https://virgool.io/feed/@fatemedev اسکرام مستر و علاقه مند به هر چیزی که ی ربطی به توسعه چابک داشته باشه! fa 2026-06-10 15:24:14 https://files.virgool.io/upload/users/84920/avatar/avatar.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@fatemedev https://virgool.io/@fatemedev/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%D9%87-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%B3%D9%88%D9%85-%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%A7%D9%86%D8%B7%D8%A8%D8%A7%D9%82-%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-%D9%87%D8%B3%D8%AA%DB%8C%D8%AF-x5lnwqtqtun0 تا به اینجا در مورد CASها یا (Complex Adaptive System)ها صحبت کردیم و گفتیم که اسکرام کمک می‌کند سازمان شما به یک CAS تبدیل شود، سپس به مهم ترین ویژگی CASها یعنی خودسازماندهی پرداختیم. اگر هنوز دو قسمت قبلی مقاله را مطالعه نکرده‌اید می‌توانید از لینک‌های زیر استفاده کنید:قسمت اول (شما در چه دنیایی هستید؟)قسمت دوم (آیا شما خودسازمانده هستید؟)همان‌طور که از نام CAS‌ها پیداست ویژگی بعدی آن‌ها که موجب شگفت انگیز شدنشان نیز می‌شود Adaptive بودن یا همان انطباق‌پذیری است. یک CAS در پاسخ به محیط خود، رفتارش را تغییر می‌دهد و این تغییر رفتار اساسا در جهت یک هدف مشخص است مثلا در موجودات زنده این هدف حفظ بقاست و در سازمان‌ها نیز می‌تواند انطباق با محیط بازار و خواسته‌های مشتری در جهت سود بیشتر و حفظ بقای سازمان باشد. در هر حال مهم‌ترین نکته آن است که هر CAS رفتار هدفمندی دارد و در جهت دنبال کردن آن هدف رفتار خود را هم به صورت داخلی و هم خارجی تغییر می‌دهد.آنچه که موجب انطباق یک سیستم می‌شود در مرحله اول گرفتن بازخورد از محیط است. در قسمت قبل در مورد خودسازماندهی صحبت کردیم و گفتیم که برای موفقیت اسکرام ایجاد فضای خود‌سازماندهی ضروری است اما هر وقت که در مورد این موضوع حرف می‌زنیم متاسفانه برداشت‌های اشتباه منجر به این نتیجه‌گیری می‌شود که با وجود یک تیم خودسازمانده دیگر نیازی به مدیران نخواهیم داشت در حالی که تیم‌های خودسازمانده در زمینه حیاتی‌ترین ویژگی‌شان که داشتن هدف و گرفتن بازخورد و منطبق شدن بر هدف‌های اصلی شرکت است به حضور فعال مدیران نیازمندند. در واقع تفاوت مدیریت در یک سازمان چابک با مدیریت سنتی در همین مورد است. شاید نمودارهای زیر به فهم موضوع کمک کند :در مدیریت سنتی مدیران ابتدا اهداف کلی سازمان را تعریف می‌کنند و آن‌ها را به اهداف کوچک‌تر می‌شکنند و تیم‌ها باید آن اهداف را محقق کننددر مدیریت با تفکر چابک مدیران جهت کلی اهداف سازمان و ارزش‌ها را تعریف می‌کنند و سعی می‌کنند به خوبی آن‌ها را برای همه شفاف کنند سپس از تیم‌ها می‌خواهند اهداف خودشان را در جهت اهداف سازمان تعریف کرده و با دادن بازخوردهای مداوم و سازنده به تیم‌ها کمک می کنند که خود را در جهت آن هدف بزرگتر سازماندهی کنندبنابراین حضور و بازخورد دادن مدیران و ذی نفعان در کنار کاربر نهایی از مسائل اساسی در پیاده‌سازی اسکرام است و یک مدیر خوب در فضای چابک باید بتواند اهداف و ارزش‌های سازمان را به بهترین شکل برای همه شفاف کند تا بدانند که در چه جهتی باید خودسازمانده باشند و همچنین در کنار تیم قرار بگیرد و با دادن بازخوردهای موثر و مداوم فرصت بهبودهای مداوم را در چرخه‌های توسعه محصول ایجاد کند.گفتیم هدف اسکرام این است که سازمانتان را به یک CAS تبدیل کند و گفتیم که انطباق پذیری از اساسی‌ترین ویژگی‌های CASهاست. حال ببینیم که اسکرام چگونه و با چه ابزاری سعی می‌کند که این ویژگی را به تیم‌ شما ببخشد.