https://virgool.io/feed/@m.noroozian fa 2026-07-06 22:09:21 https://files.virgool.io/upload/users/14549/avatar/Dqf9bD.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@m.noroozian https://virgool.io/@m.noroozian/%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9-%D9%87%D8%A7-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%86%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A7-mpup8lvtp0sj (این یادداشت در دی ماه ۱۳۹۸ در هفته‌نامه عصر ارتباط منتشر شده است.)خوشبختانه با توجه به روندهای تکنولوژیک و اجتماعی صورت پذیرفته در جهان و ایران، «تحول دیجیتال» به عنوان یک امر بدیهی و الزام از سوی نقش‌آفرینان صنعت بانکی پذیرفته شده است و تمامی بانک‌ها، سعی دارند نسبت به برنامه‌ریزی برای این تحول اقدام نمایند. در این یادداشت سعی می‌شود به برخی از بایدها و نبایدهایی که شبکه بانکی کشور برای تحقق بانکداری دیجیتال به آن توجه کنند، پرداخته شود:· تلاش همه‌جانبه به منظور تغییر در مدل‌های ذهنی حاکم بر کسب‌وکار بانکی: بانکداری دیجیتال یا هر تغییر «تحولی» در سازمان‌ها صرفاً زمانی صورت خواهد پذیرفت که مفروضات حاکم بر الگوهای رفتاری مورد بازنگری قرار گیرد. فرایندهای فعلی در سیستم بانکی کشور مبتنی بر قضاوت‌های شخصی است. مهمترین تغییری که در این خصوص بایستی اتفاق بیفتد این است که مدل‌های تصمیم‌گیری داده-محور، صلاحیت تعیین ظرفیت اعتباری افراد و تصمیم‌گیری در مورد اعطای اعتبار به مشتریان را داشته باشند و این کار را با تکیه بر اطلاعات شناختی از مشتری انجام دهند. این تغییر یک تغییر بزرگ است و بایستی بخش فناوری اطلاعات بانک‌ها بتوانند از طریق تحلیل اطلاعات شناختی مشتریان و طراحی مدل‌های اعتبارسنجی تایید این کار را از مراجع قانونی و سیاست‌گذار کسب‌وکار بانکی کسب کنند. بدیهی است قوانین و مقررات بانکداری امروزی منجر به روش‌های فعلی تصمیم‌گیری شده است که بازنگری در آن ضرورت دارد.· داشتن دیدگاه بلندمدت و آینده‌نگر در خصوص سرمایه‌گذاری برای تکنولوژی‌های متحول کننده: به‌کارگیری فناوری‌های متحول‌کننده بار هزینه‌ای بسیار زیادی را به بانک‌ها تحمیل می‌کند. یکی از چالش‌های پیش روی بانک‌ها این است که بتوانند از بازگشت سرمایه‌گذاری در فناوری اطمینان حاصل کنند، به ویژه زمانی که تکنولوژی‌ها و سایر شرایط به سرعت تغییر می‌کند. بنابراین اهمیت برنامه‌ریزی دقیق و اطمینان از بازگشت هزینه‌های ناشی از پیاده‌سازی تغییرات بسیار ضروری می‌نماید. ایجاد تعادل بین هزینه‌ها و مزیت‌های تکنولوژی‌ها مستلزم برنامه‌ریزی دقیق از طریق تدوین چشم‌انداز مناسب و تعیین نقاط کلیدی در مسیر تغییرات با در نظر گرفتن یک رویکرد جامع است.· برنامه‌ریزی و مدیریت ریسک: ارتباطات بین اجزای تشکیل‌دهندۀ سازمان‌ها بسیار پیچیده، پویا و اغلب ناشناخته است. معمولاً تصمیم‌گیری در مورد تغییر یک فرایند اثراتی غیرمستقیم یا پیش‌بینی‌نشده بر کل سیستم سازمانی می‌گذارد. نظر به گستردگی تغییرات ناشی از تبدیل بانکداری سنتی به دیجیتال، تحول دیجیتال در شبکه بانکی کشور دارای ریسک زیادی است. بنابراین شناسایی ریسک‌های مترتبه و برنامه‌ریزی به منظور مدیریت آن‌ها ضرورت دارد.