https://virgool.io/feed/@karchart.official کارچارت، برترین سامانه دانش محور جهت ارائه راهکار های موثر مدیریت منابع انسانی. برای اطلاعات بیشتر به وبسایت ما به آدرس https://www.karchart.com/ مراجعه کنید fa 2026-06-09 06:49:21 https://files.virgool.io/upload/users/392012/avatar/ATnErZ.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@karchart.official https://virgool.io/@karchart.official/%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%B1%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-f9rghkp42jnl مرحله اول ) تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمانمرحله دوم ) مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمانمرحله سوم) برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)مرحله چهارم) برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)مرحله پنجم) مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاست های پرسنلی سازمان بر اساس آنمرحله اول) تعیین موجودی نیروی انسانیاولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین مشخصات و خصوصیات نیروی انسانی موجود در سازمان است. این مرحله در واقع یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه و تحلیل دقیق کلیه مشاغل و پست های سازمانی و تهیه فهرستی از تخصص ها و مهارت های موجود در سازمان است. از جمله روش هایی که می توان کمیت و کیفیت نیروی انسانی موجود در سازمان را تعیین کرد عبارتند از:تهیه فهرست موجودی مهارت ها (HRIS)سیستم اطلاعاتی منابع انسانیطرح جانشینیروش های تعیین موجودی نیروی انسانی:تهیه فهرست موجودی مهارت هاتهیه فهرست مشخصات و ویژگی های نیروی انسانی شاغل در سازمان با استفاده از فرم های مختلفی که کارکنان در هنگام استخدام و بعد از آن تکمیل نموده اند.سیستم اطلاعات منابع انسانی (HRIS)روشی منظم و سازمان یافته برای کسب اطلاعات به روز، صحیح و دقیق، کوتاه و مختصر، مربوط و مناسب، کامل و به هنگام برای یک تصمیمگیری عقلایی درباره منابع انسانی و استفاده از برنامه های مختلف کامپیوتری در راستای آنطرح جانشینیعلاوه بر تهیه فهرست مهارت های موجود در بعضی از سازمان ها فهرستی از مهارت ها و ویژگی های مدیران میانی و ارشد بطور جداگانه به منظور تعیین ردیف و توالی جانشینی تهیه می شود تا مشخص گردد چه کسانی، به چه ترتیبی، در چه پست هایی قرار خواهند گرفت.مرحله دوم) بررسی اهداف آتی سازماناهدافی که سازمان برای آینده خود معین می کند و همچنین نوع استراتژی هایی که برای نیل به این اهداف طراحی می شوند، تعیین کننده کمیت و کیفیت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر تعداد افراد و نوع تخصص های مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژی های کلی سازمان دارد.مرحله سوم) برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانیبعد از اینکه با صورت برداری از مهارت ها، وضعیت نیروهای موجود در سازمان معلوم شد (مرحله اول) و بعد از اینکه اهداف آتی و استراتژی های سازمان برای نیل به آنها مطالعه و مشخص گردید (مرحله دوم)، می توانیم برآوردی از نیروهای مورد نیاز سازمان به عمل آوریم. از جمله روش های برآورد نیروی انسانی مورد نیاز می توان به روش روندیابی، روش نسبت یابی، روش همبستگی، روش رگرسیون و روش شبیه سازی اشاره نمود.مرحله چهارم) برآورد عرضه نیروی انسانیتعیین کمیت و کیفیت نیرویی که سازمان برای نیل به اهداف خود به آن نیاز دارد (تقاضا برای نیرو) در این مرحله باید به این سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و از کجا می توان پیدا کرد. پس منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد. سازمان می تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.برآورد عرضه نیرو از منابع داخلیقبل از مبادرت به کارمندیابی و استخدام از خارج از سازمان، باید نیروهای موجود در داخل سازمان بررسی و معین شود برای مشغالی که انتظار می رود در آینده بدون متصدی بمانند و یا در اثر گسترش عملیات سازمان ایجاد شوند، چه تعداد نیرو را می توان از منابع داخلی تامین کرد.برآورد عرضه نیرو از منابع خارجیاگر در نتیجه برآوردی که از منابع داخلی به عمل آمده است معلوم گردد که نیروهای موجود در سازمان برای انجام دادن امور یا تصدی پست های سازمانی در آینده کافی نخواهند بود مسئولان باید به منابع خارجی، یعنی نیروهایی از خارج از سازمان متوسل شوند.مرحله پنجم) مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانیآخرین مرحله در فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی، مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه آن است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:حالت اول) تقاضا با عرضه مساوی استحالت دوم)تقاضا بیشتر از عرضه استحالت سوم) تقاضا کمتر از عرضه استحالت اول: تقاضا با عرضه مساوی استدر چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد، فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد باید دوره های آموزشی به خصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها، مهارت های ضروری و مورد نیاز را بیاموزند.