https://virgool.io/feed/@kaarmaan_house کارمان خانه‌ی کار و دیدار است. در اینجا فرصت شبکه‌سازی، برگزاری رویداد و توسعه سازمانی خواهید داشت... fa 2026-04-15 06:42:50 https://files.virgool.io/upload/users/909290/avatar/BHY8pM.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@kaarmaan_house https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D8%A8%DB%8C%D8%B2%D9%86%D8%B3-%DA%A9%D8%A7%D9%86%D8%B3%D9%BE%D8%AA-business-concept-%D8%A8%D9%87-%DA%86%D9%87-%D9%85%D8%B9%D9%86%DB%8C-%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%DA%86%D9%87-%D9%86%D9%82%D8%B4%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%88-%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%87-%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%AF-rbs39zhzy8cg بیزنس کانسپت ابزاری‌ست که صاحبان کسب‌وکار، کارآفرینان و بنیان‌گذاران می‌توانند از آن برای تعامل با سرمایه‌گذاران یا سهامداران استفاده کنند. این کانسپت باعث می‌شود تا افراد طرح کلی ایده‌های خود را در مورد محصولات و خدمات جدیدشان ارائه دهند. اگر قصد دارید کسب‌وکاری راه‌اندازی کنید، حمایت مالی دریافت کنید یا محصول یا خدماتی را تبلیغ کنید، می‌توانید از این مقاله که در آن به مفهوم کسب‌وکار می‌پردازیم و عناصر لازم برای ایجاد یک بیزنس کانسپت موفق را به تفصیل بیان می‌کنیم، بهره ببرید.بیزنس کانسپت چیست؟بیانی مختصر از هدف یک ایده کسب‌وکاری است. یعنی مجموعه‌ای از ارزش‌های اصلی که یک کسب‌وکار را تعریف می‌کند و دلایل اقدامات انجام‌شده، عمق و وسعت دسترسی به بازار و اهداف کلی آن را توضیح می‌دهد. بیزنس کانسپت خلاصه‌ای از حیاتی‌ترین جنبه‌های طرح کسب‌وکار بزرگ‌ شما را ارائه می‌کند و مثل یک بسته‌بندی فشرده است که می‌توانید در اختیار سرمایه‌گذاران و شرکا قرار دهید.تفاوت بیزنس کانسپت با بیزنس پلنبیزنس کانسپت کاملا متفاوت از بیزنس پلن است، زیرا معمولاً شامل تغییر پرسنل، زیرساخت‌ها یا تجهیزات نیست. بیزنس پلن - که اغلب شامل یک بیزنس کانسپت، تجزیه و تحلیل جامع بازار، جزئیات مربوط به بودجه و هزینه‌ها، سود هدف، پیش‌بینی درآمد و یک برنامه بازاریابی کامل است.- به وضوح پیچیده‌تر و جامع‌تر از یک بیزنس کانسپت است.چهار عنصری که باید در یک بیزنس کانسپت گنجانده شودیک بیزنس کانسپت مؤثر، ایده‌ها و ارزش‌های کسب‌وکار را توضیح می‌دهد، و همچنین نشان می‌دهد که چگونه کسب‌وکار شما مراحل لازم برای رسیدن به اهداف اولیه‌اش را اجرا می‌کند. در اینجا لیستی از چهار مورد اصلی که باید هنگام نوشتن بیزنس کانسپت خود لحاظ کنید آمده است:آ. شرح محصول یا خدمات شمایک توصیف اثرگذار و قابل درک از محصول یا خدمات شما جزء اساسی بیزنس کانسپت شماست. توضیحات باید روشن و معتبر باشند و به حدی منحصر به فرد باشند که محصول یا خدمات شما را از رقبا متمایز ‌کنند.ب. تجزیه و تحلیل رقباداشتن درک کامل از چشم‌انداز رقابتی که شرکت و محصول یا خدمات شما در آن خواهند بود، به شکل‌دهی استراتژی‌های ورود به بازار شما کمک می‌کند. دانستن حقایق و اعداد و ارقام مربوط به رقبا می‌تواند به شما در طراحی بیزنس پلن هم کمک کند.در واقع مطالعه آنچه رقبا در بازار ارائه می‌دهند و تجزیه و تحلیل تاکتیک‌های آنها برای بازاریابی و فروش محصولات و خدماتشان بخش مهمی از آمادگی شماست. مرور موفقیت‌ها یا گام‌های اشتباهی که دیگران برداشته‌اند، به شما کمک می‌کند تمرکز کنید و محصول یا خدمات خود را اصلاح کنید. همچنین برای اطمینان از اینکه ایده کسب‌وکار شما متمایز و منحصر به فرد از ایده‌های رقیبان است، این اطلاعات به کار می‌آید.پ. مروری بر تقاضای مصرف‌کننده یا نیاز بازاریک بیزنس کانسپت درست، مستقیماً به این موضوع اشاره می‌کند که چگونه محصول یا خدمات شما خواسته‌های مصرف‌کنندگان را برآورده می‌کند. این ایده می‌تواند نوآورانه و پیشگامانه باشد، یا خدماتی کم‌هزینه و با محصولی با ارزش بالاتر رقابت کند.چ. طرح خود را برای ورود به بازار و همچنین استراتژی‌های راه‌اندازی را مشخص کنیدیک بیزنس کانسپت باید یک طرح کلی و چارچوبی روشن برای یک برنامه موفقیت‌آمیز برای ورود به بازار داشته باشد. تعیین مکان، نحوه و زمان عرضه یک محصول یا خدمات جدید برای بیزنس کانسپت شما بسیار مهم است چون آمادگی شما را نشان می‌دهد و به مخاطب اثبات می‌کند که ایده‌های شما از نظر طراحی و اجرا کاملا بررسی شده است.فراموش نکنید که جدول زمانی مورد نظر را برای عرضه محصول یا خدمات خود به بازار درج کنید و آنچه را که برای رسیدن به نقاط عطف در مسیر موفقیت‌تان باید اتفاق بیفتد، به وضوح مشخص کنید. همچنین توصیه می‌شود که مشکلات احتمالی را پیش‌بینی کنید.چرا بیزنس کانسپت‌ها مهم هستند؟از این جهت که یکی از حیاتی‌ترین بخش‌های یک بیزنس پلن بزرگ را تشکیل می‌دهند که برای کمک به کارآفرینان در جذب سرمایه‌گذاران، شرکای تجاری و مشتریان مورد نیاز است.یک بیزنس کانسپت به خوبی نشان می‌دهد که شما فکر سازنده‌ای را در تمام جنبه‌های کسب‌وکار خود به کار گرفته‌اید و همچنین راهی برای اثبات به سرمایه‌گذاران و سایر ذینفعان است که اقدامات ضروری برای راه‌اندازی موفق محصول یا خدمات خود را اولویت‌بندی کرده‌اید.منبع: Indeed خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Mon, 02 May 2022 21:05:06 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%AF%D9%87-%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%AA%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-%D8%B2%D8%AD%D9%85%D8%AA-%DA%A9%D9%85%D8%AA%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-organizational-development-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%D8%AF-jlbk8ot1qlo7 توسعه سازمانی (OD)شاید یک رشته دانشگاهی جداگانه باشد که دامنه‌اش گسترده و متنوع و به دنبال مطالعه تغییرات عملکرد سازمانی است. اگر شما یک سازمان را مدیریت می‌کنید، حتما از گستردگی این حوزه مطالعاتی اطلاع دارید. جالب است بدانید که مطالعه روابط انسانی باعث ایجاد نظم و انضباط توسعه سازمانی می‌شود. اگرچه تمرکز اصلی OD تغییر و عملکرد هر سازمانی است، اما در سال‌های اخیر دامنه آن گسترش پیدا کرده است و امروزه با فرهنگ سازمانی، مدیریت دانش و بسیاری موارد دیگر هم‌پوشانی دارد. برای رهبران، درک جامع OD و مزایای آن ضروری است. در این مقاله به بررسی برخی از این مزایا می‌پردازیم.بهینه‌سازی عملیاتOD به دنبال شناسایی مفاهیمی است که نیاز به تغییر دارند. این فرآیند به تصمیم‌گیرندگان کمک می‌کند تا یک برنامه مدیریتی ارائه دهند. طرحی برای تجزیه و تحلیل نیازهای فردی و تأثیراتی که تغییرات به همراه خواهد داشت.یکی از پیامدهای توسعه سازمانی افزایش سودآوری است. بهینه سازی عملیات در کل بهره‌وری و کارایی را افزایش می‌دهد و همچنین نوآوری را تقویت می‌کند که موجب افزایش سودآوری است. با مهارت‌های بهینه‌سازی در آبگون آشنا شوید. بهره‌وری بهبودیافتهتوسعه سازمانی شرکت را قادر می‌سازد تا به طور مستمر فرآیندها و پیشنهادات خود را بهبود بخشد. با کمک به انتخاب‌های استراتژیک در تمام فعالیت‌هایی که سازمان انجام می‌دهد، باعث خروجی‌های بهتر با سطوح ورودی یکسان یا کمتر می‌شود. افزایش ارتباطات، تعامل و بازخورد یکی از نتایج OD است. این به معنی ارائه راه‌حل‌های چند وجهی برای نیازهای کسب و کار است. موقعیت‌یابی برای آیندهپیشرفت آتی یک تجارت مستلزم آن است که رهبران چشم‌اندازی از ماهیت عملیات آتی داشته باشند. OD به انتقال راحت و درست اطلاعات مربوط به چشم‌انداز آینده کمک می‌کند و بنابراین توانایی و پتانسیل لازم برای دستیابی به چشم‌انداز را جذب می‌کند.یک متخصص منابع انسانی که از اصول OD استفاده می‌کند، می تواند نیازهای کسب‌وکار را شناسایی کند و افرادی را جذب کند که راه‌حلی برای نیازها ارائه دهند.بررسی فرصت‌های بازارفرصت های جدید بازار مستلزم ارزیابی ساختار فعلی سازمان است.OD به دنبال تجزیه و تحلیل این است که آیا ساختار یک نهاد به اندازه کافی منعطف هست که بتواند فرصت‌ها را غنیمت شمرد. گاهی اوقات فرصت‌های جدید می‌توانند بر فرآیندهای تجاری موجود فشار وارد کنند. در اینجا OD به شناسایی نقاط قوت و ضعف فرآیندها کمک می‌کند.افزایش ارزش برای سهامدارانهر کسب‌وکاری دارای مجموعه‌ای از ذینفعان از جمله تامین‌کنندگان، سرمایه‌گذاران و کارکنان است. OD باعث افزایش نیاز به مواد خام و اجزای بیشتری که ورودی فرآیند تولید هستند می‌شود. این نیاز به نفع تامین کنندگان است؛ زیرا تقاضای ورودی برای تولید را افزایش می‌دهد. در مورد نفع سهامداران نیز سود بیشتر مطرح است. کاهش هزینهOD باعث رضایت کارکنان می‌شود. این فرآیند به کاهش غیبت و خروج کارکنان کمک می‌کند و در نتیجه هزینه‌های مربوط به جذب و حفظ کارکنان را کاهش می‌دهد. سهولت پذیرش تغییراتOD به عنوان یک رویکرد فعال به سازمان کمک می‌کند تا تغییر را با آغوش باز بپذیرد. با توجه به اینکه توسعه سازمانی یک رویکرد فراگیر است، از مشارکت فعال کارکنان و سایر ذینفعان بهره‌مند است و این امکان را برای ذینفعان فراهم می‌کند که نسبت به تغییرات آتی آگاه باشند و اهمیت آن را درک کنند. بنابراین، برای انجامشان آمادگی پیدا می‌کنند. اینگونه نقد کنید تا اثرگذار باشد.افزایش تداوم کسب‌وکارگاهی اوقات چالش‌های محیطی، مانند اختلالات اقتصادی، یک کسب‌وکار را وادار می‌کند تا برای جلوگیری کردن یا به حداقل رساندن وقفه در عملیات خود، واکنش سریع نشان دهد. در اینجا توسعه سازمانی می‌تواند به یک نهاد کمک کند تا از طریق ارزیابی دقیق یک چالش و اتخاذ یک تصمیم برنامه‌ریزی شده راه‌حل‌های موثرتری را به کار گیرد. ایجاد روابط تجاریOD موجب همکاری در محل کار است؛ پس به دنبال تیمی باشید که به سوی هدف مورد نظر در حال حرکت است تا این حرکت نیز باعث اتحاد بین سهامداران ‌شود.در آخر، هر نهادی باید بداند که توسعه سازمانی را از کجا شروع کند. این فرآیند با توسعه قابلیت‌های رهبری کلید می‌خورد. این توسعه در واقع توانمندسازی رفتارهایی‌ست که از بهره‌وری، انگیزه و حفظ حمایت می‌کنند. در این صورت است که رهبر موفق می‌شود جهت دستیابی به اهداف مسیر را راهنمایی کند.مترجم: آرینا احسانمنبع: Upraiseمقالات مرتبط را اینجا بخوانید:یک راهنمای ساده برای فرآیندی پیچیده و اثرگذار: راهبری عملکرد مدیران باید نقش راه‌بری را هم به توانایی‌هایشان اضافه کنند! هفت راهکار برای مدیران تا مربیان بهتری باشند خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Sun, 17 Apr 2022 15:01:54 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D8%A7%D8%B4%DA%A9%D8%A7%D9%84-%D9%85%D8%AE%D8%AA%D9%84%D9%81-%D8%B1%D9%87%DB%8C%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D9%85%D8%AC%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AA%D8%A7-%D8%AA%D9%84%D9%81%DB%8C%D9%82%DB%8C-w0dqm4alovhh ما اغلب در مورد رهیاری مطالب زیادی می‌شنویم، اما تعریف آن دقیقاً چیست؟ به طور کلی می‌توان گفت رهیاری یک روش آموزشی است که رهبران را مشتاق می‌کند تا به راحتی بر اهداف تمرکز کنند؛ در واقع رهیاری یک روش اثبات شده برای افزایش عملکرد فردی است، اما سازمان‌ها کم‌کم از رویکرد «یک مربی، یک مدیر» فراتر می‌روند و به جای آن رویکردهای رهیاری متعددی را برای هدایت مسئولیت‌پذیری، توسعه و عملکرد سازمان در نظر می‌گیرند.چهار نوع رهیاری در محل کار وجود دارد که در سازمانتان باید در نظر بگیرید:رهیاری اجراییرهیاری اجرایی یکی از رایج‌ترین و انواع کوچینگ در محیط کار است: روشی موثر برای تقویت عملکرد رهبران، کمک به آنها در انجام تغییرات کلیدی و توانمندسازی آنها برای تغییر رفتارهایی که ممکن است مانع عملکرد آنها شود. رهیار به مدیران اجرایی کمک می‌کند تا ارزیابی‌ها را درک کرده و از آنها استفاده کنند و به چالش‌های تجاری و بین‌فردی رسیدگی کنند. فضایی خودمانی و حمایتی که یک مربی ایجاد می‌کند می‌تواند روش‌های جدیدی از تفکر، عملکرد و تأثیرگذاری برای دستیابی به نتایج تجاری قابل توجه را پرورش دهد. رهیاری تلفیقی رویکردی است که جلسات رهیاری را با یک برنامه آموزش مدیریتی تلفیق می‌کند. جلسات رهیاری این قابلیت را دارند که دروس مدیریت را تأیید و تقویت کنند. برای مثال، سازمانی که یک کارگاه آموزشی را برای مدیران در رده بالا و متوسط اجرا می‌کند، می‌تواند چند نکته مربی‌گری را نیز در برنامه‌هایش بگنجاند. این به شرکت‌کنندگان کمک می‌کند تا آنچه را که فرا می‌گیرند بازتاب دهند، در آن تفکر کنند و به کار ببرند. این شکل از رهیاری برخلاف مدت زمان کوتاهی که برایش صرف می‌شود در محل کار می‌تواند بر ماندگاری اصول رهبری اثرگذار باشد.