https://virgool.io/feed/@hoode هوده تیمی‌ست متشکل از کارشناسان حوزه‌ی علوم سازمانی و مدیریتی، جامعه‌شناسی و مطالعات فرهنگی، مهندسی صنایع و … که تلاش دارند با نگاهی عمیق‌تر به سازمان‌ها و مسائل آن‌ها بنگرند. fa 2026-04-14 22:20:05 https://files.virgool.io/upload/users/2537707/avatar/MwlAHg.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@hoode https://virgool.io/@hoode/%D9%85%D8%B9%D8%AC%D8%B2%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-nupqpvz1waro با افسانه‌های پیرامون OKR چطور برخورد کنیم؟نویسنده: یاشار دارالشفاء - از هم‌کاران هوده«نه هر چه شمردنی باشد، مهم به‌شمار می‌رود و نه هرچه مهم به‌شمار رود، شمردنی است.» اینشتینمقدمه:امروز در ایران شاهد این هستیم که برخی از شرکت‌هایی که تصمیم به مشارکت دادن کارکنان در روند تصمیم‌سازی‌ها و طراحی استراتژی می‌گیرند، از ابزار OKR برای رسیدن به چنین مقصودی استفاده می‌کنند. هنگامی که به جستجو درباره‌ی چیستی OKR و نحوه‌ی به‌کار بستنش می‌پردازید، متوجه خواهید شد که با دو روایت متفاوت از این ابزار روبه‌رو هستید:یکی OKR ی که بسیار سنجه‌مند است و در آن چگونگی و میزان دست‌یابی به objectiveها مشخص شده؛ و دیگری OKRی که انگیزه‌بخش است، به تقویت هم‌یاری کارکنان می‌انجامد و دست آخر شما می‌توانید تحت لوای آن فرصت اشتباه کردن و متهم نشدن (اما مسئولیت‌پذیر بودن) را داشته باشید.در یادداشت پیشین در خصوص OKR روی این نکته دست گذاشتیم که مشکل با روایت مسلط و کلیشه‌ای از OKR این است که ما را به جنون انضباط‌بخشی می‌کشاند که در نتیجه‌ی آن رفته رفته حتی درکارِ انکشاف اهداف‌ اولویت‌دار کیفی شرکت نخواهیم بود، بلکه به صورت مداوم به «سرعت»، «بهره‌وری» و «ایدئولوژی موفقیت» (همیشه اول بودن) می‌اندیشیم و در جریان این امور است که استخوان‌های کارکنان لابه‌لای چرخ‌دهنده‌های ابزارهای استراتژیک ما خُرد می‌شود و ما تنها به پاک‌سازی چرخ‌دنده‌ها از این استخوان‌ها و جایگزینی «منابع» (کارکنان جدید) می‌پردازیم.بر این اساس در یادداشت حاضر قصد ما این است که از OKR افسانه‌زدایی کنیم و برای به‌کار برندگانش روشن کنیم که در صورت رعایت نکردن الزاماتی خارج از این ابزار، چرا حتی استفاده‌ي مستمر از آن نمی‌تواند راهگشا باشد و ممکن است باعث وارد آمدن صدماتی به شرکت شود.آیا واقعاً OKR انجام می‌دهیم؟کم نیست مواردی که حاضران در جلسات OKR از این شکایت می‌کنند که در اینجا برای اهدافِ از پیش مشخص شرکت، استراتژی‌هایی تعیین می‌شود که در جریان این جلسات از طریق یک تقسیم کار، پیش بردن هر بخش پروژه به یک نفر سپرده می‌شود. جان دوئر در کتاب «اندازه‌گیری آنچه مهم است» به این نکته اشاره می‌کند که «اوکی‌آر ذاتا اقدام‌محور است. با این حال، اقدام بی‌امان و بی‌وقفه چه بسا تلاشی رنج‌افزا از جنس آب در هاون کوبیدن باشد».پژوهشی روی ۱۸۰ تیم در درون گوگل، حاکی از این بود که داشتن عملکرد برجسته در OKR با دادن پاسخ‌های مثبت به این پنج پرسش هم‌بستگی داشت:۱. ساختار و وضوح: آیا اهداف، نقش‌ها و برنامه‌های اجرایی در تیم‌مان واضح است؟۲. امنیت روانی: آیا در این تیم می‌توانیم بدون احساس عدم امنیت یا شرمساری ریسک‌هایی را بپذیریم؟۳. معنای کار: آیا روی مسئله‌ای کار می‌کنیم که برای هر کدام‌مان بشخصه مهم باشد؟۴. اتکاپذیری: آیا می‌توانیم از همدیگر انتظار انجام به موقع کارهای باکیفیت را داشته باشیم؟۵. تأثیر کار: آیا اساسا به مهم بودن کارهایمان باور داریم؟در بسیاری از روایت‌هایی از اجرای OKR در شرکت‌های داخل کشور سنجش موارد ۲ و ۵ به ندرت شنیده می‌شود. در‌واقع گاه مشاهده می‌شود که جلسات OKR به قسمی جلسه‌ی بازجویی تبدیل می‌شود که در جریان آن بابت دست‌ نیافتن به اهداف تعیین شده‌ی شرکت، انگشت اتهام به سوی شخص یا اشخاصی گرفته می‌شود. این شکل از برگزاری جلسه، می‌تواند در ادامه منجر به آن شود که افراد از هر شکلی از اظهارنظر پیشنهادی و انتقادی بپذیرند و صرفاً به گزارش‌دهندگان صرف کارها و پذیرنده‌ی صرف دستورات و انتقادها بدل شوند. در هنگام جاری شدن چنین وضعیتی باید متوجه باشید که جلسه‌ای که برگزار می‌کنید دیگر کم و بیش ربطی به OKR ندارد.باز هم جان دوئر نکته‌ی آموزنده‌ای برای‌مان دارد. او می‌نویسد:«فرض کنیم مشارکت‌کننده الف اهدافی چالشی تعیین کرده و به حدود ۷۵ درصدشان دست‌یافته است. آیا عملکرد برتر او سزاوار ۱۰۰ درصد پاداش نیست؟ در مقابل، مشارکت‌کننده‌ ب ۹۰ درصد نتایج کلیدی‌اش را محقق می‌کند؛ اما مدیرش واقف است که او خودش را به چالش نکشیده و مهم‌تر اینکه در بسیاری از جلسه‌های مهم تیم غیبت کرده است. آیا این فرد باید بیشتر از مشارکت‌کننده الف پاداش بگیرد؟ جواب کوتاهش نه است؛ اگر خواهان حفظ ابتکار عمل و روحیه کارکنانتان هستید، نباید به نفر دوم پاداش بیشتری بدهید.»گیر چه تله‌هایی نیفتیم؟۱) الزام‌آور یا بلندپروازانه: اولین نکته‌ای که خیلی وقت‌ها در برگزاری OKR به آن دقت نمی‌شود تفکیک بین یک OKR الزام‌آور با یک OKR بلندپروازانه است. در رابطه با عدم لحاظ کردن این تفکیک چنین تبعاتی برشمرده شده است:- بلندپروازانه معرفی کردن OKR الزام‌آور، احتمال شکست را بالا می‌برد. چه بسا تیم‌ها آن‌ را جدی نگیرند و اولویت‌هایشان را تغییر ندهند.- الزام‌آور نشان دادنOKRی بلندپروزانه، تیم‌های ناتوان در یافتن شیوه‌ی اجرایOKR را به واکنش دفاعی وامی‌دارد و به وارونه‌سازی اولویت‌ها تشویق می‌کند.۲) روزمره‌گی در OKR: این حالتی است که در جریان آن تیم‌ها عمدتا OKRها را بر اساس دستاوردهایی می‌نویسند که معتقدند بدون تغییر حتی یکی از کارهای حال حاضرشان، می‌توانند به آن‌ها دست‌یابند، نه بر اساس خواسته‌های واقعی تیم یا مشتریانش. در واقع می‌توان پرسید که این چطور OKRی است که مبنا قرار گرفتنش برای سامان دادن به فرآیند کاری، منجر به هیچ تغییری در روال‌های روزمره‌مان نشده است؟۳) تعیین اهداف یا صرفا انتقاد: با بسیاری از مجریان OKR که صحبت می‌شود، از CFR چیزی نمی‌دانند. CFR یا مخفف Conversation (گفتگو)، Feedback (بازخورد) و Respect (احترام) است. معروف است که می‌گویند CFR به OKR جنبه‌ای انسانی می‌بخشد. در واقع در این جلسات فرصتی هست تا به عوض تمرکز بر سنجش اهداف و طراحی نتایج کلیدی برای اهداف، به پرسش‌ها و مسائلی دیگر پرداخته شود؛ مسائلی چون:- دست‌یافتن به هدف سخت‌تر از آن چیزی بود که موقع تعیین آن گمان می‌کردید؟- اصلا هدف درست بود؟- هدف انگیزه‌بخش بود؟- آیا احساس می‌کنید که تلاش‌های‌تان دیده نمی‌شود؟- وقوع چه اتفاق‌هایی در OKR برای‌تان آزاردهنده است؟- برای تداوم یا افزایش موفقیت‌ها چه انتظارات متقابلی وجود دارد؟آیا هنوز چیزی ایراد دارد؟اگر به جمله‌ی آغازین این نوشتار برگردیم، باید گفت که بله هنوز چیزی ایراد دارد و آن اینکه در جریان OKR چیزهایی سنجیده نمی‌شود (و اساسا ناسنجیدنی هم هستند) اگرچه هم اندازه‌ی موارد سنجه‌پذیر بااهمیت‌اند. مواردی نظیر «کیفیت مشارکت اعضاء»، «کیفیت مواجهه‌ی اعضاء با بلندپروازی‌های OKR» و یا «اثر روحی شکست در رسیدن به اهداف بر بدنه» و … .چطور باید با این موارد برخورد کرد؟ اینجا اگر بار دیگر به حساسیت‌های نوشتار پیشین درباره‌ی OKR برگردیم باید گفت که استعداد جنونی در این ابزار مدیریتی هست و آن عبارت است از: انضباط بخشیدنِ بی‌نهایت به فعالیت‌ها.انضباط بخشیدن در جریان OKR به این نحو عمل می‌کند که «نتایج» در هر لحظه باید قابلیت اصلاح شدن داشته باشند و به این منظور «فرآیند»هایی که منتهی به این نتایج‌اند و ممکن است اصلاح‌شان در گرو تغییراتی طولانی و صبورانه باشد، باید درجا آماده‌ی خدمت‌رسانی به «نتایج» باشند. از عینک OKR کار ساده‌تر از آنی است که تصور می‌شود: پرَکتیس‌ها را دسته‌بندی کرده و سنجه‌مند نمایید و از افراد بخواهید آن‌ها را مطابق با «الگو»ی مدنظرتان اجرا کنند. اما این جنون قسمی «تعرض کردن» است به ساحت نیروی کار و او را وا دار کردن که چارچوب‌مند باشد.در مقابل این صورت‌بندی حتما این پرسش از ناحیه‌ی مدیرانِ دعوت کنند‌ه‌ی کارکنان به OKR مطرح می‌شود که «پس آیا منظور از مشارکتی رفتار کردن این است که هیچ قسمی انضباط وجود نداشته باشد؟» پاسخ طبیعتا این است که خیر، اما زمانی که مدام از درک امور مهم سنجش‌ناپذیر غفلت می‌ورزید و بر نتایج متمرکز می‌شوید، مواجهه‌ی اعضای شرکت با پروسه‌ی OKR از جنس یک «اجبار به مشارکت» خواهد بود تا «مشارکت خودخواسته» و «جوشیده از پایین». اینکه پروسه‌ی شنیدن و درک امور مهم ناسنجیدنی را از خود OKR جدا کنیم هم مشکلی نیست، اما این موضوع ربطی به آن ندارد که به اسم «چابک‌سازی» فرآيند تصمیم‌سازی در OKR جلوی مداخله‌ی بدنه را در صورت‌بندی چالش‌های تعیین اهداف و تناسب آن با توان و ابزار بگیرید. این قسمی بیگانگی از OKR را دربر خواهد داشت.بالاخره با OKR می‌توان سازمانی مشارکتی داشت؟پاسخ به پرسش فوق یک «نه» بزرگ است؛ چرا که OKR ابزاری است که می‌تواند در مسیر استراتژي‌های مختلف به‌کار گرفته شود. مشارکتی کردن یک سازمان قسمی «تصمیم استراتژيک» است که استفاده از OKR (آن هم مبتنی بر استانداردهای آن) یکی از مدارهای محقق‌سازی استراتژي مورد نظر است. به عبارت دیگر زمانی که برای سازمان‌تان هیچ ایده‌ای برای «مشارکتی شدن» ندارید اما خیلی منظم OKR اجرا می‌کنید، باید گفت که OKRهای در حال اجرا یا از جنس ابزارهای کنترلی «مدیریت عملکرد» هستند که عنوان OKR را قاچاق کردند یا قسمی اجرای «نمایش» هستند برای تلقین مشارکتی بودن شرکت به کارمندان، در حالی که در عمل اهداف از بالا تعیین شده‌ی سازمان طی یک شعبده‌بازی به عنوان «تصمیم‌سازی کارکنان» جا زده می‌شود. این «شعبده‌بازی» چیست؟ زمانی که بدنه اعلام می‌کند قادر است به فلان چشم‌انداز مبتنی بر اهداف A تا C دست‌یابد، مدیران مبتنی بر «اقناع» و «اجبار» به آن‌ها می‌قبولانند که وقتی ۷۰ می‌شود، پس ۸۰ هم شدنی است، و وقتی ۸۰ شدنی است، چرا نتوان به ۸۵ فکر کرد؟ به این ترتیب عددی در برگه‌های OKR گنجانده می‌شود که بعدا بشود به اعتبارش کارکنان را مدام بازخواست کرد.پس OKR برای شما سازمانی مشارکتی به ارمغان نمی‌آورد. مهم است که شما پیش از به‌خدمت گرفتن هر ابزاری برای دست‌یابی به اهداف‌ سازمان‌تان، به این اندیشیده باشید که اساسا آیا آن اهداف مبری از نظر بدنه‌ی سازمان‌اند؟ آيا بدنه باید صرفا در خصوص «چگونگی» دست‌یابی به آن‌ها مشارکت کند؟ حدهای مشارکت در سازمان‌تان چیست؟ آيا «مالکیت اقتصادی» یک یا چند نفر اجازه می‌دهد که غیرمالکان برای سرمایه‌‌شان تصمیم‌سازی کنند؟ این پرسش‌ها لزوما معنایش این نیست که مادامی که کارکنان در شرکت «سهام» ندارند، پس مشارکت کردن هم منتفی است. موضوع بر سر این است که تا چه اندازه بناست به تمرین مشارکت بها دهیم و در جریانش ریسک‌های متوجه‌ی سرمایه‌ را هم به امید یک افق بلند مدت کارآمدتر بپذیریم؟ بر این اساس باید گفت OKR ابزاری است که اگر مبتنی بر استانداردهایش به‌خدمت گرفته شود، می‌تواند فضایی برای «تمرین مشارکت» باشد، اما به شرطی که اگر در جریان اجرایش، تصمیم‌سازی‌های جمعی دچار خطاهایی منتج به ضرر اقتصادی شدند، موضوع را متوجه‌ی «نفس مشارکت» ندانید. هوده هوده Wed, 15 Jan 2025 17:26:47 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%B5%D9%81%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D9%85%D8%B3%D8%AA%D8%AD%D9%82-%D9%BE%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B4-%D8%A7%D9%86%D8%AF-tbre1lzu8wzo یادداشت اول از مجموعه یادداشت‌های «مدل‌های ارزیابی کارکنان و تأثیر آن‌ها بر شیوه‌ی انجام کارها در سازمان» به من بگو نظام ارزیابی عملکرد سازمانت چیست تا بگویم چگونه کارمندانی ساخته‌ای!نویسنده: فاطمه مهدویان - از هم‌کارانِ هودهدر مجموعه‌ی یادداشت‌هایی که با هدف بررسی مدل‌های ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها منتشر می‌شود، تلاش می‌کنیم مدل‌های رایج و پرطرف‌دار ارزیابی عملکرد را بررسی کنیم و مزایا و معایب آن‌ها را نشان دهیم. در هر یادداشت یکی از مدل‌های ارزیابی عملکرد را به بحث می‌گذاریم و نشان می‌دهیم که هرکدام از این مدل‌ها چگونه بر تصور کارکنان از کار، همکاری و به‌طور کلی سازمان اثر می‌گذارند. سرانجام تلاش می‌کنیم از مجرای نقد مدل‌های موجود به مبانی نظام ارزیابی عملکرد اثربخش‌تر و هم‌سو با توسعه‌ی سازمان برسیم.طبق تعریف، نظام‌های ارزیابی عملکرد قرار است به مدیران کمک ‌کنند تا عملکرد کارکنان را بسنجند و نظامی عادلانه برای پرداخت حقوق و ارتقای شغلی و افزایش دستمزد ایجاد کنند. به علاوه، باور بر این است که این نظام‌ها همچون نقشه‌ی راهی برای کارمندان، به آن‌ها کمک می‌کند بدانند چگونه می‌توانند عملکرد خود را بهبود دهند، ارتقا بگیرند، به نیروی ارزشمندتری برای سازمان تبدیل شوند و در نتیجه پله‌های نظام جبران خدمات را سریع‌تر طی کنند.اما عوامل متعددی مانع تحقق این اهداف می‌شود. یکی از مهم‌ترین موانع این است که ارزیابی عملکرد انسان، کاری ماهیتاً پیچیده و دشوار است. به همین دلیل هم کمتر سازمانی به درستی از پس این سنجش برمی‌آید. ایوان برمان [۱] مروری بر مدل‌های ارزیابی عملکرد انجام داده و نشان داده است که بسیاری از این مدل‌ها نمی‌توانند وظیفه‌شان را که همان سنجش عملکرد است، به درستی انجام دهند. طبق مطالعات برمان، در بیش از ۶۰ درصد موارد، کارکنانی که بالاترین نمره را در یکی از مدل‌های ارزیابی عملکرد رایج کسب کرده بودند، لزوماً عملکرد خوبی در سازمان نداشتند. یعنی ضرورتاً همبستگی‌ای میان نمره‌ی کسب شده و عملکرد کارکنان وجود ندارد.همچنین، طبق مطالعه‌ی دیگری که گرنسینگ[۲] انجام داده، کمتر از ۱۰ درصد سازمان‌ها از سیستم ارزیابی عملکرد سازمان خود رضایت دارند. بنابراین تعجبی ندارد که بعضی مؤسسه‌ها، مثل شرکت نرم‌افزاری SAS، ترجیح دادند سیستم ارزیابی عملکرد خود را از میان بردارند و ارزیابی‌های سالانه را نیز کلاً لغو کنند.یکی از نقاط تأکید نظام‌های ارزیابی عملکرد این است که سنجه‌هایی با شفافیت و دقت بالا برای ارزیابی عملکرد ارائه می‌دهد. اما به نحوی متناقض‌گونه هرچه این سنجه‌های ادعایی بیشتر به کار بسته می‌شوند، دقت و شفافیت کمتر می‌شود. چنین ادعایی را از آن رو می‌توانیم طرح کنیم که معمولاً پس از انجام ارزیابی‌ها کارکنان نمی‌دانند چرا و چگونه چنین نمره‌ای کسب کرده‌اند.گذشته از این‌ها، حتی در صورتی که هر یک از این نظام‌ها به‌طور موفقیت‌آمیزی به کار بسته شوند عواقبی برای سازمان و تمام ذی‌نفعان خواهند داشت. در این یادداشت قصد داریم به مرور یکی از شیوه‌های مرسوم ارزیابی عملکرد و عواقب آن برای سازمان بپردازیم. به عبارتی هدف از این نوشته این است که بگوییم شیوه‌ی پرداخت و جبران خدمات بر کار کارمندان، ادراک آنان از کاری که در سازمان دارند، طرز فکر و نگرش آن‌ها و در نهایت بر اینکه چگونه کارکنانی باشند، اثرگذار است.نظام ارزیابی متمرکز بر صفات[۳]در نظام ارزیابی عملکرد متمرکز بر صفات، کارکنان با توجه به میزانی که صفات متناسب با شغل را دارا باشند نمره‌دهی می‌شوند. در این نظامِ ارزیابی عملکرد، سرپرست‌ها چک لیستی به دست می‌گیرند و ویژگی‌هایی همچون ابتکار، انطباق‌پذیری، کارآیی، توجه به کار گروهی، وقت‌شناسی، اطمینان‌پذیری و توسعه‌پذیری کارکنان را با گزینه‌های عالی، قابل قبول و نیاز به تلاش بیشترارزیابی می‌کنند.سنجه‌ها باید به شغل ربط داشته باشند و عاری از ابهام باشند. از این‌رو طراحان برای حصول اطمینان از مرتبط بودن سنجه‌ها به شغل، از وارد کردن احساسات و عواطف شخصی پرهیز می‌کنند. همچنین به منظور افزایش شفافیت، تعداد دسته‌بندی‌ها و شاخص‌های سنجش را افزایش می‌دهند. در نتیجه نباید از شاخص‌هایی مثل رفتار دوستانه (مبهم است)، انگیزه (نامتعین است) و شیوه‌ی رفتار (بسیار تفسیرپذیر است) در ارزیابی استفاده کرد. هرچند که بسیار دیده‌ایم شاخص‌های بررسی‌کننده معیارهای ذکر شده را ندارند. یعنی علاوه بر ایرادهایی که ماهیتاً به این شیوه‌ی ارزیابی عملکرد وارد است، کاربست نادرست آن و استفاده از شاخص‌های مبهم یا بی‌ربط به کار نیز بر آسیب‌های آن افزوده است.مزایای گوناگونی برای ارزیابی عملکرد مبتنی بر صفات کارکنان برشمرده می‌شود، مثل 1) امکان کاربست و تحلیل آسان این شیوه و 2) امکان افزودن به شاخص‌ها در موقع لزوم، این امکان باعث می‌شود بتوان با انعطاف بیشتری ویژگی‌های مدنظر را سنجید.نظام ارزیابی عملکرد ذکر شده معایب فراوانی نیز دارد، از جمله آنکه ابزاری عام و غیر شخصی‌سازی شده است که همه‌ی کارکنان را با ابزاری یگانه می‌سنجد. همچنین باز بودن دست طراح برای افزودن به شاخص‌ها راه را برای ورود نظرات شخصی مدیران و معیارهای مورد پسندِ روان‌شناسی زرد باز می‌کند. یکی دیگر از شناخته‌شده‌ترین معایب این شیوه آن است که سوگیری‌های شخصِ ارزیابی‌کننده بر روند ارزیابی اثرگذار است و احتمالاً «نور چشمی‌ها» امتیاز بهتری می‌گیرند. مشکل دیگر این است که اکثر کارکنان امتیاز قابل قبول دریافت می‌کنند. اینکه اکثریت امتیاز مشابهی دریافت کنند باعث می‌شود هدف سنجش، که همانا رتبه‌بندی افراد بود، محقق نشود و عملاً امکان ارزیابی از دست برود.گذشته از این معایبی که ذکر شد، کاربست شیوه‌ی ارزیابی عملکرد مبتنی بر صفات و ویژگی‌های اشخاص، باعث پدید آمدن این ویژگی‌ها در سازمان خواهد شد:افزایش حس رقابت: کارکنان تلاش خود را معطوف می‌کنند به نمایش گذاشتن ویژگی‌های مطلوب مدیران و سعی می‌کنند این کار را بهتر از همکاران خود انجام دهند. در چنین فضایی حس رقابت بر بهبود عملکرد تیمی چیره می‌شود و رسیدن به اهداف جمعی سازمان را با مشکل مواجه می‌کند. هم‌نوایی و کاهش خلاقیت: کارکنان جهت گرفتن امتیازهای بیشتر تنها در پی نمایش صفات مطلوب سازمان خواهند بود و دلیلی برای نشان دادن ایده‌ها و شخصیت منحصربه‌فرد خود نمی‌یابند. در نتیجه پیشنهادهای خلاقانه نیز مجال بروز نمی‌یابند زیرا ممکن است این ایده‌ها و نوآوری‌ها در زمره‌ی ویژگی‌های مورد پسند سازمان نباشد.کاهش انگیزه: اگر کارکنان احساس کنند توانمند‌ی‌ها و ویژگی‌های منحصر به‌فرد آنان جایی در نظام ارزشی سازمان ندارد انگیزه‌ی خود را برای رشد و ارتقا از دست خواهند داد.به‌طور کلی، از آنجایی‌که نظام ارزیابی عملکردِ متمرکز بر ویژگی‌های اشخاص، اولویت‌های سازمان و کارکنان را تعیین می‌کند، بر عملکرد کارکنان و شیوه‌ی انجام کارها تأثیرگذار خواهد بود. در صورتی‌که این شیوه‌ی ارزیابی در سازمان حاکم باشد، فضای رقابتی شدیدی ایجاد خواهد شد و افراد به سوژ‌ه‌هایی تکین و تنها تبدیل خواهند شد که هریک در پی اثبات این نکته‌اند که واجد ویژگی‌های مطلوب سازمان هستند.[۱] Evan Berman[۲] Grensing[۳] Trait-Focused Evaluation Systemمنابع: 1. Berman, Evan & Van Wart, Monty & West, Jonathan & Bowman, Jim. (2015). Human Resource Management in Public Service: Paradoxes, Problems and Processes.2. Grensing-Pophal, L. (2001, March). Motivate managers to review performance. HR Magazine, pp. 44-48. هوده هوده Sat, 19 Oct 2024 18:53:25 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-%D9%BE%DB%8C%D8%A7%D9%85-%D9%87%D8%A7-%D8%AA%D9%81%D8%B3%DB%8C%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA-wd0lajoade9h نویسنده: فاطمه مهدویان - از هم‌کارانِ هودهمعمولاً ارتباطات در سازمان همچون فرایند خلق معنای مشترک به واسطه‌ی علائم و نشانه‌ها تعریف می‌شود. اما این تعریف به رغم آنکه نسبتاً جدید است، به اندازه‌ی کافی گویا نیست. مطابق با تعاریف جدیدتر، ارتباطات فرایندی مشترک میان همه‌ی اعضا است که معنا را در زمینه‌ای اجتماعی و فرهنگی می‌سازد.مطالعه‌ی ارتباطات در سازمان قرار نیست اطلاعاتی راجع به تمام وجوه انسان سازمانی به دست بدهد، بلکه باید بتواند زمینه‌ای برای درک تمام فرایندهای انسانی فراهم کند. شاید این گزاره اغراق‌آمیز به نظر بیاید، اما در حقیقت تعارض و تضاد، همکاری، تصمیم‌گیری، همبستگی و تعلق، مسئله‌ی قدرت و اقتدار، مقاومت، نوآوری، تغییر، توسعه‌ی روابط و فرهنگ سازمانی، همگی در دسته‌ی «فرایندهای انسانی» قرار می‌گیرند و در ارتباطات سازمانی بازتاب پیدا می‌کنند.مطالعه‌ی سیر تاریخی مفهوم ارتباطات سازمانی نشان می‌دهد سه پارادایم غالب در این حوزه وجود دارد: پارادایم کارکردگرا [۱]، پارادایم تفسیری [۲] و پارادایم انتقادی [۳]. در ادامه، به طور اجمالی به توضیح هریک از این سه پارادایم می‌پردازیم.پارادایم کارکردگراپارادایم کارکردگرا قدیمی‌ترین و البته رایج‌ترین دیدگاه به ارتباطات سازمانی است. در این دیدگاه برای توضیح ارتباطات در سازمان معمولاً از چنین استعاره‌هایی استفاده می‌شود:ـــ محفظه [۴] یا ظرفی که با جداره‌هایی محیط درونی سازمان را از محیط بیرونی جدا کرده و ارتباطات همچون مایعی، در کانال‌های موجود در این محفظه جریان پیدا می‌کند.ـــ ماشین به مثابه‌ی موجود مکانیکی پیچیده‌ای که با تمرکز بر ساختار صوری آن می‌توان کارایی را افزایش داد. در این دیدگاه ارتباطات سازمانی همچون پدیده‌ای عینی و ملموس در نظر گرفته می‌شود که با تصحیح ویژگی‌های صوری پیام و افزایش دقت آن بهبود می‌یابد. مدیران نیز با به‌کار بستنِ ارتباطاتِ مؤثر می‌توانند ماشین را کنترل کنند.استفاده از این استعاره‌ها با پیش‌فرض‌هایی همراه است، از جمله آنکه محتوای پیام دقیقاً به همان صورتی که ارسال شده رمزگشایی و سپس فهمیده می‌شود. در غیر این‌صورت باید مشکلات صوری پیام را رفع نمود تا این بار بهتر رمزگشایی شود. این تصور موجب شی‌انگاری[۵] پیام می‌شود. نگاه شی‌واره به پیام هنگامی پدید می‌آید که برای پیام موجودیتی عینی و واقعی قائل باشیم و تولید و ارسال پیام را مساوی با دریافت و فهم آن بدانیم.بسیار شنیده‌ایم که در سازمان بر ضرورت مؤثر بودن و کارآییِ ارتباط تأکید می‌شود. در پارادایم کارکردگرایانه مؤثر بودن ارتباطات تابع دو عامل است: ۱) فرایند ارسال و دریافت پیام دقیق و روشن باشد و ۲) گیرنده پیام را همان‌طور که فرستنده می‌خواسته دریافت کرده و معنای آن‌ را فهمیده است. برای بررسی دلیل ناکارآمدی ارتباطات نیز معمولاً جریان اطلاعات در شبکه‌های سازمان، توزیع پیام‌ها، نقایص در کانال‌های ارتباطی و استراتژی‌های مدیران برای ارتباط گرفتن با زیردستانشان بررسی می‌شود.در این پارادایم اگر بخواهید به مدیران در زمینه‌ی ارتباطات امتیاز دهید، ابتدا باید کنش‌ها و اقدامات ارتباطاتیِ آنان را بررسی کنید، سپس میزان گشودگی و تمایل آن مدیر به ارتباطات را بسنجید. در گام بعدی باید میزان رضایت شغلی کارکنان و زیردستان او را هم اندازه گرفت، سرانجام باید دید چه رابطه‌ای میان این دو وجود دارد. از آنجایی‌که این پارادایم اساساً بر پیش‌بینی‌پذیری فرایندهای ارتباطی متکی است، انتظار می‌رود هرچه مدیر مورد نظر کنش‌های ارتباطاتی بیشتری انجام داده باشد، و به لحاظ صوری، پیام‌های متعددتر، شفاف‌تر و دقیق‌تری تولید کرده باشد، در جلب رضایت کارکنان بهتر عمل کرده باشد.یکی از مهم‌ترین ایرادهای وارد به این دیدگاه این است که در آن اصلاً به وجوه سیاسی سازمان توجهی نمی‌شود. سیاسی بودنِ سازمان به این معنا است که توزیع قدرت و منابع در آن اهمیت فراوان دارد. اینکه چه کسی سخن می‌گوید بر محتوای سخن تأثیرگذار است. پیام افراد با توجه به مؤلفه‌های گوناگونی تفسیر می‌شود، یکی از این مؤلفه‌ها دوری یا نزدیکی از منبع قدرت است. بنابراین تنها با تأکید بر شفافیت و دقت در ارسال پیام نمی‌توان انتظار داشت ارتباط به آن شیوه‌ای که در نظر داریم، شکل بگیرد.رویکرد تفسیریهمانطور که گفته شد طبق دیدگاه‌های سنتی که در پارادایم کارکردگرایانه قرار دارند، ارتباطات در سازمان مجموعه‌ای از شاخص‌های سنجش‌پذیر و ملموس و عینی است. در مقابل، در رویکرد تفسیری واقعیت سازمانی پدیده‌ای بین الاذهانی [۶] است. به عبارت دیگر، تفسیرگراها، برخلاف کارکردگراها که بر کنش‌های قابل مشاهده و سنجش‌پذیر تمرکز می‌کنند، در پی فهم معنای بین‌الاذهانی، ارزش‌ها و باورهایی که در پس زمینه‌ی کنش‌های اجتماعی قرار دارند و فرهنگ سازمانی را می‌سازند، هستند.طبق این دیدگاه، کنش اجتماعی به میانجی معناهای مشترکی که افراد با هم می‌سازند، تسهیل می‌شود. فرهنگ سازمان نیز شبکه‌ای از این معانی مشترک است. باور به رویکرد تفسیری به این معنا نیست که سازمان پدیده‌ای خیالی است و همه چیز در سرِ کنشگران می‌گذرد، بلکه به این معناست که باید به درک کنشگران از واقعیت سازمان توجه کرد؛ واقعیتی که به صورت اجتماعی و به میانجی ارتباطات سازمانی برساخته می‌شود. در حقیقت رویکرد تفسیرگرا منکر تأثیر مؤلفه‌های عینی[۷] بر واقعیت سازمان نیست، بلکه معتقد است حتی مؤلفه‌های عینی نیز به درک و کنش‌های جمعی وابسته است.مطابق با این دیدگاه کنشگران به هنگام دریافت پیام، منفعلانه عمل نمی‌کنند و آن ‌را همان‌گونه که هست درک نمی‌کنند، بلکه با توجه به تجربه‌های خود و درکی که از موضوع پیام دارند آن را تفسیر می‌کنند.فرض کنیم سازمان طی پیامی به بدنه اعلام کرده «پرداختن به نوآوری باید در اولویت‌های ما قرار بگیرد، از این‌رو از همه دعوت می‌کنیم ایده‌های نوآورانه‌ی خود را با ما به اشتراک بگذارند». اگر با عینک تفسیری به این پیام نگاه کنیم، می‌بینیم که کنشگران پیام ارسال شده را با ارجاع به زمینه‌ی تجارب پیشین خود تفسیر می‌کنند. در صورتی‌که در سازمان مورد نظر طرح‌های نافرجام زیادی اجرا شده باشد و نظر کارکنان (مخاطبان پیام) را درباره‌ی این طرح جدید بپرسیم شاید پاسخ‌هایی از این دست بشنویم: دوباره یک تصمیم بی‌پشتوانه و ناگهانی گرفته‌اند و به زودی فراموش خواهد شد. معلوم نیست قصد دارند به اسم نوآوری چگونه بودجه و وقت سازمان را هدر بدهند. بهتر است این حرف‌ها را جدی نگیریم، به اسم نوآوری می‌خواهند اهداف خودشان را عملی کنند. و ...در بخش اول این نوشته دیدیم در پارادایم کارکردگرایانه رابطه‌ی میان رضایت شغلی و ارتباطات چگونه بررسی می‌شود، حال ببینیم تفسیرگراها همان مسئله را چگونه بررسی می‌کنند.پژوهش‌گر تفسیرگرا احتمالاً چیزی راجع به «گشودگی» و «رضایت» نمی‌پرسد و ابداً به دنبال سنجش آن نیست. در عوض از اعضای سازمان می‌خواهد روایت‌ها یا تصاویری از تجربه‌های خود با موضوع ارتباطات به دست بدهند. در گام بعد، وقتی روایت‌ها جمع‌آوری شد باید مقوله‌ها یا تم‌هایی که در روایت‌ها آمده استخراج و دسته‌بندی شود.مقوله‌های استخراج شده نشان می‌دهند اعضای سازمان چه تصویری از تجربه‌های سازمانی خود دارند و این تصویر چگونه برساخته می‌شود. هدف در دیدگاه تفسیری آشکار کردن آن دسته از فعالیت‌های ارتباطی است که در موقعیت‌های گوناگون رخ می‌دهد و خصلت‌های منحصر به‌فرد سازمان را می‌سازد.