https://virgool.io/feed/@hamedjvh مدیرمحصول تاندوری fa 2026-04-15 06:46:05 https://files.virgool.io/upload/users/16883/avatar/5awBHw.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@hamedjvh https://virgool.io/@hamedjvh/%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D9%87%D8%A7%D8%AA-%D9%BE%D8%B1%D9%87%D8%B2%DB%8C%D9%86%D9%87-%D9%85%D9%86-%DB%8C%DA%A9-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%DB%8C-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-mt6fa1vlo2za سلام. من حامد جواهری هستم.در حال حاضر که این پست رو می‌نویسم، هم‌-بنیان‌گذار و مدیرمحصول تاندوری، پلتفرم آموزش آنلاین آشپزی و قنادی هستم.راستش این روزا تقاضای افراد برای رسیدن به جایگاه مدیر محصول خیلی زیاده و از طرفی هم تا چشم می‌گرده با کلی دوره‌ آنلاین مدیریت محصول طرف هستیم که شما با گذروندنش خواب استخدام‌شدن به‌عنوان مدیر رو هم نمی‌تونین ببینین (اوپس!). ولی با خودم فکر کردم شاید انتقال تجربیاتم به‌عنوان یک مدیر محصول بی‌تجربه که ۴ سال پر از اشتباه و درس‌های پرهزینه رو گذرونده، به‌افرادی که می‌خوان وارد این مسیر بشن، مفید باشه. اینجا از تعاریف تیپیکال مثل اینکه "مدیر محصول کیست؟" و "چرا مدیرمحصول‌ها قهرمانند؟" و این‌ها حرف نمی‌زنم و فقط هدفم اینه که درس‌هایی که گرفتم رو اول برای خودم، دوم برای بقیه مکتوب کنم. بنظرم نقش مدیر محصول در یک Early-Stage ضروریه و نبودش باعث می‌شه محصول‌هایی درست بشه که به‌هیچ وجه User-Driven ساخته نشده و فقط داره کار می‌کنه؛ در نتیجه هزینه‌های سازمان در جذب و نگه‌داری کاربرهای جدید چندبرابر می‌شه و رشد سازمان خیلی سخت‌تره، در نتیجه هر لحظه امکان Fail وجود داره.اول یک بکگراند از خودم و مسیر شغلی‌ام می‌گم و بعد به نکاتم می‌پردازم. من کارم رو ابتدا با Frontend Development شروع کردم، بعدش به‌واسطه‌ی علاقه‌ی شخصی رفتم سراغ iOS Development و بعدتر هم رفتم سراغ دیزاین و بسیار خوشبخت بودم که تونستم یک دوره‌ی کارآموزی UI/UX Design رو در رهنماکالج عزیزم بگذرونم و با مفهموم محصول و اینکه به کاربرهای یک محصول واقعی کمک کنی تجربه‌ی بهتری داشته باشن، بیشتر درگیر شدم.نکته: تمامی تجربیات من، در چند استارتاپ‌ Early-Stage شکل گرفته. از اونجایی که من تجربه‌ی حضور در یک Enterprise رو نداشتم، این مطالب لزوما در یک شرکت با Scale بزرگ‌تر صادق نیست!خب دیگه کافیه، بریم سراغ تجریبات گندزدن‌های من. توی این پست ۵ مورد رو نوشتم، ولی احتمالا یک پست دیگه هم بنویسم.۱) گرفتن Continues Feedback از کاربر در Early-Stage ضروریه! اگر الان می‌خواستم به حامد ۴ سال پیش، زمانی که برای اولین بار، بدون هیچ‌ تجربه‌ای، می‌خواست بره یک محصول نوپا رو مدیریت کنه توصیه کنم، می‌گفتم هر روز با حداقل ۵ نفر از افرادی که با محصول Interaction داشتن باید صحبت کنی، تعامل کنی، حتی رفاقت کنی. شوخی نمی‌کنم. بزرگ‌ترین‌ دامی که یه Early-Stage می‌تونه توش بی‌افته اینه که با بلندپروازی و Benchmark های قشنگی که ۲ ساعت براشون وقت گذاشته، میلیون‌ها تومن پول بی‌زبون و کلی ساعت تلاش رو به آتش بکشه.