https://virgool.io/feed/@inknowtexco در اینوتکس ایران در مورد سیستم‌ها و راهکارهایی از مدیریت دانش صحبت می‌کنیم که کمک می‌کند با گردش بهتر اطلاعات و دانش، بهره‌وری و هوشمندی بالاتری به دست بیاورید. fa 2026-06-16 14:07:52 https://files.virgool.io/upload/users/1771410/avatar/qVIHYn.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@inknowtexco https://virgool.io/@inknowtexco/%DA%AF%DB%8C%D9%85%DB%8C%D9%81%DB%8C%DA%A9%DB%8C%D8%B4%D9%86-%D8%B3%D9%81%D8%B1%D9%90-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D9%88-%D9%85%D8%AC%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D9%8E%DA%86%D8%A7%D9%86-xel42hp8vvdw گیمیفیکیشن‌، رویکردی قوی برای بهبودِ مشارکت کارکنان در برنامه‌های مدیریت دانش.سال‌هاست که سیستم‌های مدیریت دانش در تمام دنیا و به خصوص در کشور ما به دلیل عدم توجه کاربران و درگیر نشدن آن‌ها به شدت دچار نقص است. این اتفاق باعث شده‌ سازمان‌ها به صرافتِ تلاش‌های نافرجامی با برچسب نامانوسِ فرهنگ سازی بیفتند. گیمیفیکیشن‌ یکی از استراتژی‌هایی است که می‌تواند برای مدیریت دانش بسیار مفید باشد. به‌عبارتی می‌تواند رویکردی قوی برای بهبودِ مشارکت کارکنان در برنامه‌های مدیریت دانش تلقی شود. می‌توان گیمیفیکیشن‌ را به استفاده از ابزارها و مکانیک‌ بازی‌ها در محیط‌های غیر بازی تعبیر کرد. اما در این نوشته قصد ندارم به خودِ گیمیفیکیشن‌ بپردازم، بلکه بیشتر به دنبال بیان مفهومی هستم که می‌تواند دیدگاه شما به طراحی و اجرای سیستم‌های مدیریت دانش را متحول کند. نظریه تَچان و مسیرِ سفرِ کاربران! https://www.aparat.com/v/to5dc تَچان (Flow) چیست؟مفهومِ Flow یا تچان توسط «میهای سیژِنت میهالی» (Mihayi Csikszentmihalyi) ارائه شد؛ او این مفهوم را زمانی ارائه کرد که متوجه شد تجربه افراد از محیط یا رخدادها، در شرایط خاصی بهینه‌می‌شود. شرایطی که فرد از تمامِ چیزهای اطراف خود غافل می‌شود و تماما بر کاری که در دست دارد متمرکز می شود. این وضعیت به طور مثال در هنرمندان زمانی دیده می‌شود که موقع هنرآفرینی به اصطلاح دچار شور می‌شوند. برای این افراد، «زمان» متوقف می‌شود و آنقدر در کاری که مشغول آن هستند غرق می‌شوند که هیچ چیز دیگر برای آن‌ها مهم نیست. زمانی که از این وضعیت خارج می‌شوند، ایده‌ای ندارند که چقدر مشغول کار بوده‌اند و در اطراف چه گذشته است. حتما همه ما هم حدی از این شرایط را تجربه کرده‌ایم؛ به این حالت، حالت Flow گفته می‌شود. در فارسی معادل تچان برای آن انتخاب شده‌است.مجرای تچان در روانشناسیتَچان در روانشناسی، حالت ذهنی ویژه‌ای هنگام انجام یک کنش است. در این حالت کنشگر موقع انجام یک کار در احساسی از تمرکز نیرو، پایبندی کامل به کار و خشنودی در فرایند انجام کار غوطه‌ور می‌شود. به سخن ساده‌تر، تچان وضعیتی است که کسی با گیرایی کامل به آنچه سرگرم انجام آن است، شناخته می‌شود. او دریافت عواملی که می‌تواند به این حالت منجر شود عبارتند از:اهداف و مسیر حرکت کاملا شفاف باشد؛بازخوردهای مرتب و به موقع به فرد ارائه شود؛تناسب کافی بین چالش پیش‌رو و سطح مهارتی که فرد در اختیار دارد وجود داشته‌باشد.📷آندره مارژفسکی از این نظریه استفاده کرد و الگوی ساده‌تری از آن را ارائه داد. ازدیدِمارژفسکی،حالتتچان،جاییبیناحساسبی‌حوصلگیواحساساضطرابوناتوانیقراردارد.همانطورکهمی‌بینیداگرچالش‌هاازسطحتوانمندیفردفراتربرودمنجربهاحساساضطرابوناامیدیمی‌شود؛بهعبارتیفرد،خودرادربرابرمشکلناتوانمی‌بیند.ازسویدیگراگرسطحمهارتفرد،سریع‌ترازپیچیدهشدنچالش‌هاافزایشیابدبهفرد،احساسخستگیوحوصلهسررفتندستمی‌دهد؛بهعبارتیاحساسمی‌کندتوانایی‌هایاودستکمگرفته‌شدهاست.هردواینحالاتموجبمی‌شودفردیکبازی،فرایند،محیطکارییاسیستمرارهاکند. مسیر سفر فرد در بازی«اِیمی جو‌ کیم» نیز درباره ایده مسیر سفر فرد در بازی می‌گوید؛ بازی‌های جذاب بازی‌هایی هستند که مهارت و تجربه فرد به شیوه‌های معناداری در طول بازی افزایش پیدا‌ کند. او این مسیر سفر را به مسیری به سمتِ خبرگی تعبیر می‌کند. وقتی وارد بازی می‌شوید چالش‌ها ساده هستند؛ وقتی کاربر به عناصر بازی عادت می‌کند چالش‌ها سخت‌تر می‌شود، تا جایی که کاربر، به خبرگی می‌رسد.محیط کاری و رضایت کارکنانبا توجه به دو مفهومِ تَچان و مسیرِ سفر، می‌توان توقع داشت کارکنان زمانی دِل به یک سیستم بدهند که آن‌ها را در تمامِ مسیر، حول و حوشِ مجرای تچان نگه‌دارد. به عبارتی یک سیستم در محیطِ کاری، زمانی موفق می‌شود که چالش‌های کاری کافی و متناسب با سطح مهارت و تجربه فرد به وی ارائه‌شود. این مساله زمانی سخت‌تر می‌شود که بدانیم محیط‌های کاری همیشه ترکیبی از افراد تازه‌کار، متوسط و با تجربه است که باید متناسب با هر یک، چالش‌های مناسب داشته‌باشید. با این کار کارمندان با رضایت کافی در محدوده تچان باقی می‌مانند.تَچان و مدیریت دانشاز مجموعه مفاهیم بالا می‌توانیم نکات زیر را به عنوان نکات طلایی در طراحی فرایندها، مکانیزم‌ها و سامانه‌های نرم‌افزاری مدیریت دانش نتیجه بگیریم:فرایندهای خسته‌کننده نمی‌توانند افراد را درگیر خود کنند.فرایندهای سخت و نااُمید کننده هم نمی‌توانند افراد را درگیر خود کنند.بازی‌ها یا فرایندهایی که سخت هستند و افراد را در محدوده نااُمیدی قرار می‌دهند، اگر خیلی خوب ساخته شوند می‌توانند در بلند‌مدت، افراد را بیشتر از بازی‌های خسته‌کننده به خود جلب کنند.به مسیر سفر افراد در سیستم‌های مدیریت دانش باید به خوبی فکر شود. باید بدانید برخی اوقات افتادن افراد در ورطه نااُمیدی یا سررفتن حوصله‌شان از مدیریت دانش طبیعی است. اما مهم این است که افراد در آن ناحیه باقی نمانند و با مکانیزم‌های مناسب بتوانید آن‌ها را به مجرای تِچان برگردانید.مفهومِ تچان و گیمیفیکیشن‌ می‌تواند شما را به فکر فرو ببرد، شاید متوجه شوید چرا سیستم‌های مدیریت دانش نمی‌تواند بعضا افراد را در بلندمدت به خود جلب کند؛ یا حتی به این فکر کنید چرا سیستم‌های سنتی انگیزش و پاداش در مدیریت دانش هرگز جواب نداده و نمی‌دهد.خشایار جهانیان اینوتکس ایران اینوتکس ایران Mon, 11 Dec 2023 12:38:20 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/inknowtex-iran-zfzkd8pempd0 این نوشته به قلم: Kevin Jahanian | LinkedInاستخراج دانش و انتقال دانش سازمانی یکی از چالش‌هایی عموما غیرقابل‌ حل در سازمان‌های ایرانی است. نمونه عینی آن را می‌توانم با مثالی برایتان روشن‌تر کنم. از مهندسِ خبره شرکت پرسیدم آیا حاضر است دانسته‌های ارزشمندش را قبل از بازنشسته شدن به افراد دیگر در شرکت بدهد؛ او خندید و گفت: چرا باید این کار رو بکنم؟ من به شرکت دِینی ندارم! ۳۵ سال از بهترین سال‌های عمرم رو به این شرکت تقدیم کردم، امیدوارم وقتی می‌رَم دلشون واسم تنگ شِه! با نیشخندی ادامه داد: منو به عنوان مشاور با حقوق دو برابر استخدامِ مجدد کنید. جملاتی که مطالعه کردید مصداقی بر خودداری افراد بازنشسته و یا خبرگان از انتقال دانش تجربی و حیاتی خود با دیگران است.من آنها را بُرش‌های مغز سازمان می‌نامم. این برش‌های مغزِ سازمان هنوز برای سازمان ارزشمند هستند و نقش مهمی در موفقیت فعلی و آتی سازمان بازی می‌کنند. این افراد ممکن است فنی باشند یا ممکن است در سمت‌های مدیریتی سازمان مشغول به کار باشند. مدیرانی خبره که می‌دانند مسائل را چگونه شناسایی و حل کنند. آنها معمولا رابطۀ ویژه‌ای با مشتریان دارند و می‌دانند چگونه در سازمان نوآوری کنند.بن بست‌های پنهان‌سازی و خودداری خبرگان از انتقال دانش؟چنین دانش‌هایی اگر همراه بازنشسته‌ها از سازمان خارج شود، ممکن است برای همیشه از دست برود. البته لازم است بدانید که تاریخ‌ مصرف بخشی از دانش خبره زمانیکه بازنشسته می‌شود سر رسیده‌ یا دیگر کاربردی برای سازمان ندارد. اما مهارت‌ها، خبرگی و قابلیت‌های مهم فرد برای فرایندهای سازمانی همچنان ارزشمند و پرکاربرد هستند. سازمان‌ها با از دست‌دادن این برش‌های مغزی درد زیادی را متحمل می‌شوند.کمبودِ زمان یا منابع کافی، می‌تواند قدرت سازمان در انتقالِ دانش این خبره‌ها را محدود کند. اما مهم‌ترین مانعی که در برابر انتقال دانشِ به نسل بعدی در سازمان وجود دارد، تمایل آن‌ها به نگهداشتنِ دانش نزد خودشان است. حقوق بیشتر، ذهنیت‌های فردی و دلخوری از سازمان، سه دلیل اصلی است خبره‌ها برای پنهان سازی دانش است. سه مساله‌ای که صد البته مدیرانِ سازمان می‌توانند آن‌ها را به نفع سازمان و با کمک مدیریت دانش تغییر دهند.در ادامه به توضیح این سه مورد می‌پردازم.حقوق بیشتر – بن بست اولحقوق بیشتر – بن بست اول انتقال دانش است. بسیاری از سازمان‌ها در دنیا، بازنشستگان خود را دوباره به کار دعوت می کنند. سازمان‌ها برای دریافت مشاوره از آن‌ها حقوق بیشتری می‌پردازند. البته این موضوع ممکن است در مورد برخی سازمان‌های ایرانی صدق نکند و حتی بازنشسته‌ها خود مشتاق ادامه کار باشند. در مطالعات APQC نزدیک به 42% از سازمان‌ها روش نگهداری دانش افراد بازنشسته را به کارگیری مجدد آن ها اعلام کرده اند.اما این کار مشکلِ سازمان را به شکل اساسی حل نمی‌کند. چرا که این خبره‌ها همان آدم‌های قبلی هستند و سیستم عملکرد سازمان نیز همان است که بود. با این کار تنها از دست‌رفتن برش‌های مغز سازمان به تعویق می‌افتد. باید دقت کنید به کارگیری مجدد بازنشسته‌ها در بخش‌های عملیاتی مهم قطعا اشتباه مهلکی است. این کار نه تنها هزینه بیشتری برای سازمان دارد بلکه انتقالِ موفق دانش را نیز تضمین نمی‌کند. دیر یا زود این افراد از سازمان خواهند رفت وشکاف های دانش به جا خواهند ماند.ذهنیت‌های فردی – بن بست دومذهنیت‌های فردی – بن بست دومِ انتقال دانش است. فراتر از پرداخت حقوقِ بیشتر، برخی ذهنیت‌های فردی ممکن است باعث شود خبره رغبتی به تسهیم دانش خود نشان ندهد. بسیاری از خبره‌ها از این که افراد برای پرسیدن سوال‌ و حل مسائل خود به آن‌ها وابسته‌اند احساس غرور می‌کنند. هویت و جایگاه آن‌ها در سازمان مستقیما به دانسته‌های آن‌ها مرتبط است. این گونه افراد از جایگاه مرجعیتِ دانشیِ خود بسیار مشعوف بوده و لذت می‌برند؛ چرا باید آن را از دست بدهند؟اگر در جایگاه یک مدیر هستید نباید آن قدر صبر کنید تا این تک قطبی‌ها در دانشِ سازمانِ شما شکل بگیرد. باید روش‌ها و سیستم‌هایی به کار بگیرید که سال‌ها قبل از بازنشسته شدن افراد، جلوی این اتفاق را بگیرد. در برخی سازمان‌ها، کارکنان تا زمانی که ثابت نکنند یک جانشین خوب برای خود تربیت کرده‌اند امکان ارتقاء ندارند. در چنین شرایطی شهرت و اعتبار افراد در سازمان شما فقط به مهارت و خبرگی آن‌ها در انجام کار وابسته نیست؛ بلکه به این وابسته‌است که چقدر خوب به دیگران آموزش می‌دهند و دانش انجام آن‌کار را منتقل می‌کنند.برخی سازمان‌ها هم پاداش‌های مالی را به عملکرد تیم‌ها می‌دهند و نه به عملکرد افراد؛ این وابستگی تیمی باعث می‌شود افراد مجبور شوند به یکدیگر کمک کنند و افراد خبره به سوی انتقال دانش سوق داده‌شوند. استراتژی‌هایی مانند این، اشتراک دانش و تعامل بین افراد را به فرهنگ سازمانی تزریق می‌کند. در اصل باعث می شود عدم به اشتراک گذاری دانش به صورت غیرمستقیم منجر به جریمه شود.عدم رضایت از سازمان – بن بست سومعدم رضایت از سازمان – بن بست سومِ انتقال دانش است. احتمالا با من هم عقیده‌اید که سخت‌ترین مانعی که در مسیر انتقال دانش، عدم رضایت خبره از سازمانی است که در حال ترک آن است. فرد خبره ای که در ابتدای این نوشته از او یاد کردم به وضوح احساس می کند سازمانش هرگز برای او ارزشی قائل نبوده است. این مساله اغلب در سازمان‌هایی دیده می‌شود که هرم سازمانی مرتفعی دارند. در این سازمان‌ها بخش‌های پایین هرم فعالیت‌های دانشی و مهمی مثل نگهداری و تعمیرات، ارائه خدمات ویژه به مشتری و … انجام می‌دهند؛ افرادی که حس می کنند نه دیده شده‌اند نه به خدمات آن‌ها ارج نهاده‌شده‌است. هر چند ممکن است این حس، فقط یک برداشت شخصی باشد و در عمل این گونه نباشد، اما همین حس کافی است تا فرد نسبت به دانش خود کاملا بسته عمل کند.مدیران نقش مهمی در شکل‌گیری این حس دارند و می‌توانند با رفتار مناسب از بروز آن جلوگیری کنند. تقدیر از کارهایِ خوب، اولین گام است. اقداماتِ کوچکی مانند بازخوردهای مثبتِ کلامی، جشن گرفتن برای موفقیت‌های کوچک و برطرف کردن موانع کارِ فرد، اثرات فراوان و سریعی بر بهره‌وری و خلاقیتِ افراد دارد. چنین دقت و توجهی، مزایای طولانی مدتی هم دارد. در تعدادی از سازمان‌هایی که با آن‌ها در این زمینه همکاری داشته‌ام عباراتی مانند «ادای دین» و «به جا گذاشتن میراث» از سوی خبره‌ها عنوان می‌شد. این عبارات بسیار دلگرم کننده بود و تعهد کاری و تمایل آن‌ها نسبت به تسهیم دانش و تجربیات چندین ساله خود را نشان می‌داد. قسمتی از این تمایل از طبیعت و شخصیت خود خبره‌ها سرچشمه می‌گیرد و قسمت دیگر هم از فضای حمایتی سازمان ناشی می‌شود.کلام آخرزمانی خبرگان دانش خود را به دیگران منتقل می‌کنند و به تازه‌کارها مشورت می‌دهند که خودشان در زمانی که تازه کار بوده‌اند از طرف خبره‌های پیشین کمک و دانشِ کافی دریافت کرده‌اند. این موضوع را به شخصه در یکی از پروژه‌های مربوط به چند تن از مدیرانِ بلندپایه وزارت نفت دیدم. افراد با خاطرات خوبی که از راهنمایی و احترام سازمان و خبره‌های قدیمی داشتند، اکنون که خود در جایگاه خبره‌ها نشسته‌اند با فراغ بال و علاقه درونی دانش خود را منتقل می‌کردند. خلاصه بگویم حفظ دانش سازمانی یکشبه اتفاق نمی‌افتد و نیاز به برنامه‌ریزی و تعهد دارد. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sun, 10 Sep 2023 15:36:04 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%D9%86%D8%B1%D8%AE-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DA%AF%D8%B4%D8%AA-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84-%D9%85%D8%AD%D8%A7%D8%B3%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-nxqyreu9e86r مدیران ارشد شرکت‏‌ها برای کسب اطمینان از بازگشت سرمایه‌گذاری در مدیریت دانش از تیم‌های مدیریت دانش انتظار دارند تا ارزش‌افزوده و نرخ بازگشت سرمایه دانش را به‌عنوان یک متغیر نامشهود محاسبه کنند. چنین درخواستی از جانب مدیران ارشد کاملاً منطقی است و شما به‌عنوان مدیر دانش سازمان خود نمی‌توانید بر آن‏ها خرده بگیرید. مدیران می‌خواهند بدانند، در قبال سرمایه‌گذاری در مدیریت دانش چه چیزی به دست می‌آورند. در همین راستا، این یادداشت نگاهی به مسائل مرتبط با نحوه محاسبه و نرخ بازگشت سرمایه در مدیریت دانش (KM ROI) سازمان‌ها می‌اندازد.برخی سؤالاتی که باید در مورد ROI از خود بپرسید:آیا ارزش دانش سازمانی موجود را می‌دانیم؟آیا از اثرات مستقيم دانش بر عملکرد و سودآوری مالی سازمان آگاهیم؟چگونه‏ مزایای مدیریت دانش را کمی نموده و اندازه‌گیری کنیم؟مدت‌زمان مورد انتظار سازمان برای آغاز بازگشت سرمایه از مدیریت دانش چقدر است؟چگونه می‌توان ROI مدیریت دانش را به‌صورت پیوسته بیشینه کرد؟چگونه نتایج کلیدی عملکرد (KPI) و نرخ بازگشت سرمایه (ROI) و یا دیگر شاخص‌های اندازه‌گیری را برای چنین متغیر ناملموسی تدوین کنیم‏؟نرخ بازگشت سرمایه‌ در مدیریت دانش چیست؟نرخ بازگشت سرمایه (ROI) یک مفهوم حسابداری و مدیریتی است که برای تعیین منفعت مالی یا ارزش دریافتی در مقایسه با سرمایه‌گذاری صورت‌گرفته بکار می‌رود. از مدیریت دانش نیز انتظار می‌رود به برگشت سرمایه توجه داشته باشد. مدیریت دانش، نظامی است که هزینه بر نیست، بلکه کاملاً انتفاعی است و در صورت تخصیص بودجه‌ای به آن می‌بایست در مدت کوتاهی شروع به برگرداندن سرمایه بنماید.شرکت‌ها با نگاه‌کردن به اعداد و تفسیر شاخص‌هایی که معرف پیشرفت و دستیابی به اهداف تجاری هستند، مدیریت می‌شوند. تصمیم‌ها در سازمان‌ چه غلط و چه درست باشند؛ براین‌اساس گرفته می‌شوند. از طرفی دانش یکی از دارایی‌های اصلی سازمان است؛ بنابراین، هر کسب‌وکاری نیاز دارد تا بداند چه میزان موجودی دانشی دارد و بهترین راه برای استفاده بهینه از آن چیست. هر چند دانش يكی از عوامل اصلی تولیدکننده ارزش و سود است، اما قابل دیدن نيست و نمی‌توان سهم آن را به طور شفاف در ميان ساير عوامل مشخص نمود در نتیجه باید به اندازه‌گیری تأثیر آن بر نتایج و خروجی‌هایی که سازمان به دنبال آن‏هاست بپردازیم.نکاتی برای اندازه‌گیری بازگشت سرمایه در سازمان‌ها:شرکت‌ها به‌صورت سنتی خود را مجهز به ابزارها و سیستم‌های مدیریتی نموده‌اند تا بتوانند (علائم حیاتی) خود را پیوسته پایش کنند. آنچه به طور معمول رخ می‌دهد این است که این ابزارها و سیستم‌ها برای مدیریت موارد نامشهود سازمان طراحی نشده‌اند؛ وقتی کار به ‌اندازه‌گیری نرخ بازگشت سرمایه‌ در مدیریت دانش می‌رسد، قضیه بغرنج‌تر هم می‌شود. به همین دلیل اکثر اوقات، دانش از رادار سازمان جا می‌ماند. برای عدم بروز این اتفاق، هنگام اندازه‌گیری نرخ بازگشت سرمایه در مدیریت دانش، پیش‌فرض قراردادن برخی نکات به سازمان‌ها کمک قابل‌توجهی خواهد نمود.موقع سرمایه‌گذاری در مدیریت دانش، شما نمی‌توانید نرخ بازگشت سرمایه و ارزش خالص مدنظرتان را به طور دقیق محاسبه کنید.باید از میان شرکت‌های دیگر که در زمینهٔ کسب و کار شما فعال‌اند و در پیاده‌سازی مدیریت دانش موفق بوده‌اند، شرکتی را برای مقایسه انتخاب نمایید.درک اثرات کنونی و آینده دانش به تفکیک حوزه‌های دانشی بر موفقیت فعالیت‌ها و فرایندهای سازمان و همچنین نقش مدیریت دانش در دستیابی به استراتژی‌های کسب و کار را به‌خاطر داشته باشید.دو جنبه مهم در محاسبه نرخ بازگشت سرمایه در مدیریت دانش:‏تخمین ارزش حاصل از مدیریت دانش پیش از اقدام به سرمایه‌گذاری؛محاسبه ارزش حاصل از پروژه‌های پایلوت پیش از گسترش مدیریت دانش در کل سازمان.