https://virgool.io/feed/@h.lachin713 حمیدرضا لاچین، دانشجوی ارشد مدیریت مهندسی، علاقه مند به حوزه منابع انسانی و مدیریت و عاشق یادگیری هستم. در ویرگول تجارب و یادگیری های دانشجویی و کاری ام را به اشتراک می گذارم. سایت شخصی: hlachin.ir fa 2026-04-14 10:06:12 https://files.virgool.io/upload/users/34582/avatar/ic0E2P.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@h.lachin713 https://virgool.io/@h.lachin713/%D8%A2%D8%AF%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%86%D8%B4%D9%88%D9%86-%D9%81%D9%82%D8%B7-%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%86-%DB%8C%DA%A9-%D9%86%D9%81%D8%B1-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-xvs0doxgds24 در دوره‌هایی که رشد کند می‌شه و منابع محدودتر از گذشته‌ان، شرکت‌ها ناگزیر وارد فاز تصمیم‌های سخت می‌شن:بازطراحی ساختار، توقف برخی پروژه‌ها، کوچک‌سازی شرکت و بازتخصیص منابع. توی این شرایط معمولاً یه سؤال پررنگ می‌شه:❓ کدوم آدما رو باید نگه داریم؟مارک اندرسن، از کارآفرینان مطرح آمریکایی، استدلال می‌کنه که در این مقاطع، تمرکز روی «نگه‌داشتن همه» نه‌تنها کمکی نمی‌کنه، بلکه می‎‌تونه شانس بازگشت شرکت به مسیر موفقیت رو هم کاهش بده. از نگاه او، نقطه‌ی کانونی باید جذب و نگه‌داشتن افراد موسوم به people magnets باشه.People Magnets 🧲 کیان؟آدم‌هایی که ارزششون فقط به خروجی خودشون محدود نمی‌شه. وقتی هستن جذب و نگهداشت باقی آدم‌های خفن هم راحت‌تر می‌شه. به زبان ساده، این‌ها آهن‌ربای استعدادن. رفتنشون معمولاً فقط رفتن یه نفر نیست.💡 چطور می‌شه این آدما رو حفظ کرد؟این آدما می‌مونن وقتی:· روی کار مهم و واقعی کار می‌کنن· حس کنن شرکت هنوز می‌تونه «برنده» باشه· اختیار و اعتماد واقعی داشته باشن· توی بوروکراسی و سیاست سازمانی گیر نکنندر نتیجه برای نگهداشت این افراد باید بهشون مسئولیت و چالش‌های بزرگتر، ارتباط نزدیکتر با کسب و کار و مدیریت ارشد و روایت و فرصت برنده‌ بودن داد.⚠️ بخش سخت ماجرا اینه که در شرایط دشوار و محدود شدن منابع، نگه‌داشتن این افراد گاهی به معنای خروج افراد زیره تا منابع دردسترس برای سرمایه‌گذاری روی این آدما بیشتر بشه:· افرادی با عملکرد متوسط که منابع زیادی می‌گیرن.· افرادی که با شرایط و چالش‌های جدید مشکل دارن و دوران راحتی رو ترجیح می‌دن.در دوره‌های سخت، شرکت‌ها ناچارن تصمیم بگیرن که:آیا منابع محدود رو صرف حفظ وضعیت موجود کنن یا اونها رو آگاهانه روی افرادی متمرکز کنن که امکان بازگشت به مسیر «بردن» رو فراهم خواهند کرد.🔗 لینک مقاله:https://pmarchive.com/guide_to_big_companies_part2.html Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Thu, 18 Dec 2025 14:16:21 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D9%85%D8%B9%D9%85%D8%A7%D8%B1-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D9%88-%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-tnupd5nepjx1 ✅ آمازون امروز بیش از یک میلیون کارمند داره. چیزی که من رو شگفت‌زده می‌کنه اینه که با وجود این عظمت، هنوز همون اصول ساده و بنیادی روزهای اول در شرکت برقراره: وسواس روی جزئیات، وسواس روی ارزش مشتری و ...چطور ممکنه؟✅ جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن می‌گه «سازمان‌های ماندگار، شانس نمیارن؛ خودشون رو طوری طراحی می‌کنن که ماندگار بمونن.». این طراحی از دو طریق انجام میشه: فرهنگ و مکانیزم.➡️ فرهنگ چیه؟باورها و عادت‌هاییه که آدم‌ها هر روز باهاش کار می‌کنن.➡️ مکانیزم چیه؟ابزار و سیستم‌هایی که باعث میشه اون باورها واقعاً اجرا بشن (نه فقط روی کاغذ).⭐ و اینجاست که نقش مدیرعامل خیلی مهم میشه. مدیرعامل نه باید فقط در سطح چشم‌انداز، استراتژی و تصویر بزرگ‌تر بمونه، و نه سازمان رو با مدیریت ذره‌بینی، کنترل‌گری و نگه‌داشتن همه تصمیم‌ها در دستش پیش ببره. مدیرعامل معمار فرهنگ و معمار مکانیزمه. یعنی سازمانی رو طراحی می‌کنه در مراحل رشد و بزرگ شدن همچنان درست کار کنه، حتی وقتی خودش دیگه حضور نداشته باشه.💡 مثلا توی آمازون، مشتری‌مداری فقط حرف قشنگ نیست؛ هم یه رفتار جاافتاده‌ست، هم یه سیستم که مجبور می‌کنه همیشه اتفاق بیفته. از نظر فرهنگی، تیم‌ها همیشه با این سوال شروع می‌کنن: «واقعاً این کار به نفع مشتریه؟» و همین سؤال تو همه جلسات تکرار میشه. از نظر مکانیزمی هم بزوس یه تیم درست کرد که قیمت هزاران محصول رو لحظه‌ای با رقبا چک کنه و اگه جایی ارزون‌تر بود، قیمت آمازون خودکار بیاد پایین.💡 یا مثلا توی تویوتا هم بهبود مستمر یه چیز تشریفاتی نیست؛ هم تو رفتار آدم‌هاست، هم تو ابزارهایی که هر روز استفاده می‌کنن. از نظر فرهنگی، همه—از کارگر تا مدیر—عادت دارن هر روز از خودشون بپرسن «چطور می‌تونم این کارو یه ذره بهتر انجام بدم؟». از نظر مکانیزمی هم چیزهایی مثل کایزن، هانسه و حتی اینکه کارگر می‌تونه خط تولید رو برای یه مشکل کوچیک متوقف کنه، باعث میشه بهبود مستمر تبدیل بشه به یه عادت روزانه، نه یه پروژه مقطعی.📰 این مطلب از دو مقاله زیر الهام گرفته شده:https://hbr.org/2025/11/the-surprising-success-of-hands-on-leadershttps://hbr.org/1996/09/building-your-companys-vision Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Thu, 20 Nov 2025 20:51:12 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D9%88-%DA%AF%D9%85-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-yfdpmgjpva4f خیلی از شرکت‌ها وقتی رشد می‌کنن، یه مشکل تکراری براشون پیش میاد: هرچی بزرگ‌تر می‌شن، کارها پیچیده‌تر میشه، بوروکراسی زیاد میشه و مدیرها کم‌کم از مشتری و خط مقدم فاصله می‌گیرن. اون انرژی و تمرکز روزای اول هم از بین میره. شرکت انگار هویت و روح اولیه‌اش رو از دست می‌ده.اخیرا درگیر مطالعه کتاب "ذهنیت موسس" بودم که دقیقا به بررسی این موضوع و راهکارهاش می‌پردازه. توی کتاب ذهنیت موسس سه تا نکته مهم گفته شده برای اینکه این انرژی دوباره برگرده:1. تمرکز دوباره روی مأموریت اصلی و مشتری2. نزدیک بودن به خط مقدم و واقعیت‌های بازار3. ساختن حس مالکیت توی همه آدم‌های سازماناولین راهکارش من رو یاد کتاب "با چرا شروع کنید" از سایمون سینک انداخت. سینک در این کتاب می‌گه که باید همیشه از «چرایی» شروع کنیم. وقتی سازمان‌ها چرایی‌شون رو فراموش کنن، مسیرشون گم میشه. موسس‌ها معمولاً با یه مأموریت روشن برای تغییر دنیا یا رفع یک نیاز مشخص شروع می‌کنن. این تمرکز روی ماموریت و چرایی، انرژی زیادی می‌ده به همه می‌ده و برای مشتری‌ها هم جذابه.