https://virgool.io/feed/@infinityinnovation fa 2026-07-01 09:58:19 https://files.virgool.io/upload/users/246484/avatar/7bKRCl.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@infinityinnovation https://virgool.io/@infinityinnovation/%D9%82%DB%8C%D9%81-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-wrc9lt80z1qv مفهوم قیف ایده چیزی جدید نیست.  گرچه محدودیت های خود را دارد اما هنوز هم آن را یک ابزار مفید برای تجسم و ترسیم روند نوآوری در سطوح بالا و در هنگام جستجوی ایده های خوب می دانیم.  این ابزار به طور یکسان برای کارآفرینان و نوآوران شرکت های بزرگ قابل استفاده است.در اینجا یک قیف ایده مرجع وجود دارد که در صدها بوت کمپ اجرایی شده است.کلید بهینه سازی قیف در هر حالت بهبودِ :بالای قیف (کیفیت و کمیت) ،نرخ تبدیل بین مراحل ،زمان تبدیل بین مراحلاست.بیایید مراحل را طی کنیم.برابری استراتژیمعمولاً سوال می شود که چگونه می توان چیزی از عدم خلق کرد که ارزشمند باشد.  پاسخ این است: "تقریباً غیرممکن است".این قسمت از قیف در مورد ایجاد محدودیت‌هاست.  بدون محدودیت ، خود را میان فضایی بی نهایت از مشکل و راه حل میابید.  برای یافتن یک ایده سرنوشت ساز ، باید از جایی شروع کنید.ایجاد چشم انداز و شرح ماموریت ممکن است بتوانند به همسویی و هماهنگی کمک کنند ، اما اغلب به دلیل مبهم بودن دچار خطا می‌شوند.  در هسته اصلی ، همه اعضای این سازمان باید بتوانند مشتری ها را شناسایی کنند (شاید ساده باشد، اما همیشه آسان نیست).دانش ما پیرامون نوآوری کمک می کند تا جهان بینی سازمان در مورد چگونگی کمک به مشتری برای انجام بهتر کار، شکلی تازه به خود بگیرد.  مدیریتِ نمونه کارها اقدامیست که به ما اطمینان می دهد تا از زوایای مختلف به قضایا نگاه کنیم.این اقدامات در کنار هم ، به بهبود کیفیت بالای قیف کمک می کنند.ایدهایده های خوب از کجا می آیند؟  پاسخ: از همه جادر اینجا لیستی از هفت منبع ایده در اختیار داریم (اگر منابع بیشتر دارید ، لطفا در زیر پست کامنت کنید):رفع نیاز از خودتحقیق و توسعه / اختراعمقایسهکشف تصادفیدرخواست مشتری / تغییر رفتار / معیارهای مشتریتغییرات خارجینظریه نوآوریگرچه ما می خواهیم همه تعصبات را از بین ببریم ، واقعیت چنین است که هر یک از این موارد جهت گیری های ذهنی خاص خود را دارند. توصیه می کنیم به جای تلاش برای ایجاد روش ایده پروری بهتر ، موانع بالای قیف را کاهش داده و به جای آن در فرآیندهای اعتبارسنجی ایده (در پایین قیف) سرمایه گذاری کنید.اکتشافاز کجا بدانیم که این ایده به اندازه کافی وسیع است؟  پاسخ: با آنچه شروع کنید که به اندازه کافی بزرگ باشد ؛ با کمینه معیارهای موفقیت شروع کنید.نوآوری صرفا به خاطر نوآوری معمولاً به راه حل های جالبی منجر می شود ، اما بیزنس مدل های ناامید کننده‌ای میسازد.مدل سازی کسب و کار با محدودیت زمانی (2 هفته‌ای) یک روش عالی برای بررسی فرضیات ما و مدل کسب و کار کیفی (به عنوان مثال استفاده از بوم ناب) و فرضیات مدل کسب و کار کمی (به عنوان مثال استفاده از نقشه راه ترکشن) است.روی هم رفته ، می توان از آنها برای ایجاد موفقیت در یک مدل تجاری در ابتدای ایده استفاده کرد.  