نوشته های جواد بیگی

از شکوه تا سقوط؛ ماجرای Kodak Moment در عصر تحول دیجیتال

جواد بیگی — Sat, 18 Oct 2025 13:40:33 +0330

در دنیای رقابتی امروز، برندها با تهدیدی پنهان مواجه‌اند؛ نه از سمت رقبا، بلکه از درون خودشان. این تهدید زمانی شکل می‌گیرد که یک سازمان در برابر تحول دیجیتال مقاومت می‌کند، نوآوری را نادیده می‌گیرد و به موفقیت‌های گذشته دل‌خوش می‌ماند. نمونه‌ی کلاسیک این اشتباه، چیزی‌ست که به آن کداک مومنت (Kodak Moment) می‌گوییم.کداک مومنت چیست؟اصطلاح «کداک مومنت» در ابتدا توسط شرکت Kodak برای تبلیغ لحظات خاص و خاطره‌انگیز استفاده می‌شد. اما امروز در فضای کسب‌وکار، معنایی تلخ‌تر پیدا کرده است:کداک مومنت یعنی لحظه‌ای که یک شرکت به‌دلیل نادیده گرفتن تغییرات فناوری و نوآوری‌های بازار، فرصت تحول را از دست می‌دهد و دچار سقوط می‌شود.و کداک دقیقاً چنین سرنوشتی را تجربه کرد.داستان واقعی: وقتی آینده در کداک کشف شد و نادیده گرفته شددر سال ۱۹۷۵، مهندسی جوان به‌نام استیون ساسون (Steven Sasson) در آزمایشگاه تحقیقاتی کداک، موفق به ساخت اولین دوربین دیجیتال جهان شد. دوربین او از یک سنسور CCD برای ثبت تصویر استفاده می‌کرد، که به‌جای ذخیره بر روی فیلم، تصویر را به‌صورت دیجیتال در حافظه داخلی ذخیره می‌کرد.واکنش مدیران کداک چه بود؟مدیران ارشد کداک، به‌جای استقبال از این نوآوری، آن را تهدیدی برای بازار پرسود فیلم‌های عکاسی‌شان دیدند. آن‌ها به ساسون گفتند:«این جالب است، اما به کسی چیزی نگو!»به بیان دیگر، کداک عمداً نوآوری‌ای را که خود کشف کرده بود، دفن کرد؛ چراکه تصور می‌کرد ورود به بازار دیجیتال، کسب‌وکار سنتی‌اش را نابود می‌کند.اما آینده منتظر نماند. شرکت‌هایی مانند Canon، Sony و بعدها Apple مسیر دوربین‌های دیجیتال را جدی گرفتند و به‌سرعت پیش رفتند. نتیجه چه شد؟در سال ۲۰۱۲، شرکت کداک اعلام ورشکستگی کرد.ربط کداک مومنت به تحول دیجیتالماجرای کداک فقط داستان یک شرکت نیست. این یک درس استراتژیک برای هر کسب‌وکاری است که فکر می‌کند موفقیت فعلی‌اش تا ابد ادامه خواهد داشت.۵ پیامی که کسب‌وکارها باید از کداک بگیرند:تحول دیجیتال را تهدید نبینید؛ فرصتی برای بقا و رشد است.نوآوری را سرکوب نکنید؛ حتی اگر مدل فعلی درآمدتان را زیر سؤال ببرد.به مشتری نگاه کنید، نه فقط به محصول؛ مشتریان به سمت تجربه‌ی بهتر می‌روند، نه صرفاً نام برند.بازار را دائم رصد کنید؛ آینده زودتر از چیزی که فکر می‌کنید می‌رسد.جسارت تغییر داشته باشید؛ اگر شما خودتان را تغییر ندهید، رقبایتان این کار را می‌کنند.چرا کداک با وجود کشف دوربین دیجیتال شکست خورد؟زیرا آن‌ها:فرهنگ سازمانی انعطاف‌ناپذیر داشتند؛فقط به حفظ بازار فعلی فکر می‌کردند؛از تغییر مدل درآمدی می‌ترسیدند؛و به‌جای سرمایه‌گذاری روی آینده، به افتخارات گذشته چسبیده بودند.در عصر دیجیتال، پایداری بدون نوآوری ممکن نیست.کداک مومنت امروز چه شکل‌هایی دارد؟کداک مومنت فقط مربوط به دوربین نیست. امروزه هر شرکت یا سازمانی که:داده‌ها را نادیده می‌گیرد؛به دیجیتالی شدن خدمات توجه نمی‌کند؛رفتار دیجیتالی مشتریان را نمی‌فهمد؛یا فناوری‌های نوین مثل هوش مصنوعی را جدی نمی‌گیرد؛در معرض یک کداک مومنت مدرن قرار دارد.جمع‌بندی: نگذارید کسب‌وکارتان دچار یک کداک مومنت شودکداک مومنت هشداری است برای همه ما. امروز فناوری با سرعتی بی‌سابقه در حال تغییر است. اگر با این تغییر همراه نشوید، مهم نیست چقدر بزرگ یا قدیمی باشید؛ بازار شما را پشت سر خواهد گذاشت.تحول دیجیتال را نه از روی اجبار، بلکه از روی درک فرصت دنبال کنید.

