https://virgool.io/feed/@elnurnaghinezhad دنیای رویایی من جایی میان همسرم، یادگیری، مارکتینگ و کارآفرینی؛ چالش قوت غالبم، عشق جامه‌ی رنگینم وخلاقیت روشنایی راهم‌ست. کنجکاو، ایده‌ال‌گرا و متصل به منبع انرژی بی‌پایان الهی‌ام.. یک کلام ائل‌نورم! fa 2026-06-10 13:03:15 https://files.virgool.io/upload/users/35809/avatar/3b8agG.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@elnurnaghinezhad https://virgool.io/@elnurnaghinezhad/%D8%AC%D9%88%DA%A9-%D9%BE%D9%86%D8%AC-%DA%A9%D9%84%D9%85%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%86-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A2%D9%BE-%D9%87%D8%B3%D8%AA%D9%85-slnkkttqcbnq مثلا مقدمهالان حال کسی را دارم که یک سوتی را چندین بار در طول زندگیش تکرار کرده و اگرهم کسی تذکر داده نشنیده گرفته است. هرچه بیشتر با فرهنگ استارت‌آپی و راه تاسیس کسب‌وکار آشنا می‌شوم، با دقت بیشتری گذشته‌ی پر از فرصت یادگیری خویش را می‌نگرم. حال باورها و نظراتم پخته‌تر و مبتنی بر هویتی خاص شکل گرفته‌اند. بگذریم! نمی‌دانم شما با دیدن تیتر چه برداشتی کرده‌اید! اولین بار که مفهوم (کانسپت) این نوشتار به ذهنم رسید، طبق معمول این روزهایم، نگاهی پیچیده و فلسفی به موضوع داشتم. اما وقتی علامت مثبت شروع نوشتار جدید در ویرگول را زدم، که قصد تولید محتوایی ساده‌تر و کاربردی‌تر برایم شکل گرفته بود.شرکت نوپای ده، بیست یا پنجاه نفره که CEO، CMO، CTO و از این دست Cها نیاز ندارد! چیزی که باعث خنده‌دار شدن جمله‌ی تیتر برای باتجربه‌ترها و بزرگترهای کسب‌وکار می‌شود، همین است. عناوین یا پوزیشن در کارتیمی عملا معنی و مفهوم خاصی ندارد! خصوصا در سازمانی که اصطلاحا مسطح است! حال از ابعاد مختلف، این جوک پرتکرار سال‌های متمادی اخیر را می‌نگریم.نه مدیر! نه رهبر! فقط یک کاپیتانکاپیتان!به خودم قول دادم که فلسفی‌اش نکنم! وقتی کسب‌وکار جدیدی را پایه‌گذاری می‌کنیم، اغلب تعداد نفراتمان کم و میزان تنوع و حجم کار بسیار بالاست. سعی کنید کلا عاشق این وضعیت نباشید! منظورم وضعیت اصطلاحا چندوظیفه‌گی ( یا همان Multi-Tasking خودمان!). قبلا مطلبی در این باره در اکانت ویرگول خودم منتشر کرده‌ام (می‌توانید از اینجا آن را مطالعه کنید). کسب‌وکارها (حال چه استارت‌آپی باشند، چه نباشند - با هر تعریفی) در آغازین روزها، ماه‌ها و حتی سال‌های خود، نیازمند خلاقیت بالا هستند. قصد غیب گفتن ندارم! صرفا مقدمه‌ای برای توجیه ساختار مسطح ( یا همان Flat خودمان!) و غیرمتمرکز عرض کردم. از آن‌جایی که کسی به صورت مستقیم مسئول (یا همان In-Charge) وظیفه یا تصمیم‌سازی خاصی نیست، اساسا عنوان دار بودن اشخاص یا پوزیشن داشتن‌شان، توجیه منطقی ندارد. درست است که شاید برخی افراد در مقابل، «چه اشکالی داره بابا فقط یه چیزی واسه نوشتن پشت کارت ویزیته دیگه!» خواهند گفت؛ اما حسب تجربه‌ی بزرگان، عناوین ناکارآمد منجر به تناقضات و تعارض‌های تخریب‌گر نیز می‌شود. ذات عنوان اسمی داشتن طبیعتا مشکلی ندارد. اما اگر فقط اندکی به باورهای شخص دارای عنوان مثلا مدیرعاملی! نفوذ کند، شاید به زودی باید خود را برای خداحافظی با فرهنگ کارتیمی و تصمیم‌سازی تیمی آماده کنیم! بارها و بارها این جمله را که « من فنی هستم؛ من که نمیتونم برم با مشتری حرف بزنم!؟» یا « من مدیر مارکتینگم یا تولیدکننده‌ی محتوا! تکلیف خودتو مشخص کن آقا!» و ... که ناشی از عواملی مختلف چون اختصاص عناوین قلمبه سلمبه می‌تواند باشد را شنیده‌ایم. به عنوان کارآفرین ( که ان‌شاالله این یکی دیگر جوک یک کلمه‌ای نباشه برایمان!) باید نیازهای کسب‌وکار خود را درالویت قرار دهیم؛ تا اینکه تزیینات کارت ویزیت یا سطرهای اکانت مجلل لینکدین‌مان! کسب‌وکارهای نوپا مدیر ارشد اجرایی، مدیرعامل، مدیر مارکتینگ، مدیر فلان و مدیر بوق! نمی‌خواهند! این کسب‌وکارها تیم می‌خواهند! نتیجه‌گرایی در عین فرآیندسازی! حال خوب در میان چالش! و افرادی که نظر مخالف را سازنده، احساسات را جزوی از انسان بودن انسان و مشتریان و بازار را کارفرمای اصلی می‌پندارند. به عنوان جمله‌ی پایانی این بخش، کسب‌وکارهای نوپا (که دارای فرهنگ کارتیمی و ساختار مسطح هستند) افرادی دلسوز و باانگیزه و فقط یک کاپیتان! نیاز دارند. نه برای هدایت و تصمیم‌گیری و رهبری؛ کاپیتانی که نماینده و سخنگوی تیم است، همین!بیکارهای سابق، کارآفرینان امروز، منتورهای فردا!بیکارهای سابق، کارآفرینان امروز، منتورهای فردا!این جمله‌ی تلخ را اولین بار از زبان «رضا کلانتری‌نژاد» بنیان‌گذار و مدیر وقت مرکز شتابدهی شزان را در اولین سال رویداد سامیت استارت‌آپ جاده‌ی ابریشم، در فروردین سال ۱۳۹۷ شنیدم؛ رضا این گونه گفت: «ما کارآفرین نداریم که! بیشترشان بیکارهایی هستند که از سر بیکاری کارآفرین شده‌اند». حقیقت، تلخ، کوبنده و آوار-وار است! ما بیست و چند ساله‌هایی هستیم که به دنبال بلندپروازی‌هایمان، اصول پایه و بدیهی فرهنگ کسب‌وکار، فرهنگ استارت‌آپی و فرهنگ کارتیمی را با آتش هیجان و شورمان از بین می‌بریم! بزرگترها و باتجربه‌ها سر دو سه جمله‌ی اول به جوک‌های پشت سرهم‌مان گوش می‌دهند! البته بعضا خیلی بزرگوارتر از آن هستند که بخندند و اغلب می‌دانند که گوش شنوایی در کار نیست و از خیر گوشزد کردن و درس بیزینس دادن می‌گذرند. ما چندی پُز عناوین قلمبه و سلمبه‌مان را خواهیم داد تا زمان موعود! یعنی مرگ استارت‌آپ الکی زنده‌مان! و فردا که استارت‌آپم شکست خورد (همان Fail)، منتوری خواهم شد این چنین و آن چنان! تا گلی که به سر خودم نتوانستم بزنم، به سر دیگران شاید بگیرم!» ( اشتباه تایپی نیست! حرکه‌گذاری را به خودتان واگذار کردم!) البته مجالی بسیار بسیط لازمست تا در این باب تجارب و آموخته‌هایم را به اشتراک بگذارم. اما به طور خلاصه به ذکر چند نکته به می‌توان بسنده کرد. اگر کار در الویت باشد، کارتیمی در الویت باشد، ساختن کسب‌وکاری ایرانی و جهانی در الویت باشد، حتی با عناوین هم شوخی نخواهیم کرد! اگر موفق شدن در الویت واقعی باشد، اجتناب از شکست می‌تواند باعث اهمیت قائل شدن به نظرات تک تک اعضای تیم منجر شود. البته این خود بحثی جداگانه‌است که باید در جذب افراد تیم و در حین کار، مراقب «عروسک‌های کله فنری» باشیم! برای آنان که کتاب «گوگل چگونه کار می‌کند؟» را نخوانده‌اند می‌گویم؛ این اصطلاحی است که «اریک اشمیت» به افرادی که فقط توانایی سرتکان دادن و تایید کردن دارند، داده است. به ذعم من، اینان کسانی هستند که فکر نمی‌کنند! و موافقت می‌کنند و به قول اریک اشمیت، دست آخر اجرا یا عمل نمی‌کنند! تجربه‌ی بزرگان و کارآفرینان نشان می‌دهد که تاسیس کسب‌وکاری مبتنی بر کارتیمی و تصمیم‌سازی جمعی، کار بیکاران (منظورم افرادی است که توانایی تمییز واقعیات از تصورات را ندارند - اگر ادامه بدهم فلسفی می‌شود!) نمی‌تواند باشد؛ از دست کسانی که الویت پُز دادن داشتن بیزینس از الویت ساختن بیزینس واقعی برای‌شان بالاترست، نمی‌تواند باشد.جدی بودن یا مُلّا غلط گیری!جدی بودن یا مُلّا غلط گیری!این بخش را شاید بتوان تبیین جزئی‌تر بخش «کاپیتان» دانست. این انتخاب ما نیست که کلمات «شان» دارند! و این انتخاب ما نیست که با همان شان در ناخودآگاه ما تاثیرگذارند! اصلا اسمش رویش است؛ ناخودآگاه! به عنوان تعریف ساده، یعنی جایی در ذهن که ما از آن آگاه نیستیم و کنترل مستقیمی بر آن نداریم! برهمین اساس، دقت در انتخاب و ادای کلمات، حتی در مکالمات ذهنی‌مان، نه تنها ملا غلط گیری یا اصطلاحا گیر الکی نیست، بلکه نحوه‌ی عملکردمان را نیز کارآمدتر می‌کند!