رهیاری تیمیرهیاری تیمی در همه سطوح موثر است و یکی دیگر از انواع کلیدی رهیاری در محل کار است، زیرا حتی افراد با عملکرد خوب هم گاهی اوقات ممکن است برای همکاری موثر با یکدیگر دچار مشکل شوند. رهیاری تیمی شامل روش‌ها و قالب‌های مختلفی است که هدفشان تقویت تعاملات سالم و عملکرد بالا است. گاهی این اصول نسبتاً ساختارگرا هستندو مانند قوانین خود را نشان می‌دهند، مانند زمانی که یک مدیر طبق صورت‌جلسه، جلسه را پیش می‌برد و انعطافی به خرج نمی‌دهد. اما در مقابل رهیاری تیم همچنین ممکن است شامل روش‌هایی باشد که کمتر برنامه‌ریزی شده‌اند. گاهی اوقات یک مربی ممکن است تیم را در محیط کار خود بررسی و بر اساس مشاهدات آن‌ها را رهیاری کند. رهیاری مجازیدر حال حاضر رهیاری مجازی رایج‌ترین نوع در محیط کار است. حتی قبل از رواج یافتن دورکاری، سازمان‌ها نسبتا جهانی‌تر، جلسات مجازی رایج‌تر و رهیاری مجازی در حال رشد بود. اکنون، این نوع رهیاری کاملاً متداول شده است و همه انواعی که قبلاً ذکر شد -اجرایی، تلفیقی و تیمی- می‌توانند به صورت مجازی نیز انجام شوند.رهیاری مجازی یک گزینه ایده‌آل برای تیم‌هایی است که در کشورها و مناطق زمانی مختلف هستند، و همچنین برای کسانی که علاقه‌مند به نوعی از رهیاری هستند که می‌توانند به راحتی در برنامه‌های شلوغ کاری خود جا دهند. از طریق تمس ویدیویی، یک رهیار مجازی می‌تواند همان کاری که در یک محیط رو در رو انجام می‌دهد را تسهیل کند و اغلب موجب سازگاری و انعطاف‌پذیری ‌شود.هدف نهایی: پرورش فرهنگ رهیاریهمچنان برای بسیاری از سازمان‌ها، القای فرهنگ رهیاری هدف نهایی‌ است. ایجاد این فرهنگ چیزی بیشتر از ارائه انواع مختلف رهیاری در محل کار را ایجاب می‌کند و بر تغییر قوانین، ارزش‌ها، هنجارها، رفتارها و شیوه‌های نانوشته تمرکز می‌کند تا ذهنیت رهیاری و شیوه‌های آن را در سراسر سازمان گسترش دهد، به طوری که بخشی کلیدی از هویت شرکت آنها شود. این فرهنگ نه تنها نحوه تعامل کارکنان با یکدیگر، بلکه تعامل آنها با مشتریان را نیز بهبود می‌بخشد.معمولاً، سازمان‌هایی که به دنبال توسعه فرهنگ رهیاری هستند، تجربه استفاده از حداقل یکی از این انواع مختلف آن را دارند، تأثیر مثبت آن را دیده‌اند و اکنون می‌خواهند فرهنگ خود را با ایجاد مهارت‌های مکالمه و راهنمایی به طور گسترده‌تر بهبود بخشند.مترجم: آرینا احسانمنبع: CCL خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Wed, 09 Feb 2022 18:53:37 +0330 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%DB%8C%DA%A9-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%DA%86%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D9%88-%D8%A7%D8%AB%D8%B1%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%AF%D8%B1%D8%A7-performance-coaching-uk0808eikuwq در این مقاله به این سوال پاسخ خواهیم داد که « راهبری عملکرد چیست؟» ، همچنین تمام اصول اولیه‌ای را که باید بدانید روشن می‌کنیم- از جمله اینکه چه نوعی از کوچینگ را عملکرد می‌گویند، کجا می‌توانید آن را پیدا کنید، و مناسب چه کسی است. اگر تا به حال در مورد مربیگری عملکرد فکر کرده‌اید مایلید اطلاعات بیشتر داشته باشید، این مقاله برای شروع عالی است!راهبری عملکرد چیست؟کوچینگ را اینگونه توصیف می‌کنند: «کمک به ازاد سازی پتانسیل یک فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد خود است. این به آنها کمک می‌کند که خود یاد بگیرند نه اینکه آموزش داده شوند."راهبری عملکرد، چه برای ورزش، تجارت، دانشگاه یا موضوعات دیگر وجود دارد: عملگرایی یک فرآیند یادگیری است! کوچینگ عملکرد مجموعه‌ای از تکنیک‌هاست که با هدف ایجاد بهبود مستمر در عملکرد هر فرد انجام می‌شود؛ یک مکانیسم بازخورد دو طرفه، رابطه بین یک معلم و یک دانش آموز، که به موجب آن فرآیند یادگیری و پیشرفت از طریق بازخورد دقیق تقویت می‌شود.این فرآیند می‌تواند به دو صورت اتفاق بیفتد. گاهی اوقات بیرونی‌ست که در آن یادگیری به طور خاص مورد تقاضاست، و گاهی اوقات به طور طبیعی در جریان زندگی روزمره ما اتفاق می‌افتد.فرآیندی بیرونی است که به موجب آن یک مربی استخدام شده و با یک یادگیرنده با انگیزه کار می‌کند تا به او کمک کند تا در پیشرفت و شناسایی انگیزه های درونی و بیرونی موفق شود. فرض کنید برای رسیدن به یک هدف از یک مربی کمک بگیرید. در این صورت، او می‌تواند به شما کمک کند تا بفهمید مثلاً برای رسیدن از یک موقعیت مدیریتی به سطح اجرایی ارشد، چه چیزی لازم است. آنها شما را به سمت مهارت‌ها و آموزش‌هایی که برای رسیدن به شغل رویایی خود لازم است راهنمایی می‌کنند!فرآیند دوم تقریباً هر روز در محل کار به اشکال مختلف انجام می‌شود. به هر حال، همه ما مربیگری می‌کنیم - چه برای خودمان باشد، چه هم تیمی یا همکار. این اتفاق زمانی می‌افتد که توصیه‌های سازنده‌ای را به کسی ارائه می‌دهید.کوچینگ عملکرد در واقع، این یک مهارت رهبری کامل و تمرین بهبود مستمر است که برای بهبود شایستگی‌های مرتبط با کسب و کار شما ضروری است.و از انجایی که نوعی فعالیت بهبود مستمر است، فقط در یک محیط حرفه‌ای کاربرد ندارد. یعنی حتی اگر در یک محیط آکادمیک یا خوداشتغالی کار می‌کنید نیز کوچینگ عملکرد می‌تواند برای شما مفید باشد.اگر علاقه مند به یادگیری این زمینه هستید یا برای بهبود عملکرد خود با یک مربی کار می‌کنید، در اینجا مواردی وجود دارد که می‌توانید انجام دهید:درباره یک کارگاه آموزشی معتبر در نزدیکی خود تحقیق کنید. با کمک فناوری مجازی آنلاین، می‌توانید مهارت‌های حیاتی کسب‌وکار و رهبری را در قالب و با هزینه‌ای که برای شما مناسب است، بیاموزید.با یک مربی کار کنید. از طریق پلتفرم‌های مجازی، پیدا کردن مربی مناسب برای شما آسان‌تر است !سعی کنید برخی از ترفندهای ضروری را در کار روزمره خود تمرین کنید.باور همکاران خود را تقویت کنید. با ارائه چالش‌های کافی و هدایت پروژه‌هایشان، به هم تیمی‌های خود انگیزه دهید یا گزارش‌های مستقیمی را به آنها ارائه دهید.بازخورد دقیق ارائه دهید. به اعضای تیم خود اجازه دهید بدانند چه کاری را به خوبی انجام می‌دهند و چه کارهایی را بهتر می‌توانند انجام دهند تا انتظارات را برآورده کنند.کار با کیفیت را تشخیص دهید. کمی قدردانی می‌تواند تاثیر بسزایی داشته باشد. با تشکر و به رسمیت شناختن کارکنان خود، آنها احساس موفقیت بیشتری خواهند کرد.در آخر گوش شنوا چیزی است که حتی اکثر رهبران ارشد فاقد آن هستند زیرا لزوماً استعداد آن برای همه به طور طبیعی وجود ندارد. به صحبت‌های همکاران خود گوش دهید و با پرسیدن سؤالات باز و همدلی با پروژه‌ها یا نشان دادن نگرانی، احساس‌ علاقه و اهمیت را به موضوع ابراز کنید.مترجم: آرینا احسانمنبع:Upskillcoach خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Sun, 02 Jan 2022 12:43:37 +0330 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D9%87%D9%81%D8%AA-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%A7-%D9%85%D8%B1%D8%A8%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D9%86%D8%AF-ugtlsyzakswo حتی در مشاغلی که برخی فرآیندها و ساختارهایشان این کار را چالش‌برانگیز می‌کنند یا در دنیای بی‌ثبات امروزی کسب‌وکار، هر مدیری فرصت‌ دارد تا مهارت‌های مربیگری و بازخورد نشان دادن را در روابط خود با کارمندان به کار ببرد. کوچینگ، در اصل، به افراد کمک می‌کند تا پتانسیل خود را بازیابند.به جای اینکه به کارمندان خود دستورالعمل‌های گام به گام در مورد اینکه دقیقاً کدام مسیر را طی کنند بدهید، یک نقشه راه و یک قطب نما در دستشان بگذارید و به آنها اجازه دهید راه خود را به مقصد نهایی پیدا کنند. آنها ممکن است مسیرهای متفاوتی را نسبت به شما انتخاب کنند، اما این به کارمندان اجازه می‌دهد تا به جای اینکه به شما تکیه کنند، خودشان رشد و توسعه پیدا کنند. از طریق کوچینگ، کارمندان یاد می‌گیرند که مشکلات را خودشان حل کنند.در اینجا 7 نکته برای مدیران آورده شده است تا مربیان بهتری باشند:قبل از پاسخ دادن گوش دهید: هرچه اطلاعات بیشتری داشته باشید بهتر تصمیم می‌گیرید که آیا در موقعیت‌های متفاوت باید به عنوان مدیر عمل کنید یا مربی. بدون اطلاع داشتن از میزان نگرانی یا مشکلات کارمند، امکان قضاوت اشتباه از سوی شما وجود دارد.به کارمندان نگویید دقیقا چه کاری انجام دهند: به عنوان یک مدیر-مربی، شما به کارمندان کمک می‌کنید تا مشکلات خود را حل کنند، نه اینکه به آنها بگویید چه کاری انجام دهند. ذهنیت خود را به دور از ارائه پاسخ یا پیشنهاد تنظیم کنید تا کارکنان استقلال بیشتری داشته باشند و به انها برای ارائه راه‌حل اعتماد کنید.سوال بپرسید: به جای اینکه راه حل خود را بدهید از کارمندانی که به دنبال پاسخ یک مشکل هستند، ، سؤالاتی بپرسید که کارمند را به سمت حل مشکلات سوق دهد.از سوالات سخت‌تری استفاده کنید: سؤالات سخت مشارکت را در گفتگو افزایش می‌دهند زیرا باعث می‌شوند راه‌حل‌ها را از طریق طوفان فکری پیدا کنید. به جای سوالاتی که پاسخ‌های «بله» یا «خیر»دارند، سؤالاتی در مورد ایده‌ها، اشکالات، فرصت‌های بالقوه و گزینه‌ها از کارمند بپرسید.وقتی کارمندتان سوالی می‌پرسد، به چشم فرصت برای پرسیدن سوال دیگری به آن نگاه کنید: به خصوص زمانی که کارمندان می‌پرسند "چگونه باید این مشکل را حل کنم؟" می‌توانید فوراً به عنوان یک مربی بپرسید "به نظر شما چگونه باید حل شود؟" این تعامل یک فرصت یادگیری عالی ایجاد می‌کند، پاسخش می‌تواند بهتر از پاسخی باشد که مد نظرتان است و کارایی را از طریق حل سریعتر مشکل افزایش می‌دهد.کارکنان را تشویق کنید تا در مورد موانع احتمالی فکر کنند: به عنوان یک مربی، واقع بین بودن در مورد آنچه ممکن است یک برنامه را از مسیر خارج کند، بخشی از کارتان است. هنگامی که کارمند راه‌حلی ارائه کرد، برای مربیان بسیار مهم است که به او یادآوری کنند چه چیزی ممکن است اشتباه پیش برود و به او کمک کنند تا اگر چیزی به طور غیرمنتظره ای متفاوت از برنامه‌ریزی پیش رفت، برنامه جایگزینی را در ذهن داشته باشد.یک سازوکار پاسخ‌دهی ایجاد کنید: برای اینکه یک مکالمه مفید اتفاق بیفتد، باید اقداماتی صورت گیرد و مسئولیت‌پذیری ایجاد شود. هنگامی که کارمند تصمیم خود را گرفت، یک جدول زمانی و یک ضرب الاجل برای انجام و پیگیری اقدام مورد نظر ایجاد کنید.کوچینگ می‌تواند در بسیاری از موقعیت‌ها به کار بیاید. مکالمات شغلی، ارزیابی‌های سالانه، یا حتی یک گفتگوی پیچیده در مورد عملکرد سازمانی. همیشه زمان و مکانی برای مدیر یا مربی بودن در محل کار وجود دارد. برای هر موقعیت رویکردی متمایز از دیگر موقعیت‌ها نیاز است. اما وقتی مدیران مربی بهتری برای کارمندان شوند، مزایای آن بی‌شمار می‌شود مثلا می‌تواند مشارکت کارکنان را افزایش دهد، اعتماد را در کارکنان ایجاد کند، به دستیابی به مقاصد مختلف کمک کند و به کارمندان اجازه دهد به عنوان رهبر رشد و توسعه پیدا کنند.منبع: flashpointleadership خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Sat, 18 Dec 2021 12:12:00 +0330 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D9%86%D9%82%D8%B4-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D9%87%D9%85-%D8%A8%D9%87-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C%D8%B4%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B6%D8%A7%D9%81%D9%87-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-yocmbpwnyqbj مهمترین ویژگی یک مدیر خوب چیست؟ احتمالاً می‌گویید که ارزش یک مدیر برای شرکت بر اساس توانایی او در به دست آوردن بهترین عملکرد ممکن از کارمندان است و او مسئول ایجاد انگیزه در تیم خود برای دستیابی کارمندان به بالاترین پتانسیل خودشان است. اما وقتی دقیق‌تر به آن فکر کنید، نقش یک مربی را می‌توان دقیقاً به همین شکل تعریف کرد. برای درک بهتر نقاط قوت منحصر به فرد هر کارمند، داشتن مدیران به عنوان مربی مهم است.بر اساس این دانش، مدیران می‌توانند کارکنان را به سمت‌هایی سوق دهند که بیشترین تأثیرگذاری و مشارکت را داشته باشند. سر جان ویتمور، کارشناس توسعه رهبری، در کتاب خود، "کوچینگ برای عملکرد" می‌گوید:تعریف کوچینگ ازاد کردن پتانسیل یک فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد خود است. این به شخص کمک می‌کند که یاد بگیرد نه اینکه مربی به او یاد دهد.