نوآوری مخرب (Disruptive Innovation) چیست؟ داستان تحول دیجیتال و نابودی غول‌ها

جواد بیگی — Sat, 16 Aug 2025 16:02:35 +0330

مقدمهجهان کسب‌وکار پر از غافلگیری است. شرکت‌هایی که روزی رهبران بلامنازع بودند، امروز دیگر وجود ندارند. دلیل این اتفاق، پدیده‌ای به نام نوآوری مخرب (Disruptive Innovation) است؛ مفهومی که با تحول دیجیتال گره خورده و آینده صنایع مختلف را تغییر داده است.تاریخچه نوآوری مخرب (Disruptive Innovation)اصطلاح نوآوری مخرب (Disruptive Innovation) نخستین‌بار توسط کلیتون کریستنسن (Clayton M. Christensen)، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، در کتاب معروفش به نام «The Innovator’s Dilemma» در سال ۱۹۹۷ معرفی شد.او توضیح داد که چرا شرکت‌های بزرگ و موفق، با وجود منابع مالی و تکنولوژی قوی، اغلب شکست می‌خورند؛ چون درگیر بهبود تدریجی محصولات فعلی برای مشتریان موجود هستند و به تهدیدهای کوچک و ساده از حاشیه بازار توجهی نمی‌کنند.کریستنسن نشان داد که:نوآوری‌های پایدار (Sustaining Innovations): محصول فعلی را بهتر می‌کنند (مثل گوشی‌هایی با دوربین بهتر).نوآوری‌های مخرب (Disruptive Innovations): از پایین بازار یا یک بخش نادیده‌گرفته‌شده شروع می‌شوند، ساده‌تر و ارزان‌ترند، اما به مرور رشد می‌کنند و شرکت‌های بزرگ را کنار می‌زنند.نوآوری مخرب چیست؟نوآوری مخرب زمانی رخ می‌دهد که یک فناوری یا مدل کسب‌وکار جدید، ابتدا در گوشه‌ای کوچک از بازار ظاهر می‌شود—جایی که شرکت‌های بزرگ اهمیت زیادی به آن نمی‌دهند. اما به مرور این نوآوری رشد می‌کند، بهتر می‌شود و به جریان اصلی بازار تبدیل می‌گردد.ویژگی‌های نوآوری مخرب:شروع از بازارهای کوچک یا نادیده گرفته‌شدهارائه محصول ساده‌تر، ارزان‌تر یا دسترس‌پذیرتررشد سریع با تغییر رفتار مشتریانجایگزینی مدل‌های سنتیاصطلاحات کلیدی در نوآوری مخرب🔹 Disruptive Technology (فناوری مخرب)فناوری‌هایی که باعث تغییر اساسی در یک صنعت می‌شوند. اینترنت، موبایل هوشمند و بلاک‌چین مثال‌های بارز آن هستند.🔹 Business Model Innovation (نوآوری در مدل کسب‌وکار)گاهی محصول تغییر زیادی نمی‌کند، اما روش کسب درآمد کاملاً دگرگون می‌شود؛ مثل مدل اشتراکی نتفلیکس یا استریم موسیقی اسپاتیفای.🔹 Incumbents (بازیکنان سنتی)شرکت‌های تثبیت‌شده‌ای که اغلب به دلیل وابستگی به مدل‌های فعلی، در برابر نوآوری مخرب مقاومت می‌کنند.🔹 The Innovator’s Dilemma (معضل نوآور)دوراهی شرکت‌های بزرگ: اگر به نوآوری کوچک اهمیت بدهند، سود کوتاه‌مدتشان کم می‌شود؛ اگر بی‌توجهی کنند، آینده‌شان به خطر می‌افتد.🔹 Digital Transformation (تحول دیجیتال)امروز نوآوری مخرب تقریباً همیشه با تحول دیجیتال همراه است؛ استفاده از کلان‌داده، هوش مصنوعی، پلتفرم‌ها و موبایل برای خلق مدل‌های جدید کسب‌وکار.داستان‌های واقعی از نوآوری مخرب۱. اوبر (Uber) و تاکسی‌های سنتیداستان: قبل از اوبر، تاکسی گرفتن یعنی زنگ زدن به آژانس یا ایستادن کنار خیابون. اوبر با یک اپ ساده که هم راننده رو نشون می‌داد هم هزینه رو شفاف می‌کرد، کل صنعت تاکسی‌رانی رو متحول کرد.مدل کسب‌وکار جدید: پلتفرم دوطرفه (راننده ↔ مسافر) بدون مالکیت مستقیم بر خودروها.تأثیر: تاکسی‌رانی سنتی در بسیاری کشورها یا مجبور شد دیجیتال بشه یا بخش بزرگی از بازار رو از دست داد.۲. ایر‌بی‌ان‌بی (Airbnb) و هتل‌هاداستان: دو جوان در سانفرانسیسکو برای پرداخت اجاره خانه‌شون، چند تشک بادی گذاشتند و اتاق‌ها رو به مسافران اجاره دادند. ایده‌ای که بعداً به Airbnb تبدیل شد.مدل کسب‌وکار جدید: اجاره خانه و اتاق توسط افراد عادی، بدون اینکه خود Airbnb مالک هتل یا اتاق باشه.تأثیر: بزرگ‌ترین تهدید برای هتل‌های سنتی. امروزه Airbnb بزرگ‌ترین «هتل‌دار» دنیاست، در حالی‌که هیچ اتاقی از خودش نداره. در اقتصاد دیجیتال، مالکیت مهم نیست؛ ایجاد پلتفرم و تجربه مشتری اهمیت دارد.۳. نتفلیکس (Netflix) و بلوک‌باسترداستان: نتفلیکس اول کارش رو با اجاره DVD پستی شروع کرد. بلوک‌باستر این مدل رو جدی نگرفت. بعدها با اینترنت پرسرعت، نتفلیکس وارد استریم آنلاین شد.مدل کسب‌وکار جدید: اشتراک ماهانه + محتوای نامحدود آنلاین.تأثیر: بلوک‌باستر ورشکست شد؛ نتفلیکس امروز یکی از بزرگ‌ترین غول‌های سرگرمی جهانه.۴. اسپاتیفای (Spotify) و صنعت موسیقیداستان: روزگاری مردم برای گوش دادن به موسیقی باید CD یا فایل MP3 می‌خریدند. اسپاتیفای مدل اشتراکی موسیقی استریم را معرفی کرد.مدل کسب‌وکار جدید: دسترسی نامحدود به موسیقی با پرداخت ماهانه (نه خرید تک‌آلبوم).تأثیر: فروش CD تقریباً نابود شد؛ حتی iTunes اپل هم مجبور شد مدلش رو تغییر بده.۵. آمازون (Amazon) و خرده‌فروشی سنتیداستان: آمازون کارش رو با فروش آنلاین کتاب شروع کرد. کتاب‌فروشی‌ها این تهدید رو دست‌کم گرفتن. خیلی زود آمازون همه‌چیزفروش شد.مدل کسب‌وکار جدید: تجارت الکترونیک مقیاس‌پذیر + لجستیک و داده‌های مشتری.تأثیر: خیلی از فروشگاه‌های زنجیره‌ای سنتی یا تعطیل شدند یا بخش بزرگی از سهم بازار رو از دست دادند (مثل Sears در آمریکا).۶. تسلا (Tesla) و صنعت خودروداستان: خودروسازان سنتی می‌گفتند «ماشین برقی بازار نداره». تسلا با مدل‌های جذاب، شبکه شارژ اختصاصی و آپدیت نرم‌افزاری، بازی رو عوض کرد.مدل کسب‌وکار جدید: فروش مستقیم به مشتری، ترکیب سخت‌افزار (خودرو) با نرم‌افزار (آپدیت‌ها).تأثیر: حالا همه برندهای بزرگ به سمت خودروهای برقی و دیجیتال شدن حرکت می‌کنن.جمع‌بندینوآوری مخرب همیشه از حاشیه بازار شروع می‌شود، جایی که غول‌های سنتی توجهی به آن ندارند. اما وقتی مشتریان به سمت تجربه بهتر مهاجرت می‌کنند، آن نوآوری تبدیل به جریان اصلی می‌شود.نوآوری مخرب یعنی شروع کوچک، اما پایان بزرگ.

