https://virgool.io/feed/@ifobel www.ifobel.ir fa 2026-06-20 11:55:55 https://files.virgool.io/upload/users/53121/avatar/bRwzlP.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@ifobel https://virgool.io/@ifobel/%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%DA%86%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%88%D8%B8%DB%8C%D9%81%D9%87-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D8%B9%D9%87%D8%AF%D9%87-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%AF-vyzjfsqmxodz یکی از نکات مهم در تدوین نظام ارزیابی عملکرد، تعیین ارزیابی کنندگان است. در واقع، پس ‌از این که معیارها، ابزار ارزیابی و شاخص های کلیدی عملکرد مشخص گردید، باید ارزیابی کنندگان را بنا بر رویکرد ارزیابی و با توجه به بلوغ سازمانی انتخاب نماییم. در اکثر سازمان ها، ارزیابی توسط مدیریت یا سرپرست مستقیم کارمند انجام می شود. البته ممکن است ارزیابی توسط خود فرد یا کمیته ای خاص و یا حتی همکاران و زیردستان وی نیز صورت پذیرد.ارزیابی کنندگان چه کسانی می توانند باشند؟در هر مجموعه بسته به حجم کار و اندازه خود تیم و واحد افراد مختلفی می توانند عهده دار وظیفه ی ارزیابی عملکرد باشند:ارزیابی توسط سرپرست یا مدیردر بسیاری از سازمان ها، فرآیند ارزیابی عملکرد توسط سرپرستان انجام می شود. با توجه به رابطه تنگاتنگ کاری بین سرپرستان و کارکنان و همچنین درجه مهارت و تخصص، دید سرپرست نسبت به افراد تحت سرپرستی خویش، منبع خوبی برای ارزیابی است.خود ارزیابیافراد اگر از وظایف خود، معیارها و استانداردهای کاری، انتظارات سرپرست و اهداف سازمانی آگاهی کافی داشته باشند، تا حد زیادی می توان گفت که بهترین فرد برای ارزیابی عملکرد، خودِ آنها هستند. خود ارزیابی مستلزم این است که افراد، خودشان را بر اساس ویژگی ها و قابلیت هایی که دارند، درجه‌بندی نموده و در مورد عملکرد خویش اظهار نظر نمایند. البته این اظهار نظرها، گاه اغراق‌آمیز خواهد بود.ارزیابی توسط هم ردیفانارزیابی توسط همکاران هم درجه، به‌ ندرت در سازمان ها انجام می گیرد. با این‌حال، یکی از معتبرترین منابع اطلاعاتی در ارزیابی است. هم ردیفان، همچون سرپرستان، با نیازمندی های شغل فرد مورد ارزیابی آشنا بوده و فرصت زیادی برای مشاهده رفتارهای شغلی همکاران خود دارند، لذا می توانند نقش ارزیابی کننده را به خوبی ایفا نمایند. ارزیابی هم ردیفان در صورتی قابل اعتماد است که کار گروهی در دوره ای بلندمدت صورت گیرد و وظایف محوله، نیاز به کنش و واکنش نسبی افراد نیاز داشته باشد.ارزیابی توسط زیردستاناین نوع ارزیابی در سازمان های دارای نظام کیفیت فراگیر بکار می رود، چرا که آنها همواره در پی بهبود مستمر هستند. مهم‌ترین مزیت ارزیابی توسط زیردستان، این است که سیاست گذاران سازمانی، درک بهتری از مهارت‌های ایجاد ارتباط توسط سرپرستان، تمایلات عمومی موجود در کارکنان و توان تأمین منابع مورد نیاز به دست می آورند. یکی از معایب این روش، آن است که بسیاری از کارکنان، این نوع ارزیابی را فرصتی برای کسب امتیاز و برخی نیز آن را فرصتی برای جبران بی عدالتی های گذشته می دانند. در مجموع اکثر کارکنان، ارزیابی از سرپرستان خود را بر اساس قدرت و اقتدار سازمانی وی انجام می دهند نه کارکرد واقعی او.کمیته ارزشیابیبرای کاهش برخی پیش داوری ها و یک جانبه نگری های ممکن در ارزشیابی انفرادی، کمیته های ارزشیابی برای درجه بندی عملکرد افراد تشکیل می شود. این کمیته، متشکل از مدیران و سرپرستانی است که در مورد کارکنانی که با آن ها کار می کنند، نظر می دهند. این روش، مستلزم همکاری و ارتباط نزدیک سرپرستانی است که با رفتار کارمند آشنا هستند.در اغلب مجموعه ها ارزیابی عملکرد کارکنان را یا خود مدیر واحد انجام می دهد یا سرپرستان تیم ها. در مجموعه هایی که تعداد نفرات بیشتری دارند تیم ارزیابی عملکرد عموماً این کار را بر عهده می گیرد. یادتان باشد که مدیران نیز مانند کارکنان مورد ارزیابی قرار می گیرند. ifobel ifobel Fri, 12 Jul 2019 11:44:15 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%DB%B1%DB%B0-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D9%88%DA%86%DA%A9-q8dxccbgvcqf استارتاپ ها و شرکت های نوپا، با توجه به شرایط و ویژگی های خاصی که دارند، تا حدی متفاوت از دیگر شرکت ها هستند. اغلب آن ها، مبتنی بر یک ایده ای نو و ابتکار، با هدف توسعه یک فناوری نوآورانه ایجاد شده‌اند. در ابتدای دوره عمر خود، از منابع مالی ناچیزی برخوردارند و بیشتر بر تخصص بنیان گذاران خود و انگیزه و اشتیاق آن ها تکیه دارند. با تمام این تفاصیل، بحث منابع انسانی برای شرکت های استارتاپی بسیار کلیدی است. چرا که از یک سو با کارکنان دانشی و دارای مهارت های نوآورانه سروکار دارند که طبیعتاً نیازها، سلایق و انتظارات متفاوتی در مقایسه با کارکنان معمول داشته و تعامل با آن ها تا حدی پیچیده تر خواهد بود. از سوی دیگر، تیم سازی و مهارت کار گروهی در موفقیت یک استارتاپ نقش مهمی دارد. بنابراین، انتخاب نیروی انسانی متناسب با نیازهای شغلی و در ادامه، ارزیابی و مدیریت عملکرد مناسب آن ها با هدف بهبود عملکرد و هماهنگی فعالیت ها با اهداف سازمانی، بسیار ضروریست. در ادامه، با 10 روش ارزیابی عملکرد که با ویژگی های استارتاپ ها همخوانی بیشتری دارد، آشنا خواهیم شد:1 . روش ارزیابی مرکزی Assessment Centre Methodهدف از این روش، ارزیابی افراد و کارکنان، بنا بر موقعیت های اجتماعی و ظرفیت و توانایی های فرد است. خروجی ارزیابی، شفافیت در برخی ویژگی های شخصیتی کارکنان، همچون تحمل، درون‌گرایی، پذیرش و … است.2 . ارزیابی رفتاری Behaviorally Anchored Rating Scaleاین روش، یکی از آخرین متدهای توسعه یافته برای ارزیابی عملکرد کارکنان است که به ارزیابی و رتبه بندی کارکنان با تمرکز بر ویژگی های رفتاری آن ها می پردازد. به اعتقاد صاحب نظران، این روش از دقت و کارایی بالایی برخوردار است.3 . ارزیابی تألیفی  Essay Evaluationاین روش، شامل نوشتن یک مقاله توصیفی مفصل از عملکرد فرد، توسط سرپرست یا مدیر مستقیم وی است. این روش کمتر ساختار یافته بوده و ارزیاب، به فرصتی برای کشف و توصیف دقیق ویژگی ها، نقاط قوت و نقص های کاری کارمند نیاز دارد. به کارگیری این روش، در شرکت های استارتاپی بسیار مقرون به صرفه و مؤثر است.4 . تکنیک حادثه بحرانی  Critical Incident Techniqueاین روش، مشابه با روش قبلی بوده و شامل بیان واکنش های مثبت و منفی کارمند به یک محرک خاص است. بر این اساس، مهارت های فرد در مقابله با فعالیت های روزمره مشخص می‌شود.5 . روش حسابرسی دارایی‌های انسانی Human Asset Accounting Methodاین روش، به عنوان یک تکنیک کارا، عملی و تجاری برای شرکت ها به شمار می رود و مبتنی بر این نکته کلیدی است که سرمایه انسانی با میزان ارزش افزوده ی ایجاد شده در سازمان، ارتباط نزدیکی دارد. بر این اساس، میزان ارزش افزوده کسب و کار که ناشی از فعالیت کارمند است، تعیین می کند که آیا وی سزاوار ادامه و یا ارتقا بوده است و یا این که همکاری با وی می بایست خاتمه یابد. با