پارادایم انتقادیتفاوت‌‌های بسیاری میان این رویکرد با دو رویکرد قبلی وجود دارد اما مهم‌ترین تفاوت این است که محققان انتقادی سازمان‌ها را واجد امکانِ سلطه و سرکوب می‌دانند. این رویکرد گروه‌های محروم و کم‌برخوردار را در مرکز توجه قرار می‌دهد، ساختارها و سازوکارهای اِعمال سلطه را جستجو می‌کند و منشاءهای زبانی و گفتمانی آن را نشان می‌دهد. مثلاً دایره‌ی واژگان رایج در یک سازمان می‌تواند نشان‌دهنده‌ی عمق تبعیض یا آزار علیه بعضی گروه‌ها باشد.مطابق با این رویکرد، برای بهبود ارتباطات در سازمان باید موانع ساختاری‌ مختل‌کننده‌ی ارتباطات را شناسایی کرد. از این‌رو، انتقادی‌ها هم‌زمان ساختار سازمان و نیز سازوکارهای سلطه و اعمال قدرت را در نظر می‌گیرند. مثال بخش قبل درباره‌ی نوآوری را به یاد بیاورید: «پرداختن به نوآوری باید در اولویت‌های ما قرار بگیرد، از این‌رو از همه دعوت می‌کنیم ایده‌های نوآورانه‌ی خود را با ما به اشتراک بگذارند». در نتیجه‌ی ارسال این پیام در سازمان، دستورالعمل‌هایی به واحدها ابلاغ شده و در راستای تحقق این هدف، مدیران گروه‌هایی برای ترویج ایده‌های نوآورانه تشکیل داده‌اند و بودجه و امکاناتی هم دریافت کرده‌اند. اما آنچه دریافت‌کنندگان پیام می‌بینند این است که همه در این فرایند دخالت داده نشده‌اند، برخی بهتر دیده و شنیده می‌شوند، در مقابل برخی از ابتدا کنار گذاشته می‌شوند و فرصت طرح ایده‌های خود را پیدا نمی‌کنند.باید در نظر داشت که سرکوب در سازمان صرفاً نتیجه‌ی یکی از این دو مؤلفه نیست، بلکه در نتیجه‌ی عملکرد همزمان این دو مؤلفه است که اختلالِ سیستماتیک در ارتباطات پدید می‌آید. در نتیجه‌ی این اختلال سیستماتیک، منافع مدیران یا صاحبان کسب‌وکار، به غلط و در وضعیتی ایدئولوژیک، با منافع کارکنان یکسان فرض می‌شود.انتقادی‌ها معتقدند رویکرد کارکردگرایانه اساساً در خدمت قدرت است و به سرکوب هرچه بیشترِ پایین‌دستی‌ها کمک می‌کند. آن‌ها مطالعات تفسیری را نیز ساده‌انگارانه می‌دانند زیرا این مطالعات قادر نیستند ساختارهای عمیق را تبیین کنند. به بیان دیگر، از نظر انتقادی‌ها تفسیرگراها نمی‌توانند فرایندهای نمادین سلطه، سرکوب و برتری دادن به منافع برخی گروه‌ها را توضیح دهند.به‌طور کلی، رویکرد انتقادی به ارتباطات در سازمان، در پی آشکار کردن سازوکارهای سلطه و اعمال قدرت است و ریشه‌ی یکی از نقدهای رایج به آن‌ها نیز همین مسئله است گویی که قادر نیستند اقدامات عملی برای بهبود ارتباطات در سازمان پیشنهاد دهند.[۱] Functionalist paradigm[۲] Interpretive paradigm[۳] Critical paradigm[۴] Container[۵] Reification[۶] Subjective[۷] Objectiveمنابع: 1) Linda L. Putnam (1982): Paradigms for organizational communication research: An overview and synthesis, Western Journal of Speech Communication, 46:2, 192-206.2) Papa, M. J., Daniels, T. D., & Spiker, B. K. (2008). An orientation to organizational communication. In Organizational Communication: Perspectives and Trends (pp. 1-18). SAGE Publications, Inc., هوده هوده Mon, 19 Aug 2024 11:44:13 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%A7%D8%B3%D8%B7%D9%88%D8%B1%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D9%87%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D9%88%D8%AC%DB%8C%D9%87-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-vqd728dzoq4k نویسنده: فاطمه مهدویان - از هم‌کارانِ هودهدر یادداشت اول به‌طور خلاصه با اصول دغدغه‌ی برابر، برابری منزلتی، عدالت رویه‌ای و فرصت برابر و نیز مکانیزم‌های نابرابری‌ساز و شیوه‌ی عمل آن‌ها آشنا شدیم، دیدیم که این مکانیزم‌ها چگونه با نقض مؤلفه‌های عدالت منجر به پدید آمدن نابرابری در سازمان می‌شوند. حال باید نشان دهیم این مکانیزم‌ها با چه منطقی نابرابری را نهادینه می‌کنند. معمولاً در سازمان‌ها مجموعه‌ای از رفتارها باعث می‌شود نابرابری موجه به نظر بیاید و رفته‌رفته به امری روزمره و بدیهی تبدیل شود. شناسایی این رفتارها اهمیت بسیاری دارد، به‌ویژه از آن روی که این اقدامات به تنهایی و در خلاء عمل نمی‌کنند، بلکه اثر تجمیعی دارند؛ یعنی اینکه شخصی در چه جایگاه شغلی‌ای استخدام شود، تأثیر می‌گذارد بر اینکه چقدر احتمال ارتقاء و جابجایی در سازمان داشته باشد، چه پاداش‌هایی بگیرد و به طور کلی از چه منافعی بهره‌مند یا محروم شود.با مرور ادبیات موضوع به دو اسطوره‌ی [۱] مهم در این رابطه می‌رسیم: ۱) اسطوره‌ی بهره‌وری و ۲) اسطوره‌ی شایسته‌سالاری. بهره‌وری و شایسته‌سالاری همواره در سازمان‌ها مورد تأکید مدیران بوده‌‌اند. آن‌ها برای توجیه تصمیماتی که اتخاذ می‌کنند بر افزایش بهره‌وری در سازمان و نیز شایستگی افراد تأکید می‌کنند. گویی معیارهایی جهان‌شمول و یکسره عاری از ارزش‌گذاری برای سنجش بهره‌وری و شایستگی در دست دارند. همچنین گمان می‌کنند هرآنچه مبتنی بر افزایش بهره‌وری و شایسته‌سالاری باشد ضرورتاً عادلانه است. اما توجه به این نکته ضرورت دارد که نگاه غیر انتقادی به این مفاهیم موجب پدید آمدن هاله‌ای از تقدس می‌گردد: به سبب همین هاله‌ی تقدس است که این دو مؤلفه را «اسطوره» نامیده‌ایم. مؤلفه‌ی اسطوره‌ای مؤلفه‌ای است که غیر واقعی و ماندگار و مجاب‌کننده باشد.در بخش بعدی نشان می‌دهیم این معیارها لزوماً عادلانه نیستند و از آنجایی که یکی از معیارهای مهم سازمان توسعه‌یافته، برقراری عدالت سازمانی است، تأکید بر کارآمدی و شایسته‌سالاری لزوماً به توسعه‌ی سازمان منجر نمی‌شود.اسطوره‌ی بهره‌وریاسطوره‌ی شایع بهره‌وری می‌تواند منجر به بازتولید نابرابری و تشدید آن شود. بسیاری از سلسله مراتب‌های سازمانی، تصمیم‌گیری‌های مدیران و توزیع نقش‌ها به افرادی با ویژگی‌های یکسان را می‌توان تحت عنوان بهره‌وری موجه نشان داد. چنین اقداماتی منجر به مرزبندی میان افراد و پررنگ شدن سلسله‌مراتب در سازمان می‌شود، درحالی‌که سازمان‌های توسعه‌یافته تعاملات میان گروه‌ها را تقویت می‌کنند و نقش کلیشه‌ها را در سازمان کاهش می‌دهند.شکی نیست که مدیران باید کارآمدترین سازمان ممکن را داشته باشند اما نه به هر بهایی. آن‌ها باید در وهله‌ی اول سازمانی مؤثر (effective) ایجاد کنند، سپس به فکر راه‌های افزایش بهره‌وری باشند. تلاش برای افزایش بهره‌وری در سازمانی که رویه‌های غیر مؤثر (ineffective) دارد مثل دویدن همستر داخل چرخِ گردان است؛ هرچقدر هم سریع بدود به جایی نمی‌رسد.نکته‌ی مهمِ دیگر این است که تأکیدِ صرف بر بهره‌وری بدون در نظر گرفتن شرایط واقعیِ سازمان تنها موجب بی‌انگیزگی و فرسودگی اعضای سازمان خواهد شد. به تعبیر پیتر دراکر[۲]، نظریه‌پرداز مدیریت مدرن، هیچ‌چیز عبث‌تر از آن نیست که کاری را که اصلاً نباید انجام داد، به شیوه‌ای کارآمد انجام دهید! بنابراین اگر هدف سازمان را افزایش بهره‌وری بدانیم و سپس برای رسیدن به آن دست به اقداماتی بزنیم که هزینه‌ها را کاهش دهیم، یا سود را به هر قیمتی افزایش دهیم دچار خطا شده‌ایم؛ چرا که طبق این رویکرد اگر مشکلی در سازمان به وجود بیاید، مثلاً متوجه شویم کارکنان کم‌کاری می‌کنند یا مشکلاتی در سیستم استخدام یا ارتقای کارکنان وجود دارد که به نفع بهره‌وری سیستم نیست باید سریعاً از سیستم حذف شوند. در چنین موقعیتی به دلیل باور به اسطوره‌ی بهره‌وری ویژگی شخصی افراد و امکان‌های بالقوه‌ی آن‌ها برای سازمان نادیده‌ گرفته می‌شود. معمولاً چنین هدف‌گذاری‌هایی در کوتاه‌مدت نتایج مطلوبی به همراه دارد، حتی ممکن است تا حدی منجر به رشد سازمان نیز بشود، اما روی اهداف بلندمدت سازمان، مثل توسعه، سایه‌ می‌اندازد.به عبارتی اسطوره‌ی بهره‌وری ناظر بر نگاهی زودبازده است که بر بیشینه‌سازی نتایج در کوتاه‌ترین زمان تمرکز دارد و به این بهانه به راحتی عدالت سازمانی را هم زیر پا میگذارد. این نگاه از توسعه و ایجاد قابلیت‌های جمعی در سازمان که در طی زمان و به واسطه‌ی سازوکارهای عادلانه به وجود می‌آید؛ غافل است و آن را خارج از دامنه‌ی اهداف کسب‌وکار می‌داند. طبق نظر اِمیس و همکارانش [۳] باور به اسطوره‌ی بهره‌وری موجب به‌وجود آمدن شکافی عظیم میان درآمد مدیران ارشد و کارگران می‌شود. در صورت باور به این اسطوره‌ می‌توان انواع تبعیض‌ها را تحت عنوان افزایش بهره‌وری موجه نشان داد. مثلاً می‌توان ادعا کرد غیاب زنان در رده‌های سازمانی بالاتر به خاطر تبعیض سیستماتیک علیه آنان نیست، بلکه به دلیل فقدان تعهد در آن‌ها، تمایل به داشتن شغل‌های منعطف و سبک و به طور کلی داشتن ترجیحات و اولویت‌های متفاوتی است که باعث می‌شود بهره‌وری آنان کاهش بیابد.در آخر، توجه به این نکته بسیار اهمیت دارد که اسطوره‌ی بهره‌وری به تنهایی و در خلاء عمل نمی‌کند بلکه با کمک اسطوره‌ی شایسته‌سالاری به تشدید نابرابری‌ها دامن می‌زند.اسطوره‌ی شایسته‌سالاری« در سازمان ما شایسته‌سالاری حکم‌فرماست».چقدر این جمله به گوش ما آشناست. چه چیزی بهتر از این؟ در نظام شایسته‌سالار اگر به اندازه‌ی کافی با انگیزه و سخت‌کوش باشیم چیزی برای موفقیت کم نداریم. اینکه افراد براساس شایستگی‌ها و توانایی‌هایشان پاداش بگیرند عادلانه نیز هست. روایت‌های فراوانی شنیده‌ایم از اینکه شخصی از نقطه‌ی صفر و بدون هیچ امکاناتی کاری را آغاز کرده و با کمک انگیزه و سخت‌کوشی خود به جایگاه اقتصادی و اجتماعی بالایی رسیده است. بنا بر این روایت‌ها نژاد، جنسیت، معلولیت، لهجه و ویژگی‌های دیگر به خودی خود مانع پیشرفت ما نیستند، این ویژگی‌ها تنها در صورتی مانع موفقیت می‌شوند که خودمان به آن‌ها اجازه بدهیم مانع‌مان شوند.باور به شایسته‌سالاری یک پیش‌فرض اساسی دارد: زمین بازی برای همه یکسان است. متأسفانه این فرض فاصله‌ی زیادی با واقعیت دارد. در سال ۲۰۱۲، آکادمی ملی علوم در آمریکا (National Academy of Sciences) رزومه‌هایی کاملاً مشابه برای ۱۲۵ موقعیت شغلی ارسال کرد. روی نیمی از این رزومه‌ها اسامی مردانه نوشته شده بود و نیم دیگر با اسامی زنانه ارسال شد. علی‌رغم اینکه همه‌ی رزومه‌ها صد در صد مشابه بودند، رزومه‌هایی که با نام زنانه ارسال شده بود امتیاز کمتری گرفتند و حقوق پیشنهادی به آن‌ها بسیار کمتر از حقوق پیشنهادی به مردان بود. آیا می‌توان ادعا کرد زمین بازی برای همه یکسان است؟ البته که نه!سویه‌ی تاریک شایسته‌سالاریمایکل سندل[۴]، در کتاب استبداد شایستگی (۲۰۲۰) توجه ما را به سویه‌های تاریک شایسته‌سالاری معطوف می‌کند. مسئله خودِ ایده‌ی شایسته‌سالاری نیست، بلکه الزاماتی است که این ایده به همراه دارد. با این‌حال عموماً نارضایتیِ رایج این است که شایسته‌سالاری آن‌چنان که باید محقق نشده است؛ گویی شایسته‌سالاری آرمانی کاملاً صحیح است که باید بکوشیم تمام و کمال آن‌را محقق کنیم.اما نتیجه‌ی کاربست ایده‌ی شایسته‌سالاری در سازمان چیست؟ شایسته‌سالاری سازمان را به طبقه‌ی برنده‌ها و بازنده‌ها تقسیم می‌کند. اعضای چنین سازمانی غالباً با جایگاه‌شان در سلسله‌مراتب سازمانی و میزان آورده‌ی خود برای سازمان تعریف می‌شوند. برنده‌‌ها باور دارند موفقیت خود را به واسطه‌ی استعداد و سخت‌کوشی به دست آورده‌اند. در نظر ایشان، موفقیت شانسی نبوده بلکه در نتیجه‌ی تلاش‌های بی‌وقفه به دست آمده است. به همین خاطر است که گوش ما به شنیدن عباراتی از قبیل:- حتماً شایستگی‌اش را داشته که به این «موفقیت» دست پیدا کرده.- قاعدتاً فردی که از دانشگاه فلان فارغ‌التحصیل شده آدم باهوش و توانمندی است.- تیم Xتیم برنده‌هاست. همه‌ی اعضای تیم آدم‌های قوی و توانمندی هستند. حضور در این تیم یعنی حضور در تیم برنده‌ها!عادت کرده‌ایم و ای بسا گاه خودمان نیز هنگام صحبت از «موفقیت‌ها» به همین منطق متوسل شده‌ایم.سویه‌ی تاریک تقسیم‌بندی‌های ناشی از شایسته‌سالاری این است که بازنده‌ها، که از قضا کمترین بهره را از منابع سازمان می‌برند، مسئول سرنوشت خویش‌اند؛ و در یک کلام هیچ‌کس جز خودشان مقصر این وضعیت نیست. نتیجه‌ی حاکم شدن چنین فرایندی این است که اعضای سازمان دیگر درک مشترکی از خیر عمومی یا منافع همگانی نخواهند داشت و خود را هم‌سرنوشت با دیگران نمی‌دانند؛ هرکسی باید به فکر منافع خودش باشد. در نتیجه مشارکت و همکاری با اختلال مواجه می‌شود.سندل معتقد است برجسته شدن مفهوم شایسته‌سالاری با افزایش نابرابری ارتباط مستقیم دارد. برای توضیح این مدعا، باید نگاهی به داده‌های مرتبط با میانگین دستمزد مدیران ارشد آمریکا بیاندازیم. در نیمه‌ی دهه‌ی هفتاد میلادی، حقوق مدیران ارشد آمریکایی به طور میانگین ۲۱ برابر بیشتر از میانگین حقوق کارگران بوده است. امروزه این نسبت به ۳۵۰ برابر رسیده است. با اتکا به مفهوم شایسته‌سالاری می‌توان گفت مدیران ارشد تحصیلات عالی دارند، در دانشگاه‌های بهتری تحصیل کرده‌اند، شغل تأثیرگذارتری دارند، تخصص کم‌یاب‌تری دارند، بنابراین «شایستگی» بیشتری دارند و باید حقوق بالاتری دریافت کنند.متناظر دانستن موقعیت شغلی افراد با میزان شایستگی آن‌ها شاید عادلانه به نظر برسد، اما در واقع ضرورتاً عادلانه نیست. چنین دیدگاهی تنها دستاوردها را به میزان توانایی افراد ربط می‌دهد و این تصور را پدید می‌آورد که آنچه کسب می‌کنیم متناسب با میزان لیاقت ماست. بنابراین شکی نیست که مدیران ارشد باید تخصص‌های ویژه‌ای داشته باشند و در نتیجه دستمزد بیشتری نیز دریافت کنند، اما شکاف میان بالاترین نرخ دستمزد با پایین‌ترین نرخ دستمزد نباید این‌قدر زیاد باشد. وجود چنین شکاف عظیمی اصلِ دغدغه‌ی برابر را نقض می‌کند و نهادینه شدن این روند منجر به پدید آمدن استبداد شایستگی‌ خواهد شد.ادعای سندل این نیست که به کارگیری افراد بر مبنای شایستگی صحیح نیست، بلکه برعکس، در سازمان‌ها کارآمدترین و منصفانه‌ترین راه همین است؛ استخدام افراد در سازمان‌ها ضرورتاً باید بر مبنای شایستگی کاندیداها باشد. اما باید راهی برای غلبه بر استبداد شایستگی پیدا کرد. به این منظور باید پیش‌فرض‌هایی از این دست که موفقیت دستاوردی شخصی است و فقط نتیجه‌ی استعداد و تلاش افراد است هرچه کمرنگ‌تر شود و بلکه از بین برود. به عبارتی باید تعریف متفاوتی از موفقیت ارائه داد که در آن افراد به تنهایی مسئول وضعیت خویش نباشند بلکه نقش عواملی همچون امتیازهای ویژه، جایگاه افراد و حتی شانس را نیز در نظر گرفت.یک گام عملی مهم در راستای تحقق چنین هدفی توجه به این نکته است که به محض ورود افراد به سازمان، دیگر خودشان به تنهایی مسئول رشد، ارتقا گرفتن، به روز نگه‌داشتن اطلاعات و هر دستاوردی که به بهبود جایگاه آن‌ها کمک می‌کند، نیستند بلکه سازمان باید با استفاده از منابع خود بکوشد اثر مکانیزم‌های نابرابری‌ساز را کاهش دهد و از کارکنان خود در برابر اسطوره‌های بهره‌وری و شایسته‌سالاری محافظت نماید.[۱]. Myth[۲]Peter F. Drucker[۳] Amis et. al.[۴] Michael J. Sandelمنابع1. Amis, J. M., Mair, J., & Munir, K. A. (2020). The organizational reproduction of inequality. The Academy of Management Annals, 14(1), 195–2302. Rupp, D. E., Shao, R., Jones, K. S., & Liao, H. (2014). The utility of a multifoci approach to the study of organizational justice: A meta-analytic investigation into the consideration of normative rules, moral accountability, bandwidth-fidelity, and social exchange. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 123, 159–185.3. Sandel MJ (2020) The Tyranny of Merit: What’s Become of the Common Good? London: Penguin Press.4. https://www.eluniversal.com.mx/opinion/luis-duran/el-mito-de-la-eficiencia هوده هوده Sun, 07 Apr 2024 13:17:21 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-%D8%B1%DB%8C%D8%B4%D9%87-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%AA%D9%88%D8%AC%DB%8C%D9%87-%D9%87%D8%A7-e8lbg6wbl94m یادداشت اول از مجموعه یادداشت‌های «عدالت سازمانی» نویسنده: فاطمه مهدویان - از هم‌کارانِ هودهنابرابری در سازمان‌ها به معنای عدم توزیع عادلانه‌ی دستاوردها، شفاف نبودن روند تخصیص منابع و توزیع نقش‌ها و نیز به رسمیت نشناختن شأن و جایگاه افراد در توسعه‌ی سازمان است. به طور خلاصه می‌توان گفت نابرابری در سازمان به این معناست که‌ چقدر با اعضا متفاوت برخورد می‌شود و این برخورد متفاوت با چه منطقی توجیه می‌شود.وقتی از برابری و عدالت سازمانی دفاع می‌کنیم، منظورمان هم‌تراز کردن حقوق و مزایا برای همه‌ی کارکنان نیست. بدیهی است که در سازمان‌ها با مجموعه‌ای از افراد، با تخصص‌های گوناگون و رده‌های شغلی متفاوت مواجه هستیم و هم‌سطح کردن نه امکان‌پذیر است و نه در راستای منافع سازمانی است. به عقیده‌ی مایکل اسکنلن[۱]، فیلسوف آمریکایی، برای آنکه نهادها و سازمان‌ها عادلانه باشند باید اصول دغدغه‌ی برابر، برابری منزلتی، عدالت رویه‌ای و فرصت برابر رعایت شود؛ نقض هریک از این اصول منجر به ایجاد بی‌عدالتی در سازمان خواهدشد.دغدغه‌ی برابر به این معناست که باید حد اولیه‌ای از خدمات رفاهی در دسترس همگان باشد. طبق این اصل می‌توان گفت سازمان‌ها باید حد معینی از نظام جبران خدمات را برای همه‌ی کارکنان، فارغ از رتبه‌ی سازمانی و رده‌ی شغلی آن‌ها فراهم کنند. مثلاً همه باید از خدمات بیمه‌ی درمانی یا بیمه‌ی تکمیلی برخوردار باشند. نمی‌توان افراد را با این بهانه که جایگاه سازمانی‌ پایین‌تری دارند از این امکانات اولیه محروم کرد.برابری منزلتی به آن دسته مزیت‌هایی اشاره می‌کند که بر اثر معاشرت با افراد مختلف و بودن در گروه‌های دوستی و همکاری به وجود می‌آید. مثلاً ممکن است چون از افراد مورد علاقه‌ی مدیر هستیم همراه او در جلسات مهم کاری شرکت کنیم، با افراد جدیدی آشنا شویم و شبکه‌ی روابط گسترده‌ای ایجاد کنیم، توانایی‌هایمان دیده شود و طرف مشورت قرار بگیریم، به واسطه‌ی حضور در جلسات اطلاعاتی کسب کنیم که دیگران ندارند یا حتی پیش از بقیه در جریان اخبار و تحولات سازمان قرار بگیریم.نابرابری منزلتی زمانی رخ می‌دهد که افراد به دلیل موقعیت و جایگاهشان در سلسله‌‌مراتبِ سازمانی در شبکه‌ی اجتماعی سازمان نادیده گرفته شوند، طرف مشورت قرار نگیرند، فرصت نقش‌آفرینیِ مؤثر پیدا نکنند و به طور کلی به رسمیت شناخته نشوند.عدالت رویه‌ای به لزوم وجود فرایندهای عادلانه اشاره دارد. عدالت رویه‌ای در سازمان یعنی کارمندان باور داشته باشند فرایندهای تصمیم‌گیری منصفانه بوده است. فرض کنیم در یک سازمان یکی از کارکنان مستحق دریافت پاداش است، اما مدیر با ذکر دلایلی با پرداخت پاداش به او موافقت نکرده است. تحقیقات نشان داده است که تلقی کارمند از عادلانه یا ناعادلانه بودن این تصمیم مدیر بستگی چندانی به نتیجه‌ی تصمیم (گرفتن یا نگرفتن پاداش) ندارد، بلکه به روند رفتاری که با او شده بستگی دارد. در موقعیت‌های این چنینی معمولاً افراد بر اساس چهار معیار عادلانه بودن رویه‌ها را می‌سنجند:1. آیا برخوردی که با من شد محترمانه بود؟2. آیا صدای من شنیده شد؟3. آیا تصمیم‌گیرنده طی فرایندی شفاف و بدون سوگیری تصمیم‌گیری کرد؟4. آیا تصمیم‌گیرنده با اتکا به داده‌های موثق و قابل اعتماد این تصمیم را گرفت؟فرصت برابر یعنی سازمان‌ها مسئول ایجاد فرصت‌های آموزشی و فرصت کسب تجربه برای همه‌ی کارکنان خود هستند. اگر سازمانی دارای شعبه‌های متعدد در تهران و شهرهای دیگر باشد، اما امکانات متفاوتی به کارمندان خود در این شعب ارائه بدهد؛ مثلاً امکانات آموزشی با کیفیت بهتر را صرفاً در شعبه‌ی تهران ارائه کند و منجر به ارتقای توانایی‌های کارکنان شعبه‌ی تهران شود به این اصل پایبند نبوده و نابرابری پدید آورده است. همچنین اگر تنها گروه خاصی مجاز به شرکت در جلسه‌های تأثیرگذار باشند، امکان مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها، شنیده شدن صدای کارمندان و کسب تجربه از مدیران و افراد با سابقه از دیگران سلب می‌شود، در نتیجه فرصت برابر نقض می‌گردد.بی‌عدالتی در سازمان چگونه ایجاد می‌شود؟گفتیم نقض این اصول چهارگانه باعث پدید آمدن بی‌عدالتی در سازمان می‌شود، اما این اصول از چه راه‌هایی نقض می‌شوند؟ کدام سازوکارها در سازمان منجر به ایجاد بی‌عدالتی می‌شوند و نابرابری را تشدید می‌کنند؟طبق تحقیقات جان اِمیس و همکارانش[۲] بی‌عدالتیِ نهادینه در سازمان‌ها در فرایندهای استخدام نیروی جدید، توزیع نقش در سازمان، ارتقاء جایگاه افراد در سازمان، نظام پاداش‌دهی و فرهنگ سازمانی ظهور و بروز پیدا می‌کند. اگر در هریک از این مراحل، به‌جای استفاده از معیارهای عام و شفاف، تصمیم‌ها بر اساس معیارهای دل‌بخواهانه اتخاذ شوند بی‌عدالتی رخ داده است.مثلاً سازمانی را در نظر بگیرید که در آن:- مدیران هنگام استخدام نیروی جدید صرفاً با اتکا به توصیه‌های دوستان و سایر روابط غیررسمی خود تصمیم‌گیری کنند.- هنگام توزیع نقش‌ها به‌جای توجه به توانایی کاندیداها، نقش‌ها براساس معیارهایی مثل جنسیت، قومیت، سن و ... توزیع شود.- معیارهای شفافی درباره‌ی ارتقا گرفتن و افزایش حقوق و میزان پاداش‌ها وجود نداشته باشد.- هنجارهای ناعادلانه جزئی از فرهنگ سازمانی شده باشد.در چنین سازمانی مکانیزم‌های نابرابری‌ساز فعالانه مشغول به کارند.بااین‌حال هیچ سازمانی را پیدا نمی‌کنید که نتواند بی‌عدالتی‌های موجود را توجیه کند. اگر از مدیران این سازمان خیالی بپرسیم چرا به‌جای آنکه فرد الف را استخدام کنید فرد ب را استخدام کردید؟ یا چرا با ارتقای آقای جیم موافقت کردید اما تقاضای ارتقای خانم دال را نپذیرفتید چه پاسخی می‌دهد؟احتمالاً می‌گوید ب را استخدام کردم چون فرد شایسته‌تری بود؛ با ارتقای آقای جیم موافقت کردم چون در افزایش بهره‌وریِ سازمان نقش پررنگ‌تری داشت. منصفانه نیست؟ به‌هیچ‌وجه!معمولاً در سازمان‌ها مجموعه‌ای از مداخله‌ها به ایجاد نابرابری منجر می‌شوند اما این مداخلات همواره به کمک دو اسطوره‌ تقویت می‌شوند: اسطوره‌ی شایسته‌سالاری و اسطوره‌ی بهره‌وری. این دو را «اسطوره» می‌خوانیم زیرا نگاه غیرانتقادی به آن‌ها باعث شده فرض کنیم اصولی جهان‌شمول، عاری از ارزش‌گذاری و همواره‌ صحیح هستند و در نتیجه هاله‌ای از تقدس دورشان پدید آورده‌ایم.در ادامه کمی بیشتر راجع به این دو اسطوره صحبت می‌کنیم.[۱]T. M. Scanlon[۲]. John M. Amis et al.مراجع:1. Amis, J. M., Mair, J., & Munir, K. A. (2020). The organizational reproduction of inequality. The Academy of Management Annals, 14(1), 195–2302. https://law.yale.edu/justice-collaboratory/procedural-justice3. Sandel MJ (2020) The Tyranny of Merit: What’s Become of the Common Good? London: Penguin Press.4. Scanlon, T. M. (2018). Why does inequality matter? Oxford University Press. هوده هوده Fri, 08 Mar 2024 13:42:18 +0330 https://virgool.io/@hoode/okr-%D9%88-%D8%AC%D9%86%D9%88%D9%86-%D8%A7%D9%86%D8%B6%D8%A8%D8%A7%D8%B7-%D8%A8%D8%AE%D8%B4%DB%8C-ev2vin4q4pl5 ابزارهای مدیریتی نام‌آشنا چه بر سر سازمان‌های شما می‌آورند؟نویسنده: یاشار دارالشفاء - از هم‌کارانِ هودهاین روزها همه‌ی OKRی هستند، شما چطور؟این روزها سراغ هر سازمان و شرکتی که بروید متوجه خواهید شد که در طول هفته یا روز، کارکنان واحدهای برنامه‌ریزی، مدیران میانی و بعضاً مشاوران شرکت، مشغول کار با اعضای شرکت از طریق ابزاری به نام «OKR» هستند. مخاطبان این نوشتار حتما OKR را می‌شناسند،‌ در شرکت‌هایشان به‌کار بسته شده و می‌شود و یحتمل به آن ارادتی ویژه هم دارند. اصلا آیا می‌شود کسی را پیدا کرد که چند صفحه‌ای در گوگل درباره‌ی این ابزار بخواند یا توسط مشاورانی درباره‌اش بشنود یا تجربه‌ی پیاده‌سازی‌اش در شرکت را از سر گذرانده باشد و به آن ایمان نیاورده باشد؟اما اگر از گروه مؤمنان به OKR نباشیم از آغاز مواجهه با این ابزار، چیزی ناخوشایند برایمان وجود دارد که نمی‌توان با آن کنار آمد. این نوشتار به اشتراک گذاشتن این نوع مواجهه با شماست به این امید که شاید تَرَکی در درک توپُر و بدیهی ما از «ابزارهای مدیریتی» بیاندازد و باعث شود تا از منظری دیگر به سرو سامان دادن به استراتژی‌ها و تاکتیک‌ها برآییم.آیا ابزارها خنثی هستند؟اولین چیزی که در مواجهه با OKR به آن برمی‌خورید عبارت از این است که OKR مخفف عبارت Objective & Key Results بوده و به معنای ”اهداف و نتایج کلیدی“ است. در این مدل، راهکارهایی برای تعریف و پیگیری اهداف و ارزیابی نتایج آن‌‌ها معمولاً به صورت فصلی (۳‌ماهه) و سالانه وجود دارد.به این ترتیب تو گویی موضوع از آغاز بر سر آن نیست که چه نوع هدفی؛ مسأله کاملاً شکلی است: می‌خواهد ساختن مخرب‌ترین موشک باشد یا برپا کردن سوسیالیسم. OKR تنها به ما می‌گوید که چطور برای رسیدن به این اهداف باید سازمان، دپارتمان، تیم و اشخاص را بهم متصل کرد و یک معیار برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف و تبدیل معیارهای کیفی به پارامترهای کمی داشت.تردید نسبت به OKR از همین جا شروع می‌شود که آیا واقعا به همین سادگی می‌توان برای دستیابی به هر نوع هدفی، تنها منابع و نیروها را به نحوی OKRگونه سامان داد؟ آیا یک جای کار نمی‌لنگد؟ اهداف یک سو هستند و وسایل سوی دیگر؟به نظر می‌رسد برای بسیاری از ما مسأله بر سر این است که چطور ابزار را به نحوی مناسب به‌کار ببندیم. حتی در نوشته‌هایی که درباره‌ی OKRاست، این تصریح شده که در جریان به‌کار بسته شدن‌اش باید چه مواردی را رعایت کنیم تا ابزار جواب بدهد. برای به‌دست دادن یک نقطه‌ی عزیمت درست از این بحث به نظر می‌رسد صورت‌بندی هایدگر در مقاله‌ی معروف «پرسش از تکنولوژی» بسیار کمک‌کننده است. او می‌نویسد:«وسیله امری است که با آن سبب چیزی می‌شویم و در نتیجه به آن دست می‌یابیم. هر آنچه معلولی در پی دارد، علت خوانده می‌شود. اما علت فقط آن نیست که موجد چیز دیگری است. بلکه هدفی هم که نوع وسیله را تعیین می‌کند، علت به‌شمار می‌آید. هر جا هدفی دنبال شود و وسیله‌ای به‌کار رود، هر جا که امر ابزاری حاکم باشد، علیت هم حاکم است.» (هایدگر، ۱۳۸۶: ۳)او در ادامه با دست گذاشتن بر آنچه در فلسفه‌ی کلاسیک «علل اربعه» خوانده می‌شود، این پرسش را مطرح می‌کند که آیا ماجرای «علیت» به سادگی همین صورت‌بندی نام‌آشناست؟ علل اربعه چیستند؟۱.علت مادی: یعنی ماده‌ای که از آن پدیده ساخته می‌شود.۲.علت صوری: یعنی صورت یا شکلی که ماده به آن درمی‌آید.۳.علت غایی: هدف.۴.علت فاعلی: که خود معلول را پدید می‌آورد.ما عموماً چهارمین نوع از علل را به معنای کلی «علت» می‌فهمیم، حال آنکه ماجرا عمیق‌تر از اینهاست:«آنچه ما علت می‌نامیم،‌ و رومیان Causa می‌نامیدند، یونانیان Aition می‌خواندند، یعنی چیزی که چیز دیگری به آن مدیون است.» (همان: ۴)مثالی که خود هایدگر برای فهم‌پذیر شدن این چهار علت می‌دهد «جام نقره‌ای» است:نقره آن ماده‌ای است که جام نقره‌ای از آن ساخته شده (علت مادی).جام بودن آن صورت یا شکلی است که نقره به آن هیأت درمی‌آید (علت صوری).این جام بناست برای نوشیدن در مراسمی مورد استفاده قرار گیرد و به این هدف ساخته شده است‌ (علت غایی).دست آخر این نقره‌ساز است که ظرف را می‌سازد (علت فاعلی).