مدیریت دانش می‌تواند مزایای زیادی را بلافاصله پس از آغاز به پیاده‌سازی نمایان سازد، نشانه‌های اولیهٔ این مزایا احتمالاً ابتدا به‌صورت کلامی در میان کارکنان نمایان خواهد شد تا زمانی که یک دستاورد بزرگ به دست آید. ممکن است 12 ماه یا بیشتر به طول انجامد تا  ROI اولیه را بتوان تعیین کرد. محاسبه ROI در افق 3 یا 5 ساله بسیار دقیق‌‏تر است، چرا که مزایا به‌خوبی روشن شده و ابزار و شاخص‌های اندازه‌گیری تدوین شده‌اند.مدیر دانش وقت شرکت بریتیش‌پترولیوم (BP) اظهار داشته زمانی‏ که در حال پیاده‌سازی مدیریت دانش در یک طرح پایلوت در شرکت BP بودیم، مدیران ارشد شرکت، ما را برای بازگشت ۱۰۰ میلیون دلار ارزش در مقابل تنها ۲.۵ میلیون دلار سرمایه‌گذاری در پروژه‌های پایلوت مدیریت دانش ظرف یک سال متعهد کردند. این پایلوت برای ما تعیین شد و سوابق نشان می‌دهد که تیم ما در این امتحان موفق شد.آنچه شما برداشت می‌کنید به کیفیت خاکی که در آن بذرها را کاشته‌اید، بستگی دارد.تجربه می‌گوید: «آنچه شما برداشت می‌کنید به کیفیت خاکی که در آن بذرها را کاشته‌اید، بستگی دارد.» رفتارها و فرهنگ اشتراک‌گذاری دانش پیامدهای بسیار بزرگی در سراسر یک سازمان دارد به طوری که هزینه‌ها سقوط می‌کنند، کارایی افزایش می‌یابد، نوآوری‌ها پدیدار می‌شود و نگرش‌های جدید خلق خواهد شد. وقتی برنامه مدیریت دانش به نقطه تثبیت می‌رسد، منافع شروع به‌ظاهر شدن می‌کنند. لازم است تا به این باور برسیم اما باور به‌تنهایی برای وادارکردن سازمان به شروع کار کافی نیست. نکته کلیدی وجود چند پیروزی کوچک با بازگشت سرمایه خوب برای شروع فرایند است.روش‌های اندازه‌گیری منافع مدیریت دانشمحاسبه نرخ بازگشت سرمایه­ (ROI) از مدیریت دانش مستلزم اطلاعات عینی و دارای شواهد از هزینه و منافع قابل‌اندازه‌گیری است. اما برآورد منافع اغلب بر پایه ارزیابی‌های ذهنی است و با واژه‌هایی نظیر «مفید»، «کمک می‌کند به» و «من چیز جدیدی یاد گرفتم» توصیف می‌شود. ارزیابی‌های ذهنی به ترسیم یک تصویر کلی کمک می‌کنند، اما  باید به تلاش‌های خود برای تهیه نمونه‌های مالی قوی و عینی ROI ادامه دهید. این بخش از یادداشت، به معرفی تکنیک‌های اندازه‌گیری منافع مالی و غیرمالی مدیریت دانش می‌پردازد:نرخ بازگشت سرمایه­ (ROI): سنجش ميزان بازگشت سرمايه يا فوايد مالی مدیریت دانش در مقايسه با هزینه‌های آن است. برای محاسبه (ROI)، هزینه‌های مدیریت دانش را از كل سود حاصل شده كم نموده تا سود واقعی به دست آيد، سپس نتيجه به‌دست‌آمده را بر هزینه‌های مدیریت دانش تقسيم می‌نماییم. در آخر عدد حاصل شده را در عدد 100 ضرب نموده تا درصد بازگشت سرمايه به دست آيد.تجزیه‌وتحلیل هزینه و فایده (CBA): از آنجا که نرخ بازده سرمایه‌گذاری (ROI) صرفاً یک محاسبه پولی است، لذا عوامل ناملموس در حیطه آن نمی‌گنجد؛ بنابراین در زمان بررسی برنامه‌های مدیریت دانش، تجزیه‌وتحلیل هزینه و فایده در اولویت قرار می‌گیرد. روش هزینه و فایده، منافع را به دودسته اصلی تقسیم می‌کند. این منافع عبارت‌اند از:منافع ملموس (مشهود، فیزیکی)منافع ناملموس (غیرمشهود، غیرفیزیکی)داستان‌سرایی و گزارش ‏دهی: توصیف ساده و روایت­ گونه از نتایج مدیریت دانش از جمله نقش مدیریت دانش در افزایش بهره‌وری، کاهش منحنی یادگیری و نوآوری قبل و بعد از اجرای آن. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sun, 03 Sep 2023 11:30:14 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/what-is-the-knowledge-gap-k84bwnxjq5wy امکان ندارد شاغل باشید ولی با معضل اطلاعات ناقص در مورد شرکت، پروژه یا کاری که انجام می‌دهید مواجه نشده باشید. اطلاعات و دانشی که اگر در دسترس شما باشد قطعاً کارهایتان با سرعت و دقت بیشتری پیش می‌برید. این رویارویی با مشکل باعث شکل‌گیری مفهومی با نام «شکاف دانش» شده‌است. شکاف دانش به معنی تفاوت اطلاعات فعلی کارمند، در مقابل اطلاعات مورد نیاز سازمانش است. به زبان ساده‌تر، شکاف دانش زمانی رخ می‌دهد که یک کارمند باید کاری انجام دهد اما نمی‌داند (دانش و اطلاعات مورد نیاز آن کار را ندارد) چگونه آن را انجام دهد. البته شکاف انواع مختلفی دارد که در ادامه به این موضوع هم می‌پردازم.چند نوع شکاف داریم؟شکاف دانشهمان‌طور که گفتیم، شکاف دانش زمانی اتفاق می‌افتد که یک کارمند اطلاعات مورد نیاز برای انجام وظایف شغلی خود را ندارد. در مثالی اغراق آمیز، برای کاری مانند تعویض لاستیک خودرو، شکاف دانش به معنی فردی است که اصلاً نمی‌داند یک خودرو لاستیک دارد؛ چه برسد به این بخواهد آن را تعویض کند.شکاف مهارتشکاف مهارتی موضوع ملموس‌تری است و به این معنی است که مجموعه مهارت‌های یک کارمند با مهارت‌های مورد نیاز برای انجام کار او همخوانی ندارد. در مثال لاستیک خودرو، شکاف مهارتی به این معنی است که فرد نداند از چه ابزاری باید برای تعویض لاستیک استفاده کند.شکاف عملکرددر دنیای شرکت‌ها و مشاغل امروز، شکاف عملکرد اصطلاح رایج‌تری است. این مفهوم به تفاوت بین عملکرد فعلی یک کارمند و عملکرد مطلوب او می‌پردازد. به بیان ساده، زمانی که یک کارمند باید وظیفه خاصی را در نقش خود انجام دهد، اما نمی‌داند چگونه آن را تکمیل کند، شکاف عملکردی دارد. در مثال لاستیک خودرو فرد کار را انجام می‌دهد اما نه به بهترین شکل ممکن.«تقسیم‌بندی دانش» چیست و چه ارتباطی با شکاف دانش دارد؟اصطلاح «تقسیم‌بندی دانش» به معنی شناسایی شکاف اطلاعاتی بین افراد و گروه‌های اجتماعی مختلف از نظر توانایی آنها برای جمع‌‌آوری، پردازش، استفاده و اشتراک‌گذاری اطلاعات مختلف است. این اصطلاح در یک شرکت یا سازمان به طور خاص به معنی انبوه اطلاعاتی است که سرمایه فکری شرکت را تشکیل می‌دهد و از دل افراد فعال در آن شرکت به وجود می‌آید. مفهوم «شکاف دانش» ارتباط نزدیکی با «تقسیم‌بندی دانش» دارد. موضوع با اهمیت در این زمینه، دانشی است که در طول سال‌ها در محلی به نام «پایگاه دانش» جمع‌آوری می‌شود. مفاهیم «تقسیم دانش» و «شکاف دانش» به هر دو نوع دانش ضمنی و آشکار مرتبط‌اند و به کارکنان و بخش‌ها اجازه دسترسی و استفاده از آنها را برای تصمیم‌گیرهای مبتنی بر داده می‌دهد.خطرات ناشی از عدم به‌اشتراک‌گذاری دانش و ایجاد شکاف چیست؟همیشه نمی‌توان از دانش موجود در شرکت استفاده کرد، چراکه این دانش به‌راحتی در همه زمینه‌ها قابل‌دسترس نیست یا بسته به بخش‌هایی که این دانش را ایجاد و استفاده می‌کنند، سازمان‌دهی و دسته‌بندی نشده‌است. ازطرفی در بین بخش‌های مختلف، دستورالعمل‌ها و خط‌مشی‌های مشترکی که نحوۀ جمع‌آوری و سازمان‌دهی اطلاعات را توضیح دهد وجود ندارد. همین اتفاق باعث ایجاد سیلوهای اطلاعاتی می‌شود که اشتراک‌گذاری دانش را سختتر می‌کند. در برخی موارد هم ممکن است به دلیل جو فرهنگی خاص یک شرکت، کارمندان اهمیت اشتراک‌گذاری دانش ضمنی را درک نکنند. این مشکلات باعث می‌‌شود که بسیاری از داده‌ها و اطلاعات در اسناد شرکت به فراموشی سپرده شوند و «دانش ضمنی» هیچگاه به دانش آشکار تبدیل نشود. این فرایند همچنین بر زمان و انرژی کارمندان تأثیر می‌گذارد چراکه نبود این فرهنگ وقت آنها را برای جستجوی اطلاعات یا ایجاد اسناد جدید تلف ‌می‌کند.چه عواملی تشدیدکننده شکاف دانش هستند؟شکاف دانش زمانی به چشم می‌آید که یک کارمند قادر به انجام‌وظیفه کاری خود نباشد. ولی دقیقا چه چیزی باعث ایجاد و تشدید این مفهوم می‌شود؟ از جمله این موارد می‌توان به نکات زیر اشاره کرد:کارکنانی که ابزارهای موردنیاز برای انجام کارشان را در اختیار ندارند (به‌عنوان مثال نرم‌افزارهای مورد نیاز، تجهیزات، بسترهای ارتباطی و…)؛کارکنانی که نمی‌دانند کارفرما در این شغل از آنها چه انتظاراتی دارد؛کارکنانی که برای انجام کار خود آموزش مناسب ندیده‌اند؛سازمانی که اهمیتی به یادگیری برای انجام وظایف کارکنانش را نمی‌دهد و در این رابطه پشتیبانی مستمر ندارد.برای شناسایی و ازبین‌بردن شکاف دانش چه روش‌هایی می‌توان به کار بُرد.اگر می‌خواهید شکاف دانش را در سازمانتان از بین ببرید، باید بدانید که هیچ راه‌حل یکسانی برای تمام شرکت‌ها وجود ندارد. سازمان‌ها نباید تصور کنند که شکاف دانش صرفاً یک مشکل آموزشی است، چرا که عوامل فردی و محیطی هم بر این مفهوم تاثیرگذار است. در نتیجه برای پیداکردن شکاف‌های دانش کارمندان خود باید روش‌های مختلفی را امتحان کنید.از جمله این روش‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:آنالیز عملکرد: مشاوری برای تعیین آنچه که باعث شکاف عملکردی می‌شود پیدا کنید و آنالیز عملکرد انجام دهید.ارزیابی کارکنان: به‌عنوان مدیر تیم رفتار کارکنان را ببینید و مواردی که باید بهبود داده شوند را مشخص کنید.آنالیز نیازهای آموزشی: باید بدانید کارکنان شما برای انجام کارهایشان چه مهارت‌هایی نیاز دارند. باید مشخص شود که چه نوع آموزش‌هایی باعث عملکرد بهتر کارکنان می‌شود (چه روش‌ها و موضوعات آموزشی می‌توانند مشکل شکاف آموزشی را برطرف کنند؟)با انجام همه یا بخشی از مراحل بالا، می‌توانید مطمئن شوید کارکنان آنچه که واقعاً برای انجام موفقیت‌آمیز وظایفشان نیاز دارند را دریافت کرده‌اند.خرید راهنمای شناسایی و تحلیل شکاف‌های دانشیبا استفاده از این راهنما‌ها وضعیت حوزه های دانش سازمان خود را اندازه گیری کنید و مهم‌ترین حوزه‌های دانش ارزش آفرین و یا خطرساز سازمانتان را شناسایی کنید.راهکار جلوگیری از ایجاد شکاف دانش چیست؟پیش از هر چیز: باید شکاف دانش را شناسایی کنید و این شکاف را از بین ببرید.بسیار مهم است که بدانید کارکنان شما چه چیزهایی را نمی‌دانند. البته طبیعی است که هر قدر یک سازمان بزرگ‌تر باشد، احتمال بروز شکاف دانش بیشتر می‌شود. این شکاف بین اطلاعاتی که کارکنان باید داشته باشند و اطلاعاتی که در حال حاضر به آنها دسترسی دارند شکل می‌گیرد. بنابراین همزمان که روی آموزش مستمر سرمایه‌گذاری می‌کنید سیاست‌هایی تشویق کارکنان به‌اشتراک‌گذاری دانش، ایده‌ها و اطلاعات را هم اجرا کنید. قبل از اینکه شکاف دانش تأثیر نامطلوبی روی عملکرد کارکنان بگذارد باید بفهمید کدام دانش ثبت شده‌است و کدام یک ثبت نشده‌است.روی آخرین تکنولوژی‌ها سرمایه‌گذاری کنید.پیشرفت‌های عظیمی که در زمینه هوش مصنوعی شکل گرفته؛ باعث شده که ابزارهای تجاری بیش از پیش قدرتمند و آسان شوند. به لطف یادگیری ماشینی و نرم‌افزار پردازش زبان طبیعی مانند چت GPT، می‌توان پایگاه دانش شرکت را با کمترین تلاش جمع‌آوری کرد. آن را به‌روز نگه داشت و به‌راحتی برای همه بخش‌ها (صرف‌نظر ‌از اینکه در کجا واقع شده‌اند) در دسترس قرار داد.به معارفه و معاشرت سازمانی کارکنان اهمیت دهید.وقتی که کارمند جدیدی وارد شرکت می‌شود، باید آموزش ببیند و تمام دانش شرکتی مورد نیازش به او منتقل شود. البته و با توجه به اینکه فرایندهای آموزشی معمولاً شامل حجم زیادی از اطلاعات و دانش است؛ بعید است که کارمند جدید بتواند به‌راحتی خود را با این انبوه این اطلاعات وفق دهد. اینجاست که معارفه و معاشرت سازمانی کارکنان اهمیت پیدا می‌کند و باید به فرایند آماده‌سازی کارکنان جدید برای کار اهمیت دهید. باید تمرکز را بر اطلاعاتی که واقعاً به آنها نیاز دارند و ابزارهای دسترسی به اسناد شرکت بگذارید.مطمئن شوید که اشتراک دانش در شرکت مثل یک چرخه پیوسته عمل می‌کند.بهترین راه برای پیداکردن شکاف‌های دانش و از بین بردن آنها این است که مطمئن شوید فرایند آموزش و یادگیری انجام شده یا خیر؟؛ در این راستا ارزشیابی انجام شده است؟. هر دو مورد یعنی آموزش و ارزشیابی باید به‌صورت مستمر انجام شوند. معمولاً در شرکت‌ها روند به این گونه است که به‌محض پایان یک فرایند یادگیری دیگر اطلاعاتی ثبت نمی‌شود. برای حل این مشکل باید بتوانید این اطلاعات را به کمک کارمندان تا زمان استفاده به طور مداوم به‌روز کنید. برای اینکار در فواصل زمانی مشخص اطلاعات را به‌روز کنید و به‌صورت مداوم این فرایند یادگیری و به‌روزرسانی را انجام دهید.خلاصۀ مقاله در کمتر از ۳۰ ثانیه‌:در جهان امروز که فضاهای کار دیجیتال روزبه‌روز رایج‌تر و دورکاری بیشتر می‌شوند؛ لازم است برای جلوگیری از شکاف دانش در سازمان، دستورالعمل‌های خاصی را رعایت کنیم. این امر مستلزم به اشتراک گذاشتن دانش و استفاده از ابزارهایی است که به کمک آنها می‌توان دانش را به‌آسانی بازیابی کرد. دانش به اشتراک‌گذاشته شده در شرکت می‌تواند بر شکاف دانش احتمالی بین کارکنان یا دپارتمان‌ها غلبه کند و به شرکت کمک کند تا از سرمایه‌ای به نام دانش سازمانی استفاده کند. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sat, 26 Aug 2023 13:38:56 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%D9%85%D9%8F%D8%B1%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D9%87-%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%AA-%D8%AA%D8%A8%D8%AF%DB%8C%D9%84-%D8%A8%D8%B4%D9%87-%D8%A7%D9%88%D9%86%D9%88%D9%82%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%B6%D9%85%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%A2%D8%B4%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D8%B4%D9%87-gyqapjh8ocux گذشته‌های خیلی دور بشر بعد از رسیدن به موفقیت‌های بزرگی مثل  اختراع کاغذ، ماشینِ چاپ، تلگراف و تحقق رویای پرواز مدت‌ها غرق در  شادی، فخرفروشی و هیجان می‌شد ولی امروزه سرعت این اختراعات به قدری زیاد شده که حتی فرصت نمی‌کنیم کمی شادی کنیم، فقط می‌توانیم مات و مبهوت  نگاه کنیم که امسال چه چیزی قرار است زندگی‌مان را متحول کند. مثلاً  از عجیب‌ترین آنها می‌توانم به نکروباتیک؛ تبدیل مردگان به ربات، گوشت آزمایشگاهی، بتن «زنده» ‌با قابلیت خودترمیمی و خیلی موارد دیگر که خارج از حوصله این مقاله است، اشاره کنم. خلاصه بگویم بعد از دیدن این اختراعات عجیب و دور از ذهن، با این سؤال مواجه شدم که: آیا این علوم جدید به حوزه کاری ما یعنی مدیریت دانش هم راه پیدا کرده‌اند؟ آیا راهکار تکنولوژیکی مدرنی اختراع شده تا به کمک آن بتوانیم دانش ضمنی مدیران و افراد ارشد را به دانش آشکار تبدیل کنیم؟ سوالات بالا به این دلیل شکل می‌گیرند که ما دانش ضمنی را نوعی دانش شخصی و ناشی از تجربه می‌دانیم و معتقدیم فرموله‌کردن آن بسیار مشکل است و نمی‌توان آن را به‌راحتی توضیح داد یا به دیگران منتقل کرد.تکنولوژی مدرن در مدیریت دانش چقدر تاثیر داشته‌است؟سؤال اولی که در پاراگراف  قبل به آن اشاره کردم  را باید با جواب مثبت  پاسخ دهم، چون سرعت و گستردگی رشد تکنولوژی به قدری بالا است که هیچ‌چیزی از آن بی‌بهره نمانده است. نمونه بارز این تغییرات تکنولوژیکی و تأثیر آن در مدیریت دانش را می‌توانید در دو مقاله ترندهای مدیریت دانش در سال ۲۰۲۳  یا چت GPT و ارتباط آن با مدیریت دانش ببینید. اما در مورد سؤال دوم باید گفت تکنولوژی به قدری پیشرفت کرده که به کمک هوش مصنوعی ماشین‌ها قادرند حتی الگوهای حرکتی و رفتاری افراد را شبیه‌سازی کنند ولی آیا می‌توان گفت این کارها برای تبدیل دانش ضمنی به آشکار هم راهگشاست؟ راستش را بخواهید به این سوال نمی‌توان با قطعیت جواب مثبت داد، چراکه چالش‌هایی در این مسیر وجود دارد:چالش‌های تبدیل دانش ضمنی به آشکاراول اینکه  استفاده از تکنولوژی‌هایی تا این حد مدرن برای ۹۰ درصد از سازمان‌ها مقرون‌به‌صرفه نیست چراکه هزینه استفاده از آنها چند ده برابر بیشتر از هزینه ایست که قرار است برای اجرای مدیریت دانش خرج کنند.دوم اینکه هیچ سازمانی نیاز ندارد تمام دانش ضمنی کارکنانش را استخراج و ثبت کند. بلکه این کار باید کاملاً هدف‌محور، نیاز محور و بر اساس دانش حیاتی و خاص پیگیری و اجرا شود.سوم اینکه مستندسازی، برقراری ارتباط، توصیف، تکرار یا تقلید از تجربه و حواس انسانی بسیار پیچیده است. به‌عنوان‌مثال، مهارت‌های یک استاد یا مدیر ارشد را نمی‌توان در یک کتاب‌درسی یا حتی در چندین کلاس آموخت، بلکه باید سال‌ها تجربه کسب کرد و کارآموزی کنیم.پس با توجه به آنچه که با هم بررسی کردیم بهتر است دنبال راهکارهایی به‌صرفه‌تر و مرسوم‌تر برای تبدیل دانش ضمنی به آشکار باشیم. کاری که دقیقاً در این مقاله به آن اشاره کرده‌ام. در همین راستا ابتدا  به  تفاوت بین دانش ضمنی و آشکار می‌پردازم و سپس راهکارهایی را معرفی می‌کنم که امروزه برای تبدیل دانش ضمنی به آشکار  مورداستفاده قرار می‌گیرند. در نهایت هم مدلی قدیمی اما اثرگذار در حوزه مدیریت دانش از نوناکا و تاکوچی را مورد بررسی قرار می‌دهم.دانش ضمنی/ پنهان چیست؟ (Tacit knowledge)دانش ضمنی معمولاً از طریق تجربه شخصی، مشاهده و تمرین به‌دست می‌آید و به‌صورت شهودی درک می‌شود؛در نتیجه، بیان و تدوین این نوع دانش، کمی چالش‌برانگیز است. به عبارتی انتقال اطلاعات به دیگر افراد در دانش ضمنی سخت‌تر است. این نوع دانش، از طریق تجربه و در طول زمان در افراد ایجاد می‌شود و عملاً تبدیل آن به دانش آشکار یا ممکن نیست یا توجیه اقتصادی ندارد. اما شرکت‌ها می‌توانند با اشتراک گذاشتن تکنیک‌هایی و در شرایط معینی، موجب تقویت و انتقال دانش ضمنی کارکنان به یکدیگر شوند.مثال‌هایی از ‌دانش ضمنی:رانندگی، شناکردن، تایپ ده انگشتی، مهارت‌های رهبری، توانایی‌های هنری و جوشکاری زیر آب از جمله انواع دانش ضمنی هستند. در مثالی دیگر توانایی یک فروشنده برای دادن تخفیف خاص یا امتیازات ویژه به مشتری در زمان درست، نوعی از دانش ضمنی محسوب می‌شود. یعنی این فروشنده با ترکیب تجربه، نشانه‌های اجتماعی، رفتار مشتری و سایر عوامل شخصی، دانش ضمنی منحصربه‌فردی دارد که می‌تواند احتمال فروش را بالا ببرد. در همین مثال، فروشنده خُبره می‌تواند در قالب چند سناریو، جزئیات دقیقی را به تصویر بکشد که از نظر او مشتری را حایز شرایط تخفیف می‌کند؛ به‌این‌ترتیب سایر فروشندگان هنگام مذاکره با مشتری می‌توانند سناریوها را در نظر گرفته و بر اساس رفتار مشتری تصمیم بهتری بگیرند. البته این سناریوها را عملاً می‌توان دانش آشکارشدنی نامید.