https://virgool.io/feed/@labibi fa 2026-06-10 12:46:19 https://files.virgool.io/upload/users/81114/avatar/lFfBQL.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@labibi https://virgool.io/@labibi/%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA-%D9%87%D9%85%D8%AF%D9%84%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-zdyu02myzlmo برنامه‌های کوهنوردی همیشه برای من پر از یادگیری بوده و اینبار توجهم خیلی زیاد به تیمی جلب شد که در برنامه‌ی اخیر (ترکینگ تا بیس کمپ آناپورنا) مسئولیت راهنمایی ما رو به عهده داشتند. با توجه به نوع برنامه با وجود اینکه ما فقط 10 نفر بودیم یک تیم محلی 7 نفره همراه ما شدند. این تیم از یک Guid، یک Assistant و 5 نفر Porter تشکیل شده بود. (اینکه چرا در این منطقه از پورتر ها برای حمل بار کمک گرفته می‌شه خودش یک تحلیل جداگانه‌ای داره که مقصود من از این نوشته نیست.)روابط این تیم محلی 7 نفره‌ی نپالی هم بین خودشون و هم با ما خیلی برای من یادگیری داشت و سعی می‌کردم بفهممش و تحلیلش کنم.و نکته‌ای که می‌خوام بهش اشاره کنم اینه: به نظر می‌رسید اعضای این تیم از نظر ماهیت، پرستیژ و حتی درآمدی خیلی باهم تفاوت دارند. به طور مثال سرپرست تیم کاملا به زبان انگلیسی مسلط بود، کل مسئولیت راهبری، تصمیم‌گیری‌ها، هماهنگی با لژهای بین راهی و ... رو به عهده داشت یا دستیارش در تمام مسیر مسئولیت راه پیدا کردن رو داشت اما پورترها صرفا بارها رو حمل می‌کردند و در صحبت کردن هم مهارتی نداشتند.اما از نوع برخوردها، شوخی‌هایی که نصفه نیمه می‌فهمیدیمشون، غذا خوردن‌هاشون باهمدیگه و حتی ترکیب اتاق‌هاشون در زمان استراحت می‌شد فهمید به جایگاهی که دارن حساس نیستن، خیلی توی ارتباط گرفتن با هم راحتن، سلسه مراتب تاثیری روشون نداره و خلاصه و دارن تیم بودن رو تجربه می‌کنن. (اینو در نظر بگیرید که لزوما این گروه همیشه با هم کار نمی‌کردن و با توجه به تعدد برنامه‌های همزمان در هر برنامه ممکنه بود ترکیب تیم‌ها کاملا متفاوت بشه)تا اینکه پیرو گفتگوها و کنکاش‌ها متوجه‌ یک ساختار در سازماندهی تیم شدم. و این یافته این بود که هر کسی که وارد این مسیر شغلی می‌شه طبق فرایند تعریف شده‌ای باید از پورتر بودن شروع کنه! یعنی همین دستیار ما هم 3 سال قبلی پورتر بوده و حتی راهنما که خیلی ادم حرفه‌ایی به نظر می‌رسید 2 سال پورتر و 2 سال دستیار بوده! البته نه به معنی اینکه همه‌ی پورترها این مسیر رشد رو طی می‌کنن اما برعکسش صادقه.این موضوع برای من در یک کلمه مهمترین عاملی بود که همدلی ایجاد کرده بود.حالا این سوال باقیه، اگر فرصت و امکان طراحی همچین مسیر حرفه‌ای در تیم ما وجود نداره چی می‌تونه جبرانش کنه؟ یادمه مدیرعامل سنتی یک بیزینس خانوادگی همیشه اصرارداشت که اگر پسرم یک روز بخواد جای منو بگیره باید حتما از جارو زدن کف کارخونه شروع کنه. این تفکر خیلی وقتا به عنوان یک راه‌حل تو ذهن آدما هست شاید چون فهمیدنش سخت هم نیست.حالا سوال اینه چه چیزی به اندازه‌ی ایجاد تجربه‌ی مشترک می‌تونه همدلی ایجاد کنه؟ چیزی که شعاری نباشه و واقعیت داشته باشه... labibi labibi Tue, 17 Oct 2023 13:06:01 +0330 https://virgool.io/@labibi/%D8%A8%D8%B1%DA%AF%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D8%AC%D9%84%D8%B3%D9%87-%D8%B1%DB%8C%D9%81%D8%A7%DB%8C%D9%86%D9%85%D9%86%D8%AA-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%85%D8%AF-j1m1iswizovc جلسه ریفاینمنت یک جلسه کلیدی در اسکرام است. این جلسه کمک می‌کند با مشارکت اعضای تیم، به تعریف بهتری از مسئله حال حاضر دست یابیم. جلسه‌های ریفاینمنت معمولا یکی از این سه نوع هستند:1- قبل از شروع پروژه یا در مراحل ابتدایی برای تعریف مفاهیم اولیه، این جلسه تشکیل می‌شود.2- در داخل یک اسپرینت و به طور منظم این جلسه تشکیل می‌شود تا آنچه باید انجام شود مشخص شود.3- جلساتی که به طور پراکنده در داخل اسپرینت برگزار می‌شوند.در ادامه این مطلب بیشتر به تشریح موضوع در دو نوع 2 و3 می‌پردازیم.بعضی از اوقات خیلی از تیم‌های اسکرامی مطرح می کنند که زمانی برای تعریف این جلسه کلیدی ندارند، چون تمرکز تیم روی انجام کارهای روزانه است. در نتیجه تا زمانی که با مساله ی جدیدی درگیر شوند به آن فکر نکرده‌اند و وقتی می‌خواهند روی مساله‌ای که تعریف واضحی از آن وجود ندارد کار کنند با ابهام و پیچیدگی روبرو می‌شوند و در مواردی بدون اینکه مساله شفاف شده باشد شروع به انتخاب و اعمال راه حلی می‌کنند که به نظر خودشان درست است و نتیجه‌ی این کار می‌تواند ناخوشایند باشد. این مساله معمولا در تیم‌هایی به وجود می‌آید که مالک محصول کم‌تجربه تری دارند، سازمان‌هایی که دانش کمتری در خصوص چابکی دارند و یا سازمان‌هایی که به صورت همگن چابک نیستند. (بخشی از سازمان به شکل سنتی و بخشی به شکل چابک کار می‌کند.)بعضی از مواقع، علت نپرداختن به موضوع ریفاینمنت، عجله برای تولید و تحویل محصول از سمت خود تیم است و در سایر موارد، این فشار از جانب مالک محصول یا سایر ذینفعان است. نکته‌ی خوبی که در اینجا کمک می‌کند این است که منبع این سیگنال‌ها که به تیم می‌رسد را پیدا کنیم. این موضوع به انتخاب راه‌حل مناسب کمک می‌کند.- ریفایمنت به شکل دوره‌ایوقتی در فواصل منظم زمانی جلسه ریفاینمنت را برگزار می‌کنیم، سعی می‌کنیم مساله ارایه شده را مجدد تحلیل کنیم و مطمئن شویم مشتری چه می‌خواهد، چطور باید برای حل مساله تلاش کنیم و چه زمانی این مساله حل شده فرض می‌شود. نکته مهم این است که در این جلسه در مورد حل مساله از نظر فنی بحث نمی‌کنیم. حل مساله فنی به تیم و همان زمان اجرا محول خواهد شد.در پاسخ به این سوال که چه تعداد جلسه دیفاینمنت باید داشت و ساختار آن چیست (مثال خودم با توجه به تجربه‌ای که دارم را می‌زنم)، خوب است موارد زیر را مد نظر قرار دهیم:- اگر مالک محصول جدید است یا تیم تجربه اسکرامی کمی دارد 3 جلسه حداکثر 45 دقیقه‌ای در هفته احتمالا مناسب است.- اگر مالک محصول و تیم با تجربه هستند و به اندازه معقولی روی یک محصول کارکرده‌اند و دارای مهارت‌های فنی هستند (مثل نوشتن کدهای استاندارد، TDD ، ATTD ، روابط درون تیمی خوب و ...) 2 جلسه 30 دقیقه‌ای در هفته احتمالا کافی است.مهم است که در نظر داشته باشید ریفاینمنت یک زمان خاص مختص به تیم است که در آن تیم گرد هم می‌آیند تا روی یک مساله تمرکز کنند. مالک محصول بعد از اتمام جلسه، در ادامه روز یا هفته باید به بازنگری و پالایش بک لاگ بپردازد.حالا فکر کنید یک اتاق جلسه برای ریفاینمنت رزرو کرده‌اید. (خیلی از شرکت‌ها مشکل اتاق و تجهیزات برای شروع جلسات اسکرام دارند.) و همه برای شروع جلسه آماده هستید.- در جلسه اول باید چه اتفاقی بیفتد؟اولین قدم این است که تیم اصول خودش برای اداره جلسه را مشخص کند. اینکه چه چیزهایی در جلسه پذیرفته می‌شود یا نمی‌شود. (مثلا همراه داشتن تلفن همراه یا رایانه مگر در مواقع ضروری، همراهی با هم، حضور به موقع و ...)همچنین توصیه می‌شود روی یک پیش نویس برای تعریف "آماده کار بودن" (Definition of Ready) کار کنید.هیچ کس نمی‌خواهد یک داستان کاربری (user story) چند دقیقه قبل از برنامه ریزی (planning)و بدون آمادگی و خبر قبلی ظاهر شود. این امر باعث کاهش روحیه تیم و از بین رفتن اعتماد به نفس می‌شود و اثرات نامطلوبی را در کوتاه مدت و میان مدت می‌گذارد.چند مثال از DOR :- داستان کاربری به خوبی تعریف شده است.- معیارهای پذیرش شفاف و مورد توافق همه تیم است.- وابستگی‌های شدید همانند ریسک‌ها شناسایی شده‌اند.- تیم ایده‌های خیلی خوبی در مورد تجربه کاربری فعلی و تجربه کاربری مطلوب دارد.- یک داستان کاربری اندازه مشخصی دارد.- تیم احساس می‌کند برای حل مساله‌ای که مشتری دارد تلاش می‌کند.- حداقل 2 ریفاینمنت قبل از جلسه‌ی برنامه‌ریزی اسپرینت انجام شده است. (اختیاری)- داستان کاربری دارای یک امتیاز ارزش کسب و کار (Business Value Points)است. مشخص است که یک یوز استوری چقدر و چرا برای شرکت ارزش ایجاد می‌کند.دقت کنید استوری ساده شده و اندازه آن بیشتر از 5 یا 6 پوینت نباشد و روی بهبود و ساده‌تر شدن هم در فواصل زمانی مشخص کارکنید.در بقیه جلسات چه اتفاقی می‌افتد؟در جلسات بعدی مالک محصول باید داستان‌های کاربری یا ایده‌هایی در مورد اینکه چه مشکلاتی باید حل شوند، چه چیزی به کاربر آسیب می‌زند و چطور می‌تواند کاربر را خوشحال‌تر کند ارائه دهد. در تجربه من همیشه رویکرد خوب این است که مالک محصول همه داستان‌های کاربری را روی پست‌ایت داشته باشد و آنها را روی دیوار نصب کند. استفاده از ابزارها (مثل ترلو، جیرا و .. ) ممکن است باعث آسیب رساندن به تعاملات اجتماعی اعضای تیم شود. یک پست‌ایت را می‌توان جابجا کرد، زیر آن خط کشید، پاره کرد و .... و چون دارای اندازه مشخص برای نوشتن است شما را مجبور می‌کند " اصل" یا سادگی چیزی را که می‌خواهید حل کنید حفظ کنید.وجود اسکرام مستر در اینجا ضروری است زیرا او از قبل برای تسهیل جلسه و اطمینان از اینکه مالک محصول همه چیزهای لازم را دارد و دستورالعمل‌هایی برای اینکه همه آنچه انتظار می‌رود را به جلسه بیاورد، آمادگی دارد.