https://virgool.io/feed/@elahe.hsm2017 fa 2026-06-21 23:01:28 https://files.virgool.io/upload/users/176193/avatar/wjasH8.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@elahe.hsm2017 https://virgool.io/ketabaz/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D8%AA%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AA%D9%85%DB%8C-maqzoycnghpt کتاب عادت‌های اتمی نوشتهٔ جیمز کلیر و ترجمهٔ هادی بهمنی از اون دسته کتاب‌هایی هست که اگر مثل من با مقولهٔ عادت مشکل دارین پیشنهاد میکنم حتما بخونین. بریم سراغ خلاصهٔ کتاب.چرا تغییرات کوچک، موجب تفاوت‎‌های بزرگ می‌شوندنویسنده کتاب رو با تعریف رویدادی واقعی شروع می‌کنه که مربوط به دوچرخه‌سوار‌های بریتانیایی هست. قضیه این هست که دوچرخه‌سوار‌های بریتانیا حدود صد سال متوسط بودن رو تجربه کرده بودند و از سال ۱۹۰۸ فقط یک مدال طلای المپیک کسب کرده‌ بودند. در سال ۲۰۰۳ شخصی به نام بریلز فورد استخدام شد تا این تیم رو به مسیر جدیدی ببره. اتفاقی که افتاد این بود که بعد از ۵ سال دوچرخه‌سواران تونستن ۶۰ درصد از مدال‌های طلا رو در المپیک پکن کسب کنند و ۹ رکورد المپیک و ۷ رکورد جهانی رو ثبت کردند. چطور ممکنه؟ الان میفهمیم! آقای بریلز فورد به یه استراتژی معتقد بود تحت عنوان «اجماع سود‌های حاشیه‌ای». طبق این اصل اگر هرآنچه که به دوچرخه‌سواری مربوط میشه رو فقط ۱ درصد بهبود بدین، بعد از مدتی به سود قابل توجهی میرسین. مثل چه کارهایی؟ طراحی مجدد صندلی دوچرخه‌ها برای چسبندگی بهتر، استفاده از سنسور‎‌های بازخورد زیستی برای ارزیابی واکنش دوچرخه‌سوارها به تمرینات، استخدام جراح برای آموزش صحیح شستشوی دست برای جلوگیری از سرما خوردن ورزشکاران. درسته! دقیقا همین اقدامات کوچک باعث شد تا به چنین پیشرفت بزرگی برسن. گاهی اوقات تصور میکنیم دلیل موفقیت افراد یک لحظهٔ به خصوصی هست، یک الهام عجیب و غریب و یک اقدام بزرگ، درحالی که نویسنده معتقده این وسط بهبود ۱ درصدی خیلی به چشم نمیاد و علت موفقیت افراد میتونه به این اصل برگرده. از نظر ریاضی اگر طی یک سال هرروز فقط ۱ درصد بهتر بشین در پایان سال ۳۷ برابر بهتر خواهید شد و بالعکس اگر هرروز ۱ درصد بدتر بشین، در نهایت به صفر نزدیک خواهید شد. لطفا به نمودار زیر توجه کنین: نمودار فلات پتانسیل پنهاناین نمودار نشون میده زمانی که ما عادت جدیدی رو در خودمون ایجاد میکنیم، بعد از مدت کوتاهی چون نتیجه نمیگیریم بیخیال اون عادت و ناامید میشیم. از زمانی که عادت جدید رو شروع میکنیم تا زمانی که اون رو رها میکنیم در درهٔ ناامیدی قرار داریم درحالی که اگر به عادت‌هامون پایبند باشیم بعد از مدتی اون چیزی که منتظرش هستیم اتفاق میافته به دلیل اینکه عادت‌های کوچک ما ذخیره میشن و بعد از گذشت زمان خودشون رو نشون میدن.چرا نمی‌تونیم به عادت‎‌های خوب پایبند بمونیم و عادت‌های بد رو ترک کنیم؟احتمالا همهٔ ما تجربهٔ شروع یک عادت جدید خوب رو داریم ولی در اکثر اوقات بعد از مدت کوتاهی بیخیالش میشیم و کلی هم اعصابمون خورد میشه. به دو دلیل این اتفاق میافته: دلیل اول این هست که سعی می‌کنیم مورد اشتباهی رو تغییر بدیم و دلیل دوم اینکه سعی می‌کنیم عادت‌ها رو به شیوهٔ غلطی تغییر بدیم. برای درک این قضیه به تصویر زیر توجه کنین:3 لایه تغییر رفتارسه لایه برای تغییر رفتار وجود داره. تغییر در خروجی، تغییر در عملکرد و تغییر در هویت. اولین لایه تغییر در خروجی هست. این لایه نشان‌دهندهٔ نتایج هست، مثل کاهش وزن، کتابی که چاپ شده، درآمدی که کسب شده.