https://virgool.io/feed/@jafari.fatemeh کارآفرین، محقق کسب و کار fa 2026-06-19 19:32:51 https://files.virgool.io/upload/users/1226416/avatar/0HK0Fi.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@jafari.fatemeh https://virgool.io/@jafari.fatemeh/%DA%AF%D9%81%D8%AA-%D9%88-%DA%AF%D9%88%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%B1%D9%86%D9%88%D8%B4%D8%AA-%D8%B3%D8%A7%D8%B2-qvb9osvpdcue گفت و گو را می‌توان به راحتی به هنر مشابه دانست. هنری که شاید بتوان آن را مهمترین زیربنای توسعه بشریت در نظر گرفت. گفت و گو ایجادکننده ارتباط میان انسان‌ها است و ارتباط بوده که در طول اعصار مختلف موجب پیشرفت بشریت و امکان به اشتراک ‌گذاری ایده‌ها و دانش و تجربه شده است. هنری که هر انسانی از بدو تولد شروع به یادگیری آن می‌کند، اما مانند هر هنر دیگر، خبره شدن در آن و سخن را چون موم در دست گرفتن که به بتوان با آن به نتایج دلخواه رسید،‌ نیاز به یادگیری فراتر از صرفا کلمات و گسترش دادن کلام در بستری از فرهنگ و روانشاسی و علوم اجتماعی دارد.میخواهیم در این مبحث، در خصوص گفت و گوهای سرنوشت‌ساز صحبت کنیم. گفت و گوهایی که در کار و زندگی شخصی مهم هستند و نتایج آن بر جنبه‌های حیاتی زندگی ما و کیفیت آن سایه میگسترد. عواملی که یک گفت و گو را به گفت و گویی سرنوشت ساز تبدیل می‌کند ۳ دسته هستند. وجود احساسات شدید، ریسک بالا و اختلاف نظر.وقتی ریسک بالاست، دیدگاه‌ها متفاوت‌اند و احساسات شدیدی درگیرند، گفت و گوهای عادی به گفت و گوهای سرنوشت ساز تبدیل می‌شوند. جالب اینکه هر چقدر یک گفت و گو سرنوشت‌سازتر باشد، احتمال اینکه به خوبی از عهده آن برآییم کمتر است. پیامدهای اجتناب یا اشتباه کردن در گفت و گوهای سرنوشت‌ساز می‌توانند جدی باشند. وقتی نتوانیم به خوبی از عهده این گفت و گوها بربیاییم، شاید تمام جنبه‌های زندگی‌مان اعم از شغل، روابط و سلامت شخصی‌مان تحت تأثیر قرار بگیرند.این کتاب پاسخی درخور به گفته‌ی مورخ بزرگ آرنولد توین‌بی است که گفته: می‌توانید کل تاریخ جوامع، سازمان‌ها و ملت‌ها را در پنج کلمه خلاصه کنید. هیچ چیز مانند موفقیت شکننده نیست.نویسندگان این کتاب تلاش کرده‌اند راهکارهایی را ارائه دهند که در هر نوع گفت و گوی سرنوشت‌ساز مانند چراغ راهی مسیر موفقیت را مشخص نماید.گام اولیه تبادل نظر است. افراد کارکشته در گفت و گو، همیشه راهی پیدا می‌کنند تا تمام اطلاعات مرتبط به دست آده از خودشان و دیگران را بی پرده به اشتراک بگذارند. در پس هر گفت و گوی موفقی، جریان آزادی از اطلاعات مرتبط وجود دارد. افراد به وضوح و با صداقت، عقایدشان را بیان می‌کنند، احساسات‌شان را بروز می‌دهند و نظرهایشان را به زیان می‌آورند. آن‌ها حتی وقتی عقایدشان بحث‌برانگیز و نفرت‌انگیز است، ظرفیت و اراده‌ی لازم برای به اشتراک‌ گذاشتن عقایدشان را دارند.تبادل نظر به معنی جریان آزاد معنادار بین دو یا چند نفر است. در واقع معانی در ذهن افراد را می‌توان به مخزنی مشابه کرد. افرادی که در تبادل نظر استادند، تمام تلاش‌شان را می‌کنند که همه‌ی معانی مورد نظرشان را با خیال راحت به آن مخزن مشترک وارد کنند. حتی ایده‌هایی که در نگاه اول، جنجالی، اشتباه یا در تضاد با باورهایشان به نظر می‌رسند. واضح است که با همه ایده‌ها موافق نیستند. فقط تمام تلاش‌شان را می‌کنند تا مطمئن شوند همه‌ی ایده‌ها مطرح می‌شوند. هرچه مخزن‌های مشترک بزرگ‌تر باشند، تصمیم‌ها هوشمندانه‌ترند. مخزن معانی مشترک زادگاه هم‌افزایی است.مخزن مشترک، نه تنها به افراد کمک می‌کند تصمیم‌های بهتری بگیرند، بلکه چون معانی به اشتراک گذاشته شده‌اند، افراد با اعتقاد راسخ و به طور متحد، به هر تصمیمی که گرفته شده با میل و رغبت عمل‌ می‌کنند. در مقابل، وقتی افراد درگیر تصمیم‌گیری نیستند و در طول گفت و گوهای حساس، بی سر و صدا یک گوشه می‌نشینند، به ندرت به تصمیم نهایی متعهدند. تا زمانی که ایده‌هایشان در سرشان باقی می‌مانند و عقایدشان هرگز به درون مخزن مشترک راه پیدا نمی‌کنند، کارشان به جایی می‌رسد که بی سر و صدا تصمیم را زیر سوال می‌برند و منفعلانه در برابر آن مقاومت می‌کنند. به قول ساموئل باتلر: کسی که برخلاف میلش از چیزی اطاعت می‌کند، هنوز هم بر نظر خودش پافشاری دارد.نحوه‌ی تمرکز بر خواسته‌ی واقعی‌تاندر مرحله بعد باید یاد بگیرید با خواسته‌ی قلبی‌تان شروع کنید. اگر نتوانید خودتان را درست درک کنید، برای درک درست تبادل نظر مشکل خواهید داشت. اول روی خودتان کار کنید، سپس ما. اولین گام برای دستیابی به نتایجی که واقعا می‌خواهیم، حل این باور اشتباه است که فکر می‌کنیم دیگران عامل تمام پریشانی‌هایمان هستند. این عقیده‌ی کوته‌فکرانه‌ی ما که اگر این بی‌عرضه‌ها را آدم کنیم، همه چیز بهتر میشه، ما را از اقداماتی که به تبادل نظر و پیشرفت می‌انجامند، باز می‌دارد. برای همین تعجبی ندارد افرادی که در تبادل نظر ماهرند، سعی دارند که این منطق را دور بزندد. آن‌ها بر این باورند که بهترین راه برای بهبود ما، شروع از من است.وقتی زیر آماج حملات قرار داریم، خواسته‌ی قلبی‌مان ممکن است ناگهانی و ناآگاهانه تغییر کند. زمانی که تحت فشار یا انتقادهای قوی قرار می‌گیریم، اغلب دیگر به اضافه کردن معنا به مخزن معانی فکر نمی‌کنیم و به دنبال راهی برای پیروزی، مجازات یا حفظ صلح می‌گردیم.