چرا دیدگاه مربیگری مهم است؟وقتی مدیران به عنوان مربی عمل کنند، یک تحول فرهنگی را در کل سازمان خود آغاز می‌شود:همسویی جدید بین کارگران و مدیراناین چشم انداز حمایتی منجر به فرهنگ همکاری مثبت شرکت می‌شود. کارگران مدیران را به‌عنوان مربی می‌بینند تا مجری. اعتماد کارکنان به مدیریت افزایش می‌یابد، زیرا آنها می‌دانند که سرپرستان آنها را از منظر مهارت‌ها و پتانسیل‌هایشان می‌بینند.سطوح بالاتر مشارکت کارکنانمجله کسب‌وکار هاروارد (HBR) بیان می‌کند: «وقتی مربیگری به درستی انجام شود، می‌تواند به مشارکت کارکنان نیز کمک کند. این اغلب انگیزه‌بخش‌تر است که تخصص خود را به جایی برسانید تا اینکه به شما گفته شود چه کاری انجام دهید.»عملکرد کلی بهتر شرکتمربیان به کارمندان کمک می‌کنند تا قوی‌ترین زمینه‌های مهارتی خود را شناسایی کنند. گالوپ خاطرنشان می‌کند که کارگرانی که نقاط قوت خود را میشناسند و از آنها استفاده میکنند، به طور متوسط ​​10 تا 19 درصد افزایش فروش دارند، در حالی که شرکت های آنها 14 تا 29 درصد افزایش سود را تجربه می‌کنند.نکات کلیدیبه گفته گالوپ، متأسفانه از هر 10 مدیر ، تنها 2 نفر به طور غریزی از نحوه مربیگری آگاهی دارند. در اینجا نکات اساسی وجود دارد که مدیران را برای تبدیل شدن به مربی راهنمایی می کند:یادگیری مهارت‌های مربیگری زمان زیادی نمی بردخبر خوب این است که مدیران می‌توانند مهارت های مربیگری خود را در مدت زمان کوتاهی (15 ساعت) بهبود بخشند، اما آنها باید در وهله اول روی یادگیری نحوه مربی‌گری سرمایه‌گذاری کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که پس از چند ساعت آموزش، مهارت‌های مربی‌گری مدیران به طور متوسط ​​40 درصد بهبود یافته است.مربیگری با مشاوره متفاوت استهنگامی که کارشناسان توسعه رهبری از مدیران در مورد مهارت‌های مربیگری آنها سؤال کردند، بسیاری اظهار داشتند که قبلاً می دانستند چگونه مربیان خوبی باشند. با این حال، وقتی از همین مدیران خواسته شد تا مهارت‌های مربی‌گری خود را نشان دهند، اکثریت قریب به اتفاق مشاوره یا راه‌حل ارائه کردند. آنها تمایل داشتند نظراتی مانند "اول، شما این کار را انجام دهید" یا "چرا این کار را نمی کنید؟" را بگویند.با شناخت تیم خود اعتماد را جلب می‌کنیدهیچ مربی ورزشی اگر تلاش‌های یک ورزشکار را به رسمیت نشناسد و تشویق نکند، موفقیت چندانی کسب نخواهد کرد. در محیط کار، مدیران به عنوان مربی نقش یکسانی را ایفا می‌کنند و به نقاط قوت و دستاوردهای هر کارمند توجه می‌کنند. در گزارش اخیر Achievers ، تنها 33 درصد از پاسخ‌دهندگان قصد دارند با کارفرمای فعلی خود بمانند. عدم شناخت سومین دلیل رایجی است که توسط کارگران برای کنارگذاشتن آنها ذکر می شود و ساده ترین عامل برای بهبود مدیران است. همچنین، نظرسنجی ما نشان داد که 82٪ از کارمندان آرزو دارند که به رسمیت شناخته شوند. اگر می‌خواهید به عنوان یک مربی برنده شناخته شوید، باید یاد بگیرید که از تیم خود قدردانی کنید و به طور مکرر تلاش‌های آنها را تشخیص دهید.صدای کارمندان یک منبع حیاتی استشما نمی‌توانید به کسی کمک کنید تا نقاط قوت خود را نشان دهد مگر اینکه ابتدا به حرف‌های او به دقت گوش دهید. "گوش دادن فعال" یکی از نادیده گرفته‌شده‌ترین شایستگی‌های مربی حرفه‌ای آموزش دیده است. اگر صدای کارکنان را در سراسر فرهنگ شرکت خود در اولویت قرار دهید، مهارت مربی‌گری گوش‌دادن فعال در ذهن هر مدیری باقی خواهد ماند.کوچینگ به معنای پاسخ دادن به بازخورد کارکنان استمربی خوب تعامل‌گراست. مدیران به‌عنوان مربی وقت خود را صرف گوش دادن می‌کنند، اما بر پاسخگویی به بازخوردهایی که دریافت می‌کنند نیز تمرکز می‌کنند. بر اساس گزارش Achievers ، 64 درصد از کارمندان خواهان یک سازوکار بازخوردی همیشه فعال هستند، اما از هر هفت شرکت، یک شرکت هیچ راهی رسمی برای انتقال اطلاعات از کارمندان به مدیران ندارد.منبع: Achievers خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Sat, 11 Dec 2021 10:00:00 +0330 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D8%B3%D9%87-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D9%86-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4%D9%85%D9%86%D8%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-g2yajhjc93w1 معدودی از تیم‌های سازمان می‌توانند به‌خوبی و درست عمل کنند، ‌که اتفاق بسیار مبارکی است. در مقابل تیم‌های ناکارآمد می‌توانند بازده کل شرکت را کاهش دهند، سازمان را از مسیر خودش خارج کنند و یا حتی آن را فلج کنند. طی پژوهشی با شرکت تیم‌های برتر بیش از 100 شرکت چندملیتی پیشرو و با نظرسنجی از 600 مدیر ارشد ۳ نکته‌ی ظریف و اولویت مهم برای ایجاد و مدیریت تیم‌های کارآمد و مؤثر شناسایی شده‌اند.این نکات می‌توانند به کسب نتایج بهتر، از رضایت مشتری گرفته تا بهره‌وری کارکنان و بسیاری موارد دیگر کمک کنند.افراد مناسب را در تیم جذب کنید و نامناسب‌ها را حذف!تعیین اعضای یک تیم مسئولیت مدیر عامل است و وی اغلب قدرتمندترین اهرم برای شکل دادن به عملکرد یک تیم است. برخی به طور کامل از این مسئولیت غفلت می‌کنند و در عوض فرض می‌کنند که صرفاً عواملی مانند عناوین، دستمزدها، یا ایجاب‌های جایگاهی در ساختار سازمانی برای ساختن یک تیم و تضمین موفقیت و عملکرد خوب یک تیم کافی است. زمان معمولا ثابت می‌کند که این طور نیست!کلید درست کردن یک ترکیب تیمی مؤثر و برتر این است که به روشنی مشخص کنید که تیم به عنوان یک کل و اعضای آن به عنوان افراد چه وظیفه‌ و نقشی باید داشته باشند تا به اهداف یک سازمان جامه‌ی عمل بپوشانند. اینها را مشخض کنید و سپس تغییرات لازم را در یک تیم ایجاد کنید.به تیم فقط کاری که توانایی‌اش را دارد، محول کنید!بسیاری از تیم‌ها در پی دست یافتن به هدف و درنتیجه نیازمند تمرکز هستند. آنها نمی‌توانند بین موضوعاتی که باید به طور جمعی روی آنها اقدام شود و موضوعاتی که صرفاً باید به آنها نظارت کنند، تمایز قائل شوند و دائماً به اصطلاح سوئیچ کنند. این عدم تمایز موجب تلنبار شدن اموری می‌شود که هیچ تیمی مسئولیت آنها را بر عهده نمی‌گیرد. درنتیجه اغلب، خروجی جلسات و اقدامات کم‌بازده است. مدیران عامل معمولاً باید در صورت بروز چنین اخلالی پاسخگو باشند و قادر باشند موضوع را حل کنند.به پویایی و دستاوردهای تیم اشاره کنیدمدیران عامل می‌توانند چندین قدم برای رفع مشکلات پویایی یک تیم بردارند: اولین مورد این است که با تیم از نزدیک کار کنید تا یک درک مشترک و عینی از اینکه چرا اعضای آن به طور مؤثر همکاری نمی‌کنند پیدا کنید. ابزارهای مختلفی برای این منظور در دسترس است: از جمله نظرسنجی از همه اعضای تیم و مصاحبه.هر تیمی ویژگی‌های خاص خودش را دارد و هر مدیر عاملی باید به ترکیب منحصر به فردی از چالش‌ها رسیدگی کند. همانطور که نمونه‌های قبلی نشان می‌دهند، ایجاد یک تیم بسیار مؤثر معمولاً نیاز به تشخیص خوب دارد و به دنبال آن به یک سری از کارگاه‌ها و کار میدانی نیاز است.هنگامی که یک مدیر عامل از اینکه اعضای ارشد تیمش مایل و قادر به کمک به اهداف استراتژیک شرکت هستند، و همیشه بر موضوعات درست تمرکز دارند، اطمینان داشته باشد احتمالاً به نتایج خوبی دست خواهد یافت. بهترین تیم‌ها را بسازید! بهترین تیم‌ها شروع به پذیرفتن مسئولیت جمعی می‌کنند و برای توسعه توانایی‌ها و بهبود اثربخشی خود تلاش می‌کنند.منبع: McKinsey خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Sat, 27 Nov 2021 09:07:42 +0330 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D9%86%D8%AA%D9%81%D9%84%DB%8C%DA%A9%D8%B3-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%B7%DB%8C-%D9%A7-%D8%B3%D8%A7%D9%84-%D8%A8%D9%87-%DB%B1%DB%B9%DB%B0-%DA%A9%D8%B4%D9%88%D8%B1-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7-%D9%86%D9%81%D9%88%D8%B0-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-hdzttpcg1skz رشد جهانی نتفلیکس عامل بزرگی در موفقیت این شرکت است. تا سال 2017 در بیش از 190 کشور فعالیت می‌کرد و امروز نزدیک به 73 میلیون از حدود 130 میلیون مشترک آن خارج از ایالات متحده هستند. در سه ماهه دوم سال 2018، درآمدهای پخش بین‌المللی آن برای اولین بار از درآمدهای پخش داخلی فراتر رفت. این یک دستاورد قابل توجه برای شرکتی است که قبل از سال 2010 فقط در ایالات متحده بود و تا سال 2015 فقط در 50 کشور جهان حضور داشت.البته سایر شرکت‎های اینترنتی ایالات متحده در سطح بین‌المللی گسترش یافته‌اند (فیس بوک و گوگل دو نمونه واضح هستند)، اما استراتژی جهانی سازی نتفلیکس و بسیاری از چالش‌هایی که بر آن غلبه کرد، منحصر به فرد است. نتفلیکس باید محتواها را منطقه به منطقه و گاهی کشور به کشور ایمن کند. همچنین باید با مجموعه بزرگی از محدودیت‌های نظارتی ملی مواجه شود. مشترکین بین‌المللی، که بسیاری از آنها به زبان انگلیسی مسلط نیستند، اغلب برنامه‌ها را به زبان محلی خودشان ترجیح می‌دهند. و بسیاری از مشترکین که به محتوای رایگان عادت کرده‌اند، در پرداخت هزینه خدمات پخش مردد هستند.البته سایر شرکت‎های اینترنتی ایالات متحده در سطح بین‌المللی گسترش یافته‌اند (فیس بوک و گوگل دو نمونه واضح هستند)، اما استراتژی جهانی سازی نتفلیکس و بسیاری از چالش‌هایی که بر آن غلبه کرد، منحصر به فرد است. نتفلیکس باید محتواها را منطقه به منطقه و گاهی کشور به کشور ایمن کند. همچنین باید با مجموعه بزرگی از محدودیت‌های نظارتی ملی مواجه شود. مشترکین بین‌المللی، که بسیاری از آنها به زبان انگلیسی مسلط نیستند، اغلب برنامه‌ها را به زبان محلی خودشان ترجیح می‌دهند. و بسیاری از مشترکین که به محتوای رایگان عادت کرده‌اند، در پرداخت هزینه خدمات پخش مردد هستند. گزارش عصرانه چهاردهم کارمان در خصوص بین‌المللی کردن کسب‌وکار را در بلاگ ما بخوانید. موفقیت نتفلیکس را می توان به دو حرکت استراتژیک نسبت داد که سایر شرکت هایی که به دنبال گسترش در سطح جهانی هستند نیز می توانند از آن استفاده کنند. یک فرآیند سه مرحله ای گسترش به بازارهای جدید و روش های کار با آن بازارها.نتفلیکس سعی نکرد به یکباره وارد همه بازارها شود.بلکه با دقت بازارهای مجاور اولیه خود را از نظر جغرافیا و فاصله روانی یا تفاوت‌های درک شده بین بازارها انتخاب کرد. به عنوان مثال، اولین گسترش بین‌المللی آن، در سال 2010، به کانادا بود، که از نظر جغرافیایی به ایالات متحده نزدیک است و شباهت‌های زیادی با ایالات متحده دارد. بنابراین، نتفلیکس توانست قابلیت‌های بین‌المللی‌سازی خود را در مکان‌هایی که چالش‌های «خارجی بودن» کمتر بود، توسعه دهد. با انجام این کار، این شرکت یاد گرفت که چگونه قابلیت های اصلی خود را فراتر از بازار داخلی خود گسترش دهد و ارتقا دهد.مرحله دوم که شامل گسترش سریع‌تر و گسترده‌تر بین‌المللی بود، شاهد گسترش نتفلیکس به حدود 50 کشور بود و از درس‌هایی که در فاز اول آموخته بود، استفاده کرد تا در بازارهای متنوع‌تری فعالیت کند. انتخاب آن بازارها تحت تأثیر درجه جذابیت آنها بود، مانند شباهت‌ها، حضور مصرف کنندگان مرفه و در دسترس بودن اینترنت پرسرعت. این مرحله به نتفلیکس در یادگیری در مورد بین‌المللی سازی و مشارکت با سهامداران محلی کمک کرد.مرحله سوم نتفلیکس از همه چیزهایی که از دو مرحله اول یاد گرفته بود استفاده کرد. این شرکت در زمینه محتوایی که مردم ترجیح می‌دهند، بازاریابی که به آن پاسخ می‌دهند و اینکه چگونه شرکت نیاز داشت تا خود را سازماندهی کند، تخصص کسب کرده بود. اکنون نتفلیکس بر افزودن زبان‌های بیشتر (از جمله برای زیرنویس‌ها)، بهینه‌سازی الگوریتم‌های شخصی‌سازی خود برای یک کتابخانه جهانی محتوا، و گسترش پشتیبانی از طیف وسیعی از دستگاه‌ها تمرکز کرده است.نتفلیکس با بازارهای جدیدی که وارد آنها شده کار کرده است و به آنها پاسخ داده است. این شرکت با شرکت‌های کلیدی محلی برای ایجاد روابط برد-برد همکاری کرده است. در برخی موارد، به اپراتورهای تلفن همراه و کابل پیوسته است تا محتوای خود را به عنوان بخشی از پیشنهادات ویدیوی درخواستی موجود در دسترس قرار دهد.