https://virgool.io/feed/@gs.innovationcenter fa 2026-06-17 12:25:41 https://files.virgool.io/upload/users/1916177/avatar/avatar.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@gs.innovationcenter https://virgool.io/Golrang/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%AA%D9%84%D8%A7%D8%B4-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%DA%A9%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%DA%AF%D9%84%D8%B1%D9%86%DA%AF-%D8%B9%D9%84%D9%85%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D8%AF-lthf2o4qzsb9 نوشته جواد صادقیاستفاده از مشاوران مدیریت همواره با اما و اگرهایی همراه است. اگر تجربه همکاری با سازمان های بالغ و مدیران موفق را داشته باشید، احتمالا نوعی از ظن و بدگمانی نسبت به مشاوران مدیریت را در آنها دیده‌اید. مدیران موفق به سختی می توانند مشاورانی را بیابند که در زمینه فعالیت آنها آورده‎ای فراتر از دستاوردهای خودشان را برایشان داشته باشند.چنین وضعیتی راه را برای ورود اندیشه های جدیدتر در سازمان ها تنگ می کند. مشاوران به ویژه نوع اخیری که در بالا به آنها اشاره شد علی رغم آنکه در مواردی تجربیات بین المللی را به خوبی بررسی کرده اند و پایه و زمینه علمی قابل توجهی دارند نمی توانند در سازمان‌ها منشار اثر قرار گیرند. علاوه بر این با توجه به این که در کشور ما نهادهای علمی نیز اعتبار خود را در همکاری با صنعت از دست داده اند. در میان نهادهای علمی به صورت ویژه میتوان به دانشگاه ها اشاره کرد که علی رغم هزینه بالا و ستاد بزرگشان نتوانسته اند پابه پای صنعت در رفع نیازها پیشرو باشند. حتی امروز شاهد آن هستیم که در سطح سازمان‌ها "دانشگاهی بودن" را به عنوان یک صفت منفی استفاده و به عنوان یک عنصر دال بر ناکارآمدی مورد اشاره قرار می‌دهند.اما همه این موارد علم و روش علمی را از موضوعیت خارج نمی‌کند. اگر نهادهایی که مسئولیت علمی در ایران دارند، علم را به نحوی به ابتذال کشیده‌اند، دلیلی بر آن نیست که علم به خودی خود موضوع مبتذل باشد. اگر ما مجموعه نهادهای علمی در ایران از جمله دانشگاه‌ها نتوانسته‌اند دستاوردی در خور نیازهای جامعه داشته باشند نیاز به بازاندیشی در ارتباط با این ترتیبات و ساختارها داریم و نباید موضوع نسبت به علم بدبین باشیم. به ویژه در چارچوب و محدوده صنعت و فناوری که برخی آن را "علم در عمل" تعریف کرده اند، این اصالت علم همواره پابرجا بوده است.با توجه به این مقدمه در ادامه این مقاله تلاش میکنم تا به مجموعه تلاش‌هایی که در مجموعه گلرنگ سیستم جهت استفاده از علم و ایجاد بینش علمی در ارتباط با موضوع نوآوری سازمانی انجام شده است و من بخشی از آن بوده ام، اشاره کنم. هدفم از نگارش این متن هم انتقال تجربه برای سایر کنشگران و هم استفاده از بازخورد دیگر فعالان علاقه‌مند جهت بهبود این رویه است.درباره برنامه نوآوری سازمانینگاه از بیرون به موضوعات یکی از توانمندی های مهمی است که ما باید در تحلیل و بررسی خود داشته باشیم. موضوع نوآوری یکی از موضوعات جذاب در دنیای امروز است و بسیاری به سبب جذابیت این موضوع به آن مشغول می شوند. اگر از بیرون به موضوع نوآوری نگاه کنیم می بینیم که امروز نوآوری از یک مزیت رقابتی به یک "باید" برای سازمان ها تبدیل شده است. در دنیای امروز اگر سازمان شما نوآور نباشد دیر یا زود از بازار حذف خواهد شد. همین موضوع سبب شده تا توجه ها در جهان به موضوع نوآوری جلب شود .همانطور که گفتیم امروز نوآوری در سازمان یک "باید" است و به همین سبب بهبود کارایی نوآوری در سازمان ها و اخذ نتیجه بهتر از نوآوری برای سازمان یکی از مواردی است که به عنوان هدف تعریف شده است. همین بهره‌ورتر کردن نوآوری سبب آن شده است که استفاده اشتراکی از منابع فعال ساز نوآوری در دنیا رو به افزایش باشد؛ چیزی که ما آن را به عنوان " نوآوری باز" در دنیای مدیریت میشناسیم. تئوری نوآوری باز به درستی ادعا می کند که در مراحل مختلفی که برای نوآوری باید صورت پذیرد همکاری و استفاده از منابع بیرونی سبب افزایش بهره وری نوآوری خواهد شد.