در کسب‌وکارهای جوان و نوپا، مفهوم «همه چیز را همگان دانند» جاری شود. منطق پشت سر جاری سازی این مفهوم، نیاز به خلاقیت و مبهم بودن اغلب فرآیندهای مختلف کسب‌وکارست. در شرایط عدم اطمینان، نبود استانداردهای دست وپاگیر برای افزایش چالاکی کسب‌وکار در پاسخ به محیط و یافته‌های جدید از رفتار مشتری گرفته تا قوانین جدید (خدا بگم چه کارشان کند!) مهم است. اینکه یک نفر مدیر فنی باشد آن‌هم از نوع ارشد (یعنی همون CTO خودمان)، یعنی محصول باید مبنی بر دانش این بزرگوار پیش رود. در وضعیتی که دانش از رفتار مشتری، سلیقه‌ی مشتری، ذهنیت مشتری و هزار تا چیز دیگر هنوز شفاف نشده، خب خدا رحم کند! جاری سازی مفهوم کارتیمی، تصمیم‌سازی تیمی (همان همه چیز را همگان دانندی که گفته شد)، می‌تواند از حذف همین عناوین جوک‌وار آغاز شود.خب مقاومت شدیدم برای فلسفی نکردن همین الان شکسته شد! راستش را بخواهید، نیاز داریم که بر نگرش اطمینان مطلق بر دانش خودمان پایان دهیم. «بن هاروویتز» در کتاب فاخر «سختی کارهای سخت»، این‌گونه می‌نویسد:نگریستن به دنیا از پشت چنین عینک‌های متفاوتی کمک کرد بتوانم مرز واقعیات و تصورات را تشخیص دهم. بعدا که کارآفرین و مدیرعامل شدم، این توانایی کمک‌هایی باورنکردنی به من کرد. در شرایط بسیار وخیمی که به نظر می‌رسید «واقعیت‌ها» تحمیل‌کننده‌ی نتیجه‌ای خاص‌اند، یاد گرفتم به دنبال روایت‌ها و توضیحات دیگری باشم که از دیدگاه‌های کاملا متفاوت حاصل می‌شدند و بدین وسیله دیدگاهم را اصلاح کنم.شخصیت «دکتر Strange» در دنیای خیالی کمپانی فیلم‌سازی مارول (Marvel) را تعریف مناسبی برای این بخش می‌دانم. یعنی کسی که می‌تواند با قدرت جادویی خود در هر زمان، همه‌ی احتمالات و نظریات را بررسی کند و بعد تصمیم بگیرد. حال که سنگ زمان آقای دکتر را نداریم، چطورست کمی شنونده نظرات و فرضیات دیگران باشیم؟ان‌شاالله خاتمه!خیلی ممنونم که وقت با ارزش‌تان را برای خوندن این نوشتار صرف کردید. خیلی مشتاقم که نظرات‌تان را در قسمت کامنت پذیرا باشم. به همین مقدار بسنده کردم تا شاید از مجموع دانش و تجربه‌ی شما خواننده‌ی محترم هم بتوانم استفاده کنم. لحظات‌تون سرشار از یادگیری و آگاهی Elnur Naghinezhad Elnur Naghinezhad Sat, 12 Dec 2020 14:09:00 +0330 https://virgool.io/@elnurnaghinezhad/%D8%A8%D8%B1%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-%D8%B4%D8%AE%D8%B5%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D9%85%D8%B4%DA%A9%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A2%D9%BE%D9%87%D8%A7-%DB%B1-pgejs4jefato سیزده سال است که در نقش‌های مختلف، در مجموعه‌های متنوع تجاری، خدماتی و صنعتی (صنعتی کمتر البته) حضور داشته‌ام. بعد از تاسیس بنیاد تبکسا* در سال ۱۳۹۴، و کسب تجربه در تحلیل رفتار کارآفرینی و بیزینسی اکوسیستم کسب‌وکار (و نه تنها استارت‌آپی) ایران، نقص مهارت‌های اصطلاحا بنیادین (Fundamental) را مشاهده کردیم که بالاترین اهمیت ممکن برای راه‌اندازی و هدایت کارآمد کسب‌وکار را داشت. این مشاهدات و تحقیقات شتاب‌دهنده‌ی تغییر نگرش مدیریتی من از نگاه معطوف به منابع سخت افزاری به منبعی بس پراهمیت به نام «مهارت‌های نرم» (Soft Skills) ‌شد. حال به ذکر منظره و تجربه‌ی تماشای پرتگاه‌های شکست یا ناکارآمدی مجموعه‌های مختلفی که با آن‌ها در تعامل بوده‌ام، می‌پردازم.مدیریت مبتنی بر هدف و شفاف‌سازی تعاملات سازمانی، عارضه‌ای همیشگیبزرگان بارها این آگاهی را بسط داده‌اند که تعریف هدف، نیمی از راه رسیدن به آن را شامل می‌شود؛ هرچقدر اهداف شفاف، دقیق و ملموس ترسیم شوند، برا همه‌ی افراد سازمان مشخص‌تر می‌شوند. اینکه گفته شود، رسیدن به جایگاه خوب در بازار طی یک سال آینده، یک مفهوم را در ذهن همه‌ی افراد سازمان متبادر نمی‌سازد! پس نمی‌توان انتظار داشت که همه‌ی انرژی سازمان برای رسیدن به هدف مذکور در یک مکان متمرکز شود! یکی از مدیران معنای این هدف را رسیدن به سهم بازار نسبی ده درصد می‌داند؛ دیگری آن را رسیدن به ده هزار واحد در متوسط بازدید پست‌های شبکه‌های اجتماعی در هفته؛ و کارمندی آن را بهبود نرخ ریزش مشتریان از ۲۵ درصد به ۱۲ درصد! شفاف‌سازی و معین‌سازی اهداف سازمانی هم نمی‌تواند همیشه تضمین‌کننده نیل به اهداف باشد! سازمان‌های بی‌شماری هستند که شرکت معظمی چون اینتل یا گوگل را پدر معنوی، الگو و غایت خود معرفی می‌کنند! اما چند درصد از این شرکت‌ها می‌توانند قدم در راه مجموعه‌ای به موفقیت آنان بردارند. ضرب‌المثلی ترکی می‌گوید:شب هنگام افراد زیادی در خانه داوطلب تهیه هیزم فردا می‌شوند!اما با طلوع صبح، احساس خواب‌آلودگی و سختی برخواستن از رخت‌خواب، تحمل سرما را ارجح بر تهیه هیزم می‌کند! حال که هدف جهانی شدن خواسته‌ی قلبی همه‌ی هم‌بنیان‌گذاران است، همه‌ی سازمان باید حال و هوای جهانی شدن داشته باشد. لس براون (Les Brown) ، نویسنده و سخنران آمریکایی می‌گوید:برای رسیدن به جایی که الان نیستید، باید به کسی تبدیل شوید که الان نیستید!پس برای جهانی شدن (و یا هر هدف دیگری مانند شبیه گوگل شدن!) باید طوری اقدام کرد که هم اکنون در آن جایگاه هستید! مدیریت تصمیم‌گیری به شکل تصمیم‌سازی با دخالت حداکثری سازمان، ‌شفاف‌سازی چشم‌اندازها و اهداف کوتاه‌مدت و... برای همه‌ی افراد سازمان، جزو اقدامات اولیه ضروری شمرده می‌شود.تصمیم‌سازی استراتژیک در مقابل تصمیم‌سازی غیراستراتژیک!نکته بعدی در بحث مدیریت مبتنی برهدف، تصمیم‌سازی استراتژیک است. مفهوم کلاسیک مدیریت استراتژیک سال‌هاست دچار دگردیسی شده‌است. در مدیریت استراتژیک سازمان‌ها دیگر سخن از سلسله اسناد ضخیم در میان پوشه‌ها و زونکن، صرفا جهت خاک خوردن در قفسه‌ها نیست! سخن از جوشش استراتژی در سازمان است! یعنی تصمیمات استراتژیک که سرنوشت سازمان را در بلندمدت رقم می‌زنند و اهداف استراتژیک که مسیر کسب‌وکار را معین می‌سازند، منطبق بر عدم ثبات محیط سازمان ساخته و پرداخته می‌شوند؛ نه مبتنی بر گذشته، ابزارهای تحلیلی و قضاوت‌های مربوط به آن. رویکرد جدید سخن از چشمه‌ای جوشان در سازمان می‌زند که استراتژی از آن می‌جوشد و در سازمان جاری می‌شود.شناخت و آگاهی از بازارشناخت بازار و تبدیل این شناخت به دانش ملموس، مشکل عدیده‌ی سازمان‌های مختلف است. البته مدیریت دانش از جهات دیگر نیز منشا ایجاد تعارضات و جلوگیری از رشد ساختاریافته‌ی سازمان‌ها می‌شود. اما در حوزه‌ی شناخت بازار، متاسفانه با درک ناصحیح و یا اغلب بدون ساختار از بازار، سازمان دچار پیامدهای بی‌شمار و اغلب مهلک‌تری می‌شود. تعامل دو طرفه با بازار و انتخاب صحیح بخش‌هایی از بازار که هنوز مورد توجه رقبا قرارنگرفته‌اند، شاه‌کلید موقعیت‌یابی (اصطلاحا به جایگاه محصول در بازار موقعیت‌یابی گفته می‌شود) مناسب است. در وبلاگ منسوب به استاد عزیزمان، محمدرضا شعبانعلی (متمم)، خلاصه‌ی کتاب بی نظیر جک تروت (Jack Trout) به نام جایگاه یابی: نبردی برای تسخیر ذهن شما، مطلبی بسیار خواندنی در این باب وجود دارد. عملکرد دقیق برخی کارآفرینان در اکوسیستم کنونی!کسب‌وکارهایی که قدم در راه تعامل دوسویه با بازار می‌نهند، در گذر زمان تبدیل به سازمان‌های مشتری-محور می‌شوند؛ این سازمان‌ها کمتر در مورد محصول خود دچار تعصب شده و بازار را متهم به کج‌فهمی یا نافهمی می‌کنند! این کسب‌وکارها بیشتر متمرکز به طراحی محصول مبتنی بر نیاز مشتری هستند تا ارائه یک محصول کامل و بدون نقص! خود را وقف مشتری می‌دانند تا تعیین کننده تکلیف و نصیحت‌کننده‌ی وی! تعصب نسبت به محصول، کسب‌وکارها را به سمت از دست دادن قدرت شنوایی خود در مواجهه با فریاد خواسته‌های مشتری سوق می‌دهد. ایجاد زیرساخت مدیریت ارتباط با مشتری و حتی فراتر از آن، ایجاد چارچوب مدیریت تجربه‌ی مشتری، تنها راه خلاصی از این دام مهلک برای کسب‌وکارهاست.