https://virgool.io/feed/@h.salemkar17 fa 2026-06-16 09:19:29 https://files.virgool.io/upload/users/161217/avatar/vHyx7z.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@h.salemkar17 https://virgool.io/@h.salemkar17/%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%AA%D8%B1-%D8%A8%D8%A8%DB%8C%D9%86%DB%8C%D9%85-%D8%AA%D8%A7-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-azrg3zqln0oo توجه برای قبل از مطالعه:این یادداشت برای افرادی مناسبه که میخوان بدونن قراره کجا کار کنند، براشون مهمه که اونها سازمانشون رو انتخاب کنند و سختگیری‌های ویژه‌ای برای انتخاب محل کارشون دارند. طبعا تصمیم‌گیران حوزه جذب و استخدام و برندینگ منابع انسانی هم میتونن با خواندن این یادداشت من رو در بهتر کردنش کمک کنند.همه ما تو دورانی مصاحبه رفته ایم یا درگیر فرآیند مصاحبه های سازمان های مختلف بوده ایم. یکی از چیزهایی که همیشه ذهنمو درگیر می‌کرده این بوده که فردی که بعنوان مصاحبه کننده جلوی کاندیدا قرار میگیره معمولا خودش ذی نفع فرآیند جذب هست و در بهترین حالت برای پرسیدن سوال های مهم دچار تعارض منافع جدی میشه. در واقع شما به عنوان کاندیدا از فردی دارید سوالات تاثیر گذاری در مورد فضای کار و شرکت میپرسید که دچار تعارض منافعه (اگر مصاحبه کننده پاسخ های نامطلوبی بده شما رو از دست میده بخاطر همین به صورت ناخوداگاه تمایل داره که پاسخ هاش بیشتر به سمت ایده آل های سازمان لنگر بندازه تا واقعیت پایدار و همیشگی.)این شد که گفتم بیام و اینجا یکم در مورد کشف حقیقت شرکت ها در فرآیند جذب و استخدام بنویسم، یا اینکه: "چطور بدون سوال پرسیدن، و با دیدن نشانه ها بفهمیم این شرکت جای مناسبی برای کار کردن من هست یا نه"پیش فرض کلی این متن این هست که رفتار آدمها و شرکت ها، همبستگی بالاتر و دقیق تر با واقعیتشون دارن تا حرف هایی که تو مصاحبه یا در فرآیندهای اچ آر برندینگ میزنن. در نتیجه ممکنه یه جاهایی یه سوالاتی که خیلی راحت بشه پرسید رو برده ام سمت بررسی دقیق رفتارها و خب این ماهیت این یادداشت ه.خب بریم سر اصل مطلباول از همه باید بدونیم چی میخوایم؟ خوبِ مطلق در ویژگی های سازمانی وجود نداره. فرهنگ سلسله مراتبی یا مسطح؟ شرکت فرهنگ محور یا فرآیند محور یا رابطه محور؟ نگاه کوتاه مدت یا بلند مدت و استراتژیک؟ هیچکدوم از اینا خوب و بد نداره. همه اشون در کنار خوبی هاشون، چالش هاشون رو هم دارن و هر کدوم یک انتخابه. مثلا اگر من فرهنگ مسطح رو انتخاب میکنم باید بپذیرم CareerPath بزرگی ندارم تو این شرکت. اگر نگاه بلند مدت رو تو شرکت انتخاب میکنم و با لغت سازمان استراتژیک جذابش میکنم، باید بپذیرم که شرکت درگیری های برنامه ریزی جدی خواهد داشت و انعطاف روزمره و تصمیم گیری اجایل توش سخت میشه.در نتیجه، قدم اول. بدونم میخوام سازمانم چه ویژگی هایی داشته باشه. اینها رو از قبل دقیق مشخص کنم و اگر میتونم حتی بهشون وزن بدم. حالا با شناخت برم دنبال ویژگی هایی که برام مهمه.اینجا من سعی کردم برخی از مهمترین ویژگی هایی که عمده افراد براشون جذابه شرکت ها تو صنعت تک و خلاق و نوآور داشته باشند رو توضیح بدم. احتمالا با همین فرمون میتونید در مورد هر ویژگی سازمانی بررسی رفتاری داشته باشید.اول: فرهنگ قویبرای بعضی هامون مهمه که سازمان فرهنگ مستقر و قوی ای داشته باشه که انسان گرا هم باشه و پیچیدگی های یک آدم و شرایط زندگیش توش لحاظ شده باشه. معمولا وقتی میریم تو مصاحبه از مصاحبه کننده میپرسیم فضا تو این شرکت چجوریه؟ و اون هم میگه اینجا ما خیلی صمیمی ایم و پشتیبانیم و اینها و صحبت تو همین نقطه تموم میشه. اما میتونیم فارغ از این سوال، با دیدن یک سری نشانه ها دریافت بهتری از فرهنگ داشته باشیم. برای مثال فضاهای دورهمی سازمان رو ببینید. اگر سازمان فضای فیزیکی ای برای جمع شدن بچه ها دور هم نداره (یه جایی که دورهمی های کوچیک کوچیک توش انجام شه و آدمها توش حرفای غیر کاری بزنن) احتمالا توجهی به فرهنگ غیر رسمی نداره و اگر صمیمیتی هم شکل گرفته وابسته به آدمهاست. یا برای دیدن فرهنگ شرکت لینکداین کارکنانش رو بخونین. ببینین چقدر راجع به هم صحبت کرده اند تو شبکه های رسمی. شکل چیدمان صندلی های سازمان رو نگاه کنین. پشت به هم نشستن آدمها