مهم است که برای گفتگو در مورد هر داستان کاربری یک محدوده زمانی مشخصی تعیین شود و تیم به ترتیب سراغ موارد بعدی برود. تنها در این صورت است که می‌توانیم تضمین کنیم که تیم در سیاهچاله مربوط به یک داستان کاربری نمی‌افتد. وظیفه‌ی اسکرام مستر این است که هم مراقبت از زمان هم مشارکت اعضای تیم را مدیریت کند.خیلی متداول است که اعضای یک تیم که در گذشته رهبر فنی تیم بوده‌اند، بیشتر در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت و تاثیرگذاری داشته باشند. در این موارد می‌توانیم جهت ایجاد تعادل از نقشه تعاملی برای متعادل کردن گفتگوها استفاده کنیم.باید توجه داشته باشیم اعضا در اینجا نباید روی جزییات فنی تمرکز کنند، بلکه باید روی مشکلی که حل می‌شود و یا فرضیه و سفر کاربر خاص تمرکز داشته باشند.اگر داستان کاربری با DOR تعریف شده مطابقت داشته باشد، تیم باید در فواصل زمانی منظم تجزیه و تحلیل کند و در غیر این صورت باید ببیند که چه اقداماتی برای بهبود آن لازم است.در طول فرایند توصیه می‌شود یک سایز مشخص به داستان اختصاص دهید. اینجا triangulation techniquesکه توسط اسکرام مسترها استفاده می‌شود گزینه‌ای عالی است. این یک تمرین ساده برای انتخاب داستان کاربری مرجع و مشخص کردن اندازه آن است. داستانی که برای کل تیم واضح باشد و خیلی کوچک یا خیلی بزرگ نباشد. (متناسب با آن به سایر داستان‌های کاربری اندازه اختصاص داده می‌شود.) استوری پوینت یا سایز (S.M.L.XL) .در تیم‌های با تجربه‌تر ممکن است تعیین اندازه ضروری نباشد اما به یاد داشته باشید این ایده خوبی است که هر داستان کاربری دارای امتیاز ارزش کسب و کار باشد.مثال:سایز 8، ارزش تجاری 400به عنوان یک مشتری Autoparking می‌خواهم بتوانم هزینه‌ی پارکینگ را بدون نیاز به پیاده شدن پرداخت کنم. تا هر روز از زمان خودم حداکثر استفاده را ببرم.ملاک پذیرش:حداقل 10 درصد از کاربران را پوشش دهد.پرداخت کمتر از 10 ثانیه انجام شود.مشتری بتواند زمان باقی مانده را بداند.لازم است به یاد داشته باشیم که ما در اینجا در مورد انجام کار از نظر فنی صحبت نمی‌کنیم. بلکه تمرکز بر تلاش برای تعیین اعتبار مساله یا فرضیه یا آنچه می‌خواهید حل کنید و وابستگی‌ها و ریسک‌های سطح بالای آن است.وابستگی‌ها را می‌توان روی هر کارت مستند کرد یا حتی اگر بین دو یا چند مورد از استوری‌ها باشد می‌توان از یک نخ برای گره زدن آنها، فلش‌ها یا هر تکنیک دیگری که برای اعضا منطقی است استفاده کرد.چند نمونه از وابستگی‌های سطح بالا عبارتند از:- برای تایید داستان کاربری باید با افراد تماس گرفته شود.- دانش کسب و کار در حال حاضر در دسترس نیست.- دانش فنی در حال حاضر در دسترس نیست.- برخی از اطلاعات از دست رفته است.- بعضی از داستان‌های کاربری به تیم‌های دیگر بستگی دارد.معمولا تیم‌های نرم‌افزاری برای حل مساله (چگونگی) شروع به تلاش می‌کنند. (مثلا در طول جلسه مطرح می‌شود: ببینید باید از جاوا اسکریبپت، سرور، موبایل و ... استفاده کرد.) مهم است درک کنید به این موضوعات باید بعدا پرداخته شود. پرداختن به راه‌حل فنی در اینجا در اغلب موارد باعث عدم تمرکز و منجر به انعطاف کمتر در رسیدن به راه حل می‌شود.بسیاری از شرکت‌ها اصطلاح Technical User Story را ایجاد می‌کنند که بتوانند در طول ریفایمنت درباره کارهای فنی /غیرعملکردی صحبت کنند. این اصطلاح وجود ندارد. باید اسمش را کار فنی گذاشت و وقت انجام آن هم الان نیست. هدف ریفاینمنت، همسو کردن تیم با مساله/فرضیه و دانستن ریشه اصلی مساله است. دیدن وابستگی‌ها و ایجاد فضایی برای تمرکز روی راه‌حل و گفتگوهای مناسب.در طول جلسه بسیاری از داستان‌های کاربری یک به یک خوانده می‌شود و از اعضای تیم انتظار می‌رود در مورد اینکه آیا آنها را درک می‌کنند، خوب نوشته شده است، از نظر محدوده مشخص است و ... نظر دهند.حتی ممکن است از متخصصان کسب و کار دعوت شود تا سوال بپرسند یا اطلاعات مرتبطی ارائه دهند. اگر تیم جدید است ممکن است در این مرحله به یک مربی فردی با مهارت نوشتن داستان کاربری نیاز داشته باشد.یک مدل دیگر که در هنگام ریفاینمنت ممکن است استفاده شود Spikes است. این مدل شامل کارهای تحقیقاتی است که در آن نتیجه اطلاعات یا دانش برای تصمیم‌گیری ایجاد می‌شود، اما نباید آن را با پیاده سازی فنی که شامل حل مسائل تکنیکی است اشتباه گرفت.- دانستن تعداد افرادی که اگر Xوجود نداشته باشد تحت تاثیر قرار می‌گیرند.- دانستن اینکه این امکان وجود دارد JQuery در نرم افزار پارکینگ استفاده شود.اینها هم بخشی از ریفاینمنت هستند. توصیه می‌شود معیار پذیرش داشته باشند و دقت کنید در طول اسپرینت حل وظایف Spikes نباید بیشتر از 4 تا 6 ساعت زمان بگیرد.بعد از پایان جلسه مالک محصول یادداشت برداری می‌کند، مراحل قبلی در جلسه بعدی تکرار می‌شوند، همچنین برای بهبود مستمر می‌توان در فواصل منظم از شرکت کنندگان بازخورد گرفت. به یادداشته باشید کل تیم صاحب جلسه ریفاینمنت است و نه یک فرد خارجی.- ریفاینمنت پراکنده محصولبسیاری از تیم‌ها می‌پرسند پس کی مسائل فنی مورد بحث قرار می‌گیرد؟این موضوع ممکن است گاهی اوقات تیم توسعه را عصبانی کند. بعضی از متخصصان پیشنهاد می‌کنند این کار در جلسه برنامه ریزی اسپرینت انجام شود. اما این ایده خوبی نیست. به نظر من ریفاینمنت های‌فنی هم ضروری هستند و باید همیشه به آن‌ها زمان اختصاص داد. ایده این است که اعضای تیم به طور اتفاقی/ غیررسمی و روزانه شروع به صحبت در مورد راه‌حل‌ها و مشکلات و مسائل احتمالی کنند.این همان چیزی است که آن را گفتگوی حیاتی می‌نامیم که به دور از برنامه‌ریزی ساختار یافته صورت می‌گیرد.- پیتر: جان استوری X را دیده‌ای؟ من فکر می‌کنم جاوا اسکریپت جایگزین خوبی است، اگر از آن در برنامه پارکینگ موبایل استفاده می‌کردم این همه مشکلات وجود نداشت.- جیم: درسته اما ما تا حالا از اون استفاده نکردیم. البته یادم اومد که الفونسو قبلا ازش استفاده کرده و تجربه زیادی داره، امروز عصر می‌تونیم باهاش صحبت کنیم و اگر اینطور باشه حجم کار کم می‌شه و اندازه استوری کوچک‌تر می‌شه.- پدرو: عالی! بیایید این کار رو انجام بدیم و بعد با تیم صحبت کنیم.این نوع ریفاینمنت که روی How صحبت می‌کند باید روزانه وجود داشته باشد. این گفتگو به مکالمه‌ای تبدیل می‌شود که امکان هماهنگ کردن و ارتباط اعضا با یک ایده یا فرضیه و راه‌حل‌‌های احتمالی و همچنین محدودیت‌های دانش یا فن‌آوری و سایر ریسک‌ها را فراهم می‌کند. همینطور این موضوع می‌تواند به مکالمه‌ای با سایر بخش‌های شرکت، معماری‌های متفاوت و ... تبدیل شود. پس تیم‌ می‌تواند یافته‌های خود را در جلسه ریفاینمنت به صورت برنامه‌ریزی شده ارائه دهد.وقتی زمان و جلسه‌ای برای این نوع ریفاینمنت‌های پراکنده وجود نداشته باشد، تیم سعی می‌کند در طول جلسه ریفاینمنت یا در جلسه برنامه‌ریزی اسپرینت در مورد مباحث فنی صحبت کند که این مسئله جلسه را طولانی و بدون پایان می‌کند.در نهایت اگر بیش از یک تیم روی یک محصول کار کنند (مقیاس پذیری) برخی از ریفاینمنت‌های برنامه‌ریزی شده هم باید انجام شوند یا حداقل اعضایی از هر دو تیم در جلسه حضور داشته باشند. به یاد داشته باشید که دومی نباید با تیم‌های جدید انجام شود، کوچک شروع کنید و سپس رشد کنید.اگر می‌خواهید در مورد توانمندسازی تیم‌های اسکرام و چابک بیشتر مطالعه کنید می‌توانید کتاب Leading Exponential Change را بخوانید.ترجمه و تلخیص: سیما لبیبیمنبع: https://www.linkedin.com/pulse/running-great-refinement-session-scrum-erich-r-b%C3%BChler/ labibi labibi Mon, 09 May 2022 14:03:12 +0430 https://virgool.io/@labibi/%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%B9%D8%A7%D9%84%DB%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-ifte3ayn01dh همه ما می‌توانیم وقتی رهبری عالی را می‌بینیم آن را درک کنیم. نمونه‌های این نوع رهبری هم در گذشته وجود داشته است مثل ماهاتما گاندی، مارتین لوترکینگ و نلسون ماندلا و هم در دنیای مدرن امروزی وجود دارد.می‌توانیم دلیل این رهبری عالی را در مجموعه‌ای از شایستگی‌های رهبر مشاهده کنیم. در واقع ما در این نوشته نمی‌خواهیم به این سوال پاسخ دهیم که " آیا من یک رهبر عالی هستم؟" بلکه می‌خواهیم به این سوال پاسخ دهیم: " روی چه شایستگی‌ها و ویژگی‌هایی می‌توانم تمرکز کنم که درجه رهبری من را ارتقا ببخشد؟"بر اساس مدل رهبری تحولی، پنج عنصر زیر از جمله عوامل مهم در موضوع رهبری عالی هستند که آنها را با هم بررسی می‌کنیم:1 # رهبران عالی رویایی برای آینده بهتر دارند. این رویا می‌تواند رویایی مثل مارتین لوترکینگ باشد، ساختن جای بهتری برای زندگی، ایجاد یک محصول جذاب برای مشتری یا ... ، مهم نیست که این ایده چه چیزی است. مهم این است که خواست قوی از طرف آنها وجود دارد برای اینکه از چیزی که هستند بهتر شوند. این پایه‌ای ترین عنصر رهبری است که بقیه موارد روی آن ساخته می‌شوند.2 # رهبران عالی متعهد به انجام هر چیزی هستند که نیاز است انجام شود. آنها به چشم انداز خود متعهد هستند. می‌دانند که این موضوع به معنی این نیست که از دیگران بخواهند به چشم‌انداز آنها متعهد باشند. آنها متعهد هستند به اینکه چیزی که می‌خواهند اتفاق بیافتد و برای پیشبرد کارهای خودشان انرژی کافی دارند.