و در حالی که نتفلیکس معتقد است که «داستان سرایی عالی از مرزها فراتر می‌رود»، به قول تد ساراندوس، مدیر ارشد محتوای نتفلیکس، این شرکت به ترجیحات مشتریان برای محتوای محلی پاسخ داده است: در حال حاضر محتوای اصلی را در 17 بازار مختلف تولید می‌کند. نکته مهم این است که نتفلیکس چنین تولید محتوایی را نه فقط محلی برای محلی، بلکه محلی برای جهانی می‌بیند. به عبارت دیگر، هدف آن این است که محتوا نه تنها در محلی، در جایی که تولید می‌شود، بلکه در سطح وسیع‌تری نیز مخاطب جذب کند. به این ترتیب، نتفلیکس به طور بالقوه از مزایای سرمایه‌گذاری در محتوای محلی در سراسر جهان بهره می‌برد.این شرکت همچنین از بینش عمیق مشتری خود در بازارهای بین‌المللی استفاده می‌کند و از این دانش برای ایجاد محتوایی استفاده می‌کند که برای طیف گسترده‌ای از مشتریان جذاب باشد. نتفلیکس نشان داده است که توسعه دانش خاص کشور برای موفقیت در بازارهای محلی حیاتی است. این دانش باید در حوزه‌های سیاسی، نهادی، نظارتی، فنی، فرهنگی، مشتری و رقیب گسترش یابد. درک فرهنگ‌های محلی تضمین می‌کند که نتفلیکس می‌تواند به تفاوت‌های آنها حساس باشد و به آنها پاسخ دهد. این امر اعتبار آن را افزایش داد و کمک کرد روابطی خالصانه با سهامداران کلیدی ایجاد کند.نتفلیکس نشان داده است که این استراتژی اکنون یک گزینه قابل اجرا است. اما مستلزم تسلط بر زمینه‌های محلی، از جمله توانایی کسب دانش محلی و نشان دادن حساسیت و پاسخگویی است. با رواج فزاینده بازارهای برنده، شرکت‌هایی که در چنین بازارهایی فعالیت می کنند باید استراتژی بین المللی سازی مشابه نتفلیکس را دنبال کنند.منبع: HBR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Tue, 16 Nov 2021 19:00:45 +0330 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D8%B0%D9%87%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%DA%A9%D9%87-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-wufhseufbjzp سازمان‌های سراسر جهان تقریباً ۳۵۶ میلیارد دلار برای بهبود شرایط رهبری هزینه می‌کنند. با این حال، گروه BrandonHall ، یک شرکت تحقیق و تحلیل سرمایه انسانی، که در سال ۲۰۱۳، ۳۲۹ سازمان را بررسی کرد و متوجه شد ۷۵ درصد از سازمان‌ها این برنامه‌ها را بی‌اثر ارزیابی می‌کنند.چرا شرکت‌ها واقعاً به دنبال توسعه‌ رهبری خود نیستند؟جدیدترین تحقیقات نشان می‌دهد که این امر به این دلیل است که اکثر تلاش‌های توسعه رهبری، ویژگی خاصی را که اساس طرز تفکر‌، یادگیری و رفتار رهبران است، نادیده می‌گیرند: ذهنیت آنها!ذهنیات لنزهای ذهنی رهبران هستند که تعیین می‌کنند از چه اطلاعاتی استفاده کرده و از آنها برای درک و هدایت موقعیت‌هایی که با آنها برخورد می‌کنند چگونه استفاده کنند. ذهنیت رهبران مشخص می‌کند که چه کاری انجام می‌دهند و چرا.به عنوان مثال، ممکن است یک رهبر وضعیتی را به عنوان تهدیدی که مانع اقتدار می‌شود ببیند و دیگری همان را فرصتی برای یادگیری و توسعه بیشتر بداند.شاید با خود بگویید اگر ذهنیت‌ها اینقدر مهم هستند، کدام یک از آنها باید به کار رهبران بیایند؟ما چهار مجموعه متفاوت از طرز فکر را شناسایی کردیم که بر توانایی رهبران در تعامل با دیگران، تصمیم موفقیت آمیز در دوره تغییر و ایفای نقش موثرشان تأثیر می‌گذارد:ذهنیت رشد و ذهنیت ثباترشد اغلب اینگونه تعریف می‌شود که افراد از می‌توانند استعدادها، توانایی‌ها و هوش خود را تغییر دهند. اما کسانی که دارای ذهنیت ثابت هستند این را باور ندارند. چندین دهه تحقیقات نشان داده است که کسانی که دارای طرز فکر رشد هستند از نظر ذهنی آمادگی بیشتری برای به چالش کشیدن دارند و از مزایای آن استفاده می‌کنند.تفکر یادگیرنده و تفکر عملکردیتفکر یادگیرنده یعنی در طول زمانی که فردی رشد می‌کند و کم‌کم بر چیزی مسلط می‌شود بتوانیم مشتاق و منتظر بمانیم و تفکر عملکردی یعنی انتظار دریافت نتایج دلخواه را از شخصی داشته باشیم.رهبران با طرز فکر یادگیرنده در مقایسه با کسانی که دارای طرز فکر عملکردی هستند، از نظر ذهنی برای افزایش توانایی خود، درگیر استراتژی‌های یادگیری، به دنبال بازخورد و تلاش بیشتر، پیگیر، سازگار، مایل به همکاری و متمایل به اجرا در سطح بالاتری هستند.ذهنیت مشورتی و ذهنیت اجراییرهبران با طرز تفکر مشورت‌پذیر از انواع اطلاعات به عنوان راهی برای اطمینان از عملکرد مطلوب خود بهره می‌برند. در حالی که رهبران با طرز فکر اجرایی، همانطور که از نامش پیداست، بیشتر بر اجرای تصمیمات متمرکز هستند، که راه آنها را بر ایده‌ها و اطلاعات جدید و متفاوت می‌بندد.در مقایسه با این دو، رهبران با طرز فکر مشورتی تصمیمات بهتری می‌گیرند زیرا در پردازش و تصمیم‌گیری خود بی‌طرف‌تر ، دقیق‌تر و کمتر متعصب هستند.ذهنیت ارتقاء و ذهنیت پیشگیریرهبران با طرز فکر ارتقاء بر پیروزی و دستاوردها متمرکز هستند. آنها یک هدف یا مقصد مشخص را در پیش می‌گیرند و پیشرفت در جهت آن را در اولویت قرار می‌دهند.رهبران با طرز فکر پیشگیری، بر اجتناب از ضرر و جلوگیری از مشکلات به هر قیمتی تمرکز دارند. تحقیقات نشان داده است که افرادی که دارای طرز فکر ارتقاء هستند بیشتر مستعد تفکر مثبت و تغییر هستند، با وجود چالش‌ها و عقب ماندن‌ها بیشتر تداوم می‌یابند و سطوح بالاتری از عملکرد، وظایف و رفتارهای خلاقانه در مقایسه با رهبران دارای ذهنیت پیشگیرانه نشان می‌دهند.اگر سازمان‌ها می‌خواهند سرمایه‌گذاری آنها در امور مربوط به رهبری به طور کامل بازدهی داشته باشد، ضروری است که توسعه هر ذهنیت را اولویت‌بندی کنند - با هدف قرار دادن طرز فکر رشد، یادگیری، مشورتی و ارتقاء همانطور که رهبران هر کدام را که پرورش دهند طرز تفکر، یادگیری و رفتار آنها به طبع بهبود می‌یابد زیرا موقعیت‌های خود را به طور موثرتر دیده و تفسیر می‌کنند.منبع: HBR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Wed, 13 Oct 2021 11:05:47 +0330 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D9%87%D9%86%D8%B1-%D8%B1%D9%87%D8%A7-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-%D8%A2%D9%86%DA%86%D9%87-%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D9%86-%DA%86%D8%B3%D8%A8%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D9%85-%D8%AF%D8%B1-%D8%B2%D9%86%D8%AF%DA%AF%DB%8C-%D8%AD%D8%B1%D9%81%D9%87-%D8%A7%DB%8C-xwddp5iojqi2 پروژه‌ها، روابط و مشاغل همیشه طبق برنامه پیش نمی‌روند و مشخص نیست چه موقع باید دست به کار شوید. همه ما بارها این جمله را شنیده‌ایم که «ترک‌کنندگان هرگز برنده نمی شوند» اما گاهی اوقات بهترین تصمیم این است که ضررهای خود را کاهش دهیم و رها کنیم! بسیاری از ما سعی می‌کنیم آخرین پرتو امید را همیشه نگه داریم و فکر می‌کنیم که می‌توانیم آن را به کار بگیریم، هر «چه» که باشد.در عین حال که سرسختی به طور کلی یک ویژگی عالی است، ممکن است شما را متمایل به سرمایه‌گذاری بیش از حد در چیزی کند که ادامه دادنش کار واقعاً خوبی نیست.رهبرانی هستند که هیچ وقت نمی‌خواهند «ترک» کنند، اما باهوش‌ترین رهبران یاد می‌گیرند که چگونه تفاوت بین ترک زودهنگام و نگه داشتن چیزی را که نباید، تشخیص دهند.برای این کار پنج استراتژی وجود دارد:تفکر خود را دوباره متمرکز کنید گاهی متوجه می‌شویم که نمی‌توانیم منابع هزینه‌شده را پس بگیریم، مانند: سرمایه گذاری در پروژه‌ای که باید متوقف شود، ماندن در رابطه‌ای که باید به پایان برسد، یا اتمام کتابی که دیگر از آن لذت نمی‌بریم و باید آن را کنار بگذاریم، اما موفق نمی‌شویم، زیرا در نیمه راه آن هستیم. اگر ترک کردن «کار شما نیست»، ممکن است در معرض این سوگیری باشید .برای جبران این سوگیری، عمداً تفکر خود را بر روی دستاوردها متمرکز کنید تا بتوانید جایگزین‌ها را عینی‌تر بسنجید. از خود بپرسید: اکنون با کاهش ضررهای خود چه چیزی می‌توانم بدست آورم؟ آیا شادتر خواهم بود یا برای فرصتی دیگر (بهتر) وقت خواهم داشت؟ سپس از خود بپرسید: هزینه این دوره برای من چقدر است؟ به عنوان مثال، آیا این امکان وجود دارد که پس از آنچه از دست داده‌ام پول بیشتری به دست آورم؟آنچه در کنترل شماست را ارزیابی کنیدتوهم کنترل موجب تاثیر در قضاوت ما می‌شود. به گونه‌ای توان خود را برای غلبه بر مشکلات و به دست آوردن نتیجه دلخواه بیش از اندازه تصور می‌‌کنیم به ویژه هنگامی که با ذهنیت «من ترک نمی‌کنم» ترکیب شود، در نتیجه در جایی که باید سرمایه‌‎گذاری متوقف شود آن را دو برابر می‌کنیم.برای مقابله با این سوگیری، یک لیست ساده دو ستونی از آنچه در کنترل شماست و نیست تهیه کنید شما فقط می‌توانید تلاش و نگرش خود را به طور واقعی کنترل کنید. در حالی که ممکن است بتوانید روی افراد دیگر و شرایط مختلف تأثیر بگذارید، نمی‌توانید آنها را مجبور به تغییر یا حرکت در راه خودتان کنید.هویت شخصی خود را رشد بدهیدتحقیقات نشان می‌دهد که افراد هویت شخصی و موقعیت اجتماعی خود را با تعهداتی که می‌دهند پیوند می‌زنند. و از آنجا که ما با تعهدات خود همذات‌پنداری می‌کنیم‌، خروج از آن می‌تواند تهدیدی برای هویت یا موقعیت ما باشد.این‌ها مفاهیمی ذهنی هستند که بر رفتار ما تأثیر می‌گذارند. برای غلبه بر این نوع مانع درونی، سایر ویژگی‌های مثبت خود را به یاد آورید. از خود بپرسید: چه نقاط قوت دیگری دارم (یا آرزوی داشتن آنها را دارم) که استفاده از آنها در اینجا مفید باشد؟ به دنبال دیدگاه‌های دیگر باشیدهمچنین علاوه بر تکیه بر تفکرات و غرایز خود، به دنبال منابع خارجی اطلاعات باشید. اما این مهم است که نظرات چه کسانی را درخواست می‌کنید.در حالت ایده‌آل‌، به دنبال افرادی باشید که کمتر از شما روی تصمیم شما سرمایه‌گذاری کرده‌اند. به عنوان مثال‌، اگر به این فکر می‌کنید که آیا کارآفرینی خود را تعطیل کنید یا خیر‌، با دیگر بنیانگذاران تماس بگیرید‌، نه فقط با شریک تجاری خود. شما همچنین می‌توانید داده‌هایی را که شانس واقعی موفقیت شما را در هر تلاشی که در نظر دارید روشن می‌کنند استفاده کنید. اعداد بهترین دوست شما هستند. از آنها استفاده کنید تا خود را از این ایده دور کنید و میزان هدررفت را بررسی کنید.دلسوز خود باشیدوقتی چیزی که در ابتدا بسیار امیدوارکننده به نظر می‌رسید آن طور که ما تصور می‌کردیم تغییر نکند، بیش از حد خودانتقادی می‌کنیم. هیچ کس دوست ندارد احساس کند که تصمیم نادرستی گرفته است، به خصوص اگر تصمیم‌گیری هوشمندانه از ویژگی‌هایی است که شما برای آن احترام زیادی قائل هستید.موثرترین استراتژی در اینجا این است که به خودتان استراحت دهید. تمرین انعطاف‌پذیری، افزایش هوش هیجانی و شفقت عملکرد شما را بهبود داده و همچنین به شما در ایجاد طرز فکر پویا کمک می‌کند.همواره بدانید و آگاه باشید رها کردن با اینکه می‌تواند دشوار باشد، زمان، انرژی و فضای ذهنی شما را برای امکانات جدید و دنبال کردن فرصت‌های جدید آزاد می‌کند. خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Sat, 25 Sep 2021 11:26:20 +0330 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D8%B9%D8%B0%D8%B1%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D9%86%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%AC%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D9%86%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%B6%DB%8C-%D8%AF%D9%82%DB%8C%D9%82%D8%A7-%DA%86%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%D9%86%D8%AF-gh1djzksk6kg این اولین قانون خدمت‌رسانی به مشتری است: وقتی اشتباهی روی داد، عذرخواهی کنید. در بسیاری از موارد کارمند پا را فراتر می‌گذارد و ابراز همدردی و نگرانی می‌کند. اما تحقیقات جدید و غافلگیرکننده نشان داده‌اند که این رویکرد می‌تواند بار منفی هم داشته باشد: عذرخواهی باید در همان چند ثانیه‌ی اول گفتگو باشد و دیرتر از این زمان موجب کاهش رضایت مشتری خواهد شد. در عوض کارکنان باید روی تلاش خود برای حل مشکل مشتریان خود تمرکز کنند؛ این عامل است که موجب رضایت‌مندی مشتری می‌شود، نه گرم گرفتن یا همدردی.مشتریان خوب خود را به مشتریان پر و پا قرص تبدیل کنید. محققین عبارات و واژگان مورد استفاده توسط کارکنان را کدگذاری کردند تا دغدغه‌ی اصلی آن‌ها را ارزیابی کنند و ببینند که بیشتر به دنبال «برقراری ارتباط» هستند (با همدلی، عذرخواهی یا تلاش برای ایجاد یک ارتباط شخصی) یا اینکه به «حل مشکل»‌ می‌پردازند (با تمرکز بر یافتن راهکارها). آن‌ها همچنین حالت چهره‌ی کارکنان را بررسی کردند تا «تاثیرگذاری مثبت» آن‌ها را مورد تایید قرار دهند؛ مثلا با یک لبخند.