https://virgool.io/feed/@e-ardestani پدر و همسر، کمال گرایی که در طی مسیر زندگی داره واقع گرا میشه، علاقه مند به توسعه ایران و حاکمیت عقل و اخلاق در کشور، عاشق کار حرفه ای و توسعه کسب و کار و یادگیری fa 2026-04-14 12:26:56 https://files.virgool.io/upload/users/271069/avatar/9NMNyP.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@e-ardestani https://virgool.io/@e-ardestani/%DA%A9%D9%84%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86%DA%AF-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7-%D8%A7%D8%B2-%D9%85%D9%86%D8%B8%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%AC%D9%87-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-q4vswi7mojfp سروکار داشتن با بیش از پنجاه شرکت و سازمان ایرانی (دولتی وغیردولتی / کوچک، متوسط، بزرگ / در دوره های شکل گیری، رشد، بلوغ و افول / در صنعت های مالی، فناوری اطلاعات، تولید، معادن و فلزات، خرده فروشی، بازرگانی ) سبب شده است که به عنوان یک مشاهده گر و تحلیل گر کسب وکار به یک الگویی در مورد تیپولوژی شرکت ها و سازمان ها برسم و از طریق آن بتوانم مدل ذهنی و فکری رهبران آن سازمان را شناخته و همچنین رویکردهای آنها در اداره شرکت را تحلیل کنم.فقط خواهشا این تحلیل را یک تحلیل آکادمیک با تعاریف خشک و رسمی نبینیم. بلکه حدود مفاهیم و معانی را در نظر داشته باشیم. به عبارتی اگر در تعریف سازمانی که People – Oriented است به تعاریفی شبیه سازمان Human-Centric رسیدیم، خیلی حساس نباشیم در تمایز این مفاهیم. بلکه بدانیم مقصودمان سازمانی بوده است که بین حال آدم ها و روحیه کارکنانش و رسیدن به نتیجه به هر قیمتی، قطعا اولی برایش مهمتر است یا به عبارتی در این سازمان ها خود کیفیت مسیر نیز جدا از مقصد و هدف اصالت دارد.الگوی پیش رو نحوه اداره شرکت در دو بعد متفاوت را ملاک قرار می دهد. بعد اول رویکرد شرکت به منابع انسانی و بعد دوم رویکرد شرکت به مشتری. خوشحال می شوم نقدها، بازخوردها و دیدگاه هایتان را در مورد این مطلب داشته باشم.در بعد اول طیفی را تصور کنید که یک سر طیف سازمان های کاملا People-Oriented هستند. در این سازمان ها انسان ها در درجه بالایی از اهمیت هستند و سازمان در مناسبات کسب و کاری و ماموریتی خود، همواره توجه ویژه ای به انسان ها دارد و متغیرهای انسانی در درجه بالایی از الویت برای مدیران سازمان هستند. آن سر طیف هم سازمان هایWork-oriented یا Result-Oriented هستند که الویت بالایی به خروجی و عملکرد و نتیجه می دهند و همه چیز فدای خروجی و نتیجه و عملکرد است و انسان ها و دغدغه هایشان و حال و کیفیتشان درجه بالایی از اهمیت ندارند و اگر هم اهمیت دارند صرفا در راستای میزان ارزشی است که در سازمان خلق می کنند و بر اساس میزان وابستگی که سازمان در خلق نتیجه دارد، ارزش دارند.طیف شرکت ها از منظر ترید آف بین مناسبات انسانی و توجه به نتایجطبیعتا هیچ شرکتی در در سمت اکستریم طیف نیست و احتمالا در جایی داخل طیف قراردارد. ممکن است به یک سر طیف نزدیک باشد اما همیشه بخشی از این ویژگی و بخشی از آن ویژگی را دارند و احتمالا عمده سازمان ها در فضایی غیر از اکستریم ها جانمایی خواهند شد.در بعد دوم طیف دیگری را تصور کنید که یک سر طیف آن شرکت های Customer-Centric هستند و سر دیگر طیف شرکت های Product-Centric. در شرکت های Customer-Centric عمدتا شرکت اصالت را به نیاز مشتری خود می دهد و تلاش می کند حول و حوش نیاز مشتری خود اکوسیستم کسب و کار خود را بسازد، کاربر محور هستند و تجربه و نیاز کاربر از اهمیت بالایی برخوردار است. خلاصه همه بیزینس و کسب و کار حول و محور مشتری شکل می گیرد و سازمان تسلط خوبی بر موقعیت ها (Situations)، ادراکات (Perceptions) و انتظارات مشتریان (Expectations) دارد.طیف شرکت ها از منظر تریدآف بین مشتری و محصول از آن طرف شرکت های Product-Centric شرکت هایی هستند که به Productها و محصولات خود علاقه شایانی دارند و کسب و کار را حول محور محصول خود می سازند و تلاش می کنند محصولات را به بازار Push کنند هر چند که در طراحی محصول نیز به خواسته مشتری توجه دارند. در این شرکت ها عمدتا Product اصالت جدی دارد و با قلاب Product سراغ مشتری می روند.حال بر اساس اینکه سازمان در هر بعدی، چه ویژگی داشته باشد، شرکت ها را می توان به چهار دسته تقسیم بندی کرد:حالت های مختلف شرکت ها بر اساس نوع توجه به منابع انسانی و مشتریدسته اول شرکت هایی هستند که در مسیر حرکت خود هم به مشتری اهمیت بالایی می دهند و هم به انسان ها و کارکنانشان. یک هم بستگی ظریفی هم بین این دو رویکرد برای این شرکت ها (با وجود استقلال دو محور از یکدیگر) وجود دارد و آن همبستگی بدین صورت است که یا این شرکت ها برای خلق تجارب متمایز برای مشتریان و ایجاد Engagementبرای مشتریان خود، نیاز به افراد با حال خوب هستند و به همین دلیل به انسان ها توجه می نمایند و یا به دلیل توجهات ویژه به انسان ها و دقت در ایجاد فرهنگ همگون در شرکت، جذب افراد با یک نگاه ایدئولوژیک سازمانی شبیه، خودبخود انگیزه درونی و بیرونی افراد مسبب ایجاد یک تجربه متمایز برای مشتری و توجه ویژه به مشتری شده است و اینگونه برداشت می شود که این سازمان ها مشتری – محور هستند. محیط این شرکت ها به قدری جذاب برای آدم ها هست که احساس دلزدگی، خستگی و غیرمفید بودن ندارند و افراد احساس می کنند در یک سفر مشترکی با هم به سر می برند که در این سفر خود مسیر لذت بخش است و مملو از یادگیری، خلق و نوآوری است. توصیفی که جیم کالینز و جری پوراس از شرکت های تحت مطالعه خود در کتاب "ساختن برای ماندن" کرده اند به این تفکر شبیه است.فرآیند جذب در این شرکت ها به شدت حساس و مبتنی بر سخت گیری های از جنس تناسب فرهنگی (Culture Fit) در شرکت است. ملاحظات همراه کردن انسان ها در مسیر چشم انداز در این شرکت ها به شدت جدی است که از ویژگی های شرکت های این دسته است. یادم می آید سال ها پیش مطالعه ای در یکی از دانشگاه های مطرح آمریکایی (یادم نیست هاروارد یا ام آی تی) صورت گرفته بود در مورد دلایل خروج نیروهای دانشی از شرکت های این کشور. یکی از این دلایل این بود که این افراد از جزئیات معماری بنایی که در حال ساختش هستند، خبر ندارند و به دلیل اینکه نمی دانند چه بنایی را خلق می کنند و آجرهایی که می سازند چه بنایی را خلق می کند تصمیم به خروج از شرکت می کنند. در شرکت های این چنینی، افراد در جریان خلق چشم انداز هستند و رهبری سازمان، سازمان را در جریان بنای ایجاد شده قرار می دهد.مثالهای مرتبط را شاید بتوان شرکتهایی نظیر مشاوره مدیریت مک کنزی یا بی سی جی، شرکتهایی تک مثل اسپاتیفای و دیزنی نام برد (و احتمالا بخشی از شرکتهای فهرست های نظیر Best Place to work ).در این شرکتها به دلیل توجه ویژه همزمان به انسان ها و خواسته مشتری، خودبخود جوانه های نوآوری شکل می گیرد، رشد می کند و منجر به رشد و توسعه شرکت و همچنین شکل گیری مزیت رقابتی و شایستگی محوری می شود و یک حلقه تقویت کننده رشد و یادگیری و توسعه وجود دارد. برخی از شرکت های مدرن ایرانی که در فضای استارت آپی و اکوسیستم نوآوری کشور رشد کرده اند شباهت هایی با این شرکت ها دارند. شاید خود شما نیز سازمان یا شرکت ایرانی دیگری با این مختصات سراغ دارید که اگر تمایل داشتید، حتما در کامنت ها قید کنید.