به اعتبار این چهار علت، چیزی (ماده‌ی نقره) برای رسیدن به حضور (جام نقره‌ای شدن) «راهی» می‌شود. این امر در واقع گونه‌ای «به-راه-آوردن» چیزی است. در جریان این اتفاق آنچه که نیست، احضار می‌شود و فرا-آورده می‌شود.هایدگر با وسواس عجیبی در معنای لغات ما را به این سو هدایت می‌کند که بپرسیم «خودِ فرا آوردن (پوئیسیس) چیست که در آن این چهار نحوه‌ی ره‌-آوردن نقش دارند؟ {...} فرا آوردن فقط وقتی به وقوع می‌پیوندد که امری مستور (پوشیده و پنهان)، نامستور شده و به ظهور درآيد. این «درآمدن» در قلمرویی واقع می‌شود و در جریان است، که ما «کشف حجاب» می‌نامیم. یونانیان لفظ آلِتیا (Aletheia) را برای آن به‌کار می‌برند.» (همان: ۷)در جریان به‌کارگیری ابزاری به نامِ OKR چه چیزی نامستور شده و به ظهور درمی‌آید؟ اهدافی که سازمان و افراد آن می‌‌خواهند به آن‌ها دست­ یابند. در واقع برای اشتیاق به دستیابی این اهداف است که افراد باید صبح از رختخواب بپرند!هر فرآوردنی در انکشاف ریشه دارد. در «تکنولوژی» نیز انکشاف رُخ می‌دهد. اما به چه ترتیب؟ و این به OKR چه مربوط است؟«تکنیکون (Technikon) عبارت است از امری که به تِخنه (Techne) تعلق دارد. در مورد معنی این کلمه،‌ دو نکته را باید مورد توجه قرار دهیم: نخست آن‌که تخنه نه تنها نام کار و مهارت صنعتگر است،‌ بلکه افزون بر این نامی است برای مهارت‌های فکری و هنرهای زیبا. {...} نکته‌ی دوم این‌که کلمه‌ي تخنه از ابتدا تا زمان افلاطون با کلمه‌ی اپیستمه (Episteme) مرتبط بود. هر دو کلمه بر شناختن به معنای وسیع کلمه دلالت می‌کنند، و به معنای زیر و زِبر چیزی را دانستن، به چیزی معرفت داشتن، هستند.» (همان: ۸)هایدگر معتقد است که «انکشافی که بر سراسر تکنولوژی جدید حاکم است، خصلت درافتادن، به معنای تعرض، را دارد. تعرض به این صورت به وقوع می‌پیوندد که انرژی نهفته در طبیعت اکتشاف و حبس می‌شود، و حاصل این روند، تغییر شکل می‌یابد، و این امر تغییر شکل‌یافته انبار می‌شود، و آنچه انبار شده است از نو توزیع می‌شود، و آنچه توزیع شده است،‌ از مداری به مدار دیگر جریان می‌یابد. اکتشاف و حبس کردن، تغییر شکل دادن، انبار کردن، توزیع کردن، و تغییر مدار، همگی انحاء انکشاف هستند.» (همان: ۱۱)آیا دقیقا همین خصلتِ تعرضی در OKR به وقوع نمی‌پیوندد؟ در معرفی ابزار مذکور می‌خوانیم که ویژگی­‌های Key results عبارت است از:واقعی، مشخص و قابل­ اندازه­‌گیری هستند.نحوه دستیابی به objectiveها را مشخص می­‌کند.نشان­ دهنده­‌ی میزان دستیابی به objectiveها است.باید بتوان به­ سادگی با اعداد به آنها نمره داد.برای دستیابی به هر objective معمولاً 3 تا 4 key result درنظرگرفته ­می­‌شود.اینجا هم افرادِ سازمان و امکانات، جملگی به عنوان «نیرو» فهم می‌شوند که بناست به عنوان «منبع انرژی» کشف و حبس شده تا به تغییر شکل دادن منتهی شوند. OKR ابزار «انضباط بخشیدن» (Ge-stell/ گشتل) به این «منابع» است. به این ترتیب OKR از تبار «تکنولوژی» است. مهمترین فعلی که در امر تکنولوژیک رُخ می‌دهد همین «انضباط بخشیدن» است. اما معنای عمیق این «انضباط بخشیدن» (گشتل) چیست؟ چنان‌که هایدگر می‌نویسد:«گشتل به معنای آن امر گردآورنده‌ی تعرض‌آمیزی است که انسان را مخاطب قرار می‌دهد، و به معارضه (درگیری و رویارویی) می‌خواند، تا امر واقع را به نحوی منضبط، به منزله‌ی منبع ثابت، منکشف کند.» (همان: ۱۵)او چنین ادامه می‌دهد:«گشتل آن گردهم آوردنی است که به درافتادن تعلق دارد، درافتادنی که آدمی را به معارضه می‌خواند و به او اختیار می‌دهد تا امر واقع را از طریق انضباط به منزله‌ی منبع ثابت منکشف کند. آدمی به عنوان کسی که به این‌گونه به معارضه خوانده شده است در قلمرو ماهوی گشتل قرار می‌گیرد. او هرگز نمی‌تواند فقط بعدا [یا از خارج] با گشتل نسبتی برقرار کند.» (همان: ۱۸)انضباط بخشیدن در جریان OKR به این نحو عمل می‌کند که «نتایج» در هر لحظه باید قابلیت اصلاح شدن داشته باشند و به این منظور «فرآیند»هایی که منتهی به این نتایج‌اند و ممکن است اصلاح‌شان در گرو تغییراتی طولانی و صبورانه باشد، باید درجا آماده‌ی خدمت‌رسانی به «نتایج» باشند. از عینک OKR کار ساده‌تر از آنی است که تصور می‌شود: پرَکتیس‌ها را دسته‌بندی کرده و سنجه‌مند نمایید و از افراد بخواهید آن‌ها را مطابق با «الگو»ی مدنظرتان اجرا کنند.این رویه‌ می‌تواند بارها و بارها اجرا شود و هر بار «نتایج» را اصلاح کند و «فرآیند»ها به صورت موقتی با اراده‌ی معطوف به «نتایج» بهبود یابند و اگر به خاطر «عوامل تاریخی» و «رفتاری» و ... هر بار به سر جای خود برگشتند، با «شلاق سنجه‌مندی» بار دیگر «به راه آورده» می‌شوند.چه باید کرد؟آيا منظور ما این است که نباید «برنامه‌ریزی» بکنیم؟ نباید «اهداف اولویت‌دار» را شناسایی کنیم؟ نباید «بسیج منابع» بکنیم؟ واضح است که «خیر». مسأله این نیست؛ بلکه مسأله عبارت است از اینکه درک کنیم که چطور به قول هایدگر معارضه‌جویی گشتل معطوف به جنون انضباط‌بخشی است و ما رفته رفته حتی درکارِ انکشاف اهداف‌ اولویت‌دار کیفی شرکت نخواهیم بود، بلکه به صورت مداوم به «سرعت»، «بهره‌وری» و «ایدئولوژی موفقیت» (همیشه اول بودن) می‌اندیشیم و در جریان این امور است که استخوان‌های انسان‌ها لابه‌لای چرخ‌دهنده‌های ابزارهای استراتژیک ما خُرد می‌شود و ما تنها به پاک‌سازی چرخ‌دنده‌ها از این استخوان‌ها و جایگزینی «منابع» می‌پردازیم.بحث در این مجال مختصر این بود که ابزاری چون OKR در ظاهر برای رسیدن به این اهداف است:تمرکز تلاش‌ها و فعالیت‌های سازمانشکل‌گیری یک نظام فکری مناسب در شرکتامکان اندازه‌گیری میزان دسترسی به اهدافمشخص شدن اهداف اصلی شرکتاما در ادامه به سبب آن‌که OKR مطلقا با «کیفیت هدف» سروکاری ندارد، «اجماع» کارکنان را ناخواسته به سوی «انضباط‌بخشی افسارگسیخته»‌ای سوق می‌دهد که در خدمت روحِ زمانه‌ی «سرعت»، و «بهره‌وری» تا سرحدات جنون‌آسای آن است.مشکل OKR و ابزارهای مشابه‌ی طراحی استراتژی مدیریتی آن است که انسان‌های حاضر در شرکت را «منبع انرژی» درنظر می‌گیرد که می‌پندارد به اعتبار بخش «HR» می‌توان به آن سر و سامان داد. در واقع در جریان این جنس از ابزار، این اهداف نیستند که شفافیت و قابلیت سنجش می‌یابند، بلکه این افراد هستند که «سنجه‌مند» شده و «نیرو»هایی می‌شوند که با «سرعت» و «بهره‌وری» بالا در مسابقه‌ی «موفقیت» از درون تهی می‌شوند.به بیان دیگر ابزارهایی چون OKR صرفا برای غول‌هایی چون اینتل، گوگل، توییتر، اوبر، لینکدین و… عمل می‌کند که رقابت نابودکننده‌ی «موفقیت» را به‌راه بیاندازند تا شرکت‌هایی که از پی مسیر آن‌ها می‌آیند، عقب ماندن‌شان به نسبت آن‌ها همیشه تضمین شده باشد و نیز بی‌توجه به تاریخی که شرکت در آن بالیده و فرهنگ و اجتماعی که به آن منگنه است، «منابع»شان در جریان مسابقه‌ی «سرعت» دود شده و به هوا فرستاده شود.چاره‌ی کار صرف‌نظر کردن از ابزارهای «تعرضی» است و چشم بستن بر «رُشد» و منوط کردن آن به «توسعه‌»، در معنای هماهنگی اهداف با «خواست و توان انسان‌های سازمان» و ترغیب افراد به «عمل» برای خود-تحقق‌یابی خویش به عوض «زحمت کشیدن» برای معیشت، یا حتی از آن بالاتر «کار کردن» برای اهدافی والا باشد.مسأله صرف‌نظر کردن از «انضباط» نیست، مسأله هماهنگی اهداف با ماست و نه ما با اهداف. با شنیدن این جمله یحتمل صدای این نقد به گوش خواهد رسید که اگر بنا باشد اهداف را با توانایی‌های‌مان هماهنگ کنیم، همواره در وضعیت «چه می‌توان کرد؟» دست و پا می‌زنیم و به «چه باید کرد؟» خیز برنخواهیم داشت. اما ماجرا اینطور نیست. منظور از «هماهنگی» در اینجا نه تقلیل اهداف متعالی، بلکه سنجش «سازگاری» آن‌ها با «از کف نرفتن انسانیت انسان سازمانی» است. آن اهدافی که متأثر از «ویروس رُشدیابی» می‌پندارد که انسان باید خصلت‌ویژه‌های انسانی‌اش را قربانی «سود سازمان» کند تا «منطق امر اقتصادی» بقا داشته باشد، از قضا آن هدفی را که انسانی سازمانی باید به اعتبارش انگیزه‌ی صبح از خواب برخاستن داشته باشد، نابود می‌کند و از او جانوری می‌سازد که در پیگیری سود سازمان به خاطر تداوم معاش‌اش، همچون «نیرو» و «مهره» و «منبع انرژی» ظاهر می‌شود.مراجع: پرسش از تکنولوژی/ مارتین هایدگر/ ترجمه: شاپور اعتماد/ فصلنامه ارغنون/ شماره اول/ چاپ دوم: ۱۳۸۶ هوده هوده Thu, 08 Feb 2024 18:28:36 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%A7%D8%A8%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D8%AA%DB%8C%D8%AC%D9%87-%DA%AF%D8%B1%D8%A7-%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D9%86%D8%AA%DB%8C%D8%AC%D9%87-%DA%AF%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%85%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D9%84-%D9%BE%D8%B1%D8%A7%DA%AF%D9%85%D8%A7%D8%AA%DB%8C%D8%B3%D9%85-%D9%81%D8%B1%D8%B6-%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-oen14bmlzcbh یادداشت دوم از مجموعه یادداشت‌های «نگاهی انتقادی به ابزارزدگی در سازمان‌ها»نویسنده: شیدا اکبری - از هم‌کارانِ هودهدر یادداشت پیشین درباره‌ی نگاه جریان‌های اصلی مدیریت سازمان به ابزارهای برنامه‌ریزی و پایش عملکرد صحبت کردیم؛ ابزارهایی که منادیان‌اش معتقدند در همه‌ی سازمان‌ها جواب می‌دهند چراکه بر مبنای «بدیهیات مناسبات کاری» درست شده‌اند و و منطقی پراگماتسیتی دارند. گفتیم که «پراگماتیسم» از آن دست واژه‌ها‌ی مناقشه‌برانگیز است؛ هر کسی مرادی از آن دارد. پراگماتیسم در فلسفه‌ی وجودی‌اش کوشید از تفکر انتزاعی و همین‌طور روش‌های عینیت‌گرای علوم طبیعی فاصله بگیرد و در توضیح مسائل و یافتن حقیقت به معنایی که انسان‌ها در جریان یک کنش و ارتباط با یکدیگر خلق می‌کنند توجه کند.فرض کنید عمل‌کرد یک مدرسه قرار است فقط با درصد قبولی دانش‌آموزان در یک یا چند آزمون سنجیده شود. اگر شما مدیر این مدرسه باشید چه اهدافی برای خود و هم‌کاران‌تان تعریف می‌کنید؟ آیا به سراغ پرورش مهارت‌های فردی و اجتماعی کودکان می‌روید؟ شیوه‌ی تعامل دانش‌آموزان با آموزگاران‌شان چه‌قدر برای‌تان اهمیت خواهد داشت؟ این موضوع‌ها در برابر مهارت «امتحان‌دادن» کم‌اهمیت و یا بی‌اهمیت جلوه می‌کنند.چشم‌پوشی مدیر مدرسه از ابعاد گوناگون آموزش یا اهمیت فرایند آموزشی لزوماً از سر ناآگاهی نیست. چه‌بسا مدیرانی که باور دارند آموزش و ارزیابی نباید در یک آزمون خلاصه شود، اما استدلال می‌کنند که نظام آموزشی و والدین دانش‌آموزان چیزی جز کسب نمره‌ در آزمون‌ را ملاک موفقیت نمی‌دانند و، در نتیجه، در این چارچوب، تصور شیوه‌ای دیگر از آموزش ناممکن است و مدعیان هم افرادی خیال‌اندیش هستند و بیرون گود ایستاده‌اند.آن‌چه در مدیریت سازمان رخ می‌دهد بی‌شباهت به مثال بالا نیست. ابزارها در منطق نتیجه‌گرا با طبیعی و ناگزیر جلوه دادن قواعد کار چشم‌انداز مدیران سازمان را برای هدف‌گذاری محدود می‌کنند. مدیران با انتخاب ابزار مدیریتی منطق هدف‌گذاری آن ابزار را می‌پذیرند. اهدافی که در عمل هویتی مستقل و فراتر از سازمان‌ها پیدا می‌کنند و غالباً با شاخص‌های رشد تعریف می‌شوند: رشد درآمد، تعداد کارکنان یا شعب و یا افزایش تولید. با انتخاب این هدف‌ها مسیر پیش روی سازمان مشخص می‌شود. چنان‌چه هدف رشد درآمد و تولید باشد، نیروی کار شبیه ابزاری است که در صورت ناکارآمدی به‌راحتی ‌جای‌گزین خواهد شد. حفظ همکاران یک سازمان،‌ تلاش برای بهره‌گیری از مهارت‌های آنان و در یک کلام توسعه‌ی نیروی انسانی از دستور کار خارج می‌شود و سازمان به ناسازمان تبدیل می‌شود. (پیشنهاد مطالعه: از ناسازمان تا سازمان)نیروهای کار نیز، در هر سطح و مقامی، تحت تأثیر این ابزارها و نتیجه‌گرایی آن قرار می‌گیرند. با وجود این‌که تیم‌سازی بخشی از روند پیشنهادی این ابزارهاست و انتظار می‌رود دست‌کم بخشی از هدف‌گذاری در سطوح خرد و میانه در تیم‌ها انجام شود اما منطق کلان بر هدف‌گذاری خُرد سایه می‌اندازد. افراد در عمل بدون جاه‌طلبی یا بیرون زدن از خط اهدافی را تعیین می‌کنند که با رویکرد کلی ابزار هم‌خوان و دست‌یافتنی باشد.نتیجه‌گرایی هم‌زمان که چشم‌انداز افراد در قبال کارشان را محدود می‌کند، آن‌ها را از هدف‌گذاری‌های بلندپروازانه بازمی‌دارد، چرا که نگران‌اند هدفی تعیین کنند که به‌راحتی به دست نیاید و نرسیدن به آن نمره‌ای منفی در کارنامه‌شان باشد. آن‌چه برای نیروی کار اهمیت پیدا می‌کند ارتقا و افزایش دستمزد است. بنابراین می‌آموزند که نتایج کار خود را طوری گزارش کنند که نمره‌ی قبولی بگیرند. مانند دانش‌آموزانی که به خوبی بلدند امتحان بدهند و تست بزنند. اما درک عمیقی از محتوای درس ندارند. از روند درس خواندن و یادگیری لذت نمی‌برند، در رویارویی با مسائل خلاقیتی به خرج نمی‌دهند، و به راه‌کارهای از پیش تعیین‌شده و آزمون‌پس‌داده بسنده می‌کنند.منطق ارزیابی بسیاری از ابزارهای برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد در سازمان‌ها نیز مانند امتحان‌های پایان سال است. قربانی کردن روند برای نتیجه، شیوه‌ی تعامل همکاران و اعضای تیم را هم متاثر می‌کند و انگیزه‌ای برای هم‌کاری باقی نمی‌گذارد. منطق نتیجه‌گرا انگیزه‌ها را شخصی و درون‌گروهی می‌کند. خیر جمعی نادیده‌گرفته می‌شود. هر کس در تلاش است گلیم خودش و (نهایتاً) تیم‌اش را از آب بیرون بکشد و کاستی‌ها و ناکامی‌ها را به دیگران فرافکند. حس رقابت برآمده از این نگاه نه‌تنها غیرضروری است بلکه پویایی، نوآوری و حل مسائل سازمان را ناممکن می‌کند.در فرایند ارزیابی، «میزان اثربخشی» متناظر با «عمل‌کرد» فرض می‌شود و به روشی که ابزارهای مدیریت ادعا می‌کنند سنجیده می‌شود. در نتیجه‌ی این سنجش، سازمان‌های بسیاری وضعیت خود را نامطلوب ارزیابی می‌کنند. در مواردی هم مطابق استانداردهای ابزارها همه‌چیز خوب پیش رفته، اما سازمان هم‌چنان با مسائلی جدی روبه‌روست. ابزارهای مدیریتی در پاسخ به ناکارآمدی‌ها شیوه‌ی اجرا یا صلاحیت نیروی کار را به عنوان عامل معرفی می‌‌کنند. استدلالی ناکارآمد که هدف‌گذاری تک‌بعدی نتیجه‌گرایانه و مبتنی بر رشد را نادیده می‌گیرد و بسترهای اجتماعی و اقتصادی که خاستگاه این گونه هدف‌گذاری است را پنهان می‌کند.پراگماتیسم از چه مسیری به نتیجه‌گرایی می‌رسد؟باور پراگماتیستی در تلاش است مفاهیم و ایده‌ها را بر اساس تأثیر و تجربه‌ی عملی آن‌ها در زندگی انسان‌ها ارزیابی کند ــ تلاشی برای حرکت از جزء به کل. اما فارغ از پیشینه‌ی فلسفی و متون نظری، در عمل، امور جزئی و خرد به «نتیجه» تعبیر شده و «نتیجه‌گرایی» به جای ‌تجربه‌ها، معانی و فرایندها نشسته است. در بستر چنین تعریفی از پراگماتسیم ابزارهای برنامه‌ریزی و پایش عملکرد در مدیریت سازمان به وجود آمدند. ابزارهایی که ارزش‌ها و معیارهایی برای هدف‌گذاری، شیوه‌ی اجرا و ارزیابی نتایج و دست‌آوردها پیش روی سازمان‌ها می‌گذارند و مدعی‌اند آن‌چه می‌گویند نماد «کارایی» است.به‌رغم داعیه‌ی پراگماتیسم، آن‌چه ابزارهای هدف‌گذاری و ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها وعده می‌دهند آمیزه‌ای متناقض از دوگانه‌ی آرمان‌گرایی و عینیت‌گرایی است. این ابزارها از یک‌سو به اسطوره‌هایی می‌مانند که از دل داستان‌های افسانه‌ای ‌موفقیت شرکت‌های بزرگ بیرون آمده‌اند. افسانه‌هایی که غایت موفقیت را برای شرکت‌های کوچک‌تر و تازه‌کار تصویر می‌کنند ــ استفاده از این ابزارها راهی است که بزرگ‌ترین‌ها پیموده‌اند و نوید موفقیت می‌دهد. از سوی دیگر، این ابزارها بر امور «ممکن» و «قابل اجرا» تاکید دارند. پیش‌فرض این است که شرایط و قواعد کار ثابت و تغییرناپذیر است و برای موفقیت در این عرصه راهی به جز پیروی از آن‌ها نیست. فروکاستن سازمان به نتایج منجر به ایجاد چرخه‌ای می‌شود که بر هدف‌گذاری و تعیین چشم‌اندازها، روندهای اجرایی و شیوه‌های ارزیابی نتایج تاثیر می‌گذارد. هوده هوده Thu, 18 Jan 2024 14:07:22 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D9%86%D8%AA%DB%8C%D8%AC%D9%87-%DB%8C-%D8%A7%D9%87%D8%B1%D9%85%D9%90-%D8%AC%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%A7%D8%AA-%DB%8C%D8%A7-%D9%85%DB%8C%D8%AF%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D8%A7%D9%85%D8%B1%D8%A6%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-ashb0ya76mey نویسنده: زهرا محمدبیگی - از هم‌کارانِ هودهگرچه تولد علم مدرن پزشکی را قرن نوزدهم دانسته‌اند اما تلاش بشر برای درمان بیماری‌ها و تداوم بقایش از دوران پیش از باستان آغاز شده است. علی‌رغم پیشرفت‌های حیرت‌آوری که در زمینه‌‌ی شناخت بدن انسان، تشخیص بیماری‌ها و شیوه‌ی درمان‌ آن صورت گرفته است، همچنان روزانه بخشی از مردم کره زمین در اثر بیماری‌های لاعلاج جهان را ترک می‌کنند. سازمان‌ها نیز هر روز با عارضه‌های زیادی دست و پنجه نرم می‌کنند.ناکارآمدی، کم‌کاری و بازدهی پایین، نارضایتی نسبی کارکنان از محیط و فرهنگ سازمانی ،‌گردش بالای کارکنان، افزایش رشوه‌گیری و خیانت به منافع سازمان‌ها، نبود مشارکت‌های سازمانی، کمبود صداقت و افزایش خودهای ریاکار و نقاب‌دار، روحیه‌ی ریاکاری و مجیزگویی ارباب قدرت،کاهش شدید عزت طلبی، بی انگیزگی کارکنان، نبود مکانیزم‌های یادگیری و انباشت دانش و رشد منحنی تجربه، رفتارهای متضاد با کرامت انسانی و....پیچیدگی از مشخصات عصرحاضر است. متخصصان در هر رشته‌ای به دنبال حل پیچیدگی‌ هستند. هرچند این تلاش‌ها بی‌ثمر نبوده‌اند، اما واقعیت این است که علم سازمان و مدیریت برای بسیاری از این عارضه‌ها، راه‌حلی ندارد و در اثر این نبود راه‌حل، سازمان‌ها را به نیستی می‌کشاند. از آنجا که برای متخصصان هر رشته‌ای اعتراف به ناتوانی در کارکرد سخت است، مشاوران مدیریت نیز تلاش می‌کنند تا به نتیجه نرسیدن طرح‌های درمانی خود را برای حل عارضه‌های سازمانی فرافکنی کنند:کارکنان بلوغ کافی را نداشتند،‌ مدیران از پروژه حمایت نکردند، به اندازه کافی منابع مالی اختصاص داده نشد، زمان کافی نبود و....پی نبردن به ریشه‌های بسیاری از عارضه‌های سازمانی و مزمن شدن آن، به شیوه‌ی شناخت سازمان برمی‌گردد. اینکه واقعیت سازمان چیست و چه طور می‌توان آن را شناخت، پرسشی است که در این یادداشت به آن پرداخته‌ می‌شود. اهمیت این پرسش در این است که این جهت گیری شناختی، شیوه‌ی مواجهه با مساله‌های سازمانی را تعیین می‌کند.علم مدرن و سازمان‌هاچنانچه بخواهیم فرضیه‌ای را جزء معرفت علمی محسوب کنیم باید «ابطال‌پذیر» باشد. (کارل پوپر [۱] )انسان‌ها براساس آموز‌ه‌ها و مهارت‌های خود، جهان را تفسیر می‌‌کنند و این تفسیرهای‌شان را می‌پرستند و حاضر نیستند قضاوت‌هایشان را دور بریزند. درحالی که شرط لازم «فراگیری» دور ریختن عادات رفتاری است که در اثر آموزه‌های قبلی ایجادشده است.برای توسعه‌ی علم مدیریت «فراگیری» امری ناگزیر است و برای فراگیری ضرورت دارد که به عنوان مشاوران مدیریت جسارت و شجاعت چشم‌پوشی از اکثر دانسته‌های خود را داشته باشیم. در مواجهه با مساله‌های سازمانی، کاشفان مسئولیت‌پذیری باشیم، تفسیرهای قبلی‌مان را رها کنیم و صادقانه قضاوت کنیم که چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند. باید تلاش کنیم تا دچار «عمل زدگی» به معنی اشتیاق در استفاده از الگوهای تکرای در حل مساله‌های سازمانی و جستجوی نسخه‌ای شفابخش نباشیم. باید یادبگیریم که «سازمان» را دوباره ببینیم. به قول اینشتین :‌ «هیچ مشکلی با همان سطح از آگاهی که آن را به وجود‌ آورده است قابل حل نیست».مارگارت ویتلی[۲] در کتاب اثر گذار مدیریت و علم جدید توجه ما را به شیوه‌ی جدیدی از شناخت سازمانی جلب می‌‌کند. او معتقد است ما سازمان‌ها را متاثر از علم فیزیک نیوتنی قرن هفدهمی درک می‌کنیم؛ یعنی مبتنی بر تصورات نیوتن از جهان هستی. فیزیک نیوتنی موجب می‌شود که ما سازمان‌ها را پدیده‌هایی پیش بینی‌پذیر، مجموعه‌ای از اجزا، عینی و مادی بدانیم. این امر موجب می‌شود که تفکر غالب، «تفکر تحلیلی» باشد و تمامی تلاش «مدیریت» در سازمان به مثابه‌ی آزمایشگاه نیوتنی! متمرکز بر تقسیم سازمان به اجزای جدا از هم و جست‌وجوی مداوم برای اتخاذ روش‌های بهتر به منظور اعمال نیرو به افراد، پیش‌بینی و کنترل باشد. گویی افراد سازمان‌ها اجسامی هستند که با اِعمال نیرو تغییر می‌کنند!ویتلی از علم جدید وام می‌گیرد. جایی که به جای اجزا به «کُل» توجه می‌شود و« ارتباطات» میان شبکه‌ها مورد توجه هستند. جایی که«فضا» از اجزای اصلی جهان هستی است. فضا بیشتر از هرچیز دیگری وجود دارد. فضایی که مملو از «میدان‌های نامریی» است:«جهان مانند رشته‌های پیچیده‌ای از وقایع است که در آن انواع گوناگون ارتباطات یا تغییر می‌کنند یا درهم می‌روند و یا ترکیب می‌شوند تا بدین وسیله پارچه‌ای به عنوان «کل» بافته شود. این ارتباطات نامرئی میان چیزهایی که قبلا از یکدیگر جدا تصور می‌شدند اجزای بنیادین همه آفرینش‌اند.» (هایزنبرگ[۳])‌براین اساس از نظر ویتلی سازمان پدیده‌ای قابل تحویل به نظام ساده‌ی علت و معلول نیست و نمی‌توان سازمان را صرفاً از طریق مطالعه‌ی اجزا به عنوان بخش‌های منفرد تشریح کرد. او مطالعه‌ی سازمان‌ها را براساس تمرکز بر اجزا به عنوان محور تحلیل ساده‌انگارانه می‌داند. گویی وضعیت سازمان در یک لحظه خاص مورد توجه قرار گرفته است و تصویر آن در یک برش زمانی مشخص موردنظر است. به این ترتیب تصویر کلی شامل اجزا و روابط بین اجزا در یک لحظه خاص و نشانگر وضع موجود می‌باشد. به باور مارگارت ویتلی مطالعه‌ی سازمان منوط است به مطالعه‌ی همزمان سه‌گانه‌ی ‌اجزا، روابط متقابل و هدف (کارکرد) و در این میان کلید شناختِ سازمانی، شناخت «رابطه‌ها» و «میدان‌ها» است. هیچ جزئی به طور مستقل وجود ندارد و نمی‌توان آن را بدون درک روابط‌اش با سایر اجزا شناخت.نظام جبران خدمات؛ اهرمی برای تحرّک کارکنان سازمان‌ها؟مطابق فیزیک نیوتنی،‌ نیرو حاصل برهم‌کنش یا اثر متقابل دو جسم بر هم‌دیگر است. نگرش نیوتنی به سازمان موجب شده است که سازمان برحسب وظایف،‌کارکردها، محدوده‌ی کنترل و سلسله مراتب تعریف شود و مدیریت سازمان با «نظام جبران خدمات» که اغلب شامل ابزارهایی مادی‌ست، به افراد نیرو اِعمال کُند تا آن‌ها را در جهتی که خودش می‌خواهد به حرکت وادارد. از این‌ رو است که واژه‌ی «اهرم» در سازمان پرکاربرد است! تفکر نیوتنی موجب شده است تا مدیران احساس تنهایی طاقت‌فرسایی برای ایجاد تغییر در سازمان داشته باشند. فکر اینکه انرژی (زمان و هزینه) عظیمی باید صرف شود تا بتوان افراد را حرکت داد و تغییری در سازمان ایجاد کرد. این تفکر خود یکی از موانع ذهنی مهم برای ایجاد تغییر در سازمان است.واژه «انگیزش»که هدف نظام‌های جبران خدمات است ترجمه motivate است که در فرهنگ لغت به معنای«آماده کردن(کسی) برای انجام کاری» آمده است. افراد در سازمان‌ها مانند اسب چوبی سکه‌ای در نظر گرفته شده‌اند که با وارد کردن سکه تکان می‌خورند و با اتمام اعتبار سکه از حرکت بازمی‌ایستند.همین تفکر نیوتنی است که باعث می‌شود در نظام جبران خدمات صرفاً به ابزارهای مادی توجه شود و سایرانگیزاننده های غیرمادی شعاری بیش نباشند.پرسشی که همواره از سوی مدیران سازمان‌ها مطرح می‌شود این است که علی‌رغم تمام تمهیداتی که در قالب نظام جبران خدمات دیده می‌شود، چرا کارکنان کم‌کاری می‌کنند؟ چرا به میزانی که لازم است هم‌کاری و مشارکت صورت نمی‌گیرد؟ چرا کارکنان سازمان را ترک می‌کنند؟ و.... تمامی راه حل‌هایی که به ذهن خودشان و سایر مشاوران دلسوز منابع انسانی می‌رسد نیز افزایش «انگیزه‌‌ها» از طریق اهرم‌های نظام جبران خدمات است.میدان‌های سازمانی؛ بدیلی برای دیدن سازمان به شیوه‌ای دیگراگر در شناخت سازمان‌ها به دریافت تصویرکلی شامل اجزا و روابط بین اجزا در یک لحظه‌ی خاص بسنده نکنیم و سراغ شناخت هدف و کارکرد به معنی «شیوه‌ی تحول عناصر و روابط در مسیر زمان که به برآورده ساختن هدفی یا حل مساله‌ای منجر می‌شود»، توجه کنیم؛ این شیوه شناخت دستاوردهایی برای ما خواهد داشت. البته کسب شناخت به این شیوه پیچیده است چرا که وظیفه و هدف یک سیستم ضرورتاً چیزی نیست که یک نفر مشخص کرده باشد یا چیزی که ظاهراً در مورد آن توافق حاصل شده است یا آن چیزی که نوشته شده است یا به صورت ضمنی بیان شده؛ بلکه هدف آن چیزی خواهد بود که در عمل وجود دارد، که خواسته‌ی هیچ کسی نبوده است. سازوکاری برای طرح و حل مساله در طی زمان.مارگارت ویتلی از فیزیک مدرن برای توضیح این امر وام گرفته است. فیزیک مدرن قائل به انواع میدان‌های نیرو است. نیروی گرانش، نیروی الکترومغناطیس، نیروی هسته‌ای. هیچ‌کدام از این نیروها مرئی نیستند. کافی‌ست شما در میدان این نیروها واقع شوید تا تحت تاثیر اثرات آنها قرار بگیرید. میدان قابل مشاهده نیست اما با مشاهده‌ی رفتار، تاثیر میدان قابل مشاهده است. این میدان‌ها هستند که صورت‌بخش رفتارند. چنانچه نیوتن «نیروی گرانش» را ندید اما با مشاهده‌ی افتادن سیب متوجه وجودِ میدان گرانش شد.با مفهوم «میدان» می‌توان رفتار افرادی در سازمان را که بدون چشم‌داشت مادی دست به نوآوری می‌زنند و ارزش خلق می‌کنند توضیح داد. یا اینکه چگونه برخی افراد بدون اعمال زور مستقیم از طرف مدیر هم خودشان تغییر می‌کنند و هم سازمان را تغییر می‌دهند. براساس چنین رفتارهایی می‌توان به میدان‌های نیروی سازمانی پی برد.«قابلیت معنابخشیِ رسالت یک سازمان» قطعاً یک میدان مهم است . «آرمان» (شفافیت سازمانی درمورد هدف و جهت)، «فرهنگ سازمانی»، «ارزش‌های سازمانی»، «سرمایه اجتماعی و اعتماد» ،‌ «هویت جمعی» نیز از میدان‌های مهم در یک سازمان هستند. این میدان‌ها، خصلت‌های فردی و جمعی افراد را شکل می‌دهند و همه‌ی رفتارهای سازمان متاثر از این میدان‌ها هستند. این مفاهیم توصیف‌کننده‌ی «کیفیت زندگی یک سازمان» است و سازمان را از طریق این میدان‌ها می‌توان شناخت.شناخت انواع «رابطه‌ها» نیز می‌تواند وضعیت سازمان را به تصویر بکشد:رابطه‌ی یک فرد با خروجی خدمتش، رابطه‌ی یک فرد با سازمانش، رابطه‌ی یک فرد با سایر هم‌کارانش، رابطه‌ی یک فرد با مشتریان، رابطه‌ی یک فرد با ذی‌نفعان، رابطه‌ی یک فرد با خودش و...آیا افراد می‌دانند چه طور باید باهم صحبت کنند و به یکدیگر گوش دهند؟ و چگونه به خوبی با اعضای دارای سلیقه‌های گوناگون کار کنند؟ آیا افراد به راحتی در سراسر سازمان به یکدیگر دسترسی دارند؟ آیا آنها با اطلاعات باز، مورد اعتماد یکدیگر قرار می‌گیرند؟ ایا ارزش‌های سازمانی آن را به هم نزدیک یا از هم جدا کرده است؟ آیا حقیقتاً همکاری، محترم شمرده می‌شود؟‌ آیا افراد می‌توانند باهم صادقانه صحبت کنند؟ چه میزان کار افراد بر اساس تحقق بخشیدن به استعدادشان است و چه میزان هویت بخش است؟