تلاش برای پیروزی در بحث که قاتل تبادل نظر است در صدر بسیاری از فهرست‌هایمان قرار می‌گیرد. فقط خدا می‌داند که ما انسان‌ها ذاتا چقدر به این میل طبیعی و کشنده علاقه داریم.برای برون رفت از این احساسات که صرفا موجب شکست گفت و گو می‌شود، مهم‌تر از همه این است که روی خواسته‌ی واقعی‌تان تمرکز کنید. بعد از شروع یک گفت و گو، اگر متوجه شدید می‌خواهید حرف رئیس را بپذیرید یا به همسر خود بی‌محلی کنید، حواس‌تان باشد بر سر اهداف‌تان چه می‌آید. آیا برای حفظ آبرو، اجتناب از شرمندگی، پیروزی، درست گفتن ومجازات دیگران اهداف خود را دست‌خوش تغییر می‌کنید؟ قسمت دشوار کار این ‌جاست. انگیزه‌هایمان معمولا بدون اینکه متوجه شویم تغییر می‌کنند. وقتی آدرنالین افسارمان را به دست بگیرد، انگیزه‌هایمان هم خودشان را به فرآیندهای شیمیایی بدن‌مان می‌سپارند.پس برای اینکه در حین گفت و گو، احساسات افسارتان را در دست نگیرد، وقتی خودتان را برای یک گفت و گوی مهم آماده می‌کنید. سوالاتی را باید از خودتان بپرسید.واقعا برای خودم چه می‌خواهم؟واقعا برای دیگران چه می‌خواهم؟واقعا برای این رابطه چه می‌خواهم؟پس از اینکه از خودتان پرسیدید چه می‌خواهید، سوال مشابه دیگری را نیز به این فهرست اضافه کنید:اگر واقعا می‌خواهم به این نتایج برسم، چگونه باید رفتار کنم؟کنترل بدن‌تان را به دست بگیرید. دلیل دوم برای پرسیدن اینکه خواسته‌ی واقعی‌مان چیست از اهمیت زیادی نیز برخوردار است. به هنگام پرسیدن اینکه واقعا چه می‌خواهیم، کل فیزیولوژی بدن را تحت تأثیر قرار می‌دهیم. بدن ما در طول تکامل طوری ساختارمندی شده است که به هنگام درک مشکل، بخواهد فرار کند یا مبارزه کند. هنگامی که این سوالات پیچیده و مختصر را از خودمان می‌پرسیم، بخش حل مساله مغزمان تشخیص می‌دهد که در حال دست و پنجه نرم کردن با یک مسئله بغرنج اجتماعی هستیم، نه یک تهدید فیزیکی. زمانی که برای مغزمان سوال سختی مطرح می‌کنیم، بدن‌مان خون ارزشمندش را به بخش‌هایی از مغز می‌فرستد که به ما در تفکر کمک می‌کنند و آن را از قسمت‌هایی که وظیفه‌ی فرار کردن یا شروع دعوا را بر عهده دارند، دور می‌کند. پرسیدن سوالاتی درباره‌ی اینکه خواسته‌ی واقعی‌مان چیست، دو هدف مهم را محقق می‌کند. اول اینکه اهداف‌مان را به ما یادآور می‌شود. دوم اینکه، مغز را طوری آماده ‌می‌کند که بتوانیم تمرکز خود را حفظ کنیم.با درک پاسخ این سوالات، انتخاب‌های احمقانه را کنار بگذارید. همین که فهمیدید چه خواسته‌ای دارید، حواس‌تان باشد که چه موقع بحث‌تان از این مسیر خارج می‌شود. مشخص کنید چه چیزی نمی‌خواهید، آن را به چیزی که می‌خواهید اضافه کنید و از مغزتان بخواهید برای رسیدن‌تان به تبادل نظر به دنبال گزینه‌های مناسب باشد.همواره حواس‌تان به شرایط باشد. این سه موقعیت را در نظر داشته باشید. ۱- لحظه‌ای که گفت و گو به گفت و گویی سرنوشت‌ساز تبدیل می‌شود. ۲- علائمی مانند سکوت یا خشم که نشان می‌دهند افراد حس امنیت ندارند. ۳- رفتارتان زیر فشار استرس.وقتی افراد احساس ناامنی ‌می‌کنند، به یکی از این دو مسیر ناسالم، یعنی خشم یا سکوت قدم می‌گذارند.همواره باید امنیت گفت و گو را برقرار کنید.هنگامی که دیگران به سکوت یا خشونت روی می‌آورند، از گفت و گو خارج شده و امنیت آن را برقرار کنید. پس از بازیابی امنیت، به مشکل موجود برگردید و تبادل نظر را ادامه دهید. توجه داشته باشید خروج از گفت و گو به معنی قطع آن نیست. صرفا خودتان را درگیر بحث جاری نکنید.ببینید که کدام شرط امنیت در خطر است. هدف مشترک یا احترام متقابل. آیا دیگران معتقدند که در این گفت و گو به اهداف آن‌ها اهمیت می‌دهید؟ آیا به انگیزه‌هایتان اعتماد دارند؟ آیا از نظر دیگران، به آن‌ها احترام می‌گذارید؟در جای لازم معذرت‌خواهی کنید. هر گاه به وضوح احترام کسی را زیر پا گذاشتید، معذرت خواهی کنید.برای رفع سو تفاهم، از تضاد استفاده کنید. هرگاه دیگران هدف یا خواسته‌ی شما را بد برداشت کردند، به هیچ وجه معذرت‌خواهی نکنید، بلکه از تضاد استفاده کنید. از آنچه که قصدش را نداشتید یا منظورتان نبوده آغاز کنید. سپس قصد و منظور خود را توضیح دهید.اگر اهداف خود را با یکدیگر در تداخل دیدید، از این چهار مهارت برای بازگشت به هدف مشترک استفاده کنید:متعهد شوید که به جست و جوی هدف مشترکی می‌پردازید.هدف پشت استراتژی را تشخیص دهید.هدف مشترکی ابداع کنید.برای استراتژی‌های جدید طوفان فکری کنید.چگونه وقتی عصبانی هستیم، ترسیده‌ایم یا اذیت شده‌ایم به تبادل نظر ادامه دهیم.مهم است بدانیم، احساسات ما نشأت گرفته از داستان‌هایی است که می‌سازیم، نه رفتارهای دیگران. این چهار مرحله را همیشه در ذهن داشته باشید:ویلیام شکسپیر: “هیچ چیز در این جهان خوب یا بد نیست، فکر کردن باعث می‌شود این‌طور قضاوت کنیم.”داستان‌ها تفسیر ما از حقایق هستند و کمک می‌کنند دیده‌ها و شنیده‌هایمان را توضیح دهیم. داستان‌ها نظریه‌هایی‌اند که برای توضیح چرایی، چگونگی و چیستی از آن‌ها استفاده می‌کنیم. داستان مفید، داستانی است که احساساتی ایجاد می‌کند که باعث انجام کار درست، مثل برقراری گفت و گو شود. داستان‌های زیرکانه اطلاعاتی مهم درباره‌ی خودمان، دیگران و گزینه‌هایمان را از قلم می‌اندازد. فقط با اضافه کردن این جزئیات ضروری است که می‌توانیم داستان‌های زیرکانه را به داستان‌های مفید تبدیل کنیم. بهترین راه برای پر کردن جزئیات از قلم افتاده چیست؟ ساده است، با تبدیل کردن قربانی‌ها به عوامل دخیل در داستان، تبدیل افراد شرور به انسان‌های عادی و تبدیل درماندگی به توانایی، می‌توان این کار را کرد. خود را از نقش قربانی و ناتوان و مظلوم خارج کنید و دیگران را از نقش شرور داستان.گفت و گو تنها و تنها راه قابل اطمینان برای کش انگیزه‌ی دیگران است. داستان‌های خود را ملاک قرار ندهید.به رفتارتان توجه کنید. اگر فهمیدید در حال فاصله گرفتن از گفت و گو هستید، از خودتان بپرسید واقعا دارم چکار می‌کنم.آیا سکوت کردم یا خشمگینم؟ با احساسات‌تان در ارتباط باشید. یاد بگیرید به طور دقیق احساسات پشت داستان‌تان را شناسایی کنید.چه احساسی مرا تشویق می‌کنند اینگونه رفتار کنم؟ داستان‌هایتان را تحلیل کنید. نتایج‌تان را زیر سوال ببرید و دنبال دیگر توضیحات پشت داستان‌تان باشید.چه داستانی در حال به وجود آوردن این احساسات است؟ به حقایق برگردید. با تمایز قائل شدن میان حقایق و داستان ساختگی‌تان، دست از اطمینان صد در صدی بردارید.چه مدارکی دارم که از این داستان حمایت می‌کنند؟ دنبال داستان‌های زیرکانه باشید. داستان‌های قربانی، شرورانه و درماندگی در صدر این فهرست قرار گرفته‌اند.بسیار بسیار مهم است که حواس‌تان باشد بحث را از داستان ساختگی‌تان شروع نکنید. وقتی با نتیجه‌گیری‌های اهانت‌آمیز و شوکه‌کننده شروع می‌کنیم، در واقع دیگران را ترغیب می‌کنیم ما را آدم شرور داستان‌شان کنند. وقتی به آن‌ها حقیقتی نداده‌ایم تا پشتوانه‌ی نتیجه‌گیری‌مان باشد، پیش خودشان برای حرف‌هایمان دلیل می‌آورند. احتمالا فکر می‌کنند یا احمق یا شیطان صفتیم.پس اگر هدف‌تان این است به دیگران کمک کنید بفهمند چطور یک شخص معقول، منطقی و نجیب به آنچه در سر دارید فکر می‌کند، با حقایق شروع کنید. و اگر مطمئن نیستید حقایق چیست و داستان مغزتان را کاملا درگیر خود کرده است، قبل از اینکه وارد گفت و گویی سرنوشت‌ساز شوید، به خودتان وقت فکر کردن به حقایق را بدهید. به خودتان وقت بدهید تا حقایق را از نتیجه‌گیری‌ها جدا کنید. جمع آوری حقایق یکی از تکالیف واجب برای گفت و گویی سرنوشت‌ساز است.چطور متقاعدکننده صحبت کنیم نه خشنوقتی صداقت به راحتی می‌تواند دیگران را برنجاند و می‌خواهیم صادقانه صحبت کنیم، باید راهی برای حفظ امنیت پیدا کنیم. کمی شبیه به این است که به کسی بگوییم، با مشت به دماغ فلانی بکوب، ولی به او صدمه نزن. چطور می‌توانیم نظر تند و تیزمان را بگوییم و باز هم احترام دیگران را حفظ کنیم؟ در واقع، اگر بدانید چطور با دقت سه عامل اعتماد به نفس، تواضع و مهارت را با هم ترکیب کنید، می‌توانید این کار را انجام دهید.افرادی که در تبادل نظر مهارت دارند، با اعتماد به نفس حرف‌شان را به کسی ‌می‌گویند که باید آن را بشنود. آن‌ها مطمئن‌اند که می‌توانند بدون خشونت یا آزار و اذیت بی مورد، بی پرده صحبت کنند.اعتماد به نفس، تکبر و خودرأیی نیست. افراد ماهر در گفت و گو مطمئن‌اند که حرفی برای گفتن دارند، ولی می‌دانند که دیگران نیز نظرهای باارزشی دارند.وقتی روی خودتان کار کردید تا شرایط درست تبادل نظر را خلق کنید، می‌توانید از پنج مهارت متفاوت استفاده کنید که به شما کمک می‌کنند حتی درباره‌ی حساس‌ترین موضوعات صحبت کنید.حقایق‌تان را به اشتراک بگذارید. با آن‌هایی شروع کنید که کمتر بحث‌برانگیزند، متقاعدکننده‌ترین مولفه‌ها از مسیر اقدام‌تان را بیان کنید.داستان‌تان را بگویید. شرح دهید کم کم به چه نتیجه‌ای می‌رسید.درباره‌ی مسیر دیگران بپرسید. دیگران را تشویق کنید حقایق و داستان‌هایشان را بگویند.قطعی صحبت نکنید. داستان را فقط به عنوان یک داستان شرح دهید، آن را به جای حقیقت جا نزنید.دیگران را به صحبت دعوت کنید. برای دیگران امنیت ایجاد کنید تا دیدگاه‌های متفاوت یا حتی مخالف را بیان کنند.افراد باید در بیان مشاهدات و داستان‌هایشان احساس امنیت کنند، به خصوص اگر ایده‌هایشان با شما متفاوت باشد. در غیر این صورت، صحبت نمی‌کنند و نمی‌توانید دقت و مرتبط بودن دیدگاه‌تان را بیازمایید.کشف مسیر دیگرانبرای تشویق جریان آزاد معنادار و کمک به دیگران برای پشت سر گذاشتن خشم یا سکوت، مسیر اقدام‌شان را کشف کنید. با کنجکاوی و صبر شروع کنید. این کار کمک می‌کند امنیت را برگردانید. سپس از چهار مهارت قدرتمند شنیداری استفاده کنید و مسیر اقدام دیگران تا مبدأ آن را دوباره طی کنید.درخواست کنید. به سادگی با علاقه نشان دادن به دیدگاه‌های دیگران شروع کنید.انعکاس بدهید. با احترام، احساسات افراد را تأیید کنید تا امنیت افزایش یابد.تفسیر کنید. وقتی دیگران بخشی از داستان‌شان را درمیان می‌گذارند، آنچه را شنیده‌اید بازگو کنید تا نشان دهید نه تنها درک می‌کنید، بلکه این امنیت وجود دارد که بتوانند حرف دل‌شان را بزنند.شوک وارد کنید. اگر دیگران هچنان حاضر به صحبت نیستند، تحریک‌شان کنید. بهترین حدس‌تان درباره‌ی افکار و احساسات‌شان را بزنید.وقتی شروع به بیان دیدگاه‌تان کردید، به یاد داشته باشید:موافقت کنید. وقتی دیدگاه‌تان را در میان می‌گذارید، با ایده‌ها موافقت کنید.کامل کنید. اگر دیگران چیزی را از قلم انداخته‌اند، وقتی دیدگاه‌تان را در میان می‌گذارید، موافقت کرده و کاملش کنید.