https://virgool.io/feed/@leila.valipour مدیر عملیات و پروژه با ۱۰+ سال تجربه در فناوری و تبلیغات. مسیر حرفه‌ای‌ام پرنوسان بود و از هر پیچش، درس یاد گرفتم. fa 2026-06-16 11:11:59 https://files.virgool.io/upload/users/44758/avatar/srwlck.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@leila.valipour https://virgool.io/@leila.valipour/%D8%B1%D9%88%D8%A7%D8%A8%D8%B7-%D8%AE%D9%88%DB%8C%D8%B4%D8%A7%D9%88%D9%86%D8%AF%DB%8C-%D9%88-%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D8%B9%D8%AF%D8%A7%D9%84%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-ccfihcrwg5bk وقتی ساختار خانوادگی جایگزین شایسته‌سالاری می‌شودنگاهی تحلیلی به عدالت، نقدپذیری و سقف رشد در شرکت‌های خانوادگیدر سال‌های کاری‌ام، بارها با الگویی تکرارشونده مواجه شده‌ام؛ الگویی که در نگاه اول ممکن است صرفاً یک تجربه فردی یا مسئله‌ای شخصی به نظر برسد، اما با کمی دقت، به‌روشنی به یک مسئله ساختاری در سازمان تبدیل می‌شود.در بسیاری از شرکت‌هایی که به‌صورت خانوادگی تأسیس شده‌اند و نقش‌های کلیدی مدیریتی در اختیار اعضای یک خانواده قرار دارد، امکان نقد مؤثر، اصلاح سیستماتیک و رشد حرفه‌ای به‌تدریج محدود و در نهایت مسدود می‌شود. این پدیده الزاماً ناشی از نیت بد یا ضعف فردی مدیران نیست؛ ریشه آن در نحوه توزیع قدرت و سازوکارهای تصمیم‌گیری نهفته است.مرز مبهم میان نقش سازمانی و رابطه خانوادگییکی از نخستین نشانه‌های این ساختارها، از بین رفتن مرز شفاف میان «نقش حرفه‌ای» و «رابطه خانوادگی» است. تصمیم‌های مدیریتی، ارزیابی عملکرد، ارتقا و حتی برخورد با خطاها، ناخواسته تحت تأثیر پیوندهای خانوادگی قرار می‌گیرند.در چنین فضایی، نقد حرفه‌ای به‌سختی از نقد شخصی تفکیک می‌شود. پرسش از یک تصمیم یا به چالش کشیدن یک رویه، به‌جای آن‌که بخشی از فرآیند بهبود تلقی شود، اغلب به‌عنوان تهدیدی برای انسجام خانواده یا اقتدار غیررسمی تعبیر می‌شود.جایی که نقد، هزینه داردمطالعات منتشرشده در Harvard Business Review بارها نشان داده‌اند که امنیت روانی (Psychological Safety) یکی از پیش‌نیازهای یادگیری و پویایی سازمانی است. امنیت روانی به این معناست که افراد بتوانند بدون ترس از پیامدهای شخصی، ایده ارائه دهند، خطا را گزارش کنند و تصمیم‌ها را به چالش بکشند.در بسیاری از ساختارهای خانوادگی، این امنیت نه به‌صورت رسمی، بلکه از طریق تجربه‌های تکرارشونده تضعیف می‌شود: نادیده‌گرفته‌شدن نقدها، برچسب‌زدن به منتقدان، یا حذف تدریجی آن‌ها از فرآیند تصمیم‌سازی.نتیجه روشن است:کارکنان یاد می‌گیرند سکوت کنند، نه اصلاح.سقف شیشه‌ای نامرئیحتی در بهترین حالت، کارکنان غیرخانواده با یک سقف رشد نانوشته مواجه می‌شوند. از نقطه‌ای به بعد، عملکرد، تخصص و تعهد دیگر عامل تعیین‌کننده نیست؛ جایگاه‌های کلیدی از پیش تعریف شده‌اند.پژوهش‌های حوزه حاکمیت شرکتی (Corporate Governance) نشان می‌دهد تمرکز قدرت در حلقه‌های بسته، معمولاً به کاهش شایسته‌سالاری و افزایش تصمیم‌گیری‌های محافظه‌کارانه منجر می‌شود. سازمان به‌جای حرکت به‌سوی توسعه، وارد فاز حفظ وضعیت موجود می‌شود.مسئله اخلاقی نیست؛ مسئله سیستم استاین تحلیل، قضاوت اخلاقی درباره شرکت‌های خانوادگی نیست. بسیاری از این سازمان‌ها با نیت مثبت، تعهد بالا و تلاش واقعی شکل گرفته‌اند. مسئله از جایی آغاز می‌شود که «خانواده» جای «سیستم» را می‌گیرد.سیستم سالم، حتی مدیران ارشد را نیز قابل نقد می‌داند.سیستم ناسالم، نقد را شخصی می‌کند.جمع‌بندیشرکت خانوادگی لزوماً محکوم به شکست نیست؛اما بدون ساختار شفاف، تفکیک نقش از رابطه، و سازوکار پاسخگویی، دیر یا زود به نقطه‌ای می‌رسد که:اصلاح دشوار می‌شودعدالت نسبی و سلیقه‌ای می‌شودو رشد، محدود به یک دایره خاص باقی می‌مانددر چنین سازمان‌هایی، مسئله اصلی این نیست که «چقدر خوب کار می‌کنی»،بلکه این است که «چقدر به مرکز قدرت نزدیک هستی».این نتیجه‌گیری نه حاصل بدبینی است و نه گلایه شخصی؛بلکه حاصل مشاهده‌ای تکرارشونده است که علم مدیریت نیز آن را تأیید می‌کند. لیلا ولی پور لیلا ولی پور Sat, 07 Feb 2026 20:27:47 +0330 https://virgool.io/@leila.valipour/%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D8%AA%D8%A7%D9%82-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%A7-%D8%AE%D8%B7-%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B3-%D8%A8%D8%A7-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-wigpesrrrmg4 وقتی بدرفتاری از مدیریت شروع می‌شود و به مشتری می‌رسد...تحلیلی مدیریتی بر انتقال هیجان منفی در سازمانخاطرم هست وقتی من یا برادرم با مادرم مشاجره می‌کردیم، ناخودآگاه تنش به رابطه‌مان با پدرم هم سرایت می‌کرد. یا وقتی در خانه جر‌وبحثی پیش می‌آمد، آن انرژی منفی را با خودمان به دانشگاه یا محل کار می‌بردیم. برای همین یاد گرفته بودیم—شاید ناآگاهانه—قبل از مواجهه با آدم‌های دیگر، اختلاف را حل کنیم. نه از سر اخلاق‌گرایی، بلکه برای این‌که بار هیجانیِ حل‌نشده را به فضای دیگری منتقل نکنیم.سال‌ها بعد، وقتی وارد فضای حرفه‌ای شدم، دیدم همین الگو دقیقاً در سازمان‌ها هم تکرار می‌شود؛ فقط در مقیاسی بزرگ‌تر و با هزینه‌ای بسیار بیشتر.چند سال پیش، Wall Street Journal مقاله‌ای منتشر کرد با این مضمون:«کارمندانی که با آن‌ها بدرفتاری می‌شود، با مشتری بدرفتاری می‌کنند.»این جمله ساده است اما ناراحت‌کننده؛ چون نشان می‌دهد بسیاری از سازمان‌ها هنوز یک زنجیره‌ی کاملاً بدیهی را نمی‌بینند. کارمند، اولین مشتری سازمان است.در تجربه‌های کاری‌ام، بارها با مدیرانی مواجه شده‌ام که متوجه نبودند کارمندان‌شان مشتریان داخلی آن‌ها هستند. در ادبیات مدیریت، این مفهوم با عنوان Internal Customer شناخته می‌شود؛ مفهومی که سال‌هاست در مقالات Harvard Business Review بر آن تأکید شده است.مطالعات HBR نشان می‌دهد:کیفیت تجربه‌ی کارمند (Employee Experience) به‌طور مستقیم بر کیفیت تجربه‌ی مشتری (Customer Experience) اثر می‌گذارد. سازمان‌هایی که امنیت روانی (Psychological Safety) ندارند، نرخ خطا، فرسودگی و رفتارهای جبرانی منفی در آن‌ها بالاتر است. بدرفتاری مدیریتی، از طریق پدیده‌ای به نام Emotional Contagion (سرایت هیجانی)، در کل سازمان پخش می‌شود.به زبان ساده:هیچ سیستمی نمی‌تواند خروجی سالم تولید کند اگر ورودی آن فرسوده، تحقیرشده یا نادیده‌گرفته‌شده باشد.