یه مثال خوبی که در این کتاب آورده مربوط به شرکت اپل‌ هست. وقتی استیو جابز رفت، اپل تمرکزشو از دست داد. از ماموریت اصلیش فایده گرفت و محصولاتش معمولی شده بودن. اما وقتی جابز برگشت، اپل دوباره به مأموریت اصلی خودش برگشت: ساختن محصولاتی ساده و زیبا که تجربه‌ی کار با تکنولوژی رو عوض کنن.منابع انسانی می‌تونه نقش مهمی در حفظ ذهنیت موسس در شرکت بازی کنه. با طی کردن یه فرآیند خوب باید ماموریت سازمان رو مدون و شفاف کنه و بعد با کمک تیم رهبری، مکانیزم‌هایی رو طراحی و اجرا کنه تا این ماموریت در سازمان پایدار بمونه. مطالعه دو کتاب زیر در این مسیر مفیده.لینک کتاب ذهنیت موسس:https://aryanaghalam.com/book/the-founders-mentality/لینک کتاب با چرا شروع کنید:https://amookhteh.ir/product/start-with-why/ Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Fri, 19 Sep 2025 12:46:48 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%A7%D9%88%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%BA%DB%8C%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84-%D9%85%D9%82%DB%8C%D8%A7%D8%B3-%D8%B1%D9%88-%D8%A7%D9%86%D8%AC%D8%A7%D9%85-%D8%A8%D8%AF%D9%87-vbhuu1f7cavz به نظرم یکی از جالب‌ترین درس‌هایی که رید هافمن (هم‌بنیان‌گذار لینکدین) توی کتاب‌هاش میگه اینه: برای رشد باید کارهایی رو انجام بدی که مقیاس‌پذیر نیستن. یعنی نمی‌تونی اونها رو به تعداد زیاد یا با خودکار شدن ادامه بدی، اما برای فهم درست بازار، کاربران، محصول و فرهنگ شرکت و حرکت به سمت جلو لازمن. هافمن معتقده حین رشد باید سرعت رو به کارآیی ترجیح بدی تا بفهمی چیا ارزشمندن و بعدا باید مقیاس بگیره و چیا رو باید کنار گذاشت.مثلا:· وقتی تازه شروع کردی، خودت مستقیم با کاربران تعامل داشته باش: بشین باهاشون، مشکلاتشون رو بشنو، ببین دقیقاً چی می‌خوان.· در ابتدا فرآیندهایی طراحی نکن که سریع قابل اتوماسیون باشن؛ بلکه خودت انجام بده، تجربه رو کسب کن، خطاها رو بفهم، تکمیلشون کن.· مهم‌تر از این که صدها کاربر داشته باشی، اینه که چند کاربر واقعاً عاشق محصولت باشن و حس کنن تجربه متمایزی گرفتن.این موضوع تو بخش منابع انسانی هم صادقه. خیلی وقتا ما تو منابع انسانی دنبال فرآیندهای استاندارد، مطابق با مدل‌های جهانی، نرم‌افزار و اتوماسیون می‌گردیم. ولی در شروع یا موقع رشد سریع، باید کارهایی کنیم که شاید دستی باشن. مثلا:· موسس یا منابع انسانی خودش مستقیم با هر تازه‌وارد جلسه معارفه بذاره تا قبل اینکه ساختار آنبوردینگ روز اول در بیاد.· مدیر عامل در فرآیند جذب همه افراد باشه تا یه سند فرهنگی مدون و مدیران خبره در مصاحبه ساخته بشه.· منابع انسانی با همه افراد جلسات وان آن وان برای جمع‌آوری فیدبک تجربه کاری بره تا یه سیستم نظرسنجی منظم و دوره‌ای در بیاد.· چون سیستم مدیریت عملکرد پیچیده و بزرگه، در ابتدا میشه با یه سری فرم ساده و گرفتن نظر مدیر درباره عملکرد هر فرد و کالیبره کردنش با ذی‌نفعان شروع کرد.· اگه سیستم گریدینگ و سلری بندهای دقیق نداریم، از دیتای مصاحبه‌ها و بنچ مارک با افراد خبره بازار برای تعیین سطح افراد و حقوق‌ها استفاده کنیم.· و ...به نظرم مهم حفظ حرکت و تعصب به اقدام داشتنه. تو این مسیر قطعا شکست و نقص هم هست و باید باهاش کنار بیایم. از این تجربه‌ها یاد می‌گیریم و پیوسته سیستم‌هامون رو بهبود می‌دیم. باید ذهنیتمون رو از کامل بودن به سمت تکامل یافتن تغییر جهت بدیم. Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Fri, 12 Sep 2025 17:43:55 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D8%B1%DB%8C%D8%AA%D9%85-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B1%D9%88-%DA%AF%D9%85-%D9%86%DA%A9%D9%86-ao9oskzqgnch معمولاً همه می‌دونن «چه کاری باید انجام بدن»، اما کمتر کسی می‌دونه «چطور باید انجامش داد». همون چطوریه که فرهنگ سازمان رو می‌سازه.رید هافمن در کتاب اربابان رشد توصیه‌اش اینه که مدیر عامل باید ریتم فرهنگ شرکت رو بدست بگیره و حفظ کنه. وقتی تیم کوچیکه، مدیر عامل می‌تونه مستقیم با همه صحبت کنه، ارزش‌ها رو توضیح بده و از نزدیک رفتارها رو شکل بده. ولی وقتی چند ده یا صد نفر به تیم اضافه می‌شن، این رابطه مستقیم از بین می‌ره و خطر اینجاست که شرکت فقط خروجی (چی) رو بسنجه، نه مسیر رسیدن به اون (چطور). راه‌حل چیه؟1. فرهنگ باید شفاف باشه: همه بدونن ارزش‌ها، رفتارهای مطلوب و «چطور کار کردن» دقیقاً یعنی چی.2. باید مرتب تکرار بشه: از گفت‌وگوی مستقیم به پیام‌رسانی گسترده برسه. (ایمیل، ویدئو، جلسه‌های دوره‌ای).3. باید توی رفتار و فرآیندها بیاد: از سیستم جذب نیرو گرفته تا پاداش‌ها و تصمیم‌گیری‌ها، همه باید فرهنگ رو تقویت کنن. مهم‌تر از همه، رفتار رهبران ارشد باید مثالی از فرهنگ و ارزش‌های سازمان باشه.این دقیقاً همون چیزیه که برایان چسکی، هم‌بنیان‌گذار ایربی‌ان‌بی، همیشه روش تاکید کرده. برایان چسکی فرهنگ رو جز 4 حوزه وظیفه اصلیش می‌دونه و معتقده اگه بهش اهمیت کافی نده، می‌تونه باعث آسیب دیدن شرکتش بشه. نکات زیر از یه مقاله و ویدئو از برایان چسکی گرفته شده که توش درباره ایده‌هاش در مورد فرهنگ صحبت می‌کنه:میگه «فرهنگ رو خراب نکنید» چون اگه فرهنگ آسیب ببینه، موتور نوآوری شرکت خاموش میشه.هر هفته به همه کارمنداش ایمیل می‌زنه تا ریتم ارزش‌ها و اولویت‌ها همیشه زنده بمونه.باور داره هر رفتار کوچیک (حتی نوشتن یه ایمیل یا مصاحبه استخدامی) یا فرهنگ رو می‌سازه یا خراب می‌کنه.تو نگاهش، فرهنگ قوی باعث میشه نیاز به فرآیندهای سنگین و دست‌وپاگیر کمتر بشه، چون تیم‌ها خودشون با اعتماد جلو می‌رن.