5 مهارتی که هر مدیر محصولی باید داشته باشه

جواد بیگی — Sat, 03 Jul 2021 12:51:44 +0430

مهارت های اصلی یک مدیر محصولتو مقاله های قبلی در مورد این نوشتیم که مدیر محصول کیه و چی باید بدونه همچنین در مورد 10 مسئولیت اصلی مدیر محصول صحبت کردیم. امروز در مورد مهارت های مهمی میگم که هر مدیر محصولی باید بدونه. البته ترجمه از سایت Career Karma هست که لینک مقاله اصلی رو آخر همین مطلب گذاشتم.? استراتژی محصولبه عنوان مدیر محصول باید استراتژی محصول رو تدوین و پیاده سازی کنید. برای این کار باید ماموریت و چشم انداز محصول خودتون رو مشخص کنید.همچنین باید تحقیقاتی بر روی بازار و کاربران هدف انجام بدید .2 تا از ابزارهایی که تو این قسمت میتونن کمکتون کنن Product Roadmap و Business Model Canvas هستن.? طراحی محصولبرای موفقیت به عنوان مدیر محصول نیازی به مهارت طراحی فنی ندارید، اما باید اصول طراحی محصول رو بدونید. برای این قسمت بهتره یکی از فریمورک های تفکر طراحی - Design Thinking - رو برای محصول خودتون به کار ببرید. مثلا فریمورک طراحی گوگل. برای طراحی هم ابزارهای زیادی وجود داره مثل فیگما، اسکچ، زیپلین و ... اما همونطور که پفتم نیاز نیست که حتما به عنوان مدیر محصول کار با این ابزارها رو یاد بگیرید.? چرخه عمر محصولچرخه عمر محصول از 4 مرحله اساسی تشکیل شده: معرفی، رشد، بلوغ و افولشما باید بدونید که این مراحل به چه معناست و نحوه تخصیص منابع بر اساس مرحله ای که یک محصول در آن قرار داره، چگونه است و در هر مرحله چ فعالیت هایی باید انجام شود.? ارزش پیشنهادیبه عنوان یک مدیر محصول ، باید درکی از ارزش های پیشنهادی و نکات درد مشتری داشته باشید. اینکه چگونه محصول شما نیاز مشتری را برطرف می کند؟ و چرا مشتری باید از محصول شما استفاده کند؟ چگونه برای مشتری ارزش خلق می کنید؟ شما باید بدونید که چگونه یک ارزش پیشنهادی رو تعریف کنید و برای تیم خود توضیح بدید که چگونه ارزش پیشنهادی با اهداف اصلی توسعه یک محصول ارتباط داره. شما همچنین باید بتونید تحقیقات اساسی در بازار انجام دهید تا نیاز کاربر رو به خوبی شناسایی کنید? آنالیز محصولمدیریت محصول متریک محوره. شما باید بدونید که چجوری از ابزارهای تجزیه و تحلیل داده مثل Mixpanel ، Google Analytics یا Tableau برای تجزیه و تحلیل داده های عملکرد محصول استفاده کنید. همچنین باید بتونید از این اطلاعات برای تصمیم گیری بهتر درباره به روزرسانی محصول استفاده کنید. اگرچه ممکنه یک تحلیلگر داده داشته باشید که این نقش رو انجام بده ،ولی نهایتا شما ارزیابی KPI ها را بر عهده خواهید داشت.در آخرالبته مهارتای دیگه ای هم هست مثل برقراری ارتباطات که تو مقاله های قبلی بهش اشاره کرده بودیم.این مقاله از سایت Career Karma برگرفته شده. برای خوندن اصل مقاله میتونید اینجا رو کلیک کنید.