دسته دوم شرکت هایی هستند که در مسیر حرکت خود به خواسته مشتری به شدت اهمیت می دهند و به دنبال خلق تجارب منحصربه فرد برای مشتری هستند اما متاسفانه روح انسان گرایی در شرکت حاکم نیست و برای این شرکت ها، انسان ها مثل ربات ها یا در حالت بدبینانه مثل برده هایی هستند که در در حال چیدن آجرهایی برای ساختن تجربه متمایز هستند. حتی نگاه به افراد نخبه نیز در چنین شرکت هایی، شبیه پیچ و مهره هایی است که باید در کنار هم و با چفت شدن اجباری در کنار هم یک خروجی و یک عملکردی را ایجاد نمایند. در بسیاری از این شرکت ها مکانیزم های خیلی دقیق و حسابگرانه ای برای مدیریت منابع انسانی وجود دارد اما این مکانیزم ها کاملا مکانیکی است و خیلی انگیزه درونی آدم ها را ترغیب نمی کند که ظرفیتی بیش از آنچه سازمان نیاز دارد توسط افراد به کار گرفته شود و بسیاری از قابلیت های نرم و حتی سخت آدم ها فعال نمی شود. اولین مثالی که از این سبک از راهبری سازمان ها به ذهنم می رسد برخی از شرکت های واقع در کشورهای منطقه است که در آن از افراد خارجی و به قول خودشان (Expat ها) استفاده می شود. فرهنگی که در آن، این تصور وجود دارد که یک فرد قوی هدهانت شود و این فرد باید در کنار دیگران بتواند به یک خروجی معجزه آسا دست یابند. در این شرکت ها ممکن است ستاره هایی در جایگاه های مختلف سازمانی وجود داشته باشند، اما خیلی همدلی و فضای مثبت و روح همکاری در بین این ستاره ها حاکم نیست و خلاصه اینکه افراد در کنار کار زندگی نمی کنند.یادم میاید قطر برای جام جهانی قبل به شدت زیر سوال از طرف گروه های مختلفی بود که اعتقاد داشتند ملاحظات انسانی و حقوق بشر در پروژه های این کشور رعایت نمی شود اما نهایتا خروجی حاصل شد که کل دنیا را تحت تاثیر قرار داد. در ایران هم یکی دو شرکت هستند که تحت مدیریت شرکت های عربی اداره می شوند، همین رویکرد محسوس است. شرکت های داخلی دیگری هم در ایران می شناسم که در چنین فضا و فرهنگ سازمانی کار می کنند.اگر فردهیجانی در کار نیستید و نگاهتان به کار به گونه ای نیست که معنا بخش زندگی اتان باشد شاید بتوانید در این سازمان ها دوام بیاورید و یک تقسیم کار خوب بین زندگی و کار داشته باشید و خیلی خوب مرز این ها را تفکیک کنید. این سازمان ها جای افراد گیک و خوره کار نیست!دسته سوم شرکت ها یا سازمان هایی هستند که اصالت جدی به انسان ها می دهند و انسان ها برایشان اهمیت جدی دارد، در این شرکت ها در Trade-Offبین عملکرد و اعتماد، معمولا اعتماد وزن بیشتری دارد، جذب در این شرکت ها به صورت ارگانیک است و معمولا افراد قدیمی در شرکت به شدت موجه هستند و وزن بالایی در تصمیمات دارند. این شرکت ها حول محور یک محصول یا خدمتی بنا شده است و خیلی نیز بنای تغییر این محصول یا خدمت نیست و وزن مشتری به حدی نیست که شرکت بخواهد پیکربندی خود را تغییر بدهد و خود را با نیاز مشتری همسو کند. در خیلی از موارد این محصول ماهیتی رانتی، شاید شانسی (یعنی در دوره ای شرکت توانسته به هر دلیلی که ناشی از تلاش و اقبال سازمان بوده بازار را Lockنماید) یا از جنس انحصاری دارد و شرکت این احساس نیاز را ندارد که بخواهد خودش را با نیاز مشتری همسو نماید.من خودم در یک شرکت با چنین شرایطی پروژه ای داشتم و از نزدیک فضای چنین شرکتی را درک کرده ام و انصافا برای من شخصا یادگیری فراوانی داشت. یادگیری هم بیش از هر چیز – حتی بیشتر از موضوع پروژه - در شناسایی طرز فکری(Mindset) متفاوت در اداره سازمان بود. در این سازمان همیشه گفته می شد که برای ما کیفیت طی طریق و مسیر مهم است، ما دوست داریم با هم در کنار هم و با ترکیبی از افراد که در انتخابشان وسواس جدی به خرج داده ایم و با هم تجربه زیسته مفصلی داشته ایم، این مسیر را طی کنیم. بنابراین کار را از جنس یک سفر بلندمدت می بینیم و دنبال کسانی هستیم که نگاه و نظام ارزشی مشابهی داشته باشند و حاضر باشند در این سفر طولانی همسفر ما باشند و در این سفر هم اذیت نشوند. به همین خاطر معمولا نظام رشد و ارتقا و جذب خیلی ارگانیک بود و معمولا پذیرش فرد بیرونی در داخل شرکت به سختی انجام می شد و یا اگر انجام می شد زمان زیادی می برد که این فرد در سازمان بتواند رشد کند و ارتقا پیدا کند. جالب اینکه این شرکت در صنعتی بود که سرعت تحولات به شدت بالا بود و پویایی رقابت نیز همین طور اما توانسته بود از طوفانها بسیاری به سلامت عبور کند که من به نظرم رمز اصلی همین قوام و چسبی بود که بین افراد برقرار بود. هر چند آسیب هایی نیز در این نوع نگاه و رویکرد شرکت دیده می شد که خیلی تمرکز این مطلب نیست.اما دسته چهارم:این شرکت ها برای همه آشناست. شرکت هایی که یک محصول یا یک سری محصول دارند، خواسته و نیاز مشتری برایشان دغدغه جدی نیست و در عین حال یک حس استغنایی نسبت به کارکنان دارند. این شرکت ها معمولا در شرایط اقتصادی که نسبت عرضه به شدت کمتر از تقاضا بوده یا هست و جامعه نیاز مبرم به محصولاتشان دارند، فراوان بودند. کارخانجات تولیدی دهه 60 و 70 مثال بارزی از این شرکت ها هستند. شرکت هایی که تولید کومودیتی در شهرهایی که بازار کار خوبی در آنها وجود ندارد نیز مثالی از چنین شرکت هایی هستند. مثلا شرکت های معدنی و فلزی در شهرهای غیر از شهرهای پرجمعیت کشور. در این شرکت ها الویت اول با محصول و عملکرد (مثلا حجم تولید/ حجم فروش) است. فروش هم در پارادایم کاملا سنتی و کلاسیک انجام می شود. خیلی نیاز و انتظار کاربر احصا نمی شود و اصطلاحا محصول به صورت انبوه به بازار Push می شود. کاربر محوری اصالتی ندارد و تلاشی برای جلب، حفظ و نگهداشت مشتری انجام نمی شود. ریشه این استغنا در خواسته و نیاز کاربر یا از جنس یک رانت است یا انحصار یا یک وابستگی دولتی و شبه دولتی. ریشه بی نیازی نسبت به منابع انسانی و کارکنان نیز یا در بازار کار ضعیف منطقه وجود دارد یا نوع نیازهای انسانی خیلی تخصص محور نیست و اگر هست افرادی آن را سه قفله کرده اند. در اینجا نیز یک هم بستگی ناخواسته ای بین بی نیازی به خواسته مشتری با بی نیاز به کارکنان و دغدغه های کارکنان وجود دارد. ریشه این هم بستگی شاید این است از آنجایی که من نیازی ندارم به خواسته مشتری توجه کنم بنابراین نیازی به کارکنانی که نوآوری داشته باشند یا دغدغه کیفیت داشته باشند را هم ندارم و حوصله سروکله زدن با نیروهای نخبه و متخصص را ندارم و تنها سعی می کنم به شیوه های سنتی دغدغه ارزیابی عملکرد را داشته باشم.این شرکت ها یا در حال افول هستند - این افول را متوجه هستند یا نیستند - و در حال بهره برداری حداکثری از شرکت در شرایط افول هستند و خیلی خواسته یا ناخواسته تمایلی به تغییر نمی بینند، یا اینکه احساس خطر کرده اند و برای این احساس خطر تمهیداتی نیز اندیشیده اند و در جستجوی اقداماتی برای رفع تهدید و محافظت از خود هستند و باید باشند.اما کدام تیپ، تیپ برتر و درستی است؟