حالت دوم: تقاضا بیشتر از عرضه استدر این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. برای تامین کسری نیرو سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید، آموزش کارکنان، تربیت مدیر، فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده اند، استخدام پیمانی یا اضافه کاری متوسل شود.حالت سوم) تقاضا کمتر از عرضه استدراین حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت، نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر سازمان با اضافه نیرو مواجه است. در هنگام بحث درباره برنامه ریزی نیروی انسانی معمولا فرض بر اینست که سازمان در حال رشد و گسترش بوده و مشکل اساسی آن شناسایی، جذب و تامین نیروی انسانی مورد نیاز براساس مهارت ها و تخصص های مورد نظر است. اما اوضاع نامطلوب اقتصادی ممکن است نه تنها توسعه بیشتر سازمان و فعالیت های آن را ایجاب نکند، بلکه در اکثر موارد، در چنین حالتی به علت افت و رکودعملیات، سازمان خود را ناچار به تحمل نیروهای زاید و بی مصرف می بیند. روش هایی که سازمان ها در زمان مواجه شدن با رکود مورد استفاده قرار می دهند، عبارتند از:برکناریبازنشستگی زودرس و بازخریدکاهش ساعت کارحذف شغلکاریابیبرکناریبرکناری افراد یا دائمی است یا جنبه موقتی دارد. برکناری موقت معمولا هنگامی صورت می گیرد که حجم فعالیت های سازمان کاسته شده و نیازی به نیروی کار در سطح فعلی نیست و هنگامی که اوضاع به حالت عادی بازگردد و سازمان دوباره فعال شود افراد برکنار شده نیز به کار فراخوانده می شوند. تصمیم به برکناری کارکنان و مخصوصا مسئولان بلند پایه، مدیران و متخصصان بطور عمده به شایستگی آنها و میزان اهمیت آنها برای سازمان بستگی دارد.بازنشستگی زودرس و بازخریدیکی از تدابیر برای کاهش نیروی انسانی در سازمان، بازنشسته کردن افراد قبل از موعد مقرر قانونی است. با فراهم آوردن تسهیلات و دادن امتیازاتی به افراد، به خصوص کسانی که در سطوح بالای سازمانی فعالیت می نمایند و معمولا حقوق و مزایای بالایی دریافت می کنند آنها را به بازنشستگی تشویق می نمایند. بدین ترتیب این افراد از سازمان خارج و مسئولیت آنها به افرادی که حقوق و مزایای کمتری را دریافت می کنند سپرده می شود. علاوه بر بازنشستگی زودرس بازخرید کارکنان با فرمول های مختلف نیز برای جبران خدمات در سازمان معمول است. نتیجه در هر دوحالت یکی است و سازمان ضمن کاهش نیروی انسانی از پرداخت حقوق و مزایای سنگین رهایی می یابد.کاهش ساعات کارچنانچه در اثر وضعیت نامساعد اقتصادی، سازمان دچار مشکل شود و مجبور گردد بودجه استخدامی خود را کاهش دهد، می توان به جای کاستن از تعداد کارکنان، بودجه کاهش یافته را میان افراد تقسیم نمود. در نتیجه در حالی که هر یک از کارکنان حقوق کمتری نسبت به قبل دریافت می کند، کسی مجبور به ترک سازمان نخواهد شد.حذف شغلمشاغلی را که دیگر سودمند نیستند می توان از رده خارج کرد. بدین شکل که وقتی متصدی فعلی شغل، به دلیل بازنشستگی، استعفاء، انتقال و یا هر دلیل دیگری سازمان را ترک می کند، آن شغل برای همیشه حذف می شود. حذف مشاغل معمولا توام با منع استخدام برای آنهاست. یعنی برای مشغالی که قرار است حذف شوند، کارمندیابی و ساتخدام متوقف می شود. در هر حال باید توجه داشت که حذف شغل و منع استخدام یک روش مقطعی است و فقط در کوتاه مدت می تواند مشکل نیروی انسانی مازاد بر احتیاج را رفع کند.کاریابیچنانچه چاره ای جز این نباشد که عده ای از کار برکنار شوند، می توان خروج آنها را از سازمان تسهیل کرد. به این منظور لازم است دفتری در سازمان دایر شود تا با مشاوره و راهنمایی، به کسانی که ازکار ب رکنار شده اند در جستجو و یافتن کار دیگری کمک کرد. هنگامی که فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی، طراحی و به مورد اجرا گذارده شد، باید کارایی و کارآمدی آن مرتبا مورد ارزیابی قرار گیرد تا مشخص گردد:آیا طرح، عملی است و در اجرای آن مشکلی وجود ندارد؟چه نقاط ضعفی در طرح وجود دارد؟آیا طرح، اقتصادی و مقرون به صرفه است؟آیا نتیجه اجرای طرح در حد مورد انتظار است؟در برنامه ریزی های بعدی چه تغییراتی باید در طرح داده شود؟برای مطالعه‌ی مقاله های بیشتر صفحه ما رو در ویرگول دنبال کنید. همچنین میتونید مارو در اینستاگرام هم داشته باشید.منبع: مجله ی کارچارت، برترین سامانه دانش محور جهت ارائه راهکار های موثر مدیریت منابع انسانی: https://www.karchart.com کارچارت | Karchart کارچارت | Karchart Sun, 30 May 2021 20:43:09 +0430 https://virgool.io/@karchart.official/%D8%B4%D8%BA%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-ywhxzwa9cksm چرایی و چگونگی طراحی شغل:طراحی شغل توسط دیویس چنین تعریف شده است: تعیین ماهیت، روش ها و روابط میان مشاغل به منظور براورده سازی الزامات فناوری و سازمانی به علاوه الزامات اجتماعی و شخصی شاغل. طراحی شغل دو هدف دارد:1- براورده کردن الزامات سازمان در خصوص بهره وری، کارایی عملیاتی و کیفیت محصول یا خدمات.2- ارضای نیازهای افراد به جذاب بودن شغل، چالشی بودن شغل، و ارضای نیاز به موفقیت در شغل. روشن است که این اهداف به یکدیگر مرتبط هستند. هدف کلی از طراحی شغل، یکپارچه سازی نیازهای فرد با نیازهای سازمان است. فرایند طراحی شغل از آنجایی که چرا اصلا نیاز است که آن شغل انجام شود و وظایفی که باید انجام شوند تا نیازهای سازمان یا نیازهای واحد کاری برآورده شود آغاز می شود.