https://virgool.io/feed/@hsayyedali دکتری مهندسی سیستم‌های مخابراتی، مشاور حوزه شهر هوشمند و تحول دیجیتال fa 2026-06-16 06:03:21 https://files.virgool.io/upload/users/55628/avatar/P81tqH.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@hsayyedali https://virgool.io/@hsayyedali/%DA%86%DB%8C-%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%DB%8C%D9%85-%DA%86%DB%8C-%D8%B4%D8%AF-jyhewex2awdg مقدمههر ساله، شرکت‌های مشاوره‌ای و اتاق فکرهای بین‌المللی پیش‌بینی‌های خود را درباره آینده فناوری منتشر می‌کنند. سال ۲۰۲۲ هم پر بود از پیش‌بینی‌ها و وعده‌هایی مانند «داده‌ها نفت جدیدند»، «همه شرکت‌ها data-driven خواهند شد» و «AI کسب‌وکارها را بازتعریف می‌کند». من هم در سال ۲۰۲۲ (اسفندماه ۱۴۰۰)، با توجه به داغ بودن موضوع هوش مصنوعی و داده‌محوری، سراغ گزارشی از مک‌کنزی رفتم که به بررسی ویژگی‌های کلیدی «کسب‌وکار داده‌محور در افق ۲۰۲۵» می‌پرداخت[1]. آن مقاله در زمانی منتشر شد که در دنیای فناوری، اتفاقات جالبی در حال رخ دادن بود! بحران جهانی زنجیره تأمین نیمه‌هادی و تأثیر آن بر صنایع دیجیتال، حساسیت‌های ژئوپلیتیکی تایوان را افزایش داده بود و دولت بایدن – رئیس جمهور وقت ایالات متحده – سیاست‌های ویژه‌ای حول آن در پیش گرفته بود. هوش مصنوعی یک گام معنادار برداشته بود و با GPT-3 و پس از آن DALL-E 2 از تحلیل داده فراتر رفته و با ورود به تولید محتوا، مسیر ظهور هوش مصنوعی مولد را هموار می‌کرد. دغدغه‌های حریم خصوصی و حفاظت از داده‌ها و به دنبال آن قوانینی مانند GDPR در اروپا، مسیر توسعه شرکت‌ها را تغییر می‌داد. از سوی دیگر، شاهد سرمایه‌گذاری‌های میلیارد دلاری گوگل در مراکز داده و مایکروسافت در توسعه زیرساخت‌های ابری بودیم.در چنین فضایی، مک‌کنزی هفت ویژگی کلیدی برای کسب‌وکارهای داده‌محور آینده مطرح کرد. من برای اینکه روند این تحولات را دنبال کنم، حالا در سال ۲۰۲۵ دوباره به همان محورها بازگشته‌ام تا ببینم: در سال 2022 چی فکر می‌کردیم و در سال 2025 چی شد! و البته سعی می‌کنم یک گام هم فراتر بروم تا تصویری از سیمای کسب‌وکارهای داده‌محور در افق ۲۰۳۰ ترسیم کنم و پیش‌بینی کنم که چه خواهد شد!چارچوب ارزیابیدر این ارزیابی، ابتدا وضعیت سال ۲۰۲۲ و پیش‌بینی‌های مک‌کنزی را که در همان سال درباره تحولات هر محور تا ۲۰۲۵ ارائه شده بود، مرور می‌کنیم (بخش «چی فکر می‌کردیم!»). پس از آن، با تکیه بر چارچوب چهاربعدی شامل «پذیرش سازمانی (Adoption)»، «سرمایه‌گذاری (Investment)»، «بازده و اثربخشی (Impact)» و «بلوغ فرهنگی و مقیاس‌پذیری (Maturity)»، تلاش می‌کنیم تصویری روشن، واقعی و قابل اعتماد از وضعیت داده‌محوری در سال ۲۰۲۵ ارائه کنیم (بخش «چی شد!»)؛ تصویری که تا حد امکان از قضاوت‌های ساده‌انگارانه و تک‌بعدی فاصله دارد.1) پذیرش سازمانی (Adoption): میزان پذیرش هر یک از محورها در ساختار، فرآیندها و نقش‌های سازمانی را نشان می‌دهد. بدون پذیرش واقعی، هیچ فناوری – حتی AI – به ارزش تبدیل نمی‌شود.2) سرمایه‌گذاری (Investment): اراده واقعی سازمان برای تغییر و نیز بلوغ فناوری را منعکس می‌کند. بدون سرمایه‌گذاری، تحول پایدار نخواهد بود.3) بازده و اثربخشی (Impact): نقطه تمایز اصلی «نوآوری» و «تحول» است. این بُعد نشان می‌دهد آیا داده و AI واقعاً به افزایش سود، کاهش هزینه، بهبود تصمیم‌گیری یا کارایی منجر شده است یا نه.4) بلوغ فرهنگی و مقیاس‌پذیری (Maturity): می‌سنجد که آیا سازمان قادر است موفقیت‌های اولیه را به «مقیاس سازمانی» ببرد یا نه. فرهنگ، عامل پنهانی است که تفاوت بین پروژه‌های پایلوت شکست‌خورده و سازمان‌های واقعاً داده‌محور را تعیین می‌کند.این چهار بُعد، ترکیبی است که در گزارش‌های مشاوره‌ای شرکت‌های معتبری نظیر BCG، Bain & Co. و Gartner مشاهده می‌شود و از نظر تحلیلی، دیدی کل‌نگر[2] از داده‌محوری ارائه می‌نماید.در خلال بررسی هر بعد و با هدف کمّی‌سازی، امتیازدهی بر اساس مقیاس ۱ تا ۱۰ انجام می‌شود. برای نمره‌دهی ابعاد، از نمره 1-3 برای مراحل آغازین[3]، نمره 4-6 برای مراحل گذار[4]، نمره 7-8 برای مراحل بلوغ[5] و نمرات 9-10 برای حالت پیشرو[6] استفاده شده است.تخصیص نمرات برای بُعد «پذیرش سازمانی» بر اساس درصد پذیرش (بالای ۷۰%=۸-۱۰)؛ بُعد «سرمایه‌گذاری» بر اساس رشد یا حجم بازار (بالای ۲۰% رشد=۷-۱۰)؛ بُعد «بازده و اثربخشی» بر اساس ROI یا کاهش هزینه (بالای ۲۰% بهبود=۷-۱۰)؛ و بُعد «بلوغ فرهنگی و مقیاس‌پذیری» بر اساس درصد مقیاس‌پذیری (بالای ۵۰٪ مقیاس‌پذیر=۷-۱۰) استفاده شده است. میانگین کلی هر محور نیز با استفاده از این امتیازها گرفته شده و «شاخص بلوغ داده‌محوری»[7] از دید نگارنده محاسبه می‌شود تا سطح تحقق کلی هر محور را نشان بدهد. لازم به ذکر است برای جلوگیری از سوگیری حوزه‌ای و حفظ مقایسه‌پذیری، وزن هر چهار بُعد برابر در نظر گرفته شد. 1) تصمیم‌گیری، تعامل و فرآیندهای داده‌محوردر بسیاری از سازمان‌ها، تصمیم‌گیری و تعاملات هنوز بر پایه‌ شهود و ساختار سلسله‌مراتبی است نه داده و تحلیل. این موضوع، همچنان هزینه‌های پنهان فراوانی در هماهنگی، کارآمدی و نوآوری ایجاد می‌کند. در سال 2022 تصمیم‌گیری‌ها عمدتاً سلسله‌مراتبی و مبتنی بر تجربه بودند. بسیاری از مشکلات با رویکردهای سنتی در بازه‌های چندماهه حل می‌شدند و AI به صورت پراکنده و پایلوت به‌کار گرفته می‌شد.چی فکر می‌کردیم؟در سال 2025 داده به‌طور مداوم و خودکار وارد تمام فرآیندهای تصمیم‌گیری شود. کارمندان با استفاده از ابزارهای هوشمند، فقط بر نوآوری تمرکز کنند. بازمهندسی گردش کارها و تقویت مهارت‌های کار با داده بخش‌های دیگر تصویر سال 2025 را می‌ساختند.چی شد؟جدول 1- تحلیل وضع موجود در محور «تصمیم‌گیری، تعامل و فرآیندهای داده‌محور»در سال ۲۰۲۵، وضعیت تصمیم‌گیری، تعامل و فرآیندهای داده‌محور در کسب‌وکارها نشان‌دهنده یک انتقال ناهموار به سمت داده‌محوری است: پیشرفت‌های قابل قبول در پذیرش سازمانی و سرمایه‌گذاری وجود دارد، اما در بازده و اثربخشی و همچنین بلوغ فرهنگی و مقیاس‌پذیری همچنان عقب ماندگی مشاهده می‌شود. چالش‌هایی نظیر کمبود مهارت و تمرکز بیش از حد روی pilot (عدم مقیاس‌پذیری) مانع تحقق کامل «داده‌محوری فراگیر» هستند.2) پردازش و تحویل بلادرنگ داده‌هادر دنیای دیجیتال امروز، سرعت پردازش و تحویل داده‌ها گاه مهم‌تر از خود پردازش و تحویل است! بسیاری از کسب‌وکارها نمی‌توانند به‌موقع از داده‌هایی که در اختیار دارند استفاده کنند و هنوز در ۲۰۲۵ هم مجبورند بین «سریع» و «دقیق» یکی را انتخاب کنند.در سال 2022 به دلیل محدودیت‌های ذاتی فناوری‌های سنتی در کنار ملزومات فنی بالا، پردازش بلادرنگ محدود به موارد خاص بود و اکثر شرکت‌ها ناچار بودند بین سرعت و عمق تحلیل یکی را فدای دیگری کنند.چی فکر می‌کردیم؟در سال 2025 زیرساخت‌های ابری ارزان و شبکه‌های پرسرعت، پردازش بلادرنگ حتی برای تحلیل‌های پیچیده را به استاندارد روزمره تبدیل کنند.چی شد؟جدول 2 – تحلیل وضع موجود در محور «پردازش و تحویل بلادرنگ داده‌ها»در سال ۲۰۲۵، فناوری‌های پردازش بلادرنگ مانند محاسبات لبه‌ای و 5G در صنایع پیشرو (تولید، لجستیک و مخابرات) به بلوغ عملیاتی رسیده‌اند و پایش آنی دارایی‌ها و اجرای نگهداری پیش‌بینانه را ممکن ساخته‌اند. با این حال، پذیرش این فناوری‌ها ناهمگون است. اگرچه سرمایه‌گذاری و علاقه سازمانی رشد یافته، اما چالش‌های مقیاس‌پذیری، هزینه‌های انتقال داده و مسائل امنیتی، مانع از فراگیری کامل شده‌اند. در نتیجه، «بلادرنگ بودن» اگرچه در سازمان‌های بزرگ به یک هنجار تبدیل شده، اما دستیابی به یکپارچگی وسیع و مقرون‌به‌صرفه که در ۲۰۲۲ پیش‌بینی می‌شد، هنوز محقق نشده و در مسیر ۲۰۳۰ محتمل‌تر است.3) ذخیره‌سازی انعطاف‌پذیر داده‌های یکپارچه و آماده برای استفادهانباشت داده بدون یکپارچگی و معماری منعطف، صرفاً غرق شدن سازمان‌ها در حجم عظیم داده‌های پراکنده است. هنوز هم مهندسان داده نیمی از وقت‌شان را صرف پاک‌سازی و اتصال دستی داده‌ها می‌کنند.در سال 2022 داده‌های بدون ساختار رشد انفجاری داشتند، اما اکثر داده‌های قابل استفاده همچنان در پایگاه‌های رابطه‌ای زندانی بودند و آماده‌سازی آن‌ها پرهزینه و کند بود.چی فکر می‌کردیم؟در سال 2025 پایگاه‌های غیررابطه‌ای (NoSQL، گراف و سری زمانی) غالب شده و انعطاف‌پذیری داده به استاندارد عملیاتی تبدیل می‌شود، نه مزیت رقابتی. این تحول قرار بود برقراری سریع‌تر روابط را میان داده‌های نیمه‌ساختاریافته و بدون‌ساختار را ممکن کرده و بستر توسعه محصولاتی مانند «customer 360» و «دوقلوهای دیجیتال» را فراهم کند.چی شد؟جدول 3 - تحلیل وضع موجود در محور «ذخیره‌سازی انعطاف‌پذیر داده‌های یکپارچه و آماده برای استفاده»در سال ۲۰۲۵، معماری‌های داده چندزبانه و انعطاف‌پذیر در سازمان‌های پیشرو به بلوغ عملیاتی رسیده‌اند. ادغام پایگاه‌های داده NoSQL، گراف و سری‌زمانی با سیستم‌های رابطه‌ای سنتی، بهره‌وری تحلیل داده را به‌طور محسوسی افزایش داده و زمان آماده‌سازی داده را کاهش داده است. با این وجود، چالش‌های مهمی از جمله فقدان معماری یکپارچه، کمبود تخصص مهندسی داده و هزینه بالای مهاجرت، مانع از فراگیر شدن این معماری‌ها در تمام سازمان‌ها شده‌است. درنتیجه، «انعطاف‌پذیری داده» اگرچه به یک مزیت رقابتی حیاتی تبدیل شده، ولی تبدیل شدن آن به یک جریان اصلی عملیاتی و پایدار، هنوز نیازمند سرمایه‌گذاری و بلوغ بیشتر است.4) مدل عملیاتی داده و تحقق مفهوم داده به عنوان یک محصولداده هنوز برای اکثر بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها «دارایی» است، نه «محصول»!در سال 2022 داده‌ها عمدتاً تحت کنترل IT مدیریت می‌شدند، مسئولیت شفاف نبود. ذخیره‌سازی مجموعه داده‌ها گاهاً پرهزینه؛ و یکپارچه‌سازی و دسترسی به آن‌ها دشوار و پرهزینه بود.چی فکر می‌کردیم؟در سال 2025 داده به‌عنوان «محصول» با مالک مشخص، چرخه عمر و تیم توسعه داشته باشد و با مدل DataOps، تحویل مستمر و دسترسی سلف‌سرویس پشتیبانی شوند.چی شد؟جدول 4 - تحلیل وضع موجود در محور «مدل عملیاتی داده و تحقق مفهوم داده به عنوان یک محصول»در سال ۲۰۲۵، تحول به سمت «داده به عنوان محصول» شتاب گرفته است. سازمان‌های پیشرو با تشکیل تیم‌های تخصصی و سرمایه‌گذاری در پلتفرم‌های داده و DataOps، موفق به کاهش زمان آماده‌سازی داده و بهبود بازده سرمایه‌گذاری شده‌اند. با این حال، بلوغ این مدل عملیاتی هنوز محدود است. تحقق موفقیت‌آمیز آن مستلزم تلفیق همزمان سه رکن فناوری، حاکمیت داده و تحول فرهنگی است. بنابراین اگرچه اثبات مفهوم این رویکرد محقق شده، اما دستیابی به بلوغ مقیاس‌پذیر در سطح صنعت، نیازمند سرمایه‌گذاری و زمان بیشتری تا افق ۲۰۳۰ خواهد بود.5) توسعه نقش مدیر ارشد داده در تولید ارزش اقتصادیاگرچه هنوز بسیاری از شرکت‌ها، «CDO»[16] را به عنوان «نگهبان داده» می‌شناسند، اما تحول داده‌محور بدون رهبری مقتدر و اقتصادی CDO با هدف «خلق سود» ممکن نیست.در سال 2022 نقش مدیر ارشد داده در سازمان عمدتاً هزینه‌محور، نظارتی و زیرمجموعه مدیر ارشد فناوری اطلاعات (CIO)؛ و نه به عنوان شریک تجاری یا مولد ارزش اقتصادی تعریف می‌شد.چی فکر می‌کردیم؟در سال 2025، CDO به واحد سودآور تبدیل شود، مدل‌های درآمدی جدید (مثلاً فروش داده، خدمات تحلیلی، اشتراک API یا محصولات داده‌ای) طراحی کند و مستقیم به مدیرعامل گزارش دهد.چی شد؟جدول 5 - تحلیل وضع موجود در محور «توسعه نقش مدیر ارشد داده در تولید ارزش اقتصادی»در سال ۲۰۲۵، بخش قابل توجهی از پیش‌بینی مک‌کنزی در خصوص تحول نقش CDO به واقعیت پیوسته است. در بسیاری شرکت‌های بزرگ، CDO جایگاهی تثبیت‌شده دارد و در بسیاری از موارد به مدیرعامل پاسخگو است. با این حال، گذار از نقش نظارتی به نقش سودآور هنوز کامل نشده و بسیاری از CDOها هنوز فاقد اختیار بودجه و KPIهای اقتصادی مستقل هستند. به‌طور کلی می‌توان گفت این محور از میان هفت محور مک‌کنزی، یکی از موفق‌ترین مسیرهای تحقق در بازه ۲۰۲۲ تا ۲۰۲۵ بوده است؛ هرچند گذار فرهنگی و سنجش اقتصادی داده‌ها همچنان چالش‌های اصلی باقی مانده‌اند.6) عضویت در زیست‌بوم دادهمزیت رقابتی آینده در همکاری، اشتراک‌گذاری و اتصال به زیست‌بوم داده نهفته است؛ و عملاً ارزش داده در تعاملات میان‌سازمانی آزاد می‌شود، نه در انحصار داخلی.در سال 2022، داده‌ها عمدتاً به صورت جزیره‌ای در داخل سازمان‌ها ذخیره می‌شدند و علی‌رغم آغاز روند اشتراک‌گذاری داده‌ها با شرکای خارجی (یا حتی رقبا!)، این امر «نادر» و «پرریسک» تلقی می‌شد.چی فکر می‌کردیم؟در سال 2025 شرکت‌های پیشرو در زیست‌بوم‌های داده عضو شوند، داده‌ها را از طریق پلتفرم‌های اشتراک‌گذاری داده با شرکا و حتی رقبا ترکیب کنند و ارزشی بسیار بزرگ‌تر از مجموع اجزا خلق کنند.چی شد؟جدول 6 - تحلیل وضع موجود در محور «عضویت در زیست‌بوم داده»در سال ۲۰۲۵، عضویت در زیست‌بوم‌های داده از مرحله چشم‌انداز به واقعیتی در حال گسترش تبدیل شده است. ظهور پلتفرم‌های بازار داده و گسترش همکاری‌های بین‌سازمانی، بخشی از پیش‌بینی‌های ۲۰۲۲ را محقق ساخته است. با این حال، بلوغ کامل این زیست‌بوم‌ها که مستلزم همکاری‌های استراتژیک عمیق و تولید محصولات داده‌محور در مقیاس وسیع است، هنوز در مراحل اولیه قرار دارد. بنابراین اگرچه گام‌های بنیادین برداشته شده، اما رسیدن به مرحله یادگیری جمعی و ادغام گسترده داده‌ها به عنوان یک استاندارد صنعتی، به افق آینده موکول مانده است.7) مدیریت خودکار و با اولویت بالا برای حریم خصوصی، امنیت و تاب‌آوریامنیت و حریم خصوصی دیگر صرفاً دغدغه واحدهای IT نیستند؛ بلکه مؤلفه‌ای از بقای کسب‌وکارند. تنها با خودکارسازی امنیت داده‌ها می‌توان همزمان تاب‌آوری، سرعت و اعتماد را حفظ کرد.در سال 2022، امنیت و حریم خصوصی داده‌ها عمدتاً به عنوان موضوعاتی حقوقی تلقی می‌شدند؛ و بسیاری از مکانیسم‌ها واکنشی و ناکارآمد بودند. رویه‌های پشتیبان‌گیری دستی یا نیمه‌خودکار هم بازیابی آخرین نسخه خوب را طولانی کرده و تاب‌آوری داده‌ها را تضعیف می‌نمود.چی فکر می‌کردیم؟در سال 2025 حریم خصوصی و امنیت به اولویت راهبردی تبدیل شوند، پورتال‌های خودسرویس[18] دسترسی بلادرنگ به داده را فراهم کنند و رویه‌های پشتیبان‌گیری و بازیابی خودکار آخرین نسخه خوب درکنار ابزارهای هوش مصنوعی برای شناسایی و اصلاح کیفیت داده موجب افزایش اعتماد عمومی شود.چی شد؟جدول 7 - تحلیل وضعیت موجود در محور «مدیریت خودکار و با اولویت بالا برای حریم خصوصی، امنیت و تاب‌آوری»در مجموع، پیش‌بینی مک‌کنزی تا حد زیادی محقق شده و حریم خصوصی، امنیت و تاب‌آوری از موضوعات «جانبی» به اولویت راهبردی تبدیل شده، اما هنوز فاصله قابل توجهی با «خودکارسازی کامل و بلادرنگ» و «اعتماد عمومی گسترده» وجود دارد. شرکت‌های پیشروی امریکایی و اروپایی تقریباً به چشم‌انداز ۲۰۲۵ رسیده‌اند، اما میانگین بازار هنوز در نیمه راه است. بخش دوم — محورهای نوظهور کسب‌وکارهای داده‌محوردر ادامه و برای تکمیل این مقاله، سراغ سه محور «هوش مصنوعی عامل‌محور»[21]، «محصولاتِ ذاتاً مبتنی بر هوش مصنوعی»[22] و «جغرافیای سیاسی و حاکمیت داده»[23] می‌رویم. این محورها در سال ۲۰۲۲ هنوز در افق تحلیل مک‌کنزی قرار نداشتند؛ اما طی سال‌های ۲۰۲۴ و ۲۰۲۵ به موج‌های تعیین‌کننده صنعت تبدیل شده‌اند. هر سه محور، به‌طور مستقیم ساختار و جهت‌گیریِ هفت محور اصلی مک‌کنزی را دگرگون کرده‌اند و امروز نه‌تنها محرک‌های اصلی تحول دیجیتال محسوب می‌شوند، بلکه مسیر کسب‌وکارهای داده‌محور تا افق ۲۰۳۰ را نیز تعیین خواهند کرد.8) هوش مصنوعی عامل‌محورهوش مصنوعی عامل‌محور یا همان Agentic AI مرحله‌ای فراتر از هوش مصنوعی مولد است؛ جایی که سیستم‌ها نه‌فقط تولید محتوا، بلکه تصمیم‌گیری، اجرا، تعامل و هماهنگی چندمرحله‌ای را به‌صورت مستقل انجام می‌دهند. این تحول نحوه طراحی فرآیندها، امنیت داده، نقش کارکنان و مدل‌های عملیاتی را از نو تعریف کرده است. ظهور عامل‌های خودمختار، سازمان‌ها را مجبور کرده است که معماری داده، کنترل‌های امنیتی و مدل حاکمیت را بازبینی کنند و تعامل انسان و ماشین را بازطراحی نمایند. هوش مصنوعی عامل‌محور اکنون یکی از مهم‌ترین پیشران‌های تحول است و مقیاس‌پذیری واقعی اقتصاد داده را ممکن می‌کند.جدول 8 – تحلیل وضع موجود در محور هوش مصنوعی عامل‌محور9) محصولاتِ ذاتاً مبتنی بر هوش مصنوعیدر بسیاری صنایع، محصولات دیگر صرفاً با «چاشنی» هوش مصنوعی عرضه نمی‌شوند؛ بلکه از ابتدا برای یادگیری، سازگاری و بهبود خودکار طراحی می‌شوند. این تغییر به معنای آن است که AI نه یک قابلیت افزوده، بلکه لایه اصلی در طراحی محصول شده است. رشد سریع مدل‌های مولد و عامل‌محور باعث شده شرکت‌ها مسیر توسعه محصول، چرخه عمر، تجربه مشتری و ساختار تحلیل‌پذیری داده را بازتعریف کنند. محصولات AI-Native نیازمند معماری ذخیره‌سازی منعطف، داده‌های کاملاً قابل ‌اعتماد و زیرساخت رصد هوشمند هستند و همین موضوع اثر مستقیم بر تمام ۷ محور اصلی مک‌کنزی دارد.جدول 9 – تحلیل وضع موجود در محور محصولاتِ ذاتاً مبتنی بر هوش مصنوعی10) جغرافیای سیاسی و حاکمیت دادهدر سال‌های ۲۰۲۴ و ۲۰۲۵، تنش‌های ژئوپلیتیک، قوانین سخت‌گیرانه حاکمیت داده و شکل‌گیری بلوک‌های دیجیتال، سطح اهمیت مدیریت داده را از یک موضوع صرفاً فنی به موضوعی راهبردی و امنیت ملی ارتقاء داده است. سازمان‌ها ناچارند استراتژی‌های چندابری[24]، ذخیره‌سازی محلی، رمزنگاری پیشرفته و خطوط داده دارای ردیابی قابل‌ممیزی طراحی کنند. این روند مستقیماً بر معماری داده، مدل‌های مشارکت در زیست‌بوم داده، و حتی طراحی محصولات AI-native اثر گذاشته است. حاکمیت داده اکنون نه صرفاً برای تطبیق، بلکه برای رقابت‌پذیری و تاب‌آوری اقتصادی ضروری است.جدول 10 – تحلیل وضع موجود در محور جغرافیای سیاسی و حاکمیت دادهنتیجه‌گیری و سیمای کسب‌وکارهای داده‌محور در ۲۰۳۰تحلیل محورهای هفت‌گانه مک‌کنزی و سه محور تکمیلی از کسب‌وکارهای داده‌محور در سال 2025 نشان از تحولی ناتمام و گذاری ناهموار از چشم‌انداز به واقعیت در این حوزه دارد:· تصمیم‌گیری داده‌محور: پذیرش بالا، اما اثربخشی محدود - تنها ۲۰% سازمان‌ها فراتر از پایلوت رفته‌اند.· پردازش بلادرنگ: فناوری بالغ، اما مقیاس‌پذیری ضعیف - تنها ۳۲% سازمان‌ها برنامه استقرار دارند.· ذخیره‌سازی انعطاف‌پذیر: معماری‌های چندزبانه غالب، اما بلوغ ناهمگن.· داده به عنوان محصول: تحول مثبت، اما وابسته به بلوغ DataOps - رشد بازار تا ۲۱.۵ میلیارد دلار تا ۲۰۳۰.· نقش CDO: از نگهبان داده به خالق ارزش؛ موفق‌ترین محور - ۸۲% شرکت‌های بزرگ CDO دارند، اما تنها ۲۶% در تصمیم‌گیری مؤثرند.· زیست‌بوم داده: رشد سریع بازارگاه‌ها - از ۱.۴۹ به ۵.۷۳ میلیارد دلار تا ۲۰۳۰.· امنیت و حریم خصوصی: اولویت راهبردی شده، اما خودکارسازی ناکامل - تنها ۸% سازمان‌ها برنامه کامل دارند.· هوش مصنوعی عامل‌محور: پایلوت‌های گسترده (۷۹%)، اما بلوغ بسیار پایین.· محصولات AI-Native: رشد سریع - ۴۷% به تناسب محصول-بازار رسیده‌اند.· حاکمیت داده: محرک آینده - ۷۵% شرکت‌ها تا ۲۰۲۸ استراتژی حاکمیت داده خواهند داشت.سیمای بلوغ ۱۰‌محور تحول داده‌محوربا این حساب تا سال ۲۰۳۰، ترکیب چند جریان تکنولوژیک، اقتصادی و سیاسی چهره کسب‌وکارهای داده‌محور را بازتعریف خواهد کرد. آنچه امروز در هفت محور کلاسیک مک‌کنزی و سه محور نوظهور مشاهده می‌کنیم، نقطه آغاز این تحول است. روندهای شتاب‌گرفته ۲۰۲۵ — از پردازش بلادرنگ داده‌ها و ذخیره‌سازی انعطاف‌پذیر تا مدل عملیاتی داده به‌عنوان محصول و عضویت در زیست‌بوم‌های داده — نشان می‌دهد که ارزش نه در داده خام، بلکه در مدل‌های نگهداری‌شده، عامل‌های مبتنی بر هوش مصنوعی و تصمیم‌سازی آن‌ها خواهد بود. در این آینده، محصولات و خدمات ذاتاً مبتنی بر AI به‌طور پیش‌فرض حاکم خواهند شد و هسته‌ای مبتنی بر مدل‌های یادگیری خواهند داشت. اقتصاد مدل (Model Economy) جایگزین فروش داده خام می‌شود و شرکت‌ها حق امتیاز بهره‌برداری از مدل‌ها، APIها و agentهای خود را خواهند فروخت. بازارهایی برای اشتراک‌گذاری و رقابت بر سر مدل‌ها شکل می‌گیرد و مقررات و استانداردها برای تعامل بین مدل‌ها و داده‌ها حیاتی خواهند شد. حاکمیت داده‌ها با ابزارهایی مانند PETها زیرساخت‌های فنی و حقوقی این اعتماد را فراهم می‌کند. محاسبات توزیع‌شده با تمرکز روی لبه و کاهش مصرف کربن، معیارهای کارایی محاسباتی و زیست‌محیطی را وارد KPIهای عملیاتی می‌کند. در نهایت، منافع ژئوپلیتیک و حاکمیت داده مرزهای دیجیتال را تعیین خواهند کرد و شرکت‌ها استراتژی‌های منطقه‌ای برای داده و مدل خواهند داشت.برندگان این عصر، سازمان‌هایی خواهند بود که زودتر سه قابلیت را نهادینه کنند: (۱) حکمرانی و اعتماد در سطح طراحی، (۲) توانایی توسعه و مقیاس‌پذیری agentها و مدل‌های اختصاصی، (۳) فرهنگ عمیق داده‌محور در میان کارکنان.[1] مقاله 7 مشخصه کسب‌وکارهای داده‌محور در سال 2025؛ از طریق این لینک در دسترس است:https://vrgl.ir/sRBfY[2] Holistic[3] Ad-hoc[4] Emerging[5] Established maturity[6] Advanced/Frontier[7] Data-Driven Maturity Index[8] Corporate AI investment[9] overall equipment effectiveness[10] large enterprises[11] Polyglot[12] relational databases[13] Data Product Teams[14] data product owners[15] data marketplace[16] Chief Data Officer[17] Data Monetization, Efficiency Gains[18] Self-Service[19] Privacy-Enhancing Technologies[20] cybersecurity[21] Agentic AI[22] AI-native Products[23] Geopolitics & Data Sovereignty[24] multi-cloud سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Thu, 28 May 2026 19:30:30 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D8%B4%D8%AC%D8%A7%D8%B9%D8%AA-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%AB%D8%A7%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%85%D9%88%D8%A7%D8%AC%D9%87%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D8%B9%D8%AF%D9%85-%D9%82%D8%B7%D8%B9%DB%8C%D8%AA-djxytvkvm6py رهبران کسب‌وکارها غالباً وقتی با عدم قطعیت‌های سیاسی، اقتصادی و فناوری روبه‌رو می‌شوند، تمایلی به اقدامات جسورانه ندارند. آن‌ها به دلایلی نظیر امید پایان هرج و مرج و عدم قطعیت، محافظت از آینده سازمان یا حفظ جایگاه مدیریتی خود، دست به عصا شدن را انتخاب می‌کنند. اما واقعیت این است که «بخت با شجاعان است، نه محتاطان!». به عنوان نمونه بررسی ۴۷۰۰ شرکت در بحران مالی ۲۰۰۸ نشان داد حدود 9% آن‌ها قوی‌تر از قبل از دل رکود بیرون آمدند. اما دلیل موفقیت‌شان کاهش هزینه‌ها نبود؛ بلکه سرمایه‌گذاری جسورانه برای رشد بود که رهبرانشان با پذیرش ریسک محاسبه‌شده انجام دادند.برای ما در ایران، این بحث ملموس‌تر هم هست. تحریم‌های بین‌المللی، نوسانات شدید ارزی، بحران‌های امنیتی اخیر و حتی حملات سایبری، فضایی ساخته‌اند که بسیاری از شرکت‌ها صرفاً به استراتژی‌های بقا-محور روی آورده‌اند. در چنین شرایطی، شجاعت و جسارت دیگر نه یک انتخاب لوکس(!) بلکه شاید تنها استراتژی است که می‌تواند سازمان‌ها را از حالت واکنشی و تدافعی بیرون بیاورد و به سمت بازتعریف مسیر حرکت‌ هدایت کند. بنابراین، در ادامه این مقاله به سراغ پاسخ به این پرسش کلیدی می‌رویم که: چه عواملی باعث می‌شود برخی رهبران در شرایط سخت شجاعانه عمل کنند، در حالی که دیگران دچار تردید می‌شوند؟ در ادامه نیز با پاهایی روی زمین واقعیت، سعی می‌کنیم عملکرد شجاعانه در فضای کسب‌وکار کشورمان را بررسی نماییم."شجاعت" یک "انتخاب" استموضوع شجاعت، همواره یکی از دغدغه‌های انسان بوده است و فیلسوفانی مثل سقراط و افلاطون در مورد اینکه آیا شجاعت فضیلتی ذاتی است یا آموختنی(؟) پرسش‌هایی را مطرح کرده بودند. اما پژوهش‌های امروز در روانشناسی مدرن، جامعه‌شناسی و علوم اعصاب نشان می‌دهد شجاعت آموختنی است. حتی کسانی که خود را شجاع نمی‌دانستند، در شرایط لازم توانسته‌اند شجاعانه عمل کنندشجاعت یعنی توان اقدام جسورانه در برابر ترس، برای رسیدن به هدفی ارزشمند. این می‌تواند خطر برای جان، موقعیت شغلی یا باورهای اخلاقی باشد. همان‌طور که نلسون ماندلا می‌گوید: شجاعت فقدان ترس نیست، بلکه پیروزی بر آن است.بسیاری از کارشناسان معتقدند مدیریت ریسک بهترین راه برای غلبه بر اضطراب ناشی از عدم قطعیت در محیط کسب‌وکار است. در واقع، افراد در مواجهه با تصمیمات مهمی مانند تأمین مالی، ادغام و تمَلک (M&A)[1] یا تغییر شغل، از تحلیل هزینه/فایده به عنوان ابزاری منطقی برای کاهش نتایج منفی مدیریت مؤثر ریسک و کنترل پیامدهای احتمالی و حتی بهره‌برداری از آن استفاده می‌کنند. با این حال، این ابزارها برای کمک به ما در رفتار جسورانه در موقعیت‌های پیچیده که امکان شناسایی کامل ریسک‌ها یا تخمین دقیق احتمال وقوع آن‌ها وجود ندارد، کافی نیستند. در شرایط بی‌ثبات، نامشخص، پیچیده و مبهم (VUCA)[2] که بسیاری از افراد کنترل شرایط را از دست می‌دهند و عقب‌نشینی و گریز را ترجیح می‌دهند، رهبران شجاع توانایی بازپس‌گیری قدرت عمل خود را دارند و می‌توانند به جای فرار، بجنگند.اهمیت این امر در شرایط کنونی بیشتر هم شده است؛ به عنوان نمونه، ۷۶ درصد از شرکت‌های حاضر در شاخص S&P 500 در گزارش‌های درآمدی خود به «عدم قطعیت» اشاره کرده‌اند (رقمی که طبق گزارش FactSet، در مقایسه با سه ماه قبل حدود ۳۷ درصد افزایش یافته است).بررسی رفتار رهبران سیاسی مثل نلسون ماندلا، مدیران بزرگی مانند لری فینک[3] (BlackRock) و لینا نایر[4] (Chanel)، کارآفرینانی مثل استیو جابز و حتی افراد عادی مثل فرانسیس هاگن[5] (افشاگر فیسبوک) نمونه‌هایی ارزشمند از شجاعت را در اختیار قرار می‌دهند. این افراد با پنج روش شجاعت را در خود تقویت می‌کنند: خلق روایت‌های مثبت، پرورش اعتمادبه‌نفس، برداشتن گام‌های کوچک برای درک بهتر چالش‌ها، برقراری ارتباط مؤثر و حفظ آرامش. هر یک از این روش‌ها نیز با تکنیک‌های خاصی اجرایی می‌شوند.استراتژی اول: خلق روایت مثبتنحوه روایت ما از واقعیت‌هایی که مشاهده می‌کنیم، به شکل قابل‌توجهی بر هویت، درک ما از جهان و توانایی عملکرد شجاعانه تأثیر می‌گذارند. رهبران شجاع عموماً از سه روش روایت‌سازی برای کاهش ترس یا غلبه بر آن استفاده می‌کنند.شکار فعالانه ریسک‌ها. این روش بر شناسایی و کاهش چالش‌ها و تهدیدهای پیش‌رو متمرکز است. هدف حذف کامل ریسک نیست (که اغلب ناممکن است)، بلکه تغییر نگرش نسبت به ناشناخته‌هاست تا کمتر ترسناک به نظر برسند و فرد احساس کنترل بیشتری داشته باشد.لری فینک، یکی از بنیانگذاران شرکت مدیریت دارایی بلک‌راک، نمونه‌ای بارز از رهبرانی است که به دنبال یافتن سیگنال‌های معنادار در میان نویزها هستند تا روایتی مثبت، الهام‌بخش و عمل‌گرا خلق کنند. برای مثال، او او در نامه سالانه اخیرش به فرصت سرمایه‌گذاری ۲۵ تریلیون دلاری از محل نقدینگی بلااستفاده در بانک‌های آمریکا در مقابل نیاز ۶۸ تریلیون دلاری جهانی به پروژه‌های زیرساختی اشاره کرد. این تحلیل، محرک سه خرید بزرگ بلک‌راک در اواخر ۲۰۲۴ شد: - Global Infrastructure Partners: شرکتی با دارایی ۱۷۰ میلیارد دلاری که در بیش از ۱۰۰ کشور سرمایه‌گذاری کرده است؛- Preqin: پلتفرم ارائه‌دهنده تحلیل‌های مالی و بینشی مبتنی بر داده‌های سرمایه‌گذاری در بازار دارایی‌های جایگزین؛- HPS: شرکت مدیریت سرمایه اعتباری با ارائه بازده‌های قانع‌کننده و تعدیل‌شده مبتنی بر ریسک.هدفی اخلاقی به عنوان محرک. وقتی اقدامات پرخطر در چارچوب ارزش‌های اخلاقی بازتعریف شوند، انگیزه و شجاعت بیشتری ایجاد می‌شود. افرادی که از موضع اخلاقی عمل می‌کنند، احساس تعلق و عزت نفس بیشتری داشته و راحت‌تر بر ترس غلبه می‌کنند. فرانسیس هاگن، مهندس سابق فیسبوک، با در اولویت گذاشتن سلامت روانی انسان‌ها، اسنادی را افشا کرد که نشان می‌داد محصول این شرکت در مهار اطلاعات نادرست، مقابله با خشونت و محافظت از سلامت روان نوجوانان شکست خورده است. او با تکیه بر ارزش‌های شخصی، شجاعت ترک شغلی پردرآمد را پیدا کرد. هلنا فولکس[6] مدیر سابق داروخانه‌های زنجیره‌ای CVS هم با توقف فروش دخانیات به‌رغم کاهش دو میلیارد دلاری درآمد، نشان داد که انتخاب اخلاقی می‌تواند غرور و انسجام تیمی بیافریند.تکیه بر ایمان. بسیاری از رهبران در شرایط دشوار با تکیه بر ایمان به یک قدرت برتر، شجاعت عبور از شرایط دشوار را پیدا می‌کنند. مطالعات نشان می‌دهد کارآفرینان اغلب از دعا و باورهای مذهبی برای تقویت مقاومت در برابر ترس بهره می‌برند. این باورها به افراد کمک می‌کنند تا در مواجهه با ترس‌ها مقاوم‌تر عمل کرده و پذیرای چالش‌های پیچیده‌تر شوند. جان کادبری[7] (Cadbury)، جان راکفلر[8] (Standard Oil)، سم والتون[9] (Walmart) و دن آموس[10] (Aflac) به صراحت از نقش ایمان در موفقیت و عبور از عدم قطعیت‌ها سخن گفته‌اند.استراتژی دوم: پرورش اعتماد به نفساعتماد به نفس ریشه در «خودکارآمدی (Self-Efficacy)» دارد. مفهومی که آلبرت بندورا[11]، روانشناس سرشناس، آن را «باور به توانایی انجام تکالیف خاص با مهارت‌های موجود در شرایط مختلف» تعریف می‌کند. افراد شجاع معمولاً در کار خود تسلط بالایی دارند و همین احساس آمادگی به آن‌ها شجاعت می‌دهد. آن‌ها با سه تاکتیک کلیدی، خودکارآمدی خود را تقویت می‌کنند:آموزش آگاهانه. برای داشتن اعتماد به نفس در هر نقشی، باید بهترین شیوه‌های آن حوزه را آن‌قدر مطالعه کرده و به کار برد تا به عادت تبدیل شوند و به شما امکان دهند حتی تحت فشار و در بحبوحه تغییر، بهترین عملکرد خود را داشته باشید.· در فروش، این به معنای دانستن چگونه پیشنهاد دادن به مشتریان و عقد قرارداد است؛· در فناوری، درک عمیق از مهندسی و طراحی محصول؛· در منابع انسانی، مطالعه روانشناسی و تدوین یک راهنما برای مدیریت شرایط اضطراری کارکنان.آموزش ممکن است به شما یاد ندهد که چگونه به هر بحرانی پاسخ دهید، اما در شما این حس را ایجاد می‌کند که یک متخصص باتجربه در حوزه خود هستید و دانش، مهارت و شجاعت لازم برای انجام آن کار را دارید.به عنوان مثال، سابقه تحصیلی بن برنانکی[12]، رئیس سابق فدرال رزرو در زمینه رکود بزرگ، به او در مدیریت بحران مالی سال ۲۰۰۸ کمک کرد. دانش عمیق لری کالپ[13] از شیوه‌های تولید ناب[14] - که نتیجه ۲۵ سال سابقه کاری او در Danaher بود - به او در تحول جنرال الکتریک کمک کرد. حتی در سطوح پایین سازمانی، آموزش می‌تواند شجاعت ایجاد کند. کارکنان هتل «تاج محل» که در حمله تروریستی ۲۰۰۸ جان مهمانان را نجات دادند، پیش از آن دوره آموزشی ۱۸ ماهه‌ای را گذرانده بودند که نه تنها مهارت‌های فنی، بلکه فرهنگ «مهمان‌مداری» را در آن‌ها نهادینه کرده بود.جمع‌آوری یک جعبه ابزار بزرگ. رهبران شجاع طیف گسترده‌ای از فراابزارها[15] - روش‌هایی برای تفکر، حل مشکلات و انعطاف‌پذیری - برای مقابله با موقعیت‌های ناشناخته دارند. به عنوان مثال، ناسا برای تقویت شجاعت فضانوردان در سفر به ایستگاه فضایی بین‌المللی و زندگی در آن، اردوی آموزشی با هدف آموزش استقامت ذهنی برگزر می‌کند که به اندازه آموزش‌های فنی و فیزیکی مفید است.تمرکز روی آنچه قابل کنترل است. در مواجهه با چالش‌هایی از سوی نیروهای خارجی، باید روی حوزه‌های قابل‌تأثیر تمرکز کرد. این می‌تواند به معنای شکستن یک چالش بزرگ - مانند چگونگی کنار آمدن با تعرفه‌های جدید - به چالش‌های کوچک‌تر، مانند تغییر سریع تأمین‌کنندگان و تنظیم قیمت‌گذاری باشد.در دنیای ورزش، این استراتژی به عنوان تمرکز بر فرآیند به جای نتیجه شناخته می‌شود؛ یعنی وقتی نمی‌توانید اقدامات حریف و نتایج بازی را پیش‌بینی کنید، آمادگی، انرژی و میزان پایبندی خودتان به بازی را کنترل کنید. نیک سابان[16]، مربی افسانه‌ای راگبی از این استراتژی بهره می‌برد. در حوزه کسب‌وکار نیز کم نیستند رهبرانی که از رویکرد بازگشت به اصول اولیه استفاده کرده‌اند:· هاوارد شولتز[17]، مدیرعامل سابق استارباکس: تمرکز بر تجربه اصیل کافه‌ای در مقابله با بحران مالی ۲۰۰۸، فشارهای رقابتی و طوفان رسانه‌های اجتماعی؛· یورگن ویگ نادستروپ[18]، مدیرعامل سابق Lego: اولویت‌دهی به مأموریت پرورش خلاقیت از طریق مجموعه‌های ساختمانی آجری؛· باجپای[19] هم‌بنیانگذاران Ixigo: عبور از چندین موقعیت نزدیک به ورشکستگی با سرمایه‌گذاری مجدد بنیانگذاران، پذیرش کاهش شدید حقوق توسط کارمندان و اصرار به استفاده از نوآورانه‌ترین محصولات در کسب‌وکار.استراتژی سوم: برداشتن گام‌های کوچکبرخلاف تصور رایج، شجاعت همیشه به حرکات بزرگ نیاز ندارد. بسیاری از رهبران با برداشتن گام‌های کوچک و آزمایشی در شرایط مبهم، مسیر خود را روشن‌تر می‌کنند. این همان ایده «معنی‌سازی (Sensemaking)» کارل ویک[20] است که وابستگی به برنامه‌های خشک و ازپیش‌تعیین‌شده را کاهش می‌دهد و انعطاف‌پذیری ایجاد می‌کند.ارزیابی عینی موقعیت. محرک معنی‌سازی اغلب یک رویداد مخرب است که عدم قطعیت ایجاد می‌کند. رهبران شجاع به جای واکنش غریزی (توقف یا فرار)، با تمرین ذهن‌آگاهی (Mindfulness)، هماهنگ با شرایط بیرونی و پاسخ‌های عاطفی خود عمل می‌کنند. پرسش‌هایی مانند: - «اکنون با چه چالشی روبرو هستم؟» - «از چه کسی می‌توانم مشاوره بگیرم؟» - «چه گام‌های فوری برای درک بهتر وضعیت لازم است؟» به این فرآیند جهت می‌دهند. در سونامی سال ۲۰۱۱ ژاپن، هنگامی که امواج با ارتفاع ۵۵ فوت به نیروگاهی که فقط برای تحمل ۱۷ فوت آب طراحی شده بود، برخورد کردند، نائوهیرو ماسودا[21] و تیمش در سایت Daini نیروگاه هسته‌ای فوکوشیما، با ارزیابی سریع خسارت و تنظیم واکنش خود، توانستند تأسیسات را نجات دهند و از فاجعه جلوگیری کنند.یافتن معنا در نشانه‌ها. رهبران به سراغ نشانه‌های کوچک و به ظاهر کم‌اهمیت کوچک می‌روند و با «شناسایی الگوها»، «ارتباط با تجربیات گذشته»، «ساخت فرضیه‌ها» و «بازنگری مداوم روایت با داده‌های جدید»، ساختار منسجمی می‌سازند. همانطور که ویک تأکید می‌کند: «معنی‌سازی درباره کشف حقیقت مطلق نیست، بلکه بازسازی مستمر یک روایت است تا جامع‌تر و مقاوم‌تر شود.» تیم ماسودا با ارسال اعضا برای بازرسی حضوری از تجهیزات آسیب‌دیده، فرضیه عدم کارکرد سیستم خنک‌کننده را تأیید و جایگزینی آن را آغاز کرد.تفسیر حین حرکت. رهبران با حفظ گزینه‌های باز (به تعبیر مدیران آمازون: درهای دوطرفه – Two-Way Doors) و اجتناب از گیر افتادن در یک تصمیم اولیه، انعطاف‌پذیری خود را حفظ می‌کنند. تیم فوکوشیما تصمیم خود برای منبع تغییر برق مورد نیاز را با توجه به چالش‌های فنی تغییر داد. با یادگیری تدریجی و تکرار، از فاجعه جلوگیری شد.استراتژی چهارم: برقراری ارتباط مؤثربرخلاف تصور رایج، شجاعت به معنای «تنهایی» نیست. هر رهبر شجاع، شبکه‌ای از حامیان دارد: کارکنان، مشتریان، مربیان یا حتی منتقدانی که به او بازخورد می‌دهند. رهبران جسور با سه رویکرد استراتژیک، این ارتباطات را تقویت می‌کنند:حمایت عاطفی. همه انسان‌ها نیازمند احساس ارزشمندی و احترام هستند، به ویژه در مواجهه با عدم قطعیت. رهبران شجاع اغلب از حمایت عاطفی خانواده، دوستان یا مربیان باتجربه بهره می‌برند که در لحظات دشوار پشتیبان آن‌ها هستند.لینا نایر، زمانی که مدیر ارشد منابع انسانی Unilever بود و با تردیدهای همکاران درباره صلاحیتش به عنوان یک زن برای رهبری منابع انسانی مواجه می‌شد، از حمایت زنان خانواده‌اش الهام می‌گرفت. همچنین، به توصیه مربی خود (ایندرا نویی[22]، مدیرعامل سابق پپسی‌کو) به جای تمرکز بر محدودیت‌ها، بر نقاط قوت خود تکیه می‌کرد که این امر انگیزه را برای پذیرش نقش جدیدش فراهم کرد.دسترسی به منابع. دسترسی به منابع – از منابع مالی گرفته تا شبکه ارتباطی و نیروی انسانی - احساس کنترل و شجاعت را تقویت کرده و امکان درک شرایط پیچیده و غلبه بر موانع را ایجاد می‌کند. به عنوان مثال:- سرمایه‌گذاران Ixigo از باجپای در بحران‌های مالی پشتیبانی کردند. - فرانسیس هاگن (افشاگر فیسبوک) از سازمان‌هایی مانند بنیاد پیر امیدیار[23] و Whistleblower Aid کمک گرفت. منتقدان صادق. در اقدامات پرریسک، علاوه بر تشویق‌کنندگان، وجود منتقدان صادق نیز حیاتی است. آن‌ها با ارزیابی بی‌طرفانه، به شما کمک می‌کنند مسیر خود را با اطمینان بیشتری طی کنید. - یورگن ویگ نادستروپ در Lego بر گوش دادن به مشتریان معترض تأکید داشت. - لری کالپ در جنرال الکتریک، با اجرای «گشت‌های گمبا»[24] (بازدید از کارخانه و گفت‌وگوی مستقیم با کارکنان)، بازخورد واقعی را جذب می‌کرد.استراتژی پنجم: حفظ آرامشاز دیدگاه روانشناسی، «تنظیم‌گری عاطفی»[25] به معنای توانایی تاثیرگذاری بر احساسات و واکنش‌ها به ویژه در لحظات بحرانی است که غریزه سکون، فرار یا جنگیدن را فعال می‌کند. با به کارگیری راهکارهای هدفمند، می‌توان ترس را مهار کرد، کاهش داد یا حتی مسیر تجربه آن را تغییر داد.