احتمالا سیگنالی از عدم اطمینان انسانی به کارکنانه. شکل تعامل آدمها با همدیگه بخصوص شیوه صحبت کردنشون با نیروهای خدمات شرکت میتونه نشون بده که تو شرکت چقدر نگاه به آدمها انسانی یا صمیمانه است. اینکه به زمان شما احترام بذارن و جلسات رو سر وقت شروع کنند و به موقع تموم کنند هم نشونه خوبی از ارزش های بیسیک ارتباطات انسانی در محل کار هست. به این لیست کلی نشونه دیگه میشه اضافه کرد…دوم: رویکرد سلسله مراتبیاگر براتون مهمه که سازمان ساختار مسطحی داشته باشه، باید بیشتر به فضاها توجه کنید. آیا مدیران یا حتی مدیرعامل لوکیشن ویژه ای دارند یا وسط بچه ها نشسته اند. آیا امکانات ویژه ای به مدیران تعلق گرفته؟ (مثلا کولر اتاق مدیران با بقیه فرق داره؟ یا میزشون متفاوته؟صندلیشون فرق داره؟ یا حتی سرویس پذیرایی ویژه ای دارند؟) اگر اره احتمالا تو یک طیف داریم راجع به یک فرهنگ سلسه مراتبی صحبت میکنیم که مدیر شدن فارغ از تفاوت های ناشی از نیاز شغل و حقوق دستمزد، امتیازات ویژه دیگه ای هم داره. در کنار این مساله نگاه دوباره به تعاملات آدمها بخصوص همون تعامل با لایه های پایین تر سازمان باز هم کمک کننده است. باز هم شما نشانه اضافه کنید.سوم: اهمیت حمایت از آدمها در سازمانبعضی موقع ها برامون مهمه که سازمان چقدر نسبت به کارکنانش حمایتگره. چقدر در چالش های شخصی و کاری، سازمان فرصت میده به کارکنانش. برای این مساله یکم باید تحقیق کنید. اگر مصاحبه منابع انسانی دارید از فرد مورد نظر بپرسید نرخ خروج کارکنان چقدره. اگر هم پاسخ نگرفتید یا برای محکم کاری برید تو لینکداین نسبت حضور آدمها تو سازمان رو به عمر سازمان ببینید. مثلا برای یک شرکت 5 ساله ، اگر عمده اعضای تیم کمتر از 1 سال سابقه دارند، به این معنیه که آدمها در چالش ها تصمیم به خروج گرفته اند یا شرکت تصمیم گرفته خارجشون کنه. این "میتونه" ساینی از غیرحامی بودن سازمان باشه. اگر فرصت داشتید بعضی از خارج شده های سازمان رو تو لینکداین پیدا کنید و ازشون درباره این ویژگی سازمان سوال بپرسید (حتما از "چند" نفر بپرسید و آدمهایی که انتخاب می کنید رو به دقت پیدا کنید). درباره بودجه آموزشی بپرسید و ببینید سازمان به صورت رسمی فضایی رو درنظر گفته که شما بتونید روی توسعه خودتون سرمایه گذاری کنید؟ (اگر سازمانی این فضا رو ایجاد کرده باشه یعنی میتونی در جایی که باید، این فرصت رو هم بده که شما به هر طریق خودتون رو توسعه بدید). از مصاحبه کننده منابع انسانی بپرسید بیشترین هزینه ای(منظور هزینه مالی نیست) که سازمان برای یک نفر داده کجا بوده. ببینید تو چه فضایی صحبت میشه (بعضا دیده ام تو این سوال پاسخ میدن ما اجازه مرخصی زایمان دادیم به کارکنانمون:)، که خب نشونه اینه که سازمان مفهوم حمایت رو درست درک نکرده). برید لینکداین مدیران شرکت رو ببینید. در نظر بگیرید که چند تاشون از رده های پایین رشد کرده اند و مدیر شده اند. این نشونه ای از فرصت اشتباه تو سازمان میده (این برای سازمان های تازه تاسیس جواب نمیده). این لیست میتونه طولانی باشه. شما ادامه بدین…چهارم : بلوغ منابع انسانیاگر براتون مهمه که سازمان منابع انسانی قدرتمندی داشته باشه یا خودتون تو تیم منابع انسانی هستین شاید یکی از شاخص های مهمش اینه که بلوغ منابع انسانی چطوره. این میتونه به شما نشون بده که منابع انسانی چقدر میتونه راهتون رو صاف کنه و موانع رو از پیشتون برداره. برای فهم این سوال نپرسید که وضعیت منابع انسانی چطوره؟ یا چه پروژه هایی در دست انجامه؟ بجاش این نشونه ها رو ببینید. اول ساختار منابع انسانی رو ببینید. چه پوزیشن هایی دارند. آیا تو ساید توسعه منابع انسانی، تجربه کارکنان، برندینگ منابع انسانی پوزیشن یا تیم دارند؟ یه نشونه دیگه اینه که آیا لایه پوزیشن مدیر منابع انسانی با بقیه (عمده) مدیران مشابه هست؟ مثلا همه مدیران سی لول هستند ولی منابع انسانی منیجر؟ اگر اینه احتمالا فضای بالغی رو نمیبینید. درباره شرح شغل بپرسید. ازشون بخواید بهتون Job Profile پوزیشنی که دارید براش مصاحبه میشین رو بهتون بدن و بررسیش کنین. ببینین کپی هست یا خودشون نوشته اند. ببینید چقدر دقت داره و اینکه ویرایش چندمه. در مورد نقطه تمایز منابع انسانی ازشون بپرسید (از اینجا EVP سازمان رو دربیارید). ببینید راجع به این مفهوم چقدر فکر کرده اند. چقدر استراتژی مشخص دارند و ویژن دارن نسبت بهش. ازشون بخواید پرسونای مطلوب شرکت رو بهتون بگن و براتون شرح بدن. نداشتن پرسونا، یعنی نداشتن استراتژی یعنی نداشتن پلن بلند مدت و یعنی بلوغ پایین.