همه‌ کسایی که اولین بار میرن سمت مدیریت محصول، قطعا چندبار Lean Startup رو خوندن و کلی هم نکته ازش هایلایت کردن، ولی همه هم فراموش می‌کنن که فرمون حرکت محصول در یک Early Stage رو فقط و فقط پذیرندگان اولیه مشخص می‌کنن. راهنمای عملی که برای من جواب داد: هر روز تعدادی از کاربرها / مشتری‌ها / حتی فالوئرهای اینستاگرام، که خیلی از محصولتون استفاده می‌کنن، یا مبالغ بالاتری نسبت به بقیه پرداخت کردن، یا همینطوری توی سوشال‌مدیا و ... قربون‌صدقه‌تون میرن رو انتخاب کنید و باهاشون تماس بگیرید.خودتون رو معرفی کنید و ازشون اجازه بگیرید که مکالمه رو ضبط کنید. یک‌سری سوال مشخص برای این تماس‌ها داشته باشید، مثل نحوه آشنایی یا عدد NPS یا هر شاخص دیگه‌ای که براتون مهمه. سعی کنید باهاشون نزدیک بشین و حس واقعی‌شون رو نسبت به محصولتون بسنجید و بعد ازشون درخواست کنید بهتون پیشنهاد بدن تا محصولتون بهتر بشه. اینکار رو باید به‌صورت Continues انجام داد. اینطوری می‌فهمین که مشتری‌ها در کجای Journey دارن Drop می‌شن و می‌تونین با اصلاحات کوچک و کم‌هزینه، تست و درستش کنید.۲) ریسک کردن و خارج‌شدن از محدوده امن بسیار ضروریه!چارت‌های مختلفی برای نمایش نقش مدیر محصول درست می‌کنن، ولی بنظرم یکی از صادق‌ترین این چارت‌های برای شرایط یه Early-Stage این چارته :توی این چارت ما با ۳ جنس تفکر طرفیم :Feasibility : چقدر از نظر فنی امکان پذیره؟Viability : چقدر زنده موندن کسب و کار به خطر می‌افته؟Desirability : واقعا چقدر کاربرها این ویژگی رو می‌خوان؟یه مدیر محصول کم‌تجربه، از ترس اینکه نکنه کاربرها از این فیچر جدید استفاده نکنن، یا اینکه تیم فنی نمی‌تونه این فیچر رو پیاده کنه، یا اینکه مارکتینگ نمی‌تونه درست پروموتش کنه، دائما توی مرز Feasibility و Viability گیر می‌کنه و همیشه سعی می‌کنه با Benchmark کردن رقبا یا نمونه‌های موفق خارجی، نقشه‌ی راه محصول رو مشخص کنه. درصورتی که مهم‌تر از توان اجرا اینه که کاربر چی‌ می‌خواد. یه مدیر محصول بی‌تجربه، علی‌رغم اینکه تصور می‌کنه تمام تصمیم‌گیری‌هاش User-Driven بوده، ولی نیست.شاید تصور کنین این که خیلی مشخصه، ولی اینطور نیست. یکی از سخت‌ترین بخش‌های مدیریت محصول پیدا کردن Product-Market Fit هست. زمانی که نه اشخاص زیادی حاضرن محصول رو خریداری بکنن، نه کسایی که خریداری کردن از محصول زیاد استفاده می‌کنن. فهمیدن دلایل این موضوع می‌تونه تلاش‌های زیادی ببره مثل بررسی کردن دائم متریک‌ها و دیتاهای Historical مارکتینگ، مکالمات عمیق با مشتری‌های وفادار و ...