مراقبت از خود. رهبران برای تصمیم‌گیری‌های خوب در زمان‌های دشوار، به خواب، تغذیه و سلامت بدن نیاز دارند. این اصل ساده اما حیاتی، پایه اقدامات شجاعانه و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک است. لینا نایر در این زمینه می‌گوید: روی سلامت جسمی و روانی خود سرمایه‌گذاری کنید. باید برای ایفای تمام نقش‌هایی که انجام می‌دهید، اکسیژن و انرژی کافی داشته باشید!استقبال از آیین‌ها کنید. آیین‌های کوچک و معنادار شخصی یک راه امتحان پس‌داده و واقعی برای کاهش اضطراب و ایجاد تمرکز در شرایط عدم قطعیت هستند. جنگجویان باستان از سامورایی‌های ژاپنی گرفته تا وایکینگ‌های نوردیک، آیین‌های پیش از نبرد داشتند. استیو جابز هر روز صبح، بعد از مرتب کردن تخت و دوش گرفتن، در آینه به خودش نگاه می‌کرد و می‌پرسید: اگر امروز آخرین روز زندگی من باشد، آیا از کاری که قرار است امروز انجام دهم راضی خواهم بود؟بازتعریف موقعیت. با تغییر چارچوب ذهنی نسبت به عدم قطعیت، می‌توان واکنش ترس را مهار کرد. باید دیدگاه‌های بدبینانه، واقع‌بینانه و خوش‌بینانه را بررسی و مسیری متعادل انتخاب کرد. با این تکنیک، ضمن به رسمیت شناختن خطرات، واکنش به آن‌ها تعدیل می‌شود.مثلاً لری فینک (BlackRock) در نامه سالانه خود از بازتعریف استفاده کرد و نوشت: ما قبلاً لحظاتی مانند این را تجربه کرده‌ایم و در درازمدت، مسائل را حل کرده‌ایم. هلنا فولکس (مدیر سابق CVS) هم می‌گوید: به جای اینکه فقط بپرسیم چه چیزی ممکن است اشتباه شود، از خود بپرسیم چه چیزی می‌تواند درست پیش برود؟سخن آخر: وقتی شجاعت، تنها راه باقی‌مانده استکسب‌وکارهای ایرانی با محدودیت‌های فناوری، تحریم و نوسانات ارزی غریبه نیستند. البته که اخیراً سایه جنگ سنگینی می‌کند. در چنین شرایطی، قطعاً «شجاعت» به معنای پذیرش ریسک‌های نسنجیده نیست؛ بلکه معطوف به تصمیم‌گیری جسورانه و بازاندیشی در شیوه‌های سنتی است. «تاب‌آوری چندلایه» بهترین عنوانی است که می‌توانم برای توصیف عملکرد شجاعانه رهبران کسب‌وکار ایرانی انتخاب کنم. این مفهوم را در چهار لایه اصلی دسته‌بندی کرده‌ام: فنی، عملیاتی، تجاری و اجرایی.تاب‌آوری در لایه فنی. یکی از بزرگ‌ترین موانع توسعه ICTدر کشور ما دسترسی محدود به تجهیزات و زیرساخت‌های روز دنیاست. مدل‌های نرم‌افزارمحور (SDx) با فراهم کردن امکان کنترل و بهینه‌سازی شبکه‌ها و سرویس‌ها به کمک نرم‌افزار، بر کاهش هزینه، انعطاف بیشتری در تغییرات آینده فراهم می‌آورند. تحقق تاب‌آوری فنی در گرو خلق روایت مثبت از استقلال زیرساختی (استراتژی اول)، اعتماد به توان بومی‌سازی نرم‌افزاری و نگهداری (استراتژی دوم)، شروع با پیاده‌سازی در بخش‌های محدودی از شبکه (استراتژی سوم)، استفاده از استارتاپ‌ها و تیم‌های داخلی (استراتژی چهارم) و اطمینان‌دهی به بدنه کسب‌وکار از اینکه راهکارهای SDx قدم‌به‌قدم جایگزین می‌شوند، نه یکباره (استراتژی پنجم) است.تاب‌آوری در لایه عملیاتی. سازمان‌ها ناگزیرند فرآیندهای کلیدی خود را به گونه‌ای طراحی کنند که بحران در یک نقطه، کل سیستم را فلج نکند. اگرچه جابه‌جایی برخی زیرساخت‌های فیزیکی شدنی نیست، اما می‌توان توزیع انسانی و فرآیندی داشت؛ توزیع بخشی از عملیات حیاتی در استان‌های دیگر یا ایجاد تیم‌های پشتیبان. حتی ساختارهای «Active Disaster Recovery» سبک می‌توانند بدون نیاز به سرمایه‌گذاری‌های عظیم، انعطاف لازم را ایجاد کنند. خلق روایت مثبت از اینکه هیچ بحرانی نمی‌تواند کل سازمان را زمین‌گیر کند (استراتژی اول)، اعتماد به نفس از امنیت ناشی از توزیع (استراتژی دوم)، گام‌های کوچک مثل توزیع تنها یک فرآیند در ابتدا (استراتژی سوم)، ارتباط حمایتی با هم‌افزایی بین واحدهای استانی (استراتژی اول)، و حفظ آرامش در زمان بحران (استراتژی اول)، همه بخشی از این رویکرد هستند.تاب‌آوری در لایه تجاری. تاب‌آوری تجاری و شجاعت در فضای این روزهای کسب‌وکار ایران خیلی پیچیده است! این امر نیازمند شکستن ساختارهای سنتی کارفرما-پیمانکار، ساختارهای سنتی مالی و ساختارهای موجود ارائه خدمت است. انعطاف در طراحی قراردادها و مدل‌های درآمدی مثل قراردادهای نتیجه‌محور، قیمت‌گذاری مبتنی بر ریسک/تضمین (توافق بر خروجی نهایی مثل کاهش قطعی یا بهبود زمان بازیابی به جای فروش صرف سرویس.)، پیش‌فروش یا رزرو بلندمدت و اتکا به دارایی‌های جایگزین مانند طلا و رمزارز، ابزارهایی هستند که می‌توانند چرخه‌ی مالی سازمان‌ها را در شرایط ناپایدار حفظ کنند. این لایه از تاب‌آوری به خلق روایت مثبت از ساختارهای جدید (استراتژی اول)، اعتماد به نفس برای امتحان مدل‌های جدید (استراتژی دوم)، گام‌های معنادار و محدود در تحول مدل‌های مالی و ارائه خدمت (استراتژی سوم)، ارتباط حمایتی با مشتریان برای توضیح منافع مشترک (استراتژی چهارم) و حفظ آرامش در برابر نتایج غیرقابل پیش‌بینی (استراتژی پنجم) نیاز دارد.تاب‌آوری در لایه اکوسیستمی. این لایه از تاب‌آوری، همان مفهوم آشنای هم‌رقابتی (Coopetition) است. در شرایطی که دسترسی به تجهیزات مدرن دشوار است، سازمان‌ها راهی به جز پرهیز از رقابت مخرب در زیرساخت و صرف انرژی برای رقابت در جذب مشتری (مدل ائتلاف در زیرساخت، رقابت در بازار) ندارند. البته این امر در سخن ساده است! ساختار رقابتی شکل‌گرفته ذیل هر یک از این بازیگران از یک سو و تفاهم بر نحوه بهره‌برداری از تجهیزات و زیرساخت‌ها از سوی دیگر، حرکت به سوی هم‌رقابتی را تنها در صورت وجود تصمیم‌گیران شجاع ممکن می‌کند. این امر مستلزم خلق روایت مثبت از ضرورت تاب‌آوری اکوسیستمی و هم‌رقابتی برای نجات کسب‌وکار (استراتژی اول)، ایجاد اعتماد به این مدل در خصوص کاهش هزینه و افزایش دسترسی (استراتژی دوم)، گام‌های کوچک با تشکیل کنسرسیوم‌های محدود (استراتژی سوم)، ارتباط حمایتی بین بازیگران اصلی بازار (استراتژی چهارم) و کاهش تنش‌های رقابتی در زیرساخت (استراتژی پنجم) خواهد بود.با این حال، نباید فراموش کرد که بخشی از این شجاعت جمعی مورد نیاز نیز در سمت دولت و حاکمیت تعریف می‌شود. شجاعت رفع فیلترینگ و باز کردن دسترسی آزاد به بازارها، شجاعت حمایت از پلتفرم‌های رمزارز و طلاپایه به‌جای مسدودسازی و محدودسازی آن‌ها و شجاعت حرکت از مقررات دستوری به سمت قواعد شفاف و پیش‌بینی‌پذیر برای کسب‌وکارها، همگی نمونه‌هایی از تصمیم‌های کلانی هستند که بدون آن‌ها تاب‌آوری بخش خصوصی به تنهایی معنا نخواهد داشت.پی‌نوشت: بخش‌های میانی این مقاله، برداشتی آزاد از مقاله Now is the time for courage, five strategies to drive bold action amid uncertainty، نوشته Ranjay Gulati استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد است که در شماره سپتامبر و اکتبر مجله HBR به چاپ رسیده است.[1] Merger & Acquisition (M&A)[2] Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous (VUCA)[3] Larry Fink[4] Leena Nair[5] Frances Haugen[6] Helena Foulkes[7] John Cadbury[8] John Rockefeller[9] Sam Walton[10] Dan Amos[11] Albert Bandura[12] Ben Bernanke[13] Larry Culp[14] lean manufacturing[15] metatools[16] Nick Saban[17] Howard Schultz[18] Jørgen Vig Knudstorp[19] Bajpai[20] Karl Weick[21] Naohiro Masuda[22] Indra Nooyi[23] Pierre Omidyar[24] gemba walks[25] emotional regulation سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Tue, 26 Aug 2025 00:28:59 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D9%85%D8%AC%D9%85%D9%88%D8%B9%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%AC%D8%B2%D9%88%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AD%D9%88%D8%B2%D9%87-%D9%85%D9%87%D9%86%D8%AF%D8%B3%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%82-%D9%85%D8%AE%D8%A7%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D8%AA-%D9%88-%D8%A7%D9%84%DA%A9%D8%AA%D8%B1%D9%88%D9%86%DB%8C%DA%A9-uoizs6wypael در طول سال‌های تحصیل من و همسرم در مقطع کارشناسی و تحصیلات تکمیلی، جزوه‌هایی از درس‌های مختلف تهیه کردیم که حالا تصمیم گرفتیم آنها را با علاقه‌مندان به اشتراک بگذاریم.این جزوه‌ها شامل مباحثی در حوزه مهندسی برق، مخابرات و الکترونیک هستند.📌 توجه داشته باشید که این یادداشت‌ها برداشت شخصی ما از محتوای کلاس‌ها هستند و ممکن است در برخی موارد با منابع رسمی یا جزئیات کتاب‌های درسی تفاوت داشته باشند. با این حال، ممکن است برای دانشجویان، داوطلبان آزمون‌های تحصیلات تکمیلی یا علاقه‌مندان به این حوزه‌ها مفید واقع شوند.📥 لینک دانلود جزوه‌ها:جزوه مدار مخابراتیhttps://www.mediafire.com/file/vho98u1szio0e9y/%25D9%2585%25D8%25AF%25D8%25A7%25D8%25B1%25D9%2585%25D8%25AE%25D8%25A7%25D8%25A8%25D8%25B1%25D8%25A7%25D8%25AA%25DB%258C.pdf/fileجزوه مخابرات دیجیتالhttps://www.mediafire.com/file/orhizfty861tn7h/%25D9%2585%25D8%25AE%25D8%25A7%25D8%25A8%25D8%25B1%25D8%25A7%25D8%25AA_%25DB%25B2_%25D8%25AF%25DA%25A9%25D8%25AA%25D8%25B1_%25D8%25A8%25D8%25AE%25D8%25B4%25DB%258C.pdf/fileجزوه میدان‌ها و امواجhttps://www.mediafire.com/file/qdbtjfphj8q54x6/%25D9%2585%25DB%258C%25D8%25AF%25D8%25A7%25D9%2586_%25D9%2588_%25D8%25A7%25D9%2585%25D9%2588%25D8%25A7%25D8%25AC.pdf/fileجزوه معادلات دیفرانسیلhttps://www.mediafire.com/file/zirqn84pytxhoqe/%25D9%2585%25D8%25B9%25D8%25A7%25D8%25AF%25D9%2584%25D8%25A7%25D8%25AA.pdf/file سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Mon, 16 Jun 2025 12:08:08 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%85%D8%A8%D8%AA%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-ai-first-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AE%D8%A7%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DB%8C-y748zk6istya تحول دیجیتال مبتنی بر هوش مصنوعی (AI-First Digital Transformation)، رویکردی نوین در عرصه تحول دیجیتال است که هوش مصنوعی را نه در سطح یک ابزار کمکی، بلکه به‌عنوان هسته اصلی بازطراحی کسب‌وکار در نظر می‌گیرد.شرکت‌هایی مانند EY این رویکرد را ترویج می‌کنند؛ رویکردی که بر نفوذ هوش مصنوعی در تمام لایه‌های عملیاتی سازمان تأکید دارد، نه افزودن سطحی آن در مراحل پایانی فرآیندها.در صنعت مخابرات، پیاده‌سازی این رویکرد می‌تواند به «خلق جریان‌های درآمدی جدید»، «بهینه‌سازی عملیات شبکه» و «ارتقاء تجربه مشتری» منجر شود.طبق نتایج نظرسنجی اخیر مک‌کنزی از بیش از ۵۰ مدیر ارشد، هوش مصنوعی اکنون به‌عنوان یک مزیت رقابتی محوری تلقی می‌شود که فرآیند تصمیم‌گیری را در تمامی بخش‌ها و سطوح سازمانی تسهیل می‌کند.با توجه به نتایج این نظرسنجی، تمرکز اپراتورها از «اجرای آزمایشی و موفقیت‌های سریع» در سال ۲۰۲۳، به «مقیاس‌پذیری گسترده هوش مصنوعی و GenAI» در سال ۲۰۲۵ تغییر یافته است. بیشترین صرفه‌جویی هزینه نیز در حوزه‌های خدمات مشتریان، فناوری اطلاعات، بازاریابی و فروش و عملکردهای پشتیبانی پیش‌بینی می‌شود.در مجموع، دوران «AI-first» در صنعت مخابرات نه یک چشم‌انداز آینده بلکه واقعیتی جاری است. اپراتورها دیگر صرفاً در حال آزمون و خطا نیستند؛ بلکه در حال مقیاس‌سازی و تعمیق کاربردهای هوش مصنوعی در مقیاسی قابل اندازه‌گیری‌اند؛ و اپراتورهایی در این مسیر موفق خواهند بود که هم سریع حرکت کنند و هم نگاه بلندمدت داشته باشند. سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Tue, 03 Jun 2025 14:24:57 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D8%B0%D9%87%D9%86-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1-%D8%AE%D8%B7%D8%B1-%D8%B9%D8%AF%D9%85-%D8%A7%D8%AC%D9%85%D8%A7%D8%B9-%D9%88-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%A2%D8%BA%D9%88%D8%B4-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AF-vn50lxrqy9jv سرمایه‌گذاران خطرپذیر، دست پنهان پشت بخش مهمی از نوآورترین شرکت‌های موفق و نامدار هستند. آن‌ها نقش اساسی در قدرت فراگیر اینترنت، انقلاب صنعت موبایل و اخیراً هم هوش مصنوعی در همه اشکال آن ایفا کرده‌اند. شرکت‌هایی نظیر Apple، Google، Moderna، Netflix، Airbnb، OpenAI، Tesla، Uber و Zoom از مواردی هستند که علی‌رغم داشتن منابع مالی و پشتیبانی و تجربه کمتر نسبت به رقبای بالغ و ثروتمند خود، به لطف خطرکردن VCها[1] به بزرگ‌ترین بازیگران صنعت خود تبدیل شدند. اگرچه از نظر تئوری همه این کسب‌وکارها می‌توانستند از دل شرکت‌های بزرگ پدیدار شده باشند؛ اما در عمل این‌طور نشده و در عوض، آن‌ها توسط VCها تأمین مالی شده، شکل گرفته و به مقیاس رسیده‌اند.نتیجه مطالعه و تحلیل نحوه تصمیم‌گیری موفق‌ترین سرمایه‌گذاران خطرپذیر نشان‌دهنده تفاوت در روش تصمیم‌گیری VCهای موفق با روشی است که شرکت‌های سنتی در پیش می‌گیرند. آن‌ها از چیزی استفاده می‌کنند که ما آن را ذهنیت خطرپذیر[2] می‌نامیم. یکی از ویژگی‌های بارز آن، سطح بالای پذیرش شکست است. VCها انتظار دارند تا 80% از سرمایه‌گذاری‌های آن‌ها شکست بخورد. این امر یک ویژگی – و نه یک اشکال - مدل کسب‌وکار آنها است. نظریه سرمایه‌گذاری این است که حتی اگر از 20 استارتاپ 19 تا شکست بخورند، یک سرمایه‌گذاری موفق خواهد شد و زیان حاصل از همه شکست‌ها را پوشش می‌دهد.سرمایه‌گذاران خطرپذیر نگران محافظت از سرمایه در برابر شکست و ضرر نیستند. آن‌ها می‌ترسند فرصتی را از دست بدهند که ممکن است سرنوشت یک شرکت یا کل بازار را تغییر بدهد. مثلاً الکس رامپل[3]از شرکت ریسک‌پذیر Andreessen Horowitz (a16z) می‌گوید: در دنیای VC، خطاهای حذف بسیار آسیب‌رسان‌تر از اشتباهات کارمزد هستند. بیل گورلی[4]از Benchmark Capital این احساس را در مصاحبه ای با Vox تکرار کرد: «اگر در چیزی سرمایه‌گذاری کنید که کار نمی‌کند، یک برابر پول خود را از دست می دهید. اگر گوگل را از دست بدهید، 10000 برابر پول خود را از دست می‌دهید». VCها به دنبال مخرج مشترک نیستند. اتفاقاً آن‌ها به دنبال موارد پرت می‌گردند.تحقیقات در این زمینه نشان می‌دهد که ذهنیت خطرپذیر با چندین اصل کلیدی مشخص می‌شود: برتری فرد در برابر گروه[5]، برتری اختلاف نظر بر اجماع[6]، برتری استثنا بر قانون[7]و برتری چابکی در برابر بوروکراسی[8]. با استفاده از این اصول، VCها به تصمیم‌گیری سرعت بخشیده و از نابود کردن فرصت‌های غیرمتعارف با تفکر گروهی جلوگیری می‌کنند. در این مقاله، سعی می‌کنیم راهنمایی‌هایی را برای درک چگونگی و زمان استفاده از ذهنیت خطرپذیر برای تحریک نوآوری و تضمین بقای شرکت خود ارائه دهیم.ذهن خطرپذیر را چه زمانی باید به کار گرفت؟ممکن است پذیرش شکست شعار یک VC باشد، اما شرکت‌های بزرگ معمولاً مجبورند در مورد ریسک‌پذیری راهبردی‌تر عمل کنند. آن‌ها باید از عملیات‌های اصلی‌شان محافظت کنند و این موجب می‌شود نتوانند روی یک ایده شرط‌بندی کنند! یک قانون ساده: برای تصمیم‌گیری‌های معمول در یک محیط قابل پیش‌بینی، ذهنیت خطرپذیر مورد نیاز نیست. اما در شرایط عدم اطمینان و اختلال زیاد، شرکت‌ها باید مانند VC فکر کنند و آماده تصمیم‌گیری جسورانه باشند.فرض کنید یک شرکت در حال برنامه‌ریزی برای راه‌اندازی یک نسخه اصلاح شده از یک محصول موجود؛ یا در حال مطالعه امکان‌سنجی برای توسعه معدن است. سطح عدم قطعیت این طرح‌ها به طور معقولی پایین است. مفروضات اساسی از قوانین شناخته شده‌ای پیروی می‌کنند و اعداد جریان نقدی به راحتی برآورد می‌شوند. بنابراین، اصول ذهنیت خطرپذیر با تمرکز بر زیر سوال بردن همه چیز، مفید هم نیست.در مقابل، فرض کنید یک شرکت در حال توسعه یک خط تولید یا خدمات کاملاً جدید است، بودجه را از بازاریابی سنتی گرفته و به کمپین‌های دیجیتال و رسانه‌های اجتماعی تخصیص می‌دهد، یا در نظر دارد در پاسخ به تهدید یک بازیگر جدید، یک استارتاپ دیجیتالی را خریداری کند. این گونه حرکت‌های پرریسک، علی‌رغم پتانسیل بسیار بالایی که دارند، اغلب در محیط‌های شرکتی سنتی رد می‌شوند؛ زیرا به راحتی اجماع لازم در میان مدیران بخش‌ها و ذی‌نفعان مختلف برای کسب تأیید را ایجاد نمی‌کنند. این دقیقاً همان موقعیت‌هایی است که در آن، شرکت‌ها باید نترس باشند و به قول رامپل «قطعیت باید بر اجماع غلبه کند»[9].در شرکت Greylock Partners که VC حامی Airbnb، Coinbase، Facebook و بسیاری شرکت‌های دیگر است، شرکا می‌توانند به شدت مخالف یک سرمایه‌گذاری باشند، اما همچنان اعتماد خود به یک شریک تجاری که اصرار بر انجام یک معامله دارد را حفظ کنند. این قانون نقش مهمی در تحقق Airbnb داشت؛ و رید هافمن[10]علی‌رغم مخالفت سرمایه‌گذاران همکارش با این ایده، روی آن ثابت قدم ماند و این سرمایه‌گذاری انجام شد.البته، بزرگی یک سرمایه‌گذاری بر میزان احتیاط شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد و این حتی در شرکت‌های VC نیز صادق است. برای تعهدات بسیار بزرگ، سرمایه‌گذاران VC سطح توافق مورد نیاز را افزایش می‌دهند. در Founders Fund (یک شرکت VC برجسته) شرکا آزادند که چک سرمایه‌گذاری‌های کوچک‌تر، نامطمئن‌تر و اغلب در مراحل اولیه را بکشند؛ درواقع در سرمایه‌گذاری‌های کوچک، متقاعد کردن فقط یک شریک تجاری از هفت شریک تجاری کافی است. اما با افزایش اندازه سرمایه‌گذاری، تعداد شرکای مورد نیاز برای تأیید افزایش می‌یابد؛ و بزرگترین سرمایه‌گذاری‌ها نیازمند امضای پنج نفر از شرکای کلیدی است.در ادامه، به اصولی خواهیم پرداخت که رهبران می‌توانند برای وارد نمودن ذهنیت خطرپذیر در سازمان خود از آن استفاده کنند.برتری فرد در برابر گروهشرکت‌های VC به دنبال ایده‌های متضاد و دارای مخالف هستند! زیرا این ایده‌ها بازده‌های بزرگ را به همراه دارند. آن‌ها متوجه این موضوع هستند که گاهی اوقات فقط یک نفر روی میز ممکن است پتانسیل یک ایده بزرگ را درک کند؛ و آن شخص باید شنیده شود. به همین دلیل است که VCها به طراحی محیطی که به هر کدام از افراد حاضر در اتاق اجازه اظهار نظرات، نگرانی‌ها و دیدگاه‌های مخالف را می‌دهد، اهمیت می‌دهند. در شرکت‌های موفق VC، فرد مورد تسلط گروه قرار نمی‌گیرد.اما ترویج این اصل، حتی با صدای بلند هم کافی نیست. مکانیسم‌ها و فرآیندهای خاصی مورد نیاز است زیرا بدون آن، گروه‌ها تمایل دارند تقریباً بلافاصله روی یک ایده واحد همگرا شوند؛ اغلب حتی بدون اینکه متوجه شوند که این کار را انجام می‌دهند. این پدیده شناخته شده به ویژه در شرکت‌های بزرگ فراگیر است.بر اساس تجربه برگزاری در یکی دوره‌های دانشگاه استنفورد، همگرایی سریع به طور منظم اتفاق می‌افتد. در این دوره، دانشجویان به تیم‌های «مشارکت VC» تقسیم شده و از آن‌ها خواسته می‌شود تصمیم بگیرند که آیا روی فهرستی از استارت‌آپ‌های واقعی سرمایه‌گذاری می‌کنند یا خیر. در نود درصد مواقع، تیم‌های دانشجویی پس از بررسی طرح‌ها و بنیان‌گذاران و بحث با تیم‌هایشان بین هر شش عضو به توافق می‌رسند! معمولاً حتی زمانی که افراد استدلال‌های مخالف ارائه می‌کنند، صدای آن‌ها نادیده گرفته می‌شود و به سرعت به اجماع می‌رسد. شگفتی بیشتر زمانی رخ می‌دهد مشخص می‌شود گروه‌ها تقریباً همیشه به طور مساوی در ارزیابی‌های خود تقسیم می‌شوند! یعنی نیمی از تیم‌ها معتقدند که یک استارتاپ مشخص برنده است و نیمی مطمئن‌اند که آن استارتاپ بازنده است! این امر تنها به دانشجویان نیز محدود نیست. در بسیاری از کارگاه‌های نوآوری شرکتی نیز مشاهده شده است که تیم‌ها به‌سرعت در تصمیم‌گیری‌ها به اجماع می‌رسند، به‌ویژه زمانی که تحت تأثیر یک عضو ارشد یا یک متخصص شناخته‌شده باشند.بنابراین، غلبه بر تفکر گروهی کار سختی است و بیشتر سازمان‌ها قادر به شکست دادن آن نیستند. VCها از سه تاکتیک برای اجتناب از این دام استفاده می‌کنند.تیم‌ها را کوچک نگه دارید. بسیاری از VCها فقط سه تا پنج شریک اصلی دارند. گروه‌های بحث و تبادل نظر حتی در حضور همکاران تازه‌کار[11] هم صمیمی و غیررسمی برگزار می‌شوند. این رویکرد اغلب توسط شرکت‌های فناور هم استفاده می‌شود. مثلاً در شرکت آمازون جلسات با بیش از 10 شرکت‌کننده بسیار نادر است. ارتباطات در تیم‌های کوچک‌تر، سریع‌تر و واضح‌تر است و مسئولیت‌پذیری بیشتری وجود دارد. این مدل نه تنها تصمیم‌گیری را ساده می‌کند، بلکه تضمین می‌کند که دیدگاه‌های متنوع - که برای نتایج نوآورانه حیاتی هستند - شنیده و در نظر گرفته می‌شوند.پیش از جلسه بازخورد بخواهید. بسیاری از شرکت‌های VC (مانند Emergence؛ از اولین سرمایه‌گذاران در Zoom)، از اعضای تیم می‌خواهند که نظر خود را در مورد فرصت سرمایه‌گذاری قبل از جلسات به اشتراک بگذارند. هر یک از شرکت‌کنندگان یادداشت سرمایه‌گذاری که را پیش از جلسه نوشته است را می‌خواند و قبل از شنیدن نظرات دیگران، به‌طور مستقل نظر خود را ارائه می‌کند. این استراتژی در حوزه‌های دیگر – به جز سرمایه‌گذاری – هم اعمال می‌شود. مثلاً خط مشی Google این است که از اعضای کمیته مصاحبه بخواهد که نظرات خود را در مورد هر یک از نامزدها به صورت جداگانه ثبت کنند. حتی برخی از شرکت‌های VC بازخورد کور[12] استفاده می‌کنند. بدین ترتیب، وقتی شرکت‌کنندگان تمام بازخوردها را برای بررسی قبل از بحث دریافت می‌کنند، هنوز نمی‌دانند عضو ارشد چه فکر می‌کند.تازه‌کاران اول صحبت کنند. اغلب، اعضای جوان تیم سرمایه‌گذاری تحقیقات عملی بیشتری انجام می‌دهند: صحبت با مشتریان، تماس‌ با منابع مختلف، تحلیل بازار و تهیه یادداشت سرمایه‌گذاری. بنابراین آن‌ها بینش منحصر به فردی در مورد بسیاری از جنبه‌های یک فرصت دارند و باید تشویق شوند تا آن‌ها را به اشتراک بگذارند. در همین راستا، برخی شرکت‌ها مانند Gucci و AccorHotels کارمندان رده پایین‌تر را به جلسات هیئت مدیره می‌آورند (مدیره سایه متشکل از Millennials) تا به آن‌ها در نزدیکتر به شدن به مشتریان کمک کنند.با اعمال این سه قانون، احتمال شنیده شدن هر صدایی در اتاق را افزایش می‌دهید. اما این تنها قدم اول است. همچنین باید انتظارات در مورد دستیابی به توافق را مدیریت کنید.برتری اختلاف نظر بر اجماعبر اساس مطالعه‌ای که روی نرخ «IPO»[13] در 700 شرکت VC انجام شد - با نظر گرفتن عرضه اولیه عمومی سهام به عنوان یک شاخص کلیدی موفقیت - شرکت‌های با نرخ‌های IPO بالا، کمتر به یک قانون اتفاق آرا پایبند هستند. آنهایی که نیاز به تایید متفق‌القول دارند، اغلب بدتر عمل می‌کنند؛ به ویژه در محیط‌های نامطمئن[14] با مجهولات زیاد. برای توسعه ذهنیت خطرپذیر، رهبران ارشد باید دو مکانیسم خاص را در نظر داشته باشند:یک وکیل مدافع شیطان استخدام کنید. برای اطمینان از شنیده شدن نظرات مخالف، بسیاری از VCها واگذاری نقش مخالف به یک فرد یا یک تیم کوچک را به یک روش استاندارد تبدیل می‌کنند. به عنوان مثال، a16z اغلب یک "تیم قرمز" از افرادی را تعیین می‌کند که وظیفه دارند علیه یک معامله بحث کنند. به طور مشابه، وقتی وارن بافت به بزرگترین خریدهای برکشایر هاتاوی فکر می‌کرد، دو مشاور استخدام می‌کرد: یکی برای حمایت از پرونده تجاری سرمایه‌گذاری و دیگری برای مخالفت با آن. شرکت‌ها با اجازه دادن به شکوفایی اختلاف نظر مطمئن می‌شوند که جنبه‌های مختلف پرونده‌های تجاری بررسی شده است.یک قانون "اجماع منهای x" وضع کنید. برای تقویت بیشتر تغییر در طرز تفکر، تحمل درجاتی از مخالفت حل نشده را پرورش دهید. بسیاری از شرکت‌های VC نسخه‌ای از قانون «اجماع منهای یک» یا «اجماع منهای دو» دارند، که در آن حتی اگر یک یا دو نفر متقاعد نشده باشند ولی موافقان به اندازه کافی مشتاق باشند، تصمیم‌گیری مجاز است.در Venrock - شرکتی که پشت اینتل، اپل و دابل-کلیک قرار دارد – شرکا در مورد هر معامله به شدت بحث می‌کنند ولی تصمیم نهایی سرمایه‌گذاری به صورت یک طرفه توسط شریکی که ایده را ارائه کرده، گرفته می‌شود. در واقع در این شرکت خبری از کمیته سرمایه‌گذاری و رأی‌گیری نیست! همه شرکا دیدگاه خود را ارائه می‌دهند، قضاوت شریک اصلی را زیر سوال می‌برند و نقش مدافع شیطان را بازی می‌کنند. اما تصمیم در نهایت در دست یک شریک است.اگر کسی با تصمیمی مخالفت نمی‌کند یا مسائل مهمی را مطرح نمی‌کند، اغلب به این معنی است که افراد سازمان شما انگیزه‌ای برای پرسیدن سؤالات سخت ندارند. سکوت در اتاق همیشه به معنای رضایت نیست. بلکه ممکن است نشانه یک فاجعه باشد. همانطور که آلفرد پی اسلون[15]از جنرال موتورز یک بار در یک جلسه گفت: "آقایان، فکر می‌کنم همه ما در اینجا با تصمیم کاملاً موافق هستیم؟" و چون هیچ اعتراضی نشنید، ادامه داد: «پس پیشنهاد می‌کنم بحث بیشتر در این مورد را به جلسه بعدی موکول کنیم تا به خودمان فرصت بدهیم تا اختلاف ایجاد کنیم.» او فهمید که شاید «توافق» نگران‌کننده‌ترین نشانه باشد.برتری استثنا بر قانوناگر بیش از حد سکوت اتفاق می‌افتد، احتمالاً زمان آن رسیده است که قوانین را دوباره مرور کنیم و استثناهای بیشتری را معرفی کنیم. حتی زمانی که ایده‌ای رد می‌شود، VCها فضا را برای برای زنده نگه داشتن آن باز می‌گذارند. برای نهادینه کردن باور به استثناها، VCها دو راهکار را در پیش می‌گیرند:مسیرهای جایگزین را ترویج کنید. اگر یکی از شرکت‌های VC به ترجیح استثنائات بر قوانین اعتقاد نداشت، شاید زوم هرگز به واقعیت زندگی روزمره ما تبدیل نمی‌شد. Qualcomm Ventures، پشتیبان اولیه زوم، در ابتدا فرصت سرمایه‌گذاری در این استارتاپ را رد کرد. اکثر اعضای تیم این ایده را بسیار بحث‌برانگیز و پرریسک ارزیابی کردند؛ چراکه سیسکو، اسکایپ و گوگل همگی در فضای کنفرانس از راه دور بودند. با این حال، سه نفر در تیم کوالکام اعتقادی قوی به ایده زوم داشتند: نگرج کاشیاپ[16]، پاتریک اگن[17] و ساچین دشپنده[18]. آن‌ها از روشی استفاده کردند که به اجازه داد سرمایه‌گذاری اولیه[19] نسبتاً کوچکی را بدون نیاز به تأیید کامل تیم انجام دهند.به طور مشابه اگر دیک کراملیچ[20] نبود، ممکن بود شرکتی که پاورپوینت را راه‌اندازی کرد، موفق نشود. همکاران او در شرکت VC NEA از پرداخت پول بیشتر از سرمایه‌گذاری اولیه در شرکتی که این ابزار را ایجاد کرده بود، خودداری کردند. اما استثنائاً NEA به کراملیچ اجازه داد تا در قامت یک سرمایه‌گذار فرشته[21] وارد شده و روی آن ایده سرمایه‌گذاری کند. شاید این امر در آن زمان یک قمار محسوب می‌شد، اما زمانی که مایکروسافت شرکت فوق‌العاده موفق را در سال 1987 خرید، نتیجه برای او و NEA بسیار خوب بود.یک قانون ضد وتو وضع کنید. زمانی که کاشیاپ، کوالکام ونچرز را ترک کرد تا M12، بازوی سرمایه‌گذاری مایکروسافت را راه‌اندازی کند، حق وتو را لغو کرد. با این کار، تیم می‌توانست حتی بر خلاف نظر خود او حرکت کرده و روی یک معامله سرمایه‌گذاری کند. با این حال، او این حق را برای خود محفوظ داشت که اگر روی یک سرمایه‌گذاری موافق بود، آن را انجام دهد؛ حتی اگر دیگران مخالف آن باشند. او این قانون را قدرت ضدوتو[22] نامید. هدف او نیز کمک به فرصت‌های غیرمتعارف برای تأمین بودجه بود. سرمایه‌گذاری M12 در پلتفرم یادگیری مبتنی بر بازی Kahoot نمونه‌ای است از این دست. علی‌رغم تردید تیم سرمایه‌گذاری و رد پیشنهاد، کاشیاپ اقدام به سرمایه‌گذاری کرد و هنگامی که Kahoot در سال 2021 عمومی شد، بازده معامله از کل سرمایه تمام سرمایه‌گذاری‌های M12 که در آن سال انجام داده بود بیشتر شد.به گفته Nicolas Sauvage از TDK Ventures، دلیل این رویکرد روشن است. او به ما گفت: ما در کسب‌وکارِ میانگین ​​نیستیم، بلکه در کسب‌وکارِ افراط هستیم. ایده‌ها و شرکت‌های واقعاً نوآورانه به ندرت به سادگی قابل شناسایی هستند و برای اینکه آن‌ها را از دست ندهیم، هیچ کس - از جمله من - حق وتو بر آنچه مدیران سرمایه‌گذاری ما می‌خواهند ادامه دهند، ندارد.برتری چابکی بر بوروکراسیتقریباً هیچ چیز برای یک مؤسس استارتاپ بدتر از ماه‌ها انتظار برای پاسخ سرمایه‌گذاران خطرپذیر نیست؛ و هیچ چیز نمی‌تواند برای VCها بدتر از باختن به رقبایی باشد که سریع‌تر حرکت می‌کنند. بنابراین سرمایه‌گذاران هوشمند، فرآیندهای خود را چابک کرده‌اند. به عنوان مثال، FJ Labs قول نمی‌دهد که روی ایده‌های شما سرمایه‌گذاری می‌کند (در عمل 97% از طرح‌ها رد می‌شوند)، اما ارائه پاسخ در عرض دو هفته را تضمین می‌کند. این VC با حرکت بسیار سریع خود توانست روی Coupang و Rappi، اپلیکیشن‌های محبوب در کره و آمریکای جنوبی سرمایه‌گذاری کند.در شرکت‌های سنتی، تصمیم‌گیری‌های مشابه ماه‌ها طول می‌کشد و افراد زیادی از بخش‌های متفاوت سازمان را درگیر می‌کند. بوروکراسی باعث فلج شدن تصمیم‌گیری[23] می‌شود و این حرکت آهسته و بلاتکلیفی در حکم اعدام نوآوری است. به طور مثال، شرکت Fireworks Partners به عنوان نهاد نوآوری شرکتی IBM که با هیاهوی زیادی راه‌اندازی شد، سه سال هم دوام نیاورد. جاش لرنر[24] از مدرسه کسب‌وکار هاروارد با بررسی این واحد دریافت که برخی از اولین فرصت‌های سرمایه‌گذاری پیشنهادی به صندوق حتی زمانی که IBM از کل سرمایه‌گذاری Fireworks منصرف شد هم هنوز در فرآیند بررسی داخلی بودند!درمان فلج تحلیل چیست؟ VC ها سه پاسخ دارند:جدول زمانی بلندپروازانه تعیین کنید. قطعی‌ترین راه برای فهمیدن اینکه آیا یک ایده سر به فلک می‌کشد یا شکست می‌خورد، امتحان کردن آن است. صرف ماه‌ها برای بحث در مورد نتایج احتمالی، خطر را به طور چشمگیری کاهش نمی‌دهد! NFX، شرکت مستقر در سیلیکون‌ولی و سرمایه‌گذار در DoorDash، Lyft، و Trulia سرعت فوق‌العاده بالایی برای تصمیم‌گیری در نظر گرفته و در وب‌سایت خود این وعده را می‌دهد: پاسخ اولیه در 4 روز کاری؛ تصمیم‌گیری در 9 روز؛ پول در حساب بانکی در 3 هفته. البته سرعت به معنای دادن جواب «بله» نیست. NFX هم مانند سایر شرکت‌های VC حق خروج از مراحل بعدی سرمایه‌گذاری را برای خود محفوظ می‌دارد. بر اساس مطالعات صورت گرفته، VCها به طور متوسط از هر 101 فرصتی که در نظر می‌گیرند، فقط یک معامله را نهایی می‌کنند. اما گزینش دقیق به این معنی نیست که می‌توانید کند باشید.فقدان سرعت عمل یکی از دلایلی است که بسیاری از بهترین استارتاپ‌ها به خود زحمت نمی‌دهند در شرکت‌های سرمایه‌گذاری را بزنند و بسیاری از بازوهای سرمایه‌گذاری شرکت‌های بزرگ پنجمین تولد خود را نمی‌بینند.ممکن است به نظر برسد که VCها به دلیل اندازه کوچکشان از مزیت چابک بودن برخوردارند، اما حتی سازمان‌های بسیار بزرگ نیز می‌توانند سریع عمل کنند. مک‌دونالد در عرض چند هفته پیشنهاد تحویل فوری[25] خود را عملیاتی کرد، زیرا تهدید برنامه‌های تحویل از دیگر زنجیره‌های فست‌فود و تازه‌واردان را احساس کرده بود. آمازون با بیش از یک میلیون کارمند تمام وقت موفق شد سرویس Prime Now خود را تنها در 111 روز راه‌اندازی کند. وی‌چت، اپلیکیشنی با بیش از یک میلیارد کاربر، زمانی پروژه جانبی شرکت غول پیکر فناوری Tencent بود، اما 7 مهندس آن را تنها در چند ماه راه‌اندازی کردند.از لایه‌های تأیید اجتناب کنید. VCها معمولاً کوچک هستند، اما مهم‌تر از اندازه، این مدل عملیاتی ساده آن‌هاست که برای حرکت سریع لازم است. در شرکت‌های VC، زمانی که یک شریک تصمیم به سرمایه‌گذاری در یک استارتاپ بگیرد، معامله می‌تواند به سرعت نهایی شود. اما طبق تحقیقات استنفورد، صندوق‌های سرمایه‌گذاری شرکتی تمایل دارند از یک فرآیند تصمیم‌گیری دو لایه استفاده کنند که اغلب نیاز به تأیید کمیته‌ای خارج از تیم دارد. علاوه براین، بازیگران سنتی در تصمیم‌گیری به پیشنهادهای امن‌تر و کمتر بحث‌انگیز متمایل می‌شوند.برای جلوگیری از این مشکل، شرکت‌هایی مانند آمازون، گوگل و نتفلیکس حق تصمیم‌گیری ویژه‌ای به مدیران خود داده و به آن‌ها اجازه می‌دهند تا تصمیم بگیرند که روی چه چیزی زمان و پول سرمایه‌گذاری کنند. در این شرکت‌ها مانند VCها، منشور و اهداف به دقت تعریف می‌شوند، اما پس از آن افراد می‌توانند خودشان بدون درگیری در حلقه‌های اداری، اقدام به سرمایه‌گذاری کنند.قیف را شلوغ نکنید. نوآوری در باتلاق بوروکراتیک می‌میرد. آنچه شما نیاز دارید یک جریان معامله است. JLabs (انکوباتور Johnson & Johnson) را در نظر بگیرید که هزاران درخواست برای مشارکت‌های مالی را بررسی می‌کند و تنها بخش کوچکی از آن‌ها را می‌پذیرد. برای بررسی دقیق و پردازش بسیاری از فرصت‌ها، J&J باید در مورد شلوغ کردن قیف خود نظم و انضباط داشته باشد. فرصت‌های سرمایه‌گذاری را نمی‌توان برای مدت طولانی در انتظار گذاشت.برخلاف کسب‌وکارهایی که به کندی حرکت می‌کنند، VCها جویای اجماع نیستند. آنها عاشق بحث کردن، جنگیدن برای دیدگاهشان نسبت به آینده، شنیدن دیدگاه‌های جدید و طرح ایده‌ها هستند. رید دنیس[26]، سرمایه‌گذار VC، زمانی گفت: «هیچ قانون محکمی در تجارت سرمایه‌گذاری خطرپذیر وجود ندارد، به جز اینکه هیچ قانون محکمی وجود ندارد». با این حال، تحقیقات ما نشان می‌دهد که VCها دارای دست پری از شیوه‌های خلاقانه و موفق دارند که موجب تولد نوآورترین شرکت‌های جهان شده است و تصمیم‌گیرندگان می‌توانند از آن استفاده کنند.پی‌نوشت: این مطلب ترجمه آزادی از مقاله Make Decisions with a VC Mindset است که در شماره می و ژوئن 2024 در مجله Harvard Business Review به چاپ رسیده است. پانویس‌ها:[1] Venture Capitalists[2] the venture mindset[3] Alex Rampell[4] Bill Gurley[5] individual over the group[6] disagreement over consensus[7] exceptions over dogma[8] agility over bureaucracy[9] conviction must beat consensus[10] Reid Hoffman[11] junior[12] Blind feedback[13] Initial Public Offering (IPO)[14] Uncertain[15] Alfred P. Sloan[16] Nagraj Kashyap[17] Patrick Eggen[18] Sachin Deshpande[19] seed investment[20] Dick Kramlich[21] angel investor[22] anti-veto power[23] decision paralysis[24] Josh Lerner[25] Instant Delivery[26] Reid Dennis سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Sun, 20 Oct 2024 14:25:07 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D9%85%D8%B3%D8%A7%D8%A6%D9%84-%D9%88-%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%D8%B4-%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D8%AF%D9%88%D9%84%D8%AA-m9zdlcurmc2e با شروع به کار دولت چهاردهم، این روزها[1] دولت با مسأله مقطعی تعیین "افرادی" روبروست که سمت‌های کلیدی را در اختیار خواهند گرفت. اما در ادامه کار، به نظر می‌رسد که دولت با دردسرهای دائمی در زمینه کارآمدی و چابکی روبرو خواهد بود؛ مسائلی که مختص این دولت نیست، بلکه شاید نتیجه ضعف در ابعاد ساختاری، فرهنگ سازمانی و فناوری بوده و در قرن گذشته نظام اجرایی کشور را به چالش کشیده است.هدف این نوشتار، نه بیان عمیق و دقیق تمامی مشکلات و ارائه راه‌حل‌های مرتبط، بلکه جلب توجه خواننده به این نکته است که نظام اجرایی کشور –فارغ از اینکه چه کسانی رئیس‌جمهور، معاونان وی، وزرا و سایر مدیران ارشد و میانی باشند – برای پاسخ‌دهی به نیازهای جامعه نیازمند تحول در سازمان‌دهی ساختاری، فرهنگی و فناوری است. در این راستا با اتکا به روندهای جهانیِ کارآمدسازی دولت‌ها، لزوم شیفت در پارادایم‌ها، گردش داده‌ها و الزامات حاکم بر آن، خودکارسازی فرآیندها، پذیرش فناوری در نظام اجرایی و همگرایی از مواردی است که به عنوان پیش‌نیاز توسعه در این نوشتار بررسی شده است.شیفت در پارادایم‌هااصولاً برخی از دخالت‌های دولت در بازارهای مختلف مانند بهره‌برداری حریصانه(!) از ابزارهایی مانند فیلترینگ در فضای مجازی یا قیمت‌گذاری دستوری در بازارهای خودرو، انرژی، خوراک پتروشیمی‌ها و نظایر آن صحیح نیست. حال اگر دولت بخواهد با توسل به ابزارهای فناورانه‌ انجام این دخالت‌ها را تسهیل کند، عملا به سمت ناپایداری بیشتر حرکت کرده است و در این مسیر هر چه بهتر از ابزارهای فناورانه بهره‌گیری نماید، سریع‌تر مسیر ناپایداری را طی خواهد کرد! بنابراین، نیاز داریم تا دولت از «انجام صحیح کارها» به سوی «انجام کارهای صحیح» حرکت کند.اگرچه ارائه توصیه به دولت در این زمینه (و زمینه‌های مشابه) امر خطیری بوده و از محدوده نوشتار کنونی خارج است، ولی به طور کلی می‌توان تصمیم‌گیری بر مبنای تمرکز بر ارتقاء نظام اجرایی کشور به یک نظام دسترسی محدود[2]بالغ با هدف‌گذاری‌هایی از جنس فراهم نمودن امکان رقابت بنگاه‌های اقتصادی خصوصی و حتی چندملیتی را پیشنهاد داد. در این مسیر، «نوآوری در سیاست‌گذاری» بسیار بیشتر از «نوآوری در روندهای اجرایی» به دولت در بهبود خدمت‌رسانی کمک خواهد نمود.گردش داده‌هادر جهانی زندگی می‌کنیم که داده‌ها با سرعت بالاتری تولید شده و به گردش در می‌آیند. گردش داده‌ها از سویی شفافیت نظام اجرایی کشور را به دنبال داشته و از سوی دیگر موجب تولد بسیاری از کسب‌وکارها بر اساس همین جریان داده‌ها شده و رونق اقتصادی را به دنبال خواهد داشت.