مهارت‌های نرم، توهم دانشتوسعه‌ی مهارت‌های نرم مدیران، منشا مشکلات و بحران‌های سازمان‌های بسیاری‌ست. نهایت خوشبختی سازمان‌ها در خودارزیابی و اصلاح نگرش‌های ناکارآمد مدیران ارشد آن‌هاست. رویکرد انتقادپذیری، پذیرا بودن و اعتماد به تک تک افراد سازمان، حتی نگهبان ساختمان! در اذهان بسیاری از مدیران غیرقابل قبول است. در حالی‌که این رویکرد، فرهنگ سازمانی شرکت‌هایی همچون گوگل است که برای همین مدیران الگو و مرجع قرار گرفته‌است! از طرفی دیگر، در پژوهشی از شرکت‌های ورشکسته مشخص شد، حداقل سه ماه قبل از ورشکستی شرکت، بیشتر کارمندان این اتفاق را پیش‌بینی کرده بودند در حالی‌که مدیران ارشد ناباورانه در مورد شگفت‌زده شدن‌شان سخن می‌گفتند. شناخت دام‌های ذهنی توسط مدیران، بهره‌مندی از کوچ‌های مهارت‌های نرم و مدیریت و همچنین مطالعه‌ی محتواهای توسعه‌ی سبک مدیریتی، نوید سازمان یادگیرنده را به اعضای آن می‌دهد. باورهای اشتباه رایج میان مدیران، آغازگر تعارضات سازمانی انرژی‌بر و اغلب سکوت انتقادی در فضای سازمانی‌ست. افزایش سرعت یادگیری کل سازمان، افزایش کیفیت دستاوردهای تصمیم‌سازی‌های کسب‌وکار و... همه منوط به توسعه‌ی مهارت‌های نرمی همچون گوش دادن فعال مدیران ارشد یک مجموعه است. اکثر مواقع حس عدم قدرشناسی در میان مدیران ارشد، می‌تواند نشان‌دهنده‌ی شکافی در هسته‌ی اصلی تیم باشد. شکافی که می‌توان فقط با یادگیری مهارت‌های گوش‌دادن فعال و همدلی، آن را پر کرد. توهم دانش اصطلاحا به حالتی که در آن، فرد در مورد یا موقعیتی خاص یا به طور کلی، خود را دانای کل می‌پندارد گفته می‌شود. کمتر کسی را مشاهده کرده‌ام که در حداقل موقعیت‌ها درگیر این دام شناختی نشده باشد.اگر اسمتان گوگل نیست! به تظاهر به دانستن همه چیز پایان دهید!در این بین علاقه‌مندم کتاب ارزشمند جناب رولف دوبلی (Rolf Dobelli) به نام هنر شفاف اندیشیدن را که با قلم شفاف و رسای دکتر عادل فردوسی‌پور ترجمه شده‌است را جهت آشنایی با دیگر دام‌ها و اشتباهات شناختی معرفی کنم.*تبکسا: بنیادی برای توسعه‌ی تب کارآفرینی سیستماتیک و ارزش‌آفرین که توان توسعه و هدایت آن را نداشتم و نتیجتا فعالیت بنیاد به تعلیق درآمد.با تشکر از شما خواننده‌ی گرامی، بخش اول این نوشتار به پایان رسیده است. اگر عارضه یا مشکلی عام دیگری را شخصا تجربه کرده‌اید خوشحال می‌شوم در بخش نظرات پذیرای تجارب شما باشم. Elnur Naghinezhad Elnur Naghinezhad Thu, 12 Nov 2020 12:30:01 +0330 https://virgool.io/MedLeanMag/%D8%A7%D9%87%D8%B1%DB%8C%D9%85%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%86%D8%A7%D9%85-%D9%85%D8%A7%D9%84%D8%AA%DB%8C-%D8%AA%D8%B3%DA%A9-%D9%82%D8%A7%D8%AA%D9%84-%D8%A8%D9%87%D8%B1%D9%87%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D9%85%D8%BA%D8%B2-x3tqzukr4abf مغز داغم باعث می‌شد از اینکه چند کار را با هم انجام بدهم، یعنی تصور کنم که دارم انجام می‌دهم، لذت ببرم. عاشق این بودم که مرا آچاری فرانسوی بنامند. درست است که دل خوشی از زبان فرانسه نداشتم. اما این دلیل نمی‌شد با گرفتن عنوان و شاخص حس خوبی به من دست ندهد. ماه‌ها و هفته‌ها می‌گذشت و اهریمن مالتی-تسک شیره‌ی جان کسب‌وکارمان را می‌نوشید و کسب‌وکار هم که زبان نداشت تا ... .این، سرگذشت مشابه و مشترک کسانی‌ست که تب کارآفرینی و استارت‌آپی کل وجودشان را فرا می‌گیرد و مانند «منِ قدیم» در عطش انجام دادنِ همه‌ی کارها، زمان، منابع و خدای نخواسته کسب‌وکارشان را می‌سوزانند. هنوزهم وقتی در میان منتی‌هایم (Mentee: به معنای شخصی که از Mentor خود مهارت‌های نرم و سخت خاصی را می‌آموزد) کسانی با خصوصیات عدم تمرکز می‌بینم، لذتی که در آن غوطه ور هستند را زندگی می‌کنم. اما چه کنم که باید آنچه که از تجارب تلخ آموخته‌ام به این عاشقان تب‌دار منتقل کنم قبل از اینکه منابع محدود کسب‌وکارشان را به فنا بدهند.اهریمنی به نام مالتی تسکینگاندر مذمت مالتی تسکینگاحتمالا خیلی در مذمت مالتی تسکینگ شنیده‌اید؛ از این حرف‌ها که چقدر کارایی را کاهش می‌دهد و فلان! اما خبر بدی برای عاشقان مالتی تسکینگ دارم. تحقیقات جدید نشان داده است که مالتی تسکینگ آسیب قابل توجهی به مغز و عملکرد آن وارد می‌کند! طی تحقیقاتی در دانشگاه استنفورد، قبلا اثبات شده بود که انجام دادن چند کار همزمان، کارایی کمتری نسبت به انجام دادن یک وظیفه منفرد در زمان معین دارد. همچنین طی این تحقیقات اثبات شد که افرادی که در معرض بمباران اطلاعات الکترونیکی چند وظیفه و کار به صورت همزمان هستند، نمی‌توانند کامل و به درستی از انجام دادن وظیفه‌ای خاص به کاری دیگر اصطلاحا سوئیچ کنند. در حالی که اشخاصی که بعد اتمام یک کار به انجام کار دیگر مشغول می‌شوند، این انتقال را به راحتی انجام می‌دهند. حال بخش‌های جالب نتایج این تحقیقات را با شما به اشتراک می‌گذارم.موهبت الهی به نام مهارت مالتی تسکینگ وجود ندارد!می‌دانم که شاید کسانی را بشناسید که هنوزهم اصرار دارند که انجام دادن چند کار همزمان، کارایی آنان را افزایش داده و این موهبت را به صورت مادرزادی دارند! اما تحقیقات نشان داده، اشخاص به اصطلاح Heavy Multi-task یا کسانی که بیشتر اوقات چند کار را همزمان انجام می‌دهند و عاشق این رویه هستند، نسبت به کسانی که اصلا دوست ندارند چند کار را همزمان روی سرشان بریزند، در شرایط کاری مالتی تسکینگ، عملکردی به شدت کم کیفیت دارند! عاشقان مالتی تسک به دلیل ضعف شدید در سازمان‌دهی افکار خود و سوئیچ کردن از کاری به کار دیگر، کارایی خیلی کمتری از خود نشان دادند. تنها موهبت الهی که وجود دارد این حقیقت‌ست که مغز ما فقط توانایی حل و تمرکز بر روی یک مسئله در زمان معین را دارد و عملا وقتی بخواهیم دو کار را همزمان انجام بدهیم، گند می‌زنیم! مالتی تسکینگ،قاتل کیفیت هوش (IQ)به عنوان عاشق پیشین مالتی-تسکینگ، جگرسوزترین بخش مقاله‌ام را می‌نگارم! تحقیقات دانشگاه لندن نشان داد، که مالتی-تسکینگ به طور متوسط ۱۵ واحد از کیفیت هوش می‌کاهد و تاثیری همانند مصرف ماریجوانا یا بیدار ماندن چند شب پیاپی بر روی مغز دارد. مالتی-تسکینگ کیفیت هوش را تا متوسط هوش یک کودک هشت ساله کاهش می‌دهد! دفعه‌ی بعد، وقتی خود یا همکارتان در طول جلسه در حال نوشتن محتوا یا ایمیلی هستید، یادتان باشد که ممکن‌ست تا آخر جلسه آی کیو شما تبدیل به آی کیوی پسر بچه‌ای هشت ساله شود!آسیب‌های مغزی ناشی از مالتی-تسکینگمحققان پیش از این بر این باور بودند که آسیب‌های مغزی ناشی از مالتی-تسکینگ دائمی نیست و به طور موقت است. اما در تحقیقات جدید دانشگاه ساسکس انگلستان، که در آن اشخاص مالتی-تسک را در زمان استفاده از چند وسیله‌ی مختلف الکترونیکی در معرض اسکن MRI قرارداده بودند، مشخص شد که این افراد تراکم بافتی کمتری در قسمت قشر جلویی مغز (Anterior Cingulate Cortex) دارند. این ناحیه وظیفه‌ی همدلی و واکنش‌های عاطفی را بر عهده دارد. طبیعتا تحقیقات بیشتری لازم است تا مشخص شود که میزان واقعی آسیب مالتی-تسکینگ به مغز چقدر است؟ چون ممکن‌ست در تحقیقات انجام شده، افراد مستعد آسیب، حضور پیدا کرده باشند.اما به طور کلی می‌توان گفت که مالتی‌تسکینگ دارای اثرات منفی است. عصب شناس معروف و نویسنده‌ی ارشد این تحقیقات، Kep Kee Loh، درباره‌ی پایان این تحقیقات می‌گوید: "من احساس می‌کنم که ایجاد آگاهی از اینکه نحوه تعامل ما با دستگاه ها ممکن است باعث تغییر روش فکر ما شود و این تغییرات ممکن است در سطوح مختلف مغز ایجاد شود، حائز اهمیت است. "مرثیه‌ای دیگر برای مالتی‌-تسکرهای اعظماگر فکر می‌کنید استعداد مالتی-تسکینگ دارید! از افراط در این عادت خود بپرهیزید. این کار به وضوح شما را کند می‌کند و کیفیت کار شما را کاهش می‌دهد. حتی اگر باعث آسیب مغزی نشود‌، اگر مشکلی در مورد تمرکز، سازماندهی و توجه به جزئیات داشته باشید، مالتی-تسکینگ آتش آن را شعله‌ورتر خواهد کرد. مالتی-تسکینگ در جلسات و سایر فعالیت‌های اجتماعی باعث کاهش سطح خودآگاهی و اجتماع‌آگاهی، دو مهارت هسته‌ای هوش هیجانی (EQ) می‌شود که برای موفقیت در کار بسیار مهم است. TalentSmart بیش از یک میلیون نفر را آزمایش کرده و دریافته‌است که 90٪ از اجراکنندگان برتر (بازیگران، خوانندگان، مجریان، سخنرانان و هرکسی که روی صحنه و یا در مقابل دوربین به اجرا می‌پردازد)‌ EQ بالایی دارند. همانطور که تحقیقات فعلی نشان می‌دهد، اگر مالتی-تسکینگ واقعاً به قشر سینگولات جلویی مغز (ناحیه کلیدی مغز برای هوش هیجانی) آسیب برساند ، ضریب هوش هیجانی شما را به شدت کاهش می‌دهد. بنابراین هر بار که مالتی-تسک می‌شوید، فقط به عملکرد خود آسیب نمی‌رسانید. ممکن است شما به منطقه‌ای از مغزتان آسیب بزنید که برای موفقیت آینده‌ی شما در زندگی حرفه‌ای بسیار مهم است.