شاید ارزش گذاری در تیپ شرکت ها کار درستی نباشد. شاید به قول بیل جورج در کتاب کشف شمال حقیقی، ستاره قطبی افراد و چشم اندازشان و تصویر مطلوبشان از سازمان متفاوت باشد و هر کسی یک سبکی را برای سازمانش ترجیح بدهد. شاید زمینه فعالیت شرکت (Context) سوگیری به یک سبک را ترجیح دهد. شاید هر سبکی، فرمولی برای یک مدیر باشد و نتوان با یک فرمول همه مساله ها را دید، اما اگر از منظر یک ناظر بیرونی، یک تحلیل گر به مساله نگاه کنیم که کدام رویکرد را می پسندد شاید جواب ها متفاوت باشد.به نظر می آید شرکت های دسته اول (شرکت های گوشه سمت راست و بالای نمودار) شرکتهایی در لیگ برتر هستند. درون مایه این شرکت ها اصیل بودن و ایجاد بنای شرکت بر یک تعهد و قول و قرار و عهدی است که بنیانگذار شرکت با مشتری و کارکنان ایجاد کرده است و به دلیل اصالت و اهمیت دادن به این قول و قرار است که خواسته مشتری اهمیت می یابد و دغدغه کارکنان اهمیت می یابند. به نظرم این پایبندی از جنس نقش ایفا کردن نیست و بنیان گذاران و مدیران شرکت ها این قول و قرار را جزئی از ایدئولوژی شخصی خود می دانند.شرکت های دسته دوم (از نظر من) شرکت های گوشه سمت راست و پایین هستند. از نظر من این شرکت ها هر چند مشتری محور نیستند و محصول اصالت دارد و از این جهت یک عقب ماندگی دارند، اما به دلیل اینکه توجه جدی به انسان ها دارند و افراد نیز به شدت به این شرکت ها وفادار هستند، با یک تغییر مدل فکری در ذهنیت رهبران، به سرعت شرکت می تواند به سمت یک کلاس بالاتر و یک لیگ برتر حرکت کند. این صرفا نظر من در تغییر رتبه این شرکت ها است و ممکن است خیلی ها شرکت های دسته سوم را بالاتر بدانندشرکت های دسته سوم شرکت هایی مشتری مدار نتیجه مدار هستند و در رده سوم قرار دارند و شرکت های محصول محور نتیجه محور شرکت های رده چهارم باشند.جمع بندی و نتیجه گیریاین الگو صرفا یک الگوی سابجکتیو برای شناسایی حدود مختصات مدل ذهنی و نحوه فکر کردن مدیران ارشد و رهبران یک شرکت است. برای اینکه بفهمید و بفهمند که در چه فضایی قرار دارید/ دارند و چگونه شرکتشان را اداره می کنند.کارکرد دیگر این الگو آن است که فردی که با یک سبکی شرکتی را اداره می کند و مدل ذهنی اش تاکنون به صورت آگاهانه یا ناآگاهانه در یکی از خانه های این ماتریس بوده است، بداند سبک های دیگری نیز برای اداره شرکت وجود دارد و می تواند شرکت را از یک موقعیت به موقعیت دیگر مهاجرت بدهد. هر چند که این کوچ بسیار آرام وتدریجی است چون از جنس تغییر در باورها و عقاید و تفکرات است.جهت مهاجرت شاید چشم انداز غالب رهبران حرکت به سمت مشتری محوری و انسان محوری باشد. چشم اندازی که خیلی جذاب است ولی پای بندی به آن نیاز به یک تعهد جدی به قول و قرار رهبران و مدیران ارشد دارد. e-ardestani e-ardestani Sun, 18 Jun 2023 17:46:17 +0330 https://virgool.io/@e-ardestani/%DA%AF%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%AF%D9%88%D8%B3%D8%AA%D8%B4-%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D9%85-knnxstmug1jd مقدمه: این متن را ورای تفکرات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و کسب و کاری بخوانیم!پرده اول: چند سال پیش ظریف در جمع ایرانیان خارج از کشور (دقیق یادم نیست کجا بود ولی فکر می کنم یکی از کشورهای اسکاندیناوی بود) می گفت که اساسا یکی از ریشه های مشکلات منطقه ای و بین المللی با ایران، خود موقعیت و جایگاه و مختصات (طول و عرض) این گربه در منطقه است که به این کشور قدرتی بخشیده است که خیلی ها از دستش در امان نیستند و اساسا منافع خیلی ها در تضعیف این قدرت با این ابعاد است و اساسا مشکل ظرفیت و جایگاه این گربه در این منطقه است، فارغ از اینکه چه کسی بر آن حکومت می کند.پرده دوم: این را در یک توئیتی می خواندم که چند وقت پیش در یکی از شهرهای کوچک کانادا قصد داشتند در کنار پلی در گوشه ای از شهر، پرچم کشورهایی نصب شود که از آن کشورها مهاجران زیادی در آن شهر بودند. خوب معمولا تو این قسمت ها، ایران نمره خوبی در مهاجرفرستی دارد. از ایرانیان خواسته بودند که پرچم خود را در آنجا داشته باشند. متاسفانه ایرانیان با تفکرات مختلف نتوانستند در مورد نوع پرچم (با شیر و خورشید، با اسم جلاله، بدون اسم و فقط سه رنگ) به جمع بندی برسند و در نهایت نصب پرچم ایران منتفی شد.پرده سوم: زمانی که فضای مجازی و شبکه های اجتماعی خیلی فراگیر شدند یکی از روندهایی که خیلی جدی شد، روند افشاگری های یک سری سایت ها و کانال ها علیه برخی از شخصیت های سیاسی، اقتصادی و فعالین کسب و کار بود. خوب همه ما قائل هستیم که رسانه اساسا رکن چهارم دموکراسی است و در نقش درست آن تردیدی نداریم. ولی من از یک جایی که این افشاگری ها در اوج خودش بود – در این هم تردید ندارم که متاسفانه فساد خیلی فراگیر شده است و برای آن هم باید علاجی داشت – یک دفعه به خودم آمدم و دیدم که این افشاگری ها دامن تقریبا تمامی افراد تاثیرگذار و بسیاری از رل مدلهای ما را در فضای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی گرفته است و از آنجایی که خیلی از این فسادها ریشه در مشکلات ساختاری وتصمیم گیری کشور بود، مطمئن بودم که انگیزه خیلی از این ها فساد نیست ولی چیزی که عجیب بود این بود که دیگه تقریبا فردی از دست این افشاگری ها در امان نمانده بود و عملا به نقطه ای رسیدیم که دیگر حتی افراد کاردان هم جرات قبول مسولیت های کلیدی به خصوص در جایگاه های تصمیم گیری را ندارند و عملا دچار بحران الگو و مدل شده ایم.پرده چهارم: برخی از روشنفکران سوری روایت می کنند که حدود دو سه سال قبل از شروع جنگ های داخلی در سوریه، در فضاهای داخلی سوریه بین گروه ها، اقوام، تفکرات و دیدگاه های مختلف بحث های جدی و چالشی شکل گرفته بود که سبب ایجاد دوقطبی ها و سه قطبی های خیلی جدی در مسائل مختلف شده بود. این اختلاف ها به مرور عمیق تر شد تا اینکه برخی از آنها شکل غیرمسالمت آمیز به خود گرفت و عملا سوریه را درگیر جنگ داخلی کرد.پرده پنجم: حتما خبر دارید که چند روز پیش مدیرعامل دیوار به جرم فراهم آوردن موجبات فساد و فحشاء به حبس محکوم شد. اشکان آرمندهی مدیرعامل دیوار یک کارآفرین است. در این حکم مدیرعامل دیوار به حبس قطعی محکوم شد.اصل ماجرا:ایران اینترنشنال دیروز گزارشی تهیه کرد که #دیجی_کالا را متهم به وابستگی به حاکمیت و فساد و پولشویی در فرآیند توسعه خود کرد. به محض اینکه این گزارش را دیدم و پاسخ مدیر عامل دیجی کالا را دیدم یک لحظه ناخودآگاه این پنج پرده از جلوی نظرم عبور کرد.