10 مسئولیت اصلی مدیر محصول

جواد بیگی — Sun, 27 Jun 2021 23:05:49 +0430

تو مقاله قبل در مورد این صحبت کردیم که " مدیر محصول کیه و چی باید بدونه " .تو این مقاله میخوام در مورد 10 تا از اصلی ترین وظایف مدیر محصول صحبت کنم یا همون Top 10 Responsibilities برای مدیران محصول.اون ده تا مورد رو براتون مینویسم و در ادامه درباره هر کدومشون مختصرا توضیحی میدم.10 مسئولیت اصلی مدیر محصول یا همون Top 10 Responsibilities1. یک فرایند متداول و مشخص برای توسعه محصول انتخاب کنید2. بصورت مستمر و شفاف ارتباط برقرار کنید3. موفقیت رو تعریف کنید و عملکردتون رو در طول زمان اندازه گیری کنید4. نیازهای محصول رو شناسایی و الویت بندی کنید5. استراتژی های قیمت گذاری محصول رو تعیین کنید6. یک برنامه بازاریابی تعیین کنید7. از چرخه عمر محصول محافظت کنید8. از آزمایش و تست کردن مستمر غافل نشوید9. تیم را رهبری و اعتماد سازی کنید10. با روندهای صنعت و کسب و کار همراه باشید1. یک فرایند متداول و مشخص برای توسعه محصول انتخاب کنیدسال 2015 کمپانی 280 group مطالعه ای رو انجام داد تا ببینه بزرگترین چالش های مدیران محصول چیه. از بین 900 مدیر محصول شرکت کننده در این مطالعه نیمی از اونا گفتن که بزرگترین چالش آنها عدم وجود یک فرآیند مشخص برای توسعه محصولاتشون در سازمان هست و 45 درصد اونا هم از گستره مهارت هایی که یک مدیر محصول باید داشته باشه شاکی بودن و اونو به عنوان یه چالش مطرح کردن.این تحقیق نشون داد که سازمان هایی که یک فرایند مشخص برای توسعه محصولاتشون ندارند مشکلات زیادتری نسبت به سازمان هایی دارند که از یک فرآیند برای توسعه محصولات خود استفاده می کنند. همچنین بطور جالبی مشخص شد سطح مهارت مدیران محصول بصورت کارآمدی، وقتی از یک فرآیند مشخص توسعه محصول استفاده می شود، افزایش پیدا می کند. یعنی رفع چالش اول چالش دوم رو هم تا حدودی برطرف میکند!اگرچه اجرای یک فرآیند توسعه محصول در یک سازمان به زمان و انرژی زیادی نیاز داره اما به اندازه انرژی مورد نیاز برای حل اختلافات و ناهماهنگی های موجود در سازمان به دلیل عدم وجود یک فرآیند نیست. بنابراین اتخاذ یک فرآیند توسعه محصول باعث می شود تا در روند طراحی و خلق یک محصول چالش های کمتری را تجربه کنید.2. بصورت مستمر و شفاف ارتباط برقرار کنیدبرقراری ارتباطات اونم بصورت شفاف یکی از وظایف مهم مدیر محصوله. یکی از فاکتورهای مهم تیم سازی ارتباطات شفافه که مدیر محصول مرکز این ارتباطات با دیگر اعضای تیم قرار میگیره. 5 تا از روش هایی که باعث میشه ارتباطات بصورت شفاف برقرار بشه در زیر اومده. اگرچه این روش ها آسون هستن اما نباید تاثیرات اونا رو دسته کم بگیریم:نیازهای محصول رو مستند کنیمگزارش های منظم تنظیم کنیمنقشه راه محصول یا همون roadmap داشته باشیمجلسات دوره ای برای برنامه ریزی برگزار کنیمجلسات فرد به فرد رو جدی بگیریمویلیام جی. دایر ، توسعه دهنده اولین ارزیابی 360 درجه در جهان و نویسنده کتاب Team Building میگه: "سرخوردگی در نتیجه عدم توجه به انتظارات رخ می دهد." بنابراین، هرچه مدیران محصول بتوانند انتظارات و ارتباطات خود را صریح نشان دهند، احتمال اینکه آنها (و سایر اطرافیان خود) کمتر دچار سرخوردگی و نا امیدی شوند، کاهش می یابد. معمولا در این رابطه از ابزاری به نامه HBDI یا ابزار ترجيح فکری هرمان استفاده می کنند.این مدل به صورت یک ابزار ارائه شده است و سالهاست که این ابزار به افراد و خصوصا سازمان ها معرفی شده است تا با استفاده از آن بتوانند پروفایل ترجیحات فکری افراد یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند.راه دیگه ای که برای بهبود ارتباطات وجود داره اینه که از این سوال استفاده کنیم :“What do I owe my superiors, my peers, and my product team?”برقراری ارتباط شفاف به معنای برقراری ارتباط از همه جهاته. لازم نیست همه مخاطبان یک چیز را بدانند ، اما احتمالاً همه آنها به نوعی به روزرسانی نیاز دارند. این سوال هرگونه غافلگیری رو کاهش میده، باعث صادق بودن شما می شه و همچنین پاسخگویی شما را افزایش می دهد.3. موفقیت را تعریف و عملکرد را در طول زمان اندازه گیری کنیدمدیر محصول مسئول تعریف معیارهای موفقیت و اندازه گیری عملکرد در طول زمان می باشد.معیارهای موفقیت ، استانداردهای مستندی هستند که ذینفعان بر اساس آن در مورد یک محصول قضاوت می کنند. تعریف موفقیت در ابتدای توسعه محصول از این جهت مهم است که مبنای تصمیم گیری در آینده را تشکیل می دهد.و اندازه گیری عملکرد به این دلیل مهم است که نشان دهنده میزان تحقق موفقیت است. معیارهای موفقیت، ابزاری است که مدیران محصول می توانند بدانند چه زمانی در برابر فیچرهای جدید و یا الزامات جدید محصول "بله" یا "نه" به بگویند.بنابراین تعریف KPI های اصولی کمک می کنند تا بتوانیم عملکردمان را بهتر اندازه گیری کنیم و بفهمیم تا چه حد موفق بوده ایم.4. نیازهای محصول را شناسایی و الویت بندی کنیدشما به عنوان مدیر محصول وظیفه دارید تا نیازهای کاربر، الزامات کسب و کار و محدودیت های تکنولوژی را الویت بندی کنید.برای این کار باید در مورد درک کامل کاربر تحقیق کنید. برای درک نیازهای تجاری به طور منظم با ذینفعان ارتباط برقرار کنید. سپسس، نیازهای کاربر و الزامات طراحی را برای تیم توسعه دهنده (طراحان ، مهندسان ، تولیدکنندگان ، تضمین کیفیت و غیره) تا حد ممکن واضح کنید.روش های مختلفی برای الویت بندی نیازها و الزامات وجود داره که در زیر سه تا از رایج ترین اونا رو می بینید:روش کانو روش MoSCoWروش QFDتو مقاله های بعدی بیشتر در مورد این روشا صحبت میکنیم.5. استراتژی های قیمت گذاری محصول را تعیین کنیدبا وجود روش های زیاد و گوناگون برای قیمت گذاری، این کار میتونه برای مدیران محصول سخت باشه که کدوم روش رو انتخاب کنن و از کجا شروع کنن.اصلی ترین استراتژی های قیمت گذاریدنبال کردن سه مرحله زیر به مدیران محصول کمک می کنه تا استراتژی قیمت گذاری خودشون رو راحتتر تعیین کنن: جمع آوری دیتا:استراتژی قیمت گذاری محصول بخشی از استراتژی کلی محصول است. در قیمت گذاری نباید به قیمت تمام شده محصول توجه داشت بلکه باید به فراتر از آن نگاه کنیم اینکه محصول ما چه ارزشی را خلق می کند. با فرض اینکه محصولات مشابه در بازار موجود است و داده هایی در در دسترس است. ما باید قیمت گذاری رقیب را مرور کنیم، حاشیه سود را مشخص کنیم و مشخص کنیم که کدام گروه از مشتری هایمان ممکن است بیشترین سود را داشته باشند. بهتر است یک تیم قیمت گذاری کوچک تشکیل دهیم که می توانند به جمع آوری ، پردازش و بحث در مورد داده ها کمک کنند. بطور مستمر با تیم تعامل داشته باشیم تا از اشتباهات درس بگیریم و از مدل قیمت گذاری "تنظیم کنید و آن را فراموش کنید" “set it and forget it” خودداری کنید.تمرکز بر روی ارزشاینکه فقط روی حجم فروش و سودآوری تمرکز کنید اشتباه هست. مشتریان ما بر اساس ارزشی که براشون در نظر میگیریم پول هایی رو پرداخت میکنند. بطور مثال مردم مایلند 900 تا 1200 دلار برای ایفون پرداخت کنند چون احساس می کنند ارزش اون بیشتر از قیمتی هست که اونا دارن میپردازن و یا احساس می کنن ارزش این محصول بیشتر از گزینه های رقیب، یعنی اندروید هست.مثال های زیادی از ارزش وجود دارد مثلا وقتی شما باعث شوید کاربر کاری را در زمان کوتاهتری انجام دهد یا کاری را راحتتر انجام دهد، در نتیجه لزوما همیشه بار مالی ندارد.سه گزینه تشکیل دهیدهنگامیکه به عنوان مدیر محصول مخاطبان خودتون رو میشناسید و از هزینه ها اگاه هستید قدم بعدی تشکیل سه مدل قیمت گذاری مناسب است:قیمت گذاری تهاجمیقیمت گذاری محافظه کار متعادلمی تونید از 5 قانون زیر برای توسعه مدل های موفقیت آمیز قیمت گذاری استفاده کنید:قیمت باید بالاتر از هزینه باشدارزش مصرف کننده باید بالاتر از قیمت باشدقیمت تابع عرضه و تقاضا (سود مصرف کننده) باشدقیمت گذاری یک فعالیت استراتژیک است و نه یک تلاش کوتاه مدتقیمت گذاری محصول زمانی بهتر تعیین می شود که استراتژی؛ دربرگیرنده ی حمایت ذینفعان، درک از مصرف کنندگان و تمرکز بر ارزش مصرف کننده باشد.6. یک برنامه بازاریابی تنطیم کنیمالبته این یکی وظیفه اصلی تیم مارکتینگه ولی شما هم باید به عنوان مدیر محصول در فعالیت های بازاریابی محصول شرکت کنید. که مهمترینش مارکتینگ پلن هست.7. از چرخه عمر محصول محافظت کنیداکثر مدیران محصول (56٪) اعلام کردند که تمرکز بیش از حدی روی توسعه و تضمین کیفیت در طول چرخه عمر محصول وجود داره در حالی که سایر مراحل چرخه عمر محصول نادیده گرفته می شه.پس سایر مراحلی که در چرخه عمر محصول نیاز به توجه داره چیا هستن؟برخی از مواردی که در چرخه عمر محصول به دلایل مختلف نادیده گرفته می شوند عبارتند از:تحقیقات بازاراستراتزی های هزینه و قیمت گذاریمدیریت ریسکبررسی حریم خصوصی و مالکیت معنویاستراتژی های بازاریابی...چرخه کلی عمر محصولاتپس باید بدونیم که در هر یک از فازهای چرخه محصول بیشتر روی چه فعالیت هایی تمرکز کنیم.8. از آزمایش و تست کردن مستمر غافل نشویدمدیران محصول علاوه بر اینکه باید تجربه کاربر رو بهبود بدهند ، از آزمایش مستمر برای ارائه محصولات با کیفیت نباید غافل بشن. مفهوم آزمایش مستمر ریشه در روش های توسعه چابک داره. به این معنی که به جای انجام تست ها در مراحل بعدی و دورتر باید در طول چرخه حیات محصول انجام بشه. این کار باعث بهبود مستمر و افزایش پذیرش کاربر میشه.مدیران محصول حرفه ای وقت می گذارند تا در واقع بدانند کاربران چه میخواهند به جای اینکه فرض کنند که می دانند کاربران چه میخواهند!شکست می تواند احساس ترسناکی باشد، اما اگر در زمان مناسب رخ دهد، می توان از بلایا جلوگیری کرد. آزمایش مداوم و مستمر روشی است برای شناسایی نارسایی ها (یا فرصت ها) در ابتدای کار تا محصولات با کیفیت سریعتر و بهتر تحویل داده شوند. جستجوی مداوم بازخورد کاربر ، توانمند سازی تضمین کیفیت و پشتیبانی از راه حل های سطح سازمانی می تواند ضمن اطمینان با کیفیت بودن تجربه کاربر، توسعه محصول را تسریع کند.9. تیم را رهبری و اعتماد سازی کنیدهیچ رهبری بدون اعتماد از جانب مردم برای مدت طولانی نمی تواند در هیچ جامعه ای موفق شود.Gordon B. Hinckleyمدیران محصول نیز از این قاعده مستثنی نیستند. در حقیقت ، بیشتر موفقیت مدیران محصول به توانایی آنها در ایجاد اعتماد بستگی داره - اعتمادی که به اعضای تیم به روش های واقعی و پایدار انگیزه می ده و این کار اغلب در حالی اتفاق می افتد که مدیران محصول اختیاراتی ندارند.<< عدم اعتماد هزینه های زیادی را به همراه دارد. قبل از 11 سپتامبر 2009 شرکت های هواپیمایی خودشون هزینه های مربوط به بازرسی چمدان مسافران را به لحاظ مسائل امنیتی پرداخت می کردند. و افراد تنها 30 دقیقه قبل از پرواز لازم بود به گیت فرودگاه برسند و این زمان حتی برای کسانی که برای بدرقه امده بودند کم بود. اما امروز بودجه غربالگری امنیتی بیش از 7 میلیارد دلار است و افراد باید 90 دقیقه قبل از پرواز به فرودگاه مراجعه کنند. >>بنابر اینوقتی اعتماد وجود ندارد ، هزینه ها افزایش و سرعت کاهش می یابد. این یک اصل مهم است که موفقیت محصول مبتنی بر سودآوری و زمان راه اندازی باشد.Trust Buildingاعتماد یک مفهوم عملی و ملموس است.وارن بافت : ”اعتماد مانند هوایی است که تنفس می کنیم. وقتی حضور دارد ، هیچ کس واقعاً متوجه نمی شود. اما وقتی غایب است ، همه متوجه می شوند. "مدیران محصول می تونن با شفافیت بیشتر در ارتباطات خود از رشد بی اعتمادی در تیم جلوگیری کنن. برای ایجاد شفافیت می توانند از گزارشات دوره ای، نقشه راه محصول، جلسات فردی و ... استفاده کنند. با اعتماد به دیگران ، بسیاری از مسئولیت های مدیران محصول کاهش پیدا میکنه و محصولات بهتری خلق می شن.10. روندهای صنعت و کسب و کار را دنبال کنیدبا حجم گسترده ای از اطلاعات که هر روز بصورت آنلاین منتشر می شه ، هوشیاری نسبت به فرصت ها و روندهای جدید ترسناک به نظر میرسه. با این وجود ، اختصاص یک زمان هر چند کم در هفته برای بررسی روندها و علایق جدید به شما کمک می کنه تا فرصت های جدید رو شناسایی کنید و محصولات موجود را بهبود ببخشید.برای این منظور میتونید:تو کنفرانس ها، سمینارها و نمایشگاه های مختلف شرکت کنیدسایت های فعال در حوزه تکنولوزی رو مطالعه کنیدرقباتون رو بطور دائم آنالیز و پایش کنیدبا افراد خلاق، نوآور و فعال در حوزه های مختلف تکنولوژی صحبت کنید و ...سخن آخرامیدورام این مقاله براتون مفید بوده باشه تو مقاله های بعدی در مورد جزییات بیشتری از مواردی که تو این مقاله خوندید صحبت میکنیم.از طریق لینکدین میتونید با من در ارتباط باشید: کلیک کنید My Linkedin