دومین لایه تغییر در عملکرد و پروسه هست. مثل اجرای یک روتین جدید، پیاده‌روی هرروزه، تمیز کردن اتاق.سومین لایه که عمیق‌ترین لایه هست مربوط به هویت ما میشه. در این لایه باورها و شخصیت ما قرار داره. حالا این لایه‌ها چه ربطی به عادت داره؟ خیلی از ما وقتی میخوایم عادت جدیدی رو شروع کنیم یا عادت بدی رو ترک کنیم از لایهٔ اول یعنی خروجی یا لایهٔ دوم( عملکرد) شروع می‌کنیم. یعنی چی؟ برای مثال اگر میخوایم کتاب بخونیم با خودمون میگیم من باید هرروز یک صفحه مطالعه کنم. حالا اشکال کار کجاست؟ آقای کلیر معتقده اگر میخواین عادت جدیدی رو شروع کنین باید از عمیق ترین لایه یعنی هویتتون شروع کنین. چجوری؟ اگر میخوای کتاب بخونی اول از خودت بپرس چرا میخوای این کار رو کنی و میخوای به چه شخصیتی تبدیل بشی. خب جوابش این هست که دوست داری شخصیت کتابخونی باشی و برای ایجاد این شخصیت تلاش کن چون تا زمانی که به کاری که میکنی عمیقا باور نداشته باشی و با هویتت همخونی نداشته باشه نمیتونی اون عادت رو ادامه بدی. اجازه بدین یک مثال دیگه بزنم تا بهتر متوجه بشیم. اگر شما سیگار می‌کشین و تصمیم دارین ترک کنین، زمانی که کسی به شما سیگار تعارف میکنه بهش میگین تو تَرکم در حالی که این غلطه چون شما هنوز باور دارین که یه آدم سیگاری هستین که سعی داره ترک کنه. درستش این هست که بگین سیگاری نیستم یعنی شما باور دارین که سیگاری نیستین و شخصیت شما جدا از عادت بدتون هست. تا زمانی که باور خودتون رو راجع به خودتون تغییر ندین نمیتونین عادت جدیدی ایجاد کنین. چطور این کار رو انجام بدیم؟ زمانی که میخواین عادتی رو ایجاد کنین اول از خودتون بپرسین با انجام این عادت تبدیل به چه شخصیتی میشین؟ دوست دارین چه شخصیتی داشته باشین و طبق اون عادات خودتون رو بازبینی کنین.فرآیند اجرای عادت در مغز ما چجوریه؟برای اینکه بتونیم راحت‌تر با عادتامون برخورد کنیم بهتره اول بدونیم که اصلا فرآیند عادت توی مغز ما چجوری اجرا میشه.چرخه عادتبا یه مثال این چرخه رو توضیح میدم: فرض کنین شما به شبکه‌های اجتماعی اعتیاد دارین. نشانه(سرنخ) : یک نوتیفیکیشن جدید برای شما میاد و صداشو میشنوین.انگیزه(تمایل) : دوست دارین سریعاً چک کنید چه کسی به شما پیام داده و محتوای اون چیه.پاسخ: گوشی رو از جیبتون درمیارین و پیام رو میخونین.پاداش : حس خوبی میگیرین از این کار. چجوری با دونستن این چرخه راحت‌تر با عادتامون برخورد کنیم؟آقای کلیر معتقده زمانی که ما در معرض سرنخ‌های زیادی هستیم، مقاومت می‌کنیم که عادت بدمون رو ترک کنیم. در حالی که راحت‌ترین راه این هست که تا جایی که میشه سرنخ هارو حذف کنیم. ما نمی‌تونیم سیگار نکشیم وقتی یک بسته سیگار داخل جیبمون هست. نمی‌تونیم اینستاگرام رو چک نکنیم وقتی برنامش رو نصب کردیم. نمی‌تونیم کتاب بخونیم وقتی اصلا کتابی جلوی چشممون نیست و قفسه کتاب‌ها در دورترین نقطه خونست. نویسنده تاکید میکنه که تا جایی که می‌تونین سرنخ‌های مفید رو آشکار و شفاف کنین. اگر قراره کتاب بخونین اون رو بزارین روی بالش تا شب قبل از خواب مطالعه کنین، اگر باید آب زیاد بخورین در پررفت و آمدترین نقاط خونه بطری آب بزارین تا هروقت رد شدین آب بنوشید، اگر زیاد بازی ویدیویی میکنین بعد از هربار استفاده کنسول رو جمع کنین و بزارید یه جای سخت تا دفعه بعد در دسترس نباشه.روش‌هایی کاربردی برای ایجاد عادات خوب در کتاب راه‌های جالبی هست برای ایجاد عادات مفید، بریم ببینیم چی هستن.