📝 لینک مقاله: https://medium.com/@bchesky/dont-fuck-up-the-culture-597cde9ee9d4🎥 لینک ویدئو: https://www.youtube.com/watch?v=zamp3pkbCDA Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Fri, 22 Aug 2025 17:31:18 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86-%DA%86%D8%B3%DA%A9%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%AA-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D9%BE%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%DB%8C-kckzwanvlw26 چند وقت پیش یه گفت‌وگو از برایان چسکی، هم‌بنیان‌گذار ایربی‌ان‌بی، دیدم که خیلی ساده و بی‌پرده توضیح می‌داد چطور نیرو جذب می‌کنه. نکاتش به نظرم جالب و کاربردی بود. در ادامه چندتاش رو آوردم.１. خودت پای کار باشبرای جایگاه‌های مهم، خودش از اول تا آخر مصاحبه هست. میگه فرهنگ و کیفیت تیم از همین‌جا شکل می‌گیره، پس نباید کامل بسپریش به بقیه. خودش 400 نفر اول شرکت رو مصاحبه کرده و تو ویدئو می‌گه ای کاش این کار رو تا نفر 1000ام ادامه می‌داد!２. فقط به رزومه اکتفا نکنرزومه فقط یه خلاصه‌ست. باید بفهمی این آدم دقیقاً چی ساخته و خودش چه نقشی تو موفقیتش داشته. یه پیشنهاد جالبش این بود که از محصولات استفاده کنیم و به افراد برسیم. یعنی بریم ببینیم چه محصولات خفنی هست و بگردیم ببینیم چه کسی ساختتش! همچنین به انجام مصاحبه‌های شایستگی‌محور توصیه کرده.３. حتماً با همکارای قبلیش صحبت کنبررسی پیشینه رو جدی می‌گیره. میگه کسایی که قبلاً با طرف کار کردن، بهتر از هر چیزی می‌تونن واقعیتش رو بگن. توصیه‌ای اینه برای هر فردی ریفرنس چک‌های چند ساعته انجام بدیم و ببینیم اون فرد جز بهترین افرادی بوده که طرف باهاش کار کرده؟!４. از سختی‌های کار بگوتو مصاحبه باید رو راست از چالش‌ها و فشارهای واقعی نقش گفت. اینطوری فقط آدمایی میان که واقعاً آماده‌ان.５. دنبال آدمای مطمئن و مقاوم باشکسایی که به خودشون ایمان دارن و از بازخوردهای زیاد و حضور نزدیک مدیر نمی‌ترسن، بهترین انتخابن.خلاصه برایان چسکی میگه استخدام درست یعنی انتخاب کسی که هم به فرهنگ تیم بخوره، هم با سبک رهبری سازمان کنار بیاد و هم کار رو بلد باشه. تو این ویدئو درباره موضوعات دیگه‌ای مثل ساختار و رهبری سازمانی هم صحبت می‌کنه.🔗 لینک ویدئو: https://www.youtube.com/watch?v=aFOGlNL39xsنظرتون درباره رویکرد برایان چسکی به رهبری و جذب افراد چیه؟ Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Thu, 14 Aug 2025 13:59:00 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%81%D9%82%D8%B7-%DB%8C%D9%87-%D9%88%D8%A7%D8%AD%D8%AF-%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%E2%9C%8C%EF%B8%8F-pkzcovxdukyk امروز دیگه منابع انسانی مثل قبل فقط کار اداری نمی‌کنه؛ الان نقش شریک استراتژیک داره. توی خیلی از شرکت‌ها ، منابع انسانی کنار تیم مدیریت می‌ایسته و توی تصمیم‌های مهم و طراحی آینده شرکت نقش داره.از نظر من، منابع انسانی باید چند تا نقش کلیدی داشته باشه که نه‌تنها پشتیبان کسب‌وکاره، بلکه موتور رشد و تغییر سازمانه.شریک استراتژیک 🤝یعنی منابع انسانی باید دقیق بفهمه شرکت چی می‌خواد و اینو تبدیل کنه به برنامه‌هایی توی رهبری، جذب و نگهداشت استعدادها و طراحی سازمان. یعنی سیاست‌ها و کارهاش کاملاً با استراتژی کلی شرکت هماهنگ باشه و فقط دنبال حل مشکلات روزمره نباشه، بلکه برای برنده شدن شرکت برنامه بریزه.رهبری‌محور 👥منابع انسانی باید کنار مدیرها باشه، نه جدا از اون‌ها. تجربه کارکنان یه مسئولیت مشترکه بین مدیرها و منابع انسانی. وظیفه منابع انسانی اینه که به مدیرها یاد بده چطور آدم‌های درست رو پیدا کنن، انگیزه تیم رو بالا نگه دارن و بهره‌وری رو زیاد کنن.انسان‌سالاری ❤️یه منابع انسانی خوب کمک می‌کنه فضای کاری بسازیم که:رشد و رفاه آدم‌ها مهم‌ترین ارزش باشه.قدرت بین همه تقسیم بشه و شفاف باشه.فرهنگ یادگیری و همکاری جای رقابت رو بگیره.کارها ساده، سریع و بدون پیچیدگی اضافه باشه.احترام، همدلی و تنوع باعث خلاقیت بشه.کارآیی💡منابع انسانی باید مثل یه بخش تجاری به بازگشت سرمایه فکر کنه.یعنی حقوق و مزایا رو هوشمندانه طراحی کنه و بهره‌وری رو مدام چک کنه.هزینه‌های بی‌اثر رو حذف کنه و سراغ روش‌های کم‌هزینه‌تر بره.از تکنولوژی و سلف‌سرویس استفاده کنه تا کارها سریع‌تر بشه.با تیم‌های دیگه مثل مالی یا مارکتینگ هم همکاری کنه تا همه‌چیز کارآمدتر پیش بره.بخش زیادی از این نگاه الهام‌گرفته از زیر از دیو اولریچ هست؛ یکی از متن‌هایی که نقش واقعی منابع انسانی رو دوباره تعریف کرد.https://hbr.org/1998/01/a-new-mandate-for-human-resources Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Thu, 24 Jul 2025 15:19:06 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D9%85%D8%B7%D8%A7%D9%84%D8%B9%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A8%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%86-sci3wawp6knr ✅ این روزا اوضاع سخت شده. یاد دوران کرونا افتادم؛ اون موقع هم پر از اضطراب و ابهام بود. نشریه هاروارد بیزینس ریویو در اون زمان مجموعه‌ای از مقالات رو رایگان منتشر کرد. نشستم یه سری مقاله از همون موقع رو دوباره خوندم — خیلیاش هنوزم به درد می‌خورن.📚 یه پوشه درست کردم و چندتا از مقالات خوب و کاربردیش رو جمع کردم. این مقالات درباره:1️⃣ مدیریت استرس و سلامت روان،2️⃣ مدیریت و رهبری در بحران،3️⃣ اصول و روش‌های دورکاری موثر،4️⃣ و شیوه‌های کارآمد ارتباطات سازمانیه.🖇️ لینک مقالات:https://drive.google.com/drive/folders/1dQZ0cZ9fFVrBJa3BgiMjuu48rYFrglTP?usp=sharing📌 امیدوارم مفید باشه. این روزا اشتراک تجربه‌هامون بیشتر از همه کمک می‌کنه. ممنون می‌شم کسی تجربه موثری از مدیریت وضع فعلی در سازمانش داره باهام به اشتراک بذاره. Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Mon, 16 Jun 2025 16:24:35 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D9%81%D8%B6%D8%A7-%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1-vzeal6bpi7zr ✅ هر سازمانی یه سری المان فرهنگی و هویتی برای خودش در نظر داره. مثلا:· پیکسار میخواد شرکتی خلاق باشه.· ایربی‌ان‌بی می‌خواد مشتری‌مدار باشه.· شب می‌خواد محیطی صمیمی داشته باشه.⚙️ اما واقعیت اینه که اگه برای این خواسته‌ها مکانیزم عملیاتی نداشته باشیم، تبدیل می‌شن به شعارهای قشنگ! یکی از مکانیزم‌های کمتر مورد توجه، محیط فیزیکی کار یا همون دفتره. طراحی فضا می‌تونه رفتار، ارتباط و حتی احساس تعلق رو شکل بده.