· توجه به بازآفرینی سفر مشتری به جای تمرکز بر خرید تکنولوژی: تاثیر فناوری اطلاعات در شیوه زندگی مشتریان موجب شده است تا انتظارات مردم از فرآیندهای دریافت خدمات بانکی دستخوش تغییر شود. پیش از این مشتریان، وفاداری بیشتری به بانک‌ها داشتند اما انقلاب دیجیتال مجموعه‌ای از اصول بنیادین خدمات مالی را به چالش کشیده و وارونه کرده است. به‌کارگیری فناوری‌های دیجیتال در کسب‌وکار بانکی نباید به عنوان هدف در نظر گرفته شود. این کار باید وسیله‌ای باشد تا سفر مشتری در دریافت خدمات بانکی کاملا دیجیتالی شود. در این قسمت نیز آنچه اهمیت دارد اولویت‌بندی اعمال تغییرات بر اساس حداکثر اثربخشی آن برای مشتری و انتخاب کلیدی‌ترین سفرهای مشتری برای تغییر است.· استفاده از ظرفیت‌های داده‌ای و تمرکز بر مدل‌های تحلیل داده: با توجه به پیشرو بودن بانک‌های کشور در به‌کارگیری سیستم‌های اطلاعاتی، در حال حاضر داده‌های بسیار زیادی از مشتریان نزد هر یک از بانک‌ها وجود دارد. ایجاد قابلیت‌های کلیدی در حوزه تحلیل داده و مدل‌های تصمیم‌گیری شناختی از اولویت بالایی برخوردار است.· تعامل با نقش‌آفرینان جدید دیجیتال: در سال‌های اخیر شاهد رشد شرکت‌های استارتاپی هستیم. شرکت‌های استارتاپی در حوزه مالی (فین‌تک‌ها) دارای ظرفیت‌های بالایی در شکل‌گیری تحول دیجیتال، به‌خصوص در حوزه بازآفرینی خدمات بانکی و ارائه داده‌های شناختی دارند. مشارکت با استارتاپ‌ها و فین‌تک‌ها و تعریف مشارکت‌های برد- برد در راستای تحول دیجیتال ضمن اینکه فرصتی برای ظهور و رشد کسب‌وکارهای جدید فراهم خواهد کرد، بانک‌ها را در بازآفرینی سفر مشتری یاری خواهد کرد. مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 18:19:35 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D8%B2%D9%85%DB%8C%D9%86-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B4%D8%AA-%D8%A8%D8%B0%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D8%A7%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-ck5sdkiicpuj (این یادداشت در بهمن ماه ۱۴۰۰ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)در سری یادداشت‌های قبلی از موضوع «فراگیری مالی» صحبت کردیم؛ از نقش کلیدی فناوری در «دسترس‌پذیری»، «هوشمندسازی» و «سفارشی‌سازی» خدمات مالی گفتیم؛ ضرورت تغییر مدل‌های درآمدی در صنعت بانکی را بررسی کردیم و اینکه فراگیری مالی یک زمین مستعد برای نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار چه در بانک‌ها و چه در فینتک‌ها فراهم می‌کند؛ و در نهایت از «داده‌ها» به عنوان دریچه‌ای سخن گفتیم که می‌تواند راه دیگری برای حل مسئله بنیادین «شناخت» مشتری پیش روی ما قرار دهد.در آخرین یادداشت از این سری، به زمین جدیدی اشاره می‌کنیم که در پشت این دریچه قرار دارد و استعداد بسیار زیادی برای کاشت بذرهای فراگیری مالی دارد: «داده‌های غیرمالی».عبارت صنعت ۴.۰ را زیاد شنیده‌ایم که حرف از قدرت «داده‌ها» و پتانسیل موجود در آن برای تحول فرایندهای تولید می‌زند، به گونه‌ای که فرایند تولید محصولات و خدمات در هر صنعت، می‌تواند با اتکا بر پردازش حجم عظیمی از داده‌های انباشته شده در سامانه‌ها بازطراحی شود و خروجی شخصی‌سازی‌شده‌تر و هوشمندتری ایجاد کند؛ داده‌هایی که در طول سال‌ها استفاده افراد از محصولات مختلف ایجاد شده و در ابزارهای پراکنده‌ای ثبت شده است؛ داده‌هایی که در الگوی جدید سبک زندگی عموم مردم (به ویژه نسل Z و Y) تولید می‌شود که از آن به عنوان «اتصال[1]» نام برده می‌شود. تعداد روزافزونی از مردم در بیشتر ساعات روز آنلاین هستند و به