مسئله فقط اخلاق نیست؛ مسئله سیستم است اینجا بحث «خوب بودن مدیر» یا «اخلاق فردی» نیست. مسئله، طراحی سیستم مدیریتی است. وقتی مدیری: مدام فشار را بدون اختیار منتقل می‌کند، بازخورد را با تحقیر اشتباه می‌گیرد، یا منابع را ناکافی اما انتظار را نامحدود تعریف می‌کند، در واقع دارد یک زنجیره‌ی معیوب می‌سازد. این زنجیره دیر یا زود به مشتری می‌رسد. HBR در چند مقاله به این نکته اشاره می‌کند که:سازمان‌ها نمی‌توانند از کارکنانی که احساس بی‌عدالتی و ناامنی دارند، انتظار رفتار حرفه‌ای و همدلانه با مشتری داشته باشند.تغییر زاویه دید: اگر کارمند را مشتری ببینیم وقتی به کارمند به چشم یک «مشتری مهم» نگاه می‌کنیم، سوال‌ها عوض می‌شوند:آیا فرآیندها کار او را ساده‌تر کرده‌اند یا پیچیده‌تر؟آیا تصمیم‌های مدیریتی، بار ذهنی او را کم می‌کنند یا زیاد؟آیا بازخوردها برای بهبود طراحی شده‌اند یا تخلیه‌ی خشم؟این نگاه، به معنی امتیاز بی‌حساب نیست؛ به معنی مسئولیت‌پذیری مدیریتی است.همان‌طور که تنش حل‌نشده در خانواده، به بیرون نشت می‌کند، بدرفتاری حل‌نشده در مدیریت هم به مشتری منتقل می‌شود. کیفیت خدمات یک سازمان، قبل از آن‌که در واحد فروش یا پشتیبانی ساخته شود، در اتاق‌های مدیران، در جلسات داخلی و در شیوه‌ی برخورد با کارکنان شکل می‌گیرد. این یک گزاره‌ی احساسی نیست؛ یک واقعیت تأییدشده‌ی مدیریتی است. لیلا ولی پور لیلا ولی پور Fri, 23 Jan 2026 09:39:41 +0330 https://virgool.io/@leila.valipour/%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%D8%B1%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D8%AD%D8%B1%D9%81%D9%87-%D8%A7%DB%8C-zac1odpokn10 کار تیمیمسیر حرفه‌ای من خطی نبوده است. این داستان فقط جابه‌جایی بین شغل‌ها نیست؛ بلکه مطالعه‌ای میدانی درباره قدرت، ساختار سازمانی، فرهنگ و سوءبرداشت از مفاهیم حرفه‌ای است.در سازمان‌هایی که کار کردم—از استارتاپ‌های فناوری تا مجموعه‌های تبلیغاتی—الگوهای مشترکی دیدم که نبودشان یا اجرای نادرست‌شان، هم به سازمان آسیب زد و هم به افراد.۱. استخدام بر اساس انگیزه، نه تطابق نقشدر اولین تجربه کاری، به دلیل انگیزه و صداقت استخدام شدم، نه مهارت دقیق مطابق نقش. کوتاه‌مدت مفید بود، اما به مرور باعث ابهام در مسئولیت‌ها شد.درس مدیریتی: انگیزه ارزشمند است، اما بدون شرح شغل شفاف و حدود اختیارات، ریسک ایجاد می‌کند.۲. فرهنگ سرزنش به جای یادگیریوقتی خطایی رخ داد، فرد مقصر معرفی شد و به جای تحلیل فرآیند، جمع مورد شماتت قرار گرفت.درس سازمانی: سازمان‌هایی که خطا را شخصی می‌کنند، یادگیری را از بین می‌برند و خطاهای بزرگ‌تر تولید می‌کنند.۳. بی‌عدالتی ادراکی و فرسایش اعتماداتهامات بدون شواهد، ترجیح روابط شخصی بر واقعیت و برخورد نابرابر باعث تخریب اعتماد شد. حتی عملکرد بالا هم نتوانست شکاف را پر کند.درس مدیریتی: عدالت ادراکی مهم‌تر از عدالت واقعی است؛ وقتی کارکنان احساس بی‌عدالتی کنند، بهره‌وری پایدار شکل نمی‌گیرد.۴. قهرمان‌سازی به جای ساخت سیستمدر برخی سازمان‌ها، نبود سیستم با “فداکاری فردی” جبران می‌شد: ساعت‌های طولانی، چندنقشی بودن و استفاده از منابع شخصی. کوتاه‌مدت جواب می‌داد، اما افراد فرسوده می‌شدند.درس سازمانی: سازمانی که با فرسودگی کارکنان زنده می‌ماند، در واقع سرمایه انسانی خود را مصرف می‌کند.۵. مدیریت خانوادگی و تعارض منافعوقتی زوج‌ها یا خویشاوندان در رأس بودند، مرز تصمیم حرفه‌ای و رابطه شخصی از بین می‌رفت. بازخورد، ارتقا و تنبیه اغلب بر اساس نزدیکی عاطفی بود.درس مدیریتی: نبود حاکمیت شرکتی حتی در تیم‌های کوچک، بستر بی‌اعتمادی و رانت را فراهم می‌کند.۶. نابرابری جبران خدمات و سکوت سازمانیآگاهی از حقوق نابرابر بدون شفافیت و پاسخگویی، باعث خروج نیروهای توانمند شد.درس سازمانی: شفاف نبودن نظام جبران خدمات، دیر یا زود به خروج افراد کارآمد منجر می‌شود.۷. ناامنی روانی؛ عامل پنهان ترک شغلگاهی مسئله فقط فشار کاری نبود، بلکه احساس ناامنی روانی یا تهدید باعث ترک سریع سازمان شد.درس مدیریتی: امنیت روانی پیش‌نیاز عملکرد است، نه یک مزیت لوکس.۸. شراکت بدون چارچوب حقوقیبزرگ‌ترین اشتباه حرفه‌ای من اعتماد به شراکت بدون چارچوب قانونی و کنترل بود؛ جایی که عنوان‌ها با قدرت واقعی همخوانی نداشت.درس سازمانی: نبود شفافیت حقوقی و تفکیک مسئولیت‌ها حتی در شراکت‌های کوچک می‌تواند پیامدهای جدی داشته باشد.۹. ارتقا بر اساس تصویر، نه شایستگیدر تجربه‌های آخر، تصمیم‌ها بر اساس ظاهر، روابط یا وجهه رسانه‌ای افراد گرفته می‌شد، نه عملکرد واقعی.درس مدیریتی: وقتی شایستگی جای خود را به پرزنتیشن می‌دهد، کارکنان کارآمد یا تطبیق پیدا می‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند.جمع‌بندیاین مسیر نگاه من به وفاداری، صداقت و سخت‌کوشی را تغییر داد. یاد گرفتم که:اخلاق حرفه‌ای بدون ساختار آسیب‌پذیر استصداقت نیازمند مرز استسازمان سالم تصادفی شکل نمی‌گیرداین روایت نه شکایت است، نه قهرمان‌سازی؛ بلکه مستندسازی آن‌چه در نبود سیستم بر انسان‌ها می‌گذرد است."درس‌های واقعی از مسیر حرفه‌ای پرنوسان در فناوری، رسانه و تبلیغات دیجیتال" لیلا ولی پور لیلا ولی پور Tue, 06 Jan 2026 20:06:56 +0330 https://virgool.io/@leila.valipour/%D8%AD%DB%8C%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%A7%D8%AA-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%86%D8%A7%DA%A9-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A2%D8%AE%D8%B1-4-prd2mnrzwr9m مدیر غازGOOSE: Guesstimating Overly Optimistic Scheduling Estimatesغاز: حدس زدن تخمین های زمان بندی بیش از حد خوش بینانهغاز چیست؟غاز - در حالی که حسن نیت دارد - درک متزلزلی از مدت زمان لازم برای انجام کارها دارد. ممکن است به این دلیل باشد که آنها در مدیریت محصول جدید هستند، نمی توانند تصویر بزرگتر را ببینند، یا اعتماد زیادی به مهندسانی دارند که مستعد هستند.بیش از حد خوشبین بودنهمه ما گاهی اوقات در غاز بودن مقصریم، معتقدیم پروژه‌ها زمان بسیار کمتری را نسبت به آنچه که در واقع انجام می‌دهند طول می‌کشد (هرکسی که خانه خود را بازسازی کرده است می‌تواند این را تایید کند) و ما اغلب فراموش می کنیم که ساختن یک ویژگی و انتشار آن در جهان هرگز ساده نیست - همه ویژگی ها به مراقبت و تغذیه فراتر از زمان اولیه توسعه نیاز دارند.چرا GOOSE خطرناک است؟خوش بین بودن بیش از حد در مورد جدول زمانی می تواند منجر به ارائه بیش از حد وعده و کم کاری شود. این می تواند باعث ناراحتی، یا در برخی موارد خشم ذینفعان، مشتریان و کاربران ما شود. در نهایت اعتماد آنها به ما را از بین می برد. آنها کمتر احتمال دارد هر چیزی را که ما می گوییم باور کنند، که می تواند به روابط کاری ما آسیب برساند و به توانایی ما برای همکاری موثر آسیب برساند.