طراح شغل سپس می تواند به این موضوعات بپردازد:1- چطور می شود مشاغل را به شکلی طراحی کرد که بیشترین سطح انگیش درونی را ایجاد کند.2-چطور می توان میزان انگیزه ی درونی را نیز همزمان با بهبود عملکرد و بهره وری شاغلین افزایش داد.توجه به دیگر اهداف مهم شغل مانند: برآورده کردن مسئولیت های اجتماعی سازمان نسبت به افرادی که در آن کار می کنند .این مهم با بهبود کیفیت زندگی کاری برآورده می شود؛ هدفی که، همان طور که ویلسون گزارش کرده است، هم به کارایی عملکرد و هم به رضایت کارکنان می انجامد .دستاورد طراحی شغل ممکن است شرح شغل باشد، هرچند امروزه تأکید بیشتر بر نقش ها و توسعه نمایه شغل است.انواع طراحی شغل چیست؟این مطلب که آیا طراحی شغل می تواند راه حل نیرومندی برای مشکلات سازمانی ومنابع انسانی آن باشد و به عنوان یك راهبرد قوی از آن بهره گرفته شود، محتاج شناخت همه جانبه عوامل شغلی و ماهیت کار است. عوامل شغلی و ماهیت کار در تجزیه و تحلیل شغل شناسایی می شوند.قبل از تعریف طراحی شغل و همینطور طراحی مجدد شغل ذکر چندنکته ضروری است:اول اینکه ماهیت کار بستگی به تعامل با محیط و دیگر شرایط سازمان و شرایط فردی کارکنان دارد. دوم آنکه ماهیت کار شامل : محتوی کار ;یعنی فعالیتها، رفتارها، وظایف ،روابط و مسئولیتها صلاحیتهای مورد نیاز انجام کار یعنی مهارتها، توانالیها و تجارب مزد و عایدی جهت انجام کار یعنی حقوق ، ترفیع و رضایت حقیقی و مطلوب می شود.الف-طراحی شغل ابتداییطراحی شغل ، محتوی کار(یعنی: فعالیتها، وظایف ، روابط) و صلاحیتهای مورد نیاز انجام کار(یعنی: مهارتها، دانش ، معلومات و تواناییها و مزد (واقعی یا غیرواقعی) را به طریقی که احتیاجات کارکنان و سازمان را برآورده سازند، تلفیق می کند.طراحی شغل را می توان فرآیندی دانست که طی آن ، وظایف خاص هر شغل، روشهای انجام آن وظایف و چگونگی ارتباط آن شغل با سایر فعالیتهای سازمان تعیین می شود. براساس تعاریف فوق ، بااستفاده از اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل حاصل می شود و عوامل شغل مورد شناسایی قرار می گیرد، طراحی شغل بدین صورت انجام می شود که وظایف و مسئولیتهای یك شغل یا گروهی از مشاغل وابسته به یکدیگرتنظیم و روابط بین آنها و سایر فعالیتهای سازمان مشخص می گردد. در هر سازمان افراد در ابتدا کار را با دلگرمی آغاز می کنند و تا مدتی به آن ادامه می دهند ولی پس از گذشت زمان ، بسیاری مسائل و مشکلات سازمانی نمودار می شود.یکی از مسایلی که مهندسان صنعتی در دیدگاه مدیریت علمی در اوایل قرن بیستم بر آن تکیه داشتند این بود که کارگران بیش از حد توانایی خود کار نکنند یا به عبارتی خصوصیات و ویژگیهای شغل در حد توانایی افراد باشد .به همین مناسبت به تجزیه وتحلیل روشهای کار پرداختند و بسیاری از اصول طراحی شغل را تدوین کردند.مجموعه این اصول برای به حداقل رساندن اشتباه های کاری و کمینه سازی زمان و حرکت تلف شده در کار بود که کارآیی به بالاترین حد برسد . باوجود این ، بسیاری از کارگران ، مشاغلی را که برپایه مدیریت علمی طراحی شده بود نمی پسندیدند و سرانجام به بسیاری از آنهاگردن ننهادند زیرا تصور می کردند که رسیدن به هدفهای سازمانی به مفهوم از دست دادن آرمانهای فردی است.ب-طراحی دوباره شغل:هکمن معتقد است هرگاه شغلی تغییر کندخواه به سبب فناوری تازه یا تجدیدنظر در تشکیلات سازمانی یا براساس نظر مدیران وکارشناسان منابع انسانی ، گفته می شود که طراحی مجدد کار انجام شده است. لذاطرحریزی دوباره شغل به هرگونه فعالیتی اطلاق می شود که شامل تغییر مشاغل خاصی باشد که هدف آن; افزایش کیفیت، تجربه کاری کارکنان و نیز بهره وری بیشتر ضمن کار است. براساس تعریف فوق ، طرح ریزی دوباره شغل اشاره به آن کوششهایی برای ایجادتغییرات در مشاغل دارد که کارکنان را برای پذیرش مسئولیتهای تازه( به گونه ای که بتوانندبااستقلال بیشتر برنامه ریزی ، سازماندهی و نظارت بر کار خود کنند)، آماده سازد. آنچه که طراحی‌های مجدد شغلی مدنظر قرار می دهند، نیازهای سازمانی ، محیطی ورفتاری شغل است . طراحان شغل این عوامل را مورد توجه قرار داده و سعی در خلق مشاغلی می کنند که هم مولد و هم ارضاءکننده باشند. جابجایی هایی هم میان برخی ازاین عوامل دیده می شود که مفهوم آن در طراحی شغل بدینگونه است که بعضی ازمشاغل از مشاغل دیگر رضایت خاطر بیشتر یا کمتری را ایجاد می کنند .کارآیی و رضایت شغلی کارکنان این نتیجه را دربر دارد که یك شغل تا چه حد خوب طراحی شده است. مشاغلی که به خوبی طراحی نشده باشند ممکن است به کارآیی کمتر، غیبت بیشتر،شکایات ، ناخشنودی شغلی ، کاهش کیفیت ، بیگانگی نسبت به کار و سایر مشکلات سازمانی و انسانی بیانجامد.علاوه بر عوامل سازمانی ، توجه به توانایی و در دسترس بودن کارکنان ، انتظارات فرهنگی اجتماعی و- ملاحظات اقتصادی از جمله عوامل محیطی هستند که مدیران ومتخصصان منابع انسانی باید در طراحی های دوباره شغلی مدنظر قرار دهند.طراحان مشاغل بااستفاده از پژوهشهای رفتاری محیط کار را به گونه ای فراهم می کنند تا به ارضای نیازهای فردی کمك شود. تحقیقات نشان داده اند که توجه به نیازهای روانی و رفتاری درطراحی های مجدد شغل باعث شده است که ویژگیهایی چون تنوع ، اهمیت و هویت کار،استقلال و اختیار عمل و آگاهی از نتایج شغلی ، مورد توجه بسیار قرار گیرد.به طور کلی می توان گفت مشاغلی را که بیش از آن ساده و به بخشهای کوچکتر تجزیه شده بود، برای کارآیی بیشتر از دید مهندسی ، و رضایت شغلی کارمند از دید علوم رفتاری را کنار هم می گذارند و مسئولیت آن را مثلا به یك کارمند یا کارگر می سپارند.