این مطالعه به دو نتیجه‌ی عمده دست پیدا کرد: کارکنانی که همدردی زیادی نشان می‌دادند یا تلاش می‌کردند چهره‌ای بشاش و خوش‌رو داشته باشند، خیلی نتوانستند موجبات رضایت‌مندی مشتریان را فراهم کنند، علی‌الخصوص زمانی که این برقراری ارتباط بیش از چند ثانیه ادامه پیدا می‌کرد. و مشتریان بیشتر از اینکه به نتیجه‌ی واقعی اهمیت بدهند (مثلا اینکه چمدان گمشده سریع پیدا شود)، تلاش کارمند را مهم می‌‎دانستند.اگر کارکنان صمیمیت زیادی از خود نشان دهند، مشتریان به میزان تبحر آن‌ها شک می‌کنند. در هنگام تحلیل ویدئوها، محققین تعامل‌های مشتریان را به سه مرحله تقسیم کردند: درک کردن (که در آن کارمند سوالاتی را می‌پرسد تا مشکل را درک کند)، جستجو کردن (که در آن کارمند نظر می‌دهد و به راهکار دست می‌یابد) و حل‌وفصل (که در آن کارمند با مشتری همکاری می‌کند تا بهترین راهکار را پیدا کند). در بسیاری از برخوردها، نماینده‌‎ها مدام عذرخواهی می‌کنند یا حرف‌های خودمانی و بیهوده‌ای در هر سه مرحله می‌زنند، اما به نظر می‌رسد تلاش‌هایشان برای گرم گرفتن، تنها موجب درماندگی مشتریان می‌شود. سینگ می‌گوید: «بیان جملاتی نظیر «بابت این اتفاق متاسفم – همین اتفاق برای خواهرم هم افتاد» یعنی کارمند توجه کافی به مشکل ندارد و مشتریان نیز به آن به دید تلاش برای منحرف کردن کردن حواسشان می‌نگرند». در واقع تحقیقات نشان می‌دهند که اگر عذرخواهی در چنین مکالماتی را بیش از هفت ثانیه طول بدهید، احتمالا نتیجه‌ی معکوسی خواهید گرفت.محققان گفتند که کارکنان باید به دنبال کشف خلاقانه و مطلوب راهکارهای بالقوه بروند. این مرحله ایده‌پردازی، همان رویکردی است که مشتریان بیش از سایرین از آن برای ارزیابی مواجهه‌ها بهره می‌گیرند و هرقدر کارمند نبوغ بیشتری نشان بدهد، بهتر است.برای اینکه محققان درک کامل‌تری از نتایج یک مطالعه‌ی ویدئویی داشته باشند، یک آزمایش متعاقب با حضور ۵۶۸ نفر انجام دادند که در طول دو سال گذشته پرواز کرده بودند. هر شرکت‌کننده پس از گم شدن چمدان یا از دست دادن پرواز و صحبت کردن با مسئول بخش خدمات مشتریان خط هوایی، یک داستان از پیش چیده شده را می‌شنید. در تمامی نمونه‌ها، نتیجه نسبتا منفی بود؛ مثلا یکی از مسافران بسیار ناراحت بود و می‌گفت اگر نتواند تا پیش از مصاحبه‌ی عصر خود چمدانش را دریافت کند، هیچ لباس مناسبی برای پوشیدن نخواهد داشت. نوع برخوردها بسته به واژگان و پروسه‌ی مورد استفاده توسط کارمند باجه، با یکدیگر فرق می‌کردند: برخی از کارکنان از الفاظی برای برقراری رابطه استفاده می‌کردند، درحالی‌که سایرین بیشتر روی حل مشکل متمرکز بودند.از شرکت‌کنندگان خواسته شد که به‌عنوان مسافر، نمره‌ای به خدمات مشتریان بدهند (از ۱ تا ۷). نتایج نشان دادند که وقتی کارمند چندین راهکار را ارائه می‌کند (مثلا چندین گزینه را برای رساندن چمدان به مقصد نهایی مشتری مطرح کند)، بیشترین رضایت برای مشتریان حاصل خواهد شد، حتی اگر نتیجه ایده‌ال نباشد.این تحقیق می‌تواند کمپانی‌ها را به سمتی هدایت کند که کمتر روی کارکنان باجه و بیشتر بر روی کارکنان پروسه‌ی حل مسئله تمرکز کنند.منبع: HBR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Wed, 15 Sep 2021 12:51:54 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%DA%86%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-%D8%A7%DA%AF%D8%B1-%D8%B4%DB%8C%D9%88%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D9%86%DB%8C%D8%B1%D9%88%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D8%B3%D8%A7-%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D8%AF-eh6il9an4lls پس از جنگ جهانی دوم، شرکت‌های بزرگ از این روش استخدامی بهره می‌گرفتند:متخصصان منابع انسانی، تحلیل شغلی دقیقی آماده می‌کردند تا وظایف یک شغل و ویژگی‌های لازم متقاضی را شرح دهند. در ادامه میزان انطباق شغل مزبور با منشور سازمان و حقوق مناسب آن را می‌سنجیدند. سپس نوبت به رتبه‌بندی متقاضیان می‌رسید. این فرآیند شامل آزمون مهارت، بررسی رزومه، گاهی اوقات تست شخصیت و هوش و مصاحبه‌های متعدد برای کسب اطلاعات بیشتر درباره‌ی افراد بود.امروزه شاهد روش کاملاً متفاوتی هستیم. به‌عنوان نمونه، داده‌های سرشماری نشان می‌دهند که اکثر افراد استخدام‌شده در سال گذشته، حقیقتاً به دنبال آن کار نبودند، بلکه یک نفر نزد آنها آمده و آن شغل جدید را به آنها پیشنهاد کرده درواقع انگار قلاب انداخته باشند.در جدیدترین «بررسی سالانه‌ی کانفرنس بورد»، استخدام استعدادها همچنان مهم‌ترین دغدغه‌ی مدیرعامل‌ها و نیز کل کابینه‌ی مدیران محسوب می‌شود. بررسی شرکت PwC در سال 2017 ، نشان می‌دهد که مدیرعامل‌ها عدم دسترسی به افراد بااستعداد و خِبره را بزرگ‌ترین تهدید کسب‌وکارشان می‌دانند و هزینه‌های زیادی برای استخدام نیروهای ناکارآمد می‌پردازند.یکی از مسائلی که استخدام را چالش ‌برانگیز کرده است این است که در اکثر سازمان‌ها اکثر جایگاه‌های خالی از طریق استخدام نیروهای بیرون از سازمان پر می‌شود و خبری از ارتقای رتبه‌ی افراد داخلی نیست!در اواخر جنگ جهانی دوم تا دهه‌ی ۷۰، شرکت‌ها تقریباً ۹۰ درصد از موقعیت‌های خالی را از طریق ارتقای عمودی و جابه‌جایی افقی نیروهای خودشان پر می‏‌کردند. امروز این آمار به یک‌سوم و کمتر کاهش یافته است.چرا که وقتی استخدام از بیرون صورت می‌گیرد، سازمان‌ها دیگر مجبور نیستند که هزینه‌ی آموزش و توسعه‌ی کارکنانشان را بپردازند و کارکنان از همان روز اول، وظایفشان را به‌خوبی انجام می‌دهند، اما در عین حال چالش‌های متفاوتی را به جان می‌خرند.علت اصلی اکثر استخدام‌های ناکارآمد و ناموفق را می‌توان به ضعف شرکت‌ها در حفظ نیروهایشان نسبت داد. در اینجا چند روش ساده برای اصلاح این ضعف آورده شده است:بررسی کنید که کارکنان درون‌سازمانی چند درصد از جایگاه‌های خالی سازمانتان را عهده‌دار شده‌اندضرب‌المثلی در دنیای کسب‌وکار رایج است که می‌گوید «همان چیزهایی را مدیریت می‌کنیم که می‌سنجیم»، اما ظاهراً کمپانی‌ها از این اصل برای رهگیری استخدام‌های خود بهره نمی‌گیرند. اکثر آن‌ها وقتی می‌فهمند که نیروهای داخلی خودشان چه درصد اندکی از جایگاه‌های خالی کلیدی سازمانشان را عهده‌دار شده‌اند، شوکه می‌شوند. آیا واقعاً افراد داخل سازمانشان نمی‌توانستند مسئولیت‌های متفاوت و بزرگ‌تری برعهده بگیرند؟آگهی استخدام جایگاه خالی را اول در درون سازمان‌تان به اشتراک بگذاریدتعداد اندکی از شرکت‌ها، از استعدادها و توانمندی‌های نیروهای خود کاملاً آگاه‌اند. بنابراین به عنوان اولین گزینه به استخدام نیرو از بیرون فکر می‌کنند. اگر مدیران از گزینه‌های درون‌سازمانی استفاده کنند چنانکه هر فرد بتواند آزادانه برای آن درخواست بدهد نتیجه متفاوت خواهد بود.متوجه هزینه‌ها‌ی استخدام‌های بیرونی باشیدنیروهای استخدامی بیرونی به ۳ سال زمان نیاز دارند تا عملکردی هم‌تراز با گزینه‌های داخل سازمان داشته باشند، درحالی‌که استخدام‌های داخلی باید ۷ سال صبر کنند تا بتوانند حقوقی برابر با گزینه‌های بیرونی بگیرند. که در نوع خود اتفاق عجیبی است.همچنین استخدام‌های بیرونی موجب می‌شود که کارکنان داخل سازمان، زمان و انرژی خود را عوض واظیف محوله‌ی خود، صرف یافتن موقعیت‌های شغلی جدید در شرکت‌های دیگر کنند. چنین رویکردی موجب اختلال در فرهنگ سازمانی شده شده و به‌علاوه کار همکارانی که را مسئول آموزش نیروهای جدید هستند، دشوارتر می‌کند.مشاغل سازمان را با وظایف واقع‌گرایانه تعریف کنیدتعیین وظایف یک شغل ـ و ویژگی‌های متقاضیان برای برآورده‌سازی این وظایف ـ به چالشی عظیم تبدیل شده است، زیرا بسیاری از کمپانی‌ها از تعداد مسئولان گزینش داخلی خود کاسته‌اند، درحالی‌که بخشی از وظیفه‌ی همین مسئولان، تعدیل خواسته‌ها و انتظارات مدیران استخدام‌کننده است. حذف مسئولان گزینش که تخصصشان در زمینه‌ی استخدام نیرو است و واگذاری فرآیند به مدیران مستقیم استخدام‌کننده، یک نمونه‌ی برجسته از صرفه‌جویی در چیزهای کوچک و کم‌هزینه و در عوض ولخرجی و سهل‌انگاری در نقاط حیاتی‌تر است. در این فرآیند بازنگری کنید.نتایج را بسنجیدتعداد اندکی از کارفرمایان می‌دانند که کدام روششان با صرف کمترین هزینه‌ی ممکن، بهترین متقاضیان را گزینش می‌کند، زیرا خروجی‌ها و نتایج خود را نمی‌سنجند. اگر صحت عملکرد گزینه‌های استخدامی خود را نسنجید، نخواهید توانست نقاط قوت و ضعف فرایند گزینش‌تان را بفهمید. اگر مقصد خود را ندانید، بی‌هدف حرکت خواهید کرد و هر مسیری را در پیش می‌گیرید و فکر می‌کنید درست است. باید روشی برای سنجش کارکنانتان داشته باشید تا بهترین‌ها را شناسایی کنید.با این تفاسیر و دستورالعمل‌های روشن چرا کمپانی‌ها چنین رویکردی را در پیش نمی‌گیرند؟کارفرمایانی که با آن‌ها صحبت کردیم، دلیل اصلی را عدم سنجش عملکرد کارکنان خود و دشوار بودن این فرآیند عنوان کردند. اما برخی از ابعاد عملکرد را می‌توان به‌راحتی سنجید، از خودتان بپرسید: آیا کارکنان استعفا می‌دهند؟ آیا غیبت می‌کنند؟ آیا وطایفشان را به نحو احسن انجام می‌‌دهند؟ آیا... می‌دانید سؤالات زیادی‌ست که شما در سنجش عملکرد نیروهایتان آگاه‌تر می‌کند.اگر به این روش‌ها اعتماد ندارید، یک کار ساده‌تر را امتحان کنید. از سرپرست‌ها بپرسید که «آیا از استخدام فلانی پشیمان شده‌ای؟ آیا حاضری که مجدداً او را استخدام کنی؟» پاسخی که دریافت می‌کنید شما درخصوص ارزش نیروهای فعلی و لزوم ارتقای عمودی راهنمایی می‌کند.سازمان‌هایی که صحت و دقت رویکردهای خود را در زمینه‌ی عملکرد کارکنانشان بررسی نمی‌کنند، یکی از مهم‌ترین جنبه‌های کسب‌وکار مدرن را نادیده می‌گیرند.منبع: HBR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Wed, 08 Sep 2021 17:01:00 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%D9%86%D8%B9%D8%B7%D8%A7%D9%81-%D9%88-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D8%AB%D9%8F%D8%A8%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D9%85-%D9%85%D8%B1%D8%A7%D9%82%D8%A8%D8%AA-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-qaiqnvuj4l42 اغلب گفته می‌شود که شرکت‌ها برای مقابله با تغییرات ناگهانی و شگفت‌انگیز باید چابک و انعطاف‌پذیر باشند. این امر هیچ وقت به اندازه‌ی این روزها که سعی داریم به تغییرات ایجادشده بر اثر همه‌گیری ویروس کرونا واکنش نشان دهیم، صدق نمی‌کرده است.تحقیقات جدید، توصیه می‌کنند که شرکت‌ها در مسیر دستیابی به چابکی و انعطاف‌پذیری واقعی ابتدا باید به ثبات متعهد باشند.زیربنای ثبات سازمانی، آن چیزی است که در طول تغییرات مختل‌کننده در محل کار، به افراد حس اعتماد، امنیت، و خوش‌بینی می‌دهد و باعث می‌شود که آنها آرام باشند، منطقی رفتار کنند، و به‌خوبی خود را با موقعیت وفق دهند.اما ثبات را چه‌طور می‌شود حفظ کرد؟تمام توجه‌تان را متمرکز کنیددر حین یک تغییر اساسی، افراد دچار حواس‌پرتی و گیجی می‌شوند، و نگرانند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است و در آینده ممکن است چه اتفاقی بیفتد.اختلالات شدید و تهدیدکننده‌ای که این روزها تجربه می‌کنیم، می‌تواند موجب تصمیمات شود.رهبران باید اولویت‌هایی را برای افزایش مقابله‌ی مؤثر، تعیین کنند. البته اولین و برترین اولویت در حال حاضر این است که به افراد کمک کنند تا بر مهم‌ترین موضوعات یعنی سلامتی و ایمنی متمرکز شوند. این یعنی رهبران باید هر کاری که می‌توانند را انجام دهند تا مقیاس‌های فاصله‌گذاری اجتماعی مرتبط با این شیوع را امکان‌پذیر، تقویت، و احتمالاً محکم‌تر کنند. سپس، اولویت بعدی آنها این است که مشخص کنند چه وظایف و عملکردهایی برای ادامه دادن روند کسب‌وکار لازم هستند.به دلیل این‌که در شرایط فعلی بسیاری از کارمندان در سرتاسر دنیا دورکاری می‌کنند، پتانسیل بالایی برای حواس‌پرتی و سوء‌تفاهم وجود دارد. پس دقیقاً و به طور واضح، بارها و بارها، مشخص کنید که اولویت‌ها چیست هدف کدام است و هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا به کارمندان کمک کنید که بر وظایفشان تمرکز کنند.موانع را از سر راه برداریدرهبران باید در مورد موانع موجود در برابر کسب نتیجه، که می‌توانند به ثبات صدمه زده و اعتماد‌به‌نفس کارکنان را تضعیف کنند، هوشیار و مراقب باشند. همچنین برای کمک به تسهیل جلسات و ارتباطات بین کارمندان، می‌توانند چند روش ویدئو کنفرانس را پیشنهاد دهند و چند اپلیکیشن مناسب تعیین کنند تا در صورتی که اپلیکیشنِ اول از کار افتاد، آن را پشتیبانی کنند. بعضی از رهبران برای ایجاد آرامش برای والدین شاغلی که در طول روز کاری باید از فرزندان نیز مراقبت کنند، جلساتی خارج از ساعات کاری ترتیب می‌دهند و بقیه از طریق ضبط تصویریِ وضوح پایین که به طور غیر همزمان قابل مشاهده هستند، ارتباط برقرار می‌کنند. این میزان از انعطاف کارها را کنترل خارج نمی‌کند، بلکه ثبات را تقویت می‌کند!