تعیین حداقل معیارهای موفقیت، محدودیتی است که به تیم ها کمک می کند تا ایده های خود را با نتایج حائز اهمیت برای سازمان هماهنگ کند ، و سپس می تواند بر معیارهای اصلی (مانند نرخ جذب مشتری ، فعال سازی و حفظ آن) منطبق شود.این اقدام گامی اساسی برای ایجاد هر نوع معیار حائز اهمیت در حوزه نوآوری است.  سنجش تعداد مصاحبه با مشتری ، سرعت آزمایش ، به روزرسانی بوم مدل کسب و کار ، همگی معیارهای جایگزینی هستند که می توانند خطا داشته باشند. ترکشن تنها معیار مهم است.همچنین ، در مرحله اکتشاف ، هر گونه تأیید اولیه مشتری یا مشکل (به عنوان مثال از طریق مصاحبه با مشتری) به ساخت یک نمونه قوی تر از ایده بسیار کمک می کند و در نهایت برای رشد و ارتقا می‌توانید به اصلاح مدل های خود بپردازید.انتخابچگونه تصمیم می گیریم در چه حوزه ای سرمایه گذاری کنیم؟  پاسخ: برای تصمیم گیری از اعتبار سنجی مقدماتی و بررسی نمونه کارهای فعلی استفاده کنید.اگر ایده خوبی بود ، چه مقدار روی ایده سرمایه گذاری کنیم؟  پاسخ: تمام ایده‌ها به اندازه ای یکسان نیاز به سرمایه گذاری بر افراد و زمان دارند.اولین مرحله از فرآیند اعتبارسنجی در ایجاد یک راه حل یا حتی ساختن MVP (کمینه محصول پذیرفتنی) نیست. بلکه باید درمورد اثبات وجود ترکشن برای ایده با سنجش مشتری / مشکل اصلی (uvp) ، راه حل (نسخه‌ی آزمایشی) ، درآمد (قیمت گذاری) بررسی پیش فرض‌ها باشد.به نظر میرسد صرف نظر از محیط و یا حوزه کاری ، 90 روز زمان برای شناسایی استیج و فرایند‌های کار، کافی باشد.problem/solution fitروش کلی: برای رسیدن به اعتبار سنجی مشکل / راه حل، به یک تیم ۳ تا ۵ نفره 3 ماه فرصت دهید.اعتبار سنجیچگونه میزان پیشرفت را بررسی کنیم؟  پاسخ: معیارهای تکامل و مدل نوآوری را در فواصل زمانی مشخص مرور کنید، مثلا 90 روز.با یکسان سازی همه تیم ها پیرامون معیارهای ترکشن ، انتظاراتی واضح و اقداماتی روشن برای پیشرفت، پیش رو خواهید دید. با این کار دیگر دچار دوگانگی هایی که تیم های با استعداد در روش های پیشرفت دارند و تعداد بیشماری از معیارهای مختلف را اعمال می‌کنند، نخواهید شد.داشتن یک مجموعه ثابت از معیارها به تیم ها اجازه می دهد تا در عوض انرژی خود را بر روی پیمایش در سه مرحله متمرکز کنند: problem/solution fit, product/market fit و مقیاس دهی.بررسی های زمانبندی شده به تصمیم گیری حول چرخش / نگهداری / توقف کسب و کار کمک می کند و برای بررسی میزان تزریق سرمایه بیشتر به تیم ها نیز موثر است. نوآوری بی انتها| infinity innovation نوآوری بی انتها| infinity innovation Wed, 23 Sep 2020 09:59:33 +0330 https://virgool.io/@infinityinnovation/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%DB%8C%DA%A9-%D8%B3%D9%81%DB%8C%D8%B1-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%AF-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D9%BE%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B5%D9%84%DB%8C-%D9%86%D8%AC%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D9%87%D8%AF-krwkgp9cpqlk یکی از بزرگترین مزایای ثبت یک استارتاپ به صورت حقوقی، دسترسی به منابع فراوان و دانش فنی است که یک استارت آپ ثبت نشده به آن دسترسی ندارد.  با این حال، اغلب می بینیم که شرکت ها سیاست مشخصی برای چگونگی بهره گیری از تیم های نوآوری به عنوان دارایی های اصلی کسب و کار ندارند.