دانش آشکار چیست؟ (Explicit knowledge)دانش آشکار، دانش کُدسازی شده است. به این معنی که می‌توانید آن را در کتاب‌ها، فایل‌ها، پوشه‌ها، اسناد و پایگاه‌های داده و ویدئوهای آموزشی پیدا کنید. این نوع دانش به‌راحتی توسط یک سیستم مدیریت دانش نگهداری و مدیریت می‌شود. دانش آشکار، شناخته‌شده‌تر از انواع دیگر دانش‌ است. این شکل دانش برای حفظ سرمایه‌های دانشی در سازمان‌ها و انتقال دانش به کارکنان جدید و آنبوردینگ بسیار مفید است. سازمان‌ها می‌توانند دانش آشکار را به‌راحتی در پایگاه دانش سازمانشان مستندسازی کنند و در دسترس کارکنان قرار دهند.مثال‌هایی از دانش آشکار:دستورالعمل‌ها، کتابچه‌های راهنما، نقشه‌ها، اسناد، پرسش‌های متداول (FAQ)، گزارش‌ها، کتاب‌های راهنما، کتاب‌های درسی، پایگاه‌های اطلاعاتی، مقالات علمی و … نمونه‌هایی از دانش آشکار هستند. البته تعریف دانش به همین دو نوع دانش خلاصه نمی‌شود و باید بدانید که دانش طیف است. شما می‌توانید برای مشاهده بخش قابل توجهی از این دسته‌بندی‌ها مقاله کاربردی مدیریت دانش چیست را مطالعه کنید.برخی از استراتژی‌های تبدیل دانش ضمنی به آشکاربا  واضح‌تر و قابل‌دسترس‌تر کردن دانشِ ضمنیِ خبرگان  یا مدیران خود، می‌توانید آن را برای سایر کارکنان قابل‌دسترسی کنید. تبدیل دُرُست دانش ضمنی  به آشکار می‌تواند به شما در بهبود نتایج یادگیری، افزایش کیفیت عملکرد کارکنان و افزایش پتانسیل نوآوری در سازمان کمک کند. پس باید در فرایند تبدیل دانش ضمنی به آشکار راه درست را پیدا کنید،  تا دانش ضمنی و حیاتی خبرگان یا افراد در شُرُف بازنشستگی سازمانتان را به شکلی واضح و قابل‌درک ثبت، مستندسازی  و در جای درست ذخیره کنید. چراکه تبدیل دانش ضمنی به آشکار نه‌تنها مهم است، بلکه موجب به‌اشتراک‌گذاری و تبدیل سایر اشکال دانش به یکدیگر می‌شود. اگر این فرایند انجام نشود، سازمان نمی‌تواند برای دارایی‌های دانشی خود در مخازن الکترونیکی مختلف ارزشی ایجاد کند و سپس در سراسر سازمان به‌خصوص با تصمیم‌گیرندگان کلیدی به اشتراک بگذارد.  دانش اگر قابل اجرا باشد ارزشمند است، در غیر اینصورت فقط اطلاعاتی بی‌مصرف و جاگیر است.تکنیک‌ها و مدل‌های مختلفی برای تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار  وجود دارد در ادامه به مهم‌ترین این موارد اشاره می‌کنم.داستان‌سرایی: استفاده از داستان‌سرایی برای انتقال دانش ضمنی به شیوه‌ای به‌یادماندنی و جذاب.ثبت دانش: تشویق افراد به نوشتن افکار، بینش‌ها، نکات یا بهترین شیوه‌های خود در یک مجله، وبلاگ، گزارش، راهنما یا کتابچه راهنما.بصری‌سازی دانش: ایجاد نمودارها، نقشه‌ها، مدل‌ها یا چارچوب‌هایی نشان‌دهنده ایده‌ها یا فرایندهای شما.دریافت مستقیم دانش: درخواست از افراد خبره برای ضبط ویدئوها، پادکست‌ها، وبینارها یا مصاحبه‌های  نشان‌دهنده مهارت‌های آنها.حضور در دوره‌های آموزشی: تشویق کارکنان برای شرکت در دوره‌ها، کارگاه‌ها، آموزش‌ها، راهنماها، یا آزمون‌هایی که  به تقویت و  درک آنها از آنچه که می‌دانند کمک ‌کند.استفاده از پلتفرم‌هایی بر پایه هوش مصنوعی: استفاده ازنرم‌افزارهای مدیریت دانش که به‌نوعی یک پلتفرم هوش مصنوعی هستند و  کمک می‌کنند با استخراج خودکار اطلاعات مرتبط از هر منبع و ایجاد روابط معنایی بین آنها، دسترسی به اطلاعات و تبدیل  دانش ضمنی به دانش آشکار ساده‌تر شود.کُدسازی دانش:  استفاده از رویکرد کدسازی  که شامل تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار می‌شود. کدسازی را می‌توان از طریق مصاحبه‌های ساختاریافته با کارشناسان، تجزیه‌وتحلیل مسائل، مشاهده مطالعات موردی، حل مسئله توسط متخصصان برای یادگیری از طریق مشاهده، ایجاد رویه‌های عملیاتی استاندارد، چک‌لیست‌های آفبوردینگ و آنبوردینگ یا دستورالعمل‌هایی به دست بیاید که مراحل مربوط به یک کار یا فرایند خاص را مشخص می‌کند. هدف از کدسازی در دسترس قراردادن دانش ضمنی برای استفاده توسط دیگران در یک سازمان است.مشهورترین مدل تبدیل دانش ضمنی : نوناکو و تاکوچیمدل نوناکا و تاکوچی یکی از معروف‌ترین و قدیمی‌ترین مدل‌های مطرح شده در زمینه مدیریت دانش است  که برای انتقال دانش در سازمان‌ها به کار می‌رود. این مدل به‌عنوان مدلی تحول‌آفرین در مدیریت دانش شناخته می‌شود. بر اساس  آن، دانش تنها به دو نوع تقسیم می‌شود: دانش آشکار و دانش ضمنی. البته بماند که سال‌هاست دیگر نگاهی این‌چنین به دانش وجود ندارد چرایی این موضوع را می‌توانید در نگاه فازی به دانش، ضمنی و آشکار ببینید. بر طبق این مدل برای انتقال (تبدیل) این دو نوع از دانش، باید طبق جدول زیر در سطوح مختلف سازمان پیش رفت.اجتماعی‌سازی (socialization) شامل: جلسه‌های رو در رو، ارتباط‌های هم‌زمان بین ۲ یا چند نفر: مکالمات، جلسه‌های تصویری، تلفنی، حضوری و… نرم‌افزارهای همکاری گروهی، انجمن‌های خبرگی است.درونی‌سازی (internalization) شامل: آموزش‌های آنلاین، پرتال‌های اینترانت، پایگاه دانش، جستجو و داده‌کاوی است.ترکیب (combination) شامل: تمامی تکنولوژی‌ها از جمله جلسه‌ها، ایمیل‌ها، مستندسازی، همکاری و پایگاه دانش است.بیرونی‌سازی (externalization) شامل: سیستم‌های همکاری، پایگاه گفتگوی آنلاین،پاسخگویی به سوالات است.تشریح و نحوه استفاده از مدل نوناکو و تاکوچی در سازماندر مدیریت دانش مدرن باید از تمامی دانش‌های سازمانی استفاده کرد اما در این مدل تنها بین دو نوع دانش ضمنی و آشکار شناور هستید؛ به اینصورت که فرایند چرخشی (حلزونی) از دانشی به‌ دانش دیگر تبدیل دانش را نشان می‌دهد و فرایندی طی می‌شود که پایان‌ناپذیر است. برای انجام درست این چرخه باید سازمان‌ها فضای مناسبی را برای تعامل بین کارکنان ایجاد کنند.۱. ضمنی به ضمنی – اجتماعی‌سازیدر جامعه‌پذیری به‌اشتراک‌گذاری دانش، به هر دو صورت رسمی و غیررسمی انجام می‌شود. این  یعنی برای تبدیل دانش ضمنی به آشکار  آن را در دسترس تر کنیم. نام این فرایند اجتماعی‌سازی است و شامل تعامل با افرادی است که دانش ضمنی مشابه یا مکمل دارند. برخی از روش‌های اجتماعی سازی دانش ضمنی عبارت‌اند از:پیوستن به شبکه یا گروهی از افراد که علایق یا اهداف مشترک دارند؛شرکت در رویدادها یا کنفرانس‌هایی که موجب ملاقات با افراد جدید و تبادل اطلاعات می‌شود؛همکاری خبرگان یا کارمندان با کسانی که در پروژه‌ها یا کارهایشان به دانش ضمنی آنها نیاز دارند؛درخواست بازخورد یا مشاوره از کارشناسان یا همتایان که تجربه بیشتری نسبت به کارکنان دارند؛مشاهده نحوه انجام وظایف دیگران یا حل مشکلات آنها.۲.  آشکار به ضمنی – درونی‌سازیدرونی‌سازی به‌اشتراک‌گذاری و توزیع دانش در سازمان است. همه افراد در سازمان می‌توانند به اطلاعات موجود در وب‌سایت‌های اینترانت و پایگاه دانش دسترسی داشته باشند. کاربر نهایی می‌تواند از طریق پایگاه حرکت کند یا در داخل آن جستجو کند. جستجو مؤثرترین ابزار برای یافتن اطلاعات دلخواه و مرتبط است. پایگاه دانش با ایجاد طرح‌های طبقه‌بندی و افزودن ابرداده‌ها، جستجو و بازیابی را سریع‌ و کارآمدتر می‌کند.۳. آشکار به آشکار – ترکیبیاین ساده‌ترین شکل تبدیل است و در حال حاضر در بیشتر سازمان انجام می‌شود. یعنی دانش آشکار به شکلی که برای تصمیم‌گیری موردنظر است، دوباره هدف‌گذاری می‌شود. این کار می‌تواند با هر فناوری مثل ایمیل‌ها، ابزارهای همکاری، پایگاه دانش و… انجام شود.۴. ضمنی به آشکار – برون‌سازیبرونی‌سازی فرایندی است که دانش ضمنی را به آشکار تبدیل می‌کند.  برای این کار  دانش ضمنی باید واضح‌تر شود. نام این فرآیند برونی‌سازی است و شامل گرفتن آنچه می‌دانید و رمزگذاری آن در قالبی است که دیگران بتوانند آن را بفهمند و از آن بیاموزند؛ می‌شود. در این فرایند، فرد سعي مي‌کند با استفاده از زبان، نمادها، تصاوير و سایر رسانه‌های قابل‌درک، دانش خود را به‌صورت صريح و قابل‌درک بيان کند. برخی از روش‌های برونی‌سازی دانش ضمنی عبارت‌اند از:نوشتن افکار یا بینش خود در یک مجله یا وبلاگ؛ایجاد نمودار یا طرح برای نشان‌دادن ایده‌ها یا فرایندهای شما؛ضبط ویدئو یا پادکست برای نشان‌دادن مهارت‌ها یا تکنیک‌های خود؛آموزش آنچه می‌دانید از طریق کارگاه‌ها یا راهنمایی به دیگران؛شرکت در انجمن‌های حضوری یا آنلاین که در آن می‌توانید تخصص خود را به اشتراک بگذارید؛نوشتن گزارش‌ها، مقالات، خلاصه‌ها و چکیده‌ها؛سخنرانی‌کردن، تدریس‌کردن، پاسخگويي به سؤالات؛تولید نقشه‌های ذهنی (mind maps)، جدول‌ها، نمودارها و الگوریتم‌ها؛ نقش بازی‌کردن  (role play)، شبیه‌سازی (simulation) و مطالعۀ موردي (case study)؛گفتگوکردن با خود يا با ديگران.چطور می‌توان از این مدل در سازمان استفاده کرد؟برای استفاده از مدل مدیریت دانش نوناکا و تاکوچی در سازمان، باید ابتدا دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان شناسایی شود. سپس باید روش‌هایی برای جمع‌آوری، ثبت، انتقال و به‌اشتراک‌گذاری دانش‌های صریح و ضمنی پیدا کنید. بعد از شناسایی دانش‌های سازمانی، باید روش‌هایی برای تبدیل دانش‌های ضمنی به صریح و بالعکس پیدا کرد. سپس باید فرآیندهای حلزونی را در سازمان اعمال کنید. برای استفاده از این مدل در سازمان‌ها، باید ابتدا برای تعامل بین افراد در سطح سازمان، فضای مناسبی فراهم شود. همچنین باید فرهنگ سازمانی مناسبی برای تبادل دانش در سطح سازمان فراهم شود. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Mon, 21 Aug 2023 15:19:43 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%D8%AA%DA%A9%D8%B3%D9%88%D9%86%D9%88%D9%85%DB%8C-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%A2%D9%86%D8%AA%D9%88%D9%84%D9%88%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7-%DA%86%D9%87-%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%AF-jspskl1kh7y7 «تکسونومی‌ در برابر آنتولوژی‌»؛اینکه «چه تفاوتی بین تکسونومی‌ و آنتولوژی‌ وجود دارد؟» از سؤالاتی است که معمولاً در حوزه بررسی سیستم‌ها، علم داده و کامپیوتر پیش می‌آید. برای جواب دادن به این سؤال پاسخ‌های ساده و کوتاهی وجود دارد (مثل این که تکسونومی‌ها نظام‌های سلسله‌مراتبی (hierarchies) و آنتولوژی‌ها شبکه‌های معنایی (semantic)) هستند؛ بااین‌حال ممکن است تمایز قائل‌شدن بین تکسونومی و آنتولوژی برای برخی دشوار باشد. دلیل این دشواری هم قطعا به دلیل هم‌پوشانی زیادی است که بین این دو مفهوم وجود دارد. آنتولوژی‌ها می‌توانند دارای تکسونومی‌ها باشند و از طرف دیگر تکسونومی‌ها می‌توانند از منظر معنایی (سمانتیک) غنی شوند تا مشابه آنتولوژی‌ها شوند. برنامه‌هایی که در این حوزه استفاده می‌شوند هم (مثل PoolParty) توانایی ساخت هر دو را دارند.ریشۀ این دو مفهوم کجاست؟یکی دیگر از تفاوت‌های مهم بین تکسونومی و آنتولوژی‌ به ریشه این دو مفهوم باز می‌گردد. تکسونومی اطلاعات (نه تکسونومی بیولوژیکی) از رشته علم کتابداری سرچشمه گرفته است. به طور خاص، از نظر نگارنده تکسونومی‌ها با ترکیب انعطاف‌پذیری از سیستم‌های طبقه‌بندی شده (classification systems) و اصطلاح‌نامه‌ها (thesauri)، تکامل‌یافتند و به‌وجود آمده‌اند. از طرفی، آنتولوژی‌ها (خارج از معنای آنها در فلسفه) معمولاً به‌عنوان بخشی از علوم کامپیوتر تدریس و تحقیق می‌شوند. توجه کنید همان‌طور که پیش‌تر به همگرایی این دو مفهوم اشاره کردم، این همگرایی در علم کتابداری و علوم کامپیوتر در حوزه علم اطلاعات هم وجود دارد ولی باز هم علم کتابداری/اطلاعات و علم کامپیوتر/اطلاعات، رویکردهای متفاوتی نسبت به مسائل دارند و یکی نیستند.علاوه بر اینها، تکسونومی‌ها به یکی از موارد پراستفاده و مهم در معماری اطلاعات، طراحی تجربه کاربر، مدیریت محتوا و مدیریت دارایی‌های دیجیتال تبدیل شده‌اند. آن‌ها همچنین با مدیریت اصطلاحات، جستجو و بازیابی اطلاعات ارتباط دارند. از سوی دیگر، آنتولوژی‌ها به حوزه‌ای پر‌طرفدار در علم داده، مهندسی داده و مدیریت داده‌های گرافی تبدیل شده‌اند. آنها مفاهیمی مثل نظریۀ مجموعه‌ها را از ریاضیات و منطق را از فلسفه وام گرفته‌اند.همگرایی آنتولوژی‌ها و تکسونومی‌ها!یکی از رویه‌های معمول در مدیریتِ داده، اطلاعات و دانش، همگرایی سیستم‌ها، روش‌ها و تکنولوژی‌ها است. آنتولوژی‌ها و تکسونومی‌ها هم از این قاعده مستثنی نیستند. برای همگرایی این دو تلاش‌های زیادی صورت‌گرفته است. همگرایی بین این دو تا جایی پیش رفته که معمولاً تکسونومی و آنتولوژی به‌جای یکدیگر به کار برده می‌شوند. تاحدی‌که انگار این دو اساساً یک مفهوم‌اند. با وجود تمام این تفاسیر، تکسونومی و آنتولوژی مفاهیم جدایی هستند و نباید یکی دانسته شوند. هرچند که این دو مفهوم هر روز بیشتر و بیشتر در حال ترکیب‌شدن با یکدیگرند.کاربردهای اصلی این دو مفهوم:تکسونومیبا این که هم تکسونومی‌ها هم آنتولوژی‌ها سیستم‌های سازمان‌دهی دانش هستند، هر دو امکان دسترسی به اطلاعات موردنظر را فراهم می‌کنند ولی کاربردهای به‌خصوص هر یک متفاوت از دیگری است. کاربرد اصلی تسکونومی‌‌های اطلاعات، استفاده در برچسب‌زنی منظم، مداوم و همچنین بازیابی جامع اقلام محتوا است. این محتوا می‌تواند متن، اجزای تشکیل‌دهنده (بخش‌های) متن، صفحات وب، اینترنت و یا دارایی‌های دیجیتالی (تصویر، ویدئو، صدا و …) باشد.به‌عبارت‌دیگر کاربرد اصلی تسکونومی‌ها برای این است که یک محتوا درباره‌ چیست؟ (هرچند بررسی اینکه محتوا/متن از چه نوعی است هم بخشی از کاربرد تکسونومی‌ها به شمار می‌آید). برای روشن‌تر شدن موضوع این‌طور در نظر بگیرید که تکسونومی‌ها برای سوالاتی مثل «تمام منابع اطلاعاتی درباره فلان چیز را گرد‌آوری کن» یا «لیستی از محصولاتی با فلان ویژگی را گردآوری کن» پاسخ قابل قبولی به شما می‌دهند؛ البته مشخص‌کردن خصوصیات و محدوده قیمت با فیلترها هم کار دیگری است که می‌توانند در ادامه انجام دهند.آنتولوژیآنتولوژی‌ها اما به‌خاطر در برگرفتن جزییات یا لینک‌دهی به فَردیت‌ها (individuals) {برای جلوگیری از ایجاد سوءتفاهم با انسان‌ها از کلمه «افراد» استفاده نشده است}/نمونه‌ها و همچنین داشتن ویژگی‌های فراوان، بیشتر بر روی مشخصات و ویژگی‌های خاص داده‌ها تمرکز می‌کنند. پس نتیجه می‌گیریم که ویژگی‌هایی مثل بازیابی داده‌ها، مقایسه داده‌‌ها و تجزیه‌وتحلیل آن‌هابا آنتولوژی امکان پذیر است.همچنین می‌توان گفت: آنتولوژی‌ها می‌توانند به درخواست‌های پیچیده‌تر و چندمرحله‌ای پاسخ دهند. مثلاً می‌تواند «لیستی از محصولات که دارای فلان ویژگی هستند را گردآوری کند». آنتولوژی اینکار را طوری پشتیبانی می‌کند که مثلا بتوانید مشخصاتی مثل محدوده قیمت این محصولات در فروشگاه‌های ایرانی که حداقل درآمدشان ۵۰ میلیون تومان است را محدود کنید.ویژگی‌های بارز این دو مفهوم:تکسونومی و آنتولوژی هر دو یک هدف را دنبال می‌کنند: توصیف یک حوزه دانش به‌عنوان مجموعه‌ای از موجودیت‌ها که در گروه‌ها یا دسته‌های مختلفی دسته‌بندی شده‌اند. گروه‌ها و دسته‌هایی که بینشان می‌توان روابطی تعریف کرد. آنتولوژی‌ها هنگام توصیف، روابط و جزئیات بیشتری را شامل می‌شوند. ویژگی‌ها و خواص هم در آنتولوژی‌ها به‌صورت گسترده‌تری وجود دارند. بااین‌حال از هر دو مفهوم، برای یادداشت‌برداری و مشخص‌کردن تعاریف استفاده می‌شود.بازیابی محتوا در آنتولوژی‌ و تکسونومی چگونه است؟هنگام مقایسه بازیابی محتوا و داده، تکسونومی‌ها می‌توانند یک فایل صفحه گسترده (مانند Excel، google sheet و …) را بازیابی کنند، آنتولوژی‌ها اما می‌توانند داده‌ها را از سلول‌های جداگانه در صفحات گسترده بازیابی کنند. به‌عبارت‌دیگر آنتولوژی‌ها توانایی این را دارند که داده‌ها را در یک پایگاه‌داده به‌صورت مستقل و جدا از هم بررسی و بازیابی کنند. از این ویژگی آنتولوژی‌ها می‌توان در پایگاه‌‌های دادۀ رابطه‌ای هم استفاده کرد. امروزه به طور فزاینده‌ای از آنتولوژی‌ها در پایگاه‌های دادۀ گرافی/ رابطه‌ای استفاده می‌شود، چرا که ساختار آنتولوژی‌ها خود به‌صورت گراف است.ترم‌ها یا موجودیت‌ها در این دو مفهوم شامل چه چیزهایی‌ است؟تکسونومی‌ها از مفاهیم (که گاهی تِرم‌ها نامیده می‌شوند) تشکیل شده‌اند؛ می‌توان گفت مفاهیم یک‌سری «چیز» هستند. مفاهیم می‌توانند کلی یا خاص باشند. حتی ممکن است شامل موجودیت‌های نام‌گذاری شده (اسم‌های خاص منحصربه‌فرد) باشند. تکسونومی‌ها بین مفاهیم عمومی و موجودیت‌های نام‌گذاری شده که در آنتولوژی با «مفردها» مطابقت دارند، تفاوتی قائل نمی‌شوند. از سوی دیگر آنتولوژی‌ها دو نوع موجودیت را در نظر می‌گیرند و بین آن‌ها تمایز قائل می‌شوند. این دو عبارت‌اند از کلاس‌ها و مفردها.کلاس‌ها می‌توانند گسترده یا خاص باشند. اما همان‌طور که از نامشان پیداست، کلاس‌ها، موجودیتی هستند که حاوی چیزی دیگری‌اند. این چیز دیگر می‌تواند زیر کلاس‌ یا مفرد باشد.در مقابل، گره‌های برگی (محدودترین مفاهیم در سلسله‌مراتب) در یک تکسونومی می‌توانند از نظر معنایی کاملاً گسترده باشند و موارد زیادی را در بر گیرند. مفردها آن‌طور که توسط یک آنتولوژی تعریف می‌شود، معمولاً موجودیت‌های نام‌گذاری شده هستند (اسم‌های خاص) و باید منحصراً مفرد باشند. ممکن است چنین امری واضح نباشد. به‌عنوان‌مثال یک محصول با نام تجاری یک اسم خاص است، اما از نظر اصولی یک مفرد نیست. چرا که موارد متعددی از آن محصول در هر لحظه در اختیار افراد متفاوتی است. در نظر داشته باشید که تعریف مفردها همگانی نیست و اختلاف‌نظر در این باره وجود دارد.استانداردهای مورد استفاده در آنتولوژی‌ و تکسونومی چیست؟