در انتها دوست دارم چند تا نشونه دیگه رو هم بگم که با دیدنش ممکنه شاخک هاتون تیز بشه.لوکیشن شرکت مهمه. اینکه شرکت براش مهم باشه که چقدر در دسترس عمده کارکنان میتونه قرار بگیره و آدمها چقدر درگیر رفت و آمد میشن. Convenient بودن شرکت یکی از شاخص های مهم برای پیش بینی اکسپرینسه (هزاردستان زمانی که میخواست دفتر فرهنگ رو بگیره، لوکیشن منزل همه کارکنانش رو مشخص کرد رو نقشه و نقطه های بهینه لوکیشن شرکت برای رسیدن همه آدمها رو درنظر گرفت و خب بنظرم کار باحالی بود. در مقابل شرکت هایی رو دیده ام که تمرکزشون برای لوکیشن شرکت نزدیک بودن به منزل مدیر عامل هست)مصاحبه مهمه. تو چه فضایی دارید مصاحبه میشید. چقدر منتظر میمونید. مصاحبه کننده چقدر مطلعه از پوزیشن و چقدر آماده است برای مصاحبه. چقدر تو مصاحبه به شما اجازه میدن سوال کنید.تعداد جلسات مصاحبه مهمه. زیاد بودن تعداد جلسات احتمالا به معنی بروکراسی بالاست. همچنین وقتی جلسات زیاده یعنی قراره وقت زیادی از شما گرفته بشه و در نهایت ممکنه تبدیل به هیچ بشه و تجربه بدی رو براتون بسازه. در مجموع تو سازمان های ایرانی تعداد مصاحبه های بیشتر از 3 و کمتر از 2 غیر معموله. این وسط ممکنه تسک هم باشه.همونطور که مشخصه، دیدن همه این رفتارها و ریزه کاری ها نیازمند این هست که شما مصاحبه حضوری داشته باشید و زمان خوبی رو "مشاهده" کنید. در نتیجه مصاحبه ها رو باید یکم زودتر برید که برای دیدن، به اندازه کافی وقت داشته باشید.دوست دارم این رو هم بگم، همه ما این نشانه ها جلوی چشممونه، اما بعضی موقع ها به دلایلی تصمیم میگیریم که نبینیمشون. بعضی موقع ها در شرایط انتخاب نیستیم یا دچار اثر هاله ای برند سازمان شده ایم. انتخاب اشتباه شما تو سازمانی که میخواید توش کار کنید احتمالا هزینه های فوق العاده زیادی رو تو زندگی و برند شخصیتون بهتون تحمیل میکنه. خلاصه بنظرم تصمیم بگیرید که ببینید:)و در نهایت، اینها همه احتمال هست. در واقع ما داریم با بررسی رفتاری میگیم که بدلیل این نشانه ها، احتمال اینکه شرکت فلان ویژگی رو داشته باشه بیشتره و برای اینکه مطمئن شیم باید وارد لایه های عمیق تر بررسی بشیم. (تو یک جلسه مصاحبه بودم، صندلیم پایین بود. ارتفاعش رو تنظیم کردم و اومدم بالا. کاندیدا گفت این رفتار شما به این منظور بود که بگید احاطه دارید به من؟ به این معنی بود که جایگاه شما بالاتره؟ و قبل از اینکه من حرفی بزنم پاشد رفت!! خلاصه که عجله نکنید تو دیدن نشانه ها:))ممنون از وقتی که گذاشتید Hanif Salem Hanif Salem Sat, 04 Mar 2023 10:40:39 +0330 https://virgool.io/@h.salemkar17/%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D9%87%DB%8C%DA%86%DA%A9%D8%B3-%D8%B1%D8%A7%D8%B6%DB%8C-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-ygyk662ceevg چالش های سگمنتیشن کارکنان، در شرکت های متنوعاینجا میخوام درباره تجربه سگمنت کردن کارکنان مون مشابه ساختار سگمنتیشن های حوزه مارکتینگ برای به حداکثر رسوندن تجربه کارکنان در پیشگامان حرف بزنم.پیشگامان یکی از متنوع ترین شرکت هایی هست که تا به حال دیده ام. تیم های عملیاتی، اجرایی و پشتیبانی، محصول و دیتا، منابع انسانی،  مالی و … همه در کنار هم باید ارزش واحد شرکت رو ایجاد کنند. چیزی که مساله رو پیچیده تر میکنه اینه که این افراد در یک فضای فیزیکی هم نیستند، در بیش از 20 استان پخش شده اند، در 3 دفتر، و البته بخش زیادی از این همکاران ما برای همیشه دورکار هستند، تا به حال هیچ کدام از دفاتر شرکت را ندیده اند و نخواهند دید.یک رویکرد این بود که کلا به حوزه تجربه کارکنان و اینگیجمنت ورود نکنیم که تبعات خاص خودش رو داشت و باید هزینه هاش رو پرداخت میکردیم. یک رویکرد دیگه این بود که تلاش کنیم تجربه همه کارکنان و به تبع شاخص های اینگیجمنت رو حداکثر کنیم. بواسطه ارزش های شرکت و انتظاری که از بیزینس داشتیم راه دوم رو انتخاب کردیم. اما خب، مثل همه پروژه هایی که بلایندد واردش میشیم این جا هم برامون مسیری پر از تجربه جدید اتفاق افتاد.