توجه به اجرا و پیگیری به نسبت ساده، بسیاری از استارتاپ ها از این روش برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می نمایند.6 . مدیریت با اهداف Management By Objectiveاین روش، تا حدی تعاملی بوده و با توجه به زمان کوتاه مورد نیاز برای اجرا، به نسبت نیز مقرون به صرفه هست. اهداف، توسط کارمند، مدیر و یا مشارکت هر دو طرف تعیین شده و سپس بر مبنای کیفیت و کمیت دستیابی به آن ها، فرد مورد ارزیابی قرار می گیرد. با توجه به عدم نیاز به بازخوردهای مستمر، صرفه‌جویی در زمان و انرژی صرف شده از سوی ارزیابی کنندگان، از ویژگی های اصلی این روش محسوب می شود.7 . روش مقایسات زوجی Paired Comparison Methodاین روش، کاملاً سیستماتیک بوده و ارزیابی از طریق مقایسه هر فرد با دیگر کارمندان به صورت دو به دو انجام می شود. با توجه به میزان ارزیابی های مورد نیاز، استفاده از این روش در استارتاپ ها و شرکت های نوپا که از تیم های کوچکی بهره می برند، منطقی تر خواهد بود.8 . مقیاس رتبه بندی Rating Scaleارزیابی عملکرد در این روش، از طریق یک سیستم درجه بندی مهارت های فردی انجام می گیرد و در صورتی که نمرات کارمند از حد مشخصی پایین‌تر باشد، برای آموزش و بهبود عملکرد وی برنامه ریزی خواهد شد.9 . ارزیابی متمرکز بر صفات Trait Focused Appraisalsاین روش، بیشتر برای تقویت اخلاق و فرهنگ کاری در سازمان مفید است و بر ویژگی هایی مانند مفید بودن، اعتمادبه نفس، دقیق بودن و … برای ارزیابی افراد تکیه دارد.10 . بازخورد 360 درجه 360 Degree Feedbackاین روش، شامل دریافت بازخورد از تمامی افرادی است که در طول ساعات کاری، با فرد در تعامل هستند که می تواند شامل زیردستان، همکاران، مدیران بالاسری و حتی خود فرد باشد. هزینه این روش ارزیابی در مقایسه با روش های دیگر، به نسبت بالا است.به این ترتیب با انواع روش های ارزیابی عملکرد مناسب برای استارتاپ ها و کسب و کارهای کوچک آشنا شدید. برحسب نوع کاری که انجام می دهید می توانید یکی از این روش ها را انتخاب کرده و در مجموعه خود به کار بگیرید.پیشنهاد آیفوبلی : تعریف کلی مدیریت عملکرد ifobel ifobel Wed, 03 Jul 2019 13:09:57 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D8%B7%D9%88%D9%84-%D8%B9%D9%85%D8%B1-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8Cclv-%D9%88-%D9%86%D8%AD%D9%88%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%A2%D9%86-aaozqqxr8oqf در ارتباط با تجربه و رضایت مشتری، شاخص های مختلفی مد نظر قرار می گیرد. زیرا که رضایت مشتری تعیین کننده بقای هر کسب و کار می تواند باشد. یکی دیگر از این شاخص ها، ارزش طول عمر مشتری Customer Lifetime Value – CLV است. در این مقاله قصد داریم این شاخص را معرفی کرده و نحوه محاسبه آن را توضیح دهیم.تعریف ارزش مشتری یا ارزش طول عمر مشتریارزش مشتری یا ارزش طول عمر مشتری که به صورت مخفف CLV – CLVT – LTV نوشته می شود، از جمله مفاهیم بسیار مهم در مدیریت بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری به حساب می آید. اگر بخواهیم یک تعریفی ساده برای ارزش طول عمر مشتری ارائه کنیم، می توان این طور درنظر گرفت که یک مشتری در طول عمر خود، چه مقدار برای یک کسب و کار، سود و ارزش دارد.فرض کنید که به یک تعمیرگاه خودرو سر می زنید و مشکل ماشین خود را در آنجا برطرف می کنید. هزینه تعمیر خودرو برابر با 100هزار تومان شده است. آیا ارزش شما به عنوان مشتری برای تعمیرگاه 100هزارتومان است؟ می توان گفت احتمالاً نه! زیرا اگر از برخورد و کیفیت ارائه خدمت آنجا راضی باشید، از این به بعد هر مسئله ای که در خودرو شما وجود داشته باشد، به این تعمیرگاه مراجعه می کنید. بنابراین تا زمانی که شما خودرو دارید و این تعمیرگاه از پس تعمیرات آن بربیاید، بارها به اینجا مراجعه کرده و هزینه می کنید. پس شما را می توان در طولانی مدت یک مشتری چندصدهزارتومانی یا میلیونی دانست.شاخص CLV با NPS که بیانگر میزان وفاداری مشتری است و CSAT که میزان رضایت مشتری را نشان می دهد، تفاوت دارد. زیرا این فاکتور به نحو قابل توجهی با میزان درآمد ارتباط دارد، نه با وفاداری و رضایت مشتری به طور کاملاً مستقیم!در مثالی که گفته شد و تفاوت این شاخص با CSAT و NPS چند نکته وجود دارد که شاید چندان به چشم نیامده باشد:ممکن است مشتری با یک بار خرید کردن، مشتری دائمی نشود.تمرکز این شاخص بر درآمد است.نگهداشت مشتری خود مستلزم صرف هزینه های متعددی است.قطع ارتباط مشتری با کسب و کار هم می تواند هزینه هایی را دربرداشته باشد.بنابراین هنگامی که از CLV صحبت می کنیم، باید به سود بدست آمده از تعامل با مشتری در مدت زمانی که مشتری ماست، توجه کنیم.نحوه محاسبه CLVاگر در 10 سال اخیر کالایی را به ارزش 40 هزارتومان هر سال خریده باشید، CLV شما برابر 400هزارتومان خواهد بود. اما اگر بخواهیم برای کسب و کارهای بزرگتر این شاخص را حساب کنیم، قطعاً محاسبات پیچیده تر خواهد بود. بسیاری از شرکتها از محاسبه این فاکتور به خاطر پیچیدگی ها و سیستم نامناسب بازاریابی و هدفمند نبودن آن خودداری می کنند. این شاخص را زمانی می توان به درستی محاسبه کرد که از تمام واحدهای سازمان داده ها به صورت یکپارچه جمع آوری شود (بنابراین نیاز به وجود یک سیستم مدیریت اطلاعات یکپارچه احساس می شود).CLV را می توان به روش زیر اندازه گیری کرد:شناسایی نقاطی که در آن مشتری ارزش ایجاد می کند.ادغام سوابق برای ایجاد سفر مشتریاندازه گیری درآمد در هر نقطهفرمول برای اندازه گیری CLV، در ساده ترین شکل:هزینه های خرید و خدمت به مشتری – درآمد حاصل از خرید مشتری  = CLVبه این فرمول می توان توابع مختلفی را به فرم ساده اضافه کرد تا منافع خرید، الگوهای رفتاری و تعامل را برای CLV پیش بینی کرد.اهمیت شاخص CLVاز طریق کنترل این شاخص می توان به هزینه هایی که برای نگهداشت مشتری انجام می شود رسیدگی کرد. اگر بدانید که یک مشتری در طول عمر خود چقدر می تواند برای کسب و کار سودآوری داشته باشد و با مقایسه هزینه هایی که برای نگهداشت آن صورت می گیرد، می توان تصمیم گرفت که آیا بهتر است برای این مورد هزینه شود یا برای جذب مشتری بیشتر تلاش شود.بنابراین در کسب و کارهای امروزی هر رفتار مشتری می تواند بر تصمیم گیری ها و سیاست های کلی تأثیرگذار باشد. مدیرانی موفق تر می توانند عمل کنند که تمام شاخص های اصلی در این زمینه را به خوبی مورد بررسی قرار دهند. ifobel ifobel Wed, 26 Jun 2019 22:19:09 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-hwkzn3qtb4q1 ارزیابیhttp://www.ifobel.ir برایاینکهبتوانبرعملکردهرتیمدرهرمجموعهنظارتکافیداشت،لازماستشاخصهایکلیدیعملکردKPIsمربوطموردبررسیوارزیابیقراربگیرد.همانطورکهعملکردتیمهاوکارمندانموردارزیابیقرارمیگیرد،مدیراننیزبرایعملکردخودKPIsمشخصیدارندکهبایدبراساسآنتلاشخودرابیشترکنند.دراینمقالهبهبررسیKPIsمدیرفروشخواهیمپرداخت.