https://virgool.io/feed/@davoud.dabaghi PXM (People Experience Manager )at Basalam fa 2026-06-10 13:10:08 https://files.virgool.io/upload/users/133282/avatar/9hhGLG.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@davoud.dabaghi https://virgool.io/@davoud.dabaghi/%D8%A7%DA%AF%D8%B1-%D8%B1%D9%88%D8%B2%DB%8C-%D8%A8%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%85-%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D8%A8%DB%8C%D8%B2%D9%86%D8%B3-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%DA%A9%D9%86%D9%85-wukyqxqvncj2 به عنوان کسی که زمانی به تیمی ملحق شد که پیش از او، کلا جمعیت اون تیم ۱۶، ۱۷ نفر بود و رشد سایز تیم تا ۲۰ برابر بزرگتر شدن رو دید، ۱۲ برابر شدن اسکیل بیزنس رو دید، دوران خوش‌خوشان پول سرمایه‌گذار رو دید، دوران رکود رو دید، جذب سریع رو دید، خداحافظی آدمارو دید، تعدیل رو دید و دورانی رو داره تجربه می‌کنه که مونده پای ساختن، می‌خوام چندتا چیز رو عرض کنم که حالا بعد از گذر از این همه ماجرا، اگر روزی بخوام کسی رو راهنمایی کنم، به این نکات اشاره می‌کنم:سرعت خوبه ولی آیا حاضریم بهای سرعت رو بدیم؟سرعت احتمالا عدم بهینگی در بر داره. سرعت احتمالا توجه نکردن به جزئیات رو در بر داره. سرعت احتمالا تشکیل سریع تیم بدون زیرساخت فرهنگی رو در بر داره. سرعت احتمالا باعث می‌شه تصمیمات سریع گرفته بشه و این از تعلل در تصمیم خیلی بهتره. سرعت احتمالا ما رو زودتر به اوج یا به فنا می‌رسونه. با سرعت احتمالا سریع‌تر می‌فهمیم که در مسیر اشتباه هستیم. پس در سرعت، فقط فضیلت نبینیم.ذات استارتاپ را بفهمیم.تغییر، جزء جدایی ناپذیر از ذات استارتاپ هستش. اگر خواستید وارد استارتاپ بشید، فارغ از اینکه تغییر خوبه یا نه، ببینید آیا از نظر روانی، با تغییر سازگار هستید یا نه. در ذات استارتاپ high risk high revenue هست. پس با خودتون صادق باشید که آیا آدم این میدون هستید؟ ضمن اینکه ادا بازی توی استارتاپ زیاده. به تفصیل در ادامه عرض می‌کنم.منتور یا منتورنمااز منتورهایی استفاده کنید که واقعا تجربه‌ی ساخت و شکست یک یا چند بیزنس رو داشته باشند وگرنه منتور نما زیاد هست و هرکس می‌آد و چار تا کلمه درشت توی جلسه می‌گه، الزاما گریبان ندریم و فکر نکنیم که خبریه. یه منتور حرفه‌ای هیچ وقت در جلسات اولیه، راه حل ارائه نمی‌ده چون هیچ مشکلی رو در دو بیزنس بصورت یکسان نباید باهاش مواجه شد.به چی پایبندید؟فرهنگ و ارزش‌های اساسی بیزنستون رو با خون بنویسید و امضا کنید و حفظش کنید. احتمالا حفظ فرهنگ در سطح کارشناسان سازمانتون کار دشواری نیست ولی اگر در سطح مدیران ارشد هم تونستید فرهنگ رو حفظ کنید و اگر عمل ضد فرهنگی از مدیر ارشد سر زد همچنان مقید بودید که همون کاری رو بکنید که برای یک کارشناس می‌کردید، اون موقع بدونید که کار بزرگی کردید. در غیر این صورت، فرهنگ سازمانتون به پشیزی نمی‌ارزه.هایر فست (Hire fast)، اگر ساینی دیدی، فایر فستر (Fire faster).در بهترین حالت، یه جذبِ خوب احتمالا فیلتری باشه که 40 درصد ورود افراد غیر فیت با سازمانتون رو جلوگیری کنه. آدم‌ها اونقدر لایه‌های پنهان دارند که در حین کار می‌شه کمی از این لایه‌های پنهان رو دید و نکته‌ی حیاتی این‌جاست که به آدما فرصت بدید برای رشد اما یادتون باشه که برای هر پوزیشنی در سازمانتون یه حداقل اسکیل‌هایی رو در نظر بگیرید (هم سافت اسکیل و هم هارد) و اگر فردی به حداقلی‌های اون پوزیشن نرسیده بود، فرصت دادن بهش، سطح اون تیم یا به طریق اولی، سطح سازمانتون رو پایین می‌اره. یه زمین بایر رو اگر پیاز زعفرون بکاری، هیچ ثمری نداره. باید احتمالا اون خاک حداقلی ها رو داشته باشه.آیا حاضرید هزینه‌ش رو بدید؟هزینه ی هر تصمیمی توی بیزنستون رو دو دو تا چارتا کنید. ببینید موندن یه نفر بیشتر واستون هزینه داره یا رفتنش. انجام این کار بهتره یا انجام ندادنش. این استراتژی بهتره یا اون. یا بهتر بگم با منطق Jobs To Be Done این سوال رو در مواجهه با هر اقدام یا تصمیمی از خودمون بپرسیم که این کاری که می‌خوام بکنم، قراره چه مشکلی رو حل کنه یا قراره منجر به چی بشه یا چه عایدی قراره از این تصمیم داشته باشیم.درون را بنگرید و حال را.از شو آف فراری باشید و هر کسی رو دیدید شو آف کن هستش، به سمت در خروج راهی کنید. آدم شوآف کن، بیزنس رو از مسیر اصلی دور می‌کنه و یکهو می‌بینی کلی کار انجام شده که همه بزن در رو و سمبل کاری بوده. (احتمالا ساختمان متروپل آبادان، از نظر زیبایی زمانی زبانزد بوده ولی مثال بارز کار تف‌مال و سمبل کاری بوده)پروداکت دوست داشتنی خودتون رو داشته باشید.یه پروداکت درست درمون داشته باشید که آدما زمان استفاده ازش، اگر دعا نمیکنن، فحش ندن لااقل. فیچرهای اضافه و الکی لانچ نکنید. این پرینسیپل همیشه کار می‌کنه که: هرچی ساده‌تر، بهتر.پول زیاد، آفت بیزنسه.پول زیاد در بیزنس همون بلایی رو سرتون می‌اره که نفت بر سر ایران اورد. خلاقیت، بهینگی و تصمیمات صحیح مالی رو درون سازمانتون نابود یا به سمت نابودی می‌بره. بهتره بگم بالقوه این پتانسیل رو داره. مگر اینکه آگاه باشید.تصمیمات سخت رو نذارید کارد به استخون برسه و بگیرید.خیلی وقتا شهودت می‌گه باید فلان کار رو بکنی ولی نمی‌کنی. یا می‌گه فلان مسیر رو باید بری‌ ولی نمی‌ری. شهودتون رو بهش اعتبار بدید ولی به ریشه اصلی شهود برسید و شهود رو مبتنی بر دیتا کنید و تصمیم بگیرید.