در ابتدا ما حوزه تجربه کارکنان و اینگیجمنت رو مثل کاسه های تو در تو میدیدیم و باور داشتیم اگر ساختار و فرآیندهامون رو مبتنی بر شرکت های بزرگ حوزه تک در دنیا که پرچمدار نگاه انسانی به ماجرا بودند قرار بدیم احتمالا هر نیاز قبلی در هر رده ای رو هم میتونیم باهاش پوشش بدیم. هزینه اش بیشتر می شد؟ درسته اما میتونستیم پرسونای جذاب تری رو برای تیم های عملیاتی مون داشته باشیم که گرچه نکاه بلند مدت به کار در پیشگامان نداشتند، ولی در دوران حضورشون سطحی از عملکرد رو میرسوندند که احتمالا از هیچ طریق دیگه ای بدست نمیومد.و همین هم شد. با توسعه پروژه ها پرسونای ورود رو عوض کردیم، نیروهای فوق العاده با کیفیت و بزرگتر از کارشون رو به پروژه ها اضافه کردیم. ساختار تجربه و اینگیجمنت رو هم در سقف خودش سعی کردیم بچینیم. خروجی؟ همیشه اینگیجمنت و رضایت بچه ها از فرآیندهای تجربه محورمون خوب بود. مشکل همینجا بود. ما برای خیلی عالی و فوق العاده داشتیم تلاش میکردیم و نتیجه فقط یک "خوب" ساده بود. بچه ها به صورت میانگین راضی بودند اما تلاش ها و فرآیندهامون قلاب نشده بود براشون.راهکار دوم رو شروع کردیم. ارزیابی نیاز کارکنانمون و سگمنت کردنشون مبتنی بر رویکرد های کریر مپ و لولینگ بر مبنای مدل های اثبات شده مثل GGS. این بار رفتیم سمت احصا نیاز های دسته های مختلف بچه هامون و به چیزهای جدید و عمیقی رسیدیم. متوجه شدیم اساسا ساختار کاسه های تو در تو که بهش فکر میکردیم درست نیست. نیازهای آدمها بعضا با هم فقط همپوشانی های کوچیک دارند، درون هم نیستند. چیزی که نیروی عملیاتی ما رو در یک شهر دور از مرکز خوشحال میکنه، اساسا نیروی دولوپر ما رو در مرکز ممکنه ناراحت هم بکنه و بالعکس. اینبار چالش فرآیندهای تکراری رو داشتیم. حالا انگار باید 2 یا چند تیم تجربه می داشتیم . دو یا چند استراتژی برای اینگیجمنت و برای هر اتفاق درون شرکتی 2 یا چند ایونت و برنامه و گیفت و فرآیند و … . برای ساده کردنش سعی کردیم مدل رو در حداکثر بهینگی نگه داریم. بچه ها رو 2 گروه کردیم. این گروه بندی بر مبنای نیازهاشون، مهارت هاشون و نگاهشون به کار بود. (بعضی از همکاران ما کار رو ابزاری برای معنای زندگی میدیدند، و بعضی دیگه کار براشون صرفا محل کسب درآمد بود و ….).اینبار در انتخاب استراتژی هم کنجکاوانه و سختگیرانه تر عمل کردیم. برای یکی از دسته ها استراتژی مون توجه کاستومایز بود. طوری که حتی وقتی میخواستیم بهشون گیفتی بدیم، 1 گیف فقط برای خود فرد با توجه به شناختی که ازش داشتیم تهیه می شد و برای گروه دیگر، رویکرد مون توسعه پکیج مالی بود. طوری که هر دریافتی از شرکت براشون ارزش مالی ایجاد کنه؛ و باید بگم نزدیک 30 درصد هم افورت بیشتری مجبور شدیم به خرج بدیم. هزینه هامون در پروژه همچنان در باجت کلی قرار می گرفت و البته در نهایت رضایت بچه ها از موضوع مورد نظر، به سقف رسید.به نقطه فوق العاده رسید بودیم. همه شاخص های رضایت و اینگیجمنت مون نزدیک 25 درصد بالا رفته بود. همه اینها رو مدیون تغییر نگاهمون بودیم. تغییر نگاهی که با فیدبک های خود بچه ها و بررسی مداوم دیتا هامون در حوزه اینگیجمنت بدست اومد.امروز پیشگامان 2 سگمنت اصلی و 4 زیر شاخه برای تحلیل رفتار کارکنانش داره. تلاشش بر اینه که هر از گاهی نظریه اش رو در حوزه اینگیجمنت و نیازهای کارکنان تست کنه و امروز که این یادداشت رو مینویسم باید بگم همچنان نظریه مون پایداره.ما مجدانه کارکنان رو شبیه مشتری هایی در سازمان دیدیم که باید نیازشون برآورده بشه. فارغ از اینکه پیش فرضهامون چیه رفتیم به دنبال نظریه پردازی درباره رابطه این نیاز ها و سطوح همپوشانی شون و در نهایت بدون افزایش هزینه تونستیم همه رو راضی کنیم.اتفاقی که در ابتدا غیر ممکن بنظر میومد. Hanif Salem Hanif Salem Wed, 24 Aug 2022 12:20:39 +0430 https://virgool.io/@h.salemkar17/%DB%8C%DA%A9-%D9%82%D8%AF%D9%85-%D8%B3%D8%A7%D8%AD%D9%84-%D9%82%D8%AF%D9%85-%D8%A8%D8%B9%D8%AF%DB%8C-%D8%AF%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%D9%BE%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%BA%D8%B1%D9%82-%D9%86%D8%B4%D8%AF%D9%86-2-koczifaczs0v ادامه از یادداشت قبلی:قسمت دوم:الان باید یکی از راهها رو انتخاب میکردیم. یا همین مسیر رو پیش بریم و دد لاین ها رو ریوایز کنیم،یا یه مسیر و کانال جدید باز کنیم،مثلا شهر جدید اضافه کنیم تا ریسک رو کم کنیم. راه سوم هم اینه که بدنبال سورسینگ خلاقانه تری بریم. ما چیکار کردیم؟ هر سه. قدم بعدیمون این شد که اول ذی نفعان رو با خبر کنیم که ددلاین ها ناگزیر به تغییرند. نمیتونیم تو این مدت پروژه رو برسونیم. محدودیت های پیش اومده و تغییرات رو بهشون بگیم و امیدوار باشیم که باهامون همراه باشند. بعدش رفتیم سراغ سورسینگ های خلاقانه تر. رفتیم سراغ کامینوتی های کال سنتر در یزد. با آدمها صحبت کردیم. حتی اگر طرف شرایطشو نداشت که بیاد تو شرکتمون باهاش حرف میزدیم. میخواستیم نتوورک رو بیشتر فعال کنیم. داستان اونقدری داغ شد که تو هواپیما تو راهیزد با بغل دستی هامون حرف میزدیم. خودمونو معرفی میکردیم و سر صحبت که باز میشد از طرف میخواستیم باهامون تو توسعه نتوورک همکاری کنه. بعضی هاش هم واقعا جواب میداد. کارهای دیگه ای هم تو سورسینگ کردیم که کانورژنمون رو تا 25 درصد کل بالا آورد. مثل جایزه استخدام ریفرال، استفاده از ظرفیت انجمن های علمی مستقل و دانشگاهی، استفاده از نتوورک افرادی که در شهرهای نزدیک یزد ساکن بودند و ...مرحله بعدی این بود که بریم سراغ بررسی شهر جدید. اینکه آیا میتونیم یه هاب سومی هم تو یه شهری مثل مشهد یا اصفهان یا خود تهران داشته باشیم؟ براش رفتیم یه بار دیگه تحقیقات بازار انجام دادیم. اول تهران و بعد مشهد و اصفهان رو بررسی کردیم. نتیجه؟ فرق زیادی نمیکنه. CPH مون که رسیده بود به نزدیک 5 میلیون تومان به ازا هر نفر ، تو شهرهای دیگه هم تکرار میشد، این بودجه رو نداشتیم برای شهر جدید، به اضافه اینکه تو شهر جدید هزینه های آفیس سرسام آوره و کل هزینه هر کال رو تو پروژه به طرز ویژه ای بالا میبره. همین روزها بود که مجدد به داشبوردمون رجوع کردیم و با تیم تحلیلش کردیم. سورسینگ داشت شدت میگرفت، نرخ ورودی های ریفرالمون از 4 درصد به 24 درصد رسیده بود و کانورژین رو 25 درصد ایستاده بود. انزلی رو هم فعال تر کردیم و تصمیم گرفتیم بعضی از راهکاری های مارکتینگ جذبی که برای سورسینگ تو یزد انجام دادیم تو انزلی هم پی بگیریم. نتیجه خیلی بهتر بود. هر هزینه تو انزلی، به نسبت یزد، 2 برابر بهمون نتیجه میداد. نیمه خرداد بود و ما تونستیم اولین گروه استخدامی رو بعد آموزشمون داشته باشیم و گروه 40 نفره بعدی رو هم تحویل بدیم. فقط یه مشکل دیگه بود. کانورژن آموزش!تصورمون با توجه به بنچ مارکهایی که داشتیم این بود که 70 درصد تو آموزش خروجی نهایی داشته باشیم، ولی در عمل نزدیک 25 درصد خروجی نهایی داشتیم. این یعنی باید 3 برابر بیشتر جذب میکردیم تا به نتیجه نهایی برسیم. راهکار در توسعه ستاد پروژه بود. فشار زیادی گذاشتیم و دد لاین ها رو تایت کردیم تا ستاد پروژه رو سریعتر و قوی تر بگیریم. حتی برای پوزیشن های باز نشده هم سعی میکردیم تلنت اضافه کنیم به تیم. ظرف 20 روز 3 تا پوزیشن اصلی ستاد پروژه رو تکمیل کردیم. خدا هم یار بود و این 3 نفر هر سه ظرف مدت کوتاهی جوین شدند. با اضافه شدن این بدنه قوی، شرایط کار بهتر شد، تحلیل های بهتر و آموزش های قوی تری داشتیم و فهمیدیم باید زودتر ستاد رو فعال میکردیم. اما مشکل با فاصله زمانی حل میشه. یعنی کانورژن آموزشمون دست نخورد و این وسط دیگه واقعا فشارها برای جذب نیرو داشت به حد نهایت خودش میرسید. مساله طوری بود که انگار همه شرکت منتظر این جذب ها هستند و همه مثل تماشاگر های فوتبال دارند مارو نگاه میکنند. اینجا اوایل تیره و ما تعهد داریم که روزی 2 نفر استخدام داشته باشیم تا پروژه بتونه آموزش هاشون رو 10 روز یکبار انجام بده. در مقابل، اکشن های قبلیمون و سرمایه گذاریمون رو ریفرال ها تازه داشت جواب میداد. تا نیمه تیر ما 3 برابر تعهدمون داشتیم نیرو اضافه میکردیم به پروژه، اونقدر که دیگه نیرویی برای آموزش دادن نبود. گلوله برفی که دو ماه پیش از بالای قله رها کرده بودیم داشت بزرگ میشد و تازه رسیده بود به اندازه دلخواهمون. ما تو تاثیر پروژه هامون تخمین درستی داشتیم، اما در زمانبندیشون اشتباه کرده بودیم. الان انقدر استخدام ها خوب شده بود که نیرو گرفته بودیم اما کسی رو نداشتیم که تدریس کنه! 2 نفر از جاهای دیگه پروژه به جمع Trainer