مدیر محصول کیه و چی باید بدونه؟

جواد بیگی — Sun, 13 Jun 2021 23:24:17 +0430

مدیر محصولمقدمهمدیر محصول این روزها به یکی از جذابترین و پرطرفدارترین شغل های جهان تبدیل شده است. طبق اطلاعات استخراج شده از گوگل عبارت Product Manager در ایالات متحده ماهانه بین ده تا صد هزار بار جستجو می شود.مدیر محصول در واقع مسئول موفقیت 0 تا 100 یک محصول می باشد. به همین جهت گاهی مدیران محصول را Mini-CEO می نامند.یکی از رایج ترین تصاویری که بعد از سرچ کردن عبارت مدیریت محصول در گوگل با ان مواجه می شوید تصویر زیر است.در واقع مدیر محصول جایی بین این 3 لنزقرار میگیرد.مدیر محصول باید دید مناسبی نسبت به کسب و کاری که در آن فعالیت می کند، تجربه کاربری و تکنولوژی ای که محصول بوسیله ان خلق می شود داشته باشد.وظایف یک مدیر محصولوظایف مدیر محصول به 3 دسته کلی ذیل تقسیم می شود:شناسایی مشکل (مسئله) درستشناسایی راه حل درست از بین راه حل های موجودخلق محصول درستبرای این منظور مدیران محصول بایددرک عمیقی از مشکل داشته باشندکاربران را بصورت عمیق بشناسد و نیازهای آنان را بدانندمحصول خودشان را بهترین شکل بشناسندرقبای خود را با جزییات کامل بشناسندبنابراین یک مدیر محصول برای انجام کارهای فوق باید مهارت های گسترده ای داشته باشد. برخی از این مهارت ها در پایین آمده است.مهارت های مورد نیاز مدیر محصولمهارت های ارتباطی و تیم سازی: در بالا گفتیم که مدیر محصول را Mini-CEO نیز می نامند از آنجاییکه مدیر محصول در بیشتر سازمان ها یک role است و اختیارات بالایی ندارد لذا مهارت های ارتباطی برای پیشبرد کارها از اهمیت ویژه ای برخودار است.مهارت های کسب و کاری: همانطور که گفتیم مدیر محصول مسئول موفقیت یک محصول است لذا باید دانش مناسبی در مورد محیط کسب کار، تدوین استراتژی، تعریف چشم انداز و ماموریت محصول، تهیه roadmap، آنالیز رقبا و بازار و مواردی از این دست داشته باشد.مهارت های تجربه کاربری: از آنجاییکه محصول مورد نظر برای مشتریان و کاربران خلق می شود لذا مدیر محصول باید نیاز مشتریان را به خوبی آنالیز کند و در طراحی محصول به کار ببرد. بطوریکه که فیچرهای اساسی را با طراحی مطلوب در محصول مورد نظر به کار ببرد. تا زمانیکه مشتری از محصول استفاده می کند تجربه منحصربفردی داشته باشد. برای این منظور مهارت تفکر طراحی می تواند به مدیران محصول کمک بسیاری کند.مهارت های تفکر چابک: توسعه محصول توسط تیم فنی انجام میگیرد که یکی از تیم هایی است که مدیران محصول با آن ها در ارتباطند. امروزه برای توسعه محصولات دیجیتال از تفکر چابک بهره می گیرند تا در برابر تغییرات سریع نیازهای کاربران محصول مورد نظر در سریع ترین زمان ممکن ریلیز شود. برای این منظور لازم ات مدیران محصول با تفکر اجایل و فریمورک های آن از جمله اسکرام آشنایی داشته باشند.مهارت های فنی: برخی از مدیران محصول دید فنی دارند که به آن ها در انتقال ساده و به دور از پیچیدگی داستان های کاربر به تیم فنی کمک بسیاری می کند و زبان مشترک بین تیم فنی و سایر تیم ها را به راحتی می توانند ایجاد کنند.مهارت های بازاریابی: مدیران محصول برای ارائه بهتر محصول، بهتر است دید مناسبی نسبت به بازاریابی داشته باشد. تا بتواند کاربران جدید بیشتری جذب کنند، کاربران فعلی خود را فعال نگه دارند، کاربران خود را به کاربران فعال تبدیل کنند و ...مهارت های آنالیز داده: بوسیله آنالیز داده ها مدیران محصول می توانند بهبودهای مورد نظر در محصول خود اعمال نمایند در این قسمت تعریف KPI ها می تواند کمک خوبی کند.و مهارت های دیگر ...البته نترسید! قرار نیست همه موارد بالا را بصورت عمیق بدانید. این مهارت ها به مرور و در طول تجربه کاری به اندازه نیاز شما کسب می شوند.ضرورت وجود مدیر محصولبر اساس آمار هر سال بالای ۳۰۰ هزار محصول جدید رونمایی می‌شود که ۸۵ درصد از آن‌ها شکست می‌خورد. از آنجا‌یی‌که دلایل بسیار زیادی برای شکست این محصولات وجود دارد اما یکی از مهم‌ترین آن‌ها این است که خیلی از این محصول‌ها أصلا برای بازار مناسب و آماده نیستند. این یعنی نادیده گرفتن یکی از بخش‌های توسعه محصول و تمرکز بیش از حد بر روی دیگر بخش ها که منجر به از دست دادن منابع مالی می‌شود. با مدیریت محصول درست و مناسب می‌توان احتمال شکست محصول در بازار را تا میزان قابل توجهی کاهش داد.بنابراین مدیر محصول در واقع باید محصولی را خلق کند که این 3 ویژگی را داشته باشد:Desirability - مطلوبیت و ارزشمند بودنمطلوبیت داشته باشد یعنی استفاده از آن برای کاربران خلق ارزش کند و بتواند یک نیاز اساسی را برطرف کندFeasibility - امکانپذیر بودنشدنی باشد یعنی تکنولوژی خلق آن وجود داشته باشدViability - زیست پذیریمحصول مورد نظر باید با نیازهای کسب و کاری سازمان همسو باشدمارتین کاگان نویسنده کتاب “Inspire how to create products customers love” هدف وجودی مدیر محصول را اینگونه تعریف میکند: " برای کشف محصولی که ارزشمند، قابل استفاده و امکان پذیر است. "در آخرامیدوارم این نوشته براتون مفید بوده باشه در مقاله های بعدی بیشتر درباره مدیر محصول، مسئولیت هاش، مهارت هاش و ... براتون می نویسم.