تغییر رفتار و انطباق یافتنی که از آن صحبت می‌کنیم در یک CAS در هر دو سطح درونی و بیرونی اتفاق می‌افتد و اسکرام هم در هر دو سطح درونی و بیرونی امکان گرفتن بازخورد و انطباق را فراهم می‌کند. جلسه‌های Review و Retrospective به همین علت در این چارچوب در نظر گرفته شده‌اند. شما و تیمتان در جلسه Review به بررسی محصول و نتیجه کاری که طی اسپرینت گذشته انجام داده‌اید می‌پردازید بازخوردهای ذی نفعان، مدیران و کاربران را دریافت می‌کنید و متوجه می‌شوید که در اسپرینت بعدی تیمتان باید چه بهبودهایی داشته باشید و چه نیازها و اهدافی وجود دارد که می‌توانید محصولتان را بهتر بر آن‌ها منطبق کنید. در جلسه Retrospective هم روی جنبه انطباق‌پذیری درونی کار می‌کنید و تیم خودسازمانده شما سعی می‌کند با توجه به بازخوردهایی که گرفته است راه‌هایی برای بهتر کار کردن در درون تیم و گرفتن نتیجه بهتر بیابد.در بسیاری از تیم‌های اسکرامی با وجود این که اهداف کلی سازمان تعریف شده‌اند جلسه Review به راحتی نادیده گرفته می‌شود و همین امر باعث می‌گردد که مسیر حرکت تیمی که بازخوردی دریافت نمی‌کند به سمت نامشخصی برود و بعد از چند ماه مدیریت متوجه شود که نتیجه ای حاصل نشده‌است یا نتیجه‌ای که به دست آمده است با اهداف سازمان در یک جهت نیست، در چنین شرایطی بیشتر افراد به این نتیجه می‌رسند که اسکرام برای آن‌ها کار نمی‌کند و ممکن است به کل آن را کنار بگذارند.در واقع محروم کردن ذی‌نفعان از بررسی اسپرینت و محروم شدن تیم از دریافت بازخورد ذی‌نفعان از دلایل اصلی عدم موفقیت تیم‌های اسکرامی است. این موضوع از هر دو سمت می تواند باشد ممکن است مدیران و ذی نفعان برای دادن بازخورد وقت کافی صرف نکنند و البته از سوی دیگر هم ممکن است Product Owner یا تیم توسعه شما بخواهند مکالمات در مورد پروژه و بحث درباره خواسته ها و نیازهای ذینفعان را به بهانه‌های مختلف به تعویق بیندازند و حتی شاید گاهی این دلایل منطقی به نظر برسند اما به تعویق انداختن یا صرف‌نظر کردن از جلسه Review درست نیست. هم ذی‌نفعان باید برای رسیدن به نتیجه مطلوب وقت صرف کنند و بازخوردهای سازنده ارائه دهند و هم در یک تیم اسکرامی باید همه اعضای تیم بدانند که خودسازماندهی برابر با مسئولیت پذیری در مورد نتیجه کارهاست و همین مسئولیت پذیری است که آن‌ها را لایق اعتماد مدیریت و داشتن ویژگی خودسازماندهی می‌کند. پس اگر در دسته مدیران و ذی‌نفعان هستید و می‌خواهید از اسکرام نتیجه بگیرید ضروری است که تیم را از بازخوردهایتان محروم نکنید و اگر از اعضای تیم اسکرامی هستید حتی اگر اسپرینت موفقی نداشتید طبق قرار قبلی که در چارچوب اسکرام دیده شده‌است همه اعضای تیم در کنار هم مسئولیت آن را به عهده بگیرید و جلسه Review را علی رغم احساس ناخوشایندی که دارید برگزار کنید. سپس در جلسه Retrospective به بررسی دلایل شکستتان بپردازید و راه‌هایی پیدا کنید که بتوانید در اسپرینت بعد به تعهداتتان عمل کنید.یکی دیگر از دام‌هایی که معمولا منجر به شکست در اجرای صحیح اسکرام می‌شود ترس از پاسخ به بازخورد است. گفتیم که چرخه‌های بازخورد ابزاری هستند که باید از آن‌ها برای بهتر شدن محصول و حفظ بقا در بازار استفاده کرد اما متاسفانه در عمل می‌بینیم که خیلی از شرکت‌ها با این که به این موضوع پی می‌برند و می‌دانند که بخشی از محصولشان کارایی مورد نظر را ندارد یا دیگر نیازی به وجود آن بخش نیست یا باید برای حفظ بقا در بازار تغییراتی را اعمال کنند اما توجه به این بازخوردها را به تعویق می‌اندازند. پس از مدتی مسیر و هدف‌هایشان در بین انبوه کارهایی که حتی به یاد نمی‌آورند کی و چرا آن‌ها را انجام داده‌اند گم می‌شود. در چنین شرایطی ممکن است حتی به سندرم فیل سفید مبتلا شوند و با این که هزینه‌های نگهداری قسمت‌هایی که منافع قابل توجهی هم ندارند به شدت بالا می‌رود چون تا به حال برای آن کار هزینه زیادی کرده‌اند نمی‌توانند