🔍 چند مثال از شرکت‌هایی که از طراحی فضا به عنوان مکانیزم استفاده کردن:🔸 پیکسار: استیو جابز وقتی دفتر جدید پیکسار رو طراحی می‌کرد، همه سرویس‌های عمومی مثل کافه، چاپگر و حتی سرویس بهداشتی رو وسط ساختمان گذاشت. چرا؟ چون نیتش این بود که برخوردهای اتفاقی بین افراد از تیم‌های مختلف بیشتر بشه. می‌خواست نوآوری از دل گفت‌و‌گوهای غیرمنتظره شکل بگیره.🔸 ایربی‌ان‌بی: تو دفتر ایربی‌ان‌بی، تیم‌ها اتاق‌هایی با تم‌های واقعی از خونه‌های کاربران ایربی‌ان‌بی دارن. یعنی هر تیم تو یه اتاق با دکور واقعی از توکیو، لیما یا نیویورک کار می‌کنه. نیت؟ حفظ ارتباط با تجربه کاربر و یادآوری دائمی اینکه هدف اصلیشون ایجاد حس تعلق در هر گوشه جهانه. 🔸 شب: تو شب، ساختن یه فضای صمیمی و ایجاد روابط انسانی یه هدف بوده. برای تحقق اینکار، دیواری از عکسای دورهمی در ورودی یکی از طبقات دفتر ساخته شد تا یادآور خاطرات خوبی باشه که کنار هم داشتیم. همچنین یه دیوار قدردانی با کارت‌های متناسب با فرهنگ شب در دفتر قرار گرفت تا بهونه‌ای باشه برای تشکر از همدیگه.🧠 فضای دفتر یکی از ابزارهای دست سازمان و منابع انسانی برای یادآوری فرهنگ و نیات سازمان و تحریک رفتار مطلوبه. از اونجا که آدما موجوداتی بصری هستن، این ابزار قدرتمندیه که باید حتما براش برنامه داشته باشیم.📌 شما هم در سازمانتون از این ابزار استفاده کردید؟ چه تجربه‌ای دارید؟#نیت_و_مکانیزم #فرهنگ_سازمانی #محیط_کار #طراحی_سازمانی #رهبری #Shab #Pixar #Airbnb Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Tue, 10 Jun 2025 16:29:19 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%85%DA%A9%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%B2%D9%85-%D9%87%D8%A7-%DA%86%D9%86%DB%8C%D9%86-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D8%AC%D9%85%D8%B9-%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C-enwynvh8kd86 📌 توی چند هفته‌ی گذشته یه سری پست درباره‌ی این موضوع که چرا فقط آدم خوب داشتن یا نیت خوب داشتن کافی نیست نوشتم! توی این پست‌ها درباره‌ی اشتباهات رایج، تجربه آمازون، اصول و مکانیزم‌های اثرگذار و حتی نمونه‌ای از نتفلیکس حرف زدیم.👇 توی این پست می‌تونی خلاصه‌ی همشونو با لینک مطالعه یه جا ببینی:🔴 قسمت اول: نیت کافی نیست!✅ نیت خوب به‌تنهایی منجر به نتایج مطلوب نمی‌شه. برای تحقق اهداف، نیاز به مکانیزم‌های مؤثر داریم.🔗 مطالعه کامل🟠 قسمت دوم: چطور یه مکانیزم مؤثر طراحی کنیم؟✅ یه مکانیزم خوب باید تکرارشونده، پیش‌فرض رفتار درست، و قابل سنجش باشه — نه وابسته به آدم‌ها.🔗 مطالعه کامل🟢 قسمت سوم: اشتباهات کشنده در طراحی مکانیزم‌ها!✅ مکانیزم‌های بی‌اثر یا اشتباه نه تنها کمکی نمی‌کنن، بلکه باعث ناکارآمدی می‌شن — آمازون با اصلاح ۴ اشتباه کلیدی این مشکل رو حل کرده.🔗 مطالعه کامل🟣 قسمت چهارم: مکانیزم‌ها مثل محصول ساخته می‌شن، نه طراحی!✅ مکانیزم‌های خوب از ابتدا کامل نیستن، بلکه با ساخت، آزمون و بهبود مستمر تبدیل به ابزارهای موثر می‌شن.🔗 مطالعه کامل🔵 قسمت پنجم: تجربه نتفلیکس؛ آزادی با مسئولیت به جای قوانین خشک!✅ نتفلیکس با حذف بسیاری از قوانین و تکیه بر اصولی مثل تراکم استعداد، صداقت، آزادی مسئولانه و تصمیم‌گیری غیرمتمرکز نشون داد که مکانیزم‌های کمتر ولی اصولی می‌تونن عملکرد رو بهبود بدن.🔗 مطالعه کامل#سازمان_موفق #مکانیزم #مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آمازون #کار_برعکس #WorkingBackwards #تصمیم‌سازی #رهبری #نتفلکیس Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Fri, 30 May 2025 19:42:12 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%85%DA%A9%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%B2%D9%85-%D9%87%D8%A7-%DA%86%D9%86%DB%8C%D9%86-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D9%BE%D9%86%D8%AC%D9%85-%D9%88-%D8%A2%D8%AE%D8%B1-aow1cf2ddw8h در پست‌های قبلی گفتیم:👤 آدم خوب لازمه، اما کافی نیست⚙️ مکانیزم‌ها هستن که نیت رو به عمل تبدیل می‌کنن📐 و طراحی درست یعنی چیدن اصول + ساختن مکانیزمحالا تو این قسمت، می‌خوایم به سراغ یه نمونه‌ی متفاوت بریم. شرکتی که به‌جای اضافه کردن مکانیزم، تصمیم گرفت خیلی‌هاشون رو حذف کنه.✅ ولی نه با بی‌قانونی، بلکه با اصول روشن و مکانیزم‌های جایگزین.اون شرکت، نتفلیکسه. و چیزی که یادمون می‌ده اینه که:اگر اصول درست باشه، حذف قوانین می‌تونه عملکرد رو بالا ببره، نه پایین.✅ اصل اول: تراکم بالای استعداد (Talent Density)اگر تیمی از افراد قوی داشته باشیم، نیازی به قوانین سفت‌وسخت نداریم.🔧 مکانیزم‌ها:· «تست نگه‌دارنده»: هر مدیری باید مرتب بپرسه: «اگر فلانی استعفا بده، ناراحت می‌شم یا راحت؟»· پرداخت بالا برای عملکرد بالا، و خروج محترمانه برای عملکرد متوسط.✅ اصل دوم: صداقت و شفافیت کامل (Radical Candor)اگر همه شفاف و مستقیم حرف بزنن، نیازی به ساختارهای پیچیده بازخورد نداریم.🔧 مکانیزم‌ها:· جلسات بازخورد ۳۶۰ درجه، بدون اجبار و ساختار رسمی.· آموزش برای گفت‌وگوی شفاف و بدون حالت تدافعی.✅ اصل سوم: آزادی همراه با مسئولیت (Freedom with Responsibility)اگر به افراد آزادی بدیم ولی مسئولیت‌پذیر نگه‌شون داریم، نیازی به کنترل‌های ریز نیست.🔧 مکانیزم‌ها:· مرخصی نامحدود: به شرط اینکه کار انجام بشه.· سیاست هزینه‌کرد باز: فقط یک قانون → "به نفع نتفلیکس عمل کن."✅ اصل چهارم: تصمیم‌گیری غیرمتمرکز (Context, not Control)افراد وقتی اطلاعات کافی داشته باشن، می‌تونن بهتر از مدیر تصمیم بگیرن.🔧 مکانیزم‌ها:· مدیران به‌جای تأیید گرفتن، «زمینه» (context) می‌دن: اطلاعات، هدف، محدودیت.· استقلال در تصمیم‌گیری، به‌ویژه در کارهای تخصصی.📌 جمع‌بندی:نتفلیکس نشون داد که برای ساخت یه فرهنگ قوی، همیشه لازم نیست به ابزارهای پیچیده متوسل بشی.گاهی باید ساده کنی — البته با اصول درست و مکانیزم‌های جایگزین.