تیم ورک با آقای تاکمن

جواد بیگی — Sat, 02 May 2020 14:03:38 +0430

تیم ورک با تاکمناین جمله رو زیاد از اطرافیان خود شنیدیم : ایرانیا اصلا کار تیمی بلد نیستن!با احترام به همه ایرانیانی که کار تیمی بلد هستن یا نیستن این مطلب رو می نویسم.در دنیای امروز بسیاری از کسب و کارها و سازمان ها به گونه ای شکل گرفته اند که کار تیمی در آن ها یک امر ضروری به حساب می آید و باعث افزایش بهره وری می شود. در حالیکه کار تیمی تبدیل به یک ادبیات متداول در فرهنگ ها و جوامع مختلف شده است اما بسیاری از افراد با آن بیگانه هستند. بنابراین می توان گفت کار تیمی یک مهارت است که یادگیری آن می تواند بهره وری فردی و گروهی به همراه داشته باشد.آقای ماتسوشیتا مدیر عامل اسبق کمپانی پاناسونیک می گوید:" شما آمریکایی ها همیشه بدنبال رمز و راز ما ژاپنی ها در چرایی بهره ور بودن تیم هایمان هستید. اما همچنان ما پیروز هستیم. شما فکر می کنید که همه ماجرا این است که چگونه افراد را کنار یکدیگر در یک تیم قرار دهید آنگاه مابقی چیزها خودش اتفاق می افتد اما ما بر این باوریم که این تازه شروع کار است. "البته در اینجا توضیح تفاوت بین کار گروهی و کار تیمی (تیم ورک) خالی از لطف نیست. تعبیر رابینز در این مورد جالب است: "زمانی می توانیم بگوییم کار جمعی و گروهی به سمت کار تیمی حرکت کرده است، که در اثر تعامل اعضای گروه، بدون صرف ورودی بیشتر، خروجی بیشتر ایجاد شود".بنابراین می توان گفت سینرژی وجه تمایز اصلی بین کارگروهی و کار تیمی یا تیم ورک است.ویژگی های تیم کوچک بودن، داشتن هدف مشترک و هم افزایی است.حالا بریم سراغ آقای تاکمن!آقای تاکمن سال 1965 یک مدلی را ارائه کرد در آن مراحل عمر یا مراحل رشد و توسعه یک تیم را بصورت زیبایی توصیف کرد. در آن سال ها هنوز تفاوت جدی بین کار تیمی و کار گروهی مطرح نبود.مدل آقای تاکمن در ابتدا چهار مرحله ای بود اما حدود 10 سال بعد تاک من یک مرحله پنجم به مدلش اضافه کرد.فهم مدل تاکمن به ما کمک میکنه که با توجه به اینکه در چه مرحله ای قرار داریم شرایط و موقعیت رو درک کنیم و استراتژی و رفتار مناسب رو در پیش بگیریم. این مراحل 5 گانه عبارتند از:· Forming شکل گیری· Storming طوفان زایی· Norming انسجام· Performing تکامل و عمل· Adjourning فروپاشیمراحل رشد یک تیم - مدل تاکمن1. Formingدر این مرحله تیم شکل میگیره و قوانین اساسی و بنیادی تنظیم می شود افراد مانند غریبه ها با هم رفتار می کنند. اوج عدم اطمینان در این مرحله وجود دارد توافق بر روی اهداف بسیار کم است زیرا افراد در این مرحله بیشتر از آنکه بر روی اهداف تیم نمرکز کنند بر اهداف شخصی شان تمرکز دارند.2. Stormingدر این مرحله طوفان به پا میشه! اعضای تیم با هم اختلاف پیدا می کنند و تعارض و اختلاف بالا می گیرد. افراد دائما در حال جر و بحث با یکدیگر هستند. در این مرحله مهارت های مذاکره و مدیریت تعارضات می تواند بسیار کمک کننده باشد. در این مرحله از کار تیمی افراد به راحتی از هم انتقاد می کنند و حتی سطح توافقات و نقاط مشترک با پایین ترین حد خود می رسد و خود رایی و تک رایی به بالاترین حد می رسد. افراد اسیر جریانات و جناح بازی ها می شوند و تیم یه سمت انزوا حرکت می کند. عبور از این طوفان می تواند موفقیت تیم را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.3. Normingدر این مرحله افراد درک می کنند که عضوی از تیم هستند و می فهمند که با شنیدن و در نظر گرفتن نقطه نظرات دیگر اعضای گروه می توانند کارها را بهتر انجام دهند و در کارتیمی موفق تر باشند. در این مرحله تیم رسالت و هدف خود را به درستی درک می کند و بین اعضای گروه روابط مستحکمی که نشان دهنده انسجام است بوجود می آید. نقش ها و وظایف روشن و مشخص می شود افراد نقدپذیر می شوند چون مطمئن می شوند نقدها از سر خیرخواهی است نه حسادت. در این مرحله استعدادها پرورش داده می شوند پس بهتر است در این مرحله مدیر تیم بتواند به عنوان نقش یک تسهیلگر ظاهر شود.4. Performingدر این مرحله تیم در یک اتمسفر باز و متکی بر باور به فعالیت خود ادامه می دهند. سلسله مراتب اهمیت کمی دارد و انعطاف پذیری یک نکته کلیدی به حساب می آید. در این مرحله از کار تیمی یا تیم ورک، تیم در بالاترین سطح از بهره وری قرار دارد و بارقه های موفقیت به چشم می خورد. در این مرحله بهتر است مدیر نقش مربی گری (Coaching) داشته باشد و اجازه دهد اعضای تیم بر وظایف خود تمرکز کنند و اختیار عمل داشته باشند.5. Adjourningبه پایان سلام کن! اینجا یه جورایی دیگه ته خطه.افراد در این مرحله خود را برای خداحافظی آماده می کنند و احساس ناراحتی، نگرانی و تعلق خاطر ناشی از قطع ارتباطات در افراد شکل می گیرد. افراد سهم خود را در موفقیت جستجو می کنند و پاداش های مناسب می تواند پاسخ مناسبی به آن ها باشد.و در آخربا تجربه کردن یک بار کار تیمی و توجه به این 5 مرحله ای که آقای تاکمن مورد بررسی قرار داده قطعا در تجربه های دیگر تیم مورک می توانیم موفق تر عمل کنیم و چالش ها و مشکلات را بهتر مدیریت کنیم.کسب مهارت کار تیمی در دنیای امروز بسیار پر اهمیت می باشد. جدا از محیط کار همه ی ما در زندگی روزمره ی خود ممکن است با دوستان، آشنایان، همسایگان و ... در تیم های مختلفی مشغول فعالیت هایی باشیم برای حفظ روابط خوب با دیگران و انسجام با آن ها از این مهارت غافل نشویم.Teamwork is a strategic decision.Patrick Lencioni