مقایسه کنید. وقتی اختلاف نظر فاحشی با دیگران دارید، نگویید دیگران اشتباه می‌کنند. هر دو دیدگاه را مقایسه کنید.نتیجه گیری از گفت و گوباید توجه داشت، اینکه همه اجازه دارند تا معانی خود را به اشتراک بگذارند یا بهتر است بگوییم تشویق شده‌اند که معانی خود را به اشتراک بگذارند، به این معنا نیست که در گرفتن تمام تصمیمات نقش خواهند داشت. برای جلوگیری از انتظارات بی‌جا، تبادل نظر را از تصمیم‌گیری جدا کنید. مشخص کنید که تصمیم‌ها چگونه گرفته می‌شوند. یعنی چه کسی و به چه علت در آن دخالت خواهد داشت.چهار روش رایج برای تصمیم‌گیری عبارت‌اند از:دستور. تصمیمات بدون دخالت دیگران گرفته می‌شود.مشورت. نظرها از گروه جمع شده و سپس زیرمجموعه‌ای از آن گروه اقدام به تصمیم‌گیری می‌کنند.رأی‌گیری. براساس توافقی با درصد بیشتر تصمیم نهایی گرفته می‌شود.اتفاق نظر. همه بر سر یک موضوع به توافق می‌رسند و سپس از تصمیم نهایی پشتیبانی می‌کنند.این چهار گزینه دخالت بیشتری را از جانب افراد نشان می‌دهد. البته دخالت بیشتر از جانب افراد، تعهد بیشتر افراد را در پی دارد، ولی بلای کاهش بازدهی تصمیم‌گیری را هم با خود دارد. افراد باهوش از میان این چهار روش تصمیم‌گیری، یکی که بیشترین تناسب را با شرایط خاص آن‌ها داشته باشد، برمی‌گزینند.چهار سوال مهم برای انتخاب روش تصمیم‌گیری１- برای چه کسی مهم است؟ ببینید چه کسی واقعا می‌خواهد در تصمیم‌گیری شرکت کند و همچنین چه کسی می‌تواند موثر واقع شود. این‌ها نامزدهای شما برای شرکت در این تصمیم‌گیری‌اند. افرادی را که برایشان مهم نیست، دخالت ندهید.２- چه کسب بلد است؟ بررسی کنید که چه کسی تخصص لازم را برای گرفتن تصمیم درست دارد. این افراد را برای برعهده گرفتن نقشی در تصمیم‌گیری ترغیب کنید. از شرکت دادن افرادی که چیز جدیدی در چنته ندارند، بپرهیزید.３- چه کسی باید موافق باشد؟ به افرادی فکر کنید که برای تأیید یا تأثیر روی تمام تصمیم‌هایی که می‌گیرید، به همکاری آن‌ها نیاز دارید. بهتر است که چنین افرادی را در تصمیم‌گیری دخالت دهیم، نه اینکه آن‌ها را غافلگیر کنیم و بعدا مخالفت صریح آن‌ها گریبان‌گیرمان شود.４- این تصمیم‌گیری ارزش دخالت دادن چند نفر را دارد؟ هدف‌تان باید ضمن در نظر گرفتن کیفیت تصمیم‌گیری و حمایت دیگران، دخالت دادن کمترین تعداد افراد را نیز در بر بگیرد.مرحله آخر اقدام است. باید وظایف را محول کنید. در نهایت همه این موارد باید مشخص و واضح باشد.چه کسی؟چه کاری انجام دهد؟تا چه زمانی؟و نحوه‌ی پیگیری شما چیست؟به خاطر داشته باشید، اگر می‌خواهید اطرافیان‌تان احساس مسئولیت کنند، باید فرصتی برای مسئولیت‌پذیری به آن‌ها بدهید. برای هر وظیفه، انتظاری برای پیگیری ایجاد کنید. فاطمه جعفری فاطمه جعفری Tue, 01 Mar 2022 15:58:24 +0330 https://virgool.io/@jafari.fatemeh/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D8%AA-%D9%85%D8%B1%D8%A8%DB%8C%DA%AF%D8%B1%DB%8C-ox9nljcnpwvh امروزه همه می‌دانند که مدیران و رهبران باید برای کارمندانشان، مربی باشند.سه چرخه معیوب که محیط های کاری‌مان را فلج می‌کنند:１- چرخه خلق وابستگی بیش از حددر این حالت دو مشکل مضاعف وجود دارد. اول اینکه کارکنانتان را طوری آموزش داده‌اید که بیش از حد به شما وابسته شوند، شرایطی که باعث از دست دادن قدرتشان و فرسودگی شما میشود و سپس به خاطر اینکه در خلق این وابستگی آن قدر موفق بوده‌اید که حالا کارهای زیادی برای انجام دادن دارید، ممکن است ناخواسته مانع پیشرفت جمع شوید. هرچه بیشتر به افرادتان کمک کنید، آن‌ها هم بیشتر به شما وابسته می‌شوند. هر چه نیاز آنها به شما بیشتر شود، باید زمان بیشتری را صرف کمک به آن‌ها کنید.خلق یک عادت مربی‌گری به تیمتان کمک می‌کند تا استقلال و سلطه جویی‌شان را افزایش دهند و همین‌طور نیاز به مداخله و مسئولیت‌پذیری شما، کاری که مانع پیشرفت آن‌ها می‌شود، کمتر شده و در نتیجه روی پای خودشان بایستند.حتما این مدیران را زیاد دیده‌اید. مدیرانی که جواب حاضر و آماده داشتن برای هر مشکلی را نشانه‌ای از اقتدار مدیریت می‌دانند و با این روش همیشه در دیگران و کل سازمان، وابستگی به خودشان را ایجاد می‌کنند. این وابستگی برایشان اعتیاد آور می‌شود و با ضعیف‌تر شدن همکاران در تصمیم‌گیری، به مرور سازمان را ضعیف می‌کنند و سر خودشان را به قدری شلوغ می‌کنند که خودشان نقطه شکست سازمان می‌شوند.２- چرخه سلطه‌پذیریممکن است به خاطر زیاد بودن کارهایی که برای انجام دادن دارید، دچار احساس سلطه‌پذیری شوید. مهم نیست که بر تمام اصول بهره‌وری در جهان تسلط داشته باشید، منطق حکم می‌کند که هر چه سریع‌تر چاله‌ای را حفر کنید، جهان نیز سریع‌تر به جاری شدن سیل ادامه می‌دهد. وقتی اولویت‌هایتان برای رشد و توسعه، شما را به این طرف و آن طرف، از این جلسه به آن جلسه می‌کشاند و مجبور می‌شوید کوهی از ایمیل‌ها را چک کنید، نه تنها از این وضعیت پریشان می‌شوید، بلکه تمرکزتان را نیز از دست می‌دهید. هر چه بیشتر تمرکزتان را از دست بدهید، بیشتر احساس سلطه‌پذیری می‌کنید. هر چه بیشتر احساس سلطه‌پذیری کنید، بیشتر تمرکزتان را از دست می‌دهید.خلق عادت مربی‌گری به شما کمک می‌کند که تمرکزتان را دوباره بدست بیاورید. در نتیجه شما و تیمتان می‌توانید کارهایی را انجام دهید که ارزش و تأثیر واقعی دارند و درنهایت، ‌می‌توانید زمان، انرژی و منابعتان را برای حل چالش‌های مهم هدایت کنید.