از آن دل بکنند و مدام خودشان را مجبور به پرداخت هزینه‌های بالاتر می‌کنند. تکرار کردن این چرخه به راحتی منابع سازمان را می‌بلعد تا جایی که آن را زمین‌گیر کند. این که از بازخوردها بیاموزید و روشی برای پاسخ به آن‌ها بیابید همان مزیتی است که اسکرام و سایر روش‌های چابک برایش به وجود آمده‌اند. این مرحله مهم در واقع عصاره اصلی اسکرام است و اگر آن را حذف کنید نمی‌شود انتظار داشت که اسکرام برای شما کار کند. می‌توان گفت در چنین شرایطی شاید حتی بیش از اسکرام، کسب و کار خودتان را در معرض خطر از کار افتادن قرار می‌دهید.این قسمت آخرین بخش مقاله «چرا اسکرام کار نمی‌کنه؟» بود. در این مقاله به بررسی دلایل اساسی و استراتژیک پیاده‌سازی نامناسب اسکرام پرداختیم و برای تکمیل مبحثی که شروع کردیم؛ در مقاله‌های بعد به صورت جزیی‌تر و با عناوین مستقل به بررسی مسائلی که معمولا در پیاده‌سازی اسکرام گریبان‌گیر ما می‌شوند خواهم پرداخت. فاطمه جباری فاطمه جباری Tue, 26 May 2020 11:27:00 +0430 https://virgool.io/@fatemedev/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%87-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D9%85-%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%87%D8%B3%D8%AA%DB%8C%D8%AF-gwdijvreehil در قسمت اول مقاله سعی کردیم به این سوال پاسخ دهیم که اسکرام برای حل چه نوع مسائلی ساخته شده‌است؟ اگر هنوز قسمت اول مقاله را مطالعه نکرده‌اید می‌توانید از لینک زیر برای این کار استفاده کنید:قسمت اول (شما در چه دنیایی هستید؟)حالا که شما مطمئن هستید در شرایط مرکب (Complex) قرار دارید لازم است بدانید که شرایط مرکب، رفتاری شبیه به انتخاب طبیعی دارد از این رو در چنین شرایطی فقط سیستم‌هایی می‌توانند زنده بمانند که خود را با آن سازگار کرده‌باشند و سیستم‌های دیگر محکوم به نابودی هستند.سیستم‌های مرکب سازگارشونده (Complex Adaptive Systems) یا CASها، سیستم‌هایی هستند که توانسته‌اند در این شرایط بقای خود را حفظ کنند. الگوی این سیستم‌های نجات‌یافته را تقریباً در هر چیزی می‌توان دید، از کلونی‌ زنبورها و مورچه‌ها گرفته تا شبکه عصبی مغز موجودات زنده و بازارهای کسب و کار. CAS ها متنوع هستند و بسیاری از آن‌ها از الگوهای بسیار پیچیده ای تبعیت می‌کنند اما همگی یک ویژگی مشترک دارند: آن‌ها نسبت به شرایط منعطفند و از طریق گرفتن بازخورد از محیط به صورت مداوم الگوهای رفتاری خود را در جهت بقا تغییر می‌دهند.در یک کلام اگر بازار کسب و کارتان را یک محیط مرکب در نظر بگیرید آنچه که پیاده‌سازی اسکرام باید به شما بدهد این است که کسب و کارتان را به یک CAS تبدیل کند تا بتواند از این طریق به صورت مداوم با شرایط بازار سازگار شود، بقای خود را حفظ کند و در جهت انطباق بر نیاز کاربران تکامل یابد.در این قسمت از مقاله به ویژگی خودسازماندهی CAS‌ها خواهیم پرداخت. آیا شما در سازمانتان در حال ساختن محیطی خودسازمانده هستید؟خودسازماندهی: خودسازماندهی (Self-Organization) یا نظم خودجوش یکی از مهم‌ترین ویژگی‌هایی است که CAS‌ها را تبدیل به ساختارهایی قدرتمند کرده‌است. خودسازماندهی یعنی هرکدام از اجزای سیستم در عین پایبندی به شرایط کلی سیستم می‌تواند در جهت رسیدن به هدف، خود را هدایت کند و نیاز به یک خِرَد خارج از سیستم برای هدایت شدن ندارد و همین نکته در واقع راز موفقیت آن‌ها در انطباق بر شرایط است.بر خلاف اصول مدیریت سنتی که در آن اجزای سیستم باید از بالا هدایت و کنترل شوند اجزای CAS‌ها به طور فعال و جمعی خود را در جهت سازگاری با شرایط محیط، سازماندهی می‌کنند و از این طریق تکامل می‌یابند.