سکوت سازمانی

جواد بیگی — Fri, 17 Apr 2020 03:12:23 +0430

مقدمه و تعریف سکوت سازمانیشاید برای شما هم پیش آمده باشد که در محل کارتان بنا به دلایلی از اظهار نظر، بیان ایده و یا حتی ابراز مخالفت خود در مورد مسائل سازمان خودداری کرده و سکوت اختیار کنید. این پدیده سکوت سازمانی نامیده می شود که در حال حاضر گریبانگیر بسیاری از سازمان ها می باشد.احساس ترس و نا امنی از ابراز عقاید و نظرات در کارکنان یک سازمان مهمترین دلیل سکوت سازمانی تلقی می گردد. سکوت سازمانی به عنوان یک علامت مهم در بیماری و پیری یک سازمان در نظر گرفته می شود که مانع پیشرفت و توسعه یک سازمان میگردد لذا ضروریست در چنین شرایطی مدیران در صدد شناسایی و رفع عامل آن بر آیند. در غیر اینصورت بی توجهی به این موضوع ممکن است به مرگ سازمان بیانجامد.سکوت سازمانیاهمیت سرمایه های انسانیسم والتون بنیانگذار فروشگاههای زنجیره ای والمارت و یکی از ثروتمند ترین افراد دنیا، به هنگام مرگش در پاسخ به این سوال که راز سازمانهای موفق چیست؟ بیان کرد: "انسان کلید موفقیت است". فناوری می تواند خریداری و یا نسخه برداری شود اما ویژگی انسان ها در منحصر بفرد بودنشان است. مزیت رقابتی سازمانهای امروزی سرمایه ای انسانی آن ها هستند. کارکنان منبع اصلی تغییر، خلاقیت، نوآوری و یادگیری هستند و نقش کلیدی در موفقیت سازمانها ایفا میکنند.در دنیای پر رقابت امروزی بهره مندی از نظرات، پیشنهادات و ایده های بدیع و خلاقانه ای کارکنان یکی از عوامل موثر در پیشرفت و شکوفایی سازمان ها به شمار میرود. حال آنکه برخی سازمان ها با بوجود آوردن شرایطی مانع از مشارکت کارکنان و احساس ارزشمندی در آنان میشوند لذا در چنین محیطی کارکنان ترجیح می دهند سکوت پیشه کنند. این احساس نا امنی موجب میشود کارکنان اغلب به صورت ناخودآگاه یا خودآگاه تصمیم به سکوت بگیرند و زمانیکه اطلاعات مهمی برای به اشتراک گذاری دارند از این کار منصرف شوند.دلایل سکوت سازمانیدلایل متعددی برای سکوت سازمانی وجود دارد که در ذیل به برخی از آن ها اشاره میشود:· یکی از مهمترین دلایلی که در سازمان ها چنین شرایطی بوجود میآید به دلیل ترس مدیران از بازخوردهای منفی از سوی کارمندان از بیم به خطر افتادن منافع و موقعیتشان میباشد.· ترس از عواقب اظهار نظرها توسط کارکنان یکی دیگر از دلایل سکوت سازمانی می باشد کارکنان به دلیل ترس از برکناری از سمت و پست سازمانی، بی نصیب بودن از امتیازات و پاداش ها، عدم ترفیع و ... سکوت میکنند· در برخی موارد بدون پاداش گذاشتن ایده هایی که در گذشته مفید واقع شده اند منجر به سکوت سازمانی میگردداز دیگر عوامل ایجاد کننده سکوت سازمانی میتوان به سبک رهبری، ساختار سازمانی، فقدان مهارت های سیاسی و ارتباطی، روابط اجتماعی ضعیف، فرهنگ سازمانی و ... اشاره کرد که در پژوهش های سالهای اخیر به آن پرداخته شده استابعاد سکوت سازمانیسکوت سازمانی· سکوت تدافعی (خاموش):سکوت خاموش یعنی امتناع از بیان نظرات و ایده ها به دلیل ترس و به منظور حفظ خود. در این نوع سکوت عدم مشارکت عمدی میباشد. انگیزه این نوع سکوت احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات و نظرات است.· سکوت مطیع (بی فایده):در این نوع سکوت کارکنان به این دلیل سخن نمیگویند که معتقدند مدیران نه خواهان نظرات آنان بوده و نه برای نظرات آنان ارزش قائلند. سکوت مطیع نشان دهنده یک رفتار بی اعتنایی از طرف کارکنان میباشد که امید به بهبودی در آنها از بین رفته است.· سکوت نوع دوستانه:سکوت نوع دوستانه امتناع از بیان ایده ها، نظرات و اطلاعات با هدف نفع رسانی به سازمان یا کارکنان بر مبنای انگیزه های نوع دوستی و مشارکت است. این افراد رابطه نزدیکی را بین سکوت نوع دوستانه و روحیه جوانمردی ذکر می کنند.· سکوت فرصت طلبانه:علاوه بر سکوت نوع دوستانه، کارکنان در بعضی مواقع برای نفع رسانی به خودشان از بیان اطلاعات خودداری میکنند. امتناع از بیان اطلاعات برای کارکنان در مواقعی که نخواهند قدرت و موقعیت خود را از دست بدهند و یا بخواهند از فشار کاری فرار کنند میتواند موثر باشد.· سکوت محجوب:این سکوت به دلیل فقدان اعتماد به نفس است در این بعد از سکوت فرد به دلیل تردید داشتن نسبت به خود یا تردید داشتن نسبت به آنچه میخواهد بگوید سکوت می کند. این سکوت ممکن است با سکوت تدافعی همپوشانی داشته باشد ولی ماهیت پیامدهای منفی درون خود فرد متمرکز است.پیامدهای سکوت سازمانیسکوت سازمانی خسارات زیادی را برای سازمان ها به بار می آورد. سکوت سازمانی باعث کاهش کیفیت تصمیمات سازمانی میگردد. سکوت سازمانی مانع رشد و پیشرفت و توسعه سازمان می شود و از نوآوری و خلاقیت آن می کاهد.در شرایط سکوت سازمانی کیفیت کار کارکنان کاهش مییابد وفاداری در بین آنان از بین میرود و همچنین منجر به کاهش مشارکت آنان در بیان ایده ها و نظرات می گردد. سکوت سازمانی باعث می شود به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی که برای سازمان مفید است در بین کارکنان کاهش پیدا کند. سکوت سازمانی باعث ایجاد استرس، بدبینی، عدم رضایت شغلی و در نهایت ترک سازمان توسط کارکنان می شود.راه حل مقابله با سکوت سازمانی چیست؟اهمیت هوش هیجانی در ارتباطات امروزی به لطف تحقیقات انجام گرفته به اثبات رسیده است بنابراین در نظر گرفتن احساسات کارکنان در محیط کار از اهمیت ویژه ای برخوردار است.· ایجاد محیطی که در آن به ایده ها و نظرات کارکنان اهمیت داده شود و صدای آنان به عنوان عضوی از سازمان شنیده شود· ایجاد اعتماد و امنیت روانی و شغلی تا کارکنان به طور آزادانه بتوانند عقاید خود را بیان کنند· تشویق ارائه بازخورد به شیوه درست· ایجاد سیستمی به منظور ارج نهادن به ایده ها و نظرات موثر کارکنان· تغییر فرهنگ سازمان ها در جهت سازمان های یادگیرنده و چابکو ...شاید دنیا بیشتر مدیون کسانی بوده است که یک روزی، یک جایی ایستاده اند و نه گفته اند!وقت آن رسیده که این سکوت نیز شکسته شود!