مدیرواحدیکهعملاًقلبتپندهیهرکسبوکارومجموعهایبهحسابمیآید. ارزیابی عملکرد تیم فروش روش های نوین ارزیابی عملکرد تأکید بر این نکته دارد که هرگونه ارزشیابی به صورت گروهی و تیمی می تواند نتیجه ی بهتری برای تیم به همراه داشته باشد. بنابراین خصوصاً در تیم فروش توصیه می شود که ارزیابی عملکرد به صورت تیمی انجام شود تا تمام اعضای تیم برای بهبود همدیگر با هم همراه شده و فرهنگ کار تیمی بیشتر در بین افراد و مجموعه شکل بگیرد.ارزیابی عملکرد مدیریت فروش Evaluate Sales Management Performanceارزیابی عملکرد تیم فروش همواره در نظر گرفته می شد و اخیراً هم به صورت ارزیابی تیمی پیش رفته است. در میان ارزیابی عملکرد مدیریت فروش جا افتاده که در سال های اخیر برخی از سازمان ها اقدام به این مهم کرده اند. برای اینکه بتوان عملکرد مدیریت فروش را مورد ارزیابی قرار دارد باید  گام اساسی را طی کرد:برداشتن گام های کوچک : برای بررسی عملکرد مدیریت فروش نباید شتابزده عملکرد و از خانه ی اول به خانه ی بازی پرید. در ابتدا لازم است دو شاخص هزینه جذب مشتری CAC – Customer Acquisition Cost و ارزش طول عمر مشتری CLV – Customer Lifetime Value که دو معیار کلیدی در فروش به حساب می آیند را مورد بررسی قرار دهید.بررسی جزئیات مهم : بعد از بررسی CAC و CLV لازم است شاخص ها و عوامل تأثیرگذار زیرمجموعه آنها نیز مورد بررسی قرار بگیرد. به این ترتیب می توانید به بررسی بقیه موارد اهم از هزینه های فروش و جذب مشتری جدید و … بپردازید.ارزیابی مداوم : همین که شاخص های کلیدی عملکرد مشخص شد، ارزیابی باید به صورت مداوم صورت گرفته و با مدیر درمیان گذاشته شود. همچنین لازم است حتماً جلساتی برای ارائه بازخورد و بررسی تصمیمات و روش ها درنظر گرفته شود.KPIs اصلی مدیر فروش ارزیابی تیم اوست. یعنی هر آنچه که در تیم او اتفاق می افتد، عملکرد او را برای مدیران ارشد در معرض نمایش می گذارد. اگر بخواهیم عملکرد مدیر فروش را بررسی کنیم، باید بتوانیم به سوال زیر پاسخ دهیم که هریک در حوزه ای مشخص عملکرد او را پیگیری می کند:کنترل و اطلاعات : نتایج استراتژی های فروش چگونه بدست می آید و در کجا ثبت می شود؟گزارش ها و داشبوردها : سطح دسترسی اطلاعات فروش و صحت آنها تا چه اندازه است؟ و تبادل اطلاعات از جمله گرفتن دیتا و در اختیار قراردادن با مدیرعامل چگونه است؟ارتباط سیستم های درون سازمان و اتوماسیون : آیا تبادل دیتا بین نرم افزارهای فروش و اتوماسیون صورت می گیرد؟ سیستم ها می توانند باهم ارتباط برقرار کنند؟منابع اطلاعات و دیتاها : داده های فروش از کجا بدست آمده و تا چه حد صحت دارد؟تجزیه و تحلیل داده ها : تجزیه و تحلیل داده ها توسط چه کسی صورت می گیرد و آیا از گزارش های او در تصمیمات بعدی استفاده می شود؟سیستم پاداش : جزئیات پرداخت پاداش و سیستم آن برچه اساسی تهیه شده و کار می کند؟بررسی توانمندی های تیم : ترفیع ها در تیم براساس چه معیاری صورت می گیرد؟مکانیسم بازخورد : چگونه فروشندگان اطلاعات ورودی را ثبت کرده و در صورت داشتن توصیه یا پیشنهادی آن را مطرح می کنند؟ آیا ارتباطی سازنده بین مدیر و اعضای تیم وجود دارد؟رابط استراتژیک : چگونه اعضای تیم (فروشندگان) بر صحت سیستم ارزیابی منطبق با استراتژی های کلی سازمان اطمینان حاصل می کنند؟سازگاری سیستمی : آیا سیستم های استفاده شده در انبار، به کارگیری نیرو و انتقال دیتا و گزارش گیری ها توانایی این را دارد که پاسخگوی واحد فروش باشد؟ و با تغییرات متدهای فروش خود را همراه سازد؟با توجه به آنچه که گفته شد، بعد از پاسخ به تمام این سوالات می توان رد عملکرد مدیر فروش را در تک تک موارد به خوبی مشاهده کرد. همچنین عملکرد تیم او نیز می تواند بیانگر میزان موفقیت او در این سمت باشد.  ifobel ifobel Sat, 22 Jun 2019 22:14:25 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%AD%D8%A7%D8%AF%D8%AB%D9%87-%DA%86%D8%B1%D9%86%D9%88%D8%A8%DB%8C%D9%84-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%DB%8C%D8%AF%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-ovyyg9n2hews آیفوبل : نگاهی به حادثه چرنوبیل از دیدگاه مدیریت و کسب و کاراین روزها با پخش سریال موفق چرنوبیل، توجه افراد زیادی در جهان به این رویداد تاریخی جلب شده و تعداد کسانی که این سریال را دیده اند روز به روز در حال افزایش است. همچنین این سریال توانست لقب بهترین سریال تاریخ را در سایت IMDB از نظر مخاطبان بدست آورد. گوگل نیز در آمارهای منتشر کرده ی خود نشان داد، بعد از پخش این سریال تعداد دفعات جستجوی کلمه ی Chernobyl به مقدار قابل توجهی افزایش چشم گیری داشته است.اما این اتفاق چرا رخ داد و آیا قابل اجتناب بود یا نه؟! در خود سریال و مستندات تاریخی از دو منظر بررسی و دیده می شود. در این مقاله قصد داریم از دید مدیریتی آن را مورد بررسی قرار دهیم.آزمایش قطعی برق سیستم ایمنی  از حدوداً 3 سال پیش از حادثه انفجار قرار بود آزمایش قطعی برق سیستم ایمنی رآکتور انجام شود اما هربار به دلیل برخی از مشکلات و به نتیجه نرسیدن مهندسین و متصدیان بر امنیت لازم، این آزمایش به زمان دیگری موکول شده بود. اصرار چند نفر از مسئولین باعث این شد که آزمایش صورت پذیرد. دیاتلوف استپانوویچ معاون مهندس ارشد نیروگاه هسته ای چرنوبیل (یکی از سه مدیر ارشد پایگاه چرنوبیل و مسئول واحد های 3 و 4 بود) مسئول انجام این آزمایش شد و به این ترتیب سلسه ی اشتباهات مدیریتی یکی پس از دیگری رقم خورد تا انفجار صورت بگیرد. به این ترتیب در ساعت 1:23:45 انفجار اولیه رخداد و در ادامه بر اثر اشتباهات پی در پی دیاتلوف، مسئول راکتورهای 3 و 4 هسته منفجر شد و فاجعه ای جبران ناپذیر به بار آمد. البته لازم به ذکر است که وجود نقص فنی در راکتورهای RBMK-1000 هم در فاجعه تأثیر داشته است. هدف از آزمایش این بود که قابلیت اطمینان عملکرد سیستم خنک‌‌سازی هسته، درصورت قطعی ناگهانی برق بررسی شود.بررسی اشتباهات صورت گرفته از دید مدیریتی و سازمانی باتوجه به اینکه آزمایش برای 3 سال هر بار به نحوی به تأخیر یا تعویق می افتاد، مدیران ارشد مجموعه باید با آمادگی بیشتر اقدام به انجام این آزمایش می کردند. اما می توان گفت در بدترین شرایط ممکن این آزمایش صورت گرفت از عمده مشکلات مدیریتی در همان ابتدای کار می توان موارد زیر را مثال زد:تغییر زمان انجام آزمایش از شیفت روز به شیفت شبعدم در اختیار قرار دادن اطلاعات کامل به متصدیان شیفت شبعدم داشتن تجربه و تسلط کافی بر کارها از جانب متصدیاناشتباهات رایج مدیریتی که در حادثه چرنوبیل فاجعه آفرید طبق تحقیقات صورت گرفته، بعد از این موارد و مشکلی که در راکتورهای RBMK وجود داشت، ضعف مدیریتی هم بر مشکلات دامن زد و باعث انفجار شد. مشکلاتی که در اغلب مجموعه ها توسط مدیران هر روز صورت می گیرد:اصرار بر انجام کارها بدون مهیا بودن تمام شرایط لازم برای تحقق هدفدر حادثه چرنوبیل با اینکه هنوز شرایط لازم برای انجام آزمایش مهیا نشده بود، سوپروایزر اصرار بر انجام آزمایش می کند. این مورد در برخی از مدیران به خاطر مسائل مختلفی مثل برخورد کردن خود به مدیران ارشد مجموعه و ... رخ می دهد.