حال با قلبی آکنده از اندوه با شما مالتی تسکر عزیز ابراز همدردی می‌کنم و امیدوارم ناحیه‌ی سینگولات پیشین کورتکس مغزتان مملو از هوش هیجانی شود.ممنون از وقتی که برای خواندن این نوشتار صرف کردید :) Elnur Naghinezhad Elnur Naghinezhad Mon, 28 Oct 2019 13:31:37 +0330 https://virgool.io/MedLeanMag/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C%D8%9B-%D8%A7%D9%88%D8%AC%D8%A8-%D9%88%D8%A7%D8%AC%D8%A8%D8%A7%D8%AA-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C-nouvrpv5cx5x بعد از انتشار مقاله‌ی قبلی در باب خلاصه‌ی بررسی نیم‌سال ۲۰۱۹ در صنعت سلامت دیجیتال، بازخوردی مبتنی بر اینکه «ائل‌نور چی میگی تو!!؟» دریافت کردم! بعد متوجه شدم که مخاطبینم، نیازمند توضیح و توصیف برخی اصطلاحات پایه‌ی مالی کسب‌وکاری هستند. این نوشتار توفیق اجباری برای مرور درس‌های گذشته و یادآوری آنچه تخصص‌مان نبود ولی باید فرامی‌گرفتیم، شد.کارآفرینان با انبوهی از مهارت‌های از قبل موجود، وارد دنیای کسب‌وکار می‌شوند. برخی فروشنده‌های بالذات هستند؛ برخی دیگر سازمان‌دهی و انتظام بلد هستند و... . اما تعداد کمی تشنه‌ی واقعی فراگیری مهارت‌ها و دانش مالی هستند و وقتی در مورد مسائل مالی با آن‌ها صحبت می‌کنید، اکثریت به فکر تهیه صورت‌های مالی و مدیریت دفاتر حسابداری مشاغل کوچک خود می‌افتند.دانش مالی؛ اوجب واجبات کارآفرینیصاحبان کسب‌وکاری که در بحث‌های مالی دچار سردرگمی می‌شوند، تا این مباحث قوز بالای قوز کسب‌وکارشان نشده، بایست حسابداری استخدام کنند یا از نرم‌افزارهای موجود حسابداری استفاده کنند. مشخصا این عاقلانه‌است که وقتی اوضاع می‌تواند قمر در عقرب شود، کار را به کاردان بسپاریم؛ اما این از اهمیت یادگیری پایه‌ی مباحث مالی و درک اینکه اوضاع مالی کسب‌وکارتان در چه مرحله‌ایست، کم نمی‌کند. بنابراین، چند اصطلاح نه چندان قلمبه سلمبه‌ی مالی وجود دارد که هر کارآفرینی باید با آن‌ها آشنا باشد. این اصطلاحات را شاید روزی از زبان مشتریان بزرگ، شرکای تجاری و سرمایه‌گذاران بشنوید.۱- دارایی (Assets)اولین مورد در لیست اصطلاحات مالی، دارایی‌ها هستند. دارایی‌ها منابع اقتصادی هستند که کسب‌وکار مالک آن‌هاست. در نگاه کلی، دارایی‌ها همه‌ی آن‌چیزی‌ست که کسب‌وکار شما مالک آن بوده و دارای ارزش اقتصادی هستند. خب شاید بگویید : اینو که می‌دونستیم! اما اساسا دارایی‌ها بر شش نوع هستند.دارایی‌های جاری (Current Assets)این نوع دارایی‌ها، شامل مواردی می‌شوند که می‌توانند به راحتی تبدیل به پول نقد شوند. نمونه‌هایی ازاین نوع دارایی‌ها عبارتند از دارایی سهام، موجودی (انبار)، سرمایه‌گذاری‌های کوتاه‌مدت، اوراق بهادار قابل فروش، سپرده‌های ثابت، مانده‌ی موجود در حساب‌های پس انداز و پس انداز تجاری شما، حساب‌های دریافتنی (حساب مشتریان نسیه!) و هزینه‌های از پیش پرداخت شده. چون این نوع دارایی به سرعت توانایی تبدیل به پول نقد را دارد، دارایی مایع هم نامیده می‌شوند.دارایی‌های ثابت (Fixed Assets)دارایی‌های بلندمدت یا دارایی‌های غیرجاری هم نام دیگر این نوع از دارایی‌هاست. این نوع از دارايی‌ها ماهیتی ثابت داشته و به راحتی توانایی تبدیل به پول نقد را ندارند و اغلب نیازمند فرآیندی پیچیده و مقدار زیادی زمان برای تبدیل به ارزش نقدی خود هستند. برای مثال زمین، املاک، ماشین‌آلات و تجهیزات و مبلمان اداری.دارایی‌های ملموس (Tangible Assets)همانطور که از نامش مشخص است، دارایی‌های ملموس، شامل دارایی‌هایی می‌شوند که می‌توان دید و لمس کرد. ممکن است این نوع از دارایی‌ها ثابت یا جاری باشند. برای مثال، پول نقد (دارایی جاری) دارایی ملموسی‌ست که می‌توان به صورت فیزیکی لمس کرد. بیشتر دارایی‌های ثابت، ملموس نیز هستند. زمین، املاک، ماشین‌الات و تجهیزات و مبلمان و همه‌ی چیزهای دیگر که می‌توانید ببینید و لمس کنید.دارایی‌های غیرملموس (Intangible Assets)بدیهی‌ست که این نوع از دارایی‌ها متضاد دارایی‌های ملموس‌اند. برای مثال توافق‌نامه‌ها فرانچایزینگ (یعنی اعطای امتیاز شعب کسب‌وکار)، گواهی‌های ثبت اختراع، برندها، نام‌های تجاری و حق کپی رایت! اگرچه ممکن است به نظر برسد که این موارد هیچ منفعتی اقتصادی ایجاد نمی‌کنند، اما صاحبان مشاغل می‌توانند منافع مالی بسیاری را از طریق آنان بهره‌مند شوند. به عنوان مثال، برند یا نام تجاری یک شرکت می‌تواند به نفوذ در بازار و فروش محصولاتش کمک کند. اگر تاکنون کالایی را صرفاً به دلیل نام تجاری‌اش خریداری کرده‌اید ، آن شرکت دارایی ناملموس خود (برند) را به درآمد فروش تبدیل کرده است.دارایی‌های عملیاتی (Operation Assets)این دارایی‌ها مواردی هستند که برای انجام کار و عملیات روزمره یک کسب‌وکار ضروری‌ست. به عبارت دیگر، این نوع از دارایی‌ها مواردی هستند که یک شرکت برای تولید محصول یا خدمات خود از آن‌ها استفاده می‌کند و می‌تواند شامل دارایی‌های ثابت و جاری و همچنین دارایی‌های ملموس و ناملموس باشد. برخی از متداول‌ترین موارد موجود در این گروه پول نقد، موجودی بانکی یک شرکت، موجودی (انبار) و ماشین آلات و تجهیزات عملیاتی (برای مثال رایانه) است.دارایی‌های غیرعامل (Non-Operation Assets)سرانجام، دارایی‌های غیر عامل آن‌هایی هستند که برای ارائه محصول یا خدمات کسب‌وکار حیاتی نیستند؛ اما با این وجود برای ایجاد و اداره یک کسب‌وکار ضروری هستند. به عنوان مثال، بسیاری از دارایی‌های نامشهود در این دسته قرار می‌گیرند ، مانند برندها ، علائم تجاری و حق ثبت اختراع.۲- بدهی‌ها (Liabilities)اگر دارایی‌ها منابع دارای ارزش اقتصادی باشند که شرکت شما مالک باشد، بدهی‌ها برعکس هستند. در واقع، بدهی‌ها مواردی هستند که شرکت شما براساس قانون مسئولیت پرداخت آن را دارد، مخصوصاً بدهی‌ها یا تعهدات مالی.به عنوان مثال، هر بدهی که در طول شروع کار، رشد و حفظ عملیات خود توسط یک کسب‌وکار به آن تعلق می‌گیرد، یک بدهی است. این موارد می‌توانند شامل وام‌های بانکی ، چک‌های بانکی و وام‌هایی باشند که به فروشندگان و تولیدکنندگان محصول مدیون هستید.بدهی‌ها ، مانند دارایی‌ها ، می توانند به زیر شاخه‌های مختلف تقسیم شوند. دو نوع اصلی بدهی‌ها اغلب به عنوان بدهی‌های جاری و بدهی‌های غیرجاری شناخته می‌شوند.بدهی‌های جاری (Current Liabilities)این نوع بدهی به بدهی‌های فوری اشاره دارد که باید ظرف یک سال بازپرداخت شوند. به عنوان مثال، پولی که به تأمین‌کنندگان یا فروشندگان بدهکار هستید، یک بدهی جاری‌ست.بدهی‌های غیر جاری (Non-Current Liabilities)بدهی‌های غیرجاری که به عنوان بدهی‌های بلندمدت نیز نامیده می‌شوند، شامل بدهی‌ها یا تعهداتی‌ست که شرکت شما باید در مدت بیش از یک سال بازپرداخت کند. به عنوان مثال، بدهی‌های غیرجاری شامل مواردی مانند وام‌های تجاری ، بدهی‌های معوق مالیاتی، وام و انواع اقساط بلندمدت است.۳- ترازنامه (Balance Sheet)با تجمیع دو مورد فوق، یعنی دارایی‌ها و بدهی‌ها، به ترازنامه شرکت شما می‌رسیم. سند ترازنامه به منظور دستیابی به ارزش خالص شرکت شما، کل بدهی‌های شرکت شما را از کل دارایی‌های آن کسر می کند.دارایی‌ها که شامل دارایی‌های جاری و ثابت شرکت شماست، در دست است. از طرفی بدهی‌ها شامل بدهی‌ها خالص یا بدهی‌های ناخالص هستند. با کم کردن آنچه مدیون هستید از آنچه دارید، می‌توانید ارزش خالص شرکت خود را تعیین کنید و به یک تصویر جامع از وضعیت مالی شرکت در زمان معین برسید.