صورت دائمی از انواع دستگاه‌های متصل به اینترنت (گوشی هوشمند، ساعت هوشمند، لوازم منزل و اتومبیل متصل به اینترنت) استفاده می‌کنند که هر لحظه در حال ثبت داده‌های جغرافیایی، سلامتی، ارتباطات اجتماعی، گفتگوها، تصاویر، تراکنش‌ها و ... افراد است. این حجم عظیم داده‌ها که در هر لحظه تولید و ثبت می‌شود تصویر تقریبا کاملی از فعالیت‌ها و ترجیحات یک فرد را در تلفن همراه او و سرورهای نادیدنی ثبت می‌کند و می‌تواند یکی از منابع بسیار ارزشمند شناخت و پیش‌بینی رفتارهای افراد باشد.وقت آن رسیده است که موج صنعت ۴.۰ به صنعت بانکداری نیز برسد. بانک که فلسفه وجودی آن وساطت میان سپرده‌گذاران و متقاضیان دریافت تسهیلات و سرمایه است، برای شناخت مشتریان خود و کسب اعتماد، به پرونده‌های اعتباری آنها متکی است و این دریچه شناخت تاکنون همگام با پیشرفت‌های فناوری تغییر چندانی نکرده است. بانک‌های پیشروتر متوجه این پتانسیل شده‌اند و در صدد استفاده از فناوری تحلیل داده برای شناخت رفتارهای مالی مشتریان برآمده‌اند. اما آنچه در این یادداشت قصد داریم به آن اشاره کنیم اینست که رفتارهای مالی مشتریان تنها نوک کوه یخ است که از آب بیرون است و حجم بزرگی از این کوه، شامل رفتارهای غیرمالی مشتریان است که همبستگی زیادی با رفتارهای مالی ایشان دارد ولی از افق دید و کاوش ما برای شناخت رفتار مالی ایشان بیرون است. البته در سال‌های اخیر برخی فینتک‌ها به سراغ این زمین بارور جدید رفته‌اند و با تحلیل داده‌های غیرمالی مشتریان، به آنها خدمات مالی ارائه می‌کنند؛ از تحلیل تماس‌ها و شبکه ارتباطات افراد در تلفن همراه آنها، تحلیل موقعیت مکانی و رفت و آمد آنها در طول شبانه‌روز و سایر اطلاعاتی که رفتار شخص را در خارج از سیستم بانکی نشان می‌دهد به الگوهای جالبی دست پیدا می‌کنند که می‌تواند افراد خوش‌حساب را از بدحساب متمایز کند، تفاوت رشد درآمد افراد مختلف را در طول مسیر شغلی آنها پیش‌بینی کند و حتی نیازهای مالی آتی فرد را پیش از رخ دادن آنها حدس بزند.این داده‌ها در دست یک نهاد متمرکز نیست و سامانه‌های مختلف بسته به میزانی که موفق شوند توجه افراد را حفظ کرده و عادت استفاده از خدمات خود را در ایشان ایجاد کنند، مالک داده‌های تولید شده از دستگاه‌ها و نرم‌افزارها خواهند بود. کسب‌وکارهای مختلف به دنبال در اختیار داشتن داده‌های بیشتری از مشتریان هستند. از جمله کسب‌وکارهایی که مالک داده‌های زیادی از افراد هستند می‌توان به بیگ‌تک‌ها یا بزرگ‌فناوران، اپراتورها، پلتفرم‌های خدمات آنلاین، بانک‌ها، موسسات مالی و سرمایه‌گذاری، پلتفرم‌های پرداخت و ... اشاره کرد که شروع به نفوذ در بازار خدمات مالی نموده و با ایجاد امکانات متنوع پرداخت و مدیریت مخارج، حجم زیادی از تراکنش‌های روزمره افراد را به خود جذب کرده‌اند. در این میان، شرکت‌های بزرگ‌فناور از این مزیت رقابتی عظیم در دسترسی به داده‌های وسیع از زندگی روزمره کاربران خود نیز استفاده می‌کنند تا کم کم وارد زمین اصلی کسب‌وکار بانکداری شوند. ارائه خدمات تسهیلات در قالب خریدهای اقساطی، کیف پول‌هایی با کارمزدهای ناچیز، اعتبارسنجی با اتکا بر انبوه داده‌های رفتاری و تراکنش‌های کاربران و ... نمونه‌هایی از این تلاش‌ها هستند که می‌توانند مزیت عمده بانک‌های سنتی را در دسترسی به منابع مالی گسترده، کمرنگ کنند و در عوض مزیت شرکت‌های فناوری و پلتفرم‌های آنلاین را برجسته کنند که می‌دانند به چه کسی باید وام بدهند، حتی اگر منابع مالی مورد نیاز را در اختیار نداشته باشند.