در کشوری که با این همه چالش در داخل و بیرون مواجه است، ناکارآمدی در آن موج می زند، فشار بیرونی بی سابقه ای بر مردم و کشور وارد می شود، یک شبکه ماهواره ای گزارشی تهیه می کند که یکی از ظرفیت های بزرگ داخلی کشور را اینگونه لکه دار می کند. از نظر من دیجی کالا، اسنپ، تپسی، دیوار، آپارت، فیلیمو، کاله، گلرنگ، و ... ظرفیت ها و دارایی های ارزشمندی است که با خون دل بسیاری از کارآفرینان و جوانان این کشور ایجاد شده است. وقتی در مقام مشتری این ها قرار می گیریم، همه می توانیم منتقد بی کیفیتی و یا ضعف در ارائه خدمات آنها باشیم و کسی قائل به ضعف ها، انحصارطلبی ها، فرصت طلبی های بعضا غیرخوشایند این کسب و کارها در کشور نیست، اما وقتی چنین گزارشی تهیه می شود شخصا با خودم فکر می کنم که برخی ظاهرا دوست ندارند هیچ ظرفیتی در این کشور قوی شود، بزرگ شود و رشد کند و عملا ائتلاف ناکارآمدی داخلی و حسودان خارجی ما را در نقطه تعادلی قرار داده اند که همه چیز را به دست خودمان نابود کنیم تا جایگاه این کشور عظیم از دست برود. امیدوارم مکرشان به خودشان برگردد. e-ardestani e-ardestani Wed, 08 Dec 2021 16:17:45 +0330 https://virgool.io/@e-ardestani/%D9%81%D8%A7%D8%AA%D8%AD%D8%A7%D9%86-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-b2c-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-xgyjuef2t063 امروز مدل های کسب و کار و توسعه بیزینس های مبتنی بر پلتفرم به قدری درهم تنیده و پیچیده شده اند که تشخیص اینکه رقیب و تهدید آینده کسب و کار ما چیست به شدت سخت شده است. مثلا اگر آمازون را به عنوان یک کسب و کار تحلیل کنیم، واقعا اینکه رقیب آینده آمازون کیست، کار بسیار مشکلی است. آمازون چندین Revenue Stream دارد که در هر یک از آنها رقبایی دارد.جریان های درآمدی (Revenue Streams) در آمازون و رقبای آمازون در هر یک از این جریان هادر همین راستا اگر بخواهیم تحلیلی در فضای کسب و کار در ایران به خصوص در بخش B2Cداشته باشیم، سوال مهم و جدی آن است که بازیگران آینده بخش B2C کشور چه کسانی هستند.در اینجا منظورم از بخش B2C خدماتی نظیر خرده فروشی خواروبار (Grocery Retail)، خرده فروشی غیرخواروبار شامل پوشاک، کالای دیجیتال و سایر موارد، خدمات خرده فروشی در حوزه سلامت، خدمات گردشگری، سفارش غذا، خدمات حمل و نقل درون شهری، خدمات پرداخت و سرمایه گذاری است.به عنوان یک مشاهده گر کسب و کار و ناظری که تحولات کسب و کار ایران را به دقت رصد می کند و درگیر همکاری و مشورت هایی در کسب و کارهای در حوزه صنایع غذایی، رستوران زنجیره ای، خدمات سلامت، فینتک و فروشگاه های زنجیره ای در این سال ها بوده ام احساسم این است که بخش عمده بازار در بخش B2Cکشور در تسلط سه گروه معظم دیجی کالا، اسنپ و گلرنگ خواهد بود. این سه شرکت هر یک به نحوی در حال توسعه کسب و کارهای مختلف هستند و مسیر رشد این شرکت ها به گونه ای است که تلاش می کند تسلط جدی بر خرید مردم پیدا کنند و سهم بازار و گردش مالی قابل توجهی از هزینه کرد مصرف کننده نهایی داشته باشند.اگر حوصله اش باشد، می توانم ساعت ها در مورد سیاست های این سه شرکت بنویسم و مدل رشد آنها را به بحث و بررسی بگذاریم. عجالتا در در ادامه نکات ذیل را در تایید تحلیلم جهت بحث و بررسی بیشتر آورده ام:یک) شاید مهمترین ویژگی که هر کدام از این شرکت ها داشته اند این است که یک ظرفیت قابل توجه فروش محصول یا خدمت را به بخش عظیمی از مشتریان تعریف کرده اند و هر کدام حداقل یک پایگاه مشتریان 20 میلیونی دارند. اسنپ با ارائه خدمات تاکسی اینترنتی، دیجی کالا با پلتفرم E-Commerce و گروه گلرنگ با مجموعه برندهای خرده فروشی شامل افق کوروش، اکالا، گندم، سورنا و هایپرفامیلی این راه را شروع کرده اند و توانسته اند سهم بازار قابل توجهی در فروش محصولات سوپرمارکتی بگیرند.دو) به نظرم در رقابت بین این سه غول بزرگ دو توانمندساز(Enabler) جدی وجود دارد. یکی توسعه فینتک و ابزارهایی مثل کیف پول و سایر ابزارهای فینتکی است که اسنپ با اسنپ فینتک، دیجی کالا با دیجی پی و گلرنگ با انیاک در این راه ورود کرده اند. توانمندساز دیگر توان لجستیکی به خصوص لجستیک درون شهری و به خصوص ظرفیت توسعه پیک موتوری است که پیچیده ترین گلوگاه این سه شرکت در آینده خواهد بود. فعلا اسنپ در توسعه پیک موتوری از همه جلوتر است. به نظرم آینده فضای کسب وکار دست کسی است که سیستم لجستیک شسته و رفته ای دارد.سه) این سه شرکت در لایه اول توسعه کسب و کار خود تلاش کرده اند خدمات و محصولات خود را به صورت B2C تعریف کنند و بعد از موفقیت در این لایه به یک لایه عقب تر رفته اند و در حال طراحی برای حوزه B2B خود هستند. در لایه B2Bاینها وارد یک لیگ دیگر خواهند شد. مثلا اسنپ ساپلای در این بخش وارد تامین مواد اولیه برای رستوران ها شده و احتمالا به بخش هایی از حوزه کشاورزی و یا واردات کالاهای اساسی وارد خواهد شد. بخشی که جذابیت بسیار بالایی برای فعالین اقتصادی دارد.چهار) پیش بینی من این است که این سه گروه بزرگ تلاش خواهند داشت حداکثر میزان خدمات متنوع را در زنجیره ارزش خود ارائه دهند. بنابراین با توجه به اینکه در برخی از حوزه ها کاری نکرده اند و یا فرصت زیادی ندارند، پروژه های زیادی از جنس ادغام و تملک (Merger & Acquisition) و یا تعریف ائتلاف های استراتژیک شکل خواهد گرفت. این موضوع فرصتی برای کسب و کارها یا کارآفرینان سریالی نیز می تواند باشد که یک کسب و کار مورد علاقه این غول ها را بسازد و بعد از دوره های رشد، این شرکت را برای یکی از این گروه ها مارکت کند. مثلا اگر کسی بتواند یک کسب و کار نان فانتزی زنجیره ای داشته باشد و بتواند بیش از بیست شعبه داشته باشد و کسب و کارش Cash-Positive هم باشد حتما مورد توجه این شرکت ها خواهد بود.پنج) پیش بینی من این است که به زودی بسیاری از کسب و کارهای بزرگ و کوچک، همکار، شریک و یا کانترکتور یکی از این غول ها خواهد بود و وابستگی کم یا زیادی به یکی از شرکت های این غول ها پیدا خواهد کرد. اگر این کسب و کارها تمایزی برای عرضه نداشته باشند، عملا باید در زمین بازی آنها قواعد بازی را بپذیرند و بازی کنند اما اگر تمایزی داشته باشند آن وقت می توانند حداقل ذره ای قدرت چانه زنی داشته باشند. مثلا اگر شما یک قنادی معمولی باشی، قطعا این سه غول هستند که نحوه همکاری را با شما تعریف خواهند کرد، اما اگر قنادی "بی بی" باشی، آن وقت می توانی با این ها از موضع قدرت بیشتری صحبت کنی.شش) در میان این سه شرکت تهاجمی ترین سیاستها را اسنپ دارد و از همه بیشتر بر مبنای داده و اطلاعات اداره می شود. بسیاری از اقدامات دیجی کالا و یا زمان انجام خیلی اقداماتش (ورود به حوزه B2B و راه اندازی دیجی جت برای سفارش های سوپرمارکتی با سرعت بالا) در پاسخ به رویکردهای اسنپ است. از لحاظ چابکی نیز اسنپ به نظرم بیشترین چابکی را دارد. زمان لانچ کردن محصولاتش بسیار سریع است و خیلی خوب رشد می کند. گلرنگ از لحاظ ظرفیت فیزیکی بالاترین ظرفیت را دارد اما از لحاظ ظرفیت های آنلاین از همه ضعیف تر است. به نظرم ضعیف ترین پلتفرم فروش آنلاین از لحاظ گرافیکی و تجربه کاربری را دارد. من خودم شخصا به این دلیل نمی توانم از ظرفیت آنلاینش به خوبی استفاده کنم. از لحاظ حرفه ای بودن و رعایت اصول توسعه کسب و کار اسنپ از همه جلوتر و چابک تر است، دیجی کالا نیز به اصول حرفه ای پایبند است و ساختاریافته عمل می کند اما گلرنگ یه مقدار از لحاظ ساختار و علمی حرکت کردن ضعیف تر عمل می کند.هفت) از لحاظ چالش استراتژیک و گلوگاه رشد شاید از دید بسیاری از ناظران در گروه اسنپ عدم خوشنامی در میان کسب و کارها و تصویر منفی در حوزه انگیزه همکاری بزرگترین چالش این گروه باشد. رویکرد انحصارطلبانه و نگاه بالا به پایین این گروه به عنوان یکی از چالش های این شرکت ذکر شده است. من جای مدیران این شرکت باشم تمام تلاشم را در جهت رضایت بهتر شرکا و ذینفعان و بازنگری در حوزه تعریف روابط برد-برد در بلندمدت تعریف خواهم کرد. در حال حاضر بسیاری از شرکای اسنپ از ترس با این شرکت همکاری می کنند و در عین حال که همکاری دارند نگرانی های جدی نیز دارند.