ویژگی‌های رفتاریچون سازمانها و نهادها تاثیر عمده ای بر سیستم ها و از جمله سیستم های اجتماعی می گذارند، باید چگونگی فعالیت این سازمانها و نهادها به نحوی باشد که زیانی متوجه جامعه و نیروی انسانی آن نشود. بررسی بیشتر قضایای مدیریتی نشان می دهد که گروهی از مدیران ما در چگونگی سازماندهی و استفاده از نیروهای انسانی در فرآیندهای سازمان و مدیریت دچار مشکل هستند و این مشکل، سازمانها را به تدریج به انحلال می کشاندو باعث آسیب دیدن دیگر سیستم های جامعه و افراد آن می شوند. باید اذعان داشت که فعالیتهای منابع انسانی چون; تجزیه و تحلیل و طراحی شغل ،گزینش و استخدام ، ارزشیابی عملکرد، بهسازی و کاربرد نیروی انسانی قویا بستگی به توجه به نیازهای انسانی و توانالیهای فردی و رفتاری دارد.این نیازها و توانالیها درواقع توان تطبیق و سازگاری بین افراد و مشاغل است. مدیران و مربیان قابلیتهای افراد را قبل از آموزش به دقت زیرنظر گرفته و براساس طراحی و اجرای دوره های آموزشی که منطبق بر طراحیهای مطلوب شغلی هستند، اطمینان حاصل می کنند که مساله آموزش با قدرت فراگیری و توانالیهای افراد همخوانی داشته باشد . بعد از آموزش نیز مطمئن می گردند که آموزشهای ارائه شده ، توانالیهای افرادرا بیشتر در جهت نیازهای شغلی توسعه داده و بهبود بخشیده است. بنابراین سنجش میزان توانالیها و تفاوتهای فردی (شخصیت و نگرش و انگیزش) به همراه مدنظر قراردادن موقعیتها و در نتیجه پیش بینی رفتارهای آینده ناشی از این قابلیتها و نیازها، مهمترین هدف فعالیتهای مدیریت منابع انسانی استبنابراین در کوششهایی که برای طراحی مجدد شغل و بهبود زندگی کاری افراد به عمل می آید چند نکته ضروری شایان توجه است:نخست اینکه; افراد دارای نیازهای گوناگون هستند که از میان آنها می توان نیازهای اجتماعی و احساسی را در نظر آورد. افرادهنگامی که به کار مشغولند نمی توانند فارغ از اینگونه نیازها باشند. توجه به این نیازهاسبب می شود که فرد کاری را برگزیند که به آن علاقه دارد، پیشرفت خود را در آن می بیندو می تواند به خاطر آن تلاش و کوشش کند. دوم آنکه; طرح ریزی مجدد شغل می تواندبه طور مستقیم رفتار افراد را تغییر دهد و آن را بر پایه تغییر پایدار حفظ کند .افراد در کاری که انجام می دهند پای بند محدودیتهای ویژه ای هستند که طراحی شغلی برای آنان فراهم آورده است. در طراحی مجدد شغل به جای تاکید بر عوامل صرف سازمانی، تکیه بررفتارهای شغلی است و گمان می رود به تدریج با رفتارهای تازه در شغل جدید خو گرفته و ساخت وظایف، خود تقویت کننده رفتارهای مثبت مشخص بوده و تدریجا نظرات فردرا درباره کار در جهت مثبت تغییر می دهد.سوم آنکه; هر نوع تغییر سازمانی به واسطه طراحی مجدد شغل سبب تغییرات دیگری می شود. با طرح ریزی دوباره شغلی وتغییراتی که در بافت و ساخت کاری سازمان پدید می آید به ناچار سرپرستان و زیردستان باید در ارتباطهای خود تجدیدنظر کنند و شیوه های تازه زندگی کاری را بپذیرند. اینگونه طراحی مجدد شغلی سبب می شود که بسیاری از مشکلات سازمان با اندیشیدن راه حلهای تازه از میان برداشته شود.نکته آخر اینکه; طراحی دوباره شغل شان انسانی افرادخدشه دار نمی‌کند. با همه کوششهایی که برای بالابردن روحیه کارکنان در سازمانها انجام می شود، گاهی انگیزه های انسانی درحد بالا به ویژه انگیزه رشد و خودشکوفایی فرد نادیده گرفته می شود.طراحی دوباره شغل برای افراد فرصتهایی را پدید می آورد که کارکنان به صورت افرادانسانی رشد و ترقی کنند و حس شایستگی و ارزش شخصی خود را افزایش دهند. رشدفردی هرچند هدف اصلی طرح ریزی شغلی نیست ولی بدون تردید یکی از اهداف هرسازمان، ضرورت و اهمیت پرورش نیروی انسانی و رشد و شکوفایی کارکنان آن است که طرحریزی دوباره شغل می تواند سازمان را برای دستیابی به این هدف یاری دهد وکیفیت زندگی کاری را اعتلا بخشد.نيازهاي كاركناناگر چنین استدلال کنیم که افراد براساس شرح وظایف به کار گمارده می شوند و اگرانتخاب آنان براساس صلاحیتها و شایستگیهای فنی و تخصصی باشد قاعدتا توقع داریم که توانایی ایفای وظایف محوله را داشتهباشند. اما باید دانست که داشتن صلاحیت فنی و تخصصی اگرچه لازم است ولی کافی نست و به معنی انجام کار با بهره وری بالا نیست بلکه عامل انسانی و ویژگیهای فردی و رفتاری همواره در تعامل و مرتبط با تواناییهای تخصصی قرار می گیرد و واکنشهای متقابلی ایجاد می کند بنحوی که اگر عامل انسانی ونیازهای مرتبط به آن در راستای توانایی تخصصی و شایستگیهای فنی باشد، همخوانی ،تجانس ، کارآیی و ثمربخشی به دنبال خواهد داشت ، در غیراین صورت، تعارض ،بیگانگی از کار و ناکارآمدی ببار خواهد آمد.میدانیم افراد در مهارتها و تواناییهای بالقوه و عملکرد واقعی خویش متفاوتند. ما درسازمانها استعدادهای فراوان و انواع بسیاری از مشاغل داریم. تناسب معقول و مطلوب باید هدف دوجانبه کارکنان و مدیریت باشد. هنگامی که افراد بتوانند مهارتها واستعدادهای خویش را به کار ببرند، مسرورتر و مولدترند .چنانچه مدیران این پیچیدگیها واستعدادهای متفاوت افراد را در تقبل وظایف نادیده بگیرند، این امکان وجود دارد که انگیزش رهبری و ارتباطات را به نحو غلط اعمال کنند .