در اینجاست که نقش شرکت‌های فناوری در فراگیری مالی حتی از سطح فراهم کردن دسترسی و نفوذپذیری نیز فراتر می‌رود و وارد زمین جدیدی برای شناسایی و پیش‌بینی نیازهای مالی افراد با اتکا به داده‌های غیرمالی زندگی آنها می‌شود. کسب‌وکارهایی که بتوانند دسترسی به داده‌های وسیع‌تری پیدا کنند، در درجه دوم، توانمندی تبدیل آنها به اطلاعات و سپس به «شناخت» را در جهت پیش‌بینی رفتار مشتریان داشته باشند، و در نهایت چابکی لازم برای اصلاح فرایندهای تولید خود و عرضه محصولات و خدمات شخصی‌سازی‌شده منطبق با نیاز هر مشتری را در خود به وجود بیاورند، نه تنها در تحقق رویای فراگیری مالی در کشور سهیم خواهند بود بلکه با دستیابی به منطق درست مدل کسب‌وکار خواهند توانست جریان درآمدی پایدار و رو به رشدی در این زمین جدید مستعد، بسیار وسیع و نادیده گرفته شده برای خود و سهامداران خود خلق نمایند.[1] Connectedness مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 18:00:56 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%D9%84-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%BE%D8%B4%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D9%87-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%87-hj9swvivanev (این یادداشت در آبان ماه ۱۴۰۰ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)«عدالت در دسترسی به خدمات مالی مورد نیاز برای تمامی افراد جامعه» عصاره آن وضعیتی است که با فراگیری مالی در پی تحققش هستیم. برای اینکه وضعیت مزبور پایدار و نهادینه باشد نیازمند مدل‌‌های کسب‌وکاری هستیم که ضمن ارائه خدمات متنوع مالی به مشتریان، برای صاحبان کسب‌وکار نیز واجد درآمدزایی و سودآوری باشد. در این مطلب تلاش می‌شود رابطه میان نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار در صنایع مالی و بانکی با «فناوری و داده» تبیین شود. مدل‌های کسب‌وکاری که به پشتوانه نوآوری‌‌هایشان می‌توانند مصدری برای تحقق فراگیری مالی در کشور باشند.به نظر می‌رسد نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار زمانی رخ می‌دهد که مساله بنیادین در آن کسب‌وکار به شیوه‌ای دیگر حل شود. بنابراین برای اینکه به موضوع نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار در صنعت بانکداری بپردازیم در گام اول باید از مساله بنیادین در این کسب‌وکار پرده برداریم. صنعت بانکداری از جهاتی یک صنعت استثنایی است. این وجه استثنایی در صنعت بانکداری از رابطه آن با اطلاعات نشأت می‌گیرد. رابطه‌ای کهن‌تر و فراتر از رابطه صنایع دیگر با اطلاعات و داده‌های اطلاعاتی پس از طلوع عصر اطلاعات. در صنعت بانکداری از آغاز، ارزش نهایی به وساطت اطلاعات خلق شده است. اطلاعات و شناخت از ریسک‌ها و فرصت‌ها، اهلیت‌ها و ظرفیت‌ها و ... است که به نقش بانکداری در چرخه اقتصاد معنا می‌دهد. به همین ترتیب مسأله بنیادین صنعت هم به اطلاعات و شناخت گره خورده است.