مضاف بر موارد بالا، تکسونومی‌ها و آنتولوژی‌ها از استانداردهای متفاوتی پیروی می‌کنند. با این‌ حال می‌توان گفت استانداردهای این دو نیز به‌نوعی همگرا شده‌اند. تکسونومی‌ها استانداردی برای خود ندارند، اما از استانداردهای ANSI/NISO Z.39.19 و ISO 25964 برای رعایت بهترین راهکارها و فعالیت‌ها استفاده می‌کنند. آنتولوژی‌ها در عوض بر استانداردهای W3C RDF، RDF-Schema و OWL (زبان آنتولوژی وب) منطبق هستند و بر اساس آن‌ها عمل می‌کنند.W3C در سال 2009 توصیه‌نامه‌ای برای تکسونومی‌ها، اصطلاح‌نامه‌ها و سایر سیستم‌های سازماندهی دانش به نام SKOS (سیستم سازماندهی دانش ساده) منتشر کرد و از آن زمان این سیستم به طور گسترده مورد پذیرش قرار گرفت. پایه اصلی SKOS بر اساس RDF است، درست همان‌طور که پایه استانداردهای آنتولوژی RSF-S است. در نتیجه دستورات SKOS و RDF-S r namespaes را می‌توان در یک سیستم سازماندهی دانش ترکیب کرد. یعنی می‌توان تکسونومی و آنتولوژی را با هم ترکیب کرد.چه روابطی بر تکسونومی‌ها و آنتولوژی‌ها حاکم است؟تکسونومی‌ها از استانداردهای اصطلاح‌نامه برای روابط پیروی می‌کنند. روابط سلسله‌مراتبی اصطلاح‌نامه شامل سه نوع است:رابطه عمومی خاص یا «این یک … است» (is a)؛رابطه عمومی نمونه‌ای (که در آن نمونه یک موجود نام‌گذاری شده یا اسم خاص است)؛رابطه کل _ جزء.آنتولوژی‌ها فقط روابط عمومی خاص یا «این یک … است» (is a) را دارند که بین کلاس‌ها و زیر کلاس‌ها تعریف می‌شود. رابطه بین فرد و یک کلاس، در آنتولوژی سلسله‌مراتبی در نظر گرفته نمی‌شود. در عوض این رابطه یک رابطه کلاس _ عضو است. همچنین، رابطه کل جزء در آنتولوژی‌ها سلسله‌مراتبی در نظر گرفته نمی‌شود (اما می‌تواند به‌عنوان یک رابطه معنایی ایجاد شود).روابط معنایی و روابط عمومی در این مفاهیم به چه شکل است؟با این که رابطه عمومی، نمونه‌ای از یک نوع رابطه سلسله‌مراتبی مجاز در تکسونومی تعریف می‌شود، موجودیت‌های مفهومی نام‌گذاری شده (اسم‌های خاص) اغلب به یک مفهوم کلی مربوطه محدود نیستند. آن‌ها معمولاً در طرح مفهومی جداگانه خود گروه‌بندی می‌شوند تا به‌عنوان فیلتر جستجو یا جنبه جستجو (search facet ) جداگانه عمل کنند. از دیگر روابطی که ممکن است در تکسونومی‌ها وجود داشته باشد رابطه عمومی «مرتبط» است. هرچند که این رابطه بیشتر در استانداردها یافت می‌شود.این یک رابطه دو‌جهته و متقابل است و معمولاً بین مفاهیمی که در یک طرح مفهومی یکسان قرار دارند استفاده ‌می‌شود. چنین رابطه‌ای اغلب با یک کلاس در آنتولوژی مطابقت دارد.آنتولوژی‌ها رابطه عمومی «مرتبط» را ندارند. در عوض روابط معنایی دارند که توسط به‌وجودآورنده آنتولوژی تعیین می‌شوند. درست همان‌طور که کلاس‌ها از پیش تعریف می‌شوند. این روابط معنایی در داخل کلاس‌ها استفاده نمی‌شوند. آن‌ها بین جفتی از کلاس‌های خاص مورداستفاده قرار می‌گیرند. ارائه پیشنهاد در خصوص این که چه چیزی ممکن است مربوط به موارد علاقه کاربر (end-user) باشد در محدوده هدف آنتولوژی که ساختارمندتر و مبتنی بر قوانین است، تعریف نمی‌شود. آنتولوژی‌ها ممکن است روابط متقابل دوسویه دیگری داشته باشند. روابطی مانند «در کنار … قرار می‌گیرد (استفاده می‌شود)»، «هم‌خانواده دارد»، «همراهی می‌کند» و غیره.نقش برچسب‌‌ها در تکسونومی و آنتولوژی:در تکسونومی‌ها، هر مفهوم یک برچسب ترجیحی در هر زبان برای نمایش دارد. در کنار آن، هر مفهوم می‌تواند هر تعداد برچسب جایگزین و برچسب‌های پنهان در هر زبان برای کمک به تطابق در جستجو یا برچسب‌گذاری داشته باشد. مدل سنتی استاندارد، اصطلاحات «غیر ترجیحی» را به اصطلاحات «مرجح» هدایت می‌کرد. در عوض از منظر تکسونومی و محتوا، برچسب‌های جایگزین به حد کافی معادل هستند تا برای یک مفهوم معین استفاده شوند؛ بنابراین این برچسب‌ها ممکن است مترادف دقیقی از برچسب اصلی یا برای یکدیگر نباشند. برچسب‌های جایگزین شامل مترادف‌ها، مترادف‌های نزدیک و احتمالاً حتی اصطلاحات خاص‌تری هستند که لایق داشتن یک برچسب ترجیحی قلمداد نشده‌اند.در آنتولوژی‌ها عنصر همانی (sameAs) مربوط به OWL برای هم ارزی مفردها در نظر گرفته شده است و کلاس تساوی (equivalentClass) برای هم ارزی کلاس‌ها.هر دوی آن‌ها هم ارزی دقیقی را نشان می‌دهند. در آنتولوژی‌ها تقسیم‌بندی این که یک نام ترجیحی باشد و باقی جایگزین، وجود ندارد. همه نام‌ها ترجیح داده می‌شوند. استفاده از  sameAs و equivalentClass برای استفاده درون یک آنتولوژی واحد نیست، بلکه در بین آنتولوژی‌های مختلف استفاده می‌شود؛ بنابراین این عناصر OWL شبیه رابطه مطابقت کامل exactMatch  در SKOS هستند که در طرح‌های مفهومی یا تکسونومی استفاده می‌شود. آن‌ها برخلاف برچسب‌های جایگزین از جستجو در درون مجموعه‌داده‌های مشابه پشتیبانی نمی‌کنند.قوانین جاری بر تکسونومی‌ها و آنتولوژی‌ها:SKOS یک مدل داده برای تکسونومی‌ها و اصطلاح‌نامه‌ها است، اما هیچ قاعده‌ای برای نحوه استفاده تعیین نمی‌کند. در عوض، خالق تکسونومی باید سعی کند از دستورالعمل‌های استانداردهای اصطلاح‌نامه (ANSI/NISO Z39.19 و ISO 25964-1) پیروی کند و در نظر داشته باشد که چنین دستورالعمل‌هایی واقعاً قانون نیستند.استانداردهای کیفیت شامل:برچسب‌های ناهمگون (یعنی برچسب می‌تواند فقط یک‌بار برای یک مفهوم، ترجیحی یا جایگزین، و تنها برای یک مفهوم استفاده شود)،روابط منفرد (یعنی یک جفت از مفاهیم می‌توانند دارای روابط سلسله‌مراتبی یا «مرتبط» باشند، اما نه هر دو)، و بدون چرخه سلسله‌مراتبی است.استاندارد آنتولوژی‌ها از سوی دیگر (همان OWL) قوانین بسیاری را در خود دارد. این امر آنتولوژی‌های OWL را برای استنتاج و استدلال قدرتمندتر می‌کند. در مورد شکل‌گیری یک استاندارد بیشتر بخوانید. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sat, 12 Aug 2023 11:40:32 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%DB%B1%DB%B7-%D8%AA%D8%B1%D9%86%D8%AF-%D9%85%D8%AD%D8%A8%D9%88%D8%A8-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D9%84-%DB%B2%DB%B0%DB%B2%DB%B3-ubu0wqre55jz از ترندهای مدیریت دانش در سال ۲۰۲۳ چه می‌دانید؟کسب‌وکارها برای بهبود عملکرد و فعالیت‌های داخلی خودشان به سیستم‌های مدیریت دانش متکی هستند. چراکه کارمندان باید به اسناد دسترسی داشته باشند، تیم‌ها باید با یکدیگر همکاری کنند و بخش‌های مختلف، اطلاعیه‌ها، خط‌مشی‌ها و فرم‌ها را به راحتی به اشتراک بگذارند. با این تفاسیر آیا تا به حال از چنین نرم‌افزاری استفاده کرده‌اید؟ این نرم‌افزار مدرن بوده یا قدیمی؟ اگر از یک نرم افزار مدیریت دانش قدیمی استفاده کرده‌اید خوب می‌دانید که نه تنها همکاریِ بهینهِ کارکنان و افزایش بهره‌وری را تجربه نمی‌کنید بلکه با تجربه عقب‌ماندگی سازمان هم آشنا می‌شوید. این دقیقا جایی است که نشان می‌دهد باید در انتخاب نرم‌افزار مدیریت دانش سازمانتان دقت کنید و به سمت ترند‌های جدید مدیریت دانش حرکت کنید.مدیریت دانش چیست؟تیم محتوایی اینوتکس ایران، پیشتر و در مقاله مدیریت دانش چیست؟ هر آنچه در مورد مدیریت دانش نیاز دارید را به رشته تحریر درآورده‌اند؛ اما اگر بخواهم خلاصه بگویم: مدیریت دانش استفاده از ابزارها یا فرایند‌هایی برای مدیریت، دسترسی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات در یک سازمان است. مدیریت دانش از یک پایگاه دانش واحد پشتیبانی می‌کند؛ در این پایگاه دانش کارکنان با ماموریت‌های شرکت و اهداف فردی همسو می‌شوند. رد پای این سیستم را می‌توانید در اسنادی مثل راهنماها، دستورالعمل‌ها، فهرست‌ها، پایگاه‌های داده، یادداشت‌ها و فایل‌های شرکت و حتی دانش ضمنی افراد ببینید. بخاطر بسپارید در صورت داشتن یک سیستم مدیریت دانش مدرن، همکاری بهینه در ذهن اعضای تیم شما نهادینه می‌شود و تخصصی را به همراه می‌آورد که موجب تقویت و موفقیت کسب‌وکار شما می‌شود.احتمالا شنیده‌اید که می‌گویند: دانش قدرت است. این جمله درست، اما ناقص است. دانش وقتی قدرت است که به درستی تحت کنترل و دسترسی قرار بگیرد. ما در دنیایی داده محور زندگی می‌کنیم دنیایی که در آن کارکنان به طور متوسط ۴۰ درصد از حرفه خود را صرف کار آنلاین می‌کنند. با دانستن این حقیقت، نرم‌افزار مدیریت دانش، ابزاری ضروری برای اطمینان از گردش کار کارآمد در تمامی بخش‌ها محسوب می‌شود. با این مقدمه و در ادامه ۱۷ ترند محبوب مدیریت دانش در سال ۲۰۲۳ را بررسی می‌کنیم. در نسخه اصلی مقالۀ ترندهای مدیریت دانش در سال 2023 هم بررسی می‌کنیم که نرم‌افزار مدیریت دانش «رای‌ون» و نرم‌افزار ابری کلیک‌مایند که هر دو ساخت شرکت اینوتکس ایران هستند، در کدام یک از این ترند‌ها می‌توانند به سازمان شما خدمات ارائه دهند.ترندهای مدیریت دانش در سال ۲۰۲۳1. شبکه‌های اجتماعی کلیدی‌ترین ترند ۲۰۲۳جای تعجبی ندارد که رسانه‌های اجتماعی به یکی از بزرگترین ترند‌های مدیریت دانش در سال ۲۰۲۳ تبدیل شده‌ است. چرا که یک پلتفرم انسان محور، به اشتراک گذاری دانش و همکاری را از طریق جریان ارگانیک و آزاد ارتباطات تسهیل می‌کند. اعلان‌ها، جریان‌ فعالیت‌ها، نظرات، رای‌ها و لایک‌ها برخی از عناصر شبکه‌های اجتماعی هستند که به کمک آن‌ها کارکنان می‌توانند تنها با کلیک یک دکمه با هم گفتگو کنند. دایرکتوری‌های (فایلها و پوشه‌های اطلاعاتی) کارمندان هم منبع خوبی برای به اشتراک‌گذاری دانش هستند.امروزه با استفاده از دایرکتوری‌ها می‌توان علاوه بر اطلاعات تماس، علایق شخصی، محتوای داخلی تألیف شده توسط کارمندان، پروژه‌های فعلی و فضاهایی که کارکنان بخشی از آن هستند را نشان داد. همچنین می‌توانید فیلدهای سفارشی ایجاد کنید تا دایرکتوری کارکنان را به منبع واقعی دانش تبدیل کنید. این ترند در خصوص ارتباط کارکنان و توسعه روابط بین آنها بسیار با اهمیت است. افراد شما بزرگترین پایگاه دانش شما هستند، بنابراین به نفع شماست آن‌ها یکدیگر را پیدا کنند، افکار خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و با هم رشد کنند.2. ایندکس (indexing) و جستجو پیشرفتهیکی از مهمترین ابزارهای مدیریت دانش، موتور جستجو است. اگر کاربران نتوانند آنچه را که به دنبال آن هستند پیدا کنند، اطلاعات به چه درد می‌خورد؟ توسعه‌دهندگان نرم‌افزار از این موضوع باخبر هستند و با ورود به سال ۲۰۲۳، قابلیت‌های جستجو در کانون توجه آن‌ها قرار گرفته است. پیمایش و جستجو با کمک شاخص‌گذاری‌های جستجوی داخلی آسان‌تر و سریع‌تر می‌شود و اطلاعات مرتبط‌ به راحتی بازیابی می‌شود. یعنی با وارد کردن نام یک شخص، شماره، نام قرارداد، تاریخ خاص، کلمه کلیدی، عنوان، حوزه یا هر چیز مرتبط با یک موضوع، به تمام نتایج مرتبط با جستجو دسترسی پیدا می‌کنید.3. ابزارهای همکاری یکپارچه و بدون اختلالجالب توجه است که بدانید در سال 2023، بخش وسیعی از شبکه‌های داخلی را ابزارهای همکاری آنلاین تشکیل می‌دهند. این ابزارها از قابلیت انعطاف‌پذیری و تنوع زیادی برخوردارند. به کمک آنها متوجه جلو زدن از نمودارهای گانت‌ و حرکت به سمت ویژگی‌هایی با زمانبندی، شفافیت و قابلیت ردیابی آسان می‌شوید. مدیریت وظایف، فضاها، صفحات ویکی، پرونده‌ها، ویرایش مشترک (co-editing) و تالارهای گفتمان برخی از ابزارهای همکاری هستند که بایدهنگام انتخاب نرم‌افزار به آنها توجه کنید.پیدایش این ترند هم بین سال‌های ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۷بود. در این سال‌ها تعداد کارمندان ایالات متحده که (حداقل نیمی از سال) از خانه دورکاری می‌کردند، ۱۱۵ درصد افزایش یافت. آماری که برای سایر کشورها از جمله ایران هم صادق است. چرا که کرونا در تمامی دنیا فراگیر شد. اکنون و پس از تجربه پاندمی کرونا، وجود یک پایگاه دانش دیجیتال با قابلیت‌های همکاری قدرتمند ضروری است.4. تکنولوژی موبایل، تکنولوژی برتراحتمالا بهتر از هر کسی این مورد را تایید می‌کنید که موبایل امروزه بازیکن اصلی میدان است. طبق آمارهای خود گوگل نصف بیشتر جستجوها در سراسر جهان توسط موبایل انجام می‌شود. این یعنی برنامه‌ها و اپلیکیشن‌های تلفن همراه، ترند مهم و اساسی مدیریت دانش محسوب می‌شوند. مشتریان امروزی، راحتی و دسترسی را دوست دارند و این موضوع در مورد کارمندان هم صدق می‌کند. در نتیجه نرم‌افزارهای اینترانت و ابزارهای مدیریت دانش باید قابلیت سازگاری با موبایل را ایجاد کنند. یک نرم افزار اینترانت موبایلی، به کارکنان ارشد و نیروی کار شما کمک می‌کند تا تعامل و ارتباط را به خوبی حفظ کنید. همچنین می‌توانید به کمک یک اپلیکیشن وایت لیبل* (white label) که برای مطابقت با برند و اهداف شما طراحی شده‌است به سفارشی‌سازی بیشتر بپردازید.5. قابلیت‌های بصری، جایگزین فهرست‌های بلندبالانسخه‌های اولیه نرم‌افزار مدیریت دانش دارای فهرست‌های طولانی، نام فایل‌های پیچیده و متن‌های بلند بالا بودند. اطلاعات پیچیده و زیادی وجود داشت که کاربران برای پیدا کردن اسناد باید آن‌ها را مرتب می‌کردند. این خلاء چشمگیر باعث شد قالب‌های تصویرمحور و طراحی کاربرپسند نرم‌افزار، ترندی مهم در سال ۲۰۲۳ شود. از همین رو قابلیت ناوبری آسان برای کاربر بسیار با اهمیت شده است تا کاربر بتواند اطلاعات موردنظر خود را به صورت آنی پیدا و در وقت خود صرفه‌جویی کند.6. ارتباط‌های خارجی یکپارچهبسیاری از متخصصان امروزی برای برقراری ارتباط، زمانبندی درست و مدیریت پروژه‌ها بین پلتفرم‌های مختلف در رفت و آمد هستند. به‌عبارتی وجود فرایندهای خارجی همیشه ضرورت محسوب می‌شود و خوشبختانه این امکان وجود دارد که با مدیریت دانش در یک راستا قرار بگیرند. نرم افزارهای اینترانت و دارای شبکه داخلی نیاز ورود به چندین اپلیکیشن را از بین می‌برد و کاربران می‌توانند در یک مجموعه یکپارچه کار کنند و همه فرآیندها در یک فضای کار دیجیتال انجام شوند.7. مجوزهای انعطاف‌پذیر و دقیقنقش‌ها و مجوزها برای بسیاری از شرکت‌ها مهم هستند. شرکت‌ها ترجیح می‌دهند فرایند تولید و اشتراک‌گذاری دانش را تقویت کنند اما علاقه‌ای ندارند شبکه داخلی آن‌ها آشفته شود. در نتیجه، استراتژی‌های مدیریت دانش از مدل کنترل به مدل پرورش و ترویج تغییر می‌کند. به‌طوری که تیم شما می‌تواند اطلاعات را به‌صورت ارگانیک، اما با حاکمیت محتوا، به اشتراک بگذارد. با این ترند مدیریت دانش، شما می‌توانید به کارمندان خود این قدرت را بدهید که به پایگاه دانش شما کمک کنند و در عین حال کیفیت را با نظارتی بسیار دقیق و ساده، مورد پایش قرار دهید.8. سازماندهی محتوا با کمک برچسب‌ها‌ (Tag)طبقه‌بندی محتوای پالایش‌شده یک پایه ثابت ترندهای مدیریت دانش است. از همین رو در سال ۲۰۲۳، گزینه‌های زیادی برای فیلتر کردن محتوا، در دسترس کاربران خواهد بود تا محتوا به راحتی قابل جستجو باشد. برای تحقق این امر وبلاگ‌ها، مقالات و ویکی‌ها برچسب‌گذاری می‌شوند تا صفحه خانه وب یا نرم‌افزار، منحصربه‌فرد و به راحتی قابل جستجو شود. کاربران همچنین می‌توانند اطلاعات را بر اساس فرمت، نویسنده، حوزه یا … پیدا کنند. این فرآیند به کاهش سردرگمی کمک می‌کند و مدیریت دانش را به فرآیندی تعاملی‌تر تبدیل می‌کند.9. فضاهای بخش‌بندی‌شده با کاربری آسانکسب‌وکارها به‌ویژه در دوره‌هایی که با رشد سریع و موفقیت مواجه هستند، دچار انباشت و اشباع اطلاعات می‌شوند. برای جلوگیری از این اتفاق بخش‌بندی گروه‌ها و دپارتمان‌ها امری ضروری است. به یاد داشته باشید که سیستم مدیریت دانش شما یک انجمن اجتماعی است که در آن دارایی‌های اطلاعاتی‌ به اشتراک گذاشته، پالایش و سازماندهی می‌شود.این یعنی شما به‌عنوان یک سازمان باید به این باور برسید که کارکنان و دانش کارکنان بزرگترین دارایی شما هستند. پس برای سازماندهی اطلاعات و داشتن یک پایگاه دانش، به یک محل کار دیجیتالی نیاز دارید. البته فضاهای کاری دیجیتال یا گروه‌های تقسیم‌بندی شده قابلیت جدیدی نیستند، اما در سال ۲۰۲۳ تلاش بر این است که کاربرپسندی در اولویت قرار بگیرد. در همین راستا یکی از ترندها، ایجاد گروه‌های خصوصی یا عمومی، در اختیار قرار دادن ابزارهای موردنیاز کاربران و ارسال اعلان‌های فوری برای کاربران است.10. رابط‌کاربری دوستانه‌ترناوبری آسان‌، کاربر پسند و انسان محور بودن؛ این‌ها کلماتی هستند که ترندهای مدیریت دانش مدرن را توصیف می‌کنند. نرم‌افزارهای مدرن عملکرد را با تجربه کاربری ادغام می‌کنند. رابط‌های کاربری امروزه بسیار جذاب شده‌اند و قابلیت شخصی‌سازی بیشتری دارند. این پیشرفت‌ها طوری انجام شده‌اند که در نهایت کاربر را سردرگم و کلافه نکنند.رابط کاربری همان چیزی است که کارکنان شما هنگام ورود به سیستم، روی صفحه می‌بینند و مستقیماً بر نحوه هدایت و تجربه کاربران تأثیر می‌گذارد. این طراحی باید طوری باشد که کاربر به راحتی بتواند در آن پیمایش کند. اگر رابط کاربری، به‌خوبی طراحی شود این امکان را می‌دهد که از سیستم خود به درستی استفاده کنید؛ اما اگر رابط کاربری طراحی مناسبی نداشته باشد تیم شما را ناامید، سردرگم و کند می‌کند.11. مجموعه‌ای کامل از ابزارهابا کمک نرم‌افزارهای مدرن این امکان وجود دارد که برنامه‌ها، نرم‌افزارها یا ابزارهای خارج از شبکه داخلیِ سازمان و سیستم مدیریت دانش شما، همگی در مجموعه‌ای یکپارچه قرار بگیرند. به کمک رابط‌های کاربری خوب و استفاده از لانچ‌‌پدها، لینک‌های سریع و رسانه‌های اجتماعی، اطلاعات مربوطه در صفحه اصلی شبکه داخلی شما در معرض دید قرار می‌گیرد. هدف از این کار کاهش زمان تلف شده، مرتب کردن تب‌ها، برنامه‌های باز شده و بهبود تجربه کاربری کارمندان است.12. نوتیفیکیشن‌های همیشگی و لحظه‌ایایمیل که برای دهه‌ها منبع اصلی ارتباطات بود در سال‌های اخیر به شکل فوری و مستقیم‌تری از ارتباط، تغییر شکل داده‌است و یکی از ترند‌های مهم مدیریت دانش است. همیشه بازکردن ایمیل‌ها و بررسی تعداد زیاد آن‌ها به زمان زیادی نیاز داشت. همین باعث شد نوتیفیکیشن‌ها در سال ۲۰۲۳ جایگزین مناسب ایمیل‌ها شوند. به کمک نوتیفیکیشن‌ها، اعضای یک محیط کاری می‌توانند اعلان‌ها و پیام‌های مرتبط را بدون اینکه صندوق ورودی‌شان به هم‌ریخته شود، از اعضای تیم دریافت کنند.13. سفارشی‌سازی و مقیاس‌پذیری آسانبرای اینکه یک پلتفرم مدیریت دانش برای تمام اعضای تیم کاربردی باشد، باید از ویژگی‌های سفارشی‌سازی برخوردار شود. منظور از سفارشی‌سازی نه تنها سفارشی‌سازی ظاهر سیستم مدیریت دانش، بلکه سفارشی‌سازی ابزارها و محل به‌کارگیری آن‌ است. این ترند به دنبال این است که بدون نیاز به تیم فناوری اطلاعات سفارشی‌سازی انجام گیرد. در زمان راه اندازی و توسعه یک شبکه داخلی مدرن، سفارشی‌سازی برای اجرای موفق نرم‌افزار ضروری است. با اجرایی شدن این ترند می‌توانید صفحات را به ابزاری مناسب و کاربردی مجهز کنید تا کاربران کار خود را با هیجان بیشتری دنبال کنند.14. خدمات پیشرفته از جمله پشتیبانی مشتریپشتیبانی مشتری برای یک سازمان بسیار حیاتی است چراکه بر شهرت سازمانی و حفظ مشتریان شما تأثیر می‌گذارد. به طور مختصر در مورد ارتباطات خارجی در بخش ۶ بحث کردیم، اما خدمات مشتری یک مؤلفه تجاری ضروری و مجزا است که نیاز به بررسی بیشتری دارد.