این در حالی است که ساختار به شدت سلسله مراتبی و جزیره‌ای نظام اداری و اجرایی کشور غالباً نه خود می‌تواند از داده‌هایی که در اختیار دارد به خوبی استفاده کند و نه علاقه‌ای به دادن مجوز انتشار آن دارد. علاوه بر مشکل ساختاری، فرهنگ سازمانی بسیاری از بخش‌های اجرایی نیز با توجه به پیش‌فرض‌های سنتی حاکم بر آن با انتشار داده و شفافیت بیشتر موافق نبوده و در نتیجه، زیرساخت‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری با امنیت متناسب برای تحقق این امر نیز گسترش نیافته است.اگرچه شکستن سد انتشار داده‌های اقتصادی، اجتماعی، زیست‌محیطی و فنی نیازمند تحول ساختاری گسترده و طبیعتاً پرهزینه در نظامات طویل و عریض اجرایی کشور است؛ ولی دولت می‌تواند در میان‌مدت با بهره‌گیری از مشورت‌های عمومی و استفاده از ابزارهای تنظیم‌گری این روند را تسریع نماید. با این کار، دولت عملاً می‌تواند فاز تحریک تقاضا برای استفاده از داده در کسب‌وکارها، نهادهای اجتماعی و مردمی را آغاز نموده و به تدریج آمادگی برای تحول در ساختارهای اجرایی را ایجاد نماید.خودکارسازی فرآیندها و پذیرش فناوری در نظام اجرایینظام اجرایی و اداری کشور، خواه ناخواه باید هر روزه تصمیماتی را اتخاذ کند که روی زندگی آحاد جامعه تأثیرگذار هستند. به بیان دیگر، دولت را گریزی از «انجام صحیح کارها» آن هم در مقیاس گسترده در تمامی ساحت‌های سیاسی، اقتصادی و اجتماعی نیست!مسیری که کشورهای پیشرو برای ارتقاء تصمیم‌گیری و انجام صحیح کارها (بخوانید بهبود نظام اجرایی) در پیش می‌گیرند، با کلیدواژه‌هایی همچون هوشمندسازی و تحول دیجیتال معرفی شده و مبتنی بر استفاده از داده و هوش مصنوعی در انجام فعالیت‌های اجرایی است. اما در عمل، کشورهای پیشرو غالباً به جای درگیر شدن در فرآیندهای اجرایی سنتی و در بسیاری موارد ناکارآمد، سراغ شناسایی مشکلات و تعیین دستورالعمل‌ها می‌روند. برنامه «دولت الکترونیک استونی» یا «دولت 3.0 کره جنوبی» از نمونه‌های موفقی هستند که مطالعه و پیاده‌سازی به‌روش‌ها[3]ی آن می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد.در این راه، پذیرش فناوری هوش مصنوعی؛ و تصمیم‌گیری و اجرای اقدامات با کمک تحلیل داده‌های رفتاری و عملکردی جلوی آزمون و خطاهای فردمحور، سلیقه‌ای و بی‌سرانجام؛ و هدررفت منابع را خواهد گرفت. البته، پذیرش فناوری در فرآیندهای اجرایی نیز نیازمند تغییرات ساختاری به جهت ملزم نمودن واحدهای تصمیم‌گیر و اجرایی به بهره‌برداری از داده‌ها، توسعه فرهنگ رجوع به داده‌ها و تحلیل آن‌ها در تمامی سطوح مدیریتی و کارشناسی و همچنین، فراهم نمودن زیرساخت‌های سخت‌افزاری و پلتفرم‌های اتوماسیون نرم‌افزاری خواهد بود.گذار مفهومی از دولت سنتی به دولت هوشمندهمگرایی؛ پیش‌نیاز توسعهاین کلیدواژه (و معادل‌های آن) نیز در شعارهای رئیس جمهور محترم در دوران تبلیغات انتخاباتی به کرات شنیده شد. اگرچه شاید تمرکز ایشان بر جلوگیری از دعواهای سیاسی در مسیر اداره کشور بود (که امر صحیحی نیز هست)؛ ولی باید به این نکته توجه داشت که صرف آشتی سیاسیون معادل با پیشرفت و توسعه نخواهد بود.توسعه و ارتقاء بهره‌وری در گرو همگرایی در استفاده از «سرمایه‌های انسانی»، «روندهای اجرایی»، «فناوری‌ها»، «مشارکت‌های اقتصادی» و «سیاست‌گذاری» در نظام اجرایی کشور است. این در حالی است که ساختار اجرایی جزیره‌ای در کشور و مأموریت‌های دستگاه‌ها و وزارتخانه‌های متعدد در هر یک از این حوزه‌ها این کار را تا حد زیادی پیچیده می‌کند.به عنوان مثال، اگرچه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات در تقسیم‌بندی‌ها در زمره وزارت‌خانه‌های زیربنایی قرار می‌گیرد[4]؛ ولی ناگزیر است تا برای ارتقاء بُعد «فناوری»، به بهبود ابزارها و عملکرد خود در زمینه «مشارکت‌های اقتصادی»، ارتقاء وضعیت «سرمایه‌های انسانی» در زمینه فضای کسب‌وکار و حفظ نیروی کار زبده، ارتقاء «روندهای اجرایی» در حوزه‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات؛ و از همه مهم‌تر بده-بستان مثبت با «سیاست‌گذاری» کلان کشور در جهت اعتلای اکوسیستم ICT کشور داشته باشد. این در حالی است که انطباق با برنامه هفتم و بودجه سالانه کشور نیز به عنوان یک فراچارچوب باید رعایت شود.سخن آخردر دوره انتخابات، این نقل قول فراگیر شد که: در ایران یک رئیس‌جمهور خوب قدرت بهبود اندکی دارد، ولی یک رییس‌جمهور بد قدرت تخریب بسیار. معتقدم این عبارت برای تمامی حوزه‌های اجرایی و در سطوح مختلف برقرار است. این نوشتار هم با پیش‌فرض قرارگیری مسئولین خوب بر مسند قدرت و خدمت نوشته شده است. بنابراین، باید باور داشته باشیم که بدون بازاندیشی و بازتعریف در حوزه‌های ساختاری، فرهنگ سازمانی و زیرساختی، نمی‌توان به بهبود معنادار وضعیت موجود امیدوار بود. امیدوارم با تمرکز مداوم بر حل اساسی چالش‌های بنیادینی که با آن مواجهیم، شاهد بهبود معنادار وضعیت موجود باشیم.پی‌نوشت‌ها[1] در بازه زمانی که رئیس جمهور محترم برخی معاونان خود را منصوب نموده ولی وزرا به مجلس معرفی نشده‌اند.[2] Limited Access Order[3] Best practices[4] بر اساس تقسیم‌بندی شورای راهبری جهت انتخاب گزینه‌های اصلی کابینه دولت چهاردهم.منابع مورد استفاده:1. Government Trends 2024, a report by Deloitte Center for Government Insights.2. Understanding Citizen-Centric Digital Transformation. Digital Government & Smart City.3. سیاست، اقتصاد و مسائل توسعه در سایه خشونت نوشته داگلاس نورث و ترجمه محسن میردامادی و محمدحسین نعیمی‌پور. سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Wed, 07 Aug 2024 23:28:23 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D8%A8%D8%B1%D8%B1%D8%B3%DB%8C-%D9%86%D9%82%D8%B4-%D8%AC%D8%A7%DB%8C%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%88-%D8%AA%D8%A3%D8%AB%DB%8C%D8%B1-esim-%D8%A8%D8%B1-%D8%B2%D9%86%D8%AC%DB%8C%D8%B1%D9%87-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-40-ddjsuh8ix1zx از بدو ظهور فناوری موبایل، ماژول سیم‌کارت همواره نقش کلیدی در برقراری اتصال بی‌سیم در شبکه‌های سلولی داشته است. این در حالی است که با پیشرفت فناوری مخابرات بی‌سیم و افزایش دامنه کاربری‌هایی که با استفاده از این فناوری معرفی شده‌اند، فناوری سیم‌کارت‌ها نیز ارتقاء یافته و به جای سیم‌کارت‌های کلاسیک (SIM)[1] که در قالب ماژول‌های سنتی جداشونده (rSIM)[2]عرضه می‌شدند، (eSIM)[3]و «iSIM»[4]به بازار معرفی شدند. در این نوشتار، تأثیر انتقال از سیم‌کارت‌های کلاسیک (SIM) به سیم‌کارت‌های embedded (یا همان eSIM) روی زنجیره ارزش اینترنت اشیاء (IoT) مورد بحث قرار می‌گیرد.مقدمه‌ای بر اینترنت اشیاء صنعتیبررسی روند توسعه اکوسیستم دیجیتال و صنعتی نشان‌دهنده رشد بازار اینترنت اشیاء صنعتی (IIoT)[5]است. به طور مثال بر اساس مطالعات گارتنر، پیش‌بینی می‌شود که فروش تجهیزات اینترنت اشیاء صنعتی از حدود 1.7 میلیارد تجهیز در سال 2022 با مرکب سالانه (CAGR)[6]برابر با 6% به 2.9 میلیارد تجهیز در سال 2030 افزایش یابد. این رشد با محرک‌هایی از جنس توسعه فناوری، نیاز بازارهای مختلف به ارتقاء سطح اتوماسیون، بهینه‌سازی فرآیندها و کاهش قیمت تجهیزات ادامه خواهد یافت[7]. ورتیکال‌های خودرو، انرژی، خدمات شهری، دولت، تولید و کشاورزی، خانه‌ها و ساختمان‌های هوشمند، خرده‌فروشی و سلامت پیشگام این بازار خواهند بود؛ و بیش از 95 درصد از محموله‌های صادراتی سالانه IIoT را تا سال 2030 تشکیل خواهند داد.افزایش سهم فناوری سلولی در بازار IoTبرای برقراری اتصال بی‌سیم IoT فناوری‌های متعددی در دسترس‌اند؛ از راه‌حل‌های برد کوتاه مانند Wi-Fi، Zigbee و بلوتوث گرفته تا راه‌حل‌های دوربرد مانند شبکه‌های «LPWAN»[8]سلولی یا غیرسلولی، ماهواره و رادیوی اختصاصی. در این راستا، فناوری مورد استفاده بر اساس نیازمندی‌های هر کاربرد در زمینه پوشش رادیویی، توان، تأخیر، عمر باتری، هزینه، جابه‌جایی، در دسترس بودن و امنیت انتخاب می‌شوند (جدول 1). به طور کلی، فناوری‌ها و استانداردهای سلولی عملکرد بهتری در مقایسه با رقبا دارند ولی معمولاً بهره‌برداری از آن‌ها با هزینه کل مالکیت (TCO)[9]بالاتری همراه است که ناشی از ماژول گران‌تر و هزینه‌های اتصال به شبکه است.بنابراین، کاهش هزینه‌های ماژول‌های IoT سلولی و ظهور کاربردهای جدید، عوامل کلیدی افزایش سهم فناوری‌های سلولی در بازار اینترنت اشیاء خواهند بود. گارتنر پیش‌بینی می‌کند که سهم تجهیزات IoT سلولی نصب شده از 19 درصد در سال 2022 به 35 درصد در سال 2030 افزایش خواهد یافت.سیم‌کارت‌های نسل جدید، شرط لازم استقرار کاربری‌های پیشرفته IoTبسیاری از موارد کاربری اینترنت اشیاء به استقرار پراکنده نقاط پایانی متعددی متکی هستند که طول عمر هر کدام آن‌ها بین 7 تا 15 سال است. تا همین اواخر، سیم‌کارت‌های قابل تعویض (rSIM) پرکاربردترین محصولات در زمینه فعال‌سازی اتصال IoT سلولی بودند، اما علی‌رغم تکامل شکلی rSIMها (معرفی سیم‌کارت‌های میکرو و نانو)، فقدان امکان مدیریت و نظارت از راه دور[10]و نیاز به نیروی انسانی برای تغییر فیزیکی سیم‌کارت‌ها برای تغییر اپراتور شبکه در کاربردهای IoT، نقاط ضعف اصلی این سیم‌کارت‌ها هستند. درواقع، شرکت‌های ارائه‌دهنده راه‌حل‌های اینترنت اشیاء باrSIM های سنتی نمی‌توانند به راحتی بین اپراتورها جابه‌جا شوند؛ چراکه حضور میدانی تکنسین‌ها برای تعویض سیم‌کارت‌ها بسیار گران بوده و گاهی از نظر عملیاتی اصلاً امکان‌پذیر نیست. در طرف مقابل معرفی eSIM و جانشین آن سیم‌کارت یکپارچه iSIM این امکان را فراهم می‌کند که:اتصال پویای چند منبعی و تعویض اپراتور بدون فرستادن تکنسین‌ها برای جایگزینی سیم‌کارت انجام شود؛فرآیند تولید با تکیه بر انبارداری واحد (SKU)[11]ساده‌سازی شده و در نقاط جغرافیایی مختلف مورد استفاده قرار گیرد.بنابراین، اگرچه برخی اپراتورهای موبایل از بیم کاهش وفاداری و چسبندگی مشتری در برابر نسل جدید سیم‌کارت‌ها با احتیاط زیادی عمل کرده و حتی مقاومت می‌کنند، ولی استقبال از eSIM و iSIM حداقل در حوزه IoT بالاست و بر اساس پیش‌بینی Counterpoint Research، از 11 درصد در سال 2022 به 28 درصد در سال 2026 افزایش خواهد یافت.مزیت بهره‌برداری از e/iSIM ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتری در ابعاد تجاری و فنی است. این انعطاف‌پذیری از بُعد تجاری با اتصال به اپراتور با انتخاب بهترین توافق‌نامه رومینگ و کمترین هزینه اتصال محقق شده و کاهش مجموع هزینه مالکیت (TCO)[12]تجهیزات را به دنبال دارد؛ در بُعد فنی نیز امکان اتصال به شبکه با بالاترین قدرت سیگنال دریافتی را فراهم می‌کند و منجر به بهبود کیفیت خدمات می‌شود.شکل 1- مقایسه عملکرد انواع SIM در حوزه IoT (منبع: Arthur D. Little) سیم‌کارت‌های نسل بعدی تهدیدات امنیتی و نیاز به مداخلات نظارتی را برطرف می‌کنندبا رشد سریع دستگاه‌های متصل و افزایش نفوذهای امنیتی و حملات سایبری، امنیت IoT به مسئله‌ای حیاتی تبدیل شده است. رگولاتورها در حال انجام اقداماتی برای تعیین استانداردهای امنیتی برای راه‌حل‌های اینترنت اشیا هستند. اداره فدرال امنیت اطلاعات (BSI) در آلمان از جمله بازیگران پیشرو در این حوزه است که الزامات امنیتی سختگیرانه‌ای را بر شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات رفاهی برای ارائه خدمات مبتنی بر راه‌حل‌های اینترنت اشیاء اعمال کرده است. از جمله اقدامات این نهاد می‌توان به الزام استفاده از تجهیزات امنیتی embedشده از پیش تأیید شده (eSEs)[13]در کنتورهای هوشمند برای احراز هویت و رمزگذاری دستگاه اشاره نمود. رگولاتورهای اتحادیه اروپا، ایالات متحده و سنگاپور نیز در حال تعریف الزامات امنیتی برای استقرار اینترنت اشیاء هستند.از دیگر مزیت‌های سیم‌کارت‌های نسل جدید، کمک به رفع این چالش‌های امنیتی است. در سمت محصول، eSIMها گاهی اوقات همراه با eSE فروخته می‌شوند که باعث صرفه‌جویی در فضا و هزینه می‌شود. در سمت خدمات نیز، سازمان استاندارد GSMA استانداردی به نام IoT SIM Applet برای ارتباط امن انتها به انتها به اختصار (IoT SAFE) ایجاد کرده است. این استاندارد به سیم‌کارت اجازه می‌دهد تا به‌جایeSE به‌عنوان ریشه اعتماد برای تولید کلیدها و گواهی‌هایی مورد نیاز برای رمزگذاری ارتباطات سرتاسر شبکه اینترنت اشیا استفاده شود.تغییر و بازتعریف جایگاه بازیگران اکوسیستم اینترنت اشیاء در زنجیره ارزشبازیگران اکوسیستم اینترنت اشیاء با استفاده از سیم‌کارت نسل بعدی در حال تغییر، تکامل و بازتعریف جایگاه خود در زنجیره ارزش ارائه این خدمات هستند (شکل 2).با ظهورiSIM ها، تولیدکنندگان تراشه‌ها مانند کوالکام که به طور سنتی بر طراحی و تولید تجهیزات core مانند ریزپردازنده‌ها و تراشه‌های ارتباطی متمرکز بودند، با یکپارچه‌سازی ویژگی‌های سیم‌کارت در تراشه‌های خود، نقش مهمی در برقراری و فعال‌سازی اتصال ایفا می‌کنند.به طور مشابه، سازندگان سیم‌کارت مانند Thales، سبد محصولات خود را فراتر از طراحی و تولید سیم‌کارت گسترش داده‌اند. آنها اکنون eSIM ترکیبی[14]را با عناصر امنیتی embedشده و همچنین راه‌حل‌های فعال‌سازی اتصال پیشرفته مانند پلتفرم‌های ارائه خدمات از راه دور ارائه می‌کنند.شکل2- اکوسیستم IIoT (منبع: Arthur D. Little)تولیدکنندگان ماژول مانند Quectel که قبلاً روی مونتاژ ماژول‌های اتصال‌پذیری متمرکز بودند، به سمت eSIM حرکت می‌کنند. این بازیگران همچنین به بازار فروش مجدد[15]خدمات اتصال و مدیریت اتصال به شبکه ورود کرده و جایگاه خود را در زنجیره ارزش بالاتر برده‌اند.سازندگان تجهیزات (OEM)[16] مانندSagemcom که به طور سنتی طراح و سازنده دستگاه‌های IoT بودند و در این مسیر با تولیدکنندگان چیپ‌ست و ماژول همکاری داشتند، با توسعه بازار به سوی ارائه راه‌حل‌های جامع IoT شامل دستگاه‌ها، پلتفرم‌ها و ارائه خدمات حرکت کرده و عملاً به عنوان ارائه‌دهنده راه‌حل مدیریت شده سرتاسری برای مشتریان نهایی عمل می‌کنند.یکپارچه‌کننده‌های سیستم (SI)[17]مانند Accenture همچنان با یکپارچه‌سازی و پیکربندی سیستم‌ها و پلتفرم‌های مختلف فناوری اطلاعات و بهره‌گیری از مشارکت با سایر بازیگران به کسب‌وکارها برای پیاده‌سازی راه‌حل‌های اینترنت اشیاء کمک می‌کنند.سیم‌کارت‌های نسل جدید نقش MNO را به چالش کشیده‌اند!با افزایش پذیرش eSIM/iSIM، استراتژی‌های تأمین اتصال به شبکه در حال تغییر هستند. این سیم‌کارت‌های جدید، اتکای سنتی ارائه‌دهندگان راه‌حل یا یکپارچه‌کننده‌های سیستم (SIها) برای برقراری اتصال IoT به MNOها را تحت تأثیر قرار داده‌اند؛ و این امر، مقدمه تحول در این مدل اجرایی است!در حال حاضر، ارائه‌دهندگان راه‌حل به طور فزاینده‌ای e/iSIM را از سایر بازیگران زنجیره ارزش نظیر سازندگان چیپ‌ست، سازندگان ماژول و پلتفرم‌های فعال‌کننده اتصال IoT تأمین می‌کنند.اگرچه اپراتورها (MNOها) در هر صورت، متولی اصلی اتصال به شبکه باقی خواهند ماند، اما انتظار می‌رود بازیگران جایگزین مانند اپراتورهای شبکه مجازی موبایل (MVNO) نقش مهم‌تری را در بازار ارائه این خدمت به متقاضیان حوزه IoT ایفا نمایند. به طور مثال، سازندگان ماژول مانند Telit و تولیدکنندگان سیم‌کارت مانند Giesecke+Devrient چند سال پیش IoT MVNO POD را خریدند و خدمات سرتاسری IoT را ارائه می‌دهند. بنابراین، به نظر می‌رسد پذیرش e/iSIM هژمونی تاریخی MNOها را بر اتصال IoT و راه‌حل‌های مدیریت اتصال به چالش خواهد کشید.ارائه دهندگان راه‌حل IoT باید همین الان اقدام کنندخدمات اتصال اینترنت اشیا که زمانی در انحصار MNOها قرار داشت، به طور فزاینده‌ای از طریق گزینه‌های جایگزین در دسترس بازار قرار گرفته است. این امر فرصت‌هایی را برای ارائه‌دهندگان راه‌حل ایجاد می‌کند تا با قدرت انتخاب از میان استراتژی‌های مختلفی را داشته باشند.استراتژی 1: اتصال و ارائه خدمات کاملاً برون‌سپاری شده تا همین اواخر، استراتژی اکثر OEMها برون‌سپاری کامل نیازهای اتصال سلولی به MNO یا MVNO بوده است. در این رویکرد، خدمات راه‌اندازی، مدیریت و ارائه خدمات اتصال به شبکه به شریک تجاری (اپراتور) واگذار می‌شود. این رویکرد مستلزم در اختیار داشتن پایین‌ترین سطح تخصص فنی در حوزه اتصال‌پذیری IoT را داشته، اما کنترل کمتری بر کیفیت ارائه خدمات را به دنبال دارد. به عنوان مثالی از این استراتژی می‌توان به همکاری ABB با China Telecom در سال 2023 اشاره کرد که طی آن ABB از شبکه 5G و تخصص رایانش ابری China Telecom برای راه‌حل‌های IIoTخود در بازار چین استفاده می‌کند. به طور مشابه، کاترپیلار با تکیه بر سیم‌کارت بین‌المللی، مرکز کنترل و مدیریت اشتراک AT&T وارد یک مشارکت بین‌المللی در حوزه اینترنت اشیاء با AT&T شده است.استراتژی 2: برون‌سپاری اتصال، ارائه خدمات با منابع داخلیدر این رویکرد، OEMها رویکرد متفاوتی اتخاذ نموده و ارائه خدمات را با تکیه به مدیریت داخلی پلتفرم خود انجام داده و برای بهره‌مندی از خدمات اتصال به شبکه IoT از مشارکت با MNO یا MVNO بهره می‌برند. این مدل ترکیبی به OEMها کنترل بیشتری بر عملیات و کیفیت خدمات IoT ارائه شده توسط آن‌ها می‌دهد. بدین ترتیب با مدیریت پلتفرم و ارائه یکپارچه خدمات IoT، امکان ارائه بهتر راه‌حل‌های سفارشی‌سازی شده و سرتاسری مهیا می‌شود. شرکت Maersk، یک اپراتور ناوگان لجستیکی، این استراتژی را با یکپارچه‌سازی پلتفرم اینترنت اشیا و پلتفرم مدیریت اتصال خود؛ در کنار همکاری با Onomondo (یک MVNO اینترنت اشیاء) برای ارائه اتصال فرامرزی IoT به مشتریان به کار گرفته است. به طور مشابه، شرکت Sagemcom که ارائه‌دهنده تجهیزات و خدمات رفاهی است، پلتفرم اتصال خود را راه‌اندازی کرده و با اپراتورها برای ارائه راه‌حل‌های انتها به انتها به مشتریان همکاری می‌کند.استراتژی 3: اتصال و ارائه خدمات با منابع داخلیجاه‌طلب‌ترینOEM ها عموماً وارد این استراتژی شده و به MVNO IoT تبدیل می‌شوند؛ و راه‌حل‌های IoT توسعه یافته با منابع داخلی را ارائه می‌دهند. این رویکرد مستلزم سرمایه‌گذاری قابل توجه و کسب مهارت‌های فنی مرتبط است. نحوه عملکرد Landis+Gyrبزرگترین OEM حوزه ارائه خدمات رفاهی، نمونه‌ای از تحقق این استراتژی است. این شرکت یک راه‌حل جامع پلتفرم اینترنت اشیاء توسعه داده است که می‌تواند خدمات سرتاسری مبتنی بر IoT خود را از طریق توافق با Vodafone Business برای ارائه راه‌حل IoT به صورت کلید در دست[18]استفاده کرده و به IoT MVNO تبدیل شود.OEM هایی که از این استراتژی استقبال می‌کنند، خود را به عنوان ارائه‌دهندگان خدمات IoT به صورت انتها به انتها معرفی کرده و فرآیند تدارکات را برای مشتریان تسهیل می‌کنند.رویکرد چابک و آینده‌نگرانه برای نقش‌آفرینی در بازار IoTبسیار کلیدی استارائه‌دهندگان راه‌حل برای انتخاب استراتژی مناسب باید بلوغ بازارهای IoT که در آن فعالیت می‌کنند را ارزیابی کرده و علاوه بر آن، تکامل نیازهای مشتریان خود را نیز پیش‌بینی کنند. تصمیم‌گیری در خصوص استفاده از استراتژی سوم (اتصال و ارائه خدمات با منابع داخلی) مستلزم تعریف و اجرای طرح‌های تحول در فرآیندهای داخلی، ورود به بازارهای جدید، جذب تخصص مرتبط و توسعه داخلی مالکیت معنوی است.تا همین اواخر، مدیریت یک پلتفرم اتصال اینترنت اشیا به دلیل عدم به‌روز بودن استانداردهای زیربنایی فعالسازی/مدیریت اتصال IoT در کاربری‌های جدید از نظر فنی پیچیده بود. تا پیش از این، استانداردها مبتنی بر مدیریت سرور- آماده‌سازی داده‌ها (SM-DP)[19]و مدیریت سرور-روتینگ امن (SM-SR)[20]بودند که استانداردهایی قدیمی بوده و برای موارد استفاده ساده ماشین به ماشین (M2M) طراحی شده‌اند تا اینترنت اشیا انبوه. یکپارچگی با اتکا به این استانداردهای قدیمی پیچیده بود و به تخصص فنی قابل توجهی نیاز داشت. اما امسال، GSMA استانداردهای اتصال اینترنت اشیا را به «SM-DP+» به‌روزرسانی می‌کند، که یکپارچگی فنی مورد نیاز برای پیوستن پلتفرم‌ها به سرورهای اپراتورهای موبایل را تسهیل می‌کند.علاوه بر پیچیدگی مدیریت پلتفرم‌های فعال‌سازی اتصال، ارائه‌دهندگان راه‌حل غیر MNO با مسئله ایمن‌سازی دستگاه‌های IoT خود در تمام مناطق جغرافیایی تحت پوشش نیز مواجهند. این یک مانع بزرگ برای مدیریت پلتفرم‌های اتصال اینترنت اشیا بود، اما تولیدکنندگان سیم‌کارت نظیر Thales Group و Move اخیراً شروع به ارائه جایگزین‌هایی با پیچیدگی پایین برای اتصال دستگاه‌های اینترنت اشیاء نموده‌اند. این پیشرفت‌های فنی موانع ورود OEMها را برای مدیریت پلتفرم‌های IoT خود را کاهش داده و OEMهای بیشتری را به گذار از استراتژی 1 که به استراتژی‌های 2 یا 3 تشویق می‌کند.شرکت ADL بر اساس مصاحبه‌های تخصصی و تحلیل‌های داخلی معتقد است که OEMهایی که ناوگانی مشتمل بر 1 میلیون یا بیشتر از end-pointهای اینترنت اشیا را مدیریت می‌کنند، باید از استراتژی 1 به استراتژی 2 حرکت کنند و پلتفرم خود را راه‌اندازی کنند. اگر ناوگان IoT یک OEM به 3 میلیون تا 5 میلیون نقطه پایانی برسد، آنها باید به فکر تبدیل شدن به یک ارائه‌دهنده اینترنت اشیا باشند و از قراردادهای عمده فروشی اتصال با یک یا چند MNO استفاده کنند. البته این فقط یک حساب سرانگشتی است و باید قبل از تصمیم‌گیری نهایی، ارزیابی استراتژیک، برنامه‌ریزی تجاری و فنی دقیق انجام شود.لزوم درک تأثیر سیم‌کارت‌های نسل جدید در صنعتبه موازات تکامل چشم‌انداز IoT صنعتی، رویکرد فعال و چابک OEMها برای تطبیق ارزش پیشنهادی خود با ظرفیت‌های جدید ایجاد شده، ملزومات بازار و اکوسیستم بسیار مهم و کلیدی است. این امر به آن‌ها کمک می‌کند تا راه‌حل‌های پایدار و قوی IoT را توسعه دهند که به طور مداوم با محصولات و خدمات پیشرفته ارتقاء می‌یابند. از جمله مهم‌ترین مواردی که باید در پیشنهادات OEMها قرار بگیرد می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:ارائه جدیدترین ویژگی‌های مدیریت اتصال برای ارائه کیفیت شبکه بهتر با TCO کمتر به مشتریان.جدیدترین محصولات و خدمات امنیتی دستگاه (به عنوان مثال، eSIM combo و IoT SAFE) برای کاهش هزینه‌های ساخت دستگاه، بهبود TCO و حاشیه سود.افزودن محصولات و خدمات فوق در لایه طراحی و ساخت مستلزم پیش‌بینی و تطبیق فرآیندهاست:افزایش پذیرش eSIM برای ساده‌سازی فرآیند تولید و کاهش تعداد SKU در هر نقطه پایانی.تراز کردن فرآیندهای تأمین eSIM با فرآیندهای امنیتی طراحی تجهیزات به منظور استفاده از محصولاتی مانند combo eSIM و خدماتی مانند IoT SAFE.نتیجه‌گیری: فرصت‌های جدید، استراتژی‌های جدیدبا ورود e/iSIMها و خدمات مرتبط به آن‌ها، فرصت مناسبی جهت رشد اینترنت اشیاء سلولی ایجاد شده است. نسل جدید سیم‌کارت در حال تغییر نقش و تکامل بازیگران اکوسیستم اینترنت اشیاء است. با توجه به چشم‌انداز اینترنت اشیاء سلولی، تولیدکنندگان تجهیزات و ارائه‌دهندگان راه‌حل‌های IoT باید در برنامه‌های راهبردی و عملیاتی خود تجدید نظر کنند.ایجاد یک فروشگاه کامل (one-stop shop) برای فعال‌سازی اتصال و خدمات IoT و کسب بیشترین ارزش ممکن از پایگاه مشتریان از مهم‌ترین تغییرات راهبردی در این زمینه است. برای این امر باید تخصص اتصال و ارائه خدمات مبتنی بر منابع داخلی به تدریج توسعه یابند تا با افزایش مقیاس نقاط انتهایی، امکان فاصله گرفتن از مدل برون‌سپاری کامل فراهم شوند.ارتقاء ارزش پیشنهادی با بهره‌برداری از آخرین سرویس‌های اتصال‌پذیری و امنیت تغییر راهبردی-عملیاتی دیگری است که تحقق آن مستلزم پیش‌بینی تأثیر آن بر فرآیندهای پیچیده طراحی و ساخت است.پانویس‌ها[1] subscriber identity module (SIM)[2] removable SIM (rSIM)[3] embedded SIM (eSIM)[4] integrated SIM (iSIM)[5] Industrial IoT (IIoT)[6] Compound Annual Growth Rate (CAGR)[7] مثلاً کاترپیلار، تولیدکننده ماشین‌آلات صنعتی و معدنی، از IoT برای نظارت بر سطح سوخت، ارائه بلا‌درنگ اطلاعات تجهیزات به نمایندگی‌ها، بهینه‌سازی عملیات و بهبود رضایت مشتری استفاده کرده؛ و ادعا می‌کند که راندمان تولید را تا 45 درصد بهبود داده است. شرکت ABB نیز از حسگرهای متصل برای برنامه‌ریزی و تعمیر و نگهداری پیشگیرانه در حوزه رباتیک استفاده می‌کند.[8] Low-Power Wide-Area Network (LPWAN)[9] Total Cost of Ownership (TCO)[10] over-the-air provisioning[11] stock-keeping unit (SKU)[12] Total Cost of Ownership (TCO)[13] embedded security elements (eSEs)[14] Combo eSIM[15] Reselling[16] Original Equipment Manufacturer (OEM)[17] System Integrator (SI)[18] Turnkey[19] server management data preparation (SM-DP)[20] server management secure routing (SM-SR) سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Wed, 08 May 2024 12:17:29 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D8%AF%D8%B1-%D8%AE%D8%B7-%D9%85%D9%82%D8%AF%D9%85-%D9%87%D9%88%D8%B4%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AE%D8%A7%D9%86%D9%87-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-40-%DA%86%D9%87-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-a95xefgm5lmz امروزه، صنعت 4.0 در حال متحول کردن تمامی جنبه‌های تولید، از فرآیندها و بهره‌وری گرفته تا سرمایه‌های انسانی است. بهره‌برداری صحیح از فناوری‌های دیجیتال می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری قدرتمندتر، ایجاد فرصت‌های جدید ارتقاء مهارت و همکاری متقابل بازیگران مختلف شده و ایمنی محل کار و رضایت کارکنان را بهبود بخشد. بر اساس مطالعات صورت گرفته، بهره‌برداری از کاربست‌های صنعت 4.0 امکان بهبود 10 تا 50 درصدی در شاخص‌های کلیدی مختلف را فراهم می‌کند (شکل 1). محقق شدن هوشمندسازی کارخانه‌ها و صنعت 4.0 در گرو اقداماتی کل‌نگر[1] و جامع است که طی آن، همه عوامل از زیرساخت‌های فناوری گرفته تا مدل حکمروایی و مزایای رقابتی به صورت یکپارچه و همسو برای دست‌یابی به فرآیندهای سریع‌تر، منعطف‌تر و کارآمدتر برای تولید کالاها و خدمات با کیفیت بالاتر و با هزینه‌های کمتر حرکت می‌کنند.شکل 1 - پتانسیل تولید ارزش در حوزه‌های مختلف کارخانه‌ها و واحدهای تولیدی با صنعت 4.0 [1] این تحول از منظر همگرایی حوزه‌های فناوری اطلاعات (IT) [2] و فناوری عملیاتی (OT) [3] مستلزم قرارگیری پلتفرم‌های داده در قلب فرآیند و گذار از ساختار سلسله مراتبی سنتی به ساختار یکپارچه است (شکل 2).شکل 2 - سیر تکامل هوشمندسازی کارخانه‌ها [2]نتایج پیوند یکپارچه OT و ITچشمگیر است و تحقق آن در گرو پذیرش فناوری‌های ابری و لبه است. از جمله نتایج این هم‌افزایی می‌توان به گزارش BCG از کاهش 70 درصدی تعداد تولیدات معیوب در فرآیندهای تولیدی، افزایش 25 درصدی بهره‌وری و همچنین کاهش 50 درصدی زمان عرضه به بازار اشاره نمود [2].تحقق صنعت 4.0 در صنایع: چالش‌ها و راهکارهامزایای صنعت 4.0 در بهره‌وری، فرآیندها و سرمایه انسانی به آسانی محقق نمی‌شوند و چالش‌های عملیاتی نمودن آن به ویژه برای سازمان‌ها و صنایع بزرگ با واحدهای متعدد با رهبری، زیرساخت فناوری اطلاعات و فرهنگ کار مجزا؛ بیشتر و عمیق‌تر هستند.صنایع برای موفقیت در این عرصه باید مجموعه‌ای از فناوری‌ها را برای تسریع پیشرفت‌های عملیاتی و بر اساس شاخص‌های کمی و کیفی انتخاب و اجرا کنند. در این مسیر، یکپارچه‌سازی قابلیت‌ها و فناوری‌های جدید از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. این امر نیازمند توجه ویژه به مدیریت تغییر[4] است. استفاده از پایلوت‌های اثبات مفهوم[5] برای آزمایش سریع و نمایش ارزشمندی فناوری‌ها در کنار تعریف چشم‌اندازی جسورانه و نقشه راهی مشخص برای استقرار طرح‌ها در مقیاس کل سازمان از ملزومات این مسیر هستند.نوآورترین شرکت‌ها پذیرش صنعت 4.0 را تنها مرحله اول از تحول دیجیتال در مقیاس گسترده می‌دانند؛ که فراتر از عملیات رفته و به سوالات بنیادینی در زمینه ایجاد جریان‌های درآمدی جدید از فناوری‌های دیجیتال، تعریف مجدد سفر مشتری[6]، تعریف مدل‌های جدید کسب‌وکار و رویکردهای جدید ورود به بازار پاسخ می‌دهد. تحلیل و شناسایی مجموعه‌ای جامع از فرصت‌های دیجیتال، اولین گام شرکت‌ها برای کشف مرزهای بعدی دیجیتال است. در ادامه 4 درس‌آموخته کاربردی در حوزه عملیاتی‌سازی تحول دیجیتال و تحقق صنعت 4.0 در صنایع مختلف را مورد بررسی قرار می‌دهیم:1. فناوری‌های صنعت 4.0 در خدمت ارتقاء عملیاتصنعت 4.0 شامل فناوری‌های دیجیتالی (فناوری‌های مخابرات سلولی LTEو 5G، اینترنت اشیاء صنعتی (IIoT)[7]، کلان‌داده[8]، هوش مصنوعی (AI)[9]، روبات‌ها و خودروهای خودران، واقعیت افزوده (AR)[10] و واقعیت مجازی (VR)[11]) است که در حال بازتعریف «تولید» و تسهیل دیجیتالی کردن فرآیندهای اصلی[12] صنعت هستند. تکیه صرف بر فناوری بدون ارتباط واضح بین راه‌حل‌ها و فرصت‌های واقعی تولید ارزش، چالش‌های تجاری، ملزومات و قابلیت‌های مورد نیاز صنعت؛ می‌تواند به تضعیف فرآیند پاسخ به مشکلات و حتی تشدید آن‌ها منجر شود. بنابراین، بهره‌برداری هدف‌دار از مجموعه‌ای محدود از فناوری‌ها – و نه تمامی آن‌ها! – برای پاسخ به مشکلات اصلی و گلوگاه‌های فرآیندی و عملکردی، ضروری و کلیدی است.البته، ارزیابی مزایا و انتخاب فناوری‌های صنعت 4.0 همواره موضوعی چالش‌برانگیز است. رویکرد رایج، استفاده از پرونده تجاری[13] برای تعیین کمیت بازده سرمایه‌گذاری بالقوه و تعیین چارچوب‌های زمانی مرتبط به آن است. تجربه نشان می‌دهد که پرونده‌های تجاری برای ارزیابی مزایای مستقیم و غیرمستقیم بسیاری از فناوری‌های صنعت 4.0 از جمله روبات‌ها، واقعیت افزوده و رایانش ابری مؤثر هستند. البته در حوزه‌هایی نظیر یکپارچه‌سازی افقی و عمودی سیستم‌ها، ارزیابی کیفی نیز مورد نیاز است؛ چرا که ارزیابی کمّی مزایای بهبود همکاری حاصل شده، دشوار است. 2. یکپارچه‌سازی قابلیت‌ها و فناوری‌های جدید و موجودتحقق مؤثر صنعت 4.0 در گرو توسعه مجموعه‌ای جدید و غیرسنتی از قابلیت‌ها و یکپارچه‌سازی آن با قابلیت‌های و فناوری‌هایی است که به صورت سنتی در هر صنعت موجود است. این در حالی است که اضافه شدن این قابلیت‌ها و لزوم همگرایی حوزه‌های نوین و سنتی به طور طبیعی منشأ ایجاد چالش‌هایی در لایه‌های فنی و عملیاتی است. ایجاد «سازمان‌های دیجیتالی» با محدوده اختیارات گسترده به منظور شروع روند ترکیب قابلیت‌های جدید فناوری اطلاعاتی، فناوری عملیاتی موجود و تولید، یکی از راهکارهای شناخته شده‌ای است که در بسیاری از صنایع نظیر خودروسازی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش از رهبری یک مدیر ارشد دیجیتال (CDO)[14]استفاده می‌شود که مستقیماً به هیئت مدیره گزارش می‌دهد و مأموریت آن، طراحی، توسعه و اجرای طرح‌های دیجیتال در سراسر شرکت است. اما صرف نظر از ایجاد یک ساختار سازمانی به صورت متمرکز یا توزیع‌یافته (که مطالعات و تجربیات گسترده‌ای پیرامون آن وجود دارد)، تغییر در طرز فکر مدیران در راستای پذیرش فناوری‌های دیجیتال و حیاتی بودن موضوع بهره‌برداری از فرصت‌های جدید در کنار عزم واقعی برای ایجاد ظرفیت سازمانی تحقق صنعت 4.0 پیش‌نیازهای اصلی این یکپارچه‌سازی هستند.به خدمت گرفتن سرمایه انسانی با قابلیت‌ها و مهارت‌های مورد نیاز صنعت 4.0 از دیگر گلوگاه‌های کلیدی است. اگرچه گستردگی قلمرو فعالیت ایجاب می‌کند که بخشی از نیازهای یک سازمان در حوزه سرمایه انسانی با اتکاء به منابع خارج از آن سازمان تأمین شوند، اما در بسیاری از موارد، صرف تسلط به قابلیت‌های فنی کافی نیست و استفاده سفارشی‌سازی‌شده، مؤثر و پایدار از راه‌حل‌ها و الگوریتم‌های جدید برای توسعه «قابلیت‌های ضروری برای تضمین مزیت رقابتی آینده شرکت» نیازمند تجربه عمیق در فرآیندهای صنعتی است که باید در داخل سازمان[15]توسعه بیابند. همکاری و مشارکت راهبردی با مؤسسات تحقیقاتی و دانشگاه‌ها راهکاری است که اکثریت قریب به اتفاق بازیگران کلیدی حوزه صنعت 4.0 از آن برای توسعه داخلی سرمایه انسانی بهره می‌برند.3. حرکت اصولی مبتنی بر نقشه راه تحولتحقق صنعت 4.0 مسیری طولانی و نیازمند رویکردی سیستماتیک است. در این بخش نگاهی به مراحل این مسیر داریم:درک ارزش ایجاد تغییر. مدیریت سازمان باید درک عمیقی از نحوه پیاده‌سازی صنعت 4.0 برای بهبود عملیات خود و ارزش ایجاد شده در نتیجه این تغییر داشته باشد. برای این مهم، ارتباط با گستره مختلفی از متخصصان؛ از حوزه‌های کارکردی تولید، فناوری، IT و منابع انسانی گرفته تا افراد دارای دانش محصول در صنایع مختلف نظیر خودروسازی و پتروشیمی، ضروری است.ارزیابی وضعیت فعلی سیستم‌ها و عملیات. ارزیابی سیستم‌های فعلی و شناسایی گلوگاه‌های عملیاتی و نیازهای تجاری، پیش‌نیاز اصلی پیدا کردن نقطه شروع است. یک تحلیل کامل و عمیق از صنعت می‌تواند یک کارخانه تولیدی را از خطر قرارگرفتن در معرض حذف از گردونه رقابت، نجات دهد. این امر مستلزم درپیش گرفتن متدولوژی دقیق و منطبق بر ملزومات صنعت است. برای این مهم، ابزارهای ساختاریافته‌ای جهت اندازه‌گیری میزان آمادگی توسعه یافته‌اند که می‌توانند زمینه‌های بهبود را شناسایی کرده و موارد استفاده خاص را بر اساس نتایج ارزیابی پیشنهاد کند.تعریف نقشه راه و چشم‌انداز. یکی از نتایج اصلی ارزیابی، تهیه نقشه راه راهبردی صنعت 4.0 است. نقشه راه باید اولویت‌های تحول را با توجه به فناوری‌ها و موارد استفاده مشخص کند. طرح‌ها و پروژه‌ها باید به ترتیبی تنظیم شوند تا شرکت بتواند «حرکت‌های بدون پشیمانی»[16]را دنبال کرده و در سریع‌ترین زمان ممکن به ارزش‌های مورد نظر دست یابد. انواع و میزان منابع مورد نیاز برای هر مرحله نیز باید مشخص شده و مشوق‌های حاکمیتی (که مهم‌ترین عامل تعریف نقشه راه نیستند!) نیز باید در نظر گرفته شوند. شرکت‌های پیشرو هم‌زمان با دنبال کردن نقشه راه، چشم‌انداز جسورانه‌ای با اهداف بلندپروازانه و گام‌به‌گام در سراسر سازمان تعریف می‌کنند تا از دام طرح‌ها و پروژه‌های مستقل پراکنده در سراسر شرکت، بدون چشم‌انداز روشن و هماهنگی از بالا رها شوند.بهبود فرآیندهای موجود. بهبود فرآیندهای موجود معمولاً بهترین فرصت را برای دست‌یابی سریع به ارزش از طریق استقرار فناوری‌های صنعت 4.0 فراهم می‌کند. این امر در 3 مرحله انجام می‌شود:مرحله 1: انجام پایلوت‌ها. با انجام پایلوت‌های اثبات مفهوم می‌توان مجموعه‌ای از فناوری‌ها را برای آزمایش در فرآیندها استفاده کرد. با تحلیل نتایج و مزایا، امکان تأیید پیاده‌سازی یک پرونده تجاری در مقیاس بزرگ و استخراج الزامات مدیریت فناوری‌های جدید ایجاد می‌شود.مرحله 2: ایجاد یک کارخانه مرجع[17]. پیش از راه‌اندازی مجموعه‌ای از فناوری‌ها در سرتاسر کارخانه، باید تأثیر بالقوه آن‌ها در یک واحد تولیدی ارزیابی شود. راهکار پیشنهادی، ایجاد سرتاسری فرآیندهای مرجع در بخشی از کارخانه یا واحد تولیدی تحت عنوان کارخانه مرجع است. از این رویکرد در حوزه کسب‌وکار با عنوان Business in Box هم یاد می‌شود. این در حالی است که «فرآیندهای مرجع»[18] راه ساده‌تری برای آزمایش مداوم تأثیر یکپارچه‌سازی فناوری‌های مختلف هستند، گرچه نسبت به ایجاد یک کارخانه مرجع اثرگذاری کمتری دارند.مرحله 3: گسترش فناوری‌های جدید. با استفاده از دانش به دست آمده از پایلوت‌ها و کارخانه مرجع یا فرآیندهای مرجع، باید مجموعه‌ای از فناوری‌ها را به صورت سرتاسری در کل کارخانه گسترش داده و آن را با سیستم‌ها و فرآیندهای موجود یکپارچه نمود. یک راه‌اندازی موفق مستلزم ایجاد سازوکارهای حکمروایی و مبتنی بر بینش کمیته راهبری پروژه است.گسترش قابلیت‌ها در زنجیره ارزش. در سطحی فراتر از بهبود فرآیندهای داخلی، شرکت باید فرصت‌های استفاده از صنعت 4.0 برای یکپارچه‌سازی عملیات خود با مشتریان و تأمین‌کنندگان را بررسی کند. گسترش این قابلیت‌ها در زنجیره ارزش، مستلزم دست‌یابی به سطح بالاتری از بلوغ است؛ زیرا تعدد ذی‌نفعان و راه‌اندازی سیستم‌ها و پلتفرم‌های مشترک برای تبادل داده با سایر طرف‌ها اغلب چالش‌برانگیزتر است. این در حالی است که یکپارچه‌سازی عملیات با تأمین‌کنندگان و مشتریان می‌تواند مزایای قابل توجهی از منظر برنامه‌ریزی و مدیریت تولید بهتر، شفافیت زنجیره تأمین و بهینه‌سازی موجودی داشته باشد.4. صنعت 4.0 به عنوان یک پروژه مدیریت تغییرپذیرش صنعت 4.0 نیازمند رویکردی پیچیده برای مدیریت تغییر است که بسیاری از عملکردها و فرآیندهای اجرایی را در برمی‌گیرد. در این راستا، توجه به چندین امر ضروری است:پذیرش صنعت 4.0 به عنوان یک موضوع تجاری راهبردی؛ نه یک پروژه بزرگ IT. اگرچه عملکرد فناوری اطلاعات نقش محوری در پذیرش صنعت 4.0 ایفا می‌کند، اما نباید تلاش برای پذیرش فناوری در صنعت را رهبری کند.