خلاقیت رادیکال، شرط حیاتاگر دنباله روی ایده‌های قبلی هستید، یا بیزنستون اونقدری خلاق و نو نیست، حرفی برای گفتن نخواهید داشت و دیر یا زود باید در مورد اصل بقاء و ادامه‌ی بیزنستون فکر کنید و این رو در نظر داشته باشید که ایده‌های خلاقانه، با بلوغ فعلی اکوسیستم ایران، احتمالا مقبول واقع نمی‌شه و باید خون دل‌ها بخورید تا بتونید سرمایه‌گذار رو همراه کنید.سرمایه‌گذار نیازه؟به این فکر کنید که آیا واقعا به سرمایه‌گذار نیاز دارید؟ آیا حاضرید توی زمین سرمایه‌گذار بازی کنید؟ davoud.dabaghi davoud.dabaghi Tue, 07 Jun 2022 19:33:44 +0430 https://virgool.io/@davoud.dabaghi/%D9%86%D9%82%D8%B4-%D9%BE%D8%B1-%D8%B1%D9%86%DA%AF-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%DB%8C%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-rhc7hq2bdy8t به عقیده من، اگر می‌خوایم سازمان پویایی داشته باشیم، باید کمی تمرکزمون رو از مدیران ارشد به سمت مدیران میانی ببریم.چرا؟اول- یه مدیرا میانی نسبت به مدیر ارشد، نزدیک‌تر به طیف بیشتری از افراد سازمانه. بنابراین بیشتر با دغدغه‌ها و چالش‌های کار آشناست و اگر بتونه سیستمی به موضوعات نگاه کنه، می‌تونه سیستمی هم مشکلات رو حل کنه. غالبا دغدغه‌ها زمانی به مدیران ارشد می‌رسه که کار از کار گذشته و اونقدر حل اون مسائل دشوار شده که حلش با هزینه‌ی بیشتری خواهد بود.دوم- یه مدیر میانی اگر “حرفه‌ای” باشه، مطالبه‌ی بیشتری از مدیر ارشد داره. چه از جنس رشد در کار، چه از جنس کیفیت کارها. و این مطالبه‌ی بیشتر اگر اصولی و روش‌مند و “حرفه‌ای” باشه، منتهی به یکی از این دو نتیجه‌ می‌شه:یا مدیر ارشد خودش رو رشد می‌ده. که نِعْم‌المطلوب و با رشد مدیر ارشد، سازمان هم رشد خواهد کرد.یا نهایتا تصمیم به تغییر در ساختار سازمانی گرفته خواهد شد. که باز هم نِعْم‌المطلوب برای رشد سازمان.سوم- یه مدیر میانی سربار مدیریتی کمتری برای مدیر ارشد خواهد داشت. بسیاری از مسائل تا قبل از اینکه تبدیل به چالش و مشکل بشن، توسط مدیر میانی حل و فصل می‌شن. بنابراین مدیر ارشد فرصت برای پرداختن به مسائل حیاتی‌تر رو خواهد داشت و تصمیمات حیاتی‌تر و بنیادی‌تری گرفته خواهد شد و نفعش به کل سازمان می‌رسه.چهارم- یه مدیر میانی برای سازمان، تیم‌های خوشحال‌تر و افراد با انگیزه‌تری می‌سازه. چراکه نقطه‌ی اتصال بین افراد بیشتریه.پنجم- اگر مدیر میانی “حرفه‌ای” باشه، سایز تیم‌ منابع‌انسانی کوچیک‌تر می‌شه حتی. چرا که بخشی از کارهای منابع‌انسانی مثل جذب، آموزش، آنبوردینگ، مدیریت عملکرد و حل‌تعارض رو خودش می‌تونه انجام بده.ششم- نقشی که مدیران میانی در ساختن “فرهنگ‌سازمانی” دارن، بی‌شک بیش از مدیران ارشد می‌تونه باشه.حواسمون باشه، یه مدیر میانی خودش قطعا در دل کاره. قرار نیست کارهای اجرایی انجام نده. اما از نظر وزنی، قرار هم نیست همیشه در حال کار اجرایی باشه.و حرف آخر در هر سطح و رده‌سازمانی که هستیم:یه کارشناس خبره، کارشناس‌ارشد خبر‌ه‌تری می‌تونه بسازه.یه کارشناس ارشد خبره، سرپرست خبره‌تر می‌سازه.یه‌ سرپرست خبره، مدیر‌میانی خبر‌ه‌تر می‌سازه و یه مدیر میانی خبره، مدیر ارشد خبره‌تر.بنابراین در هر سطح سازمانی که هستیم، نقش خودمون و تاثیری که می‌تونیم در کل سازمان داشته باشیم رو حواسمون باشه.چیزهایی که گفتم، چیزی جز روایات دینی ما نیست که: “مردم لایق حکومت خود هستند.”ارادت‌مند- داود- یه منابع‌انسانی‌چی davoud.dabaghi davoud.dabaghi Wed, 02 Feb 2022 09:27:11 +0330 https://virgool.io/@davoud.dabaghi/%D8%AD%D8%B1%D9%81%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%AD%D8%A8%D9%87-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF-xhcuiufq8c9k اگر به دنبال جذب نیروی‌انسانی سینیور هستید، یه تجربه راجع به جذب آدمای سینیور و انواع هدهانترها می‌خوام عرض کنم.اول: ممکنه با موردی روبه‌رو بشید که هانت‌شونده و هدهانتر یک نفر هستش. ولی هدهانتر جوری سناریو می‌چینه که شما رو گول بزنه.(توضیحش رو در پایان می‌نویسم ولی نخوندید هم نخوندید. )دوم: هدهانتر واقعی هستش و چند مورد معرفی می‌کنه و در ازای هر فرد، فلان مبلغ دریافت می‌کنه.سوم: واحد جذب تلنت، خودش یکی از تسک‌هاش جذب سینیور باشه.اصلا چطور بفهمیم یه آدمی واقعا سینیوره بهتر بگم یه حرفه‌ای چطوری رفتار ‌می‌کنه؟این رو به تفصیل می‌خوام عرض کنم.مایلم کمی از سینیوریتی بگم. اینکه یک آدم سینیور چی واسش مهمه.۱- یه آدم سینیور، بیش از هر چیز، فرهنگ اون سازمان واسش مهمه. اگر از فرهنگ سازمان‌تون سوال پرسید، این مرحله پاس می‌شه وگرنه کسی که نسبت به فرهنگ اون سازمان بی‌تفاوت باشه، به احتمال ۹۰ درصد سینیور نیست، فقط یک آدم صرفا متخصص هستش.۲- سینیور‌ها معمولا به دنبال شرکتی هستند که پویا و زنده باشه و تجربه و رشد خوبی بکنن.۳- ماموریت و ویژن اون شرکت واسشون مهمه.۴- بیش از اینکه salary واسشون مهم باشه، از اصطلاحا compensation package می‌پرسن.۵- یه آدم سینیور قبل از اولین مصاحبه، بدون شک رفته زیر و بم بیزنس رو در اورده و به اندازه‌ای که از شرکت، اطلاعات به بیرون منتشر کردید، اطلاع داره. چراکه واسش مهمه کجا قراره مدتی باشه.۶- هر کدوم از نشونه‌های زیر، توی اولین مصاحبه، یه ساین هستش که یه کم نسبت بهش حساس باشید و اگر دیدید، در مورد اون آدم بیشتر فکر کنید:-شوخی بیش از حد و استفاده از کلمات خارج از عرف.-بدگویی از محل کار قبلی-رزومه نامناسب و غالبا بدون رعایت نکات متنی و نوشتاری.-ظاهر نامناسب و بیش از عرف غیررسمی (عرضم اینه که در “اولین” مصاحبه یا دیدار.)