عدم توجه به تیم سازی و به کارگیری نیروی متخصصهمان طور که در مستندات آمده، تیمی که در شب حادثه مشغول به انجام کار بوده مهارت و تجربه ی کافی را نداشته است. برای هرکاری مدیر باید اول تیم خود را به خوبی شناخته و مسئولیت ها را براساس میزان مهارت و تجربه ها تقسیم بندی کند. متصدیان شیفت شب تا آن زمان هیچ اطلاعی از آزمایش و موارد مورد نیاز آن نداشتند.فشار مضاعف بر تیم برای انجام کارهایی خارج از توان و مهارتسوپروایزر در شب حادثه با وجود اینکه اعضای تیم چندان مهارت کافی را نداشته اند، آنها را وادار به انجام کاری خارج از دانش شان کرده است. اغلب مدیران نیز دچار این اشتباه می شوند. انتظار بیش از حد از کارکنان به مرور یا باعث دلسردی کارمند شده و یا نارضایتی از مدیر را به بیشترین میزان خود می رساند. هر دو مورد برای مدیر و تیم مناسب نیست و می تواند مشکلات جدی را به دنبال داشته باشد.عدم رعایت دستورالعمل های موجود و توقف کار به خاطر مشکلات پیش آمدههر کاری در هر مجموعه و سازمان SOP روش های عملیاتی استاندارد خاص خود را دارد. در چرنوبیل نیز این دستورالعمل ها وجود داشت اما سوپروایزر آنها را نقض کرده و براساس دانش تجربی خود قصد مهار بحران را داشت. همچنین کارمندان خود را نیز وادار به عدم رعایت دستورالعمل ها کرد. این هم یکی دیگر از اشتباهات و نقاط ضعف برخی از مدیران است که دانش و تجربه ی خود را گاهاً برتر از دستورالعمل ها می دانند. در صورتی که ممکن است روش های عملیاتی استاندارد به خاطر پاره ای مسائل و سیاست های مجموعه شکل گرفته باشد.عدم پذیرش نقطه نظرات سایر کارمندانبرخی از متصدیان به اشتباه بر روند انجام کار تأکید داشتند اما سوپروایزر پذیرای این مورد نبود. بنابراین با ادامه دادن اشتباه های پی در پی شرایط هر لحظه بحرانی تر شد. این مشکل در مجموعه ها نیز دیده می شود. مدیر از کارکنان فاصله داشته و حاضر نیست نقطه نظرات کارمندان خود را بشنود و یا بررسی کند.عدم پذیرش به موقع شکست و تدبیر برای مدیریت بحراندر ادامه زمانی که مشکلات یکی پس از دیگری دومینوی شکست را به حرکت در آورد و انفجارها رخ داد، بازهم عدم پذیرش شکست و اطلاع رسانی به موقع حادثه های دیگری را به دنبال داشت. مدیر باید بتواند با شکست کنار بیاید و به دنبال راه کار برای مدیریت بحران باشد.تک تک اتفاقاتی که در اتاق کنترل راکتور صورت گرفت و باعث فاجعه شد، می تواند اتفاقات روزانه ی بسیاری از تیم های مجموعه ها و سازمان ها باشد. اگر نقش مشکل فنی راکتورهای RBMK را درنظر نگیریم، اشتباهات مدیریتی خود بخش زیادی از شرایط فاجعه را بوجود آورده بوده است.بنابراین تصمیمات مدیریت می تواند یا برای تیم و مجموعه ارزش آفرین باشد و یا فاجعه آمیز. پس باید ویژگی های فردی که قرار است مدیر مجموعه ای باشد به خوبی مورد ارزیابی و بررسی قرار بگیرد. پس از آن تیم سازی اهمیت ویژه ای به خود می گیرد. البته تحقیقات نشان داده که با یک مدیر حرفه ای می تواند بازده خوبی از تیمی که چندان هم حرفه ای نیست بگیرد. اما مدیر غیر حرفه ای با وجود داشتن نیروهای متخصص بازهم عملکرد تیمی مناسبی نخواهد داشت. ifobel ifobel Thu, 20 Jun 2019 12:45:48 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D9%82%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%86-%D8%A7%DB%8C%D9%84%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%A7%D8%B3%DA%A9-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-rzbfn7r2ipzv ایلان ماسک (Elon Musk) را باید رکورد دار پیشرفت و موفقیت دانست. تفکرات آینده نگرانه وی در کارآفرینی کاری کرده که وی در صنایع فضایی، خودرو، اینترنت و فضاهای حمل و نقل عمومی‌، فردی شناخته شده است. ولی چه رویکردی باعث این همه موفقیت در او شده است؟؟؟ این سوالی بزرگ و بعضاً چالش برانگیز است. چرا که عادات و رفتار های خاص او (به گفته خودش) نقشی مهم در موفقیت های او در برابر چالش هایی است که او در مسیر کاری خود دارد.هرگز تسلیم نشو… این که فقط بگوییم ماسک یک آدم سمج در زمینه کاری است به نوعی دست کم گرفتن شخصیت اوست. بعد از هر شکست و ورشکستگی او دوباره بلند شده و سعی و تلاش را شروع می‌کند.چیزی را انجام دهید که واقعاً به آن علاقه مند هستید. در یک ارائه ماسک اذعان داشت که: “به هر مکان شغلی که پا می‌گذارید، حتی اگر شما بهترین بهترین‌ها باشید، همیشه احتمال شکست خوردن وجود دارد. بنابراین من معتقدم که بسیار مهم است که کاری را که انجام می‌دهید دوست داشته باشید چرا که در غیر این صورت زندگی برای شما بسیار کوتاه خواهد بود.”به افراد کوچک گوش ندهید. اگر به خودتان ایمان دارید به مخالفان خود اهمیت ندهید: به آن‌ها اثبات کنید که اشتباه می‌کنند. ریسک کنید. هنگامی‌که در دانشکده حسابداری دانشگاه مارشال در جنوب کالیفرنیا در سال ۲۰۱۴ ماسک سخنرانیش را شروع کرد ماسک بخشی از دانشش را با آن‌ها در میان گذاشت تا دانشجویان تازه را به دنیای واقعی دعوت کند: اکنون وقت آن است که جسورانه عمل کنید”اکنون زمان ریسک کردن شماست. شما بچه ای ندارید. هنگامی‌که سن شما بالاتر می‌رود تعهدات شما بیشتر می‌شود. هنگامی‌که شما یک خانواده تشکیل می‌دهید، دیگر فقط در رابطه با خودتان ریسک نمی‌کنید، بلکه ریسک شما خانواده تان را نیز در بر می‌گیرد.با این حساب انجام کارهایی که ممکن است جواب ندهند سخت تر خواهد شد. اکنون زمان آن است که قبل از متعهد شدن دست به ریسک‌های مختلفی بزنید ، به شما اطمینان می‌دهم که از آن پشیمان نخواهید شد.”کارهای مهم را انجام دهید. ماسک می‌گوید:”من واقعاً فکر نمی‌کردم تسلا به موفقیت برسد. من فکر می‌کردم به احتمال بسیار زیاد شکست خواهیم خورد. اگر چیزی به اندازه کافی مهم باشد شما باید تمام تلاشتان را بکنید حتی اگر نتیجه منجر به شکست شود.”بررسی کنید که هزینه هایی که می کنید بر بهبود محصولتان متمرکز هست یا خیر؟در پروژه تسلا ما هیچ هزینه ای برای تبلیغات نکردیم. ما کل هزینه را بر روی تحقیق و توسعه و ساخت کردیم که بتوانیم خودروها را به بهترین شکل ممکن تولید نماییم. برای هر شرکتی که در آن مشغول هستید به این فکر کنید که آیا این تلاش‌هایی که برای مردم می‌کنید آیا به بهبود نتایج محصولات یا خدماتتان منجر می‌شود یا خیر؟ و چنانچه اینطور نیست، دست از این تلاش بردارید.افراد بزرگ را جذب کنید…مطمئن باشید در گروهی عضو می‌گردید که افراد بزرگ در آن شاغل هستند یا افراد بزرگ را در آن جذب کنید. اگر شما در حال ایجاد یک شرکت هستید همه چیز را می‌توانید برای گردآوری افراد بزرگ فراهم سازید.به شدت سخت کار کنید. سخت کار کردن به معنی این است که هر ساعت بیداریتان درگیر باشید. این چیزی است که من می‌گویم به خصوص اگر در حال تأسیس یک شرکت نوپا هستید.پیشنهاد آیفوبلی : اساسی ترین جزء مهارت های ارتباطی گوش دادن است ifobel ifobel Wed, 19 Jun 2019 21:54:09 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%B3%D9%85-%DB%8C%D8%A7-%D9%BE%D9%88%D9%84-%DA%AF%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-v8vwgqpyeofi مانتاریسم یا پول گرایی (Monetarism) یک مکتب فکری در اقتصاد مالی است که بر نقش دولت‌ها در کنترل میزان پول در گردش تأکید دارد. مانتاریسم مجموعه‌ای از دیدگاه‌های مبتنی بر این باور است که مقدار کل پول در یک اقتصاد تعیین‌کننده اصلی رشد اقتصادی است.