برای مثال ری دلیو موسس شرکت بریج واتر از درک اینکه بخشی از مشکل به خودش مربوط است استقبال کرد. تعهد او به موفقیت به او انرژی می داد که حتی کارهایی که دوست ندارد، انجام دهد تا بخشی از مشکل نباشد.3 # رهبران عالی آگاهی عمیقی دارند.ویژگی‌های بزرگی مثل فروتنی، کنجکاوی، شفقت، مهربانی و احترام یک مهارت یا تمرین نیستند. آنها بازتابی از وضعیت تکاملی یک انسان هستند. رویکرد رهبران بزرگ از قرارگرفتن در منطقه‌ای مرتفعتر از بقیه تغییر کرده است. آنها به خود آگاه هستند. سوال آنها از "برنده شدن برای من چیست؟" به "برنده شدن برای ما چیست؟" تغییر کرده است.آنها محیط را برای افراد می‌سازند که می‌توانند در آن بهترین خود را نشان دهند و مورد استقبال قرارگیرند. این موفقیت آگاهانه یکی از مهمترین عناصر رهبری است.آنها از این دام که همیشه انتظار داشتند باهوش ترین فرد در اتاق باشند رها شده اند. آنها فضایی را ایجاد می‌کنند که در آن، دیگران باهوش‌ترین هستند. آنها اعتبار موفقیت های کسب شده را به تیم می دهند اما از اختیارات خود برای پذیرش همه مسئولیت‌ها وقتی که با مشکل روبرو می‌شویم استفاده می‌کنند. پذیرفته اند که هیچ کدام از ما کامل نیستیم و همه امکان بهتر شدن داریم.رهبران عالی به مسیر تکاملی خود متعهد هستند. این همه چیزی است که رهبر تکاملی می‌نامیم: انتخاب آگاهی و یادگیری الگوهای بهتر تعامل با افراد و سیستم‌های سازمانی4 # رهبران عالی با افراد خوب رفتار می‌کنند.یکی از مهمترین ضروریات رهبری رفتار خوب با افراد است. رهبران عالی می‌دانند که موفقیت و رسیدن به هدف فقط از طریق همکاری و مشارکت با سایر افراد به دست می‌آید. آنها از مدل سنتی رهبری به سمتی حرکت می‌کنند که بپرسند: من چطور می‌توانم برای خودم و سایر افراد همراهم موفقیت ایجاد کنم؟وقتی این شیفت را ایجاد کردیم در مسیری دیگری حرکت کرده‌ایم. جایی که وقتی می‌گوییم به کسی آسیب نمی‌رسانیم این صرفا یک شعار نیست. این موضوع اصلی در نشان دادن یک انسان شایسته و یک رهبر موثر است. یک یادگیری از این است که چطور از قدرت و اختیار برای اهداف خوب، افراد و سازمان‌ها استفاده می‌کنیم. ما به آن پارادوکس قدرت می‌گوییم. به شکلی ظاهر شدن که مردم را به سمت رهبری ارتقا دهد.5 # مردم با کمال میل پیروی از رهبران عالی را انتخاب می‌کنند.رهبران بزرگ افراد را بر می‌انگیزند که آنها را دنبال کنند. نه بخاطر اینکه مجبور باشند یا بخاطر اینکه این یک هدف برای آنها است بلکه چون آنها باوری بزرگ دارند.رهبران تلاش نمی‌کنند چشم اندازشان را تحمیل کنند یا افراد را متقاعد کنند. بلکه افراد علاقمند به دنبال کردن باور مشترک هستند. آنها ایده را می‌پذیرند و با کمال میل به جنبش می‌پیوندند. مهمترین شاخص برای موفقیت رهبری این است که مردم داوطلبانه رهبر را دنبال کنند.اینجا جایی است که حرکت شروع می‌شود و تعیین می‌کند به عنوان یک رهبر می‌توانیم به جایگاه عالی دست پیدا کنیم یا نه. اگر به گونه‌ای ظاهر شویم که مردم بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند و ایمان داشته باشند برای سفر همراه می‌شوند.جمع بندیاولین قدم برای رهبری عالی پذیرش این است که ما در یک سفر هستیم و هنوز نرسیده‌ایم. ما می‌توانیم با خواست قلبی برای رسیدن به موفقیت در این مسیر تکاملی هزینه کنیم. با درک اینکه این یک سفر است متعهد می‌شویم که عظمتی که به آن در هر لحظه امیدواریم خلق کنیم.همه چیز به مجموعه‌ای از حمایت‌های بالغانه پیوند می‌خورد. از این موضع است که تواضع، مهربانی و سایر عناصر رهبری بزرگ به مرور ظهور می‌کنند.منبع:https://shift314.com/elements-of-leadership/ labibi labibi Sun, 30 Jan 2022 18:42:23 +0330 https://virgool.io/@labibi/%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%DA%A9%D9%88%D9%87-%D9%86%D9%88%D8%B1%D8%AF%DB%8C-%D9%88-%D8%B5%D8%B9%D9%88%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%AF%D9%85%D8%A7%D9%88%D9%86%D8%AF-h9omzyzxu0wj سالهاست که توی کلاس های مدیریت و رهبری حرف هایی می زنم که خیلی قشنگ هستند اما انگار این تجربه برای من فرصتی شد که ناخواسته خیلی از اون حرف ها رو در عمل ببینم، لمس کنم و تمرین کنم. اینجا از این تجربه نوشتم.سکانس اولنزدیک عید 1400 شده، هوا خوب و بهاریه، دارم با خودم فکرمی‌کنم نزدیک به یک ساله که دورکارم. توی 6 ماهه‌ی دوم تعداد زیادی همکار بهمون اضافه شده، با همه حرف زدم و خیلی مفصل هم بوده بعضی وقتا، خیلی خوب از روی صداشون می‌تونم بشناسمشون. اما بعضیاشون رو حتی یکبار هم ندیدم تا حالا. همین هفته‌ی پیش یکی از بچه‌ها که تصمیم‌گرفته بود از پیشمون بره پشت تلفن بهم گفت دوران خوبی بود ولی قسمت نشد تو این مدت حضوری شما رو ببینم. به عنوان یک متولی منابع انسانی تلنگر عجیبی خوردم، درست می‌گفت از روزی که استخدام شده بود تا امروز که بعد از قرارداد 3 ماهه‌ی آزمایشی داشت از پیش مون می رفت من ندیده بودمش. نه فقط اون بلکه خیلی‌های دیگه رو هم شاید تا حالا ندیده بودم. از اول مهر ماه هر وقت خواستیم یک برنامه‌ی دورهمی بذاریم، باز خوردیم به یک پیک کرونایی و کنسل شد، شرکت هم در طی همین سال کلی بزرگ شده بود و این کار و خیلی سخت می کرد. یه لحظه فکر کردم خوب جایی که نمی‌شه رفت، دفتر هم که عملا فایده نداره کاش می‌شد با بچه‌ها بریم کوه!ولی خوب من اصلا نمی‌دونستم اصلا کسی اهل کوه رفتن هست؟؟ گروه واتزاپ شرکت و باز کردم و کاملا بی هدف توش نوشتم بچه‌ها 5 شنبه کی میاد بریم کوه؟حمید سریع جواب داد من! تو فکر این بودم که شوخی می‌کنه یا جدی رضا گفت حمید کوه نورد حرفه‌ایه‌ها. خوشحال شدم چه باحال! چند دقیقه بعد آزاده، محسن و یکی دو نفر دیگه هم واکنش نشون دادن که کجا و چجوری و... خلاصه همه چیز از همین جا شروع شد. رفتیم گلابدره و یکی دوهفته‌ی بعد دارآباد، هدف خاصی نداشتیم و تا جای خاصی هم نرفتیم بالا. یکم رفتیم و خسته شدیم و برگشتیم. برنامه‌ی بعدی اما انگار می‌خواستیم یکم جدی‌تر باشه. ایندفه تصمیم گرفتیم بریم تا ایستگاه 5! از قبل بهش فکر کردیم، برنامه ریزی کردیم و رفتیم. انگار بد نبود خوش گذشت. حالا احساس می‌کردیم یه دستاوردی داشتیم. با کوه‌های قبلی انگار فرق می‌کرد......عید شد. هر کسی دنبال برنامه‌های خودش بود و من فکر اینکه کاش دوباره برگردیم و برنامه کوه رو راه بندازیم. ایندفعه اما جدی. انگار دلم می‌خواست به یک کسی، به یک چیزی متعهد باشم برای رفتن. اخه دو سه هفته‌ای بود که دلم می‌خواست یجا برم اما اخر هفته که می‌شد انگار تنبلی اجازه نمی‌داد. می‌چسبیدم به رختخواب و نمی‌تونستم ازش دل بکنم.یکی از همین هفته ها با بچه‌ها و مربی‌شون (عموعلی) رفته بودیم دوچرخه سواری . به عموعلی گفتم کاش یه برنامه مناسب بزارید ما با بچه‌های دفتر بیایم. یه نگاهی بهم کرد، انگار که براندازم کنه. گفت می خوایم یه برنامه‌ی دماوند بزاریم. بگو بیان. گفت و رد شد.رد شد اما رد حرفش انگار روی من موند. دماوند! یعنی می‌شه؟ اگه بشه چی می‌شه.سکانس صفرسال 85، جوان بودیم و پر از انرژی. عزم کرده بودیم برای دماوند. بهمون گفتن سخت نیست اندازه‌ی دوتا توچاله. ولی باید آماده بشید. – چجوری؟_ سه هفته پشت هم برید توچال. یه شب هم اون بالا بخوابید هم هوا بشید. – خوب کاری نداره می‌ریم.این شد برنامه‌ی آمادگی و هفته بعد با یک گروه که نمی‌شناختیمشون راه افتادیم. رفتیم و رسیدیم به بارگاه سوم. گفتند بخوابید و ساعت 4 بلند می‌شیم و می ریم. خوابیده و نخوابیده، تو تاریکی و روشنی فهمیدیم ساعت 4 شده. خوب چکار کنیم؟ - شما نمی‌تونید بیاید، هوا خرابه، وسیله‌هاتون مناسب نیست، بیاید می میرید. پس چکار کنیم؟ - هیچی دیگه صبر کنید ما بریم برگردیم. ایشالا یبار دیگه. و تمام. این آرزو موند تو قلب ما و تمام.برنامه آمادگی دماوند - توچال 1385سکانس دومیه روز توی دفتر به بچه ها گفتم عموعلی (مربی پسرم) می‌گه اگر برنامه‌ای که من می‌گم بیاید می‌برمتون دماوند. کسی میاد؟؟من منتظر جواب بودم و البته نه خیلی هم امیدوار. - محمد پرسید وسیله چی می‌خواد؟ - غزاله پرسید شرایطش چیه؟ و یکی یکی بعضیا یه چیزایی پرسیدن....و من در اوج بودم. واو! انگار از کوه های قبلی بچه‌ها پایه ترن! چه عالی پس بریم که رفتیم.سکانس سومبرنامه: جارو. 9 نفر از بچه‌ها قراره بیان. محمدرضا هم سنگ تموم گذاشته دیروز از توی هایپرمارکت عکس فرستاد اندازه‌ی یک سبد خرید بزرگ خرید کرده. بچه‌ها همه چی رو ما میاریم.... هورا .... چه هیجان انگیز...رفتیم جارو. چقد خوش گذشت. چقد گفتیم و خندیدیم و خوردیم و حال کردیم کنار هم. سخت‌هم نبود خدایی. ولی یکم گرم بود انگار یکم هم سوختیم.برفراز قله جاروبرفراز قله پلنگچالبرفراز قله کلکچالسکانس چهارماز ده تا برنامه ی آمادگی که قرار بود داشته باشیم رسیدیم به برنامه هفتم. هر کدوم از برنامه ها یک لذت، سختی و تجربه ی جدید و متفاوتی برامون بودن. پلنگچال، ارفع کوه، میشینه مرگ، پاشوره، ساکا، ... همه رو فتح کردیم... الان دیگه برنامه‌‌ها جدی تر شده. از تیم 9 نفرمون تقریبا 6 نفر موندن. این هفته بچه‌ها رفتن خرسنگ ولی من نتونستم برم. این اولین برنامست که نتونستم خودمو برسونم به گروه ولی همش فکرم پیش بچه‌هاست ساعت 10 شب شده ولی خبری ازشون نیست. معمولا وقتی می‌رسیدن خبر می‌دادن. ساعت 11 شده من بهشون پیغام دادم ولی هنوز جوابی نگرفتم. نگران شدم و دلشوره دارم ساعت 3 بالاخره پیغام دادن که رسیدن. اما ناراحت. خسته. شاکی. – بچه‌ها چی شده؟ - برنامه خیلی سخت بوده، یک نفر تو برنامه آسیب دیده، به شب و تاریکی خوردیم و خیلی استرس کشیدیم. ما دیگه نمیایم... سکانس پنجمکلی حرف زدیم. گله کردیم، غر زدیم، ریسک‌ها رو شمردیم و ارزیابی کردیم و..... اخرش دیدیم نمی‌شه اینجا ولش کنیم.اصلن اگر بخوایم هم نمی‌تونیم. انگار دق می‌کنیم اگر اینجا ولش کنیم. – ما تا آخرش هستیم.سکانس ششمدماوند - سخت بود، دور بود، رویایی بود، عجیب بود، ناآروم بود، بعضی وقتا بدقلقی می‌کرد، بعضی وقتا با روی باز پذیرا بود. آخرش اجازه داد. رفتیم نشستیم پیشش. اشک ریختیم. اشک شوق و برگشتیم.در مسیر قله دماوندبرافراز دماوند 16 مرداد 1400سکانس هفتمایران رو کرونا برداشته. هر روز تعداد زیادی آدم دارن می‌میرن. شهر تقریبا تعطیل شده، جاده ها رو بستن. از اون طرف تو افغانستان اوضاع خرابه و مردم با طالبان درگیرشدن. از صبح که موبایل و باز می‌کنم غم عالم تو دلم موج می‌زنه. غصه می‌خورم. گریه می‌کنم. انگار دارم خفه می‌شم. به یه چیزی نیاز دارم برای آرامش. می‌شینم پشت لپ تاب. بزار یکم بنویسم بلکه سبک بشم. بزار غرق بشم توی رویاها. بزار زنده‌شون کنم بلکه شاید یکم آروم بگیرم.تو این سفر نه‌چندان طولانی و نه چندان کوتاه خیلی چیزها یاد گرفتم. پله پله، قدم به قدم. شاید دیگه آدم قبلی نباشم. می‌خوام همه رو بنویسم که یادم نره، امیدوارم که بشه:- درس اول. می‌خوام کوله ببندم. ظرفیت کوله اما محدوده. چی رو بردارم و چی رو بی‌خیال بشم؟ چقدر انتخاب کردن سخته. اگه بارون بیاد چی؟ اگر سرد بشه؟ اگر با این غذا سیر نشم؟ و.... چقدر سخته اما باید تمرین کنی . چی رو برداری و چی رو بزاری. کوله‌ی سنگین داشته باشی به قله نمی‌رسی حواست باشه. – یادبگیر انتخاب کنی، یادبگیر حذف کنی و سبک حرکت کنی.- درس دوم. سهیل داره جلو حرکت می‌کنه. آروم، بی صدا، با یک لبخند خیلی جدی ولی همیشگی. عموعلی داد می‌زنه سهیل جلوداره و محدثه عقب دار . همه پشت سهیل..... عین مدرسه. همه به صف. خنده داره نه؟ ولی انگار چاره‌ای نیست. همه جدی تر از چیزی به نظر می‌رسند که شاید من انتظارش رو دارم. گوش می‌کنم می رم توی صف. باید پشت سرقدم حرکت کنی. سهیل اما آروم قدم برمی داره. خیلی آروم. احساس می‌کنی حوصلت سر رفته. دلت می‌خواد ازش بزنی جلو. اینجوری که نمی‌رسیم. من اینجوری کلافه می‌شم. می خوام بزنم برم و زود برسم و زود برگردم. – چاره ای نیست اما... رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود....- درس سوم. نمی‌شه تیم رو دو قسمت کنید؟ اینا توانشون کمه من توانم زیاده. اینا سرعت ما رو کند می‌کنند. ما خیلی خفنیم می‌خوام تند بریم. نکنه بودن این ضعیفا باعث بشه نرسیم. یا دیر برسیم؟ جواب اما خارج از انتظار منه : - هر کی از همه آروم تر می‌ره میاد جلو. از این به بعد قدممون رو با اون تنظیم می‌کنیم. این قانون کوه نوردیه. همه با هم می‌ریم و با هم بر می‌گردیم.– بیا تیم بودن رو تمرین کنیم!- درس چهارم. شب شده. همه جا تاریکه من هیچ جایی رو نمی بینم. فقط یه نقطه‌ی روشن هست پشت پای نفر جلویی. – اعتماد کن. بزار یک نفر دیگه چشم‌های تو باشه. تو برای رفتن این راه لازم نیست همه کارها رو خودت انجام بدی. تمرین کن اعتماد کنی.- درس پنجم. هر بار وقتی برمی‌گردیم از خودم می‌پرسم واقعا رفتنی هم ما از اینجا اومدیم؟ خوب حواست کجاست لعنتی؟ انقد چشمت به قله‌ست که اصلا نگاه نمی‌کنی به کجا می‌خوای برسی. خوب زیر پات و نگاه کن. بالای سرت و نگاه کن . ببین تو زمین خدا چی دراومده. عظمت و ببین. زیبایی رو ببین – از مسیر لذت ببر معلوم نیست فردا کجا باشیم.- درس ششم. آب تموم شده. 4 ساعت راه مونده. چکار کنیم؟ از تشنگی می میریم. اینجا قراره یادبگیری چطور با حداقل‌ها بسازی. یادبگیری چطور همون حداقل ها رو تقسیم کنی. می‌دونم تشنه‌ای ولی یکی هست از تو تشنه تره . حواست هست؟ - وقتشه تمرین کنی که تو تنها نیستی.- درس هفتم. رسیدم خونه. اونقدر پاهام درد می‌کنه که نمی تونم زانوهام رو خم کنم. دارم توی دلم به خودم بد و بیراه می‌گم. بچه خوب بشین تو خونه چه کاریه اخه مگه مریضی. – نیم روز بعد اما دارم به این فکر می کنم هفته دیگه قراره کجا بریم. انگار وقتی آزادی رو تجربه کنی دیگه سختته توی قفس جابشی.- درس هشتم. به سختی جایی برای آویزان شدن پیدا می‌کنم. از گوشه‌ی چشم پایین را که نگاه می‌کنم ترس همه‌ی وجودم را می‌گیرد. قراره چی رو تمرین کنیم؟ شاید هنوز هم نتونسته باشم این درس رو عمیق یاد بگیرم. می‌دونم درس امروز غلبه برترس‌هاست، تمرین شجاعته. باید باور کنیم هر کاری یک درجه ریسک پذیری می‌خواد. اگر اون ریسک و ازش حذف کنی شک نکن که لذتش هم از دست می‌ره – میزان شجاعت هر کسی فراتر از درجه‌ی آسیب‌پذیری اون نخواهد بود.- درس نهم. از تیم 9 نفره ما یکی یکی بعضیا حذف شدن. اما این حذف شدن در خیلی از موارد از روی خواست خودشون نبود. رضا پاش توی پله‌های خونه پیچید و دیگه نتونست بیاد. محمد کرونا گرفت .... – یادبگیر همه چیز تحت کنترل تو نیست. یه چیزهایی هست که نمی‌تونی فکرش و کنی ولی میاد سراغت. یاد بگیر برای هر چیز پیش بینی نشده‌ای آماده باشی . حتی اگر متوقف بشی دنیا تموم نمی‌شه هیچ کسی نمی‌تونه همیشه تو مسیر باشه.- درس دهم. یکی از بچه ها همیشه آروم میاد نفسش می‌گیره عقب میوفته، اما من خیلی خوبم خیلی قوی هستم خیلی خفنم. – حالا اما سر بزنگار انگار ورق برگشته. حالا جای همه با هم عوض شده. امتحان سخت شده و تو این امتحان سخت انگار من کم اوردم.– اینجاست که یاد می گیرم همه همیشه یکجور نیستند هر کسی بالا و پایین های خودشو داره. حواست به امروز خودت و بقیه باشه روی حال دیروزشون قضاوت نکن.- درس یازدهم. اینجا، این بالا کم آوردم، حالم بده خسته م. دارم می‌میرم. چی می‌تونم به یکی بدم تا 10 دقیقه دیگه تو خونه باشم. توی رختخواب خودم؟؟؟ - هیچی. این راهیه که اومدی و باید برگردی هیچ میونبری وجود نداره. هیچ بذل و بخششی فایده نداره بشین آرامش خودتو حفظ کن و صبر کردن و استقامت داشتن و تمرین کن. چاره‌ای نیست.- درس دوازدهم. بعد از این همه تمرین می‌تونی با خودت صادق باشی؟ می‌دونی الان کجاها قوت داشتی؟ می‌دونی اگر بخوای این راه و ادامه بدی چه چیزهایی رو باید توی خودت بهتر کنی؟ هی حواست به خودت هست.بشین و به کارهای بدت فکر کن بلکه آدم بشی. ?- درس سیزدهم. وقتی به کل برنامه‌ی صعود دیروز فکر می‌کنم. یک شکلات که شراره توی‌ راه بهم داد جلوی چشمم میاد. شب که حالم خیلی بد بود و توی کمپ نمی‌دونستم به کی باید چی بگم امیر ازم پرسید حالت خوبه چیزی نمی‌خوای؟ به این فکر می‌کنم توی زیر و بم و چالش های زندگی چقدر حواسم به دور و بری هام هست؟ چقدر می‌بینمشون؟ چقدر قدر لحظه‌هایی رو می‌دونم که به داد هم می‌رسیم؟- درس چهاردهم. 15 ساله دارم رویای دماوند رو با خودم حمل می‌کنم. الان که رفتم و برگشتم حس می‌کنم چیز عجیب و غریبی هم نبود شاید اونقدر که فکر می‌کردم دور از دسترس هم نبود. اما چرا زودتر براش کاری نکردم؟؟؟ چه بسا که این فرصت هم پیش نمی‌اومد و من خلاصه اینجا الان با کلی حس افتخار ننشسته بودم. – یادت باشه برای رویاهات هر چقدر هم دور باشن باید یه اقدامی کنی. حتی شاید این اقدام حرف زدن راجع بهشون باشه. کی می‌دونه شاید یجایی راجع بهش حرف زدی که آدم‌های دیگه‌ای هم باهات همراه شدن. قدرت همراهی آدم‌ها رو دست کم نگیر. با یک تیم خوب همه چیز می‌تونه محقق بشه.- درس پونزدهم. اون جاهایی که توی مسیر گیر می‌کردی. اونجا هایی که نه راه پس داشتی و نه راه پیش چی و کی می‌تونست بهت انرژی حرکت کردن بده؟ آیا اونو پیدا کردی؟ - شاید معنی که این صعود برات داشت. معنی اینکه اگر به اون نقطه، بالاترین نقطه‌ای که حداقل توی ایران در دسترس هست برسم دیگه هیچ چیزی نمی‌تونه منو متوقف کنه؟ شاید قولی که به یه بچه دادم که من می‌رم و از اون بالا برات دست تکون می‌دم. به کودک درون خودم می‌خواستم بگم بعدها اون پایین وقتی توی گل و شل بدبختی ها گیر افتادی کافیه سرت و بگیری بالا و منو نگاه کنی که دارم از این بالا بهت لبخند می‌زنم. دستتو می‌گیرم و میارمت بالا. – هر کاری که می‌کنی باید برات معنی داشته باشه تا موندگار بشه شک نکن.- درس شونزدهم. یکی از برنامه‌ها رو نرفتم. الان فکنم 14 روزه که خوردم و خوابیدم. یعنی دوباره می‌تونم برگردم به تیم؟ چند تا از بچه‌ها کرونا گرفتن و حدود 3-4 هفته هست که نتونستن بیان. از خودم می‌پرسم یعنی می‌تونن؟ یعنی می‌شه. – یادبگیر همه چیز پرفکت پیش نمی‌ره باید بتونی عقب موندن ها رو جبران کنی و با کم و کسری ها بسازی. هیچ چیزی غیر قابل جبران نیست . مثل اینکه یادت رفته کل ما جرایی که شروع کردی شاید 3 ماه هم نشه. قبلش کجا وایساده بودی.- درس هفدهم. یه لحظه‌هایی لحظه‌های کلیدی هست. توی ارفع کوه استراحت‌هامون زیاد شد. یجاهایی معطل کردیم. تیم عقب و جلو موند و خلاصه در نزدیک‌ترین فاصله به قله مجبور شدیم برگردیم شاید بخاطر نیم ساعت عقب موندن از ساعت. – یادبگیر حواست به جزییات باشه. یه جزییاتی کلیدی هستند اگر از دست برن جبران کردنشون سخت می‌شه.