مدیریت تحول و هماهنگی فعالیت‌ها. شرکت‌های پیشرو پذیرش صنعت 4.0 را با ایجاد یک کمیته راهبری[19]در بخش تعالی عملیات[20]، نوآوری یا دفتر مدیریت برنامه (PMO)[21] تسریع می‌کنند. شرکت‌های پیشتاز همچنین حلقه‌های بازخورد سریع با به‌روزرسانی‌های مکرر را پیاده‌سازی می‌کنند تا کمیته راهبری همواره در جریان پیگیری روند مانده و بتواند آن‌ها را تنظیم نماید.ایجاد تعادل مناسب بین نهاد مرکزی و مجریان محلی. این امر به‌ویژه هنگام طراحی پروژه‌های پایلوت، ارزیابی نتایج و تصمیم‌گیری برای استفاده از فناوری‌ها اهمیت دارد. نهاد مرکزی مسئول استانداردسازی و کنترل هزینه بوده و مجریان محلی تعهد به اجرا و ارتقاء نوآوری را بر عهده دارند. به عنوان مثال، مجریان محلی پیشنهاد انجام پایلوت‌ها را ارائه داده و اجرای آن‌ها را مدیریت می‌کنند؛ در حالی که نهاد مرکزی در خصوص انجام یا عدم انجام پایلوت‌ها تصمیم‌گیری کرده، نتایج پایلوت‌ها را ارزیابی می‌کند و در نهایت در خصوص توسعه پایلوت‌ها به تمامی واحدهای تولیدی تصمیم می‌گیرد.تعیین روش بودجه‌ریزی. شرکت‌ها باید در مورد تأمین سرمایه مورد نیاز صنعت 4.0 از محل بودجه متمرکز یا غیرمتمرکز یا رویکرد ترکیبی تصمیم‌گیری کنند. بودجه متمرکز هماهنگی و استانداردسازی را ارتقا می‌دهد، در حالی که بودجه غیرمتمرکز معمولاً در بازده کوتاه‌مدت و ترویج اجرای طرح‌ها در مقیاس محدود مؤثرتر است.اطلاع از آخرین نوآوری‌های صنعت 4.0. به‌روز بودن در صنعت 4.0 موضوع مهمی است که برخی از پیشرفته‌ترین شرکت‌ها برای تحقق آن، مشارکت با مراکز تحقیقاتی، تأمین مالی استارت‌آپ‌ها، مشارکت در طرح‌های نوآوری باز و اکوسیستم‌سازی را در دستور کار قرار داده‌اند.جمع‌بندی و نتیجه‌گیریگرچه تحقق هوشمندسازی صنایع منشأ مزایای متعدد است، ولی با چالش‌هایی نظیر اطلاعات محدود تصمیم‌گیران و چسبندگی به سازوکارهای سنتی، عدم ارتباط مستقیم راهکارها با چالش‌های صنعت، فقدان نگاه راهبردی و نگاه محدود به صنعت 4.0 در حد یک پروژه بزرگ IT مواجه است. در این مقاله، ضمن بررسی راهکارهای مواجهه با این چالش‌ها، موضوع هوشمندسازی کارخانه‌ها و صنعت 4.0 در ایران نیز مورد بررسی قرار گرفت.با بررسی فضای بازار ایران و مدل‌های قابل تصور در این راستا و همچنین، در نظر گرفتن پارادایم حاکم بر عملکرد اپراتورها در سراسر جهان یعنی ارتباط دائمی با مشتری و کسب درآمد از محل ارائه خدمت، می‌توان گفت همکاری با واحد فناور در قالب شرکت-پروژه یا بازوی دیجیتال در کنار همکاری با واحد صنعتی با مدل اپراتوری، بهترین شیوه قابل تصور جهت ایفای نقش اپراتورهای مخابراتی و توسعه صنعت 4.0 در ایران خواهد بود.برای مطالعه متن کامل این مقاله به مجله فناوری همراه - صفحات 94 تا 103- در لینک زیر مراجعه نمایید: https://mci.ir/documents/1114361/1418874/fanavariHamrah9.pdf/c6d09b5d-a293-9259-36bd-fc9e32b647d5مراجع1. Capturing the true value of Industry 4.0, E. Gregolinska, R. Khanam, F. Lefort, and P. Parthasarathy, McKinsey & Company, 2022.2. Enabling Industry 4.0 with digital transformation at scale, N. Faure, L. M. Ribera, R Martin, G. Desmartin and K. Chaabouni, BCG Platinion, 2023.3. Five Lessons from the Frontlines of Industry 4.0, J. Brunelli, V. Lukic, T. Milon, M. Tantardini, BCG, 2017.4. Transforming advanced manufacturing through Industry 4.0, E. de Boer, Y. Friligos, Y. Giraud, D. Liang, Y. Malik, N. Mellors, R. Shahani, and J. Wallace, McKinsey & Company, 2022.5. Industry 4.0: Capturing value at scale in discrete manufacturing, W. Advinin, H. Bauer, A. Behrendt, M. Breunig, A. Kadocsa, R. Kelly, B. Koerber, M. Linder, A. Patel, G. Richter, K. Suryanarayan, McKinsey & Company, 2019.پانویس‌ها:[1] Holistic[2] Information Technology (IT)[3] Operational Technology (OT)[4] Change Management[5] Proof-of-Concept (PoC)[6]Customer Journey[7] Industrial IoT (IIoT)[8] Big Data[9] Artificial Intelligence (AI)[10] Augmented Reality (AR)[11] Virtual Reality (VR)[12] Core processes[13] Business Case[14]Chief Digital Officer (CDO)[15] In-house[16] No regrets moves[17] Reference Company[18]Reference Processes[19] Steering Committee[20] Operational Excellence[21] Program Management Office (PMO)[22] System Integrator (SI)[23] Industrial IoT (IIoT)[24] Mobile Private Network (MPN)[25] Build-Operate-Transfer (BOT) سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Sat, 02 Mar 2024 11:40:41 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D8%AD%D8%B3-%D8%B4%D8%B4%D9%85-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%A8%D8%B1%D9%82%D8%B1%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7%D8%A7%D8%AA-%D9%88-%D8%AD%D8%B3-%DA%AF%D8%B1%DB%8C-%D9%87%D9%85%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-jsac-%D8%AF%D8%B1-6g-hi5v9b9seqgw اگرچه شمار قابل توجهی از اپراتورهای مخابراتی به تازگی فرآیند استقرار و بهره‌برداری از نسل پنجم شبکه موبایل (5G) را آغاز کرده‌اند و اپراتورهای پیشرو در پیاده‌سازی این فناوری نیز به دنبال توسعه کسب‌وکارهای مبتنی بر 5G و بازگشت سرمایه و کسب سود از آن هستند، تمرکز بر نسل ششم شبکه موبایل (6G) در قالب تحقیق و توسعه در نهادهای دانشگاهی و صنعتی در حال رشد است. نسل ششم نه تنها با رویکرد فنی، بلکه با اهداف مشخصی در حوزه پایداری محیط زیست، رشد اقتصادی و ایجاد تجربه‌های کاربری جدید در حال توسعه است. در این میان، حس‌گری مبتنی بر امواج رادیویی یکی از ابعاد انقلابی این فناوری است که قابلیت بازکردن مسیر تحول دیجیتال را در صنایع و کاربری‌های مختلف ایجاد نموده و جایگاه ویژه‌ای برای اپراتورهای مخابراتی ایجاد خواهد نمود. این مقاله به بررسی قابلیت برقراری ارتباطات و حس‌گری همزمان (JCAS)[1] و همچنین، موارد کاربردی آن پرداخته است.فناوری 6Gچه برتری بر 5G خواهد داشت؟برای درک چرایی نیاز به حس‌گری در شبکه‌های مخابراتی نسل آینده، نیاز است تا در ابتدا به این سوال پاسخ دهیم که: 6G چه برتری بر 5G خواهد داشت؟ در حالی که سیستم‌های نسل پنجم توسط بسیاری از اپراتورهای مخابراتی مستقر شده و نرخ داده بیشتر در کنار قابلیت اعتماد بالاتر و تأخیر کمتر را به کاربران نهایی و مشتریان صنعتی با نیازهای متفاوت ارائه می‌دهند، تمرکز بر 6G در قالب تحقیقات دانشگاهی و صنعتی در حال رشد است. از منظر کلان، «روند دائم پیشرفت فناوری»، «پایداری زیست‌محیطی و اجتماعی» و نیاز به «تجربه‌های جدید و ارتقاء یافته»، 3 محرک اصلی حرکت از 5G به 6G تلقی می‌شوند. پیشرفت فناوری تحت تأثیر عواملی نظیر ارتقاء مدارات RF[2]، فناوری‌های محاسباتی، هوش مصنوعی و یادگیری ماشین، مدیریت توان ارسالی و قابلیت‌های حس‌گری رادیویی است. دسترس‌پذیری اتصال بی‌سیم برای آحاد جامعه با هدف رشد اقتصادی پایدار و کاهش شکاف دیجیتال در کنار کاهش اثرات مخرب زیست‌محیطی عوامل تشکیل‌دهنده محرک‌های زیست‌محیطی و اجتماعی هستند و در حوزه تجربه‌های جدید نیز، دوقلوی دیجیتال و متاورس عوامل اصلی حرکت به 6G هستند.ترکیب این روند با فناوری 5G منجر به ایجاد 6 بعد اصلی برای فناوری 6G خواهد شد که می‌توان آن‌ها را به دو گروه تقسیم کرد: گروه اول شامل سه بعد اتصال پهن‌باند نسل آینده، کنترل بلادرنگ[3]و دسترسی فراگیر[4]هستند که ناشی از ارتقاء تدریجی 5G محسوب می‌شوند. اما گروه دوم شامل پلتفرم‌ها و خدمات همه‌جانبه[5]، درک فضایی[6]و پایداری اجتماعی[7]می‌شوند که ابعاد انقلابی نسل ششم ارتباطات سیار را تشکیل می‌دهند (شکل 1).شکل 1- مسیر تحول شبکه‌های رادیویی از 5G به 6G ترجمه این ابعاد از نگاه فنی، تبدیل ارتباطات تراهرتزی (و زیرتراهرتزی)، ارتباطات و حس‌گری همزمان (JCAS) ، هوش مصنوعی و یادگیری ماشین و سطوح هوشمند قابل تنظیم (RIS)[8]به حوزه‌های اصلی تحقیق و توسعه سیستم‌های 6G است.شکل 2- حوزه‌های اصلی تحقیق و توسعه سیستم‌های 6G بُعد درک فضایی سیستم‌های 6G به عنوان یکی از ابعاد انقلابی نسل آینده ارتباطات موبایل در بسیاری از آثار پژوهشی و صنعتی با عنوان طراحی شبکه برای «برقراری ارتباطات و حس‌گری همزمان» مطرح شده است. این موضوع که توسط بازیگران بزرگ اکوسیستم تحقیق و توسعه مخابرات نظیر Nokia-Bell Labs، Rohde & Schwarz و Qualcommدنبال می‌شود، عملاً شبکه را به یک حس‌گر هوشمند تبدیل می‌کند.حس‌گری رادیویی چیست؟حس‌گری رادیویی به معنای تشخیص وجود اشیاء، شکل ظاهری، مکان و سرعت حرکت آن‌ها با استفاده از سیگنال‌های رادیویی مبادله شده میان عناصر شبکه است. ترکیب سیگنال‌های حس‌گرها با دیگر انواع داده‌ها نظیر برچسب‌های مکان و خروجی دستگاه‌هایی مانند شتاب‌سنج، ژیروسکوپ و دوربین تأمین‌کننده نیازهای راه‌حل‌های مبتنی بر نسل ششم ارتباطات بی‌سیم خواهند بود.البته در حال حاضر نیز، LTE[9] و 5G علاوه بر ارائه خدمات ارتباطی، امکاناتی برای موقعیت‌یابی فعال با پروتکل‌های استاندارد برای اتصال عناصر و دستگاه‌های شبکه به بخش «عملکرد مدیریت موقعیت‌یابی مرکزی»[10] با استفاده از پروتکل موقعیت‌یابی LTE (LPP)[11] یا پروتکل موقعیت‌یابی NR (NRPPA)[12] ارائه می‌دهند. البته، یکی از محدودیت‌های موجود در خصوص موقعیت‌یابی مبتنی بر LTE یا 5G، لزوم عملکرد مبتنی بر LTE یا 5G حس‌گرهاست. به بیان ساده‌تر، با فناوری‌های LTE و 5G تنها قادر به مکان‌یابی اجسامی خواهیم بود که دارای یک فرستنده-گیرنده مبتنی بر این فناوری‌ها هستند.یک طرح اولیه سناریوی JCAS در شکل 3 نشان داده شده است؛ یک سیستم سلولی معمولاً با تداخل چند سلولی، مجهز به آنتن‌های آرایه‌ای، با قابلیت شکل‌دهی پرتو، که در آن آرایه‌ها هم برای حس‌گری و هم برای ارتباطات با تأخیر کم نرخ بالا برای چندین کاربر استفاده می‌شوند.شکل 3- سناریوی پایه JCAS در سیستم‌های سلولی با BS چندآنتنی دارای قابلیت شکل‌دهی پرتو در حضور تجهیزات کاربر (UE)[13]برای انتقال داده و حس‌گری اشیاء یا افراد [3]محرک‌های کلیدی و موارد استفاده JSACدر ابتدای این بحث، بد نیست خاطرنشان شود که پیش از این نیز سیستم‌های راداری به طور گسترده در کاربردهای متعدد نظامی، هواپیمایی، خودرویی و مانند آن به کار گرفته شده‌اند. به طور مشابه، حس‌گرهای حرکت، دما، رطوبت، کیفیت هوا، مدیریت زباله، شتاب‌سنج‌ها، ژیروسکوپ‌ها و دوربین‌ها نیز به طور گسترده در کاربردهای تجاری استفاده می‌شوند؛ و برای برقراری و برای ارتباط متکی به شبکه تلفن همراه هستند. این در حالی است که تاکنون سیستم‌های موبایل در کاربردهای تجاری برای سنجش محیط با استفاده از تکنیک‌های راداری استفاده نشده‌اند. سیستم‌های سلولی پیش از 5G دارای پهنای باند سیگنال محدودی هستند و ایستگاه‌های پایه (BS) معمولاً در سلول‌هایی با وسعت بالا مستقر می‌شوند که این امر، دقت سنجش قابل دستیابی را محدود می‌کند. از سوی دیگر، معرفی سیستم‌های با پهنای باند گسترده‌تر در 5G همراه با استقرار سلول‌های کوچک متراکم، استفاده از این سیستم‌ها برای حس‌گری و مکان‌یابی را بسیار امیدوارکننده می‌سازد. طراحی رابط هوایی 5G با سازگاری آینده‌نگرانه، امکان معرفی ویژگی‌های حس‌گری و مکان‌یابی را در نسخه‌های بعدی، فراهم کرده است. همچنین، در حالی که موقعیت‌یابی مبتنی بر حس‌گرهای فعال مجهز به فرستنده-گیرنده‌های LTE یا 5G می‌توانند بخش قابل توجهی از نیازهای حس‌گری امروزی را برآورده کنند، اما هر شخص، کالا یا شیء همیشه یک دستگاه یا برچسب مبتنی بر LTE و 5G را حمل نمی‌کند. بنابراین، در نسل بعدی ارتباطات بی‌سیم (از نسخه‌های بعدی NR) نیاز به تکنیک‌های جدیدی خواهد بود که قابلیت‌های حس‌گری RF را به‌طور سیستماتیک به نحوی ادغام کنند که می‌تواند در محدوده وسیع جغرافیایی به مدد پوشش پیوسته سیستم‌های سلولی با تعداد زیاد و چگالی بالای ایستگاه‌های پایه (BSها) محقق شده و در واقع، هر BS به عنوان یک رادار کوتاه برد در نظر گرفته شود.محرک‌های کلیدی از جنس (1) چالش در سیستم‌های کنونی و (2) فرصت‌های توسعه شبکه‌های مخابراتی، انتظار پشتیبانی از قابلیت‌های حس‌گری در قالب JCAS را در شبکه‌های 6G تقویت می‌کنند:استفاده کارآمدتر از طیف فرکانسی به عنوان یک منبع کمیاب برای حس‌گری و برقراری ارتباط به طور هم‌زمان بسیار مورد نیاز خواهد بود.با افزایش تراکم BSها در سیستم‌های سلولی 6G، پوشش رادیویی در همه جا و همه صنایع ایجاد خواهد شد. این چگالی استقرار، فرصت را برای فعال کردن قابلیت حس‌گری RF در یک منطقه وسیع با زیرساخت مشترک و استفاده مجدد از طیف فرکانسی فراهم می‌کند.پهنای باند سیگنال با ارتقاء نسل‌ها افزایش می‌یابد. LTE از حامل‌های 20 مگاهرتزی استفاده می‌کند. این در حالی است که 5G NR در فرکانس زیر 6 گیگاهرتز از پهنای باند 100 مگاهرتزی و در mmWave NR در پهنای باند 400 مگاهرتزی بهره‌برداری می‌شود. بنابراین، انتظار می‌رود سیستم‌های 6G پهنای باند بالاتری در حدود 1 گیگاهرتز یا بیشتر داشته باشند که امکان حس‌گری با وضوح بالا را فراهم می‌کند.ملاحظات حریم خصوصی سیگنال‌های RF در مقایسه با دوربین‌ها بسیار کمتر است و موضوع پذیرش فناوری و خدمات مبتنی بر آن با چالش‌های تنظیم‌گری بسیار کم‌تری مواجه خواهد بود.از حیث فنی نیز، استفاده از دوربین‌ها و سایر حس‌گرها در محیط‌های واقعی با گرد و غبار، آب و هوای بد یا نور ضعیف در شب دشوار است؛ این در حالی است که بسیاری از این موارد بر حس‌گری مبتنی بر RF بی‌تأثیر هستند.استقرار massive MIMO و تکنیک‌های پردازش فضایی که در حال حاضر از مؤلفه‌های کلیدی 5G نیز هستند، عملکرد حس‌گری رادیویی را به طور قابل‌توجهی ارتقاء می‌دهند.پیشرفت های اخیر در هوش مصنوعی (AI) و یادگیری ماشین (ML) راه را برای تبدیل شدن AI/ML به بخشی جدایی ناپذیر از طراحی سیستم‌های 6G هموار می‌کند.شکل 4- محرک‌های یکپارچه‌سازی حس‌گری و برقراری ارتباط در نسل ششم ارتباطات بی‌سیم بررسی موارد کاربری حس‌گری تحت شبکه و ملزومات تحقق آنبا مرور مقالات و پژوهش‌های صورت گرفته می‌توان دریافت که موارد کاربری حس‌گری و ملزومات آن در محیط‌های داخل ساختمانی[14] با استفاده از سیگنال‌های Wi-Fi به طور گسترده مورد مطالعه قرار گرفته است. اما به نیازهای حس‌گری رادیویی در فضای باز و در محیط‌های صنعتی مانند کارخانه‌ها کمتر پاسخ داده شده است.در این راستا، اگرچه 5G برای برآورده کردن الزامات ارتباط با تأخیر کم و با قابلیت اعتماد بسیار بالا (URLLC)[15]طراحی شده است و انتظار می‌رود که راه‌حل‌های مبتنی بر 5G به طور گسترده برای برآوردن هم‌زمان نیازمندی‌های صنایع در حوزه ارتباطی و مکان‌یابی مورد استفاده قرار گیرد، اما قابلیت مکان‌یابی و ردیابی دقیق اجسام غیرفعال – اجسامی که فرستنده‌ها و گیرنده‌های رادیویی در آن وجود ندارد – موضوع کلیدی است که از طریق حس‌گری رادیویی مبتنی بر 6G محقق خواهد شد. این در حالی است که الزامات دقت مورد نیاز و سرعت حرکت این اجسام نیز در طراحی سیستم‌های سلولی نسل آینده مد نظر قرار خواهند گرفت. چند نمونه از موارد استفاده در فضای باز با الزامات دقت مورد نیاز و سرعت حرکت در جدول 1 آورده شده است.جدول 1- نمونه‌ای از ملزومات وضوح و سرعت مورد نیاز حس‌گری در ورتیکال‌های مختلف [3]نظارت بر ترافیک شامل تخمین تعداد خودروها و سرعت آن‌ها در یک بخش معین از جاده در یک دوره زمانی معین. در این کاربرد، دقت وضوح حس‌گری باید کوچک‌تر از اندازه وسیله نقلیه معمولی باشد و حداکثر سرعت برآورد شده باید از سرعت بزرگراه تجاوز کند.یک مثال کلاسیک از حس‌گری فضای باز، شناسایی نقاط پارک در خیابان‌های شلوغ است. وضوح مورد نیاز این کاربرد نیز باید کوچک‌تر از ابعاد معمولی خودرو باشد. علاوه بر این، نیاز به اطلاعات محلی دقیق برای عملیاتی نمودن این کاربرد نیز وجود دارد.تشخیص رسیدن وسیله نقلیه به تقاطع از دیگر موارد کابری مورد انتظار در نسل آینده حمل‌ونقل است که به دلیل عدم وجود خط دید مستقیم، برای سیستم‌های هوشمند حمل‌ونقل چالش‌برانگیز است. در این کاربری نیز، وضوح حس‌گری باید کوچک‌تر از ابعاد خودرو باشد.تشخیص عابران پیاده در حال عبور از خیابان‌ها از مواردی است که ایمنی عبور و مرور را برای عابران و رانندگان بهبود می‌بخشد. در این کاربری، جهت حرکت برای تشخیص اینکه کاربر در امتداد خیابان حرکت می‌کند یا در عرض خیابان بسیار مهم است. وضوح حس‌گری نیز باید با ابعاد بدن انسان قابل مقایسه باشد.شمارش تعداد افراد در یک منطقه به وضوح حس‌گری بیشتری نیاز دارد تا بتوان تمایز بین افراد را با کسری از متر مشخص نمود.سخن آخرحس‌گری یکپارچه یکی از اهداف اصلی مورد انتظار در سیستم‌های 6G خواهد بود. در این راستا، برد، آستانه اطمینان و دقت حس‌گری در کنار تأخیر کم و متناسب با موارد کاربری مورد انتظار شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPI)[16]تحقق این هدف خواهند بود. به همین جهت، چشم‌انداز رابط هوایی سیستم‌های ارتباطی 6G در راستای پاسخ به نیازمندی‌های صنعت به سوی پشتیبانی از قابلیت‌های URLLC تقویت شده متمایل خواهد شد.مراجع[1] Why and what you need to know about 6G in 2022, Qualcomm Research, 2022.[2] 6G wireless technology; On the verge of 6G? Rohde & Schwarz official website.[3] Joint design of communication and sensing for Beyond 5G and 6G systems, White Paper, Nokia Bell Labs, 2023.پی‌نوشت‌ها[1] Joint Communication and Sensing (JCAS)[2] Radio Frequency[3] Real-Time Control[4] Pervasive Access[5] Immersive Platforms and Services[6] Spatial Perception[7] Societal Sustainability[8] Reconfigurable Intelligent Surfaces (RIS)[9] Long-Term Evolution (LTE)[10] central localization management function[11] LTE Positioning Protocol (LPP)[12] NR Positioning Protocol a (NRPPa)[13] User Equipment (UE)[14] Indoor[15] Ultra Reliable and Low Latency Communications (URLLC)[16] Key Performance Indicator (KPI) سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Mon, 31 Jul 2023 20:12:19 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D8%A7%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AE%D8%A7%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D9%BE%D9%88%D8%B4%D8%B4-%D8%B1%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D9%88%DB%8C%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%D9%86%D8%AF-%D8%B4%D8%AF-lsfnhinv1unm پیشرفت فناوری و بلوغ بازار و تنظیم‌گری در اکوسیستم خدمات دیجیتال، موجب کاهش موانع بیرونی پیش روی اپراتورهای مخابراتی برای راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید[1]شده است. اما، بررسی‌ها نشان می‌دهند بخش قابل توجهی از کسب‌وکارهای جدید اپراتورهای مخابراتی با مشکل مواجهند.این موضوع مختص کشور ما هم نیست؛ چنان‌که یکی از نظرسنجی‌های اخیر شرکت McKinsey & Co. از بیش از 50 مدیر ارشد اپراتورهای مخابراتی نشان می‌دهد که 77 درصد اپراتورها در 10 سال گذشته اقدام به راه‌اندازی حداقل 5 کسب‌وکار جدید نموده‌اند. این در حالی است که نیمی از این اپراتورها در کسب‌وکارهای جدید خود در بهترین حالت عملکردی متوسط را برجای گذاشته و نزدیک به 25درصد از آن‌ها هنوز به سوددهی نرسیده‌اند.ضرورت رشد: چرا اپراتورها به فعالیت تجاری «فرای اتصال» روی می‌آورند؟علیرغم سرمایه‌گذاری‌های عظیمی که اپراتورها برای همگامی با امواج متوالی فناوری موبایل در دهه گذشته انجام داده‌اند – 3G و پس از آن 4G – هسته کسب‌وکار آن‌ها، یعنی ارائه پوشش رادیویی و فراهم نمودن اتصال به شبکه به طور فزاینده‌ای به کالای مصرفی تبدیل[2]و رشد آن کند شده است. در عوض، بیشتر ارزش ایجاد شده در این صنعت توسط بازیگران لبه[3] جذب شده است؛ بازیگرانی که گوشی تولید می‌کنند، اپلیکیشن‌ها توسعه می‌دهند، زیرساخت‌ها ایجاد می‌کنند، خدمات استریمینگ یا سایر خدمات دیجیتال ارائه می‌دهند.این شکاف عملکرد به روایت تمامی شاخص‌های کلیدی مانند درآمد، درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک (EBITDA)[4]یا ارزش بازار نسبت به شرکت‌های بزرگ استریمینگ و ارائه‌دهنده خدمات دیجیتال، مانند نتفلیکس، آمازون، فیس‌بوک و اپل بسیار زیاد است.شکاف عملکرد 25 اپراتور مخابراتی برتر جهان شامل AT&T، Verizon، دویچه‌تلکام، چایناموبایل، NTT، T-Mobile، چاینا تلکام، تلفونیکا، اورنج، America Movil، گروه ودافون، چاینا یونیکام، سافت‌بنک، NTT DOCOMO، گروه BT، Telecom Italia، BCE، SK Telecom، تلسترا، STC، تلنور، اتصالات و Swisscom با 8 شرکت برتر ارائه‌دهنده خدمات دیجیتال شامل فیسبوک، آمازون، اپل، نتفلیکس، گوگل، بایدو، علی‌بابا و تنسنت در درآمد، درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک و ارزش بازار اپراتورها در سرتاسر جهان با آگاهی از این وضعیت دشوار در حال بررسی راه‌هایی برای احیای مجدد رشد اقتصادی خود هستند. در این مسیر، اگرچه هنوز هم کسب‌وکار اصلی آن‌ها فرصت‌هایی را ارائه می‌کند (مثلاً جذب مشتریان سازمانی که خدمات مناسبی دریافت نمی‌کنند یا راه‌اندازی خطوط جدید درآمدزایی از 5G)؛ با این حال، بسیاری از اپراتورها به دنبال ایجاد کسب‌وکارهای جدید و فراتر از اتصال هستند.بهره‌برداری از فرصت‌های جدیددو تغییر عمده در صنعت، گسترش کسب‌وکار اپراتورها را به حوزه‌های تجاری جدید فراتر از اتصال تسهیل می‌کند:ساختار بازار. یکی از مزیت‌های کلیدی ارائه‌دهندگان خدمات دیجیتال (DSP[5]ها)، دسترسی جهانی آن‌ها است. مثلاً، نتفلیکس در بیش از 190 کشور و اوبر در بیش از 70 کشور حضور دارند. در مقایسه، اپراتورها به بازارهایی دسترسی دارند که اغلب با خطوط جغرافیایی مشخصی محدود شده‌اند. اما امروزه، با رشد بازار خدمات دیجیتال، شرکت‌های بیشتری در حال ظهور هستند که با اطلاع از سلیقه‌ها و قوانین محلی، رقیب غول‌های جهانی در ارائه خدمات دیجیتال هستند. برای مثال، برنامه‌های متمرکز منطقه‌ای مانند Careem در خاورمیانه و Rappi در آمریکای لاتین، طیف وسیعی از خدمات حمل‌ونقل هوشمند را ارائه می‌دهند و کاربران فعال قابل‌توجهی (به ترتیب 48 میلیون و 10 میلیون) به دست آورده‌اند. مثال دیگر هند است که در با 22 زبان رسمی(!)، بسیاری از خدمات پخش ویدیوی جدید اکنون توسط بازیگران بومی به زبان محلی ارائه می‌شود. اتفاقاً مشابه این موارد را با حضور اسنپ و تپسی در بازار حمل‌ونقل و فیلیمو، فیلم‌نت و نماوا در بازار استریمینگ، در ایران هم شاهد هستیم. بنابراین، دسترسی جهانی دیگر پیش شرط موفقیت برای ارائه خدمات دیجیتال فراتر از اتصال نیست.دانش فنی[6]. اگرچه استعدادهای برتر و دانش فنی برای DSPها بسیار مهم است؛ تقاضای بالایی دارد و نوآوری‌های پیشرفته به آن وابسته است، اما مهارت‌های فنی عمومی‌تر، مانند گذشته کمیاب نیستند. علاوه بر این، ابزارها و نرم‌افزارهای امروزی توسعه خدمات دیجیتال را آسان‌تر می‌کنند.این چشم‌انداز تغییریافته بازار به اپراتورها فرصت می‌دهد تا چندین دارایی مهم را در ایجاد کسب‌وکارهای جدید با یکدیگر ترکیب کنند. پایگاه مشتریان تثبیت شده اپراتورها طیف گسترده‌ای از داده‌ها مانند سابقه تماس، استفاده از برنامه، مصرف داده و سابقه پرداخت میلیون‌ها مشترک را به آن‌ها می‌دهد. این داده‌ها با توجه به تمایل مشتریان به وفاداری به یک اپراتور، اغلب به سال‌ها پیش باز می‌گردد. نتیجه این امر، در اختیار داشتن اطلاعات غنی است که بر اساس آن می‌توان پروفایل‌های دقیق مشتری، پیش‌بینی‌های رفتاری و هزاران زیربخش ایجاد کرد، بازاریابی هدفمند انجام داد و هزینه‌های جذب مشتری را کاهش داد. به طور مثال، Telkomsel اندونزی، بزرگترین اپراتور تلفن همراه در آسیای جنوب شرقی، هر ماه بیش از 50 مدل تحلیلی را برای شناسایی بهترین راه برای تعامل با مشتریان خود و ارائه پیشنهادات مرتبط اجرا می‌کند.کانال‌های توزیع اپراتورهای مخابراتی، خواه فروشگاه‌های متعلق به آن‌ها، فروشگاه‌های شریک تجاری و کانال‌های تجارت الکترونیک نیز یک مزیت محسوب می‌شوند. برای مثال برخی از اپراتورها در بازارهای خود بیش از 3000 فروشگاه دارند. برندهای شناخته شده و قوی اپراتورها نیز سودمند هستند. این دارایی‌های اپراتورهای موبایل، برگ برنده آن‌ها به‌ویژه در زمان عرضه خدمات جدید به بازار است.سه الگوی کلی کسب‌وکارهای جدید برای اپراتورهای مخابراتیبهره‌برداری از مولفه‌های برتری و افزایش شانس موفقیت اپراتورها در ایجاد کسب‌وکارهای فراتر از پوشش رادیویی در گرو انتخاب الگوی کسب‌وکاری است که حداکثر مزیت رقابتی را برای اپراتور به همراه دارد. با بررسی رفتار اپراتورها در این زمینه، سه نوع اصلی الگوی کسب‌وکار جدید را می‌توان برای اپراتورها شناسایی کرد:کسب‌وکارهای تحلیل داده. برخی از اپراتورها با رویکرد B2B از داده‌های حاصل از تعامل با مشتریان خود برای ارائه خدمات کلان داده، بینش تجاری و مشاوره به مشتریان سازمانی استفاده می‌کنند. برای مثال، داده‌های گمنام‌سازی‌شده می‌توانند به خرده‌فروشان برای درک مدت و دفعات بازدیدهای فیزیکی و آنلاین فروشگاه‌ها و به نهادهای خدمت‌رسان عمومی برای کنترل ترافیک جاده‌ای کمک کنند. Telkomsel یک تجارت تحلیل داده بزرگ ایجاد کرده است که به مشتریان مختلف از جمله خرده‌فروشان، حوزه بانکداری و حتی شرکت‌های مخابراتی محصولاتی داده‌محور نظیر بینش مبتنی بر موقعیت جغرافیایی، تحلیل آینده‌نگرانه و امتیازدهی اعتباری ارائه می‌دهد.کسب‌وکارهای اکوسیستمی. برخی از اپراتورهای مخابراتی در حال ایجاد مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای خدمات دیجیتال هستند که نه تنها درآمدهای جدید به همراه دارد، بلکه کسب‌وکار اصلی را نیز تقویت می‌کند. یکی از این نمونه ها، اکوسیستم ساخته شده توسط اپراتور موبایل ترکسل است. مجموعه خدمات دیجیتال آن اکنون شامل یک پلتفرم پرداخت (Paycell) و یک برنامه پیام‌رسان (BiP) است که به عنوان دروازه‌ای برای سایر برنامه‌ها و خدمات ترکسل و بازیگران طرف سوم ثالث مانند اخبار، سرگرمی و بازی عمل می‌کند. در سال 2021، خدمات دیجیتال و مالی ترکسل بیش از 150 میلیون دلار درآمد مستقل ایجاد کرد که 8 درصد از کل درآمد را تشکیل می‌داد. در همان زمان، ریزش مشترکین موبایل بین 5 تا 12 درصد کاهش یافت، در حالی که میانگین درآمد هر کاربر در میان کاربران فعال در تمام خدمات بین 5 تا 10 درصد افزایش یافت. Telkomsel از پلتفرم تحلیل داده خود برای ایجاد یک اکوسیستم در بازی، پخش رسانه و نقاط وفاداری استفاده کرده است و Globe، یک اپراتور فیلیپینی، یک کسب‌وکار موفق اکوسیستم را توسعه داده است که زیرمجموعه Mynt آن که در سال 2015 راه اندازی شد و ارائه‌دهنده همه نیازهای مالی، کیف پول، پرداخت، وام و اعتبار در پلتفرم موبایل است، بیش از 2 میلیارد دلار ارزش دارد.کسب‌وکارهای مارکت‌پلیسی. بازارگاه‌ها یا مارکت‌پلیس‌ها، پلت‌فرم‌های تجارت الکترونیکی هستند که از محل فروش کالاهایی که خود تأمین می‌کنند یا از محل مشارکت با خرده‌فروشان و کمیسیون معامله، کسب درآمد می‌کنند. یک نمونه موفق در این زمینه، پلتفرم 11Street اپراتور SK Telecom در کره جنوبی است که سومین شرکت بزرگ تجارت الکترونیک از نظر ارزش ناخالص کالای مبادله شده است و در سال 2020، 5 درصد از کل درآمد سالانه این اپراتور را تأمین کرده است. البته، رویکرد اصلی این مارکت‌پلیس، تقویت SK Telecom در حوزه اصلی کسب‌وکار خود با ارائه تخفیف‌ها و مزایای ویژه به مشترکین این اپراتور است.الگوی مناسب کسب‌وکار جدید برای هر اپراتور چیست؟انتخاب مناسب الگوی کسب‌وکار جدید به قابلیت‌های اپراتور و مقتضیات بازار وابسته است. در جدول زیر برخی از مشخصات انتخاب الگوی کسب‌وکار برای اپراتورها در حوزه‌های فرای اتصال ارائه شده است:در حالی که در اختیار داشتن یک «تیم IT چابک» پیش‌نیاز همه الگوهای کسب‌وکار فراتر از اتصال برای اپراتورها است، هر الگوی کسب‌وکار برای موفقیت نیازمند عناصر دیگری نیز هست. به عنوان مثال:تحلیل داده‌ها، اکوسیستم‌ها و کسب‌وکارهای مارکت‌پلیس، همگی به یک پایگاه مشترک بزرگ نیاز دارند تا داده‌های کافی برای انجام تحلیل و استخراج بینش در بازار هدف را داشته باشد. اما در یک تجارت اکوسیستمی، سهم بازار بزرگ اهمیت بیشتری دارد؛ چرا که ایجاد یک اکوسیستم پویا و تضمین موقعیت در برابر رقبا برای بازیگر کوچک‌تر دشوارتر خواهد بود.کسب‌وکارهای اکوسیستم و مارکت‌پلیس مستلزم تعامل بالای کاربر هستند و صرف در اختیار داشتن تعداد بالای مشترک کارگشا نخواهد بود. اگر قرار است پلتفرم جدیدی شروع به کار کند، باید مشتریان مایل به تعامل با برند باشند.قابلیت‌های قوی تجارت الکترونیک مانند سفارش‌گیری و توزیع، لازمه یک مارکت‌پلیس موفق هستند. به عنوان مثال، یک مارکت‌پلیس باید انتظارات مشتری را در خصوص تحویل سریع کالا برآورده کند.یک زیرساخت فناوری اطلاعات و شبکه که قادر به یکپارچه‌سازی داده‌ها از سیستم‌های فناوری اطلاعات موجود است (صورت‌حساب، POS، مراکز تماس، فروشگاه‌ها) پیش‌نیاز یک کسب‌وکار موفق تحلیل داده است.چنین عواملی باعث فراهم شدن امکان انتخاب اپراتور میان الگوهای کسب‌وکار خواهد شد. تحقق کسب‌وکارهای فراتر از اتصال تا حد زیادی وابسته به موقعیت شروع آن نیز هست. هیچ اپراتوری نمی‌تواند به طور ارگانیک پایگاه مشترکین خود یا تعامل کاربران را یک شبه ارتقاء دهد. اما عوامل دیگر، مانند قابلیت‌های تجارت الکترونیک یا سیستم‌های فناوری اطلاعات یکپارچه، می‌توانند توسعه یا بهبود یابند. پس از بررسی چرایی و چیستی موضوع کسب‌وکارهای فراتر از پوشش رادیویی اپراتورها، سوال اصلی در خصوص چگونگی انجام این کار مطرح می‌شود.اپراتور چگونه کسب‌وکار جدید خود را ایجاد نماید؟اپراتورهای دارای ایده‌های تجاری مناسب که قابلیت‌های آن‌ها با نیازمندی‌های بازار مطابقت دارد، باید در خصوص چگونگی ایجاد یک تجارت جدید نیز تصمیم‌گیری کنند. تحلیل بیش از 200 طرح تجاری که McKinsey & Co. از آن‌ها حمایت کرده است - علی‌رغم وجود تفاوت در صنعت (ورتیکال)، اهداف استراتژیک و بلوغ تجاری - نشان‌دهنده سه رویکرد اصلی مشترک در تمامی آن‌هاست. نکته مهم نیز این است که با توجه به نیاز این کسب‌وکارهای جدید به تحول دیجیتال، هر سه این رویکردها به مدیران در برطرف نمودن یک مانع اصلی در ساختن کسب‌وکار جدید – یعنی فرهنگ سازمانی موجود – کمک می‌کنند.شتاب‌دهنده‌های داخلی مشابه VC[7]. در اینجا، کارکنان سازمان مادر، مفاهیمی را برای کسب‌وکارهای جدید توسعه می‌دهند و آن‌ها را به هیئتی اختصاصی و به سبک سرمایه‌گذاری خطرپذیر متشکل از کارشناسان داخلی و خارجی ارائه می‌کنند؛ و امیدوارکننده‌ترین طرح‌ها انتخاب می‌شوند. پس از رسیدن به milestoneها، بودجه‌ها تخصیص می‌یابند. رویکرد شتاب‌دهنده داخلی در ابتدای توسعه کسب‌وکار بهترین عملکرد را دارد و امکان در نظر گرفتن طیف وسیعی از ایده‌های تجاری جدید را برای شرکت فراهم می‌کند.کارخانه افزایش مقیاس[8]. این رویکرد می‌تواند به شرکت‌هایی که منابع تخصصی محدودی برای توسعه سریع طرح‌ها از مرحله تحقیق و توسعه تا درآمدزایی در اختیار دارند، مناسب باشد. در این مدل، شرکت اصلی (اپراتور) یک واحد جدید با مالکیت کامل را در دفتری مجزا با یک تیم اختصاصی راه‌اندازی می‌کند که اکثر اعضای آن به دلیل مهارت‌های تخصصی و طرز فکر مشخصی استخدام شده‌اند. شرکت جدید توسط مدیرعامل و هیئت مدیره داخلی اداره می‌شود. در این مدل، مدیران ارشد اپراتور زمان زیادی را به تصمیم‌گیری استراتژیک و هدایت کسب‌وکار به سمت اهداف و نقاط عطف اختصاص می‌دهند ولی در تصمیم‌گیری روزانه واحد جدید دخالت نمی‌کنند. گلوب از این رویکرد برای راه‌اندازی چندین کسب‌وکار موفق، از جمله خدمات بهداشتی از راه دور و مراقبت‌های اولیه، خواربار فروشی آنلاین، خدمات کیف پول الکترونیکی و آژانس تبلیغات دیجیتال استفاده کرد.پرونده تمیز[9]. این رویکرد می‌تواند با ایده‌های کسب‌وکار جدیدی که به کلی با تمرکز اصلی سازمان متفاوت است، به کار گرفته شود. به عنوان مثال، یک ارائه‌دهنده خدمات بازی موبایلی سراغ مراقبت‌های بهداشتی برود! کسب‌وکار جدید معمولاً به طور کامل تحت مالکیت شرکت فعلی یا تحت مالکیت مشترک با سرمایه گذاران خارجی اداره می‌شود؛ اما از استقلال سازمانی برخوردار است و نیروی انسانی آن نیز به صورت مستقل استخدام می‌شوند. مدل‌های پاداش و استخدام متفاوت با مدل‌های شرکت مادر و همچنین قابلیت تحقیق و توسعه و بینش خود برای آزمایش تهاجمی بازارهای جدید دارد.این رویکرد توسط یک شرکت مخابراتی که یک کسب‌وکار اکوسیستم سلامت راه اندازی کرد، استفاده شد. در سال 2020، کسب‌وکار جدید درآمدی به ارزش بیش از 370 میلیون دلار از طریق پزشکی از راه دور، صورت‌حساب هزینه دیجیتال، مدیریت درخواست‌های دیجیتال و مدیریت داروخانه ایجاد کرد و این رشد درآمد در سال 2021 ادامه یافت.سخن آخرتغییرات در صنعت با توجه به ساختار و قابلیت‌های تکنولوژیکی آن و همچنین مجموعه‌ای از دارایی‌های غنی شرکت‌های مخابراتی به آنها فرصتی برای کسب ارزش فراتر از اتصال می‌دهد. تجربه بسیاری از شرکت‌ها نشان می‌دهد که تبدیل این فرصت به کسب‌وکارهای جدید چقدر دشوار است. با این حال، تعداد اندک ولی رو به رشدی از بازیگران برتر با انتخاب الگوی مناسب کسب‌وکار و آگاهی از پیش نیازهای موفقیت در آن، مسیر جدیدی را پیش روی اپراتورهای مخابراتی قرار داده‌اند.پی‌نوشت: این مقاله، برداشت آزادی است از مقاله زیر که توسط شرکت مشاوره‌ای McKinsey & Co. منتشر شده است: How telcos can succeed in launching new businesses beyond connectivity[1] New ventures[2] Commoditized[3] Edge players[4] Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization[5] Digital Service Providers (DSPs)[6] Technological know-how[7] Internal VC-like incubator[8] Scale-up factory[9] Clean-slate build سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Mon, 17 Apr 2023 10:24:11 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D9%85%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%BE%D9%84%DB%8C%D8%B3-%D9%87%D8%A7%DB%8Cb2b-%D9%88-%D8%A7%D8%AB%D8%B1-%D8%A2%D9%85%D8%A7%D8%B2%D9%88%D9%86-bmgncrzhqfv2 افزایش آگاهی شرکت‌ها از مزایا و ورود آنان به بازار تجارت الکترونیک B2B، رشد قابل توجهی را در این بازار رقم زده است. این روند با 2 محرک اصلی همراه بوده است: اول، استفاده از اینترنت در تمامی مراحل تجربه خرید مشتری، از مقایسه اطلاعات محصول گرفته تا سفارش، پرداخت، زمان‌بندی تحویل و خدمات پس از فروش که با شیوع کووید-19 و قرنطینه کسب‌وکارها تقویت شده است؛ و دوم، نفوذ ارائه‌دهندگان خدمات دیجیتال - به رهبری بازیگران جهانی نظیر آمازون، علی‌بابا، eBay و Wayfair- به این فضای جدید.غول‌های تجارت الکترونیک پس از تخریب کسب‌وکارهای سنتی در تمام حوزه‌های خرده‌فروشی در دو دهه گذشته، اکنون بر بازار سودآور B2B متمرکز شده و سعی می‌کنند مدل‌های تجاری خود را از فضای B2C به دنیای B2B منتقل کرده و از فرآیندهای داده‌محور برای جذب مشتریان و افزایش فروش استفاده کنند.بازیگران سنتی که مبتنی بر نمایندگی‌های فیزیکی[1]عمل می‌کنند، در عین حالی که هنوز به وضوح بر بازار B2Bتسلط دارند، نگران عواقب "اثر آمازون" هستند. اکثر مدیران عامل مواجهه با تهدید رو به رشد بازیگران دیجیتال را در دستور کار راهبردی خود قرار داده‌اند. اگرچه پیامدهای این تغییرات بر تجارت بسیاری از توزیع‌کنندگان B2B هنوز در ابهام است، ولی این باور وجود دارد که بازیگران جدید می‌توانند مدل‌های تجاری تثبیت شده موجود را مختل کرده و با افزایش نفوذ ارائه‌دهندگان خدماتی که صرفاً از کانال‌های آنلاین به سمت مشتریان می‌روند، بازیگران کنونی را تحت فشار قرار دهند.توزیع‌کنندگان فعلی B2B برای مواجهه با این روند تحول دیجیتال، نیازمند یک رویکرد راهبردی، امتحان‌شده و انعطاف‌پذیر مبتنی بر ارزیابی تأثیر بالقوه، تهدیدها و فرصت‌های تجارت الکترونیک هستند تا خود را از رقبای دیجیتالی نوظهور متمایز کنند. با بررسی درس‌آموخته‌های حاصل از تجربیات موفق در این حوزه، می‌توان 3 گام اثرگذار زیر را در این زمینه پیشنهاد داد:1. شناسایی مدل کسب‌وکار، نقاط قوت و نقاط ضعف مهاجمان دیجیتالدر زمینه ظهور و رشد مارکت‌پلیس‌هایB2B شاهد نقش‌آفرینی دو دسته از بازیگران هستیم:اولین گروه، بازیگران جهانی B2C هستند. در این میان، آمازون با بیشترین گردش مالی و حضور چشمگیر در بازارهای توسعه یافته B2B مستقر در امریکا و اروپا، بالاترین جایگاه را دارد. سایر بازیگران تجارت الکترونیک جهانی عبارتنداز: AliBaba، Ebayو Wayfair.