همزمان کردن یک عادتی که همیشه انجام می‌دیم با یک عادت مفید: ما در طول روز عاداتی داریم که حتی از وجودشون هم بی‌خبریم و ناخودآگاه اونارو انجام می‌دیم. برای اینکه بفهمیم دقیقا در طول روز چه کارایی می‌کنیم. نویسنده پیشنهاد داده تمام کارهایی که در طول روز انجام میدیم رو دقیق بنویسیم حتی کوچک‌ترین کار‌ها مثل نوشیدن آب بعد از بیدار شدن. وقتی همه رو نوشتیم متوجه می‌شیم که کلی عادت خوب می‌تونیم اضافه کنیم بین این کارا. برای مثال میتونین زمانی که منتظرین آب جوش بیاد، یک دقیقه مدیتیشن کنین. زمانی که دارین دوش میگیرین، پادکست گوش کنین. هنگام خوردن صبحانه به کسایی که دوسشون دارین پیام تشکر بفرستین. انجام این کار‌ها در کنار هم و ترکیبشون باعث میشه راحت‌تر به اون عادت پایبند بمونید چون اون رو با کاری گره زدید که عمیقا بهشون عادت کردید و خستتون نمیکنن.جذاب کردن عادت های خوب: آدما به صورت غریضی تمایل دارن نتیجه‌ی پیشرفت‌های خودشون رو لمس کنن و به پاداش‌های آنی علاقه‌مند هستند. حالا ما میتونیم از این حقیقت در جهت ایجاد عادات خوب استفاده کنیم. روش‌های جذابی توی کتاب هست که من خودم بعضی‌ها رو امتحان کردم و نتیجه‌بخش بوده. یکی از این کار‌ها اینه که دو تا بطری رو کنار هم بزارین و توی یکیشون گلوله‌های رنگی کوچک بریزین هربار که عادت خوبی انجام میدین مثلا هر روزی که ورزش می‌کنین، یک گلوله داخل بطری خالی بندازید. این کار خیلی جذاب هست چون فرایند پیشرفت خودتون رو با چشم می‌بینید. و یا می‌تونین از نمونه‌های habit tracker استفاده کنین.قانون طلایی: چگونه در زندگی و کار با انگیزه بمونیمسوالی که همیشه ذهن من رو درگیر میکنه این هست که چی میشه که بعضی از افراد برای سالیان طولانی به عادت‌های خودشون پایبند می‌مونن، چجوری باید عادت‌هایی طراحی کنیم که به جای کمرنگ‌تر شدن، جذاب بشن؟ مغز انسان چالش رو دوست داره ولی چالشی که میزان دشواری اون معقول و در حد توانش باشه. اگر شما با یه بچه ۵ ساله تنیس بازی کنین، بعد از چند دقیقه بی‌انگیزه می‌شین چون می‌دونین که برنده هستین و در مقابل اگر با راجر فدرر بازی کنین هم باز بی‌انگیزه خواهید بود چون میدونین که بازنده هستین. قانون طلایی می‌گه انسان‌ها بیشترین انگیزش رو وقتی تجربه می‌کنند که بر روی وظایف متناسب با توانمندیشون تمرکز میکنن. به همین علت هست که می‌گن روی استعداد‌ها و توانایی‌هاتون تمرکز کنین. نکته‌ی جالب دیگه این هست که نویسنده تاکید میکنه وقتی یک عادت جدید رو شروع می‌کنین، باید تا می‌تونین اون رو ساده نگه دارین تا در شرایط غیر ایده‌آل هم بتونین بهش پایبند بمونین. برای مثال شما با خودتون قرار گذاشتین که روزانه ۳۰ تا دراز نشست برین، ممکن هست به هر دلیلی یک روز نتونید ورزش کنین، در این صورت نباید عادت خودتون رو متوقف کنین و اجازه ندید ۰ بشه بلکه فقط ۵ تا یا حتی ۱ دراز نشست انجام بدین تا حس رضایت داشته باشین. یادتون باشه کم بهتر از هیچی هست. نتیجه‌گیرییه تمثیل از یونان تحت عنوان «پارادوکس سوریتس» وجود داره. این تمثیل می‌گه یک اقدام کوچک اگر تکرار شه تاثیر زیادی میزاره. همین مسئله راجع به عادت‌های اتمی هم صدق میکنه، آیا به تغییر کوچک میتونه زندگی شما رو متحول کنه؟ شاید بگین بعیده. اما اگر یه تغییر دیگه اعمال کنید چی؟ یکی دیگه چی؟ جام مقدس تغییر عادت تنها یک بهبود یک درصدی نیست بلکه هزاران مورد از این بهبودهاست. موفقیت هدفی نیست که بدویید و بهش برسین بلکه یک سستم از بهبود‌ها و پروسه‌ای بی‌پایانه که باید اصلاح بشه.