نوآوری باز پارادایم غالب این روزهای دنیای نوآوری است و توانسته است که در تمامی زمینه ها جایگاه برتر را کسب کند. در چنین شرایطی نوآوری سازمانی چه جایگاهی دارد؟ بسیاری به اشتباه نوآوری سازمانی را پارادایم "نوآوری بسته" که پیش از نوآوری باز در حوزه نوآوری حکمفرما بود می دانند. اما منظور از نوآوری سازمانی نوآوری بسته نیست. نوآوری سازمانی فعال سازی توانمندی های سازمان برای نوآوری و استفاده از نوآوری برای خلق فرصت و حل مساله‌های سازمان است. نوآوری سازمانی، نوآوری را به یک راه حل و ابزار برای دستیابی به اهداف سازمانی تبدیل می کند. موضوع نوآوری سازمانی به صورت ویژه خود را در سازمان‌ها بزرگ نمایان می سازد. هلدینگ گلرنگ مجموعه ای با قریب به 50000 نفر پرسنل و 200 شرکت زیرمجموعه است. ضمن قبول محاسن نوآوری باز باید بپذیریم که در درون خود اکوسیستم گلرنگ نیاز به مجموعه‌ای به منظور تحریک نوآوری و برنامه ریزی برای بهره‌مند شدن از نوآوری ضروری است و لازم است تا در چارچوبی نسبت به برنامه ریزی برای آن اقدام شود. نوآوری سازمانی در گلرنگ نه در برابر نوآوری باز بلکه به عنوان بخش مکمل آن عمل کرده و تلاش می‌کند تا در توانمندی سازمانی مجموعه در شرایط رقابت برای نوآوری را افزایش دهد.روش و چارچوب نظریدر پیاده‌سازی نوآوری سازمانی ما تلاش کردیم تا از مدل ها و نمونه های مختلف بین المللی را مورد بررسی قرار دهیم. هم اکنون مجموعه از تئوری ها و چارچوب ها در بخش های مختلف برنامه نوآوری سازمانی در حال استفاده است. در این جا و به فراخور موضوع، جا دارد تا به معرفی روش اقدام پژوهشی به عنوان شکل دهنده اصلی تلاش ها و همین طور مدل سطل زباله که به منظور استفاده در نوآوری سازمانی در ان جرح و تعدیل انجام داده ایم معرفی می شوند.اقدام پژوهیاقدام پژوهی روشی مشارکتی و همکاری محور در مواجه با مشکلات است که تلاش می کند در چرخه‌هایی دانش و اقدام موثر برای حل مشکلات را فراهم آورد. اقدام پژوهی بر ایجاد تغییرات و حل و مشکلات متمرکز است. در یک مطالعه اقدم پژوهی ابتدا مشکلات و علل اصلی آن ها شناسایی می شود. با توجه به مشکلات ساختار بندی شده راه حل هایی برای اقدام انخاب شده و نتایج ان بررسی می شود. این روش که در مجموعه برنامه های نوآوری در مجموعه گلرنگ مورد توجه بوده است و با این فرضیه که نوآوری یک فرایند خطی میان از علم به محصول نیست، همخوانی دارد.مدل سطل زبالهماهیت نو بودن نوآوری و وجود سطحی از پیش بینی ناپذیری در آن ما را به سمت الهام گرفتن از مدل سطل زباله در برنامه ریزی نوآوری پیش برد. به اعتقاد مارچ و اولسن، ارائه‌دهندگان مدل تصمیم گیری سطل زباله تصمیم‌گیری فرآیندی مبهم است و امکان وجود پیش بینی های دقیق در آن وجود ندارد. مدل پیشنهاد شده توسط آنها متناسب با فضای عدم قطعیت در دنیای پیچیده نوآوری است. برای پیاده سازی نوآوری سازمانی ما از الگوی سطل زباله الهام گرفتیم و آن مدل را متناسب با برنامه نوآوری گلرنگ سیستم بازتعریف کرده‌ایم. به این منظور جریان‌های مهم زیر در سازمان را شناسایی می‌کنیم:جریان مسئله: در اداره هر سازمان مدیران با مجموعه‌ای از مساله‌ها روبرو هستند. نوآوری سازمانی تلاش می کند که این مسئله ها را به گونه ای سازماندهی کند تا در چارچوب نوآوری سازمانی و با استفاده از پتانسیل موجود به آنها پاسخ دهد.جریان ایده: افراد شاغل در هر سازمان از مساله ها و توانمندی‌های سازمان بهتر از مجموعه افراد بیرون سازمان اطلاع دارند. در نوآوری سازمانی و در ذیل جریان ایده فرصت فراهم می شود تا این ایده ها به یک محصول و یا یک فرایند تبدیل ارزشمند شوند.جریان فناوری: در هر سازمان ما می توانیم مجموعه ای از توانمندی های فناوری را شناسایی کنیم.