در واقع این عکس بنظرم جنس فعالیت روزمره مدیر محصول رو به‌خوبی توصیه می‌کنه :بنابراین هرزمان که توی جلسات Sprint Planning دیدین فیچرهایی که تعریف شده از جنس Benchmark های درون‌سازمانیه، وقتشه به همه‌چیز شک کنید و ببینین نظر مشتریان وفادارتون درمورد کارهایی که قراره بکنید چیه. از فیچرهایی که با عقلتون جور درنمیاد هم نترسید، چون هیچ رسپی ثابتی برای محصول‌های Early-Stage وجود نداره. ۳) تست کردن بسیار ضروریه!توی قسمت اول گفتم باید با مشتری‌ها صحبت کنی، تعامل کنی، حتی رفاقت کنی. این رفاقت قراره Payback هم بکنه. کجا؟ الان می‌گم.اول از همه، هر فیچر یا اتفاقی که قراره توی محصول بی‌افته رو باید تست کنید. به‌هر قیمت و شرایطی. حتما و حتما، قبل از اینکه فرایند توسعه رو شروع کنید، با چندتا از کاربرهای واقعی پروتوتایپ اون فیچر رو تست کنید.اگر استارتاپی هستید که می‌تونه خرج کنه، توصیه می‌شه پروتوتاپیتون رو با تستادی تست کاربردپذیری کنید و یک اسکرین‌ریکورد بسیار زیبا ازشون تحویل بگیرید و ببینین کاربر ری‌اکشنش به اون فیچر چیه.اگر هم استارتاپ بی‌پولی هستید، می‌تونین لینک پروتوتایپ اون فیچر جدیدتون رو برای اون مشتری‌هایی که باهاشون رفیق شدین بفرستید و ازشون خیلی محترمانه خواهش کنید که انجامش بدن و بدونن که با این کار کمک بزرگی به شما و دنیایی که قراره آباد کنین می‌کنن.بعضی‌ وقت‌ها می‌فهمید با یک تست ساده می‌تونستید از میلیون‌ها تومن ضرر و هدررفت تلاش تیم توسعه جلوگیری کنید و بجاش تمرکزتون رو نیازهای کاربرهای واقعی بذارید، پس تست رو جدی بگیرید.۴) ساده‌کردن فرایندها و متریک‌ها بسیار ضروریه!یکی دیگه از اشتباهات من این بود که دائما سعی می‌کردم هزاران متریک مختلف رو با هم بسنجم و سعی کنم محصول در تمام متریک‌ها نمره‌ی قابل قبولی داشته باشه.قصه اینه که اولا شما بتمن نیستید که بتونید هزارتا متریک رو هم‌زمان Track کنید، دوما محصول یک Early-Stage خیلی کوچک‌تر و ساده‌تر از این‌ حرف‌ها باید باشه. توصیه‌ی من اینه که توجهتون رو به‌ حداکثر ۵ متریک اصلی محدود کنید. باقی رو فعلا جزو Vanity Metrics در نظر بگیرید و زمانی که به Product/Market Fit رسیدید، سراغ بقیه‌شون برید.مثلا وقتی شما هنوز PMF رو لمس نکردید، خیلی اهمیتی نداره چرا Avg. Duration در صفحه‌های محصولات شما پایینه، مهم اینه که چطور می‌تونید مثلا AOV رو بالاتر ببرید.۵) نقشه مسیر مشتری (Customer Journey Map) بسیار ضروریه!خیلی مهمه که بدونین مشتری‌های شما، با خرید محصول شما می‌خوان چه مسیر (Journey) هایی رو شروع کنن و محصول شما کجای اون مسیر قرار می‌گیره. معمولا ممکنه یک تا چند مسیر مختلف رو برای پرسوناهای مختلف ببینین. می‌شه اینطور گفت :زمانی شما به Product/Market Fit می‌رسید که مشتری‌هاتون هم به انتهای مسیرشون برسن.