امیدوارم این خلاصه براتون مفید بوده باشه. خوشحال می‌شم پست‌های دیگه من رو هم مطالعه کنین. الهه حسامی الهه حسامی Sat, 06 Jun 2020 13:25:06 +0430 https://virgool.io/@elahe.hsm2017/%D9%86%D9%82%D8%AF-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C%DA%A9%D9%86-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A2%D9%84-hr213gnmuwbp در پست قبلی، خلاصه‌‌ی کتاب بازیکن تیمی ایده‌آل رو نوشتم. در این پست قصد دارم نظر و نقد خودم راجع به کتاب و نکات مثبت و منفی اون رو بنویسم.نکات مثبتشروع کتاب با داستان: اولین نکته مثبت این کتاب که نکته منفیش هم محسوب می‌شه و جلوتر بهش اشاره می‌کنم، این هست که نویسنده قسمت اول کتاب رو با داستان شروع می‌کنه و همین باعث جذاب‌تر شدن کتاب شده و با نشون دادن شخصیت‌های مختلف و مثال‌های زیاد سه ویژگی اصلی کتاب رو ملموس‌تر کرده. نویسنده در قسمت اول کتاب تا حدی تونسته مشکلاتی که رهبران در جذب تیم و پرورش منابع انسانی دارند رو به تصویر بکشه.مفید و مختصر بودن بخش دوم کتاب: بخش دوم کتاب که قسمت اصلی کتاب محسوب می‌شه در عین کوتاه و مختصر بودن قوی و مفید هست و به خوبی شخصیت‌های داستان رو تحلیل می‌کنه و باعث می‌شه ویژگی‌های فروتنی، هوشمندی و ولع رو به خوبی درک کنیم. نویسنده حالت‌هایی که هر شخص میتونه در تیم داشته باشه رو خیلی خوب شرح میده به صورتی که اگر تجربه‌ی کار تیمی داشته باشین، به راحتی میتونین افرادی رو که باهاشون تجربه‌ی همکاری داشتین با ویژگی‌های گفته شده در کتاب وفق بدین. البته همونطور که در خلاصه هم گفتم، نویسنده این نکته رو متذکر می‌شه که نباید به راحتی برچسب بزنیم به افراد چون به شدت به تیم آسیب می‌زنه. سوالات کاربردی برای استخدام و نکات مفید برای ارزیابی کارکنان: به نظرم بهترین مورد قوت کتاب همین مورد هست. در انتهای کتاب نویسنده سوالاتی رو آماده کرده تا افرادی که می‌خوان تیمی تشکیل بدن و یا افرادی رو استخدام کنن، این سوالات رو بپرسن تا حدودا متوجه بشن اون شخص کدوم ویژگی‌ها رو داره و مناسب تیم هست یا نه ( سوالات رو در پست قبلی قرار دادم ). در ادامه نویسنده نکات مفیدی رو برای استخدام بهتر نوشته که تا حدی می‌تونه در جلسات مصاحبه استفاده بشه. تا جایی که من دیدم اکثر سایت‌ها استخدام‌شونده رو برای سوالات احتمالی آماده می‌کنند و نکات روانشناسی زیادی رو برای موفقیت در جلسه مصاحبه یاد‌آور می‌شن ولی کمتر جایی به راهنمایی استخدام‌کننده پرداختن که این کتاب این کار رو کرده. نویسنده همچنین شاخص‌های نمره‌دهی جالبی برای ارزیابی کارکنان فعلی قرار داده تا کمی بهتر بتونیم افراد تیم رو بشناسیم .نکات منفیغیر‌واقعی بودن بعضی از قسمت‌های داستان: با وجود اینکه قسمت داستانی کتاب جذاب هست ولی بعضی قسمت‎های اون در دنیای واقعی و مخصوصا در کشور ما و با وضعیت اقتصادی کنونی امکان پذیر نیست. برای مثال مدیران شرکت حدود یک ماه برای استخدام مدیر اجرایی وقت گذاشتند که به نظر من در همه‌ی استارتاپ‌ها و شرکت‌ها به دلایل مختلفی این امر امکان‌پذیر نیست. همچنین ارزیابی تک‌به‌تک کارکنان و تلاش برای اصلاح آنان شاید در تیم‌های کوچک امکان‌پذیر باشه ولی در سازمان‌های بزرگ می‌تونه وقت‌گیر باشه، با اینکه در داستان کل اعضای شرکت رو در مدت دو هفته ارزیابی کردند و اغراق‌آمیز به نظر می‌اومد. همچنین در بعضی قسمت‎‌های داستان افرادی که فاقد یک ویژگی بودند به راحتی تغییر کردن در حالی که در زندگی واقعی تغییر به این راحتی نیست و حتی نکاتی که برای اصلاح افراد در کتاب اومده خیلی کارآمد و ممکن نیست.