این توانمندی های فناوری همواره قابلیت بهبود و یا استفاده در برنامه ها دیگر سازمانی را دارند. برنامه نوآوری تلاش می کند که فناوری های موجود در سازمان با بهره وری بالاتر مورد استفاده قرار گرفته و علاوه بر این از توانمندی های فناورانه موجود در راستای اهداف سازمان بهره گرفته شودجریان استعداد: توان هر سازمان، برایندی از توان نیروی انسانی آن است. نیروهای نوآور سازمان مهمترین منبع و سرمایه سازمان برای نوآوری هستند . برنامه نوآوری سازمانی به طرق مختلف تلاش برای جذب این افراد به فرایند نوآوری در سازمان دارد. GolrangSystem GolrangSystem Mon, 19 Dec 2022 15:30:42 +0330 https://virgool.io/Golrang/%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%81%DB%8C-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A2%D9%BE-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%DA%A9%D9%88%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-w75pmjtrdb6a نوشته جواد صادقیدر این مقاله به مفهوم استارت آپ شرکتی ارائه شده توسط Dan Toma در کتاب The Corporate Startup میپردازیم. این مقاله خلاصه ای از معرفی کتاب توسط وبسایت Innovation Training است.نوآوری به یک امر ضروری برای شرکت های بزرگ تبدیل شده است. ضروری شدن نوآوری به دلیل چشم اندازی است که از فناوری های مخرب (Disruptive) و همین طور استارت آپ هایی است که امروزه مدیران سازمان های بزرگ با آنها روبرو شده اند. در حالی که بیشتر رهبران شرکت‌ها دوست دارند شرکت‌هایشان «مانند استارت‌آپ‌ها عمل کنند»، همیشه نمیتوان گفت که این یک خواست واقع‌بینانه است. اکثر شرکت های بزرگ علاوه بر توسعه محصولات نوآورانه جدید، دارای یک کسب و کار روزمره و اصلی نیز هستند. در کتاب «The Corporate Startup»، این استدلال مطرح می شود که شرکت های بزرگ نباید مانند استارت آپ ها عمل کنند. در عوض، آنها باید اکوسیستم های نوآوری داخلی را با محصولات و خدماتی متناسب با سطح بلوغ خودشان را تولید کنند. این کتاب در پنج فصل ایده را تشریح می کند.ارائه یک تعریف روشن از نوآوری می تواند نقطه مناسبی برای شروع باشد. معمولا در یک تعریف ساده، نوآوری به عنوان یک خلاقیت جدید که ارزش تولید می کند، تعریف می شود. از دیدگاه ما، در کنار موضوع خلاقیت مفهوم نوآوری شامل سه مرحله مهم است:گام اول شامل ایده‌های بدیع و معناداری است که از طریق روش‌های مختلف ایجاد می‌شوند.مرحله دوم اطمینان از این است که ایده های ما برای مشتریان ارزش ایجاد می کنند و نیازهای آنها را برآورده می کنند.مرحله نهایی شامل یافتن یک مدل کسب و کار پایدار است. این بخش از مسیر شامل حصول اطمینان از این است که می‌توانیم ارزشی را برای مشتریان خلق کنیم و به روشی سودآور پایدار ارائه کنیم.در نظر داشتن این سه مرحله است که تضمین می کند ایده ها می توانند به کسب و کارهایی سودمند تبدیل شوند. بر این اساس ما استارت اپ شرکتی را را این گونه تعریف می کنیم:ایجاد محصولات و خدمات جدید که به شیوه ای که توسط یک مدل کسب و کار پایدار و سودآور پشتیبانی می شوند و ارزشی را برای مشتریان به ارمغان می آورد.این تعریف آشکار می کند که نقش نوآوری در هر سازمانی چه باید باشد و اذعان میکند که نوآوری به سادگی ایجاد محصولات و خدمات جدید نیست. محصولات جدید ممکن است بخشی از معادله باشند، اما خروجی های نهایی نوآوری مدل های کسب و کار پایدار هستند. یک مدل کسب‌وکار زمانی پایدار است که خلاقیت‌های جدید ما ارزشی جدید را به مشتریان ارائه می‌کند (یعنی زمانی که ما چیزهایی را که مردم می‌خواهند درست می‌کنیم) و به صورت همزمان ارزش را به طور سودآور ایجاد و ارائه کنیم (یعنی مقداری پول در می آوریم). بدون این دو عنصر نمی توان یک محصول جدید را نوآوری تلقی کرد. در این نگاه ممکن است ممکن است خلاقیتی جالب‌ترین چیز از زمانی که نان بربری اختراع شده است باشد اما اگر ارزشی برای مشتریان نداشته باشد و سودی به همراه نداشته باشد، نوآوری نیست!