https://virgool.io/feed/@hrjournalist باور من بر این است ایران با اراده خودمان ساخته می شود. اگـــــــر روحیه و امید داشته باشیم. azaminejad@gmail.com fa 2026-06-16 23:32:38 https://files.virgool.io/upload/users/1126494/avatar/MqwMTU.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@hrjournalist https://virgool.io/@hrjournalist/%D9%8A%D8%A7%D8%AF%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-%D8%B1%D9%88%D8%B2-%D8%A7%D9%85%DB%8C%D8%AF-%D9%88-%D8%B4%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D8%A7%D8%B4-%D9%86%D9%88%DB%8C%D8%B3%DB%8C-zhommhxyqp2o نگارش و گردآوري : مدرسه توسعه رهبري بي نهايتروز شش فرودین در آیین کهن ایرانی به روز امید و شاد باش نویسی یاد شده است. بدین بهانه تصمیم گرفتیم کمی در مورد امید و تفکر امیدوارنه در نوشتار زیر تمرکز کنیم. ضمن مطالعه اين نوشتار از شما دعوت مي شود در بخش نظرات يا كامنتها، آرزو و خواسته های خوب خود را برای دیگران با ما به اشتراك بگذاريد.چرا روز امید و شادباش نویسی؟شاید کمتر کسی از این رویداد آگاه باشد و برای بسیاری ناآشنا به نظر برسد. در دوران باستان، ایرانیان این روز را در ششم فرودین با نوشتن آرزوهای خوب یا خواسته های خود برای دیگران گرامی می داشتند. آن ها نامه هایی را برای دیگران ارسال می کردند تا حس شفقت و همدردی بین مردم انتشار دهند. اين نشان مي دهند ايرانيان تا چه اندازه به اهميت اميد در زندگي آگاهي داشتند.در تقویم ایرانی، مردم ششمین روز هر ماه را به نام "خرداد روز" نامگذاری می کنند. خرداد روز یکی از حیاتی ترین و گرامی ترین روزها در تقویم ایرانی است.که در فروردین ماه به عنوان "نوروز بزرگ"هم شناخته می شود.این رویداد ناشی از انتظار ظهور دوباره کیخسرو و دیگر ایزدان بود.در منابع بسیار قدیمی، دانشمندانی مانند ابوریحان بیرونی، فردوسی و ابن ندیم به اختراع خوشنویسی توسط جمشید اشاره کرده اند.گفته می شود که در ششم فرودین، جمشید بر تخت نشست و با نوشتن نامه ای خبر خوشی برای مردم نوشت و به همین دلیل این روز را روز امید نام نهادند..معنی امید؟واژه «اميد» در فرهنگ فارسي عميد به معناي «آرزوی روی دادن امری همراه با انتظار تحقق آن» آورده شده است. امید یک دارایی و یک فرصت برابر است که همه مردم می توانند به آن دسترسی داشته باشند. به تعبير ديگر امید عبارت است از توقع خیر از کسی که خیر به دست اوست.امید بدون شک یک تجربه شخصی است و تعریف آن می تواند چالش برانگیز باشد، اما ارزش و تأثیر مثبتی که امید می تواند بر زندگی انسان داشته باشد به طور وسيعي شناخته شده است و نادیده گرفتن آن دشوار است.اما وراي معنی لغوی امید ، سی. آر. اسنایدر، روانشناس که پدیدآورنده نظریه‌ی امید است، تفکر امیدوارانه را توانایی تعیین اهداف مشخص، پیدا کردن مسیرهای گوناگون برای رسیدن به آن و باور شخصی به توانایی خود برای ایجاد تغییر و محقق کردن اهداف خود با وجود موانع در مسیر می داند. به تعبیری می توان گفت امید یک احساس واقعی از امکان است.شايد عده اي هنوزاميدواري و داشتن اميد را نوعي توهم و يا خوش بيني احمقانه در نظر بگيرند. با وجود اينكه خوش بيني و اميد اشتراكات زيادي دارندو هر دو به جهت گيري مثبت در آينده توجه دارند و هر دو تصور مي كنند به طور كلي اتفاقهای خوبي در زندگي مي افتد، اما تفاوت آنجا است كه يك فرد خوش بین انتظار دارد همه امور ختم به خیر شود و همه برنامه ها موفق شوند و مخاطراتی هم پیش روی فرد نباشد . بنابراین خوش بینی یک نگرش مثبت در مورد یک رویداد آینده است که محتمل است رخ دهد. اما امیدوار بودن و داشتن تفکر امیدوارانه واقع بینانه تر است. طبق تعریف اسنایدر، فرد امیدوار تشخیص می دهد که زندگی ممکن است آنطور که برنامه ریزی شده پیش نرود، اما با کسب آمادگی لازم و حفظ اشتیاق خود ، در عین پذیرش مخاطرات و رویارویی با مشکلات ، در راستای اهداف تعیین شده قدم بر می دارد و نتایج احتمالی را می پذیرد.اهمیت تفکر امیدوارانه ؟دنیای امروز پر از عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام است و شرایط به طور مداوم تغییر می کند و غیر قابل پیش بینی است . جوامع امروز و خصوصا کشور خود ما با چالش های متعددی از جمله مشکلات پیچیده اقتصادی ، بلایای طبیعی، گسترش نا امنی و ... مواجه هستند. لذا در این شرایط برای حرکت رو به جلو و عدم توقف نیاز به گسترش تفکر امیدوارانه در سطوح فردی و اجتماعی بیش از پیش احساس می شود. رهبری مبتنی بر تفکرامیدوارنه به معنای فرآیند ایجاد امید در خود و دیگران، درک و توافق آنچه باید انجام شود و نحوه انجام آن، و همچنین تسهیل تلاش‌های فردی و جمعی برای دستیابی به اهداف مشترک است. از این تعریف مشخص می شود که امید تنها یک ویژگی مطلوب برای هر فرد نیست، بلکه سنگ بنای رهبری بر خود و دیگران است و یک ضرورت است که بايد در جامعه تسری داده شود. بزرگترین رهبران جهان همگی یک چیز مشترک دارند. در برابر ناامیدی پیام آورامید بوده اند. این رهبران مسئولیت پذیری شخصی داشته اند، ابراز همدردی کرده اند، و شرایطی را ایجاد کرده اند که تا حد امکان جامعه حس پیش بینی، درک و کنترل را دریافت کند و افراد از اتاقی به نام ترس به اتاقی به نام امید حرکت کرده اند .پلینی، دولتمرد رومی، زمانی به درستی گفت: "امید ستونی است که جهان را نگه می دارد."گرچه اهمیت داشتن امید بر کسی پوشیده نیست اما یادآوری برخي از فواید آن که نتيجه سالها مطالعه و پژوهش است مي تواند مفيد باشد:1. امید به طور قابل توجهی با عملکرد افراد و افزایش بهره وری، سلامت جسمی و روانی ، بهبود عزت نفس و بهبود کیفیت روابط بین فردی آنها ارتباط دارد.2. امید این پتانسیل را دارد که در طول زمان احساس خوشبختي را افزایش دهد. در يك مطالعه انجام شده اثبات شد افرادی که امیدوارتر هستند و انتظار دارند در دستیابی به اهداف موفق باشند، احتمال بیشتری دارد که وضعیت احساس خوشبختي را تجربه کنند.3. افراد با امیدوارتر، به موقعیت های استرس زا به عنوان چالش نگاه می کنند تا تهدید ، در نتیجه شدت استرس را کاهش می دهند.4. امید را می توان به عنوان یک عامل محافظتی در برابر ایجاد اضطراب مزمن در نظر گرفت. امید به طور معنی داری و به صورت منفی با اضطراب همبستگی دارد، اميد افراد را از آسیب پذیری، غیرقابل کنترل بودن و غیرقابل پیش بینی بودن محافظت می کند.5. امید رابطه مثبتي با رضایت کلی افراد از زندگی دارد.امید آموختنی ست؟خبر خوب اين است كه اميدواري يك مهارت آموختني است و تقريبا هركسي مي تواند اميدوار بودن را ياد بگيرد. هرچند نسخه نوشته شده اي براي اين موضوع وجود ندارد اما اقداماتي هست كه ما به اميدوار بودن نزديك مي كند. بعضي از اقدامات پيشنهادي در سطح فردی و سازمانی را با هم بخوانيم:· اهداف خود را به عنوان چالش های هیجان انگیز در نظر بگیرید. به طور مستمر تصور کنید وقتی به آنجا برسید چه احساسی خواهید داشت.· انعطاف پذیر و خلاق باشید. هميشه در هنگام فكر كردن به يك موضوع يا چالش، به برنامه های جایگزین در صورت عدم تحقق یک مسیر انتخابی فکر کنید.· انگیزه تان را افزایش دهید. برای رسیدن به اهدافتان از كدام نقاط قوتتان می توانید استفاده کنید؟ چه چیزی در حال حاضر برای شما کار می کند؟ چه زمانی در موقعیت های مشابه موفق بودید و چرا؟· انتظار موانع راه را داشته باشید! به یاد داشته باشید که بیشتر چیزهای ارزشمند به راحتی به دست نمی آیند.· حتی در شرایط استرس زا ادامه دهید.حرکت و ادامه مسیر حتی در شرایط مبهم به توسعه مهارت های فردی شما کمک می کند می کند تا تحت فشار به اهداف خود برسید. دریافت حمایت از فرد یا گروهی از افراد همراه در این مسیر کمک کننده خواهد بود.· قدم به قدم کار را پیش ببريد. در راه رسیدن به اهداف خود هر روز به یک قدم کوچک فکر کنید.· اهداف خود را سختگيرانه اما واقع بینانه نگه دارید. امید کاذب در واقع نتیجه کم امیدی است.· به طنز روی آورید. شاید در شرایط کنونی برای بسیاری پذیرفتنی نباشد، اما مطالعات نشان می دهد که روی آوردن به طنز و خنده می تواند سطح امید را افزایش دهد، وقتی احساس ناامیدی می کنید، یک فیلم خنده دار تماشا کنید.· از دیگران کمک بگیرید. هنگامی که احساس دلسردی می کنید، به یک پادکست الهام بخش گوش دهید یا خاطرات شخصی را بخوانید که بر موانع طاقت فرسا غلبه کرده است. مي توانيد از يك كوچ حرفه اي كمك بگيريد.راهکارهای فوق در هر شرایطی می تواند شما را به سمت تقویت تفکر امیدوارانه سوق دهد. اما اگر رهبر سازمان یا کسب و کار هستید علاوه بر نکات فوق به موارد زیر توجه ویژه کنید:· یک چشم اندازایجاد و آن را جاری کنید:وظیفه اصلی یک رهبر ترسیم یک مسیر و چشم انداز برای دنبال کردن آن است. همانطور که وارن دنیس می گوید: " رهبران حداقل یک ویژگی مشترک دارند: همه آن ها به یک هدف هدایت کننده علاقه دارند، و آن تعهد به یک چشم انداز فراگیر است."· حس امکان ایجاد کنید: رهبری همیشه از درون آغاز می شود. وظیفه اصلی یک رهبر در توسعه یک رویکرد مبتنی بر امید، کشف این است که چرا هدفی که آن ها سعی در رسیدن به آن دارند ممکن است (اما نه تضمین شده).· اهداف مشخصی تعیین کنید: اهداف برای ایجاد امید اساسی هستند زیرا سازمان را به سمت چشم انداز سوق می دهند.اما نوع اهدافی که امید ایجاد می کنند همان چیزی است که کیم کامرون دانشمند به عنوان "اهداف برتر" تعریف کرده است.آن ها نشان دهنده موفقیتی هستند که بسیار فراتر از موفقیت معمولی است.آن ها روی فرصت ها، امکانات و پتانسیل ها تمرکز می کنند.آن ها نشان دهنده کمک مثبت به دیگران و ایجاد انرژی مثبت و پایدار هستند.· روابطی ایجاد کنید که تقویت کننده انرژی در سازمان باشد: به گفته ویلیام لینچ، " امید حقیقتا در درون ما وجود دارد، اما امید یک حس درونی است که در بیرون به ما کمک می کند."روابط باز، مراقبت کننده برای بسیج کردن، حمایت کردن و حفظ امید حیاتی هستند. فرد می تواند از طریق حضور، از طریق برقراری ارتباط با انتظارات مثبت، یا از طریق نشان دادن اعتماد به توانایی فرد در غلبه بر مشکلات، امید دیگران را تحت تاثیر قرار دهد. یافته های تحقیق نشان می دهد که چون امید دارای بعد عاطفی است، مسری است.· مسیرهای چندگانه ایجاد کنید: در نظریه امید از اسنایدر گفتیم که ایجاد مسیرهای چندگانه احتمال دستیابی به آینده مطلوب را افزایش می دهد و رهبر را قادر می سازد تا مجموعه ای از اقدامات را به تیم خود نشان دهد که به طور همزمان حس امکان را افزایش می دهد که باعث تقویت امید در دستیابی به آینده مورد انتظار می شود. تفکر مسیر باید به طور فزاینده ای اصلاح شود.· صبر استراتژیک ایجاد کنید: از نظر ریشه شناسی، کلمه امید در زبان های لاتین همان ریشه صبر کردن برای چیزی را دارد.انتظار یا صبور بودن نیز عنصر اصلی فرآیند امید است.ما اغلب صبر را به عنوان رفتار منفعلانه در نظر می گیریم: باید صبر کنیم تا اتفاق مورد انتظار رخ دهد.اما صبر می تواند بسیار فعال باشد.صبر فعال نشان دهنده توانایی حفظ تمرکز بدون از دست دادن تعهد و استفاده مناسب از فرصت ها برای محقق کردن چشم انداز است.حواسمان باشد در زمان عدم قطعیت، بیش از هر زمان دیگری به زنان و مردان امیدوار به آینده نیاز داریم، رهبرانی که مایل باشند فعالانه به دنبال راهکارهایی برای غلبه بر موانع بوده و افراد را برای دستیابی به چشم اندازی بزرگ تر از آنچه تصور می شود، ترغیب نمایند. این فرد می تواند هر یک از ما باشد.یادمان باشد كه اميدواري كاملا مسري است.منابع :1. https://www.forbes.com2. https://positivepsychology.com3. https://psychcentral.com4. https://www.psychologytoday.com5. https://www.linkedin.com مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Sat, 25 Mar 2023 15:01:42 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D9%BE%D9%86%D8%AC-%D8%A8%D8%B9%D8%AF-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%DA%86%DB%8C%D8%AF%D9%87-cytyaspszywg منبع : Weforumمترجمان : سید محمد اعظمی نژاد – مریم میرصادقیاین مقاله با همکاری Forbes نوشته شده است.کلاوس شواب : موسس و مدیر اجرایی مجمع جهانی اقتصاد· پیچیدگی چالش های دنیای امروز نیازمند تمرکز مجدد بر آنچه یک رهبر را اثرگذار می کند است.· در 53 سال گذشته، مجمع جهانی اقتصاد رهبرانی را از بخش های عمومی و خصوصی دورهم جمع کرده است تا بر روی راه حل چالش ها همفکری نمایند.· در ادامه به پنج بعد رهبری اثرگذار اشاره می کنیم.رهبران امروزی با چالشهای متعدد و به هم پیوسته ای روبرو هستند، از عدم قطعیت اقتصادی گرفته تا چندپارگی ژئوپلیتیک و بحران آب و هوا. پیچیدگی این مسائل نیازمند تمرکز مجدد بر آنچه یک رهبر را به فردی اثرگذار تبدیل می کند است.در 53 سال گذشته، مجمع جهانی اقتصاد تعداد زیادی از رهبران از حاکمیت، کسب و کار و جامعه مدنی گرد هم آورده است تا ایده ها را به بحث بگذارند، بهترین تجربیات را به اشتراک گذاشته و برای یافتن راه حل ها همفکری نمایند.این رهبران توانایی غلبه بر چالش ها ، الهام بخشی به دیگران و دستیابی معنادار بر صنایع و جوامع مختلف را دارند.داشتن فرصت ملاقات با بسیاری از این رهبران در پنج دهه گذشته، موجب شد که من بتوانم تعریف ساده خودم را از ابعاد کلیدی رهبری موثر توسعه و شکل دهم.روح : هدف شفافرهبران به یک هدف شفاف در هرکاری که انتخاب می کنند انجام دهند نیاز دارند. نیروی محرک پشت این هدف از باورها و ارزش های عمیقی می آید که آنها آرزوی تحقق آن را دارند و یا ناشی از چشم اندازی بلند پروازانه باشد که آنها به دنبال تحقق آن هستند. هدف رویاهای زندگی یک رهبر را در بر می گیرد و دستیابی به این هدف به آن ها کمک می کند تا میراث خود را تعریف کنند و در عین حال تاثیر مثبتی بر جهان بگذارند.مغز : حرفه ای گریرهبری نیازمند داشتن مهارتها و شایستگی هایی برای انجام موفق فعالیت ها در جهت رسیدن به اهداف است. داشتن هوش زمینه ای (شناخت بسترها) هم یک ضرورت است، خصوصا در زمان حاضر که ما در حال زندگی در محیطی به سرعت در حال تغییر هستیم. رهبران باید ظرفیت تفکر سیستمی خود را افزایش داده تا بتوانند تصویر بزرگ را ببینند و نقاط را به هم متصل کنند.قلب: اشتیاق و شفقت ( همدردی)نیروهای محرک احساسی پشت اقدام ها مهم هستند. موفقیت بعضی اوقات ممکن است چالشی باشد زیرا فرصت ها ممکن است بواسطه موانع مسدود شوند. اما با اشتیاق برای کار و اثر بالقوه آن ، به همراه شفقت و همدردی با دیگران، رهبران می توانند اشخاص، جوامع و موسسات را پشت یک تعهد متقاعدکننده در راستای یک هدف مشترک گرد هم آورند.ماهیچه ها: پشتکار برای تبدیل ایده ها به اقدام و عملرهبران موثر انرژی لازم را برای رسیدن به نتایج و اثرگذاری فراهم می کنند. هدف، حرفه ای گری و اشتیاق تنها زمانی ی تواند به پیشرفت کار کمک کنند که رهبران قدرت و سرسختی لازم برای اجرای ایده های خود را داشته باشند.اعصاب خوب : تفکر مثبتتمامی رهبران با نا ملایمات ، اختلالات و بسیاری از منابع دیگر استرس مواجه می شوند. تاب آوری و داشتن طرزفکر مثبت برای استادی برای تسلط بر چنین موقعیت هایی و ظهور حتی قوی تر ضروری است." Mens sana in corpore sano " یک عبارت لاتین به معنای " یک ذهن سالم در یک بدن سالم است". این عبارت احتمالا بهترین دستورالعمل برای تاب آوری است. زیر قدرت حفظ تعادل سلامتی در زندگی از جنبه های روحی، فیزیکی و احساسی را برجسته می نماید.هر پنج بعد رهبری برای پرداختن و رسیدگی موفقیت آمیز به پیچیدگی چالش های امروز لازم و ضروری است.هر پنج بعد رهبری برای پرداختن و رسیدگی موفقیت آمیز به پیچیدگی چالش های امروز لازم و ضروری است. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Sun, 12 Feb 2023 11:45:44 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D9%84%D8%A6%D9%88%D9%86%D8%A7%D8%B1%D8%AF%D9%88-%D8%AF%D8%A7%D9%88%D9%8A%D9%86%DA%86%D9%8A-lnfhuzutlcj5 منبع : deloitteپرداختن به همگرایی هنر و علم می تواند به بهبود همه چیز از برنامه ریزی استراتژیک گرفته تا مدیریت عملکرد کمک کند. اما چگونه باید این کار را انجام می دهید؟ بیایید یک راست به سراغ یک منبع برویم. در ادامه پنج درس رهبری که دستاورد گردآوری شده از یک استاد رنسانس آمده است. در سال 1482، لئوناردو داوینچی نامه ای جهت درخواست کار برای لودوویکو اسفورزا، دوک بزرگ میلان فرستاد. در این نامه لئوناردو با آگاهي از اینکه کارفرمای آینده اش درگیر نبردهای نظامی مکرر است، به مهارت های خود در طراحی ماشین های جنگی، انحراف مسیر رودخانه ها، ساختن پل ها و طراحی اسلحه اشاره کرده بود. او رزومه خود را با بزرگترین کتمان حقیقت در تاریخ هنر به پایان رساند: «من می توانم ... نقاشی هم بکشم!»علاوه بر پیشگام بودن در رشته‌هایی از جمله دینامیک سیالات، اپتیک، نقشه‌برداری، مهندسی، هوانوردی و آناتومی، توانایی لئوناردو در آوردن علم خود به هنر - و هنرش به علم - بود، که او را در چنین زمینه‌هایی متمایز می کرد.رهبری در این دوران پیچیده، به طور مشابه به ترکیبی ماهرانه از هنر و علم نیاز دارد - غریزه درونی متعادل با تصمیم‌گیری مبتنی بر داده، خلاقیت همراه با تفکر سیستمی. ما می‌توانیم به آثار - و سبک کار - این استاد رنسانس نگاه کنیم تا دیدگاه هایی در مورد چگونگی ترکیب ماهرانه هنر و علم، در رهبری خودمان به دست آوریم.اصول رشد یک ذهن کامل: علم هنر را مطالعه کنید. هنر علم را مطالعه کنید. حواس خود را توسعه دهید - به خصوص یاد بگیرید که چگونه ببینید. درک کنید که همه چیز به همه چیز دیگری ربط دارد.»- لئوناردو داوینچیدرس‌هایی از لئوناردو پیش از این، در یکی از اولین نقاشی‌های او، Ginevra de&#x27; Benci، پرتره ای از یک اشراف زاده 16 ساله ایتالیایی که در حال حاضر در گالری ملی هنر در واشنگتن دی سی به نمایش گذاشته شده است، دیده می شود. گمان می‌رود این اثر بین سال 1474 و 1478کشیده شده باشد و تنها نقاشی لئوناردو در قاره آمریکا است.بررسي دقيق تر و عميق تر این نقاشی، پنج درس رهبری را به نمایش می گذارد.درس اول - ارتباطات غیرمنتظره را پیدا کنیددر نقاشی ژینورا، لئوناردو رئالیسم پرتره را با خلق ارتباطات غیرمنتظره در چندین حوزه تقویت کرد. مثلا:اپتیک: در اوایل رنسانس، بیشتر نقاشی ها مسطح و دو بعدی بودند. به دلیل مطالعات دقیق لئوناردو در مورد هندسه اپتیک، او یکی از اولین هنرمندان بزرگی بود که از طریق پرسپکتیو یک نقطه ای به عمق بصری دست یافت.این هنرمند همچنین پرسپکتیو جوی را تشخیص داد و گفت: اشیایی که در فاصله دورتری قرار دارند، به نظر می رسد که لبه های متمایز کمتری دارند و تغییر رنگ به سمت آبی به دلیل وجود جوی رخ می دهد که هر دو در ژینورا دیده می شود. مهارت مشاهده لئوناردو داوینچی ممکن است در سنین جوانی به خوبی تقویت شده باشد، چرا که هر دو پدیده در زمان مشاهده شهر وینچی از ایوان زادگاهش آشکار بودند.