حداکثر استفاده را از شکست‌ها ببریدرهبران می‌توانند با استقبال از ایده‌های اعضای تیم و کارمندان و عملی کردن پیشنهادات آنها، امنیت روانی قابل‌توجهی ایجاد ‌کنند. همچنین می‌توانند با استفاده از شکست به عنوان یک لحظه‌ی آموختنی برای همه، با خودداری از سرزنش و متعاقباً با بهره‌برداری از درس‌هایی در مورد آن چه که مؤثر بوده و آن چه که موثر نبوده، بازدهی و عملکرد کارکنان خود را به عوض تضعیف، بهبود بخشند. در جلسات از شکست‌ها راحت صحبت کنید و نکات آموختنی را به تیم‌تان منتقل کنید.به افراد اطمینان خاطر بدهیدبدیهی است که بحران‌ها و تغییرات دامنه‌دار، موجب اضطراب همه می‌شوند. بنابراین هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا با تأکید بر نقش‌ها، ارزش‌ها، و آینده‌ی افراد، ذهن آنها را به سهم خود آرام کنید. توازن بین واقع‌بینی و خوش‌‌بینی در اینجا بسیار مهم است: وعده‌ی غیرواقعی ندهید؛ در غیر این صورت، اعتماد که سنگ زیربنای ثبات است را از بین خواهید برد.به علاوه، این مهم است که رهبران در طول تغییرِ مختل‌کننده، زمان بیشتری را به چک کردن کارمندانشان اختصاص دهند. این می‌تواند به سادگیِ یک تماس تلفنی باشد: «من چند دقیقه وقت داشتم و می‌خواستم ببینم اوضاع چطور است» با دقت گوش دادن به نگرانی‌ها و دلواپسی‌ها مهم است. شما به عنوان یک رهبر نباید هر مشکل عاطفی یا تجربی را حل کنید تا نشان دهید که مؤثر هستید. فقط گوش کردن دلسوزانه می‌تواند مؤثر باشد.هوش اجتماعی شاه کلید موفقیت یک رهبرهوشبر ای احیاء برنامه‌ریزی کنیدبرای ایجاد ثبات و رسیدن به وضعیت عادی جدید، هر طوری که مد نظرتان است، یک برنامه‌ی احیاء ارائه کنید. نیازی نیست که کامل و بی‌نقص باشد؛ هیچ کسی گوی آینده‌نگری ندارد. فقط کاری که می‌توانید را انجام دهید. برنامه‌هایی برای پیشامدهای غیرمترقبه ارائه دهید؛ مثلاً برای ادامه‌ی کار در مواقعی که افراد در طول این بحران بیمار می‌شوند. بسیاری از رهبران پشتیبان‌هایی را برای نقش‌های کلیدی و کارمندانِ در حال آموزش تعیین می‌کنند تا نقش‌های دیگر را بر عهده بگیرند. چنین برنامه‌هایی باعث افزایش اعتماد می‌شوند به این معنی که تیم می‌تواند شوک‌ها و ضربات روحی را تحمل کند. منبع HBR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Tue, 31 Aug 2021 20:58:54 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D8%AC%D9%84%D8%B3%D8%A7%D8%AA-%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B3%D9%84-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF-%D9%82%D9%88%D8%A7%D8%B9%D8%AF-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%B9%D9%88%D8%B6-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%AA%D8%A7-%D8%A7%DB%8C%D9%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D9%86%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D9%86%D8%AF-nzp3khhfp2qk افرادی که برای کسب درآمد در حال ارائه‌ی سخنرانی‌های مختلف، تسهیل زندگی دیگران و تدریس هستند، از اهمیت ایجاد ارتباط فردی با مخاطبان اطلاع دارند. آنها می‌دانند که هنگام ارائه‌ی مطالب باید رفتار و احساس طبیعی داشته باشند، افراد را بخندانند، به آنها آرامش بدهند و آنها را تا حدی در محتوای ارائه‌شده درگیر کنند که اساساً امور دیگر خودشان را فراموش کنند. اما از آنجایی که در جلسات مجازی امکان پیاده‌سازی کامل این موارد وجود ندارد، جلسات آنلاین اغلب کسل‌کننده می‌شوند.این یک واقعیت است که حضور آنلاین در دنیای امروز، مفهومی کاملاً متفاوت است و فقط به معنای برگزاری کلاس یا جلسه بر روی صفحه‌ی ‌نمایش نیست. گرچه که افراد باید همانند جلسات حضوری اهداف مشخصی داشته باشید و غیره و غیره اما برای دستیابی به اهداف در فضای آنلاین به ابزارهای متفاوتی نیاز دارد.در اینجا توصیه‌هایی در مورد تفاوت‌های جلسات آنلاین و حضوری و بهره‌مندی هرچه بیشتر از جلسات آنلاین را ارائه خواهیم داد.شخصی‌سازی کنیدارتباط مجازی به دلیل فاصله‌ی فیزیکی و روانشناختی ممکن است فضایی غیرصمیمی باشد، بنابراین باید از قدرت خلاقیت خود برای رفع این مشکل استفاده کنید. در برگزاری جلسه با افراد مبتدی، اندکی زودتر در جلسه‌ی آنلاین حضور داشته باشید تا بتوانید با افراد سلام و احوال‌پرسی، و سپس جلسه اصلی را آغاز کنید. همچنین تصویر خود را در صورت امکان فعال کنید تا از این طریق ارتباط فردی بیشتری برقرار کنید. از آنجایی که ممکن است حضور در مقابل دوربین برای شما دشوار به نظر برسد، در صورتی که قرار باشد از آنها بخواهید ارتباط ویدئویی بگیرند، این موضوع را از قبل به آنها اطلاع دهید.به‌‌علاوه همواره سعی کنید افراد را با اسمشان مورد خطاب قرار دهید و در صورت امکان آنها را به جلوی دوربین دعوت کرده و با آنها مکالمه کنید. البته آمادگی و تمایل آنها به این شرایط نیز بسیار قابل‌توجه است. همیشه اسامی قبلی را در ذهن داشته باشید تا گاهی میان بحث‌ها با نام‌بردن از آنها جو صمیمی ایجاد کنید.شور و شوق داشته باشیدمعمولاً زمانی که داریم به صفحه‌ی ‌نمایش نگاه می‌کنیم، حالت منفعل داریم. اما یادتان باشد زمانی که شما در یک جلسه‌ی آنلاین سخنرانی می‌کنید، ضروری است شخصیتی فعال و تعاملی داشته باشید.چندین اقدام وجود دارند که با استفاده از آنها می‌توانید در محیط مجازی صمیمیت و گرمی ایجاد کنید. می‌توانید ارتباط چشمی با افراد برقرار کنید که این امر از طریق نگاه مستقیم به لنز دوربین امکان‌پذیر است.همانند جلسات حضوری، محیط‌های آنلاین نیز باید اصول و قوانین فرهنگی خاص خود را داشته باشند. برای مثال، در برخی شرایط، نظیر تدریس به دانشجویان یا جلسه‌ی آنلاین با همکاران سازمانی در زمینه‌ی یک پروژه، ممکن است دوربین را به سمتی بچرخانید تا چیزی را در محیط کاری را نشان دهید. اینها روش‌های فوق‌العاده‌ای برای ایجاد ارتباط و صمیمیت است. پس در انتخاب محیط برگزاری جلسات آنلاین حساسیت به خرج دهید.در شرایط رسمی، معمولاً جلسه را با داستانی شخصی، یک نظرسنجی یا سؤالاتی در مورد محل‌ زندگی افراد شروع کنید تا ارتباطی صمیمی با آنها ایجاد شود.متوجه تأخیر در دریافت بازخورد باشیددر جلسه‌ی مجازی نوع متفاوتی از دریافت بازخورد را تجربه خواهید کرد. برای مثال، در طی سخنرانی مجازی، معمولاً بازخورد لحظه‌ای در مورد اقدامی که انجام می‌دهید، دریافت نمی‌کنید. افراد سرشان را تکان نمی‌دهند، نمی‌خندند و نیز امکان قدم زدن در سالن برای تعامل بیشتر با حضار را ندارید.شاید ابتدا این موضوع برای شما ناراحت‌کننده باشد. اما اجازه ندهید این افکار تداخلی در نحوه‌ی عملکردتان ایجاد کنند؛ به مرور زمان نحوه‌ی کنترل این احساسات را فرا گرفته و به خودتان یادآوری کنید که سخنرانی خوبی را پیش می‌برید.همواره در تعامل باشیدسعی داشته باشید تعامل افراد را در طی سخنرانی افزایش دهید و از ابزارهای مناسب و متنوع استفاده کنید. این امر مخاطبین را قادر می‌سازد تا به صورت لحظه‌ای و در حین گفت‌وگو نظرات خود را بیان کنند. با افراد بحث و گفت‌وگو داشته باشید. آنها را به هم وصل کنید. برای مثال: «‌س به موضوع بسیار خوبی در مورد تفاوت‌های فرهنگی در سازوکار گروه اشاره کرد و به نظر می‌رسد ب نیز نظر مشابهی دارد. آیا قصد دارید نظرات خود را با اندکی جزئیات بیشتر به ما توضیح دهید؟» یکی از مزایای اصلی محیط‌های مجازی این است که آنها موانع مشارکت را از بین می‌برند و شما نظراتی را از افرادی دریافت می‌کنید که در شرایط حضوری ممکن بود دریافت نکنید.همه‌ی ما در حال عادت به روش‌های جدید زندگی و کار هستیم و باید آگاه باشیم که کوچیدن به پلتفرم‌های آنلاین، بسیاری از ما را از دایره‌ی امن‌مان خارج خواهد کرد. اما نباید هراسان باشیم، جزییات را باید ببینیم سعی کنیم به نحو احسن انتخاب کنیم و بدانیم که اگرچه این نوع ارائه از برخی جهات متفاوت و چالش‌برانگیز است، اما مزایایی هم دارد. از جمله مزایای اصلی آن می‌توان به حفظ ارتباط و تعامل در شرایط بحران اشاره کرد، یعنی حفظ اصل ارتباط انسانی!مه‌ی ما در حال عادت به روش‌های جدید زندگی و کار هستیم و باید آگاه باشیم که کوچیدن به پلتفرم‌های آنلاین، بسیاری از ما را از دایره‌ی امن‌مان خارج خواهد کرد. اما نباید هراسان باشیم، جزییات را باید ببینیم سعی کنیم به نحو احسن انتخاب کنیم و بدانیم که اگرچه این نوع ارائه از برخی جهات متفاوت و چالش‌برانگیز است، اما مزایایی هم دارد. از جمله مزایای اصلی آن می‌توان به حفظ ارتباط و تعامل در شرایط بحران اشاره کرد، یعنی حفظ اصل ارتباط انسانی!ی ما در حال عادت به روش‌های جدید زندگی و کار هستیم و باید آگاه باشیم که کوچیدن به پلتفرم‌های آنلاین، بسیاری از ما را از دایره‌ی امن‌مان خارج خواهد کرد. اما نباید هراسان باشیم، جزییات را باید ببینیم سعی کنیم به نحو احسن انتخاب کنیم و بدانیم که اگرچه این نوع ارائه از برخی جهات متفاوت و چالش‌برانگیز است، اما مزایایی هم دارد. از جمله مزایای اصلی آن می‌توان به حفظ ارتباط و تعامل در شرایط بحران اشاره کرد، یعنی حفظ اصل ارتباط انسانی!همه‌ی ما در حال عادت به روش‌های جدید زندگی و کار هستیم و باید آگاه باشیم که کوچیدن به پلتفرم‌های آنلاین، بسیاری از ما را از دایره‌ی امن‌مان خارج خواهد کرد. اما نباید هراسان باشیم، جزییات را باید ببینیم سعی کنیم به نحو احسن انتخاب کنیم و بدانیم که اگرچه این نوع ارائه از برخی جهات متفاوت و چالش‌برانگیز است، اما مزایایی هم دارد. از جمله مزایای اصلی آن می‌توان به حفظ ارتباط و تعامل در شرایط بحران اشاره کرد، یعنی حفظ اصل ارتباط انسانی!همه‌ی ما در حال عادت به روش‌های جدید زندگی و کار هستیم و باید آگاه باشیم که کوچیدن به پلتفرم‌های آنلاین، بسیاری از ما را از دایره‌ی امن‌مان خارج خواهد کرد. اما نباید هراسان باشیم، جزییات را باید ببینیم سعی کنیم به نحو احسن انتخاب کنیم و بدانیم که اگرچه این نوع ارائه از برخی جهات متفاوت و چالش‌برانگیز است، اما مزایایی هم دارد. از جمله مزایای اصلی آن می‌توان به حفظ ارتباط و تعامل در شرایط بحران اشاره کرد، یعنی حفظ اصل ارتباط انسانی!ه‌ی ما در حال عادت به روش‌های جدید زندگی و کار هستیم و باید آگاه باشیم که کوچیدن به پلتفرم‌های آنلاین، بسیاری از ما را از دایره‌ی امن‌مان خارج خواهد کرد. اما نباید هراسان باشیم، جزییات را باید ببینیم سعی کنیم به نحو احسن انتخاب کنیم و بدانیم که اگرچه این نوع ارائه از برخی جهات متفاوت و چالش‌برانگیز است، اما مزایایی هم دارد. از جمله مزایای اصلی آن می‌توان به حفظ ارتباط و تعامل در شرایط بحران اشاره کرد، یعنی حفظ اصل ارتباط انسانی!منبع: HBR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Wed, 25 Aug 2021 03:03:23 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B5%D9%84-%D8%AD%D8%B6%D9%88%D8%B1-%D9%88-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%A2%DA%AF%D8%A7%D9%87%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%AA%D8%AC%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D9%88-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-yl05zwenpajj اگر فرصتی برای پیاده‌سازی ساز‌و‌کاری داشته باشید که ۱۰ برابر سود بیشتر نسبت به شرکت‌های مشابه در بازار، برای شما به ارمغان بیاورد، آیا به این فکر خواهید کرد که برای انجام این کار باید از چه ارزشی دست بکشید و چه قسمتی از اصول خود را باید فدا کنید؟درواقع خیلی از مواقع نیاز به چنین انتخاب دشواری نیست؛ کافی‌ست به اصول درست راهبرد کسب‌وکار، رعایت اصول و ارزش‌هایتان، و اهمیت دادن بیشتر به مشتریان و کارکنان خود، و اولویت‌بندی سهامداران آگاه باشید، آنگاه می‌توانید بدون دست کشیدن از اصولتان سود سرشاری را که هدفتان است، کسب کنید. سرمایه‌داری آگاهانه سیستمی است که به شما این امکان را می‌دهد و چهار اصل را در نظر دارد:۱.رهبری آگاهانهسازمان‌ها در وهله‌ی اول نمایا‌نگر عملکردها و شخصیت افراد حاضر در سازمانشان هستند. مشتریان مایلند با شخصی وارد همکاری شوند که با اصالت و روراست است. رهبران آگاه کسانی هستند که وفاداری، عملکرد خوب، روراستی و همکاری برد برد را به عنوان ارزش سامزان خود مدام را به تیم‌ها و کارکنانشان القا می‌کنند.۲.توجه به همه‌ی ذی‌نفعانرهبران آگاه به اهمیت در نظر گرفتن همه‌ی ذی‌نفعان خود واقف‌اند.