از تعریف بالا، واضح است که این واقعیت غیرقابل انکار است که نوآوری باید از طریق فرآیندهای متفاوت نسبت به فرآیندهایی که برای مدیریت محصولات اصلی استفاده می‌شوند، مدیریت شود. نحوه اجرای این فرآیندها به شرکت، میزان مشارکت مدیریتی شما و شوق نوآوران برای نسبت به سیاست نوآوری در شرکت بستگی دارد. در همه دنیا این که مدیران بیشتر بر روی گاوهای شیرده خودشان متمرکز باشند و نسبت به نوآوری بی میل باشند، عادی است. گاهی اوقات بهترین چیزی که می توانید به آن امیدوار باشید حمایت تعداد انگشت شماری از مدیران ایده رویاپرداز است. این گروه از مدیران نیز علاقه دارند به صورت چریکی به نوآوری پرداخته و آن را از این طریق مدیریت کنند. البته این رویکرد، آخرین روش پیشنهادی ما است، چراکه اگر چه این روش محاسنی دارد اما در نهایت میزان نارضایتی و مرگ و میر درآن بالا است! ÷نوآوری پایدار بلندمدت فقط در یک اکوسیستم حمایتی امکان پذیر است. به این ترتیب، جذب مدیران ارشد و مدیران میانی به برنامه نوآوری از اهمیت بالایی برخوردار است. فارغ از این که ما در نهایت تلاش های خود را بر روی یک آزمایشگاه با رویکرد باز متمرکز کنیم و یا یک شتابدهنده داخلی داشت باشیم، اکوسیستم های نوآوری تنها زمانی می توانند ایجاد شوند که ما کار سخت تغییر و تطبیق قابلیت های شرکت را انجام داده باشیم و اطمینان حاصل کرده باشیم که آنها کاملاً از رویکرد نوآوری انتخابی ما پشتیبانی می کنند. اصول ساخت این اکوسیستم نوآوری تمرکز این کتاب است.پنج اصل اکوسیستم نوآوری شرکتینوآوری موفق مستلزم تعامل بین چندین بازیگر از بخش های مختلف یک شرکت است. در سفر از ایده پردازی تا ایجاد محصول و اولین فروش به مشتری و رشد و مقیاس محصول، بخش های متعددی از سازمان ناگزیر درگیر نوآوری می شوند. به همین دلیل است که همسویی سازمانی حول نوآوری بسیار مهم است. شرکت ها باید فرآیند داخلی متناسب برای این موضوع داشته باشند تا:1. مسیر موفقیت را برای فرصت هایی که جرقه های ایده پردازی خلاق ایجاد می کند، تسهیل شوند.2. خروجی های این ایده خلاقانه را ضبط و آزمایش شود.3.ایده ها را به محصولاتی پرسود با مدل کسب و کار مشخص تبدیل شود.این بدان معناست که سازمان‌ها باید طوری طراحی شوند که سرنخ های خلاقیت و نوآوری را خلق کنند و از آن بهره ببرند. هدف این کتاب بیان اصولی است که نحوه مدیریت این پیچیدگی‌های نوآوری توسط سازمان‌ها را نشان می‌دهد. این کتاب قویا تاکید دارد که این اصول بر تاکتیک های موردی برتری دارد. در نهایت بر عهده هر سازمانی است که این اصول را با شرایط خود تطبیق دهد و آنها را در کسب و کار، اهداف استراتژیک و زمینه خود به کار گیرد. پنج اصل کتاب برای ایجاد اکوسیستم های نوآوری شرکتی به شرح زیر است:تز نوآوریما معتقدیم که نوآوری باید بخشی از اهداف استراتژیک کلی شرکت، و با آن هماهنگ باشد. اهمیت این موضوع زمانی روشن می شود که به انتقال پروژه های نوآورانه به سبد محصولات اصلی می رسیم. درست مانند سرمایه‌گذاران خطرپذیر، که تز سرمایه‌گذاری دارند و به وسیله آن، انواع استارت‌آپ‌ها و بازارهایی را که در آن سرمایه‌گذاری می‌کنند را مشخص می‌کند، هر شرکت بزرگی باید یک تز نوآوری داشته باشد. یک تز نوآوری به وضوح دیدگاه یک شرکت از آینده و اهداف استراتژیک نوآوری را مشخص می کند. یک تز نوآوری، مرزها را در مورد پروژه های نوآوری (این که بر روی چه چیزی سرمایه گذاری کند و بر روی چه مواردی سرمایه گذاری نکند) تعیین می کند. علاوه بر این استراتژی هدفمند و روشن، شرکت باید از فرآیند نوآوری خود نیز به عنوان منبع استراتژی نوظهور که پاسخگوی تغییرات در بازار است استفاده کند.پورتفوی نوآوریبرای دستیابی به تز نوآوری و اهداف استراتژیک، یک شرکت باید خود را به عنوان طیفی از محصولات و خدمات نوآورانه در نظر بگیرد. این طیف شامل سه گروه است. محصولات و پروژه های جاری که بر عملیات روزانه و بازار روزانه شرکت متمرکز است و در کوتاه مدت منجر به محصول می شود. محصولات که بر رسیدن به نتیجه در میان مدت و بر بازار در دسترس متمرکز است. در نهایت نوآوری های مخرب که بر روی افق بلند مدت شرکت متمرکز و کمترین بخش از انرژی و فعالیت های را در بر دارد.