و اما اگر فردی رو می‌شناسید که واقعا سینوره و توی سازمانی‌ هستید که سند فرهنگی دارید ولی اونقدری از نظر برندینگ و اسکِیل بزرگ و شناخته شده نیستید، بهترین راه برای اینکه طی یه پلن یک یا دو ساله آدم‌های سینیور رو وارد مجموعه‌تون کنید اینه که ابتدا حالت مشاوره با اون فرد پیش برید. این باعث می‌شه کم کم شناخت اون فرد از سازمان شما بیشتر بشه. جلوتر با هفته‌ای یا چند هفته یک بار حضوری و در نهایت بعد از مدتی می‌تونید بصورت کامل اون آدم‌های سینیور رو در مجموعه‌تون داشته باشید.در پایان عرض کنم که حواستون باشه اگر برای آدمای سینیور پلنی نداشته باشید یا مطالبه‌ی شفافی نکنید، به هیچ وجه نمی‌تونید سطح سینیوریتی سازمان‌تون رو بالا ببرید. لازمه این موضوع رو بگم که خییییلی متفاوت هست بین یک آدم B Level و A Level.توضیح تکمیلی در مورد اول که: ممکنه با موردی روبه‌رو بشید که هانت‌شونده و هدهانتر یک نفر هستش.بله درست خوندید. گاهاً پیش میاد که یه نفر با واحد جذب شما ارتباط می‌گیره و خودش رو هد هانتر معرفی می‌کنه. از اونجایی که برای شروع، هیچ هزینه‌ای برای شرکت شما نداره، باهاشون وارد مذاکره می‌شید. قرارداد‌های غیررسمی راجع به جنبه‌ی مادی موضوع می‌بندید و هد هانتر می‌ره که کار رو شروع کنه. تا اینجا همه چیز عادیه. چی عادی نیست؟ اینکه هد هانت معمولا خودش رو خیلی بیزی نشون می‌ده و چندین مورد درجه یک می‌گه در آستینش داره. واحد جذب هم که خجسته از این موضوع. دقت کنید که غالبا این افراد تلفنی یا با وویس با شما ارتباط نمی‌گیرن. فقط تکست. و دلیلش رو بیش از حد شلوغ بودنشون می‌گن. بعد از چند روز برای یک پوزیشن خاص می‌بینید فردی رو به شما معرفی می‌کنه و خیلی تاکید می‌کنه که این آدم بسیار سینیوره و اگر قبول کنه بیاد، احتمالا توی جاب آفر باید هواشو داشته باشید. سخن کوتاه کنم. اینا همش نشونه‌ی اینه که هد هانتر داره خودش رو به شما معرفی می‌کنه و اینا همش بازی بوده که شما فکر کنید با چه فرد سینیوری قراره آشنا بشید. “ davoud.dabaghi davoud.dabaghi Wed, 02 Feb 2022 09:22:59 +0330 https://virgool.io/@davoud.dabaghi/%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%85%DB%8C-%DA%AF%D8%B0%D8%B1%D8%AF-o7lxfk6fcinq (گریزی دیگر به کتاب The 15 Commitments of Conscious Leadership یا رهبری از بالای خط)پرده اول: تنهاییبه قول دکتر هلاکویی که از کس دیگری نقل می‌کند، nobody is coming. هیییییچکس نمی‌آید.به قول دکتر الهی قمشه‌ای: ما خیلی تنهاییم در این عالم. اما “و هو معکم أین ما کنتم”یا به قول عباس کیارستمی: تنهایی خیلی باشکوهه.قرار نیست اینجا از فضایل یا رذایل تنهایی بگویم. غرض این است که بگویم هیچکس در این عالم جز خود “من” نیست که به “من” کمک کند.پرده دوم: محیطقبل از شرح این پرده لازم است دو چیز را با هم شرط کنیم چون احتمال کژفهمی از این متن بسیار زیاد است.شرط اول: قصد اهانت به هیچ نقش سازمانی ندارم.شرط دوم: هیچ فردی نسبت به هیچ‌کسی، هیچ برتری ندارد. افراد فقط به واسطه دانش، تجربه، شرایط زندگی، انتخاب‌ها و مسیرهایی که رفته‌اند در لایه‌های مختلف اجتماعی قرار می‌گیرند.شرح موضوع:در باسلام به نیرو‌هایی که زحمت کار‌های خدماتی را می‌کشند، می‌گوییم: “پیرامون‎‌دار”.حسین پیرامون‌دار است. کمتر از ۶ ماه است که حسین وارد مجموعه شده. این‌که حسین قبل‌تر کجا بوده و چه کاری می‌کرده مهم نیست. مهم این است که بی‌ آنکه حسین، منتور یا مشاور داشته باشد و فقط به تاثیر از محیط، شروع به کتاب‌خواندن کرده. اولین کتابی که به حسین دادم از دکتر بهشتی بود. مدل ادبیات و پوشش حسین تغییر کرده. کلاس زبان می‌رود. گوشی هوشمند خرید. بیشتر از ۳۰ روز است سیگار را ترک کرده و جدیدا در دیوار دنبال یک پراید است که بخرد. لابه‌لای حرف‌های حسین کلمات انگلیسی مانند feedback و KR می‌شنویم.شاید ما فقط یک هول ریز به او دادیم و به سان حرکت در خلاء بی آنکه نیروی دیگری وارد کنیم، حسین به جلو رفت.اما داستان حسین چه ربطی به صحبت‌هایم دارد؟پرده آخر: مسیر رشدمدتی‌ست موضوع career path افراد و مباحث مرتبط به آن مانند IDP یا ساده بگویم، رشد و توسعه و ارتقا شخصی افراد از دغدغه‌هایمان شده. اگر با همین زاویه به موضوع بنگریم و مثال از افرادی که اتفاقا خلاف این رویه پیش رفتیم و وقت گذاشتیم و نهایتا دیدیم به او حاصلی ندارد غم روزگار و از مسیر شغلی و پیشرفت گفتن، به فریم ورک تازه‌ای داریم فکر می‌کنیم. و آن چیزی نیست جز اینکه هر آنچه شرط بلاغست می‌گوییم. تو خواه از سخنم پند گیر و خواه ملال. احتمالا بهشت هم زوری نمی‌شود. اگر کسی بخواهد خودش را ارتقا دهد، از واحد خدمات هم می‌تواند.مقاله‌ی شریل سندبرگ را بخوانید که چگونه از مسیر شغلی و توسعه فردی می‌گوید. برمی‌گردم به پرده اول و می‌گویم که احتمالا آدم‌ها خودشان انتخاب می‌کنند از جایی که هستند استفاده کنند و رشد کنند یا غر بزنند و همیشه منفعل باشند. احتمالا هیچکس در این عالم به خوبی خودمان نمی‌تواند مسئولیت زندگی‌مان رو بر عهده بگیرد. (radical responsibility )کلام آخر: فرهنگ سازمانی وگشودگی-OPENNESSبه نظر حقیر چیزی که باعث شد حسین در مسیر رشد باشد، گشودگی او بود. گشودگی به یادگیری. گشودگی نسبت به دریافت هر چیزی از محیط و اطرافیانی که باعث رشد می‌شوند. گشودگی از آنکه می‌شود بهتر از چیزی که هستم باشم. چیزی که در حسین هست، در خیلی از افراد نیست.این‌جا هم می‌شود دید که فرهنگ سازمانی از تابلوهایی که به در و دیوار زده‌ایم و پست‌ها و سند‌های بزک شده‌ شکل نمی‌گیرد. از رفتار افراد سازمان شکل می‌گیرد. davoud.dabaghi davoud.dabaghi Fri, 13 Aug 2021 18:12:56 +0430 https://virgool.io/@davoud.dabaghi/%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-2-dzjq2cwt14ch هوالحبیببه تاریخ  بیست و چهارم خرداد 00در و دیوارهای باسلامدر نوشته قبلی در مورد شاخص فروتنی و مشارکت پذیری گفتم و اینکه چگونه باید با چیزهای ساده، فرهنگ را نهادینه کرد. سوال اینجاست که گفتگو، حرکت، درستی و مشارکت پذیری را چه کردیم؟ برای نهادینه کردن این ارزش‌ها چه کردیم؟پیش از هرچیز بهتر است بگویم که از نوشته ها اینطور تلقی نشود که باسلامِ فعلی، مدینه فاضله شده و همه چیز در بهترین حالت خودش است و یک مجموعه گل و بلبل داریم. مگر در گوگل و مایکروسافت و مدینه فاضله‌های فعلی، همه چیز گل و بلبل است؟پس ما هم به قدر وسع داریم سعی می‌کنیم که بهترین باشیم.کجای خط هستی؟چیزی که در تصویر می‌بینید یک خط ساده است. این خط را همه جای باسلام می‌شود دید. تقریبا در هیچ جلسه‌ای نیست که از واژه‌ی “پایین خط” و “بالای خط” حرفی به میان نیاید.سختش نکنم و ساده بگویم. اگر ما نسبت به اتفاق‌های اطراف‌مان “گشوده”، ”کنجکاو” و “پذیرای یادگیری” هستیم، در وضعیت “بالای خطی” هستیم.اگر ما نسبت به اتفاقات اطراف‌مان “بسته”، “در حالت تدافعی” و همیشه “محق” هستیم، در وضعیت “پایین خطی” هستیم.بالای خط جای خوبی‌ست. اما موضوع خوبی یا بدی نیست. موضوع “آگاهی نسبت به حال” است. اینکه الان کجای خط هستم؟ اینکه در همه حال خودم را رصد کنم که الان کجا هستم؟ یا به عبارتی: “کجای خط هستی؟”برای آن‌که جان مطلب را خوب بگویم لازم است که مثالی بزنم.نمی‌دانم در کدام اپیزود از فایل‌های صوتی متمم بود که محمدرضا شعبانعلی می‌گفت:“من هر روز همه‌ی کامنت‌های وبلاگم رو می‌خونم و تقریبا اکثر کسایی که کامنت می‌ذارن رو می‌شناسم. یه روز یه نفر زیر یکی از پستای من یه کامنتی گذاشت که خیلی بهم بر خورد. خیلی عصبانی شدم و گفتم چقدر یه آدم می‌تونه کودن باشه. یه کم گذشت و دوباره اون کامنت رو خوندم. اون آدم رو می‌شناختم و می‌دونستم که آدم تحصیل‌کرده و با شعوری هست. یه بار دیگه پیام‌شو خوندم. یهو همه چیز انگار تغییر کرد و این بار به خودم گفتم که اون آدم عجب نکته‌ی ظریف و درستی رو گفته‌ها. دمش گرم! چه کامنت خوبی داده!پس چی شد که در عرض چند دقیقه همه چیز تغییر کرد؟ احتمالا در حالت اول، محمدرضا شعبانعلی در وضعیت “پایین خطی” بوده و “بسته” و “حالت تدافعی” داشته و “خودش رو محق می‌دونسته” که حق با خودشه حتما. اما یهو اومده “بالای خط”. به خودش گفته که خوبه که “گشوده” باشم نسبت به حرفی که یه نفر زده. (حتی اگر حرف‌ش در واقع اشتباه بوده). خوبه که “کنجکاو” باشم و بفهمم واقعا منظور این آدم چی بوده.”البته که محمدرضا شعبانعلی از مفهوم پایین خط یا بالای خط چیزی نگفته بود و من تفسیر خودم را بیان کردم. اما شاید مثالی بود که بدانیم “کجای خط بودن، چه اهمیتی دارد.”از این مثال‌ها کم نیست اطراف‌مان و می‌بینیم که هر روز، هر ساعت و شاید هر لحظه باید رصد کنیم که در چه حالتی هستیم.خوب است که با هم تمرینی را انجام دهیم و این موضوع را با هم یاد بگیریم:مدام به خودتان بگویید که “الان کجای خط هستی؟” آیا الان در حالت تدافعی و بسته هستی؟ آیا الان نظرات مخالف با نظر خودت رو حاضری با گشودگی گوش بدی؟ آیا همیشه خودت رو محق می‌دونی توی همه کارها یا به این هم فکر می‌کنی که می‌تونه حق با طرف مقابل هم باشه؟از موضوع کانشس لیدرشیپ، همین بس که فقط به همین “خط” بسنده کنم و شما را ارجاع به کتاب بدهم. پی دی اف کتاب را اینجا می‌توانید پیدا کنید. خود سایت آنقدری جذاب و پر از محتوای به درد بخور هست که ساعت‌ها مشغولش باشید.کتاب را عماد قائنی و مرتضی خضری پور عزیز ترجمه کردن و از این‌جا می‌توانید بخرید.کتاب در مورد 15 تعهد است. 15 تعهدی که نه فقط در محیط کار، همه جا قابل استفاده است.در مورد تاثیر این کتاب در زندگی شخصی خود همین‌قدر بگویم که جزء چند کتابی است که تاثیر عجیب غریبی در زندگی شخصی من داشته.در و دیوارهای باسلام در و دیوارهای باسلام در و دیوارهای باسلام davoud.dabaghi davoud.dabaghi Mon, 14 Jun 2021 16:50:54 +0430 https://virgool.io/@davoud.dabaghi/%D9%85%D9%88%DA%A9%D8%AA-%DA%86%D9%87-%D8%B1%D8%A8%D8%B7%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-tkatqmowynb7 هوالحبیبمی‌خواهید فرهنگ بسازید؟از چیز‌هایی که فکرش را نمی‌کنید، فرهنگ سازمانی  ساخته می‌شود.مدت‌ها بود می‌خواستم از موکت بنویسممقدمه:هر چقدر شرکت بزرگ و بزرگ‌تر می‌شود، دایورسیتی و ورود افراد با اخلاقیات و فرهنگ‌های متفاوت هم زیاد می‌شود. هر چقدر که درب ورود به شرکت (جرنی جذب و مصاحبه فرهنگی) را سخت‌گیرانه تر می‌کنیم، باز هم نمی‌توانیم یک فرهنگ یک دست و همسان داشته باشیم.تصور کنید الان حدود تابستان ۹۹ است و تعداد افرادی که در باسلام هستند، از مرز ۱۵۰ نفر گذشته است و این افزایش، با پیش‌بینی رشد خرکی بیزنس نوید این را می‌دهد که تا پایان ۱۳۹۹، جمعیتی حدود ۴۰۰ نفر باید در باسلام باشند تا رشد متوقف نشود و همچنان چون جت، در حرکت باشیم.الانی که این مقاله را می‌نویسم، به تاریخ ۲۲ اردیبهشت جهنمی ۱۴۰۰ است و ۳۳۰ نفر شده‌ایم. (بعد از گذر از اردیبهشت، شاید اگر از این اردیبهشت جهنمی، با موفقیت بیرون آمدیم، تجربیاتی که به دست آوردیم را با همه به اشتراک بگذارم).لابد می‌پرسید که پس با پیش‌بینی ۴۰۰ نفر که فاصله داریم! درست است. ما با بهبود‌های پروداکتی و بهبود فرایندها (استراتژی zero cost operation) نیروی انسانی کمتری جذب کردیم و این گپ را پوشش دادیم.از موضوع اصلی منحرف شدیم.وقتی بزرگ می‌شویم، چه کنیم که یک شرکت یک دست و نرم داشته باشیم؟