- درس هجدهم. داریم قله رو می‌بینیم حس من اینه نهایت نیم ساعت دیگه راه باشه. اما سهیل می‌گه یک ساعت و نیم دیگه راه هست. وای چقدر سخت. ولی چاره‌ای نیست باید برای این یک ساعت و نیم خودم و آماده کنم..... البته به نظر زودتر از یک ساعت و نیم رسیدیم. ولی شایدم نمی‌شد. – یادبگیر همیشه این ذهن تو هست که اول باید آماده بشه. باید باور کنه که چقدر تهش ظرفیت نگه داشته. اگه ذهنت آماده نباشه هیچ قدم اضافه‌ای رو نمی‌تونی برداری.- درس نوزدهم. اما این درس از همه سخته تره. با اینکه می‌تونم بهش فکر کنم و حرفشو بزنم اما هنوز شک دارم اگر پای عمل پیش بیاد واقعا ظرفیتشو دارم انجامش بدم و ازش دفاع کنم یا نه. – فرض کن 50 متر مونده به قله مجبور بشی به صلاح تیم برگردی؟ آیا توانش و داری اینو بپذیری؟ تمام آرزوها و آمالی که داری نقش بر آب می‌شه. اگر نتونی با قله عکس بگیری اینهمه راه که اومدی همش هیچ می‌شه. هیچِ هیچ. اگر ظرفیتشو نداری هنوز خیلی مونده بتونی به خودت بگی کوه نورد. – از هر چیزی ممکنه بگذریم اما ارزش های هست که از اون ها نمی‌گذریم. حتی اگر ما رو تا دم هدف هامون برده باشن. حتی 50 متر مونده به هدف شاید لازم باشه بخاطر ارزش ها مون برگردیم.- درس بیستم. دلم می خواست توی این یادگیری به صورت خاص در مورد ویژگی های رهبری این گروه بنویسم. چیزهایی که به طور خاص از سهیل یاد گرفتم. ما بهش می گیم رهبری بالای 4200. رهبری بالای 4200 خیلی با پایین تر از اون فرق می کنه. می دونید چرا؟ چون اونجا خطر زیاده، اونجا اتفاقات پیش بینی نشده خیلی زیادن، اونجا بحران هست، نگاه و معنی مسئولیت داشتن اونجا خیلی فرق می کنه. سهیل به معنی واقعی کلمه به من هر چیزی که راجع به رهبری توی کتاب ها خونده بودم نشون داد. شاید باید به همه ی 19 تا درس قبلی برگردم و توی تک تک شون توضیح بدم که نقش رهبری گروه توی یادگیری من چی بوده و کجای ماجرا بوده. اما چون خیلی طولانی می شه فقط چند تاش رو که برام پر رنگ تره می گم. از همون گام برداری اولیه باید بگم که سخت ترین کار و سهیل می کنه وقتی که اونقدر آروم حرکت می کنه. چقدر سخته که گام های خودتو با یکسری آدم آماتور هماهنگ کنی. باور کنید کار سختیه چیزی که خیلی وقتا توی کار واقعی چالش ما می شه. مثل یه مدیرعامل خفن و باهوش که نمی تونه فرصت بده بقیه بهش برسن. انقد فاصلش با همه زیاد می شه که عملا دیگه نقشش بجای سازنده بودن مخرب می شه.توی برنامه ی خرسنگ که شنیدم حدود 4 ساعت در شب و تاریکی و لب دره مجبور شده یکی از بچه ها رو کول کنه و بیاره فهمیدم که معنی اخلاق، معنی ارزش ها و معنی مسئولیت پذیری چی می تونه باشه. بدون کمترین حرف و حاشیه ای سهیل فقط عمل می کنه و ما مبهوت می شیم همیشه از این همه توانمندی.آخرین روز اما بعد از صعود وقتی نشستیم دور هم و حرف زدیم. برنامه رو نقد کردیم و خلاصه از چرایی هایی پرسیدیم که قرار گذاشته بودیم توی مسیر ازشون سوالی نکنیم سهیل یک چیزی گفت که برای من یجورایی حجت و تموم کرد. گفت وقتی با یک گروه می ری که حرفه ای نیستن سختترین جای ماجرا اینه که نمی دونن از چی باید بترسن و از چی نترسن و اصلا از هر چیزی چقدر بترسن. برامون گفت خیلی وقتها که می گه از یجا دست به سنگ برید بالا یا سربخوردید اصلا ترس نداره اما ما واقعا نمی تونیم اینو درک کنیم. معطل می کنیم و قدم بر نمی داریم و سختتر از اون وقتی بالای 5000 هوا داره خراب می شه. صاعقه توی راه داریم. زمین داره یخ می زنه انگار ما حالیمون نیست و برای خودمون داریم آروم و سرمست از یک صعود موفق بر می گردیم. بهمون گفت که اونجا توی دلش چه آشوبی به پاست اما این هنری رهبری اونه که اینو به ما منتقل نکنه ولی هل مون بده که حرکت کنیم برای گذر از این خطر. خلاصه سهیل به تمامی معنی مثلث اعتماد رو که من همیشه توی کلاس هام برای همه توضیح داده بودم نشون داد. اصالت، منطق و همدلی. چیزهایی که می تونه اعتماد به یک رهبر رو کامل کنه و چقدر خوش شانس بودم که معنی اونها رو با گوشت و پوست خودم لمس کردم.-درس بیست و یکم. حس قدردانی و سپاسگزاری از تک تک افرادی هست که توی این راه همراهی کردند. از همه بیشتر از علی چراغی برای اینکه باعث و بانی این برنامه بود. برای اینکه به قول خودش این گروه پارالمپیک و تشکیل داد و همه رو همراه کرد. علی به من نشون داد می شه چقدر با آدم ها همدلی کرد، چقدر می شه با شوخ طبعی و ساده گرفتن آدم ها رو بالا کشید. علی بر خلاف همه نقدهایی که بهش شد هیچ وقت کسی رو از گروه حذف نکرد. همیشه سخت ترین کار و کرد و نفر اخر و جامونده ها رو نفس نفس زنان رسوند به قله. توی راه برگشت هم همیشه انقد بهمون وعده ی کباب و خوردنی داد تا حاضر بشیم قدم از قدم برداریم. من فکر می کنم علی خیلی از اینها رو از تعامل و مربیگری بچه ها یاد گرفته بود و اینجا بهمون نشون داد ما هم عین بچه ها محتاج همون جنس همراهی ها هستیم. می دونم که اگر همت، تعامل و دلگرمی های علی نبود خیلی از اینا محقق نمی شد. و بعد تک تک دوستای خوبم در مانوژا، آدانیک و شاکیلید. خصوصا علی حاجی زاده و میثم فقیهی که از همون روز اول از همه گروه هم به شکل معنوی حمایت کردند و هم هزینه های گروه رو متقبل شدند و هم کم و کاستی های پیش اومده توی زمان های کاری رو پذیرفتند. امیدوارم آخرین یادگیری این باشه که بتونم از هر کسی در زمان و مکان و به شکل مناسب خودش قدردانی کنم. labibi labibi Tue, 17 Aug 2021 11:07:12 +0430 https://virgool.io/@labibi/%D9%BE%D8%B3-%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%A8-%D8%A8%D9%87-%D8%B9%D9%86%D9%88%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%AF%D8%B1-%DB%8C%DA%A9-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D8%AC%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%D9%85-y1dytrnx55ee نویسنده: سیما لبیبی این روزها کسب عنوان کارآفرین یا مدیر عامل سازمان مثل این می‌ماند که یکباره وسط یک دریای طوفانی پرت شده باشی! شاید اگر پیشنهاد اداره یک سازمان را دریافت کنی به احتمال زیاد نه تنها به این فکر نمی‌کنی که من چه کار مهمی کرده‌ام که این پاداش و ارتقا را دریافت کرده‌ام بلکه فکر می‌کنی چه کرده‌ام که این عقوبت برای من در نظر گرفته شده است! (شاید یکم اغراق آمیز باشه و لحظه اول متوجه نشی ولی بعد از مواجه شدن با چالش‌های فراوان، فکر می‌کنم حداقل در لحظاتی این احساس به سراغ آدم می آید. فقط بسته به میزان بلندپرواز بودن یا آمادگی برای پذیرش داشتن، اندازش تفاوت می‌کنه)  خلاصه اینکه نجات سازمان‌ها در شرایط بحرانی کنونی گاو نر می‌خواهد و مرد کهن!به ابتدای قصه که برگردیم اتفاقات زیادی ممکن است منجر به این شود که این انتقال قدرت در سازمان روی دهد. در سازمان‌های ایرانی بیشترین نمونه‌هایی که به یاد می‌آورم، حادثه‌ای ناگهانی برای موسس و مدیر ارشد یک سازمان‌است که متاسفانه منجر به درگذشت و یا از کارافتادگی او شده است و از آنجایی که معمولا به سختی می‌توان به غریبه‌ها اعتماد کرد، یکشبه نه تنها مال و اموال بلکه کلیه مسئولیت‌های اداره یک سازمان به یکی از فرزندان خانواده که عموما پسر ارشد است واگذار می‌گردد. پسر بیچاره خیلی وقت‌ها باید کار و  تحصیلاتش در فرنگ را رها کند و بشود حاج‌آقای جدید و شروع کند به بازی کردن نقش بزرگ خاندان و اداره کردن کارخانه‌ها و مال و اموال و املاک و سر و کله زدن با کارگر و مشتری و …. (اگر می‌گم حاج آقا صرفا برای اینکه برای خودتون یک تصویر بسازید وگرنه نه اصراری دارم به اینکه دارم از یک آدم سنتی و کسب و کار سنتی حرف می‌زنم و نه اینکه همه بیزینس‌های بزرگ ما را حاج‌آقاها اداره می‌کنند. به نظرم این شرایط حتی کاملا ممکن است برای یک استارتاپ تازه پاگرفته اتفاق بیافته، وقتی که به هر دلیل مالک و موسس اولیه تصمیم می‌گیره و یا مجبور می‌شه صندلیش رو ترک کرده و به یک نفر جدید بسپارد!)در یک وضعیت خوشبینانه‌تر هم مدتی قبل پسر ارشد از دانشگاه فارغ التحصیل شده و پا به عرصه‌ی کسب و کار پدر گذاشته است و خلاصه اینکه آشنایی حداقلی با فضای کسب و کار پدر دارد.در همین ایران ما با اینکه متداول نیست و بیشتر صاحبان کسب و کارهای خصوصی هیچ وقت بازنشسته نمی‌شوند، البته، افرادی وجود دارند که بالاخره خستگی برایشان معنایی پیدا می‌کند و از یک جایی به بعد تمایل به واگذاری کسب و کار دارند و خلاصه اینکه بروند، یک دوری در دنیا بزنند و یک ماهیگیری کنند و حالا بعد تصمیم بگیرند که برگردند یا از همان دور مراقبت و حمایت کنند.و اینکه خلاصه، زور و ضرب خانواده به مهاجرت و ترک وطن کردن می‌چربد و یکجایی با سنگین‌تر شدن وزنه‌ی تمایل به زندگی در یک کشور توسعه یافته و ناامیدی از بهبود وضعیت موجود کشور، شرکت و متعلقات آن را به فرد امینی سپرده و از دور آرزوی موفقیت می‌کنند به سوی رفاه و تمدن می‌شتابند.