منتظر تجربیات شما هستم 👇#فرهنگ_سازمانی #نتفلیکس #نیت_کافی_نیست #NoRulesRules #رهبری #آزادی_با_مسئولیت #سازمان_مدرن #منابع_انسانی #سری_پست Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Fri, 30 May 2025 19:38:45 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%85%DA%A9%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%B2%D9%85-%D9%87%D8%A7-%DA%86%D9%86%DB%8C%D9%86-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-zzalknvmz1vh توی پست قبلی اشتباهات رایج طراحی مکانیزم‌ها رو بررسی کردیم.https://vrgl.ir/KKF6lتو سازمان‌ها، معمولاً این‌طوری فکر می‌کنیم:«بشینیم یه بار برای همیشه یه مکانیزم عالی طراحی کنیم، بعد بذاریمش تو اجرا.»اما در واقعیت برای اینکه درگیر این اشتباهات نشیم و بتونیم یه مکانیزم خوب طراحی کنیم، باید بدونیم که هیچ مکانیزم خوبی، از اول خوب نبوده. مکانیزم خوب، محصول ساختن، آزمون، بازخورد و بهبود مستمره.🔍 بیاید ببینیم آمازون چطور این کارو می‌کنه:🧠 مثال 1: PR/FAQ (نوشتن قبل از ساختن)اولش فقط یه ایده بود: قبل از شروع هر پروژه، یه سند بنویس که انگار پروژه تموم شده و الان داریم به مشتری معرفی‌ش می‌کنیم.📍 بارها تست شد. اول سبک نوشتنش مشکل داشت، بعد آدم‌ها جدی نمی‌گرفتنش، بعد شد ابزار رسمی. امروز؟ PR/FAQ یکی از اصلی‌ترین مکانیزم‌های تصمیم‌گیری محصوله.🧠 مثال 2: Bar Raiser (نگهبان کیفیت استخدام)اول فقط چند مدیر باتجربه بودن که تو مصاحبه‌ها نقش داور داشتن. بعد دیدن این مدل جواب می‌ده، آموزش براش گذاشتن، سازوکار بازخورد و ارزیابی براش ساختن.📍 امروز Bar Raiserها نه‌تنها در استخدام، بلکه در نگه‌داشت فرهنگ سازمانی نقش کلیدی دارن.🧠 مثال ۳: اصول رهبری (از تجربه به اصل)اصول رهبری آمازون مثل «Customer Obsession» یا «Dive Deep» اولش روی کاغذ نبودن. از مشاهده و تحلیل مدیران موفق درون سازمان دراومدن. بعد به‌مرور نوشته، تست و در فرایندها ادغام شدن.📍 امروز، همه‌ی تصمیم‌گیری‌ها، ارزیابی‌ها و جلسات، به این اصول رجوع دارن.📌 جمع‌بندی:مکانیزم خوب طراحی نمی‌شه، ساخته می‌شه.از MVP شروع می‌شه، آزمایش می‌شه، با داده و تجربه اصلاح می‌شه و کم‌کم جا می‌افته.وقتی مکانیزم‌ها رو مثل محصول ببینیم، کیفیتشون هم مثل محصول رشد می‌کنه.#رهبری #فرهنگ_سازمانی #مکانیزم #طراحی_سازمان #آمازون #عملگرایی #نیت_کافی_نیست #چابکی Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Sat, 24 May 2025 17:21:05 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%85%DA%A9%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%B2%D9%85-%D9%87%D8%A7-%DA%86%D9%86%DB%8C%D9%86-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%B3%D9%88%D9%85-oliwl1edpfk9 توی پست قبلی گفتیم مکانیزم خوب باید تکرارپذیر، پیش‌فرض رفتار درست، و قابل سنجش باشه.https://vrgl.ir/JpgR3اما خیلی وقت‌ها، حتی با نیت خوب، مکانیزم‌هایی ساخته می‌شن که نه‌تنها کمکی نمی‌کنن، بلکه فضا رو ناکارآمدتر می‌کنن.تو این پست ۴ اشتباه رایج در طراحی مکانیزم‌ها رو با مثال‌های واقعی از آمازون می‌خوام باهاتون به اشتراک بذارم 👇🚫 ۱. مکانیزم نمایشی🧨 مشکل: مکانیزم‌هایی که فقط ظاهر حرفه‌ای دارن ولی رفتار افراد رو تغییر نمی‌دن.🔸 مثال: OKRهایی که نوشته می‌شن ولی نه کسی جدی‌شون می‌گیره، نه تصمیمی بر اساسشون گرفته می‌شه.🧭 آمازون چه کرد؟ اصول رهبری‌شو وارد استخدام، ارزیابی، جلسات و تصمیم‌گیری کرد. مثلاً مصاحبه‌گرها باید با استناد به این اصول گزارش بدن.✅ نتیجه: ارزش‌ها از شعار به رفتار تبدیل شدن.🚫 ۲. مکانیزم تنبیهی🔍 مشکل: مکانیزم به جای بهبود، تمرکزش روی پیدا کردن مقصره.🔸 مثال: جلسات بررسی خطا که با این سؤال شروع می‌شن: "کی خراب کرده؟" نه اینکه "چه شد که این خطا پیش اومد؟"🧭 آمازون چه کرد؟ در خطاهای فنی، جلسات blameless postmortem برگزار می‌کنه تا ایرادهای سیستمی کشف شن.✅ نتیجه: آدم‌ها اشتباه رو پنهان نمی‌کنن؛ ازش یاد می‌گیرن.🚫 ۳. مکانیزم بدون مالک🔍 مشکل: مکانیزم طراحی شده ولی هیچ‌کس مسئول به‌روزرسانی یا اجرای مداومش نیست.🔸 مثال: فرم بازخوردی که فرستاده می‌شه ولی هیچ‌کس نگاهش نمی‌کنه، چه برسه به اینکه ازش چیزی یاد بگیریم.🧭 آمازون چه کرد؟ هر مکانیزم یا سند تصمیم‌گیری، صاحب مشخص داره. تیم Bar Raiserهم مسئول کیفیت مستمر فرایند استخدامه.✅ نتیجه: هیچ مکانیزمی رها نمی‌شه.🚫 ۴. مکانیزم بدون داده🔍 مشکل: مکانیزم اجرا می‌شه ولی کسی نمی‌دونه داره جواب می‌ده یا نه.🔸 مثال: اجرای فرایند آنبوردینگ بدون اینکه بفهمیم آیا استخدام‌های جدید واقعا آماده‌ی کار شدن یا نه.🧭 آمازون چه کرد؟ برای هر مکانیزم، شاخص‌های input metrics داره؛ یعنی داده‌هایی که نشون می‌دن فرایند واقعا موثر بوده یا نه.✅ نتیجه: اصلاح یا ادامه دادن هر مکانیزم بر اساس داده انجام می‌شه، نه حس.📌 جمع‌بندی:مکانیزم خوب مثل موتور خودکار عمل می‌کنه. از نیت شروع می‌شه، ولی بعد از مدتی خودش رفتار درست رو تولید می‌کنه — بدون نیاز به دخالت دائم مدیر.مکانیزم بد؟ انرژی می‌گیره، ولی هیچ‌وقت به جایی نمی‌رسه.🔍 شما تا حالا کدوم یکی از این اشتباه‌ها رو تو سازمان خودتون دیدین؟ Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Sun, 11 May 2025 16:18:54 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%85%DA%A9%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%B2%D9%85-%D9%87%D8%A7-%DA%86%D9%86%DB%8C%D9%86-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D9%85-cfnz20ryhjxz پست قبلی درباره‌ی اهمیت مکانیزم‌ها بود — اینکه بدون سیستم، حتی بهترین نیروها هم نمی‌تونن موفقیت رو تکرار کنن.https://vrgl.ir/WeE77اما سوال مهم‌تر اینه:🎯 چطور یه مکانیزم خوب طراحی کنیم؟بر اساس تجربه‌ی آمازون و چند سازمان پیشرو دیگه، مکانیزم مؤثر معمولاً ۳ ویژگی داره:✅ ۱. قابل تکراره (Repeatable)یعنی فقط یه شعار یا توصیه نیست؛ یه اقدام مشخص و دائمیه.🔸 آمازون – اصل: مشتری‌محوریبرای اینکه تمرکز تصمیم‌ها از همون اول روی نیاز مشتری باشه، یه مکانیزم ساده طراحی شده:پیش از شروع هر پروژه، تیم‌ها موظف‌ان یه بیانیه‌ی فرضی عرضه محصول به مشتری (Press Release) بنویسن.این کار همیشه انجام می‌شه — نه فقط وقتی کسی یادش باشه.✅ ۲. رفتار درست، پیش‌فرض سیستمه (Not exceptional)یعنی مکانیزم باید طوری باشه که رفتار مطلوب، نیازمند تلاش قهرمانانه نباشه.🔸 آمازون – اصل: استخدام مطابق فرهنگبرای جلوگیری از تصمیم‌های سلیقه‌ای، مصاحبه‌ها ساختاریافته‌ان. هر مصاحبه روی یک اصل رهبری تمرکز داره و سوال‌ها از پیش تعریف شدن. مصاحبه شونده‌ها هم آموزش کامل دیدن.