میدان‌های نامرئی [۴] که در سراسر سازمان وجود دارند موجب می‌شود تا افراد کنش خود را متناسب با پیام‌هایی که دریافت می‌کنند و معنابخشی که به آن براساس تشخیص خود می‌دهند، تنظیم کنند. هنگامی که فضای سازمانی پر است از رفتارهای متناقض با گفتار، هنگامی که فقط تضادها در سازمان جاری است، این عدم هماهنگی نامریی به صورت رفتارهای مزاحم افراد هویدا می‌شود. چون هیچ توافقی وجود ندارد لذا جدال بیشتر، رقابت‌های بیشتر و بازی‌های قدرت بیشتری وجود دارد، در این شرایط سازمان دائماً تغییر جهت می‌دهد و قادر نیست راه خود را پیدا کند. درست عکسِ آن، جایی که آرمان در سراسر سازمان به صورت یک تجلی حیاتی درآمده است شاهد رفتارهایی همسو و هم‌جهت خواهیم بود.[۱] اندیشمند اتریشی-انگلیسی و استاد مدرسه اقتصاد لندن که یکی از بزرگ‌ترین فیلسوفان علم سده بیستم به حساب می‌آید.[۲] مارگارت ویتلی متولد سال ۱۹۹۴، نویسنده و مشاور مدیریت آمریکایی است که به مطالعه رفتار سازمانی می پردازد. رویکرد وی شامل تفکر سیستمی، نظریه‌های تغییر، نظریه‌ی آشوب، رهبری و سازمان یادگیرنده است.[۳] وِرنِر کارل هایزِنبرگ (به آلمانی Werner Karl Heisenberg) ( ۵ دسامبر ۱۹۰۱ – ۱ فوریه ۱۹۷۶) فیزیک‌دان آلمانی، برنده‌ی نوبل فیزیک، و از پیشگامان فیزیک کوانتومی بود. او از اثرگذارترین دانشمندان در فیزیک نوین به‌شمار می‌رود.[۴] در یادداشت شناختِ ساختارِ اجتماعی؛ آنچه فهمِ سیستمیِ سازمان را ممکن می‌سازد نیز تحت عنوان ساختار اجتماعی به آن پرداخت شده است. هوده هوده Tue, 02 Jan 2024 14:33:21 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-%D9%86%D8%B8%D9%85%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D9%87%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-vk1pddcnagnp نویسنده‌: هانیه هاتفیان - از هم‌کارانِ هودهبا وجودآنکه ارائه‌ی تعریفی جامع، مانع و موردِ اجماع از واژه‌ها - حتی ساده‌ترینِ آن‌ها- گاه خود به مسأله‌ای پیچیده و غامض تبدیل می‌شود، اما گاهی بد نیست برای بازشدن بابِ موضوع از تعریف واژه‌ها آغاز کنیم. به این سیاق، از آنجایی که موضوع بحث ما سازمان‌ها هستند، در قدم اول باید تعریفی از واژه‌ی «سازمان» و دلالت‌های معنایی آن ارائه دهیم. آن‌طور که در فرهنگ فارسی عمید آمده سازمان اسم مصدر از مصدر متعدیِ «سازمان‌دادن» به معنای «نظم و ترتیب دادن» است. در این فرهنگ لغات «مجموع کارمندان، دستگاه‌ها و شعب یک اداره یا بنگاه که به دستیاری همدیگر کارهای خود را با نظم‌وترتیب انجام بدهند؛ تشکیلات» معنای اول و «طرزِ ساخت» و «نظم و ترتیب» دیگر معانی‌ای هستند که برای واژه‌ی «سازمان» آمده. در لغتنامه‌ی دهخدا هم «سازمان» معادل تشکیلات و به صورت «حالتِ قسمت‌هائی که واحد و مجموعی را برای انجام فعالیت‌های خاصی تشکیل می‌دهند» تعریف شده. از تعاریف لغتنامه‌ای که بگذریم در تعریفی که تالکوت پارسونز جامعه‌شناسِ کارکردگرای آمریکایی در کتاب «ساختار و فرآیند در جوامع مدرن» آورده؛ سازمان، واحدی اجتماعی‌ست که عامدانه ساخته و بازسازی شود تا حصول به اهدافی مشخص، ممکن شود. استفان رابینز نظریه‌پردازِ پرمخاطبِ حوزه‌ی مدیریت و سازمان هم در کتاب‌های رفتارسازمانی خود که پیوسته چاپ‌های جدیدی از آن‌ منتشر می‌شود، این تعریف را ارائه می‌دهد: «سازمان یک واحد اجتماعی متشکل از دو نفر یا بیشتر است که به صورت نسبتاً پیوسته برای دستیابی به یک یا چند هدف مشترک فعالیت می‌کند». بنابراین می‌‌‌توان گفت سازمان به «اجتماعی از انسان‌ها» اشاره دارد که تلاش دارد به واسطه‌ی «نظم‌یابی در فعالیت‌ها»، «اهداف مشخصی» را محقق سازد. در ادامه تلاش می‌کنیم با پرداختن به این مفاهیم به فهمی عمیق‌تر از سازمان‌ها برسیم.سازمان‌ها ماشین نیستند!سازمان‌ها اجتماعی از انسان‌ها هستند. به بیان دیگر سازمان‌ها پدیده‌هایی اجتماعی هستند. از آنجایی که با این درک از سازمان‌ها، آن‌ها را برش‌هایی از جامعه می‌بینیم؛ ناگزیریم بپذیریم با پدیده‌ای تاریخ‌مندو حک‌شده بر زمینه‌ای خاص مواجه‌ایم. به عبارت دیگر ما در موردِ یک پدیده‌ی فیزیکی یا شیء‌ای آزمایشگاهی – که قابل کندن و جداشدن از گذشته و زمینه‌‌‌ی خود است- بحث نمی‌کنیم. بحث ما حول سازمان‌ها به عنوانِ مجامع اجتماعی قوام‌یافته در طول تاریخ و جاگرفته در محیط‌شان است. بنابراین برای رسیدن به فهمی نزدیک‌تر به واقعیت از سازمان‌ها نمی‌توانیم از دریچه‌ی رویکردی ماشینی و آزمایشگاهی به این اجتماعات انسانی نگاه کنیم و فرض را بر این بگذاریم که این شیوه‌ی نگریستن به آن‌ها می‌تواند تصویری شفاف و نزدیک به واقعیت به‌دست دهد. برای شناخت این پدیده‌های انسانی و اجتماعی‌ ناگزیریم به سراغ دانش و روشی متناسب با ذات آن‌ها برویم. طبعاً این رویکرد تفاوت‌های بنیادین با رویکرد ماشینی و آزمایشگاهی به سازمان دارد و ناچاریم برای کاربستِ آن‌ خرق عادت کرده، در کاربست مطلق و بی‌چون‌‌‌وچرایِ ابزارها و راهکارهای از پیش آماده - که عمدتاً با نگاهی مهندسی تلاش دارند سیستمِ پیچیده‌ی سازمان را به نظم درآورند- بازاندیشی کنیم.برای فهم عمیق و نزدیک‌تر به واقعیت از سازمان‌ها باید تلاش کنیم مبتنی بر نظریه‌ها، مفاهیم و روش‌های شناختِ متناسب با ذات انسانی و اجتماعیِ سازمان به سراغ آن و مسأله‌هایش برویم. البته برای اجتناب از سوء‌برداشت از این بحث باید شفاف شود که تأکید بر لزومِ اجتناب از رویکردهای ماشینی و آزمایشگاهی به سازمان، به این معنا نیست که اساساً رویکردهای مهندسی و آزمایشگاهی هیچ‌گونه کاربرد و اثربخشی در سازمان‌ها ندارند و باید تماماً کنار گذاشته شوند. بلکه همانطور که شواهد و تجارب نشان می‌دهند در لایه‌های عملیاتی و فنی سازمان این رویکردها کارآمد بوده و گره‌ی بسیاری از مشکلاتِ سازمان به دست ابزارها و مدل‌های برآمده از این رویکردها باز می‌شود. مقصودِ بحث این است که رویکردهای مهندسی-ماشینی و آزمایشگاهی می‌توانند برای حل مشکلاتِ سازمان – معادل Difficulties‌- کارآمد باشند، اما متأسفانه برای مسأله‌ها - معادل Problems- به معنای گرفت‌وگیرهای مزمن، پیچیده، چند لایه و تنیده‌شده در منطقی دیالکتیک -بخوانیم غیرخطی- کفایت نمی‌کنند. باید حتی یک گام جلوتر رفت و گفت تنها زمانی می‌توان با خیال راحت به سراغ شیوه‌های مرسومِ عمدتاً ابزاری در حل مشکلات سازمانی رفت و توصیه‌های‌شان را انتخاب و اجرا کرد که از تناسب آن با لایه‌ی زیربنایی اجتماعی-فرهنگیِ سازمان مطمئن باشیم. به بیانِ دیگر می‌توان گفت شناخت اجتماعی-فرهنگی سازمان زیربنا است و ابزار و فنون مدیریتی روبنایی که باید به درستی بر این زیربنا بنشینند و با آن چفت و بستِ خوبی داشته باشند.نظم؛ ثمره‌ی فرهنگ یا مستنداتِ سازمانی؟اما همانطور که پیش از این گفتیم برای آنکه این اجتماعات انسانی با تمامی خصلت‌های اجتماعیِ تاریخ‌مند و زمینه‌ای‌شان، «سازمان» نامیده شوند باید شاهد نوعی از نظم‌یابی در فعالیت‌های جاری در آن‌ها باشیم. در ادبیات علوم مدیریتی و سازمانی «نظم‌یابی در فعالیت‌ها» عمدتاً به واسطه‌ی طراحی سازمانی – معادل Organization Design- تحقق می‌یابد. طراحی سازمان ابعاد مختلفی چون تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌ها، فرآیندها و شیوه‌های تعاملی و تصمیم‌گیری و نظام‌های مدیریتی همچون پایش عملکرد و جبران خدمات، جذب، تخصیص و آموزش و توانمندسازی کارکنان را دربرمی‌گیرد. اما همانطور که جی گالبرایت در کتاب طراحی سازمان‌ها در دهه‌ی ۹۰ میلادی و در بحث پیرامون مدل پیشنهادی خود برای طراحی سازمانی (موسوم به مدل ستاره‌ای) اشاره می‌کند، فرهنگِ سازمان زمینی است که بذرهای طراحی سازمانی (ساختار، فرآیندها و انواع نظام‌های مدیریتی) را برای نظم‌یابی در فعالیت‌های سازمان باید در آن و متناسب با خاک آن کاشت. جالب است که گالبرایت پس از این اشاره و با تأکید بر ابهام و پیچیدگی مفهوم فرهنگ، به آرامی از کنار مسأله‌ی شناخت و فهمِ فرهنگِ سازمانی می‌گذرد و در روش پیشنهادی خود برای طراحی سازمانی، فرهنگ را نادیده می‌گیرد.البته تلاش‌ها برای فهم فرهنگ سازمانی به مدل طراحی سازمانی گالبرایت محدود نشده و نمی‌شود. در حوزه‌ی فرهنگ سازمانی شاهد انواع مدل‌ها و چارچوب‌های مفهومی و نظری برای سنجش و ارزیابی فرهنگ در سازمان‌ها هستیم. اما می‌توان اشتراکِ اکثریت قریب به اتفاقِ این تلاش‌ها در جهت شناخت فرهنگ سازمانی را، در ۲ ویژگی زیر دانست:(۱) نگاه تجربی-آزمایشگاهی: که تلاش دارد نتایج آزمایش‌های به عمل آمده در حوزه‌ی فرهنگِ سازمان‌های مورد بررسی در پژوهش خود را به تمامی سازمان‌ها تعمیم دهد(۲) رویکرد تقلیل‌گرای آن‌ها در مواجهه با مقوله‌ی فرهنگ که تلاش دارد فرهنگ را به اجزایی قابل اندازه‌گیری و کمّی تجزیه کنداین نقد تداعی‌کننده‌ی ضرورتِ شناخت اجتماعی-فرهنگی سازمان و تقدمِ آن بر طراحی نظام‌های مدیریتی است، که در بحثِ قبلی به آن اشاره کردیم. اما اینجا می‌توان با فراتر رفتن از این نگاه، فرهنگ را -به تأسی از درکی که از آن در حوزه‌های مطالعاتی و پژوهشی‌ای‌ مانندِ «مطالعات فرهنگی» وجود دارد- شیوه‌ی نظم‌یابی در یک اجتماع انسانی تعریف کنیم و با این تعریف دو سپهر عینی-مادی و ذهنی-معنایی سازمان را سازنده و برساخته‌ی فرهنگ سازمان بدانیم. به بیان شفاف‌تر تمامی مکانیسم‌های سازمانی مانند ساختار و سلسله‌مراتبِ آن، رویه‌ها و روال‌های انجامِ کار، گردشِ اطلاعات و دسترسی‌های به آن و ... با منطقی دوری، هم سازنده‌ی فرهنگ سازمان و هم برساخته‌ و نتیجه‌ی آنند. یعنی هر آنچه در سازمان رُخ ‌دهد، نظام مادی و معنایی سازمان را می‌سازد. از اتاقی که در گوشه‌ای از سازمان به نهارخوری کارکنان تبدیل می‌شود تا عنوانی که برای یک پُست سازمانی انتخاب می‌شود و شیوه‌ای که در مورد استراتژی‌های سازمان تصمیم‌گیری می‌شود، همه و همه فرهنگ سازمان را می‌سازند و بازتاب می‌دهند.«هم‌کاری» رسالت و هدف غاییِ سازمان است!در تعریف از سازمان صحبت از اجتماعی انسانی بود که تلاش دارد به واسطه‌ی نظم‌یابی در فعالیت‌های جاری در آن به اهداف مشخصی برسد. اما هدف این اجتماعِ انسانیِ نظم‌یابنده چیست؟ در فهم متداول -و صرفاً اقتصادی- از سازمان‌های انتفاعی یا همان کسب‌وکارها اولویت بلامنازع با تحقق اهداف مالکان و صاحبانِ سرمایه‌ی مالی در سازمان است و سایر اهداف به نوعی زمینه‌سازِ تحقق هدف اصلی سازمان، یعنی سودآوری، محسوب می‌شوند. اما اگر بر محور درکی که تا این لحظه در این بحث از سازمان‌ها به دست آورده‌ایم حرکت کنیم، غایت سازمان به مثابه‌ی پدیده‌ای اجتماعی-اقتصادی که فعالیت‌ها یا کارِ انسان‌ها را بر بسترِ نظمی مادی و معنایی به نتیجه می‌رساند؛ باید هم‌افزاییِ این فعالیتِ جمعی یا کارِ مشترک میان انسان‌ها باشد. به بیانی دیگر، انسان‌ها در قالب سازمان‌ها با هم کار می‌کنند (یا هم‌کاری می‌کنند) چون می‌‌‌خواهند به نتایجی فراتر از کار فردی یا جمعِ جبریِ کار تک‌تک آن‌ها، برسند. در ادبیات سازمان و مدیریت آنچه به هم‌افزایی در سازمان‌ها نمودی عینی و بیرونی می‌دهد، قابلیتِ سازمانی – معادل Organizational Capability- است. به عبارت دیگر وجود قابلیت‌های سازمانی در یک سازمان نمود هم‌افزایی یا تحقق هدف غایی یک سازمان است.کولیس در یادداشتِ پژوهشی‌ای که در سال ۱۹۹۴ در مجله‌ی مدیریت استراتژیک با عنوان «قابلیت‌های سازمانی چه ارزشی دارند؟» منتشر کرده؛ قابلیت‌های سازمانی را عاداتِ اجتماعی پیچیده‌ای (Socially Complex Routines) می‌داند که تعیین‌کننده‌ی اثربخشی یک سازمان در تبدیل ورودی‌هایِ آن به خروجی‌هایش هستند. پس می‌توان گفت قابلیت‌های سازمانی توان‌مندی‌هایِ جمعی سازمان است در تحقق نتایج کلیدی. جایی که عملکردِ مطلوب و ماندگار نتیجه‌ی توانِ جمعی سازمان است. پژوهشگران سازمانی متعددی بر این امر که قابلیت‌های سازمانی می‌توانند با اهرم کردنِ منابع سازمانی بر عملکرد سازمان تأثیرگذار شوند، مُهر تأیید زده‌اند. اما همانگونه که زولا و وینتر در سال ۱۹۹۹ در مقاله‌ای با عنوان «از عادات سازمانی به قابلیت‌های سازمانی پویا» اشاره کرده‌اند؛ ادبیاتِ مدیریتی و سازمانی در زمینه‌ی چگونگی ظهور و پدیدار‌شدن قابلیت‌های سازمانی دچار فقر و نقصِ کار نظری و پژوهشی است و علی رغم اهمیت قابلیت‌های سازمانی برای شرکت‌ها، همچنان به موضوع قابلیت‌های سازمانی آن‌طور که باید و شاید پرداخته نمی‌شود و کارهای میدانی و پژوهشی در رابطه با زمینه‌ها، مقدمات و پیش‌نیازها (یا همان شرایطِ امکانِ) ایجاد قابلیت‌های سازمانی بسیار محدود و نادر است.بنابراین هم‌کاری جوهره و رسالت یک سازمان است. رسیدن به وضعیتی از کارکردن انسان‌ها با یکدیگر که به قابلیت‌های سازمانی و هم‌افزایی منجر شود. هوده هوده Tue, 12 Dec 2023 13:28:57 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%B9%D9%85%D9%84-%DA%AF%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%A7%D8%A8%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%AF%DA%AF%DB%8C-mmg6aylsbkx9 یادداشت اول از مجموعه یادداشت‌های «نگاهی انتقادی به ابزارزدگی در سازمان‌ها»نویسنده: شیدا اکبری- از هم‌کاران هودههر سازمان یا گروه اجتماعی در پی آن است که به کارآمدترین شکل اهداف‌اش را محقق کند. اگر افراد تصمیم‌گیر و مؤثر سازمان از آن دست آدم‌هایی نباشند که با منطق «هرچه پیش آید خوش آید» و «چو فردا شود فکر فردا کنیم» کار خود را پیش می‌برند، باید به فکر سامانی برای امور باشند. برای یافتن این سامان پرسش‌های مشابهی درباره‌ی رویه‌ها و شیوه‌ی مدیریت و بیشینه‌ کردن سود و بهره‌وری طرح می‌شود. بسیاری بر این باورند که به برکت زندگی در عصر ارتباطات پاسخ‌های بی‌شمار و در گستره‌ی جهانی پیش روی ماست، اما به‌راستی این گونه است؟ با کمی گشت‌وگذار در انبوه مقاله‌ها و کتاب‌ها و پادکست‌های تولید شده در این حوزه متوجه می‌شویم که تعداد پاسخ‌ها همانند تعداد پرسش‌ها اندک و محدود است. چند الگوی مدیریتی که ادعا می‌شود در شرکت‌های نام‌دار و چندملیتی جواب خود را پس داده‌اند به شما معرفی خواهند شد. الگوهایی که به مثابه ابزاری برای تنظیم روابط قدرت و سلسه‌مراتب سازمانی، سازمان‌دهی ارتباطات سازمانی، و تعریف نسبت افراد با کارها معرفی می‌شوند و مدعی‌اند که با اجرای دقیق و موبه‌موی آن به سر منزل مقصود می‌رسید و «جواب می‌دهند!». در این متن بنا داریم به فراگیری ابزارها و نسبت آن‌ها با عمل‌گرایی در مدیریت سازمان بپردازیم.فرض بنیادینراه‌کارهای مبتنی بر ابزار، فرضِ‌ بنیادینی در پس خود دارند. آن‌ها سازمان و الگوها و ابزارهای مدیریت سازمان را چیزی یا موجودیتی می‌بینند که ذاتاً ساختاریافته و متعین است. باوری که می‌توان ریشه‌هایش را در نگاه علمی برآمده از عقل‌گرایی سده‌ی هفدهم به این سو و تعریف آن از واقعیت یافت. در این نگاه دانشمند یا سوژه‌ی در پی شناخت، باید تماس خود را با ابژه یا موضوع شناخت‌اش، که از قضا چیزهایی کاملاً «واقعی» هستند، به حداقل برساند. این دیدگاه در قلب فیزیک نیوتنی قرار داشت و موفقیت مکانیک کلاسیک، فرض دوگانگی سوژه و ابژه را تقویت می‌کرد. استدلال همه این بود که «جواب می‌دهد!».«جواب می‌دهد» در فیزیک مدرن دیگر جواب نداد. نسبیت و کوانتوم دانشمندان را با این واقعیت روبه‌رو کردند که انسان صرفاً ناظری بیرونی نیست که توانایی مطالعه و شناخت جهان را دارد؛ بلکه بازیگری در میانه‌ی جهانِ موردِ مطالعه است.[۱] در علوم انسانی و اجتماعی نیز نظریه‌های بسیاری درباره‌ی واقعیت اجتماعی و نقش کنش‌گران در خلق آن صحبت کرده‌اند. سهم پارادایم‌های عینیت‌گرا که تحت تاثیر نگاه پوزتویستی به دوگانه‌ی ذهن و عین قائل بودند در فضای علوم اجتماعی کم‌رنگ شده است و رویکردهای تفسیری جای خود را در جریان اصلی جامعه‌شناسی باز کرده‌اند.اما برخلاف این چرخش‌های پارادایمی در عمل نگرشی که دوگانه‌ی سوژه و ابژه را به رسمیت می‌شناسد، هنوز در بسیاری از حوزه‌ها، به ویژه محیط‌های غیر دانشگاهی، دست بالا را دارد. عرضه‌کنندگان الگوهای مدیریتی مدعی‌اند روش‌‌های پیش‌نهادی‌شان بر مبنای «بدیهیات مناسبات کاری» درست شده‌اند و همه‌جا می‌شود از آن‌ها بهره برد. در واقع ابزار را برتر، ‌قدرت‌مند و در مواردی بی‌بدیل می‌دانند. در پاسخ به نقد‌ها، تجربه‌ی شرکت‌های بزرگ و پیش‌رو را یادآوری می‌کنند و در دعوت به پرداختن به زمینه، تعریف مسئله‌ی ویژه‌ی هر سازمان و شکل ساخته شدن مفاهیم آن‌ها را نالازم و انتزاعی می‌نامند و در مقابل خود را پراگماتیست یا عمل‌گرا معرفی می‌کنند. از جنبه‌های گوناگونی می‌توان این گزاره‌ها را نقد کرد: آیا داده‌ی آماری وثیق از اثربخشی این الگوها در سازمان‌های بزرگ و کوچک جهان داریم یا به همان چند نمونه‌ی اولیه محدودیم؟ نسبت این ابزارها با مفاهیمی مانند قدرت،‌ توسعه و کار چیست؟ در مواجهه با ساختارهای سنتی ونهادینه شده‌ی سازمان‌ها چگونه کار می‌کنند؟ آیا الگوهایی به ظاهر نو و تازه هستند که مناسبات قدیمی قدرت و مدیریت سازمانی را بزک می‌کنند؟ همه‌ی این پرسش‌ها می‌توانند نقطه‌ی عزیمتی برای بحث و بر سر این الگوها باشند. اما بیایید در گام نخست درباره‌ی ادعای خودشان صحبت کنیم: پراگماتسیم.پراگماتیسم یعنی چه؟پراگماتیسم یا عمل‌گرایی از آن دست واژه‌هایی است که به راحتی نمی‌توان بر سرش توافق کرد. در گفت‌وگوهای روزمره و در باور عمومی ممکن است با نتیجه‌گرایی یا ابزارگرایی یکی گرفته شود. اما پراگماتیسم به عنوان یک رویکرد فلسفی، به اهمیت تجربه و عمل در فهم واقعیت تأکید می‌کند. این رویکرد بر این باور است که مفاهیم و ایده‌ها باید بر اساس تأثیر و تجربه‌ی عملی آن‌ها در زندگی انسان‌ها ارزیابی شوند.این باور کلی در فلسفه‌ها و رویکردهای گوناگونی متجلی شده است. یکی از آن‌ها رویکردی تفسیری در جامعه‌شناسی به نام «کنش متقابل نمادین» است. جامعه‌شناسان این حوزه مانند جرج هربرت مید و هربرت بلومر بر این باور بودند که تجربه و عملکرد فعالانه‌ی انسان‌ها جهان را می‌سازد و ابژه‌ها در بستر و در خلال فرایند تعریف و تفسیر به وجود می‌آیند. ابژه‌ی شناخت هم هر چیزی است که بتوان به معنای آن اشاره کرد. از درخت و سنگ و قلم تا گروه‌های اجتماعی مانند خانواده یا محیط کار و همچنین مفاهیم انتزاعی مانند رشد یا ارزش سازمانی. این نگرش اهمیت نزدیک شدن و شناخت معانی موجود در تجربه‌ی منحصر به هر سازمان را پررنگ می‌کند. هر فرد و هر گروه جهان‌هایی دارند که برآیند یا محصول هم‌کنشی در آن میدان است.[۲]الگوهای مدیریت سازمانی درباره‌ی موضوع‌هایی مثل «افزایش بهره‌وری»، «تعهد شغلی»، «ارزش‌های سازمانی»، «شفافیت» و... بحث می‌کنند و شکل‌هایی از مدیریت نیروی کار و تعیین ساختار سازمانی،‌ چگونگی تعریف پروژه‌ها و حتا زمان‌بندی ایده‌ال برای ارزیابی آن‌ها پیشنهاد می‌دهند. در این نگاه همه‌ی مفاهیم متغیرهایی هستند که معانی آن‌ها بدیهی، مستقل از تفسیرها و در مواردی گسسته از هم انگاشته می‌شود. در حالی که در باور اندیشمندانِ «کنش متقابل نمادین» هر یک از این مفاهیم به منزله‌ی ابژه‌هایی هستند که در فرایند هم‌کنشی میان افراد خلق می‌شوند. در تفسیر عده‌ای «کار» ابژه‌ای است که به مسئولیت و وظیفه‌ای ناخوشایند معنا می‌شود و نتیجه‌اش رنج و فرسودگی است و در تفسیری دیگر عملی خلاق و مولد که با انگیزه و اشتیاق همراه می‌شود. «سازمان» برای یک مدیر تکنوکرات ابژه‌ی بسیار متفاوتی است تا برای مدیری که به کارآفرینی اجتماعی گرایش دارد.بگذارید با یک مثال پیش برویم. فرض کنید مدیران سازمانی از شیوه‌ی پیش‌برد کارها ناراضی‌اند، اهداف‌شان به تمامی محقق نشده است و در پی راه‌کار هستند. به آن‌ها وعده داده می‌شود که با اجرای یک الگوی از‌پیش‌آماده می‌توانند مشکلات‌شان را حل کنند. مدیرانی که تا پیش از این با شیوه‌ی مدیریتی متمرکز و سلسله‌مراتبی پیش می‌رفتند، تصمیم می‌گیرند ساختار سازمانی‌شان را تغییر دهند و برای بهبود امور به سراغ ساختاری غیرمتمرکز بروند که ازقضا بسیار پیش‌رو و دموکراتیک است. همه چیز خوب به نظر می‌رسد. چه کسی ممکن است از وسعت نظر مدیران و این تغییر هوشمندانه ناراضی باشد؟ حتماً همه‌ی هم‌کاران استقبال خواهند کرد! اما اگر این تغییر بدون نزدیک شدن به جهان تجربی همه‌ی افراد درگیر در آن سازمان اجرایی شود، نتیجه‌بخش خواهد بود؟ افراد این سازمان در فرایند کنش، تفسیر و معنادهی ابژه‌هایی مانند «کار»، «مدیر»، «قدرت»، «ارزش»، «هویت سازمانی» و... را چگونه می‌شناسند؟ اگر در باور مدیران میانی و کارکنان دیگر قدرت و تصمیم‌گیری‌های کلان همیشه در اختیار مدیران ارشد باشد،‌ پذیرفتن مسئولیت را نه به عنوان افزایش اختیارات و آزادی عمل که باری اضافه بر دوش می‌بینند و چه بسا ترجیح دهند به رویه‌ی سابق برگردند. اگر نظام معنادهی منحصر به هر سازمان در نظر گرفته نشود، با تغییر صوری جایگاه افراد و بازتعریف سمت‌ها و عناوین صرفاً تغییراتی در سطح انجام می‌شود و این جابه‌جایی تفاوت چندانی با تغییر دکوراسیون نخواهند داشت. به این ترتیب اگر سازمانی بخواهد خط مشی‌ای عمل‌گرایانه پیش بگیرد باید تجربه‌های عملی خود را ملاک قرار دهد.جمع‌بندیجریان‌های اصلی مدیریت سازمان در برابر نقدهای گوناگون از گزاره‌هایی استفاده می‌کند که وجه مشترک‌شان بدیهی‌انگاری است. آن‌ها تکثر، زمینه‌مندی و تاریخ‌مندی موضوع‌های مرتبط با سازمان را تعمداً و با توسل به مفاهیمی همچون عمل‌گرایی نادیده می‌گیرند و با خلط مفاهیم،‌ پیش‌فرض‌ها و ایده‌های عمل‌گرایی و ابزارگرایی و حتا نتیجه‌گرایی نقد را دشوار می‌کنند. از همین رو پرداختن به تک‌تک گزاره‌ها و تلاش برای روشن‌تر کردن مفاهیم ضروری است. بی‌شک عمل با ابزار متفاوت است و جایگزین کردن این دو مفهوم در بحث‌های نظری و همین‌طور تصمیم‌گیری‌ها و راهکارهای اجرایی پیامدهای گمراه‌کننده‌ای خواهد داشت. مؤثر بودن یک ابزار مدیریتی در بستر و یک جهان تجربی‌، ‌فارغ از نقدهایی که می‌توان به کلیت آن ابزار وارد کرد، نه تنها نشانه‌ای از عمل‌گرایی نیست بلکه افتادن در دام ابزارزدگی و فرض موهوم برتری بی چون و چرای ابزار است.مراجع:[۱]THE PRAGMATIC ORIGINS OF SYMBOLIC INTERACTIONISM AND THE CRISIS OF CLASSICAL SCIENCE, Dmitri N. Shalin, 1991[۲] هم‌کنش‌گرایی نمادی چشم‌اندازها و روش‌ها،هربرت بلومر،ح.ا.تنهایی،‌انتشارات اندیشه احسان هوده هوده Sun, 12 Nov 2023 12:26:11 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA%DB%8C-%D8%AA%D8%B1%DA%A9%DB%8C%D8%A8%D9%90-%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85-%D9%87%D8%A7-%DA%A9%D9%86%D8%B4-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D9%86%D8%AF%DB%8C%D8%B4%DB%8C-%D9%87%D8%A7-qdfrzsznvcyy یادداشتِ سوم از مجموعه یادداشت‌های «تطبیقِ سازمانی الگوهای توسعه»نویسنده: سبا حاج‌جعفر- از هم‌کارانِ هوده«ما کار می­‌کنیم، بدون آن­که دلیل کار خود را بدانیم». این جمله سرمنشأ بسیاری از مسائلی‌ست که در سازمان­‌ها می‌بینیم. البته که گزاره‌ای به غایت کلی‌ست ولی در ادامه تلاش می­‌کنیم تا جایِ ممکن ربطِ آن را با مسأله‌ی توسعه‌ در سازمان‌ها بکاویم. سازمان­‌های امروزی در بافت مدرنِ پیچیده، بدون قطعیت و پر از خطر، نیازمند شکلی از فرآیند توسعه هستند که قالبی ایستا نداشته و بر روشی واحد در طول تاریخ مبتنی نباشد، بلکه همواره در پویش با اندیشه‌ی جاری، بسترهای سیاسی و تجربه‌­های زیسته نوسازی ­شود. پس می‌­توان آن را شکلی پویا از توسعه شناخت که در برهه‌‌های مختلف زمانی و در ساحت‌­های متفاوت اقتصادی، سیاسی و اجتماعی کارکرد دارد، چرا که پایداری خود را از روش خلاقانه و انتقادی‌اش می­‌گیرد. باید توجه داشت که ارتقای کیفیت زندگی دیگر تنها وابسته به افزایش رشد اقتصادی نیست؛ اکنون مسئله‌ی اشتراک در میان است و یافتن شیوه‌ی هم‌­زبانی برای فهم جایی که در آن قرار داریم، جایی که مختصات سیاسی، اقتصادی و اجتماعی خود را دارد.ویژگی‌­های رویکرد مشارکتی در توسعه‌ی جوامعدر این رویکرد به توسعه‌ی جوامع، فرض بر این است که درگیری و دخالت مردم منجر به توسعه‌ی درون‌­زا و متکی به خود خواهد شد. مشارکت مردم یعنی همراهی کسانی که امر توسعه بر نحوه‌ی زندگی آنان تأثیر می‌گذارد و خود بازیگران این زمین هستند. در این مرحله از تاریخ بشریت، به خصوص در کشورهای درحال توسعه، بیشتر به شکلی از توسعه نیازمندیم که در آن به کارگیری رهیافتی جمعی برای توسعه لحاظ شده باشد.آنچه ما به نام توسعه‌ی مشارکتی، به عنوان ایده‌­آل‌­ترین نوع توسعه، به آن پای‌بندیم الگویی از پیش آماده و قابل اجرا در لحظه نیست؛ بلکه فرآیندی یادگیری محسوب می‌­شود که ذی­‌نفعان مختلف را دربرمی‌­گیرد؛ اینجا از ذی‌‌نفعانی حرف می‌­زنیم که در الگوهای پیشین توسعه (نوسازی، وابستگی و جهانی‌سازی) دخیل نبوده‌­اند. این رویکرد به منظور توانمندسازی مذاکره پیرامون دیدگاه‌ها و اختلافات، هم­کاری‌­ها و شکل های جدیدی از جواب‌گویی متقابل به کار گرفته می­‌شود.بررسی مفهوم مشارکت در رویکردی ایده‌­آل از توسعهمشارکت کامل و خلاق یعنی همه‌ی افراد، گروه‌­های اجتماعی و ملت­‌ها در امور مربوط به خودشان، در سطوح محلی، منطقه‌­ای، ملی و بین‌­المللی شرکت داشته­ باشند. مشارکت را باید هم هدف، هم ابزار و هم یکی از نیازهای اساسی انسان در نظر گرفت.مشارکت مردم در تصمیمات کمک می­‌کند تا به درکی عمیق‌­تر از شرایط تاریخی و اجتماعی خود، که نقش‌­های اجتماعی آن­­ها را ساخته، دست یابند. این شناخت از خود و جایگاه خود در جامعه، ابزاری است برای رسیدن به میلی درونی برای استفاده از مهارت‌­های بی­‌شمارِ اعضا برای توسعه‌ی اجتماعی و اقتصادی کشور یا سازمان‌شان. هم‌­اکنون نیز بخش قابل توجهی از ارتباط افراد در سازمان­‌ها به منظور یافتن منطقی برای فعالیت‌ها و اهداف فردی و جمعی‌شان در سازمان انجام می‌شود.درحالی که رویکردهای توسعه‌ی اقتصادی به بازارها توجه می­‌کنند، در رویکرد توسعه‌ی مشارکتی بر مسائل ضروری فرهنگی، اجتماعی و نهادی زمانه نیز تأکید می­‌‌شود. از این روست که توسعه‌ی مشارکتی را جامع‌­تر می­‌دانیم.با تمام تعاریفی که از مشارکت وجود دارد برای روشن شدن این مفهوم در یک بافت اجتماعی خاص باید سیر تکاملی آن را دوره‌های مختلف باتوجه به ابعاد سیاسی، فرهنگی و اجتماعی آن جامعه بررسی کرد. بدون در نظر گرفتن شرایط خاص اجتماعی و تاریخی میدان مورد نظر نمی‌­توان تصویر دقیقی از مشارکت ارائه داد. الگوهای پرمایه‌­ای از مشارکت وجود دارد که با منطق طرح‌­های توسعه‌ی معمول و مرسوم قابل انطباق نیستند. اینجاست که باید الگوهای جوامع سنتی هم در میان انباشتی از الگوهای توسعه‌ی مدرن، درنظر گرفته­ شود. در غیر این صورت به دام تقلیل‌­گرایی گرفتار خواهیم ­شد؛ تقلیل به الگوهای مشارکت در کشورهای توسعه‌­یافته یا سازمان‌های پیشرفته و به‌نام.در واقع مشارکت و توسعه‌ای که بر مبنای آن به دست می‌آید، الگوی خاصی ندارد؛ هیچ مشارکتی از فرهنگ جدا نیست. مشارکت معنای‌اش را از ارزش‌­های فرهنگی دریافت می‌­کند. مکانیسم مشارکت باید در متن جامعه معنا پیدا کند و یا اگر معنایی دارد به آن توجه شود. به عنوان مثال مبتنی بر مطالعات انسان‌شناسانه؛ دهکده‌­های اوجاما در جمهوری متحد تانزانیا، گروه‌­های پیش تعاونی بورکینافاسو و مراکز آموزش متمرکز مردم در گینه‌ی بیسائو نمونه‌­هایی از به کارگیری­‌های مجدد الگوهای مشارکت‌اند. اگر روندی از درون برای مشارکت آغاز نشود به احتمال قوی مردم آن جامعه هویت خود را از دست خواهند داد. این امر زمانی اتفاق می افتد که صنعتی شدن غالباً با توسعه و همگانی‌کردن با نوسازی و مدرن‌شدن اشتباه گرفته می‌شود.