به عنوان مثال این ویژگی ها شامل دسترسی به مشتریان ، برند ، کارکردهای عملیاتی از قبیل فرایند های قانونی و خرید اقلام مورد نیاز می‌شود.  بدون وجود نقشه مشخصی در مورد چگونگی بهره گیری از تیم های نوآوری ، می توان از این منابع در شرکتهای بزرگ تحت عنوان "نوآوری در زندان" یاد کرد.  آنها مزایای یک شرکت بزرگ را ندارند و قادر نیستند هر کاری را که می خواهند مانند یک کارآفرین تک نفره انجام دهند.  به همین دلیل است که موفقیت نوآوران بدون همکاری و پشتیبانی کسب و کار اصلی بسیار دشوار بوده و وجود پلی به هسته کسب و کار برای موفقیت استارتاپ حائز اهمیت می‌شود.چرا وجود پل به هسته مهم است...وقتی زمان مقیاس دهی به یک پروژه نوآورانه می‌رسد ، وجود یک پل به هسته کسب و کار مهم می‌شود.  گاهی اوقات یک تیم نوآوری می تواند در انزوا روی ایده ها کار کند اما هنگامی که آماده انتقال مدل کسب و کار خود از مرحله آزمایش به برداشت می‌رسد ، به مقدار زیادی منابع نیاز دارد.  مزیت شرکت های بزرگ نسبت به استارتاپ ها این است که آنها مشتریان بزرگی دارند ، منابع زیادی دارند و یک برند معتبر و قابل اعتماد نیز دارند.  بدون دسترسی به این دارایی ها ، مقیاس بندی پروژه های نوآورانه بسیار دشوار خواهد بود.  به مثالی از یک شرکت چندملیتی توجه کنید که آماده مقیاس دهی یک پروژه نوآورانه است. آزمایش های متعدد در این شرکت نشان داده بود که مصرف کنندگان در صورت استفاده از یک برند معتبر موجود ، پنج برابر بیشتر از این محصول را خریداری می کردند.  با این حال ، تیم نوآوری برای استفاده از برند تأییدیه لازم را کسب نکرد و موفق به فروش کافی برای ادامه پروژه نشد.گیر کردن وسط ناکجاآباددر چنین شرایطی ، نوآوران شرکت، محدودیت های بیشتری نسبت به کارآفرینان انفرادی دارند.  علاوه بر این ، ممکن است انگیزه های یکسانی نداشته باشند ، و در اینده برای ادامه کار در پروژه انگیزه کمتری داشته باشند.  اغلب افراد در این حالت میان ناکجاآباد گیر میکنند.  به همین دلیل ساختن پلی به هسته اهمیت دارد تا پروژه ها بهترین فرصت موفقیت را داشته باشند.اگر پل مشخصی برای هسته وجود نداشته باشد ، عدم دسترسی به منابع می تواند به یک مانع واقعی تبدیل شود.  ما اغلب آن را "مشکل موفقیت" توصیف می کنیم که پس از موفقیت تیم نوآوری ، کسب و کار اصلی نمی داند با آن چه کار کند.  این امر باعث می شود تیم های نوآوری در مرحله آزمایشی به طور دائمی و بدون توانایی مقیاس گیری و رشد قرار گیرند.مسول سفارت داخلی!یکی از راه های ساختن این پل ، تعیین سفیر داخلی در سازمان است.  سفیر داخلی، شخصی معتمد است که از همه اتفاقات در دو طرف بخش تحقیق و برداشت شرکت آگاه است.  سفیر ارشد داخلی و تیم وی از کلیه منابع ، فعالیت ها و حق ثبت اختراعات موجود در بازوی اجرایی سازمان اطلاع دارند. همچنین اعتماد افراد قدرتمندی که که این منابع را مدیریت می کنند را در اختیار دارند.سفیر داخلی اطمینان حاصل می کند که تیم های نوآوری با مذاکره در مورد دسترسی به عناصری مانند مشتری ، نیروی فروش ، برند ، زنجیره تأمین و سایر مهارت ها و دانش‌ها ، می توانند از نقاط قوت شرکت بهره مند شوند.  سفیر ارشد داخلی همکاری مناسبی بین کسب و کار موجود و تیم های نوآوری ایجاد و حفظ می کند.