دینامیک سیالات: لئوناردو همچنین به مطالعه دینامیک سیالات متعهد بود.یادداشت های او سرشار از طرح‌هایی از جریان آب است - مانند اطراف پایه های پلی که روی رودخانه آرنو قرار دارد - و گرداب معروفش Maelstrom. فرهای موهای ژینورا شبیه مطالعات متعددی از این دست در مورد آب است، تصویری که لئوناردو همچنین در فرهای موی فرشتگان در کتاب معروف Virgin of the Rocks شبیه‌سازی کرده است.روانشناسی و فیزیولوژی: لئوناردو حتی نقاط را با روانشناسی و فیزیولوژی پیوند داده است (با پوزش از امپرسیونیست ها). از طریق کالبدشکافی، او یادگرفت که 27 ساختار ماهیچه های مختلف در چهره چگونه است. با ترسیم ظرافتهایی جزئی ماهیچه ها در صورت ژینورا ، او توانست احساسات او را به طور زنده نشان دهد.در حالی که شما ممکن است در کارهای روزمره خود به دینامیک سیالات یا فیزیولوژی روی نیاورید، لئوناردو نشان داد که یافتن ارتباطات غیرمنتظره نیاز به یک رهبر برای درگیر کردن عمدی حوزه های غیرمعمول دارد. تحقیقات نشان داده است که در کنار هم قرار دادن افرادی که در زمینه های متفاوت از یکدیگر کار می کنند و در عین حال از نظر ساختاری عمیق شبیه هم هستند، قدرت زیادی ایجاد می کند.به عنوان مثال، فلسفه سهم زیادی در کسب وکار دارد و برخی از شرکت ها در حال حاضر فیلسوفان معرفت شناسی را برای پیشرفت هوش مصنوعی و قابلیت های شناختی و اخلاق گرایان را برای کمک به تصمیم گیری هدفمند و اخلاقی در میان چالش های پیچیده اجتماعی درگیر می کنند.درس دوم - چارچوب های خود را به چالش بکشید منشأ ژینورا نشان می‌دهد که رهبران وقتی سعی می‌کنند هر موضوعی را در چارچوب ذهنی خود قرار دهند، می‌توانند به موضوع آسیب برسانند. ژینورا در یک قاب مربعی ۱۵ اینچی به نمایش گذاشته شده است، اما با برداشتن قاب مشخص می شود که نقاشی در سمت راست و پایین آن نیز کشیده شده است.بخش قابل توجهی از یکی از بزرگ ترین آثار هنری جهان احتمالا به این دلیل که در یک قاب از پیش تعیین شده جای نمی گرفت نابود شده است .کارشناسان هنری سعی کرده اند با اتصال نقاط بین نیمرخ ژینورا و طرح مربوط به دست یک زن که در یادداشت های لئوناردو پیدا شده است، مشخص کنند که نقاشی اصلی به چه شکلی بوده است. تصور کنید که این نمای گسترده فقط با قرار گرفتن دست های این زن جوان، چگونه می توانست به احساسات برانگیخته شده توسط نقاشی بیفزاید.رهبران باید به چالش کشیدن چارچوب های استراتژیکی که سازمان به آن ها عمل می کند، مد نظر قرار دهند و این چارچوب ها را با درنظرگرفتن فرصت یا ضرورت بازآفرینی کنند.در طول همه گیری کرونا، ایربی ان بی چارچوب خود را از رزرو اجاره برای تعطیلات تا ارائه تجربه های سفر مجازی گسترش داد. اوبر چارچوب خود را از جابه جایی افراد به جابه جایی غذا نیز گسترش داد و پزشکان در سراسر جهان مرزهای فیزیکی تشخیص و درمان را از مطب به خانه از طریق سلامت از راه دور مجددا ترسیم کردند. گاهی اوقات سازمانها باید چارچوبهای استراتژیک خود را محکمتر کنند. Zoom سهولت تجربه کاربری را در اولویت قرار داده است؛ مانند نمایش ID جلسه در گوشه بالایی صفحه برای اشتراک گذاری با مدعوین جدید.در روزهای ابتدایی همه گیری کرونا، ارائه دهنده جلسه مجازی مانند Zoom مجبور بود به سرعت مرزهای خود را برای تشدید امنیت و محرمانگی دوباره ترسیم کند، زیرا کاربران از جمله رهبران جهان، تصاویر جلسات مجازی خود را در شبکه های اجتماعی به اشتراک می گذاشتند و ناخواسته شناسه جلسه خود را فاش می کردند.درس سوم - از منظر تجربیات دیگران ببینیدآنچه بیننده در ژینورا می بیند از طریق لنزی که با آن به نقاشی نگاه می کند بستگی دارد. به عنوان مثال یک هنرمند ممکن است جذب تکنیک های تکمیل شده توسط لئوناردو برای به تصویر کشیدن عمق شود، مانند Chiaroscuro (روش استفاده از سایه ها براساس چگونگی زاویه تابش نور بر روی تصاویر)و Sfumato (روش استفاده ازخطوط محو به جای خطوط سخت بر روی سوژه). یک نمادشناس ممکن است درگیر نحوه ارتباط لئوناردو با شخصیت سوژه شود : برج کلیسا مظهر تقوا و شاخه ارس، نشانه فضیلت در فرهنگ ایتالیایی است. یک محقق لاتین نه تنها به نمادگرایی بلکه ممکن است به خلق شوخ طبعی در این سوژه نیز توجه کند و یک بازپرس پزشکی قانونی ممکن است برای یافتن اثر انگشت لئوناردو در پشت شانه راست ژینورا کنجکاو شود.دیدن از منظر تجربه دیگران، چشم های ما را به عنوان رهبر به دیدگاه غنی تری باز می کند. هر سال در روز موسس، دفاتر اداری مک دونالد خالی شده و مدیران ارشد آنها در آشپزخانه ، پیشخوان ، ایستگاههای سرخ کردن و پنجره های ورودی رستورانهای خود در سرتاسر جهان کار می کنند و این موقعیت به آنها فرصتی برای دیدن تجربه های مشتریان و فروشندگانش می دهد. به طور مشابه، تجربه نقاط قوت متنوع، دیدن مجموعه مهارت ها و توجه به نقطه نظرات متفاوت می تواند به جرقه زدن ایده های جدید در ذهن کمک کند. موسسه Santa Fe به عنوان یک مرکز تحقیقاتی در زمینه مطالعات سیستمهای پیچیده ، رهبران تجاری، علمی، آموزشی و رهبران در سایر زمینه های شغلی را با تجربیات و طرز فکرهای چندگانه زیسته به هم متصل می کنند تا درک و یکپارچه سازی الگوهای اساسی و مشترک در سیستم های پیچیده فیزیکی، بیولوژیکی، اجتماعی، فرهنگی، تکنولوژیک" در تعقیب یک هدف مشترک رقم بخورد.درس چهارم - به الگوها توجه کنید و از آنها استفاده کنیدالگوها و ریتم ها در ریاضیات، طبیعت و طراحی تکرار می شوند. یکی از این الگوها، مستطیل طلایی است که به نظر می رسد یکی از زیباترین و آرامش بخش ترین اشکال برای چشم است و بنابراین، معماران و طراحان، قرن هاست که آن را پذیرفته اند. سازه هایی مانند پارتنون و تاج محل این الگوی اساسی را به نمایش می گذارند و حتی صفحه تلویزیون 16:9 امروزی نیز شبیه سازی شده از روی این الگو است.لئوناردو پرتره ژینورا را به گونه ای ساخت که صورت و بدن او یک مستطیل طلایی را تشکیل می دهند.همچنین، الگوی مشابهی را در دو پرتره زن معروف دیگر لئوناردو Lady with the Ermine و Mona Lisa می بینیم. لئوناردو دریافت که با پذیرفتن این الگوهای طبیعی و بازتولید آن ها در نقاشی هایش، می تواند تاثیر و زیبایی شناسی هنر خود را تقویت کند.او در استفاده از هندسه در هنر آنقدر متخصص بود که کتاب کلاسیک لوکا پاچیولو با نام «نسبت الهی» (عنوان مترادف با نسبت طلایی) را به تصویر کشید.به الگوهایی که به شما قدرت می دهد و آن‌هایی که مانع شما می‌شوند توجه داشته باشید.ما با الگوها و ریتم ها احاطه شده ایم: فرهنگ شرکت یک الگو است؛ ساختارهای تیم الگو هستند؛ مدل های عملیاتی الگو هستند. همه آنها برای ایجاد ساختار، نظم و ثبات در یک سازمان طراحی شده اند. الگوها همچنین می‌توانند ناسالم باشند، مانند جزیره های سازمانی (که در طول همه‌گیری سقوط کردند اما در بسیاری از سازمان‌ها به سرعت در حال بازسازی هستند).- به عنوان رهبر، ما باید الگوهای سازنده را بپذیریم و بپرسیم توانایی انجام چه کار دیگری را داریم ، در عین حال الگوهای مخرب را شناسایی کنیم تا بتوان آنها را از بین برد.برای سفر رهبری شخصی ما، ریتم ها حیاتی هستند. میزان خستگی و عدم تعادلی که ما اغلب به عنوان رهبر احساس می کنیم، تابعی از مبارزه ما با ریتم های طبیعی مانند چرخه خواب، الگوهای تغذیه سالم، و قطع ارتباط نامنظم است. نویسندگان استدلال می کنند که کلید بهره وری، مدیریت زمان نیست، بلکه مدیریت انرژی است. مطالعات آن ها بر روی چندین مدیر با عملکرد بالا، نشان می دهد که آن ها به دنبال بیش ترین بهره وری هستند.در قدرت مشارکت کامل، نویسندگان استدلال می کنند که کلید بهره وری، مدیریت زمان نیست بلکه مدیریت انرژی است. مطالعات آن ها بر روی چندین مدیر اجرایی با عملکرد بالا نشان می دهد که ثروتمندترین، شادترین، و پربازده ترین زندگی ها با توانایی درگیر شدن کامل در چالش های موجود مشخص می شوند، اما آنها به صورت دوره ای چالش را کنار گذاشته و به دنبال تجدید قوا هستند.درس پنجم - به گوشه و کنار نگاه کنیدژینورا تنها اثر هنری لئوناردو است که در هر دو طرف نقاشی شده است. پشت صفحه صنوبر با عبارت «زیبایی، فضیلت را زینت می دهد» آراسته شده که به لاتین در پس زمینه درخت عرعر و درخت خرما نوشته شده است. اگرچه هنگام ورود به گالری چهره ژینورا به بازدیدکنندگان خوشامد می‌گوید، این نقاشی روی دیواری شناور نصب شده است تا بازدیدکنندگان بتوانند برای مشاهده عکس‌های آن دورش قدم بزنند. متأسفانه، بسیاری از بازدیدکنندگان گالری "به گوشه و کنار" نگاه نمی کنند و بنابراین نیمی از نقاشی لئوناردو را که در قاره آمریکا به نمایش گذاشته شده، از دست می دهند.بلند شوید، قدم بزنید و به معنای واقعی و استعاری به گوشه و کنار سازمان و صنعت خود نگاه کنید تا از شر تک نگاهی راحت شوید، ریسک را به دقت شناسایی کنید و عملکرد را تقویت کنید. همانطور که همکارانم استیو گلدباخ و جف تاف توضیح می‌دهند، «سرگذشت نوآوری ها مملو از داستان‌هایی از ذهن‌های درخشان است که با دیدن گذشته، هنجارهای صنعت را شکسته اند»، به عنوان مثال یکی از «گوشه‌هایی» که به آن توجه نشده این است که ساعت‌سازان سنتی نتوانستند به اطراف نگاه کنند. ساعت‌های هوشمند تنها در عرض دو سال به پرفروش‌ترین ساعت در صنعت تبدیل شدند. در کارگاه‌های استراتژی برای مشتریانمان، اغلب یک گروه کوچک داریم که نقش C-suite بزرگترین رقیب یا یک شرکت در صنعت کاملاً متفاوت را بر عهده می‌گیرد تا از یک دیدگاه جدید استراتژی چگونگی ایجاد اختلال در شرکت را بررسی کند. این یک تمرین عالی برای آگاهی از موانع و گوشه های از پیش درنظرگرفته شده است.تا جایی که ما می دانیم، لئوناردو داوینچی هرگز هیچ یک از طرح هایی را که در روز نوشته های خود نوشته بود، نساخته یا آزمایش نکرده است. در واقع، ماشین‌های جنگی و سلاح‌های متعددی که او در نامه‌اش به اسفورزا توضیح داد، همگی تصورات ذهنی بودند و لئوناردو فردی صلح‌طلب بوده است. با این حال، تقریباً 500 سال پس از مرگ او، فناوری MRI ثابت کرد که تصویر نقاشی شده در روزنوشت لئوناردو از یک دریچه قلب سه‌جانبه به دقت عملکرد سیستم گردش خون را به تصویر می‌کشد. بال‌هایی که او پس از هزاران ساعت مشاهده پرندگان در حال پرواز طراحی کرده بود، در یک پرواز آزمایشی که در سال 2000 توسط یک عکاس انجمن نشنال جئوگرافیک گرفته شد، قابلیت پروازشان را ثابت کردند. و یک ماشین بافندگی ایتالیایی که پس از مرگ لئوناردو بر اساس ویژگی هایی که او طراحی کرده بود در قرن هفدهم ساخته شد، هنوز در توسکانی، پارچه های ظریفی می بافد، که تنها طرح شناخته شده لئوناردو در عملکرد منظم است.لئوناردو، به ما به عنوان رهبران، حکمت ساده اما عمیقی را برای جستجوی همگرایی هنر و علم ارائه می‌دهد: «خوب است که دائماً مشاهده کنیم، یادداشت کنیم، و در نظر بگیریم.» توصیه‌های او به اندازه رزومه‌اش مختصر و مفید ‌بود. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Thu, 02 Feb 2023 15:58:30 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7%D9%8A%D9%8A-%DA%A9%D9%87-%D8%A8%D9%87-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D9%85%DA%A9-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-vgmx0rvpssxi منبع: hbrترجمه: مدرسه توسعه رهبري بي نهايتهر هفته با شواهد زیادی روبرو می شویم که رهبران نمی‌توانند حجم تغییرات، عدم اطمینان و پیچیدگی‌هایی را که امروزه با آن روبرو هستیم کنترل کنند. در این مقاله، نویسندگان شش استراتژی جهت بهبود توانایی های رهبران برای یادگیری، رشد و هدایت موثرتر پیچیدگیهای دنیای امروز پیشنهاد می دهند. اولین قدم این است که سختی و خروج از راحتی را به عنوان یک بخش عادی و موردانتظار در فرایند رشد و یادگیری بپذیریم. همانطور که ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، توضیح داد، رهبران باید از طرز فکر"همه چیز را می دانند" به " همه چیز را یاد می گیرند" تغییر کنند. این تغییر در طرزفکر، به خودی خود، می تواند با برداشتن فشار از روی شما برای دانستن تمامی پاسخ ها، سختی مسیر را کاهش دهد.اگر اندک شکی هم در مورد اهمیت توانایی رهبران سازمانی در خصوص هدایت تغییرات ، عدم قطعیت ها و اختلالات وجود داشت، ظهور همه گیری جهانی کرونا در سال ۲۰۲۰ این ضرورت را به خوبی روشن کرد. و در حالی که همه ما امیدواریم از از این نوع بیماریهای همه گیردر آینده جلوگیری کنیم، یک موضوع مسلم است - نمی توانیم از پیچیدگی های روزافزون دنیای امروز اجتناب کنیم.رهبرانی که ما با آن ها کار می کنیم، اغلب احساس سردرگمی، مجهز نبودن، یا شکست در مواجهه با چالش های رو به رشد نقش های خود را گزارش می دهند.همان طور که رابرت کیگان و لیزا لاهی در کتاب خود به نام "مصونیت در برابر تغییر" توضیح می دهند، وقتی پیچیدگی جهان ما از پیچیدگی ذهن ما پیشی گرفته باشد، داشتن این احساس به راحتی قابل درک است. به بیان دقیق، قدرت محاسباتی از اواسط دهه 1950 بیش از یک تریلیون برابر افزایش یافته است، اما مغز ما بدون تغییر باقی می ماند.رهبران برای اینکه بتوانند دیگران را درمواجهه با پیچیدگی روزافزون به طور موثر هدایت کنند ابتدا باید یاد بگیرند که خودشان را رهبری کنند. اگرچه هر رهبر با شرایط منحصر به فرد خود مواجه است، ما در این نوشتارشش استراتژی را مشاهده کرده ایم و پیشنهاد می دهیم که توانایی شما را برای یادگیری مداوم، تکامل و مواجهه با چالش‌های پیچیده‌تر سرعت می‌بخشد.استراتژی 1- با ندانستن راحت و در پذیرش باشیددر طول زندگی حرفه ای خود، ما شرطی شده ایم که همواره یک پاسخ واحد، قطعی و صحیح داشته باشیم. با توجه به اینکه مغز ما عدم قطعیت را به عنوان یک خطر یا تهدید می بیند، احساس استرس در مواجهه با موقعیت های ناآشنا از نظر فیزیولوژیکی طبیعی است. این امر به ویژه در مورد افراد موفقی که شغل خود را بر اساس دانستن یا یافتن پاسخ "درست" بنا کرده اند صادق است. گرچه اجتناب از این احساسات ناخوشایند یک تمایل طبیعی انسان است، اما می تواند به مانع مهمی برای یادگیری، رشد در آینده و در نهایت عملکرد مناسب تبدیل شود.به جای پرهیز از این احساسات، ما باید یاد بگیریم که سختی و خروج از راحتی را به عنوان بخشی عادی و قابل انتظار از فرآیند یادگیری بپذیریم. همانطور که ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت توضیح داد، رهبران باید از طرز فکر «همه چیز را می دانند» به «همه چیز را یادمی گیرند» تغییر کنند. این تغییر در طرزفکر، به خودی خود، می تواند با برداشتن فشار از روی شما برای دانستن تمامی پاسخ ها، سختی مسیر را کاهش دهد.استراتژی 2- بین مسایل مشکل و پیچیده تمایز قائل شوید.بسیاری از ما اصطلاحات مشکل و پیچیده را به جای یکدیگر استفاده می کنیم، در حالیکه در واقع هرکدام شرایط بسیار متفاوتی را نشان می دهند. به عنوان مثال، قانون مالیات مشکل است، به این معنی که ماهیت آن بسیار فنی است و درک آن دشوار است، اما شما می توانید آن را به بخش های جزئی و کوچکتر تقسیم کنید، با یک متخصص (یا چند نفر) مشورت کنید و به طور کلی راه حلی برای آن بیابید.برعکس، چالش‌های پیچیده حاوی وابستگی های متقابل هستند که برخی از آنها ممکن است ناشناخته باشند و ممکن است در طول زمان به روش‌های غیرقابل پیش‌بینی تغییر کنند. علاوه بر این، یک اقدام یا تغییر در یک بعد از یک موضوع می تواند منجر به نتایج و خروجی های نامتناسب و پیش بینی نشده شود. به عنوان مثال، سیاست خارجی و تغییرات آب و هوایی چالش های بغرنج و پیچیده هستند. در حالی که ممکن است در مورد این موضوعات هیچ کمبودی وجود نداشته باشد، اما هیچ راه حل روشنی هم وجود ندارد. در نتیجه، راه‌حل‌ چالش‌های پیچیده معمولاً از طریق آزمون و خطا پدیدار می‌شوند و نیاز به تمایل، فروتنی و توانایی برای عمل کردن، یادگیری و سازگاری دارند.استراتژی 3- کمال گرایی را رها کنیددر یک محیط پیچیده، بستر و شرایط به طور مداوم در حال تغییر است. بنابراین، رسیدن به کمال بیهوده است. در عوض، پیشرفت را هدف قرار دهید، انتظار اشتباهات را داشته باشید و بدانید در صورت نیاز توانایی اصلاح مداوم مسیر را دارید. برای افراد پردستاورد و مستعد کمال گرایی، منیت (ego) ها و هویت های دلخواه (مثلاً موفق بودن یا "متخصص" بودن) می تواند مانعی جهت رشد و پیشرفت باشد. برای رها کردن کمال‌گرایی، ترس‌های اصلی خود را شناسایی کرده و به رسمیت بشناسید - مانند "شکست خواهم خورد"، "بد به نظر می‌رسم" یا "تصمیم اشتباهی خواهم گرفت". زیربنای این ترس‌ها یک فرض اغلب ضمنی و بررسی نشده است : "اگر هر یک از این ترس‌ها به نتیجه برسد، من قادر به بازیابی خود نخواهم بود"چندین سال با مراجعین زیادی کار کرده‌ایم تا یاد بگیرند این روحیه کمال گرایی را از طریق گفتگو با افرادی که در حرفه خود اشتباه یا شکستی داشته‌اند، از بین ببرند. آنها درباره یادگیری، فرصت‌های جدید و رشد حرفه‌ای که در نتیجه اشتباه و یا شکست افراد به دست می آید، مطالب زیادی می‌شنوند، اما هرگز فجایع پایان شغلی را که برای خود به تصویر کشیده اند را در این گفتگوها نمی‌شنوند. از بین بردن این مفروضات در طول زمان می تواند به شما این امکان را بدهد که کمال گرایی را رها کنید و بپذیرید که در این راه باید انتظار اشتباه و شکست را داشت.استراتژی 4- در برابر ساده سازی بیش از حد چالشها و نتیجه گیری های سریع مقاومت کنید.ساده سازی بیش ازحد چالش های پیچیده وسوسه انگیز است، به طوری که کمتر دلهره آور به نظر می رسند. به عنوان مثال، تقسیم یک چالش به اجزای مربوط به آن می تواند به شما کمک کند که احساس کنید کنترل و تسلط بیشتری بر چالش دارید، اما در مقابل می تواند دید شما را محدود کند ومنجر به احساس امنیت کاذب شود. به همین ترتیب، قیاس با چالش‌هایی که در گذشته با آن‌ها روبرو بوده‌اید، می‌تواند مفید باشد، اما می‌تواند باعث شود ظرافت های منحصر به فرد چالش فعلی را نبینید و از دست بدهید.بسیاری از افراد پردستاورد و موفق ، سوگیری و خطایی از جنس اقدام دارند و در مواجهه با چالش هایی که راه حل واضح و مسیر عملی روشنی برای آن نمی یابند، به سرعت ناامید می شوند. رهبران به جای تسلیم شدن در برابر میل به حل سریع چالش ها و نیاز به اقدام، باید یاد بگیرند که با یک رویکرد منظم ، تعادلی بین درک مشکل اصلی و سوگیریهای خود (اقدام گرایی) ایجاد کنند. به عنوان مثال، وقتی در یک سازمان مسائل سیستمی مهمی مانند استخدام، ارتقاء، توسعه، و شیوه‌های جبران نادیده گرفته شود، صرفا استخدام یک رهبر در یک سازمان، به خودی خود، کافی نیست.