ها اضافه شدند و آموزشمون سرعت بیشتری به خودش گرفت. امروز که این یادداشت رو مینویسم اواسط مرداده و ما تو هر دوره بیش از 4 برابر تعهدمون داریم نیرو میرسونیم. کانورژن جذبمون بالای 30 درصده، بالای 25 درصد استخدامهامون ریفرال هستند و یزد و انزلی به طور مساوب و با شیب های مشابه دارند نیرو جذب میکنند. تایم تو هایرمون رسیده به 10 روز و تایم تو فیل هر گروه 10 تایی بطور میانگین کمتر از 3 روزه. الان که برگشتم به ساحل و دارم دوباره نگاه میکنم چند تا چیز رو یادداشت برمیدارم. - اول اینکه تحقیقات بازار برای ورود به شهر جدید باید خیلی دقیق، توام با جزئیات فرهنگی باشه. - دوم اینکه در شهری که اصلا نتوورک نداریم، باید یه بازه 2 ماه فعالیت جدی برندینگ و مارکتینگ کنیم تا سورسینگمون حالت عادی به خودش پیدا کنه. و این مساله تقریبا شیب مستقلی از هزینه تبلیغات داره (طبعا از یه جای قابل قبولی به بعد)- سوم اینکه همراه بودن کل تیم پروژه و کارفرما و شرکت تو این فرآیند خیلی به سرعت و آرامش تیم جذب کمکم میکنه. در واقع برعمسش یکی از عوامل مختل شدن کاره. - چهارم اینکه مدیریت ریسک در پروژه های اینچنین که ددلاین های مشخصی دارند، باید توسط همه ذینفعهان در نظر گرفته شه .ما ریسک های بزرگی داشتیم که خیلی دست کم گرفته بودیمشون. خلاصه که این پروژه هم تقریبا تموم شده و رو روالش افتاده، ولی مسیر یادگیری ما ادامه داره.... Hanif Salem Hanif Salem Sat, 06 Aug 2022 18:42:45 +0430 https://virgool.io/@h.salemkar17/%DB%8C%DA%A9-%D9%82%D8%AF%D9%85-%D8%B3%D8%A7%D8%AD%D9%84-%D9%82%D8%AF%D9%85-%D8%A8%D8%B9%D8%AF%DB%8C-%D8%AF%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%D9%BE%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%BA%D8%B1%D9%82-%D9%86%D8%B4%D8%AF%D9%86-dga5x15k0vsc تجربه استخدام 180 نفر نیروی زبده کال سنتر در شهر یزد و انزلی. این نوشته قراره این پروژه اسکیل آپ خاص رو در دو شهر دور از هم تشریح کنه. مرور این تجربه بهتون کمک میکنه وقتی تیم های بزرگی رو بخصوص در شهرستان ها ایجاد میکنید، نگاه عمیق تری به زوایای احتمالی کارتون داشته باشید. ما در شرکتمون عملیات شرکت های تک رو انجام میدیم. عملیات یکی از بزرگترین پلتفرم های کشور با نزدیک 45 میلیون کاربر هم با ماست. و این به این معنیه که اضافه شدن یک فانکشن جدید عملیاتی به ما تقریبا به اندازه ایجاد و توسعه یک شرکت جدید نیاز به برنامه ریزی و سازماندهی داره. آذرماه 1400 بود که به ما اعلام کردند غیر از 5 تا پروژه فعلیمون که خودشون داستان های عجیب و غریب خودشون رو داشتند باید کال سنتر رو هم از یک شرکت ثالث در شهر یزد تحویل بگیریم (کال سنتر پلتفرم، 5 سال بود که در یزد برون سپاری شده بود به این شرکت و با توجه به شاخص های مرکز تماس از روند پروژه رضایت وجود نداشت). در ابتدا تصور این بود که پروژه سختی هایی خواهد داشت اما به مرور میریم به سمتی که کارها رو غلطک بیفته و دیگه قله پشت قله:). ولی خب اینطور نشد. که اگر شده بود الان این متن رو نمینوشتم. مساله خیلی پیچیده تر، سخت تر، مبهم تر و عجیب تر از اون چیزی بود که فکرشو میکردیم. برای شخص من که تجربه اسکیل کردن تیم های مختلفی رو داشتم، اعتماد بنفس بیش از حدم چاله های راهمو بزرگتر میکرد. فکر میکنم برای بقیه تیم و شرکت هم همینطور بود. ما از ساحل آرامشمون وارد دریایی میشدیم که تصور میکردیم قدم به قدمش انرژی کمی رو ازمون میگیره ، ولی خبر نداشتیم که از گام دوم به بعد، زیر پامون خالیه و دیگه باید شنا کرد. راه رفتن جواب نیست!پروژه از بهمن 1400 شروع شد. بنا بود در انتهای بهمن 25 نفر، در انتهای اردیبهشت، 25 نفر و در انتهای خرداد 130 نفر به پروژه اضافه شده باشند. ما هم با راهکارهای اولیه مون شروع کردیم به بررسی ریسک ها و حمله کردن به سورسینگ. میخواستیم دستمون از نیرو و تلنت پر باشه. از طرفی مساله هزینه های پروژه هم بود. تصمیم گرفتیم تو دو تا استان کار رو پی بگیریم. اول خود یزد که همون شرکت ثالث هم توش بود. تصور اولیه مون این بود که اون شرکت قبلی کلی نیروی آموزش دیده داره که میشه بی دردسر استخدامشون کرد و کلی از استخدام ها از طریق اونها انجام میشه، به علاوه اینکه بواسطه سالها کار کردن اون دوستان تو