منبعwww.strategyzer.com نوآوری بی انتها| infinity innovation نوآوری بی انتها| infinity innovation Sun, 30 Aug 2020 12:52:58 +0430 https://virgool.io/@infinityinnovation/%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D9%86%D8%AF%DB%8C%D8%B4%D9%87-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-tnynzdqghyv0 زمان مثل برق و باد میگذرد.  ما در استانه 10 سالگی Lean Startup هستیم.  بله ، کمی بیش از 10 سال پیش بود که اریک ریس شروع به اشتراک گذاری یک سری پست در وبلاگش و گفتگو در مورد روش جدید ساخت محصولات کرد و سرآغاز ایده هایی شد که باعث رشد جنبش جهانی Lean Startup گردید.در حال حاضر ، "تقریباً هر کس که مشغول تولید محصول است" حداقل این اصطلاح را شنیده و در معرض ایده های بزرگش قرار گرفته است.  با این حال ، وقتی به اطراف خود نگاه می کنیم ، پذیرشی درخور و مناسب را در تیم ها شاهد نیستیم.  آنچه می یابیم معمولاً یک اجرای ناقص است....  انتخاب تاکتیکها و ابزارها اغلب به بخشی از یک چک لیست اجباری تبدیل شده که به تیمها تحمیل می شود.برای مثال ، باعث خوشحالیست که پوسترهای بوم ناب را در اتاق های کنفرانس ببینیم. اما این خوشحالی با بررسی دقیقتر از بین می‌رود زیرا آنها را خالی، قدیمی یا حاوی مشکلاتی اساسی خواهید یافت که تیم ها سعی در برطرف کردنش ندارند.استفاده از بوم ناب لزوما به معنای راه اندازی یک استارتاپ ناب نیست. (میتوانید حتی عبارت بوم ناب را با ابزار یا تاکتیک مورد علاقه خود جایگزین کنید)آیا همه این کارها صرفاً اتلاف وقت بوده است؟بار ها دیده شده که تیم ها به کارگاه های آموزشی بیایند و با درک کامل چارچوب کار آنجا را ترک کنند.  با این حال ، وقتی هفته ها بعد آنها را پیگیری کنید ،می‌بینید طبق معمول به روش کار خود باز گشته اند.  همیشه باید چیز دیگری هم در نظر گرفت، چیزی که باعث ایجاد این نابسامانی می‌شود.پس از بررسی متوجه می‌شویم چالش برای پذیرش این مسئله شایستگی چارچوب یا انگیزه تیم ها نیست ، بلکه غلبه بر عادت های قدیمی و اضطراب های جدید است.سازگاری با هر چیز جدیدی تلاش می مطلبد.این امر مستلزم آن است که ما از متخصص بودن به روش قدیمی به تازه کار بودن به روش جدید تبدیل شویم.  خب این مسئله برای خیلیا ناراحت کننده است - به ویژه هنگامی که با حوادث منفی مانند آزمایشی شکست خورده مواجه شویم (که یقینا در آزمایش های اولیه رخ می‌دهد) ، یا سؤالاتی را که هنوز نمی توانیم از طرف ذینفعان و اعضای تیم به آنها پاسخ دهیم مطرح می‌شود...اتفاقی که رخ می‌دهد کاملاً قابل پیش بینی است - بازگشت به روش قدیمی!ماهیت تغییر رفتار چنین است.خبر خوب این است که ما به لطف افرادی مانند Daniel Kahneman ، Amos Tversky ، BJ Fogg ، Dan Ariely ، Charles Charles Duhigg ، Nir Eyal  و ... بهتر می توانیم ماهیت علم تغییر رفتار را درک کنیم.ما همیشه با چالشهای تغییر رفتار روبرو می شویم.به عنوان مثال ، می دانیم که برخی از فعالیت ها برای ما مفید هستند؛ مانند تغذیه سالم ، ورزش منظم و صرفه جویی در هزینه ها.  با این حال ، به سختی در تلاش هستیم تا آنها را در کارهای روزمره خود پیاده کنیم.اتخاذ یک فرایند اساساً جدید برای توسعه محصول هم هیچ تفاوتی ندارد.هنگامی که فرآیند پذیرش تغییرات را از این طریق مشاهده کنیم ، رویکردمان تغییر خواهد یافت.  