البته هرگز نمی توان انتظارداشت که تمامی نیازهای روانی کارکنان یك سازمان کاملا برآورده شود ولی مدیران به طور قابل ملاحظه ای این آزادی عمل را دارند که کارکنان را باتوجه به مشاغل طراحی شده جابجا کنند. پست سازمانی کارکنان معمولا از روی برنامه سازمان تعیین می گردد ولی در عین حال این امکان وجود دارد که مشاغل را به گونه ای طراحی کرد که با نیازهای روانی کارکنان انطباق یابد. برخی عوامل موثر در تفاوتهای فردی و ویژگیهای رفتاری کارکنان( چون شخصیت ،نگرش و انگیزش ) را که می توانند بر چگونگی تفسیر نیازها به صورت توانمندیهای قوی رفتاری افراد به هنگام تصدی مشاغل تاثیر بگذارند، در زیر به اختصار اشاره می شود :الف-شخصیتشخصیت یکی از عوامل موثر در ایجاد تفاوتهای فردی و رفتاری است. و شخصیت را می توان عبارت مجموعه ای از صفات و ویژگیهای مشخص دانست که می تواند برای مقایسه اشخاص بایکدیگر مورد استفاده قرار گیرد و هر شخصی را به صورت یك موجود منحصر به فرددرآورد. مثلا در مواجهه با مصائب و شرایط سخت زندگی ، یکی شکیبایی پیش می گیرد،دیگری آه و ناله سر می دهد و به روزگار بدوبیراه می گوید و دیگری به جنب وجوش می افتد و می کوشد خود را از آن ورطه رهایی بخشد.مفهوم شخصیت از آن جهت درمدیریت اهمیت دارد که به نظر اکثر مدیران نقش عمده ای در چگونگی ادراک ، ارزیابی وواکنش فرد در مقابله با مشکلات دارد. به عبارت دیگر می توان گفت مهمترین تعیین کننده های شخصیت ، عاملهای زیستی، عاملهای اجتماعی، عاملهای فرهنگی و موقعیت هستند. وراثت در شکل گیری و رشدشخصیت انسان اثر داشته و ویژگیهای فیزیکی چون قد و قیافه بر چگونگی احساس انسان نسبت به خودش موثر است. عوامل اجتماعی چون تجربه های دوران کودکی نقش مهمی را در زندگی آینده انسانها بازی می کنند و عوامل فرهنگی نیز موثرند. علاوه بر عاملهای سه گانه فوق ، عوامل موقعیتی نیز بر شخصیت اثر می گذارند . این تاثیرگذاری بیشتر ناشناخته و غیرقابل پیش بینی است. عوامل موقعیتی ویژگیهای مخفی شخصیت را آشکار می سازند .باوجود این ، چگونگی ترکیب عناصر و عوامل سازنده شخصیت( چه موروثی و چه اکتسابی )و شدت و ضعف این عوامل در هریك از انسانها را از دیگر همنوعان خویش متمایز می کند و دارای رفتاری نسبتا ثابت و یکسان می سازد تا جایی که مدیران می توانند در مورد او به پیش بینی بپردازند و براساس آن دربرخورد با یك موضوع خاص یا پیشامد معینی، واکنش فرد را پیش بینی نمایند، یعنی حکم کنند که وی چه سلوک و رفتاری خواهد داشت.ب- نگرش :یکی دیگر از تفاوتهای فردی و رفتاری که اهمیت زیادی برای مدیران دارد، طرز تلقی یا نگرش کارکنان است. طرز تلقی یا نگرش همان حالات پایدار رفتار فرد دربرخورد با پدیده ها یا اشخاص به گونه ای خاص است که حاصل تجربه های اوست. ممکن است شخص به هر دلیلی دیدگاه مثبت یا منفی نسبت به شخص دیگر یا یك شئ داشته باشد.دیدگاه سنتی، نگرش را یك حالت می داند که از سه جزء عاطفه ، شناخت و ( SALANCIK ANDPFEFFER) قصدتشکیل شده است. البته دونفر از محققان به نامهای سالانسیك و ففر با نظریه سنتی حالت و مشرب نگرش موافق نیستند. به نظر آنها نتایج تحقیقات نشان نداده است که طرز تلقی ها حالتهای پایدار متشکل از اجزایی باشند که به صورت پیوسته پاسخهای فرد را منعکس می کنند. بلکه به عقیده آنها نگرشها حاصل واقعیتهای ساخته و پرداخته جامعه هستند( دیدگاه موقعیتی).این دو محقق معتقدند محیط اجتماعی اطلاعاتی را فراهم می کند که شکل دهنده طرز تلقی افراد است . بااستفاده از اطلاعات اجتماعی می توان نگرشها و رفتارهای قابل قبول جامعه را توصیف کرد.کاربرد اینگونه اطلاعات موجب می شود که توجه فرد به طرز تلقی خاصی( مثلا محیط کار )جلب شود و در نهایت موجب ایجاد رفتارها و نگرشهایی می گردد که در مجموعه موردنظر حالت غالب داشته باشد .نظریه غالب در حال حاضر آن است که نگرشها هم به وسیله ویژگیهای عینی محیط کار و هم اطلاعات اجتماعی شکل می گیرد. بر مدیران ماست که بپذیرند افراد مختلف در سازمان در طرز تلقی ها و رفتارهایشان با یکدیگر تفاوت دارند و در طراحیهای شغلی ، این نگرشها را در راستای اهداف سازمان مدنظر قرار دهند.ج- انگیزش:هنگامی که گروهی از کارکنان را در مشاغل مشاهده می کنیم ، ممکن است تفاوتهای آنان در- عملکردهایشان ما را دچار شگفتی و حیرت سازد .برخی از افراد کار رادر سطح عالی انجام می دهند در حالی که دیگران بازده چندان مطلوبی ندارند. این تفاوتهارا چگونه باید توضیح داد؟ بدیهی است که صفات و تواناییهایی را به کارکنان مولد نسبت می دهیم . فرد ممکن است باهوش ، پرخاشجو و برونگرا باشد .لیکن چیزی بیش از صرف توانایی یعنی یك چیز ارادی در میان است که باعث تفاوت می شود .در اینجاست که به مفهوم انگیزش باید رجوع کرد.از نقطه نظر مدیریت ، هدف ایجاد انگیزه درکارکنان که از وظایف اولیه مدیر است ،به گونه ای باید باشد که رفتار کارکنان بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد و عملکردآنان را به بالاترین سطح ممکن برساند. عملکرد هم علاوه بر توانایی فرد و آمادگی محیط، بستگی تام به انگیزش دارد.اصول طراحی شغلرابرتسون و اسمیت این پنج اصل را برای طراحی شغل پیشنهاد کرده اند:اثرگذاری بر تنوع مهارت؛ فراهم کردن فرصت هایی برای افراد که وظایف گوناگون و وظایف ترکیبی  را انجامدهند.اثرگذاری بر هویت وظیفه؛ ترکیب وظایف و تشکیل واحدهای کاری طبیعی اثرگذاری بر اهمیت وظیفه؛ تشکیل واحدهای کاری طبیعی و آگاه سازی افراد از اهمیت کارشان. اثرگذاری بر استقلال؛ دادن مسئولیت به افراد برای تعیین سیستم کاری خود. اثرگذاری بر بازخورد؛ بنا نهادن روابط خوب و کانال های باز بازخورد.