نوشته های فرخ شهابی

بررسی اکوسیستم استارتاپی دبی و ابوظبی

فرخ شهابی — Mon, 21 Apr 2025 21:30:20 +0330

چند ماهی میشه که همکاری با چندتا از شتابدهنده‌های دبی و ابوظبی رو شروع کردم. اینجا یه خلاصه از وضعیت فعلی اکوسیستم استارتاپی امارات براتون می‌نویسم.تو ۳ سال اخیر، اکوسیستم دبی تغییرات زیادی کرده؛ مخصوصاً بعد از اعلام برنامه‌ دولت امارات برای تبدیل شدن به هاب استارتاپی منطقه. دولت شروع کرد به حمایت مالی سنگین از استارتاپ‌ها و سرمایه‌گذارها و همچنین ساده‌سازی فرآیندهای اداری و بروکراسی‌ها.یکی از طرح‌های مهمشون، برنامه‌هایی مثل ایگنایت و National Program for Coders بود که هدفش اینه تا طی ۵ سال، بیش از ۱۰۰۰ استارتاپ و صد هزار برنامه‌نویس و مهندس نرم‌افزار رو وارد اکوسیستم کنن. لینک خبر رسمیالبته اجرای این طرح‌ها کمی از برنامه عقب‌تره، ولی تا حالا بازم خیلی خوب پیش رفته.نتیجه این اقدامات؟ کلی سرمایه‌گذاری مشترک با غول‌های تکنولوژی مثل مایکروسافت، گوگل، آمازون و... در منطقه شکل گرفته.در کنار اون، تعداد زیادی شتابدهنده و VC راه افتاده که البته، خیلی‌هاشون کیفیت بالایی ندارن (که جلوتر توضیح می‌دم چرا).تقریباً همه این برنامه‌ها با حمایت مستقیم دولت داره اجرا میشه و صندوق‌های زیادی برای اختصاص گرنت‌های مختلف به استارتاپ‌ها مخصوصا در حوزه‌هایی مثل AI و Deep Tech راه افتاده.یکی از مشکلات اکوسیستم استارتاپی دبی این بود که خب همونطور که میدونین آدم پولدار اونجا کم نیست، اما اکثرا نه تخصصی در سرمایه گذاری دارن و نه اطلاعات کافی در دنیای تک و استارتاپ‌ها. پس بیشتر به عنوان LP با شرکت‌های سرمایه گذاری اروپایی، شرق آسیا و آمریکا کار می‌کنن.هدف دولت اینه که در بلندمدت، این سرمایه تو خود دبی بچرخه و یه «سیلیکون ولی منطقه» بسازه.وضعیت فعلی برای استارتاپ‌های تازه‌کار چطوره؟استارتاپ زدن تو دبی خیلی آسون‌تر شده. ثبت شرکت و کارای اداری، که قبلاً وحشتناک سخت بود، الان دیجیتالی و ساده شده. یه جورایی دارن مدل استونی یا آمریکا رو پیاده می‌کنن (البته اول راهن).برای یه استارتاپ نوپا که شاید ۶ ماه دیگه اصلا وجود نداشته باشه، این موضوع خیلی مهمه که درگیر کاغذبازی نشه.من با دوتا شتابدهنده اونجا کار می‌کنم. و نمی‌توم به همه تعمیم بدم، ولی توی همین دوتا، اکثر استارتاپ‌ها یا روی بلاکچین و Web3 کار می‌کنن یا تو حوزه AI هستن.دلیلش واضحه: امارات با قوانین مالیاتی فوق‌العاده، مخصوصاً برای Web3، تبدیل شده به بهشت این مدل استارتاپ‌ها. مالیات برای استارتاپ‌ها تقریباً صفره و حتی وقتی بزرگ هم بشن، حداکثر ۹٪ هست.برای مقایسه هم یه جدول با ChatGPT ساختم بین امارات، استونی و انگلیس:مقایسه مالیات استارتاپ‌ها: امارات vs استونی vs انگلستان (آپدیت ۲۰۲۵) با این حال، کیفیت اکثر استارتاپ‌های نوپا خیلی پایینه. چون خیلی‌ها فقط جذب وعده‌های گرنت و حمایت شدن، نه اینکه واقعاً یه مشکل واقعی رو حل کنن یا بازار داشته باشن.ولی همیشه بین هر دوره (cohort) که کار کردم، یکی دوتا استارتاپ خیلی جذاب هم بوده؛ مخصوصاً تو AI و زیرساخت‌ها. اینا هم برای سرمایه‌گذارها خیلی جذاب‌ترن.این تیم‌های قوی، بیشتر از دبی به عنوان یه پایگاه استفاده می‌کنن تا از مزایای محیطش استفاده کنن، ولی تیمشون رو ریموت از نقاط دیگه دنیا اداره کنن. خیلی‌هاشون هندی‌ان و اخیراً هم تعداد استارتاپ‌های ایرانی داره بیشتر میشه.یه نکته جالبه اینه که بین استارتاپ‌های خوب، هیشکی به خود بازار دبی فکر نمی‌کنه، چون زیادی کوچیکه، همه به فکر بازار بزرگتر هستن و زیاد خبری از Localize کردن ایده‌های جهانی نیست.تمرکزشون اول روی بازار GCC ـه و بعدش جهانی شدن. واسه همینم محصولاتشون سطح بالا و رقابتی‌ان.یه‌ سری چالش هم هست...با این رشد سریع، یه‌سری پدیده منفی هم شکل گرفته. دلال‌ها، شتابدهنده‌های بی‌کیفیت و سرمایه‌گذارای ضعیف/قلابی. بعضی شتابدهنده‌ها اصلاً اهمیتی به موفقیت استارتاپ نمی‌دن، چون بودجه‌شونو از دولت می‌گیرن و فقط یه گزارش خوشگل می‌خوان تحویل بدن.دلال‌هایی هم هستن که می‌خوان گرنت‌ها رو بفروشن و درصد بگیرن — که خیلی وقتا هم کلاه‌بردار از آب در میان (خیلیا داستانای جالب و ترسناکی برام تعریف کردن).ولی بدتر از همه، بعضی از این به‌اصطلاح "انجل اینوستورها" هستن. آدمای پولداری که صرفاً چون استارتاپ‌ها جذابن، وارد می‌شن اما نه تجربه دارن، نه اطلاعات. هی دخالت بیجا می‌کنن در کار اون استارتاپ و گند می‌زنن و یا در بهترین حالت، هیچ آورده‌ای دیگه‌ای جز پول برای اون استارتاپ ندارن، که اینم خیلی بده.و مشکل اینجاست: وقتی اسم این آدم تو cap table باشه، گرفتن سرمایه بعدی واقعاً سخت میشه. چون سرمایه‌گذارای حرفه‌ای حاضر نیستن با هر کسی کنار هم سرمایه‌گذاری کنن. سرمایه گذارای خوب هیچ وقت با یک آدم غریبه و ناشناس حاضر نیستن تو یه cap table باشن و حتی بعضی مواقع، اسم اون آدم خاص باعث میشه اون استارتاپ نتونه از هیچکس دیگه‌ای جذب سرمایه کنه.جمع‌بندی:اکوسیستم امارات با حمایت دولت، موقعیت خوب جغرافیایی، قوانین تسهیل‌شده و حضور مراکز شتابدهی خوب، واقعاً به یه گزینه جدی برای شروع یا گسترش استارتاپ تبدیل شده.اما باید مراقب بود. وعده‌های رنگارنگ و پول‌های آسون ممکنه خیلی‌ها رو فریب بده. فقط استارتاپایی موفق میشن که واقعاً مسئله‌ای حل کنن و روی بازارهای بزرگ تمرکز داشته باشن.

چطور ایده غلط "عجله دارم" اسنپ و تپسی، باعث مرگ ایده‌ خوب "عجله ندارم" شد؟

فرخ شهابی — Tue, 14 May 2024 20:56:13 +0330

بر خلاف تصور عمومی، "عجله دارم" ایده بدی بود. شما نمیتونی برای دریافت یک سرویس یکسان، دو قیمت متفاوت بدید. نمونه‌های بین المللی، این اشتباه رو نکردند.نام گذاری و عرضه عجله دارم به صورتی که عرضه شد، بیش از همه چیز یک اشتباه استراتژیک از سمت مدیریت محصول بود.سرویس‌هایی مثل اوبر، بولت یا لیفت، این اشتباه رو نکردن که بگن: راننده‌های ما حریص و طمع‌کارن. اگه می‌خوای سفرتو قبول کنن، باید پول بیشتری بدی.به جاش گفتن: ما سرویس‌های مختلفی داریم. هر سرویس خدماتش متفاوته، و مسلما قیمتش هم متفاوته.نکته جالب اینه که راننده اوبر، اگر شرایطشو داشته باشه میتونه هم در UberX (ارزانتر) مسافر قبول کنه هم در Comfort و... انتخاب دست راننده‌ست.اما از لحاظ PR، این حس به مخاطب منتقل نمیشه که مجبوره پول بیشتری برای گرفتن خدمت یکسان بده! این یک بدعت غلطه و ناخوشایند برای مشتری.اسنپ چند سال پیش با ایده اسنپ پلاس سعی کرد اینو اجرا کنه اما انقدر در اجرا و نظارت روی کیفیت راننده‌ها ضعیف بود که طرح شکست خورد.در واقع اسنپ و تپسی می‌خواستن بدون زحمت اضافه از سمت خودشون برای بالا بردن کیفیت راننده‌ها، پول بیشتری از مسافرین برای همون خدمت سابق بگیرن.با دخالت دولت، عجله دارم جمع شد. این دخالت هم غلط بود، در ادامه میگم چرا.به جای اون، تپسی آمد و ایده عجله ندارم رو زد. که بسیار ایده پسندیدیه! در نمونه‌های بین المللی هم پیدا میشه.شما پول کمتری میدی و در ازاش باید صبر کنی که راننده مسافر قبلی رو پیاده کنه. یه رابطه برد-برد برای کسانی که عجله ندارن.اما دولت الان فکر کرده که اسنپ و تپسی دارن سر اونا و مردم رو کلاه میذارن و فقط با عوض کردن اسم عجله دارم به ندارم، همون کار اشتباه رو تکرار می‌کنن. و اینطوری میشه که اجرای یک ایده اشتباه، مخصوصا از جانب PR و طراحی محصول، چطور جلوی اجرای ایده‌های درست رو میگیره.تحقیق نمونه‌های بین المللی لزوما برای کپی برداری نیست. برای درس گرفتن از اشتباهات اونا و همینطور یاد گرفتن روش‌های درست برای رشده.در یک اقتصاد رقابتی، ارائه چنین ایده‌ای با واکنش مردم درجا شکست می‌خورد. تجربه مشابه در ساخت بیزینس ایرلاین‌های اقتصادی و اپراتورهای موبایل اقتصادی توسط رهبران بازار رو میشه به عنوان یک درس در چگونگی ساخت سرویس‌های ارزان و پریمیموم در آن واحد مطالعه کرد.دخالت دولت در این قضیه هم غلط بود. این اعتراض باید از سمت مردم شکل می‌گرفت (نمونه مشابهش رو در کشورهای جنوب شرقی آسیا داشتیم) و مردم باید باعث تعطیل شدن این سرویس میشدن، نه دخالت دولت.اینکه دولت به خودش اجازه میده در هر مسئله‌ای در کسب و کارها دخالت کنه (به اسم حمایت از مردم) باعث میشه که جلوی هر خلاقیت و نوآوری هم گرفته بشه.یک دولت سالم از نمونه‌های موفق و کشورهای دیگه در دنیا یاد میگیره و وظیفه نظارتی خودش رو تا جای ممکن محدود می‌کنه، نه اینکه بشه ابزاری برای زورگویی و تصاحب کسب و کارها.چرایی غلط بودن ایده "عجله دارم" اسنپ و تپسیاین ایده طرفدارهای زیادی داره. بیاین از زاویه طرفداران این ایده بررسیش کنیم: ۱. طبق مدل عرضه و تقاضا، این ایده درستیهفکر می‌کنم که خیلی از ما ایده و ارزش پیشنهادیی که اسنپ و تپسی باهاش بزرگ شدن رو فراموش کردیم. این سرویس‌ها روی ۲ ارزش ساخته شدن: - ما با حذف دلال‌های اضافی از چرخه (آژانس‌ها و...) و همچین حذف زمانی که رانندگان به بطالت میگذروند تا مسافر بعدی پیدا بشه، متوسط قیمت سفرها را برای مردم پایین میاوریم. (Price reduction & Sales Increase) - با سرویس ما پیدا کردن ماشین و سفر کردن برای مسافر بسیار راحتتر و سریع‌تره. نه زنگی نیازه بزنه، نه چونه با راننده، امن‌تره، تغییر سفر راحت‌تره و... (Convenience) حذف هر کدوم از این ارزش‌ها، باعث میشه اسنپ و تپسی دیگه سرویس خوبی نباشن. اگر قرار باشه قیمت متغیر باشه (تاکسی متر قدیم) یا قیمت پیشنهادی باشه (چونه زدن با راننده) یا قیمت کمتر از آژانس‌ها نباشه، در واقع میشه گفت این سرویس اون فایده‌ای که باهاش به وجود اومد و رشد کرد رو دیگه برای مشتریاش نداره.این سرویس‌ها از اول اصلا روی مدل عرضه و تقاضا ساخته شدن! به خاطر همین هم اوبر و... هم مشابه‌های داخلی همیشه عرضه و تقضا رو اجرا می‌کنن. قیمت‌ هر سفر دقیقا با مدل عرضه و تقاضا تعیین میشه. در زمان‌های شلوغ گرون میشه (Surge Pricing و...)، در برخی محل‌ها قیمت بالاتره (مرکز شهر، فرودگاه و...) و این موضوع هیچ ربطی به ایده عجله دارم نداره. ۲. مشابه این ایده در نمونه‌های بین المللی هم وجود داره.مشکل دقیقا همینه. مشابه اون وجود داره، نه خود اون! اجرا و طراحی این ایده مشکل داشت، نه تفکر پشت اون. تفکر پشت این ایده چی بوده؟ بر خلاف تصور از روی طمع نبوده. هدف این ایده افزایش نرخ قبول شدن سفر توسط راننده‌ها و کاهش زمان انتظار برای مسافران بود. هر دوی اینها خیلی KPIهای مهمی هستن. اشتباه در طراحی محصول و تعیین استراتژی اجرایی بود. بیاین دو نمونه از استراتژی‌هایی که برای رسیدن به همین هدف توسط اوبر، بولت، لیفت و... اجرا شده رو بررسی کنیم: - ایده تقسیم سرویس‌ها به ارزان، متوسط، گران و دادن انتخاب سرویس دلخواه به مسافر هنگام ثبت سفارش به مسافر گزینه‌های مختلف نشون داده میشه، هر گزینه قیمت، سرویس و زمان تقریبی انتظار مختلفی داره و این مسافر هست که میتونه انتخاب کنه. اسم گذاری خیلی مهمه. گزینه‌های گرانتر با داشتن اسم‌هایی مثل Comfort، Priority (زمان رسیدن سریع‌تر) یا Premium, Luxury (سرویس‌/ماشین بهتر) سعی میکردن در مغز مسافر این افزایش قیمت رو توجیه کنن و بهش احساس بهتری برای پرداخت بیشتر بدن. - ایده تغییر قیمت در صورت عدم قبول سفر اگر سفر مسافر به هر دلیلی توسط هیچکدام از رانندگان نزدیک قبول نشد، بهتره قیمت رو تغییر بدیم تا مسافر ناراضی نشه از زمان انتظار زیاد. بسیاری از سرویس‌ها اینو از لحاظ طراحی اینطوری مدیریت میکنن: به مسافر میگن قیمت عوض شده و قیمت جدید اینه. قبول میکنی یا نه؟ یا بعضیا به مسافر حتی اینو در قالب پیشنهاد بیان می‌کنن که چون کسی قبول نکرده، آیا حاضری قیمت رو کمی افزایش بدی؟ الان بعضیا میان میگن اینکه همون عجله دارمه! آره همونه، اما با UX بهتر. یادمون نره که: UX is not about reality, it's about perception. با همین تغییر کوچیک، ایده عجله دارم میتونست هم حساسیت‌زا نباشه هم نتیجه بهتری داشته باشه برای مسافران و رانندگان.۳. قیمت گذاری در اختیار فروشنده است. عبارت "شما نمیتونی برای دریافت یک سرویس یکسان، دو قیمت متفاوت بدی." عبارت غلطیه. خیر، نیست. این جمله در مورد differential pricing و یا حتی Price discrimination (که یه کار منفیه) هم نیست. با یک مثال واضح‌ترش میکنم: شما میری توی یه مغازه میگی جناب این کفش قرمزه چنده؟ فروشنده میگه: قیمتش یک میلیونه یا دو میلیون. کدومو میدی؟ چرا این نظر ما اشتباهه؟ چون شما حق نداری که یک جنس مشخص رو همزمان به دو قیمت متفاوت به یک شخص ارائه بدی. این با اصول Contract تناقض داره. در این مثال،‌ خریدار میگه برو بابا این چه مدل قیمت دادنه و میره یه مغازه دیگه. ولی در یک مونوپولی و بازارانحصاری، خریدار میگه: آها منظورت اینه که قیمت کفش دو میلیونه نه؟ اکی چاره‌ای نیست. یک فروشنده حق داره برای یک محصول/سرویس مشخص، به اشخاص مختلف قیمت مختلف نشون بده. یک فروشنده حتی حق داره به یک شخص در موقعیت‌ها و زمان‌های مختلف برای همون محصول قیمت مختلف نشون بده (عرضه/تقاضا). اما حق نداره یک جنس مشخص رو همزمان به دو قیمت متفاوت به یک شخص ارائه بده.

خرابکاری از درون سازمان - دستورعمل CIA برای نابودی سازمان‌ها و دولت‌ها

فرخ شهابی — Sat, 25 Mar 2023 17:47:04 +0330

سال ۱۹۴۴، CIA یک دستور عمل Sabatoge میسازه که چطور به کمک نفوذی‌هاش، بازده و بهره وری سازمان‌ها و دولت‌های دشمن رو به شدت پایین بیاره. خلاصه این دستورعمل “خرابکاری از درون سازمان" ایناست: ۱. ساخت کمیته برای هر کاری. از کمیته‌های تحقیقاتی گرفته تا کمیته‌های اجرایی. سعی کنین کمیته‌ها هر چقدر که ممکنه بزرگ باشه. هرچی تعداد بیشتر، مخالفت‌ها هم بیشتر. ۲. اصرار به ساخت پروسه برای هر کاری، جلوگیری از ساخت هرگونه میانبر و تسهیل روندها، به بهانه اینکه داشتن پروسه باعث اصولی جلو رفتن کارها میشه.۳. با هدف پایین آوردن امید و انگیزه افراد کارآمد و حرفه‌ای، به افراد ضعیف و غیرمتخصص بها دهید. افراد غیرمتخصص را مرتب ارتقای کاری دهید و از آنها تعریف کنید.۴. در هنگام تقسیم کار، اول کارهای غیر مهم را به آدم‌های متخصص تخصیص دهید، سپس با اولویت کمتر (و منابع کمتر) کارهای مهم را به آدم‌های ناکارآمد تخصیص دهید.۵. مشغول کردن سیستم با موارد غیرمرتبط، غیر ضروری و غیرمهم (مثال امروز: Woke, CRT) ۶. اصرار به استفاده از ادبیات و لغات درست، که در پی آن بحث‌های طولانی و بی فایده شکل خواهد گرفت.۷. انجام مستمر سخنرانی‌های طولانی و تکراری سعی کنین نکاتی که بارها عنوان شده را دوباره تکرار کنید.از انجام دوباره یک سخنرانی نترسید و سعی کنید در هیچ سخنرانی حرف تازه نزنید. همه را مجبور کنید تا در سخنرانی‌های طولانی شرکت کنند و گوش دادن را وارد پروسه‌های کاری کنید.۸. به بهانه ایده آل بودن، به قسمت‌های غیر مهم گیر بدهید، دوباره کاری بسازید و منابع زیاد را صرف بهبود قسمت‌های غیر ضروری کنید.۹. تا آنجا که می‌توانید مجوز بسازید و پروسه مجوز گرفتن را طولانی و سخت کنید. به بهانه ساخت امنیت، حداقل هر پروسه را سه شخص/سازمان مختلف باید تایید کنند.۱۰. با ساخت فرآیند کاری سخت (اجبار از استفاده از سیستم‌های خاص، حضور در شرکت و...) کار کردن کارمندان را کند کنید. ۱۱. فرآیند کاری را طوری بچینید که یک نفر مسئول هیچ قسمتی نباشد و همیشه هر شخص بتواند یک نفر/تیم دیگر را برای هر اشتباه و قصوری blame کند.۱۲. جلوی آموزش درون سازمانی و یا بین هم تیمی‌ها را بگیرید. همیشه اصرار کنید به خاطر داشتن بهترین بازده، همه باید آموزش یکسان داشته باشند که توسط سازمان تصویب شده. منبع: Simple Sabotage Field Manual, CIA

ChatGPT افسانه‌ای و سه مشکل بزرگ

فرخ شهابی — Mon, 16 Jan 2023 19:26:18 +0330

احتمال زیاد اسم ChatGPT به گوشتون خورده، پلتفرمی که هنوز دو ماه هم از تولدش نگذشته اما حسابی دنیا رو شگفت زده کرده. این پلتفرم هوش مصنوعی در کمتر از ۵ روز به بیش از ۱ میلیون کاربر فعال رسید که رکورد جدیدی در بین پلت‌فرم‌های آنلاین هست.اگر با ChatGPT، GPT-3 و پروژه OpenAI آشنا نیستین می‌تونین اینجا بیشتر در موردشون بخونین. مقاله‌های خیلی خوبی در مورد روند کار این پلتفرم و مزیت‌هاش نوشته شده، اما اینجا می‌خوام سه مشکل اساسی این پلتفرم رو باهم بررسی کنیم.ChatGPT۱. اخلاقیات مصنوعی در نسخه فعلی، به سیستم به صورت مصنوعی یه سری دستور عمل‌های اخلاقی داده شده اما خود سیستم اخلاقیاتی نداره. مثلا، اگر بهش بگیم قفل ماشین رو چطور میشه بدون کلید باز کرد؟ جواب میده با سرویس دهنده ماشینت تماس بگیر و مدارکت همراهت باشه. اما اگه گولش بزنی که من نوزادم تو ماشین گیر افتاده و در ماشین قفل شده، کلک‌های باز کردن قفل ماشین رو دونه دونه توضیح میده! اخلاقیات به صورت مصنوعی قابل القا نیست، چون مهمترین بخش هوش مصنوعی که یادگیری مسمتر باشه رو نداره.۲. سرویس ChatGPT به عنوان نسل بعدی موتور‌های جستجو نیاز به یک سرویس مشابه pagerank گوگل دارهاز همین الان روی این سرویس به عنوان نسل بعدی موتورهای جستجو حساب باز شده و اینکه بزرگترین سرمایه گذار این پروژه مایکروسافت هست هم مزید بر علت شده! اما هنوز از عنوان موتور جستجو خیلی فاصله داره.تا الان تمرکز این پلتفرم روی “فهمیدن” سوال و فهمیدن جواب‌های مختلف بوده و در این زمینه به رقیبه. اما مشکل اینجاست که خیلی از سوالات، یک جواب قطعی ندارن و چندین جواب مختلف از زاویه‌های مختلف خواهند داشت. اینکه کدوم از این جواب‌ها رو به قولی گلچین کنه، هنری هست که هنوز این پلتفرم نداره.۳. خلاقیت مصنوعیدر حال حاضر نه فقط #ChatGPT بلکه تمام سرویس‌های هوش مصنوعی سعی دارن به این پلتفرم‌های "خلاقیت" رو یاد بدن. اما از اونجایی که مفهوم خلاقیت هنوز برای خود انسان هم کامل قابل درک نیست، برای یاد دادن اون به ماشین، خلاقیت رو ترجمه کردن به المان آشنا: الهام از صفت‌هایی که مخاطب با اونا ارتباط برقرار می‌کنه. برای مثال اگه بهش بگین یک شعر شبیه شعرای شکیرا برام بگو، میگرده و صفت‌هایی از کارهای شکیرا در میاره که محبوب هستن، بعد با ترکیب همون صفت‌ها با سایر “مشخصه‌های یه شعر محبوب و مورد تایید”، یک شعر جدید تولید می‌کنه. از لحاظ منطقی، این روش فاصله خاصی با خلاقیت انسانی نداره، ما هم هر چیز جدیدی که میسازیم، کپی از یه نسخه موجود هست و الهام گرفته‌ است. اما روش انسان یک فرق مهم داره و اونم عدم دانستن نتیجه است. ما حدس میزنیم، ماشین می‌دونه!این دانستن نتیجه، باعث میشه خلاقیت ماشین حول محور محبوبیت و دنبال کردن چهارچوب‌هایی که برای رسیدن به نتیجه رضایت بخش برای مخاطب داره محدود بمونه. این شاید سخت‌ترین مسئله بین این سه مشکل باشه و شاید ما در آینده حتی متوجه حل یا عدم حل اون هم نشیم.