یک غاز در طبیعتاستیو لهستان، بنیانگذار MyFavorites، مینویسد قرار بود «دکمه لایک برای همه چیز» باشد.شما در این برنامه می توانید پست های وبلاگ مورد علاقه دوست خود، آبجو، نوشیدنی در استارباکس، کارهایی که باید در بالتیمور انجام دهید، و غیره را بدانید. همچنین فقط به دنبال کردن دوستان خود محدود نمی شوید، بلکه می توانید افراد مشهور را دنبال کنید.به جای انتخاب یک پلتفرم واحد، MyFavoritesدر تلاش بود یک برنامه آیفون، یک برنامه اندروید و یک وب سایت بسازد که در آن افراد بتوانند چیزهای مورد علاقه خود را بسازند. استیو می نویسد: «این خیلی زیاد بود.پلتفرم توسعه دهنده انتخابی آنها، Titanium Appcelerator، قرار بود به آنها اجازه دهدهمه چیز را به یکباره بنویسید و آن را به iPhoneو Android منتقل کنید. به نظر می رسد، دستکاری ویژگی های هر دوی این سیستم عامل ها به کار زیادی نیاز دارد. اما زمانبندی نادرست بود.افزودن بیشتر به سناریوی GOOSE این واقعیت بود که تیم در تلاش بود همزمان یک برنامه وب بسازد. استیو می‌گوید: «ایجاد یک برنامه وب به‌طور هم‌زمان خیلی مضحک بود، به‌ویژه که ما هنوز فرآیند علاقه‌مندی را به نتیجه نرسانده بودیم یا آن را با هیچ کاربری امتحان نکرده بودیم. با سرعت مسخره ای پول نقد می ریختم. من هفت نفر را داشتم که به طور همزمان روی این موضوع کار می کردند، در حالی که ما در حال تلاش برای مهلت راه اندازی SXSW بودیم.مدیر مار کبریCoBRA: Cognitive Bias Related AssertionsCoBRA: ادعاهای مرتبط با سوگیری شناختیCoBRAچیست؟CoBRAمی تواند در هر زمانی ضربه بزند، و اغلب کار آن نامرئی است و به سختی قابل تشخیص است.ده ها سوگیری شناختی وجود دارد که می تواند بدون اینکه ما بدانیم بر تصمیم گیری ما تأثیر می گذارد. و در حالی که تصمیم گیری های فوری میگیرد می تواند ما را از خطر در دنیای واقعی دور نگه دارد، باید زمان بیشتری بگذاریم و در مورد قضاوت های خود در دنیای تجارت متفکر باشیم.چند سوگیری رایج که باید به آنها توجه کرد عبارتند از:lسوگیری تایید، جایی که ما فقط به اطلاعاتی توجه می کنیم که باورهای ما را تأیید می کند (و هر چیزی را که آنها را رد می کند نادیده می گیریم یا فراموش می کنیم.l کاهش هزینه یا تشدید سوگیری تعهدزمانی که ما قبلاً زمان و پول خود را برای یک ایده سرمایه گذاری کرده ایم و احساس می کنیم باید به دنبال آن ادامه دهیمl سوگیری را تجربه کنید،جایی که ما معتقدیم از آنجایی که چیزی در گذشته برای ما کار می کرد، در آینده نیز برای ما کار خواهد کردl تشدید تعهد، زمانی که نمی‌خواهیم ایده‌ای را که قبلاً روی آن سرمایه‌گذاری کرده‌ایم زمان و پول مصرف کرده ایم رها کنیم، حتی اگر نتایج اولیه نشان دهد که آن ایده موفق نخواهد بود.تعصب OptiVisV، که ما را به ارائه تصویری زیبا از آینده سوق می دهد و نتایج منفی را در نظر نمی گیریم.چرا CoBRA خطرناک است؟سوگیری ها ما را به قضاوت های فوری سوق می دهند، که واقعاً باید فقط در شرایط بسیار خاص انجام شود (مانند زمانی که با یک آتش سوزی واقعی یا استعاری سروکار داریم). در اکثر موارد، قضاوت های فوری تفسیر ما از شواهد و اجرای وظایف ما را منحرف می کند.این می تواند منجر به ساختن چیز نادرست یا کنار گذاشتن ناخواسته - یا حتی آسیب رساندن به گروه های خاص شود.CoBRAها در طبیعترابرت روزنبرگ مدیر عامل شرکت Dunkin’ Donutsبود. او در 25 سالگی وارد این کار شده بود و به اعتراف خودش هنوز کارهای زیادی برای رشد داشت. او تقریباً با تغییر مأموریت از یک تجارت متمرکز قهوه و دونات فروشی به زنجیره ای از حق رای دادن، کسب و کار را از صخره خارج کرد.او در یک مصاحبه پادکست به کریستوفر لاچ هد گفت: «من فریفته وال استریت شدم و می‌خواستم درآمد سالانه 50 درصد رشد کند، که غیرممکن است. او می‌گوید جوانی و جسارتش باعث شد بسیاری از فرنچایزها ناراضی شوند و از زمانی که زنجیره‌های دیگر را راه‌اندازی کرده بود، تمرکزش را روی دانکین از دست داد.خوشبختانه، در آن زمان او کتاب «بهترین و درخشان‌ترین» دیوید هالبرستام را درباره دولت کندی در طول جنگ ویتنام خواند. اصل ماجرا این بود که بهترین و باهوش ترین افراد در ایالات متحده از غرور رنج می بردند که منجر به نتیجه فاجعه بار جنگ شد. و وقتی رابرت آن را خواند، گفت: "او ممکن است در مورد من صحبت کند!"این لحظه تحول آفرین باعث شد که او به سراغ رهبران ارشد دانکین دوناتز برود، اتفاقی که در حال رخ دادن است را تصدیق کند و فرآیندهایی را ایجاد کند که به فرنچایزها اجازه می دهد تجارب و بازخورد خود را به اشتراک بگذارند. به جای اینکه همه تصمیمات استراتژی را خودش بگیرد(که مشکلات قابل توجهی را برای شرکت ایجاد می کرد)، او پل های ارتباطی با فرنچایزها، مدیران و فروشگاه ها را ایجاد کرد.مدیر پوماPUMA: Promotes Unusually Meaningless AssumptionsPUMA: مفروضات غیرمعمول بی معنی را ترویج می کندPUMAچیست؟PUMAها از رفلکس های سریع رعد و برق خود برای هجوم به یک ایده یا راه حل استفاده می کنند. اما آن پنجه های تیز فقط سطح را خراش می دهند. پس از صحبت با یک مشتری یا نگاه کردن به یک نقطه داده، آنها آماده تصمیم گیری هستند. یا شاید آنها می بینند که یک رقیب در حال انجام کاری است و تقلا کنید تا آنها را یکی کنید. PUMA ها به جای کاوش عمیق در آنچه که یک مشتری، کاربر یا نقطه داده واقعاً می گوید، بر فرضیات و تکبر تکیه می کنند.چرا PUMA ها خطرناک هستند؟تکیه بر یک نقطه داده یا سیگنال بعید است که شما را در مسیر درست هدایت کند. بسیاری از ایده‌ها نمی‌توانند مورد توجه قرار گیرند، و این زمانی بیشتر اتفاق می‌افتد که ما زمان لازم را برای تأیید اعتبار آن‌ها نداشته باشیم. اجازه دادن به PUMA در نهایت می تواند منجر به هدر رفتن تلاش زیادی و از دست دادن روحیه تیم شود.PUMAها در طبیعتVotertide یک شرکت تجزیه و تحلیل رسانه های اجتماعی بود که داده های رسانه های اجتماعی را در زمان واقعی ردیابی می کرد تا بفهمد مردم چگونه به شخصیت ها و مسائل سیاسی واکنش نشان می دهند. پس از سرمایه گذاری اولیه و هیاهو، با افزایش تعداد کارمندان و افزایش نرخ سوخت، پول شرکت تمام شد. جیمی با تأمل در مورد اشتباهات، می‌گوید که بیش از حد بر فرضیات تکیه کرده و به اندازه کافی با مشتریان صحبت نکرده است. من قصد نداشتم به میدان بروم تا بفهمم مردم چه می‌خواهند و چه چیزی خوب و چه چیزی بد است.» او می‌گوید بینش‌هایی که از مشتریان دریافت کردند، چیزی بود که آنها را به ساختن چند چیز کلیدی سوق دادتا حد زیادی بهترین ویژگی های مورد استفاده بودند. و ویژگی هایی که او شخصاً فکر می کرد عالی هستند، ویژگی هایی بودند که هیچ کس به آنها اهمیت نمی داد. او اکنون می‌گوید: «زمان خود را برای چیزی که احساس غم‌انگیز دارید، تلف نکنید».