گروه دوم، طیف گسترده‌ای از استارت‌آپ‌های عمدتاً محلی و تخصصی که معمولاً بر بازارهای B2B با یک یا چند ویژگی زیر تمرکز می‌کنند:· نزدیکی به مشتری نهایی، مشابه تجربه مدل B2C؛ این امر، به خصوص در زمینه ارائه خدمات مرتبط با خانه و ساختمان از اهمیت بالایی برخوردار است.· حضور در بازارهای با حاشیه سود نسبتاً بالا نظیر بازار توزیع ابزار برقی؛· حضور در بازارهای کاملاً تخصصی؛استارت‌آپ‌های کوچک در بازار B2B می‌توانند تنها در حوزه‌های تخصصی تهدیدات جزئی برای بازیگران سنتی ایجاد کنند، اما چالش بزرگ‌تر و اساسی از سوی بازیگران بزرگ و بین‌المللی تجارت الکترونیک است. آنها با «دسترس‌پذیری بالا»، طیف گسترده‌ای از محصولات که به مشتری «قدرت انتخاب» می‌دهد و همچنین یک «مدل عملیاتی تثبیت شده»، به کسب‌وکارهای فعلی حمله می‌کنند. علاوه بر این، منابع مالی و عملیاتی (مثلاً شبکه‌های لجستیکی) قابل توجه بازیگران بزرگ دیجیتال نیز، دست آن‌ها را برای ایجاد تغییر در بازار باز می‌گذارد.درک چگونگی موفقیت در بازار B2C، بینش‌هایی را در مورد بایدها و نبایدهای عملکرد در بازار B2B ارائه می‌دهد. «قدرت انتخاب گسترده»، «قیمت‌های رقابتی» و «تجربه مشتری یکپارچه» مولفه‌های اصلی رضایت مشتری در بازارهای B2C هستند. آمازون و دیگران بر این باورند که تمرکز بر رضایت مشتری، پایه و اساس رشد بلندمدت است که در ادامه هزینه‌ها را کاهش داده و چرخه کاری را کارآمد می‌کند. یک مدل کسب‌وکار متمرکز بر رشد بلندمدت، به یک پلتفرم بسیار مقیاس‌پذیر نیاز دارد که مبتنی بر «ساده‌سازی»، «استانداردسازی» و «اتوماسیون فرآیندها» است. چنین مدلی رضایت مشتری را به دنبال داشته و از انحراف از رویه‌های استاندارد جلوگیری می‌کند. فرآیندهای پیچیده دستی و راه‌حل‌های مناسب برای مشتریان خاص، ذاتاً برای نحوه عملکرد این شرکت‌ها مضر است.انتظار می‌رود که غول‌های تجارت الکترونیک در بازارهای B2B به بخش‌هایی با محصولات نسبتاً ساده که به خدمات فنی بسیار کمی نیاز دارند ورود کنند تا نیازی به منابع تخصصی و گران‌قیمت پشتیبانی از مشتری نداشته باشند. آن‌ها همچنین بر حوزه‌هایی تمرکز خواهند کرد که توسط فرآیندهای تدارکاتی استاندارد و ساده تحت پوشش قرار می‌گیرند؛ بخش‌هایی از بازار که نیازمند ارسال محصولات با وزن و حجم متعارف، اندازه‌های بسته‌بندی معمولی و الزامات متوسط سرعت تحویل هستند. بنابراین، مهاجمان دیجیتال فرصت خواهند داشت تا شکاف موجود را در بخش‌هایی که دارای قیمت‌گذاری غیرشفاف نیست، مشتریان ناراضی از خدمات موجود و تولیدکنندگان متقاضی مدل‌های توزیع جدید، پر کنند.شکل 1 نشان‌دهنده قابلیت اعمال مدل‌های کسب‌وکار B2C به انواع محصولات با درجات مختلف پشتیبانی فنی و ارسال به مشتری در بازار B2B است.شکل 1- استفاده از مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال B2C برای توزیع کالاهای B2B2. شناسایی و کمی‌سازی مولفه‌های حضور شرکت در بازاربازیگران بزرگ و سنتی B2B باید با بررسی مدل کسب‌وکار تجارت الکترونیک خود، میزان قرارگیری کسب‌وکارشان در معرض حمله مهاجمان دیجیتالی را ارزیابی کنند. تعیین کمّی خطر اختلال این بازار در مواجهه با تحول دیجیتال مستلزم در نظر گرفتن 6 سازوکار زیر است:1. مدیریت ارتباط با مشتریان سازمانی: توزیع‌کنندگان می‌توانند از طریق قراردادهای بلندمدت که با مذاکره با مشتریان کلیدی منعقد می‌شوند، از خود محافظت کنند. مشتریان B2B ترجیح می‌دهند از قرارداد برای کسب‌وکار خود استفاده کنند؛ به این دلیل که قابلیت اطمینان روی قیمت و شرایط پرداخت وجود دارد و امکان بودجه‌ریزی را فراهم می‌کند. همچنین، ویژگی‌های الزام‌آور قانونی قرارداد، کیفیت محصول، مقررات و تعهدات و شرایط خرید را تضمین می‌کند.2. پیچیدگی محصولات: با پیچیده شدن محصولات، نیاز به خدمات مشاوره پدیدار می‌شود. بازیگران B2B می‌توانند خود را با ارائه خدمات پشتیبانی در محل و راه‌حل‌های سفارشی‌سازی شده متمایز کنند. در این مسیر، شیوه‌های انعطاف‌پذیر انبارداری با قابلیت پاسخ به درخواست‌های متفاوت مشتریان بسیار بااهمیت است.3. پیچیدگی لجستیکی: چالش‌های لجستیکی زمانی ایجاد می‌شود که نیاز به توزیع غیراستاندارد وجود دارد. هنگامی که صحبت از محصولاتی با ویژگی‌های ابعادی غیرمتعارف (مثلاً وزن بالا یا حجم زیاد) و اقدامات ایمنی متناسب با آن می‌شود، توزیع‌کنندگان B2Bموجود دست بالا را دارند.4. تحویل‌دهی: تحویل برنامه‌ریزی‌نشده سفارشات با اتکا به ذخیره محصولات در شعب و مراکز توزیع توسط بازیگران سنتی، ممکن شده و قابلیت تحویل سریع‌تر را برای آنان فراهم می‌کند. ظرفیت انبارداری آن‌ها دامنه دسترس‌پذیری محصول را افزایش داده و خطر تقاضای برآورده نشده را کاهش می‌دهد.5. خدمات ارزش افزوده: توزیع‌کنندگان خدمات ارزش افزوده را در طول فرآیند فروش ارائه می‌دهند. این خدمات عبارتنداز: «لجستیکی»، برای محصولات قابل ارائه در محل سکونت مشتری؛ «فنی»، برای سفارشی‌سازی یا تعمیر محصول؛ یا «خدمات دوره‌ای».6. قیمت: قیمت همیشه مهم است. در صورتی که تفاوت قیمت‌ها به اندازه کافی قابل توجه باشد از خریدهای لحظه‌ای در مقایسه کالاهای مشابه محافظت می‌شود. بازیگران تجارت الکترونیک معمولاً توانایی محدودی برای تخفیف بیشتر مبتنی بر حجم سفارش محصولات با حاشیه سود پایین بر اساس مذاکرات دارند. فروش محصولات با قیمت خریدهای گذشته یا تخفیف‌های حجمی در انتهای سال مالی، این انعطاف‌پذیری را فراهم می‌کند.شکل 2 نشان می‌دهد که هر کدام از سازوکارهای فوق تا چه حد می‌تواند از فروش یک توزیع‌کننده B2B محافظت کند.شکل 2- شش سازوکار حفاظت از بازیگران کنونی بازار B2B در برابر مهاجمان دیجیتالیخطر از دست دادن فروش برای گروه‌های مختلف محصولات متفاوت است. در حالی که محصولات شیمیایی و ماشین‌آلات با سهم درآمد محافظت نشده بین 5٪ تا 10٪ معمولاً کمتر در معرض خطر هستند، سایر دسته‌ها، مانند لوازم اداری یا تجهیزات نظافت صنعتی و اداری با سهم درآمد محافظت نشده تا 50٪بیشتر در معرض خطر هستند. به عبارت دیگر، نیمی از کسب‌وکار موجود این شرکت‌های فعلی ممکن است توسط تازه‌واردها تصاحب شود (شکل 3).شکل 3- بیشتر صنایع B2B دارای سهم غیرقابل حفاظتی از فروش هستند که می‌تواند مورد هدف مهاجمان دیجیتالی باشدالبته مثل همیشه، شیطان در جزئیات است و برای اینکه ارزیابی دقیقی انجام شود، باید سبد محصول مورد مطالعه قرار گرفته و میزان ریسک ارزیابی و کمی‌سازی شود.3. توسعه یک راهبرد انعطاف‌پذیر و مقاومواضح است که بازیگران مستقر در بازار B2B با تهدید واقعی مهاجمان دیجیتال روبرو هستند. اما این تهدید وابسته به مدل تجاری و منطق تجاری مورد استفاده است. بازیگران کنونی بازار B2Bباید با درک جزئیات ریسک، حوزه‌هایی که مستعد تخریب بیشتری هستند را شناسایی کرده و با تقویت انعطاف‌پذیری خود، از فرصت‌های ایجاد شده در بازار در حال تحول B2B بهره‌برداری کنند. پنج اهرم زیر تا حد زیادی در افزایش انعطاف‌پذیری در برابر مهاجمان دیجیتال موثر هستند:1. محافظت از مشتریان کلیدی و ارتباط با مشتریان: در بازار B2B مبتنی بر روابط، رهبران سنتی می‌توانند با نزدیک شدن به مشتریان، خود را متمایز کنند. آن‌ها باید بی‌وقفه برای افزایش نفوذ در مشتریان کلیدی خود تلاش کنند و از طریق نقش‌های فنی و مشاوره‌ای که مهاجمان دیجیتال نمی‌توانند آن‌ها را ایفا کنند، به تامین‌کنندگان قوی‌تری تبدیل شوند. به عنوان مثال، Fastenal، یک توزیع‌کننده پیشرو B2Bمستقر در ایالات متحده، شبکه‌ای از نزدیک به 100هزار دستگاه فروش خودکار[2] با دسترسی آسان را در محل استقرار مشتریان خود ایجاد کرده است. این حرکت، یک موقعیت برد-برد را ایجاد می‌کند که از سویی از مدیریت موجودی مشتریان حمایت شده و از سوی دیگر بهانه خوبی به توزیع‌کننده برای حضور در محل استقرار مشتریان می‌دهد.2. افزایش پیشنهادات ارزش افزوده: شرکت‌های فعلی می‌توانند چسبندگی مشتری را با افزایش پیشنهادات ارزش افزوده– به گونه‌ای غیرقابل تقلید برای مهاجمان دیجیتالی– بهبود بخشیده و از سایرین متمایز شوند. یکی روش‌های امتحان پس داده در میان توزیع‌کنندگان B2Bمستقر در ایالات متحده، ارائه نسخه white-label محصولات به مشتریان شرکتی است که بدون به خطر انداختن استانداردهای کیفیت بالای توزیع‌کننده، ارزان‌تر هستند.3. قیمت رقابتی: همه مشتریان قیمت پایین را دوست دارند! قیمت‌گذاری رقابتی تأثیر افزایش شفافیت قیمت ارائه شده توسط مهاجمان دیجیتال را کاهش می‌دهد. برای مثال، یک توزیع‌کننده اروپایی B2B، با به‌روزرسانی ماهانه فهرست قیمت‌های خود بر اساس مقایسه با رقبا از قیمت‌گذاری رقابتی خود اطمینان حاصل می‌کند.4. گسترش پلتفرم تجارت الکترونیکی: حتی پیشرفت‌های کوچک در تجربه مشتری می‌تواند تأثیر زیادی داشته باشد. بازیگران کنونی نیز به مهاجمان دیجیتالی تبدیل شوند! آن‌ها باید از روند آنلاین شدن معاملات در بازار استقبال کرده و به سمت پلتفرم و پیشنهادی جامع‌تر از آنچه که بازیگران بزرگ آنلاین می‌توانند ارائه دهند، حرکت کنند. به عنوان نمونه، یک توزیع کننده در آمریکای شمالی فروش آنلاین خود را با مدیریت و پشتیبانی از اطلاعات محصول خود با یک تیم اختصاصی افزایش داده است. این شرکت همچنین یک طبقه‌بندی جامع ارائه کرده است که به طور قابل توجهی توانایی مشتریان را برای یافتن اقلام را نسبت به سایت‌های مهاجمان دیجیتال آسان‌تر کرده است.5. رقابت مستقیم آنلاین: مشتریان کوچک یا متوسط ​​که توسط بازیگران بزرگ آنلاین هدف‌گذاری می‌شوند را می‌توان با حذف مزیت رقابتی غول دیجیتال جذب کرد! یک توزیع‌کننده B2B در اروپا برای رقابت مستقیم با بازیگران بزرگ، پیشنهاد جامع‌تری را در وب‌سایت خود در بازارهای کلیدی اروپا راه‌اندازی کرده است.همین "الان" وقت عمل استمهاجمان دیجیتالی دریافته‌اند که مشتریان B2Bبه طور فزاینده‌ای پذیرای تجارت الکترونیک هستند و این امر فرصت را برای ورود به بازار فراهم می‌کند. این در حالی است که موفقیت حاصل شده مهاجمان دیجیتال در توزیع B2B هنوز نسبی است. این بدان معناست که هنوز زمان انعطاف به خرج دادن بازیگران فعلی تمام نشده است. البته، ایجاد انعطاف‌پذیری آسان نیست. این امر به معنای تغییر در تمام سطوح سازمان خواهد بود که نیازمند توجه مدیریت ارشد، زمان کافی و تمرکز بر مدیریت تغییر است.پی‌نوشت: این مطلب برداشتی است از مقاله B2B Distributors Can Survive the Age of Amazon که توسط Martin Feth، Philipp Heck، Jean-François Lahet، Lucian Morariuو Guillaume Ricome در سایت BCG منتشر شده است.[1] به این بازیگران، اصطلاحاً بازیگران آجر و ملات (brick-and-mortar players) نیز اطلاق می‌شود.[2] Vending machine سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Tue, 20 Dec 2022 16:41:39 +0330 https://virgool.io/@hsayyedali/%D8%A7%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AE%D8%A7%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%B8%D9%87%D9%88%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D9%86%D8%A7%D9%84-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7%DB%8C-b2b-vsjby42tezoa تحول دیجیتال و ظهور مفهوم شهر هوشمند به عنوان مصداق این امر در زندگی شهری، اپراتورهای مخابراتی را با چالش تعریف جایگاه در بازارهای دیجیتالی جدید مواجه کرده است. اپراتورها هنوز ارائه‌دهنده اصلی بسیاری از خدمات عرضه شده در بازارهای دیجیتالی نیستند. از سوی دیگر، مدیران امور مشتریان[1] به عنوان مسئولان برقراری ارتباط با مشتریان سازمانی و شرکت‌های بزرگ از دانش کافی و مهارت‌های مشاوره‌ای مورد نیاز برای فروش محصولات و خدمات جدید دیجیتالی برخوردار نیستند. همچنین، کانال‌های سنتی B2B فروش اقلام سنتی اپراتورها نظیر سیم‌کارت و بسته‌های داده، برای برقراری ارتباط با کسب‌وکارهای کوچک و متوسط (SMEها) به دلایلی نظیر فرآیندهای طولانی بروکراتیک، ضریب نفوذ پایین سرویس‌های دیجیتالی اپراتور و سختی رقابت با بازیگران بین‌المللی نظیر وندورها و OTTها، برای توسعه سرویس‌های دیجیتال مناسب نیستند.این در حالی است که اپراتورها به لطف اکوسیستم گسترده خود که از بازیگران مختلفی نظیر وندورها، ارائه‌دهندگان خدمات ابری و فروشندگان سخت‌افزار و نرم‌افزار در مقیاس گسترده تشکیل شده است، خواه‌ناخواه در زمین بازی ارائه خدمات دیجیتال ایفای نقش می‌کنند. اما بهره‌برداری از فرصت‌ها در بازارهای نوظهور دیجیتالی، مستلزم حفظ و ایجاد کانال‌های ارتباط با طیف گسترده‌ای از همکاران و شرکای تجاری (از ارائه‌دهندگان راهکارها، مشاوران، ارائه‌دهندگان خدمات مدیریت شده گرفته تا نمایندگی‌های فروش[2] و توزیع‌کنندگان) در یک قالب ساختاریافته است. نتیجه مطالعات مرتبط در میان اپراتورهای خاورمیانه و شمال آفریقا، حاکی از دستاوردهای قابل توجه در نتیجه برقراری ارتباط با SMEها و افزایش 10 تا 25درصدی درآمدهای بخش فروش به مشتریان سازمانی بزرگ در نتیجه دنبال کردن برنامه‌های مدون در راستای ایجاد این کانال‌ها است.در این راستا، اپراتورهای مخابراتی باید چندین تصمیم مهم در مورد کانال‌های برقراری رابطه با شرکای تجاری خود بگیرند. آن‌ها باید:تعیین کنند شرکای آن‌ها چه بخش‌هایی از مشتریان، محصولات و خدمات را در اولویت قرار داده و چه نقش‌هایی را ایفا کنند؛شرکای مناسب را برای هر محصول شناسایی کرده و ارزش پیشنهاد جذابی را برای جلب توجه و تعهد این شرکا تعریف و ارائه نمایند؛اجزای کلیدی برنامه، مانند مزایا، سطوح شراکت و الزامات تأیید صلاحیت را طراحی کنند؛در جهت تأمین ابزارهای توانمندساز مناسب برای اطمینان از همکاری یکپارچه با شرکا اقدام نمایند.طیف وسیع شرکای اپراتورها در مسیر ایجاد کانال فروش سرویس‌ها و محصولات دیجیتالیک مسیر آزموده شده، استفاده از تجربیات غول‌های بزرگ دیجیتالی نظیر مایکروسافت، سیسکو، Dell و AWS است. شبکه گسترده شرکای این شرکت‌ها از دلایل عمده موفقیت آن‌ها بوده است. در این زمینه، اپراتورها علاوه بر مشتریان سازمانی بزرگ کنونی خود، نیازمند ارتباط با طیف وسیعی از شرکای جدید هستند. البته، بخش عمده فعالیت کانال ارتباطی ایجاد شده با شرکای تجاری مبتنی بر نیروهای کنونی فروش خواهد بود.دو نمونه موردیدر استرالیا Telstra Business کانال ارتباطی با شرکای تجاری خود را در سال 2016 اصلاح کرد و تمرکز شرکای فعلی خود را به خدمات فناوری اطلاعات و دیجیتال تغییر داد و شرکای جدیدی را با تخصص‌هایی مانند امنیت، زیرساخت به عنوان سرویس (IaaS)، نرم‌افزار به عنوان سرویس (SaaS) و تحول دیجیتال جذب کرد.در ایالات متحده نیز AT&T پس از خرید AlienVault در سال 2018، یک برنامه ارتباط با شرکا با تمرکز بر ارائه خدمات امنیت سایبری به ارائه‌دهندگان خدمات امنیتی مدیریت شده (MSSP)[3]و ارائه‌دهندگان راه‌حل را آغاز کرد. این برنامه‌ها مکمل برنامه‌های AT&T Partner Alliance و Partner Exchange هستند که عمدتاً شرکای شبکه‌محور را در بر می‌گیرند.ایجاد یک کانال موفق ارتباط با شرکااپراتورهای مخابراتی در مسیر ایجاد کانال موفق ارتباط با شرکا نیازمند تصمیم‌گیری در حوزه‌های کلیدی متعددی در حوزه‌های «تمرکز و نقش‌ها»، «انتخاب شریک»، «طراحی برنامه» و «ابزارهای توانمندساز» هستند.نقاط تمرکز و نقش‌هااولین اقدام در ایجاد کانال ارتباطی اپراتور با شرکای تجاری، تعیین نقش کانال و حوزه تمرکز آن است. این به معنای تعریف بخش‌هایی از بازار است که باید توسط شرکای تجاری هدف‌گذاری شده؛ محصولاتی است که بر فروش آن‌ها متمرکز خواهند شد؛ و نحوه مشارکت آن‌ها در ارتقاء تجربه مشتری قبل، حین و بعد از فروش است.یک تصمیم آسان در تعیین نقش و حوزه تمرکز کانال، هدف‌گذاری همه بخش‌های بازار توسط شرکای تجاری تخصصی در زمینه فناوری اطلاعات/دیجیتال در سطح SME است. اما اپراتور همواره با این تصمیم دشوار مواجه است که آیا باید به شرکای تجاری خود اجازه دهد تا عملیات فروش به شرکت‌های بزرگ و مشتریان کلیدی را انجام دهند یا خیر؟ اگرچه اپراتورهایی که موقعیت B2B قوی دارند اغلب از انجام این کار اجتناب می‌کنند، اما اتخاذ این تصمیم از دو منظر قابل تأمل است: اول اینکه برخی از شرکای اپراتور از قبل طرف قرارداد این مشتریان بوده‌اند و مجوز فروش محصولات و خدمات اپراتور در عمل هیچ رابطه جدیدی را به آن‌ها اضافه نمی‌کند. دوم اینکه، برخی اپراتورهای مخابراتی در کسب‌وکارهای دیجیتالی و IT موقعیت خوبی ندارند؛ و از محل برقراری ارتباط شرکای تجاری خود با شرکت‌های بزرگ و بدنه بازار، از مزایای جایگاه مناسب این شرکا بهره‌مند می‌شوند.تصمیم‌گیری در مورد اعطای مجوز فروش محصولات پایه مانند سیم‌کارت، بسته‌های داده و پیامک و مودم به شرکای تجاری، نیازمند فرآیند جداگانه‌ای است. این حوزه، کسب‌وکار اصلی اپراتور بوده و تصمیم‌گیری در این مورد مستلزم در نظر گرفتن 2 مولفه کلیدی است: سهم بازار و اهمیت جلب توجه شریک تجاری. سهم بازار اپراتور مشخص می‌کند که آیا سپردن فروش محصولات اپراتور به شریک تجاری موجب بهبود نفوذ اپراتور در بازار می‌شود یا خیر. اما اپراتور باید به خاطر داشته باشد که در زمین بازی خدمات IT و دیجیتال، در حال رقابت با وندورهایی است که بعضاً در مقیاس جهانی فعالیت می‌کنند. بنابراین، مجوز دادن به شرکا برای فروش محصولات اپراتور می‌تواند وسیله‌ای موثر برای جذب و افزایش وفاداری آن‌ها باشد.اپراتور مخابراتی باید نقش شرکای خود را در زنجیره ارزش تعریف نماید. این نقش می‌تواند بسته به نوع شریک تجاری از تولید تا فروش محصول، تحویل و پشتیبانی مشتری تغییر کند. به طور کلی می‌توان سه مدل رایج زیر را در این زمینه پیشنهاد داد:مدل فروش مستقیم (Sell to): در این مدل، شریک تجاری فرآیند فروش را تکمیل می‌کند. به بیان دقیق‌تر، اپراتور محصول خود را به شریک تجاری فروخته و شریک تجاری محصول را به مشتری نهایی می‌فروشد. در این مدل، ارتباط مشتری تنها با شریک تجاری برقرار می‌شود.مدل فروش مشترک (Sell with): در این مدل، شریک تجاری فرآیند فروش را به نمایندگی از اپراتور تکمیل می‌کند. در این مدل، مشتری نهایی با اپراتور در ارتباط خواهد بود و تمامی روابط مربوط به ارائه سرویس و پشتیبانی پس از فروش توسط اپراتور صورت خواهد پذیرفت.مدل ارجاعی[4]: شریک تجاری، مشتریان راغب به دریافت خدمت یا محصول در یک کسب‌وکار را در بازار شناسایی کرده و آن را به اپراتور منتقل می‌کند. پس از آن، تمامی فرآیند توسط اپراتور تکمیل خواهد شد و اپراتور در ازای این خدمت، شریک تجاری را از جریان درآمدی بهره‌مند خواهد کرد.در مجموع، پوشش طیف وسیعی از روش‌های فروش در کانال ایجاد شده از 2 منظر حائز اهمیت است: اول آن‌که فراهم کردن امکان ایفای نقش‌های مختلف برای شرکا به معنای امکان همکاری با گستره وسیع‌تری از شرکا و در نتیجه افزایش نفوذ محصولات و خدمات در بازار است. دوم این‌که در اختیار داشتن مدل‌های مختلف فروش این اجازه را به شرکای تجاری می‌دهد تا آسان‌تر خود را با ملزومات فروش محصولات و خدمات تطبیق دهند.انتخاب شریک تجاریتعریف نیازها و مشخص نمودن نوع شرکای تجاری متناسب با آن‌ها، مهم‌ترین اقدام برای ورود اپراتور به بازار محصولات و خدمات IT و دیجیتال است. برای هر محصول یا خدمت، طیف متفاوتی از شرکای تجاری مورد نیاز است. مثلاً، ارائه‌دهندگان خدمات مدیریت شده یا یکپارچه‌کنندگان اپلیکیشن‌ها برای ترویج خدمات میزبانی ابری مناسب هستند؛ این در حالی است که بازار خدمات نظارت تصویری نیازمند شرکایی از جنس مشاوران و اپراتورهای محلی دارای مهارت در یکپارچه‌سازی اپلیکیشن‌ها و نصب و راه‌اندازی دوربین‌های مبتنی بر IP است.راهکار سیستماتیک شناسایی شرکای هر حوزه، شناخت زنجیره ارزش هر محصول یا سرویس است. اپراتورها می‌توانند شرکای خود را بر مبنای 2 معیار فنی و تجاری انتخاب کنند. شرکای دارای امتیاز بالا در هر دو بُعد، در اولویت اول تبدیل شدن به شرکای اپراتور قرار می‌گیرند؛ گرچه بسته به اهمیت توسعه سرویس و نفوذ در بازار، بازیگرانی که تنها در یکی از این ابعاد نیز پرقدرت هستند می‌توانند کاندیدای تبدیل شدن به شریک اپراتور باشند.جایگاه اپراتور و شرکای تجاری در زنجیره ارزش ارائه خدمات مبتنی بر فناوری‌های مختلف در گام بعدی، اپراتور باید شرکای بالقوه را برای پیوستن به کانال ارتباطی خود در حوزه سرویس‌های فناوری اطلاعات و دیجیتال متقاعد کند. این مهم، مستلزم تعیین ارزش‌های پیشنهادی قابل ارائه در طراحی برنامه است. تجربه نشان می‌دهد که ارزش‌های قابل ارائه زیر معمولاً برای شرکای اپراتور بسیار مهم هستند:حل چالش‌های مشتری: یکی از توانمندی‌های اپراتورهای مخابراتی، رفع نیازها و حل چالش‌هایی است که شرکای تجاری آن‌ها با آن مواجهند. به طور مثال، با وجود اینکه نفوذ ارائه‌دهندگان بین‌المللی خدمات ابری بسیار بالاست و اپراتورهای مخابراتی کار سختی برای معرفی خود به عنوان توانمندسازهای این بازار دارند؛ اما، آن‌ها می‌توانند با تکیه بر دو مزیت منحصربه‌فرد «خدمات اتصال» و «انطباق با مقررات داخلی»، مشکل شرکای تجاری خود در حوزه پهنای باند و تنظیم مقررات را حل کنند. اپراتورها با ارائه پشتیبانی فنی ویژه و SLA به عنوان بخشی از برنامه‌های کانال خود، می‌توانند شرکای تجاری را به همکاری با آن‌ها به جای جستجو در بازار آزاد تشویق کنند.دسترسی به بازارهای جدید و بزرگ‌تر: اپراتورهای مخابراتی می‌توانند به شرکای فناوری اطلاعات و دیجیتال خود کمک کنند تا از طریق برند قوی و پایه مشتریان بالای اپراتور، به بازارهای جدید و بزرگ‌تری دست یابند. به طور مشخص، اپراتورهای مخابراتی می‌توانند با اعتباردهی رسمی، شرکای خود را در وب‌سایت رسمی و رویدادهای بازاریابی وارد کرده و مشتریان راغب به محصول یا خدمت در بازار را با شرکای خود به اشتراک بگذارند. آن‌ها همچنین می‌توانند نسبت به برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری فروش مشترک در پایگاه مشتریان اپراتور و ارائه دسترسی به ابزارهای اختصاصی بازاریابی با شرکای خود همکاری کنند. شرکا برای چنین مزایایی ارزش بسیار زیادی قائلند چرا که اکثر آن‌ها از نظر مقیاس نسبت به اپراتور کوچک‌تر بوده و دسترسی کمتری به بازار داشته و در نتیجه، حاشیه سود کمتری نیز دارند.مشوق‌های مالی و درآمدهای جدید: یکی از ابزارهای کارآمد اپراتورها برای گسترده‌تر نمودن کانال‌های IT و دیجیتال، مشوق‌های مالی و جریان‌های درآمدی جدید است. این امر به خصوص برای شرکای کوچک‌مقیاس از اهمیت بالایی برخوردار است. این روش در میان ارائه‌دهندگان بین‌الملی این خدمات نیز رایج است. اپراتور می‌تواند در فروش محصولات و خدمات خود به شرکا، تخفیف‌هایی را در قالب تخفیف عادی یا مشوق فروش به مشتری نهایی اعمال نماید. این امر می‌تواند تأثیر قابل ملاحظه‌ای بر عملکرد فروش داشته باشد.همکاری دائمی: شراکت نیازمند تعهد دوطرفه است و اپراتور می‌تواند تیم‌های اختصاصی برای برقراری ارتباط دائمی با شرکای تجاری خود اختصاص دهد. همچنین، فرآیندهای ساده‌سازی شده و تعریف فرآیند همکاری در اتوماسیون می‌تواند بار هزینه مشارکت را برای شریک تجاری کاهش دهد.خلق تجربه حرفه‌ای و تخصصی: اپراتور می‌تواند فرصت‌های آموزش در زمینه بازاریابی، فروش و پشتیبانی فنی را برای شرکای خود فراهم نماید. شرکای اپراتور در حوزه فروش برای دریافت خدمات آموزشی و تجربه در زمینه برقراری ارتباط با مشتریان ارزش بالایی قائل هستند. در مجموع، اگر این فرآیندها به خوبی انجام شوند منجر به افزایش فروش شریک تجاری و در نتیجه، افزایش فروش اپراتور خواهد شد.اهمیت هر یکی از المان‌های فوق در ارزش پیشنهادی به عوامل مختلفی بستگی دارد. این عوامل شامل مدل کسب‌وکار شریک تجاری، اندازه کسب‌وکار، قابلیت بازاریابی و پیچیدگی فنی است. همانند طراحی محصولات برای مشتریان، طراحی ارزش پیشنهادی با درک عمیق از کسب‌وکار شرکای بالقوه و چالش‌های آن‌ها آغاز می‌شود. مشارکت شرکای اپراتورهای مخابراتی در مراحل اولیه طراحی در حصول اطمینان از سودمند بودن برنامه ارائه شده برای هر دو طرف موثر است.طراحی برنامهتشریح برنامه طراحی شده برای همکاری با شرکای تجاری، مستلزم تعیین ساختار کلی، رده‌بندی شرکا و مزایا و مشوق‌هایی است که به آن‌ها ارائه می‌شود.این برنامه همکاری باید دارای ساختاری منعطف باشد که در آن، شریک تجاری با توجه به سهم در فروش اقلام مختلف، پاداش خود را در قالب‌های از پیش تعیین شده دریافت کند. این انعطاف‌پذیری یک بهبود نسبت به رویکرد سنتی موجود است که در آن، شرکا در قالب برنامه‌های مقطعی و بسته به قدرت چانه‌زنی در برقراری ارتباط با اپراتور و نه بر مبنای نقش خود در فروش، تأمین تجهیزات و ارائه خدمات (جدول 1) از مزایایی برخوردار می‌شدند که لزوماً با شرکای دیگر هم‌خوانی نداشت. رعایت اصل انعطاف‌پذیری در طراحی این برنامه حیاتی است؛ زیرا فناوری دارای ماهیتی پویا است و بازیگران زنجیره ارزش فناوری - مانند پلتفرم‌ها، مشاوران، ارائه‌دهندگان خدمات یکپارچه‌سازی، خدمات مدیریت شده و نظایر آن - در سطوح افقی فناوری مانند اتصال، خدمات ابری، امنیت، سخت‌افزار/نرم‌افزار IT سازمانی، اینترنت اشیاء و کلان‌داده‌ها گسترش یافته و پیشرفت می‌کنند. بنابراین، نقش شریک با توجه به قابلیت‌های آن و محصول یا خدمات قابل ارائه متفاوت خواهد بود. تعریف انعطاف‌پذیر نقش شریک تجاری از اصطکاک‌هایی که اثربخشی برنامه را محدود می‌کند، جلوگیری می‌کند. فروشندگان پیشرو جهانی با سبد محصولات گسترده، استفاده از این رویکرد انعطاف‌پذیر را آغاز کرده‌اند.اکثر برنامه‌هایی که فروشندگان پیشرو تجهیزات در سطح جهان یک روند 4 سطحی را برای همکاری با شرکا دنبال می‌کنند. ارتقاء از یک سطح به سطح بعدی معمولاً به عواملی نظیر عملکرد در فروش، گواهینامه‌های دریافتی، تخصص فنی و راه‌حل‌ها و ارائه طرح تجاری مشترک بستگی دارد. در ابتدایی‌ترین سطح معمولاً حداقل شرایط صلاحیت وجود داشته و مزایای ساده‌ای مانند دسترسی به پورتال شرکای تجاری با امکان نمایش وثیقه‌ها، دوره‌های آموزشی، پایگاه دانش و ابزارهای پشتیبانی آنلاین فراهم می‌شود. با پیش‌روی شرکا به سطوح باارزش‌تر، مزایای بیشتری مانند پشتیبانی بازاریابی، اختصاص مدیران و تیم‌های ویژه، پشتیبانی فنی ویژه و کمک‌های میدانی از متخصصان محصول فراهم می‌شود.هر اپراتور مخابراتی باید ردیف‌های برنامه، الزامات صلاحیت‌ها و مزایای مختص خود را طراحی کند. اپراتورهایی که برای اولین بار برنامه همکاری با شرکای تجاری را راه‌اندازی می‌کنند، می‌توانند با یک برنامه تک-سطحی شروع کنند که در آن حداقل سطح مزایا به منظور ایجاد یک همکاری سازنده ارائه شد است. البته، طراحی سطوح پیشرفته برنامه با توجه به پیشرفت زیست‌بوم ارائه خدمات دیجیتالی و شرکای اپراتور، ضروری خواهد بود.مشوق‌های فروش عنصری مهم از ارزش پیشنهادی برای شرکای بالقوه اپراتور در زمینه IT و خدمات دیجیتال و ابزار قدرتمندی در تشویق شرکا برای تحقق اهداف راهبردی اپراتور هستند. اپراتورهای مخابراتی هنگام طراحی برنامه‌های ارائه کمیسیون به شرکا باید موارد زیر را در نظر بگیرند:ترکیب مشوق‌ها: ترکیب انواع مشوق‌ها در دستیابی به اهداف موثر است. در این زمینه، راهکارهای مختلفی نظیر تخفیف، بازگشت بخشی از وجه پرداختی[5]، پاداش فوری و پرداخت ارجاع[6] وجود دارد. تفاوت‌های کلیدی بین آن‌ها در گروه هدف (شریک تجاری یا کارکنان فروش)، مدت زمان (دائمی یا کوتاه‌مدت مربوط به یک تبلیغ خاص) و اقدام مرتبط (فروش، ارجاع، تمدید، یا آموزش) است. تخفیف‌ها و بازگشت بخشی از وجه پرداختی به شریک تجاری از روش‌های مؤثر در جذب سازمان‌های شریک و ایجاد وفاداری هستند؛ در حالی که پاداش‌های فوری برای نمایندگان فروش شرکا می‌تواند به افزایش فروش کمک کند. ترکیب مشوق‌های شریک تجاری و همکاران شریک تجاری تضمین می‌کند که همه ذی‌نفعان سمت فروش در زنجیره ارزش هم‌راستا عمل می‌کنند.فرمول پرداخت: اپراتورهای مخابراتی می‌توانند معیارهای مختلفی را در یک فرمول پرداخت واحد ترکیب کنند؛ رویکردی که توسط فروشندگان بین‌المللی تجهیزات نیز برای تشویق رفتارهای مطابق با استراتژی‌های خود استفاده می‌شود. در این رویکرد، پرداخت شامل چندین مؤلفه است که هر کدام با یک شاخص عملکرد کلیدی (KPI) مرتبط است و بر اساس یک ضریب از پیش تعیین شده در پاداش نهایی محاسبه می‌شود. اپراتورهای مخابراتی می‌توانند ضریب درصد مربوطه را به فروش موارد خاص و KPIهای غیر مرتبط با فروش[7] که منعکس کننده اهداف آن‌ها است، مرتبط کنند. مولفه‌های مختلف در نتیجه پیوستن شریک تجاری به کانال مرتبط، دستیابی به اهداف گسترش، فروش محصولات و خدمات جدید یا استراتژیک، فروش متقابل، نفوذ در گروه‌های جدید مشتریان، گواهی‌های فنی و تجربه مشتری نهایی برای شرکای تجاری فعال شود.جوایز غیرنقدی: جوایز غیرنقدی از سویی منجر به افزایش وفاداری شریک تجاری شده و از سوی دیگر، ارزش بیشتری نسبت به هزینه ایجاد شده برای اپراتور به همراه دارند. چنین پاداش‌هایی می‌تواند شامل پشتیبانی بازاریابی، مشارکت دادن شریک تجاری در رویدادها یا اشتراک‌گذاری مشتریان راغب به محصول یا خدمت در بازار باشد.مشارکت فعال شریک تجاری: اپراتورهای مخابراتی به یک چرخه زمانی سه ماهه یا حتی کوتاه‌تر برای ارائه مشوق‌های فروش نیاز دارند. اپراتورها باید باید از برنامه‌های قدیمی و بی‌اثری که یک بار در ابتدا ابلاغ می‌شوند و پاداش آن یک یا دو ماه پس از پایان طرح پرداخت می‌شوند، اجتناب کنند. قبل از شروع طرح، مهم است که اپراتور اهداف، مزایای مورد انتظار و قوانین تعامل را اعلام نماید. طی دوره نیز، شرکا باید بتوانند عملکرد خود در محقق نمودن اهداف را به صورت تقریباً لحظه‌ای پایش کنند. این می‌تواند از طریق داشبوردهای موجود در پورتال شریک تجاری در بخش فروش اپراتور انجام شود. در پایان طرح نیز، پرداخت سریع پاداش‌ها از اهمیت بالایی برخوردار است. برای این منظور، محاسبه پاداش باید به صورت خودکار و با استفاده از داده‌های تراکنش باشد تا شرکا نیاز به ارسال صورت‌حساب‌ها یا طی سایر فرآیندهای اداری دست‌وپاگیر که می‌تواند شریک تجاری را دلسرد کرده و منجر به ریزش شود، نداشته باشند.اپراتورهای مخابراتی به یک چرخه زمانی سه ماهه یا حتی کوتاه‌تر برای ارائه مشوق‌های فروش نیاز دارند. اپراتورها باید باید از برنامه‌های قدیمی و بی‌اثری که یک بار در ابتدا ابلاغ می‌شوند و پاداش آن یک یا دو ماه پس از پایان طرح پرداخت می‌شوند، اجتناب کنند.ساختار ارائه تخفیف به شرکای تجاری اپراتورهای مخابراتی در حوزه IT و خدمات دیجیتالابزارهای توانمندسازبرای موفقیت کانال شرکای تجاری نیاز است تا افراد، سیاست‌ها و فرآیندهای مناسب وجود داشته و ابزارهای لازم در اختیار شرکای تجاری قرار گیرد. اجرای موفقیت‌آمیز برنامه، مستلزم تغییر در طرز تفکر و مسئولیت‌های سازمانی در اپراتورهای مخابراتی، به ویژه در واحدهای B2B و عملکردهای پشتیبانی آن‌ها است. به طور مشخص:تیم‌های توسعه محصول نیاز به محصولاتی دارند که فرصت‌های و ارزش‌هایی را برای شرکا ایجاد کنند.تیم‌های بازاریابی باید محتوای مورد نیاز برای این امر را طراحی کرده و پشتیبانی بازاریابی و فروش با کیفیت بالا را برای شرکای تجاری فراهم کنند.تیم‌های فناوری و عملیات باید ابزارها و فرآیندهایی را به کار گیرند که هزینه انجام فعالیت تجاری را برای اپراتور مخابراتی و شریک تجاری آن کاهش دهد.تیم‌های فروش باید یک مدل تعامل جدید را اتخاذ کنند که شامل فروش مشترک با شرکای تجاری در موارد مشخص است.یکی از اجزای ضروری یک برنامه موفق کانال شرکای تجاری، ایجاد یک نقش جدید با عنوان مدیر فروش شریک تجاری (PAM)[8] در ساختار سازمانی اپراتور مخابراتی است. وظیفه این نقش جدید، درک نیازهای شرکای تجاری در حوزه فروش و انجام اقدامات مرتبط داخلی در اپراتور به منظور اطمینان از رضایت شریک تجاری است. هر PAM با ایجاد ارتباطات مورد نیاز و اطمینان از رعایت دقیق قوانین تعامل، تضادهای احتمالی با سایر کانال‌های فروش را مدیریت می‌کند. این نقش، روابط را ایجاد کرده و عملکرد شرکا را مدیریت می‌کند. همچنین، PAM به عنوان پیشاهنگ عمل کرده و شرکای تجاری را که با اهداف اپراتور همخوانی دارد، شناسایی کرده و آن‌ها را وارد کانال می‌کند. مدیر فروش شریک تجاری، روابط اپراتور با شرکا را به طور مداوم پایش و مدیریت کرده، بر سر اهداف عملکردی با شرکا توافق می‌کند و موضوعاتی نظیر آموزش شریک تجاری و همکاری با بخش فروش داخلی را پشتیبانی می‌کند.اپراتورهای مخابراتی باید مدیریت کانال شریک را تا حد امکان کارآمد کنند. این به معنای فرآیندهای ساده‌سازی شده توسط ابزارهای دیجیتال و پشتیبانی عملی برای محقق نمودن همکاری بی‌وقفه است. چهار فرآیند خاص وجود دارد که همکاری یکپارچه را تسهیل می‌کند:4 روند اصلی مورد نیاز برای کارآمدی کانال ارتباط اپراتور با شرکای تجاری1. مدیریت بازاریابی: اپراتور مخابراتی باید یک موتور شناسایی و تولید نیاز جهت جذب مشتریان راغب به خرید در بازار ایجاد کند که عوامل پیشرو بودن در بازار را شناسایی کرده و به شرکای تجاری اختصاص دهد. از طرف دیگر، می‌تواند شرکا را قادر سازد تا از طریق ابزارهای اتوماسیون بازاریابی، مشتریان راغب به محصول یا خدمت در بازار را شناسایی کرده و از آن‌ها بهره‌برداری کنند.2. مدیریت فروش: اپراتور مخابراتی با استفاده از نرم‌افزار فروش قادر خواهد بود تا بر عملکرد شریک تجاری خود در رابطه با KPIهای مورد توافق، نظارت کرده و از این طریق شکاف‌های عملکرد و پوشش را در محصولات، بخش‌ها و مناطق جغرافیایی شناسایی نماید. در ادامه، اپراتور می‌تواند چرخه فروش را کوتاه کرده و نرخ تبدیل را با به‌کارگیری گردش‌های کاری خودکار که امکان ثبت نرم‌افزاری و ساده معاملات را فراهم می‌کند، بهبود بخشد.3. مدیریت خدمات پس از فروش: اپراتور باید مجموعه‌ای از ابزارها را فراهم کند که پشتیبانی پس از فروش را برای شرکا و مشتریان آن‌ها افزایش می‌دهد. این می‌تواند شامل ابزارهایی باشد که شرکا را قادر می‌سازد بر عملکرد سرویس نظارت کرده، همچنین تیکت‌های خدمات را ثبت و پیگیری نمایند.4. توسعه کانال و عملکرد شریک تجاری: اپراتور مخابراتی با خودکار کردن فرآیندهای مدیریت شرکای تجاری، ضمن افزایش رضایت آن‌ها می‌تواند کانال را کارآمدتر کند. ضروری است که روابط با شریک تجاری جدید با یک فرآیند مقدماتی محکم شروع شود. همچنین، خودکارسازی فعالیت‌های کلیدی روزانه و زمان‌بر که هزینه کسب‌وکار شرکا را افزایش می‌دهد، مهم است. مهم‌تر از همه، شرکا باید به عملکرد و امتیازات دریافتی خود از طریق یک پورتال مبتنی بر پروفایل دسترسی آسان داشته باشند.جمع‌بندی و توصیه‌های پایانیاپراتورهای مخابراتی در خاورمیانه به کانال‌های برقراری ارتباط با شرکای تجاری نیاز دارند تا با برقراری روابط قوی به طور سیستماتیک با بازیگران توانمند، قادر به ایفای نقش‌های متنوع در بازار ارائه خدمات IT و دیجیتال شده و از مزایای آن بهره‌مند شوند. اپراتورهای مخابراتی در بهره‌برداری از فرصت‌های بازارهای نوظهور دیجیتالی نیازمند توجه به 4 حوزه کلیدی زیر هستند:اپراتور مخابراتی باید نقش شرکای خود را در زنجیره ارزش بازارهای دیجیتال تعریف نماید. این نقش بسته به نوع شریک تجاری و بازار مرتبط (بازارهایی نظیر ارائه راهکارهای دیجیتال، اپلیکیشن‌ها و زیرساخت‌های IT سفارشی، خدمات ابری، امنیت فضای مجازی و خدمات اتصال) از تولید تا فروش محصول، تحویل و پشتیبانی تغییر می‌کند. باید در انتخاب شرکای تجاری خود سعی می‌کنند موضوعات کلیدی اعم از حل چالش‌های مشتری، دسترسی به بازارهای جدید و بزرگ‌تر، مشوق‌های مالی و درآمدهای جدید، همکاری بلندمدت و خلق تجربه حرفه‌ای و تخصصی را در نظر بگیرند تا امکان جلب مشارکت موثر با شرکای بالقوه با مزیت‌های فنی یا تجاری در پروژه‌های خاص فراهم شود.