مرسوم‌ترین اشتباه قیمت گذاری در استارتاپ‌ها

فرخ شهابی — Thu, 21 Apr 2022 19:35:11 +0430

یکی از اشتباهاتی که خود من زیاد کردم این بود که فکر میکردم "قیمت گذاری محصول" به "قیمت تمام شده محصول" خیلی مرتبطه. در حالی که cogs فرع قضیه است. مهمترین عامل قیمت گذاری، پتانسیل فروشیه که تولید می‌کنه و افزایش درآمدی هست که تغییر مدل قیمت قیمت گذاری باعث میشه.این مورد حتی در بیزینس‌های آفلاین هم دیده میشه. رستوران‌ها درصد سود روی غذاهاشون حدود ۲۰٪ هست اما درصد سود روی نوشابه و نوشیدنی‌ها حدود ۲۰۰-۳۰۰٪ هست. چرا؟ چون اینطوری قیمت فاکتور نهایی بیشتر میشه به ازای هر نفر تا زمانی که نوشیدنی رو ارزون بدن و غذا رو گرونتر عرضه کنند.مک دونالد ۸٪ روی برگرهایش و ۱۸۵٪ روی نوشابه‌هایش سود می کند.هتل‌ها بر اساس خرج هر اتاق قیمت گذاری نمی کنن، بر اساس "شانس پر بودن" در هر ماه قیمت گذاری می کنن. ۹۸٪ زمان اتاقهای هتل ها در مجموع خالی هست،‌ اما همون ۲٪ باید بقیه رو کاور کنه.و یا مثلا Ryan Air (بزرگترین هواپیمایی اروپا با بلیت‌هایی که از ۱۰ یورو شروع میشه) نمیتونه قیمت مشابه هواپیمایی‌های امارات و قطر بده و بعد با اونا رقابت کنه، نه اینه نتونه اون کیفیت رو برقرار کنه، بلکه با انتخاب یک مخاطب دیگه (مسافران دنبال بلیت ارزون ولی با تعدد زیاد سفر)، تونسته قسمت دیگه‌ای از مارکت رو مال خودش کنه که بقیه نادیده گرفته بودند.به همین ترتیب، در SaaS ها و یا سایر پلتفرم‌ها، هزینه تمام شده معیار چهارم یا پنجم هم نباید باشه. قیمت این سرویس‌ها باید بر اساس فرصت جدید باشه. این قیمت کدام مشتری رو میخواد جذب کنه و چرا این قیمت گذاری براش مهمه؟ و از همه مهم‌تر، این قیمت گذاری چه فرقی رو بین رقبا میرسونه؟

چرا همکاری‌های موثر بین استارتاپ‌ها نداریم

فرخ شهابی — Thu, 24 Feb 2022 17:39:31 +0330

می‌خوام براتون سه تا خاطره بگم که باعث شد متوجه یک مشکل بزرگ تو اکوسیستم استارتاپی بشم که کمتر کسی در موردش حرف زده. پارسال وارد پروسه‌ای شدیم برای خرید و M&A یک استارتاپ خوب با هدف اول talent acquisition و بعدش تکمیل سبد محصولمون توی یک صنعت خاص شروع کردیم به صحبت با تیم‌های خوبی که میشناختیم و از خیلی‌ها هم کمک خواستیم که تیم‌های خوبی که از لحاظ سینرژی به ما می خوردن رو معرفی کنن. از اول با همه صحبت M&A نشد و صحبت همکاری بود، چون می‌خواستیم اول پتانسیل رو ببینیم بعد بریم جلو.خیلی از تیما خب محصول و تخصصی که داشتن در حوزه ما نبود که خب خیلی طبیعیه، اما سه تا تیم بودن که هم تخصصشون خوب بود هم محصولشون پتانسیل رشد داشت و هم از لحاظ بازار با ما سینک بودن.با تیم اول که صحبت کردیم مشتاق بودن برای همکاری و سرمایه گذاری. یکی دو تا جلسه هم گذاشتیم اما بعد که خواستیم جدی صحبت کنیم و درخواست “Pitch deck” کردم، یکی از کوفاندرا گفت باشه حتما، اما اول بیا NDA امضا کنیم!تقاضای امضای NDA تقریبا همیشه نشان دهنده ناآشنایی یک موسس با پروسه‌های جذب سرمایه است و بسیار غیرحرفه‌ای تلقی میشه.بسیار مورد غریبیه امضای NDA به خاطر داکیومنتی که در حالت عادی به صورت عمومی ارائه میشه. با این حال من این رو گذاشتم به حساب هم نگرانی‌هایی که یه کسب و کار داره اما من درک نمی کنم و حقیقتش یکم هم به حساب کم تجربگی اون فرد گذاشتم. گفتم اکیه مشکلی نیست. این بود آخرین پیام! نه فایلی فرستاده شد نه پیگیریی شد نه هیچی!اگر در فرآیند مذاکره وارد شدید، هر تصمیمی بگیرین قابل قبول است،‌ تنها چیزی که قابل قبول نیست رک و شفاف نبودن در حین مذاکره و بدتر از اون، به نتیجه نرساندن هر مذاکره است.این نتیجه می‌تونه عدم قبول همکاری، کنسل شدن کل قضیه و... باشه، اما جواب ندادن هیچوقت نشانه یک فرد حرفه‌ای نیست. ما رفتیم سراغ تیم دوم. تیم دوم محصولشون جوون بود و بدون ترکشن خاصی، اما پتانسیل خوبی داشت. تیمشون همه برنامه نویس بودن، که معمولا نشونه خوبی نیست اما چون هدف ما جذب تلنت بود، برای ما نشونه بدی نبود. چند جلسه گذاشتیم، خب تجربه‌ای نداشتن، پیچ دکی و مستنداتی نداشتن ولی بازم اکی بود اما باز هم یکی از نکاتی است که معمولا خط قرمز حساب میشه.یک پیچ دک خوب شامل این موارد هست:چرا این استارتاپ یا محصول رو شروع کردیم؟ (WHY)تعریف استارتاپ در یک جمله به زبان ساده (WHAT)چطور می‌خوایم به هدفمون برسیم؟ (HOW)شناخت کلی از بازاری که توش هستیم، بیزینس مدل و شناخت رقباتیم ما کی هست و چرا "این تیم" نه کس دیگه پتانسیل این رو داره که برنده بازار بشهاستارتاپی که جواب خوبی برای این پنج سوال، قبل از شروع به تولید محصولش، نداره، معمولا موفق نمیشه.با این حال وارد مذاکره شدیم. با توجه به ساختار تیم‌شون و نداشتن ترکشن، پیشنهاد یک دوره آزمایشی دادیم: آماده کردن و فروش محصول تو بازار جهانی توسط ما و توسعه فنی توسط اون تیم. اولش گفتن خوبه ولی یکی دو هفته بعد ایمیل زدن که ما خودمون میتونیم وارد بازار جهانی بشیم و بفروشیم.با اینکه تجربه فروش و آشنایی حتی ابتدایی با صنعت‌شون نداشتن با این حال گفتم می‌تونیم بحث رو به سمت M&A ببریم جلو اما قبلش باید SaaS بشید (به خاطر کم بودن مشتریا هنوز محصولشون کامل نبود). این پیشنهاد رو قبول کردن و گفتن تا فلان تاریخ لانچ میکنیم. متاسفانه اون تاریخ که هیچوقت نرسید و بعدا هم متاسفانه fail شدند. متاسفانه خیلی از استارتاپ‌ها تنها راه بزرگ شدن رو سرمایه گذاری مالی میبینن به جای اینکه روی “فروش” تمرکز کنن. همین باعث میشه که چشم‌شون رو روی فرصت‌ها همکاری و expansion که براشون پیش میاد ببندن. خیلی از استارتاپ‌ها جواب یک سوال ساده رو نمی‌تونن بدن: با پول سرمایه گذاری، چیکار می‌کنی؟ چطوری "فروش" و سهم بازار رو بیشتر می‌کنی؟بعدش رفتیم سراغ تیم سوم. این تیم نه تنها محصول خوبی داشت بلکه امتحان خودشو هم پس داده بود و حتی بازار دنیا رو هم یه تست کوچیک رفته بودن! یک جلسه بیشتر نداشتیم. خیلی سریع رفتیم سر اصل مطلب، بهشون یک پیشنهاد دادیم که به جرات میتونم بگم آرزوی همه استارتاپ های اون حوزه بود. این فرصت بهشون اجازه میداد که exclusive partner یکی از بزرگترین شرکت‌های دنیا بشن که دقیقا دنبال ترکیب محصول اونا و ما بودن. پس ما کل قضیه رو شفاف گفتیم. فرصت خیلی خوبی بود و میتونست درآمد وحشتناکی تولید شه از ترکیب این دو محصول. این موقعیتی بود که توی دنیا فقط ۱۰ تا شرکت می‌تونستن کسب کنن و مساوی بود با ده‌ها هزار مشتری تضمین شده از روز اول! همونطور که حدس میزنین خود من خیلی خوشحال بودم که همچین سینرژی و موقعیتی وجود داره و میشه با یه تیم خوب از اکوسیستم خودمون، راه دو سه ساله رو توی یه ماه رفت!جلسه خوب تموم شد، اما یه هفته خبری نشد و بعد که پیگیری کردم، جواب تک خطی شوکم کرد:"والا اصلا فرصت نکردم بهش فکر کنم" هر جور حساب کردم قابل هضم برام نبود. بعد اونم هیچ پیگیری نشد.ناامید رفتیم سراغ یه تیم آشنای دیگه که توی همین حوزه فعالیت میکردن تو سوئد و وقتی قضیه رو شنیدن، رو هوا فرصت رو چسبیدن! کلا صحبت تا اجرا یک هفته هم نشد. خیلی دلم می‌خواست این اتفاق اینور بیافته، اما نشد.مسئله مشترک این سه خاطر رو من عدم تجربه میبینم. از اونجایی که متاسفانه تعداد سرمایه گذاری‌ها خیلی کم بوده و همچنین M&A‌های واقعی (نه سوری) خیلی کم پیش اومدن، موسس‌های استارتاپ‌ها با این موارد اونجور که باید و شاید آشنا نیستند.و دلیل بعدیش رو این میبینم که به خاطر خیلی مسائل، بیشتر استارتاپ‌ها درگیر "زنده موندن" هستن تا رشد. یکی از بدترین اتفاق‌هایی که در این وضعیت میافته، بسته شدن چشم استارتاپ روی فرصت‌هایی هست که می‌تونه فصل بعدی زندگیش رو تعریف کنه! این یک سیر طبیعیه که برای هر موسس استارتاپ بالاخره پیش میاد. خواندن این مقاله رو به شدت پیشنهاد میکنم.یکی از سخت ترین و ظریف ترین بخش‌های مدیریت یه استارتاپ اینه که باید همزمان هم Next Step رشد خوشبینانه، و هم Plan B بدبینانه رو برنامه‌ریزی کرد، جوری که باهم تناقض نداشته باشن!ریشه این مساله جای تامل بیشتری داره، به قول یکی از دوستان ریشه مشکل شاید خیلی عمیق‌تر از فقط روابط حرفه‌ای باشه. روحیه‌ همکاری چیزی‌ هست که باید از کودکی آموزش داد. حتی ورزش‌هامونم توش “همکاری” کمه. صنایع غیر استارتاپی‌مون هم توش M&A به ندرت پیش اومده و همه از سطح پایین کار تیمی گلایه داریم.

گیمیفیکیشن به چه دردی می‌خوره؟ درس‌های مهم بازی‌های موفق برای ساخت محصولات لذت بخش