۴- هزینه‌ها (Expenses)طبق تعاریفی که در وب‌سایت‌های آمریکایی دیده‌ام، هزینه‌های کسب‌وکاری هر هزینه‌ای است که "معمولی و ضروری" برای اداره یک کسب‌وکار یا تجارت باشد. این هزینه‌ها هزینه‌هایی است که شرکت شما هر ماه برای ادامه‌ی حیات خود متحمل می شود و مواردی مانند اجاره، سربار انرژی (برق و گاز و آب)، هزینه‌های قانونی، حقوق کارمندان، پرداخت‌های مربوط به پیمانکار و هزینه‌های بازاریابی و تبلیغات را شامل می‌شود. برای تضمین بقای کسب‌وکارها از نظر مالی، کاهش در حد امکان هزینه‌ها مورد تاکید صاحب نظران و کارآفرینان مجرب است.۵- حساب‌های دریافتنی (‌Accounts Receivable)حساب‌های دریافتنی (که به اختصار A / R گفته می‌شود) مبلغی است که مشتریان به کسب‌وکار شما بدهکار هستند. معمولاً کسب‌وکارها با فاکتور مبلغ بدهی را به مشتری اطلاع می‌دهند و در صورت عدم پرداخت، بدهی از نظر قانونی قابل پیگیری است. در سند ترازنامه، حساب‌های دریافتنی به عنوان دارایی ثبت می شوند.۶- جریان وجوه نقد (Cash Flow)جریان وجه نقد شما حرکت کلی وجوه در درون کسب‌وکار شما درهر ماه ، از جمله درآمد وهزینه است. به عنوان مثال، پول از طریق مشتری و مشتریانی که کالاها یا خدمات شما را مستقیماً خریداری می‌کنند، یا از طریق جمع آوری طلب‌ها به صورت حساب‌های دریافتنی، وارد کار شما می‌شوند. از طرف دیگر، وجوه نقدی از مشاغل شما خارج می‌شود تا هزینه‌هایی مانند اجاره، قبوض مصرف انرژی و آب، مالیات و حساب‌های پرداختنی را پرداخت کند.۷- صورت جریان نقدی (Cash Flow Statement)کسب‌وکارها برای تعیین میزان پرداخت بدهی طولانی مدت یا توانایی آنها برای پرداخت صورتحساب‌ها، جریان عمومی وجوه نقدی را در صورت جریان پول نقد بررسی می‌کنند. صورت جریان وجوه نقد، پولی را که در یک بازه زمانی خاص وارد یک کسب‌وکار شده و از آن خارج می شود، نشان می‌دهد؛ که آیا یک شرکت اصطلاحا Solvent (به این معنی که آیا می‌تواند صورتحساب خود را پرداخت کند یا خیر) است یا ورشکسته؟شبیه به حساب بانکی شخصی شما، اگر پول ورودی (واریز) بیشتر از خروجی (برداشت) باشد، گردش وجوه نقد شرکت شما مثبت تلقی می‌شود. از طرف دیگر، اگر خروجی پول بیشتری نسبت به ورود داشته باشید، شرکت شما ممکن است دچار کمبود جریان نقدی شده و نیازمند به اخذ وام یا اعتبار شود.۸- صورت سود و زیان (Profit & Losses – P&L)برای بقای یک کسب‌وکار از نظر مالی، باید بطور مرتب درآمد بیشتری از فروش محصول یا خدمات خود نسبت به هزینه‌های تولید آن محصول یا خدمات بدست آورد. مثلا برای ساخت یک تی شرت دو هزار تومان هزینه می‌شود؛ اما آن شرکت تی شرت را به قیمت ده هزار تومان می‌فروشد. در این حالت ، سود شرکت هشت هزار تومان است. از طرف دیگر، زیان پولی است که یک شرکت از دست می‌دهد. به عنوان مثال، اگر یک تی شرت به سرقت رفته یا از بین برود و دیگر امکان فروش آن وجود نداشته باشد، این یک ضرر محسوب می‌شود. صورت سود و زیان همانند ترازنامه، سندی مالی به حساب می‌آید در طی دوره‌های مختلف مالی (اغلب فصل مالی یا سال مالی) محاسبه و بررسی می‌شود.۹- صورت درآمد (Income Statement)صورت درآمد جایی است که سود و زیان شرکت خود را تحلیل می‌کنید. حتما می‌پرسید چه فرقی بین صورت سود وزیان و صورت درآمد وجود دارد! جای تعجب ندارد که صورت درآمد برخی اوقات با عنوان "صورت سود و زیان" خوانده می‌شود.این سند خلاصه سود و زیان وارده در طی یک دوره مشخص را که معمولاً یک فصل مالی یا یک سال کامل مالی‌ست ، بیان می‌کند. به این ترتیب، اطلاعات مهمی در مورد توانایی شرکت شما برای ایجاد سود با افزایش درآمد، کاهش زیان و یا ترکیبی از هر دو ارائه می‌دهد.۱۰- سود خالص (Net Profit)در زبان حسابداران، ممکن است سود خالص شما به عنوان درآمد خالص یا منافع خالص نیز گفته شود. از آنجا که معمولاً در آخرین خط صورت سود و زیان شرکت مشاهده می‌شود، اغلب به عنوان Bottom Line خوانده می شود.حالا سود خالص چیست و به چه دردی می‌خورد؟ خب، این کل مبلغی است که یک کسب‌وکار در پایان یک دوره حسابداری مشخص، معمولاً یک ماه به دست آورده یا از دست داده است.برای تعیین سود خالص خود، می‌توانید کل هزینه‌های کسب‌وکار خود را از کل درآمد فروش خود کم کنید تا تعیین کنید که چقدر پول شرکت شما بالاتر و فراتر از هزینه‌های تولید و فروش محصول یا خدمات خود کسب‌کرده است. سود خالص معمولاً برای تعیین میزان افزایش یا کاهش درآمد یک کسب‌وکار استفاده می‌شود.سخن پایانیاحتمالا اگر وسط خواندن این مقاله دست از آن نکشیده باشید، خیلی خسته شده‌اید. خب واقعیت اینست که این تازه بخشی از اصطلاحات مالی‌ست که باید یک کارآفرین نسبت به آن‌ها آگاه و پایه محاسبات آنان در کسب‌وکار خود را بداند. مشخصا قرار نیست که همه‌ی امور مالی کسب‌وکارتان را خودتان انجام دهید. به‌هرحال مهارت و دانش مدیریت مالی، جزو نیازمندی‌های اولیه ایجاد یک کسب‌وکار موفق است. این مهم است که حداقل چند اصطلاح مالی اساسی را بدانید تا درک کنید که شرکت شما چگونه از لحاظ مالی عمل می‌کند. بعلاوه، در بحث و گفتگو در مورد رشد گذشته و آینده شرکت شما با همکاران، مشتریان بالقوه و سرمایه گذاران، حداقل اندکی دانش از لحاظ مالی همیشه مفید است. ان‌شاالله در فرصت بعدی، بیشتر در مورد اصطلاحات مالی‌ای که محبوب سرمایه‌گذاران‌ست، قلم خواهم زد. سپاس از وقتی که برای خواندن این نوشتار صرف کردید. Elnur Naghinezhad Elnur Naghinezhad Sat, 21 Sep 2019 20:46:34 +0430 https://virgool.io/MedLeanMag/digitalhealth-investment-bubble-b8sjrrkh3nz0 در حالی که استارت‌آپ‌های ایران برای تعریف ارزش‌گذاری منصفانه و جذب سرمایه در تقلا هستند، در بازار سرمایه‌گذاری بین‌المللی، گاه‌گداری بار دیگر بحث حباب سرمایه‌گذاری استارت‌آپی مطرح می‌شود. نرخ رشد تقریبا ثابت و حیرت‌انگیز بازار سرمایه‌گذاری کسب‌وکارهای سلامت دیجیتال، چندی است با واکنش «حبابه! جدی نگیرید!» مواجه شده‌است. این نوشتار که براساس تحقیقی ارزشمند از مجموعه‌ی Rock Health، مرکز سرمایه‌گذاری و شتاب‌دهی موفق حوزه سلامت دیجیتال، تدوین شده‌است، در تلاش برای بررسی جزئی‌تر و کارشناسی بازار سرمایه‌ی سلامت دیجیتال است. برخی گزاره‌ها و چهارچوب‌های این گزارش قابلیت تعمیم به بازارهای سرمایه‌ای استارت‌آپی ایران را دارد.در این نوشتار ابتدا به بازگویی اتفاقات شش‌ماهه‌ی اول سال ۲۰۱۹ به طور خلاصه پرداخته‌شده‌است. سپس، شبهه‌ی حباب بودن بازار سرمایه‌ی این صنعت با گزاره‌های حباب‌های سرمایه‌ای تجربه شده پیشین، در بخش نظاره‌ی حباب، مورد واکاوی قرار می‌گیرد.خلاصه‌ی اتفاقات سرمایه‌ای در بازار سلامت دیجیتال جهانیدر نیم‌سال اول ۲۰۱۹، در مجموع ۴.۲ میلیارد دلار در سلامت دیجیتال سرمایه‌گذاری شده‌است. این بخش در حال تجربه‌ی ادامه‌ی رشد سالم خود است. در این میان، کارشناسان مدعی‌ هستند که اثری از حباب سرمایه‌گذاری دیده نمی‌شود. شرکت‌های سلامت دیجیتال در نیم‌سال اول 2019 در ۱۸۰ قرارداد (Deal) ۴.۲ میلیارد دلار سرمایه جذب کرده‌اند. اگر همین روند برای نیم‌سال دوم ادامه پیدا کند، در سال ۲۰۱۹ مقدار ۸.۴ میلیارد دلار سرمایه‌گذاری اتفاق می‌افتد؛ و حتی ممکن است همانند تجربه‌ی سال ۲۰۱۸، رکورد بالاتری نیز ثبت شود.سرمایه‌گذاری در نیمه‌ی اول سال ۲۰۱۹ طبق یک رشد خطی از سال ۲۰۱۱ دارای نرخ رشد ثابت سالانه بوده‌است. به غیر از مقداری افت سال به سال، فضای سرمایه‌گذاری در سال‌های اخیر اساسا بدون تغییر مانده‌است. تقریبا ۳۰ درصد مبالغ سرمایه‌گذاری شده در این نیم‌سال، مربوط به قراردادهای بالای ۱۰۰ میلیون دلار یا به اصطلاح Mega Dealها است. سرمایه‌گذاران بیشتر از قبل در عرصه دیده می‌شوند که در این میان، ۶۹ درصد آنها، سرمایه‌گذاران تکراری و باتجربه پیشین هستند. درحالی که سلامت دیجیتال به عنوان یک صنعت در حال بلوغ است، پیش‌بینی می‌شود این روند، رشد خود را حتی در شرایط افت وخیز اقتصادهای کلان، ادامه دهد.