اولا که من برای پاسخ به این پرسش خیلی بی تجربه هستم. چرا که تنها شرکت بزرگی که در آن بودم باسلام بوده. یاد فایل صوتی استاد محمدرضا شعبانعلی افتادم در باب شاگردی کردن. اما چند نفری از دوستانم که از باسلام جدا شدند و بیزنس شخصی خودشان را راه‌اندازی کردند یا به شرکت دیگری رفتند، می‌گویند که باسلام آنقدر پیچیدگی دارد که در این پیچیدگی، رشد نهفته است. پس عجالتا  با احترام به محمدرضا شعبانعلی عزیز، روم به دیوار استاد شعبانعلی عزیز ولی پاسخ به این پرسش را به حساب این نگذارید که آنقدری با تجربه و دانش هستم که بتوانم راه حلی برای ساخت یک شرکت یک دست در زمان اسکیل ارائه بدهم. به حساب این بگذارید که در این پیچیدگی و به قدر وسع، تجربیاتم را به اشتراک می‌گذارم.از مقدمه بگذریموقتی بزرگ می‌شویم، چه کنیم که یک شرکتِ یک دست و نرم داشته باشیم؟از اواخر تابستان ۹۹ اهمیت فرهنگ و تبیین آن را فهمیدیم. بعد از جلسات طولانی تصمیم گرفتیم که باید به فرهنگ  نگاه ویژه‌تری داشته باشیم. از همان سال‌های ۹۴، ۹۵، سندهایی در مورد ارزش و ماموریت و فرهنگ و چرایی باسلام داشتیم و جسته گریخته از فرهنگ باسلام می‌گفتیم. اما راستش را بخواهید، آنقدر سند عریض و طویلی شد که هیچ‌کداممان همت نمی‌کردیم بخوانیم  چرا که همه‌‌ی چیز‌های خوبِ عالم را می‌خواستیم داشته باشیم.تمام سندهای قبلی را یکی کردیماولین کاری که کردیم این بود که تمام سند‌هایی که در مورد فرهنگ نوشته بودیم را یکی کردیم. با پالایش همه سند‌ها رسیدیم به سندی حدود ۱۰ صفحه. باز زیاد بود. ۱۰ صفحه را هیچکس نمی‌خواند!شروع به سرچ کردیم. قطعا اگر کلید واژه‌هایی چون culture و پس و پیش‌هایی چون benchmark و best practice و چیز‌های این‌چنینی را گوگل کنید، به چند خروجی تر و تمیز خواهید رسید که یکی از بهترین‌ها کالچر دک نتفلیکس خواهد بود. البته که از اسپاتی فای و هاب اسپات (اگر خواستید در مورد فرهنگ واقعی هاب اسپات بیشتر بدانید، پیشنهاد می‌کنم کتاب مصائب من در حباب استارتاپ را حتما بخوانید.) هم  مطالب زیادی خواهید دید. کالچر دک نتفیلیکس را نخوانید. بلکه بجوید تا کامل به مغز جانِ‌تان برود.یک دست جام باده و یک دست زلف یارحالا نوبتِ رقصی چنین میانه‌ی  میدان است. در حالی که از یک طرف سند تر و تمیزِ سندهای قبلی را داریم و از طرفی بنچ‌مارکی که بهترین‌ش نتفلیکس است.معمولا سند‌ها نوشته می‌شوند و ارائه می‌شوند و در جرنی آنبوردینگ نیروهای جدید قرار می‌گیرند و به در و دیوار شرکت زده می‌شوند و آدم‌ها در لینکداین‌شان از فرهنگ شرکت‌شان می‌گویند ولی در عمل چه اتفاقی می‌افتد؟فرهنگ تنها چیزی‌ست که با "سرعت" در تضاد است. ساختن فرهنگ تنها چیزی‌ست که نمی‌شود برای‌ش KPI تعریف کرد. تنها چیزی‌ست که از ریزترین اتفاقات و جزئی‌ترین رفتار، ساخته می‌شود.ما به این ۶ اصل رسیدیم:این‌که به چه چیزی رسیدیم، مهم نیست. مهم این است که چه اقداماتی داشتیم تا فرهنگ را نهادینه کنیم.فروتنی، درستی، حرکت، گفت‌و‌گو، مشارکت‌پذیری و اشتیاق بسیار کلمات زیبایی هستند اما زیبا بودن به چه دردمان می‌خورد؟باید فرهنگ کار کند.فروتنی چه ربطی به موکت دارد؟!!غیر از تصویر حقیر، تک تک افرادی که در این تصاویر می‌بینید، در داخل و خارج اکوسیستم حرفی برای گفتن دارند:عکس‌های بالا از ابتدای شکل‌گیری باسلام است.تا همین دو سه هفته پیش (تاریخ نوشتن این متن ۲۲ اردیبهشت) از همان ابتدا شاید توفیق اجباری بود که محل کارمان موکت داشت. اما حالا زمان آن رسیده که از فضائل موکت بگویم. (ایموجی خنده و چشمک)اولین موهبت موکت این است که دم درب ورودی باید کفش‌هایمان را مثل خانه‌مان در بیاوریم و بیاییم داخل.زمانی که همه‌مان با هر پست و مقامی که داریم، روی زمین می‌نشینیم، خواسته یا ناخواسته از منیت‌مان کم می‌شود. ظهر‌ها که می‌شود، از این سر سالن تا آن سر، سفره می‌اندازیم و روی زمین می‌نشینیم و کنار هم غذا می‌خوریم. بماند که چه همهمه و بازار شامی می‌شود اما این‌جاست که محمدرضا آقایا (مدیر عامل‌مان) کنار هر کسی که جا باشد و سفره ظرفیت داشته باشد می‌نشیند. منِ HR کنار ممدِ marketing یا اصغرِ برندینگ می‌نشینم و سفره تنها مجال و فرصتی‌ست که ما را کنار هم جمع می‌آورد تا با هم گفتگو کنیم. اگر برکت سفره و ذات موکت نبود، با چه ساختار و فرایند و استراتژی می‌توانستیم ساختار فلت و بدون سلسه مراتب را پیاده کنیم؟موقع اذان که می‌شود، همان وسط یکی اذان می‌گوید نماز را به جماعت برگزار می‌کنیم. گوشه و کنار باسلام، گاه و بی‌گاه، هر زمان که نیت کنیم، می‌ایستیم به نماز خواندن. هر کجا که خسته بودیم، دراز می‌کشیم. نه فضای ددیکیتی داریم برای نماز و نه فضایی مجزا برای استراحت. درست است مثل گوگل و هاب‌اسپات و شرکت‌های وطنی خودمان دیجی‌کالا و علی‌بابا، فضای‌مان جذاب برای پست‌ها و استوری‌های اینستاگرمی نیست اما خب قرارمان هم این نبوده که باشد. فرهنگ هر شرکت، باید خاص خودش باشد. فرهنگ را نمی‌توان کپی کرد. همانطور که ساختار سازمانی را نمی‌توان از جایی به عاریه گرفت. باید به تن شرکت بیاید. (مقاله‌ی اسپاتیفای از مدل استپاتیفای استفاده نمی‌کند. شما هم نکنید!)موکت برای ما جواب می‌دهد. شاید برای شما این‌طور نباشد.ما بخشی از فروتنی را با موکت نهادینه کردیم.غرض این است که فرهنگ با ریز اکشن‌هایی ساخته می‌شود که با بنچ مارک و بست پرکتیس به‌دست نمی‌آید. این‌ها فقط کانتنت هستند. کانتکس را باید خودتان بسازید.جلوتر می‌نویسم که ما در باسلام تا به حال چه نقاط عطفی را گذراندیم. گذر از پل گراهام و مقالات و تفکراتش و شکل‌گیری ساختار اسکوآد تا ریدهافمن و بلیتزاسکیلینگ و هدف‌گذاری با فریم ورک OKR و تا ادبیات کانشس لیدرشیپ، تا ساختار ترایب و گیلد و اجایل و همه و همه.