فرخ شهابی — Wed, 11 Aug 2021 16:41:09 +0430

از زمانی که کد اولین محصول نرم افزاری دنیا نوشته شد، یک مشکل بزرگ هم خودشو نشون داد: کار کردن با نرم افزارها خیلی سخت، گیج کننده و طاقت فرساست. هیچکس از کار کردن با نرم افزارها لذت نمی برد، به همین دلیل هم تو اون دوران کار کردن با کامپیوترها جزو شغل‌های درجه پایین حساب می‌شد. تا زمانی که دوران بازی‌های ویدئویی رسید.برخلاف همه نرم افزارهای اون دوره، مردم از بازی‌ها (که در اصل اونا هم نرم افزارن) لذت می بردند! خیلی‌ها فکر کردند خب این به خاطر اینه که خود بازی لذت بخشه، اما این فقط یک قسمت قضیه بود. خیلی زود مشخص شد که عامل موفق شدن یک بازی‌، چیزی بیشتر از خود بازی بود.اما بازی ها یک پاشنه آشیل اساسی داشتند: اگر یک بازی سرگرم کننده نبود و یا شروع و آموزش بازی برای مردم سخت بود، اون بازی حتما شکست می‌خورد. پس اول از همه صنعت بازی روی حل این مشکل تمرکز کرد.بازی‌های موفق یک هدف بزرگ داشتند: تمام محصولی که ارائه می کنند، لذت بخش و هیجان انگیز باشه. چه خود بازی، چه پکیج فیزیکی بازی، چه منوهای قبل شروع بازی، چه ساخت و اسم گذاری کارکترها و از همه مهمتر، فرآیند شروع و یادگیری بازی یا به قول ما نرم افزاری‌ها: User Onboarding.بازی‌هایی موفق شدند که به اصطلاح همه جای محصول خودشون رو هم به سان یک بازی، Gamify کرده بودند. این کار سه تا نتیجه مستقیم داشت:کاربران از استفاده از تمام بازی (و نه فقط خود محیط بازی) لذت می بردند و براشون هیجان داشت.کاربر جدید بدون هیچ آموزشی می تونست بازی رو شروع کنه و فرآیند آموزش و Onboard شدنش براش به جای طاقت فرسا بودن، جذاب بود. مشوق های لذت بخش و هیجان انگیز کاربر رو مشتاق می‌کرد هم بیشتر و بیشتر بازی کنه هم حتی دوستاشو تشویق کنه که این بازی رو انجام بدن.نتیجه: بازی‌ها از همان اول سه هیچ از نرم افزارها توی UX، User Onboarding، Retention & Loyalty و Growth Hacking جلو بودن!خیلی زود دنیای نرم‌افزار تحت تاثیر موفقیت صنعت بازی سازی، گفت چرا از ترفندهای اونا توی محصولات نرم‌افزاری دیگه هم استفاده نکنیم؟ و این شد که مبحث Gamification به دنیا آمد.گیمیفیکیشن به زبان ساده یعنی استفاده از المان‌های بازی‌ها برای اول از همه آسان کردن شروع استفاده، سپس لذت بخش و هیجان انگیز کردن استفاده از یک محصول نرم‌افزاری.خیلی از روش‌های گیمیفیکیشن اصلا چیز جدیدی نیستند و از سال ۱۹۸۰ تا حالا در صنعت بازی‌سازی تست شدند و موفقیت شون ثابت شده است.اما با اینکه کلمه گیمیفیکیشن خیلی قشنگه و ارزش اون هم کاملا مشخصه، هنوز هم که هنوزه درصد ناچیزی از سرویس‌هایی که هر روز استفاده می کنیم اون رو به خدمت گرفتند، و یا متاسفانه بسیاری از سرویس هایی که در تیمشون متخصصان گیمیفیکیشن را ردیف کردند و به ظاهر Gamify هستند، هدف اصلی اون رو کاملا نادیده گرفتند و نتیجه تبدیل شده به یک محصول نرم افزاری با ظاهری شبیه بازی که نه آسونه، نه لذت بخش و نه حتی به درد بخور.در ادامه به سه قدم اصلی برای اجرای صحیح Gamification درون محصولات و سرویس‌ها می‌پردازم.قدم اول گیمیفیکیشن: شروع آسون، آموزش موثر و لذت بخشتا حالا به شروع بازی‌ها دقت کردین؟ همه بازی‌های موفق یک فرمول دارند برای اینکه شما را با بازی آشنا کنن، به شما طریقه بازی کردن رو آموزش بدن و تا جایی که میشه این فرآیند رو تسهیل کنن.این فرمول اینه که شما در یک محیط آزمایشی (که معمولا هیچ تاثیری در هیچ جای بازی نداره و عواقبی نداره) شروع می‌کنین به بازی کردن! در ادامه خود بازی حالا به شکل یک راهنمای سخنگو، فرمانده جنگی یا هر شکل دیگه، شروع می‌کنه بازی کردن رو یاد دادن و سعی می‌کنه به صورتی لذت بخش همراه با "دستاورد و جایزه" دادن به شما در هر مرحله، نکات کلیدی بازی رو با "وادار کردن به انجام" یاد بده و به اصطلاح شما رو به بازی "معتاد" کنه.پس به طور کلی:طراحی پروسه‌ای که ۱. کاربر را در بدو شروع، وارد یک فرآیند کنترل شده و امن بکنه تا با زوایای کلیدی محصول ما آشنا بشه ۲. در هر مرحله، با استفاده درست از خود محصول حس دستاورد داشتن (از طریق دریافت جایزه و...) به کاربر القا بشه و ۳. با تکرار درست این فرآیند، ارزش محصول به کاربر فهمانده بشه و کاربر به استفاده از اون محصول معتاد بشه، یک فرآیند موفق Gamified User Onboarding میتونه نامیده بشه.اینجا نکات ریزی هست که باید رعایت بشه: اینجا اصلا منظور استفاده از Tutorial و آموزش‌های مصور نیست! نکته اصلی استفاده از خود اون محصوله، نه نشون دادن طریقه استفاده! باید بازی رو بازی کنی تا یاد بگیری!بدترین اتفاقی که میتونه بیافته که با گنجاندن قسمت‌ها و مراحل غیر ضروری، کاربر رو گیج کنیم. فرآیند Onboarding باید هم خیلی کوتاه باشه هم دقیقا اون چیزی باشه که کاربر دنبالشه، نه چیزی که شما فکر می‌کنین. تمیز دادن این دو بسیار سخته و نیازمند گرفتن فیدبک فراوان.یکی از هدف‌های این مرحله، اینه که تا آخر مرحله کاربر شما متوجه بشه آیا محصول شما به دردش میخوره یا نه. پس از ریختن مثبت کاربرا (Positive Churn) اصلا نترسین، خودش یک هدفه تا بعدا با نارضایتی سرویس شما رو ترک نکنن و خاطره خوبی از شما داشته باشن.هیچوقت به کاربر خود یک پنل کاربری خالی نشون ندین! از همون اول اون رو هدفمند درگیر کنین! آیا تو بازی شما دنبال دکمه شروع بازی می‌گردین؟هر چقدر کاربر استفاده بیشتری کرد از محصول شما، امکانات پیشرفته تر رو بهش آموزش بدین. اینجوری هم از پیچیدگی نرم افزار زده نمیشه و هم پی به ارزش هر امکان در موقع مناسبش میبره.یک نمونه از مثال‌های موفق این موضوع، اسلک هست. اسلک که یک نرم افزار چت و ارتباط درون سازمانی هست، هر بار که کاربری به سازمانی اضافه میشه، سعی می کنه که طریقه چک کردن، دیدن نوتیفیکیشن‌ها، دادن پیام خصوصی و استفاده از کانال‌ها را توسط یک ربات، به صورت عملی به کاربر یاد بده:مثال دیگه، سرویس گرامرلی هست، که سعی می‌کنه به شما کمک کنه املا و انشای بهتر و حرفه‌ای داشته باشین. برای شروع، چه راهی بهتر از اینکه قدرت سرویس تمام اتوماتیک خودشو به شما با یک متن آزمایشی نشون بده که قدم به قدم با گرامرلی بهبود داده میشه؟یا خود ما تو فرمالو، وقتی یک کاربر ثبت نام می کنه، یک داشبورد خالی بهش نشون نمیدیم، بلکه با ساخت یک فرم آزمایشی برای کاربر، سعی می کنیم قدرت فرمالو توی ساخت و ویرایش فرم‌ها، نمودار‌ها و آنالیز پاسخ‌ها و فرمت نهایی ساخت یک فرم رو به کاربر خیلی سریع و آسون نشون بدیم تا هم قدرت فرمالو رو درک کنه هم آسونی استفاده رو.قدم دوم: پیاده سازی المان های گیمیفیکیشنبه طور کلی ۷ المان اصلی داریم که در هر محصولی به اشکال مختلف قابل پیاده سازی و استفاده هستند: اهداف: به کاربران حس هدف داشتن، دستاورد داشتن و موفقیت برای رسیدن به هدف رو القا کنینقوانین: به طور مرتب و ادامه دار با ساخت محدودیت، به کاربران و طریقه استفاده از محصول شما ساختار بدینبازخورد: به اشکال مختلف از طبقه بندی کردن تا نشان دادن درصد امتیاز و بج‌های پر و خالی، به کاربر پیشرفتش در اهداف و دستاوردها رو به طور مرتب نشان بدین (+ راه رسیدن سریع به اهداف). به طور مرتب درون محصول و بیرون آن (از طریق ایمیل و...) اهداف نرسیده، امتیازهای گرفته نشده و جوایزی که دارن از دست میدن رو بهشون گوشزد کنین و همه جا "ناکامل بودن پیشرفت" رو نشون بدین.جوایز: به طرق مختلف به کاربران برای پیروی کردن از قوانین و انجام اهداف شما و خودشان جایزه بدین. این جوایز میتونه امتیاز ساده باشه، یا نشان‌های افتخار، یا ساخت جداول رتبه بندی و یا حتی جوایز مادی و اعتبار نقدی در سرویس شما.انگیزه: به کاربران برای رسیدن به اهداف شما و یا حتی استفاده از جنبه‌های مختلف محصول، انگیزه بدین. از جوایز گرفتن تا درگیر کردن خلاقیت کاربران و یا حتی کنجکاوری اونا.آزادی انتخاب: بهترین بازی‌ها دست شما رو باز میذارن. پس هیچ جا مردم رو مجبور به هیچ کاری نکنین، حتی پیروی کردن از قوانین خود گیمیفیکیشن.آزادی اشتباه: هیچکس بازییی که نتونه توش ببازه رو دوست نداره. استفاده از قدرت ریسک و "ترس از دست دادن" خیلی میتونه در وفادار سازی کاربران و معتاد سازی اونا موثر باشه.یکی از بهترین کسانی که به بهترین شکل ممکن از هر ۷ المان استفاده کرده، اپلیکیشن یادگیری زبان Duolingo هست. دولینگو تقریبا تمام اپلیکیشن خودش رو روی گیمیفیکیشن طراحی کرده و در هر مرحله سعی کرده با ایجاد حس رقابت، جایزه دادن و مهمتر از ایجاد خطر از دست دادن یا FOMO، کاربراشو به کاربرای وفادار تبدیل کنه که ارزش واقعی دولینگو رو با استفاده بهینه ازش درک می کنن:اینجا از یاد نرفتن هدف اصلی گیمیفیکیشن خیلی مهمه و خیلی سخت: هدف اول گیمیفیکیشن این نیست که شما پول بیشتری از کاربرا دربیارین یا اونا رو وفادار (معتاد) کنین. این نتیجه گیمیفیکیشن هست. هدف اصلی گیمیفیکشن آسون کردن، لذت بخش کردن و هیجان انگیز کردن استفاده از سرویس شما برای کسایی هست که اون سرویس براشون ارزش داره.قدم سوم: استفاده از مهمترین دارایی شما: آنالیز اطلاعات مشتریان/مخاطباننکته مهم: تصور کنین که کاربرا شما هیچی بلد نیستاوایل صنعت بازی سازی، بازی‌ها خیلی سخت بودند، اما خیلی زود متوجه شدن مردم بازی‌هایی رو دوست دارن که اولش خیلی خیلی آسون باشه و بعد هی مرحله‌ به مرحله سخت بشه. دقیقا این قانون در سرویس‌های نرم افزاری هم برقراره. شروع استفاده از سرویس شما باید خیلی آسون باشه و باید پس از استفاده مکرر، کاربر شما با امکانات پیچیده تر شما آشنا بشه تا به خوبی ارزش اونا رو بفهمه.پس نقطه شروع کار شما برای طراحی یک گیمیفیکیشن خوب این میشه که کاربر ایده‌آل خود را تصور کنین، سپس تصور کنین که ایشون نه تنها از هیچ سرویس مشابه شما استفاده نکرده، بلکه حتی شاید ایمیل هم بلد نباشه بسازه و همش سرش تو گوشیش هست و کاری جز رفتن به شبکه‌های اجتماعی و چت کردن انجام نداده.قدم بعدی اینه که ارزش واقعی محصول خود رو برای این کاربر کشف کنین. دوست داره وقتی ثبت نام می کنه اول چیکار کنه در سرویس شما؟ شما چه مشکلی رو بیشتر از همه براش حل می کنین؟ تو ذهن اون، چه مراحلی باید طی شه؟کشف این موضوع خیلی سخته، بهترین راه برای کشف اون هم اینه که کاربراتونو زیر نظر بگیرین. با سرویس های User Testing و سرویس های نظرسنجی، به طور مستقیم و غیرمستقیم ببینید کاربرای شما چیکارا می کنن از لحظه شروع تا آخر.بهتره این کارو با کسایی انجام بدین که شما و محصول شما رو نمیشناسن اصلا. تیم شما و آشنایان یک سری پیش قضاوتی ها و دانش های خاصی دارن که ممکنه شما رو گمراه کنه.ساخت و طراحی الگوریتم گیمیفیکیشنبعد انجام اینکار، لازمه که تمامی این اطلاعات و بازخوردها در کنار تمام فعالیت های هر کاربر آنالیز بشه و به یک الگوی فعالیت کاربر (Activity Pattern) برسیم. این الگو سه تا هدف اصلی داره:۱. هر گروه کاربران (segment) چرا داره از محصول ما استفاده می‌کنه؟ دلیل پشت استفادش چیه؟۲. هر گروه کاربران، انتظار داره در هر مرحله چه چیزی رو ببینه و کجای کار گیج میشه؟۳. هر گروه کاربران، قراره چیکار کنه در مرحله بعد؟ چی میخواد؟ برای رسیدن به جواب این سه سوال، نیاز به یک سیستم Behavioral Tracking و Smart Segmentation هست که در کنار آنالیز داده اطلاعات مشتریان، جواب این سه سوال رو میده.استفاده از سگمنت بندی و آنالیز رفتار برای امتیازدهی و تواندهی به مشتریانمرحله آخر چیه؟ نتیجه این آنالیز رو بریزیم تو یک الگوریتم Gamification و نتایجشو در محصول خودمون با همون ۷ المان قدم دوم، اعمال کنیم. طراحی چنین الگورتیمی اصلا آسون نیست و باید در هر مرحله، نکاتی که تو این مقاله عنوان شد رعایت بشه.بزرگترین اشتباهی که در طراحی الگورتیم گیمیفیکیشن حتی متخصصان این موضوع مرتکب میشن، اینه که روی چیزهایی تمرکز می کنن و یا جایزه میدن که به نفع سیستم هست، نه مشتری! بهترین الگوریتم، الگورتیمیه که طوری طراحی بشه که با استفاده از اون، نفع سیستم و نفع هر کاربر در یک راستا قرار بگیره.روش‌های مختلفی برای این آنالیزها هست اما من به شخصه نوشتن و توسعه یک سیستم گیمیفیکیشن درون یک سازمان رو توصیه نمی کنم. در سال‌های اخیر به ده‌ها شرکت در این زمینه مشاوره دادم و هر بار وقتی که اون شرکت تصمیم گرفت خودش اینکار رو انجام بده، یکی از دو اتفاق زیر افتاد:توسعه این سیستم آنالیز و الگوریتم آنقدر طول کشید که عطاشو به لقاش بخشیدن و پروژه رو کنسل کردنسیستمی که طراحی و اجرا شده بود، داده‌های غلط رو به عنوان داده‌های مهم در نظر می گرفت و نتیجه‌اش شده بود یک سیستم گیمیفیکیشن که هیچ تاثیری در بهبود UX، افزایش CLV و MAU نداشت.حتی یک نمونه موفق سراغ ندارم مخصوصا در سطح SMEها. دلیلیش هم واضحه، طراحی چنین سیستمی آنالیز داده قوی میخواد که تمرکز اصلی کسب و کارهای کوچک و متوسط نیست. پس همیشه پیشنهاد من استفاده از سرویس هایی است که به همین منظور ساخته شدن و به مراتب خرج کمتری هم دارند.مسلما اینجا دارم به نفع خودم صحبت می‌کنم، اما راحت ترین و موثرترین روشی که میشناسم، روشی هست که خود ما استفاده می کنیم و اون هم استفاده از سیستم آنالیز مشتریان فرمالو (CDP) و ماژول الگورتیم گیمیفیکیشن فرمالو هست.به طور متوسط مشتریای فرمالو در ۶ ماه اخیر، رشد ۲۷۳ درصدی رو با استفاده از این سرویس الگوریتم گیمیفیکیشن تجربه کردند. بهترین امکانی هم که فرمالو داره، اینه که کاملا no-code هست و نیاز به تیم توسعه داخل سازمان نداره. همه چی استاندارد و آمادست و کافیه برای هر کسب و کار شخصی سازی بشه.متوسط رشد ۶ ماه اخیر مشتریان سرویس گیمیفیکیشن فرمالوبا استفاده از گیمیفیکیشن به صورت صحیح، هم UX شما بهتر میشه، هم درصد بیشتری از کاربرای شما به کاربرای وفادار تبدیل میشن و هم درآمد شما از هر کاربر به طور متوسط بالا میره. این متونه کسب و کار شما رو چند صد درصد رشد بده. امیدوارم که این مقاله باعث بشه کسب و کارهای بیشتری از مزیت‌های گیمیفیکیشن استفاده ببرند. هر سوالی داشتین خوشحال میشم بتونم کمکی بکنم.

۱۷ نکته مهم در مصاحبه کاری (چه خارجی و چه داخلی)

فرخ شهابی — Sun, 13 Jun 2021 14:59:26 +0430

در دو سال اخیر حدود ۵۰۰ مصاحبه شغلی و استخدام برای شرکت خودمون و چند مجموعه وابسته انجام دادم و تصمیم گرفتم از روی آنها یک سری اطلاعات جالب جمع و آنالیز کردم که امروز منتشر میکنم. هدفم از این نوشته اینه که با مهمترین نکاتی که برای یک مجموعه مهمه از هنگام فرستادن درخواست همکاری، رزومه و در نهایت مصاحبه تا گرفتن آفر نهایی آشنا بشین و با اتیکت های مهم و استانداردهای مهم جهانی که از یک فرد انتظار میره، آشنا بشیم. ولی قبل از اینکه شروع کنیم، چند نکته جالب توجه من را به خود خیلی جلب کرد:۱. از این ۵۰۰ مصاحبه، حدود ۳۰۰ تای آن داخلی بود و حدود ۸۰ درصد افراد عنوان کردند که قصد دارند در کمترین زمان ممکن از ایران مهاجرت کنند! که این آمار بسیار نگران کننده ای و تاسف باری هست و باید قاعدتا زنگ خطری باشه برای خیلی‌ از دست اندرکاران، ولی کو گوش شنوا.۲. بازم در مصاحبه های داخلی، بسیاری از متقاضیان مردی که دانشجوی کارشناسی ارشد و دکتری بودند، عنوان می کردند که هدف از ادامه تحصیل آنها فقط نرفتن به سربازی است! متاسفانه تقریبا هیچ کدام از فارغ التحصیلان دانشگاهی (که اکثرا هم دولتی بودند) حتی اصول اولیه کار کردن و مهارت اولیه شغل مورد نظر را نداشتند!در بین این به ظاهر دانش آموخته ها، تنها افرادی که در شرکت های دیگر کارآموزی و یا تجربه کار داشتند، مهارت‌های اصولی را بلد بودند. جالب اینجاست که تلنت های خیلی خوبی هم بودن که اصلا دانشگاه نرفته بودند اما همین تجربه کار هر چند اندک،‌ آنها را از تقریبا تمامی کسانی که مدارک بالا هم داشتند (حتی دکتری) پیش می انداخت.۳. یک نکته خیلی مثبت: از زمان فراگیری کرونا، یک رشد خیلی مثبت در کار کردن جهانی داریم مشاهده می کنیم. هم شرکت ها به کار کردن تیم هاشون از کشورهای دیگه عادت کردن، هم بیشتر این موضوع براشون قابل پذیرش هست که کسی رو استخدام کنن که تا حالا از نزدیک ندیدن (چیزی که قبلا بسیار سخت تر بود). از اونطرف هم افراد حالا از سراسر دنیا برای شرکت هایی که اونطرف دنیا هستن دارن اپلای می‌کنن و میخوان همکاری کنن، و این باعث میشه که مجموعه‌ها با یک سری تلنت هایی آشنا بشن و دسترسی داشته باشن که تا قبل از این امکانش نبود.برای مثال، خود ما با افراد بسیار خوبی آشنا شدیم که علاوه بر اروپا، در اکوادور، مالت، نیجریه، آرژانتین، سنگاپور، نیوزیلند و حدود ۲۰ کشور دیگه حضور داشتن و کاملا هم با کارای ما آشنا بودن، انگلیسی کامل بلد بودن، کار کردن ریموت و استاندارد رو کامل آشنا بودن و میتونستن سریع به تیم ما محلق بشن.۴. مورد دیگر عدم مطالعه دقیق موقعیت شغلی و درباره و پیشینه شرکت مورد همکاری بود. بسیاری بدون هیچ مطالعه در مورد شرکت و اهداف به مصاحبه می آمدند.این یکی از غیرحرفه‌ای ترین کارهایی است که هنگام درخواست همکاری و مصاحبه می تونین انجام بدین. اگر مصاحبه شوند اطلاع کافی در مورد مجموعه‌ای که درخواست همکاری براش داده نداشته باشه، این یعنی که اون مجموعه براش مهم نبوده و فقط میخواد یک جا استخدام بشه، که برای هیچ شرکتی چنین کاندیدایی جذاب نیست.همچنین اگر با محصولات و بیزینس اون مجموعه آشنا نباشه، مسلما در خودش نکته مثبتی نمیبینه که اونو از بقیه کاندیداها جدا کنه. در واقع اگر آشنا نباشه، جواب خوبی هم برای این سوال نداره: اضافه شدن شما به تیم ما، چه کمکی به رشد مجموعه، محصولات و بیزینس ما می کنه؟در ادامه به چند نکته خیلی ابتدایی در هر مصاحبه می پردازم که باعث می شود تاثیر خوبی روی فرد مقابل بگذارید:۱. مهمترین نکته که حتما حتما در مورد شرکتی که در آن مصاحبه دارید مطالعه کنید! آشنایی شما با آن شرکت بسیار مهم است مخصوصا برای خود شما!برای این سوالات جواب خوبی داشته باشین:چرا دوست دارین که عضوی از تیم ما باشین؟اضافه شدن شما به تیم ما، چه کمکی به رشد مجموعه، محصولات و بیزینس ما می کنه؟ (هر کدوم، جدا، مهمه)اگر بخوای محصول و یا کسب و کار ما رو برای یک نفر تعریف کنی، چی میگی؟ (این فقط برای تیم های فروش و مارکتینگ نیست، همه اعضای هر تیمی حتی برنامه نویسان باید جواب خوبی برای این سوال داشته باشند)۲. وارد شرکتی که ارزش هایش با شما یکی نیست نشوید!شما در جایی رشد می کنین که با شما یک راستا باشه، پس خودتون رو فدای موقعیت شغلی و پول بهتر نکنین، سریع پشیمون میشین۳. انرژی داشته باشید! هیچکس از فردی که به کار خود علاقه وافر ندارد را دوست ندارد. نشان دهید که به کار و حرفه خود می نازید. خیلی از شرکت ها حاضرن کسانی رو استخدام کنن که انرژی بیشتری دارن تا مهارت، چون مهارت اکتسابیه ولی علاقه، درونی باید باشه.۴. در رزومه خود دروغ ننویسید و در مصاحبه دروغ نگویید. مصاحبه گر حرفه ای درجا متوجه این موضوع می شود.۵. در مورد شغلی که مصاحبه می کنید مطالعه کنید و با نیازمندی های آن و مسئولیت هایش آشنا شویداگر متقاضی با موقعیت شغلی که درخواستشو کرده، به خوبی آشنا نباشه، دو حالت داره: یا مطالعه کمی و در نتیجه اطلاعات کمی در مورد موضوعی داره که قراره تخصصش باشه و در اون ارزش ایجاد کنه، که اصلا خوب نیست. یا اینکه بدون در نظر گرفتن توانایی ها و تخصص خودش درخواست همکاری داده، که این یعنی قدرت اولویت بندی و تشخیص پایینی داره و برای بسیاری از کارها گزینه مناسبی نیست.۶. همیشه در نظر بگیرید که چطور این موقعیت شغلی به پیشرفت شما کمک می کند و آینده آن چطور است۷. از شرکت هایی که به تیم خود اهمیت نمی دهند بترسید. بعضی چیزها مهمتر از پول است۸. در مورد میزان حقوق و مزایا تحقیق کنین و با فایده و ارزشی که دارین خلق می کنین، آشنا باشینتقاضای حقوق غیر واقعی نکنید. به همکاری بلند مدت فکر کنید و پیشرفت. این مورد برای شرکت ها بسیار مهم است.شاید فکر کنین بحث میزان حقوق یک مذاکره بین دو طرفه، این کاملا غلطه. در مذاکرات، یکی برنده و یکی بازندست و این تفکر رو اگر داشته باشین، اون شرکت هم متوجه میشه که اولویت شما، کار و خلق ارزش نیست و این برای هیچ مجموعه ای جذاب نیست.مجموعه‌های خوب و حرفه‌ای، دنبال بازی برد-برد هستند. مجموعه خوب دغدغه کارمنداشو درک می کنه و سعی می کنه که اونارو بی نیاز کنه، تا اونا هم دغدغه‌های شرکت رو درک کنن و براش خلق ارزش کنن.۹. هیچ وقت از سوال های مصاحبه گر ناراحت نشوید و بهتان بر نخورد. او تا حالا از شما فقط رزومه شما را دیده است۱۰. نشان دهید که کار تیمی بلد هستید. افراد تک گرا جذابیت خاصی ندارند۱۱. نشان دهید که یادگیری برایتان مهم است و از یاد گرفتن مهارت های جدید نمی ترسید.یک قانون ثابت همیشه برقرار است:چیزهایی که بلد هستید < چیزهایی که در آینده یاد خواهید گرفت۱۲. از این شاخه به آن شاخه پریدن نشانه خوبی در رزومه شما نیستسردرگمی، پیدا کردن خود، مهارت داشتن در موضوعت بی ربط و... خیلی برای مجموعه ها جذاب نیست و این ریسک رو برای اونا تداعی می کنه که قرار نیست با شما بلندمدت همکاری کنن.۱۳. مهارت T شکل: آشنا با اکثریت، تمرکز و تخصص در یک موضوعبهترین حالت برای شرکت‌ها، کسانی هستند که مهارت و سابقه آنها T شکل هست. یعنی اینکه دانش اولیه خوبی در مورد موارد بسیاری در حوزه تخصصی خود دارن اما در یک موضوع مشخص، تخصص بسیار زیادی دارن.دانش زیاد در مورد موارد وابسته به شما کمک می کنه که کار تیمی بهتری داشته باشین و با سایر تیم های مجموعه بتونین ارتباط برقرار کنین و مهارت تخصصی شما، دلیل اصلی موقعیتی هست که در یک مجموعه میخواین داشته باشین.۱۴. همیشه پروفایل لینکداین خود را به روز داشته باشید. نشانه حرفه ای بودن شماست۱۵. از شرکت قبلی خود بد نگویید. اعتماد به شما کم می شود. سکوت کردن در مواقعی بهتر استاین مورد برای بسیاری از شرکت های خوب، خط قرمز هست. ۱۶. جنگ اول به از صلح آخر: شفافیت مهمه همه خواسته های خود را رو راست بگویید. همکاری با یک تیم جدید رابطه ای دو طرفه است. تا جایی که میتونین شفافیت رو از اولین مواجه با مجموعه نشون بدین و از اونا هم درخواست کنین. ۱۷. نشان دهید قدرت تشخیص مسئله و حل مشکل داریدمهم نیست برای چه موقعیتی اپلای کردین، این مشخصه‌ایست که همه شرکت‌های خوب در تمام متقاضی‌های همکاری خود جستجو می کنن. حتما یک یا چند سوال در مصاحبه و جلسات برای تشخیص قدرت تشخیص و حل مسئله شما طراحی شده اند. خوب به این سوالات فکر کنین، تحلیل کنین و نشان دهید که فهمیدید که اول از همه چه مشکل/مسئله جلوی روی شماست و راه حل پیشنهادی خود رو عنوان کنین. خیلی از مصاحبه کنندگان دنبال این هستند که خط فکری شما رو کشف کنن و با کار کردن شما هنگام مواجه با چالش ها و اولویت ها آشنا بشن. پس خط فکری شما و راهکاری که ارائه میدین به اندازه زاویه دید شما و یا همان Perspective شما مهمه.در آخر، مهم تر از همه: عاشق کار خود باشید! مسلما نکات خیلی زیاد دیگه‌ای هم هست، اما سعی کردم مهمترین ها رو بگم. امیدوارم که این نتایج و نکات برایتان مفید بوده باشد.