الگوی مشارکت در سازمان‌­هامشارکت باید نیروی مشارکت‌کنندگان را جذب کند. مشارکت‌کنندگان باید هدف‌­های خاص و تعریف‌شده‌ی جمعی و سازمانی را آگاهانه بپذیرند و یا در راستای هدف اصلی بپذیرند که مسیر سختی را باهم طی کنند. مسیری که ممکن است دشوار بوده و دوست‌داشتنی نباشد. از منظری نهادی، همچون هر نهاد اجتماعی، سازمان نیز به مثابه‌ی یک نهاد اجتماعی می‌بایست خواستار هماهنگی فعالیت­‌ها، رفع مناقشات و آموزش اعضایش باشد.مشارکت در دراز مدت است که به توسعه می­‌انجامد. توسعه‌­ای که فرآیندی مداوم و مستمر است. اگر فضایی این­‌چنینی می‌­خواهیم باید مشارکت جزئی از دیدگاه پویای نهادیِ ما باشد. از علل مشارکت نکردن اعضای سازمان/ جامعه می­‌توان به بی‌سوادی و نبود اطلاعات، موانع زبانی و فرهنگی و عادت به کناره‌گیری (فرهنگ سکوت) اشاره کرد. مصادیق این دلایل را حتماً همگی در سازمان­‌ها مشاهده کرده‌ایم. اما پرسش مشخص ما این است که چه عواملی باعث از میان رفتن این دلایل خواهندشد. چگونه سازمانی از گزند این پیچیدگی­‌ها رها خواهدشد؟سازمان به مثابه‌ی جماعت کاملسازمان­‌هایی که احساس تعلق، احساس مفید بودن و شبکه‌ی گسترده‌­ای از ارتباطات متقابل میان افراد را در خود دارند، جماعت­‌های کامل می­‌نامیم. در تعریف جماعت، کنش متقابل میان اعضا و ارتباط دو عامل محوری­‌اند و در این حوزه، ارتباط همراه با کنش متقابل کانون توجه نظریه­‌های سرمایه اجتماعی بوده‌­است. آنچه میان تمامی تعاریف مشترک است حضور افرادی در جماعت است که منافع مشترک، ارزش­‌های مشترک و شبکه­‌های اجتماعی دارند.راه و رسم ورود و پژوهش در توسعه‌ی مشارکتیسازمان­دهی جماعت راه و روشی است که به مردم کمک می­‌کند تا نیازهای خود را تعیین و راه­‌های ممکن برای رفع آن­ها را شناسایی کنند. این رویکرد شواهد خود را جز در زندگی مردم و در وابستگی کامل با بستر جماعت و جامعه نمی­‌جوید.زمینه‌ی کارِ توسعه‌ی همه­‌جانبه‌­ای که ما در نظر داریم، زندگی روزمره‌ی مردم یا به عبارتی زیست همه‌­جانبه‌ی اعضای سازمان است. برای نگرشی نقادانه باید قدرت را در تمامی لایه‌­های این زندگی تحلیل کرد و آشنایی با سیمای جماعت، یکی از راه‌­های ورود به این فرآیند تحلیل است. این کار با روایت­‌های مردم آغاز می­‌شود.ترسیم سیمای جماعت نخستین گامِ ما در شناخت جماعت است؛ بختی برای درگیرساختنِ اهالی سازمان در کاویدن داستان‌­های خویش و در نهایت سرآغازی برای رسیدن به آگاهی نقادانه از خودِ جماعت. شنیدن داستان جماعت از زبان خود آن‌ها و رسیدن آن هم‌آن‌­دم به گوش‌شان، فرآیند نظم‌­آفرین ذهنی مهمی در آگاه شدن به نقش و موقعیت اعضای جماعت است. کاوش در ترکیب کنش اعضا و بازاندیشی خود آن­‌ها در ایفای نقش‌شان، سیر و سلوکی‌ست که زمینه را برای توسعه‌ی مشارکتی در سازمان‌ها فراهم می‌سازد. چنین سیر و سلوکی در انزوا صورت نمی­‌گیرد. در این ترکیب سلوک من -به عنوان یکی از کارکنان- به دیگران پیوند می­‌خورد، دیگرانی که طالب آگاهی جمعی و انتقادی­‌اند. با کنش‌­های دوسویه میان من و دیگران، افکار خود را در گفت­‌وشنود با هم به اشتراک می­‌گذاریم. باید توجه کرد که اینجا از یک گفت‌­و­گوی صرف حرف نمی‌­زنیم؛ این پویش میان باورها، دانش و تجربه حرفه­‌ای است که ما را به عمق فرآیند هشیارسازی، تحریک به آگاهی، تعهد داوطلبانه و آگاهانه و در نهایت شناخت نسبت اعضای جماعت با سازمان و اهدافش پیش می‌­برد. این فرآیند، آگاهی اعضا از نقش خود در سازمان را در تجربه و بازاندیشی می‌جوید نه در عقلی جداشده از بستر خود و تربیت‌­شده در رویکردی نخبه‌گرا و همین امر زیربنای کنش جمعی است.مراجع:۱. لدویت، مارگاریت. (۱۳۹۷) «نگرشی انتقادی به توسعه جماعت­‌محور». ترجمه نجم‌­عراقی، منیژه. تهران: نشر نی.2. بوراووی، مایکل و دیگران. (۱۳۹۴) «جامعه‌­شناسی مردم­‌مدار». ترجمه صدیقی، بهرنگ. تهران: نشر نی. هوده هوده Wed, 11 Oct 2023 16:23:22 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D9%BE%D8%B3%D9%90-%D9%86%D9%88%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%88%D8%A7%D8%A8%D8%B3%D8%AA%DA%AF%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%B4%D8%AF%D9%86-zdbwqcxkcjnj یادداشتِ دوم از مجموعه یادداشت‌های «تطبیقِ سازمانی الگوهای توسعه»نویسنده: سبا حاج‌جعفر- از هم‌کارانِ هودهدر یادداشت قبل بررسی کردیم که چگونه مکتبِ نوسازی با دوگانه­‌پروری در مفاهیم توسعه‌­یافته و عقب مانده، مدرن و سنتی، فرض می­‌گیرد که سازمان‌­های توسعه‌­نیافته از منظر اقتصادی بايد از الگوی سازمان‌­های مشابهِ موفق در دیگر کشورها پیروی کنند. این سازمان‌­ها عملاً فرهنگ، خصلت‌­های تاریخی و اجتماعی خود را نادیده می‌گیرند و از انتخاب الگوهای متفاوت و خلاقانه بازمی‌­مانند.مکتب وابستگی به عنوان نقدی بر نظریه‌ی نوسازی در دهه‌ی ۶۰ میلادی متولد شد و جای پای خود را دهه‌ی ۷۰ گذاشت. نظریه‌­پردازان این مکتب، عمدتاً پژوهشگران کشورهای آمریکای لاتین بودند و بر وجود نابرابری‌­های اجتماعی، اقتصادی و سياسی در كشورهای جهان سوم و در حال توسعه تأکید داشتند.از نگاه مکتب وابستگی، توسعه‌­نيافتگیِ کشورهای پیرامون، محصول ساخت سياسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگیِ يك جامعه نيست، بلكه تا حد زيادی نتيجه‌ی تاريخیِ ارتباط پرسابقه و مداوم اقتصادی ميان كشورهای توسعه‌­نيافته‌ی پيرامون و كشورهای توسعه‌­يافته (مركز) است.بنابراين، از این منظر، مشكلات عمده‌­ای كه كشورهای توسعه‌­نيافته با آن مواجه هستند، ناشی از مسائل درونی جامعه نيست بلكه ناشی از مسائل بيرونی آن است و اين دعوی كه تجربه‌ی تاريخی كشورهای توسعه‌­يافته‌ی امروزی برای كشورهای در حال توسعه تكرار خواهد شد، ادعايی بی‌­اساس است. به زعم آن­ها، آنچه درحال وقوع بود و كشورهای پيرامونی را از طی كردن بی‌­دردسر و معمول مسير توسعه بازداشت و روند طبيعیِ آن را دچار اختلال و تشنج كرد، خودِ كشورهای مركزی توسعه يافته‌ ­بودند؛ آنها توسعه‌ی کشورهای مرکزی را ناشی از عقب‌افتادگی- بخوانيد عقب نگه‌داشتن- ديگران یا همان کشورهای پیرامون می­‌دانستند و معتقد بودند کشورهای مرکزی توسعه‌ی خود را در فقدان توسعه‌ی ديگران جست‌­وجو می‌كنند.لبّ کلام آنها این است: «مبادله‌ی نابرابر، عامل اصلی تداوم، وابستگی و بازتولید عقب­‌ماندگی است.»با این جهان­‌بینی آنها مسیر متفاوتی را برای توسعه‌ی کشورهای پیرامون ارائه می­‌دهند:لازم است راه انحصاری توسعه‌ی کشورهای پیرامون و وابستگی آن­ها به کشورهای مرکز گسسته شود و اتکا به خویشتن، از نو، بنیان نهاده شود. چراکه وابستگی بیشتر مساوی است با عقب‌­افتادگیِ گسترده‌­تر و عمیق‌­تر.وابستگی در سازمانبا نگاهی به منطقِ استدلالی این مکتب متوجه می­‌شویم در نهایت آنچه معنای تحول و تغییر و تکامل است، استقلال، بسته شدن چرخه‌ی تولید و سود در داخل کشور است.در سازمان‌­ها نمود این منطق در برنامه‌­ریزی‌­ها و عملکردِ واحدهای تولیدی و خدماتی در شکلِ نفی تقلید از توسعه‌ی جهانی و اعلام توجه به ویژگی‌­های خلاق بومی، البته تنها روی کاغذ، نمایان می‌­شود. آن‌چه در این مدل از توسعه به چشم می‌خورد، نبودِ شفافیت مالی و خلق کار زیاد به منظور افزایش سطح رشد برای جبران عقب‌‌ماندگی­‌هاست. ساعات بالای کار بدون بهره‌­وری زیر سایه‌ی ایدئولوژی رشد ملی، نیروی کار را گیج و فرسوده می‌کند.همه‌ی این نتایج از دل رویکردی بیرون آمد که معنای توسعه در سازمان را تنها پیشرفت و عدم وابستگی فرض می­کرد؛ ذات توسعه در اینجا، امری‌ست كه به ارتباط مركز و پيرامون مبتنی است و در چارچوب آن معنی و جهت پيدا می‌كند. در همین راستا و به منظور خروج از وابستگی و نوسازی، در بسیاری از کشورهای درحال توسعه، سازمان­‌هایی دولتی و داخلی به وجود آمد و همه‌ی توان و انرژی سازمان‌­ها صرف بنیان­‌گذاری اتکا به خویشتن و قطع وابستگی به نهادهای خارجی، شد.نقصان­‌های رویکرد وابستگی و نمود آن در سازمان‌­هامعنای توسعه، در اینجا، تنها به واسطه‌ی فاصله‌گرفتن از الگوها و تجارب جهانی موفق شکل می‌گیرد. پس طبیعی است که در ستیز با روش­‌های بین­‌المللیِ توسعه:۱. تعلق سازمانی، به طور ماشینی، از بالا به پایین، القا می­‌شود اما در حقیقت واقعاً برای کارکنان اتفاق نمی­‌افتد و در این موقعیت، روایت افراد از نسبت‌شان با سازمان هم دیگر اهمیتی ندارد.۲. همکاری، وظیفه‌­ای گران و دیکته شده محسوب می­‌شود و مشارکت به معنای درگیر شدن از سر فشار است.۳. فرهنگ سازمانی دقیق و درخوری شکل نمی­‌گیرد.دهکده‌ی جهانی؛ چهره‌ی جدید توسعهپايان قرن بيستم طليعه‌ی ورود پديده‌ای بود كه بسيایي از قدرت­‌های اقتصادی همواره در رؤیایِ آن به­ سر می‌بردند؛ ”جهانی‌شدن“يا ”جهانی‌سازی“. با كنار رفتن توسعه‌ی نوسازی، وابستگی و استعمار، امپرياليسم و امثال آن، اين‌­بار پديده‌ی جهانی‌شدن بود که با داعيه‌ی پويايی و گستردگی سعی داشت همه‌ی عرصه‌ها و حوزه‌های فعاليتِ فردی و اجتماعیِ جوامع شرق و غرب و شمال و جنوب را زير چتر فراگير خود درآورد.فرايند جهانی شدن موجب تضعيف و در پاره‌­ای موارد نابودی تمايز بين حوزه‌­های سياست ”داخلی“ و ”خارجی“ شد و به ظهور يك جامعه‌ی جهانی انجاميد. گرچه دولت‌­های ملی هنوز مهم‌­ترين بازيگر در صحنه‌ی جهانی به‌­شمار می‌روند، اما در عين حال تأثیر فزاينده‌ی واحدهای فراملی و گروه‌­ها و سازمان­‌های بين المللی امری غير قابل انكار است. قرن بيستم مؤيد اين معنا بود كه دنيا به يك ”دهكده‌ی جهانی“ تبديل شده است.فرآیند جهانی شدن فرايندی است كه طیِ آن وقايع و تصميم‌ها در يک بخش از جهان به بخشهایِ ديگر انتقال می‌يابد و بر مردم بخش‌هایِ ديگر تأثیر می‌گذارد. يكی از جلوه‌هایِ اصلیِ اين فرايند ظهور نظام اقتصاد جهانی است كه به موجب آن هيچ كشوری به تنهايی قادر نيست جريان بين المللیِ سرمايه را تنظيم كند. پيامدها و عواقب اين جريان برایِ دولت‌هایِ ملی بسيار خطرناک است. برایِ مثال ظرفيت و توانايیِ دولت‌هایِ منفرد برایِ اداره‌ی امور زندگیِ اقتصادی و ايجاد پيشرفت و رونق عمومی كاهش می‌يابد، زيرا راهبردهایِ اقتصادیِ ملی در بستر جهانی فاقد كارايی هستند و قابل پياده‌شدن نيستند.نمود پیامدهای «جهانی شدن» در سازمان­‌هامکانیزم اجرایی این رویکرد در سازمان‌­ها و نهادهای ملی و بین‌­المللی بر پایه‌ی کاربست حداکثریِ فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطی در ساختار تولید به منظور نزدیک شدن به ساختارهای حرفه‌ای جهانی و گسترش ارتباطات، بنا شده‌­است.در چنین موقعیتی:· معنای توسعه انطباق با نظام جهانی است.· شتابِ توسعه‌ی فناوری به کوتاه­‌مدت شدن عمر کاری نیروهای کار و ناامنی شغلی آنها منجر می‌شود.· به رقابت­‌های خرد و کلان تن داده می‌­شود و نابرابری­‌ها طبیعی انگاشته می‌­شوند.· اولویت بر منطق سود سهام است و نگاه‌های بلندمدت در سهامداران برای توسعه‌ی شرکت‌ها کمیاب می‌شوند.· فرهنگ سازمانی مستقل به نفع الگوبرداری از نمونه‌­های موفق جهانی، شکل نخواهد گرفت.· تعلق حقیقی نه به سازمان، که به مسیر جهانی است.· مشارکت ناقص است و تنها در صورت منفعت شخصی شکل می گیرد. روایت افراد تنها در نسبت‌شان با الگویِ جهانی قابل فهم است. نسبت حقیقی افراد با زیست سازمانی‌شان مخدوش می‌ماند.در نهایت و پس از بررسیِ ۳ دوره‌ی اقتصادی، تاریخی و سیاسی توسعه در جهان و نمود آنها در سازمان‌ها و نهادهای تضمین کننده‌ی آنها، سخن آن است که:راه خروج از مدل­ نظریات توسعه‌ی نوسازی، وابستگی و درنهایت جهانی شدن و رهایی از این منطق و رسیدن به مفهومی جامع، همه‌­جانبه و یکپارچه در گروی درگیر شدن با پتانسیل­‌های نهفته و نادیده‌­گرفته شده به طور تاریخی، در ساختارِ جامعه و سازمان‌­هاست.توسعه در معنایی که ما به آن پای‌بندیم، يك فرايندِ يكپارچه، چندبعدی و ديالتيكی‌ست كه از جامعه‌­ای به جامعه‌ی ديگر متفاوت است. به عبارت ديگر، هر جامعه­، نهاد یا سازمانی بايد بكوشد تا مسير توسعه‌ی متناسب خود را ترسيم كند.در یادداشت بعدی، این فرآیند یکپارچه و چندبعدی را شرح خواهیم داد. هوده هوده Thu, 21 Sep 2023 19:24:14 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D9%85%DA%A9%D8%AA%D8%A8-%D9%86%D9%88%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-mb5rmcrcnph3 یادداشتِ یکم از مجموعه یادداشت‌های «تطبیقِ سازمانی الگوهای توسعه»نویسنده: سبا حاج‌جعفر - از هم‌کارانِ هودهتاریخ شکل گیری و تغییرات مفهوم توسعه در جهاناگر از ما بپرسند «توسعه به چه معناست؟» حتماً و صدالبته پاسخی برای آن داریم. چرا که همه‌ی ما ابعادی چند از معنای این مفهوم را دریافت کرده‌­ایم؛ توسعه‌ی کشور، توسعه‌ی کسب‌­وکارها، توسعه‌ی صنایع و ...اما آیا واقعاً ما با این مفهومِ تاریخی آشنایی داریم؟ آیا واقعاً می­‌دانیم وقتی از توسعه سخن می­‌گوییم به کدام جنبه از آن اشاره داریم و کدام جنبه‌­ها را نادیده می‌­گیریم؟ آیا اصلاً می­‌دانیم توسعه از چه زمانی در ادبیات سیاسی، اقتصادی و اجتماعی ملت‌­ها وارد شد و مبنای تحلیل نهادهای مختلف قرارگرفت؟ و در نهایت آیا لزوماً توسعه‌ی کشورها، نهادها و سازمان‌ها با درنظرداشتن شیوه‌ها و انحای مختلف رسیدن به آن امری مثبت و مطلوب است یا خیر؟نظریه‌پردازان الگوهای توسعه و سرمایه‌­گذاران آن­ها در کشورهای مسلط و قدرتمند در جهان، در سال­‌هایی میان جنگ جهانی اول و دوم صدایشان شنیده ­شد؛ صدایی که «تحول و پیشرفت» را با نگاهی به الگوی توسعه در کشورهای پیشرفته­، آن­گونه که فرآیندهای رشد و پیشرفت قدرت­‌های سیاسی جهانی تعیین می­‌کردند، به گوش جهان رساندند. این کشورها، پیش از کشورهای جنوب [۱] به توسعه‌ی دلخواه خود رسیده ­بودند.از حدود سال­‌های ۱۹۱۴ به بعد بود که نظریه‌­­های مختلفی الگوهای توسعه‌ی ملت‌­ها و دولت‌­ها را توصیف، تحلیل و در نهایت تجویز می­‌کردند. این نظریه‌­ها با در نظر گرفتن شاخص‌­های رشد، پیشرفت، تحول و تغییر در کشورهای توسعه‌­یافته -در صنایع و نهادهای تولیدی و تجاری - تدوین شدند. نظریات توسعه، کشورها را با نسبت‌شان با توسعه‌­یافتگی – بنابر تعریف هر دوره‌ی تاریخی-سیاسی از توسعه- تحلیل می­‌کردند.الگوهای توسعه جهانی از دهه ۳۰ و ۴۰ به بعد به دوره‌­های توسعه‌ی نوسازانه، توسعه از منظر وابستگی، رویکرد جهانی شدن و توسعه‌ی مشارکتی تقسیم می‌­شوند. در ادامه‌ی این یادداشت، به بررسی الگوی نخست و بازتاب آن­ در سازمان‌­ها می­‌پردازیم و در دو یادداشت دیگر، به ترتیب تطبیق سازمانی الگوهای جهانی توسعه را ادامه می‌دهیم؛ تطبیق دو الگوی وابستگی و جهانی شدن را در یادداشت دوم می‌آوریم و یادداشت سوم را اختصاص می­‌دهیم به توسعه‌ی مشارکتی و ویژگی­‌های سازمانی آن.مکتب اول: نوسازیاولين رويداد تاریخی این دوره، ظهور ايالات متحده به عنوان يك ابرقدرت بود. در حالی‌كه جنگ جهانی دوم موجب تضعيف ساير كشورهای غربی مانند بريتانيای كبير، فرانسه و آلمان شده بود، ايالات متحده پیروزمندانه از جنگ قدم بيرون گذاشت و با اجرای طرحی برای بازسازی اروپای جنگ زده به يك رهبر جهانی مبدل گشت و در دهه‌ی ۱۹۵۰ در واقع مسئوليت اداره‌ی امور همه‌ی جهان را بر عهده گرفت. واقعه‌ی دوم، گسترش جنبش جهانی كمونيسم بود. اتحاد شوروی، نفوذ خود را نه تنها در اروپای شرقی، بلكه حتی در چين و كره و قاره آسيا نيز گسترش داده ­بود. رويداد سوم، تجربه‌ی امپراطوری‌های استعماری اروپايی در آسيا، آفريقا و آمريكای لاتين بود كه موجب ظهور شمار بسياری از كشور – ملت‌های جديد در جهان سوم شد. (ی. سو، ۱۳۸۰: ۲۷)فهرست خلاصه و محدودی از فرضیات این مکتب را برمی­‌شماریم. نوسازی؛۱- يک فرايند مرحله به مرحله است.۲- يک فرايند تجانس‌آفرين است. فرایندی که به هم‌گونی و هم‌جنسی می‌انجامد.۳- يک فرايند امریکایی‌سازی و غربی‌سازی‌ست.۴- يک فرايند غير قابل بازگشت است.۵- يک فرايند روبه پيشرفت است.۶- يک فرايند طولانی‌ست. بنابراين نوسازی يک تغيير تدريجی و تکاملی‌ست نه يک تحول انقلابی. اين طرز فکر تحت تاثير تکامل‌گرايی‌ست.در نهایت نظریه‌پردازانِ جوامع و کشورهای متمدن‌شده بر پایه‌ی این الگو ایمان داشتند به مطلوب‌­ترین شکل توسعه دسترسی دارند و این امکان برای کشورهای «عقب مانده» از خلال نظریه‌­پردازی و تسریع اجرای آنها میسر خواهدشد: الگوی تک­‌صدای توسعه از آغاز دهه‌ی ۴۰ کشورهای جنوب را آماده‌ی نوسازی و رشد کرد؛ ايالات متحده، قدرتمندانه قدم از جنگ بيرون گذاشت و با اجرای طرحی برای بازسازی اروپایِ جنگ زده به يك رهبر جهانی مبدل گشت. مکتب نوسازی ظهور کرد و به ­واقع آمریکا درصدد برآمد تا دانشمندان علوم اجتماعی را ترغیب کند تا راهی برای توسعه‌ی کشورهای جهان سومی بیابند. حفظ منابع قدرت و ثروت و گسترده‌کردن آن در گروی یکسان­‌سازی دیگر کشورها با ابرقدرت­‌ها بود. برای دستیابی به تکنولوژی­، کسب منافع ملی، آن هم با روش تک خطی و غیرقابل بازگشت، تحت الگوهای تجربه‌شده‌ی کشورهای غربی به عنوان باارزش‌ترین و مطلوب‌ترین الگوهای توسعه و حرکت از جامعه‌­ای سنتی و عقب‌مانده به جامعه‌­ای مدرن و متمدن، مسیری طی شد که دستاوردی قابل توجه و تأمل­‌برانگیز در پی داشت؛ نیروی کار بومی، بامهارت‌­های کارآمد منطبق بر زیستش، ناچار به تغییر در راستای توسعه‌ی از پیش ­تعیین شده‌ی کشور شد. مطلوب­‌ترین مسیر توسعه، از کیلومترها دورتر برای آن‌ها تجویز شد و دولت­‌های کشورهای «توسعه نیافته» شرایط اجرای آن را تسریع کردند؛ آن­ها رؤیای آمریکاشدن داشتند. برای درک بهتر این الگوی توسعه می­‌توان به تجربه کشور پرتغال رجوع کرد.نوسازی در سازمان‌­هادر راه نوسازی و رشد، ارزش‌­ها و رویکرد­های کشورهای توسعه‌­نیافته تغییری بنیادین کردند. پیش از این تغییر، انسان سنتی توقع تداوم در طبیعت و جامعه را داشت اما به توانایی خود در دگرگون ساختن طبیعت و جامعه و نیز نظارت بر آن‌ها آگاه نبود. برخلاف او، انسان مدرن امکان دگرگونی را می‌پذیرد و خوشایندی آن را نیز باور دارد. پس انسان سنتی باید مدرن شود و شد؛ آن­­طور که جغرافیایی متفاوت از او، همین مسیر را طی کرده ­بود. این مسیر در کشورهای سنتی به همراه تغییر زیادی در ساحت اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی پیش رفت.در سازمان‌­ها و نهادهای تضمین کننده‌ی پیشرفت، با همین الگو از توسعه، نیز با مهارت‌زدایی از کارکنان، انتقال دانش به کارکنان در یک فرآیند تک خطیِ بالا به پایین و برگشت‌­ناپذیر، بی توجهی به خلاقیت و راه حل‌سازی اعضای سازمان، با رویکرد «گذار از مرحله‌ی سنتی به مرحله‌ی انتقالی و سرانجام به جامعه‌ای مدرن و نو» و درست مشابه مسیر سازمان موفق، مواجه‌ایم. در این دوره از توسعه، حاصلِ تشدیدِ نوسازی و سنت­‌زدایی، تعیین اهدافِ «ثروت­‌ساز، خوشبخت­‌کننده و مترقی» در برابر فرهنگ محلی سازمان­ها؛ از­خودبیگانگیِ آدم‌­ها، تبعیض و نادیده گرفتن فرهنگ و ساختارهای بومی کارآمد بود.روابط حرفه‌­ای در مکتب نوسازیدر این میان نقش مدیران و کارکنان در سازمان­‌ها سایه‌­ای است از نقش مردم و حاکمیت در دوره‌ی نوسازی؛ مدیران رشد کسب‌­وکارشان را، تنها، مبتنی بر رقابت جهانی هدف گذاری می‌­کنند.· اعضای سازمان در راستای مدرن شدن باید مهارت‌­هایی را بیاموزند که نسبتی با تجربه‌ی زیسته آنها ندارد و توسط نخبگان با نگاه به فرآیند رشد دیگر سازمان‌­ها طراحی و ابلاغ می‌شود.· خودباختگی نیروهای کار به واسطه‌ی تزریق ایدئولوژی موفقیت از طریق رشد نمایی شرکت، رخ می‌­دهد.· مدیران و کارکنان در کمترین سطح ارتباط مؤثر با یکدیگر هستند.همه‌ی فعالیت‌­ها و کنش‌­های این نقش‌­ها، در راستای رسیدن به معنایی از رشد است که جا افتاده ­است؛ مقصدِ توسعه همانجاست که سازمان‌­های موفق -از نظر اقتصادی- رسیده‌اند و نوسازی به معنای تغییر سازمان­‌های عقب‌مانده در مسیر همین سازمان های­ موفق است. در این وضعیت توسعه‌ی اجتماعیِ عادلانه در پایین‌ترین سطح خود است و توسعه‌ی اقتصادی تک خطی در بالاترین سطح خود:۱. کنش متقابل مؤثر میان اعضا از میان می­‌رود یا ممکن است در بدو تأسیس هم به خاطر داشتن این رویکرد به عنوان تنها رویکردِ ممکن به توسعه، توسط مؤسسان، اساساً متولد نشده ­باشد.۲. مشارکت اعضا در تولید دانش و خلق راه‌حل برای بحران‌های جمعی سازمان دیگر معنایی ندارد.۳. «همکاری هماهنگ» میان نیروی کار و مدیران رخ نمی­‌دهد.۴. یادگیری، بانکی [۲] است و رویکرد به آموزش، صرفاً اهلی‌کننده است.۵. صاحبان سازمان و متخصصان آن، نقش طبقات اجتماعی و اقتصادی، فرهنگ و ساختارهای بومی کارآمد را نادیده می­‌گیرند.۶. سرمایه‌ی اجتماعی و قابلیت‌های سازمانی (توانمندی‌های جمعی روال‌شده در سازمان) در پایین‌ترین سطح خود قرار می‌­گیرند و در نتیجه این عامل و عوامل مخرب دیگر خشونت افقی، تشدید می­‌شود.۷. فرهنگ سکوت در سازمان همه‌­گیر خواهد شد.۸. تعلق سازمانی روند نزولی به خود می­‌گیرد و دیگر روایت افراد از نسبت‌شان با سازمان اهمیتی نخواهدداشت.به طور خلاصه می­‌توان گفت تفسير دوگانه­‌گرایی كه ریشه در دل نظريه‌ی نوسازی داشت، عموماً بين دو نوع جامعه و اقتصاد تمايز قايل می­‌شد؛ اول، جامعه و اقتصاد مدرن، پيشرو و مترقی و دوم، جامعه و اقتصاد سنتی و عقب مانده.پس از این دوره رویکردی منتقدِ مکتب نوسازی بر الگوهای توسعه سایه انداخت و از دهه ۶۰ تا یکی دو دهه بعد، در دوره‌ی انقلاب­‌های ملی علیه استعمار، الگوی وابستگی، عقب‌ماندگی و فقر در کشورهای درحال‌توسعه را با ارجاع به نظام جهانی سرمایه‌داری تبیین می‌کرد و بر وجود نابرابری­‌های اجتماعی، اقتصادی و سياسی در كشورهای جهان سوم و كشورهای در حال توسعه تأکید داشت. این مکتب تاریخی- سیاسی و موضوعِ سخنش را در یادداشت بعدی پی می­‌گیریم.منابع:1. کوزر، لوئیس؛ زندگی و اندیشه بزرگان جامعه­‌شناسی، محسن ثلاثی، تهران، علمی، 13832. فروند، ژولین؛ جامعه‌­شناسی ماکس وبر، عبدالحسین نیک­‌گوهر، تهران، رایزن، 13683. فروند، ژولین؛ به نقل از: وبر، مارکس؛ رساله درباره نظریه علم-----------------------------------------------------------------------------------------------------[۱] Global South«کشورهای جنوب»، اصطلاحی است که اشاره به آنچه پیش از این «جهان سوم» می­‌نامیدیم، دارد؛ آفریقا، آمریکای لاتین و کشورهای درحال توسعه در آسیا. این مفهوم به تحولات اقتصادی و اجتماعی اشاره دارد که در کشورهای اروپایی و دیگر کشورها به طور نامتوازن جریان داشته ­است. این تغییرات بر زندگی ساکنان این مناطق، استانداردهای آن­ها، حرفه و زبان آن­ها، فرهنگ و ساختار اجتماعی آنها، تأثیر گذاشت.[۲] در رویکرد بانکی کارمندان تنها حافظه‌ی سرمایه‌­های دانشی سازمان­ هستند که توسط نخبگانِ سازمانی یا همان مدیران تعیین شده ­است. نقش اعضا، تنها خزانه‌­داری است. این نقش ایستا اعضای سازمان را نسبت به مهارت­‌های خود و حرفه‌­ای که دارند بیگانه می‌­کند و در این وضعیت آنها خود را در فرآیند توسعه‌ی سازمان دخیل نمی‌­دانند و تبدیل به سایه‌­هایی ناامید و پردازنده‌­هایی بدون خلاقیت و راه حل می‌­شوند. برای مطالعه‌ی بیشتر در این زمینه می‌توانید یادداشت «فرهنگ سکوت و عادت به کناره‌گیری در سازمان‌ها» را بخوانید. هوده هوده Tue, 05 Sep 2023 18:13:23 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D9%86%D8%A7%D8%B1%D8%B6%D8%A7%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D9%87-%DA%AF%D8%B1%D8%AF%D9%86-%DA%A9%DB%8C%D8%B3%D8%AA-k3avblsl29he یادداشتِ دوم از مجموعه یادداشت‌های «در باب رضایت در سازمان»نویسنده: کاوه اکبری - از هم‌کارانِ هودهکارِ دستمزدی در سرشتِ خود رضایت‌بخش نیست. تاریخ را که مرور می‌کنیم، ‌به‌ویژه پس از صنعتی‌شدن و مدرن‌سازیِ تولید که تقسیمِ کار و کارِ دستمزدی را رواج داد، کارکردن فعالیتی آمیخته و عجین با زیست مطلوب انسانی نبوده، و صبغه‌ی ناخوش‌آیندِ اجبار و تحقیر در آن چشم‌گیر بوده است. هرچه هم جلوتر آمده‌ایم و تکنولوژی و سرعت کار بیش‌تر شده است، بی‌معنایی و دل‌مردگیِ کار افزون‌تر شده و، مانند طلسمی شوم یا قفسی تنگ، همه‌ی ارکان زندگیِ کارکننده و حتا وابستگان او را در بر گرفته است. چنان‌که کدرستروم و فلمینگ می‌گویند: «کار …به کلیّتی گریزناپذیر تبدیل شده است که در تمام جهان منفور است ولی در عین حال هیچ جای‌گزینی برای آن وجود ندارد»[۱].این نگاهِ بسیاری از منتقدان و آسیب‌دیدگانِ نظام اقتصادی مسلط بر جهان است. ممکن است برخی با آن موافق نباشند. اما مسئله‌ی یادداشت کنونی این است که:اگر چنین مفروضی را بپذیریم، آیا نباید نتیجه گرفت که عموم افرادِ مشغول در عموم سازمان‌ها، بالقوه یا بالفعل، از نفسِ کار ناراضی‌اند؟ یا دست‌کم رضایت چندانی ندارند؟ و در این صورت، آیا نارضایتی به یک هنجار یا نُرم تبدیل نشده که درجاتی از آن چه در ذهن کارکنان و چه مدیران «بدیهی و طبیعی» و شاید «ازلی‌ و ‌ابدی» انگاشته شود؟ و اگر چنین فرضی صحت داشته باشد، هنگام بررسیِ یک سازمان معیّن، چگونه می‌توان سهم سازمان را در این نارضایتی‌های «همه‌جایی» مشخص کرد و خواستار تغییر شد؟ اصلاً، نارضایتی‌ها در سازمان به گردن کیست؟سپهرهای نارضایتیبگذارید همین‌جا، برای فهرست‌کردنِ سرچشمه‌های نارضایتی، تفکیکی میان سطوح جهان‌شمول، ملی، و سازمانیِ نارضایتی برقرار کنیم. تقریباً بیش‌ترِ آن‌چه در پی خواهد آمد را می‌توان فراتر از هر سازمان، در سپهر ملی یا جهانی نیز مشاهده کرد. بسیاری از مقوله‌های نارضایتی در تمام جهان عمومیت دارند (همین است که عده‌ای موفق شده‌اند پرسش‌نامه‌های تیپ «رضایت شغلی» ایجاد کنند). از میان نارضایتی‌های عمومی در مقیاس جهانی مثلاً می‌توان به شتاب کار و انواع بیگانگی‌ها [۲] اشاره کرد، یا به تکرار و ملال، یا به شکاف زیاد بین سود و دستمزد، نابرابری‌های درآمدی، سلسله‌مراتب قدرت، بدرفتاری مدیران [۳]، نرخ پایین تعلق سازمانی [۴]، و ….کسانی که تجربه‌های کار در سازمان‌های ایرانی را دارند نیز گواهی می‌دهند که بسیاری از مشکلات مشترک در شرایط، رویه‌ها و قوانین کار سازمان‌ها وجود دارد که اسباب ناخرسندی کارکنان است. مثلاً، قوانین ملی کار و قواعد عرفی بازار کار ایران مجموعه‌ای از ناامنی‌ها را به کارکنان تحمیل می‌کنند که بعید است به رضایت‌خاطر آن‌ها بینجامد (و این خود البته متأثر از قواعد جهانی سرمایه و موج مقررات‌زدایی‌هایی است که امنیت نیروی کار را نشانه‌ رفته‌اند).[۵] تلاطم‌های اقتصادی و سیاسی و برخی خصیصه‌های فرهنگی و ساختارهای اجتماعیِ خاص کسب‌وکارهای ایرانی را هم باید در نظر داشت. و تازه، لازم است نارضایتی‌های معمول زندگی را نیز به ‌سیاهه‌ی نارضایتی‌ها در سازمان اضافه کنیم؛ نارضایتی‌هایی که کارکنان از خارج از حیطه‌ی کار (به دلایل اجتماعی، اقتصادی، ‌سیاسی، خانوادگی و …) با خود به سازمان می‌آورند.