از آنجایی که پایگاه دانش شما اطلاعات مربوط به شرکت مانند اسناد محصول و خدمات شما را در خود جای می‌دهد، پرونده‌های پشتیبانی مشتری هم باید در پایگاه دانش قرار بگیرند. مشتریان می‌توانند با استفاده از ابزارها و امکانات ارتباطات خارجی سازمان، سوالات خود را در مرکز پشتیبانی مطرح کنند. یا وقتی سوالی دارند به یک ربات چت متصل شوند. در این موارد بلافاصله به کارمندان اطلاع داده می‌شود، پرونده‌ای تشکیل می‌شود و پرسش کاربر و استعلام آن در پایگاه داده ذخیره می‌شود. یکپارچه‌سازی خدمات مشتری همیشه یکی از مهم‌ترین اجزای هر سازمان خواهد بود.15. پاسخ‌دهی آسان به سوالات داخلیحالا که صحبت از سوالات مشتری شد باید گفت که کارکنان هم می‌توانند سوالات و مسائل خود را مطرح کنند. کارمندان می‌توانند سوال موردنظر خود را در یک انجمن پرسش و پاسخ یا گفتگو پست کنند تا کل انجمن ببیند و به آن پاسخ دهند. سؤالات را می‌توان به عنوان سوالات حل‌شده علامت‌گذاری کرد تا سایر کارکنان در صورت داشتن سؤال مشابه به آن‌ها مراجعه کنند. این دایرکتوریِ اطلاعات، روزبه‌روز توسط کارکنان شما کامل‌تر می‌شود.16. استفاده از نرم‌افزار در حالت ابری یا خرید به صورت اشتراکخدمات نرم‌افزاری ابری و یا SaaS امکان جدیدی نیستند اما هنوز هم جایگاه خود را به عنوان ترندهای مدیریت دانش حفظ کرده‌اند. نرم‌افزار اینترانت ابری برای بسیاری از شرکت‌ها گزینه‌ای جذاب است، زیرا منعطف است و کاربران می‌توانند با اتصال به اینترنت در هر کجا به اطلاعات دسترسی داشته باشند. داشتن حریم خصوصی و حفظ امنیت هم از مواردی است که شرکت‌ها را به استفاده از نرم‌افزارهای ابری در سال 2023 متمایل می‌کند. از طرفی طبق آمار جهانی 90 درصد بازار نرم‌افزاری در حال حرکت به سمت SaaS (خرید اشتراکی) است.با توجه به این آمار و آنچه در تصویر مشاهده می‌کنید درآمد حاصل از این تغییر و حرکت به سمت آن در سال ۲۰۲۸ به ۵۴۸ میلیارد پوند می‌رسد. در این حالت کاربران به جای خرید یکباره نرم‌افزار به‌صورت اشتراکی از آن استفاده می‌کنند. آنها هزینه‌ای برای سرور یا نگه‌داری و آپدیت نرم‌افزار پرداخت نمی‌کنند، بلکه فقط آبونمان پرداخت می‌کنند.17. محتوای خودکارهدف هر پلتفرمی این است که از اقدامات مختلف کاربر نهایی پشتیبانی کند و در صورت امکان، به صورت خودکار اقدامات مورد نظر کاربر را انجام دهد. سیستم‌های مدیریت دانش مدرن هم به دنبال این ‌هستند که محتوای مرتبط را جمع‌آوری کنند تا آن را با اعضای یک بخش یا کل شرکت در صفحات اصلی به اشتراک بگذارد. با استفاده از این قابلیت اعضا همیشه آگاه می‌مانند، در زمان مدیران صرفه‌جویی می‌شود و می‌توانند روی کارهای دیگر تمرکز کنند.نتیجه‌گیریکارکنان نبض سازمان شما هستند و اطلاعاتِ کارکنان، قلب تپنده سازمان است. اینکه چگونه کارکنان اطلاعات را پیدا یا ایجاد کنند و آن‌ها را به اشتراک بگذارند باعث پیشرفت یا پسرفت آن‌ها و به دنبال آن پیشرفت یا پسرفت سازمان می‌شود. در نتیجه رفع نیاز اطلاعاتی اکنون کاربران باید در مرکز توجه ترندهای مدیریت دانش شما باشد. با این شرایط ابتدا ابزارهایی که اعضای سازمان یا تیمتان هم اکنون استفاده می‌کنند را ارزیابی کنید سپس حواستان به ابزارهایی باشد که در آینده به آنها نیاز پیدا می‌کنید. آینده‌نگرترین کسب‌وکارهای جهان در حال حاضر از این مجموعه‌های نرم‌افزاری به صورت یکپارچه استفاده می‌کنند و این رمز موفقیت و نشان دهنده نتایج اثبات شده‌ است. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Mon, 07 Aug 2023 16:51:55 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%D8%A2%D9%81%D8%A8%D9%88%D8%B1%D8%AF%DB%8C%D9%86%DA%AF-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%DA%86%DA%A9-%D9%84%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%85%D8%AB%D9%84-%D8%A2%D8%AF%D9%85%DB%8C%D8%B2%D8%A7%D8%AF-%D8%A2%D9%86-%D8%B4%D8%A7%D9%85%D9%84-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-eqo9ff3nd9sm آیا برای خروج از خدمت کارمندان خود چک‌لیستی دارید؟آیا برای خروج از خدمت کارمندان خود چک‌لیستی دارید؟ چک‌لیستی که به شما کمک کند هنگام از دست دادن کارمندانتان (به هر دلیلی) بدون دغدغه دانش آنها را حفظ کنید. کارمندانتان چند وقت است که برای شما کار می­‌کنند؟، آنها بالاخره روزی شرکت شما را ترک می‌کنند. بعضی از آنها ممکن است به دلایل شخصی از شغل خود استعفا دهند، بعضی هم به‌اجبار مجبور به ترک شغل خود می‌شوند. مَخلَص کلام اینکه فرقی ندارد به چه دلیلی کارمند خود را از دست می‌دهید، چون این شُتُری است که دم در هر کسب و کاری می‌نشیند؛ چیزی که در اینجا با اهمیت است داشتن فرایند Offboarding (آفبوردینگ) برای مدیریت این چالش است.به دلیل اهمیت مفهوم آفبوردینگ، ما در تیم محتوایی اینوتکس ایران این مقاله را ترجمه و منتشر کردیم. شما می‌توانید مهمترین بخش‌های موجود در این محتوا را در فهرست زیر ببینید. البته به دلیل غنی بودن مطلب، در این بلاگ‌پست تنها به بخش‌ ۱ و ۲ از فهرست پایین اشاره می‌کنیم.بخش 1: چرا داشتن چک لیست Offboarding با اهمیت است؟بخش ۲: ​​مراحل شکل‌گیری چک لیست Offboarding چیست؟بخش 3: معرفی 10 نرم‌افزار و ابزاری که برای Offboarding کارکنان مناسب‌اند.بخش 4: چطور یک چک لیست Offboarding کارآمد ایجاد کنیم.مدیریت خروج از خدمت یا Offboarding چیست؟آفبوردینگ یا مدیریت خروج از خدمت، فرایندی است که طی آن کارمندان شما از شرکت خارج می‌شوند. این فرایند شامل تمامی مراحلی است که برای جدایی رسمی بین کارفرما و کارمند موردنیاز است. خروج از خدمت می‌­تواند به دلیل بازنشستگی، استعفا یا فسخ قرارداد باشد. هدف شما باید این باشد که فرایند را به‌درستی انجام دهید تا پس از ترک خدمت کارمند، بتوانید دانش کلیدی او را حفظ کنید و دیگر نیاز نباشد دوباره با او تماس بگیرید یا بدتر، مجبور به شکایت از او شوید!تفاوت آفبوردینگ و آنبوردینگ چیست؟جذب یک کارمند با فرایند Onboarding آغاز می‌شود و با Offboarding کار او در سازمان به پایان می‌­رسد. شما نمی‌­توانید کارمندان جدید را فوراً وارد جریان کاری شرکت خود کنید. قبل از هر چیز باید آنها را توجیه کنید که موظف به انجام چه کاری هستند و چگونه باید آن را انجام دهند. برای مطالعه بیشتر در مورد آنبوردینگ می‌توانید مقاله آنبوردینگ چیست؟ چطور موتورِ کارکنانِ تازه وارد را گرم کنیم؟ را مطالعه کنید. همین امر در مورد آفبوردینگ هم صدق می­‌کند. انصراف از خدمت یک کارمند فوراً و در لحظه انجام نمی‌شود. برای اینکه اطمینان پیدا کنید فرایند خروج از خدمت به‌درستی انجام شده‌است باید فرایندی گام‌به‌گام را دنبال کنید؛ فرایندی که به آن آفبوردینگ گفته می‌شود.چرا فرایند مدیریت خروج از خدمت مهم است؟کارمندانی که از شرکت شما جدا می‌شوند، ممکن است مدافع یا حتی مخالف شرکت شما باشند. موافق یا مخالف بودن این افراد بستگی به درکی دارد که از شرکت شما پیدا کرده‌اند. کارمندانی که طرف‌دار شرکت شما هستند می‌توانند بر سایر کارمندان تأثیر بالقوه‌ای داشته باشند چرا که به‌خوبی از شما یاد می‌کنند. در مورد افرادی که مخالف شرکتتان هستند این موضوع برعکس است. همین موضوع یکی از دلایلی است که باید فرایند خروج از خدمت را به نحوی انجام دهید تا کارمندان بیشتری طرف‌دار شرکت شما باشند.نکته مهم دیگر امنیت داده‌­هاست. حدود 20 درصد از شرکت‌ها از این شکایت دارند که کارمندان قبلی آنها اطلاعات شرکتشان را منتشر کرده‌اند و دلیل این امر به فرایند نادرست خروج از خدمت کارکنان نسبت‌داده‌شده است. خسارات ناشی از چنین حوادثی ممکن است برای شرکت شما هزینه زیادی داشته باشد و به همین دلیل است که فرایند Offboarding بسیار مهم است. یک آفبوردینگ درست به شما این امکان را می­‌دهد که تجربه و حس کارمند را درک کرده و تصورات غلط احتمالی او را اصلاح کنید. همچنین راهی برای رشد شبکه و توسعه بیشتر شرکت شما در آینده را ایجاد خواهد کرد. استفاده از یک روش اثبات‌شده بهترین راه برای داشتن یک فرایند offboarding موفقیت‌آمیز است. یکی از روش‌های عالی در این زمینه استفاده از چک لیست است.چک لیست Offboarding چیست؟چک لیست‌ها از این بابت عالی هستند که شما می‌توانید مطمئن باشید که هیچ کدام از مراحل را هنگام فرایند Offboarding فراموش نخواهید کرد. این لیست مراحلی که برای داشتن یک فرایند آفبوردینگ یکپارچه و قدم‌به‌قدم لازم است را مشخص می­‌کند؛ بنابراین این چک لیست، شامل مجموعه‌ای از ابزارهاست که توسط منابع انسانی و سایر بخش­‌ها تهیه و استفاده می‌شود تا اطمینان حاصل شود که فرایند جدایی کارفرما و کارمند به‌صورت ساده و سر راست انجام می‌گیرد.در ادامه به شکل فهرست وار به این چک لیست اشاره می‌کنیم سپس بخش‌های متغیر و جزئیات با اهمیتی که باید در تهیه آن دقت کنید را شرح می‌دهیم. برای انجام آفبوردینگ، بسته به نوع خروج (اخراج، استعفاء، بازنشستگی و …) مراحل مختلفی طی می‌شود. اما به صورت کلّى، چك ليستى كە بە عنوان پيش‌نويس قابل استفادە است شامل موارد زیر است:چک لیست آفبوردینگ شامل موارد زیر است:تعيين تاريخ و دلايل خروججمع‌آورى بازخوردهاى كاركُنان از این رخدادتسويە حقوق و دستمزدهایى کارمندبازگردانی منابع سازمانى از کارمند به سازمانحذف مجوز دسترسى‌هایی سازمانی به كارمندان (بسیار مهم)به‌روزرسانی سامانه‌هایی مورد استفاده کارمند اطلاع‌رسانی به سایر همکاران و مشتریان (کارمندانی که با مشتریان مستقیما در ارتباط بودند)پاسخگویی به سوالات حقوقی و قضاییقبل از ادامه مقاله اگر به موضوع چک لیست‌ها علاقه دارید توصیه میکنم مقاله جالب «چک‌لیست خلبانان چه چیزهایی درباره مدیریت دانش به ما می‌آموزند؟» را از دست ندهید.بخش 1: چرا داشتن چک لیست Offboarding با اهمیت است؟تجربه و حسی که کارمندان حین آفبوردینگ دارند دقیقا به اندازه حس آنها حین استخدام اهمیت دارد. به همین دلیل است که داشتن چک لیستی یکپارچه و مفصل برای خروج از خدمت کارکنان از بخش‌های اساسی منابع انسانی (HR) شرکت‌ها است. ازآنجایی‌که این چک لیست برای کارمند (به طور خاص) و برای شرکت (به طور کل) مهم است؛ اجرای ضعیف یا نادرست آن می­‌تواند ارتباطات ارزشمند بین شرکت و کارمند را برای همیشه از بین ببرد، مشکلات امنیتی بزرگی را به همراه بیاورد و باعث بی­‌تفاوتی یا خصومت اعضای تیم شما شود. این یعنی اگر فرایند آنبوردینگ شما هر بار متفاوت از دفعه قبل باشد، احتمالا تعداد بیشتری از کارمندان، شرکت شما را ترک خواهند کرد و پیدا‌کردن کارمندان مناسب و متبحر برای شما بسیار مشکل‌تر خواهد شد.آفبوردینگ یا همان «مدیریت خروج از خدمت کارکنان» در بسیاری از شرکت‌ها نادیده گرفته می­‌شود. در بسیاری از شرکت‌ها، مدت زمانی که طول می‌کشد تا کارمند جایگزین پیدا کنند، مدت زمانی که طول می‌کشد تا اسناد و فایل‌ها را به بخش جدید منتقل کنند، یا صرفاً مدت زمانی که طول می‌کشد کارمند از شرکت خارج شود؛ باعث می‌شود که فرایند آفبوردینگ فرایندی طولانی شود. اما شما می‌­توانید با انجام کارهایی این دوره طولانی را به یک مزیت استراتژیک برای شرکت خود تبدیل کنید.قدردانی از کارمند قبل از خداحافظی با اووقتی یک کارمند شرکت را ترک می‌کند، بقیه کارمندان تعجب می‌کنند که چرا همکارشان کار را ترک کرده است. صرف‌نظر از دلیل ترک شغل، فردی که بنابرخواست خودش کار را ترک کرده است می‌­تواند بر روحیه سایر کارکنان آسیب برساند. اما درصورتی‌که تجربه فرد از offboarding یا انفصال‌ از خدمت خوب باشد، این ماجرا تغییر می‌کند؛ چرا که شرکت به سایر کارمندان نشان می‌دهد که به طور مناسبی از کارمند در حال خروج قدردانی شده است. برای این کار، می‌توانید در جلسه‌ای که با همه اعضای شرکت دارید؛ از فرد قدردانی کنید یا می‌توانید یک ایمیل قدردانی از فرد را برای تمامی کارکنان خود بفرستید.در صورت امکان، سعی کنید از کارمند بخواهید دلایل خود را برای ترک شرکت بیان کند، تا سایر کارمندان اطمینان پیدا کنند که این تصمیم صرفاً تصمیمی شخصی بوده است. این حرکت به سایر کارمندان نشان می­‌دهد که برای آنها و نقش آنها در رشد سازمان ارزش قائل هستید. این کار به آنها اطمینان می­‌دهد که چیزی برای ترسیدن وجود ندارد و درصورتی‌که تصمیم داشته باشند استعفا دهند، نیاز نیست راجع به اقدامات آتی یا واکنش‌های منفی احتمالی شرکت نگران باشند.نظر‌خواهی و دلجویی از کارمند مستعفیاز طرف دیگر، فرایند Offboarding سبب می‌شود تا کارمندانی که می‌خواهند استعفا دهند راحت‌تر کار جدید پیدا کنند و مصاحبه، استخدام و جایگزینی آنها آسان‌تر شود. به همین دلیل است که باید با کارمندی که می‌خواهد استعفا دهد باب گفتگو را باز نگه دارید. همچنین شما می‌­توانید از آشنایی کارمند مستعفی خود با سازمان و تخصص او در سازمانتان استفاده کنید و شرح شغلی موردنیاز خود را اصلاح‌کرده یا تغییر دهید تا نفر بعدی که استخدام می‌کنید کاملاً متناسب با آن جایگاه شغلی باشد. نظر آنها در مورد فرد بعدی که به‌جای آنها می‌آید یا ارتقا می‌یابد را بپرسید. در نهایت، فرایندهای دخیل در آفبوردینگ کمک می‌کند تا ببینید آیا مشکلی پیش‌آمده که کارمند تصمیم به استعفا گرفته است یا خیر. اینجاست که اهمیت مصاحبه‌ پایان خدمت صادقانه و آزاد مشخص می‌شود. این موضوع در ادامه مطلب به خوبی موردبحث قرار خواهد گرفت.چه شرایطی شامل offboard یا انفصال‌ازخدمت در کارمندان می‌شود؟اشخاصی که برای مدتی در سازمان شما کارکرده‌اند و سپس به دلیل استعفا، انتقال داخلی، اتمام دوره کاری، اخراج یا بازنشستگی، شغل را ترک می‌­کنند واجد شرایط انفصال‌ازخدمت می‌شوند. کارمندان پاره‌وقت، تمام‌وقت و همچنین کارکنان قراردادی به دلایل زیر ممکن است شغل خود را تغییر داده یا منتقل شوند:انتقال درون سازمانی:یک مورد که اکثر دپارتمان‌های منابع انسانی هنگام تدوین برنامه‌های offboarding خود در نظر نمی‌گیرند مربوط به افراد یا کارمندانی است که در داخل شرکت به بخش‌های دیگر منتقل می‌شوند. برای این دسته از افراد هم باید فرایندهای آفبوردینگ اجرا شود. گویی که آنها دارند شرکت را به کل ترک می‌کنند. در تمامی این موارد، کارمند باید دانش عمیقی که از آن پوزیشن شغلی دارد و وضعیت پروژه در حال اجرا را به نفر بعد منتقل کند.اخراج یا پایان دوره‌کاری:این مربوط به کارمندانی است که کارشان با یک سازمان به دلیل تخلفات اخلاقی، عملکرد ضعیف یا به این دلیل که سازمان از نظر مالی نیاز به کاهش هزینه جاری دارد به پایان می­‌رسد.استعفای خود کارمند:این دسته شامل کارکنانی هستند که قبل از بازنشستگی به‌صورت داوطلبانه شرکت را ترک می­‌کنند. بر اساس یک نظرسنجی در سال 2018 که توسط  Robert Half Internationa انجام شد، مشخص شد که 75 درصد از کارمندانی که کمتر از 34 سال سن دارند و 64 درصد از کل کارمندان فکر می‌­کنند تغییر شغل یا انتقال به بخش‌های جدید برای توسعه فردی و یا شغلی آنها مفید و موفقیت‌آمیز خواهد بود.بازنشستگی کارمند:افرادی که زندگی کاری آنها با موفقیت به پایان می‌رسد. این کارمندان منبعی عالی از دانش هستند. اطلاعات مفید این افراد قبل از ترک شغل باید جهت راهنمایی و آموزش همکاران جوان‌تر مورداستفاده قرار گیرد. حتی می‌توان از آنها در آینده به‌عنوان مشاور یا حتی کارمند پاره وقت استفاده کرد. بنابراین چنین افرادی باید تحت شرایط عالی بازنشسته شوند.پنج مزیت استفاده از چک لیست offboarding چیست؟برای اجرای راحت‌تر و ساده‌تر فعالیت­های منابع انسانی، داشتن یک چک لیست آفبوردینگ ضروری است. بهتر است چک‌لیستی را انتخاب کنید که قبلاً توسط چندین سازمان استفاده شده باشد. چک لیست‌هایی که شرکت‌ها توانسته‌اند با استفاده از آنها روند خروج از خدمت کارکنان خود را مدیریت کنند.کارمندان سابق می­‌توانند تبدیل به کارمندان آتی شوند.افراد به دلایل زیادی شغل و شرکت خود را ترک می‌­کنند. از جمله این دلایل می‌توان به عدم فرصت­ رشد یا عدم امکان دورکاری اشاره کرد. همچنین ممکن است این افراد از شرکتی دیگر پیشنهاد مالی بهتری بگیرند و یا در آنجا فرصت‌­های رشد بیشتری برای خود ببینند. نکته‌ بسیار مهم اینکه اغلب کارمندان به شکلی ناگهانی تصمیم به ترک یک شرکت نمی‌گیرند.اگر این افراد تجربه­‌ای صمیمی و مثبت از offboarding خود داشته باشند معمولاً پس از گذراندن یک دوره خاص ممکن است به شرکت قبلی خود بازگردند. از دیدگاه یک شرکت، استخدام مجدد کارکنان سابق بسیار مقرون‌به‌صرفه بوده و مزایای خود را دارد. استخدام کارمندان سابق (نسبت به کارمند جدید) باعث می‌شود که وظایف شغلی فرد با سرعت بیشتری انجام شود چون کارمندان سابق با روند کاری به‌خوبی آشنا هستند. امروزه استخدام شدن بسیار سخت شده است؛ به همین دلیل اغلب شرکت‌ها دنبال استخدام مجدد کارمندان قدیمی خود هستند.