پاشنه آشیل دموکراسی

فرخ شهابی — Sat, 15 May 2021 17:53:27 +0430

خیلی‌ها به دموکراسی به عنوان راه حل نهایی نگاه می کنن و مشکل رو حل شده فرض می‌کنن! راهکار دموکراسی به مراتب از دیکتاتوری بهتره اما مسلما راهکار نهایی نیست. اما چرا دموکراسی محکوم به شکسته؟ جواب کوتاه اینه که فرآیندهای دموکراتیک اصلا بهینه طراحی نشدند و غالبا حل خود مشکل و مسئله، درجه دوم اهمیت را نسبت به فاکتورهای دیگری مثل نظر جامعه، روابط بین افراد و رقابت قدرت و شهرت داره. پس بیشتر انرژی افراد در هر سطحی، صرف پاک کردن اشتباهات قبلی، پاک کردن راه‌حل‌های رقیب فارغ از درست و غلط بودنشون، فریب جامعه و رسانه‌ها و رقابت‌های بی فایده میره، به جای اینکه روی نتیجه تمرکز بشه.دیکتاتوری در نقطه مقابل، تمام انرژیشو متمرکز می‌کنه، حالا یا روی یه هدف خیلی خوب و یا خیلی بد. همین باعث میشه که حتی امروز "دیکتاتوری مصلح" برای خیلی‌ها گزینه بهتری باشه نسبت به دموکراسیی که کار نمی کنه و ضعیفه. ولی بزرگترین باگ دیکتاتوری که طمع قدرت، زیاده خواهی و تکبره که باعث میشه حتی بهترین هدف‌ها به بدترین شکل ممکن اجرا بشن و در نتیجه، مرض افراط و تفریط حکومت‌های دیکتاتوری رو فلج میکنه. تا وقتی قبول نکنیم مشکلی وجود داره، دنبال راه حل هم براش نمیگردیم. دموکراسی بهترین راهکار امروزه، اما بهترین راهکار نیست. یه راهکار بهتر باید ارائه بشه وگرنه دموکراسی هم تو دام ضعف خودش نابود میشه.

مهاجرت و استارتاپ: از ایده تا جذب سرمایه

فرخ شهابی — Sat, 08 May 2021 10:11:18 +0430

همیشه از بحث‌هایی که در مورد مهاجرت بود بدم میومد. این رو هم میشه به حساب لجاجت و یا ساده لوحی گذاشت، هم به حساب تلاش برای ساخت آینده‌ای بهتر برای کشور که بدون تلاش امروز ممکن نیست.اما آبان ۹۸ اتفاق مهمی برای استارتاپ‌ها افتاد. ظرف چینی زشت، داغون و بند خورده "دسترسی به اینترنت" شکست و هزار تکه شد و هیچ مقدار چسب زدن هم نمی‌تونه درستش کنه. تا قبل از اون صنعتی نحیف وجود داشت به نام صادرات نرم‌افزار، فردای اون دیگه وجود نداشت. اکثریت فعالان این صنعت قبل از این اتفاق به فکر رفتن بودن، اون اقلیت هم بهشون پیوستن. جذب نیرو به خاطر مهاجرت در ۱۰ سال اخیر به مراتب سخت تر شده بود، بعد این اتفاق تبدیل شد به یک جک بی مزه. پلن های ۳ ساله و ۵ ساله تبدیل شدن به پلن های چند ماهه و تا آخر سال. شور و اشتیاق نه تنها از کل اکوسیستم استارتاپی کشور رفت، بلکه میشه گفت از اون زمان دیگه اکوسیستم استارتاپیی وجود نداره.من هنوزم معتقدم برای ساخت یک فردای بهتر، امروز باید برای اون تلاش کرد و همچنین معتقدم که هیچکس وضعیت و حال کسی را تغییر نخواهد داد، مگر اینکه آنها خود آن را تغییر دهند. این نوشته نه در مدح مهاجرت هست و نه در مذمت اون، فقط اینجا میخوام تجربه هایی که داشتم در این مسیر رو بگم، ایشالا که به درد کسی بخوره. ایده نوشتن این نوشته رو هم دوست عزیزم، پشوتن پورپزشک به ذهنم انداخت، که اینجا ازش تشکر میکنم.در این مقاله از اشتباهاتی که تو این سالها کردم و درس‌هایی که گرفتم می‌گم و همچنین از تجربه شروع یک استارتاپ توی اروپا و دو بار جذب سرمایه و رشد اون خواهم گفت.از کجا شروع کنیم؟ قدم اول ساخت یک استارتاپ جهانیقدم اول شروع هر استارتاپ، داخلی و جهانی نداره و با یک ایده شروع میشه. ایده اصلی همه استارتاپ‌های دنیا اینه که روی یک مشکل مشخص تمرکز می‌کنن و سعی می‌کنن یک راه حل بسیار بهتر و/یا آسونتر برای اون ارائه بدن.به نظر ساده میاد، اما شروع یک استارتاپ اصلا کار راحتی نیست، حتی داخلی. شروع هر استارتاپی جزو پر ریسک ترین کارهایی هست هم از لحاظ مالی و هم زمانی که در دنیای امروز میشه انجام داد و حتی در صورتی هم که جواب بده، سالها طول میکشه! در اینجا نمیخوایم چگونگی شروع خود استارتاپ رو بحث کنیم و تمرکز روی جهانی شدن هست. اگر برای اولین بار است که میخواین یک استارتاپ رو شروع کنین، پیشنهاد میکنیم اول این مقاله رو بخونین و سپس این مقاله رو و بعد ادامه این مقاله رو بخونین.اکثرا فکر می‌کنن دلیل اینکه استارتاپ‌های ما جهانی نمیشن به خاطر بسته بودن ساختارها، وجود تحریم‌ها و وجود سایر محدودیت‌هاست اما بیشتر از ۹۰٪ کسایی که وارد این حوزه میشن در قدم اول که "انتخاب مشکل" باشه، شکست میخورن و همونجا کار تموم میشه. انتخاب مشکل چند چالش اساسی داره:تصور اینکه تمام مشکلات قبلا کشف و حل شدهاین تصور اگر درست بود ما الان داشتیم در Utopia زندگی می‌کردیم. هنوز بسیاری مشکل وجود داره که یا بهشون توجه خیلی کمی شده و یا راه‌ حل خیلی بهتر و آسونتری از امروزشون وجود داره. ۲. انتخاب مشکلی که از اساس وجود ندارهاین یکی از مرسوم ترین مواردیه که باعث شکست استارتاپ‌ها میشه. بیشتر اوقات مشکلی به آن توجه می کنیم یا وجود نداره و یا اینقدر برای کسی اهمیتی نداره که حاضر باشه خریدار راه حل شما بشه. در نتیجه استارتاپ هرگز به prodcut-market fit نمیرسه و شکست میخوره.۳. دوگانگی Globalization و Localisationبه زبان ساده، یا باید جهانی فکر کرد، یا محلی.کشور ما جزو کشورهای بزرگ حساب میشه و جمعیت زیاد اون به همراه قطع بودن از بسیاری از بازارهای جهانی، اون رو تبدیل به یک گزینه بسیار مناسب برای پرورش نسخه داخلی استارتاپ های موفق جهانی می کنه. همینطور هم که تا الان میبینین، تقریبا تمام استارتاپهای موفق کشور، نسخه محلی ایده‌های جهانی هستن.این به خودی خود اتفاق بدی نیست (و بله، نسخه‌های محلی هم استارتاپ حساب میشن، اصل بودن ایده مهم نیست) اما باید یک نکته مهم رو در نظر داشت: شرکت‌های داخلی بسیار به ندرت میتونن تبدیل به شرکت جهانی و یا حتی منطقه‌ای بشن.چرا؟ اول اینکه به خاطر توجه بسیار به رشد داخلی، تمام شرکت از محصول گرفته تا فرهنگ اون، سازگار با داخل کشور رشد کرده و عوض کردنش بسیار سخته. دوما نسخه‌های داخلی چون معمولا به جای رقبای خارجی، نگران رقبای داخلی بودن، رقابت با رقبای خارجی رو بلد نیستن و ورود و رشد در کشورهای جدید (حتی در منطقه) بسیار سخت تر از چیزی بوده که حساب می کردن. سوما تقریبا تمام استارتاپ‌های جهانی برای رشد در هر منطقه دست به دامن همکاری‌های منطقه‌ای با سایر اعضای اکوسیستم میشن که باید این طرز تفکر هم از ابتدا در هر شرکتی نهادینه شده باشه.خود ما از اول شروع فرمالو، دچار این دوگانگی بودیم. آیا بهتره محصولمون رو بکنیم شاه یک کشور و یا تبدیل بشیم به یکی از فعالای جهانی در بازاری که کلی اسم قدر از گوگل و مایکروسافت گرفته تا صدها شرکت بزرگ دیگه توش فعالن؟ اولش هم حسابی اشتباه رفتیم، محصولی که ساختیم هم می خواست نیازهای داخلی جواب بده و هم خارجی، اما این دو تا باهم فرق زیادی داشتن و همین مورد داشته باعث شکستمون می شد. محصول، شرکت و فرهنگ تیم، باید هارمونی کامل داشته باشه تا موفق شه.فکر جهانی، شروع محلیشعار قشنگیه اما واقعا یعنی چی؟ یعنی اینکه از همان ابتدا به ایده‌مون به شکل جهانی نگاه کنیم. آيا این مشکل همه جا وجود داره؟‌ آيا راه حل من همه جا جواب میده؟ اگر نه، آیا راه حل من میتونه رشد کنه؟ رقبای جهانی کیا هستن و چطوری دارن این مشکل رو حل می کنن؟ آيا من نسبت به اونا ارزش افزوده‌ای دارم؟اگر برای این سوالا جوابای خیلی خوبی دارین، بذارین خیالتون رو راحت کنم: کمتر استارتاپی حتی توی سیلیکون ولی جهانی شروع می کنه! گرفتن بازار کار خیلی سختیه و موفق ترین استارتاپ‌هایی که تا حالا دیدم، اول کوچکترین مارکت ممکن رو فتح کردن و بعد هی بازارهای جدید برای محصولشون پیدا کردن.پس جهانی شروع نکردن مانع هیچکس نیست. برای مثال Slack برای شروع فقط به استارتاپای IT مستقر در سیلیکون ولی توجه کرد و یا مثال معروف فیسبوک که کارشو فقط با فعال بودن برای دانشجویان یک دانشگاه شروع کرد.پیدا کردن و انتخاب بازار متمرکز اولیه برای هر استارتاپ (Niche market) کار سختیه و معمولا سعی و خطای زیادی داره اما اصولا هر چقدر کوچیکتر باشه، هزینه سعی و خطاش هم میاد پایین و احتمال موفق شدن توش هم میره بالا. با جایی شروع کنین که فتح اون برای "شما" آسونتره.من این اشتباه رو توی استارتاپ قبلی بدجور تجربه کردم. توی اون استارتاپ، از اول فکرمون هم بازار داخلی و هم جهانی بود (سرمایه گذارامونم خارجی بودن و همین شده بود مزید بر علت)، به همین دلیل از همون اول کل محصول رو به دو زبان تولید کردیم، پرداخت بین المللی و تبدیل ارز و ده ها چالش دیگه رو حل کردیم و تازه بعد از اون شروع کردیم!نتیجه خیلی بد بود، ماه ها وقت از دست دادیم و تازه فهمیدیم که گرفتن بازار به اون آسونی هم که خیال می کردیم نیست و باید برای تک تک کشورها کلی منابع بذاریم، که اول کار هم نداشتیم! پس از یک صنعت خاص در یک شهر شروع کردیم و هی سعی کردیم رشد کنیم و این جواب داد.شما به هیچ پیشنیازی واسه شروع یه کسب و کار جهانی نیاز ندارین! پس همین امروز کوچیک شروع کنین و سریع رشد کنین! اگر سریع رشد نمیکردین، یه جای کار ایراد داره، اول ایراد رو برطرف کنین، بعد ادامه بدین.پس کی به فکر مهاجرت باشیم؟ کی بریم حساب باز کنیم و شرکت ثبت کنیم و...؟ هر وقت مشتری داشتین و استارتاپتون داشت رشد می کرد! قبل اون بی فایده است و نیازی نیست. من ۱۲-۱۳ سال پیش، اولین شرکتمو زمانی راه انداختم که هنوز یه حساب پی پل هم نداشتم و اولین مشتری رو که گرفتم تازه رفتم سراغش.مشتری که داشته باشین، میتونین بین المللی خرج کنین، جذب سرمایه کنین و هزاران در دیگه باز میشه. قبل اون، فقط مطمئن بشین چیزی رو دارین میسازین که خریدار داشته باشه.چطور در بازار بین المللی رقابت کنیم؟ چطور بین رقبا دیده بشیم؟بدون شک رقابت سخت‌ترین قسمت ساخت یک استارتاپ جهانیه. اینجا رقابت وحشتناکی در تک تک صنایع وجود داره و اگر صنعت شما در حال رشد باشه، هر روز به تعداد و بودجه رقبای شما افزوده میشه و اگر هم صنعت شما در حال رشد نباشه، که احتمالا جای غلطی سرمایه‌گذاری کردین.این بزرگترین چالش ما از روز اول بود، ما به عنوان یک فرم ساز پیشرفته و سامانه نظرسنجی وارد فضای بین‌المللی شده بودیم که پر از محصولات خوب و برندهای بزرگ مثل گوگل، تایپفرم و SurveyMonkey بود. پس با هر مشتری که صحبت می کردیم، اولین سوالش این بود که چرا من باید بیام پیش شما وقتی این همه گزینه شناخته شده تر هست؟جواب اول ما هم این بود که ما ارزونتریم! در واقع تصور ما این بود که ارزش افزوده ما، قیمت پایین تر ماست. خبر بد اینه که، این موضوع برای کسی مهم نیست! اکثریت مشتریای شما حاضرن پول بیشتری بدن اما از برندی خرید کنن که بهش اعتماد دارن. رقابت قیمت فقط در شرکت‌های جا افتاده معنی داره. پایین آوردن قیمت، هیچوقت برای یک استارتاپ، ارزش افزوده نیست.ما روی آوردیم به ارائه خدماتی که رقبای ما کمتر بهشون توجه داشتند، که البته در بیشتر موارد یاد گرفتیم که این عدم توجه اونا، بی دلیل نبوده اما به ما اجازه داد که رقابت رو شروع بکنیم. اما هنوز رشدمون اصلا خوب نبود.اشتباه بعدی این بود که باز دوباره نیش مارکت خوبی رو انتخاب نکرده بودیم و سعی می کردیم به همه دنیا، همه جور سرویسی بدیم. پس سعی کردیم خدماتمون رو محدودتر کنیم و تمرکزمون رو هم ببریم روی چند کشور اروپایی. اما بازم کافی نبود، کشورای اروپایی هیچ شباهتی به هم ندارن و هر کدوم صنایع و سازوکار خاص خودشون رو دارن و گرفتن بازار همه اونا باهم امکانپذیر نبود. باید باز هم کوچیکتر می شدیم. پس تمرکزمون رو بردیم روی فقط تجارت الکترونیک در دو کشور اروپایی.اما بازم کافی نبود. مشکل اصلی این بود که اندازه کافی برای مشتریامون ارزش افزوده نداشتیم نسبت به سایر رقبا. چیزی که محصول مارو از بقیه رقبا جدا کنه و در دسته بندی خاص خودش قرار بده!نقل قول معروفی داریم که میگه بهتره دسته خیلی کمی از کاربرای شما، عاشق محصول شما باشن تا اینکه عده زیادی کاربر داشته باشین که فقط راضین. اون چیزی که باعث شیفتگی اون دسته میشه، ارزش افزوده شماست. اون رو پیدا کنین و پرورش بدین. بیخیال بقیه کاربراتون بشین و همون دسته رو رشد بدین. اینطوری محصول شما از رقبا متمایز میشه و جاشو در بازار پیدا می کنه.خیلی موقع‌ها با پیدا کردن ارزش افزوده‌تون متوجه میشین که باید کل کسب و کارتون رو عوض کنین یا به اصطلاح Pivot کنین. این اتفاق برای ما افتاد و ما تبدیل شدیم به یک شرکت آنالیز مشتریان کسب و کارهای آنلاین. وقتی اینکارو کردیم، از رقبامون فاصله گرفتیم. کم کم کسب و کارها مارو شناختن و خود مشتریای فعلیمون، مشتریای جدید رو به سرویس اضافه می کردن. حالا شده بودیم یکی از بازیگرای مطرح در صنعت تحلیل داده و توجه‌ها بهمون جلب میشد و جاهایی مثل TheNextWeb و CIOApplication مارو توی لیست برترین‌هاشون قرار دادن.تله نداشتن رقیبهیچ استارتاپی وجود نداره که رقیب نداشته باشه. اگر کسی بگه من رقیب ندارم، مشخصه که هیچ شناختی نسبت به بازاری که توش مثلا فعاله، نداره. مشکلی که هر استارتاپ داره حل میکنه، در دنیای امروز بالاخره یک جوری داره حل میشه، اون راه حل بالاخره رقیب شماست. میخواد آنلاین باشه یا نباشه، میخواد کسب و کار باشه یا نباشه، هر چیزی که کاربرای شما به جای شما استفاده می کنند، رقیب شماست و هر رقیبی باید عمیق مطالعه بشه تا نقاط ضعف و قدرتش مشخص بشه.همیشه از خودتون سوال کنین: محصول من بر اساس چه محصول دیگری ساخته شده؟ و چرا؟ محاله که چیزی پیدا نکنین. اگر چیزی پیدا نکردین، یعنی اینکه به ایده‌تون از زاویه درستی نگاه نمی‌کنینبیشتر موسسای استارتاپ‌ها جواب درستی برای اینکه رقباشون کیا هستن و ارزش افزوده‌شون چیه ندارند و بیش از حد به خوب بودن محصول و یا راه حل شون اکتفا می کنن. دنیای کسب و کار خیلی به بهینه بودن محصول شما و یا خلاقانه بودن راه حل شما اهمیتی نمیده، تنها چیزی که مهمه اینه که یک ارزش ملموس برای کاربراتون خلق کنین. اینکه ارزش های خودتون رو چطوری به مردم منتقل کنین که اون رو درک کنن هم بسیار مهمه. بسیاری از مواقع ما ارزش ها رو به خوبی شناسایی کردیم، اما کاربرامون متوجه اونا نشدن. این تصوری مثال خوبی زده:امکانات محصول و استارتاپ شما برای کسی مهم و جذاب نیست، "فایده" اونا برای مشتریای شما مهمه. فایده هر امکان رو با گفتن "شفاف" تاثیر اون، جذاب کنین!چطور سرمایه جذب کنیم؟ جذب سرمایه از یک کشور و اکوسیستم دیگه، بدون داشتن کانکشن و شناخت سرمایه گذاران، کار آسونی نیست، اما خبر خوب اینه که: برای اکثر سرمایه گذارا مهم نیست کجایی هستی، فقط مهم اینه که استارتاپ شما مشتری داره و مرتب در حال رشده.این فلوچارت خیلی خوب تفکر پشت سرمایه گذارا رو نشون میده:در هم مراحل جذب سرمایه مخصوصا مراحل اول، موسسان و هسته اصلی تیم، مهمترین شاخصه تصمیم گیری اونا تیم شماست. اگه تیم شما تجربه و سابقه خوبی داشته باشه و بالانس باشه، شانس شما به مراتب برای جذب سرمایه بالا میره. تیم بالانس یعنی اینکه هم به بخش فنی توجه شده باشه هم به بخش بازاریابی و فروش و هم بحث‌های اجرایی و مدیریتی.اگر تیم ندارین، نه تنها جذب سرمایه رو فراموش کنین، بلکه تا تیمتون رو کامل نکردین، کلا از فکر زدن استارتاپ بیاین بیرون.نکته دوم اینه که تقریبا همه سرمایه گذارا هیچ علاقه‌ای به سرمایه گذاری قبل از ساخت محصول و فروش ندارند. چرا آنها ریسک کنن و سرمایه گذاری کنن وقتی که خود شما وقت و هزینه نمی کنین تا MVP محصول خودتون رو آماده کنین؟همچنین قبل از داشتن چند مشتری و رشد ماهانه با سرمایه گذارا صحبت نکنین. نداشتن مشتری نشاندهنده عدم شناخت شما از بازار هست و حتی بهترین محصولات هم بدون داشتن مشتری، برای سرمایه گذارا ارزشی ندارند.حتی اگر صنایع high tech هستین و یا استارتاپ سخت افزاری، که هزینه تولید اولیه بالایی دارند، داشتن لااقل چند قرارداد پیش فروش برای جذب سرمایه لازم هست.من شاید توی فرآیند جذب سرمایه بیش از صد تا استارتاپ بودم و حتی یکبار هم ندیدیم استارتاپی بدون محصول و فروش تونسته باشه سرمایه جذب کنه.تمام نکاتی که اینجا گفتم برای شتابدهنده‌ها و Angel Group ها هم صدق می کنه. قبل از هر صحبت سرمایه گذاری از داشتن تیم خوب، محصول آماده و مشتریان راضی مطمئن باشین.استارتاپ خودم رو چقدر ارزش گذاری کنم؟استارتاپ ها در مراحل اولیه ارزش‌گذاری مشخصی ندارند. یکی از روش های محبوب VCها در مراحل اولیه، ارزش‌گذاری سریع روش دیو برکس هست: (با توجه به اندازه بازار ایران، دلار رو دو هزار تومن بگیرین) در هر کدوم از این مولفه‌ها به خودتون از صفر تا ۵ یک نمره بدین (منصف باشین) و در آخر هر ۵ مولفه رو جمع بزنین. البته همه این حرفا تخمین خامه و در آخر، استارتاپ شما آنقدر می‌ارزد که یک نفر حاضر باشد پول نقد برای خریدش بدهد.بارها دیدم تیم هایی با شتابدهنده‌ها و یا ‌VCهای اروپایی و آمریکایی مذاکره کردند و مثلا برای جذب اولیه سرمایه چند صد هزار دلار خواستن! ارزش گذاری اشتباه خط قرمز همه مجموعه‌هاست و اگر پیشنهاد پرتی بدهید، مسلما به شما به دید کسی نگاه می کنند که حرفه‌ای نیست.همیشه یادتون باشه تا نرسیدن به رشد ماهانه بالای ده درصد و داشتن تعداد زیادی مشتری، استارتاپ شما هنوز ارزش بالایی نداره. وقتی به این رشد برسین، خود VCها برای جذب شما مسابقه میدن!در مثال خود ما، ما بار اول زمانی به سراغ جذب سرمایه رفتیم که واقعا برای رشد به اون جذب نیاز داشتیم و قدرت مذاکره ما کم بود. اما بار دوم هم به سوددهی رسیده بودیم و هم به رشد بالای ۱۵٪ ماهانه، و اینار خود شرکت سرمایه گذاری ما را پیدا کرد و سرمایه گذاری انجام گرفت.کشورهایی که میتوانند به رشد استارتاپ شما کمک کنندخیلی از کشورها به دنبال جذب استارتاپ های فعال و رو به رشد هستند و برای جذب استارتاپ شما برنامه‌های ویژه‌ای از جمله پتلفرم‌های رشد، استارتاپ ویزا و... تدارک دیدن. به نظر من کشوری رو انتخاب کنین که میتونه بیشترین تاثیر رو در رشد استارتاپ شما داشته باشه و این یعنی اینکه باید ببینین اکوسیستم استارتاپی هر کشوری در چه صنعتی قدرتمندتره و میتونه فرصت های بهتری رو جلوی پای شما بذاره.مواردی که اینجا اسم میبرم فقط تجربه شخصی من و یا تجربه استارتاپ‌هایی منتورشون بودم و یا باهاشون همکاری داشتم بوده و مسلما کشورهای دیگه‌ای هم هستن که نقاط قوت خودشون رو دارن. آمریکا جای فکر نداره که اگر براتون امکانپذیره، آمریکا جای رشد بسیار عظیمی داره. سیلکون ولی هنوزم سیلیکون ولیه و اکوسیستم وحشتناک پویایی در تقریبا تمام دسته‌های استارتاپی داره. همچنین ارزشگذاری استارتاپها در آمریکا حدودا ده برابر اروپاست (البته هزینه‌هاشم همینطور) و حداقل داشتن دفتر اصلی در سیلیکون ولی و یا نیویورک مزیته.۲. کانادااگر مشتریای استارتاپ شما بیشتر در آمریکا هستن و یا اینکه در صنعت E-commerce فعالیت می کنین، کانادا گزینه بسیار خوبی برای رشد شما می تونه باشه. کانادا بر خلاف آمریکا برنامه های حمایتی زیادی هم برای استارتاپایی که توسط سرمایه گذاران کانادایی تایید شده باشن، تدارک دیده. ۳. انگلیساگر صنعت فین تک و یا E-commerce هستین، و بیشتر از ۲۰۰ هزار پوند سرمایه جذب کردین، انگلیس هم میتونه گزینه بسیار خوبی باشه. البته برگزیت بسیار روی مهاجرت کارآفرینا به انگلیس تاثیر گذاشته اما هنوز هم در برخی صنایع، انگلیس فرصت رشد بالایی به شما میده.۴. فنلاندعلاوه بر تسهیلات خوبی که فنلاند برای استارتاپ‌ها قائله، فنلاند دارای اکوسیستم پویایی مخصوصا در بخش بازی سازی هست که در این صنعت میتونه خیلی برای شما مفید باشه.۵. استونی اگر در صنعت های SaaS و یا بلاکچین فعالیت می کنین، استونی گزینه بسیار مناسبیه. استونی دارای دولت تمام الکترونیکه و برای مثال ثبت شرکت در ربع ساعت انجام میشه! همچنین استونی با ۷ تا یونیکورن دارای یکی از فعال ترین اکوسیستم های استارتاپی دنیاست. خوبی دیگه هم اینکه تقریبا همه انگلیسی بلد هستن و تعداد شرکت‌های IT بسیار زیاد هست.۶. فرانسه/اتریش/ایتالیا/پرتغالاین چهار کشور هم با برنامه های رشد و استارتاپ ویزاشون، به صورت جدی در حال جذب استارتاپی فعال به سمت خودشون هستند. همچنین این کشورها دارای تعداد زیادی شتابدهنده و اینکیوباتور هستند که میتونن به رشد استارتاپای کوچکتر هم کمک کنن.یک نکته مهم: اخیرا شنیدم کسانی کسب و کاری راه انداختند به نام مهاجرت از طریق استارتاپ و از مردم پول میگیرند. گول این افراد رو نخورین! اگر استارتاپ شما خوب باشه، تمام پروسه ها رو قانونی و رایگان طی کنین. نه زمان زیادی میبره نه فرآیند پیچیده‌ای داره. هیچ مقدار پول به هیچ مجموعه‌ای هم روی فرآیند جذب شما روی هیچ کشوری هیچ تاثیری نداره. گول کلاه بردارارو نخورین.اگر فقط قصد مهاجرت دارین، تمام این کشورها به علاوه آلمان و هلند، برنامه Work Permit و دانشجویی دارند که به مراتب پروسه ساده تر و کم هزینه تری نسبت به ساخت یک شرکت استارتاپی و استخدام نیروی خارجی و مالیات سنگین و... داره!