غیر از مقالات و فایل صوتی و لینک‌هایی که لابه‌لای کلمات ضمیمه کردم، خواندن این دو کتاب را پیشنهاد می‌کنم. البته که نسخه PDF پیدا نکردم ولی هر عزیزی خواست، در لینکداین به من پیام بدهد با افتخار برایش پست میکنم.No Rules Rules: Netflix and the Culture of ReinventionWhat You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture davoud.dabaghi davoud.dabaghi Wed, 12 May 2021 22:14:51 +0430 https://virgool.io/@davoud.dabaghi/4-%D8%AA%D9%88%D9%81%DB%8C%D9%82-%D8%A7%D8%AC%D8%A8%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D9%84%DB%8C%D8%AA%D8%B2%D8%A7%D8%B3%DA%A9%DB%8C%D9%84%DB%8C%D9%86%DA%AF-a25uxay4b50f در پست قبلی کمی راجع به بلیتزاسکیلینگ نوشتم.زمانی که ما تصمیم می‌گیریم استراتژی بلیتزاسکیل رو در بیزنس‌مون پیاده کنیم، یه سری اتفاقاتی به وجود می‌آد که من اسم‌ش رو گذاشتم، توفیق اجباری در زمان بلیتزاسکیلینگ .4 توفیق اجباری در زمان بلیتزاسکیلینگطبیعتا هر چیزی رو که می‌خوایم به دست بیاریم، یه سری چیز از دست می‌ره.  ما اگر تصمیم گرفتیم که سرعت رو بر کیفیت ارجح بدونیم، به احتمال خیلی زیاد می‌زنیم یه سری چیزارو داغون می‌کنیم. خواسته یا ناخواسته این اتفاق می‌افته. اما وقتی بدونیم که در مسیر قراره چه مصائبی داشته باشیم و با چیا قراره روبه‌رو بشیم، تحمل آشوب و گذر از بحران، راحت‌تر خواهد بود.توفیق اجباری شماره 1:Launch a product that embarrasses youاصلا اگر پروداکتی رو لانچ کردید، ولی از لانچش شرمنده نشدید و نگفتید که این چه پروداکت مزخرفیه، بدونید که خیلی دیر لانچ کردید و این نشون می‌ده که اونقدری که باید، سریع نیستید. (توی پرانتز این رو بگم، مدل اکسپریمنت بِیس مدل جذابیه. یعنی انقدری باید اکسپریمنت بریم و سیستم رو بهبود بدیم، که بالاخره فرایند‌ها و پروداکت، روز به روز بهتر بشه.)توفیق اجباری شماره 2:Tolerate BAD MANAGEMENTیه چرخه رو می‌خوام شرح بدم از زمانی که شما تصمیم می‌گیرید بلیتزاسکیلینگ رو در بینزس‌تون پیاده کنید.تصور کنید که به خاطر تزریق مالی و اتفاقات مارکتینگی و اورگانیک، بیزنس داره روز به روز بزرگ‌تر می‌شه. core اولیه و افراد اولیه ای که در پست قبلی گفتن، همه همه کاری کاری می‌کردن الان هر کدوم حداقل دو سه نفر رو در تیم‌شون دارن و طبیعتا این افراد بصورت یهویی، مدیر یه تیم شدن، بدون اینکه تجربه‌ی مدیریت داشته باشن. مدیریت تیم، علاوه بر این‌که باید یه کار بیزنسی باشه، یه کار کاملا انسانیه. یعنی باید حواس‌تون به حال تیم، در عین رسیدن به تارگت‌های بیزنس باشه. پس به احتمال خیلی زیاد با مدل learning by doing طرف داره رشد می‌کنه و این رشد در برابر یاد گرفتن در مسیر تعریف می‌شه و این در مسیر یاد گرفتن، مساویه با له شدن یه سری آدما و دل خیلیا رو شکستن و نابود کردن تیم. پس ناچاریم که مدیریت اشتباه رو تحمل کنیم. توفیق اجباری شماره 3: Embrace chaosبه جرات می‌تونم بگم که در مسیر رشد، هیییییچ راهی نداریم، جز این‌که آشوب رو تحمل کنیم. آشوب خیلی وسیعه. آشوب در تعاملات سازمانی، آشوب در فرایند‌ها، آشوب در تسک‌ها، آشوب در مدیریت‌، آشوب در اولویت‌ها، آشوب در همه چیز.پس هیچ راهی نداریم جز این‌که آشوب رو تحمل کنیم و به سمت حل مسائل پیش بریم.توفیق اجباری شماره 4:Let fires burnدر زمان اسکیل، کل بیزنس در حال آتش‌سوزی هستش. و اتفاقا باید اجازه بدیم آتش بسوزه، مگر اون آتشی که ممکنه کل بیزنس رو تحت تاثیر قراره بده و بیزنس رو نابود کنه. davoud.dabaghi davoud.dabaghi Sun, 18 Apr 2021 19:54:48 +0430 https://virgool.io/@davoud.dabaghi/%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D9%86-%D8%A7%D8%B2-blitzscaling-%DB%8C%D8%A7-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%A8%D8%B1%D9%82-%D8%A2%D8%B3%D8%A7-pywzejt1prqm تجربیات من در باسلام از اینجا شروع کنم که اصلا نمی‌خواستم کتاب blitzscaling رو بخونم. اول انگلیسی سرچ کردم ببینم منبعی پیدا می‌کنم که خلاصه‌ی کتاب موجود باشه یا نه. یا من خیلی خوب نگشتم، یا واقعا چیزی نبود.رفتم سراغ منابع فارسی. اینجا کچل‌تر بود. تقریبا هییییچ چیز به درد بخوری پیدا نکردم. یه وویس پیدا کردم که اون هم شاید 10 درصد از عمق blitzscaling رو گفته بود.قراری داشتیم دوشنبه‌ها صبح که دور هم جمع بشیم و کتابایی که خوندیم رو ارائه بدیم.چقدر وقت داشتم؟1 هفتهدیدم راهی نیست جز اینکه خودم بخونم. شروع کردم به خوندن اولین کتاب انگلیسی در زندگیم. خب من مقاله خیلی زیاد می‌خونم و اوکی هستم. اما تجربه‌ی خوندن کتاب، متفاوت هست نسبت به کتاب.علی محمدقاسمی که از دوستانِ صمیمی من هست و CTO باسلامه و الان عضو PTC یکی از ترایب‌های باسلام هست، به من گفت که پیپری دارم از بلیتز یا نه. من فقط یه فایل ارائه داشتم و فقط تایتل‌ها در فایل ارائه من بود. لذا مصمم شدم تا این نوشته رو بنویسم. پس پیشاپیش از علی محمدقاسمی ممنونم که من مصمم شدم این جستار رو بنویسم.من سعی می‌کنم این‌جا تیکه تیکه‌های بلیتز رو بنویسم. جسته و گریخته البته. چرا که متعهد کردم خودم رو که روزانه نیم ساعت بنویسم و بیشتر از نیم ساعت وقت نگذارم.بلیتزاسکیلینگ یعنی چی:تقدم سرعت بر کیفیت، در شرایط عدم قطعیت.یعنی چی؟ خیلی ساده‌اش اینه که زمانی که شرایط قابل پیش‌بینی نیست، امکان شکست یا موفقیت بیزنست بخاطر نو بودن و رقبای احتمالی زیاده و به طور کلی انگار در یه حالت برزخی هستیم و عملا راه رفته‌ای در بیزنس نبوده و شما از اولین رهروان این بیزنس و ایده هستید، شرایط عدم قطعیته. حالا توو این شرایط باید سرعت رو به کیفیت ترجیح بدیم. چرا؟ چون تنها سرعته که می‌تونه ما رو به موفقیت برسونه. (البته به بهبود و یاد گرفتن از خطاها و هزینه‌ی زیادی که متحمل می‌شیم بخاطر سرعت هم حواسمون هست.)