کارمندان سابق سفیر برند شما هستند.نحوه خروج از خدمت خوب یک کارمند قدیمی تأثیر طولانی‌مدتی داشته و برای همیشه با او باقی می­‌ماند. در مدت زمان حضور کارمند در سازمان شما، این فرد مطمئناً لحظاتی را تجربه می‌کند که در ذهنش باقی‌مانده و هرگز فراموش نمی‌کند؛ بنابراین اگر فرایند خروج از خدمت چنین کارمندی یک فرایند لذت‌بخش یا به‌یادماندنی باشد، او به طور خودکار تبدیل به سفیر غیر رسمی برند شما خواهد شد. این کارمندان با هرکسی صحبت کنند از شرکت شما تعریف خواهند کرد. آنها تأثیر مثبت عمیقی روی برند سازمان شما داشته و جذابیت شرکت شما را برای کارمندان آتی افزایش می‌دهند.کارمندان سابق مشتری هم هستند!درست مانند کارمندان آتی شما که در بیشتر موارد مشتریان شما هستند، کارمندان سابق شما هم جزو مشتریان شما هستند. هیچ تبلیغی بهتر از این نیست که کارمند سابق شما کماکان مشتری وفادار و ثابت‌قدم شما باقی بماند. وجود چنین کارمندانی گواه این است که شما با مشتریان خود هم به‌خوبی رفتار می­‌کنید.امنیت دارایی‌های دیجیتال حفظ می‌شود.از لحاظ امنیتی، داشتن یک فرایند مناسب offboarding بسیار مهم است. اگر کارمندی به‌صورت غیرداوطلبانه مجبور به ترک شغل شود، ممکن است دچار حس ناامیدی شود و تلاش کند تا به شرکت شما آسیب برساند. به‌عنوان‌مثال، ممکن است کارمند سابق شما برخی از فایل­‌های مهم شرکت را حذف کرده یا پایگاه‌داده شرکت را منتشر کند. بیش از 20 درصد از شرکت‌­ها اظهار کرده‌اند که اطلاعات آنها توسط کارمندان سابقشان منتشر شده­‌اند. این بدان معناست که حداقل یک‌سوم از کارکنان سابق شرکت‌ها هنوز به اطلاعات آن شرکت دسترسی دارند. این مشکل قابل اجتناب است و اگر کارمندی تحت یک پروسه آفبوردینگ مناسب از شرکت خارج شود چنین اتفاقی نخواهد افتاد. با انجام یک فرایند مناسب، تضمین خواهد شد که کارمندان سابق بعد از ترک شغل دیگر به شبکه­‌ها و سیستم‌­های شرکت دسترسی نخواهند داشت.برای مطالعه ادامه مقاله که فهرست آن را میبینید روی لینک مجله اینترنتی سایت اینوتکس ایران کلیک کنید.چالش­‌های انسانی اجرای Offboarding چیست؟اقدامات لازم برای صحت‌سنجی فرایند Offboarding چیست؟خطرات ناشی از عدم وجود آفبوردینگ چیست؟بخش 2: ​​مراحل شکل‌گیری چک لیست Offboarding چیست؟چه کسانی در اجرای فرایند Offboarding باید مشارکت کنند؟ اینوتکس ایران اینوتکس ایران Wed, 02 Aug 2023 11:39:20 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%D8%AC%D8%AF%D9%88%D9%84-%D8%AA%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%86%D8%A7%D8%B5%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-jbdbtdwl8sjt جدول تناوبی عناصر برنامه‌های مدیریت دانش اولین بار توسط شرکت Knowledge Architecture ارائه شد. این جدول دسته‌بندی جالب و جامعی از ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش را با الهام‌گرفتن از جدول عناصر مندلیف ارائه می‌دهد. در تصویر زیر می‌توانید این جدول را مشاهده کنید.دسته‌بندی ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش عناصر جدول تناوبی تکنیک‌های مدیریت دانش در ۶ دسته به صورت زیر طبقه‌بندی می‌شوند. سازمان یا شرکت شما می‌تواند بنا بر نیاز و بلوغ سازمان از یک یا چند مورد از این تکنیک‌ها استفاده کند. ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش بر اساس مفاهیم زیر دسته‌بندی شده‌اند.سیستم‌های اطلاعاتی مانند اینترانت، پایگاه داده پروژه، پایگاه داده کارکنان، رسانه‌های اجتماعی و …مدیریت اطلاعات مانند ایجاد تکسونومی‌ها، یکپارچه‌سازی سیستم‌ها، حاکمیت اطلاعات و …تحقیق و توسعه مانند مدیریت ایده، نوآوری در خدمات، بازخورد مشتری و …انتقال دانش مانند منتورشیپ، مصاحبه با خبره‌ها، دانشگاه‌های سازمانی، مدیریت درس‌آموخته‌ها و …اشتراک‌گذاری دانش مانند انجمن‌های خبرگی، کارگروه‌های داخل سازمانی، واسطه‌های دانشی و …مدیریت برنامه مانند استراتژی دانش، تهیه و تدوین نقشه دانش، بهبود فرایندها و … اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sat, 22 Jul 2023 10:30:36 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%DB%B5-%D9%85%D8%B9%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-uxdko2munvt3 مهم‌ترین معیارهای سنجش و ارزیابی موفقیت مدیریت دانشهمواره این پرسش وجود دارد که چطور باید مدیریت دانش را اندازه‌گیری کنیم؟ معیار‌ یا سنجه اندازه‌گیری مدیریت دانش چیست؟ یا فراتر از آن، اصلاً مدیریت دانش قابل‌اندازه‌گیری هست یا نه؟ برخی عقیده دارند نمی‌توان برای موضوعاتی غیرقابل‌لمس مثل دانش و مدیریت دانش، سنجه یا معیار تعیین کرد؛ اما از طرفی با این عبارت دُرُست هم زیاد مواجه شده‌ایم که چیزی را که نتوان اندازه گرفت نمی‌توان مدیریت کرد. درعین‌حال تعدادی از سازمان‌ها معیارها و سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد مناسبی برای خود استفاده کرده‌اند. پس بهتر است به جای آیه یأس خواندن از این سازمان‌ها الگو بگیریم. برای تعریف معیار‌ مناسب برای اندازه‌گیری مدیریت دانش، باید قبل از هر چیز به این سوالات جواب دهیم.این معیارها باید به چه پرسش‌هایی پاسخ بدهند؟این پرسش‌های برای چه کسانی مهم است؟بر اساس این پرسش‌ها و معیارها، اتخاذ چه تصمیماتی ممکن است؟با توجه به اینکه بسیاری از این معیارها باید مقدار و هدف داشته باشند (Target)، این مقادیر هدف بر چه اساسی تعیین می‌شوند؟۱. اندازه‌گیری پیشرفت پیاده‌سازی مدیریت دانشدر مسیر پیاده‌سازی سیستماتیک مدیریت دانش، اولین موردی که نظر شما را جلب می‌کند اندازه‌گیری میزان پیشرفت در استقرار مدیریت دانش است. از دیدهای مختلف می‌توانید برای این نوع اندازه‌گیری، سنجه، شاخص و یا معیار عملکرد تعریف کنید. اگر طرحی بسیار کامل (در یک بازه دست‌کم ۳ تا ۵ساله) با آنالیز دقیق نیازمندی‌های مدیریت دانش خاص خود ایجاد کرده‌اید؛ می‌توانید با کمی ساده‌اندیشی، پیشرفت مراحل پروژه‌های مدیریت دانش خود را به‌عنوان تعدادی سنجه قابل‌اعتماد در نظر بگیرید. اما به شما اطمینان می‌دهم این کار عملی نیست چون اگر می‌توانستید چنین طرح کاملی را یک‌باره آماده کنید شما یک معجزه‌گر بودید. دید واقع‌گرایانه‌تر این است که افق مدیریت دانش سازمان شما هر چه در استقرار راهکارهای مورد نیاز خود پیش می‌روید بیشتر شفاف می‌شود. از سوی دیگر تلاش‌های خوبی برای ایجاد مدل‌های بلوغ مدیریت دانش انجام شده‌است که می‌توانید از سنجه‌های عمومی و مستقل آن‌ها استفاده کنید. این معیارها به شما کمک می‌کند مستقل از میزان تلاشی که انجام داده‌اید متوجه باشید با یک سازمان بالغ در مدیریت دانش چه فاصله‌ای و در چه زمینه‌ای دارید. یکی از بهترین مدل‌های بلوغ قابل ‌استفاده چارچوب EFQM برای مدیریت دانش است.۲. اندازه‌گیری ارزش افزوده ناشی از مدیریت دانشارزش افزوده ناشی از مدیریت دانش در گام‌های اولیه پیاده‌سازی مدیریت دانش به شما بسیار کمک می‌کند؛ چرا که با استفادۀ اهرمی از آن، می‌توانید حمایت و سرمایه بیشتری برای مدیریت دانش کسب کنید. شما حمایت می‌خواهید و مدیران می‌خواهند به این باور برسند که این حمایت ارزشش را دارد. خوب این ارزش را چگونه باید به مدیریت نشان داد؟ ساده است. قسمتی از سازمان (لزوماً نه یک واحد بلکه یک فرایند یا عملیات) را که از نداشتن مدیریت دانش رنج می‌برد و درعین‌حال برای مدیریت (منظور شخص مدیر نیست؛ بلکه مأموریت سازمان است) مهم است انتخاب می‌کنید، مدیریت دانش مناسب با آن را طراحی و ترویج می‌کنید، نتایج را با وضعیت پیشین مقایسه می‌کنید.مثلاً تعداد قطعه‌های معیوبی که توسط کارگرهای سه شیفت مختلف کاری تولید می‌شود. یکی بسیار کم‌عیب کار می‌کند و دوتای دیگر تعریفی ندارد. با یک راهکار ساده و با هزینه و زمان معین با مدیریت دانش جواب این مشکل را می‌دهید و نشان می‌دهید با X ریال هزینه توانستید تعداد قطعه معیوب ضربدر هزینه قطعه ضربدر ۳۶۵ روز (Y ريال) سودآوری سازمان را در سال آینده بالا ببرید. به شما قول می‌دهم عدد Y به شکل عجیبی از X بزرگ‌تر است و مدیریت را شگفت‌زده می‌کند. اینجا هنر شما در انتخاب پایلوت‌های مناسب است که خودنمایی می‌کند. دیدید که لزومی ندارد کارهایی عجیب‌وغریب و غیرقابل اندازه‌گیری و غیرقابل توجیه را در گام‌های اول انجام دهید.۳. اندازه‌گیری میزان تطابق یا انحراف از استانداردهااگر فرض کنیم شما برای مدیریت دانش خود به یک سری چارچوب‌ها رسیده‌اید، مسئولیت‌هایی تعریف کرده‌اید و استانداردهایی داخلی به کل سازمان معرفی نموده اید؛ باید معیارهایی برای اندازه‌گیری میزان تطابق افراد و عملکرد سازمان با این استانداردها ایجاد کنید. به طور مثال ممکن است برای مراحل مختلف طراحی و طراحان محصول خود، الزاماتی برای تولید یک سری اسناد ساخت‌یافته تعریف کنید یا اینکه در مراحل مختلف پروژه‌های خود رویه‌هایی مشخص برای تعامل بین تیم‌ها یا ایجاد برخی خروجی‌های دانشی ایجاد کنید. به این نوع سنجه‌های مبتنی بر استاندارد بیشتر در بخش‌هایی از مدیریت دانش نیاز است که قابل تعریف در ساختار فرایندها، فعالیت‌ها یا پروژه‌های سازمان با کمترین تغییرات هستند. یعنی مشخص می‌شود در مرحله مشخصی از یک پروژه باید خروجی دانشی خاصی با مشخصات معین ایجاد شود. این نوع سنجه‌ها به دلیل روتین‌سازی مدیریت دانش و آمیخته شدن آن با عملکرد سازمان در نهایت موجب سنجش عملکرد سازمان خواهند شد.۴. اندازه‌گیری فعالیت مدیریت دانششاخص و معیارهای اندازه‌گیری موفقیت مدیریت دانش در سازمان شما، با سازمان‌های دیگر متفاوت است. چون فرایندها و تکنیک‌هایی که برای مدیریت دانش خود استفاده می‌کنید با سازمان‌های دیگر فرق دارد. فرایندها و تکنیک‌های مورد نیاز هر سازمان، در پی تعریف راهبردهای دانش و طی برنامه‌ریزی استراتژیک مدیریت دانش انجام می‌شود. در کتابچه قطب‌نمای مدیریت دانش این کار در ایستگاه سوم انجام می‌شود. این سنجه‌ها در اصل راندمان و سلامت نظام مدیریت دانش را می‌سنجند. تعداد زیادی از سنجه‌ها که برخی مبتنی بر زیرساخت‌های نرم‌افزاری مدیریت دانش هستند در گام دهم/ ایستگاه سوم قطب‌نمای مدیریت دانش آمده‌است.۵. اندازه‌گیری نتایج کسب و کار (Business Results)مدیریت دانش باید نهایتاً به بهبود شاخص‌های عملکرد سازمان کمک کند. در کوتاه‌مدت نباید توقع تأثیر پایدار داشته باشید، اما اگر در میان‌مدت وضعیت دانش سازمان شما بهبود پیدا کند، نتایج سازمان نیز باید بهتر شوند. به‌این‌ترتیب هر چه مراحل بلوغ مدیریت دانش را طی کنید، عملکرد کل سازمان باید بهتر شود. اگر مدیریت دانش شما به‌خوبی پیش می‌رود (دانش درست را درست مدیریت می‌کنید) و نتایج سازمان بهتر نمی‌شود باید اشکالی در کسب و کار شما وجود داشته باشد.کلام آخر:حالا که با این ۵ معیار‌ اندازه‌گیری موفقیت مدیریت دانش آشنا شدید، زمان اجرایی کردن آنهاست، امیدوارم با کمک مدیران دانش کاربلد و دانشکاران تیم خود به بهترین نحو این کار را انجام دهید تا شاهد نتایج وتغییرات ملموس این ارزیابی شوید. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sun, 16 Jul 2023 16:09:09 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%D8%A2%D8%B4%D9%BE%D8%B2-%D8%A7%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%88-%D9%85%D8%B9%DB%8C%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-qzliwxfvg2dz قبل از اینکه این داستان را بخوانید باید بگوییم، هر چند این داستان زاییده تخیل نویسنده برای بیان مفهومی علمی است؛ ولی کاش چنین وضعیتی برای ایران‌مان قابل تصور بود. معیارهایی برای اندازه‌گیری وضعیت دانشهمیشه در کارگاه‌های آموزشی مدیریت دانش که در سازمان‌ها برگزار می‌کنم، سعی می‌کنم از مثال‌هایی ساده (بعضا به شکل رقت‌انگیزی ساده) استفاده کنم. یکی از مثال‌های من مثال آشپزی ایتالیایی است. این مثال را برای لزوم وجود معیارهایی برای اندازه‌گیری وضعیت دانش سازمان در زمینه‌های مختلف استفاده می‌کنم. معیارهایی که بعضی از آن‌ها با معیارهای مدل KSP مربوط به شرکت همکار ما DNV-CIBIT مشابه است. این معیارها در اولین کاربردها در شرکت SIEMENS استفاده شده است. این 4 معیار عبارتند از میزان تخصص، میزان توزیع دانش، میزان کدسازی و میزان اعتبار دانش؛ که از قرار زیر است:معرفی آشپز ایتالیایی با نقش آفرینی آلبرتو و ویوالدی ?روزی روزگاری پاستای حلزون یکی از غذاهای مورد علاقه مردم ایتالیا بود. به همین دلیل افراد خبره زیادی در ایتالیا بودند که بتوانند این پاستا را تهیه کنند. از قضا یکی از این افراد آلبرتو بود؛ همان آشپز ایتالیایی که معیارهای راهبردی دانش را قرار است با کمک داستان او یاد بگیریم. او از آشپزهای خوب ایتالیا و یکی از بزرگترین مهارت‌های او درست کردن پاستای حلزون بود. یکی از مشتریان ثابت پاستای او دختری ایرانی به نام «بهار» بود که تقریبا ماهی یکبار برای صرف این غذا به رستوران آلبرتو می‌آمد.آلبرتو یک دل نه صد دل عاشق بهار می‌شود و بالاخره این عشق به ثمر نشسته و او می‌تواند با بهار خانم ازدواج کند و البته بعد از ازدواج، با او به ایران می‌آید و در تهران ساکن می‌شوند. بعد از چندی آلبرتو به فکر این می‌افتد که یک کسب و کار پر رونق راه بیاندازد. پس در توپخانه! رستورانی کوچک تاسیس می‌کند. جالب اینجاست که غذای مورد علاقه مردم ایتالیا، یعنی پاستای حلزون تبدیل به یکی از غذاهای پرطرفدار رستوران او در تهران می‌شود.۴ معیار اندازه‌گیری وضعیت دانش آلبرتو و ویوالدی1) تخصص (P): مهمترین ویژگی آشپز ایتالیاییمهارت و خبرگی آلبرتو در تهیه غذای ویژه یا همان پاستا نشان‌گر این موضوع است که او در کارش تخصص دارد. بعد از مدتی مشتری‌های او زیادتر می‌شود. سفارش‌هایی که می‌گیرد تقریبا از ۶۰ سفارش در روز به ۲۰۰ سفارش افزایش پیدا می‌کند. در نتیجه آلبرتو تصمیم می‌گیرد با گرفتن چند کارگر جدید کارش را توسعه دهد.2) توزیع (D): آلبرتو چند شاگرد خِبره دارد؟همان‌طور که در پاراگراف قبل خواندید کار آلبرتو حسابی گرفت. او دیگر به تنهایی نمی‌توانست جوابگوی حجم زیاد سفارش‌ها باشد. اما آیا چند نفر مثل آلبرتو یا حتی کمتر از او، تخصص تهیه پاستای حلزونی را داشتند؟ حالا و پس از مدتی آلبرتو دلش برای پدر و مادر و رفقایش در ایتالیا تنگ می‌شود. او می‌میرد برای اینکه دوباره بوی گند جوی‌های رم را به مشام بکشد. پس بلیطی رفت و برگشت می‌گیرد تا دو هفته در کوچه پس کوچه‌های رم دیداری با زادگاهش تازه کند. اما تکلیف مغازه‌اش در توپخانه چه می‌شود؟ آیا کارگرانی که استخدام کرده است می‌دانند چگونه پاستای حلزونی بپزند؟ آیا آنها به خوبی او این غذا را آماده می‌کنند؟3) کدسازی (C): آلبرتو رفت سفر!دوباره و قبل از شروع ادامه داستان باید بپرسیم آیا مرجع، دست نوشته یا دستور پختی هست که در نبود آلبرتو کارمندان به آن مراجعه کنند؟ آلبرتو توی آن دو هفته‌ای که ایتالیا بود هر جا نشست از ایران، طبیعت بکر و کوچه‌های با صفای تهران و دخترهای خوشگل شرقی و مادرزن مهربان و پولی که آنجا پارو می‌کرد حرف زد. در این بین ویوالدی یکی از دوستان نزدیک آلبرتو با خودش گفت: خب اگر اینقدر ایران خوب است چرا ما نشستیم ایتالیا؟ ما در این بحران اقتصادی کمر‌شکن اروپا :/ چه غلطی می‌کنیم؟ «پاستا حلزون که کاری نداره، خب بلند بشیم بریم ایران». این اتفاق باعث شد که یک روز زودتر از آلبرتو به ایران بیاید. او رستوران ایتالیایی خودش را  یک چهارراه بالاتر و در میدان فردوسی تاسیس کرد.مردم که به لطف زحمات آلبرتو ذائقه‌شان به غذای ایتالیایی عادت کرده بود؛ از دیدن یک رستوران ایتالیایی جدید به وجد آمدند. توی این رستوران جدید پاستای حلزون به سه شکل تند و ساده و پنیری سرو می‌شد. حالا مشتریان گزینه‌های بیشتری برای خوردن پاستای ایتالیایی داشتند.4) اعتبار (V) : ویدالدی با تخصصی معتبر‌تردرست است که آلبرتو هنوز متخصص خوبی است، اما ویوالدی تخصصی معتبرتر در اختیار گرفته است! آیا زمان آن نیست که آلبرتو فکری به حال کسب و کارش بکند؟ اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sat, 08 Jul 2023 14:32:34 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AE%D8%A7%D8%B5-%D9%87%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-mnfwf0cdhign استفاده از الگو‌های مشابه درست یا اشتباه؟آیا هر سازمان مدیریت دانش خاص خود را دارد؟ این سوالی است که حتما قبل از اجرا و شروع فعالیت‌های مربوط به مدیریت دانش باید در ذهن داشته باشیم و به آن جواب دهیم. مدیریت دانش را اگر نخواهیم سرسری و خطی در سازمان خود پیاده کنیم یا نخواهیم هر راهکاری که بقیه استفاده کرده‌اند را در سازمان خود به نام مدیریت دانش استفاده کنیم، به این عبارات می‌رسیم که:«باید مدیریت دانش خاص سازمان خود را بسازیم»؛«مدیریت دانش هر سازمانی خاص خودش است».اما آیا می‌دانید:مشخصه خاص بودن یا به عبارتی متفاوت بودن دینامیک‌های مدیریت دانش در سازمان‌های مختلف، چه مولفه‌هایی دارد؟چه عواملی باعث می‌شوند مدیریت دانش دو سازمان هم صنعت با هم متفاوت باشد؟چه عواملی در مدیریت دانش سازمان‌هایی از صنعت‌های متفاوت، فرق ایجاد می‌کند؟برای مطالعه جواب کامل و دقیق این سوال می‌توانید به پست مولفه‌های مدیریت دانش خاص هر سازمان سر بزنید. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sat, 01 Jul 2023 14:58:48 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%DA%A9%D9%8F%D9%84-%D8%A7%D8%B2-%D8%AC%D8%B2%D8%A1-%D8%A8%D8%A7-%D8%A8%D8%B5%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-r0butzkc5mno بصری‌سازی دانش چیست؟