میزان حجم سرمایه‌گذاری در سلامت دیجیتال از سال ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۹با توجه به اینکه IPO شدن (تبدیل شرکت به سهامی عام و ورود به بورس) یکی از تعریف‌های استارتاپ موفق است، همه‌ی چشم‌ها به پنج شرکتی که قرار است در سال ۲۰۱۹ تبدیل به سهامی عام شوند، معطوف شده‌است. Livongo, Health Catalyst, Change Healthcare, Phreesia, و Peloton اولین IPOها بعد از سال ۲۰۱۶ خواهند بود. با توجه به این قحطی IPO، ادغام و تملک (M&A) تنها مسیر خروج در این سال‌ها بود که امکان تغلیض سرمایه (یا liquidity به معنای تبدیل سهام به پول نقد برای سرمایه‌گذاران) را برای سرمایه‌گذاران سلامت دیجیتال فراهم می‌کرد. ادغام و تملک با ۴۳ تملک (برنامه‌ی موفق خروج سرمایه‌گذار از استارت‌آپ) در شش ماهه‌ی اول ۲۰۱۹ همچنان بازیگر نقش اول صحنه‌ی خروج سرمایه‌گذاران است. با نگاه به این شش ماه، در مجموع 86 ادغام و تملک برای امسال تخمین زده می‌شود که ۲۵درصد کمتر از سال‌های اخیر است.آیا بازار سرمایه‌ی سلامت دیجیتال جهانی مشکوک به حباب است؟در آغاز سال ۲۰۱۹، سوالی در مورد حباب سرمایه‌گذاری پرسیده شد. اما این حباب وجود ندارد! حباب سرمایه‌گذاری چرخه‌ای اقتصادی‌ است که در آن رشد قیمت دارایی‌ها بسیار بیشتر از ارقامی‌ست که توسط بنیان‌گذاران کسب‌وکارها توجیه می‌شود. به عبارت‌دیگر، ارزش‌گذاری‌ها بالاتر از ارزش واقعی بوده و اختلاف میان ارزش و قیمت دارایی‌ها بالاست. زمانی که سرمایه‌گذاران از وجود حباب آگاه می‌شوند، روند سرمایه‌گذاری‌های جدید را به دلیل انقباض قیمت‌ها (یعنی نزدیک شدن قیمت‌ها به واقعیت) که باعث ترکیدن حباب می‌شود، متوقف می‌کنند. در این زمان استارت‌آپ‌ها که به تقلا برای جذب سرمایه تروتازه نیاز دارند تا بتوانند سرپا بمانند، بدون درنظر گرفتن بنیان و ماهیت کسب‌وکارشان با ارزش‌گذاری‌های بسیار پایین مواجه می‌شوند. ترکیدن حباب، چرخه‌ی سقوط نیست، بلکه روال است. هرچند با توجه به قحطی IPO ذکر شده، به عنوان سرمایه‌گذار ناآشنا به اکوسیستم سلامت دیجیتال، شاید شما مایل به باور کردن وجود حباب جهانی باشید، اما سرمایه‌گذاران باتجربه‌ی این حوزه به روند بازدهی و نرخ سوخت وجه نقد (Cash Burn Rate) این کسب‌وکارها آگاه بوده و با روند خلق ارزش، سوددهی و مقیاس‌پذیری (Scalability) این استارت‌آپ‌ها انس گرفته‌اند.نظاره‌ی حبابنگاهی به ریتم رشد سالم سرمایه‌گذاری در سلامت دیجیتالمنازعه در آغاز سال ۲۰۱۹ اینگونه آغاز شد: آیا روند فعلی فضای سرمایه‌گذاری سلامت دیجیتال یک حباب است؟ با توجه به رکوردهای سرمایه‌گذاری در ۲۰۱۸ و نبود پرش در نمودار میزان خروج‌ها، مطرح شدن این موضوع به موقع و بسیار مهم بود. تحلیل حباب، بر اساس چهارچوبی از شش گزاره‌ی مشترک بین سایر حباب‌های تجربه شده در عرصه‌ی جهانی بیان می‌شود:زیرساخت‌های کسب‌وکار نامعتبر و بی‌ارزش: بدین معنا که کسب‌وکارها دارای ماهیت فارغ از خلق ارزش و حتی مقیاس‌پذیری بوده و عملا کسب‌وکارهایی با نگاه بلندمدت نیستند.نرخ سوخت وجه نقد بالا: یعنی میزان سرمایه‌ی درگردش بسیار بالا و در مقابل درآمد و بازدهی بسیار کم است.ارزش‌گذاری‌های بالای ناهمگون با ماهیت کسب‌وکار: به معنای ارزش‌گذاری خلاف واقعیت و غیرمنطقی برای استارت‌آپ‌هایی با ظرفیت اجرایی و یا بازار محدود.موج بزرگ وجوه نقد از سمت سرمایه‌گذاران جدید: یعنی سرازیر شدن پول سرمایه‌گذاران تازه‌کار و بدون دانش استارت‌آپی که به موارد قبلی دامن می‌زند.کلاه‌برداری و سواستفاده از سرمایهراه‌های خروج نامشخص : بدین معنا که سرمایه‌گذاران از نقشه و طرح خروج احتمالی خود از کسب‌وکار آگاه نیستند. به عبارت دیگر، زمان احتمالی خروج، بازدهی پیش‌بینی شده و نحوه‌ی خروج سرمایه‌گذاران مشخص و شفاف نشده‌است.اگر به عنوان فعال اکوسیستم استارت‌آپی، این شش مورد برای شما آشنا و شاید حتی جانسوز باشد، قابل درک ‌است. درست است که روند سوخت وجه نقد و ارزش‌گذاری‌ها برای برخی استارت‌آپ‌های از ما بهتران! مضحک و بیشتر شبیه به لطیفه‌های جانگداز اجتماعی‌ست؛ هر کسی ته حسابش چندصد میلیون خوابانده، دچار سندروم «خود-سرمایه‌گذارِخطرپذیر-پنداری» می‌شود؛ روند سواستفاده از سرمایه و خروج‌های بدون شفافیت هم بیداد می‌کند؛ اما در کنار همه اینها، ماهیت کسب‌وکار برخی استارت‌آپ‌های ایرانی هم دچار نقص و عدم خلق ارزش است. به عنوان فعال اکوسیستم استارت‌آپی و تحلیل‌گر کسب‌وکار، عدم توفیق برخی استارت‌آپ‌ها را در جذب سرمایه بیشتر ناشی از تلاش ناموزون و ناکافی آنان دیده‌ام.مدل‌های کسب‌وکارنتیجه‌ی تحلیل: ناحباب! (بدون تغییر از ۲۰۱۸)کسب‌وکارهای با ثبات سلامت دیجیتال، ارزش خلق می‌کنند، ارزششان را اثبات می‌کنند و با پیچیدگی معمول دنیای سلامت همانند رگولاتوری (سیستم قانون‌گذاری) و سیکل‌های طولانی فروش روبه‌رو می‌شوند. سندی محکم برای این مورد در سال ۲۰۱۹ وجود دارد. سرمایه‌گذاران (که به وضوح از گام‌های اشتباه در روزهای اول عمر صنعت سلامت دیجیتال، درس‌هایی آموخته‌اند) به سرمایه‌گذاری بر استارت‌آپ‌های B2B (مدل کسب‌وکاری که در آن پرداخت‌کننده برای محصولات کسب‌وکار، کسب‌وکارهای دیگر هستند) ادامه می‌دهند (۸۷ درصد از کل سرمایه‌گذاری انجام شده در نیمه‌ی اول سال ۲۰۱۹). اولویت‌های بعدی برای سرمایه‌گذاری در صنعت سلامت دیجیتال ایالات متحده، مدل کسب‌وکار مبتنی بر فروش به کارفرمایان، پرداخت‌کنندگان، تامین‌کنندگان و دیگران هستند. قابل توجه است که چرخه‌های فروش طولانی در سلامت، نوآوری‌های استارت‌آپی را نمی‌کشد؛ درصد بالایی از استارت‌آپ‌های سلامت دیجیتال B2B که در طول سال‌های ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۵ در مرحله‌ی دانه (Seed Stage) به معنای مراحل اولیه استارت‌آپ و قبل از تولید محصول اولیه) سرمایه جذب کرده‌اند، نسبت به استارت‌آپ‌های B2C در مرحله‌ی بعد سرمایه‌ی بیشتری جذب کرده‌اند. مشکلات رگولاتوری، چرخه‌ی فروش و مدیریت جریان وجوه نقد، برای همه‌ی استارت‌آپ‌های این حوزه در سرتاسر جهان وجود دارد. کارآفرین ایرانی، زمانی که فارغ از فرافکنی، تمام مسئولیت موفقیت و شکست کسب‌وکار خود را بپذیرد، می‌تواند در موقعیت‌های مختلف درست عمل کند.کارآفرینان خردمند، هنوز هم به دنبال مدل‌های کسب‌وکار ارزش‌محور هستند. استارت‌آپ Virta Health به تازگی گزارشی دوسالانه در رابطه با آزمایش بالینی درحال پیشرفت خود منتشر کرده است؛ ۱۸.۸ درصد از شرکت‌کنندگان که مدت دوسال در این آزمایش حضور داشته‌اند، موفق به درمان کل یا قسمتی از دیابت خود شده‌اند. و این یعنی سهمی بالاتر نسبت به جریان درمانی معمول یا تغییرات شدید سبک زندگی جهت درمان دیابت؛ نتایج بالینی معتبر ویرتا (validated clinical outcomes) این امکان را به وجود آورده که ۱۰۰درصد هزینه‌های درمان را به نتایج گره بزند. قابل درک ‌است که در کسب‌وکارهای سلامت دیجیتال، به دست‌آوردن مدرک و شواهد برای اثبات عملکرد درست چرخه‌ی کسب‌وکار سخت است؛ اما قطعا غیرممکن نیست. در مقام تحلیل بسیاری از استارت‌آپ‌های حوزه سلامت دیجیتال، به شخصه صبر حیرت‌انگیز بنیان‌گذاران برای خلق ارزش و اثبات صحت چرخه‌ی کسب‌وکار برایم تعجب‌برانگیز بوده‌است. تنها حرف درگوشی برای کارآفرینان این است: «راهی که انتخاب کرده‌اید، آسان نیست؛ سخت هم نیست؛ فقط سماجت می‌خواهد.»نرخ‌ سوخت وجه نقدنتیجه‌ی تحلیل: تقریبا حبابی (با کمی تغییر مثبت از ۲۰۱۸)استارت‌آپ‌های سلامت دیجیتال، همانند بقیه استارت‌آپ‌های غیر سلامت، در حال جذب سرمایه‌های بالا در مراحل مختلف هستند. بدین معنی که میانگین جذب سرمایه در سری A (مرحله‌ی تثبیت یک محصول و آغاز توسعه‌ی افقی یا عمودی محصول جهت تکمیل چرخه‌ی پاسخ به نیاز مشتری) در هر قرارداد در سال ۲۰۱۹ برای استارت‌آپ‌های سلامت دیجیتال، رقمی حدود ۱۰میلیون دلار بوده‌است؛ این رقم نسبت به سال ۲۰۱۸ که ۹ میلیون دلار بود، ۱۱ درصد افزایش داشته و نسبت به سال ۲۰۱۱ دو برابر شده‌است. قراردادهای افزایش سرمایه در سری B (مرحله‌ی دوم توسعه محصول و بازار به صورت همزمان و ایجاد آمادگی و بستر جهت مقیاس‌پذیری انفجاری) همان مقدار رشد را تجربه کرده‌اند: میانگین ۱۷میلیون دلار در سال ۲۰۱۹ که ۲.