ترجمه‌ی نسبتا ضعیف برخی واژه‌ها: ترجمه‌ی متن کتاب خوب هست ولی ویژگی‌هایی رو که کتاب به اون‌ها اشاره کرده، تا توضیحاتش رو نمی‌خوندم دقیقا نمی‌تونستم متوجه بشم منظور نویسنده چی هست. برای مثال در کتاب، آدم فروتن رو شخصی می‌دونن که خودخواه نیست، به همه کمک می‌کنه و مهربون هست اما در زبان ما فروتن کسی هست که خاضع هست و دید دیگه‌ای داریم از آدم فروتن. همچنین ویژگی هوشمندی هم در کتاب به معنای فردی هست که ارتباطات خوبی با بقیه افراد تیم داره درحالی که به نظر من هوشمند به کسی گفته می‌شه که کارها رو در مختصر‌ترین و بهترین حالت خودش انجام می‌ده و اصطلاحا آدم باهوشی هست. ترجمه‌ی هوش هیجانی و هوش اجتماعی برای این کلمه به نظرم بهتر باشه.همه‌ی نکات کتاب کاربردی نیست! : با اینکه نویسنده نکات خوبی رو برای استخدام و ارزیابی کارکنان نوشته ولی همش کاربردی نیست. برای مثال نویسنده توصیه کرده جلسات استخدام غیر متعارف باشه و در فضای خارج از محیط شرکت انجام بگیره و یا با شخص جلسه‌ی ناهار بزارین تا بیشتر به شخصیت واقعیش پی ببرین ولی این امکان رو همه‌ی کسب و کار‌ها ندارند و نمیشه هر شخصی رو برد خارج از محیط شرکت و باهاش قدم زد! برخی از نکاتی که در کتاب آورده شده برای حالتی هست که نیروی کار خوب به وفور وجود داره و مدیران میتونن بین اون‌ها، افراد واجد شرایط رو انتخاب کنند. درحالی که در کشور ما بعضی از افراد بیشتر انگیزه‌ی پول دارند و سخت هست که بتونیم ولع اون‌ها و یا هوشمندی رو با چند جلسه توجیهی افزایش بدیم.در نهایت فکر می‌کنم، این کتاب ارزش خونده شدن داره، مخصوصا اگر تصمیم دارین کسب و کاری راه‌اندازی کنین و یا تیمی تشکیل بدین و نمی‌دونین چه کسی مناسب تیم شما هست. اگر شما هم کتاب رو خوندین خوشحال میشم نظرتون رو بگین.فعلا... الهه حسامی الهه حسامی Wed, 29 Apr 2020 00:20:36 +0430 https://virgool.io/@elahe.hsm2017/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C%DA%A9%D9%86-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A2%D9%84-yggbxuwmydfp کتاب بازیکن تیمی ایده‌آل نوشته‌ی پاتریک لنچونی نویسنده‌ی آمریکایی هست. اکثر افراد این شخص را با کتاب پنج دشمن عملکرد تیمی می‌شناسند. کتاب بازیکن تیمی ایده‌آل به طور کلی دارای دو بخش هست. بخش اول کتاب داستان 3 مدیر یک شرکت ساختمانی بزرگ هست که صاحب اصلی آن به علت بیماری قادر به ادامه‌ی مدیریت این شرکت نیست، به همین دلیل وظیفه‌ی مدیریت این شرکت را به برادرزاده‌ی خود که مدیر توانمندی است محول کرده است. این شرکت ساختمانی دو پروژه گسترده را باید طی چند ماه آینده به اتمام برساند و داستان حول محور چالش‌های مدیران برای استخدام افراد مناسب و اصطلاحا بازیکن تیمی ایده‌آل می‌گردد. بخش دوم کتاب که بخش اصلی کتاب هست و نکات اصلی در این بخش نهفته شده است. در این خلاصه بیشتر به توضیح بخش دوم کتاب می‌پردازیم. کتاب در اصل راجع به 3 ویژگی مهم در افرادی صحبت می‌کند که اشخاص مناسبی برای تیم هستند و این ویژگی‌ها را به طور کامل شرح می‌دهد و نحوه‌ی شناخت افراد دارای این ویژگی‌ها را توضیح می‌دهد. اولین ویژگی که به نظر نویسنده بزرگترین خصلت منحصر به فرد برای بازیکن تیمی است، فروتنی است. حالا فروتنی به چه معناست؟ افراد فروتن فاقد خودخواهی هستند و دغدغه‌ی مقام ندارند، آن‌ها به سرعت به کمک دیگران اشاره می‌کنند و اعتبار انجام کار‌‌ها را با بقیه افراد تیم سهیم می‌شوند. این افراد عموما به راحتی قابل تشخیص هستند. افرادی که فاقد این ویژگی هستند به دو دسته تقسیم می‌شوند: دسته‌ی اول افرادی هستند که به شدت متبکراند و همه‌چیز را به خودشان ربط می‌دهند و حتی در صحبت‌هایشان هم بیشتر از کلمه‌ی من استفاده می‌کنند تا ما. دسته‌ی دوم افرادی هستند که اعتماد به نفس بسیار کمی دارند و کار خود را کم ارزش نشان می‌دهند و در اغلب اوقات این افراد را افراد فروتنی می‌دانیم در حالی که این افراد می‌توانند برای تیم مضر باشند. دومین ویژگی، ولع است. انسان‌های پر‌ولع همیشه به دنبال چیز‌های بیشتری هستند. مسئولیت بیشتری برعهده می‌گیرند و بدون اینکه مدیر از آنان درخواست کار بیشتر کند، به صورت خودجوش مسئولیت بیشتری برعهده می‌گیرند. در ادامه نویسنده متذکر می‌شود که برخی از انواع ولع برای تیم خوب نیست و می‌تواند آسیب زننده باشد. در برخی از افراد ولع می‌تواند به مسیری خودخواهانه میسر شود و این اشخاص فقط به فکر منافع خود هستند. در مقابل نوع غلط دیگری از ولع وجود دارد که باعث می‌شود کار ارزش بیش از حدی پیدا کند و تمام جنبه‌های زندگی شخصی او را تحت تاثیر قرار دهد. شناخت این افراد کمی سخت‌تر از ویژگی قبلی است زیرا بسیاری از افراد در زمان مصاحبه خود‌ را پر‌ولع نشان ‌می‌دهند و حتی در ابتدای کار نیز ولع خوبی دارند اما رفته رفته این ولع و انگیزه از بین می‌رود.ویژگی بعدی که به راحتی قابل تشخیص نیست، هوشمندی است. این ویژگی در اصل به معنای هوش هیجانی و هوش اجتماعی افراد است و به نحوه‌ی رابطه‌ی شخص با دیگر افراد تیم مربوط می‌شود. این افراد ارتباطات بسیار خوبی دارند و می‌دانند چگونه با اعضای تیم برخورد کنند.در ادامه کتاب به ترکیب این سه ویژگی می‌پردازد و سه نوع بروز ویژگی را شرح می‌دهد:نوع اول، حالتی است که شخص هیچ یک از ویژگی‌های بالا را نداشته باشد و خب مسلما استخدام این افراد کار اشتباهی است زیرا سازمان‌ها وقت زیادی برای آموزش به این افراد ندارند و خبر خوب این که این افراد به راحتی قابل تشخیص هستند.نوع دوم، حالتی است که افراد یکی از ویژگی‌ها را داشته باشند و نموداری شبیه به شکل زیر ایجاد می‌شود که هرکدام را توضیح خواهم داد:حالت اول مربوط به افرادی است که فقط فروتن هستند، اصطلاحا به این اشخاص مهره‌ی پیاده می‌گویند.آن‌ها افرادی خوش برخورد، مهربان و بی‌تکلف‌اند و شخصیتی دوست داشتنی هستند ولی عملا در تیم کاری را جلو نمی‌برند و توانایی روابط موثر نیز ندارد و تاثیر اندکی در تیم دارند. متاسفانه به علت شخصیت مهربان و دوست داشتنی این افراد، مدیران به راحتی نمی‌توانند آنان را از تیم حذف کنند در حالی که به شدت مضر هستند.حالت دوم افرادی هستند که فقط پرولع هستند، اصطلاحا به این افراد بولدوزر می‌گویند. این افراد عزم جدی برای انجام کار‌ها دارند، ولی تمرکز آنان فقط بر روی منافع شخصی خود است و هیچگاه به نفع تیم کاری انجام نمی‌دهند. در بسیاری از سازمان‌ها به دلیل اینکه فقط تولید و سود بیشتر هدف اصلی هست این افراد به وفور دیده می‌شوند اما به شدت برای تیم مضر هستند.حالت سوم افرادی هستند که فقط هوشمند‌ اند و صفت افسونگر را به این افراد نسبت می‌دهند، این اشخاص می‌توانند آدم‌های سرگرم کننده باشند و رابطه‌ی خوبی هم با باقی افراد تیم دارند، صرفا به فکر خوش‌گذرانی و ارتباطات زیاد هستند اما بهره‌وری پایینی دارند و علاقه‌ای به بهروزی تیم ندارند.