استراتژی 5- مسیر را تنها نرویدبسیاری از رهبرانی که ما با آنها کار می‌کنیم، در مواجهه با تغییر مداوم و عدم اطمینان در چالش‌هایی که با آن روبرو هستند، احساس انزوا می‌کنند. بخشی از احساس انزوای آنها ناشی از این باور ضمنی است که باید همه مسائل را خودشان حل کنند. همانطور که پیچیدگی و حجم کار ما افزایش می یابد، تمایل طبیعی ما به این سمت است که تمرکز و تلاش های فردی خود را دو برابر کنیم. هنگام مواجهه با چالش های نسبتا کوتاه مدت با راه حل های شناخته شده، این می تواند یک استراتژی موثر باشد. با این حال، وقتی با چالش هایی مواجه می شویم که در آن دامنه کامل موضوع و وابستگی های متقابل آنها مشخص نیست، چه برسد به راه حل ها، این نگرش (دو برابر کردن تلاش) می تواند یک فاجعه باشد. این فرصتی است که تمرین دسترسی به شبکه خود و فراتر از آن دستیابی به دیدگاه و چشم انداز وسیعتر را پرورش دهید.هر یک از ما محدودیت های ذاتی در مورد آنچه می دانیم و آنچه می توانیم در هر موقعیتی انجام دهیم داریم. با این حال، می‌توانیم به طور نمایی و تصاعدی دانش و دیدگاه خود را با پرورش و تعامل با شبکه‌ای از همتایان و همکارانی که هرکدام مجموعه‌ای از تجربیات و دیدگاه‌های خود را دارند، گسترش دهیم. همانطور که توسط یکی از مراجعین ما که مدیرعامل است بیان شده است، «وقتی سعی می‌کنم یک موضوع پیچیده را درک کنم، اولین کاری که انجام می‌دهم این است که با افرادی ارتباط برقرار کنم که نظرشان برایم ارزشمند است و تجربه‌شان از جهاتی با من متفاوت است. من می خواهم بدانم «آنها چگونه به این وضعیت نگاه می کنند؟ دیدگاه آنها چیست؟ با چه کس دیگری می توانم صحبت کنم؟" او در ادامه توضیح داد: «منظور این نیست که از آنها انتظار داشته باشم پاسخی داشته باشند، بلکه من می‌خواهم به افکار و منابع آنها متصل شوم.»استراتژی 6- چشم انداز وسیع تر و گسترده تری برای خود ایجاد کنید.رهبران اغلب در چالش هایی که با آن روبرو هستند، گیر می کنند زیرا بیش از حد در آنها غوطه ور هستند. همانطور که ران هایفتز، مارتی لینکسی و الکساندر گراشو در کتاب «تمرین عملی رهبری انطباقی» توصیف کرده اند، « از دور به موضوع نگاه کردن » یا حرکت از «پیست رقص به بالکن»، دیدگاهی گسترده تر و دید سیستمی از مسائل را به شما ارائه می دهد و می تواند بر فرضیات بررسی نشده ای نور بتابانند که در غیر این صورت قابل مشاهده نبودند،. از این "بالکن" یا نقطه ای مرتفع (از بالا)، وابستگی های متقابل و الگوهای تکرارشونده بزرگتر قابل مشاهده می شوند و به طور بالقوه موانع پیش بینی نشده و راه حل های جدید را آشکار می کنند. این دیدگاه کل نگرتر امکان انطباق پذیری و اصلاح مسیر بیشتر را در صورت نیاز فراهم می کند. با انجام یک تمرین منظم برای هدایت این پیست رقص به بالکن، می توانید ظرفیتی در خود برای دیدن تصویر بزرگتر و چابک تر شدن ایجاد کنید.به نظر می رسد که ما به عنوان رهبر نمی توانیم میزان تغییر، عدم اطمینان و پیچیدگی را که با آن روبرو می شویم را کنترل کنیم. با این حال، اتخاذ استراتژی‌های پیشنهادی فوق می‌تواند توانایی ما را برای یادگیری مداوم، رشد و هدایت موثرتر در پیچیدگی روزافزون دنیایمان بهبود بخشد. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Tue, 31 Jan 2023 11:06:25 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%86%DA%AF%D9%87%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-voic1xswvbew مترجمان: سيدمحمد اعظمي‌نژاد - مريم ميرصادقي منبع: hbrhttps://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3938643مدیران این روزها واقعا لحظات خاصی را تجربه می‌کنند، موج استعفاهای بزرگ، بیماری همه‌گیر طولانی‌مدت (پاندمی کرونا)، کارکنانی که خواهان انعطاف بیشتری هستند، چالش‌های سر به فلک کشیده سلامت روان، یک رکود در حال وقوع و عدم‌اطمینان عمومی، کارکنان بیشتر و بیشتری را به دریافت راهنمایی و حمایت از سرپرستان مستقیم خود سوق می‌دهد. متاسفانه مدیران همیشه آمادگی رویارویی با این لحظات را ندارند، چرا که آنها به شدت تحت فشار هستند و بیش از حد کار می‌کنند در حالی که وظیفه هدایت تیم‌های خود را در جریان آشفتگی شدید بر عهده دارند. جهت حفظ مدیران خود و کارکنانی که به طور مستقیم با آنها کار می‌کنند، باید روی آنها سرمایه‌گذاری کنید. نویسنده سه راهکار پیشنهادی جهت انجام آن ارائه می‌کند.مطالعه گالوپ در سال ۲۰۱۳ نشان داد افراد شرکت‌ها را ترک نمی‌کنند بلکه مدیران را ترک می‌کنند. در حالی که ۱۰ سال از انجام این تحقیق گذشته است، این تمثیل امروز هم پابرجاست. مدیران این روزها واقعا لحظات خاصی را تجربه می‌کنند، استعفاهای بزرگ، یک بیماری همه‌گیر طولانی‌مدت (پاندمی کرونا)، کارکنانی که خواهان انعطاف بیشتری هستند، چالش‌های سربه فلک‌کشیده سلامت روان، یک رکود در حال وقوع و عدم‌اطمینان عمومی، کارکنان بیشتر و بیشتری را به دریافت راهنمایی و حمایت از سرپرستان مستقیم خود سوق می‌دهد.داده‌ها نشانگر و مویداین موضوع هستند. نظرسنجی اخیر موسسه Salesforce، این آگاهی مهم را آشکار کرده است: در حالی که کارمندان زمانی مدیران ارشد را قابل اعتمادترین منبع اطلاعات شرکت می‌دانستند، اکنون کارمندان سرپرست مستقیم خود را برای درک سازمان و اولویت‌های آن، بالاتر و مهم‌تر از مدیران ارشد، ارزیابی می‌کنند. همچنین مطالعات اخیر در دسامبر ۲۰۲۱، موید تحقیقات سال‌ها پیش گالوپ است که کارکنان مدیران بد خود را ترک می‌کنند و نه شغل بد را. به عنوان مثال، زمانی که موسسه GoodHire، بیش از ۳هزار کارمند آمریکایی را مورد بررسی قرار داد، متوجه شد که ۸۲‌درصد از آنها گفته‌اند که به طور بالقوه شرکت خود را به‌واسطه یک مدیر بد ترک می‌کنند.متاسفانه مدیران همیشه آمادگی رویارویی با این لحظات را ندارند، چرا که آنها به شدت تحت فشار هستند و بیش از حد کار می‌کنند در حالی که وظیفه هدایت تیم‌های خود را در جریان آشفتگی شدید بر عهده دارند. در واقع، تحقیقات اخیر Future Forum نشان می‌دهد بیش از ۴۳‌درصد مدیران می‌گویند که دچار فرسودگی شغلی شده‌اند- در بالاترین سطح از هر شغلی.  برای حفظ مدیران خود و کارمندانی که با آنها کار می‌کنند باید روی توسعه آنها سرمایه‌گذاری کنید. در ادامه سه راهکار برای انجام آن پیشنهاد شده است:نقش مدیران خود را ارتقا دهیداین برنامه مدیران را به سفری در میان چهار ارزش اصلی شرکت یعنی برد در کنار هم، نوآوری مداوم، مشارکت درافزایش حس تعلق سازمانی و انجام کار درست در همه حال می‌برد و به آنها فضایی برای تفکر و همچنین گام‌های عملی برای چگونگی عملی کردن این ارزش‌ها نشان می‌دهد. از مدیران خواسته می‌شود که به این سوال پاسخ دهند که «من چقدر خوب به هر یک از این ارزش‌ها عمل می‌کنم؟» و برای ارزیابی آن از کارکنان تحت سرپرستی خود بازخورد دریافت می‌کنند.فضایی برای رشد ایجاد کنیدمدیریت در این دوران پر‌هرج و مرج حتی برای باتجربه‌ترین مدیران چالش‌برانگیز بوده است، چه رسد به کسانی که تازه ‌وارد کار شده‌اند. و از آنجا که کارمندان اغلب به دلیل مهارت در کارهای روزانه خود به پست‌های مدیریتی ارتقا می‌یابند - نه لزوما به این دلیل که مهارت‌های کوچینگ یا منتورینگ را دارند - ضروری است که به آنها فرصت داده شود تا این مهارت‌ها را توسعه دهند.کلید این گفت‌وگوهای مهم این است که به منظور ایجاد ارتباطات مستقیم‌تر و شخصی‌تر در سراسر سازمان و ایجاد فرصت رشد برای مدیران، کارکنان توسط مدیران - نه توسط منابع انسانی - هدایت می‌شوند. همان‌طور که یکی از همکاران ویتینگهیل با او در میان گذاشت، «فکر نمی‌‌‌کردم [گفت‌وگوی فرهنگی] آنقدر مهم باشد... اما تیم من خیلی مشتاق است.» به مدیران یک راهنما برای تسهیل‌کنندگی داده می‌شود که پیام‌های مهمی را برای انتقال بیان می‌کند و بر اهمیت به اشتراک‌گذاری داستان‌های شخصی تاکید می‌کند. ویتینگهیل همچنین خود به عنوان کوچ در دسترس مدیران است و مدیران را برای این گفت‌وگوها به صورت فردی آماده می‌کند. قرار دادن مدیران در میان این مکالمات پر‌محتوا و ارزشمند به مدیران در همه سطوح اجازه رشد و توسعه می‌دهد.شرکت‌های کوچک‌تر می‌توانند از این ابتکار الگوبرداری کنند. اولین قدم این است که مشکلی را هدف قرار دهید که می‌‌‌خواهید مدیرانتان به آن کمک کنند - برای مثال، یک مشکل سطح بالا مانند ارزش‌‌‌ها و فرهنگ یا یک مشکل ملموس‌‌‌تر مانند توسعه محصول یا فروش. در مرحله بعد، یک روند واضح برای وارد کردن مدیران به گفت‌وگو ترسیم کنید، و در تمام مدت، از ارزش‌های خود به عنوان راهنما استفاده کنید. همان‌طور که ویتینگهیل گفت، «اگر شما این کار را انجام دهید، نتیجه وابستگی است» که مدیران، تیم‌های آنها و کل سازمان را به هم پیوند می‌دهد.پشتیبانی همتا به همتا را برای مدیران فراهم کنیدحتی عالی‌ترین و آموزش‌دیده‌ترین مدیران هم کارهای زیادی برای انجام دادن دارند. پشتیبانی مستمر، ضروری است زیرا آنها با عدم‌اطمینان ادامه می‌دهند. شرکت Upwork یک گردهمایی ماهانه آنلاین در محیط زوم به نام One Upwork Forum برگزار می‌کند، که در آن مدیران می‌توانند اطلاعاتی را درباره تغییراتی که انجام می‌دهند و هر چیزی که با آن مشکل دارند با یکدیگر به اشتراک بگذارند. براون به من گفت در حالی که این یک گردهمایی بی‌پرده و صمیمی است، اما توسط یک مدیر اجرایی در حال چرخش حمایت می‌شود، کسی که «مایل است به نوعی پرورش دهد و صدا و قهرمان گروه باشد». این یک راه واقعا عالی برای ایجاد تعامل و به نوعی کمک کردن آن گروه به یکدیگر است، زیرا آنها تغییرات زیادی را پشت سر گذاشته‌اند.پشتیبانی همتایان، برخلاف بازخورد از بالا به پایین، چند مزیت از جمله «آگاهی از دیدگاه‌های متنوع»، «فرصت‌‌‌هایی برای تمرین مهارت‌‌‌های جدید در فضای امن» و «شبکه پشتیبانی پایدار» ارائه می‌کند. تمرین مهارت‌های مدیران در کنار یکدیگر نیز فرصت دیگری برای پیشرفت حرفه‌ای است. شکی نیست که این دوران، روزگار سختی برای مدیر شدن است. اما همان‌طور که گالوپ به ما یادآوری می‌کند، «مدیران - بیش از هر عامل دیگری - بر تعامل و عملکرد تیم تاثیر می‌گذارند و بر اساس مطالعه گالوپ تاثیری حدود ۷۰ درصدی بر تعامل و عملکرد تیم دارند.» زمان آن فرا‌رسیده است که شرکت‌ها روی مدیران خود با دادن مهارت‌ها و حمایت‌هایی که برای ارتباط با تیم‌هایشان نیاز دارند، سرمایه‌گذاری کنند. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Thu, 26 Jan 2023 09:56:22 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%A2%D9%87%D9%88-%D8%AF%D8%B1-%D8%B7%D9%88%DB%8C%D9%84%D9%87-%D8%AE%D8%B1%D8%A7%D9%86-zutleelj8cq4 مولانا در مثنوي داستان آموزنده اي درباره سرگذشت آهويي دارد كه به ناگزير شبي را در طويله خران سپري مي كند. داستانش كمي طولاني است، اما به نظر ارزش خواندن دارد. روزي یک شکارچی از صحرا یک آهو گرفته بود و شب که به خانه آمد دید هیچ‌چیز برای خوردن، در خانه نیست. هر چه فکر کرد که آهو را بکشد و کباب کند دلش راضی نشد. آهو را برداشت آمد سر کوچه. چند نفر ایستاده بودند.صیاد گفت: «آهو را می‌فروشم.» گفتند: «چند؟» گفت: «پنجاه تومان می‌ارزد. ولی چون من احتیاج دارم می‌دهم ده تومان.»وقتی مردم احتیاج صیاد را دیدند یکی گفت: «من دو تومان می‌خرم» یکی گفت «سه تومان»، یکی گفت «چهار تومان»، یک مرد چاروادار هم که از آهو خوشش آمده بود و پول زیادی داشت گفت: «من پنج تومان می‌خرم و هیچ‌کس هم این نصف شبی آهو را بیشتر از این نمی‌خرد، مگر یک آهوی خشک لاغر چقدر گوشت دارد؟»صیاد گفت: «آهو را برای گوشتش نمی‌خرند، آهو آهو است. گوسفند که نیست!»، چاروادار گفت: «خودت می‌دانی، خلاصه از ما پنج تومان می‌رسد.»، آهو را خرید و برد به خانه‌اش و آن را در طویله‌ی خرها ول کرد.آهو وارد شد و دید عجب جای وحشتناکی است. چند تا خر آنجا هستند و چند تا آخور هست و در هر آخور قدری کاه هست و یک حوضچه آب پر از آشغال، و بوی رطوبت و بوی سرگین و هوای خفه و طویله دربسته و همین.هنوز در فکر بود که چه باید بکند، خرها او را دیدند و نگاهی به یکدیگر کردند و پوزخندی زدند و یکی از خرها پرسید: «تو دیگر کی هستی؟»آهو گفت: «من هم یکی از بندگان خدا هستم، اسمم آهو است، در صحرا زندگی می‌کردم، یکی مرا گرفت و آورد به ارباب شما فروخت، او هم مرا آورد اینجا.»خرها گفتند: «بسیار خوب، هر چه هستی حالا بفرما تو، اینجا هم خیلی جای خوبی است، ببین، حوضچه پر از آب است و آخورها پر از کاه است و تا صبح هم هیچ‌کس کاری با اینجا ندارد، تو هم مهمان ما هستی، بیا هرچه می‌خواهی بخور و هر جا می‌خواهی استراحت کن، ولی مواظب باش زیر دست‌وپا له نشوی.»آهو گفت: «متشکرم. حالا که هستم، ولی من این آب و کاه را نمی‌توانم بخورم، شما به کار خودتان مشغول باشید، من هم این گوشه‌ها هستم.»خرها مشغول خوراک بودند و از این آخور به آن آخور می‌رفتند، یکدیگر را رم می‌دادند و در طویله می‌دویدند و گرد و خاله می‌کردند و آهو می‌ترسید و از این گوشه به آن گوشه می‌دوید و از زیر دست‌وپای آن‌ها درمی‌رفت و از ترس و ناراحتی و هوای پُر گردوخاک و بوی طویله داشت خفه می‌شد.خرها هم گاهی به او نگاه می‌کردند و به یکدیگر اشاره می‌کردند و می‌خندیدند و باهم می‌گفتند: «آهو را باش، جانور عجیبی است، پاهایش مثل نی‌قلیان باریک است، شاخش را ببین، چشم‌هایش را نگاه کن، هیچ‌چیزش به آدمیزاد نمی‌ماند، هیچ‌چیز هم نمی‌خورد و هیچ حرفی هم نمی‌زند و از این گوشه به آن گوشه فرار می‌کند و از ما می‌ترسد، به خیالش ما لولوخورخوره هستیم.» و همه باهم می‌خندیدند.یکی از خرها که نجیب‌تر بود گفت: «آخر، او از جنس ما نیست و اینجا غریبی می‌کند و چون بچه است و کوچک است شاید از ما می‌ترسد، ما نباید او را ناراحت کنیم، هر چه باشد مهمان ماست. باید آرام باشیم و کاری نکنیم که او بیشتر بترسد.» و همه تصدیق کردند و آرام شدند.سپس الاغ نجیب به آهو گفت: «بیا بچه جان، بیا اینجا پهلوی خودم در آخور خودم غذا بخور، ببین چه کاه خوبی است، زرد مثل زعفران، درشت مثل برگ درخت، نرم مثل یونجه‌ی تر، شیرین مثل پوست خربزه، هیچ نترس، کسی به تو کاری ندارد، بیا شامت را بخور.»آهو گفت: «از لطف شما ممنونم ولی من کاه نمی‌خورم، بچه هم نیستم. ولی ذاتاً نازک‌نارنجی هستم، هیکل من کوچک است. ولی من به سهم خودم بزرگ‌سال و کامل هستم، اگر آهو نبودم در نظر شما یک پیرمرد حساب می‌شدم.»الاغ‌ها همه باهم خندیدند، بعد یکی از خرها گفت: «خوب، بچه نیستی، پیرمرد که هستی، پیرمرد بیا اینجا پهلوی خودم جو بخور.» و همه خرها خندیدند.آهو گفت: «من هیچ‌چیز نمی‌خواهم، کاه و جو برای شما خوب است که به آن عادت دارید، دندان من به کاه و جوکار نمی‌کند، مرا به حال خودم بگذارید.»یکی از خرها گفت: «آهان، فهمیدم، این پیرمرد دندان ندارد، بیچاره پیرمرد، خوب، پس تو در صحرا چه می‌خوردی؟ باد هوا می‌خوردی؟ یا کسی برایت آش رشته می‌پخت؟» و همه خرها خندیدند.آهو گفت: «خواهش می‌کنم سربه‌سر من نگذارید، آخر شما نمی‌دانید، من اینجا دارم خفه می‌شوم، جای من در طویله‌ی خرها نیست، نمی‌خواهم به شما توهین کنم. ولی خر، خر است و آهو، آهو است، هرکسی را یک جوری ساخته‌اند، من همیشه در صحراهای سبز گشته‌ام و علف سبز خورده‌ام، ملاحظه می‌کنید که من تقصیری ندارد.»یکی از خرها گفت: «خوبه، خوبه، حالا به او رو دادیم ببین چه‌حرف‌های بزرگ بزرگی می‌زند: اینجا دارد خفه می‌شود، صحرای سبز و علف سبز و آهو، خر نیست. بدبخت بینوا کاه و جو به این خوبی را نمی‌پسندد و از ما علف سبز می‌خواهد، اصلاً خر هم خودتی، ولش کنید بگذارید از گرسنگی بمیرد.»آهو گفت: «من هم همین را می‌خواهم، مرا به حال خودم بگذارید و دلم را نسوزانید».آهو خیلی غمگین شده بود و نمی‌دانست چه کند، چشم‌هایش پر از اشک شده بود و با خود فکر می‌کرد «ای‌کاش صیاد مرا به چاه انداخته بود و به این طویله نفرستاده بود، برای من هر پیشامدی بهتر از زندگی با این ناجنس‌های زبان‌نفهم است.»خری که از همه نجیب‌تر بود وقتی اشک آهو را دید دلش به رحم آمد و رفت پیش آهو و گفت: «ببین عزیز من، هیچ‌وقت گریه نکن، گریه هیچ دردی را دوا نمی‌کند، غصه خوردن و سر به‌زانوی غم گذاشتن هم فایده ندارد، از قدیم گفته‌اند به دنیا بخند تا دنیا به تو لبخند بزند، ما را می‌بینی که می‌خندیم و گریه نمی‌کنیم، ما هم مثل تو دلمان از این زندگی خون است. ولی چاره چیست؟ حالا که این‌طور قسمت شده و به این طویله افتاده‌ای تو هم مثل همه باش، بگو و بشنو و بخند و غصه‌ی زیادی هم نخور، اگر می‌گویی طویله بد است، خیلی خوب، بد است، ولی همان‌طور که ما می‌سازیم تو هم بساز، ما هم خیلی خوش‌تر داریم که توی باغ باشیم و علف سبز بخوریم. ولی وقتی‌که نیست، نیست، خود را که نباید کشت، باور کن کاه هم خوشمزه است، اگر تو هم کاه و جو بخوری مثل ما بزرگ می‌شوی و می‌شوی یک حیوان حسابی، ولی اگر علف سبز می‌خواهی من حالا هر چه علف سبز توی کاه‌ها هست جدا می‌کنم و به تو می‌دهم.»آهو که می‌دید آن‌ها حرف او را نمی‌فهمند بغض کرده بود و نمی‌توانست جوابی بدهد.در این وقت یکی از خرها از گوشه طویله فریاد زد: «آهای یک دانه علف سبز هم من پیدا کردم، بچه‌ها، هر کس علف سبز پیدا کرد کنار بگذارد برای آهو، شما که می‌خواهید ثواب کنید سبزهایش را به آهو بدهید، از گریه‌ی آهو دلم کباب شد، نگذارید این بیچاره گریه کند، خدا را خوش نمی‌آید».آهو جواب داد: «لازم نیست برای من دلسوزی کنی، دلسوزی کردنتان هم خرانه و احمقانه است، من گدا نیستم که برای ثواب در راه خدا چیزی به من بدهند، گدا خودتان هستید، شما نمی‌توانید مرا بشناسید برای اینکه من آهو هستم و شما الاغ هستید.»خرها سرها را برگرداندند و گفتند: «دیگر چه؟ عجب جانور احمقی هستی، ما داریم به تو خوبی می‌کنیم و تو این‌طور به ما متلک می‌گویی؟»یکی از خرها گفت: «شیطان می‌گوید بروم یک لگد بزنم توی سرش».یکی دیگر گفت: «علف سبز می‌خواهد و منت هیچ‌کس را هم قبول ندارد!»یکی گفت: «الآن به حسابش می‌رسم، آمد جلو و یک لگد به پای آهو زد، یکی دیگر هم آمد و بازوی او را گاز گرفت و آهو از ترس و درد بی‌هوش شد و افتاد.الاغ نجیب گفت: «بد کاری کردید، او تقصیری نداشت، در دنیا هزار جور حیوان هست، این هم یک‌جورش بود، خیلی‌ها هستند که زندگی و طرز فکرشان با ما فرق دارد، واجب نیست که همه مثل ما باشند و مثل ما فکر کنند. ما کاه و جو می‌خوریم، آهو نمی‌خورد، این‌که گناه نیست و زدن و بستن لازم ندارد، خیلی بد کردید که او را زدید.»خرها گفتند: «اصلاً تقصیر از تو است که از اول نازش را کشیدی و او را گریه انداختی. وگرنه گرسنگی او را مجبور می‌کرد که همین کاه را بخورد و بگوید به‌به».دیگر صبح شده بود. مرد چاروادار آمد به طویله تا خرها را برای کار ببرد. دید آهو در کناری افتاده و نفس‌نفس می‌زند. آهو را به دوش گرفت و برد به خانه‌ی صیاد و گفت: «ببین داداش، من جز یک طویله جایی نداشتم و دیشب آهو را فرستادم آنجا، و معلوم می‌شود خرها با این آهو نمی‌سازند، او را زده‌اند و من دلم به حالش می‌سوزد، بگیر یک فکری برایش بکن و هر وقت پول داشتی پنج تومان مرا بیار پس بده.»صیاد آهو را پس گرفت و چند روز او را نگاه داشت تا حالش خوب شد. بعد او را برد به باغ‌وحش و به پنجاه تومان فروخت و پول چاروادار را هم پس داد.آهو را به قفس آهوها بردند و چون خیلی خوشحالی می‌کرد و می‌خندید آهوها او را سرزنش کردند و گفتند: «عجب آهوی بی‌خیالی هستی، خوب است که می‌توانی توی این زندان این‌طور خوشحال باشی، از کجا آمده‌ای؟»