بگذریم که کدامیک از این کسب و کارها بعد از ترک مالک و موسس و مغز متفکر و خلاصه همه کاره، که خواسته یا ناخواسته فرایند انتقال را طی کرده است، دوام می‌آورد و یا از هم می‌پاشد و یا بنیانگذار (رئیس بزرگ) پشیمان می‌شود و برمی‌گردد و رویاهایش را پس می‌گیرد و … که بحث امروز من نیست، می‌خواهم که خودتان را بگذارید جای جانشین محترم که بیشتر وقت‌ها مال یک نسل دیگر است و از امروز تکیه زده بر جایگاه پدر و یا پدرخوانده و خلاصه ریش و قیچی در دست دارد و آماده گز کردن و بریدن است…..شما باشید از کجا شروع می‌کنید؟….به نظرم آدم‌ها در این شرایط دو دسته‌اند. دسته‌ اول آنقدر به خودشان اطمینان دارند که انگار منتظر این روز بوده‌اند و مطمئن هستند که همه چیز را می‌دانند و خلاصه از پس کار بر می‌آیند و یکراست می‌روند توی دل کار. قضاوت خاصی راجع به این دسته‌ ندارم. شاید هم خوب از آب درآمد! بالاخره اینها حقوق بده هستند و احتمالا حقوق می‌دهند و بقیه هم هر چه این‌ها بگویند، می‌گویند چشم و خلاصه #ارتشی سازمان را اداره می‌کنند و به جاهایی هم می‌رسند…. (بهر حال تایید کنیم یا انکار، هنوز مدیریت سنتی، تکنفره یا دیکتاتوری – هر چی اسمشو بزاری- نمونه‌های موفق زیادی داره و طرفدارهای زیاد و اگر من جزء طرفدارهاش نیستم شاید بخاطر یه درک متفاوت از موضوعه و نه لزوما عدم کارایی این سیستم!)من با دسته‌ی دوم کار دارم. حالا درسی خوانده‌اند یا از دور و بری‌ها شنیده‌اند یا در کتاب‌ و فیلم دیده‌اند، هر کدام که باشد، اینها اول درک می‌کنند که اوه اوه شرایط سخت است. سنگینی باری که بر دوششان افتاده را حس می‌کنند. رهایی و آزادی دیروزی، کم رنگ می‌شود. می‌بینند که چشم امید خیلی‌ها به آنهاست. از کارگر کارخانه گرفته تا تامین کنندهای خرد و عمده؛که اگر این کسب و کار بخوابد آنها هم زمین‌گیر می‌شوند. مشتری‌ها که یک عمر با رئیس بزرگ (حاج آقا) کار کرده‌اند و عادت کرده‌اند به مرام و معرفت و اعتباری کسب کرده‌اند و نگرانند که تصمیمات بعضا بچگانه‌ی این جانشین جدید روی آنها هم اثر بگذارد .و از همه مهمتر، مدیران فعلی سازمان! آنها که عمری جان کننده‌اند و در آستانه‌ی بهره‌برداری و شاید بازنشستگی، به سازمان، علاقه و وابستگی پیدا کرده‌اند. اصلا تمایلی به از دست دادن موقعیت خود ندارند. (یا حتی خودشون رو لایق این ارتقا می‌دیدند و به هر دلیلی برای اون انتخاب نشدند و یک نفر تازه از راه رسیده که حتی اگر مدیر موفقی هم بوده ممکنه توی یک صنعت یا سازمان دیگه بوده باشه.) پذیرش این آقا بالاسر جدید برایشان سخت است و خلاصه بلا تکلیفند که حمایت کنند یا کارشکنی!مانده‌اند که اگر زیراب رئیس جدید را بزنند و بفرستند برود، اوضاع بهتر می‌شود، یا باید منتظر بدتر از این باشند (و چه بسا که اگر مدیر جدید وارث و مالک باشد خیلی امیدی هم به زیرآب زدن نیست) و در بدترین حالت اگر قضاوتشان این باشد که خودشان رفتنی هستند، نهایت تلاش را برای کارشکنی می‌کنند که بعد از آنها دیگی نجوشد و بخاری گرم نشود از این کسب و کار!در میانه‌ی این ولوشو، خلاصه فرض کنید شما هستید و کلی امید و آرزو. با اطلاعات حداقلی که از فضای سازمان داشتید، تا بحال کلی ایراد به آن وارد بود، که رئیس بزرگ اینجا اشتباه کرد و آنجا بهتر بود از تکنولوژی بیشتر استفاده کند و اینجا دنیای مجازی را نادیده گرفت و …و آنچه هم‌اکنون مشهود است، این است: این گوی و این میدان!  بسم الله! بفرمایید که چشم‌ها دوخته شده به شما…شاید فکر کنید بعد از این همه مقدمه و داستان می‌خواهم از یک راز بزرگ پرده‌برداری کنم. شاید انتظار دارید که کلید طلایی را نشان دهم. و احتمال بیشتر اینکه امیدی ندارید و منتظر هستید که بشنوید و بعد بگویید همین!!!!!!!!! از اول هم می‌دانستم سرکاری است…اما تک تک این جملات برای من معنا دارد. همه این شرایط را در این سالها دیده و برخی را لمس کرده‌ام. این موها در آسیاب سفید نشده است.من اگر باشم یک پاسخ بیشتر ندارم. تیم خودتان را بسازید. من می‌گویم تک نفری نمی‌شود!هر قدر هم هنرمند باشی، چاره‌ای نداری جز اینکه از مجموعه دانش و مهارت و تجربه‌ای که این سازمان را به شکل امروز در آورده استفاده کنی. و متاسفانه یا خوشبختانه این فقط یک رویاست که می‌شود با پول بهترین‌ها را جذب و مطیع کرد و از آن بدتر اینکه حتی اگر همه گوسفندانی باشند مطیع و سربزیر(بلانسبت)، من همه راه‌حل‌ها را نمی‌دانم و آدم‌هایی که فقط اطاعت می‌کنند نمی‌توانند منجر به پایداری و پیشرفت سازمان من باشند.از نظر من، گام اول شناسایی افراد کلیدی است. چاره‌ای نیست باید از بالا شروع کرد و ابتدا شناسایی کرد که این سازمان روی انگشت چه کسانی می‌چرخد؟ آیا چارت سازمانی این اطلاعات را می‌دهد یا باید این افراد و نقش آنها را کشف کرد؟ یک رهبر اگر این را نداند، مصداق این جمله است: در جهل مرکب، تا ابدالدهر بماند. اگر هنوز راهکاری جهت ارتباط با رئیس بزرگ دارید، شاید بهترین کمک در شناسایی این افراد باشد. قطعا تجربه‌ی پروژه‌ها و موفقیت‌های گذشته، این اطلاعات را در دل خودش دارد.مرحله بعد اما، باز هم شناسایی‌ست، اما شناسایی عمیق این افراد! چقدر می‌شود روی آنها حساب کرد؟! در یک کلمه آیا با آدم‌های بیشعوری طرف نیستم؟پذیرفتن و تحمل آدم‌های بیشعور که خیلی وقت‌ها از ما سر می‌زند، معمولا یک دلیل ساده دارد. گول دانش و تخصص آنها را می‌خوریم. فکر می‌کنیم اگر این آدم با سابقه در این صنعت را از دست بدهیم، یک قدم که هیچ، خیلی از رقبا عقب می‌افتیم. فکر می‌کنیم در این شرایط که نفر اصلی هم رفته ،کافیست جای فلانی را هم خالی ببینند. اما تا کی می‌شود ادامه داد؟ یک جایی همین عدم تصمیم‌گیری ما را و کل برنامه‌هایمان را خراب می‌کند. اعتماد به این جور افراد مثل ساختن خانه‌ای روی آب است.اما.. ولی .. یه نکته‌ی مهم اینجا وجود دارد. خیلی بیشتر از آنچه فکر کنید شما هم زیر ذره‌بین هستید. نه تنها این افراد بلکه کل سازمان و حتی سایر ذینفعان هم در این مرحله شما را پایش می‌کنند. خیلی دقیق. با فرض اینکه این افراد هم آدم‌های باهوشی باشند، آنها هم دقیقا همین نکته را جستجو می‌کنند… آیا یک رهبر جدید باشعور گیرمان آمده است؟ به نظرم هیچ آدم سالمی (بدون قصد و غرض) دلش نمی‌خواهد زیر دست یک مدیر بی‌شعور کار کند!این کار را سخت می‌کند. باید خودتان را هم اثبات کنید….با همه این اوصاف تازه رسیدیم سر خط.  اگر تا اینجا با من همراه هستید. می خواهم در این مورد بنویسم که #بی‌شعور اینجا چه تعریفی دارد؟اینجا اگر از بی‌شعورها صحبت می‌کنم منظورم افرادی است که در سازمان فرضی ما بدرد همکاری نمی‌خورند. شاید و حتما جای دیگری برای آنها مناسب است و احتمالا آنجا بی‌شعور آنها نیستند و ما هستیم (اگر اشتباهی گذارمان بیافتد، خلاصه اینکه امیدوارم به کسی برنخوره)فرهنگ مثل هوایی که سازمان در آن نفس می‌کشد، در آن جاری است. پس اگر افرادی مدت طولانیست که در یک سازمان کار می‌کنند، احتمالا بخشی از فرهنگ روی آنها و آنها روی فرهنگ سازمان تاثیر گذاشته‌اند. اگر ما به عنوان تازه واردان همه را داریم بی‌شعور می‌بینیم یکجای کار می‌لنگد، یعنی یا ما جای اشتباهی هستیم و یا خانه از پایبست ویران است و فرمول رهبری جدید نیاز به بازنگری دارد. اما اگر چوب بیشعوریاب ما گاهی اوقات بوق مختصری می‌زند،خدا رو شکر، جای امیدواری هست که شاید بشود کاری کرد.برای پاسخ به سوال اینکه بی‌شعور چه تعریفی دارد، راحتتر این است که از نقطه مقابل به قضیه نگاه‌ ‌کنیم .که دلمان می‌خواد با چه کسانی کار کنیم؟  اولین واژه‌ای که به نظرم می‌رسه، آدم حرفه‌ایه!حرفه‌ای یعنی کسی که اول کارش رو بلده، دوم از خودش آگاهی داره، یعنی محدوده‌ی کاری که بلده براش مشخصه و همیشه وقتی تعهد می‌ده این محدوده‌ رو در نظر می‌گیره و علاوه بر این، اگر تجربه‌کاری رو نداره، حتما یک برنامه‌ای برای کسب اون توی ذهنش داره. آدمی که سختکوشه و به این‌ راحتی‌ها جا نمی‌زنه و قضیه رو سمبل نمی‌کنه. یعنی حرفشه و عملش!با همین وایسادن پای کار، اعتبار کسب می‌کنه. آدمی که هم خودش برای خودش مهمه و هم دیگران. یعنی برنامه برای توسعه خودش داره ولی از پیشرفت بقیه ناراحت نمی‌شه و توسعه‌ی تیمش رو هم بخشی از مسئولیت خودش می‌دونه. آدمی که اگه اشتباه‌ کرد، کسر شأنش نیست که اعتراف کنه و عواقبش رو بپذیره. توی رزومش چیزهایی هست که خود واقعیش رو نشون می‌ده. می‌دونه در برابر آدم‌هایی که درخواست نامعقول دارن چه پاسخی بده و اصول انتقاد شنیدن و فیدبک دادن رو خوب بلده… خلاصه اینکه یک رفتار انسانی توام با احترام و مسئولیت پذیری با بقیه داره. و چی می شه اگه آدم یک تیم داشته باشه از این جور آدم‌ها. که اونها باشن مسئول اداره کردن بقیه و ….در پاسخ به این سوال که همیشه توی ذهن من بود، آقای پاتریک لنچیونی هم یک پاسخ سریع و ساده و جذاب داره. در واقع فرق آدم‌هایی به بزرگی این نویسنده‌های حرفه‌ای با ما همینه که وقتی وارد یک موضوعی می‌شن و به سوالی جواب می‌دن می‌بینی چقد خوب موضوع رو دسته‌بندی و ساده کرده و خلاصه آدم کیف می‌کنه.آقای پاتریک لنچیونی می‌گه: اگر می‌خوای یک سازمان موفق داشته باشی، نکته‌ مهم اینکه که بازیکن‌های تیمی ایده‌الی داشته باشی. یعنی سازمان رو بجز یک تیم جور دیگه‌ای نمی‌بینه و تعریفش از این بازیکن‌ها خلاصه می‌شه در داشتن سه فضیلت:فروتنی، ولع و هوشمندیفروتن: آدم‌هایی که فاقد خودخواهی بیش‌ از حد و غرور و دغدغه جایگاه و مقام هستند. آنها به سرعت به سهم و کمک دیگران اشاره‌ می‌کنند و عجله‌ای در جلب توجه برای خودشان ندارند. به تیم بیشتر از خودشون اهمیت می‌دهند و موفقیت رو به صورت جمعی تعریف می‌کنند.