صنعت بانکداری در طول تاریخ از سازوکارهای متنوعی برای کسب اطلاعات و نهایتاً حصول شناخت بهره برده است و البته انتظار می‌رود با ورود به عصری که تمامی ابعاد و زمینه‌های فعالیت بشر ردی اطلاعاتی از خود به جا می‌گذارد، بهره صنعت بانکداری نیز از ردپای به جامانده برای کسب شناخت و خلق ارزش نهایی خود بیشتر و بیشتر شود و به نوعی به صنعت پیشرو در زمینه خلق ارزش مبتنی بر داده و اطلاعات تبدیل شود. اما به نظر می‌رسد بر خلاف آنچه انتظار داریم، عقبه کهن صنعت و سازوکارهایی که در طول سال‌های متمادی با نگرش و منطقی کمابیش مشابه به مقوله کسب اطلاعات و شناخت پرداخته، همچون رگ و پی در بدنه کسب‌وکار بانکداری نهادینه شده و نتیجتاً این پیکر در برابر نظمی جدید و اتخاذ شیوه‌ای دیگر برای حل مسأله بنیادین خود مقاومت می‌کند.این امر محدود به کشور ما نیست و به نظر می‌رسد صنعت بانکداری در سراسر دنیا واکنشی تقریباً مشابه در برابر فرصت‌های خلق ارزش از داده‌های اطلاعاتی جدید از خود نشان داده است. اگرچه در نهایت در بسیاری از کشورها به تدریج و به واسطه فعالیت بازیگرانی تازه، در نهایت صنعت بانکداری نیز پذیرای نظم نوین و شیوه‌های متفاوت برای حل مسأله‌های بنیادین خود شده است.حل مسأله بنیادین صنعت بانکداری در گروی نگاه کردن به مقوله «شناخت» از پشت شیشه‌های عینکی جدید است. عینکی که به واسطه توان فناوری‌های جدید فرصت‌های با ارزشی را در معرض دید صنعت بانکداری قرار می‌دهد. فرصت‌هایی همچون کاهش هزینه‌های عملیاتیِ ارزیابی ریسک‌های اعتباری، شناسایی نیازهای پاسخ داده نشده و خلق جریان‌های درآمدی جدید، انطباق بیشتر محصولات و خدمات با خواسته‌ها و انتظارات مشتریان و .... تمامی این فرصت‌ها با بهره‌برداری از فناوری‌های اطلاعاتی و مبتنی بر تحلیل داده‌ها قابل حصول خواهند بود.فناوری‌های اطلاعاتی از یکسو این قابلیت را دارند که بینشی متفاوت از داده‌های اطلاعاتی متداول در صنعت بانکداری را به ما ارائه دهند و از سوی دیگر این قابلیت را دارند که پای داده‌های اطلاعاتی جدیدی را به صنعت بانکداری باز کنند که تاکنون مورد استناد و تحلیل بانکداران نبوده‌اند اما قابلیت و ظرفیت حل مسأله‌های اساسی در کسب‌وکار بانکداری را دارند و افزون بر آن دسترسی و تحلیل آن‌ها با هزینه‌های کمتری میسر می‌شود.اما به نظر می‌رسد بازشدن گره از وضعیت موجود و پذیرش شیوه‌های دیگر برای حل مسأله بنیادین یا همان نوآوری در مدل‌های کسب وکار در صنعت بانکداری نیازمند تلاشی دوجانبه است. از یکسو بانک‌ها و نهادهای قانون‌گذار باید به تدریج پذیرای نظم نوین باشند و از سوی دیگر شرکت‌های فناوری اطلاعات در صنعت بانکداری به اتکای فهم درست مسأله‌های بنیادین بانکداری و مختصات و ابعاد آن در حوزه‌های مختلف و قابلیت‌های فناورانه خود شیوه‌های نوینی را برای حل این مسأله‌ها پیش‌روی بانک‌ها قرار دهند. شیوه‌های دیگری که ضمن ملحوظ داشتن ملاحظات و اقتضائات صنعت بانکداری فرصت‌های تازه‌ای را پیش‌روی اهالی کسب‌وکار بانکداری قرار دهد. مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 17:42:46 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D9%81%D8%B1%D8%A7%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%D8%B4%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B5%D9%84%D8%A7%D8%AD-%D9%85%D8%AF%D9%84-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86%DB%8C-xo5te7hzuesd (این یادداشت در شهریور ماه ۱۴۰۰ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)جامعه‌ای را تصور کنید که دریافت خدمات مالی مانند تسهیلات، اعتبار، بیمه و سپرده‌گذاری در آن کاری دشوار و پرهزینه است و در عمل فقط افراد و کسب‌وکارهایی می‌توانند خدمات مالی مورد نیاز خود را دریافت کنند که