آهو گفت: «از جهنم آمده‌ام، از این خوشحالم که اینجا هرچه باشد همه زبان همدیگر را می‌فهمیم، من بدتر از این را دیده‌ام و اینجا نسبت به طویله‌ی خرها بهشت است و هم‌نشینی با ناجنس و نااهل از جهنم بدتر است.»شايد داستان اين آهو، داستان تعداد زيادي از انسان ها باشد. شخصيت هاي خلق شده توسط حضرت مولوي قابل قضاوت نيست. شكارچي، افرادي كه مي خواستند آهو را به پايين ترين قيمت بخرند، چاوردار، خران طويله، آهو و آهواني كه در باغ وحش او را سرزنش كردند. ديدگاه شما درباره اين داستان چيست؟ مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Sat, 21 Jan 2023 08:42:17 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D9%BE%D9%86%D8%AC-%D9%BE%D8%B1%DA%86%D9%85-%D9%82%D8%B1%D9%85%D8%B2%D9%83%D9%87-%D9%86%D8%B4%D8%A7%D9%86-%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D9%87%D8%AF-%DA%A9%D9%87-%D9%8A%D9%83-%D9%81%D8%B1%D8%AF-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D9%8A%D9%83-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-qqcmqyhkhex8 منبع: inc.com, 2021 و2022 indeed.comمترجم : سید محمد اعظمی نژاد ، مهدیه اعظمی نژادinfo@infinitesch.comبه عنوان یک كوچ اجرایی، به مدیرانی گوش میدهم که نگران از دست دادن کارمندان خوب خود هستند و اما نگران مدیران انسان-مداری نیستم که می‌دانند برای به دست آوردن بهترین نتیجه از افراد چه کاری باید انجام دهند.من نگران مدیرانی هستم که قرار است به نقش های رهبری ارتقا یابند. باید بدانیم رهبری از طریق شایستگی نشان داده می شود، نه از طریق داشتن نگرش، اعتماد به نفس، یا کاریزما. در واقع، رهبری به توانایی و مهارت نیاز دارد.به همین دلیل است بزرگترین چالشی که هر سازمانی با آن روبرو خواهد شد این است که تصمیم بگیرد چه کسی را به عنوان مدیر معرفی کند. وقتی از شخص اشتباهی به عنوان مدیر نام می برید، هیچ چیز آن تصمیم بد را، درست نمی کند.همه ما این صدا را مانند یک نوار کاستی که گیر کرده بارها شنیده ایم : افراد مدیران را ترک می کنند نه سازمانها را.بنابراین، طی تجربیات 20 ساله ام با چیزهایی مواجه شده ام که قطع به یقین ثابت می کند که چه کسی شایسته رهبری نیست؟1. مدیرانی که فقط مراقب خودشان هستنداین مدیران نگران انجام مأموریت شرکت یا همسو کردن اهداف تیم با اهداف سازمانی نیستند. آنها فقط نگران عملکرد فردی خود و به تبع آن دریافت پاداش سالانه هستند. مدیران با این نگرش برای نام پشت پیراهن خود بازی می‌کنند و فقط به دستاوردهای خود و اینکه از نظر مافوقشان چطور به نظر می رسند توجه دارند.2. مدیرانی که خود شیفته هستند.مدیران خودشیفته بسیاری در دنیای کسب وکار حضور دارند و بسیاری از ما یا برای یکی از آنها کار کرده ایم یا در نقطه ای از زندگی حرفه ای خود با یکی از آن ها مواجه شده ایم. این افراد به خاطر رفتارهای خشن، تحقیرآمیز و متکبرانه خود معروف هستند و می توانند محیط کاری چالش برانگیز و سمی برای اطرافیان خود ایجاد کنند. این مدیران اغلب کار یکی از اعضای تیم را کوچک جلوه می دهند و حتی ممکن است کارکنان را در جلسات مورد تمسخر قرار دهند. اين گروه از مديران وقتي چیزی از شما می خواهند، ممکن است تهدیدآمیز برخورد کنند. وقتی برای یک رهبر و یا مدیر خودشیفته کار می کنید، ممکن است احساس سردرگمی، استرس و عدم اطمینان داشته باشید و در ناخوشایندترین حالت، اين مديران باعث می‌شوند به خودتان و ارزش نهایی‌تان برای شرکت شک کنید.3. مدیرانی که کارکنان خود را عدد و رقم مي بينند.4. در حالی که پی گیری شاخص های کلیدی عملکرد، داده های فروش، حاشیه سود و معیارهای دیگر بسیار مهم است، اما به همان اندازه مهم است که مطمئن شویم با افراد مانند انسان رفتار می شود. مهم تر از همه، کارکنان امروزی به همدلی و ارتباطات شخصی نیز نیاز دارند. در ساختارهای قدرت از بالا به پایین، کارکنان به‌جای دارایی، به عنوان اشیا یا هزینه در نظر گرفته می‌شوند. نگرانی چندانی برای شادی یا رفاه آنها وجود ندارد زیرا انگیزه استخدام آنها صرفاً بهره وری و سود بوده است. در این ديدگاه –كه كاركنان و قابليت هاي آنها شبيه محتويات غذا براي رسيدن به بالاترين عملكرد به هر قيمت ، انگار درون زودپز ريخته مي شوند و درب آن هم محكم بسته مي شود- شواهد اندکی وجود دارد که نشان دهنده دلسوزی و همدلی در نگاه رهبران به کارکنان به‌عنوان انسان‌های ارزشمندباشد. در نتیجه، با سطوح بالایی از استرس، جابجایی، غیبت، و فرسودگی شغلی مواجه خواهید شد.5. مدیرانی که کارکنان خود را بیش از حد کنترل میکنند.امروزه اغلب موقعیت ها و شرکت ها محیط های کاری راحتی را ارائه می دهند، ممکن است با مدیری مواجه شوید که قدرت خود را به صورت کنترل شده اعمال می کند. از مشخصه های این افراد این است که از ابزار ترساندن برای دستیابی به اهداف استفاده می کنند، فکر می کنند همه چیز را می دانند، در جلسات حضور سلطه گری دارند، به کارکنان گوش نمی دهند، به طرز آسیب زننده ای حجم کاری و بازده کرکنان خود را کنترل می کنند، در ارتباطات با کارکنان ضعیف بوده ، مانع نشان دادن بهترین در کارکنان خود می شوند و کاری می کنند که کارکنان احساس حقارت کنند. تصور کنید با حضور چنین مدیری محیط کار طاقت‌فرسا و خفه‌کننده است، زیرا مدیران خواهان کنترل بر همه تصمیم‌ها هستند. چنین مدیرانی به تیم اعتماد ندارند، بنابراین وظایف به ندرت به دیگران واگذار می شود. به سختی جایی برای بحث گروهی یا ورودی های جدید و نوآوری وجود دارد، زیرا سبک مدیریت مستبدانه است، که خلاقیت و تمایل تیم را برای یادگیری چیزهای جدید محدود می‌کند. نتیجه حضور این افراد در تیم های مدیریتی سازمان منجر ه بهره وری پایین، سطح استرس بالا و کاهش سلامت جسم و روان کارکنان می گردد.6. مدیرانی که کانون توجه را از تیم می گیرند.تیم محصول فوق‌العاده‌ای را گرد هم می‌آورد و مشتری یا کارفرما از نتایج آن راضی است. و سپس این اتفاق می‌افتد: مدیر تمام اعتبار این موفقیت را به نام خود ثبت می کند، نه تعریف و تمجیدی از تیم. نه تجلیل از موفقیت همه و جشنی بابت آن ، نه به رسمیت شناختن و قدردانی از اعضای تیم برای مشارکت‌هایشان. این نوع مدیربه واسطه منفعت شخصی توجه اش را از تیم برمی دارد تا خودش بیش از هرکس یا هر چیز دیگری در موقعیت های مختلف مورد توجه قرار گیرد که این نوع برخورد به خودی خود قاتل تمام عیار مشارکت کارکنان است.نكته قابل توجه اين است كه آگاهي از چنين شرايطي از وضعيت يك فرد براي تصدي گري رهبري يك سازمان، نقطه شروع رشد، بهبود و توسعه او است. افرادي با چنين ويژگي هاي نيازمند برنامه توسعه فردي رهبري، آموزش مستمر، به كارگيري يك كوچ رهبري و در صورت نياز يك منتور هستند. حواس مان باشد رهبري موفق يك سازمان هرگز اتفاقي نيست. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Sat, 14 Jan 2023 16:58:19 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D9%BE%D8%A7%D9%BE-%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C%DA%A9%D8%AA-%D8%B4%D8%A7%D9%86%D8%B2%D8%AF%D9%87%D9%85-%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%B5%D8%A7%D8%AD%D8%A8-%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA-mhm0whazne2g پاپ بندیکت شانزدهم (AP Photo/Plinio Lepri)جوزف آلویسیو راتزینگر (Joseph Aloisius Ratzinger) ملقب به پاپ بندیکت شانزدهم امروز در محل اقامت خود در شهر واتیکان درگذشت. این پاپ آلمانی پس از کناره‌گیری از رهبری کاتولیک‌های جهان در واتیکان اقامت گزیده بود.پاپ بنديكت شانزدهم در سال 2013 طي بيانيه اي از سوي واتيكان اعلام کرد: «با وجود آگاهی کامل از عواقب چنین تصمیمی و همچنین با اختیار کامل از مقام خود به عنوان اسقف اعظم رم، جانشین سن پی‌یر، کناره‌گیری می‌کنم.»رهبري كه كناره‌گيري مي‌كند كسي است كه سازمان را بر خود مقدم مي‌دارد.این ممکن است در مورد استعفای پاپ بندیکت شانزدهم صادق باشد که اعلام کرد در پایان فوریه سال 2013 از سمت خود کناره گیری كرد. پاپ بندیکت در زمان رهبري واتيكان به شدت دچار لغزش شد. او اظهارات توهین آمیزی به مسلمانان کرد، برای رسیدگی به رسوایی های آزار جنسی کشیش ها کاری نکرد و بسیاری از زنان، به ویژه راهبه ها و خواهران را از خود دور کرد. زیر نظر او رسوایی های مالی در واتیکان رخ داد. پاپ بندیکت همیشه کلیسا را ​​در اولویت قرار داده و خود را خدمتگزار آن می داند. استعفای او نشان می دهد که او قبل از هر چیز متواضع بود و متوجه بود که کلیسا در مواقع دشواری به رهبری قوی نیاز دارد و او ناتوان تر از آن است که رهبری کند.رسوایی تنها دلیلی نیست که رهبران باید کنار بروند. آنها باید این کار را زمانی انجام دهند که مشخص باشد شخص دیگری می تواند کار بهتری انجام دهد. یک ضرب المثل قدیمی در ورزش وجود دارد که می گوید آخرین کسی که می داند چه زمانی باید بازی را قطع کند، بازیکن است. اغلب اوقات او فکر می کند که هنوز هم می تواند بازی کند، حتی با مهارت های کم شده. غالباً خودخواهی و میل به تحسین، سوپراستارها را وادار می کند که از استقبال آنها بیشتر شود. بازگشت نابهنگام مایکل جردن به NBA برای بازی برای واشنگتن ویزاردز یکی از این نمونه هاست. ایر جردن رفته بود. مایکل ديگر پرواز نمي كرد! هنگامی که سؤالاتی در مورد پایان دوره تصدی یک رهبر پیش می آید، او باید سه سؤال از خود بپرسد.آیا هنوز هم می توانم کار را انجام دهم؟ مسائل مربوط به سلامتی و همچنین خستگی ذهنی، رهبران را وادار می‌کند تا بدانند کاری را که زمانی از انجام دادن لذت می‌بردند، ديگر نمي توانند انجام دهند. استقامت رهبران یکسان نیست.چه کسی می تواند کار را بهتر انجام دهد؟ نامزدهای زیادی برای جایگاه برتر وجود دارد، اما معمولاً فقط یک یا دو نفر می توانند بهترین کار را انجام دهند. شناسایی آن فرد و سپس ارتقای آنها برای میراث رهبر بسیار مهم است. دانستن زمان تحويل دادن چوب امدادي به نفر بعدی ضروری است.چه چیزی برای سازمان بهتر است؟ این ممکن است سخت‌ترین سؤال از همه باشد، زیرا به رهبري نیاز دارد که تصميم دارد به صورت خودخواسته خارج شود و در مورد ريسك ها فکر مي کند. غالباً کسانی که در داخل سازمان هستند ممکن است مستقیماً به رهبر پاسخ اين سوال مهم را ندهند. خیلی‌ها می‌خواهند که او در کنارشان بماند، زیرا برای شغل خودشان بهتر است. بنابراین بر عهده رهبر است که تماس را برقرار کند.پاسخ ها ممکن است به راحتی به دست نیایند، اما باید از آنها پرسید، نه برای رهبر که برای سرنوشت سازمانی که او رهبری می کند.زندگی با بازنشستگی به پایان نمی رسد. اقدامات دوم در انواع عرصه هاي ديگر، از جمله خدمات اجتماعی، داوطلبانه، بشردوستانه یا حتی کار به عنوان رئیس یک تجارت دیگر یا مشاور چندین شرکت دیگر مي تواند در انتظار فرد باشد.آنچه مهم است تشخیص این است که وقتی زمان آن فرا می رسد، زمان آن فرا رسیده است و رهبران عاقل همیشه زودتر از مرحله خارج می شوند، اغلب برای تحسین به جای شرمساری.داستان فيلم "دو پاپ" روايت روزهاي پاياني حضور پاپ بنديكت با ايفاي نقش فوق العاده آنتوني هاپكينز به عنوان رهبر واتيكان است كه فيلمي ديدني و جذاب است<br/> مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Sat, 31 Dec 2022 17:57:04 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%A8%DB%8C%D9%84-%DA%A9%D9%85%D9%BE%D8%A8%D9%84-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%D9%83%D9%88%DA%86-%D9%83%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%D9%83%D8%A7%D8%B1%D9%8A-%D8%AF%D9%86%D9%8A%D8%A7-%D8%AA%D8%A7%DA%A9%D9%86%D9%88%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%AF%D9%8A%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-zaqzljxcefoc بیل کمپبل به عنوان "كوچ" شناخته می شد زیرا او از سال 1974 تا 1979 مربی تیم فوتبال دانشگاه کلمبیا بود ، اما بیشتر برای در زمینه كسب و كار خود به عنوان منتور ايفاي نقش مي كرد. در دنیای كسب و كار ، او به عنوان كوچ افرادي چون استیو جابز ، شریل سندبرگ ، ساندر پیچای ، لری پیج و چندین مدیرعامل و رهبری برتر چندین شركت با گردش مالي چندين میلیارد دلاري ايفاي نقش كرده است. پس از درگذشت وی در سال 2016 ، شركت گوگل مباني و اصول كوچينگ خود را براساس روش بيل كمپل بهبود داد و آنها را به بخشی اساسی از برنامه توسعه رهبری سازمان تبدیل کرد. گوگل می خواست با آموزش مدیران خود برای تبدیل شدن به كوچ هاي عالی برای كاركنان خود ، از درخشش کمپبل استفاده کند.لری پیج در کتاب خود با عنوان «مربی تریلیون دلاری: کتاب راهنمای رهبری سیلیکون ولی» می‌گوید که کمپبل به طور غریزی می‌دانست چگونه عملکرد افراد (از جمله افراد بسیار موفق) را بالا ببرد. نه به سازمان هایی که آنها رهبری می کردند.بیل کمپبل نه يك دلال اطلاعات بود و نه یک جادوگر فناوری. چیزی که او به فرهنگ کاری کاملاً مبتنی بر مغز آورد «قلب» بود. او افراد را درک مي کرد و مي دانست چگونه به آنها احساس ارزشمندی منتقل كند. او به افراد یاد مي داد که چگونه اعتماد را ایجاد و حفظ کنند، چگونه کارکنان ستاره را وادار به پذیرش طرز فكر «تیم اول» کنند – و چگونه به طور مؤثر براي ديگران در نقش يك كوچ ايفاي نقش کنند.در این نوشتار، بر روی 3 موضوعي تمرکز خواهد شد که بیل کمپبل را به بهترین كوچ كسب و كار در دنيا، تبدیل کرده است:1. از عشق برای ایجاد اعتماد استفاده کنید: بیل برای نشان دادن محبت خود به تیمش مشهور بود. او تقریباً همه را در آغوش می گرفت، یک بوسه می زد یا وسط جلسه چشمکی می زد. همه با وضوح زیادی هدف آغوش و بوسه را درک کردند: او نشان مي داد كه به افراد اهمیت می دهد و از صميم قلب به آنها علاقه دارد. چه می آموزید: اینکه دوست داشتن افراد اشکالی ندارد. اینکه افراد تیم شما آدم‌هایی هستند، وقتی دیوارهای بین شخصیت‌های حرفه‌ای و انسانی را بشکنید و کل فرد را با عشق در آغوش بگیرید، کل تیم قوی‌تر می‌شود. عشق باعث ایجاد اعتماد فوق العاده می شود.2. اول تیم (اما اینکه یک تیم چیست): شما نمی توانید بدون تیم کاری انجام دهید، بنابراین مهم ترین چیزی که در افراد باید به دنبال آن باشید، نگرش تیم اول است. پیروزی تیم باید مهمترین چیز باشد. هنگامی که با یک مشکل یا فرصت مواجه می شوید، اولین قدم این است که مطمئن شوید تیم مناسبی در محل خود قرار دارد و روی آن کار می کند. حالا وقتی عده ای به تیم فکر می کنند، به اجماع هم فکر می کنند. وظیفه مدیر، اجرای یک فرآیند تصمیم گیری است که اطمینان حاصل کند که همه دیدگاه ها شنیده شده و مورد توجه قرار می گیرند و در صورت لزوم، قطع رابطه و تصمیم گیری است. هدف اجماع منجر به "تفکر گروهی" و رسيدن به توافق و تصميمي جمعي است. هرچند يك میز گرد راسي ندارد، اما در هر صورت تاج و تختی پشت سر آن است.چه می آموزید: تیم اول است. اما این تیمی نیست که شما رهبری می کنید، تیم همتایان شماست.او به تلاش برای بهترین ایده اعتقاد داشت، نه اجماع (او غرغر می‌کرد: «من از اجماع متنفرم!»)، با درک شهودی آنچه مطالعات دانشگاهی متعدد نشان داده‌اند: اینکه هدف اجماع منجر به «تفکر گروهی» و تصمیم‌گیری‌های پست می‌شود.اریک اشمیت، مدیر عامل سابق گوگل3. فرهنگ همه چیز است و یک کار همیشگی است: اگر از بیل بپرسید که مهمترین عنصر یک شرکت چیست، بدون شک به شما خواهد گفت که این فرهنگ است. او به شدت احساس می کرد که شیمی کلی یک سازمان مهمتر از هر نقش فردی است. بیل کسب و کار را یک تلاش جمعی – یک ورزش تیمی – می دانست. او فرهنگ را نوعی پازل می‌دید که اگر قطعات درست را کنار هم قرار دهید، به شما امکان می‌دهد هر کسی را در صنعت خود شکست دهید.چه می آموزید: به یاد داشته باشید که بیل كوچ شرکت های فناوری برتر و رهبران فناوری برتر بود، اما او معتقد بود که چیزی مبهم مانند فرهنگ، مهم ترین عامل در موفقیت شرکت ... نه فناوری... نه فرآیندها. ..نه شرایط بازار نیست...بلكه فرهنگ است!بیل کمپبل یک مربی فوتبال با مدرک کارشناسی ارشد در آموزش بود. او داراي مدرك MBA نبود و هیچ درس رسمی رهبری نگرفت. كوچينگ و رهبری او به خاطر خوبی قلبی ذاتی او بود. او همچنین یک كوچ تاکتیکی عالی برای رهبران کسب و کار بود، اما این از دانش او در زمینه صنعت یا فناوری ناشی نمی شد. این از دانش او از موضوع مردم بیرون آمد.بنابراین،به دنبال چارچوب پیچیده ای نباشید که شما را به كوچ ، مدیر یا رهبر بهتری تبدیل کند... تنها چیزی که نیاز دارید این است که برخی از کارهای ساده را به طور مداوم انجام دهید. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Mon, 05 Dec 2022 08:15:25 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-%DA%A9%D9%88%DA%86%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D9%86%D8%AF-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%84-%D8%A2%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%AF-g1fynmliszya آیا تا به حال به این فکر کرده اید که کدام افراد بسیار موفق و مشهور در کار خود کوچ داشته اند و در واقع آن کوچ چه کسی بوده است؟ اگر این موضوع برای شما جذاب است در این نوشتار فهرستی از 21 نفر فرد مشهور و موفقی را در اختیار خواهید داشت که کوچینگ را کمک بزرگی در زندگی خود می دانند و بخش بزرگی از موفقیت خود را به آن نسبت می دهند.1. اریک اشمیت، مدیر عامل سابق گوگل (با کوچینگ بیل کمپبل)اریک اشمیت یک تاجر و مهندس نرم افزار آمریکایی است. او به دلیل مدیر عاملی گوگل از سال 2001 تا 2011، رئیس اجرایی گوگل از سال 2011 تا 2015، رئیس اجرایی شرکت آلفابت از سال 2015 تا 2017 و مشاور فنی آلفابت از سال 2017 تا 2020 شناخته شده است."تنها چیزی که مردم هرگز در آن خوب نیستند این است که خود را آنگونه ببینند که دیگران آنها را می بینند. یک کوچ، واقعا، واقعا کمک می کند."2.بیل گیتس، بنیانگذار مایکروسافت (با مربیگری بیل کمپبل)ویلیام هنری گیتس سوم یک بازرگان، توسعه‌دهنده نرم‌افزار، سرمایه‌گذار، نویسنده و بشردوست آمریکایی است. او یکی از بنیانگذاران مایکروسافت به همراه دوست اواخر دوران کودکی خود پل آلن است."همه به یک کوچ نیاز دارند. همه ما به افرادی نیاز داریم که به ما بازخورد بدهند. اینطوری پیشرفت می کنیم."3. اپرا وینفری، مجری تلویزیون (با کوچینگ مارتا بک)اپرا گیل وینفری مجری برنامه تاک شو، تهیه کننده تلویزیونی، بازیگر، نویسنده و بشردوست آمریکایی است. او بیشتر برای برنامه گفتگوی خود، نمایش اپرا وینفری، که از شیکاگو پخش می‌شد، شناخته می‌شود، برنامه‌ای که بالاترین امتیاز را در نوع خود در تاریخ داشت و به مدت 25 سال از سال 1986 تا 2011 در شبکه سراسری ایالات متحده آمریکا پخش شد."کوچینگ به شما کمک می‌کند تا حرف‌های دیوانه‌کننده ذهن را در ذهن خود متوقف کنید که همیشه به شما می‌گوید به اندازه کافی خوب نیستید."