３- چرخه قطع ارتباطهرچه بیشتر کارهایی را انجام دهیم که هیچ هدف واقعی ندارند، انگیزش و مشارکتمان کمتر خواهد شد. هرچه مشارکتمان کمتر شود، احتمال اینکه بتوانیم کارهای بزرگی را پیدا کنیم و انجام دهیم، کمتر خواهد شد.خلق عادت مربی‌گری، به شما و تیمتان کمک می‌کند تا با کارهایی ارتباط برقرار کنید که نه تنها تأثیرگذارند، بلکه مفهوم هم دارند. مربی‌گری می‌تواند شهامت شما را برای خروج از شرایط آشنا و آسوده‌بخش زیاد کند، می‌تواند به دیگران کمک کند که از تجربیاتشان درس بگیرند و می‌تواند به معنی واقعی کلمه، توانمندی‌های بالقوه افراد را افزایش داده و به تحقق آن‌ها کمک کند.خلاصه این عادات چیست؟به جای عادت به نصیحت و راه حل ارائه دادن‌های سریع به دیگران، سعی کنید از آن‌ها سوال کنید تا چرخه آموزششان تکمیل شود و خودشان راهکار رائه دهند.ما دو نوع شیوه مربی‌گری داریم. مربی‌گری عملکردی و مربی‌گری تکملی. مربی‌گری عملکردی، به تمرکز بر حل یک مسئله یا چالش معین مربوط می‌شود. مانند خاموش کردن آتش یا روشن کردن آتش یا زنده نگه داشتن خاکستر زیر آتش. یک کار روزمره، اما مهم و ضروری. مربی‌گری تکاملی، به جای حل مسئله، به فردی که مسئول آن است، فردی که آتش را مدیریت می‌کند می‌پردازد. این گفت و گو نادرتر و بسیار قدرتمندتر است. شما سعی میکنید شخص را قدرتمند کنید تا از عهده این آتش و آتش‌های دیگر بربیاید. به نوعی به جای گرفتن ماهی، به او ماهیگیری یاد بدهید.وقتی افرد تیم به سراغتان می‌آیند تا مشکلی را مطرح کنند یا با شما همفکری کنند، هیولای نصیجت را را م کنید و این پرسش‌ها را به ترتیب انجام دهید.همیشه کمتر بگو و بیشتر بپرس، نصیحت تو آن‌قدرها که فکر میکنی خوب نیست. علوم اعصاب و رفتارشناسی به ما می‌گوید انسان‌ها چیزی را خوب درک می‌کنند که خودشان بدست آورده باشند و حاصل تجربه‌شان باشد تا تنها بشنوند.· پرسش آغازین: به چه فکر می‌کنید؟پرسش شگفت‌اگیز: و دیگر چه؟ همیشه حرف‌های دیگری برای گفتن هست. دانش بیشتر، دیدگاه های بیشتر، خودآگاهی بیشتر، احتمالات بیشتر ...· پرسش متمرکز: مشکل واقعی در این باره برای شما چیست؟روی مسئله اصلی تمرکز کنید نه اولین مسئله.· پرسش متمرکز بعدی: چه چیز دیگری مشکل اصلی برای شماست؟· پرسش بنیادی: چه می‌خواهید؟انسان‌های یزرگسال باید بتوانند چیزی را که می‌خواهند درخواست کنند و این را هم بدانند که ممکن است جوابشان نه باشد. ما اغلب نمی‌دانیم که واقعا چه می‌خواهیم. حتی اگر بدانیم، اغلب اوقات درخواست کردن آن خیلی سخت است. این خیال واهی که هر دو طرف گفت و گو می‌دانند طرف مقابل چه می‌خواهد، خیلی رایج است و فضا را برای گفت و گوهای آزاردهنده زیادی مهیا می‌کند.روزنبرگ با تکیه بر کارهای اقتصاددانی به نام مانفرد مکس-نیف، می‌گوید که ۹ نیاز شایع و مسلم برای انسان‌ها وجود دارد که اغلب درخواست‌های ما به این دلایل است. محبت، نوآوری، تفریح، آزادی، هویت، درک، مشارکت، حمایت و امرار معاش.خوب است در مکالمه با افراد، این نیازها را از پس درخواست‌های آن‌ها بشناسیم تا بتوانیم واکنش بهتری داشته باشیم. مثلا وقتی کسی میگوید: می‌خواهم شما درباره من با معاون صحبت کنید. ممکن است به حمایت نیاز داشته باشد (من تازه کارم) یا مشارکت (من به این نیاز دارم که نقشتان را در این پروژه انجام دهید).مغز ما به صورت ناخودآگاه، پنج بار در ثانیه محیط اطراف را اسکن می‌کند و از خودش می‌پرسد: آیا اینجا امن است؟ یا خطرناک است؟ و البته که مغز ما امنیت را دوست دارد. وقتی مغز احساس امنیت می‌کند، می‌تواند با حداکثر بهره‌وری کار کند. چهار محرک اصلی بر نحوه ارزیابی مغز ما از شرایط تأثیر می‌گذارد. که مخفف آن ‌‌TERA نامیده می‌شود.Tribe به معنی گروه. تو طرف منی یا علیه من؟Expectation به معنی انتظار. مغز از خودش می‌پرسد از آینده خبر دارم یا نه؟ اگر چیزی که قرار است اتفاق بیفند روشن باشد، شرایط امن به نظر می‌رسد و اگر نه خطرناک.Rank به معنی مقام. شما از من مهم ترید یا من از شما؟ سوالی که مغز می‌پرسد و اگر مقام شما از من پایینتر باشد، مغز احساس امنیت می‌کند.Autonomy به معنی استقلال. آیا من حق صحبت دارم یا نه؟ مغز می پرسد. اگر حق رای دارید، پس این موقعیت بیشتر مستعد پاداش و درنتیجه تعامل است. اما اگر باور داشته باشید که حق صحبت زیادی ندارید، این محیط برایتان خیلی امن نیست.وظیفه شما این است که هر زمان می‌توانید،‌ نسبت TERA را افزایش دهید. این کار هم برای شما و هم شخصی که با او صحبت می‌کنید مفید است. پرسیدن سوال و خصوصا سوال چه میخواهید؟ این کار را برایتان انجام می‌دهد.· با سکوت کنار بیایید. اگر مدتی طول کشید تا جواب پرسش‌هایتان را بگیرید، عجله نکنید و همچنان هیولای نصیحت را بسته نگه دارید.· واقعا به جواب گوش دهید.پرسش‌تان را بپرسید و وارد حالت تخصصی گوش دادن فعالانه شوید. سرتان را تکان دهید. گاهی صدای کوچکی به عنوان تشویق تولید کنید و به هر قیمتی ارتباط چشمی‌تان را حفظ کنید.· از جواب‌هایی که می‌گیرید تشکر کنید.· در نهایت و پس از همه این مراحل می‌توانید نکات خودتان را بگویید.چرا این مراحل را طی کنیم؟１- در دام ۳ چرخه معیوب ذکر شده در ابتدا نیفیم.