شما هرگز صرفاً با تمرکز بر منافع سهام‌داران به یک برند برتر تبدیل نخواهید شد. عوامل واقعاً مهمی برای موفقیت تجاری بلند‌مدت، اثرگذارند، کارکنان، مشتریان، اغلب فروشندگان و حتی کلیت جامعه را باید در نظر بگیرید، به این معنی که باید از آنها مراقبت کنید تا آن‌ها نیز از شما مراقبت کنند.۳.تعریف فرهنگ آگاهانهیک فرهنگ سازمانی آگاهانه مبتنی بر ارزش‌های چندجانبه‌ تعریف می‌شود و بایستی چنان تعریف شود که افراد را به عملگرایی فرابخواند. فرهنگ سازمانی‌ای که تعریف مشخصی ندارد و یا چنان تعریف شده که قابلیت اجرایی‌شدن ندارد، فایده‌ای ندارد چون همه‌ی افراد سازمان برای حرکت در یک جهت یکسان سازماندهی نمی‌کند.اینکه یک پست کلیدی بدون سرپرست باشد خیلی بهتر از این است که به عهده‌ی شخصی سپرده شود که از ارزش‌های سازمانی شما دور است.۴.هدف‌گذاری والاواقعیت این است که یک سازمان باید چشم‌اندازی فراتر از کسب درآمد را مدّ نظر داشته باشد، تا بتواند به اهداف درآمدی‌اش هم دست پیدا کند. رهبران بزرگ می‌دانند که برای موفقیت در دراز مدت، باید یک ارزش واقعی را تعریف و دنبال کنند. این امر با الهام گرفتن افراد پرشور از ذات کار خودشان محقق می‌شود. یعنی از جایی از بیرون سازمان تزریق نمی‌شود. این گزارش کارمان را در این باره بخوانید. فکر می‌کنید کار سازمان شما چقدر الهام‌بخش است؟در آخر نقل‌قولی از «جان وودن» از کوچ‌های مشهور حوزه‌ی کسب‌وکار خالی از لطف نیست. جان وودن هرگز در مورد پیروزی و برنده شدن صحبت نمی‌کند. او همواره در مورد به انجام رساندن بهترین تلاش بحث می‌کند. و جالب اینکه با این ایده همان افراد همیشه بیش از دیگران برنده و موفق بوده‌اند. این عصاره‌ای از همان سرمایه‌داری آگاهانه است که نام بردیم.«تلاش برای تقلید از روند دیگران را کنار بگذارید. با خود، مشتریان وکارکنان خود صادق باشید؛ و نتیجه‌اش را ببینید. کسانی که در تعقیب پول هستند آنچنان آن را به دست نمی‌آورند. پژوهشی در سال ۲۰۱۳ نشان داد که تنها ۲۰ درصد از برندهای سراسر جهان به طور معنی‌دار و مثبت بر زندگی مردم تأثیر می‌گذارند. ۹۱ درصد از مصرف‌کنندگان جهانی اگر یک مارک متفاوت با قیمت و کیفیت مشابه ببینند که از یک هدف خوب پشتیبانی کند، برند مورد استفاده‌شان را تغییر می‌دهند.با وجود شکاف‌های بزرگ بین ارزش‌های اجتماعی و ارزش‌های شرکت‌ها، جای تعجب نیست که سازمان‌های هدفمند بسیار بهتر و بیشتر از دیگر سازمان‌ها عمل می‌کنند. انجام کارهایی در راستای مسئولیت اجتماعی نه‌تنها به دلیل تغییر ارزش‌های مصرف‌کننده‌، اهمیت دارد بلکه به این دلیل که سبب می‌شود شرکت‌های خوب بتوانند استعدادهای برتر را جذب ‌کنند، اهمیت دارد.»منبع: Entrepreneur خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Wed, 18 Aug 2021 02:48:48 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%DA%86%D9%87-%D9%88%DB%8C%DA%98%DA%AF%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D8%B2-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D8%AA%D9%85%D8%A7%DB%8C%D8%B2-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D9%87%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%D8%A8%D8%A7%D9%84%D8%B9%DA%A9%D8%B3-cgrrvdwhq2jc اگر صرفا افراد را مدیریت می‌کنید به این معنی نیست که می‌توانید رهبری نیز بکنید. تفاوت‌های مهمی میان مدیران و افراد پیشرو وجود دارد. در این مقاله به نه مورد از مهم‌ترین تفاوت‌هایی که رهبران را از مدیران متمایز می‌کند خواهیم پرداخت.1. رهبران بانی یک چشم انداز نو هستند، مدیران اهداف را ایجاد می‌کنند.رهبران تصویری از آنچه ایده‌آل می‌بینند ترسیم می‌کنند و به افراد خود انگیزه می‌دهند که آنها را در عمل به واقعیت مبدل کنند. آنها فراتر از آنچه افراد انجام می‌دهند فکر می‌کنند. آنها افراد را تشویق می‌کنند تا بخشی از چیزی بزرگتر باشند و می‌دانند که تیم‌های با عملکرد بالا می‌توانند بسیار بیشتر از افرادی که به طور مستقل کار می‌کنند، همکاری کنند. مدیران بر تعیین، اندازه‌گیری و دستیابی به اهداف تمرکز می‌کنند. آنها موقعیت‌ها را کنترل می‌کنند تا به اهداف خود برسند یا از آنها فراتر روند.خود آگاهی و رهبری را در بلاگ کارمان بخوانید2. رهبران عوامل تغییر هستند، مدیران وضعیت موجود را حفظ می‌کنند.رهبران اخلال‌گرانی مغرور هستند. نوآوری شعار آنهاست. آنها از تغییر استقبال می‌کنند و بر این واقف‌اند که حتی اگر همه چیز رو به راه باشد، راه بهتری برای پیشرفت همواره وجود دارد و این واقعیت را می‌پذیرند که تغییرات در سیستم اغلب موجی جدید ایجاد می‌کنند. مدیران یک راه ساده که عمل‌پذیر است و باعث بهبود سیستم ها، ساختارها و فرایندها می‌شوند در پیش می‌گیرند.3. رهبران منحصر به فرد هستند، مدیران مقلد.رهبران مایلند خودشان باشند. آنها خودآگاه هستند و عاملانه برای ساختن نام تجاری منحصر به فرد و متمایز خود کار می‌کنند. آنها خط مشی خود را دنبال می‌کنند و مایلند در کسب‌وکار خود برجسته‌ترین باشند و یگانه و مشوق‌اند. مدیران از شایستگی‌ها و رفتارهایی که از دیگران می‌آموزند تقلید می‌کنند و سبک رهبری خود را به جای آنکه تعریف کنند از دیگران تقلید می‌کنند.4. رهبران ریسک می‌کنند، مدیران ریسک را کنترل می‌کنند.رهبران حاضرند تا چیزهای جدیدی را امتحان کنند حتی اگر به طرز بدی شکست بخورند. آنها می‌دانند که شکست اغلب گامی در مسیر موفقیت است. مدیران برای به حداقل رساندن ریسک کار می‌کنند. آنها به جای در آغوش کشیدن مشکلات به دنبال اجتناب یا کنترل آنها هستند.5. رهبران برای مدت طولانی به فکرند، مدیران کمتر دل‌مشغولی هدفی جدید را دارند.رهبران عمل‌گرا هستند. آنها آنچه را که می‌گویند انجام می‌دهند و با انگیزه به انتظار یک هدف بزرگ و اغلب بسیار دور از دسترس می‌مانند. آنها بدون دریافت پاداش همچنان انگیزه‌شان را حفظ می‌کنند. مدیران بر روی اهداف کوتاه مدت کار می‌کنند و به دنبال تأیید یا نتیجه در بازه‌های کوتاه هستند.6. رهبران رشد شخصیتی می‌کنند، مدیران بر مهارت‌های ثابت تکیه می‌کنند.رهبران به این جمله پایبندند: اگر هر روز چیز جدیدی یاد نگیری، این ثبات نیست بلکه، عقب ماندن است. آنها کنجکاو هستند و به دنبال این هستند که خود را در دنیای شغلی همواره متغیر، جای دهند. آنها به دنبال افراد و اطلاعاتی هستند که تفکر آنها را ترقی دهد. مدیران اغلب آنچه را که باعث موفقیت آنها شده است سلسله‌وار تکرار می‌کنند، مهارت‌های موجود را تکمیل کرده و رفتارهای اثبات شده‌ای را اتخاذ می‌کنند.7. رهبران روابط ایجاد می‌کنند ، مدیران ساز و کار و فرایندها را.رهبران بر افراد تمرکز دارند - همه ذینفعانی که باید برای تحقق چشم انداز خود تحت تأثیر قرار دهند . آنها می‌دانند که ذی‌نفعان چه کسانی هستند و بیشتر وقت خود را با آنها می‌گذرانند. آنها با وفاداری مداوم به وعده‌های خود، روحیه وفاداری و اعتماد ایجاد می‌کنند. مدیران بر ساختارهای لازم برای تعیین و دستیابی به اهداف تمرکز می‌کنند. آنها بر روی آمار تاکید دارند و اطمینان حاصل می‌کنند که ساز و کاری برای دستیابی به نتایج مطلوب وجود دارد. آنها فی الواقع با افراد و اهداف آنها کار می‌کنند.8. رهبران مربی، مدیران راهبررهبران می‌دانند که افراد پاسخ‌ها را دارند یا قادر به یافتن آنها هستند. آنها کارمندان خود را شایسته می بینند و نسبت به استعدادشان خوشبین هستند. آنها در برابر وسوسه‌ای که به افراد دستور انجام کاری و یا نحوه انجام آن را بدهند مقاومت می‌کنند. مدیران وظایفی را تعیین و در مورد نحوه انجام آنها راهنمایی‌هایی می‌کنند.9. رهبران طرفداران ایجاد می کنند ، مدیران کارمند دارند.رهبران افرادی پیرامون خود دارند که بیشتر از پیروی برایشان انجام می‌دهند. پیروان آنها به طرفداران پرشور و مروجان مشتاق آنها تبدیل می‌شوند که به آنها در ساختن نام تجاری خود و رسیدن به اهدافشان کمک شایانی می‌کنند. طرفداران آنها به آنها کمک می کنند تا دید و اعتبار خود را گسترش دهند. مدیران دارای کارکنانی هستند که از دستورالعمل‌ها پیروی کرده و به دنبال جلب رضایت رئیس هستند.منبع: Forbes خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Thu, 12 Aug 2021 13:32:31 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D9%87%D9%85-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87-%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D9%81%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D9%87-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%D9%87%D9%85-%D8%A8%D9%87-%D9%87%D9%85%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%AF%D9%87%DB%8C%D9%85-whjjpbypxic8 دشواری‌های مدیریت و اختلافات، اغلب مدیران ارشد را به مخمصه می‌اندازد. این مدیران می‌دانند که اختلاف بر سر مسائل، طبیعی و حتی لازم است. گاهی معقول‌ترین افراد هم وقتی در شرایطی نامطمئن و بی‌ثابت ناگزیر از تصمیم‌گیری هستند، ممکن است نتوانند بر سر انتخاب بهترین مسیر برای مثلاً آینده‌ی کسب‌وکارشان به توافق برسند و یکدیگر را قانع کنند درنتیجه با یکدیگر به اختلاف نظر جدی برخورد کنند.واقعیت این است که تیم‌های مدیریتی که اعضایشان نظریات یکدیگر را به چالش می‌‌کشند، درک کامل‌تری از چند و چون اختلاف‌ها به دست می‌آورند، درنتیجه طیف غنی‌تری از گزینه‌های ممکن را خلق می‌کنند و سرانجام تصمیمات اثربخش‌تری می‌گیرند که برای بقا و رشد، در محیط‌های رقابتی امروز ضروری‌ست.متأسفانه گاهی اختلافات سالم می‌تواند به‌سرعت به اختلافات منفی مبدل شود. مثلاً اظهار‌نظری که هدف از آن اشاره‌ای مهم بوده، ممکن است حمله‌ای شخصی تفسیر شود. یا اضطراب و سرخوردگی در مورد نتیجه‌ی انتخاب‌های دشوار می‌تواند به خشمی تبدیل شود که همکاران را آماج حملات قرار دهد.مشکل دیگر این است که مدیران اغلب از کوتاه آمدن در مواقع اختلاف‌ نظر سرباز می‌زنند. از آنجایی که اغلب مدیران به تصمیمات عقلانی خود مباهات می‌کنند برایشان دشوار است که بُعد احساسی، بی‌منطق و گاهی هم غیر‌عقلایی رفتارشان را به رسمیت بشناسند، چه برسد که در گفت‌وگوهای چالشی بتوانند آن را کنترل کنند.آنچه اهمیت دارد این است که اختلاف نظر به رسمیت شناخته شود و در گام بعدی از تبدیل اختلافات سازنده به اختلافات مخرب جلوگیری شود. این یک مهارت کلیدی است و بینش مدیران را تقویت می‌کند و آنها را وامی‌دارد که بدون سرکوب توانایی‌های افراد در حین فعالیت تیمی، فضای بحث و همفکری را باز نگه دارند.تیم‌های موفق موقع بروز اختلاف نظر، از این ۶ ترفند برای جدا کردن مسائل حرفه‌ای از مسائل شخصی استفاده می‌کنند:روی واقعیات حرفه‌ای تأکید کنیدخود را به انبوهی از داده درباره‌ی کار و موضوع بحث و ویژگی‌های حرفه‌ای و پیرامونی طرف صحبت‌تان مسلح کنید. این کار شما را ترغیب می‌کند که درباره‌ی مسائل اساسی بحث کنید و از روی عدم آگاهی استدلال نکنید.گزینه‌ها را زیاد کنیدبه هنگام وزن‌دهی به تصمیمات، چهار یا پنج گزینه را هم‌زمان و به صورت هم‌وزن بررسی کنید، حتی اگر برخی از افراد تیم هم‌نظرند و با برخی گزینه‌ها صد در صد مخالف هستند. این کار اختلافات را پخش می‌کند و مانع از آن می‌شود که تیم‌ها صرفاً برگرد دو گزینه دو قطب مقابل یکدیگر شوند.اهداف مشترک به وجود آوریدتیم را با اهداف مشترک متحد کنید تا برای گرفتن تصمیمات به منظور تحقق هدف با یکدیگر همکاری کنند و دست‌یابی به بهترین راه‌حل را تبدیل هدف همه کنید. پراکندگی در هدف اختلافات را بی‌نتیجه می‌کند.از شوخ‌طبعی استفاده کنیدحتی اگر بعضی اوقات شوخی‌های شما زمینه‌سازی‌شده به نظر برسد، تنش‌ها را کاهش و روحیه‌ی همکاری را افزایش خواهد داد. اوضاع آشفته به لطف شوخ‌طبعی جلسه آرام شده و رفتار سنجیده‌، گوش دادن مؤثر و خلاقیت در تیم شکوفا می‌شود.ساختار قدرت را متعادل کنیدمدیر عامل از دیگر مدیران ارشد قدرتمندتر است، اما دیگران نیز در حوزه‌های مسئولیت خود قدرت قابل ملاحظه‌ای دارند. باور به این امر به کل تیم امکان می‌دهد در تصمیمات استراتژیک با عدالت و انصاف مشارکت داشته باشند.سعی کنید با کارشناس موضوع همسو شویداگر تیم در آخر نتواند به اتفاق نظر برسد، بگذارید مرتبط‌ترین کارشناس ارشد با هدایت اطلاعاتی که از دیگران می‌گیرد تصمیم را بگیرد. این ترفند نیز نظیر متعادل کردن ساختار قدرت، عدالت و انصاف را ایجاد می‌کند. این یک ترفند دو‌مرحله‌ای است. ابتدا مدیران ارشد بایستی بر سر یک مسئله بحث ‌کنند و بکوشند به توافق دست یابند. اگر نتوانند آن وقت مرتبط‌ترین کارشناس ارشد با هدایت اطلاعات باقی گروه می‌تواند نظر نهایی را اعلام کند و به عبارتی تصمیم بگیرد.