مارتا بک بیش از 25 سال کوچ اپرا وینفری بوده است. مارتا چهره پست صحنه ی بسیاری از موفقیت های اپرا است. او آنچه را که اپرا ممکن است نبیند ارزیابی می کند و می بیند و به گونه ای حقیقت را به او می گوید که هیچ کس دیگری نمی گوید.4. آندره آغاسی، تنیسور (با کوچینگ برد گیلبرت) آندره کرک آغاسی یک تنیسور آمریکایی شماره 1 سابق جهان است. او هشت بار قهرمان بزرگ و برنده مدال طلای المپیک 1996 و همچنین نایب قهرمان هفت تورنمنت گرند اسلم دیگر است. آغاسی اولین مردی بود که توانست چهار عنوان انفرادی اوپن استرالیا را در دوره آزاد کسب کند. "یک کوچ بزرگ می تواند شما را به جایی برساند که دیگر به او نیاز نداشته باشید."5. ریچارد برانسون، بنیانگذار گروه ویرجین (با کوچینگ مارک سی تامپسون)سر ریچارد چارلز نیکلاس برانسون یک بازرگان، سرمایه گذار و نویسنده بریتانیایی است. در دهه 1970 او گروه ویرجین را تأسیس کرد که امروزه بیش از 400 شرکت را در زمینه های مختلف کنترل می کند."مردم را به اندازه کافی خوب آموزش دهید تا بتوانند شرکت شما را ترک کنند، به اندازه کافی با آنها خوب رفتار کنید تا این کار را نکنند!"6. بیل کلینتون، رئیس جمهور سابق ایالات متحده (با کوچینگ آنتونی رابینز)ویلیام جفرسون کلینتون یک سیاستمدار و وکیل آمریکایی است که از سال 1993 تا 2001 به عنوان چهل و دومین رئیس جمهور ایالات متحده خدمت کرده است."تونی یکی از مهم‌ترین اصول را آموزش می‌دهد: اینکه شما در زندگی انتخاب دارید. و باید تصمیم بگیرید که به هر اتفاقی که بیفتد چگونه پاسخ دهید. شما باید چیزهای جدیدی را انجام دهید."7. استیو جابز، بنیانگذار اپل (با كوچينگ بیل کمپبل، جان ماتون)استیون پل جابز یک بازرگان، طراح صنعتی، سرمایه گذار و صاحب رسانه آمریکایی بود. او رئیس، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران شرکت اپل، رئیس و سهامدار عمده پیکسار و بنیانگذار، رئیس و مدیرعامل نکست بود.جان ماتون فاش می‌کند که این جلسات موضوعاتی مانند تصمیم، آسیب‌پذیری، داشتن طرز فکر استحقاق در مقابل طرز فکر وظیفه، و داشتن شجاعت اجرای با غرور، اشتیاق و همچنین دقت را پوشش می‌دادند. آنها همچنین تفکر متفاوت، بزرگ فکر کردن و حضور داشتن و هوشیاری را پوشش دادند.8. کریستیانو رونالدو، فوتبالیست (با كوچينگ ساماتا کلیتون)کریستیانو رونالدو یک فوتبالیست حرفه ای پرتغالی است که در پست مهاجم برای باشگاه لیگ برتر منچستریونایتد و کاپیتان تیم ملی پرتغال بازی می کند. رونالدو که اغلب به‌عنوان بهترین بازیکن جهان شناخته می‌شود و به‌عنوان یکی از بهترین بازیکنان تمام دوران شناخته می‌شود، پنج جایزه توپ طلا و چهار کفش طلای اروپا را از آن خود کرده است، که بیشترین جایزه توسط یک بازیکن اروپایی است. او 32 جام در دوران حرفه ای خود کسب کرده است که شامل هفت عنوان لیگ، پنج قهرمانی لیگ قهرمانان اروپا، یک قهرمانی اروپا و یک لیگ ملت های یوفا می شود.9. هیو جکمن، بازیگر (با كوچينگ دان سالادینو)هیو مایکل جکمن بازیگر و خواننده استرالیایی است. با شروع کار در تئاتر و تلویزیون، او نقش موفقیت آمیز خود را به عنوان ولورین / لوگان در مجموعه فیلم مردان ایکس به دست آورد، دورانی که رکورد جهانی گینس را برای "طولانی ترین حرفه به عنوان یک ابرقهرمان مارول لایو اکشن" به ارمغان آورد."یک كوچ فقط دیدگاه متفاوتی دارد. هنوز هم تا به امروز، بهترین ها كوچ دارند، زیرا يك كوچ حرفه اي می تواند چیزی را ببیند که شما نمی توانید ببینید، زیرا شما در جنگل هستید، آنها خارج از آن هستند."10. راجر انریکو، مدیر عامل سابق پپسی و دریم ورکس (با كوچينگ جان ماتون)راجر انریکو مدیرعامل پپسی، یکی از بزرگترین شرکت‌های نوشابه‌سازی در جهان بود. او 38 ساله بود که در سال 1963 به عنوان مدیرعامل پپسی منصوب شد. او تا سال 2001 که بازنشسته شد، مدیر عامل شرکت بود."رهبران واقعی فردا، در حال کار بر روی ایده بزرگ بعدی هستند، ایده ای که رشد را به سوی آینده هدایت می کند. آنها در حال حاضر بسیار فراتر از ایده هایی هستند که نتایج امروزی را ایجاد کرده اند."11. برایان سی کورنل، مدیر عامل شرکت تارگت (با مربیگری مارشال گلداسمیت)مارشال گلداسمیت زمانی که رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت تارگت بود، به عنوان كوچ با برین سی کورنل كار مي كرد. او از كوچ خود بسیار تمجید می کند و می گوید که او به او کمک کرد تا فرد بهتر و رهبر بهتری شود.12. مارک بنیوف، بنیانگذار و مدیرعامل Salesforce (با كوچينگ آنتونی رابینز)مارک راسل بنیوف یک کارآفرین اینترنتی آمریکایی با دارایی خالص 10.4 میلیارد دلار از اکتبر 2021 است. او بنیانگذار، رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل شرکت Salesforce، یک شرکت محاسبات ابری سازمانی است.تنها عامل ثابت در صنعت فناوری تغییر است. مارک بنیوف به عنوان رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل Salesforce.com به كوچينگ تونی رابینز متکی بود. به گفته او، تونی رابینز به او کمک کرد تا Salesforce را به شرکتی به ارزش بیش از 6 میلیارد دلار تبدیل کند. او موفقیت شرکتش در رایانش ابری را به ابزارها و استراتژی های تونی رابینز نسبت می دهد که فرهنگ سازمانی آنها را شکل داد.13. جف بزوس، بنیانگذار آمازون (با كوچينگ بیل کمپبل)جفری پرستون بزوس یک کارآفرین، صاحب رسانه، سرمایه گذار و مهندس کامپیوتر آمریکایی است. او بنیانگذار و رئیس اجرایی آمازون است، جایی که قبلاً به عنوان رئیس و مدیرعامل آن خدمت می کرد."اگر فقط کارهایی را انجام دهید که پاسخ آن را از قبل می دانید، شرکت شما از بین می رود."14. ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت (با كوچينگ مایکل جرویز)ساتیا نارایانا نادلا یک مدیر بازرگانی هندی الاصل آمریکایی است. او رئیس اجرایی و مدیرعامل مایکروسافت است که در سال 2014 به عنوان مدیر عامل، استیو بالمر و در سال 2021 به عنوان رئیس جان دبلیو.«هر فرد، سازمان و حتی جامعه به نقطه‌ای می‌رسند که در آن خود را موظف می‌دانند که به نوسازی انرژی‌دهی مجدد، تجدید، چارچوب‌بندی مجدد، و تجدیدنظر در هدفشان اقدام جدي انجام دهند»15. آلن مولالی، مدیر عامل سابق فورد (با كوچينگ مارشال گلداسمیت)آلن راجر مولالی یک مهندس هوافضا و مدیر تولید آمریکایی است. او رئیس سابق و مدیر اجرایی شرکت فورد موتور است. دستاوردهای مولالی در فورد در کتاب نماد آمریکایی: آلن مولالی و مبارزه برای نجات شرکت موتور فورد نوشته برایس جی. هافمن منتشر شده در سال 2012 آمده است. او در 15 جولای 2014 به عضویت هیئت مدیره گوگل منصوب شد."ما تیم بسیار موفقی بودیم که عملکرد خود را به سطح بالاتری رساندیم. با کمک مارشال ما دو حوزه خود را شناسایی کردیم و شروع به کار کردیم. از کمک و حمایت همه استفاده کردیم، از انتظارات پیشرفت خود فراتر رفتیم و لذت بردیم!"16. جیم یونگ کیم، دوازدهمین رئیس بانک جهانی (با كوچينگ مارشال گلداسمیت)جیم یونگ کیم که با نام کیم یونگ نیز شناخته می شود، پزشک و مردم شناس آمریکایی است که از سال 2012 تا 2019 به عنوان دوازدهمین رئیس بانک جهانی خدمت کرده است. کیم یک رهبر بهداشت جهانی، قبلاً رئیس دپارتمان بهداشت جهانی و پزشکی اجتماعی بود. در دانشکده پزشکی هاروارد و یکی از بنیانگذاران و مدیر اجرایی Partners In Health قبل از خدمت به عنوان رئیس کالج دارتموث از سال 2009 تا 2012 و تبدیل شدن به اولین رئیس آسیایی آمریکایی یک موسسه لیگ آیوی.مهم نیست که چقدر به عنوان یک رهبر خوب فکر می کنید، خدای من، مردم اطراف شما انواع ایده ها را برای بهتر شدن شما خواهند داشت. بنابراین برای من، اساسی ترین چیز در مورد رهبری این است که فروتنی برای ادامه دادن داشته باشم. برای دریافت بازخورد و تلاش برای بهتر شدن."17. جف وینر، بنیانگذار لینکدین (با كوچينگ فرد کوفمن)جفری "جف" وینر یک تاجر آمریکایی است. او مدیر اجرایی لینکدین بود. او در 15 دسامبر 2008 با لینکدین به عنوان رئیس موقت شروع به کار کرد. واینر نقش مهمی در خرید لینکدین توسط مایکروسافت به مبلغ 26 میلیارد دلار در ژوئن 2016 داشت."این کاملاً ضروری است که رهبران کلیدی شما بتوانند آن کارها را برای خودشان انجام دهند و مهمتر از آن، توانایی مربیگری افراد تیمشان را داشته باشند.»این چیزی است که فرد کوفمن در مورد کوچینگمی گوید: «کوچینگ برای همه و در هر بخش از زندگی کار می کند. اما شما نیاز به تمایل به بهبود بخشی از زندگی خود دارید تا آن را ارزشمند کنید."18. شریل سندبرگ، قائم مقام مدیر عامل فیس بوک (با كوچينگ بیل مک گوان)شریل کارا سندبرگ یک مدیر تجاری، میلیاردر و بشردوست آمریکایی است. سندبرگ مدیر عامل متا پلتفرم (فیسبوک سابق) و بنیانگذار LeanIn.Org است. در ژوئن 2012، او به عضویت هیئت مدیره فیس بوک انتخاب شد و اولین زنی بود که در هیئت مدیره فیس بوک حضور داشت."توانایی یادگیری مهم ترین کیفیتی است که یک رهبر می تواند داشته باشد."19. آتول گاوانده جراح و نویسنده (با كوچينگ رابرت اوستین) آتول گاوانده جراح، نویسنده و محقق بهداشت عمومی آمریکایی است. او جراحی عمومی و غدد درون ریز را در بیمارستان بریگهام و زنان در بوستون، ماساچوست انجام می دهد."کوچینگ که به خوبی انجام می شود ممکن است موثرترین مداخله ای باشد که برای عملکرد انسان طراحی شده است."20. ایتزاک پرلمن نوازنده ویولن و رهبر ارکستر (با كوچينگ همسرش)ایتزاک پرلمن یک نوازنده ویولن، رهبر ارکستر و معلم موسیقی اسرائیلی-آمریکایی است. پرلمن در سرتاسر جهان و در سراسر ایالات متحده در مکان هایی اجرا کرده است که شامل ضیافت شام دولتی در کاخ سفید به افتخار ملکه الیزابت دوم و مراسم تحلیف باراک اوباما رئیس جمهور آمریکا می شود.من همیشه یک كوچ داشته ام.21. مایکل فلپس، شناگر (با كوچينگ باب بومن)مایکل فرد فلپس دوم یک شناگر رقابتی سابق آمریکایی است. او با مجموع 28 مدال موفق ترین و پرافتخارترین المپیکی تمام دوران است. فلپس همچنین رکورددار مدال طلای المپیک، مدال طلای المپیک در مسابقات انفرادی و مدال المپیک در مسابقات انفرادی است."او کسی بود که برای من آنقدر عالی بود که اگر قرار بود برای کسی دیگر شنا کنم، هرگز این شانس را نداشتم که کاری را که انجام می‌دادم انجام دهم، زیرا او مرا به چالش کشید و ذهنم را مجبور کرد متفاوت فکر کند."با خواندن اين نمونه هاي الهام بخش به نظرتان وقت آن نيست كه براي رهبري با كيفيت بهتر، يك كوچ انتخاب كنيد؟ اگر شما یک رهبر در سازمان خود هستيد براي رسيدن به بهترين كيفيت عملكرد شايد وقت آن رسيده باشد كه براي خود و كاركنانتان كوچ سازماني بگيريد. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Sat, 03 Dec 2022 07:46:53 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-%D8%A8%DB%8C%D9%86-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-%D9%88-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-psaccnouozhi منبع:FORBES Jun 3, 2021, نوشته: Jeannette Collazoمدیر پروژه در مقابل رهبر پروژه: آیا تا به حال در مورد این نقش ها شنیده اید و فکر می کنید که آنها یکسان هستند؟ خوب، اگرچه این موقعیت ها اغلب قابل تعویض در نظر گرفته می شوند و می توان آنها را توسط یک شخص به عهده گرفت، اما این نقشها متفاوت هستند و هر یک نقش اساسی در یک پروژه ایفا می کنند. تمایز یکی از دیگری و درک ویژگی های منحصر به فرد آنها برای امکان مدیریت بهتر و توسعه یک پروژه بسیار مهم است.بنابراین، چرا این نقش ها برای تکمیل یک پروژه مهم هستند و ویژگی های متمایز آنها چیست؟مدیر پروژه در اصل یک تکنسین است. آنها عمدتاً بر حل مشکلات و تضمین عملکرد صحیح و مؤثر فرآیند به خودی خود تمرکز می کنند. از آنجایی که آنها باید اعتماد ذینفعان پروژه را به دست آورند و حفظ کنند، مسئولیت برخورد با حامیان مالی، مشتریان، مدیریت ارشد و تیم های آنها را بر عهده دارند.رهبران پروژه از مکانیک مدیریت یک پروژه فراتر می روند. آنها با چالش استراتژیست بودن، تعیین جهت پروژه، همسو کردن افراد و ایجاد انگیزه در تیم روبرو هستند. آنها باید مهارت های انسان-محور را توسعه دهند زیرا هدف آنها تأثیرگذاری بر تیم برای دستیابی به اهداف پروژه به شیوه ای است که انتظارات را برآورده کند یا فراتر از آن باشد. مداخله آنها می تواند تغییر، نوآوری و ایجاد محصولات، سیستم ها و خدمات جدید را ممکن کند. بنابراین، حضور مداوم و انگیزه آنها به اعضای تیم کمک می کند تا عامل تغییر شوند و آنها را تشویق به داشتن ایده های نوآورانه می کند.بیایید چند تفاوت بین مدیران پروژه و رهبران پروژه را بررسی کنیم:1. مدیران پروژه متخصص هستند، در حالی که رهبران پروژه Generalist هستند.مدیر پروژه مسئول هماهنگی و سازماندهی تیم و همچنین جلوگیری از ریسک ها و گلوگاه های احتمالی است. به همین دلیل است که آنها باید در کار خود تحلیل و جزئیات بیشتری داشته باشند.برعکس، رهبران پروژه بر روی big picture تمرکز می کنند. هدف آنها ایجاد چشم اندازی در اطراف پروژه است تا به اعضای تیم احساس هدف و انگیزه بدهد و بر عملکرد آنها برای رسیدن به موفقیت تأثیر بگذارد.1. مدیران پروژه بر روی کار در حال انجام تمرکز می کنند، در حالی که رهبران پروژه بر روی افراد تمرکز می کنند.رهبران پروژه، مانند مدیران پروژه، می خواهند به نقاط عطف برسند، اما همچنین می خواهند راه هایی برای بهبود عملکرد تیم و تعیین اهداف تیمی بیابند. از این نظر، آنها فضایی را ایجاد می کنند که بهترین ها را در کارمندان خود به ارمغان می آورد.2. رهبران پروژه برنامه ریزی می کنند، در حالی که مدیران پروژه مشکلات را حل می کنند.رهبران پروژه استراتژیست هستند. آنها از طریق نگرش الهام بخش خود، به ایجاد طرح ها و ایده های بلندمدت کمک می کنند که افراد درگیر در پروژه را برای رسیدن به اهداف خود تحریک می کند.مدیران پروژه یک طرح کلی برای کارهایی که باید انجام دهند دارند. آنها به برنامه زمانبندی متصل هستند و از این نظر، باید هر مسئله غیرمنتظره ای را که ممکن است در طول فرآیند ایجاد شود، مدیریت کنند.3. مدیران پروژه بر روی کار در حال انجام تمرکز می کنند، در حالی که رهبران پروژه بر روی افراد تمرکز می کنند.رهبران پروژه، مانند مدیران پروژه، به دنبال تحقق نتايج و اهداف پروژه هستند ، اما همچنین می خواهند راه هایی برای بهبود عملکرد تیم و تعیین اهداف تیمی بیابند. از این نظر، آنها فضایی را ایجاد می کنند که بهترین ها را براي اعضاي تيم پروژه خود به ارمغان می آورد.4. رهبران پروژه به تیم خود انگیزه می دهند، در حالی که مدیران پروژه آنها را هدایت می کنند.رهبران پروژه بر بالا بردن هر یک از اعضای تیم متمرکز هستند. آنها همدل تر و دوستانه تر هستند و هدفشان برقراری ارتباط با تیم پروژه در سطح شخصی است. آنها می خواهند بر آنها تأثیر بگذارند و مطمئن شوند که هر یک از اعضای تیم علایق و اهداف شخصی خود را با اهداف تیم و پروژه هماهنگ می کند.مدیران پروژه، به اعضای تیم كار ارجاع می کنند و بسته به مسائل و ضرورت هایی که ممکن است در طول یک پروژه ایجاد شود، وظایف مختلفی را به آنها محول می کنند. بعلاوه، آنها این اختیار را دارند که از تیم خود بخواهند کارهای خود را به شیوه ای سریع و مناسب انجام دهند، زیرا آنها مسئول برنامه زمانبندی پروژه هستند.5. هدف مدیران پروژه حفظ وضعیت موجود است، در حالی که رهبران پروژه ریسک می کنند.هدف مدیران پروژه حفظ وضعیت موجود و اطمینان از اینکه همه چیز طبق برنامه پیش می رود. آنها برنامه، بودجه و کیفیت یک پروژه را مدیریت می کنند و باید اعضای تیم را از طریق وظایف خود هدایت کنند تا به آن منابع احترام بگذارند. به همین دلیل متخصص هستند و توجهشان معطوف به مسائل فنی و لجستیکی است.در مقابل، رهبران پروژه همیشه به آینده فکر می کنند و اهدافی را تعیین می کنند. آنها تلاش می کنند راه های جدیدی برای انجام کارها و انگیزه دادن به تیم خود بیابند و برای نوآوری و بهبود مستمر رهبری کنند. هدف آنها ترویج تغییر برای به رسيدن به عملكردي بهينه است.نكته قابل توجه آن است كه هر دو نقش «مدير پروژه» و «رهبر پروژه»، نقش هاي اساسی برای یک پروژه هستند زیرا آنها سیستم های اقدام متفاوت اما مکمل هستند. بسیار مهم است که یک سازمان هنگام انتخاب یا تعیین فردی برای ایفای هر یک از این نقش ها، به این ویژگی ها و عملکردها توجه کند، زیرا مطمئناً به موفقیت پروژه به عنوان یک کل کمک می کند. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Mon, 07 Nov 2022 12:16:48 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%DB%8C%DA%A9%D8%AF%DB%8C%DA%AF%D8%B1-%D8%A2%D8%B3%DB%8C%D8%A8-%D9%85%DB%8C-%D8%B2%D9%86%D9%86%D8%AF-uagvqnlobjxq در ادامه نوشتار گذشته، به نظر می رسد مطالعه این محتوا خالی از لطف نباشد. یک پروژه تحقیقاتی در دانشگاه ویرجینیا مکانیزم های بیولوژیکی، عصبی و روانشناختی درباره پرخاشگری را مطالعه می کند. هدف آن این است که بتواند خشونت را کنترل و کاهش دهد.SR GARCÍA«این روزها، پرخاشگری موضوعی متأسفانه چالشی پرتکرار و فراگیر در سراسر جهان است. در حال حاضر یک دغدغه اجتماعی است. دیوید چستر از دانشگاهویرجینیا، که مدیر یکی از معدود آزمایشگاه‌هایی است که پرخاشگری را مطالعه می‌کند، می‌گوید: «برای کاهش خشونت، ابتدا باید عمیق‌تر درک کنیم که چرا مردم خشن هستند. هدف آزمایشگاه ما کاهش خشونت است، به همین دلیل ما اینجا هستیم. با کشف فرآیندهای روانی و عصبی اساسی، می‌توانیم در انجام این کار جذابیت بیشتری کسب کنیم.»چستر خاطرنشان می کند: "ما از نظر تکامل گونه ای پیشرفته هستیم، اما در نهایت به یکدیگر صدمه می زنیم." «پرخاشگری در خط مقدم زندگی ما قرار دارد. با این حال، توصیف آن ساده نیست. در آزمایشگاه ما، آن را به عنوان انگیزه آسیب رساندن به کسی که نمی‌خواهد صدمه ببیند تعریف می‌کنیم. لزوماً نباید آسیبی ایجاد کنید؛ نیت خالص کافی است من می خواستم تو را بزنم و تو نمی خواستی صدمه ببینی. زمانی وجود دارد که ما می خواهیم صدمه ببینیم، مانند زمانی که در رستوران غذای تند سفارش می دهم، اما در شرایط پرخاشگری، قربانی نمی خواهد صدمه ببیند.پرخاشگری نیز مانند نوع دوستی یا هر الگوی رفتار اجتماعی دیگری پیچیده و چند عاملی است. یک جزء ژنتیکی در آن وجود دارد و مکانیسم های مغز آن را فعال می کنند. چستر تأکید می کند: «اما بایولوژی ربطی به سرنوشت نذارد! غیرممکن است که ادعا کنیم غرایز پرخاشگرانه در هسته وجود ما نیستند. آنها ابزار ما برای بقا هستند. اینکه بگوییم پرخاشگری همیشه موضوعی منفی است، ساده‌سازی بیش از حد است. برخی از پرخاشگری ها مطلوب است، مانند دفاع شخصی، یا بازی کودک، که دارای عنصری از پرخاشگری کنترل شده و غیر مخرب است. دونالد وینیکات روانکاو خاطرنشان می کند: «تنها اگر بدانیم وقتی کودکی می خواهد برج آجری را خراب کند، وقتی ببینیم که می تواند آن را بسازد، می فهیم این کارش برای او چیز ارزشمندی است».