زندانی به نام آموزش

فرخ شهابی — Sat, 05 Sep 2020 14:14:52 +0430

این نوشته رو به مناسب باز شدن اجباری مدارس می نویسم: مثل همه اختراعات و ابداعات انسان، مدرسه که با هدف خوبی ساخته شده بود، به یک ابزار سو استفاده تبدیل شده. اگر براتون سواله که چرا اینقدر اصرار هست به باز شدن مدارس، فکر نکنین به خاطر آموزشه، به خاطر اینه که بزرگترین کاربرد مدرسه، زندان بودن اونه!مدرسه در واقع زندانی است که برای بچه ها ساخته شده تا والدین اونا بتونن روز ها کار کنند و درگیر بچه هاشون نباشند. البته تو این فرصت اگر بچه ها آموزش هم ببینن چه بهتر اما اگه نبینن هم مهم نیست، مهم اینه که خونه نباشن!ساخت چنین زندانی به نفع همه است: والدین میتونن با خیال راحت برن سر کار، حکومت ها خیالشون راحته که یک ارتش در خیابان ها نمی گردد و در یک ساختمان آهنین زندانی است و عه چه خوب، اقتصاد هم با ساخت برنامه های فوق العاده برای حل "مشکلات مدارس و سیستم آموزشی" شکوفا تر می شود!و به همین سادگی، مدرسه و درس که با هدف آموزش دادن ساخته شده بودند، تبدیل میشن به یک زندان عظیم با هزاران شعبه با یک ماشین عظیم پول سازی. به نظرتون یک چیزی از قلم افتاده؟اسم اون آموزش هست. ساعت کاری عجیب مدارس، تمام درس هایی که هیچ وقت به هیچ دردی نخوردند و... حالا توجیح شدندتنها چیزی که مهم نیست آموزش هست. مدرسه و سیستم آموزشی با هدف آموزش دادن بچه ها برای زندگی هنگام بالغ شدن ساخته شدند، اما امروز بزرگترین هدف مدارس اینه که شما رو برای آموزش مرحله بعدی آماده کنند. آموزش مهارت و زندگی چی؟ اینا که مهم نیستن! پول تو اینه که زندانی رو بیشتر نگه داری!زندانی/مشتریوقتی به دانش آموز به عنوان زندانی/مشتری نگاه بشه، نگاه اقتصادی دیکته می کنه ایشان زمان بیشتری را در مدرسه بگذراند (کلاس های فوق برنامه با شهریه) و همچنین سالهای بیشتری را در زندان بگذراند (از ۶ سالگی تا ۱۸ سالگی مرحله اول، تا ۲۵ سالگی هم که همه باید برن دانشگاه دیگه زشته نریم!)تازه این ماشین اقتصادی بهتر هم میشه: با اعلام اینکه سیستم آموزشی فشل است، پول بیشتری از والدین میگیریم. چرا؟ چون والدین از ما انتظار دارند! بیشتر جامعه از اونجایی که حوصله نداره زندگی های مختلف رو بررسی کنه، معیار تحصیلات رو میذار جلوش و با اون قضاوت می کنه. این یعنی هر کی بیشتر درس خونده، موفق تره! (WHY?!) و والدین نه تنها برای این پول زیاد میدن، بلکه از زندان ها اینو انتظار دارند! زندانی خوبه که پول بیشتری از ما بگیره و بچه مارو بیشتر تو خودش نگه داره.تغییر نگاهولی حالا سناریو رو عوض کنیم: اگه آموزش مهارت های کار کردن تو دنیای واقعی به بچه ها آموزش داده می شد، مهارت های زندگی کردن، همکاری، کار تیمی، روابط و... مدارس چه شکلی می شدند؟ جواب سادست: تئوری جای خودش را می داد به عمل، مدارس به جای زندان تبدیل می شدند به کارگاه و مولدو آموزش آنلاین جای موارد تئوری رو می گرفت بدون اینکه نیازی باشه برای حضور یکم به این موضوع عمیق فکر کنین: بچه های ما "باهم" میرن مدرسه که در آن انفرادی پشت میزاشون بشینن و باهم حرف نزنن! هر فعالیت گروهی تقریبا تو مدرسه ممنوعه چرا که کنترلش سخته!پس ما چیزی که انفرادی هست رو حضوری کردیم و چیزی که همکاری دارد را حذف، تا مدیریت مدارسمون راحت باشه، چرا که پشت ذهن تمام سازندگان سیستم های آموزشی اینه: میلیون ها دانش آموز داریم که هیچ علاقه ای به آموزش ندارن و در آینده هم هیچی نمیشن.اما "علاقه نداشتن بچه ها به آموزش" ضعف بچه ها نیست، بلکه باگ و اشکال سیستم آموزشیه! ترکیب تئوری و عملی به صورت آنلاین و حضوری و از بین بردن تفکر زندان کافی نیست. یک موضوع مهمتر دیگه وجود داره: انسانها با هم فرق دارن، علایقشون فرق داره، طرز تفکر و کار کردنشون فرق دارهیک سیستم آموزشی جوابگوی همه نیست. سیستم آموزشی باید پویا باشه و این آزادی رو به هر دانش آموز بده که سیستم خودش را طراحی کنه. یکی از دلایلی که آموزش برنامه نویسی اینقدر موفق در دنیا عمل کرده،‌ همین موضوعه که تقریبا به تعداد برنامه نویسان دنیا، روش مختلف آموزش وجود دارهدر جوب کسانی که می گویند این رشته/مهارت مثل برنامه نویسی نیست باید گفت چرا نیست؟ چون تلاش نکردیم باشه. آموزش پویا میتونه وجود داشته باشه، چون الان وجود داره! کافیه بهش بال و پر بدیم و نگیم نمیشه! چون شده! در ضمن این مشکل کشور ما نیست و همه جای دنیا همینه، کم و بیش.امیدوارم که این مطلب شما رو به فکر فرو ببره برای بازگرداندن سیستم آموزشی به ماموریت اول خود.