چارچوب نوآورییک شرکت برای اجرای تز نوآوری و مدیریت مجموعه محصولات و خدمات خود به چارچوبی برای مدیریت سفرهای نوآوری از جستجو تا اجرا نیاز دارد. چندین نمونه از چارچوب های نوآوری وجود دارد. به عنوان مثال چارچوب ناب، مدل آمادگی سرمایه گذاری استیو بلنک و... همه این چارچوب ها را می توان در سه مرحله ساده برای نوآوری ترکیب کرد. ایجاد ایده، آزمایش ایده ها و مقیاس بندی ایده ها. هرازگاهی، یک شرکت ممکن است تصمیم بگیرد که مدل های کسب و کار محصولات موجود خود را از طریق ایده های جدید به روز کند. داشتن یک چارچوب نوآوری زبانی مشترک برای کسب و کار فراهم می کند. همه می‌دانند که هر محصول یا مدل کسب‌وکار در چه مرحله‌ای قرار دارد. سپس زبان مشترک مبنایی را فراهم می‌کند که چگونه یک شرکت می‌تواند تصمیمات سرمایه‌گذاری و شیوه‌های توسعه محصول خود را مدیریت کند.حسابداری نوآوریپس از ایجاد یک چارچوب نوآوری، شرکت باید مطمئن شود که از روش‌ها و معیارهای سرمایه‌گذاری مناسب برای سنجش موفقیت استفاده می‌کند. روش های حسابداری سنتی برای مدیریت محصولات اصلی عالی هستند، اما هنگام مدیریت نوآوری، مجموعه های مختلفی از ابزارها مورد نیاز است. ما پیشنهاد می کنیم که شرکت ها باید از سرمایه گذاری افزایشی بر اساس مرحله نوآوری محصولات خود استفاده کنند. کتاب همچنین سه مجموعهKPI نوآوری را پیشنهاد می‌کنیم که شرکت‌ها باید آن‌ها را ردیابی کنند:شاخص های کلیدی گزارش کننده عملکرد: بر روی تیم های محصول، ایده هایی که تولید می کنند، آزمایش هایی که در حال اجرا هستند و پیشرفتی که از ایده پردازی به مقیاس انجام می دهند (مثلاً مفروضات آزمایش شده و تأیید شده) تمرکز دارند.شاخص‌های کلیدی حاکمیتی: بر کمک به شرکت در اتخاذ تصمیمات سرمایه‌گذاری آگاهانه بر اساس شواهد و تشخیص مرحله نوآوری تمرکز می‌کنند (مثلاً اینکه تیم‌ها چقدر به یافتن تناسب محصول با بازار نزدیک هستند)شاخص های کلیدی عملکرد جهانی: بر کمک به شرکت برای بررسی عملکرد کلی سرمایه گذاری های خود در نوآوری در زمینه کسب و کار بزرگتر (مثلاً درصد درآمد در 3 سال گذشته) تمرکز می کنند.انجام نوآوریعلاوه بر مدیریت صحیح سرمایه گذاری ها در نوآوری، روشی که تیم های محصول محصولات خود را توسعه می دهند باید با چارچوب نوآوری همسو باشد. چرخه عمر محصول نابPearson با یک کتاب جعبه ابزار عالی همراه است به تیم های محصول در جستجو یا اجرای مدل های کسب و کار خود راهنمایی می کند. اصل اساسی در عملکرد نوآوری را به سادگی می توان این گونه بیان کرد که هیچ محصولی را نمی توان تا زمانی که مدل کسب و کار معتبری نداشته باشد، در مقیاس قرار داد. به این ترتیب، در طول مرحله جستجو، کار نوآوران این است که فرضیه های ارزش خود (یعنی آیا محصول ما نیازهای مشتری را برآورده می کند؟) و فرضیه های رشد آنها (یعنی چگونه درآمد و تعداد مشتریان را افزایش خواهیم داد؟) را تأیید کننداین یک اکوسیستم استاین پنج اصل برای کمک به ایجاد یک اکوسیستم نوآوری ترکیب می شوند. دو اصل اول (تز و پورتفوی نوآوری) بر استراتژی نوآوری تمرکز دارند، دو اصل بعدی (چارچوب و حسابداری نوآوری) بر مدیریت نوآوری تمرکز می کنند و آخرین اصل جایی است که لاستیک با جاده برخورد می کند و شرکت شروع به تعامل با مشتریان و اعتبارسنجی مدل های کسب و کار می کند. بیشتر آزمایشگاه‌های نوآوری تمایل دارند فقط بر این بخش آخر (عمل نوآوری) تمرکز کنند؛ اما حقیقت این است که بدون وجود یک اکوسیستم حمایتی، محصولاتی که از آزمایشگاه‌های نوآوری خارج می‌شوند، نرخ مرگ و میر بالایی خواهند داشت. به همین دلیل است که به کارگیری هر پنج اصل مهم است.همانطور که در بالا می بینید، این عناصر به هم مرتبط هستند. هر یک نشان دهنده یک حلقه ایجاد-آزمون-یادگیری برای خود است. تا جایی که استراتژی، تصمیمات سرمایه گذاری را مشخص می کند و موفقیت همان تصمیمات به نوبه خود استراتژی را مشخص می کند؛ و تصمیمات سرمایه‌گذاری روی عملکرد نوآوری تأثیر می‌گذارد، و عملکرد نوآوری آموخته‌هایی را تولید می‌کند که تصمیمات سرمایه‌گذاری را سنجیده تر می‌کند. ای گونه می توانیم ادعا کنیم که یک اکوسیستم نوآوری در کار است و هر قطعه از آن به نیاز داده های سایر قطعات پاسخ می دهد. چنین رویکردی جامع به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا مانند استارت‌آپ‌ها نوآوری