برنامه طراحی شده برای همکاری با شرکای تجاری، مستلزم تعیین ساختار رده‌بندی شرکا با ساختاری منعطف است که در آن، شریک تجاری با توجه به سهم در فروش اقلام مختلف، پاداش خود را در قالب مزایا و مشوق‌های از پیش تعیین شده دریافت کرده و با طی کردن مسیر پیشرفت، جایگاه خود را در میان شرکای تجاری اپراتور ارتقاء می‌دهد. موفقیت کانال شرکای تجاری در گرو به‌کارگیری سیاست‌ها، فرآیندها و ارائه ابزارهای لازم به شرکای تجاری است. این امر مستلزم تغییر طرز تفکر و مسئولیت‌های سازمانی در اپراتورهای مخابراتی، به ویژه در واحدهای B2B و عملکردهای پشتیبانی آن‌ها است. تیم‌های توسعه محصول با ایجاد فرصت‌ها و ارزش‌های مرتبط برای شرکا؛ تیم‌های بازاریابی با طراحی محتوای مورد نیاز برای این امر؛ تیم‌های فناوری و عملیات با به‌کارگیری ابزارها و فرآیندهایی که هزینه فعالیت تجاری را برای اپراتور مخابراتی و شریک تجاری کاهش می‌دهد؛ و تیم‌های فروش با اتخاذ یک مدل تعامل جدید شامل فروش مشترک با شرکای تجاری؛ این موفقیت را رقم می‌زنند. پی‌نوشت‌ها[1] Account Manager[2]Resellers[3] Managed Security Service Provider (MSSP)[4]Referral model[5] Rebate[6]referral payment[7] Non-sales-related KPIs[8] Partner Account Manager (PAM) سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Sat, 22 Oct 2022 15:57:18 +0330 https://virgool.io/AbanVenture/%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B1%DB%8C%D9%BE%D8%AA%D9%88%DB%8C%DB%8C-%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C%D9%85%D9%88%D9%86%DB%8C-gamefi-bnhzsrgdajzt برای علاقمندان حوزه کریپتو و بازی‌کنان حرفه‌ای بازی‌های بلاک‌چینی، بسیار اتفاق افتاده است که ببینند یک بازی با سناریو خوب و مکانیک شگفت‌انگیز راه‌اندازی شود، بنیانگذار آن با یک استودیوی سطح بالا همکاری کند و قول یک تجربه بازی شگفت‌انگیز بر اساس قدرتمندترین موتورهای موجود در این صنعت را بدهد. اما در ادامه، بازی مذکور با یک شت‌کوین همراه شود (!) و حتی قبل از اینکه شیرینی بازی زیر زبان بازیکنان آن برود، با سرعت مسیر افول را طی کند.در این مقاله، از عبارت «بازار میمونی» استفاده می‌کنم! این عبارت معادل همان بازار افزایشی یا «بازار گاوی» است که در حوزه کریپتو و سایر بازارهای مالی هم به کار می‌رود. این عبارت را به احترام باقی ماندن کف قیمت‌های مجموعه Bored Ape در ابرها به کار می‌برم!توکن‌ها نمی‌توانند بازی بسازند؛ اما می‌توانند بازی را خراب کنند!از نوسان بازار هم که بگذریم، بازیگران و بازیگردانان حوزه متاورس هنوز روی ادعای خود راسخ‌اند که امور مالی مبتنی بر Web3 انقلابی در راه کسب درآمد از بازی‌ها به پا خواهد کرد.اما امروز، واقعیت حوزه GameFi این است که نیازی به تمرکز روی مدل‌های جدید کسب درآمد نیست. تنها ایده افزایش قیمت توکن‌ها در این بخش، ایده تشکیل سرمایه است - نه کسب درآمد. بازار میمونی GameFi به سرعت توسعه‌دهندگان باهوش بازی‌ها را به این وسوسه‌ می‌اندازد که باید سرمایه مورد نیاز خود را از توکن‌هایی کسب کنند که نه به پشتوانه یک راهبرد کسب درآمد واقعی، بلکه بدون پشتوانه (یا ساده‌تر: روی هوا !!) ضرب شده‌اند.مدل کلی اقتصاد بازی‌های مبتنی بر بلاک‌چینحال اگر بخواهیم این طرز فکر و پارادایم را تغییر دهیم، باید به این سوال کلیدی پاسخ دهیم که: چگونه می‌توان پروژه متاورسیWeb3 با سرمایه فوق‌العاده و واقعی را برای زیست‌بوم بازی‌های مبتنی بر کریپتو - گیمرها، بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذاران - ایجاد کرد؟ در حال حاضر، با دو مسیر اصلی مواجهیم:مسیر شماره 1: به خاطر یک مشت دلار!از نظر مالی، همه بازی‌های GameFi در یک بازار میمونی خوب عمل می‌کنند. از پلت‌فرم‌های قراردادهای هوشمند اصلی گرفته تا پروتکل‌های آزمایشیDeFi ، تا نسخه‌برداری بعدیAxie Infinity؛ بازار میمون‌ها به زیبایی این مفهوم را اثبات می‌کند که واقعاً هیچ شیت‌کوینی وجود ندارد!برای در اختیار داشتن یک تصویر واضح تر، به قلب سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر ارزهای دیجیتال سفر می‌کنیم، جایی که پروژه‌های متاورس و بازی‌های جدید بی‌وقفه صندوق‌های ورودی را پر می‌کنند. پیوندها به تریلرهای سینمایی، پیش‌نمایش‌های غیرواقعی[1]و نمودارهای پیچیده اقتصاد توکن[2]، طوطی‌وار خواسته‌های سازندگان بازی‌ها را برای جمع‌آوری میلیون‌ها دلار در توافق‌های برآورده می‌کنند.در این مسیر، تاریخ عرضه بازی هم خیلی مهم نیست! شاید این یک «مینی بازی» باشد که راه‌اندازی اولیه آن برای شش ماه دیگر برنامه‌ریزی شده است، یا یک پروژه عظیم با راه‌اندازی نهایی در اواسط سال 2023. با توکن‌هایی که امروز می‌خرید، می‌توانید چه کنید؟ خوب، می‌توانید آن‌ها را برای توکن‌های بیشتر به اشتراک بگذارید یا به اولین فروش NFT بازی دسترسی داشته باشید. گاهی اوقات، بازی‌ها یک توکن بدون سود یا یک توکن حکومتی بدون حاکمیت (!) را تبلیغ می‌کنند و تنها دلیل توجیه وجودی آن‌ها، موافقت صرافی‌های بزرگ با فهرست کردن آن‌ها بوده است.بله؛ این‌ها واقعیت‌های نگران‌کننده‌ای هستند که با چشم‌انداز فعلی پرتاب توکن‌ها در وسط یک بازار گاوی (یا به قول خودمان: بازار میمونی) روبرو هستیم. بسیاری از بازی‌ها شور و شوق کوتاه مدت را به دلار تبدیل کرده و بدون برنامه‌ای پایدار برای آینده آن را به جیب می‌زنند.مسیر شماره 2: ساختن برای ماندگاریدر بررسی توکن‌های GameFi باید توجه داشت که اگرچه جذب نقدینگی اولیه برای بسیاری از توسعه‌دهندگان وسوسه‌کننده است، راه‌اندازی زودهنگام توکن خطرات جدی دارد. عملکرد متعادل ایجاد اقتصاد توکن دقیق و طراحی موفق بازی، استراتژی تولید توکن‌های پروژه را به سوی تعامل و حفظ کاربر سوق می‌دهد، نه کسب درآمد!تعداد بازی‌کنان روزانه 5 پروژه برتر در حوزه GameFiبازی‌های موفقی که ماندگاری در حوزه GameFi را دنبال می‌کنند، برای کسب درآمد فوراً به توکن پروژه نیاز ندارند. توکن‌ها صرفاً شکل مبادله‌ای برای دارایی‌هایی هستند که دنیای مجازی تولید کرده و اجازه خرید و فروش آن را می‌دهد. اگر یک بازی Web3 نتواند بر روی یک توکن با نقدپذیری بالا[3]یا یک استیبل‌کوین خوب کار کند، این بازی با مشکل مواجه شده است.بازی‌های موفق، آن‌هایی هستند که روی جذب سرمایه خصوصی کافی برای عبور راحت از راه‌اندازی نسخه بتا تمرکز می‌کنند؛ در نسخه بتا، با پلتفرم قرارداد هوشمند توکن اصلی و استیبل کوین انتخابی خود را در بازی ادغام کرده و شروع به مشاهده حلقه‌های اصلی بازی و جریان‌های درآمدی آن می‌کنند.در ادامه، تازه به سوالات جدیدی برای شناسایی (یا تولید) یک بازی موفق می‌رسیم: آیا رفتار کاربر نشان از سرگرم‌کننده بودن بازی دارد یا هنوز عملکرد بازی ضعیفی است؟ آیا نوسانات رمزارزها مانع از ورود کاربران به این بازی می‌شود؟ گیمرهای حرفه‌ای این بازی از کجا می‌آیند؟ چه تعداد کارگر در کشورهای در حال توسعه و کم‌دستمزد هستند؟ چند نفر از مشتریان به دنبال پاتوق اجتماعی جدید هستند؟ چند نهنگ بر طبل حراج توکن می‌کوبند؟در نهایت، آن بازی در GameFi موفق است که طوری طراحی شود تا کاربران را تشویق کند در دنیای بازی بمانند. به عنوان مثال، بازی‌هایی که از استراتژی خزانه‌داری با ریسک لایه‌ای استفاده کرده و دلار یا معادل‌های آن را می‌پذیرند و در طرف مقابل، مشوق‌هایی در قالب تخفیف در صورت خرید توکن بومی بازی ارائه می‌دهند. این تضمین می‌کند که مجموعه مخاطبان یک بازی به قدر کافی بزرگ است. همچنین، به محافظت از بازی در دوران رکود ارزهای دیجیتال کمک کرده و علاوه بر آن می‌تواند برای پاداش دادن به سرمایه‌گذاران و کاربران، نیاز تیم بازی به اعمال فشار فروش بر توکن را از بین ببرد.حرف آخر در این زمینه اینکه: مهم‌ترین کار یک تیم توسعه‌دهنده بازی در Web3 این است که بر روی بهبود بازی خود متمرکز بمانند. توکن‌ها نمی‌توانند بازی بسازند - اما می توانند آن را خراب کنند.اولویت‌های تحقق GameFi پایدارارزش منحصربه‌فرد بازی‌ها و برنامه‌های کاربردی متاورس، به توکن‌های منتشر شده توسط آن‌ها نیست. ارزش پروژه از درآمدهایی خلق می‌شود که در دراز مدت از دارایی‌های دیجیتال منحصر به فرد درون بازی ناشی می‌شوند. زمانی که این دارایی‌های مبتنی بر NFT تحت مالکیت، تجربه و درک یک جامعه باشد، ارزش خلق شده و در غیر این صورت، تمایل به فروش افزایش می‌یابد.مقایسه متاورس و GameFiدرواقع، GameFi پایدار زمانی محقق می‌شود که عملکرد این زیست‌بوم به جای پاداش دادن به صاحبان چمدان‌های کوتاه‌مدت، به گیم‌پلی و اقتصاد توکن برتر و اکوسیستم بازی بلندمدت پاداش دهد.برگرفته از مقاله Crypto gaming and the monkey run: How we should build the future of GameFi؛این مقاله حاوی توصیه یا توصیه‌های سرمایه‌گذاری نیست. هر سرمایه‌گذاری و انجام معامله مستلزم ریسک است و خوانندگان باید هنگام تصمیم‌گیری تحقیقات خود را انجام دهند.دیدگاه ها، افکار و نظرات بیان شده در اینجا به تنهایی متعلق به نویسنده است و لزوماً منعکس کننده یا نماینده دیدگاه ها و نظرات آبان‌ونچر نیست.پی‌نوشت:[1]Unreal Engine mockups[2] Tokenomics[3] Liquid سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Fri, 27 May 2022 12:00:05 +0430 https://virgool.io/smartehran/%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D9%88%D9%84%D8%AA-%D8%A7%D9%84%DA%A9%D8%AA%D8%B1%D9%88%D9%86%DB%8C%DA%A9-%D8%AA%D8%A7-%D8%AF%D9%88%D9%84%D8%AA-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%A7%D9%82%D8%AF%D8%A7%D9%85%D8%A7%D8%AA-%D9%84%D8%A7%D8%B2%D9%85-%D9%88-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D9%86%D9%87%D8%A7%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%A7%D8%AA-%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86-%D8%B9%D9%85%D9%88%D9%85%DB%8C-rr1ztkra5ujl نزدیک به 3 دهه از ورود اصطلاح «دولت الکترونیک» - به مفهوم بهره‌گیری از رایانه‌ها و اینترنت برای ارائه خدمات عمومی به شهروندان - در ادبیات موضوع حوزه حکمروایی می‌گذرد. این مفهوم در نقاط مختلف دنیا با رویکردهای متفاوتی دنبال شده است که محصول وزن‌دهی‌ به المان‌های فنی، ساختاری، امنیتی و نظایر آن است. در این زمینه، برخی شهرها و کشورها به توفیقات بیشتری دست یافته و برخی موفقیت‌های کمتری داشته‌اند. اما همه‌گیری کووید-19، نه تنها سازمان‌های دولتی، بلکه بخش عمده کسب‌وکارها در سرتاسر جهان را بر آن داشت تا مسیر بلوغ را سریع‌تر طی کرده و مهاجرت از دولت الکترونیک به دولت دیجیتال را به‌عنوان پاسخ اولیه به همه‌گیری تسریع کنند.پیش از این، موضوع مهاجرت کسب‌وکارها به فضای دیجیتال و لزوم بهره‌برداری از درس‌آموخته‌های این بحران برای ایجاد چارچوبی تاب‌آور برای کسب‌وکارهای دانش‌بنیان و دیجیتال را در مقاله «از پاسخ به بحران تا تاب‌آوری فراگیر: درس‌های کرونا برای کسب‌وکارهای دیجیتال» مورد بررسی قرار دادم. این مقاله بر آن است تا در ابتدا 3 اقدام کلیدی برای تسریع تحول دیجیتال را مورد بررسی قرار داده و سپس، بر اساس تحقیقات انجام شده توسط موسسه گارتنر، 3 تجربه موفق دولت‌های دیجیتال را معرفی نماید.3 اقدام کلیدی برای تسریع تحول دیجیتال در نهادهای خدمات‌رسان عمومیاقدام شماره 1: استفاده از راهبرد منطبق با شرایط واقعیدر دنیای امروز که شاهد تولد فناوری‌های تحول‌آفرین و تغییر مداوم مدل‌های کسب‌وکار هستیم، استفاده از راهبردهای منطبق با شرایط واقعی (adaptive strategy)، در مقایسه با راهبردهای طولانی مدت و سنتی دارای ارجحیت است. فارغ از بحث بنیادی در خصوص دوراهی «تحول ساختاری»[1] در نهادهای سازمانی در برابر «تحول کارکردی»[2] در وظایف نهادهای موجود که موافقان و مخالفان خود را در میان رهبران دولتی دارد، بررسی گارتنر نشان می‌دهد که 75% رهبران دولتی سراغ راهبردهای منطبق با شرایط واقعی نمی‌روند!یک راهبرد منطبق با شرایط واقعی، به طور مشترک و با مشارکت تمامی ذی‌نفعان تهیه شده و هدف آن، به حرکت در آوردن یک سازمان از ساختاری خشک و مأموریت‌محور به ساختاری منعطف و رویدادمحور است. عملی شدن این راهبرد منجر به کاهش انواع ریسک‌های فنی، عملیاتی و اقتصادی شده و یک سازمان را برای مواجهه با شرایط جدید (و حتی مشابه با همه‌گیری کرونا) آماده می‌کند.البته، محقق شدن این امر به وضعیت کنونی سازمان یا نهاد دولتی شما وابسته است:اگر یک سازمان تازه‌وارد در حوزه تحول دیجیتال هستید، باید در خصوص پیاده‌سازی این راهبرد در بخش‌های عملیاتی خود تصمیم‌گیری کرده و این راهبرد را به صورت پایلوت و آزمایشی در برخی از بخش‌ها اجرا نمایید.اگر بخشی از یک سازمان در حال بلوغ دیجیتالی هستید، نیازمند چارچوبی جامع برای عملیاتی کردن منطبق با شرایط واقعی در بخش‌های مختلف خواهید بود.اگر یک سازمان باتجربه در تحول دیجیتال هستید، مدل عملیاتی خود را با مشورت با رهبران اقتصادی و کسب‌وکارهای دانش‌بنیان در راستای بهره‌برداری حداکثری از زیست‌بوم مرتبط خود، بازبینی نمایید.اقدام شماره 2: یکپارچه‌سازی کارآمد داده‌هادر ادارات دولتی به طور سنتی، مسئولیت یکپارچه‌سازی داده‌ها بر عهده یک تیم داخل بخش IT بوده است. مدیر این تیم‌ها غالباً یک مهندس نرم‌افزار بود و مسئولیت تمام وظایف مربوط به یکپارچه‌سازی انواع داده‌ها بر عهده این تیم بود.این در حالی است که در حال حاضر، سیستم‌های فناوری اطلاعات مدرن به رویکرد بسیار گسترده‌تری برای یکپارچه‌سازی داده‌ها نیاز دارند و مسئولیت این امر بین متخصصان یکپارچه‌سازی داده‌ها، مهندسان نرم‌افزار، مدیران فناوری اطلاعات و فناوران تجاری[3]توزیع می‌شود.عملی کردن این اقدام نیز به وضعیت کنونی سازمان یا نهاد دولتی نیز وابسته است:اگر یک سازمان تازه‌وارد در حوزه تحول دیجیتال هستید، بخش‌های مختلف برنامه عملیاتی و تیم‌های توسعه را برای شناسایی نیازهای یکپارچه‌سازی داده‌ها و ایجاد رفتار واحد در راستای یکپارچه‌سازی داده‌ها در سرتاسر سازمان مشارکت دهید.اگر بخشی از یک سازمان در حال بلوغ دیجیتالی هستید، مدلی ایجاد کنید که مشخص‌کننده قابلیت‌های فعلی و آینده مورد نیاز برای یکپارچه‌سازی داده‌های شماست. سپس تحلیل شکاف را روی یکپارچه‌سازی داده‌ها انجام دهید و یک پلتفرم ترکیبی یکپارچه سازمانی را پیاده‌سازی کنید.اگر یک سازمان باتجربه در تحول دیجیتال هستید، محدوده و دستورالعمل‌هایی را برای استفاده از قابلیت‌های یکپارچه‌سازی داده‌ها برای توانمندسازی متخصصان یکپارچه‌سازی داده‌ها در سراسر سازمان عملی کنید.اقدام شماره 3: مقیاس عوامل توانمندساز را افزایش دهیدبا ارتقاء دانش سازمانی و دوخت و دوز آن به خروجی‌های برنامه، می‌توانید مقیاس عوامل توانمندساز را در حوزه تحول دیجیتال گسترش دهید. اقدامات و برنامه‌هایی نظیر صدای مشتری (VoC)[4]، نگاشت رویدادها به برنامه و طراحی انسان‌محور از جمله اقدامات و برنامه‌های تأثیرگذار در تحول نهادهای دولتی و حاکمیتی بوده‌اند. به عنوان مثال، یک اپلیکیشن موبایل برای ارائه خدمات به شهروندان امکان تبادل داده با عموم مردم و ارائه خدمات سریع‌تر و ارزان‌تر به آن‌ها را فراهم می‌نماید.در عملی کردن این اقدام نیز باید بسته به وضعیت کنونی سازمان یا نهاد دولتی اقدام نمایید:اگر یک سازمان تازه‌وارد در حوزه تحول دیجیتال هستید، کار را با پیاده‌سازی یک طراحی انسان‌محور در راستای آموزش کارکنان آغاز کنید.اگر بخشی از یک سازمان در حال بلوغ دیجیتالی هستید، از بازخوردهای صدای مشتری و مراجعه‌کننده برای تحلیل میزان کارآمد بودن برنامه تحول دیجیتال خود اطمینان حاصل نمایید.اگر یک سازمان باتجربه در تحول دیجیتال هستید، سراغ ارتقاء مداوم خدمات رفته و برای این کار چارچوبی داده‌محور بر اساس داده‌های عملیاتی سیستم طراحی نمایید.3 تجربه موفق نهادهای دولتی پیشرفته دیجیتالدر این بخش به دنبال پاسخ به این سوال هستیم که تفاوت عملکرد دولت‌های پیشرفته دیجیتال با سایر دولت‌ها در چیست؟ برای اکثر نهادهای دولتی، استفاده از مولفه سرعت در تغییر – حتی در طول یک بحران – پایدار نیست. بسیاری از نهادها و سازمان‌های دولتی دارای فرهنگ سازمانی سنتی و قوی هستند و این فرهنگ، اغلب ریسک‌گریز است. این ممکن است باعث شود آن‌ها حتی پس از به‌کارگیری طرح‌ها و برنامه‌های تحول دیجیتال طی بحرانی نظیر شیوع کووید-19، به سرعت به فرآیندها و طرز فکرهای قدیمی خود بازگردند و حرکت مثبت را به عقب برگردانند. نظرسنجی اخیر واگرایی تحول دیجیتال گارتنر در بخش‌های دولتی[5]، سراغ بررسی تفاوت‌ها در شیوه‌های اجرا، اهداف و ترکیب طراح‌های دیجیتالی رفته است که منجر به اجرای موفقیت‌آمیز تحول دیجیتال شده است.سه تجربه موفق و مشخصه اصلی که دولت‌های پیشرفته دیجیتالی به اجر می‌گذارند، عبارتند از:تجربه موفق شماره 1: تمرکز بر تحول و بهینه‌سازیآنها تمرکز و منابع در اختیار خود را به موارد زیر اختصاص می دهند:بازطراحی سرتاسری فرآیندهای موجودایجاد خدمات دیجیتالی یا راه‌های جدید برای ارائه ارزش به مردم به عنوان مشتریان اصلیتحول تجربه شهروندان یا ذینفعان در استفاده از خدمات سازمانیخودکارسازی بخش‌هایی از فرآیندهای سرتاسری برای تغییر تجربه مرتبط با خدمات دولتی.آن‌ها همچنین شیوه‌های موجود خود را بهینه می‌کنند، مانند در دسترس قرار دادن خدمات خارجی از طریق کانال‌های دیجیتالی که نیروهای کار را قادر می‌سازد اطلاعات را دریافت کنند و به صورت دیجیتالی تعامل داشته باشند و تجربه کاربری یا تحرک نیروی کار از راه دور/در محل را بهبود بخشند.تجربه موفق شماره 2: محاسبه و گزارش‌دهی شاخص‌های موفقیت دیجیتالنهادهای دولتی پیشرفته دیجیتال به طور مداوم سهم راه‌حل‌های دیجیتال را در زمینه‌های زیر برآورد می‌کنند:انطباق با مقررات، شفافیت و قابلیت حسابرسینتایج مرتبط با هدف یا مأموریت عمومیافزایش کارایی و/یا کاهش هزینهاثربخشی، مشارکت یا بهره‌وری نیروی کارایمنی نیروی کاراین به آنها کمک می کند تا در بودجه‌بندی دقیق‌تر عمل کرده و به اولویت‌بندی هدف‌مندتری برای سرمایه‌گذاری‌های آینده خود در حوزه تحول دیجیتال دست یابند.تجربه موفق شماره 3: به‌کارگیری سبدی از طرح‌ها و مدل‌های تحویل نویناگرچه دولت‌های دیجیتال از شیوه‌هایی مانند مدیریت تجربه کاربر[6]، طراحی انسان‌محور، هم‌آفرینی[7] و بازخورد مشتری (VoC) استفاده می‌کنند، سه روش کلیدی رایج در میان آن‌ها عبارتند از:راهکارهای نوین و روش‌های ارائه ارزش توسط سازمان‌های دولتی تحویل پروژه چابک65درصد از دولت‌های پیشرفته دیجیتال و 42درصد از سایر نهادها و سازمان‌های دولتی، استفاده گسترده از تحویل پروژه چابک را گزارش کرده‌اند که آن را به پرکاربردترین روش تبدیل می‌کند. با این حال، انجام کارآمد فعالیت‌ها همواره در یک محیط دولتی با چالش مواجه بوده و اغلب در تلاش برای فراتر رفتن از عملکرد حوزه فناوری اطلاعات است. در واقع، تنها 28 درصد از دولت‌های پیشرفته دیجیتالی نیز با موفقیت از چابکی سازمانی استفاده کرده‌اند.مدیریت محصولنیمی از دولت‌های پیشرفته دیجیتالی، مدیریت محصول را در مدل‌های عملیاتی خود گنجانده‌اند، در حالی که تنها 20 درصد از دولت‌های غیردیجیتال پیشرفته همین کار را انجام داده‌اند. انجام این کار تأثیر مستقیمی بر برنامه‌ریزی و توسعه خدمات دولتی، از جمله سایر شیوه‌های طراحی خدمات معاصر مانند مدیریت تجربه مشتری، هم‌آفرینی و مدیریت رویدادمحور دارد.استفاده از DevOpsسی و پنج درصد از دولت های پیشرفته دیجیتالی استفاده گسترده از شیوه‌های DevOps را گزارش می‌دهند. 21 درصد از پاسخ دهندگان کمتر پیشرفته به استفاده اشاره می کنند. استفاده از مدل DevOps توسعه‌دهندگان را قادر می‌سازد بهره‌وری را افزایش داده و هماهنگی با زیرساخت‌ها را بهبود بخشند.سه توصیه به مدیران و رهبران دولتیدر انتها با توجه به اقدامات کلیدی و تجربیات موفق دولت‌های دیجیتال، می‌توان سه توصیه زیر را به مدیران و رهبران دولتی ارائه نمود:با همکاری با روسای بخش و رهبران خطوط اصلی مأموریت و کسب‌وکار، برای تعریف واضح چشم‌انداز دیجیتال در دست‌یابی به مأموریت سازمان، حمایت اجرایی برای سرمایه‌گذاری در این حوزه ایجاد کنید.مقیاس تأثیر چشم‌انداز دیجیتال را با انجام اقدامات تحول‌آفرینی که با چشم انداز دیجیتال سازمان همسو هستند، افزایش دهید.با همکاری با روسای بخش‌ها و رهبران خطوط اصلی مأموریت و کسب‌وکار، رابطه‌ای ملموس بیت خروجی‌های تحول دیجیتال و ارزش‌ها برقرار کرده و معیارهای قابل اندازه‌گیری و شفافی را برای سنجش میزان موفقیت ایجاد کنید.منابع:3 Things Advanced Digital Governments Do Differently, Gartner, 2022.3 Actions Government CIOs Must Take For Digital Acceleration, Gartner, 2021.پی‌نوشت‌ها:[1] Structural Transformation[2]Functional Transformation[3] Business technologists[4] Voice of the Customer (VoC)[5] Gartner Digital Transformation Divergence Across Government Sectors Survey[6] journey mapping[7] co-creation سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Sat, 16 Apr 2022 12:19:12 +0430 https://virgool.io/AbanVenture/%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-moonbeam-%D9%86%D9%85%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D9%84%D8%A7%DA%A9-%DA%86%DB%8C%D9%86-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-jhs5z8mik1qm پروژه Moonbeam[1] در ژانویه 2020 با هدف آسان کردن ارتباطات میان-زنجیره‌ای[2] بین شبکه‌های بزرگ بلاک‌چین متولد شد.بنیان‌گذاران این پروژه که خود را خدمه پرواز[3] خطاب می‌کنند، گروهی به ریاست Derek Yoo به عنوان مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار از شرکت PureStake و Stefan Mehlhorn به عنوان مدیر اجرایی هستند. شرکت PureStake، توسعه‌دهنده پلتفرم قرارداد هوشمند Moonbeam است که خدمات پیاده‌سازی پروتکل و ابزارهای توسعه شبکه بلاک‌چین را ارائه می‌دهد.خدمه پرواز Moonbeam پروژه Moonbeam یک شرکت انتفاعی[4]است که دفتر آن در بوستون قرار دارد. شرکت PureStake در فاز ابتدایی توسعه خود توانست منابع مالی مناسبی را برای توسعه Moonbeam جمع‌آوری کند:آگوست 2020، دریافت یک کمک بلاعوض در قالب موج ششم برنامه کمک‌های بلاعوض[5]بنیاد web 3 برای توسعه انطباق‌پذیری با اتریوم در شبکه Moonbeam برای توسعه ابزارهای مبتنی بر اتریوم نظیر TRUFFLE، Remix و Metamask؛سپتامبر 2020، دریافت 1.4 میلیون دلار سرمایه‌گذاری اولیه[6]از شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر Hypersphere با هدف شتاب‌دهی به توسعه شبکه Moonbeam و راه‌اندازی پلتفرم قرارداد هوشمند منطبق بر اتریوم روی پولکادات؛مارس 2020، دریافت 6میلیون دلار در قالب سرمایه‌گذاری راهبردی[7]از سوی coinfund با مشارکت بایننس، ParaFi، Coinbase Ventures، Fanbushi Capital، IOSG Ventures و سرمایه‌گذاران اولیه قبلی خبر.دریافت کمک بلاعوض، سرمایه‌گذاری اولیه و سرمایه‌گذاری راهبردی توسط شرکت PureStake برای توسعه Moonbeam این پلتفرم در ادامه فرآیند توسعه خود، در نوامبر 2021 توانست یک parachain slot از پولکادات را در فرآیند حراج تصاحب نماید. برای این مهم، بیش از 200هزار کاربر نزدیک به یک میلیارد دلار را در قالب DOT در اختیار این پروژه گذاشتند. پس از آن، تیم پروژه شروع به مهاجرت این پلتفرم به پولکادات کرده و در یازدهم ژانویه سال جاری (2022)، شبکه Moonbeam رسماً کار خود را روی پولکادات آغاز کرد.پروژه Moonbeam دقیقاً چه می‌کند؟به طور دقیق، می‌توان Moonbeam را یک پاراچین از شبکه پولکادات دانست که مبتنی بر قرارداد هوشمند عمل کرده و قابلیت سازگاری[8]و همکاری متقابل[9] با ماشین مجازی اتریوم (EVM)[10] را ارائه می‌کند. شبکه Moonbeam امکان سازگاری با developer toolchain اتریوم را فراهم می‌کند و بدین ترتیب به توسعه‌دهندگان اجازه می‌دهد تا از DAppها بهره گرفته و پاراچین‌های خود را با کمترین منابع مورد نیاز و پایین‌ترین هزینه راه‌اندازی کنند.اما آن‌چه که این پروژه را به یک پروژه منحصربه‌فرد تبدیل می‌کند، ارائه API سازگار با Web3، سیستم کامل پیاده‌سازی EVM و Bridge‌هایی است که Moonbeam را به پروژه‌های کنونی مبتنی بر اتریوم متصل می‌کند. این بدان معناست که هر کس می‌تواند از Moonbeam برای تولید Appهای غیرمتمرکز روی پولکادات استفاده کند؛ و با توجه به مزیت برقراری ارتباط پولکادات با سایر پروژه‌ها نظیر بیت‌کوین و اتریوم، امکان برقراری ارتباط پروژه‌هایی که از Moonbeam بهره‌برداری می‌کنند، به زیست‌بوم بسیار بزرگ‌تری فراهم می‌شود.با توجه به نقش کلیدی پروژه پولکادات در توضیح Moonbeam، در صورت عدم آشنایی با پولکادات به مقاله «پولکادات: اینترنت بلاک‌چین‌ها» مراجعه نمایید.به عنوان یک جمع‌بندی در خصوص Moonbeam و مشخصات و خدماتی که علاوه بر رقبای خود ارائه می‌کند، می‌توان به موارد زیر اشاره نمود: یک زیست‌بوم گسترده و در حال رشد؛سازگاری با EVM؛· ارائه API سازگار با Web3؛سازگاری با substrate؛یکپارچه‌سازی میان‌زنجیره‌ای[11]؛و زبان‌های قرارداد هوشمند رایج.در ادامه به هر یک از این موارد نگاهی خواهیم داشت:زیست‌بوم گسترده و در حال رشدجامعه زیست‌بوم Moonbeam شامل بیش از 80 پروتکل است و این تعداد دائماً در حال افزایش است. به همین دلیل، این پروژه با تعداد بسیار زیادی از APIها، Bridgeها، DAppها، componentهای DeFi، ارائه‌دهندگان فضای ذخیره‌سازی داده[12]و کیف پول‌های Web3 در ارتباط است که همه آن‌ها می‌توانند به اکوسیستم‌های بزرگ‌تری نظیر اتریوم و پولکادات متصل شوند.زیست‌بوم پروژه‌های متصل به Moonbeam دلیل این امر، تمرکز راهبردی Moonbeam به خلق یک زیست‌بوم دارای قابلیت همکاری متقابل با استفاده از قابلیت‌های میان‌زنجیره‌ای و appهای متعدد است که به دنبال ارائه راه‌حل‌های متعدد برای DeFiها، DEXها، NFTها و نظایر آن هستند.سازگاری با EVMهمچنین، Moonbeam به گونه‌ای گسترش یافته است که به صورت ذاتی با EVM سازگار است؛ بدان معنا که توسعه‌دهندگان با قراردادهای هوشمند مبتنی بر solidity که روی ماشین مجازی اتریوم (EVM) اجرا می‌شوند، می‌توانند قرارداد هوشمند خود را به راحتی و بدون نیاز به تغییرات وسیع در تنظیمات به Moonbeam منتقل کنند.دلیل این امر آن است که Moonbeam و خواهرخوانده این شبکه یعنی Moonriver در شبکه Kusama با هدف پشتیبانی از زبان‌های برنامه‌ریزی سازگار با اتریوم نظیر Solidity و Viper گسترش یافته‌اند. این امر، امکان استفاده توسعه‌دهندگان از toolkitهایی نظیر TRUFFLE، Waffle، Remix و از همه مهم‌تر، Metamask در محیط پولکادات را فراهم می‌کند.سادگی استفاده از Moonbeam یکی از مهم‌ترین مزایای فنی این پروژه است. چرا که حتی در بسیاری موارد که توجیه اقتصادی مهاجرت به پلتفرم دیگر نیز وجود دارد، سختی تغییرات فنی مورد نیاز برای انجام این مهاجرت جلوی وقوع این امر را برای رقبای Moonbeam می‌گیرد.ارائه API سازگار با Web3کارکرد جالب توجه دیگر Moonbeam، ارائه API مبتنی بر Web3 توسط این پروژه است. با استفاده از این API، Moonbeam دسترسی قابل توجهی را به شبکه Web3 ارائه می‌دهد و کار توسعه‌دهندگان برای مهاجرت دادن DAppهای خود به این پروژه را آسان می‌کند. به طور مثال یک DEX مبتنی بر اتریوم مانند UNISWAP به راحتی و بدون توقف در عملیات با استفاده از این API امکان مهاجرت بدون وقفه به Moonbeam و پولکادات را خواهد داشت.سازگاری با substrateعلاوه بر سازگاری با EVM، Moonbeam دارای قابلیت سازگاری با substrate نیز هست. substrate، یک چارچوب ماژولار بلاک‌چین است که از componentهای دارای قابلیت استفاده مجدد به نام pallet بهره می‌برد و توسعه‌دهندگان بسته به نیاز خود از آن برای ساخت بلاک‌چین‌های مختلف استفاده می‌کنند. در substrate از زبان برنامه‌نویسی Rust استفاده شده که بیشتر توسعه‌دهندگان برای ساخت پاراچین‌های شبکه پولکادات از آن استفاده می‌کنند.با توجه به اینکه Moonbeam یک بلاک‌چین مبتنی بر substrate است، Appهای یکپارچه شده با شبکه Moonbeam از قابلیت همکاری بین Polkadot و اتریوم بهره‌مند شده و دارای قابلیت ارتباط با بیت‌کوین نیز خواهند بود. در این راستا، تاکنون چندین Bridge (مثل ChainBridge و Seabridge) به Moonbeam متصل شده‌اند که قابلیت مهاجرت دارایی‌های موجود در Moonbeam به پروتکل‌های مختلف را فراهم می‌کنند.این امر قابلیت تبادل و جابه‌جایی دارایی بین پروتکل‌های مستقل را فراهم می‌کند. از نقطه نظر فنی، Moonbeam با استفاده از معماری انتقال پیام پولکادات یعنی XCMP امکان جابه‌جایی دارایی و DeFi swap را فراهم می‌کند.با توجه به ماهیت موازی پاراچین‌های متصل به رله در شبکه پولکادات، این امر قابلیت پردازش موازی و معرفی افق جدیدی از مقیاس‌پذیری را به پولکادات و پروژه‌های مبتنی بر آن فراهم می‌کند. با توجه به پیچیدگی فنی توضیح XCMP، مطالعه این پروتکل را به خواننده واگذار کرده و این لینک را پیشنهاد می‌کنم.مزیت پیشگامی Moonbeamاگرچه چندین پروژه تاکنون به پولکادات متصل شده‌اند، اما Moonbeam اولین پروژه‌ای است که عملیاتی شده و DAppهایی که به این پروژه متصل می‌شوند، اولین پروژه‌هایی خواهند بود که از مزیت برقراری ارتباط با زیست‌بوم اتریوم و پولکادات بهره می‌برند.این امر برای پروژه‌های DeFi که به دنبال ارتقاء سطح دسترسی خود و افزایش تعداد کاربران هستند، یک مزیت بزرگ برای بازیگرانی نظیر AMMها[13](مشابه بازارگردان‌ها در بازار بورس)، DEXها، Stablecoinها، DAppهای وام‌دهی و استقراض[14]و پروتکل‌های Staking مانند SushiSwap، CurveFinance، Chainlink و نظایر آن محسوب می‌شود.این زیست‌بوم در حال توسعه DeFi روی Moonbeam می‌تواند با درک پتانسیل استفاده از دارایی‌های میان‌زنجیره‌ای[15]برای اهدافی نظیر انجام معاملات، توسط توسعه‌دهندگان و سرمایه‌گذاران تحریک شود. فراهم شدن امکان استفاده از APY بالای پروتکل‌های Staking یکپارچه شده با Moonbeam یا ارائه نقدینگی میان‌زنجیره‌ای[16]بهره‌برداری از قابلیت‌های پلتفرم‌هایی نظیر Moonriver و Kusama، به ارتقاء جایگاه Moonbeam از منظر کاربران کمک خواهد کرد.رمزارز پروژه Moonbeam: GLMRبه منظور ایجاد تفاوت بین دارایی‌های میان‌زنجیره‌ای، Moonbeam توکن‌های XC-20 را توسعه داده است. توکن‌های XC-20، دارایی‌های میان‌زنجیره‌ای هستند که دارای رابط کاربری ERC-20 هستند. بنابراین، کاربران با این توکن‌ها مشابه سایر توکن‌های مثلی[17]رفتار نمایند. به طور مثال می‌توانند آن‌ها را به Metamask اضافه کرده و استخر نقدینگی در DEXها ایجاد کنند.اما Moonbeam با استفاده از رمزارز (کوین) خود به نام GLMR عمل می‌کند. از این ارز دیجیتال می‌توان برای کاربری‌های داخل شبکه Moonbeam نظیر برگزاری همه‌پرسی، پرداخت هزینه‌ها و نظایر آن بهره برد.بر اساس اطلاعات ارائه شده توسط بنیاد Moonbeam، مجموع توکن‌های GLMR در زمان راه‌اندازی اولیه Moonbeam برابر با یک میلیارد بود.بخشی از این کوین‌ها برای دریافت slot پاراچین در شبکه پولکادات ذخیره شد. 10درصد دیگر نیز برای شرکت‌کنندگان در رویداد عرضه اولیه (take flight community event) تخصیص یافت. درصد دقیق تخصیص توکن‌های GLMR را می‌توانید اینجا مشاهده کنید.در بررسی قیمت GLMR، باید گفت که این توکن بیشترین مقدار (ATH)[18]خود برابر با 19.5 دلار را در 11 ژانویه 2022 تجربه کرد. اگرچه پس از آن افت سنگینی را تجربه کرد. ارزش بازار[19]این توکن بیش از هشتصد میلیون دلار و ارزش بازار قابل دسترس[20]آن 3.5 میلیارد دلار است. مجموع کوین‌های موجود GLMR برابر با یک میلیارد است. این در حالی است که تعداد کوین‌های درگردش آن در حدود 227 میلیون (معادل 23درصد از مجموع کوین‌های موجود) است و صرافی‌های معتبری نظیر بایننس و کوکوین آن را لیست کرده‌اند.همچنین، نرخ تورم سالانه GLMR برابر با 5درصد است. این امر به دلیل استفاده از GLMR برای حفظ اتصال دائمی به پولکادات و ارائه پاداش به سیستم Staking است. از این 5درصد، 1.5درصد به سرمایه‌گذاری در پاراچین اختصاص می‌یابد. یک درصد دیگر نیز به عنوان مشوق برای نودهای collator استفاده می‌شود. 2.5درصد باقیمانده نیز به Staking اختصاص خواهد یافت.با توجه به این که تعداد توکن‌های GLMR محدود نیست، Moonbeam از یک فرآیند ضدتورمی[21]در اقتصاد توکن[22] GLMR استفاده می‌کند. وقتی کاربران یا توسعه‌دهندگان یک قرارداد هوشمند را برای انجام یک تراکنش اجرا می‌کنند، باید هزینه‌ای را برای انرژی محاسباتی نودها بپردازند. علاوه براین یک هزینه استفاده از پلتفرم را هم باید بپردازند. این هزینه در ادامه بین دو پروتکل تقسیم می‌شود. در ابتدا، 80درصد GLMR دریافت شده به عنوان هزینه سوزانده می‌شود؛ که اقدامی ضدتورمی[23]و در راستای ایجاد کمیابی[24]برای GLMR است.بنابرین، در صورتی که توکن های سوخته شده از 5درصد تورم در نظر گرفته شده برای شبکه بیشتر شود، GLMR به یک دارایی ضد تورمی تبدیل خواهد شد.علاوه براین، لازم به ذکر است که اگرچه 14 و 12 درصد از توکن‌ها به سرمایه‌گذاران اولیه و سرمایه‌گذاران استراتژیک تخصیص می‌یابد، این سرمایه‌گذاران متعهد به زمان‌بندی vesting طولانی بین یک تا دو ساله هستند و این امر ریسک خالی کردن! این ارز دیجیتال و پایین آوردن قیمت توسط آن‌ها را به شدت کاهش می‌دهد.اما این امر که آیا GLMR خواهد توانست به بالاترین قیمت قبلی خود دست یابد یا نه، وابسته به نقشه راه پروژه خواهد بود.بررسی نقشه راه Moonbeamدر بررسی نقشه راه باید گفت که این پروژه هنوز در مرحله توسعه قرار داشته و راه زیادی تا محقق کردن به پتانسیل خود در پیش دارد. اما بر اساس سند رسمی منتشر شده در وبسایت پروژه، milestoneهای اصلی در نیمه اول و دوم 2022 به قابلیت همکاری متقابل، Bridging و قابلیت‌های میان‌زنجیره‌ای اختصاص یافته است.نقشه راه Moonbeam و خواهرخوانده آن یعنی Moonriver بر اساس مستندات ارائه شده، همکاری متقابل و قابلیت تبادل پیام XCMP یک اولویت اصلی برای این پروژه خواهد بود. اولویت بعدی Moonbeam، توسعه زیست‌بوم و استفاده از پروژه توسط کاربران است و در این راستا، منابع زیادی از سوی PureStake به یکپارچه‌سازی on-chain اختصاص خواهد یافت. اقدامات صورت گرفته در این راستا در قالب برقراری مشارکت‌ها و برنامه‌های انگیزشی برای کاربران و توسعه‌دهندگان جهت بهره‌برداری از Moonbeam خواهد بود. علاوه براین، توسعه یک بازارگاه NFT و پروتکل Gaming نیز از دیگر مواردی است که مورد توجه توسعه‌دهندگان این پروژه است.اما در مقابل همه افق مثبتی که در برابر این پروژه قرار دارد، چالش‌هایی نیز در ادامه کار این پروژه وجود دارد.اول از همه، خارج از زیست‌بوم پولکادات، Moonbeam تنها پروژه‌ای نیست که سازگاری با EVM و راه‌حل‌های میان‌زنجیره‌ای را به ارمغان می‌آورد. در این بخش از بازار رمزارزها و بلاک‌چین، رقابت داغ است پروتکل‌های رقیب متعددی وجود دارند که برخی از آن‌ها دارای کاربران و DAppهای بیشتری هستند.روند چالشی بعدی برای Moonbeam، کاهش اشتیاق زیست‌بوم به توسعه Appهای مبتنی بر اتریوم روی پولکادات است. این روزها، توسعه‌دهندگان اتریوم بیشتر سراغ پروژه‌های لایه 2 اتریوم مانند ARBITRUM و Optimism و یا لایه 1 های جایگزین مانند آوالانچ و fantom رفته‌اند. این در حالی است که آینده بسیاری از پروژه‌های بلاک‌چینی به میزان کاربری و سطح استفاده از آن‌ها وابسته است. این بدان معناست که موفقیت این پروژه در گرو تعداد پروتکل‌ها و ارتباطاتی است که در ادامه خواهد توانست برقرار کند.علاوه براین، عدم وجود سقف برای تعداد GLMR در کنار تورم 5درصدی، علامت خوبی برای سرمایه گذاران خرد در این پروژه نیست و ممکن است آنان را به سوی پروتکل‌های با تورم پایین‌تر هدایت کند. این در حالی است که اگر تعداد تراکنش‌های moonbeam افزایش نیابد، اثرات ضدتورمی نخواهند توانست 5درصد تورم را جبران کنند.جمع‌بندی نهاییدر انتها می‌توان گفت که آینده امیدوارکننده‌ای در انتظار Moonbeam است. این امر به دلیل پویایی این پروژه در برقراری ارتباط با بلاک‌چین‌های مختلف است.به‌علاوه، با توجه به این که Moonbeam یک پاراچین از پولکادات است، در راستای ایده توسعه یافته است که بلاک‌چین‌های آینده باید قابلیت اجرای تعداد بالایی از کارکردها را داشته باشند و این مستلزم در اختیار داشتن قابلیت‌های متعدد است. بنابراین، به دلیل انعطاف‌پذیری چند-زنجیره‌ای[25] و قابلیت‌های همکاری متقابل، Moonbeam می‌تواند به عنوان راه‌حل بسیاری از بلاک‌چین‌های برای مشکلاتی باشد که امروز با آن دست به گریبان هستند. درواقع، این پروژه در راستای حذف موانع استفاده انبوه از فناوری بلاکچین حرکت می‌کند. اما مشابه بسیاری از پروژه‌های دیگر باید منتظر ماند و دید که آیا Moonbeam می‌تواند کاربران زیادی را جذب کرده، زیست‌بوم خود را گسترش داده و به موارد ذکر شده در نقشه راه خود دست یابد یا خیر.تذکر: لازم به ذکر است که این مقاله حاوی هیچ‌گونه پیشنهاد سرمایه‌گذاری مشخصی نیست و تمامی محتوای (حتی اعداد و ارقام) ارائه شده در آن صرفاً جهت آشنایی و با هدف افزایش دانش خواننده بوده است.پی‌نوشت‌ها: [1] معادل فارسی: مهتاب.