ترنر و لاورنس شش مشخصه مهم را شناسایی کرده اند که" مشخصات الزامی وظیفه نامیده می شوند .این مشخصات عبارتند از :تنوع، استقلال، تبادلات الزامی، تبادلات اختیاری، دانش و مهارت ومسئولیت .چهار بعد مفهومی متمایز شغل را چنین برشمرده اند: تنوع، اختیار، مشارکت و مشخصات هدف. با اتخاذ دیدی یکپارچه، می توان دریافت که مشخصات انگیزاننده زیر، بیشترین اهمیت را در طراحی شغلدارند:*استقلال، اختیار، خودکنترلی و مسئولیت پذیری*استفاده از توانایی ها*بازخورد*باور به مهم بودن وظیفهاینها پایه های رویکردی هستند که در غنی سازی شغل به کار گرفته می شود.مهمترین رویکردهای طراحی شغل عبارتند از:گردش شغلی: حرکت کارکنان از وظیفه ای به وظیفه دیگر برای کاهش یکنواختی همراه با افزایش تنوع.توسعه شغلی:ترکیب دوباره وظایف گسسته قبلی در یك شغل به منظور افزایش تنوع و معنای کاری تکراری.غنی سازی شغلی:مبتنی بر رویکرد مشخصات شغل بوده، اما از توسعه شغلی فراتر می رود تا اختیار و مسئولیت بیشتری را برای یك شغل فراهم آورد. تیم های خودمدیریتی( گروه های کاری مستقل) تیم های خودگردان که عمدتا بدون سرپرستی مستقیم، کار می کنند .فلسفه زیربنایی این تکنیك، گستره ای منطقی از غنی سازی شغل است.طراحی کار با عملکرد بالا :مبتنی بر ایجاد گروه های کاری در محیط هایی است که در آنها، سطوح بالایی از عملکرد انتظار می رود. به طورکلی چنین استنباط می شود که گردش شغلی و توسعه شغلی، گرچه کاربردهای خود را در توسعه مهارت ها و کاهش یکنواختی دارند، نمی توانند به ریشه نیاز به انگیزش درونی و براوردن مشخصات انگیزشی مختلف مشاغل دست یابند. این مشخصات در بهترین حالت، زمانی ارضا می شوند که به غنی سازی شغل، گروه های کاری مستقل یا طراحی کار با عملکرد بالا به گونه ای مناسب پرداخته شود.برای مطالعه‌ی مقاله های بیشتر صفحه ما رو در ویرگول دنبال کنید. همچنین میتونید مارو در اینستاگرام هم داشته باشید.منبع: مجله ی کارچارت، برترین سامانه دانش محور جهت ارائه راهکار های موثر مدیریت منابع انسانی: https://www.karchart.com کارچارت | Karchart کارچارت | Karchart Sat, 29 May 2021 14:00:16 +0430 https://virgool.io/@karchart.official/%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D9%84%D9%85-%D8%A8%D9%87-%D8%B9%D9%84%D8%AA-%D8%B4%D8%BA%D9%84-%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-2-xlvpn3hbkdgb اگر این کار ها را میکنید شغلتان را عوض کنید:1-عادات غذایی نامناسباگر در ساعت های بی وقفه و نامنظم کار می کنید ، الگوهای غذایی‌تان دچار اختلال شده و باعث می‌شود عادات غذایی ناسالم مانند خوردن‌های بی هدف و غفلت از وعده‌های اصلی جایگزین آن شوند.استرس در محیط کاری ممکن است به خوردن از روی استرس منجر شود. که این یکی از شاخص‌های زیاده روی در غذاهای بی ارزش است. اما معمولا افراد برای کنترل استرس و هوشیار ماندن از میان‌وعده‌ها استفاده می‌کنند. خوردن در لحظات استرس‌زا،‌ سیری را به تاخیر می‌اندازد و زمانی احساس سیری می‌کنیم که بیش از حد خورده‌ایم.غذای نامناسب برای ذخیره زمان از طرفی، زمانی که مشغول پروژه و کار زیاد باشیم ممکن است احساس کنیم که زمانی برای غذا خوردن نداریم و یا این کار را فراموش می‌کنیم. بسیاری از کارمندان می‌گویند که به دلیل حجم بالای کار احساس گرسنگی نمی‌کنند و ممکن است کل روز را بدون غذا سپری کنند.تغذیه‌ی ضعیف بر احوال و کارآیی کلی فرد تاثیرگذار است و ممکن است ترکیبی از نخوردن و در پی آن پرخوری اتفاق بی‌افتد. اگر کار شما استرس‌زا باشد، اشتها سرکوب شده و زمانی که احساس گرسنگی کنیم، در واقع بیش از حد گرسنه شده ایم و نمی‌توانیم بفهمیم واقعا هوس چه چیزی را کرده ایم. در این حالت از میزان مواد مغذی که بدن نیاز دارد غافل می‌شویم. پس پیشنهاد می‌کنیم که آلارمی را برای میل کردن میان‌وعده تنظیم کنید و همچنین زمان استراحت مشخص و منظمی را برای ناهار اختصاص دهید.2-رفت و آمد پردردسررفت و آمد پر دردسر ممکن است باعث شود از شغل‌تان متنفر شوید.میانگین زمان رفت و آمد در آمریکا حدود نیم‌ساعت است، اما رفت‌ و آمد‌های طولانی تا 90 دقیقه و بیشتر هم می‌رسند. رفتن به محل کار و برگشتن از آن مخصوصا اگر بیشتر از یک ساعت به طول بی‌انجامد،‌ کار لذت بخشی نیست. خواه دلیل آن ترافیک سنگین در اتوبان باشد، یا تاخیر در مترو و یا پیاده روی طولانی در وضعیت جوی نامناسب.رفت و آمد پر دردسر ممکن است باعث شود از شغل‌تان متنفر شوید. بسیاری از کارمندان مخصوصا آن‌هایی که در شهرهای بزرگ کار می‌‌کنند، مجبورند سه ساعت قبل از شروع بیدار شده و به سمت محل‌کار حرکت کنند. معمولا این مسئله موجب کم‌خوابی شده که عوارضی از جمله ضعف سیستم ایمنی بدن، مشکلات تمرکز و افزایش عصبانیت را به همراه‌ خواهد داشت. در این‌صورت در پایان شیفت کاری فقط می‌خواهید به خانه برگردید.3-محیط کاری ناسالممحیط کاری ناسالم محیطی است که هرروز در تیمی با کارمندانِ بی‌حوصله و رئیسی که به جزییات به طور افراطی اهمیت می‌دهد کار کنید، قطعا در این محیط احساس راحتی و با انگیزه بودن نخواهید کرد. وجود محیط کاری مثبت برای رضایت کارمندان ضروری است اما همیشه در عمل این‌طور نیست.