کنند، بدون اینکه نیازی به رفتار مانند استارت‌آپ‌ها داشته باشند. GolrangSystem GolrangSystem Mon, 19 Dec 2022 15:25:29 +0330 https://virgool.io/Golrang/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-%D9%85%D9%87%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-qfaashywwrce نوشته حامد مودب شعارعصر پیش‌روی کسب‌وکار‌ها، عصر رقابت بر سر ارزش‌آفرینی و کسب بازار‌های بزرگتر است. نوآوری در این میان برای ایجاد تمایز و رشد بیشتر جایگاه برجسته‌ای برخوردار است. سازمان‌هایی که به سوی نوآوری و بهره‌گیری مؤثر از آن در حرکت هستند نسبت به رقبای خود به رشد قابل توجه در بهره‌وری نیروی انسانی و فروش دست می‌یابند.نوآوری ، روند اعمال یک ایده جدید برای ایجاد یک فرآیند یا محصول جدید در پاسخ به نیاز مشتری است. امروزه در جهان، نوآوری را عنصر مهمی ‌در بافت توانایی هر سازمان برای رشد، موفق شدن و زنده ماندن در یک چشم‌انداز رقابتی رو به رشد می‌دانند. در مطالعات معتبر، مدیران نوآوری را به عنوان یکی از سه اولویت برتر رتبه‌بندی کرده‌اند. با تغییر سریع فناوری و رقابت جهانی شدید، نوآوری به یک جزء لازم و ضروری تبدیل شده و بسیاری آن را عاملی برای باقی ماندن در یک بازار پویا می‌دانند.پژوهشگران نوآوری این ادعا را دارند که نوآوری اساسی‌ترین منبع موفقیت و بقای شرکت در محیط پیچیده و فکری رقابتی امروزی است. سازمان‌های موفق می‌دانند که نوآوری در پی مجموعه‌ای از تلاش‌های پیوسته اتفاق می‌افتد و برای استفاده از آن باید برنامه مدون و اجراپذیر داشت. قابلیت نوآوری به عنوان دارایی ارزشمند برای سازمان‌ها جهت ارائه و حفظ مزیت رقابتی و اجرای کل استراتژی در نظر گرفته می‌شود. نوآوری در رده‌ها و سطوح مختلفی تعریف می‌شود. نوآوری در خدمات و محصولات، نوآوری در فرآیند، نوآوری در بازاریابی، نوآوری در سازمان از انواع رایج نوآوری هستند.سازمان‌ها در برابر نوآوری معمولا رویکردهای متفاوتی دارند. در واقع استراتژی‌های مختلفی را می‌توان در میان سازمان‌ها برای نوآوری در نظر گرفت. راهبردهای پیشرو در به کارگیری نوآوری ، راهبردهای محافظه‌کارانه در به کارگیری نوآوری ، راهبردهای مقلدانه در به کارگیری نوآوری و راهبردهای واردکننده نوآوری از نمونه استراتژی‌هایی است که به صورت سنتی در سازمان‌ها برای بهره‎برداری از نوآوری استفاده می‌شود.چگونه در سازمان خود باید به سمت نوآوری حرکت کرد؟به نظر می‌رسد که مسیر حرکت به سمت نوآوری در هر سازمان با دیگری متفاوت است. بررسی تجربیات برتر جهانی نشان می‌دهند که میزان آمادگی و بلوغ سازمان‌ها در نوآوری مهم‌ترین عامل در انتخاب مسیر و چگونگی دستیابی به نوآوری است. از این رو پس از جلب نظر مثبت مدیران ارشد و اراده آنها به ورود به موضوع نوآوری ، برنامه‌ریزی برای ارتقا بلوغ سازمانی و انجام اقدامات متناسب برای بهره‌مند شدن از منافع نوآوری وجود یک ارزیابی از سازمان و یک برنامه‌ریزی متناسب با مختصات سازمان ضروری است. GolrangSystem GolrangSystem Mon, 19 Dec 2022 15:17:15 +0330 https://virgool.io/Golrang/%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D9%88%D8%B3%D9%88-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86-tbjrypx9wihh نوشته حامد مودب شعاردر نوشته‌ دیگری با موضوع اهمیت نوآوری در سازمان‌ها، اشاره کردیم که سازمان‌ها همواره به دنبال ارزش آفرینی بیشتر برای مشتریان خود و کسب سهم بیشتر از بازار هستند. اکنون سوال اینجاست ارزش آفرینی چگونه در مدل کسب و کار سازمان‌ها می‌تواند رشد ایجاد کند؟ در کدام بخش از فعالیت‌های سازمان تمرکز بیشتری کنیم تا ارزش بیشتری خلق شود؟ آیا باید بر بهبود وضعیت فعلی تمرکز کرد یا وارد حوزه‌های جدید شد؟ در اینجا باید با مفهومی جدید آشنا شویم: دوسو توانسازمان دوسو توان:فوتبالیستی را تصور کنید که قدرت بازی با هر دو پای خود را دارد. هر در نقطه از زمین با هر زاویه‌ای می‌تواند شوت به سمت دروازه حریف بزند. حتما و قطعا این بازیکن ارزشمند است و مورد علاقه بسیاری از مربیان و تیم‌های فوتبالی خواهد بود. در این میان، مفهوم سازما‌ن‌های دو سو توان مطرح شده است. سازمان دوسو توان در کنار تلاش همیشگی برای فروش بیشتر و بهبود در عملکردهای روتین خود و توسعه محصولات و مدل کسب و کار خود (Exploit یا بهره‌برداری)، به دنبال کنکاش و اکتشاف بیشتر در حوزه‌های جدید (Explore یا اکتشاف) است. با این تفکر، سازمان‌ها دارای مزیت‌ رقابتی (و حتی پایدار) خواهند شد.به شکل زیر توجه کنید:سازمانی که همزمان بتواند ضمن بهبود و بهره‌برداری بیشتر از کسب و کار جاری خود، به اکتشاف و توسعه‌های عمودی خود نیز پردازد سازمان دوسو توان خواهد بود. مزیت رقابتی پایدار در سازمان‌های دوسو توان چه معنایی می‌دهد؟در بالاتر گفتیم که سازمان‌های دوسوتوان همزمان تمایل دارند هم در فعالیت‌های جاری‌شان و هم در ابعاد جدید اقدام به ارزش آفرینی و خلق مزیت رقابتی پایدار کنند.مزیت رقابتی پایدار عاملی است که سازمان را در مقابل محیط بیرونی خود تا حد زیادی ایمن می‌کند که بتواند تاب آوری داشته باشد و بتواند در کنار سایر رقبا ادامه حیات بدهد. بر اساس مراجع مختلف، سازمان‌ها می‌توانند با تکیه بر منابع و بنیان‌های استراتژیک، خلق مزیت رقابتی پایدار داشته باشند. به شکل زیر توجه کنید:داشتن داده و اطلاعات خاص، موقعیت فیزیکی مناسب، داشتن پتنت‌ها و حق اختراع، برند قوی و... نمونه‌هایی از این منابع هستند که سازمان فرصت دارد بر اساس آن نسبت به خلق مزیت رقابتی پایدار اقدام کند. حال اگر با دقت بیشتری به این منابع توجه کنیم با «نوآوری» هم مواجه هستیم. به نظر شما تفاوت بین نوآوری و سایر منابع ایجاد مزیت رقابتی پایدار چیست؟اکثر منابع عکس بالا بر اساس درایی‌هایی ایجاد می‌شوند که پیش نیاز آن، قدمت، تجربه بالا، دارایی‌های نامشهود و یا سرمایه مناسب سازمان است. اما نوآوری تنها منبعی است که پیش‌نیازی این چنین ندارد. نوآوری کردن در محیط خارج از سازمان متولد نمی‌شود و الزامی به خریدن آن از بیرون سازمان نیست. نوآوری می‌تواند از بدنه خود سازمان شکل بگیرد بدون آن که سرمایه‌گذاری زیاد یا زمان طولانی نیاز داشته باشد. نیازمندی اساسی نوآوری در سازمان، اهمیت دادن رهبران سازمان به مقوله نوآوری و ایجاد محیطی برای پویایی، خلاقیت و رشد در میان کارکنان سازمان است. به این دلیل است که بسیاری از شرکت‌های موفق دنیا، شرکت‌های نوآوری هستند که در کنار بهبود همیشگی، به دنبال آن هستند که با کشف فرصت‌های جدید (Explore)، خود را توسعه بدهند و با ایجاد مزیت‌های رقابتی جدید، از رقبای خود پیشی گرفته و مشتریان بیشتر و راضی‌تری داشته باشند.در نوشته‌های بعدی در مورد انواع نوآوری در سازمان‌ها بیشتر آشنا خواهیم شد. GolrangSystem GolrangSystem Mon, 19 Dec 2022 15:09:47 +0330 https://virgool.io/Golrang/%D8%AF%D8%B1-%D9%81%D8%A7%DA%A9%D8%AA%D9%88%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D9%88%D9%BE%D8%A7-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-%DA%A9%D9%85%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-ji3juwbri0xp در فاکتورهای موفقیت کسب و کارهای نوپا، چرا ایده کمترین اهمیت را دارد؟نوشته اسماعیل صابری‌نیابارها اتفاق افتاده است که در جلسات کمیته ارزیابی استارت‌آپ‌ها (یا هر کمیته‌ی مشابه دیگری با هر نامی) نگرانی تیم و صاحبان ایده را از کپی شدن یا حتی به اصطلاح خود افراد دزدیده شدن ایده‌هایشان مشاهده کرده‌ایم. یا حتی شاهد ارائه‌ی اطلاعات بسیار ناقص و ناکافی در جواب درخواست عرضه فایل ارائه، پروپوزال و ... بوده‌ایم. اما این نگرانی تا چه اندازه به جا و واقعی هست.از نظر رید هافمن هم بنیانگذار و مدیر عامل لینکدین «ایده مهم نیست». علت این اظهار نظر هافمن وجود کسب‌وکارهای مشابه لینکدین در هنگام راه اندازیش بود که چه قبل از آن و چه بعد از آن به موفقیت چشمگیری دست نیافتند. چندین شبکه اجتماعی قبل از فیس‌بوک وچود داشته‌اند ولی به موفقیت‌های فیس‌بوک نزدیک هم نشده‌اند. نمونه‌هایی از این دست را می‌توان در کشور خودمان هم مشاهده کرد. به عنوان مثال بامیلو که اکنون نام و نشانی از آن نمی‌بینیم چند سال قبل از دیجی‌کالا شروع به فعالیت به صورت Marketplace کرده بود. قبل از شروع به کار دیجی‌کالا نیز چند فروشگاه اینترنتی وجود داشته‌اند که زمان طولانی است که فعالیتی نمی‌کنند.