نوع سوم، مربوط به افرادی می‌شود که 2 تا از صفت را دارند و حالت‌های آنان به شرح زیر است:حالت اول مربوط به افرادی است که فروتنی و ولع دارند اما هوشمند نیستند، صفت خراب‌کار‌های غیر مترقبه مربوط به این اشخاص است. این افراد می‌خواهند صمیمانه به تیم کمک کنند و علاقه‌ای به دریافت توجه و قدر‌شناسی ندارند ولی ارتباطات خوبی با افراد تیم ندارند و برای آن‌ها اهمیتی ندارد که عملکردشان چه تاثیری بر روی تیم خواهد گذاشت و می‌توانند مشکلات بین تیمی ایجاد کنند. خوشبختانه شناخت این افراد ساده است و می‌توان ویژگی هوشمندی را به آنان آموخت و آموزش آنان ساده است. حالت دوم افرادی هستند که هوشمندی و فروتنی دارند ولی فاقد ولع هستند و اصطلاحا به این افراد وظیفه نشناس دوست داشتنی می‌گویند. این اشخاص در ارتباطات خود قوی هستند و جویای توجه زیاد نیستند ولی معمولا فقط به اندازه‌ای کار می‌کنند که از آن‌ها خواسته شده‌است و به ندرت به دنبال مسئولیت بیشتر هستند و به علت اینکه عموما آدم‌های مثیت و جذابی هستند، مدیران از کنار گذاشتن این افراد طفره می‌روند. این افراد به انگیزه‌ و نظارت زیادی نیاز دارند تا خود را اصلاح کنند.آخرین و بدترین حالت سیاست بازان زبر‌دست هستند، این افراد ولع و هوشمندی دارند اما فروتن نیستند. این افراد به شکل زیرکانه‌ای جاه‌طلب هستند و حاضرند سخت کار کنند اما فقط مادامی که برایشان سودمند باشد، چون این افراد خیلی هوشمندند و ارتباطات خوبی دارند، در به نمایش گذاشتن خود به عنوان فردی فروتن مهارت دارند و شناخت آنان بسیار سخت است و تا رهبران بتوانند این افراد را تشخیص دهند زنجیره‌ای از تخریب میان تیم ایجاد کرده‌اند.نوع آخر، افرادی هستند که هر سه ویژگی را باهم دارند و این حالت ایده‌آل ترین حالت ممکن است.هشدار مهمنویسنده پس از بیان این حالات، نکته‌ی مهمی را گوشزد میکند.اول اینکه به یاد داشته باشید که تشخیص دقیق این حالات خیلی سخت است و نمیتوان به هرکس برچسب نادرستی زد و صفتی به آن شخص نسبت داد. این حالات مربوط به افرادی است که در یکی از ویژگی‌ها به طور کامل صفر هستند و کاملا فاقد آن ویژگی‌اند، زیرا اکثر آدم‌ها ممکن است برخی از ویژگی‌هارا پررنگ تر و برخی را کمرنگ تر دارا باشند و کمتر کسی هست که دارای هر سه ویژگی باشد.در نهایت کاربرد آشنایی با این ویژگی‌ها چیست؟ شناخت این ویژگی‌ها 4 کاربرد مهم دارد که شامل: استخدام، ارزیابی کارکنان فعلی، پروش کارکنانی که فاقد برخی ویژگی‌ها هستند و تعبیه کردن این مدل در فرهنگ سازمان. کاربرد اول که مربوط به استخدام افراد است به گفته‌ی نویسنده مطمئن‌ترین شیوه برای تضمین پا گرفتن کار تیمی در یک سازمان است. البته این کار شدنی نیست زیرا مدیران زمان زیادی برای برای ساختن تیم خود از صفر ندارند اما هرگاه لازم باشد افراد جدیدی استخدام کنند می‌توانند از این ویژگی‌ها بهره بگیرند. در زیر برخی از نکاتی را که هنگام مصاحبه باید به آن توجه شود را توضیح می‌دهد: کلیشه‌ای نباشیدبعد از هر مصاحبه به صورت یک تیم، گزارش‌گیری کنید.به صورت گروهی مصاحبه کنیدمصاحبه‌ها را غیر متعارف کنید و گاهی خارج از محیط سازمان مصاحبه کنید زیرا افراد در موقعیت‌های نزدیک به زندگی واقعی شخصیت واقعی خود را نشان می‌دهند.سوالات را چند بار با شکل‌های مختلفی بپرسید زیرا افراد هرچقدر هم دروغ بگویند با سوالات زیاد خود واقعی را نشان می‌دهند.