راهنمای عملی که برای من جواب داد: نقشه‌های مختلف هر پرسونا رو ترسیم کنید. با مکالمه‌های عمیق با مشتری‌هاتون بفهمید کجای مسیر دارن Drop می‌شن. بفهمین مشکل از محصوله یا مارکتینگ نتونسته پیامش رو درست منتقل کنه. قدم‌های کوچک بردارید و پله‌پله اصلاح کنید. زمانی که شاخص‌هایی مثل Order Frequency یا DAU رشد خوبی پیدا کرد و Churn کاهش چشم‌گیری پیدا کرد، می‌شه گفت به PMF نزدیک‌تر شدید.اشتباه رایج مدیرمحصول‌های جونیور با بکگراند دیزاین: Customer Journey Map رو جدی نمی‌گیرن و به‌واسطه بکگراندی که در دیزاین دارن، روی User Flow بایاس می‌شن و کاربر رو گم می‌کنن.یادمون باشه که Customer Journey مشتری شما، با خرید محصول از شما به پایان نمی‌رسه. توی خیلی از محصول‌ها که Order Frequency جزو متریک‌های مهمشونه، خرید محصول تازه استپ اول مسیره.نتیجه‌گیری‌هایی که بسیار ضروریه!در کل شغل مدیر محصول، یه شغل پر از استرسه. شما معمولا دیرتر از بقیه سرکار می‌رید خونه، بیشتر از بقیه On-Call هستید و دائما در حال هماهنگی یا مکالمه و جلسه هستید. نکته‌ای که هست اینه که هیچ رسپی مشخصی برای مدیریت محصول وجود نداره؛ بسته به نوع شخصیت شما، نوع محصولی که دارید مدیریتش می‌کنید و فرهنگ سازمانی که توش مشغول به‌کار هستید، جنس وظایف و فعالیت‌های روزمره شما ممکنه متفاوت باشه.تجربه‌ی من اینه که شغل مدیریت محصول، پر از استرسه. مسئولیت یک محصول کامل با شماست. گاهی وقت‌ها به‌خاطر کمبود نفرات توی تیم فنی، حتی مجبور بودم تکنولوژی‌های مختلف رو یاد بگیرم و اون خلاء رو پر کنم. ولی همون‌طور که در ابتدا گفتم، تمام این گزاره‌ها برای یک Early-Stage هست.در پایان دوست دارم نظراتتون رو در مورد این پست بدونم. حامد جواهری حامد جواهری Mon, 23 Aug 2021 03:00:08 +0430 https://virgool.io/@hamedjvh/%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%A8-%D9%85%D8%AD%D8%A7%D8%B3%D9%86-%D9%88-%D9%85%D8%B9%D8%A7%DB%8C%D8%A8-%D8%AC%D9%86%D8%B1%D8%A7%D9%84%DB%8C%D8%B3%D9%85-ai4sicil6s83 این نوشته، ترشحات مغزی من از مشاهدات و مطالعاتم بوده و در رابطه با صحت و سقم آن هیچ ادعایی ندارم.تمامی قسمت ها، با این فرض نوشته شده که انسان همواره در حال قضاوت اطرافیان و نزدیکانش هست. و این قضاوت در فضای کار به حدی بالاتر از معمول میرسه..اول باید تعریف درستی از جنرالیست داشته باشیم.جنرالیست کسی هست که به جای متخصص شدن در یک حوزه فعالیت، تصمیم میگیره در حوزه های متنوع، با تخصص حداقلی و کمتر فعالیت کنه.لازمه اصلی جنرالیست بودن، اول اینه که افزایش تنوع حوزه‌ها، جلوی تمرکز فرد رو نتونه بگیره. دوم اینه که فرد به صورت عمیق درگیر هیچکدوم از حوزه های فعالیت خودش نشه. یعنی توازن درستی رو بین تخصص های خودش برقرار کنه.این ۲ شرط، لازمه آرامش یک فرد جنرالیسته.همین جا مشخصه که یک فرد جنرالیست، دارای اعتماد به نفس بالا، ریسک پذیری و تنوع طلبی هست.