اینجوری، تصمیم درست نیازمند "فرد باتجربه" یا "حس ششم" نیست — خود مکانیزم جهت درست رو تعیین می‌کنه.✅ ۳. قابل سنجشه (Measurable)یعنی بشه فهمید مکانیزم نتیجه داده یا نه.🔸 آمازون – اصل: تصمیم‌سازی دقیق و شفافبه‌جای ارائه شفاهی، همه‌ی تصمیم‌های مهم با یک سند مکتوب (۶ صفحه‌ای) همراه‌ان.با این مدل، می‌شه کیفیت تصمیم‌ها، دقت تحلیل‌ها، و حتی کاهش خطاها رو در طول زمان بررسی کرد.🧠 جمع‌بندی:مکانیزم خوب باید:· تکرارپذیر باشه· رفتار درست رو پیش‌فرض بگیره· بشه اثربخشی‌شو سنجیددر غیر این صورت، همه‌چی به «آدم مناسب» یا «حال خوب» وابسته می‌مونه — که یعنی اتفاقی، نه سیستماتیک.📌 شما چه تجربه‌ای دارین؟آخرین باری که توی سازمان‌تون یه اصل مهم رو تبدیل به مکانیزم کردید، چی بود و چطوری طراحی‌ش کردید؟#مدیریت #مکانیزم #فرهنگ_سازمانی #آمازون #کار_برعکس #WorkingBackwards #رهبری #سیستم_سازی Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Tue, 06 May 2025 12:35:02 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-%D9%85%DA%A9%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%B2%D9%85-%D9%87%D8%A7-%DA%86%D9%86%DB%8C%D9%86-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86-aue5soacuzaf ✅ خیلی وقتا فکر می‌کنیم با جذب آدمای خوب، همه‌چی حل می‌شه.ولی واقعیت اینه که آدم خوب، اگه توی یه سیستم درست قرار نگیره، نمی‌تونه کاری از پیش ببره.تو بلندمدت، مکانیزم‌ها هستن که باعث می‌شن اصول سازمانی اجرا بشن، نه نیت‌های خوب.📘این دقیقاً همون چیزیه که تو کتاب کار برعکس از آمازون بهش تاکید می‌شه:موفقیت آمازون، فقط به‌خاطر آدمای باهوشش نبوده؛ بلکه به‌خاطر مکانیزم‌هایی بوده که کمک کرده اون آدم‌ها، درست تصمیم بگیرن، درست عمل کنن و با استراتژی سازمان هم‌راستا بمونن.چند مثال از این مکانیزم‌ها:📌 تمرکز روی مشتری – با مکانیزم «بیانیه مطبوعاتی قبل از شروع پروژه»در آمازون، قبل از شروع هر پروژه یا محصول، تیم‌ها باید یک «بیانیه مطبوعاتی فرضی» بنویسن.این سند طوری نوشته می‌شه که انگار محصول ساخته شده و به مشتری عرضه شده.مکانیزم ساده‌ایه، اما باعث می‌شه همه چیز از دید مشتری شروع بشه، نه از دید تیم فنی یا تجاری.در نتیجه، تصمیم‌گیری‌ها مشتری‌محور می‌مونه، حتی در مراحل اول توسعه.📌 استخدام سازگار با فرهنگ سازمانی – با مکانیزم «مصاحبه ساختاریافته»آمازون اصول رهبری مشخصی داره که می‌خواد تو کل سازمان جاری باشه.برای این کار، صرفاً روی حس مشترک مصاحبه‌کننده‌ها تکیه نمی‌کنه.بلکه مکانیزمی طراحی کرده که توی هر مصاحبه، یک اصل خاص بررسی می‌شه، سوال‌های استاندارد براش تعریف شده، و بازخوردها هم ساختاریافته ثبت می‌شن.این باعث می‌شه ارزش‌های سازمانی در فرآیند جذب نهادینه بشن، نه اینکه تصادفی یا فراموش‌شده باقی بمونن.🔍 نتیجه‌گیری:در فضای کاری ما، تکیه‌ به «آدم درست» یا «نیت خوب» رایجه.اما نیت، بدون مکانیزم، فراموش می‌شه.اگر می‌خوایم ارزش‌هامون اجرایی بشن و تصمیم‌هامون تکرارپذیر، باید براشون مکانیزم طراحی کنیم — ساده، شفاف و قابل پیگیری.اینجا منابع انسانی می‌تونه نقش ارزشمندی ایفا کنه. باید نیت‌های مدنظر کسب و کار رو کشف کنه و بعد با طراحی مکانیز‌م‌هایی در نقاط مختلف تجربه کارکنان اونا رو به عمل نزدیک کنه.✔️لینک کتاب الکترونیک کار برعکس:https://fidibo.com/book/157069-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%B9%DA%A9%D8%B3✔️لینک خلاصه کتاب در پادکست منسان:https://mansaanhr.com/%d9%85%d9%82%d8%a7%d9%84%d9%87-%d9%88-%da%a9%d8%aa%d8%a7%d8%a8/%da%a9%d8%a7%d8%b1-%d8%a8%d8%b1%d8%b9%da%a9%d8%b3-%d8%a7%d8%b5%d9%88%d9%84-%d8%b1%d9%87%d8%a8%d8%b1%db%8c%d8%8c-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%ae%d8%af%d8%a7%d9%85-%d9%88-%d8%aa%db%8c%d9%85-%d8%af%d8%b1/#مدیریت #رهبری #فرهنگ_سازمانی #مکانیزم #آمازون #کار_برعکس #WorkingBackwards #سازمان_موفق #تصمیم‌سازی #منابع_انسانی #تجربه_کارکنان Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Thu, 01 May 2025 15:13:55 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%81-%DA%A9%D8%B4%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%B4%D9%87-o2qudeavyody وقتی منابع مطالعاتی درباره چگونگی اسکیل و رشد یه شرکت رو می‌خونی یا با مدیرانی که تجربه این موضوع رو داشتن صحبت می‌کنی، اکثرا به یه نکته مشترک اشاره می‌کنن: "حواست به فرهنگ سازمان حین رشد باشه."فرهنگ هویت یه شرکت رو شکل می‌ده و تعیین کننده مجموعه‌ای از رفتارهاییه که به شرکت در راستای تحقق ماموریت و استراتژیش کمک می‌کنه. فرهنگ باید یه محیط کاری مثبت و جذاب رو ایجاد کنه که منجر به دلبستگی، مشارکت و بهره‌وری اعضاش بشه.یه نمونه معروف از به انحراف کشیده شدن فرهنگ سازمانی حین رشد، شرکت اوبر در زمان مدیریت تراویس کالانیکه. ویدئوی زیر بخشی از سریال Super Pumped هست که به فراز و فرودهای اوبر در سالهای مدیریت تراویس کالانیک می‌پردازه. این ویدئو با یه سوال شروع و تموم میشه:Are you an asshole?https://drive.google.com/file/d/1XHFLu_81dqEJ_42BvOZkfS6Sza7K8P5O/view?usp=sharingاساسا این سوال داره شالود فرهنگی اوبر در زمان مدیریت کالانیک رو نشون می‌ده. کالانیک در بازه 8 ساله مدیریتش در اوبر، فرهنگی رو ساخت که هر عمل و تلاشی برای رشد رو اولویت قرار می‌داد، حتی اگه ناقض اصول اخلاقی یا مشتری مداری باشه. در نتیجه این فرهنگ، اوبر تونست به رشد خوبی دست پیدا کنه اما با صرف هزینه‌ها و سرمایه نقدی فراوان، خدشه‌دار کردن برند خودش در سطح جامعه، تحمل نرخ گردش نیروی انسانی بالا مخصوصا در بین خانوم‌ها و تیره و تار شدن روابطش با راننده‌ها بعنوان شرکای اصلی تجاریش.فرهنگ اوبر به بزرگترین مانع برای موفقیتش تبدیل شده بود. نه تنها عملکرد کسب و کاری شرکت رو متاثر کرده بود، بلکه محیطی رو ساخته بود که در حال از دست دادن بهترین افرادش بود. گاهی برای تغییر فرهنگ، چاره‌ای جز تغییر نفر اول شرکت نداری. فرهنگ متاثر از تصمیمات و رفتار رهبران ارشده و بدنه سازمان برای بقا به تقلید از رفتار اونها رو میارن. نهایتا کالانیک در سال 2017 از مدیریت عامل اوبر کنار کشید و دارا خسروشاهی مدیریت شرکت رو برای خلق فرهنگی جدید برعهده گرفت.