با این احوال، گویا حجم بزرگی از نارضایتی‌های گره‌خورده با کار عملاً از بیرون سازمان به پیکره‌اش سرازیر می‌شود و چه‌بسا عده‌ای فرض بگیرند که این در مورد همه‌ی سازمان‌ها یکسان است و، بنابراین، به عرف و روال و هنجار طبیعی امور بدل شده و لازم نیست علاجی برایش اندیشید یا اساساً آن را به رسمیت شناخت. کم نیست مواردی که می‌شنویم برخی مدیران تلویحاً یا تصریحاً به اعتراض‌ها یا گلایه‌های کارکنان بی‌توجهی می‌کنند و، در واکنش به ابراز نارضایتی‌ها، مدام تکرار می‌کنند که: «این غرغر‌ها که همه‌جا هست» یا «کار همه‌جا همین است»!بله خب، شاید هست. اما مگر با گفتن این که خیلی از نارضایتی‌های سازمان در واقع جهانی و ملی هستند و چه‌بسا تقصیرشان به گردن سازمان نباشد،‌ وجودشان منتفی می‌شود؟! وانگهی، مسئله این است که به هر حال کارکنان هرروز دارند با این نارضایتی‌ها دست‌وپنجه نرم می‌کنند و این روی کیفیت کار و هم‌کاری‌شان اثر می‌گذارد.نارضایتی‌ها در سازمان هر سازمانی اگر در پی ماندگاری است و می‌خواهد تلاطم‌های کسب‌وکار را در گذر زمان تاب بیاورد، ناچار است کیفیت «کار و هم‌کاری» را در میان کارکنان خود افزایش دهد. این یعنی ملتفت‌بودن به وضعیت رضایت‌مندیِ کارکنان و تلاش برای رفع نارضایتی‌هاشان، حتا اگر همه‌جایی باشد. در واکنش به نارضایتی‌های فراگیر و عام، آن‌چه سازمان‌ها را خاص می‌کند:۱. شیوه‌ای است که نارضایتی‌ها در هر سازمان آرایش یافته‌اند، یا به هم پیوند خورده و مفصل شده‌اند (و بنابراین ادراک خاصی از نارضایتی را نزد کارکنان ایجاد کرده‌اند که به آن‌ها اجازه‌ی قیاس سازمان خودشان با سایر سازمان‌ها یا با شرایط ملی و جهانی را می‌دهد)؛ و۲. تدابیری است که در سازمان به کاهش یا افزایش اثر نارضایتی‌ها انجامیده است (که در این باره نیز خوش‌بختانه شاخص‌ها و دستورعمل‌هایی وجود دارد که تا حدی مبنای مقایسه را فراهم کند).بخشی از آن‌چه وضعیت رضایت/نارضایتی را در هر شرکت و سازمان مشخص می‌کند، واکنشی است که به دو سپهر یادشده (نارضایتی‌های جهان‌شمول و ملی) نشان می‌دهد. کارکنان در وهله‌ی اول، نه با نظام سرمایه و نه با نظام ملی کار، بلکه خود را با سازمان طرف می‌دانند و، چنان‌که در یادداشت قبلی (بخش نخست همین سلسله‌یادداشت با عنوان «درنگی در معنای رضایت»). دیدیم، رضایت و نارضایتی‌شان بس گره‌خورده با مشروعیتی است که برای سازمان در نظر می‌گیرند. اگر مشاهده کنند که سازمان در تکاپوی کاهش نارضایتی‌های جهان‌شمول و همه‌جایی است، چه‌بسا مشروعیت سازمان‌شان را، در قیاس با بدیل‌های موجود، بیش‌تر ارزیابی کنند. و برعکس، اگر تصمیمات بالادستی و سیاست‌های سازمان به‌گونه‌ای باشد که خود سازمان مشکلات جدیدی در ساختار اجتماعی‌اش بیافریند، یا کارکنان ناامنی‌های کار و پی‌آمدهای بیگانگی‌ها را تشدیدشده ببینند، همه‌ی نارضایتی‌شان را به سوی مشروعیت سازمان نشانه می‌روند.با این حساب، بی‌راه نیست که توقع داشته باشیم رهبران سازمان برای کسب یا حفظ مشروعیت تصمیماتی اتخاذ کنند که نارضایتی‌های برآمده از آن دو سپهر بیرونی را کاهش دهد؛ مثلاً با بهبود بخشیدن به وضعیت قراردادها و خوانشی حداکثری و حمایتی از قانون کار برای تثبیت حقوق کارکنان، یا با شناسایی تبعیض‌هایی که در سازمان جاری است و ایجاد تبعیض‌های مثبت، یا بالابردن ایمنی کار و راحتیِ فضای کار. هم‌چنین ملال و رخوت ناشی از بیگانگی با کار یا تکنولوژی را می‌توان با مشارکت‌دادن خود کارکنان در انتخاب تکنولوژی و طراحی فرآیندها و نیز با اجرای تمهیدات جبرانی کاهش داد.ولی افتاد مشکل‌ها …اما معمولاً شاهدیم که دسته‌ی سومی از نارضایتی‌ها دقیقاً بر اثر نگرش‌ها و رفتارهای خود مدیران یا شاکله‌ی مدیریتیِ سازمان برمی‌خیزد؛ سودخواهی حداکثری، اقتدارگرایی و پدرسالاری، ناشایسته‌سالاری، قلدری، و از این قبیل. این‌ها نیز اگرچه هم‌بسته‌ی ویژگی‌های فرهنگی عام و نسبتاً فراگیری هستند، معمولاً چون در روابط شخصی و رودررو تجربه می‌شوند، به پای همان سازمانِ خاص نوشته خواهند شد.هم‌چنین، اگر هر سازمان را یک اجتماع در نظر بگیریم، باید بپذیریم که مانند هر گروه دیگری دارای مجموعه‌ای از مناسبات و روابط فرهنگی، اجتماعی و سیاسی (مربوط به قدرت) است. یعنی در آن شکل خاصی از توزیع قدرت و آرایش سرمایه‌های فرهنگی و اجتماعی و …حاکم شده است که محتمل است نابرابری‌هایی به بار آورد و به‌تبع آن نارضایتی‌هایی که به پای «طراحیِ سازمان» نوشته می‌شود. این‌که منزلت و سرمایه‌های فردی کارکنان چقدر به رسمیت شناخته و ارج نهاده شود، مناسبات قدرت و تقسیم وظایف و نقش‌ها و فرصت‌ها چگونه باشد، و حتا کیفیت بازخوردی که افراد از بابت هویت رسمی سازمان‌شان در جامعه دریافت می‌کنند، می‌تواند رضایت‌شان را تقویت یا خدشه‌دار ‌کند.برخی ویژگی‌های فرهنگی سازمان که محتمل است عامل ایجاد یا تشدید نارضایتی‌ها باشد نیز از این قرارند: قبیله‌گرایی، زورگویی، آزار (رفتارها یا فضاهای آزرنده)، دروغ، ریاکاری، انحصارطلبی، و از این دست؛ که وقتی مرتکبان‌اش مدیران ارشد باشند مشروعیت سازمان را می‌کاهد، اما وقتی در محوری افقی و در ارکان ریز و درشت سازمان تسری یافته باشد، منجر به شکل‌گیری انبوهی از «دیگری»‌های تقابل‌برانگیز برای شمار زیادی از کارکنان می‌شود؛ که نتیجه‌ی غایی‌اش نا‌خوش‌آیندیِ فضا و میل به گریز از محیط کار است. کارکنان، دست‌آخر، همه‌ی این عوامل ایجاد نارضایتی را به کل سازمان تسری می‌دهند و مقصرِ استمرارش را نظام حاکمیت شرکتی می‌دانند.جمع‌بندیبسیاری از عوامل نارضایتی کارکنان ناشی از شرایط جهان‌شمول و ملیِ کار و خصلت‌های عمومی سازمان‌هاست. با این حال، کارکنان این نارضایتی‌ها را در یک سازمان مشخص احساس و ادراک می‌کنند که بافت فرهنگی و ساخت اجتماعی خاص خود را دارد. در پاسخ به این که مجموعه‌ی متنوع نارضایتی‌ها در سازمان بر گردن کیست باید به یاد داشت که:· کارکنان مدام در حال قیاس سازمان هستند (با رقبا، استانداردهای جهانی، با گذشته‌ی خودِ سازمان، با وضعیت مطلوب خودشان و …)؛· کارکنان نظاره‌گر تدابیری هستند که سازمان در تسکین یا تشدید نارضایتی‌های همه‌جایی می‌اندیشد؛· رضایت و نارضایتی‌ با مشروعیتِ سازمان و مقبولیتِ حاکمیت آن (در قالب طراحی سازمانی) گره ‌خورده است؛· چگونگی پیوندخوردن ادراکات، قیاس‌ها، و ارزیابی‌های کارکنان در بستر اجتماعیِ سازمان است که نتیجه‌ی نهایی «رضایت‌مندی» آنان را تعیین می‌‌کند.در یادداشت‌های بعد به این خواهیم پرداخت که چگونه مجموعه‌ای از نارضایتی‌ها در ذهن و بدن کارکنان ته‌نشین می‌شود، نمودهایش چیست، از چه مجراهایی ابراز می‌شود، و سازمان‌ها چه واکنش‌هایی به آن نشان می‌دهند.[۱] کارل کدرستروم و پیتر فلمینگ، کارگرِ مرده، ترجمه‌ی علیرضا اسکندری‌نژاد و نوشین صفائیان، تهران: خِرد سرخ، ۱۳۹۸.[۲] برای نمونه، هارتموت رزا، در ادامه‌ی سنت فیلسوفان و جامعه‌شناسانی که به این مفهوم پرداخته‌اند، انواع بیگانگی را چنین فهرست می‌کند: «بیگانگی از مکان، از زمان، از اشیاء، از کنش‌هامان، از خویشتن». به باور رزا، «قدرت‌های شتاب نه به‌مثابه نیرویی رهایی‌بخش، عملاً به‌مثابه فشاری انقیادآور تجربه می‌شوند» و برای کارکنان «هدایت و ساختن زندگی‌هاشان به‌گونه‌ای که به آن‌ها امکان بدهد ’در مسابقه باقی بمانند‘، رقابت‌پذیری‌شان را حفظ کنند و از چرخ هَمستر بیرون نیفتند، به یک چالش اصلی بدل شده است». بیگانگی به جایی رسیده که ما «… هر بار ’به میلِ‌خود‘ کاری را انجام می‌دهیم که واقعاً نمی‌خواهیم انجام دهیم». نک. هارتموت رزا، شتاب و بیگانگی، ترجمه‌ی حسن پورسفیر، تهران: آگه: ۱۳۹۶.[۳] در خبری، به‌نقل از گزارش مؤسسه‌ی گالوپ درباره‌ی مدیران و رهبران سازمانی (State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders) که با پژوهشی چهاردهه‌ای روی ۲.۵ میلیون مدیر و ۲۷ میلیون کارمند در ۱۹۵ کشور صورت گرفته، آمده بود که از هر دو کارمند یکی، در مقطعی از کارراهه‌اش، برای دوری‌گزیدن از مدیر و بهبود کیفیت زندگی‌اش (که به‌دلیل رفتارهای مدیر آسیب دیده)، شغلی را ترک کرده است. (بیراه نیست اگر فرض بگیریم که آن‌هایی که شغل خود را ترک نکرده‌اند نیز لزوماً از مدیر خود راضی نبوده باشند.) نک. https://www.gallup.com/workplace/232955/no-employee-benefit-no-one-talking.aspx[۴] باز هم طبق گزارشی از گالوپ (State of the Global Workplace: 2023 Report) در سال ۲۰۲۳ میانگین جهانی تعلق سازمانی ۲۳ درصد است، که برای ایران ۹ درصد و حتا برای فرانسه، ایتالیا و ژاپن نیز به ترتیب ۷، ۵ و ۵ درصد ثبت شده است. نک. https://www.gallup.com/394373/indicator-employee-engagement.aspx[۵] در این باره، نک. مقاله‌ی «تبعاتِ ناامنیِ شغلی برای هم‌کاری چیست؟» از یاشار دارالشفاء. هوده هوده Wed, 30 Aug 2023 18:01:15 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%A8-%D8%B1%D8%B6%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-%DB%8C%DA%A9%D9%85-vkoh6rp6fz2k یادداشت یکم ازمجموعه‌ یادداشت‌های «در باب رضایت در سازمان» نویسنده: کاوه اکبری - از هم‌کارانِ هودهدر جهان کسب‌وکار، «رضایت» را عمدتاً به‌ مفهوم احساس کلیِ (قاعدتاً مثبتِ) هر فرد از مجموع شرایط شغلی‌اش می‌شناسیم. عنوان‌اش را هم «رضایت شغلی» یا «job satisfaction» می‌گذاریم که در آن satisfaction معنای «خشنودی، خرسندی، ارضا» را می‌رساند. این معنا در واژه‌نامه‌های فارسی هم عیناً آمده، و مثلاً لغت‌نامه‌ی دهخدا مصدر جعلیِ «رضایت» را برابر با «خشنودی و پسندیدگی و میل» آورده است.اما، رضایت لزوماً برابر با خشنودی و خرسندی نیست، و یک سویه‌ی معنایی دیگر هم دارد که در این نوشته می‌خواهیم برجسته‌اش کنیم.فرهنگ روز سخن، رضایت را به‌معنای «بر وفقِ خواست و میل انسان بودنِ جریانِ امور، یا رفتار و کردارِ کسی» نیز آورده است. در عین حال، «رضا دادن» یا «رضایت ‌دادن» را معادل «موافقت‌کردن» و «قبول کردن نظر طرف و درگذشتن از شکایت یا دعوی» گرفته است. در سایر فرهنگ‌ها نیز «موافقت، قبول، رضامندی» را می‌بینیم. و جالب آن‌که، در انگلیسی نیز معادل دومی وجود دارد، و با consent روبه‌روییم که در آن معنای «قبول و توافق» پررنگ‌تر می‌شود. تعریف واژه‌ی consent «پذیرش چیزی که کرده‌ی دیگری یا طراحی دیگری باشد» و نیز «توافق، تأیید، و هم‌نظری و هم‌آهنگی» است و ریشه‌ی لاتین آن consentīre به‌معنای «احساس مشترک داشتن».[۱]خب، چنین درنگی در مفهوم رضایت به چه کار ما می‌آید؟اگر بگیریم که رضایت به‌معنای توافق و رضادادن است، یعنی پذیرفته‌ایم که رضایت لزوماً احساسِ مثبتِ شادمانه‌ای نیست که فرد را سرشار کرده باشد، بلکه می‌تواند حدی از بهره‌مندی یا کام‌یابی باشد که افراد با آن کنار آمده‌اند و ظرفیت قبول‌کردن‌اش را دارند. به بیان دیگر، احساسِ رضایت پی‌آمدِ سنجیدنِ شرایط است؛ حاصلِ شکلی از بده‌بستان؛ چیزی را گرفتن و چیزی را واسپردن، و دست‌آخر کفایت‌کردن و قانع‌شدن به نتایج نوعی مبادله. چنین درکی از رضایت بسیار منطبق بر نظریه‌های جامعه‌شناسی، تاریخ و علوم انسانی است، و سنجش و تحلیل رضایت‌مندی را عمق بیش‌تری می‌بخشد. با این ‌حساب، وقتی در ارزیابی و تحلیل یک سازمان از رضایت/نارضایتی صحبت می‌کنیم هم سویه‌ی خرسندی/ناخرسندی را در نظر داریم و هم سویه‌ی توافق/تعارض را.جالب است که حتا satisfaction و خرسندی هم از این معنای دوم دور نیستند. یکی از معادل‌های satisfaction نیز «کفایت‌کردن» است و تازه معنای قدیمی‌تر خرسندی هم «قناعت»؛ این بیت حافظ را لابد شنیده‌اید که:در این بازار اگر سودی‌ست، با درویش خرسند استخدایا منعم‌ام گردان به درویشی و خرسندی.رضایت و مشروعیتهر سازمان یک جامعه است، و روابط اجتماعی درون سازمان پیچیدگی‌ها و پویایی‌هایی دارند که تابع قواعد اجتماعی است. پس شاید نتوان پدیده‌ای چون رضایت را صرفاً در رابطه‌ی تک‌تک افراد با شغل‌شان سنجید. مطابق بسیاری از نظریه‌های اجتماعی، رضایت عمیقاً با «مشروعیت» در پیوند است. و مشروعیت به زبان ساده یعنی «پذیرش حق حاکمیتِ حاکمان نزد افراد یک جامعه» [۲] که برای آن باید درجه‌ای از رضایت وجود داشته باشد که خود، از جمله، با هنجارهای اجتماعیِ عدالت سنجیده می‌شود.در سنت اندیشه‌ی سیاسیِ اروپا، واژه‌ی consent و هم‌ریشه‌اش consensus (اتفاق نظر، اجماع) حضور پررنگی دارند و ردشان را می‌توان در استدلال‌های حقوقی یا الاهیاتی به‌نفع دین‌پیرایان [۳]، مشروطه‌خواهان یا انقلابیان گرفت و مشخصاً در نظریه‌های مربوط به «وضع طبیعی» یا «قرارداد اجتماعی» می‌توان فراوانیِ استفاده از این مفهوم را مشاهده کرد.[۴] در این بافتار هر دو معنای consent توأمان حضور دارند؛ «رضایت»‌داشتن از حاکم یا اَعمال او با «توافق» اولیه‌ای پیوند دارد که او را، از پیِ واسپاری و «واگذاریِ مالکیت»[۵] از طرف مردم، در جایگاه مشروعِ حاکمیتی‌اش نشانده است. و هر زمان که رضایتی در کار نباشد، توافق هم منتفی می‌شود و مشروعیت از دست می‌رود.به همین قیاس، «مشروعیت‌نداشتنِ» مقام‌های بالادستیِ سازمان (حاکمان)، یا بگوییم «مشروعیت‌نداشتنِ» کلیّتِ حاکمیتِ شرکتی، نیز می‌تواند برساخته یا برسازنده‌ی نارضایتی‌های گسترده‌ای در میان کارکنان (اتباع) هر شرکت باشد. مشروعیت در اِعمال قدرت مستلزم فراهم‌بودن درجه‌ی قانع‌کننده و بسنده‌ای از رضایت/توافق است، و این به‌ویژه در جایی که مسئله‌ی مالکیت وجود دارد رسیدن به توافقی رضایت‌انگیز را دشوارتر می‌کند، چراکه در سازمان (در قیاس با جامعه‌ی سیاسی) اَشکال محدودتری از ساخت‌یابی اجتماعی و توزیع قدرت در قالب طراحی سازمانی ممکن می‌گردد.معمولاً شاهدیم که، به‌جز نارضایتی‌های معمولِ «کار» (که چه‌بسا جهان‌شمول باشد) نارضایتی‌هایی دقیقاً بر اثر نگرش‌ها و رفتارهای خود مدیران یا شاکله‌ی مدیریتیِ سازمان به وجود می‌آید؛ مشخصاً نگرش‌ها و رفتارهایی که یا به‌دلیل طلب سود حداکثری در سازمان است؛ یا از سر ساخت‌های فرهنگی‌ای چون اقتدارگرایی، تمامیت‌خواهی و انحصارطلبی؛ یا ناشی از رواج قلدری، زورگویی، رفتارها یا فضاهای آزرنده، دروغ و ریاکاری؛ یا برای رانت‌هایی ویژه؛ و …رضایت و توافقی که مشروعیت‌بخش است، صرفاً با تمهید مدیران و طبق برنامه‌ریزی آنان به دست نمی‌آید. آنتونیو گرامشی، فیلسوف ایتالیایی، آن را «هژمونی» می‌نامد، که یعنی آن‌چه مطلوب بالادست است را پایین‌دستان نیز بپذیرند و طلب کنند. در این فرآیندِ پذیرش و رضا، جرح‌وتعدیل‌ها و بده‌بستان‌هایی رخ می‌دهد که لزوماً فارغ از ستیزه‌های ریز و درشت نیست. نمی‌توان به‌سادگی افکار و عقاید را به کارکنان تحمیل کرد، بلکه بالادستی‌ها باید با در نظر گرفتن منافع و نیازهای پایین‌دستی‌ها دست به مصالحه بزند، و از سوی دیگر زیردستان هژمونی را به‌صورت انفعالی نمی‌پذیرند. آرا و عقاید مدیران باید مورد گفت‌وگو قرار بگیرند و تعدیل شوند تا با تجربه‌ی زندگی روزمره‌ی کارکنان سازگار گردند (بسنجید با ادگار و سج‌ویک، ۱۳۸۷، مدخل هژمونی).با این حساب، لازم است مقوله‌ی رضایت را فراتر از ارزیابی‌های فردی واحد منابع انسانی (HR)، که البته در جای خود بسیار پراهمیت است، تحلیل کنیم و، به‌منزله‌ی یک امر اجتماعی، رابطه‌اش را با مشروعیت شرکت و مناسبات قدرت سازمانی در نظر بگیریم.سیالیت و نسبی‌بودن رضایتوقتی رضایت را در معنای خرسندی/توافق بفهمیم، بر سیالیت و نسبی‌بودن رضایت تأکید بیش‌تری می‌گذاریم. افراد مرتباً شرایط شغلی خود یا اساساً حضور اجتماعی خود در سازمان را ارزیابی می‌کنند، و آن را دست‌کم با پنج قیاس می‌‌سنجند: با شرایط اولیه‌ای که در قراردادشان (یا قرار و مدارهای آغازِ کارشان) ‌ذکر شده بوده؛ با نیازهای بی‌چون‌وچرای واقعی‌شان (که مثلاً دخل و خرج زندگی‌شان با هم جور درمی‌آید یا نه)؛ با فرصت‌های شغلی بدیلی که برای خود مهیا می‌دانند؛ با سایر هم‌کاران و هم‌ردگانِ خود؛ و، به‌یمن زیستن در عصر ارتباطات، با شرایط و استانداردهای جهانی.نتیجه‌ی چنین قیاس‌هایی شاید به این پرسش جواب بدهد که: چرا گاهی، در شرایطی که ارزیاب یا ناظر بیرونی مواردِ مشهودی از نقض حقوق یا استانداردهای کاری را در سازمانی رصد می‌کند، در میان کارکنان نارضایتی مشهودِ متناظری نمی‌بیند؟ و برعکس، زمانی که به‌ظاهر بسیاری از مؤلفه‌های مربوط به رضایت شغلی (از جمله دستمزد مکفی) در یک سازمان رعایت شده، چرا هنوز ادراک شدید نارضایتی وجود دارد؟دلیل بسیاری از رخ‌دادهای سازمانی که فهم‌شان دشوار است، و با پیش بینی‌های مدیران و مشاوران جور در نمی‌آیند، همین ویژگیِ نسبی‌بودنِ رضایت و سیالیت آن در موقعیت‌های متفاوت است. رضایت چون مبتنی بر قیاس و پذیرش و توافق است «موقتی» است، در شرایطی به وجود آمده و در شرایط دیگری شاید نپاید و از بین برود؛ می‌تواند تضعیف شود؛ می‌تواند آتشِ زیر خاکستر باشد (اگر در مرز تن‌دادن به وضعیت حرکت کند)؛ می‌تواند اَشکال ناملموس و نامشهودی از نارضایتی‌های ریزودرشتِ سرکوب‌شده را در ذهن و جسم کارکنان ته‌نشین کند؛ و می‌تواند با کوچک‌ترین تغییری به چالش کشیده شود (مثلاً با اعلام سیاستی جدید در سازمان، که مستلزم تغییر در توافق‌های تاکنون‌ موجود بوده است).جمع‌بندیاین‌که رضایت را نه‌فقط به‌معنای خرسندی و خشنودی، بلکه در مفهوم «توافق و پذیرش» درک کنیم، به ما اجازه می‌دهد تا آن را با نظریه‌های مربوط به قدرت و مشروعیت پیوند بزنیم. هم‌چنین، به ما کمک می‌کند تا درک بهتری از چراییِ نسبی‌بودن «رضایت» و موقعیت‌مندیِ آن به دست آوریم و وضعیت‌هایی پیچیده را درک کنیم؛ مثلاً بفهمیم که چرا کارکنانی که تاکنون به‌ظاهر (و طبق ارزیابی‌ها) رضایت‌مند بوده‌اند، یا چندان نارضایتی مشهودی بروز نمی‌داده‌اند، ناگهان در شرایطی جدید شکلی از نارضایتی یا مقاومت را بروز می‌دهند.یادداشت حاضر، که مختصر درنگی در معنای رضایت داشت، درآمدی است بر بحث گسترده‌ی رضایت/نارضایتی در سازمان‌ها. در یادداشت‌های بعدی، با تکیه بر این بسط مفهومیِ رضایت، به انواع نارضایتی‌های موجود در سازمان‌ها خواهیم پرداخت.[۱] Collins English Dictionary, 2014[۲] ماکس وبر، به‌نقل از ادگار و سج‌ویک، مفاهیم بنیادی نظریه‌ی فرهنگی، ترجمه‌ی مهران مهاجر و محمد نبوی، تهران: آگه: ۱۳۸۷، مدخل مشروعیت.[۳] رفورمیست‌ها؛ طرف‌داران نهضت اصلاح دین در قرن شانزدهم میلادی که رفورماسیون یا اصلاحات پروتستانی هم خوانده می‌شود.[۴] مثلاً به تعریف فرانسیسکو سوارِز، فیلسوف و حقوق‌دان و متأله یسوعیِ قرن شانزدهم، از اجتماع یا کامنوِلث انسانی (commonwealth) بنگریم که اعضایش برای داشتن اراده‌ای عام باید بتوانند «با توافقی همگانی (communi consensu) به‌صورت پیکره‌ی سیاسی واحدی در ضابطه‌ی یک جامعه و به‌قصد کمک به یک‌دیگر برای دست‌یافتنِ همه به یک هدف سیاسیِ واحد گرد هم آیند» (به‌نقل از کوئنتین اسکینر، بنیادهای اندیشه‌ی سیاسی مدرن، (ج۲)، ترجمه‌ی کاظم فیروزمند، تهران: آگاه، ۱۳۹۳، ص ۲۵۵).[۵] alienation؛ توجه به این معنای قدیمی‌ترِ الیناسیون، که امروز بیش‌تر به «بیگانگی» ترجمه و فهم می‌شود ؛ هم خالی از لطف نیست (همان، ۲۸۳). هوده هوده Tue, 22 Aug 2023 16:26:16 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%A8%DB%8C-%D8%AB%D8%A8%D8%A7%D8%AA-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%88-%D9%86%D8%A7%D8%A7%D9%85%D9%86%DB%8C%D9%90-%D8%B4%D8%BA%D9%84%DB%8C-sfr1ldjzmaxn تبعاتِ ناامنیِ شغلی برای هم‌کاری چیست؟نویسنده: یاشار دارالشفاء - از هم‌کارانِ هودهمحمد یار‌احمدیان، رئیس مجمع عالی نمایندگان کارگران، در رابطه با وضعیت کارگران (اعم از کارکنان مهارتی و دانشی) در ایران گفته است که «بیش از ۹۵ درصد قرارداد کارگران، قرارداد موقت است.» اگر کارگر را فردی مُزدبگیر تعریف کنیم که نیروی کار خود را در قبال مبلغی دستمزد می‌فروشد، این عدد ۹۵ درصد حکایت حال بسیاری از افراد در سازمان‌های ماست.مهمترین نکته‌ای که در جریان این وضعیت بی‌ثبات برای نیروهای کار اتفاق می‌افتد عبارت است از «عدم امنیت شغلی». از یک سو چه برای نیروهای کار و چه برای شرکت‌ها این نوع از قرارداد کاری تبدیل به «رویه‌ای طبیعی» (!) شده است و از سوی دیگر ذهنیتِ ناایمن شرایط مناسبی برای کار کردن و به اصطلاح دل سپردن به کار ندارد.از این رو موضوع «امنیت شغلی در سازمان‌ها» یکی از سرفصل‌هایی است که در بحث از «منابع انسانی» نمی‌توان بی‌تفاوت از کنار آن گذشت. نیرویی که امنیت معیشتی و روانی کافی ندارد، نمی‌تواند که انتظاراتی را از بابت مسئولیت‌های کاری برآورده کند. شاید پرسیده شود که اگر می‌گوییم که این نوع از شرایط کاری بدل به یک «رویه‌ی طبیعی» شده پس دیگر از چه رو باید نگران کار کردن نیروهای کار باشیم؟ نکته اینجاست که آنچه ما در اغلب موارد در شرکت‌ها با آن مواجه‌ایم نه «کار کردن» که صرفاً «انجام وظیفه» است. معنای این تفاوت این است که نیروها، تمامی استعداد خود را برای سازمان‌هایشان به میدان نمی‌آورند، چه اینکه از جانب آن‌ها دلسوزی‌ای برای وضعیت خود نمی‌بینند که حاضر باشند مایه‌ی کافی برای شغل‌شان بگذارند.ژان سباستین کاربونل در مقاله‌ی «بی‌ثبات‌ کاری و سرمایه‌داری» می‌نویسد:«بیش از چهار دهه است که دولت‌های پیاپی در کشورهای توسعه‌یافته اقدامات گوناگونی را با هدف منعطف‌‌سازی بازار کار اجرا کرده‌اند. این اقدامات به شکل فزاینده‌ای به صاحبان کسب‌و‌کار اجازه می‌دهد تا از قراردادهای موقت با تاریخِ معینِ اتمام قرارداد استفاده کنند. افزون بر این، به دیگر اقداماتی می‌توان اشاره کرد که دست کارفرمایان را در اخراج کارمندان بازتر می‌گذارد.» (کاربونل، ۲۰۲۳)جایگزین کردن کارهای با ثبات با قراردادهای موقت و برون سپاری، بی ثباتی کار، اقتصاد پیرامونی و غیر رسمی، ساعات کاری را انعطاف پذیرتر، غیر قابل پیش بینی و نامنظم کرده است. بخش‌هایی از کارگران مانند آنهایی که در «اقتصاد گیگ» (اصطلاحی عامیانه برای کارهائی با قراردادهای کوتاه مدت، بی ثبات، با مزایای کاری اندک) کار می‌کنند یا در شرکت‌هایی مانند اوبر، دلیورو، لیفت، روور، هندی و بسیاری دیگر، شغل شان کاملا بی ثبات/گاه به گاهی است. (نسرین ابراهیمی، «کار بی‌ثبات: توضیحی مارکسیستی»)باید دقت کنیم که این وضعیت با وضعیت کارکنانی که به دلیل تقاضای زیادِ بازارِ کار برای دانش و مهارت‌‌شان خود تمایل به جابجایی برای کسب تجربه یا اخذ درآمد بیشتر دارند، متفاوت است.گای استندینگ از جمله جامعه‌شناسانی است که با دقتی مثال‌ زدنی به بحث درباره‌ی «بی‌ثبات‌کاری» و «بی‌ثبات‌کاران» (پریکاریا) [۱] پرداخته است. استندینگ استدلال خود را، مبنی بر این که پریکاریا طبقه است، بر یک تعریف سه بعدی کاملاٌ پیچیده از طبقه بنا می‌کند: «طبقه را می‌توان این گونه تعریف کرد که اصولاٌ از طریق "روابط تولید معین"، "روابط توزیع معین" (منابع درآمد) و "روابط معین با دولت" مشخص می‌شود. بر این اساس یک "آگاهی متمایز" درباره‌ی اصلاحات و سیاست‌های اجتماعی مطلوب به‌وجود می‌آید.» (به نقل از: رایت، ۱۳۹۹: ۲۱۴) استندینگ در ادامه می‌نویسد، از نظر روابط تولیدی «پریکاریا شامل مردمی است که از راه شغل‌های نامعینی که دور‌ه‌های بیکاری یا ترک کار (که به غلط «بی‌تحرکی اقتصادی» نامیده شده است) در میان آن‌ها رایج است، و با زندگی ناایمن و دسترسی نامطمئن به مسکن و منابع عمومی زندگی می‌کنند.» (همان: ۲۱۶)استندینگ اندیشه‌ی محوری ناامنی را با این ادعا بسط می‌دهد که پریکاریا از هفت گونه امنیت مرتبط با نیروی کار، که ویژگی طبقه‌ی کارگر پس از جنگ دوم جهانی است، بی‌بهره است (همان: ۲۱۷):۱- امنیت بازار کار (فرصت‌های کافی برای کسب درآمد)؛۲- امنیت اشتغال {یا استخدامی} (ایمنی در برابر اخراج خودسرانه، مقررات ناظر بر استخدام، اخراج و مانند این‌ها)؛۳- امنیت شغلی (توانایی و فرصت نگه‌داشتن موقعیت در شغل)؛۴- امنیت کار (محافظت در برابر حوادث و بیماری‌های ناشی از کار)؛۵- امنیت بازتولید مهارت (فرصت به‌دست آوردن مهارت از راه کارآموزی)؛۶- امنیت درآمد (تضمین درآمد کافی ثابت)؛۷- امنیت نمایندگی (داشتن حق سخن گفتن جمعی در بازار کار با اتحادیه‌ای صنفی مستقل با حق اعتصاب).استندینگ اشاره می‌کند که «یکی از ادعاهای نولیبرالی که در دهه‌ی ۱۹۸۰ تبلور یافت، این بود که کشورها باید به دنبال ʼانعطاف‌پذیری بازار کارʻ باشند. اگر بازارهای کار منعطف‌تر نشوند، هزینه‌ی نیروی کار افزایش یافته و ابرشرکت‌ها تولید و سرمایه‌گذاری خود را به مکان‌هایی با هزینه‌ی کم‌تر منتقل خواهند کرد؛ به این ترتیب، سرمایه‌ی مالی به جای ʼخانهʻ در آن کشورها سرمایه‌گذاری می‌شود. انعطاف‌پذیری ابعاد گوناگونی داشت: انعطاف‌پذیریِ دستمزد یعنی سرعت بخشیدن به تنظیم و تعدیل با توجه به تحولات تقاضای نیروی کار، که مشخصاً جهتی نزولی دارد؛ انعطاف‌پذیریِ استخدام یعنی توانایی شرکت‌ها مبنی بر تغییر سهل و بی‌هزینه‌ی سطوح استخدامی، که مجدداً جهت نزولی دارد و مستلزم کاهش حمایت‌ها و امنیت استخدامی است؛ انعطاف‌پذیریِ شغلی یعنی توانایی جابه‌جایی کارمندان درونِ شرکت و تغییر ساختارهای شغلی با کم‌ترین مخالفت و هزینه؛ انعطاف‌پذیریِ مهارت یعنی تواناییِ تطبیق مهارت‌های کارگران بی هیچ دردسری.» (استندینگ، ۲۰۲۳)چنین است که نیروی کاری شکل می‌گیرد که استانداردهای زندگی‌اش بدون هیچ شبکه‌ی تأمین اجتماعی‌ یا پشتیبانی جمعی آسیب‌پذیر می‌شود. دست آخر این نیرو برای دولت عملا یک «شهروند حاشیه‌ای» تلقی می‌شود که در مواجه با آن هیچ تعهدی ندارد. او دچار یک «رهای شدگی در اقتصاد» شده است.استندینگ تبعات چنین وضعیتی را برای موضوعاتی چون «همبستگی» (بخوانیم «همکاری») و «آینده‌ی کار» چنین برمی‌شمارد:«پریکاریا خود را متعلق به یک اجتماع کاریِ توأم با همبستگی نمی‌بیند. این موضوع حس بیگانگی و ابزاربودگی آنها را در کاری که به دوش‌شان قرار گرفته تشدید می‌کند. کنش‌ها و نگرش‌هایی که از بی‌ثباتی مشتق می‌شوند به سمت فرصت‌طلبی نیل می‌کند. هیچ ʼنقشی از آیندهʻ بر کنش‌های آنها سایه نینداخته است تا با خود بیندیشند که کار و احساس امروز آنها تأثیر به‌سزا و حتمی بر روابط بلندمدت‌شان خواهد داشت. پریکاریا می‌داند که هیچ نقش‌و‌نگاری از آینده در کار نیست، چون اساساً هیچ آینده‌ای در کاری که انجام می‌دهند، وجود ندارد. اصلاً جای تعجب ندارد اگر همین فردا ʼبیرونʻات کنند، تازه اگر شغل یا فورانِ فعالیتِ دیگری تو را فرابخواند، ترک کار فعلی چندان هم خبر بدی نیست.» (همان)به این ترتیب مشاهده می‌کنیم که به واسطه‌ی «منطق بی‌ثبات‌سازی کار» در جهان امروزی اساساً پایه‌های مادی «همکاری» و «کار» از بین می‌رود و ما با «وظیفه‌گرایانِ اندوهگین»ی روبه‌رو هستیم که به اعتبار وضعیت ناپایدار شغلی، تنها به گونه‌ای محدود در اندیشه‌ی رتق و فتقِ اموراند.در برابر این حجم از ناامنی، شرکت‌ها می‌توانند موارد مربوط به «امنیت بازار کار»، «امنیت کار»، «امنیت بازتولید مهارت»، «امنیت درآمد» و «امنیت نمایندگی» را به سادگی مبتنی بر استراتژی‌های «جبران خدمات» و «مشارکت در فرآیند تولید» رفع و رجوع نمایند. شاید با نگاهی عمیق به تبعاتِ وضعیت امنیت نیروی کار بر مناسباتِ فرد و سازمان، حتی دادن امکان شکل‌گیری «شورای مشورتی کارکنان» و به دنبال آن سپردن طراحی یک سیستم «جبران خدمات منصفانه» (امنیت درآمد) به خود ایشان هم، دیگر برای مدیرانِ سازمان‌ها مسأله‌ی پیچیده‌ و امکان‌ناپذیری نباشد.