۱ برابر همین میانگین در سال ۲۰۱۱ است.شرکت‌ها اغلب از این سرمایه‌های بزرگ برای بزرگ‌کردن کسب‌وکار خود استفاده نمی‌کنند. در بازه‌ی سال‌های ۲۰۱۴ تا ۲۰۱۶ میانگین زمان انتظار بین مراحل سرمایه‌گذاری، برای شرکتی که در مرحله‌ی دانه، سری A یا B سرمایه جذب‌کرده، بیست ماه بود. توصیه می‌شود که کارآفرینان در ماه‌های پیش‌رو، جریان وجوه نقد خود را محتاطانه مدیریت کنند. شرکت‌های دارای نرخ سوخت وجه نقد بالا، فشار بیشتری را در زمان توقف یا محدودتر شدن محیط سرمایه‌گذاری احساس خواهند کرد.نحوه‌ی توزیع معاملات و میانگین حجم آنان در طی سال‌های ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۹ارزش‌گذاری‌هانتیجه‌ی تحلیل: تقریبا حبابی (مشابه سال ۲۰۱۸)سرمایه‌گذاران یونیکورن‌ها (Unicorn به استارت‌آپ‌ دارای ارزش بیش از یک میلیارد دلار گفته می‌شود) را در نیمه‌ی اول ۲۰۱۹ متولد کردند. Zipline صدونود میلیون دلار بر مبنای ارزش‌گذاری، ۱.۲ میلیارد دلار برای توسعه‌ی عملیاتی ربات‌های حامل بار خود جذب کرده‌است. این استارت‌آپ واحدهای خون و دارو را به کلینیک‌های روآدا و غنا ارسال می‌کند. Gympass سیصد میلیون دلار بر مبنای ارزش‌گذاری یک میلیارد دلاری، با کمک و راهگشایی SoftBank’s Vision Fund جذب کرده‌است. این استارت‌آپ برزیلی که دفتر مرکزی خود را در سال ۲۰۱۸ به نیویورک تغییر داده بود، تست ورزشی ماهانه برای کارمندان بیش از ۲۰۰۰ شرکت ارائه داده است. Hims، سامانه‌ی خدمات صدور نسخه و ارسال برای مصرف‌کننده، ۱۰۰ میلیون دلار بر مبنای ارزش یک میلیارد دلاری خود برای تسریع رشد خود جذب کرده‌است. این شرکت حدود یک سال بعد از تاسیسش در سال ۲۰۱۷، یونیکورن شد!هنوز جای زخم ارزش‌گذاری‌های مضحک برخی استارت‌آپ‌های ایرانی درد می‌کند! بدیهی‌ است، بلوغ اکوسیستم سرمایه‌گذاری، آن‌جا محقق می‌شود که اصل خلق ارزش و بنیان کسب‌وکارها، اولویت بالاتری نسبت به شست‌وشوی پول و فرارهای قانونی مالیاتی پیدا کند.موج پول نقد از سمت سرمایه‌گذاران جدیدنتیجه‌ی تحلیل: ناحباب! (بدون حباب و به طرز مثبتی هموار)حضور سرمایه‌گذاران تکراری در سلامت دیجیتال نشان‌دهنده‌ی بلوغ محیط سرمایه‌گذاری است. دلارهای هوشمند (Smart Money اصطلاحا به سرمایه‌گذاری‌هایی که سرمایه‌گذار شبکه‌ی ارتباطی و یا تجربه‌ی بالایی در آن صنعت داشته باشد گفته می‌شود) به همراه تجربه‌ی ارزشمند سرمایه‌گذار در دسترس کارآفرینان قرار می‌گیرد. از سال ۲۰۱۶، هر سال سرمایه‌گذاران تکراری بیشتری نسبت به سرمایه‌گذاران جدید در صنعت سلامت دیجیتال حضور داشته‌اند؛ و این اختلاف هیچ‌گاه به اندازه‌ی حالا نبوده‌است. ۶۹ درصد از ۳۵۱ سرمایه‌گذار شش ماهه‌ی اول امسال، قبلا تجربه‌ی سرمایه‌گذاری در حوزه سلامت دیجیتال را داشته‌اند.بدیهی‌است، تعداد سرمایه‌گذاران خطرپذیر مجرب حوزه‌ی سلامت دیجیتال در کشورمان بسیار پایین است (صد البته این اصل برای دیگر بخش‌های اتمسفر استارت‌آپی ایران نیز صدق می‌کند). بلوغ زودرس در اکوسیستم سرمایه‌گذاران ایرانی، انتظاری بس خوش‌بینانه و نزدیک به غیرممکن‌ است. پیشنهاد می‌شود کارآفرینان، بر یادگیری و خلق مستمر متمرکز شده و به بلوغ محیط سرمایه‌گذاری سلامت دیجیتال ایران کمک کنند.نحوه‌ی توزیع انواع سرمایه‌گذار در طی سال‌ها ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۹کلاهبرداری و سواستفاده از سرمایه‌های جذب شدهنتیجه‌ی تحلیل: ناحباب ( حداقل مانند حباب‌های گذشته نیست)در طول سال ۲۰۱۸، فقط یک استارت‌آپ سلامت دیجیتال کلاهبردار و سواستفاده‌‌کننده از سرمایه‌ی جذب شده، شناخته شد. شرکت Health Outcomes با دستکاری داده‌ها در مورد اثربخشی تجارت تبلیغات دارویی خود، اعتماد مشتریان و سرمایه گذاران خود را از دست داد. البته نباید بزرگترین شکست استارت‌آپ‌های سلامت را نادیده بگیریم؛ Theranos به یادماندنی‌ترین شکست سال ۲۰۱۸ بود. سال ۲۰۱۹ چند استارت‌آپ دیگر را به این لیست اضافه کرد: استارت‌آپ uBiome به اتهام صدور صورتحساب نامناسب مکرر، در حال بازجویی توسط FBI است. این شرکت به هم‌بنیان‌گذاران خود مرخصی داده و کارمندان خود را اخراج کرده‌است. همچنین دو آزمایش از لابراتوار خود را به تعلیق درآورده و مشاور عمومی، جان راکوف را به عنوان مدیر ارشد اجرایی (مدیرعامل در فرهنگ ایران) معرفی کرد. اما راکوف در ۳۰ام ژوئن این شرکت را ترک کرد. در حال حاضر کورتیس سولسویگ، مدیر شرکت مشاوره Goldin Associates به عنوان مدیر ارشد اجرایی موقت منصوب شده و این شرکت برای تحقیقات و بازجویی در حال همکاری با FBI است.ژورنالیست‌ها چندین شرکت سلامت دیجیتال را به عنوان شرکت‌هایی که در حال میانبرزدن برای رشد سریع هستند، معرفی کرده‌‌اند. Nurx یک سرویس صدور و ارسال نسخه است که بنابر گزارش‌ها در دفتر خود موجودی غیرمعمول دارو داشته‌است؛ این عمل یعنی نقض اخلاق حرفه‌ای پزشکی به خاطر سود تجاری. در پرونده‌ای دیگر، شانون اسپان‌هنک، مدیر ارشد اجرایی سابق Cleo ، که یک شرکت با خدمت ایجاد ارتباط مجازی برای کارمندان جهت زایمان آسان و بازگشت متعاقب به محل کار است، به اتهام سابقه‌ی ساختگی در حال دادرسی‌ است. اگرچه هیچ‌کدام از اینها نمونه‌ی کلاهبرداری شرکتی نیست، اما بخشی از این روایات مربوط به شرکت‌های تحت حمایت با سرمایه‌گذاری هستند که برای همه‌ی آنها رشد اولویت اول را داشت. وقتی سلامتی مراجع (بیمار) نتیجه اصلی باشد، تمامیت (در فرهنگ ایران به معنای انطباق ظاهر و باطن است) یک اصل مهم می‌شود و ما امیدواریم که تمامیت را به صورت عملی در کارآفرینان، سرمایه‌گذاران و همه‌ی حاضران در اکوسیستم نوآوری سلامت دیجیتال ببینیم.راه‌های خروجنتیجه‌ی تحلیل: کمی حبابی! (IPOها بازگشتند، اما جذب‌ها نسبت به سال ۲۰۱۸ کمتر است)از آن‌جایی که بازار خروج خیلی داغ نشده‌است، سلامت دیجیتال هم مشکل خیلی عجیب و غریبی برای تغلیض سرمایه ندارد. پنج شرکت استارت‌آپی در حال برنامه‌ریزی برای تبدیل شدن به سهامی عام در سال ۲۰۱۹ هستند. این خروج‌ها بر یک جریان پایدار ادغام و تملک ساخته خواهد شد. ۴۳ شرکت سلامت دیجیتال دیگر در شش ماه اول سال ۲۰۱۹ اقدام به تغلیض و جذب سرمایه کرده‌اند. ان‌شاالله در پست‌های بعدی این موارد را ریزتر بررسی کرده و به اشتراک خواهم گذاشت.خروج‌ها بر اساس انواع جذبدر تصویر زیر خلاصه‌ی تحلیل وجود حباب سرمایه‌گذاری در صنعت سلامت دیجیتال را می‌توانید مشاهده کنید.تحلیل حباب سرمایه‌گذاری سلامت دیجیتال جهانیسخن پایانیرابرت گربر از 7 Wire Ventures می‌گوید: «زمستانی طولانی برای سلامت دیجیتال پیش بینی نمی‌کنم. مشکلات سیستمی بسیار انبوه و در دست بررسی است. هیزم زیادی برای خرد کردن در این بازار وجود دارد.» دردسرهای کارآفرینی در جذب سرمایه برای کل کارآفرینان و سرمایه‌گذاران اکوسیستم جهانی وجود دارد. هر اکوسیستم راهی برای بلوغ خود پیدا می‌کند و اکوسیستم ایران بیش از هرچیزی نیازمند صبوری و سماجت در خلق ارزش است؛ خلق ارزشی سیستماتیک. اگر می‌خواهید وارد محیط سرمایه‌گذاری سلامت دیجیتال شوید، باید با نگاه بلندمدت و فارغ از بازدهی کوتاه‌مدت، متمرکز بر خلق ارزش، به دنبال تسهیل‌گری تحقیقات و تکمیل مستندات چرخه‌ی ارزش کسب‌وکارهای استارت‌آپی باشید. در مقاله‌ی بعدی در مورد ورود غول‌های کسب‌وکاری غیرسلامت به این بازار سخن خواهم گفت. Elnur Naghinezhad Elnur Naghinezhad Sun, 25 Aug 2019 17:17:35 +0430 https://virgool.io/MedLeanMag/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%88%D8%B1%D9%88%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%B3%D9%84%D8%A7%D9%85%D8%AA-t5hepxxrnxpf وقتی محصولی به مذاق سرمایه‌گذاران حرفه‌ای خوش می‌آید، امیدشان پاسخ منطقی کارآفرین به این سوال می‌شود: چطور می‌خواهید وارد بازار شوید؟ ۱۰۰ مشتری اول را چطور جذب می‌کنید؟ و سوالاتی از این دست. سوالی که همیشه به عنوان منتور کسب‌وکار امیدوارم در جواب پاسخ‌های تخیلی، عاطفی و بدون داده عایدم نشود. به زعم کارشناسان، استراتژی ورود به بازار علاوه بر ارائه مسیر کلی و مشخص برای فعالیت یک کسب‌وکار استارتاپی، نگاه کارآفرین را به نقاط کور احتمالی در باورهای وی در مورد محصول، بازار و تیم، شفاف‌تر و وسیع‌تر می‌کند. نگاه متعصب و پدرانه (و یا مادرانه - با احترام به همه‌ی بانوان کارآفرین) به محصول و گرایش بیش از حد به اجرا و عمل، دو مشکل اساسی اتمسفرهای استارتاپی است. برخلاف تصور کارآفرینان صرفا عمل‌گرا، استراتژی ورود به بازار، یک سند دلبرانه دهن پرکن پرطمطراق برای جذب سرمایه‌گذار نیست، بلکه یک برنامه کاملا اجرایی و پارامتری موثر در شکل‌دهی به نگاه بازارمحور برای کارآفرینان است. در این نوشتار سعی خواهم کرد، بیماری‌هایی را که یک استارتاپ سلامت می‌تواند دچارش شود و در عین حال تدوین استراتژی ورود به بازار می‌تواند بازدارنده آنها باشد، معرفی کنم و بررسی اجمالی بر هرکدام داشته باشم.پیش درآمدی بر نحوه تدوین استراتژی ورود به بازاراین عنوان از جمله عناوین قابل جستجویی است که بی‌شک متخصصان مجرب‌تر از نگارنده، مقالات متعددی درباره آن نوشته‌اند. به همین سبب تصمیم گرفتم در این‌باره قلم‌فرسایی نکنم و فقط مروری بر مراحل تدوین استراتژی ورود به بازار براساس وب‌لاگ فاخر Hubspot داشته باشم. مطالعه دقیق‌تر این مقاله را به شدت توصیه می‌کنم.شناسایی مرکز خرید و پرسونای مشتری (Persona)طراحی ماتریس ارزشی و پیام منحصربه‌فرد هر پرسونادرک از سفر (یا سیر) مشتری (Customer Journey)انتخاب استراتژی فروشجذب مشتریتولید و تدوین محتوابهبود و ارتقاپیشگیری از بیماری یکم - عدم فهم بخش‌های بازاربه عنوان یک تیم استارتاپی حوزه ‌سلامت، سلامت و بقای شما بستگی به فهم بازار دارد. فهم بازار و حتی تعریف صحیح بازار هدف در میان کارآفرینان استارتاپ‌های سلامت، بیش از حد تصورتان وضعیت نامطلوبی دارد. همیشه به جواب این سوال که «مشتری هدفتان کیست؟» شک کنید. پاسخ صحیح به این سوال، تضمین‌کننده آینده کسب‌وکار شما است. علاوه بر تعریف صحیح از بخش مشتریان هدف، دانش تفکیک بین آغازگر(Initiator)، کاربر(User)، تاثیرگذار(Influencer)، تصمیم‌گیرنده (Decision Maker)، خریدار (Buyer)، تاییدکننده نهایی (Approver) و دروازه‌بان (Gatekeeper) و درک تفکرات، نیازها و ارزش‌های مورد انتظار هرکدام، لازمه استراتژی ورود به بازار است. بدون شک تعریف و تشخیص بخش‌های بازار مربوط به مدل کسب‌وکار (Business Model) و مراحل تدوین آن است، اما استراتژی ورود به بازار به عنوان برنامه عملیاتی، کارآفرینان را به سمت نگاهی واقع‌بینانه‌تر از بوم مدل کسب‌وکار(Business Model Canvas) – که متاسفانه بدون استفاده، فقط به دیوار نصب می‌شود- سوق می‌دهد. در طول اجرای استراتژی ورود به بازار (درصورت تعریف شاخص‌های ارزیابی صحیح)، ممکن است تعریف شما از بخش‌های بازار دچار دگرگونی قابل توجهی شود. اوج خوشبختی یک کسب‌وکار استارتاپی، پخته شدن فهم از بازار است که با تدوین، اجرا و بازخوردگیری منظم، ممکن ا‌ست به این خوشبختی نایل شود.پیشگیری از بیماری دوم - عدم انطباق ارزش پیشنهادی و درد مشتریوقتی بخش بازار به صورت مجموعه پرسوناهای هدف دیده می‌شود، با مستندکردن ارزش‌های پیشنهادی و پیام ارسالی به هر بخش به صورت مجزا، نگاه عمیق‌تر جهت تطبیق ارزش پیشنهادی و دردهای پرسونای مربوط، به داد خواهد رسید. به همین جهت استراتژی ورود به بازار، هر چند شاید نه در اولین گام، ولی باعث نگاه بازارمحور تیم استارتاپی و خروج از تعصب محصولی آنان می‌شود. دیر یا زود، لازمه موفقیت هر کسب‌وکاری، مهارت بهبود در ارائه و یا بازطراحی ماهیت ارزش پیشنهادی است که با بازنگری در محصول یا استراتژی ورود به بازار باید کسب شود. قطعا در طول اجرای استراتژی ورود به بازار، نگاه کارآفرین باید معطوف به بازنگری در تصوراتش از درد مشتری باقی بماند. کشف درد واقعی مشتری، موهبتی‌ست که فقط خدایان! (کارآفرینان بزرگ) به آن دست می‌یابند.پیشگیری از بیماری سوم - نقص مجموعه مهارت‌های فروشوقتی در مقاله‌ای در Healthcareweekly خواندم که اشتباه در استراتژی ورود به بازار یکی از پنج اشتباه مرگبار مشترک استارتاپ‌های حوزه سلامت است، درس یکی از کارآفرینان کارکشته برایم مرور شد؛ مشکل عدم پوشش همه‌ مهارت‌ها توسط تیم استارتاپی. اگر دچار اشتباه عدم شامل شدن مهارت‌های مختلف در تیم‌سازی (team-up) شوید، که اشتباهی بس فراگیر برای استارتاپ‌های تخصصی حوزه‌ی سلامت است، بسیاری از دردهای کمبود مهارت‌های نرم و سخت را (Soft & Hard Skills) در استارتاپ خود مطلقا حس نخواهید کرد. یکی از این مهارت‌های نرم و در عین حال سخت، مجموعه مهارت‌های فروش ا‌ست. برای تدوین استراتژی ورود به بازار، شما یا ناچار به صرف انرژی و زمان در جای نادرست می‌شوید (یعنی مطالعه و یادگیری مجموعه مهارت‌های فروش) و یا بالاخره انتخاب عقلانی اضافه کردن بلدِ کار به تیم استارتاپی خود را خواهید داشت.پیشگیری از بیماری چهارم - نقص مهارت Customer Developmentنمی‌توان به جرات گفت که نقص مهارت Customer Development با تدوین استراتژی ورود به بازار پیشگیری می‌شود، اما سند استراتژی ورود به بازار به عنوان اولین سند عملیاتی یک کسب‌وکار استارتاپی، اولین تلنگرهای Customer Development را بر بدنه تیم وارد می‌کند. نق‌های اولین مشتریان و درخواست‌های توسعه‌ شاید عجیب وغریبی که نعمت درک بازار، تفکرات مشتری و توسعه‌ تجربه مشتری را همزمان برای تیم استارتاپ به ارمغان می‌آورد، یکی از بخش‌های سند استراتژی ورود به بازار است. پیشگیری از بیماری پنجم - نقص شاخص‌های کلیدی (و حتی حیاتی) عملکردبزرگی فرمود، آزادی و انعطاف بسیار زیاد در عمل، یعنی شما مقصد ندارید. مثالش همانند قطاری‌ است که بدون ریل حرکت می‌کند و هر مکانی می‌تواند مقصد نهایی‌اش باشد. ریل استارتاپ خود را دقیق مشخص کنید. شاخص‌های ارزیابی عملکرد، یکی از پارامترهای مهم در تعریف مقصد کسب‌وکار شما است. هنگام آزمایش بازار با استراتژی‌های اولیه ورود به بازارتان، هزینه جذب هر مشتری (Customer Acquisition Cost - CAC) و ارزش طول عمر مشتری (Customer Lifetime Value - CLV) را که در مراحل اولیه قبل از راه‌اندازی کسب‌وکار محاسبه کرده‌اید (امیدواریم که کرده باشید!) بررسی کنید و بنگرید چقدر با واقعیت فاصله دارند. در عمل و اجرا، شاخص‌ها را مورد بازنگری قرارداده و هر لحظه برای اصلاح جزئی و کلی (در مورد اصلاح ساختاری اصلا غافلگیر نشوید) آماده باشید. نتیجه گیری و توصیه‌هایی از جنس منتورشیپ«در شروع کسب‌وکار ریسک شکست ۱۰۰ درصد است. کارآفرینان با انجام محاسبات و تحقیقات بازار و غیره این ریسک را ذره ذره پایین‌تر می‌آورند» این جمله به گوشم نا‌آشنا نبود وقتی از زبان مهدی نایبی، بنیان‌گذارالوپیک شنیدم. کارآفرینان موفق با اینکه هوش هیجانی بالایی دارند، اما با استفاده از ابزارهایی همچون استراتژی ورود به بازار، تصمیم‌های خویش را تا حد بسیار بالایی به دور از قضاوت‌های احساسی و شهود می‌گیرند. البته که کارآفرینان، شهود قدرتمندی دارند ولی به این معنی نیست که تصمیم‌های استراتژیک و حیاتی خود را مبتنی بر احساسات و دریافت شخصی خویش از بازار و کسب‌وکار می‌گیرند. فقر استفاده از ابزارهای استاندارد راه‌اندازی کسب‌وکار در فضای کارآفرینی ایران بیداد می‌کند. تاریخ اینجا تکرار می‌شود که ادب از بی‌ادبان باید آموخت. Elnur Naghinezhad Elnur Naghinezhad Sun, 16 Jun 2019 10:48:17 +0430