حال سوال اینجاست که اگر ایده اهمیتی چندانی در موفقیت یک کسب‌وکار ندارد، عوامل مهم کدامند؟ از نظر کارآفرینان کارکشته، سرمایه‌‌گذاران خطرپذیر و مشاوران کسب و کار، چند عامل اساسی در موفقیت یک کسب‌وکار اثر می‌گذارد. تیم علی‌الخصوص بنیانگذاران، قدرت اجرایی، زمان ورود به بازار و تزریق به موقع سرمایه از مهم‌ترین عوامل موفقیت یک کسب‌وکار هستند که بررسی هر کدام نوشته‌ای جداگانه می‌طلبد.دلایل زیادی وجود دارد که ثابت می‌کند نباید نگران بازگو کردن ایده در شرکت‌های بزرگ، سرمایه‌گذاران خطرپذیر، شتاب‌دهنده‌ها و موجودیت‌های مشابه بود:1. معمولا با گذشت زمان و دریافت بازخورد از مشتری و بازار، مدل کسب‌وکار که یکی از مهم‌ترین پایه‌های شکل‌گیری آن ایده اولیه بوده است، دچار تغییرات اساسی می‌شود و در اصطلاح کسب‌وکار Pivot می‌کند. بسیاری از کسب‌وکارهای موفق امروزی در موقع شروع کار با ایده‌‌ای کاملا متفاوت از مدل امروزیشان کار را پیش برده‌اند. به عنوان بارزترین مثال توئیتر در ابتدا یک سرویس پادکست به نام Odeo بود که افراد می‌توانستند در آن عضو شوند. بعد از تسلط آی‌تیونز بر بازار پادکست و نگرانی از بین رفتن Odeo یک جلسه طوفان فکری توسط هیات مدیره توئیتر برگزار و دو هفته به کارکنان فرصت داده شد تا ایده‌های خود را عرضه کنند. از میان این ایده‌ها، ایده‌ی میکروبلاگینگ برگزیده و به عنوان مدل کسب‌وکاری جدید برگزیده شد.2. واقعیت این است که بعد از ورود اولیه یک شرکت نوپا به بازار، مدت زمان نسبتا زیادی زمان لازم خواهد بود تا به رشد مورد نظر برسد. این فاصله فرصت مناسبی برای شرکت‌های بزرگ با سرمایه‌ و امکانات فراوان خواهد بود که همان ایده را به سرعت پیاده‌سازی کرده و با استفاده از قدرت برند و توان سرمایه‌گذاری خود بازار را صاحب شوند. به عبارت دیگر برای این شرکت‌ها، تفاوتی نخواهد داشت که از ایده‌ی شما قبل از پیاده‌سازی آن آگاه شوند یا در روزهای اول ورود به بازارتان. مساله این است که این شرکت‌ها در بیشتر موارد انگیزه‌ی لازم برای اینکار را ندارند. دلایل متعددی برای این موضوع می‌توان عنوان کرد: اول اینکه شرکت برای توسعه محصول جدید و جا انداختن آن در بازار نیاز به استخدام نیروهای جدید و حتی ایجاد یک بخش جدید دارد که زمان‌بر و هزینه‌بر است، پس ترجیح می‌دهد در صورتی که تیم و کسب‌وکار شما کیفیت لازم را داشته باشد، اقدام به خرید آن کند. دوم اینکه برای نیروهای حاضر در شرکت، تسلط بر موضوع، بازار و کسب‌وکار شما زمان‌بر خواهد بود و ممکن است حس مالکیتی که شما بر کسب‌وکارتان دارید هرگز در آن‌ها ایجاد نشود. پس استفاده از شما و کسب‌وکارتان برای سرمایه‌گذار منطقی‌تر است.3. راه اندازی کسب‌وکار جدید برابر با توسعه‌ی یک محصول جدید نیست. این موضوع برای شرکت‌های بزرگ به خوبی جا افتاده است. به عنوان مثال گوگل‌پلاس با وجود دسترسی به امکانات و مشتریان گوگل، هرگز امکان رقابت با رقبای خود که به شکل استارت‌آپی رشد کرده و بزرگ شده بودند را پیدا نکرد. در عوض گوگل کسب‌‌وکارهای نوپای زیادی را خریداری کرده است که به توسعه کسب‌وکار آن کمک کرده‌اند. کسب‌وکار چیزی فراتر از محصول است و گاهی اعضای داخلی یک شرکت، توانایی توسعه دادن به جنبه‌های دیگر آن را ندارند.در پایان، ذکر این نکته ضروری است که ارائه‌ی ایده به مخاطب درست آن مانند سرمایه‌گذار و شتابدهنده، بسیار متفاوت با افشای اطلاعات کلیدی کسب‌وکار برای رقیب تجاری است. شما بعد از مطالعه، شناخت و ورود به بازار و دریافت بازخورد اطلاعات ارزشمندی خواهید داشت که به عنوان یک راز باید بین اعضای شرکت حفظ شود. در اینگونه موارد با امضای یک قرارداد عدم افشا (NDA) و لحاظ کردن یک سری ملاحظات در مذاکرات، مخاطرات را به حداقل برسانید. GolrangSystem GolrangSystem Mon, 19 Dec 2022 15:00:36 +0330