[2] cross-chain[3] Moonbeam flight crew[4] For-profit company[5] Grant[6] Seed investment[7] Strategic Investment[8] Compatibility[9]Interoperability[10]Ethereum Virtual Machine (EVM)[11] Cross-chain integrations[12] Storage providers[13] Automated Market Maker (AMM)[14] Lending and borrowing DApps[15] Cross-chain assets[16] Cross-chain liquidity provision[17] Fungible Tokens[18] All-time high (ATH)[19] Market Cap[20] Fully Diluted Market Cap[21] Deflationary[22]Tokenomics[23] Deflationary[24]Scarcity[25] Multi-chain capability سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Wed, 13 Apr 2022 15:57:40 +0430 https://virgool.io/smartehran/%D8%A7%D8%B2-%D9%BE%D8%A7%D8%B3%D8%AE-%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%A7-%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D8%A7%DA%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-gajqe8wdq9az بر کسی پوشیده نیست که بیماری کرونا علی‌رغم رنج‌هایی که بر تمامی مردم دنیا وارد نمود، در نقش یک عامل شتاب‌دهنده تحول دیجیتال ظاهر شد و کسب‌وکارهای سنتی و سازمان‌های دولتی را مجبور به بهره‌برداری از داده و ارائه محصولات و خدمات خود از طریق کانال‌های دیجیتالی نمود.همه‌گیری کووید-19 مانند بسیاری از بحران‌ها، آسیب‌پذیری‌ها و ضعف‌های پنهان سازمان‌ها و کسب‌وکارها را آشکار کرد و مدیران و تصمیم‌گیران را در شرایطی قرار داد که باید به سرعت به انواع چالش‌های ایجاد شده در حوزه‌های عملیاتی، نظیر ناپیوستگی حضور نیروی کار، موانع لجستیکی و مسائل زنجیره تأمین پاسخ مناسبی ارائه می‌کردند. در این میدان، تصمیم‌گیرندگان یاد گرفتند که به هنگام تعریف اولویت‌ها و اقدامات در شرایط استرس‌زا به داده‌های جمع‌آوری شده در حوزه عملیاتی مرتبط خود تکیه کنند. این امر منجر به بازمهندسی فرآیندها و بهره‌گیری شرکت‌ها و سازمان‌ها از ابزارهای دیجیتال برای پاسخ کوتاه‌مدت به چالش‌ها شد. اما آن‌چه مهم است، استفاده از درس‌آموخته‌های این بحران برای ایجاد چارچوبی برای تاب‌آوری شرکت‌ها و سازمان‌های دانش‌بنیان و کسب‌وکارهای دیجیتال در مواجهه و مقابله با چالش‌ها و بحران‌های احتمالی آتی است.در این نوشتار، ابتدا به مرور پاسخ‌های کوتاه‌مدت شرکت‌ها و سازمان‌ها به این امر پرداخته و سپس، ابعاد یک استراتژی تاب‌آوری فراگیر سازمانی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.چالش‌های عملیاتی و زنجیره تأمین؛ بسیاری از شرکت‌ها در پاسخ به چالش‌های عملیاتی، سراغ راه‌حل‌های دیجیتالی مانند تحلیل پیشرفته داده رفتند. استفاده از تعمیر و نگهداری پیشگیرانه[1]ماشین‌آلات توسط شرکت‌های پیشرو تولیدکننده کالاهای مصرفی، استفاده از هوش مصنوعی برای نظارت و شناسایی الگوهای سفارش غیرمعمول و دیجیتالی‌سازی زنجیره تأمین در حوزه انرژی، از دیگر پاسخ‌های داده‌محور شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ به این چالش‌ها بودند. با تداوم بحران و افزایش تقاضای کالا و شلوغ شدن بنادر، شاهد اقداماتی جسورانه در این حوزه نیز بودیم: یک غول تولیدکننده محصولات نوشیدنی، برخی عملیات‌های خود را از حمل‌ونقل کانتینری به حامل‌های فله تغییر داد و خرده‌فروش‌های بزرگ شروع به اجاره‌دادن کانتینرها و کشتی‌های خود در قالب چارتر کردند.چالش‌های فنی؛ طی همه‌گیری کرونا، مهاجمان سایبری از آسیب‌پذیری‌های امنیتی ایجاد شده در نتیجه استفاده از راهکارهای دورکاری[2]، سوء استفاده کردند. در پاسخ، بسیاری از سازمان‌ها دفاع سایبری خود را تقویت و شکاف‌های احتمالی را قبل از بهره‌برداری توسطهکرها، مسدود کردند. برخی شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در توانمندی‌های سایبری خود انجام دادند و حتی در این حوزه‌ها کارشناس استخدام کردند. غول‌های فناوری و سایر شرکت‌های بزرگ جهانی نیز شرکت‌های کوچک‌تر امنیت سایبری را خریداری کردند.چالش‌های سازمانی؛ در ابتدای بحران، محقق شدن دورکاری در مقیاس گسترده برای کارمندان نیازمند تدارک روندهای جدیدی بود. از سوی دیگر، کارگران و کارمندانی که نیاز به حضور فیزیکی در محل کار داشتند، نیازمند فراهم شدن ایمنی مناسب از طریق انجام تست کرونا و استقرار تجهیزات حفاظتی بودند. این تغییر از اداره به خانه نیازمند راهبردهای سایبری جدید بود که سپر امنیتی را به نقاط انتهایی در خانه‌های کارکنان گسترش می‌داد. مدیران در ادامه، راه‌هایی را برای جلوگیری از پراکندگی فرهنگ سازمانی، حفظ عملکرد بالا و حمایت از سلامت و رفاه نیروی کار دورکار خود نیز ایجاد نمودند.برخلاف اتخاذ تصمیم‌ها و انجام اقدامات کوتاه‌مدت توسط غالب شرکت‌ها برای پاسخگویی به چالش‌های ناشی از کووید-19، تعداد کمی از شرکت‌ها از تجربیات به دست آمده در این دوران برای دستیابی به یک دیدگاه راهبردی جامع و مبتنی بر آینده‌نگاری برای مقابله با چالش‌ها و بحران‌های احتمالی آتی بهره‌برداری کرده‌اند. این در حالی است که نگاه راهبردی به تاب‌آوری فراگیر و ایجاد چارچوبی برای تاب‌آوری شرکت‌ها و سازمان‌های دانش‌بنیان در حوزه‌های مالی، عملیاتی، فناوری، خوش‌نامی و مدل کسب‌وکار، لازمه تطبیق سریع با محیط کسب‌وکار پس از بحران است. این راهبرد تاب‌آوری باید دارای مشخصاتی نظیر فعالانه[3] بودن، اتکاء به چشم‌انداز و مدل تجاری و عملیاتی بودن در شرایط عدم قطعیت[4]باشد.تاب‌آوری فراگیر سازمانی، مستلزم جمع‌آوری و مطالعه داده‌ها، شناسایی شکاف‌های فنی، اقتصادی و عملیاتی بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب، پیش‌بینی سناریوهای محتمل و تعریف اقدامات مرتبط برای آماده‌سازی سازمان به منظور مواجهه با بحران‌های آینده است. حوزه‌های اصلی تاب‌آوری فراگیر سازمانی را می‌توان بدین صورت دسته‌بندی کرد:تاب‌آوری مالی؛ مهم‌ترین مبحث در ایجاد تاب‌آوری مالی، حفظ تعادل میان اهداف مالی کوتاه‌مدت و بلندمدت است. پشتوانه سرمایه‌ای مستحکم در کنار نقدینگی کافی، یک سازمان را قادر می‌سازد تا با چالش‌هایی نظیر کاهش سریع درآمد، نوسان نرخ ارز، افزایش هزینه یا تغییر در تخصیص اعتبارات مقابله کند. در این میان، رویکرد افزایش درآمد در مقایسه با رویکرد کنترل هزینه‌ها، بهتر می‌تواند به تاب‌آوری و ایجاد حاشیه امنیت مالی کمک کند. شرکت‌های تاب‌آور آینده، آن‌هایی هستند که به دنبال رشد ارزش افزوده می‌روند؛ و شرکت‌هایی که "تمرکز اصلی"خود را بر کاهش هزینه عملیات معطوف می‌نمایند، از درجه تاب‌آوری پایین‌تری برخوردار خواهند بود.تاب‌آوری عملیاتی؛ سازمان‌های تاب‌آور در حوزه عملیات، آن‌هایی هستند که بدون قربانی کردن کیفیت، ظرفیت تولید را برای پاسخگویی به تغییرات تقاضا و همچنین در مواجهه با اختلالات عملیاتی ارتقاء می‌دهند. آن‌ها همچنین زنجیره‌های تأمین و سازوکارهای تحویل[5] را برای حفظ ظرفیت عملیاتی و ارائه کالا و خدمات به مشتریان، تحت فشارهای مختلف، از ناکارآمدی تأمین‌کنندگان یا اشتباهات فردی توزیع‌کنندگان گرفته تا فجایع طبیعی و رویدادهای ژئوپلیتیک، تقویت می‌کنند.تاب‌آوری فناورانه؛ دست‌یابی به تاب‌آوری فناورانه در گرو مدیریت تهدیدات سایبری و جلوگیری از خرابی‌های فنی از طریق سرمایه‌گذاری روی زیرساخت‌های قوی، امن و انعطاف‌پذیر است. نگاه راهبردی به داده به عنوان یک دارایی و نگهداری داده‌های با کیفیت بالا و مهم‌تر از آن، بهره‌برداری از داده‌ها با رعایت الزامات احترام به حریم خصوصی و جلوگیری از سوگیری، از ملزومات کلیدی این حوزه است. شرکت‌های تاب‌آور در حوزه فناوری، آن‌هایی هستند که پروژه‌های فناوری اطلاعات در مقیاس‌های بزرگ و کوچک را - با کیفیت بالا، به موقع، منطبق بر بودجه و بدون خرابی - اجرا می‌کنند تا با نیازهای مشتری، تقاضاهای رقابتی و الزامات نظارتی همگام شوند.تاب‌آوری سازمانی؛ شرکت‌های تاب‌آور قادر به جذب و توسعه استعدادها در زمینه‌های حیاتی برای رشد آینده خود هستند و نیروهای کلیدی خود در حوزه‌های راهبردی مانند امنیت سایبری یا هوش مصنوعی را حفظ می‌کنند. محیط کار در چنین سازمان‌هایی به قدر کافی متنوع است و همه در آن احساس مفید بودن می‌کنند و می‌توانند بهترین عملکرد خود را داشته باشند. دنبال کردن برنامه‌های جانشین‌پروری قوی در سراسر سازمان، فرهنگ و رفتار سازمانی مطلوب و قوانین و استانداردهای مناسب در جهت تصمیم‌گیری سریع و چابک از دیگر شاخص‌های تاب‌آوری سازمانی است.تاب‌آوری در خوش‌نامی[6]؛ نهادهای تاب‌آور ارزش‌ها را با اعمال و وعده‌ها همسو می‌کنند. طیف وسیعی از ذینفعان - کارمندان، مشتریان، تنظیم‌کننده‌ها، سرمایه‌گذاران و کل جامعه - شرکت‌ها را در قبال اقدامات، وعده‌های داده شده و موضع‌گیری در مورد مسائل زیست‌محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG)[7]مسئول می‌دانند. تاب‌آوری در خوش‌نامی مستلزم انعطاف‌پذیری، پذیرش و گوش دادن به مسائل و برقراری ارتباط با ذینفعان، پیش‌بینی و رسیدگی به انتظارات اجتماعی و پاسخ‌گویی واقعی به انتقاد از رفتار سازمان است.تاب‌آوری مدل کسب‌وکار؛ سازمان‌های تاب‌آور مدل‌های کسب‌وکاری را توسعه می‌دهند که می‌توانند با تغییرات قابل‌توجه در تقاضای مشتری، چشم‌انداز رقابتی، تغییرات فناوری، و حوزه نظارتی سازگار شوند. این مهم، شامل حفظ یک سبد نوآوری و ارزش نهادن به موضوع کارآفرینی است. به طور ویژه در مواقع بحرانی، سازمان‌های تاب‌آور قادرند مدل‌های کسب‌وکار خود را با محیط پویا و همراه با عدم قطعیت تطبیق دهند.پی‌نوشت[1] Predictive Maintenance (PM)[2] Work From Home (WFH)[3] Proactive[4] Uncertainty[5] delivery mechanisms[6] Reputation[7] environmental, social, and governance (ESG) سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Sun, 03 Apr 2022 10:17:10 +0430 https://virgool.io/AbanVenture/%D9%85%D9%88%D8%B1%D8%AF-%D8%B9%D8%AC%DB%8C%D8%A8-olympus-dao-nno1ug27gpei هدف اصلی و نهایی حوزه تأمین مالی و سرمایه‌گذاری غیرمتمرکز (DeFi)[1] در رمزارزها، جایگزین کردن سیستم مالی متمرکز کنونی با یک سیستم بدون نیاز به اعتماد[2]و همتا به همتا[3] است. تاکنون در این حوزه، شاهد صرافی‌های غیرمتمرکز[4]، سیستم‌های غیرمتمرکز وام‌دهی و استقراض غیرمتمرکز[5]و حتی بیمه غیرمتمرکز[6]بوده‌ایم، اما جای خالی یک بانک مرکزی غیرمتمرکز[7]که یک ارز دیجیتال غیرمتمرکز[8]برای تبادل ارزش در دنیای رمزارزها ارائه می‌دهد، خالی است! هدفی که Olympus DAO به دنبال دست‌یابی به آن است. در این مقاله به دنبال آن خواهیم بود که نحوه تولد این پروتکل DeFi، چگونگی عملکرد آن و وجود یا فقدان یک پتانسیل بالا برای این پروژه را مورد بررسی قرار دهیم.پروژه Olympus DAO چگونه متولد شد؟این پروژه توسط یک کاربر ناشناس به نام زئوس (Zeus) ایجاد شده است. برخلاف سایر کاربران ناشناس حوزه رمزارزها، زئوس تاکنون در مصاحبه‌ها و پنل‌های متعددی شرکت کرده است؛ اما تاکنون اطلاعات زیادی در خصوص هویت این فرد وجود ندارد. تنها اطلاعات موجود این است که وی دارای زمینه مطالعاتی در حوزه اقتصاد و تئوری بازی‌ها[9]است. همچنین، شایعاتی وجود دارد که او مردی جوان در اواخر نوجوانی یا اوایل بیست سالگی است!پروفایل زئوس، بنیان‌گذار Olympus DAO در توئیتردر یکی از مصاحبه‌ها، زئوس عنوان کرد که در ابتدای سال 2018 وارد بازار رمزارزها شد؛ و پس از سقوط بازار، مدتی کنار رفت تا تابستان 2020 که حوزه DeFi شروع به رشد کرد. در این بازه، پروژه Ampleforth که یک stablecoin مبتنی الگوریتم بود مورد توجه زئوس قرار گرفت. این پروژه قابلیت تنظیم خودکار عرضه بر اساس تقاضا دارد.پروژه Ampleforth و تنظیم خودکار عرضه بر اساس تقاضااین امر منجر به شکل‌گیری این سوال کلیدی شد که: آیا می‌توان یک ارز غیرمتمرکز تولید کرد که مردم آن را به جای ذخیره‌سازی، خرج کنند؟بر اساس نظر زئوس، بیشتر ارزهای دیجیتال درواقع یک ارز نیستند. stablecoin‌ها تحت تأثیر تورم بانک‌های مرکزی هستند و بیت‌کوین یا اتریوم نیز ثبات کافی برای عمل کردن به عنوان پول را ندارند. بنابراین، تنها راه ایجاد نوعی جدید از stablecoin‌ها است. در دسامبر 2020، زئوس با ترکیب المان‌های موجود در حوزه DeFi، stablecoin‌های مبتنی بر الگوریتم و غیرمتمرکز اقدام به تولید ارز غیرمتمرکز دیجیتال دارای پشتوانه دلار با سود سالانه بسیار بالا به نام OHM کرد که تصمیمات این پروژه هم در قالب DAO و با مشارکت سهام‌داران اتخاذ شود (برخلاف دلار!). Olympus DAO پروتکلی است که این ارز را تولید می‌کند و این امر برای اولین بار در فوریه 2021 در medium اطلاع‌رسانی شد. پروژه Olympus DAO در مارس 2021 راه‌اندازی شد و پس از موفقت‌هایی که در این بازه زمانی کوتاه کسب کرد، این روزها به یکی پروژه‌هایی که بیشترین کپی از روی آن روانه بازار شده، تبدیل شده است!پرتکل Olympus DAO چه‌طور کار می‌کند؟همان طور که در ابتدا هم اشاره شد، Olympus DAO یک بانک مرکزی غیرمتمرکز است. برای توضیح بیشتر باید گفت که بانک‌های مرکزی، واحد پول مختص خود را تولید می‌کنند که با اصطلاح FIATشناخته می‌شوند: مثل دلار، یورو، ريال و نظایر آن. تا پیش از دهه 70 میلیادی، ارزهای FIAT با پشتوانه طلا صادر می‌شدند. هر سکه یا برگه اسکناس صادر شده توسط بانک مرکزی در ازای گرو گذاشتن مقدار مشخصی از طلا در بانک مرکزی ضرب و تولید شده بود و اگر بخواهیم خیلی ساده به آن سازوکار نگاه کنیم، مانند این بود که اگر کسی 100 دلار در بانک مرکزی سپرده‌گذاری می‌کرد، 100 دلار اسکناس دریافت می‌کرد. بنابراین، سکه‌ها و اسکناس‌ها به منزله رسیدهای صادر شده در ازای طلای سپرده‌گذاری شده بودند که می‌شد برای خرید و فروش کالا و خدمات از آن‌ها بهره‌ برد.پروژه Olympus DAO نیز بر اساس همین منطق عمل می‌کند و تنها تفاوت آن در جایگزینی ذخیره‌سازی فیزیکی طلا در گاوصندوق بانک با ذخیره‌سازی سبدی از دارایی‌های دیجیتال در خزانه دیجیتال[10]این پروژه است. تفاوت دیگر نیز در خودکار بودن عملکرد Olympus DAO است؛ یعنی این پروتکل به طور خودکار بر اساس میزان ذخیره موجود در خزانه خود، OHM تولید می‌کند.یکی از ارکان پروژه Olympus DAO ذخیره‌سازی سبدی از دارایی‌های دیجیتال در خزانه دیجیتال استاگرچه OHM مانند سایر stablecoinهای دیگر به یک ارز FIAT مانند دلار میخکوب[11]نشده است، پروتکل Olympus DAO به گونه‌ای طراحی شده است که تولید OHM را در صورتی ادامه می‌دهد که ارزش ذخیره موجود در خزانه آن از یک DAI(یک stablecoin مانند تتر) به ازای هر OHM بیشتر باشد.در اینجا لازم است تفاوت دو مفهوم میخکوب شدن و دارای پشتوانه بودن[12]را مرور کنیم: وقتی یکUSDT می‌خریم، این coin به دلار pegged شده است (میخکوب شده است). یعنی وقتی یک دلار می‌دهیم یک USDT می‌گیریم و بالعکس وقتی یک USDT می‌دهیم یک دلار می‌گیریم.اما Olympus DAO این‌طور کار نمی‌کند. به طور مثال اگر 10 میلیون OHM در گردش باشد و ارزش خزانه Olympus DAO برابر با 100میلیون دلار باشد، به معنای آن است که هر OHM دارای ارزشی بیش از 10 دلار است و این از 1 دلار به ازای یک OHM بسیار بیشتر است. بنابراین، Olympus DAO برای ایجاد تعادل به میزان 90 میلیون OHM دیگر تولید کرده و در خزانه نگهداری می‌کند و پشتوانه هر OHM (در این مثال مفهومی) 10 دلار است.مثالی از نحوه محاسبه پشتوانه OHM بر اساس اصول ابتدایی علم اقتصاد، عرضه بسیار زیاد در صورت ثابت بودن تقاضا منجر به کاهش قیمت می‌شود. اما در این پروژه، یک سازوکار دیگر نیز در جریان است: بیشتر OHM تولید شده به سوی جریان سرمایه‌گذاری (staking) هدایت می‌شود که این امر به افزایش سرسام‌آور سود سالانه (APY) منجر شده است. در اولین ماه‌های راه‌اندازی پروتکل، APY متناظر با سرمایه‌گذاری (staking) معادل با چندین هزار درصد بود. یعنی در ابتدای کار، با سرمایه‌گذاری در OHM امکان دوبرابر کردن سرمایه در عرض چند روز وجود داشت و این به یک چرخه تبدیل شده بود که کاربران OHM را خریداری کرده، سرمایه‌گذاری کنند و سود سرمایه‌گذاری را دریافت نمایند.سود سالانه اولیه سرمایه‌گذاری (Staking) در Olympus DAO البته میزان سود سالانه سرمایه‌گذاری در Olympus DAOکاهش یافته و به حدود 850درصد رسیده است و خزانه این پروژه به ارزشی در حدود 500میلیون دلار از ارز دیجیتال (که سهم بیشتر آن را stablecoinها تشکیل می‌دهند) رسیده است که به عنوان پشتوانه توکن‌های در گردش محسوب می‌شود.سازوکار جمع‌آوری دارایی‌های دیجیتال در خزانه Olympus DAOاین میزان ارز دیجیتال در خزانه Olympus DAO با استفاده از 4 مکانیزم زیر جمع‌آوری شده است:• اوراق قرضه (Bonding)• سرمایه‌گذاری (Staking)• جذب از طریق برنامه سود ثابت (Yield Farming)• راهکار Olympus Proهمان طور که گفته شد، Staking یکی از روش‌های اصلی جذب دارایی در Olympus DAO است. این روش، یک استراتژی سرمایه‌گذاری منفعل[13]با افق بلندمدت است، زیرا کاربران برای به حداکثر رساندن مدت زمان staking خود پاداش دریافت می‌کنند. ایده‌پردازی این امر مبتنی بر نظریه بازی‌ها شکل گرفته است. در توضیح این امر، توجه شما را به بازی زندانی در نظریه بازی‌ها جلب می‌کنم (شکل زیر):ماتریس بازی زندانی در نظریه بازی‌هااین بازی بدین ترتیب است که دو خلافکار توسط پلیس دستگیر شده‌اند. اگر یکی به جرم اقرار کرده و دیگری اقرار نکند، کسی که اقرار نکرده به 10 سال حبس محکوم شده و اقرارکننده آزاد خواهد شد. اگر هر دو اقرار کنند، هر کدام 6سال حبس تحمل خواهند کرد و در صورت عدم اقرار هردو، تنها یک سال حبس در انتظار آن‌ها خواهد بود. بنابراین، انتخاب منطقی (rational) عدم اقرار هر دو خواهد بود.زئوس این بازی را به سه حالت Stake، Bond و Sell توسعه داده و نحوه توزیع سود را اینطور توزیع داده که بیشترین کسب سود در ازای staking برای تمامی کاربران رخ می‌دهد و در صورتی که همه بخواهند توکن‌های خود را بفروشند، بدترین حالت ممکن رقم خواهد خورد (شکل زیر):ماتریس تصمیم‌گیری در Olympus DAOدر جامعه Olympus DAO، ماتریس تصمیم‌گیری فوق به meme 3,3 شهرت یافته است.در کنار سرمایه‌گذاری رمزارز در قالب Staking با هدف دریافت توکن OHM بیشتر، یک راهکار دیگر کسب سود در این پروژه، اوراق قرضه (Bonding) است. نحوه عملکرد اوراق قرضه به زبان ساده بدین ترتیب است که: پول را امروز در اختیار من قرار بده؛ من پس از مدت‌زمان مشخصی با سود آن را باز می‌گردانم.در Olympus DAO، اوراق قرضه به معنای سپرده‌گذاری ارز دیجیتال مشخصی در خزانه Olympus DAO در ازای دریافت OHM با تخفیف برای مدت چند روز است که به نوعی، تعیین‌کننده سود سرمایه‌گذاری است. این روش یک استراتژی فعال[14]و کوتاه مدت است که در آن کاربرانOHM را مستقیماً در ازای دارایی‌هایی مانند استیبل کوین‌ها و اتریوم از پروتکل دریافت می‌کنند. پروتکل،OHM را با نرخ تخفیفی با دوره سرمایه‌گذاری پنج روزه می‌فروشد. پس از 5 روز، کاربران می‌توانندOHM خریداری شده را برای افزایش سهم خودstake کنند یا آن‌ها را در بازار ثانویه بفروشند و نرخ تخفیف را به عنوان سود برداشت کنند. البته این سود با فرض اینکه قیمت OHM ثابت مانده یا افزایش یابد (و نادیده گرفتن gas fees) محقق می‌شود.علاوه‌براین، Olympus DAO بخش قابل توجهی از سرمایه موجود در خزانه را به پروژه‌های دیگری مانند Aave قرض می‌دهد تا از سود ثابت آن (yield farmig) بهره‌مند شود.همچنین، Olympus DAO اجازه سپرده‌گذاری توکن‌های LP برای دریافت OHM با تخفیف را هم می‌دهد. اتفاقا تخفیف ارائه شده روی توکن‌های LP [15] بیشتر نیز هست. توکن‌های LP نوعی رسید هستند که به شما در ازای ارائه توکن‌ها به عنوان نقدینگی به یک صرافی غیرمتمرکز داده می‌شود. اینکه چرا کاربر باید نقدینگی در اختیار یک DEX قرار دهد، بدین خاطر است که ارائه نقدینگی به یک DEX موجب کاهش هزینه خرید و فروش برای تبادل دو رمزارزی که در ازای آن نقدینگی ارائه شده را به همراه دارد. توکن‌های LP نشان‌دهنده سهم کاربر از جفت رمزارزی است که به استخر نقدینگی واگذار می‌کند و Olympus DAO مشوق‌های قیمتی برای آن دسته از خریداران اوراق قرضه ارائه می‌دهد که توکن‌های LP به استخرهای نقدینگی مرتبط با OHM واگذار می‌کنند.این امر منجر به فراهم شدن امکان مالکیت نقدینگی برای Olympus DAO و همچنین دریافت هزینه مبادله جفت رمزارزهای مرتبط با OHM در صرافی‌های مختلف شده است.مالکیت پروتکل بر نقدینگی مبتنی بر توکن‌های LPاین به معنای آن است که Olympus DAO به طور خودکار درآمد کسب می‌کند و این درآمد بسیار بالاست. ایده مالکیت نقدینگی توسط پروتکل که Olympus DAO آن را ارائه کرده است، ایده‌ای نوآورانه و تحول‌آفرین در حوزه DeFi بوده و به یکی از مبانی اصلی نسل بعدی تأمین مالی غیرمتمرکز یعنی DeFi 2.0 تبدیل شده است.دلیل این امر، رفتار سرمایه‌گذاران در حوزه DeFi است که پول خود را از یک پروتکل به یک پروتکل دیگر و از یک بلاک‌چین به بلاک‌چین دیگر با هدف افزایش سود جابه‌جا می‌کنند. این امر حتی به بروز چالش‌های جدی برای پروتکل‌های DeFi و از بین رفتن آن‌ها منجر شده است. این امر با توجه به کپی شدن پروژه‌های موفق جدی‌تر هم شده است.با استفاده از این روش، Olympus DAO قدرت مالکیت نقدینگی خود را بدون فراهم شدن امکان از دست دادن آن توسط پروژه‌های کپی شده و نیاز به قوانین بیرونی فراهم کرده است.در ادامه، Olympus DAO تصمیم بر افزایش مقیاس این قابلیت گرفت و در سپتامبر 2021 پلتفرم Olympus Pro را معرفی کرد. این پلتفرم قابلیت مالکیت نقدینگی را برای پروژه‌های DeFi فراهم می‌کند. این پلتفرم به شدت مورد استقبال قرار گرفت و بسیاری از پروتکل‌های شناخته شده در حوزه رمزارزها که روی بلاک‌چین‌های اتریوم، آوالانچ، فانتوم و آربیتروم توسعه یافته‌اند، از آن بهره گرفته‌اند.بهره‌گیری از مکانیزم اوراق قرضه (Bonding) در پلتفرم Olympus Pro مشابه همان فرآیندی است که در Olympus DAO اتفاق می‌افتد. تنها تفاوت موجود، دریافت توکن مرتبط با پرتکل DeFi است که از Olympus Proاستفاده می‌کند، به جای OHM است. سود مالی Olympus DAO از ارائه این سرویس، دریافت 3.3درصد از سود مشارکت است.آیا Olympus DAO یک پروتکل قابل اعتماد هست یا نه!؟واقعیت این است که پاسخ به این سوال نیازمند در نظر گرفتن نقاط مثبت و منفی متعددی است که می‌توان در خصوص Olympus DAO مطرح کرد:نکات مثبت:آقای زئوس در جامعه DeFi بسیار فعال است. در پادکست شناخته شده Bankless حضور یافته و پاسخگوی سوالات سختی بوده است. زئوس به شدت علاقمند به بازطراحی و نوآوری در سیستم اقتصادی است و در بسیاری موارد گفته است که APY بسیار بالا و نوسانات شدید OHM به مرور زمان کاهش خواهد یافت.پروژه Olympus DAO دارای مقام دوم در تعداد توسعه‌دهندگان در میان تمامی پروژه‌های DeFi پس از Maker DAO بوده است.همچنین، Olympus DAO سرمایه بالایی از 4 سرمایه‌گذار خطرپذیر در حوزه رمزارزها در مارس سال گذشته دریافت کرد که مقدار آن اعلام نشده است. این در حالی است که در همان ماه، 200 هزار دلار دیگر نیز سرمایه توسط این پروژه جذب شده بود.چهار VC ارائه‌دهنده سرمایه به Olympus DAOاین در حالی است که Olympus DAO هیچ توکن OHM ای به VCهای خود اختصاص نداد. در عوض، آن‌ها یک توکن دیگر به نام pOHM به آن‌ها ارائه کردند که امکان سوختن و تبدیل شدن به OHM را زمانی خواهد داشت که به همین میزان DAI در خزانه سپرده‌گذاری شود. میزان OHMای که سرمایه‌گذاران دریافت کردند معادل با 3درصد توکن‌های قابل عرضه OHM در آینده است و دارای یک زمان‌بندی vesting بر اساس میزان رشد OHM تنظیم شده است. به بیان ساده‌تر، Olympus DAO توکن‌هایی را در اختیار VCها قرار داد که تنها زمانی که خزانه این پروتکل به عددی بین 2 تا 5 میلیارد دلار برسد، قابلیت نقد شدن را خواهند داشت.مستندات Olympus DAO بسیار شفاف بوده و کد آن نیز کاملا متن باز است و شرکت‌های Audit معتبری این پروژه را مورد بررسی قرار داده‌اند.نکات منفی:در حال حاضر تنها مشوق در نگهداری OHM، شرکت در staking برای بهره‌مند شدن از APY بسیار بالای پروژه است. این در حالی است که قیمت OHM توسط خریداران جدید این توکن تحت تأثیر قرار بگیرد. البته این امر تقریباً برای همه رمزارزها حتی بیت‌کوین نیز صادق است. درواقع، دلیل اصلی اینکه OHM یا بیت‌کوین ارزش دارند این است که مردم اعتقاد دارند این رمزارزها باارزش هستند. حتی اگر به طور فرض، همه مردم به این نتیجه برسند که دلار امریکا هم بی‌ارزش است، ارزش این ارز به صفر خواهد رسید.انتهای بازی OHM، تبدیل شدن به ارز دنیای رمزارزها است؛ که البته جداً هدفی غیرواقعی به نظر می‌رسد.از طرف دیگر، به نظر می‌رسد که قیمت OHM باید توسط دارایی‌هایی که در خزانه دارد پشتیبانی شود. ولی این ایده در عمل وجود ندارد. بر اساس سوالی که از تیم Olympus DAO پرسیده شده مبنی بر اینکه اگر ارزش بازار OHM از دارایی موجود در خزانه کمتر شود چه اتفاقی خواهد افتاد، پاسخ تیم توسعه دهنده این بوده است که این پروژه از دارایی خود برای خرید OHM و جمع کردن فشار عرضه استفاده نخواهد کرد. درواقع، پاسخ آن‌ها این بوده است که اگر این ارزش به کمتر از ارزش خزانه برسد، یک سرمایه‌گذار منطقی شروع به خرید کرده و این امر به افزایش قیمت OHM خواهد انجامید (ماتریس تصمیم‌گیری).بر اساس این ماتریس تصمیم، یک سرمایه‌گذار منطقی (rational) اقدام به stake کردن OHM به جای فروش آن خواهد کرد. این در حالی است که بیشتر سرمایه‌گذاران در بازار رمزارزها منقطی نیستند! احساسی (emotional) هستند!بر اساس مستندات ارائه شده توسط تیم توسعه‌دهنده پروتکل، این تیم نیز تقریبا ناشناخته است و اگرچه برخی از اعضای تیم هویت خود را فاش کرده‌اند، این وضعیت خیلی هم مناسب نیست.نکته منفی دیگر این است که اطلاعاتی در خصوص این که چه تعداد pOHM به VCها داده شده یا اعضای تیم چه مقدار از این توکن را در اختیار دارند، موجود نیست.اما مهم‌ترین نگرانی موجود در خصوص Olympus DAO، خزانه این پروتکل است. تنها 7 نفر به این خزانه دسترسی دارند و این دسترسی با یک مکانیزم چندامضایی (Multi-Signature) محقق می‌شود. در صورتی که 4 نفر از آن‌ها بخواهند امکان دسترسی به خزانه فراهم می‌شود. در صورتی که این اعضا یکدیگر را بشناسند، امکان وسوسه شدن 4 نفر از این 7 نفر و برداشت از این خزانه و فرار! نیز می‌تواند فراهم باشد.سخن آخردر نهایت می‌توان گفت که Olympus DAO یک تجربه اقتصادی شگفت‌انگیز است. اما در برخورد با این پروژه باید احتیاط را رعایت کرد. این پروژه تقریبا یک سال عمر داشته و راه زیادی تا تبدیل شدن به یک پروژه قابل اعتماد در حوزه DeFi در پیش دارد. ریسک‌های زیادی در استفاده از این پروژه وجود دارد؛ که البته به نظر می‌رسد روز به روز و با بلوغ بیشتر این پروتکل، در حال کاهش هستند. این پروژه در 11 ماه ابتدایی از راه‌اندازی خود دستاوردهای زیادی داشته و featureهای ارائه شده توسط آن، فضای DeFi را تحت تأثیر قرار داده است. البته، OHM به ارز دنیای رمزارزها تبدیل نخواهد شد، ولی شکی نیست که دستاوردهای تأثیرگذار بیشتری پیش روی این پروژه است.تذکر: لازم به ذکر است که این مقاله حاوی هیچ‌گونه پیشنهاد سرمایه‌گذاری مشخصی نیست و تمامی محتوای (حتی اعداد و ارقام) ارائه شده در آن صرفاً جهت آشنایی و با هدف افزایش دانش خواننده بوده است.[1] Decentralized Finance (DeFi)[2] Trustless[3] peer-to-peer[4] Decentralized Exchanges (DEX)[5] Decentralized Lending and Borrowing[6] Decentralized Insurance[7] Decentralized Central Bank[8] Decentralized Currency[9] Game Theory[10] Digital Treasury[11] Being pegged to[12]Being backed by[13] Passive[14] Active[15]Liquidity Provider Tokens (LP Tokens) سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Mon, 07 Mar 2022 23:09:47 +0330 https://virgool.io/AbanVenture/%D8%A8%D9%87%DB%8C%D9%86%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2-%D9%87%D9%88%D8%B4%D9%85%D9%86%D8%AF-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D9%85%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D9%87%D8%A7-yearn-finance-heds9aohbsmo با ظهور و پیشرفت موضوع تأمین مالی و سرمایه‌گذاری غیرمتمرکز (DeFi)[1] در حوزه بلاک‌چین و رمزارزها، کسب درآمد غیرفعال[2]یا به عبارت ساده‌تر کسب سود ثابت از سرمایه‌گذاری، به عنوان یکی از امکانات جدید در این حوزه و یکی از این استراتژی‌های سرمایه‌گذاری در DeFi تبدیل شده است. این امکان که در ادبیات حوزه رمزارزها با عنوان yield farming شناخته می‌شود، شامل قرض دادن یا سرمایه‌گذاری سکه‌ها یا توکن‌های ارز دیجیتال برای دریافت پاداش به شکل کارمزد تراکنش یا بهره است. این روش تا حد بسیار بالایی شبیه به کسب سود از حساب بانکی است که در آن، شما به بانک وام می‌دهید.یکی از موفق‌ترین پروژه‌ها در حوزه DeFi، پروژه Yearn.finance است که در فوریه 2020 توسط Andre Cronje راه‌اندازی شد[3]. البته این سرویس پیش از نیز با عنوان iEarn فعالیت می‌کرد. اما پس از پوست‌اندازی و راه‌اندازی و با توجه به رونمایی و معرفی خدمات نوآورانه‌ خود در دوره جدید، رشد درخشانی را تجربه کرد. در ادامه، به بررسی ابعاد مختلف این پروژه خواهیم پرداخت.سرویس yearn.finance چه می‌کند؟پروژه Yearn.finance یک سرویس جمع‌آوری‌کننده[4]در حوزه DeFi است که با هدف ساده‌سازی فرآیند سرمایه‌گذاری در حوزه رمزارزها از اتوماسیون برای حداکثرکردن سود yield farming استفاده می‌کند و به بیان بهتر، یک Yield Optimizer است. بازار هدفyearn.finance سرمایه‌گذارانی هستند که زمان مطالعه دقیق تحولات و پروژه‌های بلاک‌چینی جدید معرفی شده در حوزه DeFi را ندارند و از طرف دیگر می‌خواهند بازده سرمایه‌گذاری خود را بهینه کنند. در اینجا، سرویس yearn.finance به عنوان یک aggregator وارد عمل شده و این کار را با استفاده از بهترین ابزارهای حوزه DeFi مانند Curve، Compound، Aave یا سایر پروژه‌های DeFi با بالاترینAPY [5] انجام می‌دهد.سرمایه‌گذار استراتژی خود را در داشبورد خود مشخص می‌کند و بر مبنای آن yearn.finance سرمایه‌گذاری را به صورت خودکار با سوئیچ کردن بین پروتکل‌های lending وstaking مختلف مثلAave و Compound با بالاترین APY انجام می‌دهد.درآمد Yearn.finance با دریافت کارمزد برداشت (0.5درصد) و 5درصد هزینه انرژی (gas fee) حاصل می‌شود. با توجه به مدل حاکمیتی این پروژه، این نرخ‌ها می‌توانند بنا به نظر community در هر زمان تغییر کنند.این پروتکل برای هرstablecoin یک pool ایجاد می‌کند. کاربر با سپرده‌گذاری stablecoin خود در poolایجاد شده توسط پروژه، Y-Token دریافت می‌کند. این Y-Tokenها معادل حامل سودِ کوین کاربر (Yield Bearing Equivalent) هستند. در شکل زیر نحوه کار yearn.finance به صورت شماتیک نشان داده شده است.اگر کاربر بخواهد سرمایه و سود خود را برداشت کرده و فرآیند سرمایه‌گذاری را خاتمه دهد[6]، می‌تواند YDAI خود را پس دهد و DAI دریافت ‌کند.نکته حائز اهمیت دیگر در این پروژه آن است که هیچ‌گاه stablecoinکاربر با stablecoin دیگری جابه‌جا[7]نمی‌شود؛ حتی اگر سود بهتری در ازای سرمایه‌گذاری با stablecoin جایگزین وجود داشته باشد.با افزایش حجم stablecoin pool، کار Yearn.Finance تنها سراغ پیدا کردن بهترین گزینه سرمایه‌گذاری بر اساس اطلاعات موجود نیست. پروتکل باید پیش‌بینی کند که با وارد کردن سرمایه به هر پروژه، چه تغییری در APY آن پروژه ایجاد خواهد شد و بر اساس این پیش‌بینی، بهترین گزینه برای تخصیص سرمایه بین گزینه‌های مختلف را پیدا کند.از دیگر ویژگی‌هایی که yearn.finance ارائه می‌دهد می‌توان به همکاری این پروژه با Curve روی YCRV Pool اشاره کرد. این pool شامل توکن‌های YDAI، YUSDC، YUSDT و YTUSD است و امکان جابه‌جایی (swap) بین Y-Tokenها را بدون دستکاری در stablecoinهای اصلی سپرده‌گذاری شده توسط کاربر فراهم می‌کند.توکن Yearn.Finance (YFI)در این پروژه، با هدف افزایش عدم تمرکز پروتکل و دادن اجازه به community برای تصمیم‌گیری، از توزیع توکن حاکمیتی[8]بهره گرفته می‌شود. توکن YFI دارای ارزش ذاتی[9]صفر است؛ تعداد این توکن محدود است و تنها با تصمیم community دوباره تولید می‌شود.برای این کار، 10هزار عدد از این توکن برای اولین بار طی 9 روز بین ارائه‌دهندگان نقدینگی (LPها)[10]به YCRV Pool انجام شد. LPها باید توکن‌های YCRV خود را سرمایه‌گذاری (stake) کنند تا سود حاصل از آن را در قالب (YFI Reward) پس از اضافه شدن دو balancer pool جدید که هر کدام از آن‌ها 10هزار توکن داشتند، دریافت کنند. این فرآیند در مجموع به تولید 30هزار توکن YFIانجامید (شکل زیر).ارزش توکن این پروژه پس از 2ماه از راه‌اندازی به ATHبالای 40هزار دلار رسید و برای اولین بار از بیت‌کوین پیشی گرفت. همچنین ارزش این توکن در می 2021 از 80هزار دلار نیز فراتر رفت.نمودار ارزش توکن YFI از ابتدا تا 26 فوريه 2022 با در اختیار داشتن این توکن‌ها امکان شرکت در تصمیم‌گیری‌های YFI که به صورت Multi-Signature است، برای دارنده توکن حاکمیتی فراهم می‌شود.در شکل زیر، تعداد هولدرهای این توکن را مشاهده می‌کنید که همواره یک روند افزایشی داشته‌اند و در هیچ یک از مقاطع ریزش بازار رمزارزها با کاهش تعداد دارندگان توکن مواجه نشده است.نمودار تعداد هولدرهای توکن YFI در سه‌ماهه منتهی به 26 فوريه 2022 از سوی دیگر، هولدرهای بزرگ این توکن نیز سیاست حفظ توکن را تا حد زیادی رعایت کرده‌اند:نمودار هولدرهای برتر توکن YFI در سه‌ماهه منتهی به 26 فوريه 2022 10 هولدر برتر در حدود 40درصد از مجموع توکن‌ها را در اختیار دارند؛ 20 هولدر برتر در حدود 50درصد از مجموع توکن‌ها را در اختیار دارند؛ 50 هولدر برتر در حدود 70درصد از مجموع توکن‌ها را در اختیار دارند؛ و 100 هولدر برتر نیز در حدود 80درصد از مجموع توکن‌ها را در اختیار دارند.به عنوان نکته آخر، باید افزود که سیاست تولید توکن محدود در این پروژه، یکی از عوامل مثبت در افزایش ارزش این ارز دیجیتال منجر شود. در حال حاضر تعداد توکن‌های موجود این پروژه 36666 است و این تعداد تنها با تصمیم دارندگان بیش از 50درصد توکن‌ها قابل افزایش خواهد بود.تذکر: لازم به ذکر است که این مقاله حاوی هیچ‌گونه پیشنهاد سرمایه‌گذاری مشخصی نیست و تمامی محتوای (حتی اعداد و ارقام) ارائه شده در آن صرفاً جهت آشنایی و با هدف افزایش دانش خواننده بوده است.[1] Decentralized Finance (DeFi)[2] Passive income[3] وی در حوزه DeFi از شناخته شده‌ترین‌ها است و دارای جایگاه رسمی در پروژه بلاک‌چینی Fantom و رسانه تخصصی ارائه‌دهنده اطلاعات ICOها (CryptoBriefing) است.[4] Aggregator[5]Annual Percentage Yield (APY)[6] withdraw[7] swap[8] Governance Token[9] Intrinsic value[10] Liquidity Providers (LP) سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Tue, 01 Mar 2022 12:16:35 +0330 https://virgool.io/smartehran/7-%D9%85%D8%B4%D8%AE%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D9%85%D8%AD%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D9%84-2025-nslqc2zv3rbh تا سال 2025، گردش کارهای هوشمند (smart workflows) و تعامل یکپارچه انسان‌ها و ماشین‌ها احتمالاً به اندازه ترازنامه در شرکت‌ها استاندارد خواهد شد و بیشتر کارمندان از داده‌ها برای بهینه‌سازی همه جنبه‌های فعالیت خود استفاده خواهند کرد.7 ویژگی، شرکت‌ها و کسب‌وکارهای داده‌محور در آینده نزدیک را تعریف می‌کنند. در حال حاضر، شرکت‌های متعددی برخی از این ویژگی‌ها را محقق نموده‌اند و بسیاری دیگر نیز در مسیر تحقق این ویژگی‌ها گام نهاده‌اند. در این بین، شرکت‌ها و کسب‌وکارهایی که بتوانند سریع‌ترین پیشرفت را داشته باشند، بالاترین ارزش را از قابلیت‌های داده‌محور به دست می‌آورند. به عنوان مثال، شرکت‌هایی که در حال حاضر ۲۰ درصد از درآمد خود قبل از کسر بهره و مالیات (EBIT) را توسط هوش مصنوعی (AI) محقق می‌کنند، در میان چابک‌ترین کسب‌وکارهای داده‌محوری هستند که زیربنای این ویژگی‌ها را محقق نموده‌اند.این راهنما برای کمک به مدیران اجرایی در درک ویژگی‌های کسب‌وکارهای داده‌محور در آینده نزدیک تهیه شده است.1. تصمیم‌گیری، تعامل و فرآیندهای داده‌محوروضعیت امروزسازمان‌ها اغلب رویکردهای داده‌محور - از سیستم‌های پیش‌بینی‌کننده گرفته تا اتوماسیون مبتنی بر هوش مصنوعی - را به‌طور پراکنده به‌کار می‌گیرند، از این راه تولید ارزش کرده و در کنار آن ناکارآمدی هم ایجاد می‌کنند.بسیاری از مشکلات تجاری هنوز با رویکردهای سنتی حل می‌شوند و حل آن‌ها ماه‌ها یا سال‌ها طول می‌کشد.سال 2025تقریباً همه کارمندان به طور روتین و منظم از داده‌ها برای پشتیبانی از کار خود استفاده می‌کنند.به‌جای دنبال کردن پیش‌فرض حل مشکلات با تهیه نقشه‌های راه طولانی (گاهاً چندساله)، آن‌ها این اختیار را دارند که بپرسند چگونه روش‌های نوآورانه داده‌محور می‌تواند چالش‌ها را در بازه چند ساعت، روز یا هفته حل کند.سازمان‌ها قادر به تصمیم‌گیری منظم‌تر، بهتر و خودکارسازی فعالیت‌های اصلی روزانه و هستند.کارمندان آزادند تا بر حوزه‌های انسان‌محور بیشتری مانند نوآوری، همکاری‌ها و ارتباطات تمرکز کنند.فرهنگ سازمانی مبتنی بر داده، موجب بهبود مستمر عملکرد و ایجاد تجربیات متمایز برای مشتریان و کارکنان شده و امکان رشد برنامه‌های پیچیده و جدید را فراهم می‌کند.