２- انسان‌ها زمانی بیشترین یادگیری را دارند که فعالانه در موضوع درگیر باشند و نتایج برآمده از گفتگو، حاصل همفکری خودشان باشد. فاطمه جعفری فاطمه جعفری Sat, 05 Feb 2022 13:35:44 +0330 https://virgool.io/@jafari.fatemeh/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B0%D9%87%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D9%88%D8%B3%D8%B3-gispv8gyn7l5 نوشته کریس زوک و جیمز آلنرشد باعث ایجاد پیچیدگی می‌شود و پیچیدگی، قاتل رشد است. شرکت‌ها در دوره رشد خود با سه حالت بحران روبرو می‌شوند. بحران اضافه بار، که ناشی از رشد سریع است. بحران از نفس افتادن، که نشان از فرسودگی ناشی از پیچیدگی دارد و از بین رفتن انرژی روزهای اولیه. بحران سقوط آزاد، که نشان از دست رفتن کنترل کلی و رشد بازار و تغییر مدل غالب کسب و کار در صنعت است. باید از روزهای اول تأسیس یک شرکت و قبل از ایجاد بحران‌های رشد، تدابیری اندیشه باشید که فرهنگش در بطن اعضا شرکت رسوخ کرده باشد.کریس زوک و جیمز آلن از شرکت بین، با استناد به پژوهش‌های طولانی خود -که حاصل روندهای ۲۵ ساله شرکت‌های سهامی عام در بازار بورس جهانی است- معتقدند حداقل هشتاد و پنج درصد دلایل رشد توقف یک شرکت و نابودی آن از درون شرکت است. از هر ۱۰ شرکت، تنها یکی میتواند در طول یک دهه رشد سودآور خود را ادامه دهد. آن‌ها، سه ویژگی را در شرکت‌هایی شناسایی کردند که توانسته‌اند از بحران‌ها جان سالم به در برند و این سه را تحت یک نام کلی “ذهنیت موسس” نام‌گذاری کردند. در ادامه به این سه ویژگی می‌پردازیم.مأموریت شورشیوسواس خط مقدمذهنیت مالکانهشورشی بودن به معنی داشتن مأموریتی جسورانه است. همه اعضا شرکت باید درباره “چرای بزرگ” یعنی هدف منحصربه فرد برای انجام دادن این کسب و کار، آگاهی کافی داشته باشند و برایشان انرژی بخش و الهام آفرین باشد. سازمان باید بر یک یا دو قابلیت مشخصی که شما را از سایر رقبا، نزد مشتریان متمایز می‌کند متمرکز باشد. سازمان باید در سرمایه‌گذاری‌ها و تصمیمات بودجه‌ای خود نگاه بلندمدت داشته باشد و درآمدهای فصلی در درجه دوم اهمیت است. سازمان باید از آشفتگی و تلاطم استقبال کند و پیش از رقبا، مدل‌های جدید کسب و کار را آزمایش و ایجاد کند.وسواس به خط مقدم، یعنی بررسی و آزمایش بی‌وقفه برای نوآوری، یادگیری همیشگی برای ایجاد مزیت رقابتی. داشتن فرآیند کامل بازخورد و اقدام در سریعترین زمان ممکن برای اصلاحات و سنجش موفقیت براساس آن. خط مقدم هر کسب و کاری، جایی است که بیشترین برخورد را با مشتری دارد. مثلا در یک فروشگاه، باید همیشه حواستان به فروشندگان باشد. آنها قهرمانان کسب و کار شما هستند. با استعدادها را داشته باشید و هر آنچه برای عملکرد بهتر نیاز دارند در اختیارشان بگذارید. مشتریان اصلی خود را بشناسید، آن‌ها مزیت رقابتی شما هستند. صدای مشتری باید در همه جلسات مهم انعکاس داشته باشد.همه اعضا باید ذهنیت مالکانه در شرکت را داشته باشند. باید به دقت مراقب نقدینگی و هزینه‌ها باشند، گویی هر ریال سازمان، پول خودشان است. افراد و سرمایه‌ها را در جایی به کار بگیرید که برای کسب و کار مفید باشند. سریع‌تر از رقبا تصمیم بگیرید و عمل کنید. افراد سازمان به سرعت مسئولیت فردی خود را به عهده بگیرند و خطر انجام دادن کار درست را به جان بخرند. فعالیت‌ها را به گونه ای ساده سازید که تمرکز سازمان فقط بر اولویت‌های اصلی باشد که ارزش ایجاد می‌کنند. این شیوه برای گریز از بوروکراسی است که روح سازمان را به استعمار می‌گیرد. فرآیندهای طراحی و بازنگری باید در صنعت بهترین باشد.این عوامل که معمولا و به طور عادی در نگاه دلسورانه موسسین وجود دارد، باعث می‌شود شرکت‌هایی که هنوز موسسیسن اولیه خود را در مقام رهبری دارند و یا مدیران بعدی از دل سازمان انتخاب شده‌اند، بازدهی سه برابر نسبت به رقبا داشته باشند.خوب است بدانیم، رهبری فقط به مدیرعامل محدود نمی‌شود. شرکت‌هایی که ذهنیت موسس را با موفقیت حفظ می‌کنند به شکلی رفتار می‌کنند که گویی نه یک رهبر، بلکه ارتشی از رهبران دارند. مدیران عامل چنین شرکت‌هایی رهبری خود را با تلاش برای بهبود پرسنلشان اعمال می‌کنند.ولس وکسنر می‌گوید: اگر رویایی وجود نداشته باشد، نمی‌توان منتظر به حقیقت پیوست آن نشست. با بزرگ‌تر شدن شرکت و حرفه‌ای‌تر شدن آن، باید حواسمان باشد مأموریت شورشی ابتدای شرکت را فراموش نکنیم و آن را همواره با اعضای جدید به اشتراک بگذاریم. ذهنیت موسس را مثل دارایی استراتژیک مدیریت کنید.قاتلان پنهان سرعت در سازمان‌ها1. پیچیدگی بیش از حد2. نابودکنندگان انرژی3. بحث در کمیته‌هایی که در آن‌ها هیچ فردی حق تصمیم‌گیری ندارد4. تعداد بیش از اندازه لایه‌های سازمانی و مرزشکنان5. ابهام درباره اصول و اهداف هسته‌ای و فقدان فهم مشترک در خصوص شیوه واکنش در برابر رقبا6. منابع محبوس در دپارتمان‌ها7. تجربه جزیره‌ای مشتریان بدون وجود متولی واحد8. نبود جلسات آغاز هفته برای تسهیل تصمیم‌گیری و عملکرد و به حال خود رها کردن کشمکش‌ها بدون ارائه راهبرد مناسب9. نپذیرفتن قدرت مدل‌های تکرارپذیر، که در نتیجه هر فرصت رشد جدید نیازمند قابلیت‌های جدید و متفاوت خواهد بود10. پرسنل شرکتی بزرگ برای افزایش دانش خود بی وقفه فعالیت‌های جدیدی آغاز می‌کنندرهبران باید در تمام کارهایی که انجام می‌دهند سرعت را به مزیتی رقابتی تبدیل کنند. هر رهبری باید تلاش کند تا موانع موجود بر سر راه سرعت را کاهش دهد، به شرط افزایش سرعت کمک کند و ایده‌های جدیدی برای افزایش آن ترویج دهد.