باید توجه خود را از سخنرانی در تیم ها به مطالعه علل اضطراب و عادت های پیشین آنها تغییر داد و به دنبال راه های جدیدی برای غلبه بر آنها بود.در تصویر بالا ، ما به عامل حرکتی بیشتر احتیاجی نداریم ، اما باید روش هایی را برای کاهش بی تحرکی و اصطکاک ابداع کنیم.بوتکمپ متولد شدزمانی فرارسید که ایده یک بوتکمپ 10 هفته ای اجرا شد. با انگیزه ترین افراد جذب شده و از طریق یک برنامه مربیگری هدایت شدند.  منطق کار چنین بود که اگر نتوانند آنها را مجبور کنند تا در این چارچوب با موفقیت کار کنند ، به هیچ وجه نمی توانند با نوآوران اصلی کار کند.اولین بوتکمپ در سپتامبر 2012 راه اندازی شد.  با وجود آنکه به همه نتایج مطلوب نرسید، تحول ایجاد شده آشکار بود.از آن زمان تاکنون ده ها بوتکمپ در سالیان اخیر با صدها تیم استارتاپی و شرکتی در سراسر جهان راه‌اندازی شده.با تغییر ذهنیت شروع کنیدیکی از لحظه های درخشان هنگام پیشرفت ، درک این موضوع بود که در مراحل اولیه همه سرمایه گذاری باید روی افراد و تیم ها باشد - نه ایده ها.به عنوان مثال ، هنگام ایده پردازی بیش از حد برای ساخت موانع وقت صرف می کنیم که قاتل شماره ۲ ایده ها است.  اکثر ایده های خوب در ابتدا به این شکل به نظر نمی رسیدند.دنبال تجزیه و تحلیل های تخیلی نباشید بلکه بیشتر به دنبال جمع آوری شواهد کافی برای منطقی بودن ایده بروید.اعتبار سنجی سریع ایده بسیار بهتر از تولید ایده های مفصل استبه خصوص هنگامی که سرعت در بازار مزیت ناعادلانه جدید باشداین امر مستلزم تغییر ذهنیت، هم از طرف نواوران و هم در دست اندرکاران آنها است.  سرمایه گذاری در افراد و تیم ها در مورد داوری طرح های ارسالی آنها نیست بلکه مهارت های تفکر انتقادی و مهارت های حل مسئله را بالا می برد.این بازی ابدی نوآوری است.تیم های خوب به سرعت ایده های بد را تشخیص داده و از بین می برند و در نهایت ایده های خوبی پیدا می کنند.تیم های بد نمی توانند یک ایده خوب را از یک ایده بد جدا کنند و یا خیلی طولانی به ایده های بد می چسبند یا به طور ناامیدکننده‌ای ایده های خوب را خراب می کنند.سرمایه گذاری در افراد و تیم ها به طور خاص به معنای فعال کردن اولین تغییر در ذهنیت قبل از سرمایه گذاری در مهارت ها ، تاکتیک ها یا استراتژی های خوب است.فرایند ها باید از چنین مسیری پیروی کنند:تغییر ذهنیت چیست؟تغییر ذهنیت شامل اصولی جهانی است که به عنوان واحدی برای پیشرفت بهتر تفکر انتقادی و فرایندهای حل مسئله عمل می کند.در حالی که ما به درستی تأکید زیادی بر انجام کار داریم ، تفکر باید قبل از انجام دادن قرار بگیرد. کیفیت خروجی شما (نتایج) به طور مستقیم به کیفیت ورودی های شما (ایده ها) بستگی دارد.با گذشت سالها ، شاهد تغییر ذهنیت در بسیاری از اصول توسعه محصول بوده ایم مثل:زود منتشر کن ، بیشتر منتشر کن.کمتر مساوی با بیشتر استاقدام درست در زمان مناسبخارج از محدودیت گام بردارو ...این اصول اولیه را در 10 ذهنیت اصلی که سیستم عامل چهارچوب نوآوری مداوم را تعریف می کنند ، ترکیب میکنیم:قبل از کوچینگ هر تیم، ابتدا آنها را نسبت به این 10 ذهنیت بررسی می‌کنیم.نباید انتظار تحول فوری در رفتار را داشت ، اما کاشت زود هنگام این ذهنیت ها به ما امکان می دهد تا وقتی تیم با تصمیم گیری در مورد محصول خود روبرو می شود ، بتوانیم دوباره آنها را در زمینه های بعدی بررسی کنیم.