از جذاب‌ترین بخش کتاب شروع می‌کنم:یعنی 8KEY TRANSITIONS وقتی در حال عبور از استارت‌آپ به سمت اسکیل‌آپ هستیم، تقریبا شاهد 8 تغییر خواهیم بود.1- از تیم‌های کوچک به سمت تیم‌های بزرگ می‌ریم:زمانی که تیم کوچیکه، مشکلات و معظلات هم کوچیک هستن. طبیعتا زمانی که در هواپیما می‌خواد در ارتفاع X پرواز کنه، خیلی متفاوته تا زمانی که در ارتفاع 10X می‌خواد بپره. تغییر ساختار و هدف‎‌گزاری و تمرکز، در این دوران جزء جدایی ناپذیر از این بزرگ شدن و در ارتفاع بیشتر پرواز کردنه.بطور کلی زمانی که با سرعت می‎‌خوایم رشد کنیم، باید 3 مدل رویکرد یا 3 مدل آدم همزمان داشته باشیم. گروهی که کماندو هستند. گروهی که ارتشی هستند و گروهی که پلیس هستند.کماندو‌ها اون آدمایی هستن که ماموریت دارن بزنن به خط و برن یه جزیره رو فتح کنن. کماندو حواسش نیست که اینجا نیرو‌های خودی حتی ممکنه باشن. حواسش نیست که چقدر تخریب ممکنه این فتح در بر داشته باشه. وظیفش فقط و فقط این هست که به خط بزنه و بره فتح کنه. به هر قیمتی.ارتشی‌ها بعد از کماندو‌ها می‌آن. وظیفه‌ی ارتشی اینه که یه کم اون‌جایی که فتح شده رو از نظر امنیتی آروم کنه و پایگاه بسازه و یه امنیت نسبی برقرار کنه.پلیس‌ها بعد از ارتشی‌ها می‌آن و کارشون اینه که نظم برقرار کنن. قوانین راهنمایی رانندگی و امنیت بیشتر و آرامش برقرار کردن وظیفه‌ی پلیس هستش.تونستید این 3 کتگوری رو با رول‌های بیزنسی و سازمان، یکی کنید؟2- از جنرالیست بودن به سمت اسپشیالیست شدن باید پیش بریم. (معادل فارسی درست درمونی واسش پیدا نکردم):وقتی سازمان کوچیکه، همه، همه کاری می‌کنن. همه مارکتینگ می‌دونن. همه برندینگ می‌دونن. همه رشد رو می‌فهمن احتمالا. همه استرتژیست هستن. همه بهبود و بهینگی می‌فهمن. همه بلدن نیرو جذب و آنبورد کنن. همه، همه کار می‌کنن.وقتی دیدید همه، همه کاری می‌کنن، هنوز توی استیج استارت‌آپ هستید و هنوز سازمان خیلی بزرگ نشده. البته منظور حرفم این نیست که این اتفاق، اتفاق بدیه. اتفاقا لازمه. چون همه باید یه گوشه از کار رو بگیرن تا بیزنس بزرگ و بزرگ‌تر بشه. اینا همش یعنی جنرالیست. یه آدم جنرالیست، مثه دکترای عمومیه. تقریبا از همه چی می‌دونن. یه دارو تجویز می‌کنن و اون دارو، حال عمومی افراد رو معمولا خوب می‌کنه. اما اگه اوضاع وخیم باشه و دکتر عمومی نتونه کاری کنه، اون فرد رو معرفی می‌کنه به متخصص یا فوق تخصص. مثلا فوق تخصص قلب، بطن چپ، آئورت فلان، انتهای بن بست.3- تغییر از MANAGERS به EXECUTIVES:منیجر و اکسیکیوتیو کسانی هستند که تیم رو لید می‌کنن. اما تفاوتشون در این هست که منیجر بیشتر روی اتفاقات و حل بحران‌ها و مشکلات روزانه تمرکز داره، در حالی‌که اکسکیوتیو، آدمی که روی ویژن و استراتژی بصورت لانگ‌تر تری تمرکز داره.4- تغییر از DIALOGUE به BROADCASTING :زمانی که تیم‌ها کوچیک هستند، اطلاع‌رسانی‌ هر اتفاقی در شرکت خیلی راحت اتفاق می‌افته. همه سر یک میز ناهار می‌خورن. همه نهایتا توی یک طبقه یا یک ساختمان هستند. همه احتمالا هر روز همدیگه رو می‌بینن. موقع ناهار، کسی که روی مارکتینگ داره کار می‌کنه در مورد فلان کمپینش حرف می‌زنه. همونجا تیم کال سنتر خبر‌دار می‌شن و حواسشون هست که ممکنه تماس‌های ورودی، زیاد بشه. همون موقع مدیر مالی هست. می‌دونه که باید حواسش به موضوع تسویه و کارای مالی باشه. اما وقتی تیم بزرگ می‌شه حتی آدما دیگه همدیگه رو ممکنه نشناسن. یه نفر به تیم اضافه می‌شه اما فلان تیم توی فلان طبقه یا فلان ساختمان یا فلان شعبه ممکنه حتی 1 بار اون آدم رو نبینه. در این حالت یه پیام رو چطور می‌خوایم به همه مخابره کنیم؟ چطور مارکتینگ می‌خواد بگه که من فلان کمپین رو می‌خوام لانچ کنم تا تیم کال سنتر حواسش باشه؟چطور اصلا تیم زیرساخت باید حواسش به لود روی سرور‌ها باشه؟اصلا یه سری آیین‌نامه‌ها، یه سری اخبار رو چطور باید تا ته سازمان مخابره بشه؟این‌جاست که موضوع BROADCASTING پیش می‌آد. برای برادکست کردن یه اتفاقی، چنل‌های مختلفی هست. اولین و دم دستی‌ترینش، یه پلتفرمی داخلی هست که همه افراد اونجا باشن. مثه ایمیل سازمانی. ما در باسلام تا مدت زیادی از واتس اپ استفاده می‌کردیم. خوب وقتی تیم بزرگ شد، تقریبا خیلی از پیام‌ها در انبوه خیلی از پیام‌ها گم می‌شد. یه مدت رفتیم روی پلتفرم zoom ولی مشکل اتصال داشتیم و گاها کانکت نمی‌شدیم. این‌جا بود که ایمیل سازمانی جدی‌تر گرفته شد و تقریبا اکثر اطلاع‌رسانی‌ها رو از طریق ایمیل پیش می‌بردیم. همونطور که گفتم، یکی از چنل‌ها ایمیل هستش. چنل‌های دیگه‌ای هست مثل ایونت‌ها و استفاده از محیط داخلی شرکت و استفاده از ظرفیت سیستم‌هایی که تحت شبکه در سازمان هستند.5- تغییر از INSPIRATION به DATA:یعنی اینکه روی هوا یه حرفی نزنیم! مثلا اگر مدیر مارکتینگ اومد گفت فلان کمپین خوب بود یا بد بود، اگر گفت خیلی خوب یوزر و نصی گرفتیم، اگر گفت کم هزینه کردیم و بازدهی خوبی گرفتیم، اگر مدیر مدیر رشد گفت ماه محرم که کسب‌و‌کار‌ها می‌خوابه، دم عید خیلی خوبه، تیم کال سنتر گفت تماس زیاد داشتیم و مشتری‌ها ناراضی هستند، تیم دیزاین گفت فلان آیکون خیلی قشنگه، همون موقع بدونید که تا سقوط، کمتر از 3 ماه فاصله دارید.کسی آب می‌خواد بخوره، باید با دیتا حرف بزنه. زمانی که با دیتا حرف می‌زنیم، ادبیاتمون فرق می‌کنه. مثلا میگیم کانورت فلان کمپین فلان بود. CAC‌ش فلان بود. شاخص ROI فلان بود. نسبت GMV به سرمایه فلان بود. فلان درصد روی رشد تاثیر گذاشت. نسبت به ماه پیش فلان درصد رشد کردیم. فلان آیکون توسط ساید مشتری بیشتر کلیک خورد، پس احتمالا خوب دیده می‌شده. تعداد تماس افراد ناراضی بر اساس کال ریزن‌های ثبت شده، فلان درصد از هفته گذشته تا الان تغییر کرده.