۷ سال با TEDxTehran، یا سرگذشت ساخت و رشد یک سازمان و تیم داوطلب

فرخ شهابی — Sun, 02 Feb 2020 20:51:01 +0330

اگر الان کسی از من بپرسه که بزرگترین مشکل مملکت چیه، سریع میگم که ما کار تیمی بلد نیستیم، نمی تونیم باهم برای هدفی بزرگتر از هدف شخصیمون کار کنیم و اصلا متحد نیستیم.تعجبی هم نداره، از کودکی تنهایی امتحان میدیم، نمره میگیریم، در رقابتی "انفرادی" در کنکور شرکت می کنیم، در دانشگاه هم به همان سبک مدرسه نمره میگیریم و... هیچوقت تا زمانی که بزرگ شدیم و ساختار مغزمون کامل شکل گرفته، نه به صورت گروهی و معناداری کاری نمیکنیم تا فایده اون رو درک کنیم. (بماند که مشکل بعدی هم اینه که تا بزرگ شدیم اصلا "کار" نمی کنیم به معنای واقعی)پس جامعه ای رو ساختیم که اجتماعی است از منفردها.اما داستان تداکس تهران چطور شروع شد. آخرای سال ۲۰۱۲ بود که من تو وبسایت TED، متوجه یک نقشه شدم که تمامی TEDx های آتی رو نشون میداد و در کمال تعجب در ایران هم یکی بود! سریع سایتش رو باز کردم و دیدم که داره تازه تیم این رویداد شکل میگیره و در حال جذب داوطلب هستند.برای دوستانی که در جریان رویدادهای تداکس نیستن، یه توضیح کوتاه میدم: رویدادهای TEDx رویدادهایی هستن که تحت لیسانس تد و با همان سبک و سیاق تد با هدف گسترش ایده های ارزشمند در سراسر جهان برگزار می شوند. این رویدادها غیرانتفاعی هستن، تیم های آنها مستقل از تد هست و همه تیم داوطلبانه در این رویداد فعالیت می کنند.اینقدر تد رو دوست داشتم که همون لحظه درخواست داوطلبی رو پر کردم و فرداش عضو تیم شدم. اون تیم شروع به کار کرد و برنامه این بود که در فوریه ۲۰۱۳، اولین تداکس در ایران برگزار بشه.اون زمان تیم‌مون خیلی کوچیک بود (حدود ۱۰ نفر) اما انرژیمون بالا بود. تقریبا همه تیم کسایی بودن با تجربه خیلی بالا که از همه جای دنیا جمع شده بودن که مسیر تداکس تهران رو آغاز کنند. Co-organizer اون سال خانم سارا محمدی بود که حدود ۲ سال در حال مکاتبه با تد و تداکس های دیگه خاورمیانه بود تا بتونه تداکس تهران رو شکل بده. کاری که سالها بود آرزوی خیلی از ایرانیان علاقه‌مند به تد بود، بالاخره بوی واقعیت به خودش گرفته بود.کارها زیاد بود و زمان کم. مشکلات مجوز گرفتن و به خصوص جذب اسپانسر برای رویدادی که تازه سال اولشه، کوچک نبودند. انتخاب سخنرانان، طراحی، اجرا و... همه باید به سرعت انجام می‌شد که خدا رو شکر انجام شد. تیم تداکس تهران ۲۰۱۳چیزی که منو جذب تداکس و تداکس تهران کرده بود، روحیه کار تیمی قوی برای کاری بود که منفعت مالی نداشت. اینکه میدیدم چه آدمای خوبی دور هم جمع شدن که یک چیزی بزرگتر از خودشون رو رقم بزنن، بدون توجه به غرور و منافع شخصی، منو شیفته خودش کرده بود. و من شروع همچین روحیه‌ای رو توی تداکس تهران حس می‌کردم، با تمام نقص‌هایی که تو کار تیمی داشتیم.۱۴ فوریه ۲۰۱۳، تداکس تهران با تم Tehran en route در دانشگاه امیرکبیر برگزار شد. حدود ۴۰۰ نفر از بین ۸۰۰ نفر از کسانی که برای شرکت در رویداد درخواست داده بودند، امکان شرکت پیدا کردند و اولین تداکس در ایران رو رقم زدند. (چون همیشه تعداد کسانی که میخواستن در تداکس تهران شرکت کنند از ظرفیت سالن‌مون بیشتر بود، فرآیند اپلای رو داشتیم که با توجه به پروفایلی که هر نفر پر می‌کرد، از بینشون برای شرکت در رویداد انتخاب می‌شدند)تا اونجایی که می‌شد رویداد رو ساده اما حرفه‌ای برگزار کردیم. اما سال اولمون بود و اشکالاتمون زیاد بود. تازه داشت دستمون میومد که کجای یک رویداد نیاز به توجه و وقت بیشتری داره و اولیت ها کجاست. از اون مهمتر، چه چیزهایی میتونه در طول روز برگزاری خراب شه (که طبق قانون مورفی معمولا هم میشه) و چطور باید Plan B داشته باشیم. جوری بود که با تموم شدنش، هر کدموممون چک لیستی از بهبودها هم داشتیم.فردای رویداد خسته بودیم، اما یه چیزی هم دلمون رو قلقلک می‌داد. از شعار اون سال که "تهران در مسیر" بود کاملا مشخص بود که ذهنمون برای یک رویداد نیست، می‌خوایم یک حرکت جدید رو شروع کنیم که سالها تاثیرگذار باشه و یک حرکت معنادار باشه.خیلی زود کلید TEDxYouth@Tehran هم خورد و اکتبر ۲۰۱۳ برگزار شد، اینبار با هدف آشنا کردن TED با قشر جوان تر جامعه که خیلی کوچیک و خودمونی برگزار شد.همون اول کار یک واقعیت تلخ برای من روشن شد: اهداف همه تیم با هم یکی نبود. برای بعضی ها، صرفا تجربه داوطلبی در یک TEDx و بعضا پر کردن رزومه بود و برای بعضی ها این کار داوطلبی، واقعا یک حرکت بود که منحصر به یک یا دو رویداد نمی‌شد. این دو دستگی همکاری و انتظارات رو سخت می کرد.میشه گفت نصف بیشتر تیم بعد این دو رویداد، از تیم رفتند اما سایز تیم حدودا ۳ برابر شد. انرژی های جدید از افراد جدیدی که دوست داشتن کمک کنن به بزرگ شدن این فرهنگ، باعث شد تیم قوی تر و هماهنگ تر از قبل بشه.اینجا به مهمترین بخش سازمان‌ها میخوام اشاره کنم: تیم. که ترجمه اون در سازمان های غیر انتفاعی میشه: تیم داوطلبی.جا انداختن فرهنگ کار داوطلبی کار آسونی نبود، اما باید از یک جایی شروع می‌شد. مهمترین نکته کار داوطلبی اینه که تمام داوطلب ها یک "کار اصلی" دیگه دارند که ازش درآمدزایی می‌کنن و مسلما تمرکز آنها رو میگیره و چه بخوایم چه نخوایم، کار داوطلبی تمرکز دوم اونهاست. (استثنا: سازمان هایی مثل ویکی پدیا، خود تد، موزیلا و... هم کسب و کارهای غیر انتفاعی محسوب میشن که کارمنداش مسلما حقوق میگیرن و درآمد دارند. اینجا داریم در مورد حرکت هایی مثل تداکس ها صحبت می کنیم که هیچگونه درآمد زایی حتی برای هسته اصلی ندارند). خوندن این مقاله تد در مورد تیم تداکس تهران هم خالی از لطف نیست.ماهیت داوطلبی و دور بودن از هم (بیشتر از ۵ کشور مختلف) کار رو سخت می‌کرد. اما با یک سری اصول میشه در این شرایط هم تیم و کار رو مدیریت کرد. با انجام ۳ تا کار، تقریبا ۸۰٪ مشکلات حل میشه:همه تیم در هر لحظه باید هماهنگ باشن (Same Page)، در مورد وضعیت، اهداف، کارهای آینده، کارهای انجام شده و... که این با سرویس های آنلاین و جلسات منظم به صورت غیرحضوری قابل دست یافتنهحوزه کاری و مسئولیت های هر فرد به صورت کامل مشخص و مستقل باشه. یعنی که تو هیچ کاری دو نفر همپوشانی نداشته باشند، گزارش دهنده و گزارش گیرنده مشخص باشه و هیچ کاری نباشه که در حوزه کاری هیچ کسی قرار نگیرهسبک کار هیئتی: اگر کاری عقب موند به هر دلیلی، همه تیم اهمیت بده به جای سرزنش. همه تیم علاوه بر نقش های خودشون نقش firefighter هم داشته باشن و با همت، هرکاری که رو زمین مونده رو به عهده بگیرن، فارغ از اینکه در حوزه اونا هست یا نهایجاد این فرهنگ زمان می‌برد اما بدون این فرهنگ، وجود تداکس تهران امکانپذیر نبود. اما فرهنگ رو نمیشه به زور در تیم چید، بلکه برعکسه. هر تیم فرهنگ رو خودش میچینه، تک تک اعضا باعث میشن که اون فرهنگ چیده بشه. پس باید علاوه بر ساختار، خود تیم هم آماده باشه. سه تا مشخصه اگر در افراد یک تیم دیده بشه، به هدف بالا میرسیم:یک تیم بزرگتر از اعضاشه: هر عضو، به هدفی بالاتر از هداف شخصی خودش باور داشته باشه و برای رسیدنش تلاش کنه، حتی اگر هدفش از داوطلبی در چنین سازمانی، رسیدن به اهداف شخصی هم باشهآماده باشه که از اشتباهات خودش و تیم، درس بگیره و به جای سرزنش و خالی کردن شونه از مسئولیت، راه حل ارائه بده برای بهتر شدن، و اون راه حل رو اجرا کنهخودش رو از بقیه، برتر نبینه (مهم نیست کیه و چه رزومه و جایگاهی داره، در این تیم، عضوی از تیم تداکس تهران هست، مثل همه)پیدا کردن این همه صفت های خوب در یک نفر، کار آسونی نیست. اما چیزی که تیم ما رو ساخت، عشق به هدف تد و تداکس تهران بود که باعث می‌شد همفکرهایی که واقعا به گسترش ایده های ارزشمند باور داشتند و تاثیرشو در جامعه می‌دیدند، در کنار هم جمع بشن و تیم رو بسازن.جلسه هماهنگی کارهای تیمیاین موارد در ساخت یک تیم خیلی کمک میکنه، اما رشد تیم یک مقوله جداست. در تمامی این سالها هر سال داوطلب‌های زیادی از تیم (و متاسفانه از کشور) رفتن و خیلی ها هم موندند. با نرخ مهاجرت خیلی بالایی که داشتیم و اینکه اولویت اول زندگی افراد هم نبود، چطور میشه یک تیم رو رشد داد؟اینجاست که نگاه نباید به خود فرد و یا حتی خود سازمان باشه! برای رشد واقعی، به چیزی بیشتر از رشد سازمان و رشد تیم نیازه. باید یک فرهنگ در کل اون صنعت/جامعه جا بیافته و این امکانپذیر نیست جز با اشتراک گذاری تجربه ها، آموزش و به اشتراک گذاری راهکارها. (اینجا هم بلاگ تد مقاله خوبی رو داره)TEDxTehran 2014به عنوان یک تیم، وظیفه ما بود هر جا که می تونستیم کمک کنیم، راهکارها رو بگیم و سعی کنیم این فرهنگ رو به صورت غیر مستقیم گسترش بدیم. این اتفاق با زیاد شدن تداکس ها در کشور و گسترش رویدادهای غیر انتفاعی رخ داد و میشه گفت الان بعد از ۷ سال، به جایگاه قابل قبولی در کار داوطلبی به میانگینی بسیار بالاتر از منطقه رسیدیم و این خودش به تنهایی تاثیر بسزاییه.تداکس تهران هر سال بزرگ و بزرگ تر می شد. سال ۲۰۱۴ در تالار وحدت بودیم با ۶۵۰ نفر. اما سال ۲۰۱۵ یک هدف بزرگ برای خودمون گذاشتیم. تیم که حالا mature شده بود، باید قدم بعدی رو بر میداشت. اون سال تصمیم گرفتیم که بزرگترین تداکس خاورمیانه رو برگزار کنیم، افتخاری که تا قبل اون نصیب TEDxDubai بود. این اتفاق شیرین رقم خورد و تداکس تهران با ۱۰۰۸ شرکت کننده، در سال ۲۰۱۵ بزرگترین تداکس خاورمیانه شد. همچنین برای اولین بار با دردسر فراوان تونستیم دسترسی به پخش زنده رویداد رو برای هزاران علاقه‌مند فراهم کنیم.TEDxTehran 2015شیرینی یک تجربه خوب، وصف ناشدنیه و باعث میشه که یک سازمان با انرژی مضاعف تیمش، برای مرحله بعد آماده بشه.اما هرچی بزرگتر میشدیم، مشکلاتمون هم بزرگتر می‌شد. وقتی که یک رویداد از یه حدی بزرگتر میشه، نگاه "خیلی‌ها" بهش جلب میشه که نباید بشه و این خودش دردسر سازه. از اونطرف به لطف قوانین قشنگ کشور، هر روز کار مجوز گرفتن ها سخت تر و سخت تر می شد.از طرف دیگه تیم ما خیلی بزرگ شده بود و بزرگ تر شدن تیم از یک حدی، باعث میشه که لایه های جدیدی در روابط و فرهنگ تیمی لازم باشه. سازگار شدن تیم با بزرگ شدن خود سازمان به یکی از چالش های اصلی ما تبدیل شد.اما بعد از برگزاری رویداد سال ۲۰۱۶ مون (که متاسفانه بدترین رویدادمون از نظر کیفیت برگزاری بود) یک واقعیت تلخ دیگه برام آشکار شد:غرور، نیری محرک خیلی از آدم‌هاست.جا انداختن این فرهنگ که در تیم داوطلبی، مهم نیست که کی واسه کی کار می‌کنه، در برخی موارد ناممکن بود. این موضوع که بعضی از بچه‌های تیم خارج از خود تداکس، با هم سر پروژه های مختلف کار می کردند و کسب و کارهایی رو راه انداخته بودند، باعث شد مشکلات اون کسب و کارها و افراد با همدیگه، سر از تیم هم در بیاره و کار رو مختل کنه.ریشه اصلی رو در یک چیز می‌دیدم: من از فلانی خیلی خفن ترم، چرا باید در یک سطح باشم؟ این طرز فکر، باعث می‌شد همکاری لازم در تیم شکل نگیره و هر نفر، منافع و یا غرور خودش رو، به منافع تیم ارجحیت بده و این یعنی مرگ کار تیمی.این موارد باعث شد که در ساختار تیم یک بازنگری جدی بکنیم. سازمان بزرگ شده بود و به فرهنگ سازمانی بزرگتری نیاز داشت. یک اساسنامه و راهکار سازمانی آماده کردم به نام TEDxTehran Code، که به صورت آزاد هم برای استفاده بقیه تداکس ها منتشر شد و استقبال خوبی هم ازش شد. همه تیم حالا با یک استاندارد جدید باهم کار می کردند و روندها مشخص تر شده بود و این مدیریت تیم رو خیلی برای ما آسون کرد. همین موضوع و روحیه جدید تیم باعث شد تداکس تهران ۲۰۱۷ با حضور ۱۶۰۰ نفر و بیشتر از ۱۷ هزار نفر بیننده پخش آنلاین، در برج میلاد تهران برگزار بشه.پروژه ۲۰۱۷ واقعا سنگین بود و اساسی تداکس تهران رو عوض کرد. حالا تداکس تهران به جایی رسیده بود که ویدئوهای سخنرانی هایش بیشتر از ۳ میلیون بار دیده شده بود، یک جامعه ۲۰ هزار نفری مخاطبان داشت، و علاوه بر رویداد سالانه، در طول سال هم رویدادهای TEDxTehranSalon و TEDxGlobalDay رو برگزار میکرد.این موفقیت ها با تلاش تیمی متشکل از ۷۰+ نفر در طول سال محقق می‌شد که به معنای واقعی کار داوطلبی و کار تیمی را به هم گره زده بودند و باعث پدید آمدن چیزی شده بودند که تا چند سال پیش تصورش هم سخت بود. اما حالا که بزرگتر هم شده بودیم، مشکلات هم دوباره با ما بزرگتر شدند. مشکلی که از سال اول با آن دست و پنجه نرم می‌کردیم، کیفیت سخنرانی ها بود و با بزرگتر شدن رویداد، انتظار مردم هم از ما بالاتر می‌رفت. یکی از مهمترین ابزارهای ما برای بهتر کردن خودمون، جمع کردن دقیق نظرات، انتقادات و پیشنهادات مخاطب‌ها بود. تا جایی که حتی برای جمع کردن نظرات حتی کسانی که در نظرسنجی ها هم شرکت نمی کردند، کلی ابزار دیتا ماینینگ باحال توسعه دادیم! در همه نظرسنجی ها، از سال اول تا حالا، همیشه مردم نصف سخنرانی های ما رو دوست داشتن، نصفیش رو دوست نداشتن و هر سال یک یا دو سخنرانی رو عاشقش شدند.این ترکیب جالب به ما یک نکته رو یادآوری می‌کرد: حدود نیمی از سخنرانی ها باید در فیلتر انتخاب سخنرانان حذف می‌شدند، اما نشدند. چرا؟فرآیند سخنران شدن تو تداکس تهران، به صورت nominate کردن خود فرد، یا شخص دیگری هست. در مرحله اول باید ایده رو خیلی خلاصه بیان کنه، بعد جلسه غیر حضوری داریم برای بررسی بیشتر و در مرحله آخر آشنا شدن با سوابق و موفقیت های قبلی اون شخص. همیشه برای ما ایده مهمتر از شخص بوده.اما این کافی نبود. تو سال ۲۰۱۷، ما بیشتر از ۸۰۰ نفر نامزد سخنرانی داشتیم، که متاسفانه کمتر از ۳۰ نفرشون ایده ای برای ارائه داشتند که از بینشون ۸ نفر انتخاب شدن! خیلی ها که رد میشدن میگفتن مگه من رو نمیشناسین؟ من فلان مقام رو دارم، ما هزار جا سخنرانی کردیم و...اما دقیقا ملاکی که تداکس تهران رو از ورطه کنفرانس های موفقیت دور می‌کرد، همین یک نکته بود. ما سخنور نمیخواستیم، ما ایده میخواستیم. برای همین حدود ۷۰٪ از سخنران‌های تداکس تهران تا حالا تو عمرشون سخنرانی نکرده بودن!از اونطرف ما ۸ هفته با سخنران‌هایی کار میکردیم که سخنور نبودند، و این آموزش بازم کافی نبود و میتونست بهتر باشه. تعداد کم نامزدهای خوب باعث می‌شد که کیفیت سخنرانی ها باب میل ما باشه نباشه، هنوزم به راه حلی براش نرسیدیم متاسفانه.مشکل بعدی متاسفانه خیلی تلخ بود، با توجه به شرایطی که مملکت قرار گرفت، دید منفی "بعضیا" به هرچی که اسم خارجی روش بود، باعث شد فرآیندهای مجوز گرفتن ما صد برابر سخت تر بشه و سنگ هایی به عظمت کوه جلوی پامون بذارن.در این شرایط سخت اتفاق جالبی به زعم من افتاد، بودند افرادی که با دیدن پیش آمدن این مشکلات، به جای اینکه که اون بعضیا رو ملامت کنن، مارو ملامت می‌کردن! که سه دسته بودن: ۱. کسایی که میگفتن در این شرایط هیچ کار سازنده‌ای نباید کرد! ۲. کسایی که می‌گفتن دست شما و بعضیا تو یه کاسه است! (وگرنه مگه دیوانه‌این که اینهمه سختی می‌کشین) ۳. کسایی که می‌گفتن مگه کسی تو این مملکت کار غیر انتفاعی می‌کنه؟ دروغ می‌گین و حتما کلی منفعت مالی داره براتون که اینکارارو می‌کنینکه این توهم توطئه مثل خنجری روی تن من موند. هرچقدر هم که تعداد این دسته نسبت به تعداد کل مخاطبامون ناچیز بود، اما حتی مطرح شدنش هم زجر آور بود.خلایق هر چه لایق، یک مفهوم توهین آمیز نیست، بلکه بیان یک واقعیت به صورت جمله خبری هست.این جمله یعنی که خود ما، فرهنگ جامعه‌مون و صنعت‌مون رو شکل می‌دیم، به اصطلاح آینه خود جامعه هستیم؛ پس تا زمانی که برای ما منافع خودمون بزرگتر از منافع تیممون باشه، محاله که باور کنیم کسی وجود داره که مثل ما نیست، و اینجاست که از واقعیت خودمون، به یک توهم نابودگر می‌رسیم.و این چیزی بیشتر از تغییر نگرش لازم داره، تغییر واقعا رفتار هست. اینکه واقعا منافع شرکتی که توش کار میکنیم رو قربانی منافع خودمون نکنیم. اینکه به همدیگه اعتماد داشته باشیم. شک، بنیان یک جامعه رو فاسد می‌کنه.انقدر به ما دروغ گفتند، که حالا همه‌رو دروغگو می‌بینیم. و این نگاه منفی ما، یک جامعه دروغگوتری رو پرورش میده که بلده بهتر دروغ بگه.و من هیچکس رو ندیدم که با این نگاه منفی، تونسته باشه کار موثر و مثبتی بکنه. همه کسایی که برای ساخت فردای بهتر تلاش می‌کنن، رو این مهم تلاش میکنن که چطوری به جامعه/صنعت خودم کمک کنم که خودم هم از آن سود ببرم؟و این ارجحیت منافع، کلید ساخت یک فرهنگ سازنده است. فرهنگی که افراد آن به جای رقابت، حسادت و تمهت زنی، مشارکت می‌کنند تا همه بزرگ شوند. نه زندگی نه کسب و کار یک بازی Zero-sum نیست که فقط یک برنده داشته باشه، بلکه اکثر مواقع شما زمانی می‌بری، که همه برنده باشن.TEDxTehran 2019با همه سختی ها، ما کار رو ادامه دادیم و سعی کردیم تیمی بالغ، مسئولیت پذیر و آموزش دهنده بسازیم. برگزاری TEDxYouth@Tehran 2018 و بعد از اون TEDxTehran 2019 با حضور ۱۸۵۰ نفر، با وجود همه مشکلات، به ما ثابت کرد که کار، نشد نداره! TEDxTehranWomen 2019تا امروز بیشتر از ۳۰۰ نفر در تیم تداکس تهران حضور داشتند و با برگزاری ۱۵ رویداد در این ۷ سال، برای شکوفا شدنش زحمت کشیدند. تیمی که شبهای بیشماری بیخوابی کشیده، از تمام کارهایش زده تا یک اتفاق بزرگ را رقم بزنن و شاید فردا، ایران رو جایی بهتر برای موندن بکنن. از راست به چپ: مهرنوش برات پور، فرخ شهابی و رضا غیابیتو این چند سال، خیلی از بچه‌های تداکس تهران، واقعا از خود گذشتگی کردن و خیلی خیلی بیشتر از آنچه باید و شاید، تو تیم زحمت کشیدن و شالوده تداکس تهران رو به معنای واقعی ساختند. جا داره از رضا غیابی عزیز تشکر کنم که از سال اول تداکس تهران کنار هم هستیم، از مهرنوش برات پور، حسن نوری و گلبهار شاکرین که سالها زحمت کشیدن و رشد چندین سال گذشته تداکس تهران مدیون اونهاست. همچنین از تیم خفنی که الان داریم که یک مرحله جدید کار تیمی رو رقم زدند و که امیدوارم منو ببخشن که تک تک اسمشون رو نمیارم و ازشون تشکر نمی کنم.واقعا خود من مدیون تک تک تیم حرفه‌ای و قشنگمون هستم.مطالعه تداکس تهران به عنوان یک نمونه کار تیمی و کار غیر انتفاعی واقعی برای من درس زندگی بود. الان هم که برای تداکس تهران ۲۰۲۰ داریم آماده میشیم، باز هم درسای جدیدی داره شکل میگیره و چالش ها، رنگ تازه به خودشون میگیرن.فقط زمانی رشد می‌کنیم که چیزهایی را که یاد گرفتیم رو به دیگران منتقل کنیمهمکاری، قلب ساخت یک community پویا هست و مهمترین دارایی هر community، اعضای اونه.در تمام این سال‌ها، جامعه تداکس تهران بزرگتر، فعال‌تر و درگیرتر شد اما ما خیلی از فرصت‌ها رو برای فعال تر کردن این جامعه و استفاده از پتانسیل بالای اون از دست دادیم.این اشتباهات و درس‌ها برای ما شد تجربه و دوست داریم این تجربیات رو با همه کسایی که عاشق TED هستن، عاشق ساخت کامیونیتی هستن و یا به هر نحوی در برگزاری یک رویداد مشارکت دارن، به اشتراک بذاریم، امیدوارم که براتون مفید باشه.منبع: فرمالوبه همین دلیل برای اولین بار در ۷ سال گذشته، به کمک پلتفرم تحلیل داده فرمالو، تمام دیتایی که در بیشتر از ۱۰۰ دیتاسورس از ۲۱ هزار نفر جامعه تداکس تهران جمع کرده بودیم رو آنالیز کردیم و درس هایی که ازش گرفتیم رو به صورت عمومی در گزارش تحلیل داده تداکس تهران ۲۰۱۳-۲۰۲۱ منتشر کردیم که از لینک زیر می‌تونین بهش دسترسی پیدا کنین:برای مطالعه گزارش تحلیل داده تداکس تهران ۲۰۱۳-۲۰۲۱ کلیک کنیدهمچنین یکی از هزینه‌بر ترین بخش‌های رویدادهای ما، ساخت اپلیکیشن با کیفیت برای رویدادهامون و ارتباط با جامعه بعد از اون بود که اینم خوشحالم که اعلام کنم که تیم فنی تداکس‌تهران تمام پروژه‌های فنی رو که در درون تیم توسعه داده شده بود رو به صورت اپن سورس منشتر کردن تا بقیه تداکس‌ها و یا هر رویدادی بتونه با اون اپلیکیشن مخصوص خودشو توسعه بده.هدف این نوشته چی بود؟در طول این سالها می‌شد دید که چطور یک کار تیمی شکل میگیره و چطور فرو می‌پاشه. چی باعث میشه قدرت بگیره و چی باعث میشه در دریایی از مشکلات، غرق بشه. اگر این نوشته کمک کنه که با هم بهتر کار کنیم، در هر سطحی، به هدف خودش رسیده.واقعیت اینه که ما به کار تیمی نیاز داریم، نه فقط برای رشد‌، بلکه برای بقا!

به جای شغل جدید، بازار بسازیم

فرخ شهابی — Tue, 12 Nov 2019 13:50:51 +0330

خیلی از ما که مخصوصا تو اکوسیستم استارتاپی فعالیت داریم، دوست داریم به عنوان "کارآفرین" شناخته بشیم. این استفاده از لغت کارآفرین و به اصطلاح "برم کار خودم رو راه بندازم"، هر روز داره خودشو بیشتر تو جامعه نشون میده. علاقه به کارآفرینی و زدن استارتاپ و شرکت جدید مخصوصا در نسل های جدید به مراتب بیشتر و بیشتر شده و تبدیل به یک ترند فکری شده. اگر کلی نگاه کنیم، ایجاد شغل یک فعالیت کاملا مثبته. اما ایجاد شغل چقدر مهمه؟‌ و چقدر تاثیرگذار، مخصوصا در سطح کلان؟ و مهمتر از همه:در دنیا چطور به "ایجاد شغل" به عنوان یک هدف نگاه میشه؟از چند دهه پیش، همیشه این ترس بوده که چه شغل هایی برای نسل بعد باقی می مونه؟ با اتوماتیک شدن همه چیز، دیجیتالی شدن دنیا و استفاده روزافزون از ربات ها، بچه های ما قراره چه کاری رو انجام بدن؟هر روز متوجه میشیم که بعضی از صنایع دیگه سوددهی و بازده سابق رو ندارند و در واقع رو به افول و مرگ هستند. با افزایش جمعیت و کم شدن کار، چطور میشه جهانی رو متصور بود که بیکاری حکم فرما نباشه؟ مخصوصا برای مشاغلی که به عنوان Blue collar معروفن و عمده جمعیت ۷ میلیارد و خورده ای دنیا همین الان در این دسته شغلی مشغول به کار هستند.این یک ترس واقعیه که مخصوصا پدر مادرها به وضوح درکش می کنند. چیزی که کمتر به چشم میاد، تبدیل شدن صنایع قدیم به صنایع جدیده. از بین رفتن شغل های قدیم در ازای به وجود آمدن شغل هایی که تا به امروز وجود نداشتند و یا کم اثر بودند.یک مثال ساده: طبق پیشبینی های حتی خوش بینانه، تا ۱۵ الی ۲۵ سال آینده، ماشین های بی سرنشین و خودکار به یکی از موارد روتین دنیا تبدیل میشن. در نگاه اول این یعنی اینکه حداقل ده ها میلیون شغل (راننده تاکسی، راننده کامیون و...) از بین خواهند رفت و این یعنی تولد یک دوران بحرانی ازدیاد بیکاری (و این فقط با در نظر گرفتن یک تکنولوژی و یک صنعت است).اما آیا این افراد بیکار خواهند ماند و دنیا نابود می شود؟ نه. فقط صنایع باید خود را به روز کنند و صنایع جدید متولد شوند تا دوباره کارهای جدید تولید شود (در مورد اثر فراگیری آموزش در شغل های جدید هم میشود جداگانه کلی صحبت کرد).راه حل چیست؟ نگاهی به گذشته و امروز شرکت های تاثیرگذاراگر به ترندهای استارتاپ ها و شرکت های مطرح دنیا و روندهای آنها نگاه کنیم، متوجه می شویم دغدغه اولیه "ایجاد شغل" نیست. چرا؟ چون هیچ شرکتی قادر نیست به تنهایی آنقدر شغل ایجاد کند که تاثیر آن همه دنیا را در بر بگیرد (اگر اشتباه نکنم رکورد برای شرکت Foxconn چینه با حدود ۲ میلیون نیروی کار، که تولید کننده سخت افزارهای اپل، مایکروسافت و... است).اما شاید مهمترین درسی که از این بررسی بگیریم این باشد که امروزه هیچ شرکت موفقی در دنیا (حتی در ابعاد کوچک) وجود ندارد که همان کاری را انجام دهد که ۵ سال پیش انجام می داده است.شاید پدر مادرهای ما می توانستند ۳۰ سال یک شغل بدون تغییر داشته باشند، اما امروزه دیگر اینطور نیست. بیایید این موضوع را کمی باز کنیم: اگر نگاهی به بزرگترین شرکت های دنیا، مخصوصا در حوزه IT، و همچنین یونیکورن های تمام جهان (شرکتی با ارزش بیش از ۱ میلیارد دلار) بیاندازیم. متوجه می شویم که اکثریت قریب به اتفاق آنها متعلق به یکی از این دو دسته اند:دسته اول، شرکت هایی که بر روی لبه تکنولوژی قدم می زنند: این شرکت ها با گسترش علم، مرزهای جدیدی را باز می کنند، صنایعی مثل AI، Big Data، اینترنت اشیا، سخت افزارهای نوین و... و بیشتر شغلهایی را ایجاد می کنند که تا کنون وجود نداشته اند.اما کار بر روی لبه تکنولوژی هم بسیار سخت است و هم بسیار محدود. خیلی از کشورهای دنیا اصلا در این رقابت ها شرکت نمی کنند و در کشور های پیشرفته هم درصد ناچیزی از مشاغل در دسته "های تک" جای می‌گیرند.دسته دوم، بازارها و پلت فرم ها:این شرکت ها با ایجاد بستری مناسب، سعی دارند که یا یک صنعت کاملا جدید را به وجود آورند که در آن بازیگران بسیاری مشغول به فعالیت شوند. و یا یک صنعت سنتی را به روز کرده و تبدیل به یک صنعت مدرن و رو به رشد کنند.هدف اصلی کارآفرینان مطرح دنیا (در کنار کسب سود)، تاثیرگذاریه، در حدی که واقعا ملموس باشه. این با استخدام مداوم به دست نمیاد، بلکه با ساخت یک بازار که در آن همه بتوانند مشارکت و کسب درآمد کنند، به دست می آید.ساخت یک صنعت جدیدساخت صنعتی که تا کنون وجود نداشته است اصلا آسان نیست اما امکانپذیر است. مثال های خوبی از آن در دنیا وجود دارد که به دو تای آن سریع می پردازیم:شاید همه ما فکر کنیم که موفقیت مایکروسافت به خاطر ویندوز و آفیس بوده است، در حالی که باید به این فکر کرد که چه چیزی باعث موفقیت ویندوز و آفیس شد و چرا رقبای آنها عقب ماندند؟شاید بتوان دلیل اصلی را در یکی از سخنرانی های معروف بیل گیتس کشف کرد:ایده گیتس ساده بود، ساخت صنعتی به نام تولید و فروش نرم افزار. تا آن زمان تنها چند شرکت نرم افزاری در دنیا وجود داشتند و همگی در حال تولید نرم افزارهای سنگین (مخصوصا برای دولت ها و صنایع بزرگ) بودند. اما گیتس معتقد بود که نرم افزار، آینده است. پس این ایده را مطرح کرد که چرا همه نتوانند از نرم افزار کسب درآمد کنند؟با ساخت پلتفرمی به نام ویندوز و دعوت از شرکت های بزرگ و کوچک، این فرصت به همه داده شد که نرم افزارهای خود را (در محیط ویندوز) توسعه دهند و به همه بفروشند. از آن زمان تا کنون میلیون ها شرکت در دنیا از همین راه کسب درآمد کردند و یکی از بزرگترین صنایع دنیا متولد شد. این، بزرگترین دلیل موفقیت مایکروسافت و تبدیل شدن آن به بزرگترین شرکت جهان بود.مثال دیگر، کاری است که استیو جابز و اپل در دنیای موبایل انجام دادند. سال ۲۰۰۷ که آیفون معرفی شد، اپل تمام نقشه خود را بر ملا نکرد، بلکه شروع به پایه‌گذاری پلتفرم بزرگی کرد که توسعه نرم افزار را به شکل جدی به دنیای موبایل وارد می کرد.اپ استور اپل، تبدیل به پلتفرمی شد که هزاران نفر و شرکت نرم افزاری بتوانند از طریق آن درآمدزایی (تا کنون بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار) کنند و در واقع صنعت توسعه و فروش نرم افزار،‌ جهش جدیدی پیدا کرد و نمود نوینی به خود گرفت.در ایران خودمان هم کافه بازار تا کنون موفق شده برای بیش از ۲۲ هزار توسعه دهنده، درآمدزایی ایجاد کند و یک صنعت جدید را در کشور ایجاد کند. می توان اینگونه به این قضیه نگاه کرد: آیا هیچ شرکتی می تواند در ایران ۲۲ هزار کارمند توسعه دهنده داشته باشد؟ اما ساخت یک صنعت کاملا جدید بسیار بسیار سخت است و معمولا در دنیا هم هر چند سال یک بار اتفاق می افتد. اما نباید از صنایعی که همین الان در دنیا وجود دارند گذر کرد، راه بعدی، همین است.متحول کردن یک صنعتصنایع هم مثل شرکت ها نیاز به نوآوری و خلاقیت دارند. یکی از بزرگترین فرصت های دنیای امروز ما، ساخت بازار یا پلتفرمی جدید با هدف متحول کردن صنعتی است که از زمان خود عقب تر است و سال هاست رنگ نوآوری به خود ندیده است.ایجاد تحول تاثیرگذار در یک صنعت هم آسان نیست، اما دست یافتنی تر است. معمولا صنایع دچار یک لختی خاص می‌شوند که مانع نوآوری و خلاقیت می‌شود و شرکت های بزرگ و تاثیرگذار هر صنعت هم چنان مشغول حل مشکلات روز افزون خود می شوند که کمتر اهمیتی به نوآوری می دهند (و یا روش معمولا غلطی را برای نوآوری انتخاب می کنند که معمولا با سوزاندن سرمایه هایشان و بدون نتیجه شکست می خورد).این قضیه فرصتی عالی را جلوی پای استارتاپ ها و تیم های چابک می گذارد که یک صنعت را دگرگون کنند و راه حل های خلاقانه خود را بدون لختی و با سرعت عرضه کنند.برای مثال Airbnb با مدل جدید کسب و کار خود هم صنعت گردشگری و هم صنعت هتلداری را در دنیا دگرگون کرده است و کاری کرده است که بیش از ۲ میلیون خانوار از طریق Airbnb درآمد داشته باشند.همینطور houzz هم با روش خاص خود بازاری مجازی برای طراحان، معماران، طراحان دکوراسیون داخلی، تامین کنندگان و... ساخته است تا با هم آشنا شوند و بتوانند کسب و کار خود را معرفی کنند، کاری که پیش از این تنها برای شرکت های بزرگ با هزینه های هنگفت ممکن بود، اما امروزه شرکت های کوچک و حتی فریلنسرها هم می توانند نمونه کارهای خود را آنلاین به عرضه بگذارند و در رقابتی عادلانه تر شرکت کنند که هم به نفع مشتری است و هم کسب و کار.مثال تاکسی های اینترنتی مثال واضحی از دگرگون شدن صنعت آژانس های تاکسی و حذف دلالان استبیشتر دگرگونی های صنایع در چند سال اخیر، مربوط به حذف دلالان چند لایه در هر صنعت بوده است که یک رابطه برد برد را با مشتری رقم می زند. حذف دلالان (اضافی) هر صنعت یکی از ارزش های پیشنهادی است که مخصوصا بازارها به سراغ آن می روند.اما همیشه هم به ساخت بازار فکر نکنیم. اگر ما بتوانیم پلتفرمی را توسعه دهیم که دیگران بتوانند در آن "ارزشی خلق کنند"، می توانیم آن را به پلتفرمی فراگیر و موثر تبدیل کنیم.برای مثال وردپرس با ایجاد یک نرم افزار ساخت وبسایت و وبلاگ اینترنتی هم اکنون به ایجاد بیش از ۳۰ درصد کل وبسایت های دنیا کمک کرده است و بیش از ۷۵ میلیون وبسایت و وبلاگ از جمله ۵۶ وبسایت از ۱۰۰ وبسایت پربازدید دنیا توسط وردپرس در دنیا ساخته شده اند. شاپیفای هم تا کنون باعث ایجاد سریع و راحت بیش از ۵۰۰ هزار فروشگاه اینترنتی شده است که بدون وجود آن باید هر کدام هزاران دلار خرج راه اندازی فروشگاه خود می کردند.با توسعه یک نرم افزار و یک پلتفرم، وردپرس و شاپیفای و پلتفرم های مشابه آنها توانسته به میلیون ها نفر کمک کنند که خود ارزش کسب و کار خود را خلق کنند، آسانتر، ارزان تر و با کیفیت تر از گذشته.در شرکت های مجموعه خود ما (استارتاپ استودیو ایده ران) هم مثال های مشابهی می توان پیدا کرد. هیچ شرکت برگزاری رویدادی در دنیا نیست که بتواند به تنهایی به بیش از ۱۵ هزار رویداد خدمت رسانی کند،‌ اما با ایجاد یک پلتفرم آنلاین مثل ایونت باکس که خود برگزارکنندگان در واقع ارزش رویداد خود را خلق می کنند، این عمل ممکن شده است.همینطور در فرمالو شاهد بودیم که چطور بیش از ۵۰۰۰ کسب و کار (آپدیت خرداد ۱۴۰۰: ۱۹۰۰۰ کسب و کار)، قادر به جمع آوری اطلاعات از مشتریان و مخاطبان خود شدند به روش هایی که به فکر ما هم نمی رسید. این تفکر جمعی و آزادی در عملکرد پلتفرم‌های این چنینی باعث شده است مشتریان و کسب و کارها قادر به انجام کارهایی باشند که تا همین چند سال گذشته رویایی بیش نبود.در بررسی این بازارها و پلتفرم های موفق جهان به یک نکته مشترک می رسیم: اگر بتوانیم کاری کنیم که عده بسیار زیادی (نه محدود) بتوانند از طریق پلتفرم ما کسب درآمد کنند یا ارزش خلق کنند، پلتفرم ما به موفقیت می رسد و رشد خارق العاده ای خواهد داشت. پس موفقیت پلتفرم ما در گرو موفقیت اعضای آن است.همیشه هم فقط به اطراف خود فکر نکنیم. جهانی کردن صنعت هایی که تا کنون محلی بوده اند، یکی از بزرگترین اتفاق هایی خواهد بود که در این سالها هم در ایران و هم در جهان تحولات زیادی را رقم خواهد زد.در آخر به یک حرف می رسیم. تحولاتی که ما می توانیم در صنایع دنیا و کشور خودمان ایجاد کنیم، بیشمار است، پس تعداد فرصت ها هم بیشمار است. کافی است یک صنعت را انتخاب کنیم و سعی کنیم روندهای آن را به مراتب سریع تر، ارزانتر و با کیفیت تر کنیم.چرا به مراتب؟ چونکه نوآوری تاثیرگذار، ایجاد بهبود در راه حل های فعلی نیست، دگرگون ساختن راه حل هایی است که وجود دارند و در نهایت رسیدن به راه حل جدیدی که به مراتب از قبل بهتر باشد تا بتواند رشد کند و پایدار باشد.اگر به این نوع راهکارها برای کسب و کار خود علاقه مند هستید، پیشنهاد میکنم مقالاتی در رابطه با Shared Economies و Crowdsourcing in businesses را مطالعه فرمایید.برگرفته از سخنرانی من در الکامپ اصفهان