در ادامه سوالاتی را مشاهده می‌کنید که به افرادی که مدیر سازمان هستند و یا قصد دارند تیمی ایجاد کنند کمک می‌کند تا ویژگی بارز افراد را شناسایی کنند:سوالات مربوط به فروتنیسوالات مربوط به فروتنیسوالات مربوط به ولعسوالات مربوط به هوشمندیکاربرد دوم، ارزیابی کارکنان فعلی است که با استفاده از سوالات زیر می‌توانید بهتر آنان را ارزیابی کنید:سوالات مربوط به ارزیابی کارکنانکاربرد سوم، پرورش افرادی است که فاقد برخی از ویژگی‌ها هستند. نویسنده معتقد است ویژگی فروتنی به دلیل اینکه حساس‌ترین فضیلت است، بهسازی در این زمینه دارای بیشترین ظرایف روانشناختی است زیرا ریشه در کودکی افراد دارد و به همین دلیل ابتدا باید علل ریشه‌ای را بیابید ولی با این حال سخت‌ترین ویژگی برای اصلاح است. فعالیت‌هایی که می‌توانید برای پرورش این ویژگی انجام دهید این است که ابتدا افراد را با فقدان این ویژگی آشنا کنید و سپس آنان را تشویق کنید از دیگران تعریف و تمجید کنند و با تمرین زیاد تا حدودی می‌توان این ویژگی را در افراد پرورش داد.پرورش افرادی که فاقد ولع هستند، نیاز به ریزه‌کاری کمتری دارد اما خبر بد این است که تغییر این افراد سخت است زیرا حتی زمانی که شخص مشکلش را در این زمینه می‌پذیرد، واداشتن او به اینکه پر‌ولع باشد کار دشواری است زیرا هدف فقط افزایش ساعت‌های کاری، میزان برون‌داد و دستیابی به اهداف نیست و شخص باید کاملا دگرگونی شود. دلیل سخت بودن این پروسه این است که فردی که فاقد ولع می‌باشد خود ترجیح می‌دهد این‌گونه باشد. اولین قدم برای تشویق این افراد این است که ارتباطی بین او و اهمیت کاری که انجام می‌دهد پیدا کنید. قدم دوم این است که انتظارات واضحی را برای آنان مشخص کنیم اهداف را به صورت مشخص برای آنان شرح دهیم. قدم سوم یادآوری مکرر این موضوع است که کار آنان اهمیت زیادی دارد و شخص مفیدی در سازمان هستند.پرورش هوشمندی نسبت به دو ویژگی قبل کار ساده‌تری است، زیرا محققان معتقد هستند هوش هیجانی یک مهارت و آموختنی است و با تمرین زیاد می‌توان افراد را به ارتباطات موثر‌تر تشویق کرد.کاربرد نهایی شناخت ویژگی‌ها، تعبیه کردن این مدل در فرهنگ سازمان است و برای این کار لازم است رهبر تیم صراحت و جسارت داشته باشد و انتظارات خود را به صورت واضح بیان کنند. ممکن است کلیشه‌ای به نظر برسد اما حتی چسباندن یک پوستر به دیوار که یادآور اهمیت این سه ویژگی است هم کمک زیادی به تثبیت این فرهنگ می‌کند.اقدام دیگری که رهبران تیم باید انجام دهد این است که دائما چشمشان به دنبال نمونه‌های این فضایل باشد و وقتی این نمونه‌ها را دید آنان را تشویق کند و به نشانه‌ی الگو آن‌ها را بالا ببرد.آخرین و مهم‌ترین گام این است که مدیر سازمان این رفتار‌ها را در افراد ردیابی و رسیدگی کند و هرگاه رفتاری می‌بیند که ناقض یکی از این ارزش‌هاست، وقت بگذارد و به اطلاع نقض‌کننده برساند.امیدوارم که خلاصه‌ای که ارائه دادم مفید بوده باشه و حرف اصلی کتاب را به خوبی منتقل کرده باشم.در پست بعدی به نقد این کتاب می‌پردازم.ممنون از وقتی که گذاشتید:) الهه حسامی الهه حسامی Sun, 26 Apr 2020 00:30:49 +0430 https://virgool.io/@elahe.hsm2017/%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%81%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D9%85-mfq1lgobns1k سلام، من الهه هستم 23 سالمه و فارغ التحصیل رشته‌ی مدیریت بازرگانی‌ام. تجربه‌ی نوشتن ندارم البته اگر نوشتن تو نوت های گوشی واسه خودمون رو نادیده بگیریم. تصمیم دارم در اینجا خلاصه‌ی کتاب‌هایی که میخونم و به نظرم مفید هست و نقدشون رو بگم البته این رو هم بگم که اصلا کتابخوان حرفه‌ای نیستم ولی سعی میکنم هرروز مقدار کمی مطالعه داشته باشم:) برو که بریم... الهه حسامی الهه حسامی Thu, 23 Apr 2020 21:38:16 +0430