محیط ناسالم برای سلامتی شما مضر است اگر کارمندی بیش از هشت ساعت در روز کار کند محیط کاری او می‌تواند سلامتی‌اش رابه خطر بی‌اندازد. کار کردن طولانی مدت در تحت شرایط استرس‌زا موجب ترشح هورمون استرس، کورتیزول، می‌شود که در آینده مشکلات سلامتی را به همراه‌ خواهد داشت.همچنین شما ممکن است احساس بی‌انگیزگی کرده، مضطرب شوید، افسرده شوید و در شرکتی مجبور به کار شوید که در آن راحت نیستید. اگر این‌طور است، به دنبال شغل دیگری باشید. هیچ شغلی ارزش این را ندارد که سلامتی‌تان به خطر بی‌افتد.بنظرتون شغلی که الان دارید مناسبه؟ از تجربیات خودتون در این زمینه توی بخش نظرات برامون بنویسید."پایان بخش دوم"برای مطالعه‌ی بخش اول این مقاله صفحه ما رو در ویرگول دنبال کنید. همچنین میتونید مارو در اینستاگرام هم داشته باشید.منبع: مجله ی کارچارت، برترین سامانه دانش محور جهت ارائه راهکار های موثر مدیریت منابع انسانی: https://www.karchart.com کارچارت | Karchart کارچارت | Karchart Thu, 27 May 2021 15:44:46 +0430 https://virgool.io/@karchart.official/%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D9%84%D9%85-%D8%A8%D9%87-%D8%B9%D9%84%D8%AA-%D8%B4%D8%BA%D9%84-%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-1-tkngl2ylydha معمولا هر شغل حس امنیت و هدف‌مندی را در کارمندان تامین می‌کند و اگر در جایگاه مناسب آن صنعت قرار گرفته باشید از این منافع برخوردار خواهید شد. اما همه‌ی داستان به اینجا ختم نمی‌شود. نه تنها شغل نامناسب برای سلامتی‌تان مضر است، بلکه شغل رویایی شما هم می‌تواند به یک کابوس تبدیل شود. اگرچه ممکن است از کار خود لذت ببرید اما در عین حال باید خطرات و تاثیرات منفی آن بر سلامت ذهن و جسم‌تان را نیز درنظر بگیرید. در این مقاله 6 حالتی که شغل‌تان برای شما مضر می‌شود را بیان می‌کنیم.اعتیاد به کاربسیاری از کارمندان با این ذهنیت که همیشه باید در حال کار کردن باشند، سعی در ایجاد تعادل بین کار و زندگی دارند که موجب وارد آمدن فشاری غیرضروری بر خودشان و روابط‌شان خواهد شد. البته اینکه عاشق کارتان باشید، با آن درگیر باشید و از ساعات کاری‌تان لذت ببرید بسیار خوب است؛ اما نیاز است تاثیر آن بر سایر حوزه‌های زندگی‌تان را نیز در نظر بگیرید. آیا شغل شما به زندگی مشترک‌تان آسیب می‌زند؟ آیا شغل شما به زندگی مشترک‌تان آسیب می‌زند؟ آیا در طول روز به اندازه کافی می‌خوابید؟ آیا برای پیشرفت انگیزه دارید؟ آیا سلامتی‌تان حفظ می‌شود؟ برنامه‌ای برای ایجاد تعادل بین کار و زندگی‌ تدوین کرده و سعی کنید به آن پایبند باشید.شیفت‌های گردشیبسیاری از کارمندان شیفت ثابتی در طول هفته ندارند. به طول مثال شنبه از 7 صبح تا 7 شب و یکشنبه از 7 شب تا 7 صبح دوشنبه. درصورتی که این تغییر شیفت مرتبا تکرار شود برای سلامتی مضر خواهد بود. شیفت‌های گردشی ساعت بدن را مختل کرده و باعث بروز عوارضی از جمله بی‌خوابی، سرگیجه و اختلال خواب می‌شود.کار کردن در شیفت‌های ماهانه یا هفتگی باعث‌می‌شود کارمندان از چرخه‌ی معمولی ورزش عقب مانده و به سلامتی و تندرستی آن‌ها آسیب وارد شود. درصورتی که شغل شما انعطاف‌پذیر نیست حداقل سعی کنید به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنید که از خواب و ورزش کافی بهره‌مند شوید.استراحت نکردنگردن درد، خشکی مفاصل، سردرد و کند‌ ذهنی تنها برخی از عوارض جانبی کار کردن بدون تحرک است. برای جلوگیری از بروز این عوارض، حتما برای نوشیدن یک لیوان آب هم که شده از جای خود بلند شده و کمی قدم بزنید. همچنین شغل شما باید به گونه‌ای باشد که حتما در هر روز کاری یک استراحت اساسی داشته باشید و نیز در طول روز از وقفه‌های کوچک بهره‌مند شوید. این کار علاوه بر تحرک بخشیدن به بدن، ذهن را نیز قبل از بازگشت به کار آماده می‌کند.بنظرتون شغلی که الان دارید مناسبه؟ از تجربیات خودتون در این زمینه توی بخش نظرات برامون بنویسید."پایان بخش اول"برای مطالعه‌ی بخش دوم این مقاله صفحه ما رو در ویرگول دنبال کنید. همچنین میتونید مارو در اینستاگرام هم داشته باشید.منبع: مجله ی کارچارت، برترین سامانه دانش محور جهت ارائه راهکار های موثر مدیریت منابع انسانی: https://www.karchart.com کارچارت | Karchart کارچارت | Karchart Thu, 27 May 2021 15:38:30 +0430 https://virgool.io/@karchart.official/%D9%87%D8%AF%D9%87%D8%A7%D9%86%D8%AA%DB%8C%D9%86%DA%AF-headhunting-%D8%B4%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D8%BA%D8%B2%D9%87%D8%A7-u6j5moxlgycm هد هانتینگ هد هانتینگ که تحت عنوان Executive Search هم شناخته می شود یکی از اصطلاح های معمول و پرکاربرد در حوزه منابع انسانی و استخدام است. در فرایند هدهانتینگ، هدهانترها یا همان مدیران ارشد استخدام، به دنبال جذب افراد متخصص و با استعدادی هستند که ممکن است در شرکت ها و سازمان های دیگری مشغول به کار باشند.این روش برای کسب و کار ها و رقبایی است که به دنبال جذب مدیران ارشد یکدیگر هستند.از آنجایی که نیروی انسانی یکی از مهم ترین سرمایه ها و وجه تمایز کسب و کار ها است، استخدام یک  نیروی متخصص به کمک هدهانتینگ باعث جهت گیری صحیح سازمان درراستای اهداف خود و تزریق ایده های مفید و نوآوری در سازمان می شود. در هدهانتینگ به دلیل این که افراد متخصص و کاربلد جذب می شوند از یک سو هزینه های سازمان برای آموزش نیروها کاهش می یابد از سوی دیگر مشتریان و افراد جدید به سمت سازمان می آیند و ارتباطات گسترده تری شکل میگیرد.