در همین نقطه اولین رد‌پای تعارضاتی‌ که منجر به پیاده‌سازی اسکرام بد می‌شوند را می‌توان دید:سازمان های بی شماری هستند که در آن‌ها، از مدیران گرفته تا سطوح دیگر سازمان اعتقادات محکمی درباره توسعه محصول دارند که با استفاده صحیح از چارچوب اسکرام سازگار نیست. این عقاید غالباً مورد غفلت واقع می‌شوند، به ندرت مورد بحث قرار می‌گیرند و متاسفانه بسیاری از آن‌ها عمیقاً در فرهنگ سازمانی ریشه کرده‌اند.احتمالا می‌پرسید که چه عقایدی؟ عقایدی که سازمان‌های بزرگ مدت‌های مدیدی به آن‌ها پایبند بوده‌اند و در حقیقت بسیاری از این عقاید صدها سال قدمت دارند.به عنوان مثال در سال 1911، فردریک وینسلو تیلور مطالبی را با عنوان‌‌ (اصول علمی مدیریت) منتشر کرد که منجر به روشی به نام تیلوریسم شد. ایده اصلی تیلوریسم این است که ما می‌توانیم کارها را به مراحل بسیار کوچک و ساده‌ای که قابل آنالیز، آموختن و تکرار شدن هستند بشکنیم. هدف این بود که مغز کارکنان را از دستشان جدا کنند و به سادگی برای انجام یک کار به افراد قدم‌های کوچکی بدهند که در صورت دنبال کردن آن‌ها همه چیز به صورت اتوماتیک درست پیش برود و نیازی به فکر کردن نباشد؛ تمام فکرها را مدیریت به جای کارکنان انجام خواهد داد و آن‌ها اجراکننده خواهند بود.این ایده بسیار خوبی است اما همانطور که حدس می‌زنید در محیط‌های مرکب خوب عمل نمی‌کند زیرا با این قدم‌های کوچک که نتیجه آن‌ها هم قابل پیش‌بینی است فقط کارهایی از جنس آشکار (Obvious) می‌توانند به خوبی پیش بروند.تیلوریسم در شکوفایی کارخانجات تولید انبوه و برای حل مشکلات آن دوران طراحی شده‌است. این تفکر بر کارهای تکرارشونده تاکید می‌کرد و به خوبی از پس مشکلات آن دوران برمی‌آمد اما نتیجه مدیریت با تفکر تیلوریسم در فضای نوآوری و محیط‌های مرکب فاجعه‌بار است.بیایید کمی تیلوریسم و اسکرام را با هم مقایسه کنیم : در تیلوریسم کارکنان فقط می‌دانند چگونه باید کارهای خاصی که به آنها اختصاص داده شده‌است را انجام دهند. آنها به دانستن اهداف سازمانشان نیاز ندارند و تا زمانی که سازمان از آن‌ها نخواسته است نیاز به گسترش مهارت های خود هم ندارند. فقط کافی است که زمانشان را برای بیشتر تکرار کردن کارهایی که از آن‌ها خواسته شده‌است صرف کنند.اما در روش اسکرام کار توسط تیم های Cross-functional انجام می شود که تمام مهارت های لازم برای انجام کار را دارند. این تیم ها توسط مدیریت پشتیبانی می شوند و اعتماد بالایی نیز بین مدیریت و تیم اسکرامی ایجاد می شود تا سریع تصمیم بگیرند و مرتباً محصولاتی که کار می‌کنند و هرروز بهتر می‌شوند را به مشتریان تحویل دهند. کارکنان تشویق می شوند که مجموعه مهارت‌های خود را گسترش دهند و بیشتر با یکدیگر همکاری کنند.در شیوه تیلوریسم مدیریت تمام کارها را بدون دخالت دادن نظرات کارکنان برنامه‌ریزی می‌کند و به آن‌ها ابلاغ می‌کند که انجامش دهند در حالی که در تیم‌های اسکرامی برنامه ریزی در سطوح مختلف توسط نقش های اسکرامی اتفاق می‌افتد و از مدیریت دعوت می‌شود تا کار تیم را در خلال Sprint Reviewها بررسی کند و با Product Owner همکاری کند تا تیم بتواند نظرات مدیریت و ذینفعان را در نظر بگیرد و مشخص کند که در Sprint بعدی چه کاری بهتر است انجام شود.در شیوه فکری تیلوریسم، مدیریت سعی می کند با مدیریت کردن دقیق نحوه استفاده از منابع و برآورد‌های دقیق، کار را تا حد امکان پیش بینی کند اما در فضای کاری مرکب این پیش‌بینی ها امکان‌پذیر نیستند و معمولا غلط از آب درمی‌آیند ولی تیم های اسکرامی با برنامه ریزی کار خود، زمان و تمرکزشان را مدیریت می کنند. تیم توسعه مسئولیت استفاده از منابع را بر عهده دارد. آنها از تخمین های نسبی در مکالمات درون تیمی و مکالمه با مدیریت استفاده می کنند و چون می‌دانند که در فضای مرکب کار می‌کنند لازم نیست تلاش کنند که همه چیز را از قبل پیش‌بینی نمایند بلکه فقط کافی است که بتوانند به آن‌ها عکس‌العمل درست نشان دهند.