مانتاریسم با نظر اقتصاددان معروف میلتون فریدمن ارتباط زیاد و نزدیکی دارد.استدلال فریدمن بر این مبنا دلالت دارد که کمیت پول، باعث ثبات دولت می شود و باید این کمیت را هر سال به طور عمده گسترش دهد تا رشد طبیعی اقتصاد را امکان پذیر سازد.(money supply)نقطه شکست دیدگاه مانتاریسممانتاریسم بیان می کند که عرضه پول در یک اقتصاد ، اصلی ترین عامل رشد اقتصادی است. با افزایش دسترسی به پول در سیستم, کالاها و خدمات افزایش می‌یابد. افزایش تقاضای کل منجر به ایجاد اشتغال می‌شود که باعث کاهش نرخ بیکاری شده و محرک رشد اقتصادی است. با این حال در بلندمدت, افزایش تقاضا در نهایت بیشتر از عرضه خواهد بود و باعث ایجاد عدم توازن در بازار می‌شود. کمبود ناشی از تقاضای بیشتر نسبت به عرضه، باعث بالا رفتن قیمت‌ها و در نتیجه افزایش تورم خواهد شد.سیاست های پولی به عنوان ابزار اقتصادی مورد استفاده در مانتاریسم ، برای تنظیم نرخ بهره و کنترل تأمین مالی مورد استفاده قرار می‌گیرد. هنگامی که نرخ بهره افزایش می‌یابد، افراد انگیزه بیشتری برای پس‌انداز دارند تا خرج کردن، در نتیجه شاهد کاهش عقد قرارداد های تأمین مالی خواهیم بود. از سوی دیگر، هنگامی که نرخ سود کاهش می‌یابد، این کاهش به این معنی است که مردم می‌توانند بیشتر پول قرض بگیرند و بیشتر پول بپردازند و در نتیجه اقتصاد را تحریک کنند.با توجه به اثرات تورم که می‌تواند با گسترش بیش از حد منبع مالی ایجاد شود، فریدمن با فرمول بندی تئوری مانتاریسم، تأکید کرد که سیاست پولی باید با هدف قرار دادن نرخ رشد عرضه پول برای حفظ ثبات اقتصادی و قیمت انجام شود. در کتاب او ، فریدمن پیشنهاد کرد تأمین پول باید با نرخ ثابت سالانه رشد و با درصدی ثابت در سال افزایش یابد. به این ترتیب، انتظار می‌رود که عرضه پول به طور متوسط افزایش یابد و کسب و کارها قادر به پیش‌بینی تغییرات ذخیره پول در هر سال خواهند بود و براساس این نظر، اقتصاد با نرخ ثابت رشد خواهد کرد و تورم در سطوح پایین حفظ خواهد شد.طرفداران مانتاریسم معتقدند که کنترل اقتصاد از طریق  سیاست های مالی ، یک تصمیم ضعیف است. مداخله بیش از حد دولت با عملکرد اقتصادی تداخل می‌کند و می‌تواند به کسری بودجه، افزایش بدهی های دولتی و ایجاد نرخ بهره بالاتر منجر شود که در نهایت اقتصاد را به حالت بی‌ثباتی تبدیل خواهد کرد.مانتاریسم در اوایل دهه ۱۹۸۰ زمانی اوج گرفت که اقتصاددانان، دولت‌ها و سرمایه گذاران مشتاقانه به هر آمار مربوط به منابع مالی جدید واکنش نشان می دادند. با این حال در سال‌های پس از آن، ارتباط بین عرضه پول و تورم کمتر گردید و تأثیر مانتاریسم در اقتصاد کاهش یافت و بسیاری از نظریه های مانتاریسم نیز فراموش گردید. بسیاری از بانک‌های مرکزی امروزه تعیین اهداف مالی را متوقف کرده‌اند و به جای آن اهداف تورم شدید اتخاذ کرده‌اند.پیشنهاد آیفوبلی : مرکانتیلیسم (mercantilism) چیست؟ ifobel ifobel Wed, 19 Jun 2019 21:15:27 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D9%86%D8%B1%D8%AE-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DA%AF%D8%B4%D8%AA-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-roi-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%D8%AD%D8%A7%D8%B3%D8%A8%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-kpbioehysatw نرخ بازگشت سرمایه یا Return On Investment – ROI در حال حاضر مورد توجه بسیاری از کسب و کارهاست. همچنین سرمایه گذاران نیز براساس این نرخ حاضر به ریسک سرمایه گذاری می شوند و یا کلاً از سرمایه گذاری منصرف می شوند. بنابراین باید بدانیم که در کسب و کار خودمان این نرخ چگونه محاسبه شده و بیانگر چه مواردی است. در این مقاله این شاخص مهم را باهم بررسی می کنیم.نرخ بازگشت سرمایه یا ROI چیست؟در تعریف کلی ROI می توان گفت: نرخ بازگشت سرمایه نسبتی است که میزان سود حاصل از یک سرمایه گذاری را به صورت درصدی از هزینه های اولیه محاسبه می کند. هر هزینه ای که کسب و کار برای تبلیغات یا خرید و … انجام می دهد باید توجیه اقتصادی داشته و تبدیل به سود شود. در غیر این صورت بقای کسب و کار در خطر خواهد بود. بنابراین خصوصاً کسب وکارهای کوچک تر باید نرخ بازگشت سرمایه خود را به سرعت حساب کنند.فرمول محاسبه نرخ بازگشت سرمایهاگر هزینه ها را از درآمد کل کم کرده و بر میزان سرمایه تقسیم کنیم، نرخ بازگشت سرمایه بدست می آید. در پایان این عدد اگر در 100 ضرب شود درصد بازگشت سرمایه بدست می آید.?فرمول محاسبه نرخ بازگشت سرمایه بنظر ساده می آید اما محاسبات آن پیچیدگی های خاص خود را دارد. از جمله پیچیدگی های محاسبه می توان به موارد زیر اشاره کرد:مشتری ممکن است بعد از دیدن تبلیغ شما و خرید کالا یا خدمت، آن را به دیگران نیز معرفی کند، به این ترتیب بازاریابی دهان به دهان نیز به شما کمک می کند. اما در نظر گرفتن نرخ بازگشت سرمایه در چنین شرایطی سخت خواهد بود.ردیابی و تأثیر برخی از روش های تبلیغاتی چندان ساده نیست. در واقع شما فرضاً برای تبلیغات تلویزیونی هزینه می کنید اما به سختی می توان مشاهده کرد که چند نفر از این طریق به سمت برند شما هدایت شده اند.علاوه بر هزینه از کارمندان نیز وقت صرف شده و این مورد شاید لازم باشد در نظر گرفته شود.اگر چند راه بازاریابی همزمان باهم پیدا شود، محاسبه نرخ بازگشت سرمایه سخت تر می شود.در هرصورت اگر نرخ بازگشت سرمایه مثبت باشد، برای کسب و کار امری مثبت تلقی می شود. از طرفی هم واضح است که هرچه نرخ بازگشت سرمایه عدد مثبت بزرگتری باشد، برای کسب وکار بهتر است. تنها نکته ی مهمی که باید درنظر گرفته شود، این است که این مقدار از بازگشت سرمایه در چه بازه زمانی بدست می آید و آیا ارزش دارد که آن دسته از کارها صورت بگیرد یا خیر؟پیشنهاد آیفوبلی : سرمایه گذاری ریسک پذیر(venture capital) چیست؟ ifobel ifobel Wed, 19 Jun 2019 18:08:25 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%86%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-gn6yho7fhzuo شاید در محیطی که کار کردید برایتان پیش آمده باشد که با روش های ارزیابی عملکردی رو به رو شده باشید که برای مدتی در مجموعه مورد استفاده قرار گرفته و بعد به خاطر اثرات بدی که داشته منسوخ شده باشد. این اتفاق زمانی رخ می دهد که مدیران براساس آزمون و خطا تصمیم به پیاده سازی این روش گرفته باشند و از قبل برنامه مناسبی برای آن نداشته باشند. هم چنین شاخص های کلیدی عملکرد مناسبی هم انتخاب نکرده باشند. طراحی ضعیف این سیستم آسیب بیشتری نسبت به تیم و مجموعه می زند. در واقع اگر سیستم مناسبی در نظر گرفته نشده، بهتر است اصلا کاری عملی نشود.در این مقاله  اشتباه رایجی که مدیران در طراحی و پیاده سازی این سیستم انجام می دهند را بررسی می کنیم:اشتباه اول : بررسی عملکرد یک فرآیند بالا به پایین و یک طرفه است که در آن مدیر به عنوان قاضی و هیئت منصفه رفتار کرده و دستاوردهای کارکنان را با یک خط کش اندازه گیری می کند.