اقدامات اصلی در هدهانتینگهدهانترها اغلب مدیران زبده و استراتژیک منابع انسانی هستند که وظیفه شان، شناسایی، جذب و استخدام مدیران و متخصصان مورد نیاز یک کسب و کار است. در واقع فرایند هدهانتینگ به ندرت برای استخدام افراد یا کارشناسان معمولی است؛ کاربرد اصلی هدهانتینگ برای استخدام مدیران و افراد کلیدی و به منظور رشد و توسعه یک سازمان است؛ با این هدف که جذب متخصصان با تجربه از سازمان های دیگر، می تواند باعث پیشرفت یک مجموعه کاری شود. در بسیاری از شرکت ها و سازمان های بزرگ در سراسر دنیا، معمولا فرایند هدهانتینگ برون سپاری شده و به شرکت های فعال در حوزه مشاوره استراتژیک منابع انسانی و در واقع هد هانترها سپرده می شود. هدهانترها در اولین قدم، نیازهای استخدامی یک سازمان در لایه های حیاتی را شناسایی کرده و سپس تلاش می کنند به کمک شبکه گسترده ارتباطی خود، مناسب ترین متخصصان و افراد را برای جذب و استخدام پیدا کنند و به سازمان مربوطه پیشنهاد بدهند؛ هنر هانترها،مذاکره با این مدیران برای پیشنهاد استخدام و جذب آنها در سازمان های دیگر والبته با حقوق و جایگاه بالاتر است. هنر اصلی هدهانترها، داشتن توانایی مذاکره و متقاعد سازی افراد با دادن پیشنهاد جذب افرادباجایگاه و مزایای بالاتر است. همان طور که اشاره کردیم، بسیاری از بزرگ ترین شرکت های دنیا، بخش عمده ای از موفقیت خود در استخدام را از طریق هد هانتینگ مدیران متخصص بدست آورده اند؛ به همین دلیل، برندهای موفق تجاری همواره تلاش می کنند تا با برنامه ریزی و سیاست گذاری درست، از سرمایه های انسانی شان در برابر هد هانتینگ رقبا مراقبت کنند. با این حال، هد هانتینگ یک رویه کاملا معمول و اجتناب ناپذیر است و تقریبا تمام کسب و کارهای دنیا از این روش استفاده می کنند.تاریخچه هدهانتینگهدهانتینگ از گذشته دور وجود داشته است اما نه به معنای شکار_مغزها؛ اصل واژه هدهانتینگ به معنای جدا کردن و نگه داری سر افراد بعد از کشتن آنهاست! اگر فیلم های تاریخی و حماسی مربوط به جنگ های گذشتگان را تماشا کرده باشید حتماً دیده اید که در نبردهای تن به تن میان فرماندهان و شخصیت های مهم نظامی و سیاسی، طرف برنده، برای اثبات پیروزی خود، سر فرد مغلوب را بعد از کشتن، از تنش جدا می کرد و به نشانه غلبه بر دشمن به عنوان غنیمت جنگی برای پادشاه کشور خود می فرستاد؛ هدهانتینگ، سال های سال در اروپا، آسیای جنوب غربی، آسیای شرقی و در آفریقای جنوبی معمول بوده است.هد هانتینگ؛ اخلاقی یا غیر اخلاقی!؟اینکه چقدر هدهانتینگ اخلاقی و درست است همیشه برای صاحب نظران منابع انسانی موضوعی چالش برانگیز است. منتقدان هدهانتینگ معتقدند این عمل، اصل وفاداری افراد به یک سازمان را زیر سوال می برد؛ از سوی دیگر طرفداران فرایند هدهانتینگ اعتقاد دارند که نمی توان حق افراد متخصص برای انتخاب شغل بهتر و پیشرفت حرفه ای را نادیده گرفت.به باور بسیاری، هدهانتینگ علاوه بر اینکه به افراد حق و قدرت انتخاب بهتر می دهد به سازمان ها یادآوری می کند که منابع کلیدی شما هر زمان می توانند از سوی رقبای شما شکار شوند؛ بنابراین اگر متخصصان در سازمان شما رضایت شغلی دارند و شرایط برای خلاقیت، رشد و پیشرفت آنها فراهم است نباید نگران از دست دادن آنها باشید.چالش های هدهانتینگموضوع جذب و استخدام، همیشه سختی های خاص خود را دارد؛ اما شکار مغزها و ارائه پیشنهاد شغلی جدید به متخصصان و مدیران، پیچیده تر است. در واقع ترغیب نخبه ها برای اینکه سازمان فعلی خود را ترک کنند، یک فرایند پیچیده و زمان بر است و هدهانترها مجبورند از روش ها و تکنیک های متعددی برای هدهانتینگ استفاده کنند.مهمترین ویژگی یک هد­هانتر خوب، توانایی جلب اعتماد کارفرما و قطعا افراد با استعدادی است که قرار است به کارفرما معرفی کند؛ علاوه بر این، هدهانترها باید کاملا با بازار کار و صنعت مورد نظر آشنایی کافی داشته باشند تا بتوانند مناسب ترین افراد کلیدی را به یک کسب و کار معرفی کنند.پیشرفت سازمان ها با هدهانتینگسرمایه های انسانی یکی از مهم ترین نقاط تمایز میان کسب و کارها برای پیشرفت و یکه تازی است؛ به همین دلیل استخدام مدیران متوسط و منابع انسانی کلیدی، حساس ترین انتخاب پیش روی صاحبان و مدیران ارشد یک کسب وکار است؛ استخدام یک فرد کاملا متخصص به کمک هد هانتینگ، علاوه بر تزریق نوآوری و انرژی جدید به یک سازمان، قطعا به جهت گیری های صحیح و حتی تصمیم سازی های بهتر در آن سازمان کمک می کند.از آنجا که افراد متخصص و مدیران، نیاز کمتری به مقوله آموزش و کسب مهارت دارند، هد هانتینگ می تواند یک میانبر خوب برای کاهش هزینه های آموزش در یک سازمان محسوب شود؛ از سوی دیگر مدیران با تجربه و نخبه ای که از طریق هد هانتینگ جذب می شوند، شبکه جدیدی از ارتباطات و مشتریان را به سمت سازمان می آورند.درکنار تمام این مسائل، نکته ای که باعث می شود موضوع هدهانتینگ به خودی خود باعث رشد و پیشرفت سازمان ها شود، این است که صاحبان کسب و کارها برای اینکه سرمایه های انسانی خود را از گزند فرایند هدهانتینگ حفظ کنند، همیشه به دنبال راه کارهایی برای بهینه کردن شرایط کاری و حتی پویاسازی فضای کسب و کار و بهبود فرهنگ سازمانی هستند.منبع: مجله ی کارچارت، برترین سامانه دانش محور جهت ارائه راهکار های موثر مدیریت منابع انسانی: https://www.karchart.com کارچارت | Karchart کارچارت | Karchart Wed, 26 May 2021 16:10:22 +0430