در آینده در خصوص ابعاد این ناامنی‌ها و تأثیرش بر هم‌کاری و همچنین راه‌کارهای برون‌رفت از آن بیشتر خواهیم نوشت.منابع:رایت، اریک الین (۱۳۹۹)، فهم طبقه، ترجمه: محمدحسین بحرانی، تهران: نشر آگاه.کاربونل، ژان سباستین (۲۰۲۳)، «بی‌ثبات‌کاری و سرمایه‌داری»،‌ترجمه: آنیشا اسداللهی، سایت نقد اقتصاد سیاسیاستندینگ، گای (۲۰۲۳)، «پریکاریا، طبقه‌ی نوین خطرناک»، ترجمه: کیوان مهتدی، سایت نقد اقتصاد سیاسیابراهیمی، نسرین، «کار بی‌ثبات: توضیحی مارکسیستی»، سایت راه کارگر[۱] . در متون انگلیسی، دو واژه برای اشاره به بی‌ثباتی به کار می‌رود، نخست precarity که از زمینه‌ای جامعه‌شناسانه برخاسته (بوردیو نخستین بار از آن استفاده کرد)، و جودیت باتلر نیز به‌تفصیل به آن پرداخته است. این واژه بر وضعیت بی‌ثبات زندگی، و نسبت احساس دلهره‌ی وجودی با وانهادگی از جانب نهادهای اجتماعی تأکید دارد. واژه‌ی دیگر precariousness است که پریکاریا نیز از ترکیب حالت صفتی آن (به معنای بی‌ثبات) با واژه‌ی پرولتاریا ضرب شده است. هوده هوده Tue, 15 Aug 2023 19:19:20 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D9%87%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B2%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%90-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-acmveejil6r1 نویسنده: محمدحسن کرمانی - از هم‌کارانِ هوده"هم‎‌کاری آن چیزی نیست که سازمان‌ها انجام می‌دهند، هم‌کاری یک روشِ بودن است"[۱]در جهان امروز که سازمان‌ها ناچار به فعالیت و ماندگاری در فضایی ناپایدار، رقابتی و دانش‌بنیان هستند، تحقق هم‎‌‌کاری درون‌سازمانی [۲] امری حیاتی و خطیر است. در پژوهش‌های مختلف مشخص شده که کیفیتِ هم‌کاری در سازمان‌ها، به طور مستقیم بر کیفیت نتایج و دستاوردهای‌شان اثر می‌گذارد. طی پیمایشی از بیش از ۹۰۰ نفر از مدیران، گزارش شد که توانمندی هم‎‌‌کاری دو برابر جهت‌‎گیری استراتژیک سازمان و پنج برابر تلاطم‌های بازار و فناوری در تحقق موفقیت سازمان اثرگذار است. فعالیت‌هایی که با ضعفِ هم‌کاری مواجه‌اند عملکرد را مختل نموده و اثر منفی بر مانایی سازمان دارند.متأسفانه بسیاری از مدیران ارشد، هم‌کاری را صرفاً یک مهارت فردی می‌دانند که باید در پروژه‌های سازمان به کار بسته شود؛ در حالی که در رویکرد مقابل، هم‌کاری یک ارزش فرهنگی‌ست که باید در بافت سازمان تنیده شود. چگونگیِ پرورش این فرهنگ پرسشی است که به بازاندیشی در چگونگیِ ساماندهیِ کارها و پروژه‌‌ها در سازمان‌ها می‌انجامد. اما پیش از آن اهمیت دارد که مفهوم هم‌کاری تدقیق شود.برای اشاره به هم‌‎کاری دو واژه‌‎ی Cooperation و Collaboration در موارد متعددی به صورت مترادف به کار برده می‌‎شوند، اما از جنبه‌ی ترمینولوژی و ادبیات تخصصیِ دانشِ مدیریت، تفاوت‌‎هایی میان این دو وجود دارد. از منظر ادبیات سازمانی واژه‌ی Coordination نیز مرتبط با این دو واژه است. در نتیجه لازم است به بررسی این تفاوت‌‎ها بپردازیم. ریشه واژه‌ی Collaboration ترکیب دو کلمه‌ی لاتین است: Com (با هم) و laborare (کارکردن) که در مجموع معنای کار کردن با هم [۳] را می‎‌دهد. در فرهنگ واژگان آکسفورد این واژه به صورت زیر تعریف شده است: " عمل کارکردن همراه با کسی جهت تولید و خلقِ چیزی". به عنوان مثال انسان‌‎ها با ماشین‌‎ها کار می‌‎کنند (مثل راننده-ماشین، خلبان-هواپیما)، طرف‌‎های یک کسب‌وکارِ الکترونیک با یکدیگر کار می‌‎کنند (مانند خریداران-فروشندگان، مراجعه‌‎کنندگان-سرورها [۴]). همه‌ی این‎ موارد با هم کار می‌‎کنند تا منافعی را خلق کنند که تحقق آن‎ها با کار انفرادی امکان‌‎پذیر نیست.به نظر می‎‌رسد این تعاریف از واژه‌ی Collaboration کافی نبوده و هم‌پوشانی‎‌هایی با دو واژه‌ی دیگر یعنی Coordination و Cooperation دارد. جهت شفاف‌شدنِ تمایزِ این سه واژه، تعاریف زیر ارائه شده‌‎اند:· هماهنگی یا Coordination: این واژه بیانگر به کارگیری ارتباطات و تبادل اطلاعات جهت دستیابی به منافع متقابل میان موجودیت‎‌ها از طریق کارکردن هماهنگ[۵] است. در واقع حفظ هارمونی و هم‌‎آوایی در این مفهوم اهمیت دارد.· همیاری یا Cooperation: این واژه ضمن این که واجد تمام جنبه‎‌های مفهوم Coordination است، دارای یک بعد مربوط به تسهیم منابع جهت پشتیبانی از تحقق اهداف هم هست. یعنی علاوه بر تبادل اطلاعات منابعی نیز میان طرفین به اشتراک گذاشته می‌‎شود.· هم‌‌کاری یا Collaboration: این واژه ضمن آن که جنبه‌‎های کارکردی دو مفهوم فوق را در برمی‎‌گیرد و به تسهیم اطلاعات و منابع اشاره دارد، بیانگر اشتراک مسئولیت‎‌ها میان موجودیت‌‎های مختلف جهت برنامه‌‎ریزی، پیاده‌‎سازی و تحلیل فعالیت‌‎ها به‌منظورِ تحقق اهداف فردی و جمعی‌ست. در واقع در هم‌‎کاری، هویت‌‎های هم‎‌کاری کننده در هم ادغام شده و نمی‌‎شود انجام کارها را به عناصرِ منفرد منتسب کرد. تصویر زیر ارتباط این مفاهیم را نشان می‌‎دهد.(1)شکل 1-مرزبندی مفاهیم هماهنگی، همیاری و هم‎کاریجهت درک بهتر این سه واژه می‌‎توان این مثال را در نظر گرفت که شخصی به همراه دوست خود در پی تأمین اقلام مورد نیاز برای مراسمی دوستانه هستند. اگر این اقلام را مشخص نموده و ضمن تقسیم وظایف و تنها با تبادل اطلاعات سعی کنند که اقلام مشابه را خریداری نکنند، صرفاً با هم هماهنگ بوده‌اند. اما اگر یکی از آن‌ها دانش و تجربه‌ی خود برای خرید اقلام با کیفیت‌تر را به دیگری منتقل کند و یا مقداری از هزینه را برای وی تأمین نماید، اینجا همیاری رخ داده است اما هنوز مفهوم هم‌کاری محقق نشده است. هم‌کاری زمانی است که هر دو با هم به بازار رفته و با تجمیع دانش و منابع مالی خود، اقلام را تامین کنند به طوری که نتوان تشخیص داد به طور دقیق کار تامین اقلام را کدام شخص انجام داده و این عملیات به هر دو شخص به طور توأمان نسبت داده شود.باید دقت داشت هم‎‌‌کاری با همیاری اشتباه گرفته نشود. چنانکه در بعضی از پژوهش‌ها به این مورد اشاره شده است که همیاری وقتی است که هر فرد در یک تیم به پیشبرد برنامه‎‌‌های خود می‌پردازد و آن برنامه‌ها را با تیم به اشتراک می‌گذارد. در این حالت ممکن است مباحثه‌ی مشترک وجود داشته باشد اما تمرکز بر فعالیت‌های فردی است و نه یک استراتژی جمعی. در مقابل هم‎‌‌کاری وقتی است که اهداف کاری فردی تابع و منحل در هدف جمعی‌ ست.هم‎‌‌کاری اغلب درمورد اعضای یک تیم که با هم روی موضوعی کار می‌کنند مصداق می‌یابد. هم‌کاری فرآیند مرتبط با رفتارهایی است که می‌توان آموخت و توسعه داد. هم‌کاری فرآیندی‌ست تحت حاکمیت مجموعه‌ای از هنجار‎ها و رفتارها که مشارکت فردی را بیشینه می‌سازد. هم‌کاری روشی است که طی آن گروهی از افراد به طور جمعی ایده‌هایی را کاوش کرده تا راهکارهایی را، فراتر از چشم‌انداز محدود تک‌تک افراد، جهت توسعه به وجود آورند (2).از آنجا که هم‌کاری باید به عنوان یک فرآیند دیده شود، درک این که «محیط هم‌کارانه چگونه محیطی‌ست» اهمیت می‌یابد. در یک محیط هم‌کارانه‌ی واقعی، همه‌ی افراد «صدایی مختص به خود» دارند. تنها آنگاه که افراد صدایی در سازمان داشته‌ باشند است که می‌توانند مشارکت کنند. وقتی کارکنانِ سازمان از چگونگیِ سهم‌‌داشتن‌شان در استراتژی سازمان آگاه شوند، هدفمند [۶] خواهند شد. همراه با این هدفمندی باور به سازمان پیدا می‌‎شود. هدفمندی و باور پیداکردن منجر به سطوح بالایی از مشارکت خواهد شد.سازمان‎‌‌ها معمولاً با هدف شکستن سیلوهای کاری، تقویت فعالیت‌های بیناوظیفه‌ای، و تشویق نوآوری، به پیاده‌سازی فرآیندهای مشوقِ کارِ مشترک در تیم‌ها یا سطوح سازمانی می‌پردازند. حتی در چنین کاربرد محدودی از هم‎‌‌کاری، نتایج مثبت برای سازمان ایجاد خواهد شد. هم‌کاری علاوه بر رشد نوآوری موجب افزایش انرژی، خلاقیت و بهره‌وری کارکنان شده و این فضا در ادامه به کاهشِ سطحِ ‎استرس‎ کارکنان و افزایشِ میل به مشارکت می‌انجامد.عبارت «قابلیت هم‎کاری» و مفاهیم نزدیک به آن در سطوح مختلفی از تحلیل مورد بحث قرار گرفته‌اند که عبارتند از روابط بین-سازمانی و درون-سازمانی، تیم‌های بیناوظیفه‎‌‌‌ای[۷]، هماهنگی درون بنگاهی و نوآوری سازمانی. بنابراین هم‎‌‌کاری در سطوح مختلفی اعم از بنگاهی، فردی، تیمی، درون سازمانی، بین سازمانی و شبکه‌ای قابل طرح است. در موضوع هم‌کاری در سطح فردی بر مواردی از جنسِ مهارت‌های مشارکت بیشتر تأکید می‌شود، اما باید توجه داشت این مهارت‌ها متأثر از فاکتورهایی چون تعهد، نوع ارتباطات، پیوندها، رضایت و اعتماد هستند. (3)در سطح هم‎کاری درون-سازمانی، دو فلسفه‌ی مجزا برای مدیریت تعاملات بین دپارتمانی معرفی می‎‌‌شوند. تعاملات تراکنش محور [۸] (سلسله مراتبی) و تعاملات هم‌کارانه [۹]. یکپارچگی بین دپارتمانی در قالب فلسفه‌ی تعاملات هم‌کارانه متضمن مفاهیمی چون اهداف مشترک، ارزش‎های مشترک، تعهدات متقابل و رفتار هم‌کارانه است. این در حالی‌ست که مطابق با فلسفه‌ی تراکنش‎‌‌‌محورِ سلسله مراتبی، دپارتمان‌ها به عنوان موجودیت‌های جدا از هم در نظر گرفته می‌شوند که بر سر منابع شرکت رقابت دارند. بنابراین قابلیت هم‌کاری از منظر درون‌سازمانی بر یکپارچگی بین دپارتمانی تمرکز دارد.در فلسفه‌ی تعاملات هم‌کارانه، تعریف هم‌کاری عبارت است از: کارکردن باهم به صورت غیررسمی، همراه با به اشتراک‌گذاری ایده‌ها، اطلاعات و منابع. در این رویکرد تمایل دپارتمان‌ها به کارکردن با هم، داشتن درک متقابل، داشتن یک چشم‌انداز مشترک، اشتراک‌گذاری منابع و کسب اهداف جمعی جنبه‌های مختلف هم‌کاری هستند. به علاوه هم‌کاری از حیث نگرش‌های حاکم بر روابط بین دپارتمانی نیز برجسته می‌شود که نمایانگر یک فرآیند ادراکی تاثیرگذار، متقابل و مشترک است.همانطور که گفته شد تعاملات درون‌سازمانی می‎‌‌تواند به جای گرایش‌های رسمی و تراکنشی بر مبنای گرایش‌های هم‌کارانه و رابطه‌ای باشد. گرایش رابطه‌ای و هم‌کارانه با سطح بالایی از اعتماد [۱۰] و ارتباط [۱۱] همراه با تعهد [۱۲] سر و کار دارد که به عنوان اجزای نرم هم‌کاری [۱۳] دیده می‌شوند. گرچه در ادبیات موضوع ابعاد دیگری چون «رضایت» و «حل مساله به صورت مشترک» نیز بیان شده‌اند، اما بیشترین تاکید روی همین سه فاکتور اعتماد، ارتباط و تعهد است. (3) در واقع این سه فاکتور فضای تعاملات تراکنشی را می‌توانند به سوی فضای تعاملات رابطه‎‌‌ای و هم‌کارانه تغییر دهند.اعتماد، تعهد و ارتباط بر یکدیگر اثرگذار بوده و متقابلاً به هم وابسته‌اند. اعتماد به عنوان یک شرط ابتدایی غیر قابل جبران، برای مشارکت عمل می‎‌‌کند. ارتباط نیز برای ظهور اعتماد مورد نیاز است و البته می‌تواند موجب بهبود اعتماد نیز بشود. به همین شکل اعتماد و تعهد نیز با یکدیگر رابطه دارند.اعتماد بنیادِ هم‎‌‌کاری است. وجوه مختلفی بر اعتماد مترتب است اما این که هیچ کس کامل نیست و در واقع آسیب‎‌پذیری [۱۴] جنبه‌ای است که بیشترین اثرگذاری را بر فرآیند هم‌کاری دارد. اگر آسیب‌پذیری نباشد، افراد به صورت تام و تمام برای تلاش‌های جمعی از خود مایه نمی‌گذارند و ایده‌هایشان را به اشتراک نخواهند گذاشت. بنابراین بالاجبار حدی از اعتماد در سازمان وجود دارد اما در فرآیند هم‌کارانه اعتماد به معنی خلق محیطی است که هرکس می‌تواند بی پرده به بیان نگرانی‌ها‎، ترس‎ها و تفاوت عقاید بپردازد بدون ترس از طرد شدن، پرخاشگری یا تلافی. وقتی افراد احساس کنند که مورد احترام نیستند و نقش آن‎ها مورد توجه و ارج‌گذاری قرار نمی‌گیرد، برای ایفای نقش به فرصت‌های دیگری توجه می‌کنند. اعتماد و احترام سنگ زیرین هم‎کاری بوده و برای ایجاد تعهد به هدف جمعی نقش کلیدی ایفا می‌کند. (2)از منظری دیگر اعتماد مبتنی بر مجموعه‌ای از باورهاست، باورهایی درباره این‌که یک کنشگر چه کاری می‌تواند انجام دهد و او در روابطِ آتیِ توام با ریسک چگونه رفتار خواهد کرد. اعتماد یک پدیده‌ی چندبعدی‌ست که متاثر از عناصر عقلایی و محاسباتی از یک سو و عناصر عاطفی و احساسی از سوی دیگر، است. عنصر عقلاییِ اعتماد در بطنِ خود حاوی تلاش تحلیلی یک کنشگر جهت ارزیابی قابلیت طرف‌های دیگر برای انجام وظیفه‎‌ی مدنظر، است. طرف‎‌های هم‌کاری اغلب به ارزیابی قابلیت‌های آینده محورانه مانند دانش تکنولوژیک و قابلیت‌های کسب‌وکار پرداخته و به ویژه در محیط‌های پویا و نامطمئن به قابلیت هم‌کاری نیز توجه می‌کنند. در واقع این پرسش مطرح است که یک کنشگر تا چه حد می‌تواند به تعهد داده شده عمل کند. آیا او دانش، مهارت و منابع لازم برای یک رابطه را دارد؟ عنصر عقلایی یا محاسباتیِ اعتماد از رویکرد اقتصادی نشأت می‎گیرد و این امر مربوط به زمانی است که کنشگر در تلاش برای پیش‌بینی یا محاسبه‌ی منافع احتمالی ناشی از قابلیت‌های سایر طرف‌های هم‌کاری است.(3)فراتر از عنصر محاسباتیِ اعتماد، پرسش دیگری قرار دارد و آن این است که آیا طرف‌های هم‌کاری تمایل به استفاده از دانش و منابع خود در عملیات هم‌کاری را دارند؟ این حسن نیت یا اعتماد نیک‌خواهانه شامل این باور است که طرف‌های هم‌کاری منافع متقابل را علاوه بر منافع فردی به حساب می‌آورند. این امر به طور ضمنی بیانگر گرایش به هم‌کاری در مقابل فرصت‌طلبی [۱۵] است و در برگیرنده‌ی جنبه‌ی احساسیِ اعتماد می‌باشد. این جنبه مربوط به زمانی است که طرف‌های هم‌کاری به طور شخصی درگیر موضوع شده و براساس علاقه‌ی شخصی، یک پیوند الزام آور متقابل ایجاد می‌کنند.بخش متولیِ توسعه‌ی سازمانی و فرهنگ در شرکت‌ها می‌تواند به ارزیابی سطح اعتماد در سازمان، از طریق پیمایش‎‌ها و مصاحبه‌های عمیق بپردازد. برخی از پرسش‌هایی که در این زمینه قابل طرح هستند، عبارتند از:· آیا احساس می‌کنید که ریسک‌پذیری در کار مورد تشویق واقع می‌شود؟· آیا برای در میان گذاشتن ایده‌ها و عقایدتان با همکارانتان، حس امنیت و اطمینان لازم را دارید؟· آیا باور دارید که با شما به شکلی منصفانه و با احترام رفتار می‌شود؟· آیا معتقدید که ایده‌های شما در فرآیند تصمیم‌گیری به حساب آورده می‌شود؟پاسخ‎‌‌های کارکنان به ارزیابی اعتماد در سازمان کمک می‌کند. تحلیل نتایج به شناسایی سطح اعتماد در سازمان که شامل احترام نیز هست، منجر می‌شود.تعهد دومین جز رابطه‌ی هم‌کارانه است. اکثر محققان خط مربوط به دوگانه‌ی سنتیِ "تعهد رفتاری" و "تعهد نگرشی" را دنبال کرده‌اند. آن‎ها همچنین تعهد را به عنوان یک مفهوم چندبعدی در نظر گرفته‌اند. تعهد در روابط هم‌کارانه از دو منبع می‌آید: ارزیابی‌ها و انتظارات درباره پتانسیل اقتصادی آتی که به تعهد عقلانیت‌‎محور ابزاری اشاره می‎‌‌کند. این بعد از تعهد را می‌توان تعهد محاسباتی نیز نامید. بین تعهد ابزاری و تعهد عاطفی تمایز وجود دارد. بعد عاطفی در یک رابطه‌ی هم‌کاریِ نزدیک، به طور ضمنی بیانگر نوعی فرآیند درونی‌سازی توسط شرکای هم‎‌‌کاری است. تعیین هویت روانشناختی توام با رابطه، منجر به افتخار هم‌کار بودن می‌شود.ارتباطات [۱۶] جزء سوم از روابط هم‌کارانه است. ارتباطات به نیات شرکا در هم‌کاری علامت‌دهی کرده، فرآیندهای هم‌کارانه را توسعه داده، ایجاد رابطه را آسان‌تر ساخته و خلق جوی پشتیبان و احترام‌آمیز بین طرف‌های هم‌کاری را تسهیل می‌کند. بدون ارتباطات موثر هیچ‌گونه هم‌کاری شکل نمی‌گیرد. ارتباطات موثر نیاز به سطح قابل توجهی از خودآگاهی دارد. کارکنان باید ترجیحات خود را در مورد موقعیت هم‌کارانه درک کنند. آنها باید بفهمند که سبک‌های ارتباطی و هم‌کاری که افراد ترجیح می‌دهند کدام است. این آگاهی است که به کارکنان امکان می‌دهد به سبک‎‌‌های مختلف ارتباطات و هم‌کاری توجه کرده و از آن‎ها بهره‌‎برداری کنند. این امر سطح خودآگاهی را ارتقا بخشیده و موجب تعدیل رفتار افراد و سبک‌های ارتباطی آن‎ها می‌شود که این وضعیت خود موجب هموار شدن مسیر مشارکت بیشتر خواهد شد. همه‌ی کارکنان باید مهارت‌های ارتباطی را برای تحقق محیط هم‌کارانه فراگیرند.از مجموعِ مباحث فوق می‌توان نتیجه‌گیری کرد برای آن که تعاملات سازمانی رنگ هم‌کاری به خود بگیرد و از شکلِ صرفاً سیستمی و مطابق روال‌های معمول به حالتی اکوسیستمی و خودجوش تبدیل شود؛ هم‌‌کاری باید به یک «قابلیتِ سازمانی» تبدیل شود. براساس مفاهیم پیش گفته، قابلیت هم‌کاری [۱۷] عبارت است از توانمندی یک کنشگر (فرد، تیم، بخش، سازمان) در ایجاد و مدیریت روابط شبکه‌ای براساس اعتماد متقابل، ارتباطات و تعهد. تحقق این امر نیازمند مجموعه‌ای از تحولات ساختاری و فرهنگی در سازمان‎هاست. تحولاتی که طیِ آن افراد تجربه‌ی برانگیزاننده‌ای از مجموعه مناسبات خود با سازمان داشته باشند و حس بیگانگی با محیط کار برای‌شان از بین برود.مراجع1) Zhong, H., et al. (2015) COLLABORATIVE INTELLIGENCE – DEFINITION AND MEASURED IMPACTS ON INTERNETWORKED E-WORK, Management and Production Engineering Review, Volume 6, Number 1, pp. 67–78.2) Kelly, K, Schaefer, A, (2014), Creating a Collaborative Organizational Culture, UNC Executive Development3) Blomqvist, K. and Levy, J. (2006) ‘Collaboration capability – a focal concept in knowledge creation and collaborative innovation in networks’, Int. J. Management Concepts and Philosophy, Vol. 2, No. 1, pp.31–48......................................................................................................................................... [۱] سیمون نوریس (Simon Norris) متخصص حوزه‌ی مدیریت استراتژیک[۲]Intra-organizational Collaboration[۳] to work together[۴] clients-servers[۵]harmoniously[۶] Purpose[۷] Cross-Functional Teams[۸] transaction-based interaction[۹] Collaboration[۱۰] Trust[۱۱] Communication[۱۲] commitment[۱۳] ‘soft’ components[۱۴] آسیب‌‎پذیری در اینجا به این معناست که افراد دارای ایده‌‎های بی نقص نیستند و لذا ملزم به اعتماد کردن در روابط کاری خود می‌‎شوند.[۱۵] Opportunism[۱۶] Communication[۱۷] Collaboration capability هوده هوده Thu, 10 Aug 2023 18:08:20 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D9%87%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B2%DB%8C%D8%B1%D9%90-%D8%B3%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DB%8C-%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA-riedzlwjidwv نویسنده: هانیه هاتفیان - از هم‌کارانِ هودهقدرت در اجتماعاتِ انسانی؛ ضرورتی گریزناپذیر یا سدی برای آزادی؟همانطور که نیکلاس لومان جامعه‌شناسِ آلمانی و نظریه‌پردازِ سیستمی گفته؛ «قدرت» از آن دسته مفاهیمی است که مانند بسیاری دیگر از مفاهیم در سپهر انسانی و اجتماعی، اجماع و توافقی فراگیر میان اهالیِ نظر پیرامون چیستی و چگونگی‌اش وجود ندارد. از فلاسفه‌ی کلاسیک یونان همچون ارسطو تا جامعه‌شناسان کارکردگرایی مانند امیل دورکیم و تالکوت پارسونز، قدرتِ متمرکز و خیرخواه را امری طبیعی برای جوامع انسانی و لازمه‌ی حفظ انسجام و نظم می‌دانسته‌اند. حتی توماس هابز فیلوسف سیاسی قرن شانزدهم میلادی هم، اگرچه نقابِ خیرخواهی را از چهره‌ی قدرت برمی‌دارد و آن را در هیئتِ هیولایی افسانه‌ای [۱] ترسیم می‌کند، اما همچنان قدرت و حاکمیتِ متمرکز را ناجیِ جامعه در برابرِ ذاتِ درنده و منفعت‌جوی بشر می‌داند. بحث‌هایی که در این فهم از قدرت شکل می‌گیرد عموماً حول سازوکارهایی‌ست که شایسته‌ترین‌ها – به معنی توانمندترین و خیرخواه‌ترین‌ـ را بر رأسِ هرمِ قدرت بنشاند و به هنگام ضعف و خطا برکنارش کند.اما با ماکس وبر و نظریاتی که حول قدرت ارائه کرد؛ بسترِ شکل‌گیری فهمی جدید و متفاوت از فهم ارگانیک و کلاسیک از قدرت گسترده شد. قدرت در دیدگاه ماکس وبر در نسبت با مفاهیم دیگری همچون «مقاومت» و «مشروعیت» معنا می‌یابد. قدرتی که در برابرش مقاومت باشد، «زور» است و قدرتی که مشروعیت یا پذیرش اجتماعی داشته باشد «اقتدار» نامیده می‌شود و صدالبته که وبر مشروعیت و اقتدار را برای استقرارِ نهایی قدرت ضروری می‌داند. اما همانطور که می‌دانیم نوشته‌های وبر همیشه ترکیب پیچیده‌ای از جامعه‌شناسی و تاریخ است و اینجاست که بحث او پیرامون قدرت رنگ‌وبویی تازه به خود می‌گیرد. او در قیاس میان جوامع کلاسیک و مدرن انگاره‌ی «انضباط» را طرح می‌کند و آن را عنصر مشترک میان ارتش، کارگاه‌‌های قرون وسطا، کشت‌زارهای رومی و کارخانه‌ی مدرن می‌داند. البته تکنیک‌هایِ انضباطی هر یک از آن‌‌ها متفاوت است. با این حال وبر معتقد است انضباطِ نظامی الگوی مطلوبی بوده برای کارخانه‌ی مدرن سرمایه‌‌داری، هماهنگونه که برای کشت‌زارهای پیشین چنین بوده. اما انضباط در کارخانه، برخلاف کشت‌زار، می‌بایست بر بنیانی کاملاً «عقلانی» استوار می‌شد. واژه‌ی «عقلانی» در اینجا دلالت دارد بر این تفسیرِ تجربی که محاسبه‌ی سودآوری بهینه‌ی کارمند یا کارگر به منزله‌ی فرد، همانند محاسبه‌ی سودآوریِ بهینه‌ی هر ابزار مادیِ تولیدی، انجام می‌گیرد.وبر می‌گوید «مدیریت علمی» بزرگ‌ترین پیروزی در پرورش و تعلیم عقلانیِ عملکردهای کاری بود. اثر و نتیجه‌ی این مدیریت عبارت بود از سازگار کردنِ دستگاه روانی و جسمانی فرد با نیازهای ماشین‌ها. اینجاست که نظریه‌ی مشهور وبر یعنی «بروکراسی» طرح می‌شود. با تعبیری که او از بروکراسی به مثابه‌ی «قفس آهنین» می‌دهد؛ سازمانِ مدرن و بروکراتیک، که از آغاز تولد تا هنگامه‌ی مرگ تمامی عرصه‌های زندگی انسانِ معاصر را تحت سیطره‌ی خود درآورده، عامل به اسارت کشیدنِ او می‌شود، کنشگری‌اش را زیر چرخ‌دهنده‌های قوانین و سلسله‌‌مراتب خُرد می‌کند و انسانی می‌سازد بیگانه با خود و دیگری. از اینجاست که با تعبیرِ وبر از قدرت در جامعه‌ی مدرن، نظریه‌پردازی پیرامونِ قدرت، سویه‌ای انتقادی به خود می‌گیرد.در ادامه این میشل فوکو فیلسوف فرانسوی‌ست که فهمی جدید از قدرت ارائه می‌کند. او متأثر از دیدگاه وبر درخصوص انضباط در جوامع مدرن، جوامع مدرن را جوامعی «انضباطی» می‌نامد که قدرت در آن‌ها بر خلاف فهم بروکراتیک از قدرت که به سرکوبِ خواستِ فردی و سلسله‌مراتب محدود می‌شود؛ از طریق «ارتقای سوبژکتیویته» عمل می‌کند و در قیاس با سلطه یا استیلا، مُدبرانه‌تر است. قدرت محدود نمی‌شود به سلب کردن و به مبارزه طلبیدن، بلکه تلاش می‌کند فرد را با مجموعه‌ای از هدف‌ها و بلندپروازی‌های شخصی محاصره کند. از این زاویه، قدرت پدیده‌ای درونی‌تر است. قدرت شناخت بهتری از فرد دارد و دورادور و از بیرون بر فرد عمل نمی‌کند، بلکه از درونِ فرد و از طریق خود او عمل می‌کند. قدرت شیوه‌ی دخالت در مناسبات اجتماعی است و در این مقام، تولید دانشی از سوژه و شیوه‌ی کنش بر سوژه برای آن مهم و اساسی است. اینجاست که فوکو بحثِ نسبت میان قدرت و دانش را پیش می‌کشد و از مفاهیمی همچون زیست-قدرت و زیست-سیاست می‌گوید که اینجا مجال پرداختن به آن‌ها نیست.بنابر نظریه‌ی قدرت فوکو، قدرت در جوامعِ مدرن با جهت‌دادن به میل و خواستِ درونیِ افراد است که عمل می‌کند نه لزوماً با زور یا سلطه. پس با مقاومت کمتری مواجه می‌شود، افراد خود را به آن می‌سپارند و و تنها در صورتی که نسبت به «منفعت واقعی یا عینی» خود آگاه شوند به مناسباتِ قدرت سازنده‌ی وضعیتِ موجود تن نمی‌دهند و نقدش می‌کنند. این مفهوم از منفعت موجب سرتکان‌دادن رفتارگرایان و فایده‌گرایان می‌شود. چرا که با درک ذهنی و مستقیم فرد از منفعتش متفاوت است. منفعت ذهنی یا منفعت مستقیم می‌‌تواند برده را مُجاب کند برده‌بودن و تبعیتِ محض از دستوراتِ ارباب به نفعِ اوست، اما این منفعت واقعی یا عینی‌ست که موقعیتِ فرد را در نظام اجتماعی آشکار می‌سازد. ایزاک بَلباس، نظریه‌پرداز معاصرِ علوم سیاسی ادعا می‌کند که این نوع منفعت را می‌‌توان با این امر که «دلایلی را می‌توان ردیف کرد که نشان دهند یک فرد دارای منفعتی است حتی اگر او از آن آگاه نباشد یا حتی اینکه آنچه یک فرد فکر می‌کند به نفعش است در واقع به نفعش نیست» تمیز داد. منفعت واقعی، به این معنا در عمل به واسطه‌ی وضعیت عینی فرد به او نسبت داده می‌شود. بنابراین می‌توان به آن به عنوان «منفعتِ نسبت داده شده» اشاره کرد. اگر معتقد باشیم منفعت نسبت داده شده (۱) وجود دارد، (۲) با منفعت مستقیم (ذهنی) متفاوت است، و (۳) نمی‌توان آن را با نظام اجتماعی‌ای که آن را ایجاد و تعریف می‌کند برآورده کرد، انتقاد قابل ملاحظه‌ای از آن نظام اجتماعی خواهیم داشت. اگر دقت داشته باشیم، این فهم از قدرت با سلطه‌ی ایدئولوژیک یا هژمونیک که با رضایت کامل افراد تحت سلطه از نظم موجود همراه است، قرابت زیادی دارد.بر این اساس همانطور که ملاحظه می‌شود «قدرت» در لایه‌ها و به شیوه‌های مختلف عمل می‌کند. گاهی در قالب زور و استیلا است و مقاومت را برمی‌انگیزد، گاهی مشروعیت و مقبولیت می‌یابد و همراهی می‌آفریند. گاهی هم هژمونیک شده و بدون آنکه سلطه‌پذیران بدانند آزادی‌شان را سلب می‌کند تا منافع گروهی دیگر را تأمین کند. زیست در سایه‌ی هر برآیندی از این تظاهرات و نمودهای قدرت به شکلی از معنابخشی به نسبتِ میانِ فرد با جهانِ اطرافش و دیگرانِ حاضر در آن منجر می‌شود. این معنابخشی‌ها کنش‌های مختلفی را در زندگیِ فرد موجب می‌شوند. به عنوان مثال حضور در کافه و گپ‌زدن با دیگران در فرانسه‌ی تحت اشغالِ آلمان‌‌های نازی‌ یا باور به نقش تعیین‌کننده‌ی «تعداد لایک‌ها» در شأن و منزلتِ افراد و براین‌ اساس تلاش برای جذبِ مخاطب در شبکه‌های اجتماعی، در دوره‌ای که ما در آن هستیم، کنش‌هایی هستند که در سایه‌ی نمودهایی از قدرت قابل فهم می‌شوند. یکی به عنوان کنشی مقاومتی در برابر سلطه‌ی نیروی اشغالگر و دیگری به عنوان کنشی مبتنی بر خواستی درونی‌شده که چه‌بسا منافعِ گروه‌های دیگری (مثلاً مالکان و بهره‌برداران از داده‌‌های شبکه‌های اجتماعی) را تأمین می‌کند. ما اساساً در نسبت با جهانی که در آن واقع شده‌ایم، است که خود را می‌یابیم و یکی از بُردارهایی که نسبتِ میان ما و جهانِ اطراف‌مان را برقرار می‌کند «بردار قدرت» است. قدرت برسازنده‌ی درک ما از امنیت، عدالت و البته آزادی است. و این سه‌گانه است که کار و همکاری را برای ما معنا می‌کند...