مدیریت تیلوریسم سعی می‌کند که عملکرد کارکنان را با استفاده از معیارها و اندازه گیری ها بهینه کند اما تیم های اسکرام از معیارهایی برای بهینه سازی نتایج به نفع مشتری استفاده می کنند.مدیریت از پول و پاداش به عنوان محرک اصلی برای افزایش عملکرد استفاده می کند و کارکنان از رسیدن به پاداش و جلوگیری از مجازات انگیزه می گیرند (انگیزه بیرونی است) اما اعضای تیم اسکرامی خودشان اهدافشان را تعیین می‌کنند‌، در دستیابی به آن مستقل هستند و مجموعه ای کامل از مهارت ها را برای تحقق هدف خود در اختیار دارند. آنها همچنین فرصت‌هایی برای یادگیری از یکدیگر دارند. اعضای تیم برای انجام کارهای خود انگیزه دارند زیرا از کاری که انجام می‌دهند لذت می‌برند و امکان دستیابی به اهداف شخصی‌شان را هم احساس می‌کنند (انگیزه درونی است).همان‌طور که می بینید اسکرام و تیلوریسم دو ذهنیت کاملا متفاوت هستند و اساساً با نگرشی کاملاً متفاوت به فلسفه کار کردن می‌نگرند. بنابراین جای تعجب نیست که پذیرفتن اسکرام در سازمانی که به شیوه انجام کارها به روش تیلوریسم عادت دارد می‌تواند نبردی دشوار باشد. وقتی می‌خواهید افراد را در سازمانتان به سمت اسکرام هدایت کنید این اطلاعات به شما کمک می‌کند که درکی از این موضوع داشته باشید که چرا بسیاری از افراد با رویه‌های منطبق بر اسکرام مخالفت می‌کنند و نمی‌توانند با آن همراهی کنند.وقتی تیلوریسم و اسکرام در سازمان شما در مقابل هم قرار بگیرند شما علائمی شبیه به این‌ها را خواهید دید:اجرای مکانیکی اسکرام بدون این که ارزش‌های آن پذیرفته شده باشند.اعضای تیم اسکرام را به عنوان روش جدیدی جهت Micro Management خواهند دید.نشانه قابل قبولی مبنی بر وجود همکاری بین اعضای تیم اسکرامی وجود ندارد.تیم اسکرامی شما محصولاتی با کیفیت پایین می‌سازد و این کیفیت به مرور زمان بهتر نمی‌شود.هنوز هم افراد با میزان مشغول بودنشان سنجیده می‌شوند نه با نتایج کارشانتیم اسکرامی شما نمی‌تواند در هر اسپرینت بخشی از محصول را که کار می‌کند تحویل دهد.همان روش‌های قدیمی تنها با نام‌های جدید باز هم اجرا می‌شوند.به این علائم دقت کنید و اگر آن‌ها را دیدید بدانید که همچنان شیوه‌های قدیمی در سازمان شما مشغول به کار هستند.مهم‌ترین نکته‌ای که باید در نظر گرفت این است که اگر همکاران و مدیران شما به شیوه تیلوریسم فکر می‌کنند و شما به روش اسکرام فکر می‌کنید در واقع تقصیر از آن‌ها نیست، همکارانتان نمی‌خواهند تلاش‌های شما در پیاده‌سازی اسکرام را خنثی کنند آن‌ها فقط سال‌ها با این روش کار کرده‌اند و آن را می‌شناسند در حالی که اسکرام برای آن‌ها غریبه است و ترجیح می‌دهند مسائل را با راهی که بلدند حل کنند. این نبرد بین دو طرز فکر مختلف است نه بین شما و افراد سازمانتان. در واقع مهم‌ترین خدمت شما به همکاران و مدیرانتان آن است که دلسوزانه و قدم به قدم سازمانتان را با این روش فکری جدید به نحوی آشنا کنید که برایش کارآمد باشد. با آن‌ها بحث‌های سازنده انجام دهید، شرایط و راهکارهای مختلف را با هم مقایسه کنید، اطلاعات خوب و مختصر در اختیارشان قرار دهید، به سخنانشان خوب گوش کنید و نگرانی‌هایشان را درک نمایید تا بتوانید با استفاده از اسکرام این نگرانی‌ها را کاهش دهید. اگر توسعه‌دهنده یا مدیر هستید و قبلا در یک تیم اسکرامی نبوده‌اید قطعا با دنیای جدیدی مواجه خواهید شد به اسکرام‌مسترتان فرصت دهید، از او بخواهید اطلاعات کوتاه و مفید در اختیارتان قرار دهد، تمرین کنید که با تغییرات راحت‌تر باشید، بدون جهت‌گیری شرایط را بررسی کنید، سعی کنید زمانی برای مطالعه اصول اسکرام و تمرین کردن آن‌ها اختصاص دهید و در نهایت بدانید که پیاده‌سازی صحیح اسکرام معجزه‌ای است که به دستان خود شما رقم خواهد خورد نه با چوب جادوی اسکرام‌مسترتان.