داستان دو شکست، بخش دوم (ایونت باکس)

فرخ شهابی — Mon, 16 Sep 2019 15:39:08 +0430

قسمت اون داستان دو شکست رو اینجا می‌تونین بخونینداستان دوم: ایونت باکس (اسپویلر آلرت: قبل از Pivot)ایونت باکس، از یک درد و نیاز شخصی شروع شد. من از سال ۲۰۱۳ درگیر برگزاری تداکس‌تهران (TEDxTehran) هستم و قبل و بعدش هم برگزارکننده رویدادهای مختلفی بودم، از جمله هنرگشت تهران (Tehran Art Walk)، C4I و... . کم کم و ناخواسته، وارد دنیای جدی برگزاری رویدادها شدم.من که تخصصم برگزاری رویداد نبود، از نزدیک با مشکلات برگزاری یک رویداد بزرگ آشنا شدم و اونارو حس کردم. با هر نفر جدیدی هم که در این صنعت آشنا می شدم و کار می کردیم، مشکلاتمون مشترک بود. مشکلاتی مثل نبود یک ساختار فنی مناسب که جوابگوی ثبت‌نام آنلاین شرکت کنندگان باشه، پرداخت آنلاین داشته باشه، راحت بشه شخصی سازیش کرد و...همینطور راه اندازی وبسایت برای هر رویداد بسیار سخت و از اون سخت تر به روز نگه داشتن هر کدوم از این وبسایتا بود. جوری که اون موقع (و همین الان) وقتی وارد یک وبسایت رویداد سال گذشته یا قبل تر میشین، انگار که سالهاست کسی به اون سر نزده و کاملا همه جاش تار عنکبوت بسته. این تجربه خوبی برای هیچ کاربری نیست، و رویداد رو کاملا غیرحرفه ای نشون میده.کارهای فنی روز رویداد هم راه حلی نداشت. پخش زنده دردسر فراوان داشت، داوری مقالات، نظرسنجی، مدیریت استیج و... همه کلی کار می برد. به این فکر افتادیم که یک راه حل برای این مشکلات ارائه کنیم.با دو نفر دیگه از تیم تداکس‌تهران، ایده رو شروع کردیم. ایده اول خیلی ساده بود:در مرحله اول، کاری کنیم که ثبت نام برای شرکت توی یه رویداد، پرداخت هزینش و ساخت وبسایتش دیگه درد نداشته باشه.هدف ما این بود که هزینه شروع یک رویداد و دردسرهای قبل رویداد رو تا جایی که می تونیم کم کنیم. چند وقتی روی این ایده چکش کاری کردیم و بالاخره تصمیم گرفتیم که اون رو با سرمایه شخصی شروع کنیم. پس روند ساخت MVP ایونت باکس رو شروع کردیم.ساخت MVP حدود ۴ ماه طول کشید و آماده شد. در این مدت تیم فنی مون رو توسعه دادیم و بقیه کارها رو مثل طراحی UI، برونسپاری کردیم. اینجا اولین اشتباهمون (و چون من CTO بودم، اولین اشتباهم) رو کردیم:از اونجایی که ما خودمون برگزارکننده رویداد بودیم، رویدادهای بزرگ، بین المللی و بعضا چند هزار نفره، حل مشکلات بزرگ برامون مهمتر بود. سر همین MVP ما خیلی MVP نبود و کلی فیچر اضافی داشت که شاید بهتر بود برای فازهای بعد گذاشته بشن.محصول اول یا MVP نباید کامل باشه، باید اونقدر ساده ولی کار راه انداز باشه که مشخص شه آیا این ایده/محصول جواب میده یا نهتو فاز اول یک برگزارکننده می تونست رسما یک وبسایت رویداد برای خودش درست کنه‌ (حتی تمپلیت داشته باشه) و همچنین بلیت فروشی و پرداخت آنلاین داشته باشه. این امکانات با جزئیاتش مثل انواع بلیت ها، کدهای تخفیف، نوع ورود و...، محصول فنی ما رو خیلی بزرگ کرد و زمان زیادی طول کشید که محصول رو عرضه بکنیم.برای مثال ما متوجه شدیم که UI مارو کاربران خیلی دوست ندارن، اما از اونجایی که محصول بزرگ شده بود، عوض کردنش هم به مراتب سخت تر شده بود و ماه ها طول کشید.اشتباه دوم ما این بود که چون یکی از Co-founderها ایران نبود، از همون اول زیادی به فکر بازار بین المللی بودیم، حتی بیشتر از ایران. همین قضیه باعث شد تمرکزمون از روی یک بازار کوچیکتر و راحت تر برای جذب، منحرف بشه.هر محصولی در ابتدا نیاز به یک Niche Market داره. یه بازار کوچیک که بتونه درصد زیادیش رو جذب کنه و کاملا شناخته شده باشهو همین قضیه باعث شد که سریع ورژن انگلیسی ایونت باکس رو گسترش بدیم و هر رویداد خارجی که از سیستم استفاده می کرد، برامون اهمیت صد برابری داشت. این کار گرچه در بلند مدت به نفع بود، اما در کوتاه مدت تمرکز رو از تیم برای شناخته شدن گرفت.که عشق آسان نمود اول...با رونمایی از ایونت باکس بازخوردهای خیلی خوبی گرفتیم. از همون ماه های اول رویدادهای خیلی حرفه ای و خوبی اومدن و کلی از سیستم خوششون اومد. شرکت هایی که باهاشون کار می کردیم رو یک به یک پرزنت کردیم و همه از ایونت باکس کلی تعریف کردن و سریع استفاده کردن. خیلی زود در حدود سه ماه تونستیم بیشتر از ۱۰۰۰ تا بلیت بفروشیم و با انتشار نسخه ۱ نهایی ایونت باکس،‌ با ۱۰۰ تا رویداد همکاری کردیم.همین بازخورد خوب کلی انرژی بهمون داد. همزمان هم میدیدیم که چقدر برای خود ما هم در رویدادهامون کار آسونتر شده و مشکلاتمون حل شده. خیلی سریع پیشنهاد اول سرمایه گذاری جلومون اومد که خارجی هم بود. اون موقع قبول نکردیم و گفتیم اول بزرگترش کنیم و بعدش مطمئن تر، سرمایه گذار بزرگتری جذب کنیم.اینجا یک چیزی رو متوجه شدیم: اکثریت برگزارکنندگان اونقدر وبسایت داشتن و طراحی خاص براشون مهم نبود که فروش بلیت آنلاین و پرداخت آنلاین مهم بود.اما ما بازار فروش بلیت رو خیلی کوچیک میدونستیم و میدونستیم راه های زیادی برای انجامش وجود داره. فکر می‌کردیم که باید چیزهای دیگه ای هم به برگزارکننده‌ها ارائه داد، نه فقط اون.اشتباه بعدی ما این بود: ما بد از مشتریامون بازخورد گرفتیم و پیش قضاوت های خودمون رو بیشتر بها دادیم و این باعث شد که اون امکاناتی رو تو ایونت باکس اضافه کنیم که خودمون میخوایم، نه لزوما اکثریت برگزارکنندگانبرای مثال، ما همیشه رویدادهایی که خودمون برگزار می کردیم، Sold out میشد و هیچ وقت مشکل جذب و اطلاع رسانی برای رویدادهامون نداشتیم و در عوض مشکلاتی رو داشتیم که فقط رویدادهای بزرگ بهشون بر میخورن.همین باعث شد که ایونت باکس طوری طراحی بشه که رویدادهای بزرگ و بین المللی خیلی ازش لذت ببرن اما رویدادهای کوچیکتر و جدیدتر، مهمترین نیازشون نادیده گرفته بشه: اطلاع رسانیالبته تیم ما هم بیشتر فنی بود و اطلاع رسانی کارش نبود، از همین جهت -به اشتباه- اطلاع رسانی رو اولویت ندادیم و کمتر سراغ رویدادهای کوچیکتر رفتیم. در واقع به خودمون میگفتیم ما بیشتر از یک وبسایت تبلیغات و فروش بلیت آنلاین هستیم.اما غافل از اینکه این درد بسیار بزرگی برای برگزارکنندگان بود. و این دوباره منو یاد این نکته خیلی مهم انداخت:کسب و کار شما اون چیزی نیس که شما میگین، اون چیزیه که مردم میخوانواقعیت دیگه ای هم وجود داشت: تیم های دیگری هم روی محصول های مشابه در حال کار در ایران بودن و خیلی بهتر از ما توانایی و دانش اطلاع رسانی داشتند و بعضا کل تمرکزشون فقط روی این موضوع بود. همین باعث میشد که رقابت برای ما در اطلاع رسانی که نه تیم خوبی براش داشتیم و نه روند خاصی، بسیار سخت بشه.ولی افتاد مشکل ها...حالا حدود یک سال از شروع کار ایونت باکس گذشته بود. روند رشدمون متوسط بود و نبود اطلاع رسانی به وضوح به رشدمون لطمه می زد.در این مرحله خدا رو شکر اولین سرمایه مون رو جذب کردیم. سرمایه گذار (خارجی) خیلی خوبی که ویژن بلندمدتی هم داشت و از همه نظر با کسب و کار ما سازگار بود. این سرمایه گذاری خیلی به موقع بود اما قضیه رو خیلی جدی تر کرده بود. باید به اهدافی که خودمون گذاشته بودیم سر موقع می رسیدیم، چون کسب و کاری بود که حالا بین المللی هم کار می کرد و باید خیلی مرتب و منظم اداره میشد. اینجا بزرگترین مشکلمون شروع شد:تفاوت عقیده بین هم بنیانگذارا بسیار زیاد بود. نوع اولویت بندی، طراحی محصول و حتی مدیریت تیم همه داشتند قربانی هم عقیده نبودن هم بنیانگذارا میشدن. این سرعت هر کاری رو تو ایونت باکس کم کرده بود و روی رشدمون تاثیر بدی گذاشته بود.خیلی خوبه که هدف یک کسب و کار، از اول کامل و شفاف مشخص باشه و از اون مهمتر، با اهداف بلند مدت و کوتاه مدت هم بنیانگذارا کاملا منطبق باشه. هیچوقت به پیشفرض های ذهنی اکتفا نکنیناز اون بدتر، تقسیم کارها به صورت غلط و یا فرضی بود. تیم کوچیک بود و وقتی یکی از اعضا کارشو انجام نمیداد، به وضوح رشد اون قسمت متوقف میشد. (تا اینجای کار کل تیم ۵ نفر بود). مدیریت تیم خوبی نداشتیم و چون باهم خیلی صمیمی بودیم، کمتر حقایق دردناک رو به هم می گفتیم و روابطمون کمتر حالت حرفه ای داشت.اگر از هم تیمی تون انتظاراتی دارین و به هر دلیلی انجام نمیشه، خجالت نکشین. سریع بگین. اینجوری هم بیزینستون به خطر میافته هم دوستیتونبرای مثال همیشه تیم فنی کارشو تموم میکرد و منتظر نتیجه از تیم مارکتینگ بود که بعضا محقق نمی شد. همین اتفاق ها و کاهش رشد ایونت باکس باعث شد که یک سری تصمیمات ویژه بگیریم و حتی خداحافظی های دردناکی داشته باشیم.در همون دوران ها تصمیم به برگزاری یک رویداد تخصصی و بین المللی گرفتیم. کنفرانس جمع سپاری تهران (CSW Tehran) که در واقع رویداد جهانی CrowdsourcingWeek بود که با همکاری ایونت باکس برای اولین بار در خاورمیانه برگزار میشد.این رویداد هم در داخل و هم در خارج سر و صدای زیادی رو به پا کرد. خیلی سختی کشیدیم در برگزاریش و خیلی له شدیم اما رضایت شرکت کننده‌ها واقعا حالمون رو خوب کرد. یکی از نتایجش رونمایی از سند اجرایی قوانین مربوط به سامانه جمع سپاری مالی (Crowdfunding) کشور بود که توسط فرابورس و سایر سازمان ها آماده شده بود (بماند که با گذشت سه سال از این ماجرا، هنوز این سند اجرایی نشده!)بعد از اون فعالیت‌هامون رو در خارج از کشور خیلی بیشتر کردیم. با شرکت‌های بین‌المللی حاضر در ایران و امارات متحده عربی خیلی بیشتر همکاری کردیم، و بیشتر به سراغ کنفرانس‌ها و همایش‌های بین‌المللی رفتیم.اینجا بود که برای یک واقعیت تلخ خودمون رو آماده کردیم:ایونت باکس از نظر محصولی خیلی بزرگ شده بود و بازه وسیعی از رویدادها رو سرویس می داد. اما همه سرویس هامون ناقص بود و ناقص ترین اونها، اطلاع رسانیخیلی ساده: ما نمی تونستیم همزمان به یک کنفرانس بین المللی در ایران و یا آلمان سرویس بدیم و از اون طرف جوابگوی نیازهای اطلاع رسانی به یک ورکشاپ یا سمینار کوچیک هم باشیم. این دو تا بیزینس اصلا با هم جور در نمیان. و آخر سر یک سری از مشتریا به معنای واقعی کلمه Satisfy نمیشه.از Pivot نترسین. Pivot سریع و با تحقیق درست، میتونه هر بیزینسی رو نجات بده. بیشتر کسب و کارهای موفق دنیا بارها Pivot کردن. حدس اول ما تقریبا هیچوقت درست نیست.شروع Pivotانتخاب، انتخاب سختی بود. تا اینجا کار ما با حدود ۳۰۰ سازمان برای رویدادهای بزرگ و بین المللی همکاری داشتیم و از سوی دیگه بیشتر از ۵۰۰ رویداد کوچیکتر در حال سرویس‌گیری از ایونت باکس بودن. تناقض این دو دسته، ما رو داشت نابود می کرد. نکته‌ای که هی به خودمون می‌گفتیم نه اینطور نیست رو بهش رسیدیم:بازار B2B بازار بزرگتر و با فرصت های بیشتری هست نسبت به B2C، مخصوصا برای استارتاپ ها و محصولات SaaS. اما در ایران تقریبا هیچ توجهی بهش نمیشه و یک بازار بکر خالیهتصمیم خودمون رو گرفتیم: جز اطلاع رسانی، هیچ سرویسی رو نبستیم، اما توسعه هر بخشی که مربوط به بلیت فروشی آنلاین بود رو کاملا متوقف کردیم و رویدادهای کوچک از تارگت مشتریامون حذف شدن.ایونت باکس شد خدمات دهنده صفر تا صد به برگزارکنندگان حرفه‌ای، مخصوصا کنفرانس‌ها، نمایشگاه‌ها و همایش‌های بین‌المللی.برای این کار اول تغییرات مدیریتی و تیمی مورد نیاز رو دادیم. بعدش ایونت باکس ۲ رو توسعه دادیم و رونمایی کردیم. برای اولین بار وارد حوزه Data Mining در صنعت رویدادها و نمایشگاه‌ها شدیم و به طور جدی روی خدمت رسانی به رویدادهایی که خارج از ایران برگزار می شدند، کار کردیم.این انتخاب سخت رو باید یک سال زودتر می کردیم. با یه دست نمیشه دو تا هندونه برداشتاولین اتفاق فوق العاده که افتاد، مطرح شدن ایونت باکس به طور جدی در سطح بین المللی بود. فدراسیون بین المللی Ufi که مجوزدهنده تمامی نمایشگاه های بین المللی جهان است، من رو از طرف ایونت باکس به خاطر پروژه دیتا ماینینگ موفقمون در کنار شرکت‌های بسیار بزرگ دیگه‌ای مثل Reed Exhibitions به عنوان برنده Ufi NGL Grant انتخاب کردند و همچنین برای سخنرانی در ۸۳مین Ufi World Congress دعوت شدم، که تا الان هم تنها ایرانی سخنران تاریخ این کنگره هستم.همچنین پروژه مشترکی رو با Ufi به مدت شش ماه بر روی آنالیز داده انجام دادیم که بسیار به شناخته شدن ایونت باکس کمک کرد.بعد از اون همکاری خیلی خوبی را با EVVNT آلمان شروع کردیم که تخصصشون در خدمات اطلاع رسانی رویدادهای اروپایی است. در واقع ما خدمات فنی را به مشتریان EVVNT ارائه می‌کردیم که یه همکاری برد برد بسیار خوب بود که تا به امروز ادامه داره و در گسترش و شناخته شدن خدمات ما در خارج از کشور بسیار کمک کرد.حالا به عدد خوبی رسیده بودیم: ۱۰۰۰ رویداد که با کمک ایونت باکس برگزار شده بودند. رشد ۳۰٪ ماهانه در تعداد کاربران فعال و کلی خبرای خوب دیگهاز سرویس های جدیدمون رونمایی کردیم: نظرسنجی آنلاین، داوری مقالات، اپلیکیشن‌های موبایلمون و وبسایت‌ساز اختصاصیمون. با قدرت جلو رفتیم.شروع شیراز ایونتیکی از تصمیمای خیلی خوبمون همکاری با گروهی جوان بود که در شهر شیراز شروع به اطلاع رسانی رویدادها کرده بودند و خیلی خوب داشتند جلو میرفتند. باهاشون تماس گرفتیم و فرصت همکاری رو در میون گذاشتیم. خیلی سریع و خیلی خوب دیدیم که تیم هامون سینرژی خوبی دارند و دقیقا نقطه ای رو پوشش میدن که ما همیشه مشکل داشتیم. به همین خاطر تصمیم گرفتیم که شیراز ایونت رو بیاریم و جزئی از خانواده ایونت باکس کنیم و باهم، با قدرت بیشتری جلو بریم.در کمتر از ۶ ماه، شیراز ایونت جدید لانچ شد و همزمان دفتر شیراز ایونت باکس هم باز شد. شیراز ایونت برعکس ایونت باکس تمرکزش فقط روی شیراز و فقط روی اطلاع رسانی بود، و خیلی زود تونستیم بازار شیراز رو خیلی خوب بگیریم.این اتفاق دو تا درس داشت برامون:همکاری خیلی از وقت ها بهتر از رقابته. از اعلام کردن فرصت‌های همکاری و در حد امکان ساخت Joint Venture و یا Acquire شدن نترسید. قدرت در اتحاده، با هم سریع تر و بزرگ تر حرکت می کنیماگر این استراتژی رو که با شیراز ایونت شروع کردیم،‌ در انتخاب یک مارکت کوچیک و تمرکز روی اون، از روز اول رو کل ایونت باکس داشتیم، میتونستیم دنیای اطلاع رسانی رویدادها رو هم بگیریمشیراز ایونت در کمتر از ۶ ماه، میزبان ۱۰۰۰ رویداد فقط در شیراز بود و این رقم خیلی خوبی برای ما در یک شهر بود. در اون زمان کل کاربرای ایونت باکس به ۵۰ هزار نفر می رسیدن و تعداد کل رویدادهامون ۵۰۰۰ تا بود.نتیجه گیری و اشتباه بعدیمیشه گفت Pivot ما باعث شد ایونت باکس خیلی بزرگتر بشه، بین‌المللی‌تر کار کنه و مطرح بشه و بتونه جای خودشو در بازار پیدا کنه. اما ما به یه چیز اصلا توجه نکردیم: برندی که روز اول تو ذهن مردم ساختیم این نبود.خیلی ها متوجه تغییرات سرویس های ما نشده بودن و وقتی باهاشون قرار می گذاشتیم، تازه هیجان زده میشدن با اینکه ایونت باکس رو میشناختن! و هنوز فکر میکردن که کار اصلی ما بلیت فروشیه. این خیلی برای ما بد بود:برند مفهوم مهمیه و همیشه همراهتونه. اگه تغییر می کنین (که می کنین)، یادتون باشه برندتون هم باید با شما تغییر کنه، بزرگ شه و همیشه آینه درخشان شما باشهتصویر برند غلط برای مخاطبین میتونه عین یک وزنه سنگین شما رو پایین نگه داره. اما ما به برند اهمیت ندادیم. همیشه میدیدیم ما که مشتری هامون رو داریم و اونا هم مشتریای جدید معرفی می کنن. اما خدا میدونه چقدر مشتری و فرصت های خوب رو به خاطر همین اشتباه از دست دادیم. این اشتباه شاید بعد از پیوت دیرهنگام، بزرگترین اشتباهم بود.الان حدود ۲ سال از زمانی که دیگه ایونت باکس از حالت استارتاپی خودش خارج شده میگذره، سرویس های بیشتری رو لانچ کردیم (از جمله اپلیکیشن های اختصاصی کنفرانس ها و نمایشگاه‌های بین المللی)، رویدادهای خیلی خوبی رو در برگزاری کمک کردیم از جمله تهران تراول شو، رویدادهای استارتاپی شتاب و این-تک و... که حسابی به ساخته شدن و بزرگتر شدن تیم اجرایی رویداد ایونت باکس کمک کرد.و اینجا درس خوب دیگه ای هم برامون بود:اگر می بینید رشد، بازخورد و یا درآمد قابل قبولی ندارید، صبر نکنید. با صبر چیزی درست نمیشه،‌ اشکال رو باید برطرف کرد. زود و با بررسی دقیق علت اشکال. چرا که بیشتر مواقع علت اشکال اون چیزی نیست که فکر می کنینانتخاب غلط بازار، باعث شکست شما میشه. بازار کوچیک و یا شلوغ، باعث کندی و توقف رشد شما میشه. ولی خبر خوب اینه که کنار هر بازار شلوغ، همیشه یک بازار بکر و خالی وجود داره که کمتر کسی بهش توجه می کنهالان ایونت باکس تیم خودش رو داره که خدارو شکر هر روز رشد می کنه، هر روز به مشتریاش در ایران و خارج از ایران اضافه میشه و بزرگ و بزرگ تر میشه (آمار شهریور ۹۸: ۲۰ هزار رویداد، ۳۰۰ هزار کاربر در ۱۴ کشور جهان). و من خوشحالم که نقش کوچیکی تو ساختش داشتم و الان به عنوان عضو هیئت مدیره اش، لذت ثمره دانشو میبرم.اون کسی که زودتر از اشتباهاتش درس بگیره، برنده ترینهامیدوارم از این مطلب لذت برده باشین و بتونه کمک کوچیکی به تصمیم گیری های آینده تون بکنه.