یزد، یه برندی از کال سنتر پلتفرممون تو یزد ساخته شده که ذهن ها آماده همکاری نزدیکتر باهامون هستند. در ضمن 3 تا شرکت کال سنتر دیگه هم تو یزد بودند که کار رو برامون ساده تر میکرد. اونها شرکت های بزرگی بودند که کلی نیروی آموزش دیده داشتند. در کنارش ما شرایط کاریمون با فاصله از اونها بهتر بود و پیش بینی مون این بود که بدون نیاز به هانت یا افورت ویژه، صرفا با وایرال کردن مزایای شغلیمون در بین مردم و علاقمندان حوزه کال سنتر خیلی از همون افراد از شغل هاشون بیرون بیان و ما رو انتخاب کنن. همه چیز بنظر خوب بود. بررسی های اولیه رو انجام دادیم، برای اینکه باز هم ریسکمون رو بیاریم پایین یک استان دیگه رو هم انتخاب کردیم که از اونجا هم نیرو بگیریم. گیلان. قبلا اونجا 200 نفر نیرو تو پروژه های انوتیشن (Annotation) و کانتنت مادریشن (Content Moderation) داشتیم و برند خوبی هم داشتیم تو استان. دفتر خوبی در منطقه آزاد انزلی داشتیم و به سرعت هم میتونستیم تجهیزش کنیم. پس برنامه این شد. ما تو یزد و گیلان تا آخر خرداد 180 نفر نیروی آموزش دیده خفن تحویل پروژه میدیم و بعدش برمیگردیم سر کارهای قبلیمون. Safe & Easy!خب همون طور که قابل حدس هم هست، پیش آمد ها، با پیش بینی هامون اصلا تطبیق نداشت. این یادداشت، زحمات و توضیح تجربیات تیم جذب و استخدام شرکت پیشگامان آرمان هست، برای رسیدن به این هدف غیرممکن25 نفر بهمن سر زمانشون تحویل داده شدند، به دو دلیل. ابتدای پروژه ما آموزش های ساده ای داشتیم، با ورودمون به بحث کال سنتر در شهر انزلی و رشت، افراد زیادی از داخل شرکت ریفر شدند و نرخ ریفرالمون خیلی بالا بود، از طرفی حساسیت کارفرما (تیم CS) روی این بخشی که قرار بود کال هاش شروع بشه کمتر بود. ولی از همین ابتدای پروژه هم متوجه شدیم مساله سخت تره. چند تا چالش اصلی داشتیم: لهجه: استان هایی که انتخاب شده بودند هر دو لهجه و گویش محلی خودشون رو هنوز حفظ کرده بودند و این در مقابل استاندارد اصلی کارفرمای ما بود که باید شیوه تعامل ایجنت کال سنتر بر مبنای فارسی معیار باشه. شاید بگین خب این خیلی معلوم بوده که از اول. ولی یه گره ریزی هست. تو این استان ها در شرایط عادی که با افراد صحبت میکنی عمدتا متوجه میشی که خیلی کم لهجه دارند و خیلی نزدیک به فارسی معیار صحبت میکنند، اما در شرایط استرس خیلی لهجه فرد بولد تر میشه و در کنارش وقتی به چشم ناظر و کیو سی و ارزیاب به لهجه فرد نگاه میکردیم بیشتر از چیزی بود که قبلا ارزیابی کرده بودیم.دورکاری در کال سنتر: در پروژه های قبلی دورکاری یک مزیت محصوب میشد، ولی در کال سنتر دورکاری و کار از منزل لزوما مزیت نیست. وابسته به شرایط خانوادگی فرد هم میتونه تو کارش خلل ایجاد کنه و هم میتونه مستهلک کننده باشه. ما برای افراد 2 روز کار در آفیس رو در نظر گرفته بودیم ولی این هیبرید بودن هم مساله رو پیچیده تر میکرد. حالا افرادی که میخواستند با توجه به شرایطشون حتما دورکار کاملا باشند رو هم از دست میدادیم!تمرکز مراکز کال سنتر: انتظار ما این بود که فردی که در کال سنتر مجموعه های بزرگ کار کرده، وقتی به ما اضافه میشه آموزش های اولیه رو دیده باشه، اما لزوما اینطور نبود. متوجه شدیم عمده سازمانها کال سنتر هاشون رو به شهرستان نمیبرند، چون در تهران راحتتر نیروی آموزش دیده پیدا میکنند، و از طرفی وقتی هم به شهرستان های میبرند در موردشون خیلی سخت گیری نمیکنند. بعضی از سازمان ها هم بعد مدت کوتاهی پشیمون شده بودند و کال سنترها رو منتقل کرده بودند به تهران (مثل آسیاتک). خلاصه که نیروی آموزش دیده در کال سنتر یا کسی که سابقه داشته باشه بخصوص برای پوزیشن های سوپروایزری اصصصصصلا پیدا نمیشد و انتهای بهمن، ما فهمیدیم هر کسی به پروژه اضافه میشه رو باید مدت قابل توجهی آموزش بدیم. مرحله بعدی استخدام های انتهای اردیبهشت در یزد بود. جایی که تازه فهمیدیم مشکل خیلی بزرگتر از اونی هست که فکر میکردیم. یزد شهر کویری، با مردمی که طبیعت، صبورشون کرده. اینجا ذاتا سرعت زندگی به شدت آهسته است. مردم عجله ندارند و این روی سبک بیزینس ها هم اثر گذاشته. در یزد افراد عطش برای رسیدن به یه جایگاهی که ما بهش میگیم موفقیت رو ندارند. شرکت های کمی توش هستند و عمدتا شغل افراد یا دولتی-حاکمیتی هست یا آزاد. کار در