در مقاله زیر کیس فرهنگ سازمانی اوبر و نحوه تغییرش بخوبی توضیح داده شده:https://hbr.org/2020/05/begin-with-trust Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Sat, 15 Feb 2025 14:33:21 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B1%DB%8C%DA%A9-%D8%A2%D8%B2%D8%A7%D8%AF%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-so5mhro9g6tu اخیرا درگیر مطالعه کتاب "راه باریک آزادی" اثر عجم اوغلو و رابینسون بودم. این دو نفر بابت این کتاب و کتاب درخشان دیگه‌شون یعنی "چرا ملت‌ها شکست می‌خورند؟" در سال گذشته جایزه نوبل اقتصاد رو دریافت کردن. مطالعه در حوزه جامعه‌شناسی برام دو سه ساله که پررنگ شده. هم به نظرم برای کسب آگاهی از وضعیت فعلی جامعه‌مون و مسیرهای پیش‌رو مطالعه تو این حوزه یه ضرورت اجتماعیه و هم از این حوزه میشه ایده‌های خوبی برای مدیریت سازمان‌ها و ارتباط بین سازمان و جامعه گرفت.در کتاب راه باریک آزادی، آزادی و به تبع اون توسعه‌ی پایدار رو به دالان باریکی تشبیه کرده که قرارگیری در اون نیازمند به توازن رسیدن قدرت جامعه و حکومته. یعنی هم نیاز به یه حکومت مرکزیِ باظرفیت برای حل و فصل مرافعات، ارائه خدمات عمومی، تامین امینت و بسترسازی برای رشده و هم از طرفی نیاز به جامعه‌ای آگاه، مطالبه‌گر و مشارکت‌کننده در مسیر سیاسی کشوره. ضعف هر کدوم از اینها می‌تونه منجر به ظهور استبداد یا بی حکومتی و در ادامه هرج و مرج و متوقف یا کند شدن توسعه بشه.مشابه این وضعیت رو به نظرم می‌شه در سازمان‌های کوتوله پرور با مدیریت ذره بینی از سمت مدیران ارشد دید. وقتی مدیران تلاش می‌کنن افراد ضعیف‌تر از خودشون رو سر کار بیارن و با درگیری زیاد در جزئیات ابتکار عمل و مشارکت موثر رو از تیم‌هاشون بگیرن، فرصت برای آزادی بیان و خلاقیت در سازمان از بین می‌ره. از طرفی هر زمان مدیر ضعیفی در راس کار قرار بگیره که تخصص و توانایی لازم برای هدایت و رشد تیمش رو نداره، تیم دچار هرج و مرج، افت بهره‌وری، حاشیه‌سازی و گردش بالای نیروی انسانی می‌شه.اینجا نقش منابع انسانی مهمه تا بتونه در به توازن رسیدن قدرت و تخصص تیم ارشد و بدنه کارشناسی سازمان نقش بازی کنه. هم باید مدیران ارشدی باظرفیت، توانمند و متخصص رو انتخاب کرد و هم این مدیران رو در جهتی سوق داد که تیم‌هایی قوی بسازن و افرادی باپتانسیل و حتی متخصص‌تر از خودشون رو استخدام کنن. همچنین باید مسیرها و ابزارهایی رو توسعه داد تا امکان مشارکت بدنه سازمان در برنامه‌ریزی و تعیین مسیرها و ارائه بازخورد در زمینه کیفیت مدیریت ارشد سازمان رو مهیا کرد.در شب ما اقداماتی مثل موارد زیر رو بکار بستیم تا بهمون در قرار گرفتن در دالان آزادی کمک کنه:1- پنلی کردن مصاحبه‌ها و تصمیم‌گیری درباره جذب نیروهای جدید با مشارکت کوفاندرها و منابع انسانی2- ارزیابی کیفیت مدیریتی سازمان از طریق پرسشنامه و فیدبک رو به بالا3- برگزاری جلسات فرد به فرد با اعضای سازمان بصورت مستمر و دریافت فیدبک توسط تیم منابع انسانی4- برگزاری جلسات skip level بین تیم‌ها و مدیر عامل Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Thu, 09 Jan 2025 17:01:43 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D8%AD%D9%85%D9%84%D9%87-%D8%B3%DA%A9%D9%88%D8%AA-%D8%B4%DA%A9%D8%B3%D8%AA-qeftib2xqivg "تقریبا در بطن هر مشکل مزمن در سازمان، تیم کاری و روابط ما، ناتوانی ما در زمینه گفت‌وگوهای حساس قرار گرفته است. چیزی که یا توان مدیریت آن را نداریم یا آنکه به‌طور کامل آن را مدیریت نمی‌کنیم."- بخشی از کتاب گفت‌وگوهای حساساخیرا مقاله‌ای از HBR درباره علل شکست تیم‌های مدیریتی خوندم که من رو مجدد یاد جمله‌ی بالا انداخت. تو این مقاله 3 ناکارآمدی زیر در سطح ارشد شناسایی شده بود که می‌تونه منجر به شکست در ایجاد یه تیم مدیریتی یکپارچه و توانمند و در نتیجه افت عملکرد سازمان بشه:1. درگیری تیم ارشد در جنگ قدرت و سیاسی بازی2. تاکید بیش از حد بر هارمونی و دوری از تعارض3. عدم رشد شایستگی‌ها همزمان با رشد سازماندو مورد از سه ناکارآمدی ذکر شده ناظر بر کیفیت روابط بین اعضای تیم ارشد و رویکردشون نسبت به مدیریت تعارضاته. تو رویکرد اول، افراد مسیر حمله رو در گفتگوهاشون پیش گرفته و تلاش می‌کنن جایگاه محق و برنده رو داشته باشن، حالا چه از طریق گفتگوهای تهاجمی یا خنجر زدن از پشت. اما در رویکرد دوم، سکوت رو به رواستی و تعارض سازنده ترجیح می‌دن.در هر دو رویکرد، مجموعه‌ای از گفتگوهای حساس حل نشده در سطح ارشد باقی میمونه که کم کم راهش رو به سطوح پایینتر سازمان باز ‌می‌کنه. اعضای واحدها از رفتار مدیرشون الگو می‌گیرن و ناخواسته درگیر یه رابطه ناسالم با بخش دیگه‌ای از سازمان می‌شن. حتی ممکنه مدت‌ها هم از این موضوع بگذره و کسی دیگه اون تعارض اولیه رو یادش نیاد یا حتی اون مدیران ارشد از شرکت برن، ولی تاثیرات تعارضات بینشون تا مدت‌ها در سازمان و بین بخش‌هاشون باقی می‌مونه.خودم شخصا تجربه درگیری در چنین وضعی رو داشتم. وقتی در شرکتی پیگیر دلیل رابطه ضعیف بین بخش منابع انسانی و بازاریابی شدم، تهش به تعارضاتی رسیدم که زمانی بین مدیران ارشد این بخش‌ها وجود داشته و هنوز بعد چند سال در قالب عدم همکاری بین بخش‌ها باقی مونده بود.کیفیت روابط بین مدیران ارشد بر سلامت تیم رهبری و کل سازمان اثرگذاره. وظیفه مدیر عامل و مدیر منابع انسانی پایش مستمر این موضوع و طراحی راهکارهایی برای ایجاد تعارضات سازنده و روابط موثره. تعیین اهداف مشترک، تعیین شفاف وظایف و مرزهای کاری، تعریف اصول و انتظارات رفتاری، برگزاری جلسات رترو و تیم بیلدینگ، در نظر گرفتن معیار مهارت‌های ارتباطی در جذب مدیران ارشد و ارائه فیدبک مستمر از جمله اقداماتی هست که در این مسیر می‌تونه کمک کننده باشه.لینک مقاله HBR درباره ناکارآمدی‌های تیم‌های مدیریتی:https://hbr.org/2024/09/why-leadership-teams-fail Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Sat, 12 Oct 2024 11:24:38 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B1%D9%88-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D8%AD%D8%B3-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-skhn8ter3nnb از نظر ادگار شاین فرهنگ سه لایه داره که به ترتیب از درونی به بیرونی‌ترین لایه ملموس می‌شه و بروز بیرونی پیدا می‌کنه:لایه اول: فرضیات اساسی یه سری باورهای عمیق هست که ما نسبت به دنیا داریم و ممکنه لزوما از همه آگاه نباشیم. اینها در واقع بسترهای ذهنی‌ای هست که براساسشون فکر و عمل می‌کنیم و تصمیم می‌گیریم.