راه حل: در سیستم های ارزیابی عملکرد حداقل کاری که می توان انجام داد دو طرفه بودن آن است. اگر می خواهید این سیستم موثر باشد، باید آن را یک دایره در نظر بگیرید. به طوری که افراد هم در آن حق صحبت کردن و اظهار نظر و پشنهادات داشته باشند. در واقع یک سیستم ارزیابی عملکرد موفق این نکته را در نظر می گیرد که قرار است نتیجه ی کارکرد کارمندان را بررسی کند نه اینکه آنها را زیر ذره بین و فشار قرار دهد. بنابراین کارمندان باید در جلسات بتوانند مستنداتی که درباره عملکرد خود دارند را بیاورند و نتیجه ی سیستم ارزیابی نیز در کنار آن قرار بگیرد.معیار قرار دادن صرف اعداد و آمار بدست آمده از سیستم کافی نیست و لازم است جلساتی با کارمندان برای پر کردن شکاف و فاصله بین کارمند و مدیر تعیین شود. به این ترتیب می توانید اطلاعات بهتری از عملکرد آنها و شرایطی که شاید مانع کارایی بهتر می شود بگیرید.اشتباه دوم: از روش ارزیابی عملکرد برای بررسی کارکرد و سیستم پاداش دهی به طور همزمان استفاده می شود.راه حل: در اکثر مواقع سیستم ارزیابی عملکرد هم برای بررسی کارکرد و هم برای دادن پاداش استفاده می شود. این کار در عمل درست نیست. و می تواند تبعاتی را به همراه داشته باشد. اگر قرار است نقاط ضعف و قوت تیم خود را با این روش پیدا کنید، و قرار است کارایی تیم را بهبود ببخشید، این روش می تواند برای هدف شما مفید باشد. اما اگر قرار باشد سیستم پاداش در این کار دخیل باشد، تمرکز کارمندان تنها بر مواردی که با آن می توانند پاداش بیشتری جذب کنند رفته، و از تقویت مهارت های خود و کارایی بهتر جا می مانند. همچنین برخی دیگر که در خود توانایی بهبود عملکرد را نمی بینند، به این نتیجه می رسند که از گرفتن پاداش صرف نظر کنند و برای بهبود کارکرد خود تلاش نکنند. آیا هدف اولیه شما برای پیاده سازی این سیستم دچار اختلال نشده؟! بنابراین اگر می خواهید برای هر دو مورد برنامه ریزی کنید بهتر است تا حد امکان این دو مقوله را از هم جدا کنید.اشتباه سوم: فردی یا افرادی که وظیفه ی ارزیابی را بر عهده دارند، ارتباط کمی با افراد مورد ارزیابی برقرار می کنند.راه حل: کسی که قرار است ارزیابی کارمندان را انجام دهد باید بیشترین تعامل را با افراد داشته باشد. بهترین کسانی که می توانند این کار را انجام دهند، سوپروایزرها و یا مدیرانی هستند که کاملاً بر مسائل کارمندان اشراف دارند. یک نفر از یک دنیای دیگر چگونه می تواند افراد را مورد ارزیابی قرار دهد وقتی که با جنس کار آنها کاملاً غریبه است؟!اشتباه چهارم: کارمندان اطلاعیه قبلی در رابطه با روز جلسات ارزیابی خود ندارند.راه حل: همانطور که در مورد اول هم گفته شد، این روش باید دو طرفه باشد و کارمندان از قبل باید برنامه زمانبندی ارزیابی و جلسات فیدبک خود را بدانند و برای آن آماده شوند.  برگزاری جلساتی برای صحبت با کارمندان باید در تمام سازمان در نظر گرفته شود.اشتباه پنجم: در جلسات ارزیابی رفتارها و ویژگی ها بیشتر از نتایج کلی کار در نظر گرفته می شود.راه حل: این مورد یک اشتباه بسیار رایج در این سیستم تلقی می شود. جلسات ارزیابی عملکرد برای بررسی نتایج کلی و بهبود روند انجام کارهاست و در این جلسات نباید بحث های حاشیه ای و رفتاری هم در کارکرد دخیل شود. نظارت و بررسی رفتار افراد هم لازم است مورد بررسی قرار بگیرد اما نباید تمام این موارد را باهم قاطی کرد. در این جلسات به جای ریز شدن در مواردی که تأثیر چندانی هم ندارد به کلیات و نتایج عملکرد بپردازید و نقاط قوت و ضعف را باهم در نظر بگیرید.اشتباه ششم: ارزیابی عملکرد معمولاً در بازه های زمانی طولانی یا سالانه انجام می شود.راه حل: اولین و مهمترین هدفی که سیستم ارزیابی عملکرد دنبال می کند، بهبود کارکرد است. اگر قرار باشد این کار در بازه های زمانی طولانی و یا سالانه صورت بگیرد پس اصلاً برای چه هدفی این کار دارد انجام می شود؟! اگر مشکلی در هرجای سیستم وجود دارد باید به موقع شناسایی و برطرف شود. اگر قرار باشد اشتباهات در درازمدت تکرار شوند در آینده به عادت و یک فرهنگ بد تبدیل می شود. اگر بازه های زمانی ارائه فیدبک و ارزیابی کوتاه تر باشد می توان از این روش برای کوچینگ کارمندان و در صورت لزوم قرار دادن منتور با برگزاری دوره های آموزشی استفاده کرد.اشتباه هفتم: هیچ تحقیقی در زمینه ی علل مشکلات کارمندان که باعث تضعیف عملکرد است، وجود ندارد.راه حل: این تفکر اشتباه رایج که دلیلی برای کارایی پایین کارمندان وجود ندارد، مخرب ترین تفکر است که هم به شخصیت مدیر لطمه می زند و هم روحیه ی کارمندان را تضعیف کرده و آنها را برای کارکردن دلسرد می کند. اگر کارکرد کارمندان پایین است باید برای بررسی تحقیقاتی صورت بگیرد. کمتر پیش می آید که افراد داوطلبانه کم کاری کنند و یا نخواهند که عملکردشان را بهتر کنند. بنابراین در جلساتی که گفته شد می توان از کارمندان سوالاتی در این رابطه پرسید و به گفتمان جلسات شکل داد. سپس مسائل مطرح شده را به طور کامل بررسی کرد.اشتباه هشتم: در پایان ارزیابی عملکرد هیچ برنامه ای برای پیگیری وجود ندارد.راه حل: ارزیابی عملکرد انجام شد! حال چه می شود؟! این سوالی است که اگر برنامه یا هدفی پشت سر این کار نباشد برای کارمندان ایجاد شده و نتیجه ی منفی ای را هم به دنبال دارد. بنابراین سیستم ارزیابی عملکرد با هدف بهبود کارایی کارمندان باید در پس خود برنامه های دیگری مثل کوچینگ و منتورینگ و آموزش و … را به دنبال داشته باشد.اشتباه نهم: پاداش در نهایت بر اساس درصد و امتیاز کسب شده از سیستم های ارزیابی عملکرد تعیین می شود.راه حل: همانطور که در اشتباهات قبلی هم گفته شد، یکی دانستن سیستم ارزیابی عملکرد با پرداخت پاداش چندان جالب نیست زیرا بودجه مربوط به پرداخت پاداش محدود است و عدد قابل توجهی نیست که اختلاف یک یا دو امتیازی بتواند بر آن اثرگذار باشد.اشتباهاتی که در این مقاله خواندید از اغلب سیستم های ارزیابی عملکرد به چشم می خورد و مشکلات مختلفی را هم به دنبال دارد. برای همین بهتر است قبل از آنکه سیستم را پیاده سازی کنید، موارد مختلفی را از قبل بررسی کنید و درباره آن مطالعه کنید.پیشنهاد آیفوبلی : ۶ نکته در روش های ارزیابی عملکرد در سال ۲۰۱۹ ifobel ifobel Wed, 19 Jun 2019 11:17:44 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D8%A7%D8%B5%D8%B7%D9%84%D8%A7%D8%AD%D8%A7%D8%AA-%D9%88-%D8%B4%D8%A7%D8%AE%D8%B5-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%AC-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B1%DA%A9%D8%B2-%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B3-z6qux8lu0rlu در هر مرکز تماس یا ارتباطی شاخص ها و اصطلاحات مختلفی استفاده می شود که اگر در یک مرکز تماس مشغول به کار هستید یا باید با این واحد همکاری داشته باشید، لازم است آن ها را بشناسید. در این مقاله قصد داریم واژگان، اصطلاحات و شاخص های کلی را به طور خلاصه به شما معرفی کنیم. در دیگر مقالات سایت توضیحات تکمیلی در مورد شاخص ها نحوه محاسبه آنها ارائه شده است.