تغییر ذهنیت مانند چای است، باید برای خنک شدنش زمان گذاشت و نمی توان در آن عجله کرد.یادتان باشد قبل از ساختن یک آسمان خراش ،ابتدا باید به ظاهر در جهت مخالف حرکت کنید و با حفر چندین متری زمین شروع کرده و پایه و اساس را محکم کنید.منبع:blog.leanstack.com نوآوری بی انتها| infinity innovation نوآوری بی انتها| infinity innovation Sat, 22 Aug 2020 20:24:07 +0430 https://virgool.io/@infinityinnovation/%D8%AC%D8%A7%D8%A8%D8%B2-%D8%AA%D9%88-%D8%A8%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86-jbtd-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-ueofbpkouycs احتمالاً شما هم عبارت جابز تو بی دان یا "کارهایی که باید انجام شود" را شنیده اید. همواره ابهامات زیادی پیرامون این عبارت وجود داشته.شاید بتوان با اندکی سرچ در اینترنت و تحقیق، به اطلاعاتی دست یافت اما حتی بعد از تمام این تحقیقات ، دو مسئله همچنان حل نشده میماند.اول ، تعاریف متداول در مورد jbtd هم متنوع و هم گنگ است. دوم ، بسیاری از مطالعات موردی در ظاهر ساده اما به هنگام اجرا بسیار سخت تر از بیان آن به صورت تئوریک است.تلاش میکنیم با تعریفی واضح تر، مفید تر ، مختصر تر و شفاف تر به جابز تو بی دان نگاه کنیم.مشکل تعاریفدر اینجا نمونه ای از تعاریف آورده شده است:تعریف ۱:مردم کالا نمی خرند ، آنها را برای انجام کاری استخدام می کنند.- بنابراین کار چیزیست که مردم سعی در انجام آن دارند.تعریف ۲:یک کار ، هدف یا مقصود چیزیست که فرد در تلاش است آن را انجام دهد یا اگر مشکلی وجود دارد سعی کنند آن را حل کند.- وظایف ، اهداف و مشکلات مواردی جداگانه و متمایز هستند. چگونه یک شغل می تواند سه چیز متفاوت باشد؟تعریف ۳:جابز تو بی دان توصیف پیشرفتی است که افراد برای آن در تلاش هستند.متوجه خواهید شد که نسبت به این تعاریف انتقاداتی وجود دارد. متخصصان نباید در شناسایی منابع مشکلی داشته باشند و افراد کنجکاو باید بتوانند به راحتی منابع را جستجو کند. ما این موارد را کنار میگذاریم زیرا هدف ما قضاوت یا ایجاد جنجال غیر ضروری نیست. بسیاری از نکات در این تعاریف هم پوشانی دارند. ما فقط سعی داریم آنها را از طریق ساختارشکنی از هم جدا کنیم.تعریف زیر به کمک میکند تا jbtd را با وضوح بیشتری ببینیم و تمرین کنیم. دوست داریم نظر شما را هم در بخش نظرات بشنویم.پس بالاخره جابز تو بی دان چیست؟یک تعریف ساده تر: جابز تو بی دان نمایانگر یک نیاز یا خواسته برآورده نشده است.نکته: می توان این مسئله را ساده تر کرد: براوردن یك خواسته یا نیاز برآورده نشده است. این تعریف یک تعریف عملی نیست. آنچه که شغل را از جابز تو بی دان متمایز می کند ، احساس فوریت زمانی است که یک محرک برای تحقق یک نیاز یا خواسته برآورده نشده ایجاد می‌کند. به عبارت دیگر ، مشاغل عادی می توانند خوب باشند اما از سوی دیگر ، کارهایی که باید انجام شود ، نشانگر فوریت اند.همه مشاغل با یک محرک شروع می شوندما در طول روز با حوادثی تحریک کننده روبرو هستیم و این بدان معنی است که در طول روز نیز با انجام کارهایی روبرو خواهیم شد.مثلا: ساعت 12:36 ظهر گرسنه میشویم و احتیاج به غذا خوردن داریم.در ساعت 7:36 شب مجددا گشنه ایم وهمزمان تولد یکی از دوستان است پس قصد داریم او را به یک رستوران برسانیم.