راهکارهای رویارویی با بوروکراسیکارزاری کاملا مشهود در بربر بوروکراسی ایجاد کنید که در آن شما:طی یک سال، ماهانه حداقل یک لایه، فرآیند یا الزامات گزارشگری غیرضروری را حذف کنید.کسانی را که کار مشتریان را راه می‌اندازند به منزله “قهرمانان جدید” انتخاب کنید.با همکاری تیم رهبری‌تان استراتژی طراحی کنید. از این استراتژی برای ایجاد تعدادی روال و رفتار الزامی در خط مقدم که به شما امکان پیروزی در برابر رقبا را می‌دهند استفاده کنید.به طور منظم از کارکنانتان بپرسید که آیا به دوستی پیشنهاد خواهند کرد که در شرکت شما کار کند. از آن‌هایی که می‌گویند نه، سوالات بیشتری بپرسید. چه چیزهایی باید تغییر کند تا پاسخشان مثبت باشد؟ببینید قدرت تا چه حد از ستاره‌ها و خط مقدم به سمت کارکنان ستاد و بخش‌های کارکردی انتقال یافته است. از جلسات اول هفته برای تعیین و انجام دادن یک اقدام در هفته در جهت توانمندسازی ستاره‌ها و حصول اطمینان از اینکه کارکردهای کلیدی پشتیبان آنهایند بهره ببرید.هزینه و سرعت خود را با موفق‌ترین رقبای شورشی خود مقایسه کنید. دوباره به فرم مناسب رسیدن را به اولویت اول خود برای از میان برداشتن این فاصله تبدیل کنید. فاطمه جعفری فاطمه جعفری Sun, 09 Jan 2022 16:01:27 +0330 https://virgool.io/@jafari.fatemeh/%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%A8-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-hw8vrwq5qkvb فرهنگ سازمانی در نگاه من از جمله ستون‌های اصلی یک کسب و کار است که می‌‌تواند نتایجی در حد پیروزی یا شکست یک شرکت را در بر داشته باشد.وقتی در قلب کسب و کارتان هستید، حجم مسائلی که در روز باهاش درگیر هستید آنقدر زیاد است که در صورت نداشتن اصول صحیح برای تصمیم‌گیری، با بزرگ شدن سازمان، روزی میبینید دیگر از پسش برنمیایید. پس بهتر است از اولین سنگ بنا، به فکر ایجاد استحکاماتی درخور باشید.اخیرا کتاب قانون بی قانونی را با ترجمه خوب از انتشارات راه پرداخت خوندم که تغییرات عمده‌ای در دیدگاه‌های من در این خصوص داشت. این کتاب فرهنگ سازمانی شرکت نتفلیکس را با مشارکت همه تیم از رید هستینگز مدیرعامل تا عوامل دیگر، بررسی می‌کند.برخی موارد آنقدر برایم شگفت‌آور بود که تقریبا غیرقابل باور بود. دو راه داشتم، یا مانند داستانی شیرین کتاب را بخوانم و ببندم و به خود بگویم این موارد با فرهنگ ما سازگار نیست و در شرایط کنونی امکانپذیر نیست. یا به هر موضوع عمیقا بیندیشم، در مورد بکار بستنش در فرهنگ کلی جامعه ما تدبیری پیدا کنم و با کارمندان نتفلیکس صحبت کنم. راه دوم را انتخاب کردم. با چند نفری از کارمندان این کمپانی ارتباط گرفتم. ابتدا برای صحت سنجی گفته‌های کتاب و در گام بعدی برای دریافت جزئیات بیشتر. در مورد جزئیات نحوه اجرا، ساعت‌ها با تیم صحبت کردیم و اختلاف نظرها و چالش‌ها را بررسی کردیم.یادداشت‌هایی از کتاب برداشتم که در کسب و کار جدید الهام بخشمان باشد و فکر کردم خوب است اگر این نوشته را با شما هم در میان بگذارم. به زعم همکاران این شرکت و مباحث خودمان، پیاده سازی این موارد فرهنگی به راحتی بیان آن‌ها نیست و در عمل مشکلات زیادی خواهد داشت. پس تنها به صرف خواندن و شنیدن نمیتوان قبول یا ردشان کرد. حداقل میدانیم در یک شرکت اجرا شده و نتایج شگفتی داشته است.نام کتاب قانون بی قانونی است و از این دیدگاه کلی نشأت گرفته است که داشتن کمترین قوانین، در عمل به کاهش قوانین دست و پاگیر منجر میشود و آزادی و توأمان با آن مسئولیت‌پذیری بیشتر همکاران را در پی خواهد داشت. خصوصا اگر میخواهید شرکتتان رو به جلو و همیشه خط شکن و نوآور باشد.· بهترین‌های بازار را استخدام کن. تیمی از استعدادهای درخشان و بهترین حقوق بازار را بده.برای اطمنیان از بخش اول این جمله، هر مدیری همواره باید از خود بپرسد اگر یکی از کارمندانم بخواهد شرکت را ترک کند و برای جایگاه شغلی مشابه به شرکتی هم‌تراز برود، آیا خوشحال میشوم و یا میجنگم تا او را به هر نحو نگه دارم. اگر پاسخ شما جنگ برای نگهداری او نیست، به جای استفاده از برنامه بهبود عملکرد که هم تحقیرآمیز است و هم برای سازمان به صرفه نیست، همین پول را در غالب مزایای پایان خدمت و پاداش عالی به او بدهید و جایگزینی برای او بیابید که بهترین باشد.وقتی کسی اخراج می‌شود، با کارکنان در مورد اتفاقاتی که رخ داده صحبت کنید و با صراحت به سوالات‌شان پاسخ دهید. این کار ترس آنها از اخراج شدن را کاهش می‌دهد و باعث ایجاد اعتماد بیشتر می‌شود.در مورد بخش دوم، همیشه همکارانتان را تشویق کنید تا به پیشنهادات همکاری پاسخ مثبت بدهند، به مصاحبه‌های شغلی که فکر میکنند ارزشش را دارد بروند و همیشه بدانند قیمت بازار شغل و جایگاه آنها چقدر است. تا سازمان هم مطمئن شود که در حال پرداخت بهترین حقوق است.داشتن تیمی با استعداد و دادن اختیار و آزادی به آنها، اگر با تدبیر باشد می‌تواند معجزه کند.از سیستم‌های رتبه‌بندی اجتناب کنید. این سیستم‌ها باعث ایجاد رقابت داخلی شده و افراد را از همکاری منصرف می‌کند.· شفافیت سازمانی را تا مرحله نهایی آن انجام دهید. هیچ رازی در شرکت وجود ندارد.از پیام‌های نمادین و در لفافه حرف زدن بپرهیزید. از شر دفاتر کاری بسته، دستیارهایی که نقش محافظ را دارند و فضاهای قفل شده خلاص شوید.