مدیر یاکYAK: Yet Another KPIغژگاو YAK: یک KPI دیگرYAKچیست؟YAKها اشتهای زیادی برای معیارها و اعداد دارند. در واقع آنقدر اشتها دارند که تا زمانی که خودشان را مریض نکنند، به آن‌ ادامه می‌دهند. معیارها می توانند چیز خوبی باشند، اما اگر با یک رفتار دلخواه یا اهداف واقعی تجاری هماهنگ نباشند، می توان آنها را بازی کرد یا به نویز تبدیل کرد.چرا YAK خطرناک هستند؟اندازه‌گیری چیزهای اشتباه، مانند معیارهای غرور، می‌تواند به شما احساس امنیت کاذب بدهد و شما را به مسیر اشتباه هدایت کند. در برخی موارد، حتی می تواند رفتار بد را تحریک کند یا منجر به بازی کردن افراد با سیستم شود. برای مثال، در روزهای اولیه توسعه نرم افزار، استفاده از خطوط کد به عنوان معیار، توسعه دهندگان را تشویق به نوشتن کدهای ناکارآمد و بیش از حد پیچیده می کرد.YAKsدر طبیعتStayzilla، یک شرکت جمع‌آوری خانگی مستقر در هند، دچار یک حمله YAK شد و اعلام کرد که به امید راه‌اندازی مجدد در آینده، عملیات خود را متوقف می‌کند. مدیر عامل سابق یوگندرا واسوپال اعتراف می کند: «هفت سال ابتدایی همه در مورد داشتن سرمایه در گردش منفی، جریان نقدی مثبت و توانایی پایدار برای تأمین مالی رشد خود بود. این تنها معیارهایی بود که ما ردیابی کردیم. با این حال، در سه تا چهار بازی گذشته، می توانم صادقانه بگویم که در جایی مسیرم را گم کردم. من شروع کردم به ارزش گذاری GMV [ارزش ناخالص کالا]، شب های اتاق و سایر معیارهای «بیهودگی» به جای اصول جریان نقدی و سرمایه در گردش.» یوگندرا با تأمل در مورد اینکه چرا این اتفاق افتاد، می نویسد: «در حالی که معیارهای زیادی برای ارزش گذاری یک شرکت وجود دارد، ارزش ذاتی آن از داخل شروع می شود و بسیار نزدیک به ارزش گذاری یک شرکت است.معیارهایی که بنیانگذاران برای آنها ارزش قائل هستند و راحتی آنها با آن انتخاب." و در حالی که او متوجه شده بود که Stayzillaاز سیستم ارزش اولیه خود بسیار دور شده است، دیگر خیلی دیر شده بود. 12 ماه زمان کافی برای تغییر مسیر نبود، در حالی که ما قبلاً 36 ماه در مسیر دیگری قرار داشتیم.امیدوارم از مطالعه این مبحث لذت برده باشید. لیلا ولی پور لیلا ولی پور Tue, 04 Apr 2023 17:03:12 +0330 https://virgool.io/@leila.valipour/%D8%AD%DB%8C%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%A7%D8%AA-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%86%D8%A7%DA%A9-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%B3%D9%88%D9%85-aw3atrwejlhn مدیر گورخرZEbRA: Zero Evidence, but Really Arrogantگورخر (ZEBRA): شواهد صفر، اما خیلی مغرور.ZEBRAچیست؟شاید آسان باشد که به برخی از این حیوانات خطرناک نگاه کنید و بگویید: «این هرگز من نخواهم بود. من صلاحیت HiPPO بودن را ندارم و به این فکر می کنم که RhiNOباشم." و این ممکن است درست باشد. اما همه ما می‌توانیم گهگاه به دلیل ZEbRA بودن مقصر باشیم - بله، حتی مدیران محصول و مهندسان در میان ما هم میتوانند زبرا باشند!مطمئناً، ما از لحاظ نظری اهمیت داشتن شواهدی برای حمایت از صحبت های خود را درک می کنیم. اما گاهی اوقات وقتی با حوزه های تخصصی خود سروکار داریم، نادیده گرفتن برخی از فرآیندهای اعتبار سنجی می تواند وسوسه انگیز باشد.چرا ZEbRA ها خطرناک هستند؟وقتی ZEbRAها کنترل را به دست می‌گیرند، شما خطر ساختن محصولات یا تصمیم‌گیری‌هایی را دارید که تأیید نشده‌اند (آشنا به نظر می‌رسد؟).ممکن است گهگاه شانس بیاورید و باز هم اوضاع را درست کنید. اما شما می توانید محصول را در جهت اشتباه هدایت کنید. شاید چیزهایی بسازید که مشتریانتان به آنها نیازی ندارند. یا فرصت های کلیدی بازار را از دست می دهید.ZEBRA ها در طبیعتمورد جان آنتیوکو، مدیر عامل بلاک باستر را در نظر بگیرید، که فرصت خرید یک شرکت کوچک به نام نتفلیکس را به قیمت 50 میلیون دلار داشت. او ارائه داده‌محور مدیران نتفلیکس را رد کرد و گفت: «هیستری دات‌کام کاملاً غرق شده است». همه ما می دانیم که این داستان چگونه به پایان می رسد.یک مقاله شرکت که این تبادل را توضیح می‌دهد، مشکل این رفتار کلاسیک ZEbRA را خلاصه می‌کند: «...یک درس مهم تجاری نیز وجود دارد و این است: هرگز، هرگز مغرور نباش. حتی اگر شخصی که روبروی شما نشسته چیزی گفته است که به نظر پوچ می رسد، حتی اگر شما را به خنده وادار کند، لحظه ای مکث کنید و به آن توجه جدی داشته باشید.مدیر مرغ دریاییمدیر مرغ دریایی (Seagull Manager)مدیر مرغ دریایی چیست؟در اینجا نیازی به رمزگشایی مخفف نیست - مدیران Seagullتقریباً دقیقاً همان چیزی هستند که به نظر می رسند.آنها افرادی هستند که تمایل دارند کمی از کارهای روزمره روی یک پروژه دور شوند،بنابراین آنها گهگاه به داخل می روند، سر و صدای زیادی ایجاد می کنند، آشفتگی بزرگی ایجاد می کنند، سپس دوباره بیرون می روند و تیم را می گذارند تا آنها را تمیز کند.چرا مدیران مرغ دریایی خطرناک هستند؟مانند بسیاری از حیوانات خطرناک دیگر، مدیران مرغ دریایی اغلب نیت خوبی دارند. وقتی وارد عمل می‌شوند، اغلب سعی می‌کنند با ایده‌شان روندی را تسریع کنند یا «روز را نجات دهند».مشکل این است که آنها اغلب فاقد زمینه و جزئیات هستند،و آنها عاملیت و توانایی یک تیم برای یافتن راه حل را به تنهایی از بین می برند.مدیران مرغ دریایی در طبیعتبه عنوان مثال، ممکن است یک معاون ارشد مهندسی را ببینید که در یک روز راه می‌رود و به تیم می‌گوید: "من در آخر هفته به این مشکل فکر کردم و کدی برای شما نوشتم." هدف آنها کمک به تیم است، اما از آنجایی که آنها به جای دید زمینی، دید چشم پرنده دارند، ممکن است فناوری ای را وارد کنند که در زیرساخت شما کار نمی کند.دکتر تراویس بردبری، نویسنده کتاب The Seagull Manager، گزارش می دهد که خطرات واقعی برای این نوع مدیریت وجود دارد. کارمندانی که مدیران آنها اغلب از رفتارهای مرغ دریایی استفاده می کنند، 30 درصد بیشتر در معرض ابتلا به بیماری عروق کرونر قلب هستند. عدم مشارکت و نارضایتی کارکنان مستقیماً با عملکرد شرکت مرتبط است زیرا استخدام جایگزین برای کارمندانی که ترک می کنند زمان و هزینه قابل توجهی می طلبد.مدیرپافینPUFFIn: Plans Unending Feature Factory Initiativesپافین (طوطی دریایی): ابتکارات کارخانه ویژگی های بی پایان را برنامه ریزی می کندپافین چیست؟کلاغ ها تنها پرندگانی نیستند که جذب اشیاء درخشان و براق می شوند.