تعریف کلی مرکز تماس یا ارتباطمرکز تماس Call Center یا مرکز ارتباط Contact Center به واحدی از یک مجموعه گفته می شود که عموماً وظیفه ی پشتیبانی و ارتباط با مشتری (در برخی موارد فروش تلفنی) را به عهده دارد. در یک مرکز تماس یا ارتباط مشتریان با استفاده از تماس تلفنی یا ثبت تیکت در سیستم پشتیبانی با کارشناسان ارتباط برقرار کرده و مورد خود را پیگیری می نمایند. در هر مرکز تماسی واژگان، اصطلاحات و شاخص های کلی مختلفی وجود دارد که بد نیست درباره هر یک اطلاعاتی داشته باشید (حتی اگر کارشناس پاسخگوی تماس باشید، لازم است یک سری اطلاعات کلی از جایی که کار می کنید داشته باشید، به این ترتیب هم می توانید در عملکرد خود بهتر باشید و هم با استفاده از آنچه که می دانید راه را برای پیشرفت خود هموارتر کنید. زیرا قرار نیست که همیشه یک کارشناس پاسخگو بمانید).اصطلاحات و شاخص های رایج در مرکز تماس یا ارتباطعمده اصطلاحات مرکز تماس کلمات یا مخفف های انگلیسی هستند. زیرا اطلاعات خروجی از سیستم های توزیع خودکار تماس و گزارش گیری بر حسب زبان انگلیسی است. به این ترتیب هر یک از مخفف ها را به صورت کامل نوشته و ترجمه خواهیم کرد:مخفف ها : ABR – Abandon Rate : نرخ تماس های ترک شدهACD – Automatic Call Distributor : سیستم توزیع تماس خودکار ACW – After Call Work : کارها و رسیدگی های بعد از هر تماسAHT – Average Handle Time : میانگین مدت زمان رسیدگی به هر تماسATA – Average Time of Abandonment : میانگین مدت زمان تماس های ترک شدهATT – Average Talk Time : میانگین مدت زمان مکالمهCC – Call / Contact Center : مرکز تماس یا مرکز ارتباطCDR – Call Detail Recording : جزییات تماس های ضبط شدهCEM – Customer Experience Management : مدیریت تجربه مشتریCIS – Customer Information System : سیستم اطلاعاتی مشتریCMS – Call Management System : سیستم مدیریت تماس هاCRM – Customer Relationship Management : مدیریت ارتباط با مشتریCSR – Customer Service Representative : نماینده ی خدمات مشتریان (کارشناس پاسخگوی خدمات مشتریان)CSAT – Customer Satisfaction : رضایت مشتریESAT – Employee Satisfaction : شاخص رضایت کارمندانFCR – First Call Resolution : قطع در اولین تماس (رفع مشکل در اولین تماس)IVR – Interactive Voice Response : پاسخگوی تماس تعاملی ( منظور همان ویسی است که مشتری را به سمت واحد های مربوط هدایت می کند)KB – Knowledge Base : بر پایه ی دانش و اطلاعاتKM – Knowledge Management : بر پایه ی مدیریتKPI – Key Performance Indicator : شاخص های کلیدی عملکردNPS – Net Promoter Score : شاخص خالص ترویج کنندگانQA – Quality Assurance : تضمین کیفیتQM – Quality Monitoring : بررسی و نظارت بر کیفیتSL – Service Level : سطح سرویس دهیSLA – Service Level Agreement : قرارداد سطح سرویس دهیبهتر است این مخفف ها را با نام های انگلیسی و معنای فارسی شان بشناسید. بسیاری از این موارد شاخص های اصلی مرکز تماسند که تیم تجزیه و تجلیل داده آنها را مورد بررسی قرار داده و گزارش های نهایی را برای مدیریت آماده می کند. برخی دیگر از این اصطلاحات نیز تنها برای مدیریت مرکز تماس و تصمیم گیرندگان نهایی کاربرد دارد.اصطلاحات کاربردی و رایج در مرکز تماس یا ارتباطHold Time : مدت زمانی که تماس روی حالت Hold قرار گرفته است.Average Speed of Answer :  میانگین سرعت پاسخ دادن تماس Labor Cost / Staff : هزینه های نیروی کارAbsenteeism  / Shrinkage : غیبت یا عدم حضور Call Volumes : حجم تماس ها Call Arrival Pattern : الگوی تماس ها Wrap up Time : فاصله ی زمانی بین تماس هاAgent : کارشناس Inbound Call : تماس ورودیOutbound Call : تماس خروجیAbandon Call : تماس های ترک شدهCall Rout : مسیر تماسCall Center Schedule Adherence : برنامه ریزی وضعیت نیروهای مرکز تماس Expected Wait Time : مدت زمان انتظار پیش بینی شدهTicketing System : سیستم ثبت تیکت Queue : صف Abandon Call in Queue : تماس های ترک شده در صف Attrition Rate : نرخ ریزش نیروهای مرکز تماسآنچه که در این قسمت مشاهده کردید نیز از دیگر شاخص ها و اصطلاحات روزمره در مرکز تماس بود که قالباً این موارد به صورت مخفف گفته نمی شوند. اسامی نقش های مختلف در مرکز تماسCC Manager :  مدیر مرکز تماس CC Advisor : مشاور مرکز تماسHead of Call Center : رییس مرکز تماسTeam Lead : سرپرست تیم Supervisor : سرپرستTrainer : آموزش دهندهOperational Manager : مدیر اجراییبه این ترتیب در یک مرکز تماس عمدتاً نقش های زیر دیده می شود. نقش ها و سمت ها، اصطلاحات و مخفف های دیگری نیز وجود دارد که ممکن است در این مقاله از قلم جا مانده باشد. می توانید در کامنت ها نکات تکمیلی را به اشتراک بگذارید.پیشنهاد آیفوبلی : شیفت بندی مرکز تماس ifobel ifobel Tue, 18 Jun 2019 21:34:23 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D8%B4%D8%A7%D8%AE%D8%B5-%D9%86%DA%AF%D9%87%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-crr-hqw5nepb2exc وفاداری مشتری از جمله شاخص‌های کلیدی کسب‌و‌کار است. اکثر سازمان‌ها با پیاده‌سازی و بکارگیری برنامه «صدای مشتری»، افزایش وفاداری، رضایت و نگهداشت مشتری را دنبال می‌کنند. اندازه‌گیری وفاداری مشتریان نقش مهمی در شناسایی نقاط قابل بهبود در ارتباط با مشتریان دارد. وفاداری مشتری را می‌توان شامل سه نوع رفتار دانست: نگهداشت(Retention)، طرفداری(Advocacy) و خرید(Purchasing).قبل از پاسخ به این سوال که برای سنجش وفاداری مشتری چه سوالاتی مناسب هستند باید بررسی کنید چه شاخصی را در کسب‌و‌کار خود می‌خواهید بهبود دهید، استراتژی رشد کسب‌و‌کار شما چیست و چالش‌های فعلی که کسب‌و‌کار شما در حوزه مشتری با آن مواجه است، چه مواردی هستند.در این مقاله به تعریف نگهداشت مشتری و همچنین نحوه محاسبه آن می پردازیم.تعریف نگهداشت مشتری : نگهداشت مشتری به میزانی که مشتری فعلی در آینده نیز مشتری باقی می‌ماند و به سراغ رقبا نمی‌رود، می گویند.بهتر است بدانید که داشتن نگاهی جامع به وفاداری مشتری و تمرکز بر شاخص‌های کسب‌و‌کاری مرتبط کمک می‌کند در طول زمان نتایج کاملاً ملموسی را از نظرسنجی‌ و فیدبک مشتری و برنامه صدای مشتری خود بدست آورید.نرخ نگهداشت مشتری نشان دهنده ی توانایی سازمان در نگهداری یک مشتری در یک بازه ی زمانی خاص است. از آنجایی که می دانیم جذب یک مشتری جدید 5 تا 25 برابر نگهداری یک مشتری فعلی است، این نرخ یکی از مهم ترین شاخص های ارزیابی کیفیت ارتباط ما با مشتری می باشد. نرخ نگهداشت مشتری درصدی از مشتریان شما را نشان می دهد که در یک بازه ی زمانی خاص ماندگار هستند و می تواند بر اساس نوع کسب و کار شما بصورت هفتگی، ماهیانه و سالیانه اندازه گیری شود.فرمول نرخ نگهداشت مشتری :CE: تعداد مشتریان در انتهای دوره اندازه گیریCN: تعداد مشتریان جدید در طول دوره ی اندازه گیریCS: تعداد مشتریان در ابتدای دوره ی اندازه گیری پیشنهاد آیفوبلی : تعریف استراتژی تجربه مشتری ifobel ifobel Tue, 18 Jun 2019 21:27:02 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D8%A7%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AA-%D8%B4%D8%A7%D8%AE%D8%B5-esat-qwkgtllje7b6 یکی از مفاهیم کمتر شناخته شده در دنیای کسب و کار امروزی “رضایت کارمند یا Employee Satisfaction – ESAT است. شاید با شنیدن این اسم به یاد رضایت مشتری Customer Satisfaction – CSAT افتاده باشید. از نظر معنایی هم هر دو با یک مفهوم اما برای دو گروه مختلف استفاده می شود. در واقع ESAT بیانگر میزان رضایت کارمندان از کار و مجموعه است.