محرکها همان چیزی هستند که زمینه را تعیین می کند تا کاری برای انجامش شکل بگیرد.نکته: برای پیشرفت لازم نیست نیاز یا ارزوی ما تغیر کند گاهی فقط کافیست حس گرسنگی را به سیر بودن تبدیل کند.عموما عادات ما جابز تو بی دان را تعریف می‌کند.با پیدا کردن راه حل های جدید برای هر محرکی که با آن روبرو می شویم ،حجم بار شناختی بر مغزمان زیاد می‌شود ، بنابراین بیشتر اوقات به گزینه های موجود اکتفا می کنیم (مثل مکان خوردن ناهار).نکته: برخی از متخصصان jbtd را فقط در مورد به کار گیری محصولات متمرکز می پذیرند که این امر به معنی خرید یا تغییر این محصولات است. من jbtd را از تغییر یا خرید جدا می کنم. به عبارت دیگر ، به کار گرفتن لزوما نیازی به ایجاد تغییر در محصول ندارد. به سادگی می توان از یک محصول قبلاً خریداری شده برای انجام کار مورد نظر استفاده کرد.زمانی که با محرکی برای تغییر روبرو می‌شویم...محرک تغییر محرک ویژه ای است که با خدشه دار کردن انتظارات ما همراه است. این رو وقتی متوجه می شویم که گزینه (های) موجود ما به اندازه کافی برای انجام کار مناسب نیستند. همچنین وقتی ما به دنبال راه حل های جدید و متفاوت هستیم این مورد راه را به ما نشان می‌دهد.در مثال غذا در بالا ، آنچه می تواند ما را به جستجوی رستوران جدید برساند:تغییر در شرایط: روز اول استخدام در یک کار جدیدیک تجربه بد: مسمومیت غذایی در محل ناهار همیشگییک رویداد آگاه کننده: شنیدم که یه رستوران جدید بالاخره افتتاح شده.نکته: محرک ها نمایانگر کارهایی هستند که راه حل های آشنا به دنبال دارند (یعنی گزینه های موجود). محرک های تغییر دهنده باعث خدشه دار شدن انتظارات ما می شوند و فضا را برای راه حل های جدید باز می کنند.به کار گرفتن تازه اولین نبرد ماست هنگامی که فرایند تغییر از شما خواسته شود ، مشتریان اغلب کالاهای مختلف را در جستجوی کالایی که به بهترین نحو برایشان انجام وظیفه می کنند را ارزیابی و آزمایش می کنند. با اینکه فرآیند به کار گرفتن، نخستین گام مهم است اما تنها نخستین گام است. مگر اینکه بتوانید به سرعت ارزش خود را منتقل کنید و سپس خود را به عنوان تنها گزینه موجود جدید (ایجاد عادت) تعیین کنید ، سپس به راحتی می توانید خود را در عرصه پیروزی بیابید.نکته: انجام یک کار فقط به معنای بدست آوردن و کسب کردن نیست. از مهمترین بخش های دیگر میتوان فعال سازی یا نرخ بازگشت مخاطب را نیز درنظر گرفت.در صورتی که از شما پیرامون رابطه بوم نیروهای مشتری و طرح کارخانه مشتری سؤال شود میتوان گفت:کارخانه مشتری دیدگاهی سیستمی است که نشان میدهد چگونه مشتریان از طریق قیف محصول از حالاتی مثل بازدید کنندگان ناآگاه به مشتریان پرشور و شاداب تبدیل میشوند. نیروهای مشتری نیروها یا محرک های داخلی را توصیف می کند که در طول حرکت مشتری به سمت کسب رضایت، او را همراهی می‌کند.نیاز در مقابل خواستهنیازها کاربردی هستند. خواسته‌ها احساسی هستند.نیاز با خود منفعت به دنبال دارد. خواسته با خود انرژی به دنبال دارد.نیاز خواهان راه حل های موجود است. خواسته راه حل های جدید را طلب می‌کند.نقطه اشتراک نیاز و خواستهبه منظور بهینه سازی راه حلهای موجود تمایل داریم بر روی نیازهای برآورده نشده متمرکز شویم.به منظور جستجوی برای راه حلهای جدید تمایل داریم روی خواسته های برآورده نشده تمرکز کنیم.