پافینها هم راضی هستند که از ویژگی های جدید براق به ویژگی های جدید براق دیگر بپرند. آنها ممکن است با میل به راضی کردن دیگران، به فروش هدایت شوند یا در برخی موارد به سادگی "مهندسین را مشغول نگه دارند"صرف نظر از این، ویژگی بارز PUFFIn تصمیم گیری بدون نگرانی برای چشم انداز یا استراتژی بلند مدت است.چرا PUFFins خطرناک هستند؟اگر اجازه دهید PUFFIns بر همه چیز حکمرانی کند کارهای زیادی برای انجام دادن خواهند داشت، اما بعید است که همه این کارها تأثیر مثبتی بر تجارت داشته باشد. نقشه راه شما، به جای اینکه یک سند استراتژیک باشد که شما را به سمت ستاره شمالی راهنمایی می کند، فقط مجموعه ای از نقاط آشفته خواهد بود که منجر به جایی نخواهد بود و دائماً بدون به دست آوردن نتایج واقعی، یک راه برای از بین بردن انگیزه و مشارکت تیم شما خواهد شدپافین ها در طبیعتاندرو جردن می داند که کار در یک محیط با PUFFInچگونه است. او مدیر محصول Modern Messageبود یک برنامه پاداش وفاداری که به بازاریابان و تیم های مدیریت دارایی کمک می کند با ساکنان خود تعامل داشته باشند. این اکتساب باعث شد تیم‌های مهندسی و محصول به بررسی فرآیندهای موجود خود بپردازند.هنگامی که آنها روش کار خود را در آن زمان بررسی کردند، چند موضوع عمده را شناسایی کردند. رهبری، تجربه کاربری، مدیران محصول و مهندسان با نقش‌هایشان کنار گذاشته شدند و ایده‌ها فقط در یک جهت جریان داشتند. «رهبران معمولاً ایده‌هایی را ارائه می‌کنند و سپس با UX همکاری می‌کنند تا آن را از بین ببرند. از آنجا. اندرو می نویسد، یک ویژگی به یک PM اختصاص داده می شد بعد با تیم فنی برای توسعه برنامه همکاری می کرد.در حالی که این فرآیند از نظر ساخت ویژگی ها و ارسال آنها کار می کرد ((Feature Factory!))، بیشتر بر روی خروجی متمرکز بود تا نتایج. زمانی که آنها کار روی یک ویژگی را شروع کردند، تغییر جهت سخت بود و استرس زیادی بر سرنخ های مهندسی وارد کرد.برای خروج از مدل Feature Factory، آنها یک فرآیند تدریجی تغییر را آغاز کردند که شامل معرفی تیم‌های محصول متقابل، تعریف منشور تیم و در نهایت انتقال به یک مدل چابک با مسیر دوگانه بود.. لیلا ولی پور لیلا ولی پور Tue, 04 Apr 2023 00:20:26 +0330 https://virgool.io/@leila.valipour/%D8%AD%DB%8C%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%A7%D8%AA-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%86%D8%A7%DA%A9-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-2-esq8drymrsnf کرگدن:حیوان خطرناک مدیریت محصولپست 4RHiNO: Really High-value New Opportunityکرگدن: فرصت جدید خیلی با ارزشRhiNO چیست؟اغلب، افراد خارج از تیم محصول - به ویژه کسانی که در فروش و بازاریابی هستند - می توانند با یک فرصت جدید با ارزش بالا مانند امکان فروش یا جذب مشتری خاص انگیزه بگیرند. RhiNO ممکن است چیزی شبیه این بگوید: "اگر ما فقط ویژگی X را داشتیم، می توانستیم این فروش را انجام دهیم." و در حالی که نیت RhiNO خوب است، رویکرد آنها می‌تواند ترسناک و مخرب باشد.چرا کرگدن ها خطرناک هستند؟چند مشکل احتمالی در تسلیم شدن به درخواست های RHINO وجود دارد. اول، در حالی که آنها اغلب سعی می کنند به شما بگویند که ساده است، به ندرت چنین است. هر ویژگی جدیدی که بسازید خود به خود جان خواهد گرفت. این می تواند پیچیدگیهایی را در پایگاه کد شما ایجاد کند، ممکن است نیاز به تغییراتی در آموزش محصول شما داشته باشد، یا مشکلات پشتیبانی ارائه دهد. این پیامدهای ناخواسته پرهزینه و زمان بر هستند. ثانیاً، وقتی به درخواست‌های بی‌اعتبار زیادی رسیدگی می‌کنید، به جای شناسایی مشکلات اصلی تجربه شده توسط طیف وسیعی از مشتریان، بر راه‌حل‌ها تمرکز می‌کنید. این محصول شما را با ویژگی هایی که مشتریان بسیار کمی از آنها استفاده می کنند، درهم می ریزد و بر قابلیت استفاده و پیچیدگی درک شده تأثیر می گذارد. به‌جای مجموعه‌ای از محصولات و ویژگی‌های یکپارچه، پیشنهادات قوی برای عرضه به بازار، و متمایزکننده‌های منحصربه‌فرد، تنها یک مورد را خواهید داشت. و مدیران محصول، محصول فرانکشتاین را مشاهده خواهند کرد کرد. وقتی همه چیز گفته شد و انجام شد، هیچ تضمینی وجود ندارد که حتی در وهله اول به درآمدی که RhiNO امیدوار کننده است، برسید.کرگدن‌های وحشی در کمپانی Scale Factor داستان هشداردهنده‌ای از آنچه ممکن است اشتباه پیش برود دارند که اینجا برایتان تعریف میکنیم داستان این است که وقتی RhiNO حکومت می کند و شما به جای ایجاد ارزش برای مشتریان خود به دنبال پول می روید.یک سال، این شرکت 100 میلیون دلار جمع‌آوری کرد در حالی که ادعا می‌کرد در حال توسعه نرم‌افزار پیشرفته هوش مصنوعی است که گویا حسابداری مکانیزه و هوشمند و اتوماسیون را برای مشتریان خود انجام میداد. در عوض، آنها مخفیانه حسابدارانی را استخدام کردند که به صورت دستی دفترچه های مشتریان خود را تکمیل می کردند. آنها نه تنها به آنچه وعده داده بودند عمل نکردند، بلکه کارشان اغلب پر از خطا بود. سپس مشتریان مجبور بودند کار را دوباره انجام دهند یا شخص دیگری را برای اصلاح اشتباهات استخدام کنند. در ژوئن 2020، ScaleFactor اعلام کرد که تعطیل می شود، کارکنان خود را اخراج کرد و پول نقد را به سرمایه گذاران باز گرداند.منظور مان اینجا تمرکز روی یک نرم افزار عالی است. شما با یک چشم انداز شروع می کنید، به استراتژی خود می رسید و در نهایت در مورد تاکتیک های خود تصمیم می گیرید. اما تسلیم شدن در برابر کرگدن این رویکرد را تغییر می‌دهد. کرگدن بدون آزمودن مفروضات شما یا تلاش برای تأیید اینکه مسیر درستی است، مستقیماً وارد تاکتیک‌ها می‌شود.اگر RhiNO را دنبال کنید در نهایت با یک نقشه راه سرگردان یا بدتر از آن مواجه خواهید شد.اسب آبی: حیوان خطرناک مدیریت محصولHiPPO: Highest Paid Person’s Opinionاسب آبی: نظر پردرآمدترین افراداسب آبی چیست؟یک معمای رایج برای مدیران محصول این است که بفهمند چگونه بدون اختیار تأثیر بگذارند. مدیران محصول نمی توانند استخدام یا اخراج کنند - آنها پاسخ می دهند و به ذینفعان گزارش می دهند - و معاونان یا مدیران عامل در نهایت بودجه و تصمیمات تجاری را کنترل می کنند. زمانی که این معاونین، مدیران عامل یا سایر افراد با عملکرد بالا به دیدگاه مدیر محصول گوش می دهند و در گفتگوی آزاد در مورد جهت محصول شرکت می کنند، این بهترین حالت است. اما گاهی اوقات، رهبران می توانند به HiPPO تبدیل شوند.این یعنی چی؟«اسب آبی ها رهبرانی هستند که آنقدر به خود اطمینان دارند که برای تأیید صحت باورهای غریزی خود نه به ایده‌ها و نه به داده‌های دیگران نیاز دارند. کریس دروز در فوربس می نویسد، با تکیه بر تجربه و هوش خود، آنها به سرعت مواضع متناقض را سرنگون می کنند و نظرات زیردستان را نادیده می گیرند.