پرولع: انسان‌هایی که دنبال چیزهای بیشتری هستند. کارهای بیشتری انجام می‌دهند و بیشتر یاد می‌گیرند. مدیر هیچ وقت لازم نیست اونها رو به کار وادار کنه چون خودانگیخته و کوشا هستند و همیشه به گام‌های بعدی فکر می‌کنند. آنها از اینکه از زیرکار دررو به نظر برسند، متنفر هستند.هوشمند: این فضیلت برخلاف ظاهرش، ربطی به توانایی فکر کردن ندارد. منظور از این موضوع رفتار معقول با سایر افراد دیگر است. این مفهوم با توانایی رفتار پسندیده و هوشیاری در روابط بین فردی مرتبط است. افراد هوشمند معمولا می‌دانند در موقعیت تیمی چه اتفاقی می‌افتد و اینکه چگونه به موثرترین شیوه با دیگران تعامل کنند. آنها سوالات خوبی می‌کنند و به حرف دیگران گوش می‌کنند و در گفتگوها توجه کامل خود را حفظ می‌کنند.  این موضوع شبیه داشتن هوش عاطفی است اما از آن هم ساده‌تر است. یعنی این افراد در مواجهه با ظرافت‌های سازوکار گروهی، از قدرت قضاوت و شم خوبی برخوردارند و در نتیجه بدون اینکه بدانند نتیجه احتمالی واکنش‌های همکارانشان چیست، چیزی نمی‌گویند و کاری نمی‌کنند.داشتن این فضیلت‌ها همراه با هم، بازیکن تیمی ایده‌آل رو می‌سازه و داشتن هر کدوم به تنهایی یا حتی دوتا از آنها نه تنها فایده نداره بلکه می‌تونه صدمه زننده باشه. مثلا شاید افراد هوشمند زیادی رو بشناسیم که از استعدادهای خود در روابط بین فردی استفاده کرده و به آدم‌های خطرناکی تبدیل شدند یا ولع زیادی که در مسیر خودخواهانه هدایت شده و کارمند رو بجایی برسونه که ارزش کار ، هویت فرد رو ببلعه و …اگر همه اعضای تیم هر سه این فضیلت‌ها رو نداشته باشند، کار با اونها، سخت و شاید غیرممکن می‌شه.شاید حالا وقتش باشه که به سوال اصلی برگردم. “ پس از انتصاب به عنوان مدیر ارشد در یک  سازمان، از کجا شروع کنم؟  “پاسخ من به این سوال اینه: تیم ایدئال خودتان را بسازید. و برای اینکار از خودتون شروع کنید. ویژگی‌های یک بازیکن تیمی ایده‌آل رو در خودتون جستجو کنید، – چقدر فروتن، پرولع و هوشمند هستم؟- و هر کدوم احتیاج به تقویت داره، برای بهتر کردنش درنگ نکنید. سپس از نزدیک‌ترین‌ها شروع کنید و آنها رو بر این اساس فیلتر کنید، افراد جدید رو بر این اساس به تیم اصلی خودتون اضافه کنید یا اگر ضعفی در آنها هست برای برطرف کردنش برنامه داشته باشید. و در نهایت سازمانی بسازید که در همه بخش‌های اون فرهنگ کارتیمی ایده‌ال جریان داشته باشه.موفق و پیروز باشید.ایده گرفته از: تجربیات شخصی نویسنده و کتاب بازیکن تیمی ایدئال، پاتریک لنچیونی labibi labibi Tue, 17 Nov 2020 10:50:38 +0330 https://virgool.io/@labibi/%D8%AC%D8%A7%DB%8C%D8%B2%D9%87-%D9%85%D9%88%D8%B2-%D8%B7%D9%84%D8%A7%DB%8C%DB%8C-hps-golden-banana-award-bxvnrphfjxbw رهبران بخاطر اقداماتی که درسازمان انجام می‌شود شناخته می‌شوند و با داستان‌هایی که از آنها نقل می‌شود افسانه می‌شوند.روزی روزگاری در یک شرکت فناوری محور (HP)مدیر و یکی از مهندس‌ها در حال کار کردن روی حل یک مساله بودند. ساعت نزدیک به 12 شب بود که آقای مهندس وارد اتاق مدیر شد و گفت: بالاخره حلش کردم. مدیر هم تازه متوجه ساعت شد، تلفنش را برداشت و چند جا زنگ زد اما کسی در شرکت نبود. مقداری دور خودش چرخید و نهایتا کشوری میزش را باز کرد و تنها چیزی که در کشوی میزش داشت با احترام به کارمند تقدیم کرد و آن چیزی نبود بجز یک موز که از نهار برایش باقی مانده بود.این داستان توسط کارکنان در سازمان چرخید و چرخید و جزئی از فرهنگ آن شد. ما از داستان‌ها به عنوان راهنما استفاده می‌کنیم. آن‌ها به کارکنان می‌گویند چگونه عمل کنند. چه چیزی پذیرفته شده و در شرکت مهم است. و اگر اول شخص در داستان رهبر باشد، یک الگو ساخته می‌شود. "اگر می‌خواهیم عضو قبیله شویم، می‌بینیم كه رئیس چگونه عمل می‌كند و مانند رئیس عمل می‌كنیم."ساعت‌ها و روزها در سازمانمان روی طراحی سیستم‌های مدیریت عملکرد کار می‌کنیم و همیشه هم تعداد زیادی از افراد ناراضی هستند. غافل از اینکه آنچه از دل برآید بر دل نشیند و ارزشی که در تقدیر به موقع و از صمیم قلب وجود دارد در هیچ پاداش مادی وجود ندارد.تندیس موز طلایی هنوز پس از گذشت سال‌ها به عنوان نمادی از تقدیر از بالاترین عملکرد در این شرکت به کارکنان نمونه اهدا می‌شود و از این طریق فرهنگ قدردانی به نسل‌های جدید منتقل می‌گردد.آقای باب نلسون مشاور و نویسنده‌ی کتاب "1501 راه برای قدردانی از کارکنان" در کتاب خود به این داستان اشاره می‌کند و همچنین توضیح می‌دهد بسیاری از روش‌های افزایش انگیزه در کارکنان بسیار ساده است اما مدیران فکر می‌کنند باید به دنبال روش‌های خیلی پیچیده و سخت باشند تا اثر بخش باشد. آنها فکر می کنند مهمترین پاداش برای کارکنان پاداش مالی است و اثر قدردانی به موقع را دست کم می‌گیرند.منبع: کتاب 1501 راه برای قدردانی از کارکنان نوشته آقای باب نلسوناگر این مطلب مورد توجه شما قرارگرفته است در ارتباط با اینکه "چرا قدردانی نمی کنیم" اینجا را در سایت آکادمی تخصصی منابع انسانی بخوانید. labibi labibi Mon, 03 Aug 2020 12:47:33 +0430 https://virgool.io/@labibi/%D9%88%D8%A7%D8%AD%D8%AF-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9-%D9%85%DB%8C%D8%B4%D9%88%D8%AF-e0cdvcm2ycc5 چابکی تنها در مورد فناوری نیست بلکه راه خودش را در حوزه‌های دیگر نیز باز کرده است. واحد منابع انسانی با بکارگیری اصول عمومی و بدون تطبیق با همه ابزارها و پروتکل‌های دنیای فناوری، آرام آرام چابک می‌شود به این معنی که از رویکرد برنامه‌ریزی و قاعده محور به سمت مدلی ساده‌تر و سریعتر که از بازخورد شرکت‌کنندگان ناشی می‌شود، حرکت می‌کند.زمانی سازمان‌ها با استفاده از بروکراسی‌های بالا می‌خواستند از این مطمئن شوند که می‌توانند برنامه‌ای 5 ساله (و گاهی تا 15 ساله) را پیش ببرند و این منطقی بود چون سایر جنبه‌های کسب و کار نیز چشم‌اندازی بلندمدت در هدف گذاری، بودجه‌بندی و عملیات خود داشتند. واحد منابع انسانی نیز از آنها حمایت می‌کرد. اما با گذشت زمان واحدهای کارکردی و کسب و کارهای اصلی شرکت‌ها، برنامه‌ریزی بلندمدت را با روش‌های چابکی جایگزین کرده‌اند که برای آنها امکان تطبیق و نوآوری سریعتر را فراهم می‌کند. سازمان‌ها به شدت در حال تغییر در چگونگی مدیریت عملکرد، ارزیابی استعدادها، استخدام و آموزش و یادگیری هستند. در ادامه می‌خواهم نگاهی سریع به تغییرات در این حوزه‌ها داشته باشم:جذب و استخدام: مسئولیت جذب دیگر مختص به واحد HR نیست. با توجه به اهمیت کارتیمی و روابط در داخل تیم، حتما در این فرایند افرادی از تیم‌ها نیز در کنار متولیان اچ آر قرار می‌گیرند و چیزی که در خصوص داوطلبین ارزیابی می‌کنند فراتر از دانش و تجربه است. چرا که که می‌دانیم دانش و تجربه‌ متفاوتی در داخل تیم مورد نیاز خواهد بود و روز به روز تغییر می‌کند. پس مهمتر از اینکه هم اکنون کاندیدای مورد نظر چه دانشی دارد این است که چقدر یادگیرنده است و آیا می‌تواند با تیم ما ارتباط برقرار کرده و در کنار آنها کار کند؟ برای مطالعه بیشتر اینجا را ببینید.جبران خدمت: بجای پرداخت بر اساس جایگاه سازمانی در سازمان‌های اجایل ارزش ایجاد شده برای تیم مرجع ما برای پرداخت قرار می‌گیرد. بجای مدرک دانشگاهی مهارت و شایستگی اهمیت پیدا می‌کند و انتقال دانش و تجربه است که پاداش داده می‌شود. برای مطالعه بیشتر اینجا را ببینید.مدیریت عملکرد: ارزیابی‌های عملکرد سالانه، هدف‌گذاری‌های فردی و سیستم‌هایی که مبتنی بر کنترل هستند در سازمان‌های چابک معنا پیدا نمی‌کنند. ما باید به دنبال تعیین اهداف شفاف در بازه‌های زمانی کوتاه‌مدت، هدف‌گذاری‌‌های تیمی و جایگزین کردن قضاوت و ارزیابی با مربی‌گری باشیم. برای مطالعه بیشتر اینجا را ببینید.تجربه کارکنان: نقش مدیران در ایجاد تجربه خوشایند حیاتی است. یک مطالعه موردی در گالوپ نشان می‌دهد مدیرانی که برای مشتاق کردن و مربی‌گری کارکنان تلاش می‌کنند، تا 1812$ به ازای هر فرد به سازمان منفعت می‌رسانند. برای تحقق این امر سازمان‌ها باید کار را برای مدیران آسانتر کنند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد 42% از مدیران فکر می‌کنند اولویت مهمتری دارند و 30% فکر می‌کنند در کار خود عوامل متوقف کننده (موانع) زیادی دارند. اینها مشخصه یک محیط چابک نیستند و باید تغییر کند. برای مطالعه بیشتر اینجا را ببینید.موضوعات دیگری نیز در حوزه‌ی اچ آر تغییر شکل پیدا می‌کنند. سازمان‌ها بسیار بیشتر به سمت ساخت تیم‌هایی خودسازمان دهنده پیش ‌می‌روند به شکلی که با امکان ارایه بازخوردهای چند سویه، نقش‌های متفاوت برای افراد و تفویض اختیار بیشتر و موثرتر کارکرد تیم افزایش یابد.جانشین‌پروری که قبلا به صورت یک برنامه بلندمدت و برای جایگزینی افراد در زمانی طولانی تعریف می‌شد کاملا تغییر شکل داده است زیرا که تخصص و مهارت‌های مورد نیاز در آینده اصلا قابل پیش‌بینی نیستند.در حوزه آموزش و یادگیری دسترسی افراد به مجموعه‌ای از آموزش‌های آنلاین فراهم می‌شود به شکلی که بنابر نیاز برنامه‌ی ‌آموزش هر فرد به صورت منحصر به فرد قابل تعریف است. برخی از شرکت‌ها از هوش مصنوعی و تحلیل داده‌ها برای طراحی و ارزیابی این برنامه کمک گرفته‌اند.