در دیجی کالا شاید مهترین چالش کندی و عدم چابکی و ضعف در حوزه لجستیک درون شهری مهمترین گلوگاه رشد این شرکت باشد. به نظرم از لحاظ سازمانی دیجی کالا خیلی سنگین و لخت شده است و این مساله باعث کندی تصمیم گیری ها و عدم چابکی شرکت شده است. کلا یه مقدار برای ورود به حوزه های جدید هم اینرسی دارد و زمانی تصمیم می گیرد که کمی دیر شده است.در گروه گلرنگ هم ضعف در بخش Tech این شرکت و عدم رویکردهای علمی و ساختاریافته و همچنین توان کمتر شرکت در جذب نیروهای نخبه و فرهنگ سازمانی شرکت مهمترین چالش های پیش روی این گروه معظم است.هشت) شاید مهمترین عرصه رقابت بین این ها گرفتن سهم بازار آنلاین در حوزه محصولات سوپرمارکتی است که نقش تعیین کننده برای این ها در شکل دادن به قدرت بازارشان در آینده باشد. در این عرصه نیز دو نیاز وجود دارد. یکی تامین سبد کالای ماهیانه خانوار با تخفیف به صورت آنلاین است که این یک مدل کسب و کار است و دیگری تامین نیازهای روزانه خانوار با سرعت تحویل بالا (Quick Delivery). به نظرم اسنپ با اسنپ فود دومی و با اسنپ مارکت (از طریق فروشگاه های هایپراستار و دارک استورهای خودش) اولی را هدف گرفته است. دیجی کالا خودش اولی را تامین می کند و برای دومی از جانبو و یاران دریان استفاده می کند و دیجی جت را راه انداخته است. گلرنگ هم با اکالا سعی می کند و در آینده بهتر سعی خواهد کرد از Footprintخوبش در فروشگاه های افق کورورش، گندم، سورنا و سایر موارد استفاده نماید و در کمتر از یک ساعت محصولات را به مشتری نهایی تحویل دهد.نه) آینده تامین کنندگان FMCG چیست؟ به نظرم بیشترین تهدید این اتفاقات متوجه تامین کنندگان FMCGاست. رشد پلتفرم های آنلاین و فروشگاه های زنجیره ای به عنوان اصلی ترین نمادهای Modern Retail سبب خواهد شد که بعد از ایجاد وفاداری برای مشتری که بایستی سیاست اصلی این کسب و کارها باشد، به مرور بسیاری از کالاها به صورت Private Labelتوسط این پلتفرم ها عرضه شود. همین الان گروه گلرنگ در این زمینه شایستگی محوری (Core Competency) دارد و حجم قابل توجهی از کالاها را به این صورت عرضه می کند. در همین راستا اگر به سمت روندی که کشورهای توسعه یافته دنیا حرکت کرده اند، برویم شاید نزدیک به 70 درصد SKU ها در این پلتفرم ها به برند اختصاصی در این فروشگاه ها تعلق دارد. بنابراین به جز برندهای خیلی قوی در این حوزه، پیش بینی من این است که تامین کنندگان دیگر به کارخانه هایی برای تولید برند اختصاصی تبدیل خواهند شد و کالای مورد نیاز این فروشگاه ها را با برند آنها تولید خواهند کرد. مثلا تصور کنید در آینده به جای این هم برند سلولزی، دستمال کاغذی ها عمدتا در تصاحب سه برند دیجی کالا، اسنپ و گلرنگ خواهد بود.البته این یک استراتژی نازل برای شرکت های تولید کننده و تامین کننده نیست و در دنیا کاملا رایج است که شما یک کارخانه ای هستی و برای برندهای مختلف تولید می کند و مزیت تولید داری. اما اگر برندی سودای نام تجاری خود را دارد باید اقداماتی در این راستا اتخاذ نماید که فعلا در محدوده این بحث نیست و جزئیات فراوانی دارد.ده) تکلیف فروشگاه های زنجیره ای خواروبار چه خواهد بود؟ روند خرده فروشی Grocery در دنیا سه مدل فروش آنلاین، فروش تخفیفی (Discount store) و فروش محله (Convenience Store) است. اگر یک فروشگاه زنجیره ای خوب نتواند در مدل کسب وکار خود این سه مدل را کاور نماید، خیلی امیدی به آینده اش نیست و اگر بتواند بخش خوبی از این سه روند را ساپورت نماید می تواند آینده ای درخشان داشته باشد. در این زمینه هم تحلیل من این است که این فروشگاه ها یا بایستی با فرمت های مختلف به قدری مقیاس داشته باشند که خودشان در حد یکی از این غول ها شوند یا عملا به بازیگری در زمین بازی آنها تبدیل خواهند شد و جدا از کسب و کار فیزیکی اشان در کسب و کار آنلاین با یکی از این غول های بزرگ همکاری کنند و بیش از 30 تا 40 درصد فروششان به یکی از این ها تعلق خواهد داشت. ساختن دو توانمندساز شامل توان فینتکی و توان لجستیکی می تواند در این زمینه کمک خوبی برایشان باشد. همین الان خیلی از فروشگاه های زنجیره ای با یکی از این سه غول همکاری دارند و برخی نیز در ادامه سیاست های اشتباه خود را پی گرفته اند.یازده) من این مسائل و تهدید حضور این شرکت ها را کاملا از لحاظ مناسبات رقابت و کسب وکاری می دانم. والا از لحاظ اینکه هر یک از این سه شرکت منشا کارآفرینی، بلوغ کسب و کار در ایران و توسعه مفاهیم نوین مدیریتی در کشور بوده اند شکی نیست و باید دست مدیران این شرکت ها را بوسید که چنین ظرفیت هایی را برای کشورمان با وجود همه محدودیت ها و تنگ نظری ها خلق کرده اند. این را فراموش نکنیم. من شخصا به عنوان یک مشتری خوشحال هستم که به عنوان یک خدمت گیرنده چنین ظرفیت هایی در کشورمان وجود دارد.دوازده) بازیگران دیگر کلیدی که هستند؟ همراه اول، گروه سامان، تپسی، دیوار، گروه میهن، کاله، شیرین عسل و موارد دیگری که الان به ذهنم نمی رشد، بازیگران بزرگ دیگری هستند که یا از حوزه پرداخت و مالی خود را وارد این حوزه می کنند و یا از سمت مصرف محصولات غذایی می توانند وارد شوند و عرض اندام نمایند. اگر رونق بورس ادامه پیدا می کرد به نظرم شرکت های کارگزاری و تامین سرمایه بزرگ هم مثل آگاه و مفید و کیان هم می توانستند وارد یک لیگ جدی تر شوند.نکته آخر) با این اوصاف فرصت های کسب و کار با توجه به این روندها چیست؟ هنوز حوزه هایی در کسب و کار B2C است که بکر مانده و امکان رشد و گرفتن سهم بازار خوب برای این سه گروه معظم و حتی سایر بازیگران را فراهم کرده است. به نظرم حوزه سلامت به دلیل مقاومت صنفی و تعارض منافع جدی هنوز بکر مانده است. البته در آن حوزه نیز تشخیص مهم نحوه ورود بسیار مهم است. برخی بخش های این حوزه به شدت پتانسیل رشد سریع دارد. بازیگران دیگر هم هر کدام باید اکشن جدی برای مقابله با تهدید این سه گروه بزرگ داشته باشند و الا منفعلانه باید از نحوه همکاری در بازی که این ها تعریف می کنند لذت ببرند. e-ardestani e-ardestani Sun, 24 Oct 2021 14:00:22 +0330 https://virgool.io/@e-ardestani/%D8%A2%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-yz7ckzhbygyr چند روز پیش جلسه ای برای یک شرکت تولیدی صنایع غذایی بودیم و در حال بحث در مورد جهت گیری های توسعه کسب و کار این شرکت. بحث این بود که شرکت در چه مسیرهای توسعه ای می تواند قدم بردارد. چیزی که من عنوان کردم این بود که از یکی از جنبه ها، این شرکت یک انتخاب جدی دارد. انتخاب ایجاد/بکارگیری یک شایستگی محوری در آینده. یعنی اینکه در آینده شرکت در طیفی که یک سر آن مزیت هایی از جنس توسعه محصول/ برندینگ، بازاریابی، لجستیک و توزیع است و سر دیگر طیف مزیت تولید مناسب، عملیات (Operation)، مدیریت بهای تمام شده، برنامه ریزی تولید، نگهداری تعمیرات و مواردی از این دست است. به عبارتی مزیت در حلقه Manufacturing. در اولی شرکت در حالت اکستریم خود می تواند اصلا هیچ سرمایه گذاری در کارخانه و فضای فیزیکی نداشته باشد و عملا می تواند تولید خود را به کارخانجات مختلف برونسپاری کند و عملا مدیریت محصول و برندینگ نماید. در دومی عملا می تواند پذیرای برندهای مختلف برای تولید محصولاتشان باشد و کارش تولید محصول باشد و به اصطلاح یک OEM باشد. در حالت اول نیاز به افرادی از جنس فروش، بازاریابی، برندینگ و توسعه محصول است و در دومی نیاز به مهندسین صنایع برای بهبود عملیات و مدیریت کارخانه. البته می فهمم که فضای واقعی این قدر صفر و یکی نیست و یک شرکت عملا بینابین این دو سر طیف حرکت کند.