قدرت و «هم‌کاری» در سازمان‌هاکار مهم‌ترین کنش انسان است. مهم‌ترین فعالیتی که برای این تولید و بازتولیدِ هستی انسان‌ها صورت می‌گیرد. به واسطه‌ی تولید و کار انسانی‌ست که آدمی خود را در جهانی می‌یابد که خلق کرده است (برای مطالعه‌ی بیشتر در رابطه با معنایِ کار می‌توانید یادداشت «از جان‌کندن تا کارکردن» را بخوانید). این کنشِ حیاتی برای عینیت‌یافتن جامعه و بازتولیدِ هستی انسان، هم‌آنطور که در رابطه با تمامیِ کنش‌های انسانی صادق است؛ در سایه‌ی قدرت معنا می‌یابد. کارکردن در بسترِ مناسباتی استبدادی که با سلطه و زور همراه است، با چشمی‌سراسربین [۲] که همه‌چیز را می‌پاید، هنجارهای خود را تحمیل می‌کند و هیچ‌گونه انتقاد و مخالفتی را برنمی‌تابد، دیگران را ابزار و وسیله‌ی رسیدن به مقاصد و اهدافِ خود می‌داند، نهایت بهره‌کشی را از کارکنان به عمل می‌آورد و در نهایت هم همه‌ی دستاوردهای کارِ جمعی را مصادره می‌کند، یک شکل از کارکردن را برمی‌سازد؛ درحالیکه کارکردن در بستر مناسباتی که قدرت در آن مشرعیتی نسبی دارد، مشارکت در سطح عالیِ آن رخ نمی‌دهد، اما تا حدی اختیارات تفویض شده و تلاش می‌شود از توانمندیِ کارکنان برای رسیدن به نتایجی بهتر استفاده شود؛ شکلی دیگر از کارکردن را رقم می‌زند. و البته که کارکردن در بستر مناسباتی که در آن قدرت شکلی غیرمتمرکز و توزیع‌شده دارد، مشروعیت را به موازات گشودگی به نقد بنیادین کسب کرده، اختیارات با هدفِ بالفعل‌شدنِ توانمندی‌های افراد تفویض شده و همه‌ی کارکنان خود را در حل مسأله‌ای از جامعه و پاسخگویی به نیازی سهیم می‌دانند هم، با هر دو وضعیتِ پیشین متفاوت است.تبعاً همکاری با دیگری نیز در هر یک از این موقعیت‌های تصویرشده متفاوت خواهد بود. همکاری با دیگری در موقعیت اول می‌تواند تعاملی از سر اجبار و محدود به الزاماتِ تکلیف شده از جانبِ مدیریت باشد، اما با تغییر مناسباتِ قدرت در موقعیتِ دوم به تلاش‌هایی نه چندان مشتاقانه و جمعی، اما فراتر از محدوده‌ی شرح وظایف و با قصدِ تحقق اهداف فردی و گروهی تبدیل شود. در موقعیتِ سوم اما، «هم‌کاری» در سایه‌ی هویتی جمعی رخ خواهد داد و با درونی‌شدن ارزش‌ها و اهدافی که سازمان دارد، همراه می‌شود.بر این اساس به نظر می‌رسد «مناسباتِ قدرت» مؤلفه‌ای اثرگذار بر شکل کار و همکاری (هم‌کاری) در سازمان‌هاست و هرگونه تلاشی برای شناخت سازمان‌ها و توسعه‌ی آن‌ها باید این مؤلفه را در تمامی ابعاد و لایه‌هایش بشناسد و از این طریق وضعیتِ موجود و امکان‌ها و موانعِ ارتقای سطحِ هم‌کاری را بکاود.منابع:میلر، پیتر (۱۴۰۱)، سوژه استیلا و قدرت در نگاه هورکهایمر، مارکوزه، هابرماس و فوکو، ترجمه‌ی سرخوش، نیکو و جهاندیده، افشین؛ تهران: نشر نیلوردون، فردریک (۱۴۰۱)، سرمایه‌داری، میل و بردگی: مارکس و اسپینوزا، ترجمه‌ی ایرانی‌فرد، محمود و شامخ‌نیا، راضیه؛ تهران: انتشارات روزنهلوکس، استیون (۱۳۹۳)، قدرت نگرشی رادیکال، ترجمه‌ی افروغ، عماد؛ تهران: نشر علمتاج‌زاده، میرامین (۱۳۹۹)، برداشت از مفهوم قدرت در نظر میشل فوکو و ماکس وبر، مجله‌ی علمی پژوهشی علوم انسانی و مطالعات اجتماعی، شماره ۲۰، صفحات ۱۷۶-۱۸۹داودی، علی‌اصغر (۱۳۹۰)، تحلیلِ مناسباتِ قدرت در اندیشه میشل فوکو، مجله‌ی مطالعات سیاسی، شماره ۱۲، صفحات ۹۳-۱۱۶نوابخش، مهرداد و کریمی، فاروق (۱۳۸۸)، واکاوی مفهوم قدرت در نظریات میشل فوکو، مجله‌ی مطالعات سیاسی، شماره ۳، صفحات ۴۱-۵۰بخشایش اردستانی، احمد (۱۳۸۸)، فوکو و نظریه‌ی دانش قدرت و رژیم حقیقت، دانش‌نامه‌ی (واحد علوم و تحقیقات)، شماره ۳، صفحات ۴۳-۵۲مشایخی، عادل (۱۴۰۱)، قدرت و خشونت، منتشر شده در سایت دموکراسی رادیکال به آدرس: radicald.netکوهستانی، سمانه (۱۳۹۹)، نظریه‌ قدرت فوکو، منتشر شده در سایت انگاره به آدرس: engare.net[۱] لویاتان (Leviathan): هیولا یا اژدهای عظیم‌الجثه‌ای اسطوره‌ای شر است که از دریا سَرک می‌کِشد. توماس هابز نام لویاتان را بر کتاب خود که در سال ۱۶۵۱ در لندن منتشر شد گذاشت. هابز در این کتاب می‌گوید انسان در وضعیت طبیعی با خشونت، همسو و همراه است و دست از جنگ و ستیز برنمی‌دارد و به همین دلیل به سرور و رهبری که به او امر و نهی کند (به لِوْایِتان) نیاز دارد و برای پایان دادن به جنگ و خشونت، چاره کار این است که به «دولت قدرتمند» تن دهد و الزاماتش را بپذیرد. [۲] Panopticon یا چشم سراسربین در واقع گونه ویژه‌ای از معماری بود که اواخر سده هجدهم توسط فیلسوف فایده‌گرای انگلیسی جرمی بنتام طراحی شد تا به زندان‌بان‌ها اجازه دهد که تمامی زندانی‌ها را زیر نظارت خود داشته باشد بدون این‌که آن‌ها بتوانند مطمئن شوند که در کدام لحظه تحت نظارت‌اند هوده هوده Mon, 07 Aug 2023 19:33:24 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D9%90-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D9%90-%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B9%DB%8C-%D8%A2%D9%86%DA%86%D9%87-%D9%81%D9%87%D9%85%D9%90-%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85%DB%8C%D9%90-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D9%85%DA%A9%D9%86-%D9%85%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D8%AF-vgcz8pubjjm3 نویسنده: زهرا محمدبیگی - از هم‌کارانِ هودهلودویگ فُن برتالنفی، که از او به عنوانِ پدر نظریه‌‌ی سیستم‌ها یاد می‌شود، از «سیستم» به عنوان قالبی برای صورت‌بندی و فهم تمام پدیده‌ها و موضوعاتِ شناخت (شامل اشیاء)، بدون تجزیه‌کردنشان به عناصری خُردتر، بهره برد. اگر با همین تعریفِ موجز به سراغِ سازمان‌ها برویم و آن‌‌ها را در قابِ سیستم بنگریم دیگر سازمان را به مثابه‌ی جمعی از عناصر سازنده‌اش (مثلاً واحدهای سازمانی، کارکنان، تجهیزات و ماشین‌آلات، فضای کار و ...) نمی‌بینیم. اما این صورت‌بندی یا درک از آنجاییکه بیش از آنکه ایجابی باشد (و بگوید درک سیستمی از پدیده‌‌ها به چه معناست)؛ سلبی‌ست (و می‌گوید اگر سیستمی ببنیم دنبال تجزیه کردن و سپس کنارِ هم‌جمع‌کردنِ اجزا نیستیم) آن‌قدرها هم راهگشا نیست.بنابراین برای رسیدن به فهمی عمیق و البته کارآمد از چیستیِ درک و فهم سیستمی از پدیده‌ها باید بدانیم این نگاه چه عناصر یا مقولاتی را می‌بینید که رویکردها و تفکرات بدیلِ آن (همچون تفکر تحلیلی) از دیدنِ آن‌‌ها عاجزند. به عنوان مثال شناحت سازمان با رویکرد سیستمی چه چیزی به غیر از مجموعه‌ای از افراد، ابزار کار ، فضای کاری و... است ؟مطابق تعریفی که دُنلا میدوز [۱] از سیستم می‌دهد یک سیستم سه پایه ‌دارد: ‌«اجزا»، «روابط متقابل» و «هدف» (یا همان کارکرد). بنابراین شناخت سازمان با نگاه سیستمی یعنی درنظر گرفتن سازمان فراتر از اجزایش و توجه همزمان به اجزا، روابط متقابل و هدف یا کارکرد. بیشتر اوقات در پروژه‌های توسعه و تحولِ سازمانی، برای صورت‌بندیِ مسأله‌ها و پیشبردِ کار به شناخت اجزا بسنده می‌شود و توجه هم‌زمان به روابط متقابل و اهداف و کارکردهای یک سازمان مورد غفلت واقع می‌شود؛ در حالی که این شکل از فهم و شناخت، نقش تعیین کننده‌تری در کشف مسأله‌ها و نهایتاً توسعه‌ی سازمان‌‌ها دارند. در یادداشت حاضر به «روابط متقابل بین اجزا» می‌پردازیم.شناخت روابط متقابل در سازمان؛ رکنِ اصلی در شناختِ سیستمیِ سازمانهمانطور که اشاره شد مبتنی بر رویکرد سیستمی در مطالعه سازمان باید سه ‌شکل از شناخت را در دستور کار قرار دهیم: [۲]شناخت اجزا: · اجزای آن را بشناسیمشناخت روابط متقابل: · بررسی کنیم که اجزا برروی هم چه تاثیراتی دارندشناخت هدف و کارکرد: ۱- تاثیری که همه اجزا با یکدیگر فراتر از تاثیر هریک بر دیگری دارد چیست؟ و ۲- آیا تاثیر رفتار اجزا در طول زمان و در شرایط متغیر یکسان است؟در یک سازمان صرفاُ با جایگزین کردن اجزا به سازمان جدیدی نمی‌رسیم. این اشتباهی است که بسیاری از مدیران مرتکب می‌شوند و بدون توجه به تغییر روابط متقابل و تغییر در اهداف سازمان، گمان می‌کنند که با جایگزینی افراد یا فضاها یا تکنولوژی‌ها به وضعیتی جدید و البته مطلوب‌تر خواهند رسید. چه بسا سازمان‌هایی که به رغم برخورداری از خلاقیت‌ها و نبوغ افراد و کارکنان، فناوری‌ها و ماشین‌آلاتِ پیشرفته و حتی محصولات بدیع به دلیل اینکه قادر به وحدت بخشی و برقراری روابط متقابل میان این اجزا جهت تحقق هدف یا کارکردی متناسب با نیاز نبوده‌‌اند، به تباهی کشیده شده‌اند. اما از سوی دیگر اگر روابط متقابل میان اجزای یک سازمان دستخوش تغییر گردد؛ علی‌رغم حفظ اجزا به همان شکل پیشین، رفتار سازمان به شدت متاثر خواهد شد. (و البته درمورد تغییر در هدف و کارکرد سازمان نیز همین گونه است).بنابراین به نظر می‌رسد می‌‌توان گفت جوهره‌ی «تفکر سیستمی» ، شناخت صحیح و درک عمیق روابط متقابل عناصر به جای روابط خطی علت و معلولی‌ست. اما چگونه؟وقتی سازمان را به عنوان یک سیستم اجتماعی درنظر بگیریم، خواهیم دید این انسان‌ها هستند که به میانجیِ کنش‌های سازمانی‌شان عامل و واسط برقراری ارتباط میان اجزای سازمان (شامل خودشان به عنوان مهم‌ترین جز) می‌شوند. کاربستِ فناوری‌ها، استفاده از فضا در تناسب با نقش‌ها و فناوری‌‌ها و ارتباطاتی از این دست بر بستر مناسبات و تعاملاتِ انسانی در سازمان است که پدیدار می‌شوند. به عبارت دیگر آنچه روابط متقابل میان اجزا را می‌سازد شکلِ کار و همکاریِ میان افراد است. ما از واژه‌ی «هم‌کاری» برای اشاره به کنش‌های کارِ فردی و کار با دیگران در سازمان بهر می‌بریم. پس می‌‌توان گفت: درک عمیق روابط متقابل عناصر عبارت است از درک «هم‌کاری».در تفکر سیستمی هر عمل و اقدامی هم علت است و هم معلول. بدین ترتیب به روابط رفت و برگشت علاوه بر روابط یک طرفه‌ی خطی، توجه می‌شود. شناخت و درک عمیق روابط بین پدیده‌ها از طریق تفسیر‌ بازخورد (feedback) صورت می‌پذیرد. بازخورد شامل هر جریان رفت و برگشت بین دو جزء یا علت و معلول است.بازخوردها یا تقویت کننده‌اند یا تعدیل کننده. وقتی در سیستمی با تغییر شامل رشد و یا کاهش (افزایش نرخ در هر دو جهت) یک پدیده یا متغیر مواجه باشیم، قطعاً یک حلقه‌ی بازخورد از نوع تقویت کننده در کار است. اما اگر در سیستمی شاهد ثبات باشیم، باید به دنبال یک بازخورد تعدیل‌کننده بگردیم که مانند ترمز وارد عمل شده است. هدف بازخورد تعدیل کننده، پایداری و ثبات است. تشخیص بازخوردهای تقویت کننده ‌‌‌آسان است اما پنهان بودن اهدافِ بازخوردهای تعدیل کننده عاملی است که تشخیص آن را برای مدیریت دشوار می‌کند .هرگاه مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، یک یا چند فعالیت یا فرآیند متعادل کننده‌ی مخفی، ناشی از ترس از تغییر در هنجارهای های سنتی، نگرانی از برهم‌‌خوردنِ نظمِ موجود، بی‌انگیزگی یا عدم اشتیاق برای تغییر و... مشغولِ کارند.بدین ترتیب تفسیر بازخوردها کلید فهم سیستمی از سازمان است و مدیرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان‌های خود دارند، می‌دانند که باید به تفسیر بازخوردها و درکِ فرآیندهای تعدیل‌کننده بپردازند. کسبِ درکِ عمیق از فرآیندهای تعدیل‌کننده به فهم چرایی مقاومت‌‌ها می‌انجامد و امکانِ تغییر یا اصلاح را هم در اصلاح تغییر پیشنهادی اولیه و هم در زمینه‌های سازنده‌ی مقاومت فراهم می‌کند. مدیران سازمان‌ها مقاومتِ پدیدارشده از طرف سیستم در مقابل تغییرات را احساس می‌کنند ولی بسیاری از اوقات روابط متقابلی که زمینه‌سازِ بروز این مقاومت‌ها شده‌‌اند را در نمی‌یابند.در جستجوی فرآیندهای تعدیل کننده، ساختارهای اجتماعی را وجب به وجب می‌گردیم!مبتنی بر نگاه سیستمی در جهت ایجاد هر تغییری در سازمان، شناسایی فرآیندهای تعدیل کننده‌ای که ثبات سازمان را موجب می‌شوند ضرورت دارد. این کار به واسطه‌ی شناخت و تبیین «ساختارهای اجتماعی» ممکن می‌شود. به بیانِ دیگر، فرآیندهای تعدیل‌کننده‌ در سیستم، در لابه‌لای تاروپودِ ساختارِ اجتماعیِ آن جاگرفته‌اند و بنابراین شناختِ این ساختارهای اجتماعی زمینه را برای بیرون کشیدنِ آن‌ها از پسِ پرده‌ی ساختارها، روابط و مناسبات ظاهری و شکلیِ سازمان فراهم می‌‌کند.ساختارهای اجتماعی، ایجاد کننده‌ی شرایط اجتماعی هستند که به کنش‌های اشخاص شکل می‌دهند، سمت و سوی آن‌ها را عوض می‌کنند و آن‌ها را مقید به محدودیت‌های برخاسته از شرایط اجتماعی می‌کنند. ساختارهای اجتماعی چیزی را تعیین نمی‌کنند به گونه‌ای که ماهیت، نوع و کیفیت آن را قطعی نماید! چرا که با موجودی تفسیرگر و هوشیار به نام «انسان» مواجهند که نخست نقش‌های طراحی شده و قواعد نانوشته را برای خود معنا می‌کند و سپس با توجه به ادراکی که به دست‌آورده‌ به کنشگری گاه چموش، گاه مستأصل و گاه خرسند برای ساختار تبدیل می‌شود.نیروهایی که تعاملات اجتماعی را شکل می‌دهند شامل نیروهای ملموسی مانند قواعد، نقش‌ها و سیستم پاداش یا نیروهای غیر ملموسی مثل قدرت، سرمایه‌ی اجتماعی و هویت اجتماعی است. بنابراین تبیین ساختارهای اجتماعی به کشف قواعد نانوشته در پس رفتارها و رویدادهای سازمانی می‌پردازد. این قواعدِ آشکار و پنهان در نهایت ساختارِ اجتماعی سازمان یا همان شیوه‌ی ساماندهی و نظم‌بخشی به نحوه‌ی کارکردن افراد کنار یکدیگر را تعیین می‌کنند. و بنابراین کنش‌های سازمانی افراد متأثر از آن خواهد بود.رفع امتناع از «هم‌کاری» ؛ اهرم تغییر و توسعه سازمان‌هابسیاری از مشاورین توسعه سازمان به منظور تغییر سازمان (و پیش از‌ آن، شناخت سازمان) به شناخت اجزای سازمان (با تمرکز بیشتر بر اجزای مشهودتر که قاعدتاً دشواری‌‌‌ها و پیچیدگی‌های کم‌تری را هم به همراه دارد)، بسنده می‌کنند، از کشفِ مناسبات و روابط متقابلِ میان اجزا صرفِ‌نظر کرده و در گام بعد به مداخله در ابعادی همچون ساختار‌های سازمانی، فرایندها، جریان اطلاعات، سیستم‌های جبران خدمات و مکانیسم‌های کنترلی، می‌پردازند. اما همانطور که اشاره شد این نحوه‌ی مواجهه با اجزای سازمان برای رسیدن به فهمی عمیق از سازمان، صورت‌بندیِ مسأله‌های آن برای توسعه و نهایتاً پیشنهاد راه‌حل‌های مناسب کفایت نمی‌کند. بدون ملحوظ‌داشتن روابطِ متقابلِ برآمده از بطنِ ساختارِ اجتماعیِ سازمان، که زمینه‌ساز فرآیندهای تعدیل‌کننده یا به عبارتی مقاومت در برابر تغییر و توسعه ‌است، نمی‌توان برای تحول و توسعه‌ی سازمان راهکار داد.ما سعی داریم با تضعیف وسوسه‌های راه‌حل های موضعیِ مواجهه با معضلاتِ سازمان، برای چاره‌جویی اساسی در حوزه‌ی توسعه‌ی سازمان‌ها تلاش کنیم. در این راستا «هم‌کاری» را هم‌چون اهرمی [۳] یافتیم که تغییر موثر را در سیستمِ سازمان رقم می‌زند. از طریق شناخت ادراک افراد، تفسیر بازخوردها و سپس تبیین ساختارهای اجتماعی، موانع هم‌کاری را جستجو می‌کنیم و درصدد رفع آن با تغییر در طرحِ سازمان برمی‌آییم. تبیین ساختارهای اجتماعی و رفع موانع هم‌کاری،‌ اهرم تغییر و توسعه‌ی سازمان است که البته خلاقیت و صبوری زیادی می‌طلبد. [۱] Donella H. Meadows: یکی از نام‌های شناخته‌شده و شاید مشهورترین زن در زمینه تفکر سیستمی است[۲] البته ادعای تفکر سیستمی این است که نه می‌توان سازمان‌ها را کنترل کرد و نه حتی می‌توان آن‌ها را به دقت شناخت. تنها می‌توان مشابه قایق‌سواری کایاک در آب‌های خروشان با آنها رقصید![۳] اهرم سازوکاری است که سبب تغییرات عمده در سیستم می‌شود. هوده هوده Tue, 01 Aug 2023 19:31:34 +0330 https://virgool.io/@hoode/%D9%85%D8%B3%D8%A3%D9%84%D9%87-%DB%8C-%D8%B5%D9%88%D8%B1%D8%AA-%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C%D9%90-%D9%85%D8%B3%D8%A3%D9%84%D9%87-ti06vrj7zal6 نویسنده: کاوه اکبری - از هم‌کارانِ هودهدرآمدــ مهندس، شما در طرح کنونی مشکلی نمی‌بینید؟ــ نه،‌ به نظرم مسئله‌ای نیست.در مکالمات روزمره، بسیاری اوقات دو واژه‌ی «مشکل» و «مسئله» را هم‌معنا و به‌جای یک‌دیگر به کار می‌بریم. و هنگام چاره‌جویی نیز، از حل مشکلات و حل مسئله به یک‌سان حرف می‌زنیم. ولی در اصطلاح تخصصی‌تر (مثلاً در مدیریت پروژه)، تفکیکی میان این دو قائل می‌شوند. واقعه‌ای که نیازمند رسیدگی باشد را «مشکل» می‌نامند؛ و چنان‌چه با رسیدگیِ معمول حل نشد و لازم شد تا عده‌ای به تحلیل و بررسی‌اش بنشینند و راه‌حلی جدی‌تر برایش بیابند، دیگر به آن «مسئله» می‌گویند. به این قرار، گویی مشکل و مسئله بسته به شدت تأثیر و تبعات‌شان دسته‌بندی شده‌اند. و «مسئله»، در این تعریف، «مشکلی» است که پی‌آمدهای دامن‌گیر و گسترده پیدا کرده یا مزمن و ادامه‌دار شده باشد.این تعریفِ مرسوم، اگرچه در جای خود پذیرفته است، کامل و جامع نیست. به‌ویژه اگر قائل باشیم که سازمان ماهیتی اجتماعی دارد و پدیده‌های سازمانی اجتماعی‌اند، آن‌گاه لازم می‌آید تا کمی از نگاه مهندسی و مدیریتی فاصله بگیریم، و «فرآیند اجتماعیِ تبدیل مشکل به مسئله در سازمان» را زیر ذره‌بین بگذاریم و با دقت بیش‌تری بررسی کنیم. در متن پیش رو می‌کوشیم تا تعریفی اجمالی از این فرآیند ارائه دهیم. خواهیم دید که مسئله‌ها سازه‌هایی زبانی هستند که برای بیان و تحلیل مشکلات به‌ وجود می‌آیند، و این که چگونه صورت‌بندی شوند بستگی به عوامل متعددی دارد، ‌از جمله مناسبات قدرت و چارچوب‌های پروبلماتیک.سعدی در یکی از غزلیات خود می‌گوید:«مشکل دردِ عشق را حل نکند مهندسی!».صدالبته، مهندسی نه‌تنها چنین مشکلی را حل نمی‌کند، بلکه توان صورت‌بندیِ آن را هم ندارد. چرا که درد عشق پدیده‌ای انسانی و ادراکی است، قابل اندازه‌گیری و سنجش نیست، و نزد هر کس تفسیری خاص خود دارد. سایر پدیده‌های انسانی و اجتماعی نیز همین ویژگی را دارند. پس، پربیراه نیست که بگوییم:«مشکل سازمان را هم مهندسی حل نکند!»مشکل کجاست؟ مسئله چیست؟گاهی که امور سازمان طبق برنامه و پیش‌بینی جلو نمی‌روند، یعنی اجرای آن‌ها با دشواری روبه‌رو می‌شود و ایرادی در کار پیش می‌آید، می‌گوییم کار به «مشکل» برخورده. تا این‌جای ماجرا تعریف‌ها یک‌سان است، و توصیف اولیه‌ی کارکنان و مدیران و افرادِ مرتبط با موضوع عموماً به هم نزدیک است: همگی اذعان دارند که فرآیند کار در جایی یا جاهایی دچار ایراد و اِشکال شده است، طوری که امور به‌شکل مطلوب پیش نمی‌روند یا رضایت‌بخش نیستند.مشکلات عموماً عینی هستند. مشهود و ملموس‌اند. جای مشخصی رخ داده‌اند. هنوز تن به تحلیل نداده‌اند و اغلب می‌توان آن‌ها را در قالب کیفیت، یا بود و نبودِ چیزها توصیف کرد، مثلاً: نبودِ تعداد مشخصی نیروی متخصص، نبود پول کافی، کم‌بودِ تجهیزات، بی‌انگیزگی کارکنان، کم‌بود روحیه‌ی کار جمعی، ارتباط ناکافی میان بخش‌ها، اختلال در همکاری و ….اما برای فهم و ادراکِ عمیق‌تر مشکلات نیاز داریم تا آن‌ها را در قالب مسئله تعریف کنیم یا، به‌قولی، «صورت‌بندی»‌ کنیم؛ یعنی چرایی بروزشان را تحلیل کنیم، تکرارشوندگی و وخامت‌شان را بررسی کنیم، ببینیم با چه مشکلات دیگری گره خورده‌اند، و راه‌های رفع‌شان را تصور کنیم. و خب، از همان آغازِ فرآیند صورت‌بندی که قرار است مشکلات به سطح مسئله برکشیده ‌شوند، به زبان و بیان کارشناسانه‌تری درمی‌آیند و لاجرم با موضوعات دیگری پیوند می‌خورند، شکل پیچیده‌تری پیدا می‌کنند و انتزاعی‌تر یا، بگوییم، نظری‌تر می‌شوند (و واقعاً هم، دست‌آخر، پای نظریه‌ها و تئوری‌هایی به میان کشیده می‌شود).این‌جاست که دیگر نمی‌توان از یک‌سان بودنِ توصیف همگان اطمینان داشت. چرا که هر کسی از ظن خود مشکل را می‌کاود و با نگرش و دیدگاه شخصی‌اش به آن می‌نگرد و جویای چرایی‌اش می‌شود. و البته، این‌جاست که مشکلات بر بستر انواعی از تعارض منافع و عقاید می‌نشینند. گاهی این تفاوت نگاه و تحلیل چنان عمیق می‌شود و بحث‌ها چنان جدلی می‌گردند، که مشکل اصلی پاک فراموش می‌شود یا به حاشیه می‌رود. مثلاً در جامعه مشکل کم‌آبی وجود دارد. کسانی آن را به مصرف بی‌رویه‌ی شهروندان مربوط می‌کنند، کسانی به تغییرات اقلیمی، کسانی به الگوی نادرست مصرف کشاورزی، عده‌ای به صنایع آب‌بر، و عده‌ای نیز به افزایش گناه و معصیت. این افراد هریک داده‌ها و آماری در پشتیبانی موضع خود بیان می‌کنند و، بسته به این صورت‌بندی، راه‌کارها نیز متفاوت است (و آب هم‌چنان کم!).نمونه‌ی سازمانی‌اش را نیز در جلسه‌های رسمی سازمان‌ها زیاد دیده‌ایم، که پس از طرح موضوع، اختلاف نظر و دیدگاه فراوان است. بسیاری از حضار آن‌چه می‌گویند تابعی از دانش و نگرش شخصی‌شان است، معمولاً نیز هر کدام با همان نظریه‌ها و همان الگوهای همیشگی خویش.سازمانی را در نظر بگیرید که به مشکلِ ریزش مشتری دچار شده است. اعداد و ارقام گواهی می‌دهند که مشکل واقعی و جدی است. عده‌ای از مدیران مسئله را در این می‌دانند که کیفیت محصول پایین آمده، عده‌ای دیگر مسئله را در ضعف تبلیغات و برندینگ می‌بینند و …. طبعاً این افراد هریک متناسب با مواضع خود و شیوه‌ای که مسئله را طرح کرده‌اند راه‌حل‌هایی نیز پیش‌نهاد می‌کنند: سرمایه‌گذاری بیش‌تر در تبلیغات طبق جدیدترین متدها، به‌روزکردنِ الگوی مدیریت محصول، تغییر مدل کسب‌وکار، به‌کارگیری نیروهای متبحر، و …. مدیرعامل نیز معتقد است که مسئله به تن‌آسایی و کم‌کاریِ کارکنان چند بخش سازمان برمی‌گردد و باید با تغییر نظام جبران خدمات چابکی و بهره‌وری آنان را افزایش داد. بررسی کارشناسانه‌تری در نشست‌های بعدی این تحلیل را تقویت می‌کند که علتِ مشکل رسیدگی ناکافی یا نادرست به درخواست‌های مشتریان است. باز بحث درمی‌گیرد که این ضعف واحد امور مشتریان در شناسایی و انتقال نیاز مشتری است یا ضعف واحد‌های طراحی محصول در تبدیل آن نیاز به مشخصه‌های کارآمدی در محصول. و این داستان ادامه می‌یابد.می‌بینیم که در این حالت، ما به‌تدریج از مشکل عینی فاصله می‌گیریم و وارد عرصه‌ی سازه‌های زبانی و انتزاع و مفاهیم نظری می‌شویم. انتزاعی‌بودنِ مسئله به‌خودی‌خود خوب یا بد نیست، ماهیت صورت‌بندی چنین اقتضا می‌کند. مهم آن است که درباره‌ی این ماهیت هشیار باشیم، اصل مشکل را از یاد نبریم، و بدانیم که به‌کارگیری الگوها و مفاهیم نظری و کشف پیوندهای متعدد میان چیزها همان‌قدر که راه‌گشا و مفید می‌تواند باشد، محتمل است که ما را درگیر بازی‌هایی زبانی، شاخ‌وبرگ‌دادن‌ها، یا دغدغه‌ها و ملاحظاتی ثانوی کند، طوری که از مشکلات ملموس و عینی فاصله بگیریم.فرآیندِ اجتماعیِ تبدیل مشکل به مسألهگفتیم که مسائل هرگز یک‌باره ظهور نمی‌کنند، بلکه همواره طی فرآیندی اجتماعی و گفتمانی «صورت‌بندی‌» می‌شوند. ما در کار خود بر این باوریم که پیش از ورود به مسائل سازمانی، و پیش از طرح‌ریزیِ راه‌حل‌ها و سنجش و برآورد هزینه‌ها، لازم است صورت‌بندی مسئله را مرور و رابطه‌اش را با مشکلات عینی بررسی کنیم تا دریابیم مشکل مورد نظر چه فرآیندی را طی کرده است تا مسئله شود. و چنان‌چه لازم است ابتدا به بازتعریف مسئله‌(های) سازمان بپردازیم.در این مسیر، این اهمیت می‌یابد که چه روایت‌هایی از مسئله وجود دارد؟ چه کسانی مسئله را تعریف و نام‌گذاری کرده‌اند؟ چگونه آن را صورت‌بندی کرده‌اند؟ از کدام مفاهیمِ کدام پارادایم‌ها بهره گرفته‌اند؟ مسئله را به چه چیزهای دیگری مَفصل کرده و به کدام موضوعات سازمان پیوند زده‌اند؟ و این صورت‌بندی‌ها در چه‌ زمانی و در چه زمینه و بستری رخ داده است؟ مثلاً، شرکت در وضع ثبات است یا در آستانه‌ی گذار؟تجربه‌ها به ما آموخته‌اند که گاه مسائلی که سازمان‌ها پیش می‌گذارند رابطه‌ی چندان محکمی با مشکلات سازمان ندارند. گاهی «طراح مسئله» یا «شیوه‌ی طرح مسئله» خودش مشکل‌زا یا مشکل‌افزا است. پس باید دید کسی که مسئله را تعریف می‌کند در چه جایگاهی ایستاده است؟ مدیر ارشد است یا میانی؟ کارمندی متخصص است یا تازه‌کار؟ سیاست‌گذار است یا سیاست‌گزار؟ تبعات طرح مسئله برای او چیست؟ و اگر مسئله به‌شکلی دیگر مطرح شود او چه موضعی دارد؟ درکل، رابطه و فاصله‌اش با مشکل‌(های) مدنظر چگونه است؟پرسش‌هایی از این دست را جامعه‌شناس‌ها رویکرد «گفتمانی» می‌نامند. چنین رویکردی به ما کمک می‌کند تا گام نخست را درست برداریم؛ مطمئن شویم که مسئله برای همه مشترک است؛ و آن‌چه برایش راه‌حل می‌جوییم به‌راستی به مشکلات واقعی سازمان ارجاع می‌دهد. یعنی مسئله‌هایی که بیان می‌شود به‌درستی روی مشکلات سازمان نشسته‌اند. در همین گام می‌شود دریافت که مسئله‌ی در دست بررسی در چه پروبلماتیکی قرار دارد یا باید قرار بگیرد.پروبلماتیک شما چیست؟مسائل مستقل از زمینه نیستند، بلکه در بستر فکری کلان‌تری پرورده می‌شوند که ردگیری و شناخت آن اهمیت دارد. باید دید هر مرجعی که مسئله را صورت‌بندی کرده آن را در چه پروبلماتیکی دیده و فهمیده است. پروبلماتیک، یا پرسمان، شالوده‌ای است که پرسش‌ها درون آن امکان طرح‌شدن می‌یابند؛ منظر یا مبنایی ساختارمند است که صورت‌بندیِ مسائل و موضوعات در آن رخ می‌دهد و چه‌بسا بیرون از آن مسئله برای فرد یا سازمان معنادار نباشد.به بیان دیگر، پروبلماتیک یعنی دشواره یا مسئله‌ی اصلی و بغرنجی که سازمان (سیاست‌گذارِ سازمان) به‌طور کلی با آن روبه‌روست و تمام پرسش‌های دیگر خود را با آن تنظیم می‌کند. برای نمونه، فرض کنیم پروبلماتیکِ یک سازمان «رشد و توسعه» و بحث‌های مرتبط با آن است و تحقیقاتی که کرده و الگوهایی که برگزیده همگی به نوع خاصی از توسعه، مثلاً در معنای افزایش اندازه‌ی سازمان، نزدیک شده‌اند. چنین سازمانی همه‌ی مسائل را حول پرسش‌هایی محوری مانند «چگونه رشد بیابیم؟» آرایش می‌دهد ــ حتا اگر مشکلات واقعی و کفِ ‌میدان‌اش از قماشی دیگر باشد! یا اگر می‌پندارد که مقصد توسعه همان‌جاست که سازمان‌های موفق از منظر اقتصادی ایستاده‌اند، به این پرسش بنیادی می‌اندیشد که «چگونه سازمان کنونی را در مسیر سازمان‌های موفق نوسازی کنیم؟»، و بنابراین به سراغ مجموعه‌ای از متون و الگوهای مرتبط می‌رود و در ادبیات سازمانی خود نیز واژگان و مفاهیم مرتبط با آن‌ها را به کار می‌گیرد و و هرچه را نامربوط به این پرسش بداند کنار می‌گذارد.پروبلماتیک ما در هوده «کار و هم‌کاری» است. یعنی در پی‌جوییِ این‌که چرا در سازمان «کارها» خوب پیش نمی‌رود و «هم‌کاری» مطلوب شکل نگرفته، به جست‌وجو و بازخوانی مشکلات و مسائلی می‌پردازیم که در سازمان جاری‌اند. بنابراین برای شناخت هر سازمان، پرسش‌های خود را حول این مسئله‌ی بنیادین آرایش داده‌ایم که «تأثیر هر یک از ابعاد ساختاریِ‌ سازمان بر کار و هم‌کاری چیست؟». این‌گونه می‌توان دریافت که چه زمینه‌ها، نیروها و در کل چه شرایطی در سازمان حاکم است که مانعِ بروز هم‌‌کاری می‌شود. راه‌حل‌ها از خلال پاسخ به چنین پرسش‌هایی نمودار می‌شوند.پروبلماتیک ما در هوده «کار و هم‌کاری» است. یعنی برای شناخت هر سازمان، پرسش‌های خود را حول این مسئله‌ی بنیادین آرایش داده‌ایم که «تأثیر هر یک از ابعاد ساختاریِ‌ سازمان بر کار و هم‌کاری چیست؟».جان کلامصورت‌بندی مسائل تیغی دو دَم است؛ چراکه اگر به‌درستی انجام نگیرد، رابطه‌ی «مشکل» و «مسئله» گسسته یا سست می‌شود. در فرایند تبدیل مشکل به مسئله، استفاده از ابزارهای مفهومی و تحلیلی، و بهره‌گیری از زبان و بیان تخصصی، باید به‌نفع درکی عمیق و معرفتی انتقادی از امور پیش برود. اگر چنین نباشد، با تحلیل‌های پرگویانه، کلیشه‌ای، و ناسازوار روبه‌رو می‌شویم. گاهی مسايل دشوار و کلانی که ذهن مدیران و کارشناسان را مشغول کرده، و نظریاتی که حول این مسائل خوانده و پرورانده‌اند، مانع از مشاهده‌ی بی‌واسطه‌ی مشکلات و صورت‌بندی دقیق آن‌ها در قالب مسئله می‌شود. در نگاه ما، گام نخست این است که مطمئن شویم مسائل و مشکلات در یک راستا قرار گرفته‌ باشند و در تطابق با پروبلماتیکی مطرح شده باشند که سازمان را به‌منزله‌ی پدیده‌ای اجتماعی برمی‌رسد و کارمندان آن را به‌منزله‌ی موجوداتی اجتماعی درک می‌کند‌ که در تعامل مداوم با یک‌دیگر، با ساختارها،‌ و با معانی و مفاهیم گرداگردشان هستند. هوده هوده Mon, 24 Jul 2023 17:49:54 +0330