در آینده باز هم در مورد الگوهای بسیاری که در زمان تقابل تیلوریسم و اسکرام پیش می‌آیند صحبت خواهم کرد.اما پیش از آن هنوز کارمان با CASها تمام نشده است. در قسمت بعد به ویژگی کلیدی دیگری از CASها خواهم پرداخت، همان چیزی که باعث می‌شود گردن زرافه‌ها دراز باشد!!! فاطمه جباری فاطمه جباری Sat, 16 May 2020 20:12:30 +0430 https://virgool.io/@fatemedev/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%D9%87-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%DA%86%D9%87-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%87%D8%B3%D8%AA%DB%8C%D8%AF-bcaj02qq5cle ایده اصلی نوشتن این مقاله بعد از دیدن توییت یکی از همکارانم در اسنپ در ذهنم جرقه زد.سوالی بود که بارها با آن مواجه شده بودم اما هیچ‌وقت مجال این نبود که در موردش بنویسم. ممنونم از نادر راشد عزیز برای پرسیدن این سوال که بهانه‌ای شد برای نوشتن این مقاله.اینم توییت نادر جان که با اجازه خودش اینجا براتون گذاشتماز وقتی که پای اسکرام به ایران باز شد هر روز شاهد این بودیم که تعداد بیشتری از شرکت‌ها تصمیم به پیاده‌سازی آن گرفتند و هنوز هم هر روز به تعداد این شرکت‌ها اضافه می‌شود. در بین آن‌ها هم موارد موفق وجود داشت و هم ناموفق، خیلی‌ها به این نتیجه رسیدند که اسکرام به انجام کارها کمک کرده و در مقابل عده دیگری بودند که تفاوتی حس نکردند. حتی بعضی‌ها از اسکرام متنفر شدند و معتقد هستند که اسکرام بیش تر از این که کمک کننده باشد یک روش لاکچری برای خودنمایی شرکت‌هاست. عده‌ای تصور می‌کنند که اسکرام روشی است که مدیریت می‌خواهد با استفاده از آن Micro Management انجام دهد و حتی هستند کسانی که فکر می‌کنند اسکرام فقط کارها را سخت‌تر می‌کند.در این مقاله سعی خواهیم کرد که بفهمیم چرا اسکرام در بعضی از موارد توانسته است مسبب نتایج درخشانی شود و در موارد دیگر مفید نبوده است. در قالب چند بخش مجزا، پیش‌نیازهای محیطی پیاده‌سازی اسکرام موفق را با هم بررسی خواهیم کرد و در ادامه نگاهی خواهیم انداخت به اشتباهات رایجی که در پیاده‌سازی اسکرام صورت می‌گیرد. در بخش اول به یک سوال مهم پاسخ خواهیم داد و آن این است که اسکرام اساساً برای حل چه نوع مسا‌‌ئلی به وجود آمده است و آیا شما و سازمانتان در زمره کسانی که با این نوع مسائل مواجه هستند قرار می‌گیرید؟بخش اول - آیا اسکرام با دنیای شما سازگار است؟اکثر مقالاتی که به معرفی اسکرام پرداخته‌اند در همان جملات اول اشاره می‌کنند که اسکرام در شرایط Complex می‌تواند روش مناسبی باشد و برای چنین شرایطی ابزاری قوی و بی‌مثال است اما کمتر در مورد مفهوم این کلمه صحبت شده است.پس شاید برای فهمیدن این که اسکرام برای ما و شرکتمان مناسب است یا نه باید ابتدا به این سوال پاسخ دهیم که آیا ما در حال حل مسائلی از جنس Complex هستیم؟ آیا اساساً جنس کار ما Complex است یا نه؟در دقایق آتی شما را با این مفهوم آشنا خواهم کرد که وقتی از مسائل Complex صحبت می‌کنیم منظورمان چه نوع مسائلی است؟ برای درک این مطلب باید به یکی از چارچوب‌های مدیریتی و تصمیم گیری به نام Cyefin Framework بازگردیم.کلمه Cynefin در زبان ولزی به معنای زیست بوم یا اکوسیستم است و توسط دیو اسنودن در سال 1999زمانی که او برای IBM کار می‌کرد برای درک بهتر فضای یک مسئله و چگونگی تصمیم‌گیری صحیح بر اساس شرایط ایجاد شد.ایده اسنودن این است که هر مسئله‌ای زیست‌بوم، اکوسیستم یا فضای خاص خود را دارد گویی هر بار که سعی در ساماندهی مسئله‌ای خاص داریم به یک اقلیم جدید با شرایط خاص آن اقلیم وارد شده‌ایم و برای حل آن مسئله ابتدا باید قوانین حاکم بر آن را بشناسیم.