بصری سازی دانش به معنی استفاده از بازنمایی‌های بصری (Visual Representations) برای انتقال دانش بین حداقل دو انسان یا بین ماشین و انسان است. هدف بصری سازی دانش، بهبود انتقال دانش از طریق شیوه‌های نمایش کامپیوتری یا غیر کامپیوتری است. نمونه‌هایی از این بازنمایی‌های بصری، طراحی‌ها، نمودارها، تصاویر، اشیا، بصری سازی تعاملی، برنامه‌های بصری سازی اطلاعات و داستان‌ها هستند. بصری سازی دانش، علاوه بر مفاهیم، به دنبال انتقال بینش، تجربه، تمایلات، ارزش‌ها، انتظارات، دیدگاه‌ها، نظرات، و پیش‌بینی‌ها هم است.این مفهوم در شیوه‌های مختلفی از زمینه‌های متفاوت مانند ارتباطات بصری (Visual Perception)، علم ارتباطات (Communication Science)، ادراک بصری (Visual Cognition) و مدیریت دانش به‌کار گرفته‌می‌شود. در پست‌های با این موضوع، نمونه‌های جالب بصری سازی دانش را به‌عنوان ابزاری در حوزه فناوری مدیریت دانش معرفی می‌کنم. این پست به‌روزرسانی و بازسازی مقاله‌ای است که در سال ۱۳۸۹ در مجله اینترنتی اینوتکس ایران منتشر شد.هر مفهومی قابل بازنمایی بصری است.به کمک بصری سازی می‌توان مفاهیم زیادی را در قالب یک صفحه نشان داد. استفاده از این مفاهیم در مدیریت دانش کاربرد فراوانی دارد و می‌توان به کمک آنها، تصمیمات سریع و بهینه‌ای گرفت. یکی از نتایج اینکار، بازگشت سریع‌تر سرمایه خواهد بود. به این مثال توجه کنید: در مدل زیر فرض کنید که هر دایره نشان‌دهندهٔ یک زمینه علمی باشد. به کمک رنگ‌ها می‌توان برای توانایی‌های علمی یک کشور یا سازمان در یک حوزه خاص، نمره‌ای تعیین کرد. (هر رنگ نشان‌دهندهٔ یک نمره است و این نمره‌ها می‌توانند کیفی باشند؛ فوق پیشرفته، پیشرفته، متوسط، ضعیف، …).فاصله دایره‌ها از یکدیگر، نشان‌دهندهٔ شباهت حوزه‌های علمی گوناگون و میزانی است که با هم ارتباط معنایی دارند. خطوط میان حوزه‌ها هم نشان‌دهندهٔ ارجاعاتی است که هر حوزه به حوزه‌های دیگر دارد. هر چه تعداد این ارجاعات بیشتر باشد، خط واصل آنها پررنگ‌تر خواهد بود. با وجود شفاف بودن تعریف این مفهوم برداشت‌های اشتباهی از آن دیده می‌شود که در ادامه به چهار مورد اشاره می‌کنم.چهار برداشت اشتباه در مورد بصری سازی دانشبصری سازی یا Visualization، عنصری کلیدی در ادراک صحیح از دانش برونی‌سازی شده یا آشکار است. در اصل در بصری سازی دانش به دنبال شیوه‌های کارا و اثربخش بازنمایی مدل‌های دانش هستیم که به‌عنوان تجسمی از یک مدل ذهنی شکل‌گرفته‌اند. اما در حوزه بصری سازی، خصوصاً در گام‌های ابتدایی، اشتباهات و برداشت‌های نادرستی رخ می‌دهد. این اشتباه‌ها می‌تواند تلاش‌های سازمان یا تیم در بهینه‌سازی سیستم مدیریت دانش را به هدر دهد. این برداشت‌های اشتباه شامل:اشتباه شماره ۱: می‌خواهیم اطلاعات را خوش‌رنگ و لعاب تر کنیم!عمومی‌ترین برداشتی که از کاربرد بصری سازی در مدیریت دانش یا هر حوزه دیگری وجود دارد همین مورد است. حتماً برای شما هم پیش‌آمده که یک بصری سازی جالب و زیبا (نقشه دانش، گزارش‌های تحلیلی، و …) ببینید و وسوسه شوید که کاش می‌شد اطلاعات خودتان را در آن قالب ببینید یا به دیگران ارائه کنید. براین‌اساس، گاهی مشتریان به ما می‌گویند: این اطلاعات را دارم چطور می‌توان در مدیریت دانش آن را به شکل جالب‌تر و سرگرم‌کننده‌تری نشان داد! مهم داده‌ها، اتصالات و ارتباطات پنهان‌بین آن‌هاست که در یک جدول نمی‌توان دید اما با بصری سازی به طرز مفیدی آشکار می‌شود.اشتباه شماره ۲: نرم‌افزار همه کارها را در بصری سازی دانش انجام می‌دهد!این یک باور کاملا اشتباه است. در بحث بصری سازی دانش که پیش بروید می‌بینید امکانات بسیار متنوعی در دسترس دارید که هر کدام در شرایطی به کار می آیند. اگر این موضوع برایتان جذاب است توصیه می‌کنم حتما سری به سایت www.FlowingData.com بزنید. با مطالعه بیشتر در این زمینه می‌بینید که هر فرد یا پروژه‌ بنا بر نیاز خود از یک برنامه یا ابزار استفاده کرده است. بسیاری از هم ابزار مورد نیاز خود را توسعه داده‌اند. البته توسعه فناوری‌هایی مانند AJAX و ابزارهای مبتنی بر آن (مثلا رجوع کنید به  http://www.jsplumb.org/jquery/demo.html، www.Prefuse.org، و هزاران مورد قابل جستجو در وب) کمک شایانی به بصری سازی در وب کرده‌اند و روز به روز در حال گسترش هستند.حتی ابزارهایی مانند ThinkMap (بر پایه JAVA) که از عمومیت کاربرد بالایی در بصری سازی اطلاعات و دانش برخوردارند، نمی‌توانند جواب قطعی نیاز شما برای بصری سازی باشند. گاهی ممکن است هدف شما از بصری سازی، تحلیل و فراهم کردن امکان استنتاج و تصمیم گیری باشد؛ یا شاید برای انتقال بهتر یک مفهوم و بهبود بازنمایی یک دانش (Knowledge Representation) از بصری سازی دانش استفاده کنید، این دو دیدگاه اساسا نگاه شما به ابزاری که برای بصری سازی استفاده می کنید را تغییر می‌دهد.اشتباه شماره ۳: هرچه اطلاعات بیشتری در یک نما از بصری سازی شما قرار بگیرد بهتر است!نه اصلاً این‌طور نیست. البته این تله‌ای است که خود ما هم در زمان اولین تلاش‌هایمان برای بازنمایی نقشه دانش یا بخش‌های ناوبری نرم‌افزار مدیریت دانش «رای ون» به‌شدت در آن درگیر شدیم. بارها به این فکر کردیم که چه خوب می‌شد اگر در یک نمای خاص همه اطلاعاتی که به درد کاربر می‌خورد به او ارائه کنیم؛ یا کاربر اگر خواست تمام گراف دانش سازمان را که شاید صدها گره داشته باشد به همراه روابطش یکجا ببیند چگونه این‌همه گره و رابطه را در یک فضای محدود بچینیم؟!!گاهی لازم است از نمایش برخی عناصر کم‌اهمیت‌تر صرف‌نظر کنیم. همچنین تکیه بر زمینه یا محدوده‌ای که کاربر در لحظه به آن احتیاج دارد کمک می‌کند حجم زیادی از داده‌هایی که نامربوط است فیلتر شود. به عبارتی به‌اصطلاح غربی‌ها باید دانش و متادیتای مرتبط با آن را Context Based نمایش داد. در این حالت تعاملی بودن (Interactivity) و این که بنا بر درخواست بتوان دانش یا ساختار دانش را بازآرایی کرد به کار کمک می‌کند. جان کلام این که سادگی و رسایی از فشردگی و هوشمندی خیلی زیاد، همیشه نتیجه بهتری می‌دهد. راهکار آزمودن اینکار هم بسیار ساده است. تنها کافی است که بصری سازی خود را به یک فرد ناآشنا با موضوع که در زمینه بصری سازی نیز خبره نیست نشان دهید تا ببینید چه بازخوردی می‌گیرید.اشتباه شماره ۴: بصری سازی دانش باید کاملاً دقیق باشد!اگر از بصری سازی می‌خواهید برای نمایش مقادیر دقیق و استاندارد استفاده کنید مزیت زیادی برای شما نخواهد داشت. دقت مهم است؛ اما بصری سازی کمتر به مقادیر مجرد می‌پردازد بلکه هدف آن بیشتر انتقال مفاهیم با توزیع داده‌ها در زمان و فضا است. در بصری سازی به دنبال نمایش و درک الگوها هستیم، تا مقایسه کنیم و یاد بگیریم. اگر نمایش دقیق تک‌تک اجزا مهم است چرا از جدول استفاده نکنیم؟نمونه بصری سازی دانش مربوط به نقاط قوت علمی ملل مختلفبه نظر شما دانشمندان ایرانی بیشتر به کدام زمینه‌های علمی علاقه‌مندند؟فکر می‌کنید در کشورمان طی سال‌های آتی در کدام زمینه پیشرفت بیشتری حاصل خواهد شد؟اگر بخواهید برنامه‌ای جامع برای تخصیص سرمایه‌های فکری کشور طراحی کنید، بر چه اساسی عمل خواهید کرد؟به کمک تحلیل‌های بصری می‌توان به توانمندی‌های ملل مختلف در عرصه‌های گوناگون علمی پی برد. زمینه‌های علمی همچون ریاضیات، فیزیک، زیست‌شناسی، اخترشناسی، …. حین اجرای تحلیل‌ها، برخی از الگوها به‌سرعت نمایان می‌شوند. برای مثال، اولویت‌های علمی کشورهای انگلستان، استرالیا، کانادا و ایالات متحده آمریکا، به یکدیگر شباهت زیادی دارند. این در حالی است که انگلستان بیشتر روی علوم اجتماعی و سلامت روانی، استرالیا بر زیست‌شناسی و کانادا بر علوم کامپیوتر تمرکز دارد. برای مشاهده تصویر با وضوح بالا روی آن کلیک کنید.یک نمونه بصری سازی جالب برای مفهوم دانشحالا و با توجه آنچه که در این مطلب خواندید می‌خواهم یکی از ساده‌ترین، نمونه‌های بصری سازی دانش برای مفهوم دانش را در قالب تصویر زیر به شما نشان دهم. امیدوارم این مطالب نیاز شما برای شناخت بهتر این مفهوم را برآورده کرده باشد.اگر مشتاقید بیشتر با نمونه‌های عینی بصری سازی دانش آشنا شوید دو مقاله استفاده از بصری سازی برای داده‌های جام جهانی ۲۰۱۴ و استفاده از بصری سازی در پرونده‌های حقوقی صنعت موبایل، مناسب شماست. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sat, 24 Jun 2023 09:23:23 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%B4%D8%B9%D8%A7%D8%B1-%D8%B3%D9%85%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-ofxxsexe0oep نکوهشی بر عبارت فرهنگ سازی و مدیریت دانشبزرگی می‌گفت: وقتی تنها ابزاری که در دست داری چکش است، تمام مسائل را به شکل میخ می‌بینی! این جمله را در ذهن بسپارید خودتان در انتهای این نوشته متوجه چرایی وجود آن می‌شوید.در متون علمی و تجاری مرتبط با موضوعات مدیریتی و به طور خاص مدیریت دانش، بارها و بارها شاهد تکرار یک واژه عجیب و غریب بوده‌ایم: «فرهنگ سازی». این واژه در ادبیات سازمان‌ها و برای پیاده‌سازی مدیریت دانش هم بسیار پررنگ است. از طرف دیگر بخش بزرگی از دغدغه متولیان مدیریت دانش در سازمان‌ها را همین واژه نامأنوس تشکیل می‌دهد. واژه‌ای که در پی آن شرح خدمات شرکت‌ها و مشاورهای مدیریت دانش را به خود آلوده می‌کند. اما آیا فرهنگِ سازمان ساختنی است؟ آیا طی یک پروژه حداکثر یک‌ساله می‌توان فرهنگ سازمان را ساخت؟! ( پروژه‌هایی که عموماً برای راه‌اندازی فرایندهای مستمر مدیریت دانش تعریف می‌شود/ البته اگر با این نگاه انجام شود)فرهنگ سازمان و مدیریت دانشموضوع فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش را درحالی باید بررسی کرد که چنین واژه‌ای از نظر آکادمیک و عملی، در دنیا وجود ندارد. البته به شکلی که در کشور ما برداشت می‌شود وجود ندارد. در دنیا، تغییر فرهنگی (Cultural Change)، توسعه و تحول فرهنگی (Cultural Development) و جهت‌دهی فرهنگی (Cultural Orientation) ترکیباتی هستند که مفهوم اصیل تلاش‌های فرهنگی در یک سازمان را برای پذیرایی بهتر مدیریت دانش منتقل می‌کنند. حتی ترکیباتی مانند (Building Culture)، (Creating Culture) و (Cultural Architecture) بر ارزیابی وضعیت فعلی فرهنگ سازمان، طراحی وضعیت بهینه و ایجاد طرح تحول به سمت وضعیت بهینه نسبی تأکید دارند.رفتارهایی همچون عدم همراهی کارکنان، برداشت‌های منفی، جبهه‌گیری در برابر مدیریت دانش، عدم اعتقاد و همراهی مدیران و … که به‌عنوان نشانه‌های فرهنگ نامناسب مدیریت دانش در سازمان انگاشته می‌شود؛ تنها رفتارهایی متضاد با رفتار مطلوب در یک سازمان دانش‌محور هستند. رفتارهایی که با چکش آموزش حل نمی‌شوند.ایجاد فرهنگ پایدار در سازمانفرهنگ در مدیریت دانش، بیش از آن که به آموزش‌های بی‌هدف، پوسترهای نمادین، پاداش‌های مخرب اعتماد و پروپاگاندای تبلیغاتی غیرواقع‌گرایانه نیاز داشته باشد، به دانش و روش‌های مؤثر مدیریت و ایجاد تغییر پایدار در سازمان نیاز دارد. اگر به مسئله، نگاهی علمی بیاندازید، سازمان از لحظه شکل‌گیری به طور پیوسته در مسیر تحول فرهنگی گام برمی‌دارد. یعنی زمانی که به‌صورت منسجم به مفهومی به نام مدیریت دانش می‌رسد، اول: مجموعه‌ای از باورها و انگاره‌های ذهنی، دوم: ارزش‌ها، هنجارها و در سومین و آخرین لایه: رفتارها و نشانه‌های قابل حس را در کوله‌بار خود دارد.حال اگر فرایند و ابزاری به سازمان تزریق شود که استفاده از آن‌ها با باورها و ارزش‌های سازمان در تعارض باشد، اصلاً دور از انتظار نیست که شاهد رفتارها و شواهد مخالف باشید و مدیریت دانش شکست بخورد. متأسفانه در ایران، بر اساس آمار شکست‌هایی که در گزارش‌ها منتشر می‌شود و برداشت غیرعلمی نسبت به فرهنگ سازمانی، درصدهای عجیب و غریبی از تلاش‌های پروژه‌های مدیریت دانش به مقوله‌ای موهوم و غیرعلمی به نام فرهنگ سازی! اختصاص داده‌می‌شود. تلاش‌هایی که عملاً به بن‌بست برمی‌خورد.تفکیک فعالیت‌های مهم در استقرار مدیریت دانشبگذارید نگرش خود بر مبنای یافته‌ها و تجربیات یک دهه اخیر در ایران و جهان را کمی اصلاح کنیم. بیایید میزان اهمیت یک مقوله و حجم (+نوع) فعالیت‌هایی که برای توجه به آن مقوله در مدیریت دانش صرف می‌کنیم را از هم تفکیک کنیم. (به درصدها حساسیت نشان ندهید!)سهم تلاش‌ها در استقرار موفق مدیریت دانشاصلاً منکر این نیستیم که توجه نکردن به ریزه‌کاری‌های فرهنگی مدیریت دانش، مهلک‌ترین خطا در استقرار، پایدارسازی و راهبری مدیریت دانش در یک سازمان است. اما آیا این مقوله بدین معنی است که باید بخش عمده‌ای از بودجه، زمان و نیروی مدیریت دانش خود را صرف واژه فرهنگ سازی کنیم؟ آن هم با تمرکز زیاد روی آموزش، پوستر، پاداش و تبلیغات؟ خیر. چرا که تحول فرهنگی در دل یک برنامه مستمر مدیریت تغییر باهدف بهبود فرهنگ سازمانی انجام می‌شود. توجه کنید که مدیریت تغییر هم در دل خود طراحی دارد، فرایند اجرا دارد، جلب مشارکت دارد، فناوری مناسب دارد و آموزش و مشوق دارد.موثرترین روش‌ تحول و بهبود فرهنگ مدیریت دانشجان کلام اینکه بخش عمده‌ای از تحول و بهبود فرهنگ مدیریت دانش باید در دل طراحی و استقرار فرآیندهای صحیح و طراحی و استقرار ابزارهای متناسب با مدیریت دانش انجام شود. یعنی زمانی که یک فرآیند مدیریت دانش، معماری و طراحی می‌شود باید تنگناهای فرهنگی سازمان را در نظر بگیرید و همزمان برنامه‌ای متناظر برای مدیریت تغییر در فرآیند استقرار داشته‌باشید. به این ترتیب متدلوژی و ابزار، در صورت طراحی و استفاده آگاهانه تبدیل به مهم‌ترین ترفندهای تحول فرهنگی سازمان ما خواهند شد. حال ممکن است در دل این طرح تحول و تغییر، از آموزش آن فرآیند خاص و نه آموزش بی‌هدف (که مدیریت دانش خوب است و …) استفاده شود، برای ترویج آن فرآیند خاص بروشوری ارائه شود و …تحولی فرهنگی شامل تمام ذینفعان است.از طرفی تحول فرهنگی باید تمام ذی‌نفعان را هدف بگیرد. در پارادایم فرهنگ سازی! فعلی، تمرکز فقط روی کارکنان (با کمی تملق، دانشکاران) است. گویی آن‌ها تنها جزء سازنده فرهنگ سازمانی هستند. در سازمانی که مدیریت ارشد و سابقه تاریخی سازمان بر این باورند که باید تمام توان به پروژه‌ها اختصاص داده‌شود و سیستم‌های مدیریتی یک ابزار زینتی هستند؛ به‌تدریج این هنجار شکل‌می‌گیرد که کار و پروژه‌ها نسبت به افراد اهمیت بیشتری دارند. به طور مثال در چنین سازمان‌هایی اگر از دانشکار بخواهید در فرایند بازنگری پس از اقدام، پایان هر روز کاری با همکاران خود تنها ۱۰ دقیقه به ثبت درس‌آموخته‌های خود در یک ابزار نرم افزاری اقدام کنند، با این پاسخ مواجه می‌شوید. ۱۰ دقیقه هم ۱۰ دقیقه است، این کار برای مدیر پروژه ارزشی ندارد؛ پس انجام نمی‌دهم. اگر هم با فشار مشوق‌های مصنوعی انجام بدهم موقتی و بی‌کیفیت انجام می‌دهم. حال شما هر چه برای این عنصر کم تقصیر در کل سیستم، فرهنگ سازی! (آموزش، بروشور، پوستر، پاداش، زور) به کار بگیرید آیا مسئله حل خواهد شد؟! این مقاله تحت عنوان فرهنگ سازی و مدیریت دانش! آیا سازمان های ما بی فرهنگ هستند؟ (inknowtex.ir) در سایت اینوتکس ایران هم منتشر شده است.ما در شرکت اینوتکس ایران می‌توانیم برای ارزیابی و بهبود فرهنگ سازمانی شما و نه فرهنگ سازی همراهتان باشیم. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Mon, 08 May 2023 16:19:49 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/chatgpt-%D9%88-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%B1%D9%82%DB%8C%D8%A8-%DB%8C%D8%A7-%D8%B1%D9%81%DB%8C%D9%82-azz01yy18mcc رقیبِ سرسختِ همه چیز؟؟این روزها بحث‌های مرتبط با ChatGPT بسیار داغ است. موتور جستجویی که جواب مخاطبانش را خیلی ساده‌تر و سریع‌تر از سایر موتورهای جستجو می‌دهد. البته شاید اسم ابزار گذاشتن برای این هوش مصنوعی بهتر از موتور جستجو باشد. با این تفاسیر ما با  ابزاری روبرو هستیم که شاید در آینده نه‌چندان دور رقیب سرسختی برای ابر قدرتی مانند گوگل شود. اما آیا تمام این گمانه‌زنی‌ها به واقعیت می‌پیوندد؟ آیا نتایج ارائه شده در ChatGPT نتایج دقیق و صحیحی هستند؟ در نهایت به سؤالی می‌پردازیم که دغدغه اصلی نگارش این مقاله است. اینکه آیا ChatGPT سیستم‌های مدیریت دانش را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد و جایگزین آنها می‌شود یا خیر؟برای رسیدن به جوابی کاملتر باید کمی در مورد کار با این ابزار بدانیم. اولین نکته این است که اگر سؤالات به ترتیب خاصی از ChatGPT پرسیده شود نتایج فرق می‌کند. در بعضی موارد به نظر می‌رسد این فناوری از پرس‌وجوهای قبلی یاد می‌گیرد اما گاهی اوقات هم این‌طور نیست. نکته دیگر اینکه در برخی موارد نتایج ارائه شده توسط این ابزار در دنیای واقعی درست نیستند.برای برطرف‌شدن بخشی از این ابهامات سعی می‌کنم با کمک خود این ابزار در مورد ارزش مدل‌های زبانی تعمیم‌یافته، جزئیات بیشتری را بیان ‌کنم و به این سوال پاسخ دهم که آیا ChatGPT می‌تواند جایگزین مدیریت دانش شود. در نهایت هم به ارتباط بین ChatGPT با ابزارهای مدیریت دانش مثل هستی‌شناسی‌ها (ontology) و گراف‌های دانش می‌پردازم.شروع گفتگو با این هوش مصنوعی جذابآیا این ابزار برای جوابگویی به محتوای تخصصی و فنی هم کاربردی است؟من: موقع ساخت یک چت‌بات که مدیریتِ محتوایِ فنی تخصصی و حق مالکیت معنوی را برعهده دارد؛ به یک مدلِ زبانیِ تعمیم‌یافته نیاز است یا یک مدل دانش سفارشی؟