استراتژی "هیچ وقت وسط نباشید"

جواد بیگی — Sat, 04 Apr 2020 16:49:41 +0430

استراتژی "هیچ وقت وسط نباشید"این استراتژی از جنس تجربه است. مسئله ای که خیلی از ما ها درگیر آن هستیم. انتخاب بين گزينه هايي كه فرآيند تصميم گيري براي آن ها ماه ها و يا حتي سال ها به طول مي انجامد.در زندگی ما همیشه فرصت ها و موقعیت هایی بوجود می آید که باید انتخاب کنیم. فارغ از این که کدام انتخاب درست و صحیح است به نظر من مهم این است که بالاخره یکی را انتخاب کنیم. " وسط بودن" خوب نیست حتی میشه گفت خیلی هم بد هست.وسط بودن مانع پیشرفت میشود، وسط بودن تمرکز را از ما می گیرد، وسط بودن بازدهی ما را پایین می آورد، وسط بودن ما را احمق می کند و خیلی پیامدهای بد دیگری هم دارد.من به این دلیل اسمش را گذاشتم استراتژی "هیچ وقت وسط نباشید" زیرا حتی اگر دنبال گزینه غیر دلخواه خود هم برویم و آن را انتخاب کنیم از یک سر در گمی طولانی نجات می یابیم. سر در گمی ای که نتیجه ای جز آه و افسوس به دنبال نخواهد داشت.مثال های زیادی برای " وسط بودن " وجود دارد. مثلا؛ مهاجرت کنم یا نه، کارمندی را ادامه دهم یا نه، ادامه تحصیل دهم یا نه و هزاران تای دیگه. اگر انتخاب نکنیم و تصمیم نهایی را نگیریم تا سال ها درگیرش خواهیم بود و فکرش رهایمان نمی کند.مثلا خیلی از آدم ها دوست دارند واقعا مهاجرت کنند این واقعا که گفتم یعنی اصلا احساس بدی در کشور خودشان دارند اما به هر دلیلی به طور جدی برای آن اقدامی نمی کنند. چند وقت به کلاس زبان می روند و بعد رهایش می کنند. چند وقت در مورد آن تحقیق می کنند و باز رهایش می کنند و یک روزی چشم باز می کنند و می بینند چند سال درگیر این مسئله هستند که بروند یا نروند! و در این چند سال نه برای مهاجرت خود کاری کرده اند و نه به اندازه ای که می توانستند در کار و زندگی خود پیشرفت کرده اند. شاید هم پیامدهای ذهنی و روانی هم برایشان داشته باشد.این " وسط بودن " چیزی را درست نمی کند در حالیکه شما بهترین روزهای زندگی خود را در گیر و دار رفتن یا نرفتن گذرانده اید چیزهای بسیاری را از دست داده اید.مثال های بسیار زیاد دیگری از این دست وجود دارد. مثلا؛ خیلی از کارمندان دوست دارند دیگر کارمند نباشند و کسب و کار خود را راه بیندازند (صحبت در مورد کارمندانی است که این شرایط را دارند) روزها را می گذرانند در حالیکه به کسب و کار خود فکر می کنند یک روز انگیزه دارند یک روز نه، یک روز به دنبال ایده هستند روز دیگر نه. این وسط بودن او را هم از بین می برد. بعد از مدتی می بیند نه کسب و کار خود را راه انداخته و نه جایگاهی درخور در سازمان خود دارد. در حالیکه اگر وسط قرار نمی گرفت می توانست جایگاه بهتری داشته باشد.استراتژی "هیچ وقت وسط نباشید" همین را می گوید؛ انتخاب کن!اینکه سال ها در کشا کش یک تصمیم باشیم جز حسرت چیزی به جای نمی گذارد. انتخاب گزینه ای که باب میلمان نیست غم انگیز است اما باعث می شود که مسیر خود را انتخاب کنیم البته همه ي اینها در حالیست که دیگری را کاملا رها کنیم!شاید این " وسط بودن " هم نوعی کمیابی است که در کتاب " فقر احمق می کند " به گونه هایی از آن اشاره شده است. البته عنوان انگلیسی کتاب Scarcity یا همان کمیابی است که در سال 2013 توسط سندهیل مولاینیتن و الدار شفر نوسته شده است. هر دو نویسنده توسط مجله فارن پالیسی به عنوان یکی از صد متفکر برجسته جهان شناخته شده اند. کتاب توسط چندین برنده جایزه نوبل اقتصاد مانند دنیل کانمن و ریچارد ال تیلر تحسین شده است.در این کتاب به موضوعات و شرایطی می پردازد که باعث کاهش عملکرد انسان در زندگی و تصمیماتش می شوند. تصمیمات اشتباه و عملکردهای ضعیفی که ناشی از دغدغه های بیش از حد می باشد. دغدغه هایی که از جنس کمبود زمان، کمبود منابع مالی، گرفتاری بیش از حد شغلی و ... می باشد." وسط بودن " یکی از این دغدغه هاست یکی از همان عواملی که باعث عملکرد ضعیف انسان میشود. " وسط بودن " باعث کاهش بازدهی، تصمیمات اشتباه، عدم تمرکز و ... می شود. " وسط بودن " باعث می شود ما به دیگر ابعاد زندگی توجه نکنیم و در نهایت مانع پیشرفت ما می شود.پس لطفا"هیچ وقت وسط نباشید "