اسنودن زمینه‌های تصمیم‌گیری را به پنج ناحیه مختلف تقسیم می‌کند و هر ناحیه را دامنه یا Domain می‌نامد:دامنه آشکار(Obvious) که تا سال 2014 با نام دامنه ساده (Simple) نیز شناخته می‌شد.دامنه پیچیده (Complicated)دامنه مرکب (Complex)دامنه آشوب (Chaotic)دامنه نابهنجار (Disorder)این تقسیم‌بندی‌ها به مدیران کمک می‌کند که بتوانند رفتار سیستم و افرادی که در آن قرار گرفته‌اند را تحلیل کنند و تصمیمات مناسب اتخاذ نمایند. در ادامه تک‌تک این دامنه‌ها را با هم بررسی می‌کنیم تا شما بتوانید ببینید در حال حاضر در کدام یک از این دامنه‌ها قرار دارید.دامنه آشکار(Obvious)اینجا قلمروی "شناخته‌شده‌های شناخته‌شده" است به این معنا که برای هر چیزی یک قانون یا بهروش (Best Practice) وجود دارد، وضعیت پایدار است و رابطه بین علت و معلول به خوبی واضح است. توصیه در این شرایط برای حل مساله این است که "مسئله را درک کنید – طبقه‌بندی آن را پیدا کنید – بر اساس طبقه‌بندی و قوانین پاسخ دهید" اگر بخواهیم مثال بزنیم پردازش پرداخت وام در این دسته قرار می‌گیرد. کارمند ابتدا مسئله را شناسایی می‌کند (مثلا وام‌گیرنده مبلغی کمتر از مقدار مورد نیاز پرداخت کرده است)، آن را طبقه‌بندی می‌کند (اسناد وام را بررسی می‌کند و قانونی که در این مورد توضیح داده است را می‌یابد) و پاسخ می‌دهد (بر اساس بخشنامه‌ها و طبق قوانین و شرایط وام عمل می‌نماید).در واقع این دامنه، محدوده ساختارهای قانونمند سفت و سخت است. در اینجا استانداردها و رویه‌های عملیاتی اثبات شده حکم‌فرمایی می‌کنند. مثلا در کارخانه‌ها استانداردها تعیین می‌کنند که شما پایتان را از خط قرمزی که روی زمین کشیده شده است نباید فراتر بگذارید زیرا خطری تهدیدتان می‌کند. همه تصمیمات به صورت قانون اعمال شده‌اند و تنها کاری که باید انجام دهید این است که قانون را رعایت کنید و اگر در جایگاه مدیریت باشید کار شما این است که قوانین درست را بیابید و آن ها را ابلاغ و اعمال کنید.دامنه پیچیده (Complicated)دامنه پیچیده در واقع قلمروی "ناشناخته‌های شناخته‌شده" است. در این دنیا رابطه علت و معلولی نیازمند تحلیل و تخصص است و برای یک مسئله حالت ها و پاسخ های متنوعی وجود دارد. در این شرایط توصیه شده است که "مسئله را درک کنید – تجزیه و تحلیل کنید – پاسخ دهید" در این شرایط می‌توان نسبت به انجام کارها تصمیم‌گیری عقلانی انجام داد اما این کار مستلزم آن است که شما در آن کار کاملا متخصص باشید. می توان گفت که اینجا محدوده‌ مهندسان ، جراحان ، تحلیلگران اطلاعات ، وکلا و سایر متخصصین است. این نوع تصمیم‌گیری را با هوش مصنوعی به خوبی می‌توان شبیه‌سازی کرد. مثل بازی شطرنج که وقتی می‌خواهید حرکتی را انجام دهید حق انتخاب دارید و برای هر کدام از حرکات سعی می‌کنید دنباله حرکات بعدی را پیش‌بینی و تجزیه و تحلیل کنید تا بر اساس نتایج به دست آمده بهترین تصمیم را بگیرید که منجر به برنده شدن شما شود.دامنه مرکب (Complex)این دامنه، قلمروی "ناشناخته‌های ناشناخته" است. در اینجا هیچ قطعیتی وجود ندارد و رابطه علت و معلول را تنها با استفاده از تجربه‌های قبل می‌توان تعریف کرد. پاسخ درستی در دست نیست و با الگوی تجربه و یادگیری نتایج نویی پدید می‌آیند. در این دنیا حضور رهبرانی مفید است که محیط را به اندازه کافی برای تجربه ، شکست و یادگیری امن کنند. Cynefin برای حل مسائل در چنین دنیایی توصیه می‌کند که "کاوش کن – مسئله را درک کن – پاسخ بده" این اکوسیستم در واقع جایی است که مسائل مربوط به میادین جنگ، بازارهای رقابتی، استارتاپ‌ها، طرح‌های تحقیقاتی، محصولات نوآورانه، فرهنگ‌های سازمانی و ... قرار می‌گیرند. در مواجهه با این نوع مسائل باید آن‌ها را ساده‌سازی کرد یعنی مسئله را تکه‌تکه می‌کنیم و می‌بینیم که هر بخش از آن چگونه کار می‌کند و تغییر دادن آن چه تاثیری روی کل سیستم دارد زیرا هر اقدامی که انجام دهید می‌تواند وضعیت را به روشی غیرقابل پیش‌بینی تغییر دهد.