واضح است که پرخاشگری یک ویژگی رایج در قلمرو حیوانات است، جایی که اغلب اشکال پیچیده ای به خود می گیرد و طیف وسیعی از عملکردها را انجام می دهد که بقا و تولید مثل را افزایش می دهد. هیچ تناقضی ذاتی در آن وجود ندارد: پرخاشگری می تواند از نظر اخلاقی مورد تایید قرار گیرد و در عین حال محصول سازگاری بیولوژیکی باشد. با این حال، به نظر نمی‌رسد که برای انسان‌ها یک زندگی خشونت‌آمیز مناسب باشند، اگرچه به سختی می‌توان آن را ملایم نامید. این موضوع با این واقعیت تشدید می شود که ما موجوداتی همه چیزخوار هستیم. ما از نظر جسمی ضعیف هستیم و فاقد چنگال و منقار هستیم که کشتن فرد دیگری را بدون سلاح مصنوعی دشوار می کند.پرخاشگری به طور فطری در مغز ما ساکن است، همانطور که فروید در تمدن و نارضایتی‌های آن اشاره می‌کند: «عنصر حقیقت در پشت همه این‌ها، که مردم آنقدر آماده رد کردن آن هستند، این است که انسان‌ها موجودات ملایمی نیستند که بخواهند دوستشان داشته باشند، و اگر به آنها حمله شود، بیشتر آنها می توانند از خود دفاع کنند. برعکس، آنها موجوداتی هستند که در میان مواهب غریزی آنها سهم قدرتمندی از پرخاشگری نمایش میدهدند که باید به حساب آید... هومو هومینی لوپوس می گوید: [انسان برای انسان گرگ است].» چستر و همکارانش دریافته‌اند که پرخاشگری در مدارهای عصبی مشابه سایر رفتارهای اعتیادآور، مانند مصرف کوکائین و انجام رفتارهای جنسی پرخطر، عمل می‌کند. پرخاشگری معمولاً ناشی از احساسات منفی مانند خشم یا ترس است. چستر می‌گوید: آزمایشگاه ما نشان داده است که درست است، احساسات منفی وجود دارد، اما احساسات مثبت نیز نقش اصلی را در رفتار پرخاشگرانه بازی می‌کنند. پرخاشگری می تواند احساس خوبی داشته باشد، و این پاداش لذت جویانه یک نیروی محرک واقعا قدرتمند است.چگونه می توانیم احساسات مثبت مرتبط با پرخاشگری را توضیح دهیم؟ چستر حدس می‌زند که تکامل به نفع ویژگی‌های عصب‌بیولوژیکی و روان‌شناختی است که به ما در دستیابی به اهداف خاصی مانند پیدا کردن جفت، تهیه منابع و دستیابی به موقعیت کمک می‌کند. مغز برای پاداش دادن و تقویت رفتارهایی طراحی شده است که در طول تاریخ تکامل ما به خوبی به ما خدمت کرده است. چستر فکر می کند که احتمالاً این موضوع با انگیزه هایی برای شکار در انسان ها شروع شده است: «این همان انگیزه اساسی است که گرگ را وادار می کند تا خرگوش را هدف قرار دهد. در بیماران روانی، این انگیزه بیش از حد پیش رفته است. آنها همه را طعمه می بینند.»ما نمی توانیم انگیزه های تهاجمی خود را نادیده بگیریم، و انجام این کار ایده خوبی نیست. ما باید آنها را به نیروهای مفید تبدیل کنیم تا بپذیریم که اینجا هستند تا بمانند.» زمانی که احساسات منفی شدید همراه با برانگیختگی را تجربه می کنیم و ناامیدی، عصبانیت و یا محیط امن ما تهدید می شود، احتمال بیشتری وجود دارد که پرخاشگری کنیم. با این حال، اگر از آنچه احساس می‌کنیم آگاه شویم، ممکن است سعی کنیم آن انرژی را به سمت فعال کردن سایر رفتارهای اجتماعی هدایت کنیم که به ما اجازه می‌دهد تا پرخاشگری را به طور مطلوب تغییر دهیم.» مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Thu, 03 Nov 2022 23:43:25 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D9%85%D8%A7-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-%D8%A8%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AE%D8%B1%D9%87-%DA%AF%D8%B1%DA%AF-%D8%AF%D8%B1%D9%88%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%B1%D8%A7%D9%85-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D9%85-nn369ekrrmu4 نقاشی فرانسیسکو گویا سال 1820- نمادی از خشونت بین انسانهااین روزها بهانه ای به دستم آمد تا درباره اینکه چرا ما آدمها به هم آسیب می زنیم کمی بررسی کنیم. شاید شما هم تجربه این موضوع را داشته باشید، در شرایط و موقعیت های مختلف خیلی از افراد با اینکه حتی ممکن است هیچ تهدید یا چالشی با یک فرد داشته باشند به وی آسیب می زنند. این آسیب می تواند صدمه به اعتبار حرفه ای و آبروی افراد و در بالاترین اندازه گرفتن جان یک انسان دیگر باشد. جالب اینکه در بسیاری از موارد فرد آسیب زننده هیچ چیز و موقعیت به دست نمی آورد و گویی از این آسیب زدن لذت می برد! توماس هابس، فیلسوف انگلیسی با این دیدگاه در قرن هفدهم گفته است:"هر انسان، برای انسانی دیگر به مثابه گرگ است!"در این باره که انسان ها چقدر به هم آسیب می زنند یا نسبت به هم رفتار خشونت آمیز دارند، مطالعات زیادی انجام شده است. اما مطالعه جدیدی که در این باره انجام در مجله nature نتایج آن منتشر شده است شاید جالب توجه باشد.به گفته محققان، نسبت مرگ و میر انسانی که پیش بینی می شود ناشی از خشونت بین فردی باشد، 2 درصد است. به عبارت دیگر، از هر صد مرگ، دو نفر نتیجه خشونت است. جالب توجه است که محققان خاطرنشان می کنند که این رقم با میزان تلفات ماقبل تاریخ مطابقت دارد. پس از آن، عوامل دیگری وارد عمل می‌شوند که ابتدا تمایل ما به کشتن یکدیگر را تشدید و سپس کاهش می‌دهند.آنها کشف کردند که 4.5 درصد از شامپانزه ها توسط یک شامپانزه دیگر کشته می شوند، در حالی که تنها 0.7 درصد از بونوبوها توسط همنوع خود کشته می شوند. در همین حال، مرگ‌های خشونت‌آمیز در میان انسان‌ها در قرون وسطی حدود 12 درصد از کل را تشکیل می‌داد.مشخص شد که بونوبوها سطح پایینی از خشونت علیه یکدیگر دارند. محققان در مطالعات خود به دو عامل که موجب رفتار و جرقه های خشونت می شوند در جانداران مختلف رسیدند: اجتماعی بودن و قلمروگرایی، که هر دو از ویژگی های انسانی هستند.پژوهشگران توضیح می‌دهند که حتی حاکمیت و نظام سیاسی نیز تاثیر بالقوه آشکاری در میزان بروز رفتار خشونت آمیز در افراد دارند کمااینکه عواملی چون فرهنگ و کسب و کار نیز در این باره تاثیرگذار هستند. جمع بندی این پژوهشها نشان می دهد که در عصر حاضر انسان ها به طرز محسوسی نسبت به زمان و دوران های گذشته کمتر به هم آسیب می زنند یا رفتاری خشونت آمیز دارند. اما آنچه قابل تامل است اینکه گاهی یک خرده رفتار، یک زبان بدن و خیلی موارد دیگر ممکن است سطح و عمقی از آسیب به اعتبار یا روان یک فرد وارد نماید که تا مدتها قابل بهبود یا التیام نباشد. شعر جذاب فریدون مشیری درباره گرگ درون همیشه جذاب است. که می گوید : در جوانى جان گرگت را بگیر / واى اگر این گرگ گردد با تو پیر(متن کامل شعر)در این باره باز هم خواهم نوشت. توضیح در نگارش این نوشتار از مقاله ای در روزنامه اسپانیایی زبان EL PIAS بهره گرفته شده است. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Sat, 29 Oct 2022 23:47:10 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%AE%D8%AA%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A2%D8%B1%D8%B2%D9%88-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-%D8%A2%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D8%B2%D9%88%D8%AF%D8%AA%D8%B1-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%D9%85%DB%8C-%DA%AF%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%86%D8%AF-cjekkdaasb2o سایت forbes اعضای شورای کوچ های موسسه فوربس موارد شگفت‌انگیزی درباره رهبری به اشتراک می‌گذارند که آرزو می‌کردند زمانی که برای اولین بار کار خود را شروع کردند، آن را می دانستند شروع نقش رهبری می تواند ترسناک و حتی گاهی اوقات طاقت فرسا باشد. مانند هر موقعیت دیگری، قبل از اینکه جایگاه خود را پیدا کنید، باید مقداری آزمون و خطا رخ دهد. با این حال، زمانی که در نقش رهبری هستید، آزمون ها و خطاهای شما اغلب به نمایش گذاشته می شوند و می توانند تأثیر بیشتری بر دیگران داشته باشند.در این نوشتار، 15 عضو از شورای کوچ های موسسه فوربس موارد شگفت انگیزی را به اشتراک می گذارند که تنها پس از تثبیت حضور خود و به دست آوردن جایگاه خود در نقش رهبری، یاد گرفتند.1- چرایی حضور یک رهبر، برای کمک به رشد دیگران است. ای کاش ارزش ایجاد یک رابطه قوی با تیم رهبری خود و مشارکت بیشتر در پیشرفت شغلی خود را می دانستم. من به آنها به عنوان افرادی نگاه می کردم که برای اندازه گیری کار من آنجا بودند، نه برای کمک به رشد من. وقتی رهبر شدم، مطمئن شدم که همه اعضای تیمم می‌دانند که من آنجا هستم تا در حرفه‌شان قهرمان شوم، و ارتقای آنها به این معنی است که من کارم را درست انجام می‌دهم. Don Pippin, area|Talent2- رهبران موفق می توانند انعطاف پذیر باشند و با هر موقعیتی سازگار شوندرهبران باید بدانند که چگونه برای مقابله با هر موقعیتی انعطاف پذیر و سازگار شوند. رهبری یک پیشنهاد برای همه نیست، و بهترین رهبران کسانی هستند که درک می کنند چه چیزی مورد نیاز است و سپس می توانند برای ارائه آنچه که تفاوت ایجاد می کند، حرکت کنند. اگر بتوانید موقعیتی را به درستی تشخیص دهید و سپس با نیازهای آن زمان سازگار شوید، موفق خواهید بود. Dan Ryan, ryan partners3- خودآگاهی کلید رهبری عالی است رهبری بزرگ با شما شروع می شود. من همیشه فکر می‌کردم که رهبری در مورد توسعه افراد و کارکنان است - و اینطور است! - اما ابتدا، رهبری در مورد پرورش خودآگاهی شماست، که مستلزم این است که حضور خود را در نظر بگیرید: اینکه چگونه ظاهر می شوید و چه چیزی را از نظر احساسی و انرژی منتقل می کنید. در رهبری، آگاهی از حضور شما نادیده گرفته ترین جزئیات است، اما برای موفقیت رهبری شما بسیار ارزشمند است. Lori Kuhn, Thrive - a human development company4. رهبری درباره رهبر نیسترهبری درباره شما نیست. این در مورد کسانی است که شما رهبری می کنید. ممکن است غیر منطقی به نظر برسد، اما برای دستیابی به موفقیت به عنوان یک رهبر، هرچه بیشتر بر پیشرفت اطرافیان خود تمرکز کنید، و هرچه بیشتر به افراد خود کمک کنید تا پتانسیل کامل خود را بشناسند و سپس رشد کنند، موفقیت بیشتری به عنوان یک رهبر خواهید داشت. . شما مطمئناً باید مراقبت از خود را تمرین کنید، اما تمرکز بر مشارکت های خود شما را به آنجا نمی رساند.Jonathan H. Westover, Utah Valley University &amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp; Human Capital Innovations, LLC 5. رهبر، لزوما باهوش ترین فرد در اتاق نیسترهبران اغلب باهوش ترین افراد در اتاق نیستند. در ابتدای کار، اکثر ما تصور می کنیم که عنوان و رتبه "رهبر" به طور خودکار یک فرد را واجد شرایط می کند. در طول راه، متوجه شدم که این به سادگی درست نیست. سخت کوشی، صداقت، ارتباط و فروتنی از ویژگی های یک رهبر است، صرف نظر از اینکه در چه سطح و رتبه ای هستید. رهبران بزرگ هرگز نمی خواهند باهوش ترین در اتاق باشند. -Melanie Towey, Melanie Anne, LLC6-بهترین رهبران شفاف هستندبهترین رهبران اشتباهات را می پذیرند، درخواست بخشش می کنند و موقعیت های بد را اصلاح می کنند. این "شکست ها" نشانه های ضعف نیستند، بلکه نقاط قوت هستند. تلاش برای بی نقص به نظر رسیدن واقعی نیست، استرس ایجاد می کند و کمال گرایی ناسالم را مدل می کند. از طریق شفافیت، روابط قوی‌تری ایجاد می‌کنید و همچنین محیطی ایجاد می‌کنید که در آن تعهد به انجام کار درست بر فرهنگ و نتیجه نهایی تأثیر می‌گذارد.Lisa Marie Platske, Upside Thinking, Inc.7.رهبران باید به کارکنان عملیاتی گوش دهند و به آنها احترام بگذارندبه بازخورد کارکنان عملیاتی و نه فقط مدیران گوش دهید. واقعیت این است که اگر مدیران یک داستان را به رهبر گزارش کنند و کارمندان داستان دیگری را گزارش کنند، واضح است که در سطح مدیریت مشکلی وجود دارد. اغلب، کارکنان عملیاتی راه حل هایی برای مشکلات سازمانی دارند و ما باید صدای قوی تری به آنها بدهیم. دقیقاً همانطور که رهبران به یکدیگر احترام می گذارند باید شنیده شوند و مورد احترام قرار گیرند.- Jay Rai, www.jayrai.com8. تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ یک دوی ماراتن است، نه یک دوی سرعتبرای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ، به انگیزه نیاز دارید. شما باید خود را به چالش بکشید و هر روز سختی را در آغوش بگیرید. رهبر بودن یک دوی سرعت نیست. این یک رویداد از راه دور است که به شما کمک می کند با هر چالشی که بر آن غلبه می کنید و هر فرصتی که از آن استفاده می کنید رهبر بهتری شوید. Nick Leighton, Exactly Where You Want to Be9. تفاوت های بزرگی بین رهبری و مدیریت وجود داردرهبری یک هنر است. مدیریت یک علم است. رهبری مربوط به مردم است. مدیریت در مورد چیزهاست. مردم بی ثبات هستند. اوضاع پایدار است. شما برای رهبری بر رفتارها و ارزش ها تکیه می کنید، در حالی که از مهارت ها و دانش برای مدیریت استفاده می کنید. رهبری به معنای «بودن» است. مدیریت در مورد «انجام دادن» است. درک این تفاوت وضوح زیادی را در زندگی روزمره شما به ارمغان می آورد و به شما کمک می کند تا بر رهبری تمرکز کنید.Luis Costa, Luis Costa - coach · facilitator · speaker10. رهبری معادل با بهترین خود بودن استخنده‌دار است که چگونه این فکر که باید این یا آن کیفیت را داشته باشید تا یک رهبر عالی باشید، امروزه در فهرست کتاب های پرفروش‌ در حوزه رهبری است.ای کاش می دانستم که برای تبدیل شدن به یک رهبر واقعاً بزرگ، فقط یک چیز را باید انجام دهید: بالاترین ارزش های خود و با بالاترین استعدادهای خود را رهبری کنید. نیازی به تبدیل شدن به نسخه «پرفروش نیویورک تایمز» از یک رهبر زمانی که مناسب نیست. خودت باش!11. هیچ زمان توقفی برای یک نفر در یک موقعیت رهبری وجود نداردوقتی برای اولین بار کارم را شروع کردم، ای کاش می دانستم زمانی که یک رهبر هستید، همیشه یک رهبر هستید. زمانی که شما در موقعیت رهبری هستید هیچ زمان از کار افتادگی وجود ندارد. ضروری است که همیشه سه قدم جلوتر باشید زیرا زمانی که چرخش لازم باشد، همه به دنبال پاسخ شما خواهند بود. یاد بگیرید که خودتان بخوانید و همیشه خود را در مکان و فضایی قرار دهید که بتوانید به رشد دیگران کمک کنید. - Jon Dwoskin ، The Jon Dwoskin Experience12. رهبران جدید می توانند از رهبران بد چیزهای زیادی بیاموزندشما می توانید از رهبران بدی که با آنها روبرو می شوید، به همان اندازه که از رهبران خوب یاد می گیرید، حتی بیشتر یاد بگیرید. در همه موارد، رفتارهایی را که می خواهید از آنها تقلید کنید و رفتارهایی که امیدوارید هرگز انجام ندهید، یادداشت کنید. اول به مردم اهمیت دهید و آنها نیز به نوبه خود سخت برای شما کار خواهند کرد. اگر به مردم اهمیت ندهی، هرگز آنها را رهبری نخواهی کرد. - ترزا ری ، دکتر ترزا ری13. رهبری در مورد تفویض اختیار به افراد مناسب استچیزی که من را در مورد رهبری شگفت زده کرد این بود که چقدر نیاز است که شخص در فعالیت های روزمره از آن استفاده کند. رهبری به معنای داشتن افراد و تیم های مناسب است تا بتوانید آنها را در جهتی راهنمایی کنید و به آنها اجازه دهید کارهایی را که باید در آینده انجام شود مدیریت کنند. - Rakish Rana, The Clear Coach14. اخلاق یک رهبر به اندازه شایستگی آنها اهمیت دارددر کنار شایستگی ساده، جنبه اخلاقی رهبری از همه مهمتر است. شما باید الگو باشید و کار خود را با صداقت بالا انجام دهید. اما فقط «انجام کار» همیشه شامل الزام اخلاقی انجام کار درست حتی زمانی که ناخوشایند است، نمی شود. انجام کار درست به این معنی است که وقتی اشتباه می‌کنید اعتراف کنید، خود را در آخر قرار دهید و زمانی که ناراحت هستید مسئولیت را بر عهده بگیرید. - جان ام. اوکانر ، Career Pro Inc.15. رهبران نمی توانند دیگران را «تغییر» دهند، اما می توانند به آنها الهام بخشندبه‌عنوان یک رهبر جوان، فکر می‌کردم می‌توانم الگوبرداری کنم و دیگران را «تغییر دهم» تا آنها را به کارکنان بهتری تبدیل کنم. بالاخره متوجه شدم که این درست نیست. افراد باید خودشان انتخاب کنند که تغییر کنند. چیزی که من یاد گرفتم این است که اگر یاد بگیرم رویکرد خود را در زمانی که همه چیز کار نمی کند تغییر دهم، می توانم دیگران را نیز تشویق کنم که همین کار را انجام دهند. خودآگاهی و مالکیت بهترین راه برای کمک به دیگران برای تغییر و بهبود هستند. - کریستی گارسیا ، انتخاب ذهنی، LLC. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Wed, 27 Jul 2022 01:13:45 +0430 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D9%86%D8%B1%DA%98%DB%8C-%D9%85%D8%AB%D8%A8%D8%AA-%D9%88%D8%A7%DA%AF%DB%8C%D8%B1%D8%AF%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%AF-nrfookbmqsjp نوشته شده توسط : اما سپالا و کیم کامرونمنبع: hbr - April 2022پژوهشگران و رهبران قرن هاست که به دنبال راز رهبری موفق بوده اند. ده ها کتاب جدید هر سال وعده ارائه پاسخ را می دهند. ما تصمیم گرفتیم این سوال را به صورت تجربی بررسی کنیم، و وقتی این کار را انجام دادیم، متوجه شدیم که بزرگترین پیش بینی کننده موفقیت برای رهبران کاریزما، نفوذ یا قدرت آنها نیست. این شخصیت، جذابیت یا نبوغ مبتکر نیست. تنها چیزی که جایگزین همه این عوامل می شود، انرژی ارتباط مثبت است: انرژی رد و بدل شده بین افراد که به ارتقاء، اشتیاق و تجدید آنها کمک می کند.در اینجا آنچه رهبران باید در مورد انرژی رابطه مثبت بدانند، آمده است، که ما دریافتیم که استفاده ناکافی ترین و در عین حال قدرتمندترین پیش بینی کننده رهبری و موفقیت سازمانی است.اهمیت انرژی رابطه ای مثبتدر کار خود، از جمله مصاحبه با هزاران نفر از رهبران و کارمندان، یک کتاب آینده، و دو دهه تحقیق در مورد رهبری مثبت، ما به افراد از نظر شبکه‌های روابطشان نگاه کرده‌ایم: جوامع، سازمان‌ها و خانواده‌ها. ما مشاهده کرده‌ایم که برخی از روابط درون آن شبکه‌ها به‌طور فوق‌العاده‌ای باعث افزایش زندگی و نشاط می‌شوند. نتیجه عملکرد فوق العاده است. به طور خاص، معمولاً یک نفر در مرکز این شبکه‌ها وجود دارد که مسئول بیشتر حرکت رو به جلو نسبت به بقیه است. ما به آنها انرژی مثبت می گوییم.بزرگ‌ترین راز انرژایزرها این است که با ارتقای دیگران از طریق رهبری اصیل و مبتنی بر ارزش، در نهایت هم خود و هم سازمانشان را ارتقا می‌دهند. انرژی‌دهنده‌های مثبت، اعمال با فضیلت، از جمله بخشش، شفقت، فروتنی، مهربانی، اعتماد، صداقت، صداقت، سخاوت، قدردانی و به رسمیت شناختن را در سازمان نشان می‌دهند و پرورش می‌دهند. در نتیجه همه شکوفا می شوند.این بیماری همه گیر تلفات قابل توجهی بر احساس خوشبختس و انرژی بسیاری از افراد وارد کرده است. رهبران با انرژی مثبت از همیشه مهمتر هستند. با این حال، انرژی مثبت، نمایش سطحی مثبت گرایی کاذب نیست، مانند تلاش برای فکر کردن به افکار شاد یا چشم پوشی از استرس ها و فشارهای بسیار واقعی که کارکنان بیش از حد آن را تجربه می کنند. بلکه نشان دادن فعال ارزش هاست.