چرا HiPPO ها خطرناک هستند؟از آنجایی که مشاغل آنها آنلاین است، مدیران محصول می توانند با HiPPO مخالفت کنند. این باعث می شود کسانی که بودجه و قدرت بیشتری دارند همیشه قوانین را وضع کنند. کار در محیطی که در آن حکومت HiPPO ها برای مدیران محصول دلسرد کننده است. و HiPPOها نه تنها به روحیه آسیب می‌رسانند، بلکه محصولات یا ویژگی‌هایی را که تأیید نشده‌اند، از بین می‌برند.وضعیت ممکن است به چیزی تبدیل شود که جان کاتلر آن را "کارخانه ویژگی" می نامد. در یک Feature Factory، تیم‌ها بر روی خروجی – کد و ویژگی‌هایی که ارسال می‌کنند – تمرکز می‌کنند بدون اینکه درک کنند تأثیر کارشان را ارزیابی می‌کنند.اسب آبی ها در داستان وحشیانه ران جانسون، مدیر عامل سابق JC Penney، به ما نشان می دهد که در بدترین سناریوی HiPPO چه اتفاقی می افتد.در حالی که جانسون قبلاً در نقش های رهبری در اپل و تارگت بسیار موفق بود، در JC Penney اشتباهات جدی انجام داد. همانطور که فوربس گزارش می دهد، "هنگام ایجاد تغییرات، جانسون به جای اطلاعاتی که در مقابلش بود به قلب خود اعتماد کرد." اگرچه گزارش شده است که نتایج گروه فوکوس به او نشان داده که به وضوح نشان دهنده ترجیح قوی مصرف کنندگان برای تخفیف است، جانسون با اجبار یک ماتریس قیمت گذاری ثابت برای همه بازرگانان تلاش کرد. سردرگمی متعاقب آن و انحراف مصرف کنندگان باعث کاهش 25 درصدی فروش شرکت بود.در زمان جانسون در JC Penney، این شرکت در 17 ماه یک میلیارد دلار سوخت کرد.در پست بعد درباره گورخر و مرغ دریایی خواهیم نوشت. لیلا ولی پور لیلا ولی پور Fri, 10 Mar 2023 00:39:30 +0330 https://virgool.io/@leila.valipour/%D8%AD%DB%8C%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%A7%D8%AA-%D8%AE%D8%B7%D8%B1%D9%86%D8%A7%DA%A9-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-whjtyqbwape6 حیوانات خطرناک مدیریت محصولتصور کنید شما یک مدیر محصول آینده نگر دارای چشم انداز روشنی برای محصول تان، با چارچوب اولویت بندی ارزش محور و نقشه راه غنی هستید. به نیازهای مشتری گوش می دهید و بازخورد و دیدگاه های مختلف را هم در توسعه محصول اعمال میکنید. با این حال، در طول فرآیند مدیریت محصول، ذینفعان با درخواست‌های تایید نشده به سراغتان می‌آیند. آنها اصرار دارند: "این باید فورا ساخته شود." اینجاست که شما باید حواستان به حیوانات خطرناک مدیریت محصول باشد اگر ذینفعان و موقعیت‌هایی که اگر رام نشوند، می‌توانند مانع چشم‌انداز و استراتژی محصول شما شوند. هر کسب و کاری دارای این حیوانات خطرناک است که به صورت وحشی در حال پرسه زدن هستند. اجرای پیشنهادات آنها می تواند ماه ها برنامه ریزی استراتژیک و اولویت بندی را مختل کند و بر عملکرد محصول و روحیه تیم شما تأثیر بگذارد. مشکل این است که مدیران محصول اغلب فاقد اقتدار رام کردن حیوانات خطرناک هستند و نمی توانند محصول را دور نگه دارند تا آنها دور شوند. برای جلوگیری از بلعیده شدن، درعوض مدیران محصول باید در «پرورش حیوانات خطرناک» یعنی هنر همکاری با رهبران کلیدی و ذینفعان و قرار دادن دیدگاه آنها با استراتژی محصول در یک صفحه از کاغذ، سرآمد باشند. در این پست و پست های آینده در خصوص این حیوانات صحبت خواهیم کرد.WoLF: گرگWoLF: Works on the Latest Fireگرگ: روی آخرین آتش کار میکندWoLF چیست؟WoLF لزوماً یک فرد نیست، بلکه یک موقعیت مخرب است که مدیران محصول را ملزم می کند همه چیز را رها کنند و به حالت آتش نشانی بروند. در دنیای توسعه نرم افزار، همیشه یک مذاکره بین کار بر روی ویژگی های جدید و پرداختن به بدهی های فنی وجود دارد. اندیس گذاری بیش از حد مشکلات فنی و امنیتی به این معنی است که توجه کافی را روی ارائه ویژگی ها و ارزش های جدید متمرکز نمی کنید. اما برعکس – نادیده گرفتن این مسائل برای تمرکز صرف بر روی ویژگی‌های جدید – می‌تواند منجر به چندین نوع آتش‌سوزی شود که نیاز به توجه فوری و کامل شما دارد، و از دست دادن داده‌ها، نقض‌های امنیتی یا خرابی کامل محصول می شود.چرا گرگ ها خطرناک هستند؟WoLF از آتشی به آتش دیگر خواهد پرید، حتی اگر به قیمت تحویل ارزش تمام شود. در این چرخه واکنش، که در آن تمام منابع به اطفای حریق اختصاص داده شده است، بهره وری و رویکرد استراتژیک بلندمدت به محصول خود را به خطر می اندازید. به علاوه، شما انجام هر کار خیلی جدید یا نوآورانه را برای تیم خود غیرممکن می کنید.گرگ ها در طبیعتهنگامی که یک WoLF به حال خود رها می شود، با آتش سوزی مواجه شوید که کسب و کار شما را نابود می کند. به عنوان مثال نایت کپیتال، یک شرکت خدمات مالی که به دلیل بدهی فنی به زانو درآمد.در سال 2003، نایت کپیتال الگوریتم Power Peg را معرفی کرد. که برای "خرید بالا و فروش پایین" در بازار سهام طراحی شده بود (برعکس عقل مرسوم "خرید کم و فروش بالا")، البته برای استفاده در یک محیط آزمایشی در نظر گرفته شده بود. فقط در یک معامله، ضرر چند سنت ناچیز خواهد بود. سپس Power Peg برای مدت بسیار طولانی در پایگاه کد نایت کپیتال بلااستفاده ماند و آن را در برابر گرگ در حال پرتاب آسیب پذیر کرد. نه سال بعد، Power Peg به طور تصادفی در طی یک به روز رسانی نرم افزار فعال شد. هزاران معامله «خرید بالا فروش کم» در هر ثانیه در دنیای واقعی انجام شد. و به سرعت جمع شد. در عرض 45 دقیقه، نایت کپیتال 460 میلیون دلار ضرر کرد. پس چه چیزی باعث این فاجعه شد؟1. فلگی که برای فعال کردن Power Peg در محیط آزمایش استفاده شد، برای استفاده در عملکرد جدید تغییر کاربری داد.، برنامه مخصوص محیط آزمایشی یود ولی باید معاملات را در سریع ترین زمان ممکن انجام می داد.2. هیچ بررسی رسمی کد یا فرآیند QA وجود نداشت، هیچ چیزی برای اطمینان از اجرای صحیح نرم افزار وجود نداشت، و هیچ آستانه ای برای توقف معاملات خودکار پس از مقدار معینی از ضرر وجود نداشت.3. هیچ کاتالوگ یا قراردادی برای نام‌گذاری برای فلگهای ویژگی وجود نداشت، که منجر به یک وضعیت می‌شد که در آن مهندسان هیچ درکی از ماهیت واقعی فلگ ویژگی نداشتند.4. هیچ عملی برای حذف فلگ های ویژگی قدیمی یا استفاده نشده وجود نداشت.درس روشن است: نادیده گرفتن بدهی فنی در محصول شما و اجازه دادن به گرگ WoLF می تواند به طور جدی برای شرکت شما هزینه داشته باشد.در پست بعدی در خصوص حیوان خطرناکی به نام کرگدن صحبت خواهیم کرد. لیلا ولی پور لیلا ولی پور Thu, 09 Mar 2023 17:28:31 +0330 https://virgool.io/@leila.valipour/%D8%AA%D8%B1%D9%86%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D9%84-2023-tnzfeqbcwzu2 در طول چند سال گذشته، به طور کلی ما شاهد نوسانات زیادی در جهان و به خصوص صنعت و فناوری بوده ایم و امروز ابری از عدم قطعیت در بالای سرمان ظاهر شده است.