نیازها در بطن راه حل کنونی نهفته اند اما خواسته ها در دنیای بزرگ تری سیر می‌کنند.نکته: مؤثرترین محرک های بازاریابی بر روی خواسته های ما ایجاد می شود ، نه نیازهای ما. وقتی اپل محصولی جدید را معرفی می‌کند ، مردم از قبل به طور احساسی آن را خریده اند. پس از آن ویژگی های محصول را برای منطقی کردن خرید بررسی میکنند.این دنیای بزرگتر جایی است که می توانید فضاهای جدیدی برای نوآوری بیابیدهر محصول در چند حوزه اصلی قرار دارد: حوزه راه حل و حوزه بزرگتر از آن.زمینه فعالیت و محصولمثال ها:دوربین ها در چارچوب محصول قرار دارند اما عکاسی همان حوزه بزرگتر است.بوم ناب در حوزه محصول قرار می‌گیرد اما نوآوری همان حوزه بزرگتر است.ارتقای مداوم روی حوزه بزرگتر می تواند به سرعت جایگاه شما را در زندگی ارتقا دهد اما بیشتر نوآوران اصلاً سطح خود را بالا نمی برند.بهتر است ارتقا پیدا کرده و از محدوده دنیا خارج شوید و سپس خود را محدود کنید تا اینکه در پتانسیل کنونی خود گیر کرده باشید.آن دنیای بزرگتر را چگونه بیابیم؟ در حالی که پیگیری برای محصولات بهتر باید نتیجه محور باشد، لزوما همه نتایج مطلوب ما نیست. به عنوان مثال ، می توانید یک مته قوی تر بسازید که نشکند و سوراخی در دیوار شما ایجاد کند. اما "سوراخ در دیوار شما" نتیجه مطلوبتان نیست.جستجوی نتایج مطلوب اینگونه است که نحوه حرکت شما از فضای راه حل به سمت دنیای بزرگتر را مشخص می‌کند.چرا مردم در دیوار خود سوراخی ایجاد میکنند؟- برای اینکه سوراخ درست کنن (مطلوب نیست)- برای قلاب گذاری (مطلوب نیست)- برای آویز کردن یک نقاشی (مطلوب است)- برای تزئین خانه خود (مطلوب است)- برای نشان دادن استایل خود (مطلوب است)تکنیک 5 چرا؟حال چه باید کرد:- اگر سازنده مته هستید ، احتمالا تمایل دارید روی ساخت مته‌های بهتری که شکسته نمی‌شود تمرکز کنید.اما اگر شرکت 3M باشید ، ممکن است نوار های آویزان کننده بسیار قدرتمندی بسازید که نیاز به کنده کاری را از بین ببرد.اگر سامسونگ باشید ، ممکن است نمایشگرهای بیشتری بفروشید که جایگزین کارهای هنری روی دیوارها می شوند.اگه اهل راه حل سازی باشید میتونید هر سه مورد بالا رو در نظر بگیرید.دقیقا به همین دلیله که این مسائل بسیار سرگرم کننده و جذاب هستن ...در برخی مواقع این مسئله با مفهوم نوآوریِ برهم زننده همراه می‌شود به این معنی كه مشكلات قدیمی را با راه حل های جدید انجام می دهد.اما وقتی واقعاً سریع و مرتباً در حال کشف ، اولویت بندی و تأمین نیازهای برآورده نشده مشتریان هستید اتفاقی مخرب رخ نداده است درواقع اینکار همان نوآوری دنباله دار است.با انجام این کار نه تنها موقعیت کسب و کار شما در حالت تغییر قرار می گیرد بلکه مهمتر از همه ، این کار مدل کسب و کار شما را در مقابل حالت تغییر قرار می دهد!نحوه ایجاد حالت تغییر به معنای ورود شما به دنیای بزرگتر است حال آنکه جلوگیری از حالت تغییر به این معناست که شما در مسیر مرتبط بودن به کسب و کار و مشتریان گام برمی‌دارید.چطور میشه فراید (کارهایی که باید انجام شوند) رو به صورت سیستماتیک پیاده سازی کرد؟با استفاده از مصاحبه های دقیق از مشتریان و خلاصه سازی اطلاعات بدست آمده بر بوم نیرو های مشتریبوم نیرو های مشتریمنبع: blog.leanstack.com نوآوری بی انتها| infinity innovation نوآوری بی انتها| infinity innovation Thu, 13 Aug 2020 01:08:31 +0430