این ادبیات، ادبیات دیتا محور هستش.6- تغییر از SINGLE FOCUS به MULTITHREADING:زمانی که شرکت کوچیک باشه، تعداد چیز‌هایی که افراد درگیرش هستن و باید روش تمرکز کنن کمه. مثلا جوریه که فرض کنید 20 موضوع اساسی وجود داره و تعداد افراد 10 نفره. به طور میانگین، هر نفر روی 2 موضوع یا نهایتا 3 موضوع تمرکز می‌کنن و کار رو پیش می‌برن. اما تیم که بزرگ بشه، تعداد چیز‌هایی که درگیرش می‌شیم خیلی زیاد می‌شن و باید بتونیم موضوعات مختلف رو به سرانجام برسونیم. 7- تغییر از PIRATE بهNAVY:بخشی از نیروی دریایی باشیم، به جای اینکه توی گروه دزدان دریایی باشیم. یا به عبارت بهتر. بخشی از حل مسئله باشیم تا بخشی از مشکل. یا به عبارت بهتر، به جای اینکه از این جنس آدمایی باشیم که همیشه در حال غر زدن هستن، از اون تیپ آدمایی باشیم که یه راه حلی هم ارائه میدن برای حل مشکلی که می‌بینن.8- خودتون رو ارتقا بدید (SCALING YOURSELF):اگر می‌خوایم خودمون رو ارتقا بدیم، 2 تا کار بهتره بکنیم. اولیش Delegation :دلیگیشن معنی درست درمونی در فارسی من واسش پیدا نکردم اما یه جورایی مثه وکالت تام الختیار، تفویض.یعنی ما یه کاری رو تفویض کنیم به کسی دیگه و آتوریتیش رو هم بهش بدیم. در مورد دلیگیشن یه چیز جالبی وجود داره. اونم اینه که وقتی می‌خوایم یه کاری رو به کسی دلیگیت کنیم، اولین سوالی که توو ذهنمون پیش می‌آد اینه که آیا اون فرد این کار رو بهتر از من می‌تونه انجام بده؟ قطعا پاسخ به این پرسش "نه" هستش. اما نکته‌ی جالب‌تر اینه که اگر می‌خوایم رشد کنیم، راهی جز این نداریم که کار‌ها رو بتونیم به دیگران واگذار کنیم و همینطور بتونیم مسائل پیچیده‌تر رو بریم سراغشون. یه چرخه‌ای برای دلیگیشن وجود داره. یه سرچ کنید و کامل در مورد دلیگیشن بخونید.دومیش Amplification:تقویتیعنی اینکه در گروه‌ها و جمع‌هایی باشیم که اون جمع، موجب تقویت و رشد ما بشه.در نوشته بعدی در مورد 4 توفیق اجباری که در زمان بلیتزاسکلینگ رخ می‌ده می‌نویسم. davoud.dabaghi davoud.dabaghi Thu, 15 Apr 2021 11:37:47 +0430 https://virgool.io/@davoud.dabaghi/%D8%A8%D8%A7%D8%B3%D9%84%D8%A7%D9%85-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D9%81%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AF-ldt4nzqratwg خرید از “باسلام”  یک سبک زندگی‌ست که فقط باید تجربه کرد.اگر اهل بازارگردی و خرید هستید،‌ بی شک از گشت‌و‌گذار در بازار، لذت می‌برید. گشت و‌گذاری که چه بسا به خرید هم منجر نشود اما شور و هیجانی که در زنده و سیال بودن بازار وجود دارد، بی شک لذتبخش است چه برسد به اینکه در لا‌به‌لای حجره‌ها و مغازه‌ها، چیزی چشمک بزند و چشممان را بگیرد.شده چیزی را از مغازه‌ای بی نام و نشان و بی زرق و برق بگیرید؟ مغازه ای که صاحب دکان آرامشی وصف ناشدنی دارد و انگار هیاهوی شهر را رها کرده و چایی‌اش را می‌نوشد. در آن کنج چیزی را می‌بینید که گویی تو را فراخوانده و تصمیم می‌گیری آن را بخری.چه لذتی دارد؟تمام مسیر در حال فکر کردن به آن هستی. گویی چیز نابی داری که کسی ندارد. بگذریم که حالِ آن مغازه‌دار هم با خرید تو از آن هیاهو، خوب است.اگر با چند خطِ بالا توانستید ارتباط برقرار کنید، پس پیشنهاد می‌کنم ادامه‌ی نوشته‌هایم را بخوانید.تصور کنید بازاری وجود دارد که می‌شود جای جای ایران را گشت. می‌شود به تبریز رفت و کلوچه‌های سنتی آن جا را خرید. می‌شود به اصفهان رفت و از سفره قلمکاری‌های ناب آنجا خرید. می‌شود به بازار قم رفت و سوهان خرید. می‌شود لواشک هایی که خانمی در دزفول در خانه‌اش درست می‌کند را خرید. یا می‌شود زنبیل‌های حصیری که در سیستان و بلوچستان درست می شود را خرید یا می‌شود سوزن‌دوزی‌های ناب چابهار را خرید.این همه گوناگونی مگر ممکن است؟خبر خوب این است که ممکن است.باسلام دقیقا همان جای ممکن است.لذت خرید از باسلام را باید چشید. وقتی از یک روستا به اسم کلات خیج در استان سمنان خرید می‌کنی و باسلام برایت می‌نویسد که بسته شما ۵ روز دیگر به دستتان می‌رسد و تو نمی‌دانی دقیقا چه روزی از هفته بسته‌ات می‌رسد، و یک روز پستچی می‌آید و بسته را به شما تحویل می‌دهد. این لذتبخش نیست؟ می‌دانی شبیه به چیست؟ شبیه به این است که از دوستی، بی مقدمه هدیه‌ای دریافت می‌کنی. همانقدر لذتبخش. همانقدر ناگهانی. همانقدر دلچسب.از نظریه‌ی آشوب چیزی می‌دانید؟بی نظمی یا آشوب را چنین تعریف می‌کند: «بی نظمی و آشوب نوعی بی نظمیِ منظم، یا نظم در بی نظمی است .بی نظمی از آن رو که نتایج آن غیر قابل پیش‌بینی است و منظم بدان جهت که از نوعی قطعیت برخوردار است .باسلام همان بی نظمیه لذتبخشی ست که از پس دنیایی نظم به وجود آمده.باسلام را باید فهمید.باید فهمید لحظه ای را که قهرمانِ باسلام وقتی شال پشم شترش را بواسطه باسلام ۴۰ هزار تومان فروخت، گفت حقوقِ این ماه من دو برابر شد. چرا که تا پیش از این، فقط یارانه به حسابش می‌آمده. باید فهمید این لذت را که خریدِ تو، باعث این شادمانی شده است.باسلام را باید فهمید. نه یک بار، دو بار. کمی بد قِلِق است. فهمیدن باسلام نیاز به همراه بودن است. باید همراه با جامعه‌ی باسلام باشی تا خوب بفهمی‌اش وگرنه رک بگویم، دلت را می‌زند.باسلام شبیه به ریاضی‌ست.وقتی آقای غفاری معلم حسابانِ ما می‌گفت ریاضی شیرین است، منی که حالم از انتگرال و مشتق و مثلثاتی به هم می‌خورد که نمی‌فهمیدم چه زمانی و کجا برایم کاربرد دارد، جز تلخی، نمی‌چشیدم. اما وقتی گذشت و عمق ریاضی را فهمیدم، کم کم برایم شیرین شد.باسلام همان ریاضیِ شیرینی‌ست که باید فهمیدش.basalam.com davoud.dabaghi davoud.dabaghi Tue, 18 Feb 2020 15:47:04 +0330