اهمیت شاخص ESATمیزان رضایت کارمند هم برای مجموعه و کسب و کار یک مسئله ی مهم است و هم برای خود کارمندان. اما متاسفانه در بسیاری از مجموعه ها این شاخص چندان مورد توجه قرار نمی گیرد. در ادامه سه دلیل عمده که اهمیت بالا بودن نمرات ESAT را نشان می دهد، بررسی می کنیم:1 . تعهدنظرسنجی گالوپ Gallup در سال های اخیر نتایج مهمی را همراه داشته است. این تحقیق نشان داد که تنها 13% کارمندان جهان نسبت به کار خود متعهد هستند. و وقتی جامعه آماری محدود به منطقه آمریکا و کانادا شد، باز هم این عدد چندان رضایت بخش نبود و به 29% رسید.هنگامی که کارکنان از کار خود یا محیط کار راضی باشند، میزان مشارکتشان در کار بیشتر شده و همین مشارکت بیشتر باعث می شود تا این افراد احساس بهتری در کار داشته باشند و همچنین میزان شادی بالا می رود. تحقیقات دیگری که دانشگاه وارویک Warwick در همین زمینه انجام داده نیز نشان می دهد وقتی کارمندان شادتر باشند، 12% بازدهی بهتری در کار نسبت به سایرین دارند و فعالترند. نتیجه ی دیگری از تحقیقات گالوپ نیز نشان می دهد که کارمندان فعال تر 20% تعهد بیشتری نسبت به سایرین به کار و مجموعه دارند.در نتیجه مجموعه ای که کارمندانی شادتر و متعهد در فضای خود داشته باشد، ESAT بالاتری هم دارد. پس یکی از اهمیت های بررسی این شاخص این است که می توان با تحلیل های لازم بر روی دیتای بدست آمده میزان تعهد کارمندان و علل عدم تعهد کافی را کشف و برطرف کرد.2 . انتظاراتدر سال 2015، Millennials به بزرگترین گروه در کسب و کار آمریکایی در حال حاضر تبدیل شد. مثل سایر کسب و کارها، Millennials انتظارات خاص خود را از کارمندان دارد و در مقابل به انتظارات کارمندان خود نیز توجه دارد. هنگامی که انتظارات برآورده شوند سطح رضایتمندی افزایش می یابد. اما اگر این اتفاق نیفتد، ESAT کاهش می یابد.اگر به عنوان یک کارفرما می خواهید نمره ESAT را بالا ببرید باید در ابتدا انتظارات دو طرف را بررسی کنید و ببینید آیا این انتظارات با هم همخوانی دارند یا نه؟! برآورده شدن چه انتظاراتی امکان پذیر است و چه مسائلی به دلایل مختلف مثل سیاست های کلی شرکت، بودجه و … قابل حل شدن نیست. پس Millennials چگونه توانسته این مسئله را به خوبی مدیریت کند؟انتظارات هیچ وقت تمام نمی شوند و هر روز ممکن است با موارد مختلفی رو به رو شوید. از طرفی انتظار کارفرمایان نیز از کارمندان همین روند را دارد. تنها راهی که می توان این مورد را کنترل کرد، ایجاد تعادل بین انتظارات کارفرما و کارمندان است. در چنین شرایطی کارمند می داند که قرار نیست بیش از توان و درآمدش کار کند. بنابراین با ایجاد تعادل میزان ESAT تا حد قابل توجهی بهتر می شود.شرکت Millennials گروهی را برای بررسی و تحلیل ESAT مجموعه در نظر گرفته و این فاکتور را در بازه های زمانی معقول و مرتب چک می کند. سپس از نتایج بدست آمده برای رفع مشکلات و کاستی ها استفاده می کند تا هرگونه مشکلی که پیش آمده را قبل از آنکه به مورد حادی تبدیل شود، رفع کند. این کار علاوه بر بالا بردن میزان ESAT باعث کاهش نرخ ریزش نیرو Attrition Rate هم می شود. کارمندی که از کار خود راضی باشد محیط کار را ترک نمی کند مگر اینکه مشکل دیگری خارج از مسائل مربوط به محیط کار فعلی داشته باشد.3 . ایجاد فرهنگ کارمندان عموماً 8 ساعت از شبانه روز را در محیط کاری خود می گذرانند. اگر این افراد از کار، نقش خود در مجموعه و محیط کاری راضی باشند، با انگیزه تر و شاد تر کار کرده و به این ترتیب به مرور فرهنگ مناسبی در مجموعه شکل می گیرد. اما اگر کارمندان در محیطی پرتنش و فشار کاری بالا مشغول به کار باشند،  تنش های بین تیم و کارمندان هم بالا رفته و دیگر تمرکز کافی برای ارائه خدمت بهتر به مشتری وجود ندارد. در نتیجه این مسئله مستقیماً بر CSAT رضایت مشتری هم اثر منفی می گذارد.برای مثال می توان به شرکت هوایی Southwest اشاره کرد که بالاترین نمره CSAT را در این صنعت دارد اشاره کرد. این شرکت با داشتن یک فرهنگ خوب که نتیجه ی احساس خوب کارمندان و کارکرد باانگیزه ی آنهاست توانسته به این مهم دست پیدا کند. همچنین نمره ی ESAT این مجموعه نیز از وضعیت بسیار خوبی برخوردار است. در مقابل شرکت United Airlines با نمره ی CSAT و ESAT پایین قرار دارد.“فرهنگ خوب یک مجموعه باعث رضایت کارکنان و ایجاد انگیزه می شود. فرهنگ بسیار مهم است و بر CSAT تأثیر چشم گیری دارد!”در انتها دوباره بر اهمیت ESAT تأکید کرده و به شما به عنوان مدیر توصیه می کنیم که اگر می خواهید تیمی موفق، با فرهنگ، با انگیزه و در بهترین وضعیت عملکردی داشته باشید، باید بتوانید با آنها ارتباط برقرار کنید و مسائل و انتظارات آنها را بشناسید. بر دیتای بدست آمده از نظرسنجی های ناشناس ESAT  توجه بسیار داشته باشید و به تحلیل آنها و رفع مشکلات بپردازید.www.ifobel.ir ifobel ifobel Mon, 17 Jun 2019 22:39:38 +0430 https://virgool.io/@ifobel/%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D9%87%D8%A7%D8%AA-%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%AC-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-zppsewuwryfe همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوی رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند. طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد.1- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازيمي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كنداين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب  آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.3- به كار بردن يك سيستم خودكارتنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزیابي های سازمانی و ارزیابی عملکرد نیرو ها يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود.اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌ فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابيهنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها درباره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.5- آموزش ندادن كاركنانكاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.، چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي‌كنند، ارزشيابي كاري است كه درباره كاركنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است.يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابيبه دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلانی است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟8- ايفاي نقش پليس ارزشيابيدر يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.www.ifobel.ir ifobel ifobel Mon, 17 Jun 2019 22:10:58 +0430