جواب ChatGPT: به‌طورکلی، یک مدل زبانی تعمیم‌یافته ممکن است برای ساخت یک چت‌بات که محتوای فنی بسیار تخصصی و حق مالکیت معنوی (IP) را مدیریت می‌کند، کافی نباشد. چراکه محتوای فنی، تخصصی و IP در بیشتر مواقع به درک عمیقی از مفاهیم و اصطلاحات خاص دامنه نیاز دارند که ممکن است به‌اندازه کافی توسط یک مدل زبانی تعمیم‌یافته درک نشود. در چنین مواردی، لازم است از یک مدل دانش سفارشی استفاده شود که به طور اختصاصی برای نیازهای چت‌بات طراحی شده‌است. تنها با آموزش یک مدل یادگیری ماشینی بر روی مجموعه داده‌هایی از محتواهای اختصاصی دامنه و نمونه‌هایی از نحوه پاسخ‌دهی چت‌بات، می‌توان به پرس‌وجوهای مختلف فنی و خاص پاسخ داد. تنها اینگونه می‌توان اطمینان حاصل کرد که چت‌بات درک عمیقی از محتوای فنی تخصصی و IP مورد نیاز خود دارد و می‌تواند پاسخ‌های دقیق و مفیدی به سؤالات کاربران ارائه دهد.به‌طورکلی، انتخاب بین یک مدل زبان تعمیم‌یافته و یک مدل دانش سفارشی به نیازها و الزامات خاص چت‌بات و همچنین منابع موجود برای ساخت و نگهداری مدل بستگی دارد. در مجموع، یک مدل دانش سفارشی ممکن است برای مدیریت محتوای فنی و IP تخصصی مناسب‌تر باشد. درحالی‌که یک مدل زبان تعمیم‌یافته ممکن است برای چت‌بات‌هایی که اهداف عمومی‌تری دارند کافی باشد. پس برای ورود این ربات هوشمند به دنیای مدیریت دانش سازمانی باید نسخه پولی این ابزار و با داده‌های عمیق سازمانی مدل‌سازی شود و مورد استفاده قرار گیرد.جایگاه دانش سازمانی در ChatGPT کجاست؟من: آیا ChatGPT چالش‌های دانش سازمانی را حل می‌کند؟جواب ChatGPT: این ابزار گونه‌ای از مدل زبانی GPT است که توسط OpenAI توسعه‌ یافته‌است. این ابزار یک مدل یادگیری ماشینی است که بر روی دیتاست بزرگی از متن‌های تولید شده توسط انسان آموزش‌داده‌شده است. این ابزار می‌تواند متنی شبیه متن‌های انسانی را در پاسخ به درخواست‌ها ایجاد کند. ChatGPT  به طور اختصاصی برای رسیدگی به چالش‌های دانش سازمانی طراحی نشده است. ChatGPT یا سایر مدل‌های زبانی مشابه، پتانسیل این را دارند که به‌عنوان بخشی از یک راه‌حل بزرگ‌تر استفاده شوند. مثلا برای رسیدگی به چالش‌های مدیریت دانش در یک سازمان استفاده شوند. مثلا می‌توان از یک چت‌بات که با ChatGPT یا یک مدل زبان مشابه راه‌اندازی شده، برای دسترسی سریع و راحت به اطلاعات و دانش در سازمان استفاده شود. بااین‌حال، احتمالاً برای مدیریت کامل چالش‌های دانش سازمانی لازم است ابزارها و فناوری‌های اضافی، مانند پایگاه دانش ساختاریافته یا سیستم بازیابی اطلاعات با هم ادغام شوند. استدلال ما: ChatGPT یک مدل یادگیری ماشینی است و قادر به مدیریت یا سازماندهی مستقل دانش در یک سازمان نیست. ChatGPT  تنها می‌تواند بر اساس الگوها و روابطی که آموخته، متن ایجاد کند. مدل‌های زبانی تعمیم‌یافته وظایف گسترده و معمولی را انجام می‌دهند. و همچنان برای دانش و اطلاعات شرکتی عمیق‌تر به مدل‌های تخصصی (رده‌شناسی، هستی‌شناسی، معماری اطلاعات، طراحی پایگاه دانش) نیاز است.آیا ChatGPT جای مدیریت دانش را می‌گیرد؟من: آیا ChatGPT جایگزین مدیریت دانش خواهد شد؟ جواب ChatGPT: بعید است که ChatGPT یا هر ابزار یا فناوری دیگری به طور کامل جایگزین مدیریت دانش شود. مدیریت دانش حوزه بسیار وسیعی است. این حوزه شامل طیف گسترده‌ای از فعالیت‌ها و شیوه‌های طراحی‌شده برای شناسایی، ایجاد، نمایش، توزیع و استفاده مجدد از دانش در سازمان است. این فعالیت‌ها می‌تواند مواردی مانند ایجاد و نگهداری پایگاه‌های اطلاعاتی، توسعه امکانات و برنامه‌های آموزشی، پیاده‌سازی ابزارها و پلتفرم‌های مشترک و پرورش فرهنگ اشتراک‌گذاری دانش در سازمان را در بر بگیرد. با وجود اینکه ChatGPT یک مدل تولید زبان قدرتمند است ولی برای انجام تمام عملکردهای سیستم مدیریت دانش طراحی نشده است. ولی می‌توان از آن به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت دانش برای تولید محتوای متنی یا انجام تکالیفی همچون خلاصه کردن محتوا و ایجاد سند استفاده کرد.استدلال ما: بااین‌حال، از این نکته غافل نشوید که تکیه بر یک ابزار یا فناوری واحد برای مدیریت دانش می‌تواند ریسک بزرگی باشد. داشتن استراتژی مدیریت دانش متنوع و جامع که نیازها و قابلیت‌های سازمان را در نظر داشته باشد بسیار مهم است. ChatGPT تنها می‌تواند یک ابزار کمکی باشد و نمی‌تواند جایگزین تابع KM شود.آیا ChatGPT به تمام اطلاعات موجود در وب دسترسی دارد؟من: چرا ChatGPT نمی‌تواند اطلاعاتی را که به‌راحتی از طریق جستجوی اینترنتی پیدا می‌شود، بازیابی کند؟ جواب ChatGPT: به‌عنوان یک مدل زبان هوش مصنوعی، توانایی جستجو در اینترنت را ندارم و نمی‌توانم به اطلاعات جدیدی فراتر از آنچه آموزش دیده‌ام دسترسی داشته باشم. دانش من بر اساس داده‌هایی است که برای آموزش من استفاده شده است و پاسخ‌های که می‌دهم بر اساس آن دانش است. من توانایی جستجو در وب یا دسترسی به اطلاعات جدید وب را ندارم.روش سازماندهی اطلاعات در این ابزار چگونه است؟من: نقش هستی‌شناسی در ChatGPT چیست؟ جواب ChatGPT :ChatGPT یک مدل تولید زبان است که از تکنیک‌های یادگیری ماشین برای تولید متن‌های مشابه انسان استفاده می‌کند. ChatGPT بر اساس الگوها و روابط موجود در داده‌هایی که آموخته است، می‌تواند این کار را انجام دهد. چت بات درک عمیقی از مفاهیم و روابط زیربنایی اطلاعاتی که تولید می‌کند ندارد و سعی نمی‌کند اطلاعات را به همان روشی که یک هستی‌شناس انجام می‌دهد، بازنمایی یا طبقه‌بندی کند. در عوض، تمرکزش بر این است که بر اساس ورودی ارائه شده به آن متنی یکپارچه و طبیعی تولید کند. اگرچه ممکن است ChatGPT بتواند متنی همراه با ارجاعاتی به مفاهیم و روابط بین موجودیت‌ها تولید کند، اما درکی از معنا یا اهمیت این مفاهیم و روابط ندارد. به طور خلاصه، اگرچه هستی‌شناسی ممکن است ابزار مفیدی برای سازماندهی و نمایش دانش در برخی زمینه‌ها باشد، اما مستقیماً با عملکرد ChatGPT یا سایر مدل‌های تولید زبان مرتبط نیست.این اظهارنظر بسیار جالبی است زیرا بسیاری از مدل‌های دانش، شامل هستی‌شناسی هستند. این پاسخ ChatGPT اگرچه قابل‌قبول به نظر می‌رسد اما ممکن است صحیح نباشد. در مورد آنتولوژی و تکسونومی‌ها بیشتر بدانید.آیا گراف دانش در ChatGPT وجود دارد؟من: نقش یک گراف دانش در ChatGPT چیست؟جواب ChatGPT:ChatGPT یک گراف دانش نمایشی از مفاهیم دنیای واقعی و روابط آنها است. گراف دانش برای فراهم آوردن یک راه ساختاریافته و منظم برای نمایش و پرس‌وجوی اطلاعات مربوط به دنیا طراحی شده‌است. از گراف معمولاً در هوش مصنوعی و کاربردهای مرتبط با پردازش زبان طبیعی استفاده می‌شود. در زمینه ChatGPT، گراف دانش ممکن است نقش مستقیمی نداشته باشد. ChatGPT، یک مدل تولید زبان است و طراحی شده تا متن‌هایی شبیه آنچه توسط انسان گفته می‌شود را بر اساس الگوها و روابط موجود میان داده‌هایی که با آن‌ها آموزش‌دیده، تولید کند. ChatGPT، درک عمیقی از مسائل بنیادی روابط موجود در اطلاعات ندارد و از گراف دانش برای نمایش یا دسته‌بندی اطلاعات، استفاده نمی‌کند. اگرچه گراف دانش برای مرتب‌کردن و نمایش داده‌ها در بعضی از مباحث ابزاری مفید است، اما مستقیما با عملکرد ChatGPT ارتباطی ندارد.با ارتقای ابزارهای هوش مصنوعی آینده از آنچه می‌اندیشیم متفاوت‌تر است.نکته کلیدی این است که ابزارهایی نظیر ChatGPT، به طور خارق‌العاده‌ای قدرتمند هستند. این ابزارها، گوشه چشمی از آنچه که در آینده در حوزه ارتباط محاوره‌ای را به ما نشان می‌دهند. از ارتباط با منزلمان که پر از دستگاه‌های هوشمند است تا خودرو‌هایمان و سیستم‌های جمع‌آوری و به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات. ما در یک زیست‌بوم که ارتباط محاوره‌ای با هر چیزی در آن وجود دارد، زندگی و کار خواهیم کرد. در کتابم با عنوان «صنعت قدرت گرفته از هوش مصنوعی»، سناریویی را مطرح کرده‌ام که در آن یک کاراکتر کتاب با عوامل محاوره‌محور، از زمان بیدارشدن سروکار دارد.این عوامل، زمان‌بندی‌ها، قرار ملاقات‌ها، تعهدات و سفر را به او یادآوری می‌کنند. ارتباط کاراکتر کتاب با عوامل محاوره محور، در طول روزکاری‌اش ادامه پیدا می‌کند. به کمک آن‌ها، قطعات مربوط به یک تجهیزات را پیدا می‌کند و شرایطش را با تأمین‌کننده قطعه‌، مطرح می‌کند. در ادامه و عصر آن روز، وظایف مربوط به خانه شامل پرداخت قبوض، موازنه سرمایه‌ها، خرید بلیت‌های نمایش و … به کمک آن عامل‌ها انجام می‌شود. خلاصه اینکه سازمان‌ها باید خود را برای چنین آینده‌ای، با فراهم‌آوردن دانش و قابلیت‌های ویژه آماده کنند تا بتوانند در بازار، رقابت کنند.به کارگرفتن ابزارهایی مثل ChatGPT، ضامن زنده ماندن در دنیای فرداست.مدل‌های زبانی و ابزاری فراگیر مانندGPT، زمین‌بازی را گسترش داده‌اند و عدم استفاده از آن به منزله زیان رقابتی است. در این بین ایجاد تمایز همان چیزی است که منجر به مزیت رقابتی خواهد شد. کارکرد اختصاصی مطابق با نیازهای سازمان (مدل‌های زبانی، رده‌بندی شناسی، هستی‌شناسی، پایه‌های دانش) باعث آسان شدن ایجاد تمایز بین یک سازمان با سازمان دیگر می‌شود. این کار به وسیله کمک به آن‌ها در خدمت‌رسانی به مشتری در بهینه‌ترین حالت ممکن، خواهد شد.چیز زیادی نمانده است تا ربات‌ها و دستیارهای مجازی، تبدیل به سازوکاری اصلی برای دسترسی به اطلاعات و خدمت‌رسانی به مشتریان شوند. در نتیجه تجارتی برنده است که دانش سازمانی خود را با دانش بازار، مشتریان، رقبا و راه‌حل‌ها ادغام کند. مدل‌های زبانی فراگیر شده، تنها درباره همین موضوع هستند. در حال حاضر آن‌ها متوجه تفاوت‌های ظریف IP شما نخواهند شد اما با گذشت زمان، بخش بیشتری از آدرس IP، جزو چشم‌انداز اطلاعاتی بات‌ها می‌شوند و رقابت شدیدتری در ایجاد تمایز، بر مبنای چگونگی دانش، درک و نحوه خدمت‌رسانی به مشتریان شکل می‌گیرد.خلاصۀ مقاله در کمتر از ۳۰ ثانیه‌:با توجه به اینکه گمانه زنی‌هایی برای جایگزینی ChatGPT با برخی مفاهیم همچون مدیریت دانش به گوش می‌رسد. در این مقاله بررسی کردیم که آیا این فرضیه درست است یا خیر؟ چکیده مطلب این شد که مبحث مدیریت دانش بسیار پیچیده و وسیع است و این ابزار به طور خاص برای این موضوع طراحی نشده‌ است. ChatGPT نمی‌تواند به طور کامل جایگزین مدیریت دانش شود اما می‌تواند به صورت ابزاری کارآمد در کنار سایر ابزارهای مدیریت دانش و در خدمت این مفهوم گسترده باشد.منبع اصلی این مقاله در سایت اینوتکس ایران است. اینوتکس ایران اینوتکس ایران Sun, 30 Apr 2023 16:29:33 +0330 https://virgool.io/@inknowtexco/%D8%AC%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D9%85%D8%BA%D8%B2%D9%90-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%B1%D8%A7%D8%AC-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AE%D8%A8%D8%B1%DA%AF%D8%A7%D9%86-ot10ixdyxqjw طبق تعریف IGI Global، استخراج دانش فرایند مصاحبه با کارشناسان برای مستندسازی و به اشتراک‌گذاری دانش ضمنی آنها است. در انتهای این فرایند، دانش کسب‌شده به «دانش عملی» تبدیل و به دیگر کارمندان منتقل می‌شود. یعنی می‌توان گفت اصلی‌ترین هدف استخراج دانش خبرگان این است که دانش ضمنی آنها به دانش آشکار تبدیل شود.*(*): ذکر این نکته ضروری است که تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار، کار سختی است و توجیه اقتصادی ندارد. در نتیجه این فرایند تنها در شرایطی باید انجام شود که دانش بدست‌آمده برای سازمان بسیار حیاتی باشد یا اینکه پروژه‌ای بزرگ در حال انجام باشد و بخواهیم دانشِ خبرگانِ این پروژه را برای انجام پروژه‌های بعدی ثبت، نگه‌داری و استفاده کنیم.به بیانی دیگر استخراج دانش خبرگان، فرایندِ دریافت، جذب، ثبت و انتقال تجربه سالیان سال افرادِ در شرف بازنشستگی یا اشخاصی است که دارای تجربه و دانش‌‏های پروژه‌‏ای، فنی یا مدیریتی هستند. دانش به‌دست‌آمده در این فرایند پس از ثبت به قطعات قابل درک برای کارکنان، تجزیه می‌شود تا دیگر کارمندان بتوانند از آنها استفاده کنند. ولی انجام این فرایند نیازمند صرف هزینه، زمان و به‌کارگیری مدیران و مهندسان دانش است تا بتوانند مسیر استخراج دانش خبرگان را هموار کنند. این مسیر خیلی ساده نیست. همین سخت بودن مسیر باعث شد تا در ادامه به کلیدی‌ترین بخشِ استخراج دانش یعنی انجام مصاحبه و کشفِ دانش آشکار شدنی و ضمنی از ذهن خبره بپردازیم.رویارویی‏ و ملاقات با خبرگانهمانطور که پیشتر هم اشاره شد، کلیدی‏‌ترین بخش پروژه‌‏های استخراج دانش، رویارویی‏ و ملاقات با خبرگان است. این ملاقات باید در شرایطی صمیمی، با آگاهی از دانش خبره و بر اساس یک مصاحبه نیمه‌ساختار یافته انجام شود. این شرایط استخراج دانش را نیازمند درجه بالایی از تعامل میان مهندس دانش (مصاحبه کننده) و خبره (مصاحبه شونده) می‌کند. هدف از مصاحبۀ کسب دانش این است که خبره با تمرکز بر دانش خود، این دارایی ارزشمند را به سازمان منتقل کند. در این جلسه باید به خبره کمک شود دانش حیاتی خود را به یاد بیاورد و آن را به شیوه‌‏ای قابل درک برای مهندس دانش تشریح کند. برای انجام درست این کار بهتر است سوالات خود را با چه چیزی، چگونه و چرا آغاز کنید. این‌گونه سوالات مصاحبه شونده را موظف می‌کند تا جواب‌های مبسوطی به سوال‌های شما بدهد.نحوۀ پرسش و پاسخ مهندس دانش از فرد خبرهحالا رسیدیم به زمانی که باید با خبره رو‌به‌رو شوید. الان زمان شروع سوال و جواب در ساختار یک مصاحبه نیم‌ساختاریافته است. برای شروع هیچ‌وقت نپرسید: آیا طراحی فلان موضوع سخت بود؟ بلکه بپرسید چه قدر طراحی فلان چیز سخت بود؟ بهترین راه برای طراحی فلان مدل چیست؟ چرا در فلان پروژه از این طرح استفاده کردید؟ هنر مهندس دانش در مصاحبه استخراج دانش این است که اگر خبره از پاسخ سوال یا محدوده دانش مورد نظر منحرف شد، بتواند با احترام، انحراف از پاسخ را به او بگویید و دوباره به موضوع برگردد. برخی مواقع خبره زیاد از حد یا کمتر از حد صحبت می‌‏کند؛ اینجا هم مهندس دانش است که باید حافظ تعادل در گفتگو باشد.بهتر است علاوه بر یادداشت ‏برداری از گفته‌های خبره، صدای مصاحبه‌‏ها ضبط شود؛ این کار مستلزم حضور شخص دیگری غیر از مهندس دانش است. این فرد باید با حوزه دانش خبره آشنا باشد. در ضمن اگر خلاصۀ صحبت‏‌های خبره را نوشتید از او بخواهید تا آن‏ها را تایید کند. مسئله مهم دیگر توانمندی مهندس دانش است. یک مهندس دانش خوب، فردی است که به دنبال جزئیات و تشریح دانش فرد خبره می‏‌رود و سعی می‌کند دانش چگونگی و دانش ضمنی خبره را استخراج کند. این فرد باید بتواند به طور همزمان بشنود، عکس ‏العمل‌ نشان دهد، شنیده‏‌ها را غربال و یادداشت برداری کند. به عبارتی مهندس دانش باید یک مصاحبه نیمه‌‌ساختاریافته با مراحل زیر را برای استخراج دانش از خبره انجام دهد.مهمترین نکات مصاحبه استخراج دانش چیست؟زمان مصاحبه استخراج دانش دو نکته بسیار با اهمیت است و مهندس دانش باید سعی کند تعادل مناسبی بین دو فعالیت زیر به دست آورد:گوش بدهد و صبر کند.برای اینکه بحث به سمت درستی هدایت شود؛ تنها پیشنهاد بدهد و گوشزد کند.مهمترین نکاتی که به‌عنوان تیم استخراج دانش در جلسه مصاحبه باید مدنظر قرار دهید:مطمئن شوید خبره از ساختار و محتوای مصاحبه رضایت دارد و با آن راحت است.با کمک یک معرفی کوتاهی در ابتدای طرح مصاحبه، اهداف و چارچوب پروژه را برای خبره بیان کنید.ابزار ضبط صوت یا تصویر را چک کنید و از کارکرد صحیح آن اطمینان حاصل کنید.برای طراحی مصاحبه، گام به گام پیش بروید و پرسش‌های از پیش تعیین شده‌ای داشته‌باشید.با دقت به گفته‌های خبره گوش دهید، زیاد یادداشت نکنید و ارتباط کلامی و چشمی مناسبی با او برقرار کنید.برای شفاف‌سازی مواردی که خبره گفته‌است، پرسش‌های تکمیلی بپرسید.به منظور جستجوی اطلاعات جزئی‌تر، پرسش‌های تکمیلی خارج از سوالات طراحی شده برای مصاحبه بپرسید.با مرور کلامی گفته­‌های خبره، بررسی کنید آیا منظور خبره را به درستی دریافت کرده‌اید یا نه؟در‌صورتی که رشته بحث را گم‌‌کردید یا گیج‌‌شدید؛ از خبره بخواهید مجددا توضیح‌ بدهد.خبره را نسبت به توضیح لغات و اصطلاحات تخصصی موضوع پروژه تشویق نمایید.از زبان بدن خبره غافل نشوید؛ او را تشویق به استفاده از کاغذ و قلم کنید. (خصوصا اگر موضوع بسیار فنی باشد و خبره در تلاش باشد با حرکات دست یا زبان بدن نمودارها یا اشکالی را منتقل نماید.)هر گونه نقص یا شکاف موجود در دانش خبرگان و منبع (فرد/سند/…) که می‌تواند آن را برطرف نماید را شناسایی کنید.با خبره بسیار مؤدبانه برخورد کنید و صحبت‌های او را با دقت هدایت یا در صورت نیاز قطع کنید، خصوصا در زمانی که در حال دور شدن از محور بحث است.چرخه فکری مصاحبه با خبره و استخراج دانش چیست؟مصاحبه‌گر، تیم مصاحبه یا مهندس دانش، باید در حین مصاحبه تلاش کنند خبره را حول چرخه زیر هدایت کنند:کمک به خبره در تمرکز روی قلمرو پروژه با معرفی مناسب، پرسش‌های دقیق، هدایت خبره و قطع به‌ موقع و مودبانه صحبت‌های او؛کمک به یادآوری دانش خبره با نشان دادن سوالات به او پیش از مصاحبه، گوشزد کردن نکات، گوش دادن و صبر کردن؛کمک به خبره برای بهتر توضیح دادن، با یک مصاحبه منسجم، استفاده از کاغذ، قلم و یا ابزارهای مناسب دیگر؛کمک به خبره در چک کردن دانش با بازگویی خلاصه‌ها و یادداشت کردن لغات کلیدی برای فرهنگ واژگان؛ کلام آخر ذکر این نکته خالی از لطف نیست که بدانید، ممکن است حتی با وجود انجام یک مصاحبه خوب، خبرگان دانشی سازمان شما تمایلی به انتقال دانش نداشته باشند. این اتفاق ناشی از دلایلی است که می‌توانید در مقاله سه مانع خودداری خبرگان از انتقال دانش سازمانی بیشتر در مورد آن بدانید. امیدواریم این مقاله رهنمایی برای سازمان و یا تیم شما باشد تا بتوانید با اطمینان کامل دانش کارمندان کلیدی خود را قبل از رفتنشان ثبت و حفظ کنید.مشتاق خواندن نظرات و تجربیات شما در مورد این نوشته و راهکارهای ارائه شده در آن هستیم؟ اینوتکس ایران اینوتکس ایران Mon, 14 Nov 2022 10:25:13 +0330