شرکت خصوصی در یزد اتفاق و استثناست نه مرسوم و همیشگی. اولین چیزی که در یزد متوجه شدیم این بود که اون شرکت ثالث که فکر میکردیم کلی نیروی آموزش دیده میتونیم ازش بگیریم، بهمون نیرو نمیده! پروژه جدیدی گرفته و میخواد نیروهای رو برای اون پروژه نگه داره. از طرفی بعد از تعدادی مصاحبه متوجه شدیم اون کال سنتر های دیگه شهر یزد شرایط کاریشون عمدتا پاره وقته. برای ما که کار تمام وقت داشتیم ، شرایط کاری جذابی برای نیروهاشون حساب نمیشد. از طرفی نیروهاشون هم لزوما استانداردهای ما رو رعایت نمیکردند. نه اینکه نمیتونستند. بلکه براشون ارزش مالی نداشت . مردم یزد عموما وضع مالی خوبی دارند. حقوق های نزدیک به وزارت کاری ما براشون جذاب نبود که بواسطه اش بخوان تغییر ویژه ای در مهارت هاشون بدند. ترجیح میدادند که از طریق دیگه ای وقتشون رو پر کنند. راههایی مثل مدیریت املاک و مستغلاتشون یا شغل آزاد. خلاصه اگر کسی هم سراغ این کار میومد خیلی حوصله نداشت که سر به سرش بذاریم و ازش بخوایم به طور ویژه ای مهارت هاش رو با نیازهای ما متناسب کنه. فشار زیاد مساوی میشد با خروج فرد از آموزش. هفته اول اردیبهشت فوق العاده ناامید کننده بود. فقط 15 رزومه گرفتیم. فقط 2 نفر به مصاحبه دوممون رسیدند و فقط 1 نفر رو استخدام کردیم. اینجا بود که فهمیدیم باید روش هامون رو عوض کنیم. سورسینگمون باید خیلی قوی تر باشه چون قراره کانورژن پایینی در مراحل استخدام داشته باشیم. پروژه مارکتینگ جذب شروع شد. برنامه ریزی مالی، تایید بودجه و زمانبندی، پیدا کردن افراد و شرکت هایی که میتونستند کمک کنند و تغییر فاز پروژه. داخل خودمون هم 1 نفر کامل روی پروژه یزد متمرکز شد. پروژه رو با تبلیغات اس ام اسی شروع کردیم. به 25 هزار نفر از افرادی که دانشجو بودند در دانشگاههای یزد یا ارتباطی با دانشگاههای یزد داشتند پیامک فرستادیم. میخواستیم اورنس مون رو از جامعه دانشگاهی ایجاد کنیم تا دانشجو هایی رو جذب کنیم که یادگیرنده تر بودند. مرحله بعدی رپورتاژ بود در خبرگزاری های بزرگ لوکال یزد. بعد رفتیم سراغ تبلیغات آفلاین، باز هم داخل دانشگاهها. این وسط آفیس یزد رو هم گرفتیم و تجهیز کردیم و آماده بکار شد. (البته که این کار رو تو شرکتمون تیم امکانات انجام میده که خفن ترینن)هر کدوم از این پروژه ها، ورود رزومه هامون رو زیاد میکرد (بعضیا بیشتر، بعضیا کمتر) ولی نرخ کانورژن زیاد نمیشد. همچنان از هر 15 رزومه کوالیفاید،نهایتا 1 نفر استخدام نهایی میشد. تو مرحله بعدی رفتیم سراغ تبلیغات آفلاین در سطح شهر. خودمون دست بکار شدیم و تو سطح شهر تراکت پخش کردیم. (واقعا جزو عجیب ترین تجربیاتمون بود تا این حد وارد کار شدن)کار بزرگ بعدی تبلیغات آنلاین بود. 2 هفته از یکتانت کمپین گرفتیم و تارگتد روی یزد کار کردیم. تلاشمون این بود هر کسی که تو یزد تو اینترنت میچرخه اسم کال سنتر ما رو شنیده باشه. مرحله بعدی رفتن سراغ اینفلوئنسرها و پیجهای اینستاگرامی و گروههای بزرگ تلگرامی یزد بود. مستمر در اشکال مختلف تبلیغ میرفتیم و سعی میکردیم همیشه خودمون رو بالا نگه داریم. این وسط تو نمایشگاه کار یزد هم شرکت کردیم و کلی لینک و رابطه ایجاد کردیم در سطوح مختلف مدیریتی شهر یزد. نتیجه؟ همون نرخ کانورژن روز اول!ما فقط تونسته بودیم سورس ها رو زیاد کنیم ولی همچنان آدم ها با همون رویه قبلی تو پروژه وارد میشدند. سعی کردیم تارگتد تر شیم. رفتیم سراغ آموزگاههای شهر یزد. گویندگی، فن بیان، خود کال سنتر، هر جایی که ارتباطی با حرف زدن داشت. باهاشون رسمی، غیر رسمی، پروژه ای و خلاصه هر طور که میشد سعی میکردیم تعامل کنیم. این بار کانورژن بهتر شد، اما انقدری سورسینگمون تو بخش های دیگه کیفیت کمی داشت که عدد کلی کانورژن رو تکون جدی نمیداد. اینجا اول خرداده و ما تا الان 1 دوره آموزشی داشتیم و به زور تونسته ایم 35 نفر رو در یزد وارد دوره آموزشی کنیم. پروژه در ساید یزد، با صفر درصد اچیومنت تا این لحظه حال و اوضاع خوبی نداره و کم کم فشار ها و زمزمه ها درباره کارایی تیم جذب منابع انسانی داره تمرکزمون رو بهم میزنه. ادامه این تجربه عجیب رو تو یادداشت بعدی براتون مینویسم. این یک یادداشت 2 قسمتی خواهد بود. ممنون بابت همراهی و خوندن این مطلب Hanif Salem Hanif Salem Fri, 05 Aug 2022 20:25:41 +0430