یک زمان در تفسیر استراتژی می گفتند استراتژی آرایش منابع یک شرکت در بلندمدت را تغییر می دهد، این موضوع در کیسی که مثال زدم به عینه خودش را نشان می دهد و انتخاب هر یک از اکستریم ها می تواند مسیر شرکت را به معنای واقعی عوض کند. e-ardestani e-ardestani Mon, 16 Aug 2021 13:51:41 +0430 https://virgool.io/@e-ardestani/%D9%86%DA%A9%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%88%D8%B1%D8%AF-%D9%85%D8%AF%D9%84-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-financial-model-ed2yvbyocdht یادم می آید یکی از دوستان مطلبی با این مضمون نوشته بود که بنده هیچ استارتاپ، شرکت یا کسب و کاری با فایل اکسل جریان مالی موفق شده باشه سراغ ندارم. عوامل بسیار مهم تری مثل تیم، معماری صحیح مدل کسب و کار و فیت کردن محصول و بازار و ... تاثیرگذار است.نکته بسیار مهمی است اما آیا بدین معناست که داشتن مدلی مالی برای کسب و کار ضرورتی ندارد؟؟یادم می آید اون موقع که در حوزه استراتژی شروع به مطالعه کرده بودم با دو مکتب در حوزه استراتژی که دو سر طیف مباحث استراتژی بودند آشنا شده بودم. مکتب Strategic Planning و مکتب Strategic Thinking. در اولی در حالت اکستریمش اینگونه بود که فعل و انفعالات شکل گیری استراتژی را خیلی مکانیکی و ماشینی می دید و سعی می کرد با استفاده از ابزارهایی مثل SWOTتلاش کند مهمترین استراتژی های شرکت را شناسایی کند و بعد با استفاده از یک سری ابزار دیگر استراتژی ها را عملیاتی کند.اما برای دومی همیشه می گفتند که کدوم شرکت موفقی را می شناسید که خروجی استراتژی موفقش حاصل ابزارهایی مثل SWOT و نقشه استراتژی باشد. استراتژی از جنس تفکری است که ریشه در اتفاقات ذهنی مدیران ارشد و شاید مدیر ارشد اجرایی شرکت است و باید ببینیم که چگونه می توان تلاش کرد و کمک کرد که اون فعل و انفعالات بهتر شود.اما نکته کلیدی دو چیز بود. یک برای پیاده سازی و ارائه همان ایده های مکتب فکری دوم به ابزارهای مکتب اول نیاز بود و نکته دوم اینکه پیاده سازی استراتژی سخت تر از شکل گیری آن بوده و هست و برای پیاده سازی باز هم به ابزارهای برنامه ریزی نیاز خواهیم داشت.از این مقدمه بگذاریم. آیا مدل مالی برای کسب و کار مساله ای غیر لازم است؟ یا لازم است و کافی نیست؟ و چه زمانی به آن نیاز داریم. در اینجا قصدم این است که اندکی در مورد مدل مالی نکاتی را به اشتراک بگذارم که عمدتا حاصل دو سه پروژه ای است که اخیرا در آن مشغول بودم.اساسا مدل مالی (Financial Model) چیست و فرق آن با بیزینس پلن، امکان سنجی و ... چیست؟https://corporatefinanceinstitute.com/س از واقعیت آن است که از این واژه ها مهمتر، کارکرد پشت آنها است. از نظر من برای شناخت بهتر خودتان از کسب و کاری که در حال توسعه آن هستید و ارائه آن به ذینفعان مختلف (از جمله سرمایه گذار) نیاز هست که شناختی از بازار، وضعیت فنی محصول/ خدمت و وضعیت اقتصادی محصول / خدمت مورد ارائه اتان داشته باشید. انعکاس تمامی آنها از لحاظ مالی در یک پکیجی است که مدل مالی نامیده می شود که تمامی ابعاد کسب و کار شامل فروش و رشد آن، ساختار هزینه شرکت، هزینه های جاری، هزینه های سرمایه گذاری، سود و زیان و جریان نقدی را منعکس می کند.برای مدل مالی از نرم افزارهایی مثل کامفار استفاده می کنند ولی من نمی دانم واقعا کامفار چیست و تا حالا تو عمرم از این نرم افزار استفاده نکردم و حرف های ضدونقیض شنیدم. چیزی که می دانم آن است که بهترین شرکت های مشاوره دنیا از جمله BIG 4 برای تهیه گزارش های مالی اشون برای کارفرماهاشون از اکسل استفاده می کنند. از نظر من بهترین ابزار برای این کار اکسل است.واقعا این نرم افزار یک ابزار بی نظیر برای تهیه مدل مالی است.نکاتی که در مورد مدل مالی به نظرم می رسه شامل موارد زیر است:یک) یکی از مهمترین نکات مدل مالی ایجاد بالانس بین سادگی و واقعی بودن مدل است. اساسا مدل یک تصویری از واقعیت است و نمی توان همه واقعیت را در مدل مجسم کرد. بنابراین بخشی از واقعیت همیشه در مدل نمایان است. هر چه بخواهیم مدل مالی را به واقعیت نزدیک تر کنیم، مدل پیچیده تر می شود. بنابراین نزدیک شدن به واقعیت یک مرزی دارد. این مرز در واقع هنر شماست که تشخیص داده شود و شما باید بتوانید یک نقطه بهینه را تشخیص دهید که از یک طرف پیچیدگی مدل الکی بالا نرود و از یک طرف ساده بودن مدل باعث نشود که مدل از واقعیت هم دور شود.دو) تجربه نشان داده شده که رویکرد ورود اطلاعات ابتدا به گونه ای است و بعد از مشخص شدن نتایج مدل تغییر می کند. به عبارتی اگر دیتاهای اولیه خوش بینانه وارد شده باشد نتایج مدل فراتر از انتظار و واقعیت باشد منجر به بازنگری و تعدیل کردن میزان خوش بینانه بودن مدل خواهد شد. بالعکس اگر دیتای اولیه بدبینانه وارد شده باشد و مدل خیلی غیر جذاب باشد، نتایج مدل می تواند منجر به تعدیل بالعکس مدل نیز شود. البته توصیه می شود که حتی الامکان مدل های مالی با شرایط بدبینانه (هزینه بالا و درآمد کم) طراحی شود تا نتیجه مدل برای شرایط بدبینانه معین شود. بعد از آن هر چه قدر متغیرها بهتر شدند، می تواند روی بهتر شدن شاخص های مالی موثر باشد. چند وقت پیش مطلبی خواندم که بنیان گذار در طراحی مدل می تواند مشمول مغالطه برنامه ریزی بشه که در آن هزینه، زمان و ریسک ها در خوش بینانه تری حالت در نظر بگیره و زیادی به ارزشمندی نتایج حاصل از فرضیات غلط دل ببنده. این مساله ای است که معمولا سرمایه گذارها نبایستی مقهورش شوند و بهتر است ضریب هیجان بنیان گذار را در نظر بگیرند.سه) تا جایی که امکان دارد بهتر است مدل منعطف طراحی شود. به این معنا که هر متغیری که حتی شاید در بدو امر مهم به نظر نرسد، به عنوان یک پارامتر دیده شود تا بتوان آن را هم تحلیل سناریویی کرد. مثلا فرض کنید قرار است فضای فیزیکی دفتر مرکزی کسب و کار مورد نظر را متناسب با رشد شرکت بزرگ تر ببینید. برای این کار می توانید متناسب با رشد کارکنان دفتر مرکزی را بزرگ تر کنید و عدد اجاره را افزایش دهید. این عدد اجاره حاصلضرب سرانه فضای هر کارمند، عدد اجاره به ازای هر مترمربع و تعداد کل کارکنان در هر مقطع است. شاید از نظر شما دیگه سرانه می تونه ثابت باشه. ولی اصل انعطاف در طراحی مدل میگه سعی کنید حتی سرانه را هم به عنوان یه پارامتر که حتی در طول زمان تغییر می کنه ببینید که بعدا بشه آن را هم در طول تحلیل سناریوها با عددهای مختلف تست کرد.