شما چنین افرادی را ملاقات کرده اید. آنها مانند خورشید هستند این افراد وارد یک اتاق می شوند و آن را درخشان می کنند. همه پرانرژی، مشتاق، الهام گرفته و مرتبط می شوند. این افراد رشته ای انرژی زا هستند. اعضای دیگر این شبکه‌ها در حال نابودی هستند: آنهایی که دیگران را احساس بی‌انرژی، تضعیف، کاهش یافته و بی‌الهام می‌کنند. آنها را می شناسید - آنها هر بار انرژی شما را کاهش می دهند. ما به آنها نام انرژيزرها را داده ايم.در تجزیه و تحلیل خود از این افراد انرژی‌زا و بی‌انرژی‌کننده در محیط کار، به‌ویژه به مطالعه اثرات انرژی‌زای رهبران علاقه مند بودیم، زیرا رهبران تنها مهم‌ترین عامل در محاسبه عملکرد یک سازمان هستند. این مطالعات به ما بینش فوق العاده ای از اسرار هر رهبر موفق داد.مطالعات متعددی که توسط گروه ما و همکاران ما انجام شده است نشان می‌دهد که انرژی‌زاهای مثبت به طور قابل‌توجهی سطوح بالاتری از تعامل، جابجایی کمتر و افزایش احساس خوشبختی را در بین کارکنان ایجاد می‌کنند. این تا حدی به این دلیل است که در سطح سلولی فعالیت مغز، ضخامت قشر مغز از طریق قرار گرفتن در معرض انرژی رابطه ای افزایش می یابد، هورمون هایی مانند اکسی توسین و دوپامین افزایش می یابد و در سطح سلولی در بدن، التهاب کاهش می یابد و ایمنی در برابر بیماری افزایش می یابد. در سازمان‌ها، بازده سهامداران برتر اتفاق می‌افتد، و در برخی از مطالعات ما، نتایج به میزان چهار یا بیشتر از میانگین صنعت در سودآوری و بهره‌وری فراتر رفت.در اینجا چیزی است که انرژی رابطه مثبت را متمایز می کند. انرژی فیزیکی با استفاده کاهش می یابد. دویدن ماراتن ما را خسته می کند. به زمان نقاهت نیاز داریم همین امر در مورد استفاده از انرژی ذهنی و عاطفی نیز صادق است. ما خسته می شویم و نیاز به بهبودی داریم. تنها نوع انرژی که کاهش نمی یابد، اما در واقع با استفاده افزایش می یابد، انرژی رابطه ای مثبت است. ما به ندرت خسته می شویم، برای مثال، با بودن در کنار افرادی که با آنها روابط محبت آمیز، قابل اعتماد و حمایتی داریم. انرژی رابطه ای مثبت خود را تقویت می کند. توانایی رهبران برای ایجاد انرژی رابطه‌ای در واقع آنقدر قدرتمند است که به انرژی‌دهنده‌ها مزیت فوق‌العاده‌ای می‌دهد. آن‌ها می‌توانند شرکت‌های در حال شکست را برگردانند، موقعیت‌های به ظاهر محکوم به فنا را حل کنند و کارمندان بی‌تحرک و سوخته را احیا کنند.ارزیابی انرژی ارتباطیما انرژی‌دهنده‌ها را این‌گونه شناسایی کردیم: از اعضای صدها سازمان - از استارت‌آپ‌های مادر و پدر گرفته تا شرکت‌های چند ملیتی - این سؤال را پرسیدیم: «وقتی با این شخص [شخص X] در سازمانم تعامل دارم، چه اتفاقی برای انرژی من می‌افتد؟» به عبارت دیگر، از هر فرد خواسته شد تا زمانی که با شخص دیگری در شرکت خود ارتباط برقرار می کند، خود را در مقیاسی از انرژی بسیار مثبت تا بسیار بی انرژی ارزیابی کند. برای مثال، هر یک از اعضای یک تیم ارشد، تعامل خود را با سایر اعضای تیم ارشد رتبه بندی می کند.ما از نتایج این تحقیق شگفت زده شدیم. وقتی رهبران انرژی ارتباطی مثبت را نشان می دهند، عملکرد را به سطح جدیدی ارتقا میدهد. به طور خاص، انرژی‌زاهای مثبت:- آیا خود عملکرد بسیار بالاتری نسبت به دیگران دارند- بر عملکرد دیگران تأثیر مثبت می گذارند، به طوری که سایر افراد تمایل دارند در حضور آنها شکوفا شوند- در سازمان های با عملکرد بالا به تعداد بیشتری نسبت به سازمان هایی با عملکرد متوسط وجود داردوقتی رهبر انرژی مثبتی باشد، سازمان دارای موارد زیر است:* نوآوری (ویژگی شماره یک که مدیران عامل در صنایع و کشورها به دنبال آن هستند)* کار گروهی* عملکرد مالی، از جمله بهره وری و کیفیت* انسجام محل کارو زمانی که یک رهبر انرژی مثبتی داشته باشد، کارمندان دارای موارد زیر هستند:- رضایت شغلی-احساس خوشبتی - دلبستگی به کار - کارایی- روابط با خانوادهچه چیزی باعث می شود که رهبران با انرژی مثبت تا این حد موفق باشند؟یک اصطلاح گیاه شناسی برای این نتایج وجود دارد: اثر هلیوتروپیک. این پدیده ای است که در آن گیاهان به طور طبیعی به سمت نور می چرخند و در حضور نور رشد می کنند. در طبیعت، نور نیروی حیات بخش است. فتوسنتز فقط در حضور آن اتفاق می افتد. انسان ها همان جاذبه ذاتی را به سمت انرژی حیات بخش و حمایت کننده از زندگی دارند. این شکل از انرژی همان چیزی است که شما در روابط با دیگران دریافت می‌کنید - و می‌دهید. دهه‌ها تحقیق نشان می‌دهد که این انرژی رابطه‌ای مثبت ما را تغذیه می‌کند و ما را زنده می‌کند. به عنوان مثال، تحقیقات سارا پرسمن، استاد دانشگاه یو سی اروین نشان می دهد که نیاز به ارتباط اجتماعی مثبت به قدری زیاد است که فقدان آن از سیگار کشیدن، چاقی یا فشار خون بالا برای سلامتی شما بدتر است و طول عمر را کاهش می دهد. در مقابل، ارتباط اجتماعی مثبت نه تنها می تواند عمر ما را طولانی کند، بلکه سیستم ایمنی بدن ما را تقویت کرده و میزان اضطراب و افسردگی را کاهش می دهد.در سازمان ها، این اثرات از طریق رهبر بزرگتر می شود. یعنی انرژی رابطه ای رهبران، تقریباً بیش از هر رابطه دیگری در محل کار، تأثیر زیادی بر کارمندان دارد.به عنوان مثال، اشلی برناردی، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت روابط رسانه ای Nardi Media را در نظر بگیرید. او درآمد کسب‌وکار خود را در طول دو سال دو برابر کرد، از شش رقم به هفت رقم - علی‌رغم تحولات اقتصادی ناشی از همه‌گیری. برناردی زمانی که رهبری می کرد یک تغییر در شخصیت خود ایجاد کرده بود و این چیزی است که هر کسی می تواند یاد بگیرد.یک بحران بهداشتی در سال 2016 باعث شد که او مسیر خود را در مورد نحوه رهبری شرکت و تیم خود تغییر دهد. برناردی پس از تجربه یک نوع ناتوان کننده از بیماری لایم همراه با افسردگی پس از زایمان که او را پس از تولد فرزند سومش در بستر بیماری بستری کرد، لحظه ای حقیقت داشت. بیماری او باعث شفقت و درک بیشتر برای دیگران شد. او متوجه شد که همه با چالش هایی که در زندگی شخصی خود با آن روبرو هستند کار می کنند. با بهبودی جسمانی و تبدیل شدن به یک رهبر دلسوزتر، تجارت او شروع به شکوفایی کرد. او زمانی را به ایجاد ارزش‌های اصلی شرکتش اختصاص داد - که شامل خانواده و مهربانی می‌شود - و مطمئن شد که این الگو را برای تیم و مشتریان در حال رشد خود قرار داده است. و برای اولین بار در زندگی، برناردی شروع به مراقبت عالی از سلامت جسمانی و سلامت عاطفی خود کرد: او به طور منظم مدیتیشن، نفس کشیدن و یوگا را تمرین می کرد. شروع به دویدن کرد اولویت خواب خوب؛ و، بله، حتی استراحت های کاری و چرت زدن داشت. او در دوره دانشگاه Yale's Coursera در مورد علوم مربوط به خوشبختی ثبت نام کرد.همانطور که اکنون می توانید حدس بزنید، برناردی یک رهبر انرژی مثبت است. همانطور که او داستان را تعریف می‌کند: «وقتی یاد گرفتم که خودم را در اولویت قرار دهم، دیدم که تحول در زندگی‌ام به قوی‌ترین روش‌ها اتفاق افتاد: اعضای تیم همفکری را جذب کردم که یکدیگر را بالا بردند و با ارزش‌های اصلی من، یکی از آنها، همسو شدند. مهربان بودن تجارت ما رونق گرفت.»انرژی‌زاهای مثبت چگونه این کار را انجام می‌دهند؟چیزی بیشتر از نیاز به کارکنان برای احساس ارزش، احترام و مشارکت وجود دارد. ما از قبل می دانیم که آن چیزها مهم هستند. هنگامی که آنها مورد شناسایی، حمایت و تشویق قرار می گیرند، غیبت کم است، بهره وری و سودآوری بالاست و کیفیت و ایمنی بهبود می یابد. اما انرژی‌زاهای مثبت همه این‌ها و بیشتر را تسریع می‌کنند.سپس انرژی رابطه ای مثبت متقابل می شود. یک رویکرد انرژی‌زا به دیگران به‌عنوان مکانیزم افزایش مداوم انرژی عمل می‌کند که به نوبه خود، انرژی فراوانی را در کل شبکه تولید می‌کند. انرژی‌زاها خودشان را بازتولید می‌کنند و شبکه‌هایی از انرژی‌زاهای مثبت در اطراف خود ایجاد می‌کنند و این اثر هلیوتروپیک برای جذب بیشتر گسترش می‌یابد. به تعبیر دالی پارتون، رهبر ثابت شده: اگر اعمال شما به دیگران الهام می‌بخشد که بیشتر رویاپردازی کنند، بیشتر بیاموزند، بیشتر انجام دهند و بیشتر شوند، شما یک رهبر مثبت و پرانرژی هستید. بسیاری از مطالعات در مورد رهبری مثبت نشان می دهد که رهبرانی که بر کمک به دیگران متمرکز شده اند به طور قابل ملاحظه ای مؤثرتر از رهبرانی هستند که بر موفقیت و موفقیت شخصی متمرکز هستند. سازمان ها و کارکنان آنها برتر هستند.آیا سازمان ها می توانند با رهبرانی شکوفا شوند که به جای تولید انرژی، از بین می روند؟ البته - در کوتاه مدت. اما شواهد تجربی روشن است که انرژی مثبت در دراز مدت بسیار موثرتر است. با گذشت زمان، کارمندان از رهبران بی‌انرژی و زندگی‌شان بیزار می‌شوند، و این شانسی نیست که رهبران در طول استعفای بزرگ می‌توانند از آن استفاده کنند (و نه، ما استدلال می‌کنیم، در دوران رونق اقتصادی هم). آن انرژی هلیوتروپیک بارها خود را تجدید می کند و باعث تمرکز، اعتماد و سرمایه گذاری صادقانه در اهداف شما می شود. کارمندان شما به سمت خورشید خواهند چرخید. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Thu, 05 May 2022 00:38:18 +0430 https://virgool.io/fboard/%DA%86%D9%86%D8%AF-%D8%A7%D9%82%D8%AF%D8%A7%D9%85-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%B1%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D9%84-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-hj9p6qiummoi اعضای شورای کوچ های موسسه فوربس در مورد بهترین استراتژی ها برای برنامه ریزی برای کسب و کار شما در سال جدید توصیه می کنند. عکس ها از تک تک اعضا. این نوشتار از سایت forbes استخراج و برگردان شده است. در حالی که تا ساعاتی دیگر سال جدید کاری شروع می شود، رهبران کسب و کار در حال تصمیم گیری هستند که چگونه شرکت هایشان در سال جدید پیش خواهند رفت.یک شرکت باید همیشه به دنبال بهبود خود باشد. سیزده کارشناس از شورای کوچ های موسسه فوربس، چند تکنیک را که رهبران کسب و کار می توانند هنگام شروع برنامه ریزی برای سال جدید اجرا کنند، بررسی می کنند و توضیح می دهند که چرا این روش ها برای دستیابی به موفقیت بسیار مهم هستند1. با خود صادق باشیدسخت ترین قسمت هدف گذاری واقع بینانه بودن است. تلاش برای تبدیل هر رویا به هدف آسان است، اما تبدیل آن اهداف به دستاوردها خیلی آسان نیست. هنگام برنامه ریزی برای سال جدید واقع بین باشید. نقش هایی را در نظر بگیرید که به طور خودکار به زمان و توجه نیاز دارند و مطمئن شوید که شامل بهبودی و آرامش می شود. این کار زمان "باز" شما را برای کار اصلاح می کند و اهداف را واقعاً قابل دستیابی می کند. - جوینیکول مارتینز2. تجزیه و تحلیل SWOT شخصی برای خود انجام دهیدعلاوه بر تنظیم استراتژی کسب و کار برای سال جدید، حتما استراتژی رهبری خود را با انجام تجزیه و تحلیل SWOT شخصی تنظیم کنید. از همکاران مورد اعتماد و هدف بپرسید: "نقاط قوت رهبری من چیست؟"، "نقاط ضعف اصلی من چیست؟"، "فرصت های رشد من چیست؟"، "تهدیدهای داخلی (طرز فکر) و خارجی (بازار) برای من چیست؟ موفقیت؟" اهداف خود را بر اساس بازخورد برنامه ریزی کنید. - Loren Margolis ، آموزش و رهبری موفقیت LLC3. محیط کار را انسانی کنیدبرنامه ریزی برای سال جدید با سپاسگزاری شروع می شود. عاقلانه است که بالا و پایین های سال قبل را شناسایی کنیم. همچنین برای رهبران مهم است که اطمینان حاصل کنند که اعضای تیم آنها چالش ها و موفقیت های سازمان را درک می کنند. مهمتر از همه، یک سوال از تیم مطرح کنید: "از اینجا به کجا می رویم و چه کاری باید انجام شود؟" آماده باشید تا کار را با یک هدف مشخص انجام دهید. - J. Ibeh Agbanyim , Focused Vision Consulting, LLC4. برنامه های رشد را برای تیم توسعه دهیدما چنان درگیر اتفاقاتی هستیم که سال گذشته رخ داد و می‌خواهیم در سال آینده به آنها برسیم که رهبران اغلب مهم‌ترین بخش این اهداف را فراموش می‌کنند، یعنی تیمشان! آنها فراموش می کنند که این تیم آنها است که آنها را تا کنون به موفقیت رسانده است و این رشد تیم آنها خواهد بود که آنها را به سال جدیدی که می خواهند به آن برسند هدایت می کند. با این افراد کار کنید و به آنها کمک کنید تا برنامه های رشد شخصی را دریافت کنند! - کودی داکوتا ووتن5. زمانی را برای تأمل در خود اختصاص دهیدبسیار حیاتی است که رهبران در رابطه با اهداف، اقدامات، ارزش‌ها، موفقیت‌ها و البته «بهترین» شکست‌هایشان در سال گذشته، در مورد سال گذشته فکر کنند! این موهبت زمان برای خود اندیشی، به رهبران اجازه می دهد تا آنچه را که انجام شده یا نشده است ارزیابی کنند و به آنها کمک می کند تا درنگ کنند و تجارب خود را تثبیت کنند تا یاد بگیرند و روی دستیابی به آنچه در سال آینده مورد نظر هستند تمرکز کنند. - Palena Neale6. برای قدرت ذهنی و جسمی برنامه ریزی کنیداکثر رهبران پرتأثیر و جاه طلب در برنامه ریزی اهداف حرفه ای عالی هستند، اما فراموش می کنند زمانی را برای تجدید انرژی در نظر بگیرند. توصیه می‌کنم به برنامه سال جدید نگاه کنید و برای شرکت در رویدادهای خانوادگی، گردهمایی دوستان یا گردش‌های معمولی برای رفتن، تعطیلات زمستانی، تعطیلات تابستانی، «زمان من» برنامه‌ریزی کنید. همه اینها تضمین می کند که در سال جدید از نظر جسمی و روحی متعادل خواهید بود. - Inga Bielińska , Inga Arianna Bielinska7. فقط روی چند اولویت تمرکز کنیدبه اهداف بیش از حد بلندپروازانه ای که به نظر می رسد همه ما هر سال به دست می آوریم نگاه کنید و سرعت خود را کاهش دهید. چند اولویت کلیدی برای قدرت بخشیدن به سال جدید برای شما کافی است. برای داشتن چشم انداز شغلی سال جدید، توصیه می کنم با افراد کلیدی خود همراه شوید و واقعاً آن اهداف را ارتقا دهید و برای سال جدید بر روی آنها سرمایه گذاری کنید. جان ام. اوکانر8. هدف گذاری هوشمندانه را تمرین کنیدوقتی رهبران برای سال جدید برنامه ریزی می کنند، مهم است که با اهداف SMART شروع کنند. اهداف چیزهایی هستند که به آنها افتخار می کنید که در یک بازه زمانی مشخص به آنها دست یافته اید. اهداف SMART استراتژیک، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، واقع بینانه و با مهلت زمانی محدود هستند. بهترین اهداف دارای معیارها و شاخص های کلیدی عملکرد برای سنجش موفقیت در مسیر هستند. هدف گذاری SMART به معنای برنامه ریزی برای موفقیت است. - Lori A. Manns9. چابک بودن استراتژیک را تقویت کنیدتعیین سطح بیش از اندازه، برای سازمان شما، می تواند باعث شود تیم شما احساس بی کفایتی کند. فراموش نکنید که به تیم خود بگویید چه چیزهایی مهم هستند و چه چیزهایی می توانند بر اساس نیاز کسب و کار تغییر کنند. - ماریسا فریدمن10.آماده بازخورد دادن (و گرفتن) باشیدعلیرغم آنچه ممکن است در مورد دریافت بازخورد کارکنان خود درباره عملکردشان فکر کنید، تحقیقات نشان می دهد که آنها نه تنها آن را می خواهند، بلکه می خواهند آن را به شما نیز ارائه دهند. 65 درصد از افراد خواهان بازخورد بیشتری هستند. و این تعداد برای افراد جوان‌تر به 80 درصد افزایش می‌یابد (76 درصد از آنها می‌خواهند به مدیران خود بازخورد بدهند.بنابراین با شروع سال جدید، با بازخورد درباره خود سخاوتمندانه باشید و خودتان پذیرای انتقاد باشید. - جی. رایلی میلز11. پیروزی ها را جشن بگیرید و باخت ها را تصدیق کنیدبه پایان رساندن یک سال، زمان هیجان انگیزی است. همانطور که یک رهبر پیروزی ها و شکست های سال قبل را مرور می کند، بازبینی دستاوردهایی که تجربه کرده اند بسیار قدرتمند است. تصدیق اشتباهات از طریق داستان کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که درس ها به عنوان تجربیات یادگیری ارزشمند پیش می روند. ایجاد یک چشم انداز قانع کننده به ایجاد انگیزه برای شروع درخشان در سال جدید کمک می کند. - Alexsys &quot;Lexy&quot; Thompson12. برای ایجاد مالکیت، تعامل برقرار کنیدمشارکت کارکنان را در فرآیند برنامه ریزی خود بگنجانید. نظرات آنها را در دو زمینه بخواهید: 1) از آنها بخواهید مسائل و فرصت هایی را که فکر می کنند برای موفقیت شرکت حیاتی هستند، شناسایی کنن. 2) اولویت‌های اصلی شرکت را به اشتراک بگذارید و از آنها بپرسید که چگونه فکر می‌کنند شرکت می‌تواند به بهترین شکل در جهت این اولویت‌ها کار کند. این به شما فرصتی می دهد تا نقطه کوری را ببینید و برای اولویت های اصلی مالکیت ایجاد می کند. - جنیفر اوون اوکویل13. چشم خود را در سه افق خیره نگه داریدمدل سه افق، راهی عالی برای رهبران است تا سال جدید را با وضوح، انگیزه و هیجان آغاز کنند. در افق اول، شما در مورد کسب و کار اصلی خود و نحوه گسترش آن کاملاً آگاه هستید. در افق دوم، شما بر روی جنبه‌هایی از کسب‌وکار که برای رشد ایجاد می‌کنید متمرکز هستید. و در افق سوم ، شما در حال بررسی ایده های جدیدی هستید که آینده شما را شکل می دهد. - گابریلا گودارد مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Fri, 01 Apr 2022 23:15:32 +0430 https://virgool.io/@hrjournalist/%DA%A9%DB%8C%D9%81%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D9%88%DA%86%DB%8C%D9%86%DA%AF-%D9%85%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%B7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-zmdtlx9dlwkr شما می توانید با یک تغییر رفتار ساده شروع کنید که تأثیر زیادی خواهد داشتمنبع: https://www.fastcompany.comبرگردان: سیدمحمداعظمی نژاد، کوچ PCCاگر یک رهبر یا یک مدیر هستید، احتمالاً کلاه های زیادی بر سر دارید! شما یک مدیر پروژه، نماینده، سخنگوی، و مهمتر از همه، یک کوچ هستید. اما مشکل این است که هیچ کس هرگز به شما نمی گوید که چگونه یک کوچ موثر باشید، یا حتی معنای آن چیست. آیا قرار است مانند یک کوچ ورزشی رفتار کنید؟ یک درمانگر؟ یا انجام برخی از مراسم عجیب و غریب (و مخفیانه) در حوزه منابع انسانی؟پاسخ ، هیچ یک از موارد بالا نیست. در واقع، این در مورد ایجاد یک تغییر کوچک در رفتار شما است، تغییری که تأثیر قابل توجهی خواهد داشت. کوچ بودن به معنای کنجکاوی بیشتر و آهسته کردن روند مشاوره دادن و اقدام است.البته داشتن کلاه کوچینگ شاید همیشه کار نکند. گاهی اوقات، وظیفه شما ارائه پاسخ است. اگر ساختمان در حال سوختن است - برای مثال - نمی خواهید در مورد احساس مردم نسبت به بوی دود صحبت کنید.اما حقیقت این است که اکثر ما دیوانه های نصیحت کننده هستیم. ما آنقدر که باید گوش نمی دهیم. به آخرین باری فکر کنید که شخصی در مورد یک موضوع پیچیده با شما صحبت کرده است. با دقت گوش داده اید؟ به احتمال زیاد، پس از حدود سه جمله، برخی از افکار اولیه را شکل داده اید، و احتمالاً برای بیان آنها وارد عمل شده اید.