در مقابل افراد اسپشیالیست، گاها (تکرار می‌کنم گاها) اعتماد به نفس پایین‌تر و ریسک پذیری به‌شدت کمتری دارند. افراد اسپشیالیست حتی در شرایطی که مجبور باشن کاری خارج از حوزه تخصصشون انجام بدن تا مدت ها حس بدی رو حمل میکنن، اما در عوض جنرالیست ها، فرصت رو به چشم یک چالش برای یادگیری یک تخصص جدید میبینن.جنرالیست ها دغدغه امنیت شغلی ندارن و خیالشون راحته که همیشه برای اونها فرصت شغلی با حقوق مکفی هست. حتی گاها افراد جنرالیست کمتر در قید و بند مسائل مادی هستند و کار کردن در یک فضا رو از این جهت می‌سنجن که چه چیزهایی به دامنه تخصص اون‌ها اضافه میشه. این جا دقیقا اسپشیالیست ها در نقطه مقابلن.افراد جنرالیست در ابتدا از کاری که انجام میدن نهایت لذت رو میبرن. کارآفرین هایی که چند هفته‌س کسب و کارشون رو استارت زدن رو عنایت بفرمایید؛ طرف هم تلفن میزنه، هم کد میزنه، هم طراحی میکنه و هم میفروشه. و به طرز خارق‌العاده ای همه چیز خوب پیش میره. نهایتا این تیم یک نفره به دو نفر تقسیم میشه. برای صحتش هم میشه داستان زندگی کارآفرین های مشهور رو خوند. حالا فرض کنید این کارآفرین با منابع بسیار محدود، بخواد نگاه اسپشیالیستی داشته باشه. اون موقع سنگ رو سنگ بند میشه؟اما عمر مفید این رفتار در فضای کسب و کار چقدره؟سمی ترین ترکیب دنیا در فضای حرفه‌ای، ترکیب پرفکشنیسم و جنرالیسمه. یعنی فرد به این نقطه میرسه که دنیا همه هیچ، اهل دنیا همه هیچ.تخصص‌های حداقلی، اعتماد به نفس بالا، عدم اعتماد به اطرافیان و عدم تفویظ درست اختیارات. نتیجه میشه از بین رفتن روابط، حجم کاری بالا و کیفیت پایین خروجی و در نهایت انزوا فرد. یکی از دلایل از هم پاشیدن شرکت های نوپا در سال های اولیه، عدم توازن افراد اسپشیالیست و جنرالیست بعد از رسیدن به مرحله بلوغه.توفیق اجباری جنرالیست بودن هم سردرد های همیشگی و بی‌محلی به اون از جانب فرده. یه آدم جنرالیست همواره خودش رو در مقابل اطرافیانش مسئول میدونه و تصور میکنه به این دنیا اومده تا خودش وقف سایرین کنه.در مقابل افراد اسپشیالیست بیشتر از اینکه قبل از هر رفتار، دغدغه ذی‌نفعانشون رو داشته باشن، خودشون و شرایط اقتصادی خودشون رو ملاک قرار میدن و تصمیم میگیرن.اتفاق عجیبی که چند ساله بالاخص در جامعه حرفه‌ای ما داره اتفاق میفته، جابجایی افراد بین این ۲ قسمته.افراد اسپشیالیست در یک سنی به خودشون میان، میبینن هیچ کدوم از آرزوهاشون محقق نشده و تصمیم میگیرن به اسپشیالیسم یک شانس بدن. دوباره یک چرخی میزنن و به احتمال ۹۰ درصد، با شکست برمیگردن به لانه متخصص ها.جنرالیست ها هم از شدت خستگی تصمیم میگیرن مدتی متمرکز روی ۱ حوزه فعالیت کنن، اما ذهن اون ها تنوع طلبه و نهایتا بعد از چند ماه دوباره این تفکر رو پس میزنه.آن چیزی که واضحه اینه که در هر جامعه و هر اکوسیستم حرفه‌ای، وجود افراد جنرالیست و اسپشیالیست در کنار هم و توازن بین اون‌ها الزامیه.اما کدام بودن بهتر است؟ و اینکه آیا این سوال به‌جا ست؟ حامد جواهری حامد جواهری Fri, 29 May 2020 11:09:20 +0430