یا مثلا فرض کنید قرار است برای ضایعات تولید یک کارخانه عددی در نظر گرفته شود. یک راه آن است که این عدد ثابت فرض شود، یک راه هم می تواند آن باشد که ضایعات از یک درصدی در طول زمان به درصدی دیگری کاهش یابد. در این حالت می توانید درصدهای ابتدایی و انتهایی یک عددی در نظر گرفته بشه و آنها به عنوان پارامتر تست بشوند.چهار) مدت زمان طرح نیز یک تصمیم کلیدی است. اگر بخش زیادی از هزینه سرمایه گذاری در ابتدای پروژه رخ نمی دهد و مثلا در طول سال های دوم و سوم و حتی چهارم ایجاد می شود، بهتر است مدل 7 ساله و حتی 10 ساله دیده شود چرا که اثرات هزینه های سرمایه ای (Capex) در زمانی دیده شود که مدل آن را پوشش بدهد. برای بازه های زمانی نیز می توان یک ساله، شش ماهه، سه ماهه و ماهانه دید. شخصا ترجیحم آن است که مدل های مالی ماهانه دیده شود.پنج) در مدل مالی می توان خیلی سیاست های شرکت را بررسی و ارزیابی کرد. مثلا اگر در توسعه کسب وکاری ترکیبی از توسعه درونی و توسعه فرنچایز دیده شده است، می توان تست کرد که کدام سیاست جذاب تر است. می توان توسعه تهاجمی و توسعه احتیاطی را تست کرد و نتایج را دید. اساسا مدل مالی در صورت طراحی درست یک ابزاری است که می توان تصمیمات خیلی هوشمندانه را قبل از انجام گرفت و هزینه های توسعه را به شدت کاهش داد.شش) یک نکته کلیدی درنظر گرفتن تغییرات همزمان متغیرها به صورت معنی دار با یکدیگر است. یعنی وقتی کسب و کار رشد می کند یا مثلا از یک جایی به بعد فریز می شود می بایست اثرات آن بر متغیرهای مختلف مثلا تعداد منابع انسانی، هزینه های بازاریابی، هزینه های ستادی دیده شود. من خودم یکی از کارهایی که در ابتدای مدل مالی انجام می دهم تایم لاینی است که در آن اتفاقات کلیدی کسب و کار را مشخص می کنم و بر اساس آن اثرات تغییرات تایم لاین را روی مدل مالی تعریف می کنم.هفت) می دانم که فرض عجیبی است و کمی باورناپذیر اما فرض محال که محال نیست. فرض کنیم داریم در لوکزامبورگ مدل می نویسیم : ).حتما یک بار مدل مالی را با فرض صفر بودن همه شاخص های رشد (تورم، نرخ رشد حقوق و دستمزد، نرخ رشد اجاره ها) بررسی کنید. مدل باید در این شرایط هم موجه باشد و اقتصادی باشد.در نهایت تجربه اخیر من در تهیه سه مدل مالی در کسب و کارهای خرده فروشی، یک کسب و کار در تولید صنعت غذایی و یک کسب و کار آنلاین عمده فروشی نشان داد که بایستی مدل مالی را جدی گرفت و خیلی از تصمیمات را قبل از اجرا در مدل تست کرد و با تحلیل سناریوهای مختلف با خیال راحت تر به توسعه کسب و کار پرداخت. e-ardestani e-ardestani Sun, 25 Jul 2021 23:49:09 +0430 https://virgool.io/@e-ardestani/%DB%8C%DA%A9-%D8%A8%D8%B1%D8%B4-%D8%A8%D9%87-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D9%81%D8%A7%D8%B2%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C-%D8%B4%D8%AF%D9%87-%D8%AA%D8%AF%D8%B1%DB%8C%D8%AC%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF-%D9%85%D9%82%DB%8C%D8%A7%D8%B3-tw1klrtempqd یکی از سوالات جدی برای کسانی که درگیر توسعه کسب وکار جدید هستند این سوال است که فرآیند توسعه کسب و کار با چه مقیاس هزینه ای انجام شود و در راه اندازی کسب و کار چقدر منابع هزینه شود؟ به عبارتی قرار است کار چقدر از ابتدا بزرگ یا کوچک تعریف شود؟ ممکن است سوال شود مگه اینجا هم انتخاب یا آلترناتیو وجود دارد؟اگر علاقه مند به پاسخ این سوال هستید کمی در ادامه وقت بگذارید..برای شروع کار افراد غیرآماده تر و بی تجربه تر بگیریم یا از ابتدا به سراغ نیروهای توانمند گران قیمت برویم؟ فضای کار مورد نیاز عملیات از ابتدا چقدر بزرگ انتخاب شود؟ تنوع محصولات پوشش داده شده چقدر باشد؟ چه قدر هزینه از ابتدا صرف بازاریابی شود؟فرض کنیم ایده مشخصی برای یک سازمان یا یک کارآفرین مطرح است. برای تحقق این ایده یک سناریو می تواند این باشد که برنامه زمان بندی تحقق ایده را به فازهایی تقسیم کنیم و در هر فاز اقداماتی را انجام دهیم. مبتنی بر نتایج و پاسخی که از بازار گرفته می شود در فاز بعد سرمایه گذاری جدی تری انجام خواهد شد. اگر موافق هستید این رویکرد را سرمایه گذاری فازبندی شده (Phasing Investment) بنامیم.در مقابل این رویکرد، رویکرد دیگر می تواند این باشد که لازم است پروژه را از ابتدا بزرگ تعریف کرد و سرمایه گذاری اولیه با حجم بالاتری باشد و اصطلاحا برای گرفتن جرقه اولیه، یک اکسیژن قابل توجه به آن تزریق کرد تا آتش ایجاد شده از همان ابتدا با کمبود اکسیژن مواجه نشود – خیلی اوقات ایده های خوب به خاطر عدم تزریق سرمایه بزرگ اولیه از بین می روند – و بتواند شکل بگیرد و جلو برود. اجازه بدید این رویکرد را هم رویکرد توسعه بزرگ-مقیاس (Large-Scale Development) بنامیم.این دو رویکرد هر کدام نگاه هایی هستند که در برخی موارد جواب داده اند، موفق بوده اند و هر کدام هم نمونه هایی از شکست داشته اند. فلذا شکل درست اجرای آنها می تواند بسیار موثر باشد و همچنین انتخاب هر کدام از آنها به عوامل مختلفی بستگی دارد. برای توضیح آن به مثال زیر توجه کنید:فرض کنید یک مجموعه فروشگاهی زنجیره ای مواد غذایی قصد دارد بخش مواد تازه – مثلا میوه و سبزیجات - را به بخش های خود اضافه نماید. حتما می دانید که زنجیره تامین بخش مواد تازه زنجیره تامین پیچیده تری نسبت به کالاهای غیرتازه در FMCGاست. یک رویکرد می تواند این باشد که در هر فروشگاهی بخشی از فضا به میوه و سبزی اختصاص یابد و برای بهره برداری درست از آن در شروع کار با رویکرد برون سپاری به مثلا یکی از فروشندگان محلی میوه، این بخش راه اندازی و بهره برداری شود. فروشگاه می تواند با این مدل مثلا شش ماه تا یک سالی جلو برود و Response بازار را دریافت نماید و در صورت جواب گرفتن از فروش این محصولات و ایجاد تقاضای قابل قبول، آهسته آهسته به سمت درونی سازی برود و در فاز بعد سرمایه گذاری را توسعه داده و یک مرکز سورتینگ میوه و سبزی به صورت مرکزی راه اندازی کند و با شبکه پخش داخلی خود میوه را در فروشگاه های خود توزیع نماید. اما اگر در همان فاز اول استقبال خوبی از میوه نشد، سرمایه گذاری بعدی طبیعتا با تردید مواجه خواهد شد.رویکرد دیگر می تواند این باشد که از آنجایی که بدون ایجاد یک مرکز سورتینگ و جمع آوری میوه نمی توان کیفیت و قیمت خوبی را برای مشتری تضمین کرد، از همان ابتدا یک سرمایه گذاری ثابت قابل توجه برای ایجاد/ اجاره یک مرکز سورتینگ میوه به صورت مرکزی انجام می شود و با یک سرمایه در گردش اولیه میوه خریداری شده، سورت می شود و توسط تیم لجستیک داخلی شرکت در تمامی فروشگاه ها توزیع می شود. با این رویکرد از ابتدا سرمایه گذاری بزرگ مقیاس انجام می شود.نکته مهمی که وجود دارد آن است که بسته به شیوه اجرا هر دو رویکرد می تواند به صورت موفق اجرا شود و هر دو رویکرد هم می تواند به صورت ناموفق اجرا شود و شکست بخورد.اما انتخاب این سیاست ها به چه مواردی بستگی دارد:الف) یکی از عوامل موثر در انتخاب رویکردهای فوق الذکر، میزان ریسک پذیری مدیران است. قطعا برای یک فرد ریسک پذیر اگر چشم انداز خوبی از توسعه دیده شود، رویکرد سرمایه گذاری بزرگ مقیاس از ابتدا توجیه خواهد داشت و مدیر ریسک پذیر آن را اتخاذ خواهد کرد. نکته ای که در رویکرد دوم وجود دارد آن است که در صورت اجرای درست، احتمال موفقیت بالاتر است. چرا که با تزریق سرمایه بیشتر تاثیرگذاری کار بیشتر خواهد بود.