لایه دوم: براساس این فرضیات، یه سری ارزش یا همون مرام خودمون رو توسعه می‌دیم. اینها در واقع تبدیل فرضیات به یه سری جمله و هنجاره که با بیرون به اشتراک می‌ذاریم.لایه سوم: در نهایت رفتارها و نمادها رو داریم که ملموس‌ترین جلوه‌های فرهنگ هستن. در واقع اینها ترجمه ارزش‌ها به یه سری تجربه ملموس و قابل درکن که شامل طراحی دفتر کار، نوع پوشش، ادبیات مورد استفاده، فرآیندهای سازمانی، نمادها و اشکال موجود در سازمان، داستان‌ها و … میشه.برای کشف فرهنگ، مسیر بهتر از لایه بیرونی به سمت درونیه. یعنی بیایم ببینیم چه رفتارها و تجارب ملموس و پرتکراری در طول عمر شرکت وجود داشته و اینها نماد چه ارزش‌هایی می‌تونن باشن. چون فرهنگ در واقع رفتار جمعی آدمهاست و محل کشفش هم از مشاهده دقیق الگوهای رفتاری میاد. پس باید سراغ تاریخچه سازمان و مصاحبه عمیق با بنیان‌گذاران و افراد قدیمی بریم و خاطراتشون رو با سوال‌های دقیق مرور کنیم.همونطور که شاین میگه:Edgar Schein proposed a model of an organizational culture where the basic assumptions shape values and the values shape practices and behavior, which is the visible part of the culture. Organizations do not adopt a culture in a single day and in fact learn from past experiences and start practicing it every day thus forming the culture of the workplace.ویدئوی زیر، بخشی از گفتگوی سهیل علوی و حسام آرماندهی در پادکست طبقه 16 حول محور مسیر کشف فرهنگ در کافه بازار و دیوار مطابق این مدله. گفتگوی کامل رو می‌تونید از لینک‌های زیر ببینید و بشنوید. https://youtube.com/shorts/Q26QWLNWxpA?si=049wUIIsZP6ULSGV لینک ویدئو کست:https://youtu.be/XVmBMh0N8qI?si=GORmQ6in5r8Hm5fBلینک پادکست:https://castbox.fm/vi/726582023پی نوشت: لینک مقاله ادگار شاین درباره لایه‌های فرهنگ سازمانیhttps://psychsafety.co.uk/psychological-safety-edgar-scheins-three-layers-of-organisational-culture/ Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Thu, 03 Oct 2024 13:46:59 +0330 https://virgool.io/@h.lachin713/%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%AE%D8%AA%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-iodbfsdx7mrm تو سالهای اول تجربه کاریم روی اجرای نسخه کامل و ایده‎‌آل فرآیندها و راه‌حل‌های منابع انسانی وسواس داشتم. مثلا وقتی ازم خواسته شد روی طراحی یه سیستمی برای ارزیابی عملکرد در یه سازمان در حال رشد، با ساختار پویا و متغیر و با بیش از 500 نفر پرسنل کار کنم، تلاش کردم تا یه سیستم علمی، کامل و با جزئیات زیاد رو در تمامی سازمان بصورت یکپارچه پیاده کنم. نتیجه؟ مقاومت مدیران در پیاده‌سازی، درگیر شدن با پیچیدگی بیش از حد در اجرا، کند شدن اجرا و نهایتا شکست پروژه.بعدها یاد گرفتم به جای درگیر شدن در مدل و راه‌حل، بیشتر در مساله غرق بشم تا ببینم دقیقا چه نیازمندی‌هایی هست و چطور می‌شه با رویکردهای خلاقانه و کاستومایز شده به حلش نگاه کرد. همچنین یاد گرفتم به جای حل یک دفعه‌ای مساله، با حل تدریجیش کنار بیام. طبعا حل اندکی از مشکل و برداشتن چند قدم به جلو و پایدار موندن در اون نقطه، بهتر از برداشتن قدم‌های بزرگیه که نهایتا مجبور به برگشت بشی. به قول نقل قول زیر، اندکی از هر چیزی بهتر از هیچ چیه!این یادگیری رو در طراحی سیستم ارزیابی عملکرد در شببکار گرفتم. از ابتدای 1402 تا حالا سه دوره ارزیابی عملکرد بصورت منظم در چارچوب زمانی مشخص شده و با مشارکت نزدیک به 100%ای مدیران سازمان انجام شده. توی طراحی و پیاده‌سازی این سیستم سعی کردم چند اصل ساده زیر رو در نظر بگیرم:1. مساله رو از دید سازمان و مدیران ببینم و راه‌حل رو از جنبه نیازهای اونها بیان و اجرا کنم.2. در ذهنم یه تصویر کامل و جامعی از سیستم داشته باشم، ولی اجراش رو ساده شروع کنم و کم کم ابعاد مختلف رو بهش اضافه کنم. مهمه اینه آدم‌ها کم کم با اجزای مختلف خو بگیرن و بهش عادت کنن و بعد این انتظار رو داشته باشیم که بار بیشتری بردارن.3. ابزار رو در خدمت هدف ببینم و لنگ ابزار برای اجرای سیستم نباشم. با امکانات دردسترس استارت رو بزنم و بعد ببینم چطور میشه با کمک ابزار و تکنولوژی اون رو کارآمدتر کرد.در شرکتی در حال رشدی مثل شب، کاربرد اصلی سیستم ارزیابی عملکرد نگهداشته. هم از این لحاظ که افراد با عملکرد بالا شناسایی بشن و شرایط کاریشون در شب ارتقا داده بشه، هم اینکه کیفیت تیم با بهبود یا حذف افراد با عملکرد ضعیف حفظ بشه. از طرفی در چنین شرکتی لزوما زیرساخت‌های داده‌ای برای ارزیابی کمی عملکرد و اثربخشی هر فرد فراهم نیست، محیط متغیر امکان پیش‌بینی دقیق اهداف و وظایف هر فرد رو پیچیده و حجم کاری زیاد امکان رصد مستقیم و پیوسته عملکرد هر فرد توسط مدیر تیم و برقراری گفتگوی مستمر رو دشوار می‌کنه.براساس این اصول، سیستم ما در شب مبتنی بر خرد جمعی و ارزیابی تفصیلی طراحی شد. باید شرحی از وظایف و دستاوردها رو بصورت تشریحی از ذینفعان مختلف جمع‌‌آوری کرد و بعد با حضور این ذینفعان یه گفتگوی جمعی رو برای تصمیم‌گیری شکل داد. این جمع‌آوری تشریحی اطلاعات و بکارگیری خرد جمعی تا حد خوبی دقت در ارزیابی رو زیاد و سوگیری‌های مختلف رو حذف می‌کنه.همچنین مهمه که در کنار عملکرد ذهنیت و رویکردآدمها هم بررسی بشه. آیا این فرد تونسته همگام با شرکت رشد و ارزش بیشتری خلق کنه؟ آیا نسبت به ماموریت و چشم انداز شرکت متعهده؟ آیا تعامل موثری با اعضای سازمان داره؟ داشتن رویکرد مناسب می‌تونه شرکت رو مطمئن کنه در شرایط متغیر فرد بتونه خودش رو با شرایط تطبیق بده و مهارت‌های لازم برای عملکرد مناسب رو بدست بیاره.خروجی این سیستم تا حالا موفقیت بیش از 90%ای در #نگهداشت بوده. تجربه شما در پیاده‌سازی سیستم ارزیابی عملکرد چی بوده؟ Hamidreza Lachin Hamidreza Lachin Fri, 13 Sep 2024 19:33:47 +0330