کاربردهای روزانهمدیران فروشگاه با استفاده از تحلیل بلادرنگ، تجربه خرید متفاوتی را برای مشتریان رقم زده و مشتریان عضو برنامه وفاداری را به سمت محصولاتی که برایشان بیشتر مورد پسند است، هدایت می‌کنند.کارکنان عملیات شبکه در شرکت‌های مخابراتی با استفاده از شبکه‌های هوشمند به طور خودکار بخش‌های نیازمند تعمیر و نگهداری و همچنین، و فرصت‌های توسعه شبکه را بر اساس میزان استفاده شناسایی می‌کنند.مدیران تدارکات شرکت‌های بزرگ با اعمال منظم فرآیندهای داده‌محور در خصوص اخذ تأییدیه خریدها، قادر خواهند بود تا با استفاده از داده‌ها استراتژی مؤثرتری برای تعیین شریک تجاری توسعه دهند.عوامل توانمندسازیک چشم‌انداز و برنامه راهبردی داده برای برجسته کردن و اولویت‌بندی موارد استفاده تحول‌آفرین از داده‌هاتوانمندسازهای فناوری برای موارد استفاده پیچیده از هوش مصنوعی مانند زیرساخت‌های مبتنی بر ابر؛ معماری‌های مبتنی بر تحلیل بلادرنگ داده و ابزارهای انعطاف‌پذیر برای پشتیبانی از داده‌های بدون ساختارسواد داده‌ای سازمانی گسترده و فرهنگ داده‌محور که در آن همه کارکنان به ارزش داده‌ها واقف هستند و از آن استقبال می‌کنند.چگونه شروع کنیم؟کسب اطلاعات در خصوص نحوه گذار به یک سازمان مبتنی بر هوش مصنوعی و نحوه جذب قدرت داده‌هاارتقاء توانمندی نیروی انسانی در استفاده از داده‌ها و هوش مصنوعییادگیری بازاندیشی و بازمهندسی گردش کارها، تجربه مشتری و ابزارهای اهرم‌سازی دادهتبیین دیدگاه برای یک سازمان داده‌محور2. پردازش و تحویل بلادرنگ داده‌هاوضعیت امروزبه‌دلیل محدودیت‌های ساختارهای فناوری قدیمی، عدم استفاده از معماری‌های مدرن و ملزومات بالای فنی مورد نیاز برای محاسبات و پردازش بلادرنگ داده‌ها، تنها بخش محدودی از داده‌های دستگاه‌های متصل به صورت بلادرنگ پردازش می‌شوند.شرکت‌ها اغلب باید بین سرعت و عمق محاسباتی یکی را انتخاب کنند، که می‌تواند تحلیل‌های پیچیده‌تر را به تأخیر بیاندازد و اجرای موارد استفاده بلادرنگ را متوقف کند.سال 2025شبکه‌های وسیعی از دستگاه‌های متصل، داده‌ها و بینش‌ها را اغلب به صورت بلادرنگ جمع‌آوری و انتقال می‌دهند.نحوه تولید، پردازش، تحلیل و بصری‌سازی داده‌ها برای کاربران نهایی به‌طور چشمگیری توسط فناوری‌ها و معماری‌های جدید با هدف تحلیل بلادرنگ، تغییر می‌کند که منجر به دست‌یابی سریع‌تر به بینش‌های قدرتمندتر می‌شود.پیچیده‌ترین تحلیل‌های پیشرفته نیز به طور معمول در دسترس همه سازمان‌ها هستند، زیرا هزینه رایانش ابری به طور پیوسته کاهش می‌یابد و ابزارهای داده‌ای قدرتمندتر «in-memory» مانند Redis و Memcached آنلاین می‌شوند.در مجموع، امکان ارائه موارد استفاده پیشرفته‌تری را برای ارائه بینش به مشتریان، کارمندان و شرکا امکان‌پذیر می‌کند.کاربردهای روزانهتیم‌های تعمیر و نگهداری دارایی‌های فیزیکی (به طور مثال در کارخانه‌ها)، به طور منظم از شبکه‌های حسگرهای متصل برای تشخیص نیازهای تعمیر و نگهداری به صورت بلادرنگ استفاده می‌کنند.توسعه‌دهندگان محصول از داده‌های بدون ساختار و الگوریتم‌های یادگیری ماشین بر روی داده‌های وب برای شناسایی الگوهای پنهان و ایجاد درک بلادرنگ بسیار غنی‌تر از رفتار و تمایلات مشتریان نسبت به سطح امروزی استفاده می‌کنند.تحلیلگران مالی به جای محدود شدن به داشبوردهای معمولی دو بعدی امروزی از ابزارهای بصری‌سازی جایگزین و واقعیت افزوده/واقعیت مجازی (AR/VR) برای تصمیم‌گیری‌های راهبردی استفاده می‌کنند.عوامل توانمندسازنمایی از معماری کامل کسب‌وکار برای درک فرآیند یکپارچه‌سازی دارایی‌ها، فرآیندها، بینش‌ها و مداخلات در کنار شناسایی بلادرنگ فرصت‌هادستگاه‌های محاسبات لبه‌ای قوی‌تر (مثلاً حسگرهای اینترنت اشیا)، به طوری که حتی ابتدایی‌ترین دستگاه‌ها، داده‌های قابل استفاده را «در منبع» تولید و تحلیل ‌کنند.زیرساخت‌های اتصال پیشرفته، مانند 5G برای پشتیبانی از داده‌های با پهنای باند بالا و تأخیر کممحاسبات در حافظه (in-memory computing) برای محاسبات سریعتر و موثرترچگونه شروع کنیم؟استفاده از معماری داده مرجع آزمایش شده و عملیاتی که ماژولار بودن، انعطاف‌پذیری و مقیاس‌پذیری مورد نیاز برای پشتیبانی از این قابلیت‌ها را امکان پذیر می‌کند.تبدیل به پلتفرم داده ابری با قابلیت برآورده کردن تا نیازهای داده‌محور و تحلیلی آینده، مانند قابلیت‌های بلادرنگ.کسب اطلاعات در مورد آینده دستگاه‌های محاسباتی مورد استفاده در شبکه‌های سلولی.3. ذخیره‌سازی انعطاف‌پذیر داده‌های یکپارچه و آماده برای استفادهوضعیت امروزاگرچه رشد تولید داده‌ها با تولید داده‌های بدون ساختار (unstructured) یا نیمه‌ساختاریافته (semi-structured) هدایت می‌شود، بیشتر داده‌های قابل استفاده هنوز به شکلی ساختاریافته با استفاده از ابزارهای پایگاه داده رابطه‌ای سازمان‌دهی می‌شوند.مهندسان داده اغلب زمان قابل توجهی را صرف کاوش دستی مجموعه داده‌ها، ایجاد روابط بین آن‌ها و اتصال آن‌ها به یکدیگر می‌کنند.آن‌ها همچنین اغلب باید داده‌ها را از حالت اولیه و بدون ساختار به شکلی ساختاریافته اصلاح کنند و در این راه از فرآیندهای دستی و سفارشی که زمان‌بر هستند، مقیاس‌پذیر نیستند و مستعد خطا هستند، استفاده کنند.سال 2025متخصصان داده به طور فزاینده از انواع پایگاه داده نظیر پایگاه‌های داده سری زمانی، پایگاه‌های داده گراف و پایگاه‌های داده غیرمبتنی بر SQL استفاده می‌کنند که روش‌های انعطاف‌پذیرتری را برای سازماندهی داده‌ها امکان‌پذیر می‌کند.این به تیم‌ها اجازه می‌دهد تا روابط بین داده‌های بدون ساختار و نیمه‌ساختاریافته را آسان‌تر و سریع‌تر برقرار کنند. این امر، توسعه قابلیت‌های جدید مبتنی بر هوش مصنوعی و کشف روابط جدید در داده‌ها را تسریع کرده و موجب هدایت جریان نوآوری می‌شود.ترکیب ذخیره‌سازی‌های انعطاف‌پذیر داده با پیشرفت‌های فناوری و معماری بلادرنگ، سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا محصولات داده، مانند پلتفرم‌های داده «customer 360» و دوقلوهای دیجیتال را توسعه دهند.این امر شبیه‌سازی‌های پیچیده و سناریوهای what-if را با استفاده از قابلیت‌های سنتی یادگیری ماشین یا روش‌های پیشرفته‌تر مانند یادگیری تقویتی (reinforcement learning) امکان‌پذیر می‌کند.توضیحاتپلتفرم‌های داده «customer 360»: ارائه‌دهنده نمایی 360 درجه از داده‌های مشتری مشتمل بر تعاملات، درخواست‌های ثبت شده در وب‌سایت، خرید محصول و تیکت‌های اخذ شده پشتیبانی است و هر گروه در شرکت به همان نسخه از حقیقت در مورد مشتری دسترسی دارد.دوقلوی دیجیتال: مدل‌های داده مبتنی بر زمان و بلادرنگ از موجودیت‌های فیزیکی (مانند یک مرکز تولید، عرضه یا حتی بدن انسان)؛داده‌های بدون ساختار (Unstructured data): داده‌های بدون ساختار به مجموعه داده‌هایی (مجموعه های بزرگ معمولی از فایل ها) اطلاق می‌شود که در قالب پایگاه داده ساختاریافته ذخیره نمی‌شوند. داده‌های بدون ساختار، دارای ساختارهای داخلی هستند که از طریق مدل‌های داده ازپیش‌تعریف‌شده ساختاردهی نشده‌اند و ممکن است توسط انسان یا ماشین در قالب‌های متنی یا غیرمتنی تولید شده باشند.داده‌های نیمه‌ساختاریافته (Semi-structured data): داده‌های نیمه‌ساختاریافته شکلی از داده‌های ساختاریافته است که از ساختار جدولی مدل‌های داده مرتبط با پایگاه‌های داده رابطه‌ای یا سایر اشکال جداول داده تبعیت نمی‌کند، اما با این وجود حاوی برچسب‌ها یا نشان‌گرهای دیگری برای جداسازی عناصر معنایی و اعمال سلسله مراتب رکوردها و فیلدها در داخل داده است.پایگاه‌های داده سری زمانی (Time Series Database: TSDB): یک پایگاه داده سری زمانی به طور خاص برای رسیدگی به معیارها و رویدادها یا اندازه‌گیری‌هایی که دارای مهر زمانی هستند (time stamped) ساخته شده است. یک TSDB برای اندازه گیری تغییرات در زمان بهینه شده است. ویژگی‌هایی که داده‌های سری زمانی را بسیار متفاوت از جریان‌های کاری دیگر داده‌ها می‌کند، مدیریت چرخه عمر داده، خلاصه‌سازی، و اسکن‌های وسیع از بسیاری از رکوردها است.پایگاه‌های داده گراف (Graph Database: GDB): پایگاه داده گراف، پایگاهی است که از ساختارهای گراف به منظور برقراری ارتباط معنایی با گره‌ها، لبه‌ها و ویژگی‌ها برای نمایش و ذخیره داده‌ها استفاده می‌کند. گراف، مفهوم کلیدی سیستم است. گراف، اقلام داده ذخیره شده را به مجموعه‌ای از گره‌ها و لبه‌ها مرتبط می‌کند. یال‌ها نشان دهنده روابط بین گره‌ها هستند. این روابط به داده‌های موجود در فروشگاه اجازه می‌دهد تا مستقیماً به یکدیگر مرتبط شوند و در بسیاری از موارد با یک عملیات بازیابی شوند. پایگاه‌های داده گراف، روابط بین داده‌ها را در اولویت قرار می‌دهند. دریافت اطلاعات سریع است زیرا به طور دائم در پایگاه داده ذخیره می‌شوند. روابط را می توان به طور شهودی با استفاده از پایگاه‌های داده گراف بصری‌سازی کرد که این کار برای داده‌هایی که ارتباط عمیقی با هم دارند، بسیار مفید است.پایگاه‌های داده SQL: مخففStructured Query Language است و امکان دسترسی به پایگاه داده و انجام تغییرات در داده‌های آن را فراهم می‌کند. این ابزار در سال 1986 توسط مؤسسه استانداردهای ملی آمریکا (ANSI) و در سال 1987 توسط سازمان بین‌المللی استاندارد (ISO) استاندارد شد. با استفاده از SQL می‌توان درخواست‌های ورودی به پایگاه داده را اجرا کرده و داده‌ها را بازیابی کرد. با استفاده از این ابزار می‌توان رکوردها را در پایگاه داده وارد کرده، به‌روزرسانی و حذف نمود.کاربردهای روزانهموسسات مالی به طور منظم از فناوری پایگاه داده گراف و یک مدل مشترک برای مدیریت جریان و یکپارچه‌سازی داده‌های مشتریان از منابع متعددی نظیر سیستم‌های بازاریابی، سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمانی و داده‌های وب در یک نمای واحد، یکپارچه، 360 درجه و بلادرنگ استفاده می‌کنند.شرکت‌های حمل‌ونقل و لجستیک از داده‌های بلادرنگ مکانی تولیدی حس‌گرهای تعبیه‌شده در وسایل نقلیه و شبکه‌های حمل‌ونقل برای توسعه دوقلوهای دیجیتالی زنجیره‌های تأمین یا شبکه‌های حمل‌ونقل، در طیف وسیعی از کاربردها (مانند شبیه‌سازی what-if، نظارت بر تعامل و تحلیل‌های مکان-زمانی) استفاده می‌کنند.تیم‌های ساخت‌وساز، داده‌های بدون ساختار را از حس‌گرهای ساختمان‌ها دریافت کرده و با تحلیل آن‌ها به بینش‌هایی دست پیدا می‌کنند که به آن‌ها اجازه می‌دهد طراحی، تولید و عملیات را ساده‌تر کنند. مثل امکان شبیه‌سازی تاثیر مالی و عملیاتی ناشی از انتخاب انواع مختلف مصالح در پروژه‌های ساختمانی؛عوامل توانمندسازمعماری نوین داده که از انواع روش‌های انعطاف‌پذیر ذخیره‌سازی داده پشتیبانی می‌کندتوسعه مدل‌های داده و دوقلوهای دیجیتالی که سیستم‌های واقعی را بر اساس داده‌های بلادرنگ شبیه‌سازی می‌کنندچگونه شروع کنیم؟پیاده‌سازی تغییرات مورد نیاز در فرهنگ سازمانی و فناوری‌های مورد استفاده با هدف ارتقاء و به‌روزرسانی معماری داده‌هاشناسایی مجموعه داده‌های حیاتی (مانند دفعات خرید مشتری و ویژگی‌های آن) که بعداً می‌توانند در دارایی‌های داده‌ای سازماندهی شوند (به طور مثال دست‌یابی به نمای کاملی از مشتری) و ایجاد یک طبقه‌بندی برای این دارایی‌های داده‌ای با استفاده از پلتفرم‌های customer 360ترسیم گراف کلاس‌های مختلف داده و ارتباط معنایی داده‌هاارتقاء شبیه‌سازهای دیجیتال و قراردادن آن‌ها در محیط ابری و به‌روزرسانی APIها با هدف پشتیبانی از قابلیت‌های پیچیده‌تر هوش مصنوعی مانند یادگیری تقویتی4. مدل عملیاتی داده و تحقق مفهوم داده به عنوان یک محصولوضعیت امروزبخش عملیاتی یک سازمان در حوزه داده، اگر خارج از بخش فناوری اطلاعات باشد، داده‌ها را با استفاده از استانداردها، قوانین و ابزارهای کنترلی از بالا به پایین مدیریت می‌کند.داده‌ها اغلب «مالک» واقعی ندارند که از به‌روزشدن و آماده استفاده بودن آن اطمینان حاصل کند.مجموعه داده‌ها نیز - گاهی اوقات به صورت تکراری - در محیط‌های پرهزینه ذخیره می‌شوند و یافتن، دسترسی و یکپارچه‌سازی سریع داده‌ها را برای کاربران درون سازمان (مانند دانشمندان داده‌ای که به دنبال داده‌ها برای ساخت مدل‌های تحلیلی هستند) دشوار می‌کند.سال 2025داده‌ها به عنوان دارایی‌های سازمان صرف نظر از اینکه توسط تیم‌های داخلی یا مشتریان خارجی استفاده می‌شوند، به عنوان محصولات سازماندهی و پشتیبانی می‌شوند.این محصولات داده دارای تیم‌های اختصاصی هستند که بر امنیت داده‌ها، توسعه مهندسی داده (مثلاً تبدیل داده‌ها یا یکپارچه‌سازی مداوم منابع جدید داده) و پیاده‌سازی ابزارهای دسترسی و تحلیل سلف‌سرویس، تمرکز دارند.محصولات داده به طور مداوم و به شیوه‌ای چابک تکامل می‌یابند تا نیازهای مصرف‌کنندگان را برآورده کنند و از DataOps (DevOps برای داده‌ها) و فرآیندها و ابزارهای یکپارچه‌سازی و تحویل مستمر استفاده کنند.در مجموع، این محصولات راه‌حل‌های مبتنی بر داده‌ای را ارائه می‌کنند که می‌توانند آسان‌تر و به طور مکرر برای مقابله با چالش‌های مختلف تجاری و کاهش زمان و هزینه ارائه قابلیت‌های جدید مبتنی بر هوش مصنوعی مورد استفاده قرار گیرند.کاربردهای روزانهتیم‌های اختصاصی در شرکت‌های خرده‌فروشی محصولات داده‌ای مانند «product 360» را توسعه می‌دهند و از تکامل دارایی داده برای فراهم شدن امکان پاسخگویی به نیازهای عملیاتی اطمینان حاصل می‌کنند.سازمان‌ها و ذی‌نفعان حوز مراقبت‌های بهداشتی و درمانی، از جمله پرداخت‌کنندگان و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات تحلیلی، تیم‌های محصول را برای توسعه، نگهداری و تکامل محصولات داده «patient 360» برای بهبود نتایج سلامت تشکیل می‌دهند.عوامل توانمندسازراهبرد داده‌ها که موارد تجاری بهره‌برداری از داده‌ها را شناسایی و اولویت‌بندی می‌کنددرک منابع داده‌ای و انواع داده‌های در اختیار سازمانیک مدل عملیاتی که مالک داده و تیم محصول داده را ایجاد می‌کند – و شامل متخصصان تحلیل، مهندسان داده، متخصصان امنیت اطلاعات و سایر نقش‌ها است.چگونه شروع کنیم؟تیم‌های هوش مصنوعی را در کسب‌وکار خود مستقر کنید و به آن‌ها قدرت طراحی، توسعه، استقرار و ارتقای محصولات جدید مبتنی بر هوش مصنوعی با استفاده از محصولات داده را بدهید.از یک مدل عملیاتی حکمروایی داده استفاده کنید که کیفیت داده‌ها را تضمین می‌کند و با داده‌ها مانند یک محصول رفتار می‌کند5. توسعه نقش مدیر ارشد داده در تولید ارزش اقتصادیوضعیت امروزمدیران ارشد داده (CDOها) و تیم‌های آنان در قالب یک یک فعالیت هزینه‌محور، مسئول توسعه و ردیابی مطابقت با سیاست‌ها، استانداردها و رویه‌ها برای مدیریت داده‌ها و اطمینان از کیفیت آن عمل می‌کنند.سال 2025مدیران ارشد داده و تیم‌های آنان به عنوان یک واحد تجاری عمل کرده و نسبت به سود و زیان عملکرد خود مسئول هستند.این واحد با مشارکت تیم‌های تجاری، مسئول ایده‌پردازی راه‌های جدید برای استفاده از داده‌ها، توسعه یک برنامه راهبردی کل‌نگر مرتبط با داده‌های سازمانی (و استقرار آن به عنوان بخشی از راهبرد تجاری) و ایجاد منابع جدید درآمد از طریق کسب درآمد از خدمات و اشتراک‌گذاری داده است.کاربردهای روزانهمدیران ارشد داده (CDOها) در حوزه مراقبت‌های درمانی و بهداشتی با هدف بهبود سطح سلامت بیماران با واحدهای تجاری برای ارائه خدمات جدید مبتنی بر اشتراک به بیماران، پرداخت‌کنندگان و ارائه‌دهندگان مشارکت می‌کنند. این خدمات شامل تنظیم طرح‌های درمانی، شناسایی تراکنش‌های پزشکی اشتباه و بهبود ایمنی دارو است.مدیران ارشد داده (CDOها) در حوزه بانکی خدمات داخلی داده‌محور مانند جلوگیری از کلاه‌برداری و خدمات ضد پولشویی را به نمایندگی از سازمان‌های دولتی و سایر ذی‌نفعان تجاری می‌کنند.مدیران ارشد داده (CDOها) در حوزه محصولات مصرفی با تیم فروش همکاری می‌کنند تا از داده‌ها برای افزایش فروش و اشتراک‌گذاری مسئولیت‌ها به منظوررسیدن به اهداف اقتصادی استفاده کنند.عوامل توانمندسازارتقاء سواد داده در میان مدیران واحدهای تجاری و تیم‌های آن‌ها برای ایجاد انرژی و درک فوریت تعامل باCDO ها و تیم‌های آن‌هایک مدل اقتصادی، مانند یک ردیاب خودکار سود و زیان، برای شناسایی و برقراری ارتباط بین داده‌ها و هزینه‌هااستعدادهای برتر داده با محوریت نوآوریاتخاذ مدل‌های عملیاتی انکوباتور به سبک سرمایه‌گذاری خطرپذیر برای حمایت از آزمون و خطا و نوآوریچگونه شروع کنیم؟مدیران ارشد داده گفتگو با رهبران واحدهای تجاری را شروع کنند تا فرصت‌های بهره‌برداری از داده‌ها برای افزایش ارزش کسب‌وکار را شناسایی کنند.اولویت‌های کل‌نگر را با کارت‌های امتیازی و معیارهایی که سلامت، استعداد و فرهنگ سازمانی و همچنین کیفیت داده‌ها را پوشش می‌دهند، ایجاد کنید.تقویت استفاده اخلاقی از داده‌ها برای اطمینان از همسویی سرویس‌های داده‌ای جدید و درآمدزا با ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی6. عضویت در زیست‌بوم دادهوضعیت امروزداده‌ها اغلب به صورت جزیره‌ای و در داخل سازمان‌ها ذخیره می‌شوند.در حالی که اشتراک‌گذاری داده با شرکای خارجی و رقبا در حال افزایش است، اما هنوز امری غیرمعمول تلقی شده و اغلب محدود هستند.سال 2025سازمان‌های بزرگ و پیچیده از پلتفرم‌های اشتراک‌گذاری داده‌ها برای تسهیل همکاری در پروژه‌های مبتنی بر داده، هم در داخل و هم بین سازمان‌ها استفاده می‌کنند.شرکت‌های داده‌محور به طور فعال در اقتصاد داده و فعالیت‌هایی که یکپارچه‌سازی داده‌ها برای ایجاد بینش ارزشمندتر برای همه اعضا تسهیل می‌کند، شرکت می‌کنند.بازارگاه‌های داده تبادل، اشتراک‌گذاری و تکمیل داده‌ها را امکان‌پذیر کرده و شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا محصولات داده‌محور منحصربه‌فرد و اختصاصی بسازند و از آن‌ها بینش کسب کنند.در مجموع، موانع تبادل و ترکیب داده‌ها بسیار کاهش می‌یابد و منابع داده‌های مختلف به گونه‌ای گرد هم جمع می‌شوند که ارزش تولید شده بسیار بیشتر از مجموع اجزای آن باشد.کاربردهای روزانهتولیدکنندگان صنعتی داده‌های خود را با شرکای تجاری از طریق پلتفرم‌های تولید باز (open manufacturing platforms) به اشتراک می‌گذارند تا دیدی جامع‌تر از زنجیره‌های تأمین در سراسر جهان ایجاد کنند.سازمان‌های دارویی و بهداشتی داده‌های مربوطه خود را (به عنوان مثال، داده‌های کارآزمایی بالینی جمع‌آوری‌شده توسط محققان دارویی و داده‌های بیمار ناشناس جمع‌آوری‌شده توسط ارائه‌دهنده مراقبت‌های بهداشتی) با هم ترکیب می‌کنند تا هر شرکتی بتواند بهتر به اهداف خود دست یابد.سازمان‌های ارائه‌دهنده خدمات مالی از تبادل داده‌ها برای ایجاد قابلیت‌های جدید استفاده می‌کنند - به عنوان مثال، برای حمایت از سرمایه‌گذاران آگاه اجتماعی با ارائه امتیاز محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (environmental, social and governance: ESG) به شرکت‌های سهامی عام.عوامل توانمندسازاستفاده از مدل‌های شناخته شده داده به منظور تسهیل مشارکت در حوزه‌های داده‌محورتوسعه اتحادیه‌ها و توافق‌نامه‌های اشتراک‌گذاری داده‌ها؛ چندین پلتفرم اشتراک‌گذاری داده در سال‌های اخیر برای تسهیل تبادل داده‌ها در داخل و بین مؤسسات تولید شده‌اندچگونه شروع کنیم؟کسب دانش و اطلاعات درباره انواع زیست‌بوم‌های داده و بهترین شیوه‌ها در حوزه‌های خدمات مالی، خرده‌فروشی و مراقبت‌های بهداشتی.انتخاب الگوهای اکوسیستم داده مهم و قابل بهره‌برداری در سازمان.به‌کارگیری ابزارها، پروتکل‌ها و رویه‌های اشتراک‌گذاری داده.7. مدیریت خودکار و با اولویت بالای داده‌ها برای حفظ حریم خصوصی، امنیت و تاب‌آوریوضعیت امروزامنیت و حریم خصوصی داده ها اغلب به عنوان مسائل مربوط به انطباق با قوانین و دستورات نظارتی حفاظت از داده‌ها و همچنین دغدغه کاربران در خصوص نحوه بهره‌برداری از داده‌های آن‌ها در نظر گرفته می‌شوند.حفاظت از امنیت داده و حفظ حریم خصوصی اغلب یا ناکافی یا غیرمنعطف هستند و برای مجموعه داده‌های فردی طراحی نشده‌اند.فراهم کردن دسترسی ایمن به داده‌ها برای کارمندان یک فرآیند کاملاً دستی است که آن را مستعد خطا و طولانی شدن می‌کند.فرآیندهای دستی ارتقاء پایداری و تاب‌آوری داده‌ها، بازیابی سریع و کامل داده‌ها را دشوار می‌کند و خطراتی را برای قطع طولانی سرویس‌های داده‌محور ایجاد می‌کند که بر بهره‌وری کارکنان تأثیر می‌گذارد.سال 2025ذهنیت‌های سازمانی به طور کامل به سمت تلقی حریم خصوصی داده‌ها، اخلاق و امنیت به عنوان حوزه‌های کلیدی تغییر کرده است.این امر تحت تأثیر قوانین و مقرراتی نظیر قانون حفاظت از داده‌های مصرف‌کننده ویرجینیا (VCDPA)، مقررات حفاظت از داده‌های عمومی (GDPR) و قانون حفظ حریم خصوصی مصرف‌کنندگان کالیفرنیا (CCPA) و همچنین، افزایش آگاهی مصرف‌کننده از حقوق داده‌های خود و خطرات فزاینده حوادث امنیتی هدایت شده است.پورتال‌های خودکار (self service) ارائه داده‌ها را با استفاده از «script‌های» از پیش تعریف‌شده انجام می‌دهند تا دسترسی کاربران را به داده‌ها به طور ایمن و تقریبا بلادرنگ فراهم کرده و بهره‌وری کاربر بهبود بخشند.رویه‌های خودکار و تقریباً ثابت پشتیبان‌گیری، انعطاف‌پذیری و بازیابی سریع‌تر «آخرین نسخه خوب» از داده‌ها را در عرض چند دقیقه به جای چند روز یا هفته را تضمین کرده و تهدید از بین رفتن داده‌ها در نتیجه اختلال فنی را به حداقل می‌رسانند.ابزارهای هوش مصنوعی برای مدیریت موثرتر داده‌ها در دسترس هستند و خودکارسازی شناسایی، تصحیح و انجام اقدامات جبرانی مربوط به کیفیت داده‌ها را ممکن می‌سازند.در مجموع، این تلاش‌ها سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا اعتماد عمومی در خصوص گردآوری و نحوه مدیریت داده را جلب کرده و در نهایت، پذیرش خدمات جدید مبتنی بر داده را تسریع کنند.کاربردهای روزانهخرده‌فروشانی که فعالیت آنلاین نیز دارند، از داده‌های مشتریان خود را با دریافت مجوز از آن‌ها استفاده می‌کنند. برای این منظور و همچنین شخصی‌سازی خدمات، پورتال داده مشتریان ایجاد می‌شود.مؤسسات بهداشتی و دولتی با مؤسسه داده‌های بسیار حساس، پروتکل‌های پیشرفته تاب‌آوری داده‌ها را ایجاد می‌کنند که به‌طور خودکار چندین بار در روز از داده‌ها نسخه پشتیبان تهیه می‌کنند و در صورت نیاز، «آخرین نسخه خوب» را شناسایی کرده و به‌طور یکپارچه بازیابی می‌کنند.بانک‌های خرده‌فروشی به‌طور خودکار داده‌های کارت اعتباری مورد نیاز برای پشتیبانی از برنامه‌های کاربردی مشتری را، به‌ویژه در طول توسعه یا آزمایش، برای بهبود بهره‌وری توسعه‌دهندگان و دسترسی به داده‌ها کارآمدتر و ایمن‌تر از آنچه که امروزه با تلاش‌های دستی سنتی امکان‌پذیر است، ارائه می‌کنند.عوامل توانمندسازارتقاء جایگاه امنیت داده‌ها در سازمانارتقاء آگاهی مشتریان و مصرف‌کنندگان در خصوص حقوق دیجیتال و مشارکت دادن فعال آن‌ها در این حوزهبهره‌برداری از فناوری‌های مدیریت خودکار پایگاه داده برای تهیه، پردازش و مدیریت اطلاعات به صورت خودکاراستفاده از ابزارهای تاب‌آوری و ذخیره‌سازی داده مبتنی بر ابر برای تسهیل پشتیبان‌گیری و بازیابی خودکار داده‌هاچگونه شروع کنیم؟اتخاذ یک چارچوب اخلاقی داده را برای درک و ارزیابی اخلاقیات بالقوه و در نظر گرفتن پیامدهای نظارتی داده‌ها و فعالیت‌های تحلیلی، به ویژه در خصوص داده‌های مصرف‌کنندهاستفاده از ابزارهای ابری برای ذخیره، مدیریت و ایمن‌سازی و پشتیبان‌گیری خودکار داده‌ها به عنوان بخشی از سیاست‌های امنیت سایبریایجاد نقشه راه مهاجرت به نظارت خودکار جدید و قابلیت‌های انعطاف‌پذیر داده‌محوربهره‌برداری از یک فرآیند چرخشی و تکرارشونده برای توسعه، بازنگری و اصلاح پروتکل‌های حاکمیتی و کنترلی با هدف استفاده از فرصت‌های آتی برای خودکارسازی مدیریت پایگاه داده - به عنوان مثال، با راه‌اندازی یک پورتال ارائه خدمات خودسرویس و الزام رویه‌های پشتیبان‌گیری و بازیابی خودکار روی داده‌های سازگار. سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Mon, 28 Feb 2022 12:20:48 +0330 https://virgool.io/AbanVenture/%D9%BE%D9%88%D9%84%DA%A9%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%DB%8C%D9%86%D8%AA%D8%B1%D9%86%D8%AA-%D8%A8%D9%84%D8%A7%DA%A9-%DA%86%DB%8C%D9%86-%D9%87%D8%A7-kbk6bh00lfcu پولکادات (Polkadot) یک بلاک‌چین سازگار با قراردادهای هوشمند است که با نماد DOT در ماه می سال 2020 راه‌اندازی شد. در مقایسه با سازوکار اثبات کار (PoW)[1] به کار رفته در بسیاری از بلاک‌چین‌ها نظیر اتریوم، پولکادات با استفاده از سازوکار اثبات سهام (PoS)[2] کار می‌کند. پولکادات به شبکه‌های مبتنی بر بلاک‌چین اجازه می‌دهد تا در قالب سیستمی از پاراچین‌ها[3]به پولکادات متصل شده و با بلاک‌چین‌های دیگر ارتباط برقرار کنند. توسعه‌دهندگان می‌توانند تصمیم بگیرند که چه نوع کارمزدی از تراکنش‌های انجام شده در بلاک‌چین خود دریافت کنند و با چه سرعتی بلوک‌های تراکنش‌ها را در دفترکل دیجیتال تأیید نمایند. بنابراین، می‌توان پولکادات را یک پروتکل بلاک‌چین نسل آینده دانست که امکان یکپارچه‌سازی کامل شبکه‌ای از بلاک‌چین‌های موجود را در مقیاس گسترده فراهم می‌کند.مفهوم Shard (معماری پایگاه داده)پیش از ادامه مطلب، مناسب است که با مفهوم Sharding در حوزه معماری پایگاه داده آشنا شویم. یک Shard پایگاه داده یا به‌طور ساده یک Shard، یک پارتیشن افقی از داده‌ها در یک پایگاه داده یا موتور جستجو است. با هدف پخش بار، هر Shard روی یک سرور جداگانه پایگاه داده نگهداری می‌شود. برخی از داده‌ها در یک پایگاه داده در همه Shard‌ها وجود دارند، اما برخی فقط در یک Shard ظاهر می‌شوند.معماری پولکاداتپولکادات شبکه‌ای از shardهای ناهمگن بلاک‌چین به نام پاراچین (Parachain) است. پاراچین‌ها در پولکادات به Relay Chain متصل شده و امنیت این اتصال توسط همین بخش تأمین می‌شود. علاوه براین، پولکادات برقراری ارتباط بین بلاک‌چین‌ها را تنها به آن‌هایی که به Relay Chain خود متصل هستند محدود نکرده و پاراچین‌ها می‌توانند از طریق پل‌ها (Bridges) به شبکه‌های خارج از پولکادات مانند بیت‌کوین و اتریوم متصل شوند.نمایی مفهومی از Relay Chain، Parachainها و Bridgeها در بلاک‌چین پولکادات معماری Polkadot از طریق پروتکلی به نام XCMP[4] اجازه تبادل هر نوع داده یا دارایی بین پاراچین‌ها را می‌دهد. این امر افق جدیدی از موارد استفاده و کاربردهای بالقوه را در حوزه‌هایی نظیر DeFi[5]، بازی‌ها، NFTها و نظایر آن‌ها باز کرده و اجازه می‌دهد تا زیرساخت‌های بلاک‌چین متعددی در زیست‌بوم پولکادات ساخته شود.از آنجایی که Relay Chain در پولکادات تنها از 100 پاراچین پشتیبانی می‌کند، استفاده از سازوکار حراج اسلات‌هایParachain نحوه تصمیم‌گیری اصلی در خصوص اتصال پروژه‌های مبتنی بر بلاک‌چین به رله است. به طور کلی، 3 نوع پاراچین در شبکه پولکادات تعریف شده است: Parachainها، Parathreadها و Parachainهای عمومی.پاراچین‌ها پاراچین‌ها از طریق حراج slot پاراچین خریداری می‌شوند؛ حراج Slot شباهت بالایی به یک حراج سنتی دارد که شرکت‌کنندگان در آن با سرمایه واقعی پیشنهاد خرید با بالاترین قیمت را می‌دهند. برنده حراج با گرفتن یک تصویر لحظه‌ای (snapshot)، در یک زمان تصادفی، کمی قبل از پایان حراج مشخص می‌شود تا از بروز تقلب و اعلام قیمت لحظه آخری در حراج توسط شرکت‌کنندگان جلوگیری شود. پروژه‌ای که بیشترین مقدار توکن را در snapshot پیشنهاد داده باشد، برنده حراج خواهد بود.اما این حراجی یک سازوکار نوآورانه هم دارد: پروژه‌های بلاک‌چینی که به دنبال دریافت یک Slot از Parahcain هستند علاوه بر این که می‌توانند با استفاده قفل کردن بخشی از سرمایه خود در قالب DOT در حراج شرکت کنند، می‌توانند از یک سیستم جمع‌سپاری وام به نام PLO[6] نیز استفاده کنند.با استفاده از PLO پروژه‌های مبتنی بر بلاک‌چین متقاضی اتصال به پولکادات می‌توانند مقدار توکن مورد نیاز برای دریافت Slot را از طریق community و سرمایه‌گذاران خود تأمین کنند. در طرف مقابل، تفاوت اصلی بین PLO وICO [7] (برای سرمایه‌گذاران) در آن است که شرکت‌کنندگان در جمع‌سپاری وام، مالکیت و کنترل کامل روی توکن‌های خود را حفظ می کنند. شرکت‌کنندگان، DOT خود را قفل می‌کنند و در ازای آن توکن‌های بومی پروژه در قالب airdrop به کیف پول مشارکت‌کنندگان ارسال می‌شود.اگر پروژه‌ای که برای دریافت Slot رقابت می‌کند برنده مزایده شود، تمام وجوه جمع‌سپاری‌شده برای یک دوره زمانی مشخص قفل می‌شود. این در حالی است که اگر توکن‌های ارائه شده برای شرکت در حراجی به سطح آستانه لازم برای برنده شدن در مزایده نرسد، تمام وجوه به مشارکت‌کنندگان بازگردانده می‌شود.در این جا ذکر این نکته ضروری است که توکن‌های DOT ارائه شده به پروژه و برای رقابت در دریافت Slot به پروژه نمی‌روند. وام‌های جمع‌آوری شده از فرآیند جمع‌سپاری به قرارداد هوشمندی که پاراچین پروژه را به Relay Chain متصل می‌کند، برای مدتی مشخص بین 6ماه تا 2سال قفل می‌شوند. پس از پایان دوره اجاره پاراچین نیز، تمام DOTای که در ابتدا برای رقابت در دریافت Slot از کاربران دریافت شده بود، به کاربر بازگردانده می‌شود.بخش خوب این‌جاست که کاربر شرکت‌کننده در فرآیند PLO هنوز توکن‌های بومی پروژه را در اختیار خواهد داشت! اما بخش چالشی، تغییرات قیمت DOT است. اگر در مدت قفل شدن توکن‌ها در قرارداد هوشمند، قیمت DOT به یک‌باره رشد شدیدی کند و به بالاترین مقدار ممکن هم برسد[8]، کاربرانی که در PLO شرکت کرده‌اند امکان فروش DOT را نخواهند داشت. بنابراین، اگر می‌خواهید در PLO به نفع یک پروژه شرکت کنید، باید از ارزشمند بودن پروژه و قابلیت ارائه ارزش به شما به حدی که ضرر ناشی از عدم فروش توکن‌هایتان را در بالاترین حد قیمتی بدهد، مطمئن باشید!درواقع، سازوکار PLO یکی از عواملی است که موجب کمیاب شدن[9]توکن DOT شده و با قفل کردن بخش قابل توجهی از توکن‌های درگردش، سعی دارد ارزش توکن را ارتقاء دهد.اولین حراج Slot پولکادات در 18 نوامبر 2021 به پایان رسید و در آن 5 پروژه Moonbeam، Acala، Parallel Finance، Astar و Clover Finance موفق شدند برنده حراج شوند.همان طور که مشاهده می‌شود، این حراج منجر به جذب سرمایه بیش از 2.8 میلیارد دلاری شد. فهرست زمان برگزاری حراج‌ها نیز توسط پولکادات منتشر شده است.پاراتردها (Parathread)پاراترد یک سیستم پاراچین با مدل پرداخت به ازای استفاده (pay as you go) است که در آن، هر پروژه مبتنی بر بلاک‌چین می‌تواند دسترسی به امنیت، اتصال و مقیاس‌پذیری بلاک‌چین پولکادات را برای یک دوره زمانی خاص و به ازای پرداخت مبلغی مشخص در قالب DOT، تضمین کند. پس از اتمام دوره اجاره یک پاراچین نیز، پولکادات آن را در قالب Parathread به پروژه اختصاص می‌دهد.در اصل، parathreadها سیستم رقابتی حراج پاراچین را بازتر کرده و فرصت پیوستن به زیست‌بوم پولکادات را برای ورود پروژه‌هایی که قدرت مالی تأمین سرمایه اولیه اتصال به پاراچین، یا community قدرتمند برای جذب سرمایه در قالب PLO را ندارند، فراهم می‌کند.پاراچین‌های عمومیپاراچین‌های عمومی[10]یا «پاراچین های اعطایی حکمروایی»[11]توسط سیستم حکمروایی زنجیره‌ای[12] پولکادات و با هدف ثبات بیشتر پروژه تخصیص داده می‌شوند. بلاک‌چین‌هایی که به این صورت به Relay Chain پولکادات وصل می‌شوند، ممکن است با سایر بلاک‌چین‌های بیرونی نیز از طریق Bridge در ارتباط باشند. این نوع Parachainها مدل اقتصادی مشخص و از پیش تعریف شده‌ای ندارند.به عنوان نمونه‌ای از این نحوه تخصیص پاراچین به یک پروژه، می‌توان به پروژه Statemine اشاره کرد که در آن، اتصال به پاراچین با هدف قابلیت بهره‌برداری از دارایی‌های دیجیتال، stable coinها و NFTها اعطا شد.بنیان‌گذار پولکادات و فعالیت در شبکه‌های اجتماعیگوین وود[13]، هم‌بنیان‌گذار اتریوم، بنیان‌گذار پولکادات و کوزاما (نسخه تستی فعال پولکادات) است. وی بنیان‌گذار بنیاد Web3 به عنوان یک موسسه غیرانتفاعی با تمرکز بر زیرساخت و فناوری اینترنت غیرمتمرکز است که با پولکادات محقق می‌شود.گوین وود، هم‌بنیان‌گذار اتریوم و بنیان‌گذار پولکاداتپروژه پولکادات در فضای مجازی نیز فعال است و به عنوان مثال، حساب رسمی توئیتر آن بیش از یک میلیون دنبال‌کننده دارد.اخبار کلیدی و تأثیرگذارراه‌اندازی یک ابزار توسعه نرم‌افزار (developer took) به نام substrate connect؛ این ابزار یک کتاب‌خانه مبتنی بر JavaScript است که امکان برقرار نمودن رابطه Parachainهای پولکادات با DAPها را آسان می‌کند.معرفی یک قابلیت جدید به نام Polkadot Gifts؛ که امکان ارسال DOT به عنوان هدیه به خانواده و دوستان را ایجاد می‌کند.مدیرعامل بخش زیرساخت بلاکچین پروژه (Jutta Steiner) این پروژه را پس از 6 سال در نوامبر 2021 ترک کرد. اطلاعات تکمیلی در این خصوص ارائه نشده است.در 22 دسامبر 2021، دویچه تلکام (بزرگ‌ترین اپراتور مخابراتی اروپا) با خرید DOT به یکی از بزرگ‌ترین Node Validatorهای این پروژه تبدیل شد. دکتر آندریاس دیتریش، رئیس مرکز بلاک‌چین دویچه تلکام در خصوص این اقدام، از اعتقاد عمیق دویچه تلکام به آینده این پروژه خبر داد. همچنین، هدف از خرید DOT را مشارکت فعال در مدیریت و حکمروایی این پروژه اعلام کرد و این اقدام را به عنوان بخشی از کسب‌وکار اصلی و در قالب سرمایه‌گذاری خطرپذیر (VC)[14]قلمداد کرد.در ماه گذشته، پروژه Moonbeam (یکی از برندگان مزایده پاراچین) همEthereum Virtual Machin: EVM خود را راه‌اندازی کرد.پروژه Astar (یکی از برندگان مزایده پاراچین) هم 22 میلیون دلار در از طریق Crypto VCها جذب سرمایه کرد.یک گزارش ازElectric Capital نشان داد:اتریوم، پولکادات، کازموس، سولانا و بیت‌کوین، 5 اکوسیستم برتر بلاکچین از منظر تعداد developerها هستند.همچنین، روند توسعه پولکادات و سولانا نسبت به اتریوم در مدت مشابه پس از آغاز به کار، سریع‌تر است.در همین بازه، پروژه Acala (یکی از برندگان مزایده پاراچین) هم از راه‌اندازی AUSD خبر داد. AUSD اولین Stablecoin در اکوسیستم پولکادات است که با استفاده از DOT و ACA (که به عنوان جایزه به کاربران شرکت‌کننده در PLO ارائه شده و قابل معامله است) به عنوان وثیقه[15]ضرب می‌شود. این پروژه فرصت‌های جدیدی را به حوزه DeFi وارد خواهد کرد.گوین وود (Gavin Wood) همچنین در مصاحبه‌ای اعلام کرد که نسل بعدی پولکادات، Polkadot 2.0 نام خواهد داشت. تمرکز Polkadot 2.0 روی افزایش مقیاس‌پذیری[16]، همکاری متقابل[17]، مدیریت خزانه‌داری[18] و parachain onboarding خواهد بود.مروری بر قیمت DOTعلی‌رغم تمامی این اخبار، قیمت DOT در مجموع تغییرات خوبی را تجربه نکرده است. برخی از دلایل این امر عبارتنداز:روند نزولی حاکم بر بازار رمزارزها از نوامبر 2021 و جابه‌جایی سرمایه ازAlt. Coinها به BTC؛ به طور اختصاصی در خصوص پولکادات، بخش قابل توجهی از سرمایه‌گذاری انجام شده در DOT توسط شرکت‌های بزرگ بوده است که این شرکت‌ها بخش قابل توجهی از سرمایه خود از DOT را بهBTC و ETH تبدیل کرده‌اند.اما خبر خوب این که توکن‌های در گردش[19]این رمزارز افزایشی نداشته است و از اوایل دی‌ماه 1400 تا اوایل اسفندماه 1400 شاهد کاهش 15میلیون واحدDOT در بازار بوده‌ایم. در حال حاضر، تقریبا 150میلیون DOT معادل 15% از سرمایه در گردش با استفاده از سازوکار حراج Slot پاراچین قفل شده است. از طرف دیگر، 52درصد ازDOT در حال حاضر Stake شده است. بنابراین بخش محدودی از DOT در حال حاضر قابل تبادل و معامله است و این به معنای قابلیت افزایش قیمت این coin با افزایش تقاضا است.در حال حاضر، تحریک تقاضای DOT تنها از طریقParachain Auction انجام می‌شود. این به دلیل استفاده پروژه‌های موجود در اکوسیستم پولکادات از توکن‌های خودشان برای پرداختfee ها و استفاده ازDOT تنها به عنوان وثیقه برایMint کردن Decentralized Stablecoin است. اما با تکمیل و راه اندازی پروتکل همکاری متقابل (interoperability) درDOT، میزان تقاضا برای DOT افزایش خواهد یافت.تذکر: لازم به ذکر است که این مقاله حاوی هیچ‌گونه پیشنهاد سرمایه‌گذاری مشخصی نیست و تمامی محتوای (حتی اعداد و ارقام) ارائه شده در آن صرفاً جهت آشنایی و با هدف افزایش دانش خواننده بوده است.[1]Proof-of-Work (PoW)[2]Proof-of-Stake (PoS)[3] Parachain[4]cross chain message parsing (XCMP)[5] Decentralized Finance[6] Parachain Loan Offering (PLO)[7] Initial Coin Offering (ICO)[8] All-time high (ATH)[9] Scarcity[10]Common good parachains[11] government granted parachains[12]on-chain government system[13] Gavin Wood[14]Venture Capital (VC)[15] collateral[16] Scalability[17] interoperability[18] Treasury Management[19] Circulating Supply سید علی خدام حسینی سید علی خدام حسینی Sun, 27 Feb 2022 16:16:53 +0330