با یک سوال ساده شروع کنیداین یک مفهوم ساده برای درک است، اما اجرای آن دشوار است. طبق یک نظرسنجی در سال 2015، پزشکان عمومی به طور متوسط بیماران خود را پس از 18 ثانیه قطع می کنند. من روی عملکرد مدیران بهتراز این وضعیت مطمئن نیستم!بر اساس این درک است که اولین پاسخی که کسی می دهد هرگز تنها پاسخ او نیست و به ندرت بهترین پاسخ اوست. خیلی از ما قبل از اینکه حقیقت را کشف کنیم وارد عمل می شویم. ما کمی بیشتر جستجو نمی کنیم تا فراتر از فکر نیمه کاره آنها یا اولین چیزی که به ذهن آنها می رسد بپردازیم. "و دیگر چه؟" به ما اجازه دهید کمی عمیق تر فشار بیاوریم.این سوال خیلی خوب جواب می دهد این است که یک ابزار خود مدیریتی است. شما می دانید که عادت ریشه ای دارید که با توصیه ها، راه حل ها، نظرات و ایده ها جهش کنید. همه ما انجام می دهیم. "و دیگر چه؟" یکی از مؤثرترین راه‌ها برای رام کردن هیولای نصیحت درونی و کنجکاو ماندن برای مدتی طولانی‌تر است.چگونه سوال را به طور موثر بپرسیماین سوال قدرتمند است زیرا تقریبا همیشه قابل استفاده است. به طور کلی می توانید با دنبال کردن «و چه چیز دیگری؟» پول بیشتری به دست آورید.البته لحن مهم است. شما می توانید این سوال را از جایی که حوصله، سرخوردگی، بی علاقگی یا تحقیر دارید بپرسید و بعید است که موثر باشد. اما وقتی از یک محل کنجکاوی واقعی سؤال می کنید، شخص دیگر حتی در ذهن خود ثبت نمی کند که این یک سؤال است. حتی ممکن است به این فکرنکنند که قبلاً این را پرسیده‌اید.کنجکاوی مستلزم پرسیدن سؤالات است – و لازم نیست که سؤالاتی پیچیده باشند. با «و چه چیز دیگری؟» شروع کنید.بله، به سختی سوال کوچینگ کاوشگر و درونگرایانه ای است که انتظار دارید. اما واقعاً خوب کار می کند.اگر احساس می کنید که باید کارها را به جلو ببرید یا مکالمه را پایان دهید، از آنها بپرسید: "آیا چیز دیگری وجود دارد؟" این نشان می‌دهد که شما برای پایان دادن به بحث آماده هستید، اما برای هر چیز مهمی که ممکن است هنوز بخواهند مطرح کنند، فضای لازم را می‌دهید. این یک راه هوشمندانه عاطفی برای ارسال سیگنالی است که می‌خواهید مکالمه را ببندید.کوچینگ یک رفتار رهبری ضروری است. کنجکاوی نیروی محرکه بیشتر شبیه بودن به کوچ است. سوالات کنجکاوی را تقویت می کنند. اگر فقط به دنبال یک سوال برای اضافه کردن به کارنامه رهبری خود هستید، "و چه چیز دیگری؟" ممکن است آن باشد. به یاد داشته باشید، به عنوان یک رهبر یا مدیر، وظیفه شما این نیست که همه پاسخ ها را داشته باشید، بلکه این است که کارکنان خود را راهنمایی کنید تا به پاسخ های مناسب برسند.منبع: https://www.fastcompany.comبرگردان: سیدمحمداعظمی نژاد، کوچ PCCاگر یک رهبر یا یک مدیر هستید، احتمالاً کلاه های زیادی بر سر دارید! شما یک مدیر پروژه، نماینده، سخنگوی، و مهمتر از همه، یک کوچ هستید. اما مشکل این است که هیچ کس هرگز به شما نمی گوید که چگونه یک کوچ موثر باشید، یا حتی معنای آن چیست. آیا قرار است مانند یک کوچ ورزشی رفتار کنید؟ یک درمانگر؟ یا انجام برخی از مراسم عجیب و غریب (و مخفیانه) در حوزه منابع انسانی؟پاسخ ، هیچ یک از موارد بالا نیست. در واقع، این در مورد ایجاد یک تغییر کوچک در رفتار شما است، تغییری که تأثیر قابل توجهی خواهد داشت. کوچ بودن به معنای کنجکاوی بیشتر و آهسته کردن روند مشاوره دادن و اقدام است.البته داشتن کلاه کوچینگ شاید همیشه کار نکند. گاهی اوقات، وظیفه شما ارائه پاسخ است. اگر ساختمان در حال سوختن است - برای مثال - نمی خواهید در مورد احساس مردم نسبت به بوی دود صحبت کنید.اما حقیقت این است که اکثر ما دیوانه های نصیحت کننده هستیم. ما آنقدر که باید گوش نمی دهیم. به آخرین باری فکر کنید که شخصی در مورد یک موضوع پیچیده با شما صحبت کرده است. با دقت گوش داده اید؟ به احتمال زیاد، پس از حدود سه جمله، برخی از افکار اولیه را شکل داده اید، و احتمالاً برای بیان آنها وارد عمل شده اید.با یک سوال ساده شروع کنیداین یک مفهوم ساده برای درک است، اما اجرای آن دشوار است. طبق یک نظرسنجی در سال 2015، پزشکان عمومی به طور متوسط بیماران خود را پس از 18 ثانیه قطع می کنند. من روی عملکرد مدیران بهتراز این وضعیت مطمئن نیستم!بر اساس این درک است که اولین پاسخی که کسی می دهد هرگز تنها پاسخ او نیست و به ندرت بهترین پاسخ اوست. خیلی از ما قبل از اینکه حقیقت را کشف کنیم وارد عمل می شویم. ما کمی بیشتر جستجو نمی کنیم تا فراتر از فکر نیمه کاره آنها یا اولین چیزی که به ذهن آنها می رسد بپردازیم. "و دیگر چه؟" به ما اجازه دهید کمی عمیق تر فشار بیاوریم.این سوال خیلی خوب جواب می دهد این است که یک ابزار خود مدیریتی است. شما می دانید که عادت ریشه ای دارید که با توصیه ها، راه حل ها، نظرات و ایده ها جهش کنید. همه ما انجام می دهیم. "و دیگر چه؟" یکی از مؤثرترین راه‌ها برای رام کردن هیولای نصیحت درونی و کنجکاو ماندن برای مدتی طولانی‌تر است.چگونه سوال را به طور موثر بپرسیماین سوال قدرتمند است زیرا تقریبا همیشه قابل استفاده است. به طور کلی می توانید با دنبال کردن «و چه چیز دیگری؟» پول بیشتری به دست آورید.البته لحن مهم است. شما می توانید این سوال را از جایی که حوصله، سرخوردگی، بی علاقگی یا تحقیر دارید بپرسید و بعید است که موثر باشد. اما وقتی از یک محل کنجکاوی واقعی سؤال می کنید، شخص دیگر حتی در ذهن خود ثبت نمی کند که این یک سؤال است. حتی ممکن است به این فکرنکنند که قبلاً این را پرسیده‌اید.کنجکاوی مستلزم پرسیدن سؤالات است – و لازم نیست که سؤالاتی پیچیده باشند. با «و چه چیز دیگری؟» شروع کنید.بله، به سختی سوال کوچینگ کاوشگر و درونگرایانه ای است که انتظار دارید. اما واقعاً خوب کار می کند.اگر احساس می کنید که باید کارها را به جلو ببرید یا مکالمه را پایان دهید، از آنها بپرسید: "آیا چیز دیگری وجود دارد؟" این نشان می‌دهد که شما برای پایان دادن به بحث آماده هستید، اما برای هر چیز مهمی که ممکن است هنوز بخواهند مطرح کنند، فضای لازم را می‌دهید. این یک راه هوشمندانه عاطفی برای ارسال سیگنالی است که می‌خواهید مکالمه را ببندید.کوچینگ یک رفتار رهبری ضروری است. کنجکاوی نیروی محرکه بیشتر شبیه بودن به کوچ است. سوالات کنجکاوی را تقویت می کنند. اگر فقط به دنبال یک سوال برای اضافه کردن به کارنامه رهبری خود هستید، "و چه چیز دیگری؟" ممکن است آن باشد. به یاد داشته باشید، به عنوان یک رهبر یا مدیر، وظیفه شما این نیست که همه پاسخ ها را داشته باشید، بلکه این است که کارکنان خود را راهنمایی کنید تا به پاسخ های مناسب برسند. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Mon, 27 Dec 2021 00:42:14 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D8%AF%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B9%D9%85%D9%84-%D8%B1%D9%88%DB%8C%DA%A9%D8%B1%D8%AF-333-xmirffmqn4pi منبع: https://www.mckinsey.comتاریخ انتشار: April 19, 2021یادگیری را می توان با تمرین تقویت کرد. در اینجا یک استراتژی موثر برای یادگیری ، رشد و دستیابی به اهداف توسعه ای وجود داردچیزی که بیشتر ما را به یادگیری چیزهای جدید سوق می دهد ، کنجکاوی و تمایل به رشد است. اگرچه تبدیل این میل به قابلیت های جدید ، نیاز به برنامه دارد. پرورش طرزفکر مناسب و مهارت های مناسب برای ادامه یادگیری در طول زندگی شخصی و حرفه ای ضروری است. تعیین اهداف توسعه ای کوچک و واضح یکی از پنج شیوه اصلی یادگیرندگان موثراست و به عنوان تکیه گاهی محکم برای جستجوی و بهره مندی از فرصتهای یادگیری جدید عمل می کند.بسیاری از مردم از ما پرسیده اند که چگونه می توان این توصیه را به بهترین نحو عملی کرد. اغلب اوقات ، اهدافی که تعیین می شوند به اهداف دست نیافتنی تبدیل می شوند. بر اساس تجربیات ما ، موثرترین استراتژی برای دستیابی به اهداف یادگیری شامل سه عنصر اصلی است:- تعداد مشخصی از اهداف روشن و فوری. خوب است که طیف وسیعی از آرزوها برای ادامه رشد داشته باشید. بیشتر یادگیرندگان موثر این کار را انجام می دهند. اما بهترین راه برای دستیابی به آنها تمرکز بر چند هدف مشخص در هر زمان است.- دوره مشخصی که در آن می توان به این اهداف رسید. مهلت ها(ضرب الاجلها) راهی برای تمرکز ذهن دارند. در حالی که زمان چرخه برای رسیدن به هدف به ماهیت خود هدف بستگی دارد ، تحقیقات ما نشان داده است که دوره بهینه باید به اندازه کافی طولانی باشد تا رفتار جدیدی ایجاد کند و به اندازه کافی کوتاه باشد تا احساس فوریت و شتاب ایجاد کند.- گروهی از افراد تعریف شده که می توانند از پیشرفت در اهداف حمایت و نظارت کنند. وقتی افراد دیگری را به خدمت بگیرند که می توانند به آنها کمک کنند و آنها را پاسخگو بدانند ، به احتمال زیاد به اهداف می رسند.این رویکرد جرقه ای طبیعی برای یادگیری را مشخص می کند: شناسایی دانش خاص یا مهارتی برای یادگیری ، ایجاد فرایندی برای نحوه یادگیری آن ، و سپس مشارکت افراد و شیوه هایی برای کمک به تقویت آن ، تبدیل دانش به قابلیت های مشخص.برای این منظور ، ما یک روش ابتکاری ساده-3*3*3 به عنوان یک روش پایه به یاد ماندنی برای طراحی اهداف توسعه حرفه ای به گونه ای که با شیوه های یادگیری موثر هماهنگ باشد ، طراحی کرده ایم.به زبان ساده ، آن برای کمک به خود در یادگیری عمدی استفاده می کنیم. در اینجا نحوه تفکر در مورد هر دسته وجود دارد.به زبان ساده ، 3**3* شما را تشویق می کند تا سه هدف توسعه را در یک دوره سه ماهه تعریف کنید ، و سه نفر دیگر را درگیر کنید تا از شما در این اهداف حمایت کرده و شما را مسئول بدانند. این چارچوبی است که ما در اشکال مختلف از آن برای کمک به خود در یادگیری عمدی استفاده می کنیم. در اینجا نحوه تفکر در مورد هر دسته وجود دارد.سه هدفوقتی صحبت از تعیین اهداف توسعه می شود ، توصیه می کنیم در هر زمان بیش از سه مورد تمرکز نکنید. هر چیزی فراتر از آن احتمالاً غیرمولد است ، و شما را مجبور می کند که تمرکز ، انرژی و تمرین خود را بین فعالیت های زیاد تقسیم کنید. ایجاد یک قابلیت جدید سخت است و نیاز به عمد و تمرکز دارد. وقتی افراد بیش از حد اهداف خود را تعیین می کنند ، اغلب در پیشرفت واقعی هیچ یک از آنها شکست می خورند. در حقیقت ، آنها اغلب به سختی به خاطر می آورند که در تلاش برای رسیدن به چه چیزی هستند. داشتن اهداف مشخص کمتر به شما این امکان را می دهد که عادات جدیدی ایجاد کنید و سطح عمدی مناسب را برای بهبود عملکرد خود به ارمغان بیاورید.در عین حال ، برای تعیین اهداف بسیار اندک نیز خطراتی وجود دارد. هنگامی که افراد بر دستیابی به یک هدف توسعه واحد در هر دوره معین تمرکز می کنند ، ممکن است فرصت هایی را برای گسترش تأثیر و افزایش عملکرد از دست بدهند. اکثر ما بیش از یک حوزه داریم که در آن می خواهیم - یا نیاز داریم - عملکرد خود را بهبود بخشیم. با توجه به سرعت تکامل مهارتها و نقشها ، بعید نیست که دنبال کردن یک هدف مشخص برای برآوردن سطح بالای انتظارات که بسیاری از متخصصان برای حفظ ارتباط لازم است ، کافی باشد.علاوه بر این ، داشتن چند هدف توسعه ما را قادر می سازد تا از مجموعه کامل تجربیاتی که می خواهیم یاد بگیریم ، بهتر استفاده کنیم. به عنوان مثال ، یک حرفه ای متوسط ودر میانه راه ، ممکن است بخواهد در زمینه کوچینگ بهتر برای کارکنانش کار کند ، و شبکه ارتباطات خود را در صنعت خود گسترش دهد و تمرکز خود را در جلسات رهبری در سراسر شرکت بهبود بخشد. اهداف وی نه تنها وقتی به یک برنامه عملی مشخص تبدیل می شوند ، بلکه می توانند یکدیگر را تقویت کرده و مدیران اجرایی را تشویق کنند تا از تجربیات روزمره به شیوه های جدید استفاده کنند.همانند بسیاری از اصول توسعه ، ما در اینجا به دنبال "منطقه گلدلیک" هستیم - نه اهداف زیاد و نه تعداد کمی. هدف گذاری برای سه هدف شما را در نقطه شیرینی قرار می دهد.سه ماه"3" دوم ما به مدت زمانی که باید برای دستیابی به اهداف توسعه تعیین کنید اشاره دارد. باز هم ، سه ماه را به عنوان یک ابتکار عمل تصور کنید که بر اهمیت ساختن برنامه و فرآیند برای رسیدن به هدفی که تعیین کرده اید ، تاکید می کند. مدت زمان مطلوب بسته به ماهیت هدف ممکن است تا حدودی متفاوت باشد. با این حال ، دلایل متعددی وجود دارد که چرا دوره سه ماهه اغلب برای دستیابی به اهداف توسعه مثر است.سه ماه "مسیر" کافی برای پیشرفت ملموس در برابر هدف از طریق چرخه تمرین ، بازخورد و (در صورت لزوم) آموزش رسمی فراهم می کند. درعین حال ، یک دوره سه ماهه ما را مجبور می کند تا در اهدافمان ملموس و مشخص باشیم ، که چندین دهه تحقیقات هدف گذاری برای رسیدن به هدف بسیار مهم است. هنگامی که خط پایان 12 هفته از نقطه شروع یک فرایند است ، به سختی می توان ویژگی ها را فریب داد یا به تعویق انداخت.دوم ، یک دوره سه ماهه با بسیاری از ریتم های طبیعی دنیای سازمانی مطابقت دارد ، چه گزارشات فصلی ، چه بررسی های سه ماهه کسب و کار و چه سه ماهه به روزرسانی رهبری. مانند سایر چرخه های طبیعی ، یک چرخه سه ماهه وجود دارد که می تواند با ریتم های دیگر در بسیاری از سازمان ها هماهنگ باشد.تعیین مهلت سه ماهه همچنین ما را مجبور می کند تا اهداف بلندمدت را به قطعات قابل دستیابی تقسیم کنیم و به ما این امکان را می دهد که در طول مسیر انرژی خود را مجدداً تنظیم یا تغییر مسیر دهیم. این یک نقطه ورود طبیعی در مسیر اهداف گسترده تر ایجاد می کند. بیایید ، برای مثال ، یک متخصص منابع انسانی که علاقه مند به انجام وظیفه تحلیلی افراد است. برای انجام این کار ، او ممکن است یک هدف سه ماهه برای ایجاد دانش اساسی در مورد روش های اصلی یادگیری ماشینی و تکمیل یک دوره مقدماتی از طریق یک پلت فرم گسترده آنلاین منبع باز استفاده کند. در مرحله سه ماهه ، او ممکن است دریابد که از هر دقیقه این دوره متنفر بوده و بدین ترتیب تجدید نظر کند که آیا مسیر برای او مناسب است یا خیر. یا ، او ممکن است دوره را دوست داشته باشد و سپس یک هدف پیگیری را برای یادگیری نحوه بکارگیری تکنیک های یادگیری ماشین در منابع انسانی در دوره سه ماهه بعدی تعیین کند. در هر صورت ، چرخه سه ماهه یک بازرسی مهم برای فرد ایجاد می کند تا اطمینان حاصل شود که اهداف توسعه ای او با آرمانهای گسترده تر وی مطابقت دارد.سه نفر افراد دیگر"3" نهایی به افرادی اشاره می کند که به شما کمک می کنند تا بر اهداف توسعه خود کار کنید. یک غریزه طبیعی وجود دارد که اهدافمان را برای خود نگه داریم. اگر به آن اهداف نرسیم از ما در برابر شرمندگی محافظت می کند و ما را قادر می سازد که کمتر آسیب پذیر باشیم. دستیابی به کمک ممکن است ناراحت کننده باشد. با این وجود ، مشارکت دیگران در یادگیری ما یکی از قوی ترین راه ها برای بهبود دستیابی به هدف است. فشار اجتماعی سالم ایجاد می کند. این به دیگران این امکان را می دهد که بدانند بازخورد یا ایده های آنها در کجا بیشتر مفید خواهد بود.معرفی و اعلام یک هدف همچنین فرصت هایی را برای جشن گرفتن و تقویت رشد با دیگران ایجاد می کند. به همین دلیل است که افراد هنگام عضویت در یک شبکه پشتیبانی ، کاهش وزن یا ورزش منظم را آسان تر می دانند در مقابل تلاش برای تغییر عادت ها به تنهایی. آنها چالش و مسئولیت ماندن در وظیفه را به اشتراک می گذارند. هنگامی که تیم ها به اشتراک گذاشتن اهداف توسعه فردی برای هر فرد عادی می شوند ، نتیجه اغلب یک اکوسیستم غنی برای یادگیری و رشد است که در آن همه اعضا به یکدیگر کمک می کنند.این را به عنوان یک پیشنهاد برای شامل حداقل سه نفر در نظر بگیرید. هیچ محدودیتی برای تعداد افرادی که می توانید برای حمایت از شما در اهداف توسعه خود ثبت نام کنید وجود ندارد. در واقع ، اگر در یک تیم بزرگتر هستید ، ممکن است دلایل بسیار خوبی برای فراتر رفتن از سه نفر وجود داشته باشد. با این حال ، وادار کردن خود به صحبت با حداقل سه نفر باعث ایجاد یک نظم سالم در درک اینکه به چه نوع حمایتی نیاز دارید ، می شود. نکته اصلی این است که افرادی را انتخاب کنید که به میزان کافی در معرض کار شما باشند و در حوزه های خاصی که شما اهداف توسعه خود را تعیین کرده اید پیشرفت کنند. بسته به ماهیت اهداف شما ، این موارد می تواند شامل هم تیمی های شما یا سایر همسالان شما ، گزارش های مستقیم ، مدیران یا حتی شریک یا فرزندان شما باشد.یک دیدگاه بیرونی یا رفیق مسئولیت پذیر بهتر از هیچ است ، اما داشتن منابع متعدد پشتیبانی ، بینش و بازخورد به افزایش توانایی یادگیری و رشد کمک می کند.یادگیری عمدی ، بهره گیری بیشتر از لحظات روز ما است. هر پروژه ، هر جلسه ، هر گفتگو فرصتی برای یادگیری و رشد می شود. در حالی که یادگیری عمدی می تواند خود به خود باشد ، اما عمدی نیز هست. موثرتریزبان آموزان می دانند چه چیزی را می خواهند بیاموزند و چرا. آنها به دنبال فرصت هایی برای تعامل و تعصب برای اقدام هستند. در حالی که آنها ممکن است در مورد بسیاری از چیزها کنجکاو باشند ، اما می دانند چگونه یادگیری خود را برای انجام کارهای خاص متمرکز کنند.یادگیری را می توان با تمرین تقویت کرد. مهمترین جنبه 3*3*3 تعداد دقیق اهداف ، ماهها یا افراد نیست ، بلکه ایده داشتن یک فرایند ساده و ثابت برای تعیین و دستیابی به اهدافی است که می توانیم در طول زندگی حرفه ای خود تکرار کنیم.استفاده از رویکرد 3*3*3 می تواند برخی از حدسیات را از تعیین اهداف توسعه دور کرده و چارچوبی برای یادگیری مادام العمر مستمر فراهم آورد. امیدواریم بسیاری از خوانندگان از این فرصت استفاده کرده و 3*3*3 خود را بسازند (و به اشتراک بگذارند!) و این امر را در خدمت رشد و پیشرفت حرفه ای خود در ماه ها و سال های آینده قرار دهند. مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Mon, 04 Oct 2021 00:10:41 +0330 https://virgool.io/@hrjournalist/%DA%86%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%DB%8C%D9%85-%D8%B2%D9%86%D8%AF%DA%AF%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-yvhtdumyiwdp وقتی به دور و بر خودمان دقیق تر نگاه کنیم، شاید با این واقعیت مواجه شویم که خیلی از چیزهایی که زندگی می کنیم، انتخاب ما نیست! پرسش مهم این است که: چطور می توانیم «چیزی که خودمان انتخاب کردیم، زندگی کنیم» ؟ مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Sat, 21 Aug 2021 01:16:57 +0430 https://virgool.io/@hrjournalist/%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%D8%AF%D9%88%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87-%D9%88-%D9%85%D9%88%D9%82%D8%AA-hrjournalist-%D8%AF%D8%B1-%D9%88%DB%8C%D8%B1%DA%AF%D9%88%D9%84-rz8g3pyk0piy پس از دست رفتن تعداد زیادی از پست ها در بلاگفا در سال‌های دور و پس از آن بسته شدن پرسین بلاگ، تصمیم گرفتم به طور موقت در سايت ویرگول hrjournalist را فعال کنم و به زودی به سايت جدید منتقل خواهد شد.Hrjournalist سيد محمد اعظمی نژاد-مرداد۱۴۰۰ مدرسه توسعه رهبری بی نهایت مدرسه توسعه رهبری بی نهایت Thu, 19 Aug 2021 15:15:48 +0430