در انتها باید به این موضوع نیز اشاره شود که هنوز در بسیاری از سازمان‌ها برای تغییر از ساختار سنتی و آبشاری واحد منابع انسانی به ساختاری چابک مقاومت‌های زیادی می‌شود که بسیاری از آنها به دلیل عدم اطمینان از چشم‌انداز راهکارهای پیشنهادی می‌باشد. نکته دیگر این است که در این مسیر نیاز به توانمندسازی تیم اچ آر سازمان هم از نظر استفاده از ابزارهای نوین فناوری اطلاعات و هم از نظر آشنایی پارادایم جدید Agile HR داریم تا بتوانند در تغییر و ساخت رویکردهای جدید موفق عمل نمایند.منابع: مقاله HR goes agile از HBR و www.Scrum.org, www.gallup.com, www.hrmacy.ir labibi labibi Sat, 23 May 2020 11:17:21 +0430 https://virgool.io/@labibi/%DA%A9%D9%86%D8%AA%D8%B1%D9%84-%D9%88%D8%B1%D9%88%D8%AF-%D9%88-%D8%AE%D8%B1%D9%88%D8%AC-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D8%B4%D8%AE%D8%B5%DB%8C-ukkgfwlxlvnz نویسنده: سیما لبیبیمخاطب: علاقمندان به مباحث مدیریت منابع انسانیموضوع: تجربه در حوزه منابع انسانیمدت زمان مطالعه: 7دقیقهخیلی ها وقتی در مورد محیط کار ایده آل صحبت می کنند، فضایی پر از وسایل بازی، سرسره و مبل راحتی، ماشین قهوه ساز و... به نظرشان می آید، من اینجا می خواهم در خصوص تجربه خودم بنویسم از نکاتی که می تواند -برای گروهی از افراد-یک محیط کار را دوستداشتنی کند.اولین آشنایی من با دستگاه ساعت زنی به زمانی برمی‌گردد که در پایان دوره دانشجویی به شکل جدی وارد محیط کار شدم. بعد از طی شدن فرایند البته نه زیاد پیچیده‌ی استخدام یک کارت تحویل گرفتم و از روز بعد خوشحال و شاد از اینکه یک کارمند واقعی شده بودم، کارم را شروع کردم. روزهای اول خیلی هیجان داشتم. با انگیزه و علاقه بسیار کل مسیر را که حدود 45 دقیقه طول می‌کشید طی می‌کردم. لحظات آخر بارها ساعت خودم و یا ساعت‌های دیگری که در طول مسیر می‌دیدم چک می‌کردم و حدس می‌زدم که چه ساعتی خواهم رسید. رسیدن سرساعت 7:59 دقیقه چه لذتی داشت. انگار که در یک بازی مهم برنده شده بودم و نه تنها به موقع رسیده بودم بلکه حتی خدای ناکرده دقیقه‌ای را هم زیادتر در شرکت صرف نشده بود!البته قبل از آن مدتی برای آموزش ICDL در یک آموزشگاه رایانه کار می کردم ولی آنجا کوچکتر از آن بود که برای خرید دستگاه ساعت زنی هزینه ای صرف شود بنابراین منشی در یک دفتر بزرگ هر روز ساعت ورود و خروج ما را یادداشت می کرد.و در نهایت ارزیابی‌ها و محاسبه‌های حقوقی که بر اساس ساعت‌های ورود و خروج انجام می‌شد و افرادی که پای تلفن یا میز مدیر در انتهای ماه مشغول چانه‌زنی در خصوص رفت وآمدهای خود بودند. (البته روابط خوب با مسئول مربوطه در این مواقع خیلی موثر بود و چه بسا می توانست تاخیرهایی را حذف کرده به ماموریت تبدیل کند! )در طول دوران کاری که داشتم، این قصه کم و بیش مشابه تکرار می‌شد. فرقی نمی‌کرد که من کارمند بودم یا مدیر، تغییر دستورالعمل ها در سازمان‌های مختلف، تاثیر مستقیمی روی رفتار افراد بجا می‌گذاشت. مثلا اگر قانون این بود که 10 دقیقه تاخیر در ورود اشکالی ندارد اما از دقیقه‌ی یازدهم دو برابر زمان به عنوان غیبت برای فرد محاسبه می‌شود، راس 10 دقیقه، در کنار دستگاه ساعت زنی کشت و کشتاری راه می‌افتاد! چه بسا دوستی‌ها که در این زمان گسسته‌شده یا سر و دست‌ها که شکسته شدند.نکته جالب‌تر اینکه بدون اغراق می‌توانم بگویم که کسی در سازمان نبود که از این موضوع گله نداشته باشد:کارمندها همیشه فکر می کردند که این اجبار به حضور در سر ساعت، فقط بهانه‌ای است برای کم کردن حقوق آنها. تعداد افرادی که به علت همین تاخیرهای مختصر هر ماه جریمه می‌شدند، کم نبود و مدیران هم همیشه گله داشتند که با وجود این ‌همه ابزار کسی از قوانین آنها تبعیت نمی‌کند و تازه وقتی هم که می‌کنند، چه فایده از 8 ساعت کاری، خوشبینانه افراد 2 ساعت کار مفید انجام می‌دهند!و براستی اگر یک روز دستگاه ساعت زنی وجود نداشته باشد، آیا دلیلی برای حضور در سازمان وجود دارد؟این سوالی بود که من هیچ‌وقت از خودم نپرسیده بودم چون واقعا برایم بی معنی بود تا اینکه….حدود سال 90 بعد از یک تغییر بزرگ در مسیر زندگی کاری خودم و بعد از فارغ التحصیلی در رشته MBA، با شرکت‌ متفاوتی آشنا شدم. سازمانی که حوزه فعالیت‌ آن مشاوره مدیریت تعریف شده بود. بگذریم از تمام تفاوت‌های موجود بین ساختار و فرایندها و … بین این شرکت‌ها و شرکت های ارایه دهنده سایر محصولات و خدمات که شاید در زمانی دیگر بتوان در این خصوص گفتگو کرد یا مطلبی نوشت.اما آنچه من در روز اول کار (باحدود 10 سال تجربه کاری) با آن مواجه شدم:بعد از چند جلسه مصاحبه و گفتگو و ساختن پرزنتیشن و ارایه آن و … که آن هم در نوع خودش فرایند جالبی برای استخدام شدن بود؛ قرار شد که کار خود را شروع کنم. روز اول گذشت و هیچ کارتی به من تحویل داده نشد. با مقداری ناراحتی سازمان را ترک کردم. چون این حس را داشتم که در انتهای ماه احتمالا این روز به حساب کاری من نوشته نخواهد شد. روز دوم هم منتظر شدم. شاید چاپ و تنظیم کارت و ثبت در نرم‌افزار و .. مقداری طول می‌کشد. پس حتما باید برای خودم شروع به ثبت ساعات ورود و خروج کنم. روز سوم دیگر حوصله‌ی صبر کردنم تمام شد. به یکی از بچه‌ها گفتم کارت من کی صادر می‌شود؟ معمولا چقدر طول می‌کشد؟با تعجب به من نگاه کرد و گفت : کارت چی؟ گفتم کارت ثبت ساعت ورود و خروج. گفت کارت نداریم. اصلا دستگاه ساعت زن نداریم! چند دقیقه سکوت کردم. یکبار همه مسیر ورود و خروج را از ذهنم گذراندم. من هم چیزی ندیده بودم. به بهانه چای خوردن بلند شوم و یکبار کل دفتر را دور زدم. واقعا دستگاهی در کار نبود! برگشتم و به دوست تازه‌ام گفتم: واقعا کارت نمی‌زنید؟ پس حتما دفتری وجود دارد که ساعت را داخل آن می‌نویسید. یا شاید منشی دفتر این ثبت را انجام می‌دهد. گفت: نه هیچ کس ساعت ثبت نمی‌کند! گفتم: مگر می‌شود؟ پس چطور همه ملزم به آمدن می‌شوند؟ آنهم به موقع آمدن؟ پاسخ قانع کننده‌ای نگرفتم و تصمیم گرفتم صبر کنم تا ببینم چه می‌شود…روز بعد وقتی متوجه شدم که هر کس برنامه مشخصی برای انجام دادن دارد که یا خودش آن را بر اساس اهدافی که برایش تعیین شده است، مشخص می‌کند و یا از طرف مدیر بالاتر از او خواسته می‌شود و هر روز قبل از خروج ملزم به نوشتن یک گزارش چند خطی با عنوان DOB یا گزارش وقایع روزانه است، متوجه شدم دلایلی زیاد برای حضور و اتمام کار قبل از خروج وجود دارد و در یک کلمه در انتهای روز باید بتوانی ثابت کنی که در آن روز مشخص کاری برای انجام دادن، مطلبی برای یادگرفتن یا هر گونه فعالیت مفید دیگری برای سازمان انجام داده‌ام! در واقع با توجه به ساختار گزارش که نه درخواست یک گزارش سپری کردن ساعات کاری (تام شیت) بلکه گزارشی از اتفاقات و رویدادهای مهم بود، این الزام را ایجاد می‌کرد که هر روز حتی یک کارمند ساده مثل یک منشی، گزارش کند که چگونه برای سازمان مفید بوده است و چه مساله ای از آن را حل کرده است.گزارش وقایع روزانه (DOB)چندین سال از این داستان گذشت و با عادی شدن آن دیگر به این نکته توجهی نمی کردم.تا اینکه بنا بر تغییرات ساختاری، مدیریت اجرایی دفتر به من واگذار شد و در واقع این من بودم که باید در خصوص ارزیابی عملکرد و تعیین پرداختی‌های کارکنان تصمیم می‌گرفتم. اولین ماه کار کردن در این سمت اولین چیزی که به نظرم رسید این بود که آیا از امروز که من قرار است امور دفتر را اداره کنم باز هم همکاران به موقع سرکار خواهند آمد؟ آیا اصلن وقتی ساعت کارت زنی وجود ندارد، می‌آیند و اگر نیامدند من چه کنم؟؟؟صادقانه بگویم اگر فضای فرهنگی و ایستادن روی اصولی که دفتر داشت نبود، همان روز اول یک دستگاه ساعت زن می‌خریدم و نصب می‌کردم. حسی از اقتدار و شاید ابزاری برای دفاع بود این دستگاه!!و چه خوب که امکانش نبود…امروز بعد از گذشتن این سال‌ها، می‌توانم کلی داستان تعریف کنم از افرادی که برای اولین بار می آمدند و با این نگاه جدید روبرو می‌شدند، افرادی که سعی داشتند از این قضیه سوء استفاده کرده و در واقع با از زیرکار در رفتن واکنش نشان دهند و افرادی که با یادداشت کردن و اعلام ساعت کارکرد خود در گزارشات روزانه اصرار به نشان دادن اهمیت آن داشتند.برای من نتیجه‌ی این تجربه اما، این بود که اگر در سازمانی ارزش‌ها حاکم شوند، نیازی به هیچ نیروی قوی‌تری برای اداره آن وجود ندارد.ارزش‌هایی مثل نظم و انضباط که همواره بر آن‌ها اصرار ورزیده و به شکل‌های مختلف توسط رهبران سازمان الگو شده و دائما در آن تاکید می‌گردند، صداقت، مشتری مداری و … وقتی مستقر و درونی می‌گردند، همه بدون دستگاه‌ ساعت زن هم‌ به موقع می‌آیند و مهمتر از آن در زمان حضور و حتی خارج از ساعات کاری به ارزش‌افرینی برای سازمان، مشتری و تعالی خود می‌اندیشند!به همه اینها اضافه کنید استقرار ساختارهایی مثل کارت امتیازی متوازن BSC و OKR که وقتی در یک سازمان پیاده می شوند تکلیف افراد با خودشان و کاری که باید انجام دهند و خروجی که باید تحویل دهند روشن می شود.منبع: تجربه شخصی من در مشاوران تعالی سازان labibi labibi Sat, 19 Oct 2019 11:53:17 +0330