منبع: HBR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Thu, 05 Aug 2021 14:32:45 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D9%87%D9%88%D8%B4-%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B9%DB%8C-%D8%B4%D8%A7%D9%87-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-vkuctoz0oxt9 طی یک تحقیق از سوی مؤسسه‌ی هاروارد بیزنس اسکول، افراد درباره‌ی نقش همدلی و خودشناسی در رهبری اثربخش به پرسش گرفته شدند. این تحقیق به حقایق جدید و هوشمندانه‌ای درباره آنچه موجب پدید آمدن یک رهبر خوب می‌شود دست یافته است.کشف پراهمیت این تحقیق این بود که برخی کارهایی که رهبران انجام می‌دهند بر فعل و انفعالات شیمیایی مغز خودشان و همچنین کارمندانش تأثیر می‌گذارد. لب کلام این کشف و یکی از نتایج این تحقیق این است که مؤثرترین راه برای تبدیل شدن به رهبر اثرگذار و موفق، ایجاد بسترهای قابل‌اعتماد برای یادگیری رفتارهای اجتماعی‌ست. به عبارت دیگر موضوع رهبری بیش از آنکه بر تسلط بر وضعیت‌ها معطوف باشد، به توسعه‌ی یک علایق واقعی و پرورش احساسات مثبت در کارمندان و همکاران مربوط است، کسانی که رهبر به همکاری و حمایت آنها برای موفقیت نیاز دارد.رفتار و خلقیات شما به عنوان یک رهبر می‌تواند با سرایت به کل سازمانتان، به کارمندانتان انرژی بدهد یا از آنها انرژی بگیرد. به طور مثال اگر شما مرتب بخندید و رفتاری خودمانی داشته باشید، رفتار مشابهی را میان اعضای گروهتان برمی‌انگیزید. رفتارهای مشترک و مشابه به گروه وحدت می‎‌بخشند و گروه‌های مرتبط به هم عملکرد بهتری نسبت به گروه‌های پراکنده دارند.موضوع سرایت خلق از علوم زیست‌شناسی اعصاب ناشی می‌شود و به این معنا بی‌مبنا نیست. رهبران می‌توانند با مدیریت ماهرانه‌ی این پیوندها نتایج کاری سنجش‌پذیری را ارائه بدهند. اما چگونه می‌توان چنین رفتارهایی را تقویت کرد تا در نتیجه عملکرد و احساسات مثبت در کارکنان به بار آید؟از خودتان بپرسید: آیا شما رهبری دارای هوش اجتماعی هستید؟هوش اجتماعی‌ست که کیفیت مهارت ما را در تعامل با دیگران تعیین می‌کند.این هفت خصلت را بررسی کنید، نتایج بررسی‌تان به شما خواهد گفت که آیا هوش اجتماعی مناسبی دارید یا خیرهمدلیآیا متوجه می‌شوید که چه چیزی دیگران را برمی‌انگیزد؟ (حتی کسانی که زمینه‌ی حرفه‌ای، مطالعاتی و تخصصی متفاوتی از شما دارند.)آیا نسبت به نیازهای این افراد با حساسیت کافی برخورد می‌کنید؟دمسازیآیا با دلسوزی به احساسات مختلف دیگران توجه و در این باره فکر می‌کنید؟آیا با خلقیات دیگران به اندازه‌ی کافی دمساز هستید؟آگاهی سازمانیفرهنگ و ارزش‌های گروه یا سازمان خود را می‌شناسید و مشخص کرده‌اید؟آیا ارتباطات مختلف میان افراد را درک می‌کنید و هنجارهای ناگفته آنها را می‌شناسید؟تأثیرگذاریآیا دیگران را با درگیر کردن در بحث و با توجه کردن به منافع شخصی‌شان، ترغیب می‌کنید؟آیا از افراد مهم سازمانتان به اندازه‌ی کافی حمایت می‌کنید؟توسعه‌بخشی به دیگرانآیا با دلسوزی به هدایت و راهنمایی دیگران می‌پردازید؟آیا شخصاً برای راهنمایی افراد وقت و انرژی می‌گذارید؟آیا بازخوردی به افراد می‌دهید که از نظر توسعه‌ی حرفه‌ای برایشان مفید باشد؟الهام بخشیدنآیا چشم‌اندازی گیرا در مقابل افراد قرار می‌دهید؟آیا ارزشمندی سازمان و غرور گروهی را به رسمیت می‌شناسید؟آیا از لحن عاطفی مثبت استفاده می‌کنید؟آیا افراد را با آشکار کردن بهترین ویژگی‌هایشان رهبری می‌کنید؟کار تیمی:آیا مشارکت همگان را در گروهتان به یک اندازه پذیرا هستید؟آیا از کلیه‌ی اعضای گروه حمایت می‌کنید و تشویق‌شان می‌کنید که همکاری کنند؟توجه داشته باشید که شکاف بزرگی میان عملکرد رهبران با هوش اجتماعی بالا و سایر رهبران وجود دارد. این هوش در مواقع بحرانی نیز نقش مهمی ایفا می‌کند. کارکنانی که رهبرانی با هوش اجتماعی بالا دارند در مواقع بحرانی احساس سرخوردگی کمتری دارند.افراد معمولاً هنگام انتخاب کسی که سازمان را در روزگار سخت هدایت کند، تخصص را بر هوش اجتماعی ترجیح می‌دهند اما یک مدیر عالی به هر دوی آنها نیاز دارد. اغلب مدیران این ملاحظات را فرعی و بدون سوددهی می‌دانند، و گمان می‌کنند این کارهای حاشیه‌ای در دنیایی که سوددهی زیاد و موفقیت است، جایی ندارد. اما سنجش‌های علمی در کشورهای توسعه‌یافته هر روز بیش از گذشته این تئوری‌ها را تأیید می‌کنند، چنانکه گویی مهارت‌های نرم در کسب‌وکارها آنقدرها که به نظر می‌رسید نرم نیستند و در اصل بنیان‌های محکم موفقیت‌اند.منبع HBR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Thu, 29 Jul 2021 17:23:32 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%D8%B1%D9%88%D8%AD-%D8%AA%D8%A7%D8%B2%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%AF%D9%85%DB%8C%D8%AF-%D9%88-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%A8%D8%AA%D8%A7%D8%B2%DB%8C%D8%AF-ynig0j0ks7qe اگر اغلب از مدیران بپرسید چه چیزی مانع موفقیت در کارشان خواهد شد همان جملات تکراری مانند: وقت کافی نداشتم، امکانات کم بود و فرصتی پیش نیامد خواهد شنید. با بررسی دقیق‌تر متوجه می‌شوید که این‌ها بهانه هستند. آنچه مانع موفقیتشان می‌شود تردید درباره اقدامشان است. آنها به جای انجام کاری که برای شرکت لازم است به اشتباه کاری را می‌کنند که فکر می‌کنند همه از آنها انتظار دارند.ما مدیران متفاوتی را مورد بررسی قرار دادیم و متوجه شدیم به رغم اختیار داشتن پروژه‌ها و اهداف مشخص و دانش لازم وقت خود را تلف می‌کنند. به این دلیل که فکر می‌کنند کارآمدی لازم را ندارند، توانایی ابتکار عمل مهم‌ترین ویژگی ضروری هر مدیر موفق است. مدیران از این شکایت دارند که در کارشان آزادی عمل کمی دارند و روسای آنها شاکی‌اند که چرا مدیران از فرصت‌ها استفاده نمی‌کنند. مدیران اثربخش افرادی هدفمندند که به تشخیص خود اعتماد دارند و برای تشخیص اهداف خود چشم‌اندازی درازمدت و تصویری بزرگ در مقابل خود قرار می‌دهند که با چشم‌انداز سازمان هم‌خوانی دارد. آنها حصارهای تنگ خود را در هم می‌شکنند، کنترل کارشان را به دست می‌گیرند و با کارهای زیر بهره‌وری را زیاد می‌کنند.مدیریت خواسته‌ها مدیران تصور می‌کنند که کسب‌وکار بدون آنها به توقف خواهد رسید و از این رو خواسته‌های کاری واقعی با غیرواقعی داوری آنها را مشغول می‌کند و به جای حل مشکلات استراتژیک به مشکلات پراکنده و کم‌اهمیت مشغول می‌شوند.ایجاد منابع مدیران با تبعیت از دستورات به فعالیت در چارچوب محدودیت بودجه‌ای و امکانات متمرکزند و طرز فکری مقید دارند اما برعکس آن در مدیران اثربخش وجود دارد که استراتژی مبتکرانه برای دور زدن محدودیت‌های واقعی یا خیالی تدوین می‌کنند.شناخت و بهره‌بری از راه‌حل جایگزینمدیران معمولی چشم‌انداز کاملی از استراتژی کلی شرکت در اختیار ندارند تا بتوانند دیدگاهی جایگزین ارائه بدهند اما مدیران اثربخش درباره تک‌تک حوزه‌های مربوط به استراتژی شرکت، کارشناسی عمیق دارند و از آن بهره می‌گیرند و این ویژگی به آنها امکان به کار بردن رویکردهای ابتکاری می‌دهد. به طور خلاصه در محدوده وظایف یا شغل خاصی باقی نمی‌مانند. این رویکرد ساده به نظر می‌رسد اما عمل کردن طبق آن دشوار است زیرا برخی فرهنگ‌های سازمانی نادرست مانع آن می‌شوند.برخورد درست با خواسته‌هاهمه گلایه دارند که نمی‌توانند خواسته‌ها را برآورده کنند اما در واقعیت حل مشکلات روزمره با تعیین اولویت ساده می‌شود. تعیین مرز و اولویت باعث پیشی گرفتن شما از مدیران پرمشغله می‌شود. همچنین باید بتوانید بر اساس قابلیت‌های خود عمل کنید و متفاوت باشید. برای غلبه بر یک عادت می‌بایست اشتیاق روانی به اینکه وجودشان مهم به نظر می‌رسد را کنترل کنید.توسعه منابعممکن است شما علاوه بر وقت از کمبود نیروی انسانی، پول و تجهیزات و قواعد آزرده‌خاطر باشید. شما با منابع محدود کلنجار می‌روید. در حالی که برخی احساس سرخوردگی می‌کنند و تسلیم می‌شوند شما باید استراتژی درازمدتی تدوین کنید و به آرامی آن را پیگیری کنید و در نهایت به حمایتی که نیاز دارید خواهید رسید.در انتها گرایش به عمل موهبتی نیست که فقط به افرادی معدود اعطا شده باشد و قابلیت ایجاد توسط هر فردی را دارد و تمرکز بر هدفی روشن و درازمدت در این راه بسیار کمک‌کننده است. هنگامی که مدیران بر برنامه‌های خود سوارند و احساس آزادی می‌کنند، از نقش‌های خود لذت می‌برند. آنها در جست‌وجوی وضعیت‌هایی هستند تا از محدوده خود فراتر روند و از این فرصت‌ها لذت می‌برند. مدیران اثربخش توسط شغل‌هایشان مدیریت نمی‌شوند بلکه آنها شغلشان را مدیریت می‌کنند.منبع: HBR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Sun, 25 Jul 2021 10:14:18 +0430 https://virgool.io/@kaarmaan_house/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%85-%DB%8C%DA%A9-%D8%B4%D8%A8%D9%87-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-%D8%B4%D9%88%DB%8C%D9%85-yf64njavgkt0 آیا موفقیت یک‌شبه حاصل می‌شود؟ما همیشه به دنبال یک راه حل سریع هستیم؛ میانبری که ما را در کمتر از یک دقیقه بدون فرسودگی شغلی یا افتادگی به مقصد برساند. همه ما به عنوان کارآفرین تلاش می‌کنیم اهداف خود را محقق کنیم در حالی که فقط دو ساعت در شب می‌خوابیم. این حجم از کار حدود یک هفته سرگرم‌کننده است و پس از آن فقط آزارتان می‌دهد و به همین دلیل اکثر شرکت‌های نوپا در سال اول شکست می‌خورند.حضور در تجارت قدم بزرگی‌ست. سبک زندگی شما تغییر می‌کند و با اعداد، نمودارها و جلسات هیات مدیره درگیر شده و تفریحات شما به نصف می‌رسد. شاید این زیاد به مذاقتان خوش نیاید اما اگر ابزار رسیدن به هدف در دستتان باشد لذت خواهید برد.اگر از یک سیکل تکراری و بی نتیجه خسته‌اید این مقاله مخصوص شماست.کسب‌و‌کارتان را فوق هوشمند نگاه دارید.به یاد داشته باشید، سخت کار کردن برای پرداخت اجاره‌بها و هوشمند کار کردن برای سوددهی است. بنابراین، چگونه می‌توان این پله را طی کرد؟ به برنامه خود نگاهی دوباره کنید. اگر برنامه شما فقط بر مبنی پول نوشته شده، یک جای کار می‌لنگد. پول مهم است. اما اگر می‌خواهید سود خود را بالا ببرید، باید ارتباطات مبتنی بر معاملات را کم کنید.یک تحول برای خود ایجاد کنید. وقتی به خودتان فرصت توسعه می‌دهید، در نهایت شرکتی می‌سازید که رهبری شما را توسعه بخش انعکاس می‌دهد. هوشمند کار کردن به معنای یادگیری چیزی جدید است.از منطقه امن خود خارج شوید.ما به عنوان رهبر، خود را از بقیه جدا می‌کنیم.وقتی برای کارآموزی وقت می‌گذارید، این توانایی را پیدا می‌کنید که با تیم خود ارتباط برقرار کنید، اهداف خود را گسترش دهید و از جهات مختلف به شرکت خود نزدیک شوید.به دست آوردن بیشترین بازدهی از سرمایه خود با اعتماد به نفس شروع می‌شود.بنابراین، دفعه بعدی که به چیزی خارج از منطقه امن خود دعوت شدید، با آغوش باز بپذیرید. هر اتفاقی که بیفتد وقتی قدم به منطقه امن خود بگذارید، یک داستان سرگرم کننده برای مرور خواهید داشت.همیشه صداقت را انتخاب کنیدشکست در تجارت ممکن است اتفاق بیفتد و به شما کمک می‌کند تا رشد کنید و از اشتباهات خود درس بگیرید. اما، تفاوت زیادی بین شکست کاری و شکست شخصیتی وجود دارد.غیرممکن است که از اشتباه مبرا باشید با این حال، اگر می خواهید شرکت شما به سطح بالاتری برسد، باید بدانید که شما یک برند هستید. این بدان معناست که تجارب گذشته شما از بین نمی‌روند.شما باید انتخاب‌هایی را که روی شما و برند شما تأثیر می‌گذارد بسنجید و مسئولیت انتظارات و شرکت خود را بر عهده بگیرید. به خودتان ایمان داشته باشیدنه، این یک جمله کلیشه‌ای نیست بلکه قاعده‌ای‌ست که اگر می‌خواهید موفق شوید به آن نیاز دارید.همیشه منتقدینی هستند که از شما دل خوشی ندارند و گاهی نظراتی می‌شنوید که به نظر طعنه‌دار می‌رسند. این مسائل باعث می‌شود در قضاوت نسبت به خود، تجارت و شخصیت خود شک ببرید. اما این را در ذهن خود داشته باشید که حداقل شما قادر به حرکت از نقطه A بودید و جسارت رسیدن به نقطه B را کسب کردید.کارآفرین بودن آسان نیست اما اهمیت زیاد دادن به سخنان منتقدین آن را ده برابر دشوارتر می‌کند. هرکسی از ایده‌های شما استقبال، از محصول شما پشتیبانی و یا از رهبری شما تمجید نمی‌کند. زندگی نیز بر همین منوال است.متنفرها همیشه تنفر خواهند ورزید.منبع: ENTEPRENEUR خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House خانه کار و دیدار کارمان - Kaarmaan House Thu, 15 Jul 2021 02:17:11 +0430