ب) نکته بعدی وجود منابع در دسترس به خصوص منابع مالی است. بسیاری از کسب و کارها به خصوص کسب وکارهای کوچک به دلیل فقدان منابع در دسترس مجبور و محکوم هستند که فاز به فاز جلو بروند و پاسخ بازار را دریافت نموده و اکشن بعدی را در سرمایه گذاری انجام دهند. این موضوع به خصوص در کسب و کارهای پرمخاطره جدی تر می شود. از این رو در بسیاری از موارد تصمیم گیرندگان کسب و کار نه در معرض انتخاب، بلکه مجبور هستند که با این روش جلو بروند چون منابع آنها اجازه چنین روشی را در توسعه نمی دهد.ج) ماهیت سرمایه گذار برخی اوقات به صورتی است که رویکرد دوم انتخاب می شود. مثلا سرمایه گذاران خارجی – به خصوص شرکت های چندملیتی - وقتی در کشوری که مطالعات، موید حضورشان است ورود می کنند معمولا ورودشان به صورت جدی و بزرگ است و اساسا می آیند که یک کسب و کار را به هر قیمتی است در آن کشور محقق کنند. به همین دلیل معمولا توسعه اشان به صورت توسعه High-Costاست.د) ماهیت برخی از موضوعات سرمایه گذاری اساسا به صورتی است که Capital-Intensive هستند. با رویکردهای کوچک و حجم سرمایه گذاری های کوچک نمی توان نزدیکش شد. مثلا کسب و کارهای زنجیره ای مثل فروشگاه زنجیره ای از این دسته اند. یا مثلا کسب و کارهای حوزه لجستیک از این دسته اند. حتی اگر برخی از این کسب وکارها با مدل های مدرن و اقتصاد اشتراکی ثابت کرده اند که دیگر مثل گذشته Capitalبالایی نمی خواهند، برای شکل گیری اولیه اشان هم حجم سرمایه گذاری بالایی مورد نیاز است.ه) DNA شرکت ها نیز در اتخاذ رویکردشان موثر است. اساسا Corporate های بزرگ و افرادی که در محیط Corporateبزرگ شده اند و رشد کرده اند تمایلشان و عادتشان به روش ها و پروژه های سرمایه گذاری بزرگ مقیاس است و تازه همین رویکرد را به صورت High-Costانجام می دهند. اگر دو پروژه توسعه کسب وکار مشابه را به دو فردی که یکی تجربه کار در Start-UPدارد و دیگری تجربه کار در یک Corporate دارد داده شود، قطعا فرد اول پروژه را به صورت تدریجی تر و Low-Cost تر انجام می دهد.طبیعتا این موضوع برای جذب سرمایه هم می تواند موثر باشد. مثلا فرض کنید شرکت در نقطه ای است که باید یک تصمیم برای توسعه کسب و کار بگیرد و سرمایه جذب کند. این شرکت می تواند در صورت اتخاذ رویکرد اول سراغ سرمایه گذارهای با تیکت سایز کوچکتر بود. در صورت اتخاذ رویکرد دوم نیز شرکت باید سراغ سرمایه گذارهایی برود که با رقم های بالاتر سرمایه گذاری می کنند.مطلبم را با یک مثال در حوزه توسعه یک پروژه کشاورزی که اخیرا درگیرش بوده ام به پایان می رسانم. مساله این بود که قرار بود یک سرمایه گذاری 100 هکتاری برای توسعه گلخانه برای محصول خاصی انجام شود و طبیعتا سرمایه گذار علاقه مند بود که رویکردی درستی در توسعه این کسب و کار اتخاذ کند به صورتی که یک بالانسی بین حجم سرمایه گذاری – که قاعدتا محدود است- و بازدهی سرمایه گذاری ایجاد شود. قاعدتا دو گزینه پیش رو یکی سرمایه گذاری قابل توجه برای پوشش نزدیک به صددرصدی گلخانه بود و دیگری توسعه گلخانه به صورت تدریجی بود. برای این منظور پیشنهاد شد که پروژه به چهار فاز تقسیم بندی شود و در هر فاز 25 درصد گلخانه ایجاد شود و میزان باقی مانده کشت روباز محصولی انجام شود که ماکزیمم بازدهی و می نی مم پیچیدگی را داشته باشد و منابع حاصل از پروژه به اضافه منابع بیرونی برای توسعه 25 درصد بعدی هزینه شود. با این رویکرد تقریبا بعد از انتهای فاز چهارم کل زمین به گلخانه ایجاد خواهد شد و ریسک سرمایه گذار نیز تا حدود زیادی مدیریت خواهد شد. e-ardestani e-ardestani Tue, 08 Jun 2021 15:01:31 +0430 https://virgool.io/@e-ardestani/%D8%B4%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B3%D8%A8%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84%DB%8C%D8%AA-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D9%88-%D9%85%D8%BA%D9%81%D9%88%D9%84-g82hi1nyly6t از دانشگاه که فارغ التحصیل شده بودم حس می کردم در یک مسیر موازی با کسانی هستم که اصطلاحا کاسب هستند. یعنی ما آمدیم علمی و اصولی یک سری چیزها را یاد گرفتیم و اون طرف به صورت سنتی و غیراصولی دارند برای خودشون پول در می آورند. یه حس نه چندان خوبی نسبت به کلمه کاسبی داشتم خصوصا وقتی می دیدم افرادی که خیلی فرصت طلب بودند و یه مقدار هم از روش های عجیب غریب دلالی پول در میاروند را کاسب خطا می کردند.وقتی یه مقدار جدی تر وارد کسب و کار شدیم و از بخش های ساپورت بیزینس مثل برنامه ریزی و PMO  و سیستم ها و روش ها و .. بیشتر وارد هسته اصلی کسب و کار شدم و در دو سه تا پروژه با افرادی کار کردم که به میزان زیادی نگاه کسب و کاری خوبی داشتند و اصطلاحا Business-Oriented بودند متوجه شدم که شم کاسبی توانمندی جدی است که برای توسعه کسب و کار به شدت مورد نیاز است و اتفاقا در میان عمده فارغ التحصیلان دانشگاه کمتر وجود دارد.منظورم از شم کاسبی توانمندی ترکیبی است که شامل حساسیت به رشد فروش (فروش محصولات فعلی به مشتریان جدید و عطش در بالا بردن فروش به مشتریان فعلی و جدید)،  فرصت طلبی در بازار (شکار فرصت ها و ظرفیت هایی که می تواند منجر به درآمدزایی بیشتر شود) استفاده درست از نقدینگی (مدیریت بهتر نقدینگی و نگهداشت نقدینگی تا میزانی که به اعتبار شرکت لطمه نزند و بهره برداری از نقدینگی در جهت فعالیت های عملیاتی و غیرعملیاتی شرکت)، روش های تامین مالی ارزان، استفاده بهینه از دارایی های شرکت (کاهش هزینه های استفاده از دارایی های شرکت و مولد کردن دارایی ها) و کاهش هزینه های کسب و کار (برونسپاری عملیات غیر مولد، حذف هزینه های زائد با رویکردهای خلاقانه و ..) است.این توانمندی هم از آن جنس توانمندی هایی نیست که در کتاب ها و مقالات یافت شود و یا یک کورس جامع برای تبیین ابعاد آن وجود داشته باشد. بلکه به نظرم در #تجربه_زیسته با #رول _مدل های خوب و در موقعیت ها شکل می گیرد و باید حتما در کف بازار و در داخل کسب و کار محک بخورد و آموخته شود.فقدان این توانمندی سبب می شود نگاه به توسعه کسب و کار اصطلاحا نگاه غیرواقعی، ناقص و فانتزی باشد. این را خیلی دیدم که افرادی که در حوزه بازرگانی و فروش کار می کنند این بخش از سنسورهایشان بیشتر فعال است.این مساله شاید یکی از مناقشه برانگیزترین اختلافات میان کارآفرینان سنتی با افراد دانشگاهی است که می خواهند کار مشترک کنند. در تیم اول اصالت با کاسبی و رشد کسب و کار است و دومی ها اصالت را به ساختاردادن و روش مند کردن کارها می دهند و حداقل من در سه چهار مورد این مناقشات را به چشم دیده ام. اوایل فکر می کردم کارآفرین ها اشتباه می کنند و به حرف های گرانقدر امثال ما گوش نمی کنند ولی هر چه جلوتر رفتم دیدم این بخشی از ضعف توانمندی ماست.بعد از این بود که متوجه شدم که با حفظ همه چارچوب های اخلاقی و ارزشی، چه در مقام مشاور و چه در مقام مدیریت یک کسب وکار بایستی این مهارت را بیشتر آموخت و در موردش فکر کرد و آن را تجربه کرد. خیلی دوست دارم دیدگاهیتان را در این مورد بدانم. e-ardestani e-ardestani Wed, 14 Apr 2021 12:33:16 +0430