فضای اقتصادی در سال 2023 طوری شده که مشتریان هر هزینه ای را زیر سوال می برند، و کسب و کارها به دنبال کاهش هزینه ها هستند.از طرفی بسیاری از رهبران به جای تمرکز 100% بر رشد به کارایی و سودآوری هم اهمیت میدهند و درآمد و ROI نسبت به آزمایش و ریسک پذیری اولویت دارد.ترندها و فرصت های مدیریت محصول 2023با در نظر گرفتن این واقعیت‌ها، شش ترند معرفی شده که معتقدیم مدیریت محصول را در سال 2023 براین اساس تعریف می کنند:1. مدیران محصول همچنان بر کار هوشمندانه تر و کارآمدتر تمرکز خواهند کرد2. نگاهی تازه به مشتری محوری مورد نیاز است3. ایجاد همسویی حول چشم انداز و استراتژی محصول یک تمرکز کلیدی است4. تیم های محصول همکاری هیبریدی را در اولویت قرار داده اند5. ایجاد سیستم ها و فرآیندهای مدیریت محصول بیش از هر زمان دیگری حیاتی است6. نقش مدیر محصول علیرغم عدم اطمینان اقتصادی حیاتی استبرای مدیران محصول، این به معنای این است که از آنها خواسته می شود کارهای بیشتری با کمترین دستمزد انجام دهند. چه تحت تأثیر اخراج‌ها قرار گرفته باشید و چه بودجه محدودتری داشته باشید، احتمالاً همان انتظارات را خواهید داشت، حتی اگر اکنون منابع کمتری دارید.در این شرایط، ایجاد محصولات عالی بیش از هر زمان دیگری مهم است. و نیاز به ارتباطات فشرده تر و همکاری متقابل بیشتری دارد. به قول خارجی ها وقت برقراری ارتباط است الان وقت کار در سیلو نیست!1. مدیران محصول همچنان بر کار هوشمندانه تر و کارآمدتر تمرکز خواهند کرداولویت‌بندی بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد، و صادق بودن با ذینفعان در مورد اینکه چه زمانی و چرا پروژه‌های خاص را انجام می‌دهید بسیار مهم است. باید متمرکز بمانید و از پریشان شدن با درخواست هایی که با اهداف سطح بالای شما همسو نیستند اجتناب کنید.2 . نگاهی تازه به مشتری محوری مورد نیاز استطبق گزارش برتری محصول 2022، تنها 36 درصد از پاسخ دهندگان مطمئن هستند که محصولات و ویژگی هایی که منتشر می کنند به طور مداوم مورد استقبال مشتریان قرار می گیرد. در سال 2023، ما انتظار داریم که تعداد زیادی از تیم های محصول را ببینیم که بر روی بهبود این تعداد تمرکز می کنند. چند تاکتیک وجود دارد که می تواند به این امر کمک کند. یکی از بنیانگذاران مجموعه محصولات، مایک بلسیتو پیشنهاد می کند که حداقل برای یک گروه از مشتریان بهترین باشید. چگونه می توانید خود را تضمین کنید آیا محصول برای حداقل یکی از بخش‌های حیاتی مشتری شما، ماموریت حیاتی است؟ سوفی لالوند، مدیر محصول گروه پروداکت بورد، بازگشت به ایده آل خود را توصیه می کند چقدر پروفایل مشتری (ICP) را به وضوح تعریف کرده اید؟ هر زمان در مورد اینکه مشتریان شما چه کسانی هستند یا چه می خواهند شک دارید، یعنی این یک سیگنال واضح است که زمان آن رسیده است که در کارهای کشف محصول بیشتری شرکت کنید. به بازخوردی که دارید برگردید از منابع مختلف جمع آوری شده، موضوعات و گرایش های کلیدی را شناسایی کرده و آنها را به موارد خاص مرتبط می کند ایده‌ها یا مشکلات مشتری را که می‌خواهید حل کنید، ارائه دهید.3. ایجاد همسویی حول چشم انداز و استراتژی محصول یک تمرکز کلیدی استتنظیم چشم انداز و استراتژی محصول روشن، چالش شماره 1 مدیریت محصول در سال 2022 بود. نقطه دردناکی که هم مشارکت کنندگان و هم رهبران محصول به طور یکسان احساس می کنند. و از آنجایی که تیم‌ها با منابع کمتری درگیر هستند و در بازه های نا مطمئن طولانی فعالیت می‌کنند، ایجاد همسویی مهم‌تر از همیشه است.اگر شما یک مدیر محصول هستید، تنظیم و برقراری ارتباط بین چشم انداز و یک استراتژی محصول واضح بهترین کار شماست. کار مهم این است که مطمئن شوید که به طور منظم با تیم های محصول استراتژی درست میچینید راهکارها را بررسی و تصمیمات ر اولویت بندی میکنید Hubert Palan، مدیر اجرایی پروداکت بورد می‌گوید این امر بسیار رایج است که مردم استراتژی را با پلن اشتباه بگیرند پلن فهرستی از ویژگی هایی است که می خواهید بسازید، در حالی که یک استراتژی مجموعه ای از ویژگی ها است نقاط درد و بخش های مشتری که دنبال آن هستید، راه هایی که خودتان را از آنها متمایز می کنید رقبای شما، شرط‌بندی‌های کلیدی که می‌خواهید انجام دهیددر زمان عدم اطمینان اقتصادی، هوبرت می گوید که رهبران مجبورند بلندمدت فکر کنند:اگر شما این کار را نکنید، احتمال بسیار کمتری وجود دارد که کسی در شش ماه آینده به شما کمک مالی کند آن را بفهم.«این هم یک چالش و هم یک فرصت است» این یک کارکرد اجباری برای شرکت‌ها است تا با استراتژی منضبط‌تر باشیم.4. تیم های محصول همکاری هیبریدی را در اولویت قرار داده انددر سال‌های اولیه همه‌گیری کرونا، بیشتر کسب‌وکارها به سمت کار غیرحضوری و مجازی رفتند و این به عنوان یک موفقیت تبلیغ شد، بسیاری از رهبران شرکت ها اعلام کردند که آنها دفاتر را کنار می گذارند و همه کارها را از راه دور انجام می دهتد. با این حال، مدیر عامل پروداکت بورد، هوبرت پالن متقاعد نشد کار از راه دور راه حل مناسبی است، به خصوص برای کارهایی که نیاز به خلاقیت و همکاری دارد. کار کردن با یکدیگر شخصاً باعث ایجاد «سرمایه اعتماد» انتقادی می‌شود، که برای اینکه افراد در پرسیدن سؤال، قطع صحبت یا انتقاد سازنده احساس راحتی کنند، لازم است. کار از راه دور برای افرادی که در پرسیدن سؤالات خود یا به اشتراک گذاشتن افکار خود تردید دارند با جریمه زمانی همراه است و این در نهایت می تواند به توانایی شرکت برای نوآوری یا برتری نسبت به رقبا آسیب برساند. در سال 2022 طبق آمار 90 درصد از متخصصان محصول پاسخ دادند نوع کارشان هم ترکیبی و هم از راه دور هستند. کمتر از 10٪ از متخصصان محصول پاسخ دادند که کاملا حضوری کار می کنند.هوبرت به‌جای تکیه کامل بر کار از راه دور، آینده‌ای را تصور می‌کند که در آن تیم‌های محصول گرد هم می‌آیند، زمانی که انجام این کار از نظر استراتژیک حیاتی است. زمان و مکانی برای کار از راه دور وجود خواهد داشت، اما این روش ایده‌آل کار برای همه در همه زمان‌ها نیست – مخصوصا تیم های محصول!5. ایجاد سیستم ها و فرآیندهای مدیریت محصول بیش از هر زمان دیگری حیاتی استگزارش تعالی محصول 2022 نشان می دهد که در حال حاضر اعتماد در سیستم ها و فرآیندهای مدیریت محصول بسیار پایین است.تنها 12 درصد از 1400+ پاسخ دهندگان از نحوه دریافت بینش محصول راضی هستند - که باعث می شود واقعاً گوش دادن به مشتریان و آنچه که نیاز دارند دشوار باشد.