داستان دو شکست

فرخ شهابی — Sat, 07 Sep 2019 02:18:30 +0430

این متن خودمونی رو چند وقتی هست که میخوام بنویسم. به نظرم میتونه شامل نکاتی باشه که برای کسایی که دارن تازه کار خودشون رو شروع می کنن، مفید باشه.توی هر مورد سعی می کنم مواردی که به نظر خودم باعث شده اون چیزی که میخواستم بشه، نشد، رو بنویسم (اما ممکنه که خودم هم هنوز سرچشمه مشکل رو به درستی نفهمیده باشم). نکاتی که در این بین یاد گرفتم رو هم می نویسم.داستان اول: بیپ‌فابیپ‌فا می‌شد اولین تجربه استارتاپی من، بر میگرده به سال ۲۰۱۰ (که خیلی هم نمیشه اسم استارتاپ روش گذاشت، چرا که بدون هیچ بیزینس مدلی شروع شد، برنامه مدونی برای رشد نداشت و قصد جذب سرمایه رو هم نداشتیم). اما قبل از بیپ‌فا اتفاقاتی افتاد که مطرح کردن اونها هم یک سری نکات مرتبط داره: چند سال قبل از بیپ‌فا، با یکی از دوستام شرکتی رو در زمینه ارائه خدمات وب (مخصوصا میزبانی وب Enterprise) در انگلستان تاسیس کردیم، که خدا رو شکر بزرگ شد و تا به امروز هم فعال و موفق هست.مدل اون شرکت استارتاپی نبود و کاملا مشخص و استاندارد جلو می‌رفت. اما تجربه خوب و درآمد خوبش من و دوستم رو به فکر فرو برد که روی یک محصول در ایران هم کار کنیم. چند ماه روی ایده‌های مختلف صحبت کردیم و جدی نبودیم. در آخر به خاطر یک اتفاق باعث شد که به فکر ساخت یک شبکه اجتماعی بیافتیم.در سال های ۲۰۰۹ و ۲۰۱۰، شاهد شروع روند افولی Forumها و تالارهای گفتمان بودیم و نوبت به نسل جدید رسیده بود (اتفاقی که در تاریخ وب بارها تکرار شده و میشه). من هم فرومی داشتم به نام تالار گفتمان بزرگ ایرانیان که تازگیها خیلی پرطرفدار شده بود. با استفاده از یک موقعیت خوب تونستم این فروم رو به یک گروه که چند فروم رو زیر پرچم خودشون داشتن، واگذار کنم. همینجا برای من درس مهمی بود:هر پروژه یا محصولی قرار نیست بزرگترین بشه و دنیا رو عوض کنه، پس اگر فرصت فروش و Exit خوبی هست، باید دنبالش رفت با تجربه و سرمایه ای که پیدا کرده بودیم، روی ایده و محصول جدید کار کردیم: یک شبکه اجتماعی، الهام گرفته شده از فرمت میکروبلاگ توییتر، با جامعه هدف دانشجویانچون من و سینا دانشجو بودیم و تازه وارد به دنیای استارتاپ‌ها، خیلی نمی خواستیم ریسک کنیم. پس تمرکز رو گذاشتیم روی این که همه چیز رو با کمترین هزینه ممکن انجام بدیم. هر دو برنامه نویس بودیم، به همین خاطر نسخه اول وبسایت رو خودمون شروع کردیم و به جای اینکه کلی وقت بذاریم، از یک base اپن سورس استفاده کردیم و سعی کردیم کد اون رو ارتقا بدیم و شخصی‌سازی کنیم.یکی دو هفته روش کار کردیم و وبسایت رو لانچ کردیم. یادمه که قسمت اصلی برنامه نویسی‌شو، از یک صبح تا شب، تو یه کافه که اینترنت جالبی هم داشت، باهم نوشتیم. اولین مخاطبا هم مسلما دانشگاهی بود که خودم میرفتم (بهشتی)، به دوست و آشنا معرفی کردیم و بدشون نیومد. چند وقت بعد کلی گروه های دانشجویی توش ساخته شد و از دانشگاه‌های دیگه هم عضو میشدن.از اونجایی که نمی خواستیم (و نمی تونستیم) خرج کنیم، بزرگترین روش تبلیغات ما "دهان به دهان" بود، هر کسی دوستای خودشو معرفی می کرد. همین موضوع باعث شد که خیلی زود دانشجویان و غیر دانشجویان از شهرهای دیگه هم عضو بشن و شروع به فعالیت کنن. اما بزرگترین گروهی که جذب بیپ فا شد،‌ بلاگرا بودند و همین باعث ایجاد یک مدیای جدید شد تا مخاطبان خودشون رو دعوت کنن و کنار هم باشن.سال اول کاملا جنبه فان داشت. به تعداد کاربران و رشدش اهمیت نمی دادیم و هیچ بیزینس پلنی هم نداشتیم. فقط سعی می کردیم از لحاظ فنی محصول رو مدام توسعه بدیم و امکاناتی رو که کاربران می خواستن براشون فراهم کنیم (و در همین بین، تمرین کنیم و تجربه برنامه‌نویسی‌مون رو هم بیشتر کنیم). این شد که در پایان سال اول (و پایان نسخه بتا) یک جامعه کوچیک ۱۰۰۰ نفره داشتیم که خیلی صمیمی و خوب بودن.اما سال دوم، رشد خوبی رو مشاهده می کردیم، هر ماه رشد کاربرا و مطالب ساخته شده بیشتر می شد و زمان حضور یک کاربر در هر روز افزایشی بی نظیر داشت. بلاگرهای بیشتری دور هم جمع میشدن و گروه های ادبی، هنری، علمی و... مختلفی رو باهم می ساختن. همین مسئله باعث شد که جدی‌تر روی بیپ فا کار کنیم و تصمیم بگیریم اون رو به یکی از شبکه های اجتماعی بزرگ کشور تبدیل کنیم.خیلی زود تبدیل شدیم به یک جامعه ۲۰ هزار نفره، و وارد رادار "دوستان" شدیم. از اونجایی که مثل همین الان با فلسفه وجودی شبکه های اجتماعی مشکل داشتن و با توجه به جو اون موقع، نه گذاشتن، نه برداشتن و وبسایت رو مسدود کردن. گفتن اگه میخواین باز شه بیاین مجوزشو بگیرین.کوچیکترین کارها هم تو این کشور سختهفرآیندها رو طی کردیم و از همه ارگان های ذی‌ربط (و غیر مربوط) مجوز گرفتیم و وبسایت بعد از ۱ ماه دوندگی باز شد. جالبی این بود که دقیقا مثل اتفاقی که برای پیام رسان ها افتاد، مردم مهاجرت نکرده بودند که هیچ، میزان رشد اون ماهمون بیشترم شد! رشد ادامه پیدا کرد و سال دوم هم بدون هیچ بیزینس پلنی با حدود ۴۵ هزار نفر به اتمام رسید.اتفاقی که افتاد این بود که ما یک محصول داشتیم که فقط هزینه داشت و هیچ درآمدی نداشت. عقیده شخصی من و هم‌بنیانگذارم این بود که با تبلیغات، اصلا فضا رو مسموم نکنیم و حتی یک تبلیغ هم نداشتیم. همین یکی از دلایلی بود که کسانی که وبلاگ داشتند و یا اون موقع در گودر (گوگل ریدر) فعال بودند به سمت بیپ‌فا جذب بشن. البته دلیل دیگه جذب گودری ها، سیاست‌های غلط و خنده دار گوگل در اون زمان روی این شبکه بود و اشتباهاتی که پیاپی تو شبکه‌های اجتماعی مرتکب شد.با رشد کاربرا، هزینه های ما هم بالا می رفت و ما به جای فکر به پول درآوردن، تصمیم گرفتیم هزینه ها رو کم کنیم. چطوری؟ با از اول نوشتن کل پروژه شبکه اجتماعی به صورت بسیار بهینه که با کمترین هزینه نگه داری، بتونه هر روز رشد کنه.خود این یک چالش جذاب بود و دست به کار شدیم. از نرم افزار متن باز دست کشیدیم و با سی پلاس پلاس و PHP شروع به نوشتن کردیم. تجربه بیپ فا کمک کرد محصولی رو آماده کنیم که از لحاظ فنی فوق‌العاده بود. بدونیم دقیقا باید به کجا، چه منابعی رو اختصاص بدیم و کجا از ارزش بیشتری برخورداره. تونستیم اولین ورژن موتور تحلیل داده خودمون بنویسیم که در نوع خودش حرفی برای گفتن داشت و در بهینه ترین حالت ممکن، تمام داده های مختلف بیپ فا رو جمع آوری و آنالیز می کرد. همین قسمت در آینده به بزرگترین قسمت کار تبدیل شد.تقریبا در همه موارد، چیزی که اول تولید میشه، هیچ شباهتی به محصول و ایده نهایی نداره و این سیب هزاران بار می چرخه با توجه به اضافه شدن تحلیل داده،‌ میخواستیم رشدمون چند برابر بشه تا بتونیم دیتای بهتری رو جمع آوری کنیم و آنالیزش معنای واقعی و کاربردی پیدا کنه. به خاطر همین پروژه Gamification رو شروع کردیم و در بیپ‌فا لانچ کردیم. استقبال بی نظیر بود. در اون موقع (۲۰۱۲) من یاد ندارم که نمونه موفقی از Gamification تو ایران لانچ شده بود یا نه، و همین مسئله باعث استقبال گرم کاربرها شد. چلنج خودجوش اعضای بیپ فا به مناسبت سال نو، ثبت بیش از ۱۰۰ اثر از سراسر ایران، آلمان، انگلستان، تاجیکسان و افغانستاندر سال سوم فعالیت، ما به بیش از ۲۰۰ هزار نفر کاربر رسیدیم و حدود ۱۷ میلیون مطلب (بیپ) بر روی بیپفا منتشر شده بود. حالا تبدیل به یکی از بزرگترین های کشور شده بودیم.همچنین کلی جایزه و تقدیر بود که سرازیر شده بود سمتمون، خبرگزاری‌های اینطرفی و اونطرفی هم روی بیپ‌فا مطالبی رو کار کردند و شبکه های مختلف اون رو به عنوان یک شبکه اجتماعی هیجان‌انگیز معرفی می کردند که خود اینها باعث شد مرتب رشدمون بیشتر بشه.اما حالا مشکل جدیدی داشتیم. کار اصلی و پولساز ما چیز دیگری بود اما مدیریت یک شبکه ۲۰۰ هزار نفری در حال رشد هر روز وقت بیشتری رو از ما می گرفت.میشه یک کار رو به عنوان سرگرمی شروع کرد، اما برای بزرگ شدن و به ثمر نشستن واقعی اون به دو چیز نیاز هست: ۱. تمرکز ۲. درآمدبا ارزشترین چیزی که از بیپ فا به دست آوردیم تا اون موقع تجربه بود. تجربه ساخت یک شبکه اجتماعی قوی و فوق العاده بهینه، تجربه ساخت یک شبکه اجتماعی خودگردان با کمترین نیاز به مدیریت تیمی (تا اون موقع هم ما دو نفر بودیم). تصمیم گرفتیم همین تجربه رو بفروشیم. شرکت‌های مختلفی بودند که دوست داشتند شبکه اجتماعی برای خود تاسیس کنند (چه عمومی و چه خصوصی برای استفاده داخل شرکتی، مخصوصا که اون موقع ابزارهایی مثل اسلک و ورک پلیس فراگیر نشده بود) و از ما دعوت به همکاری می کردند. همین موضوع باعث باز شدن اولین دریچه درآمدزایی ما شد.و مشکل جدیدتری در همین موقع پیش آمد، رشد ما به تدریج داشت کم می شد و دلیل آن واضح بود: رشد تلفن‌های هوشمند و پیام رسان‌ها. برای رقابت با آنها ما باید یک اپلیکیشن بسیار خوب توسعه می دادیم و وارد بازی می شدیم. اما ساخت چنین اپلیکیشنی فوق العاده هزینه‌بر بود و ما هم که درآمدی از آن نداشتیم. تمام درآمدهای ما از قراردادهای White Labeled و Enterprise بود و وجود خود بیپ فا کمک خاصی به آنها نمی کرد.به همین خاطر، دقیق یادم هست که همزمان با ۳۰۰ هزار نفره شدنمان و انتشار مطلب ۲۳ میلیون‌ام، تصمیم گرفتیم که توسعه فنی رو بر روی خود بیپ‌فا متوقف کنیم.در همینجا شاید مهمترین درس رو گرفتم که در آینده خیلی کمکم کرد:قسمت هایی از محصول شما که ۱. نتوانند خود درآمدزایی کنند و یا ۲. نتوانند برای بخش های درآمدزای شما مشتری جذب کنند، محکوم به بسته شدن هستنددر همین جا دو اتفاق خوب به فاصله یه ماه افتاد: دو شرکت بزرگ (یکی در داخل و یکی خارج از کشور) از محصول فنی ما خوششان آمد و یکی از آنها بخش شبکه اجتماعی آن را به طور کامل به صورت White Labeled اختصاصی خریداری کرد و دیگری یک ورژن از موتور تحیلی و آنالیز داده ما را خریداری کرد. این دو قرارداد هم از لحاظ روانی هم مالی باعث شد با آرامش خاطر به بیپ فا خاتمه دهیم.در آخر درس‌هایی که از بیپ‌فا گرفتم رو می نویسم:تمرکز، تمرکز، تمرکزاز همون اول برای هر پروژه برنامه مالی داشته باشین. اگر ندارین یا نمیشه، شاید الان وقت مناسبی برای شروع آن نباشهساختن یک شبکه اجتماعی در "ایران" خیلی سخته، سخت تر از اون چیزی که فکر می کنینمشتری وفادار باعث میشه یک کسب و کار ساخته یا نابود بشه، کاربرای با وفای بیپ فا بودن که بیپ فا رو ساختن، نه مااز قدرت دعوت دهان به دهان غافل نشین، میتونه از هر مدیایی قدرتمندتر باشهتیم باید بالانس باشه، از لحاظ فنی، مارکتینگ، اجراییتا زمانی که مجبور نشدین تو ایران شرکت ثبت نکنیناز Pivot کردن نترسینکسب و کار شما اون چیزی نیس که شما میگین، اون چیزیه که مردم میخواندر قبول واقعیت های تلخ لفت ندینهمیشه به دنبال راه های درآمد جدید باشین، شاید به یک راه فکر نکرده باشین یا مهمتر از اون، اطرافتون باشه و ندیده باشینحتی اگر B2C هستین، هوای قراردادای B2B رو بیشتر داشته باشین! درآمد اصلی اونجاستداستان دوم: ایونت باکس (اسپویلر آلرت: قبل از Pivot)ایونت باکس، از یک درد و نیاز شخصی شروع شد. من از سال ۲۰۱۳ درگیر برگزاری تداکس‌تهران (TEDxTehran) هستم و قبل و بعدش هم برگزارکننده رویدادهای مختلفی بودم، از جمله هنرگشت تهران (Tehran Art Walk)، C4I و... . کم کم و ناخواسته، وارد دنیای جدی برگزاری رویدادها شدم.من که تخصصم برگزاری رویداد نبود، از نزدیک با مشکلات برگزاری یک رویداد بزرگ آشنا شدم و اونارو حس کردم. با هر نفر جدیدی هم که در این صنعت آشنا می شدم و کار می کردیم، مشکلاتمون مشترک بود. مشکلاتی مثل نبود یک ساختار فنی مناسب که جوابگوی ثبت‌نام آنلاین شرکت کنندگان باشه، پرداخت آنلاین داشته باشه، راحت بشه شخصی سازیش کرد و...همینطور راه اندازی وبسایت برای هر رویداد بسیار سخت و از اون سخت تر به روز نگه داشتن هر کدوم از این وبسایتا بود. جوری که اون موقع (و همین الان) وقتی وارد یک وبسایت رویداد سال گذشته یا قبل تر میشین، انگار که سالهاست کسی به اون سر نزده و کاملا همه جاش تار عنکبوت بسته. این تجربه خوبی برای هیچ کاربری نیست، و رویداد رو کاملا غیرحرفه ای نشون میده.خب این مطلب خیلی طولانی شد. ادامه‌شو اینجا براتون مینویسم: ادامه قسمت دوم