در دامنه مرکب به چارچوبی برای مطالعه ، توضیح ، و درک عامل‌هایی نیاز داریم که در مجموع با هم ترکیب می‌شوند تا خصوصیات مسئله اصلی را شرح دهند. این عوامل می‌توانند تقریباً هر چیزی باشند، به عنوان مثال در ساخت یک محصول موفق عوامل مختلفی نظیر رفتار کاربران، اوضاع اقتصادی کشور، مسائل آب و هوایی، مسائل فرهنگی، زمان انتشار محصول و ... تاثیرگذار هستند و تنها راه موفقیت در این شرایط یافتن الگوهایی که این عوامل ایجاد می‌کنند و فهم تاثیراتی است که می‌توانند بگذارند. آیا این عوامل و الگوها ثابت هستند؟یعنی اگر یک الگو را کشف کردیم دیگر تغییر نمی کند؟ پاسخ منفی است، در بسیاری از موارد نه تنها این عوامل و الگوها ثابت نیستند بلکه به سرعت می توانند تغییر کنند و در اغلب موارد چاره‌ای جز انطباق بر آن‌ها و یافتن راهکاری سریع و مناسب چاره دیگری نداریم. به همین علت است که اسکرام چارچوبی با منطق تجربه‌گرایی است و روی چرخه‌های کوتاه‌مدت گرفتن بازخورد - منطبق شدن بر تغییر و پاسخ دادن به آن، تاکید می‌کند زیرا می‌خواهد از این طریق الگوهای مدنظرمان بیشتر و بهتر شناسایی شوند و بتوانیم به آن‌ها در زمان مناسب و با روش مناسب و به سرعت واکنش نشان دهیم. اگر حوزه فعالیت شما از جنس دامنه مرکب است اسکرام ابزاری است که در صورت اجرای صحیح می تواند برای شما مفید واقع شود.دامنه آشوب (Chaotic)اینجا جایی است که رابطه علت و معلول نامشخص است. در این دنیا وقایع گیج‌کننده تر از آن هستند که بتوان برای آن‌ها پاسخ‌هایی مبتنی بر دانش یافت. در واقع در این شرایط اقدام کردن (هر اقدامی که باشد) اولین و تنها راه برای پاسخ مناسب است. اسنودن می‌نویسد :"در دامنه آشوب، رهبر خوب به جای گشتن به دنبال الگوها باید با یک اقدام فوری جلوی خونریزی سازمانش را بگیرد و برای برقراری نظم اقدام کند سپس به این موضوع بپردازد که در کجا ثبات وجود دارد و کجای سازمان بی‌ثبات است و بعد از این تلاش کند که اوضاع را به سمت دامنه مرکب ببرد، جایی که شناسایی الگوهایی که ظهور می‌کنند امکان‌پذیر است و اجازه ظهور و شناسایی این الگوها می‌تواند مفید باشد. این کار می‌تواند از بحران‌های بعدی جلوگیری کند و راه را برای فرصت‌های جدید هموار سازد. اما پیش از آن تا وقتی که در دامنه آشوب هستیم ارتباطات باید در مستقیم‌ترین حالت ممکن بوده و دستوری و از بالا به پایین باشد چون هیچ زمانی برای دریافت نظرات دیگران وجود ندارد. "برای روشن شدن این موضوع می توان آتش‌نشانی را مثال زد که در شرایط حساس و از روی غریزه و تجریه تصمیم می‌گیرد نیروهای تحت فرماندهی‌اش را از سمتی غیرمتعارف به سمت آتش ببرد و آن را مهار کند یا متخصص بورسی که از روی تجربه وقتی می بیند خبرهای بورس بسیار بهتر از آن است که بتواند واقعیت داشته باشد خیلی سریع تصمیم می‌گیرد که سهامش را بفروشد.دامنه نابهنجار (Disorder)این دامنه در واقع نقطه تاریک است، جایی است که به درستی مشخص نیست که سیستم دارای ویژگی‌های کدام دامنه است؟ ممکن است ویژگی‌های همه دامنه‌های قبل در این قلمرو وجود داشته باشد که معمولا پیشنهاد می‌شود مدیران در این شرایط موضوعات را دسته‌بندی کنند و ببینند که هر دسته را می‌توانند به کدام یک از چهار قلمروی دیگر اختصاص دهند سپس بر مبنای این تقسیم‌بندی‌ها با مسائل برخورد کنند.تمام این‌ها را گفتیم تا نشان دهیم که اسکرام در صورتی برای شما کار می‌کند که در قلمروی مسائل مرکب (Complex) باشید. اگر در این دامنه هستید و می‌خواهید بدانید که با این حال باز هم چرا اسکرام برای شما کار نمی‌کند با من همراه باشید تا در قسمت بعدی این مقاله با هم به عوامل دیگر شکست اسکرام نگاهی بیندازیم. فاطمه جباری فاطمه جباری Tue, 12 May 2020 10:39:56 +0430