وقتی صحبت از نقشه راه به میان می آید، فقط 32٪ از تیم ها معتقدند نقشه راه آنها نتایج مطلوب تجاری را ارائه می دهد و تنها 31٪ می توانند به راحتی نقشه راه خود را با شرکای چندکاره به اشتراک بگذارند.با تمرکز بیشتر بر کارایی و استفاده حداکثری از بودجه های محدود در سال 2023، ایجاد این سیستم ها و فرآیندها باید در اولویت قرار گیرد. شما می‌خواهید که تیم‌ها و ذینفعانتان حول یک برنامه مشترک همسو شوند. و برای صرفه جویی در زمان و هزینه با ارزش باید اولین بار محصولات و ویژگی های جدید را به درستی دریافت کنید. چه یک مشارکت کننده فردی یا یک رهبر محصول باشید، اکنون زمان آن است که نحوه دریافت بازخورد و بینش محصول را سیستماتیک کنید، استراتژی محصول خود را تعریف کنید و به چگونگی اولویت بندی نزدیک شوید، و آیین هایی را پیرامون نحوه ارتباط برنامه های خود در سازمان ایجاد کنید. و همه اینها در یک صفحه هستند!6. نقش مدیر محصول علیرغم عدم اطمینان اقتصادی حیاتی استدر چند سال گذشته، بازار کار فناوری نامنظم بوده است. گزارش حقوق‌های فنی 2022 Hiredبه خوبی آن را خلاصه می‌کند: «در پاییز سال 2021، با تیم‌هایی که برای مقابله با اهداف بلندپروازانه استخدام بالا می‌رفتند، در حال بالا رفتن از پیک بهبودی پس از همه‌گیری بودیم... سپس، با رشد تورم و نزدیک شدن به رکود، استخدام در بسیاری از مناطق کند یا منجمد شد.» مدیران محصول از موج های اخیر اخراج مستثنی نبوده اند، اما به نظر می رسد هنوز تقاضا دارند. از این گذشته، ساختن محصولات و ویژگی‌های مناسب برای مشتریان شما مهم‌تر از همیشه است و مدیران محصول برای رسیدن به نیازهای مشتری و اولویت‌بندی موارد بعدی مورد نیاز هستند. طبق گزارش مدیریت محصول آینده مدرسه محصول، 43 درصد از شرکت ها PM های بیشتری را استخدام می کنند و 26 درصد از مدیران ارشد برنامه ریزی می کنند تا ظرف 12 ماه آینده شغل خود را ترک کنند. و نقش‌های مدیریت محصول با وجود عدم اطمینان اقتصادی هنوز یکی از پردرآمدترین نقش‌های فناوری در ایالات متحده است. حتی زمانی که کارکنان فناوری تحت تأثیر اخراج‌ها قرار می‌گیرند، احتمال اینکه روی پای خود بیایند زیاد است. در واقع، اقتصاددانان تخمین زدند که 75 درصد از کارمندان فناوری که در اکتبر 2022 اخراج شدند، در نهایت ظرف سه ماه شغل جدیدی پیدا می‌کنند.وضعیت مدیریت محصول طبق رویدادهای دوسال اخیر جهان لیلا ولی پور لیلا ولی پور Wed, 08 Mar 2023 18:29:45 +0330 https://virgool.io/@leila.valipour/%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D9%82%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%A7-%D8%AA%D8%B1%D9%86%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D9%88%D8%B2-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D9%84-2023-bua9ow1zswxp ارتقای مهارت های مدیریت محصول با ترندهای روز برای موفقیتمحبوب‌ترین منابعی که در اوایل سال 2023 برای ارتقای مهارت ها و موفقیت مدیران محصول معرفی شد را بررسی کردیم و به طور خلاصه و جمع بندی به موارد زیر رسیدیم – که برای کمک به سازندگان محصول مانند شما طراحی شده‌اند تا از آخرین روندهای صنعت، استراتژی‌هایی برای مدیریت ذینفعان بدقلق و هم چنین برای دستیابی به یک محصول متعالی و موارد دیگر آگاه شوید ما در خصوص تک تک موارد در پست های آینده به آنها به طور مفصل خواهیم پرداخت قصد ما در این پست معرفی اجمالی می باشد:1- کتاب الکترونیکی جذاب حیوانات خطرناک مدیریت محصول: در این کتاب یاد میگیرید که چگونه با استفاده از ترکیبی از مهارت های رفتاری و چارچوب های سخت، این حیوانات خطرناک را مدیریت کنید. کتاب بسیار جذابی است که در پست های آینده در خصوص محتوای این کتاب بیشتر صحبت خواهیم کرد در صورت تمایل به من ایمیل بزنید تا کتاب زبان اصلی را برایتان ارسال کنم.2- پشت سر نقشه راه را ببینید: کمی عمیق تر به نقشه راه محصول نگاه کنید.نگاهی از درون به آنچه که دنیای مدیریت محصول به آن واقعاً شبیه است نقشه راهی بیابید که در آن سازندگان محصول از همه صنایع و مراحل شغلی خود حضور دارند.3- گزارش محصول برتر 2022: در پست های آینده یک مرور کلی جامع از مدیریت محصول مدرن و نکات کلیدی برای تیم هایی که در مسیر تعالی محصول هستند، خواهیم داشت4- توانمندسازی تیم‌ها فراتر از ویژگی‌های ساخت: مارتی کیگان، نویسنده کتابEmpowered، نحوه توانمندسازی تیم‌های محصول را برای ارائه بیشترین تأثیر تجاری توضیح می‌دهد. یک تیم توانمند مهم تر از فیچر های ساخت محصول می باشد. این نکته مهم مدیریت محصول 2023 می باشد. لیلا ولی پور لیلا ولی پور Sat, 18 Feb 2023 00:03:38 +0330 https://virgool.io/@leila.valipour/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%DB%8C-%DA%A9%DB%8C%D9%87-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85-ljun7wzz797r بعضی ها معتقدن مدیرمحصول ها (مدیر برنامه یا مدیر پروژه) یک مینی مدیرعامل هستن. مینی مدیرعامل محصولشون! از بعضی جهات این حرف درسته. چون یه مدیر محصول وظایف جامع و کاملی در قبال محصول داره ( از کوچیکترین جزئیات تا چشم انداز). مدیر محصول باید یک چشم انداز و استراتژی بچینه و موفقیت آمیز بودن محصول رو تعریف کنه و برای تحقیق یافتن این موفقیت تصمیمات درست بگیره. اما فرقی که مدیر محصول با مدیرعامل داره در اینه که مدیر محصول اختیار و اقتدار مستقیم روی اعضای تیمش نداره. مدیر محصول، مدیریت محصول رو به عهده داره نه منابع انسانی ! در بخش قبل گفتم مدیرمحصول تیم رو بدون قدرت و اختیار مدیریت میکنه.یکی از جذابیت های شغل مدیریت محصول، تلاقی تکنولوژی و کسب و کار و طراحیه. شما به عنوان مدیرمحصول باید زره آهنین بپوشید و با دیدگاهها و زمینه های علمی مختلف آشنا بشید تا بتونید یه محصول جذاب طراحی کنید. لیلا ولی پور لیلا ولی پور Sat, 10 Aug 2019 20:56:56 +0430 https://virgool.io/@leila.valipour/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%DA%A9%DB%8C%D8%B3%D8%AA-evbe5dwnhk6w مدیر محصول و رهبری تیمیه مدیر محصول وظیفه داره که اطمینان بده تیمش یه محصول عالی میسازن و توی مسیر کمکشون کنه. شما به عنوان یه مدیر محصول باید یاد بگیرید که چطور بدون قدرت و اختیار زیاد تیم تون رو مدیریت کنید و با چشم انداز و تحقیقاتتون روی تیم اثر بگذارید. توی بیشتر کمپانی ها مدیران محصول بسیار قابل احترام و با ارزش هستند اما نه بیشتر از مهندسا! یادتون باشه اگه برای تیم تون رییس بازی دربیارید خیلی سخت به آنچه که میخواین میرسید و کارکردن سخت میشه براتون. خب بالاخره هرچی باشه مهندس ها سازندگان واقعی محصول هستن و شما نیاز دارین که طرفِ اونها باشید. لیلا ولی پور لیلا ولی پور Fri, 09 Aug 2019 23:19:46 +0430