حسابداری را در دسترس همه قرار دهید. نحوه خواندن صورت‌های سود و زیان را به همه آموزش دهید. اطلاعات مالی و استراتژیک حساس را با همه افراد شرکت به اشتراک بگذارید.هنگام اتخاذ تصمیماتی مثل تجدید ساختار یا تعدیل نیرو که روی زندگی کارمندان تأثیر می‌گذارند، هرچه زودتر و پیش از قطعی شدن تصمیم، نیرو را در جریان بگذارید. این کار اضطراب و حواس‌پرتی ایجاد می‌کند اما اعتمادی که ایجاد میکنید، بر نقاط منفی می‌چربد.اگر از خودتان شایستگی نشان داده باشید، حرف زدن شفاف و مفصل در مورد اشتباهات‌تان، اعتماد، حسن نیت و نوآوری را در سراسر سازمان افزایش می‌دهد.· برای دستیابی به فرهنگی با عملکرد بالا، تیم ورزشی حرفه‌ای استعاره بهتری نسبت به خانواده است. به مدیرانتان آموزش بدهید که احساس تعهد، انسجام و همکاری را در اعضای تیم ایجاد کنند، ولی در عین حال تصمیم‌گیری‌های دشواری را هم اتخاذ کنندتا مطمئن شوند بهترین بازیکن در هر پست حضور دارد.خانواده استعاره خوبی برای یک شرکت نیست. زیرا در خانواده، اعضا فارغ از عملکرد یکدیگر باید مدافع و حامی باشند.· هیچ‌گونه قوانین کنترلی برای مرخصی، هزینه‌های سازمانی که کارمندان انجام می‌دهند و مسافرت کاری در نتفلیکس وجود ندارد. اگر برای جایگاه خودت بهترین باشی، آزادی بدون اطلاع‌رسانی قبلی مرخصی طولانی داشته باشی و حتی روزهای مرخصی برای کسی محاسبه نمی‌شود.· با تشویق ارائه بازخورد خیرخواهانه، صراحت و روحیه رشد را به شرکت می‌آوریم. بازخورد خیرخواهانه یعنی از بیان این مسئله تنها درصدد بهبود عملکرد سازمان و فرد هستیم. به زبان خودمانی به دنبال زیرآب زنی و بدگویی نیستیم. بازخوردها را به خود شخص می‌دهیم و تنها چیزی را عنوان می‌کنیم در حضور فرد نیز آن را بگوییم.گزارش کتبی ۳۶۰ درجه سازوکار مناسبی برای ارائه بازخورد سالانه است، اما از ناشناس بودن و امتیازدهی عددی اجتناب کنید. برای افزایش حقوق و یا ترفیع رتبه از این نتایج استفاده نکنید و امکان نظردهی را برای همه افراد علاقه‌مند فراهم کنید.جلسه ۳۶۰ درجه حضوری هم فرآیند مؤثری است. چند ساعت زمان برای جلسه‌ای در خارج شرکت تعیین کنید. از روش “شروع کن، کنار بگذار، ادامه بده” استفاده کنید. یعنی هر کس وقت داشته باشد تا نقطه نظراتش را برای هر فرد در قالب این کارها را انجام بده، از این کارها پرهیز کن و این کارهایت را ادامه بده، بازگو کند. بازخوردها باید ۲۵ درصد مثبت و ۷۵ درصد سازنده باشد. همچنین باید کاملا کاربردی باشد و تعاریف پوچ کنار گذاشته شود. بهتر است این جلسات حداکثر با حضور ۸ نفر برگذار شود و برای این تعداد به ۳ ساعت وقت نیاز داریم که می‌تواند با یک وعده غذایی در رستوران هماهنگ شود.هیچ سلسله مراتبی در ارائه بازخورد وجود ندارد. همه حق اظهارنظر دارند. تنها نظرات باید خیرخواهانه باشد و کسی که بازخورد می‌گیرد بگوید موافق است یا خیر.· وظیفه مدیر، کنترل تصمیم‌گیری‌ها نیست. او باید زمینه‌های تصمیم‌سازی را که برگرفته از رویکردهای کلی سازمان است را برای همکارانش شفاف کند. هر کس مسئول تصمیمات خود است و حتی باید قراردادهایی را که خودش پیگیری کرده را تأیید کند.در صورتی که در تصمیمی مدیرتان با شما هم نظر نباشد، وتو در کار نخواهد بود. طرح‌هایتان را برای بررسی به تیم ارائه می‌دهید و باید بازخورد بگیرید اما در نهایت این شمایید که نظر نهایی را می‌دهید. در هر جای چارت سازمانی که باشید.در شرکتی سریع و نوآور مسئولیت تصمیمات حیاتی و بزرگ باید در میان سطوح مختلف نیروی کار توزیع شود و براساس جایگاه افراد در سلسله مراتب تخصیص داده نشود.برای نتیجه بخش شدن این رویکرد، باید اصلی در سازمان داشته باشیم: به دنبال خشنود کردن رئیست نباش.وقتی کارمندی جدید به شرکت می‌پیوندد، به آنها بگویید تعداد ژتون شر‌ط‌بندی استعاری داری که می‌توانی با آن‌ها شرط ببندی. برخی قمارها موفق می‌شوند و برخی شکست می‌خورند. عملکرد کارمند براساس نتیجه مجموعه شرط‌ بندی‌هایش قضاوت می‌شود نه براساس نتایجی که در یک مورد خاص بدست آورده است.ایده را در معرض قضاوت دیگران قرار دهید و اگر پروژه‌ای شکست خورد به صورت علنی و شفاف در مورد آن و درس‌هایش صحبت کنید.به عنوان یک مدیر، بجای امر و نهی کردن به دیگران با آن‌ها هماهنگ شوید و زمینه‌ای را که به تصمیم‌گیری بهتر آن‌ها کمک می‌کند را در اختیارشان قرار دهید. اگر اعتقاد دارید تیمتان بهترین است پس تک تک افراد باید بتوانند مسئولیت تصمیماتشان را برعهده بگیرند.وقتی یکی از کارمندانتان کار احمقانه‌ای انجام می‌دهد، او را سرزنش نکنید. بلکه از خودتان بپرسید چرا در زمینه‌سازی موفق نبوده‌اید. آیا اهداف و استراتژی خود را به وضوح و به شکلی الهام بخش توضیح داده‌اید؟ آیا به خوبی همه فرضیات و مخاطراتی را که به تیم‌تان در تصمیم‌گیری مناسب کمک می‌کند، توضیح داده‌اید؟ آیا خودتان و همکارانتان در رابطه با اهداف شرکت هماهنگ هستید؟سازمانی که از همراهی آزادنه استفاده می‌کند، باید شبیه یک درخت باشد نه یک هرم. رئیس در ریشه درخت قرار می‌گیرد و تنه درخت را که از مدیران ارشد تشکیل شده سرپا نگه می‌دارد. تنه درخت نیز از شاخه‌های فرعی حمایت می‌کند که وظیفه تصمیم‌گیری را به عهده دارند. فاطمه جعفری فاطمه جعفری Fri, 17 Dec 2021 19:49:41 +0330