موفق شده‌اند اعتبار، تضامین و وثایق کافی و بعضا بیش از کافی فراهم کنند. عموم مردم به این خدمات دسترسی ندارند و در مواقع نیاز مالی برای تامین مایحتاج خود، تاسیس کسب‌وکار جدید، ایجاد پشتوانه مالی برای خود و ... نمی‌توانند از نهادهای مالی ِرسمی خدماتی دریافت کنند؛ به ناچار یا به سراغ خدمات مالی غیررسمی، پرهزینه و پرمخاطره می‌روند یا کلا از برآوردن آن نیازمندی محروم می‌مانند. در چنین جامعه‌ای توزیع خدماتِ توانمندساز مالی عادلانه نیست و در طول زمان باعث افزایش شکاف اقتصادی، شکاف در کیفیت زندگی و بعدها شکاف اجتماعی در جامعه می‌شود.حال، جامعه دیگری را تصور کنید که همه اقشار آن، فارغ از میزان توانایی مالی، جنسیت، قومیت، تحصیلات و ... بدون تبعیض و با سهولت، به خدمات مالی پایه دسترسی دارند و در زمان بروز نیاز مالی می‌توانند به موقع و با هزینه کم آن را برطرف نمایند. دسترسی بیشتر افراد به محصولات و خدمات مالی باعث ایجاد کسب‌وکارهای بیشتر شده و دسترسی کسب‌وکارها به اعتبارات رسمی نیز به نوبه خود به ‌نوآوری‌های بیشتر و بهبود بهره‌وری منجر می‌شود. در مجموع، این منافع باعث توسعه انسانی ‌و اجتماعی، رشد اقتصادی، ایجاد اشتغال و نیز کاهش فقر و نابرابری می‌گردد.این تفاوت سیستماتیک بین دو جامعه فوق، در مفهوم «فراگیری مالی[1]» صورت‌بندی شده است: دسترسی افراد و گروه‌های جامعه به محصولات و خدمات مالی ارائه شده توسط نهادهای مالی رسمی و استفاده از آن در جهت بهبود کیفیت بُعد اقتصادی زندگی در شرایط برابر. سازمان ملل این رویکرد را به عنوان یکی از عوامل تعیین‌کننده در کاهش فقر و نابرابری، رشد فراگیر و توسعه اقتصادی کشورها معرفی کرده است و بانک جهانی نیز مسئولیت تدوین شاخص‌های کمّی و رصد و پایش آن را در کشورها بر عهده دارد. این خدمات و محصولات در چهار حوزه بانکی، وام‌دهی، بیمه‌ای و اوراق بهادار تعریف می‌شوند و باید برای عموم جامعه قابل تامین باشند.شاید برداشت اولیه از موضوع فراگیری مالی یک مسئولیت اجتماعی باشد و انتظار داشته باشیم دولت برای آن اقدام کند. حتی به ‌نظر می‌رسد مؤسسات مالی بزرگ و بانک‌ها نیز چنین نگرشی دارند و با پرهیز از هرگونه ریسک، خدمات مالی خود را محدود به گروه‌هایی کرده‌اند که دارای اعتبار کافی و قادر به تامین انواع مدارک و وثایق لازم هستند. در این صورت باید بدانیم که خود را از فرصت‌های کسب‌وکاری بسیاری محروم کرده‌ایم.هر محصول و خدمتی اگر به صورت یک «مدل کسب‌وکار» سودآور تعریف و عرضه شود، آنگاه می‌تواند پایدار بماند و حتی در طول زمان به سمت بهبود و تطبیق بیشتر با نیاز مشتری حرکت کند. «مدل کسب‌و‌کار» یک ابزار مفهومی شامل مجموعه‌ای از عناصر و روابط بین آنهاست که منطق کارکرد درونی کسب‌و‌کار را نشان می‌دهد: «خلق ارزش و تحویل آن به مشتری و کسب‌ درآمد از آن، به‌گونه‌ای که کسب‌و‌کار بتواند ضمن حفظ بقای خود، سودآوری هم داشته باشد.» می‌توان گفت مدل کسب‌و‌کار، روشی است که به‌کمک آن، طراحی و تولید محصول یا خدمت کسب‌و‌کار به گونه‌ای انجام می‌شود که همراه با خروجی‌های اقتصادی مانند ارزش‌افزوده‌ کسب‌وکار و سود برای ذی‌نفعان باشد.فراگیری مالی نیز از این قاعده مستثنا نیست و در صورتی که نهادهای مالی بتوانند خدمات و محصولات مالی خود را به گونه‌ای طراحی کنند که ضمن پوشش نیازهای اقشار مختلف جامعه، سودآور نیز باشند، به ترکیب پایداری دست یافته‌اند که توامان برای کسب‌وکار و جامعه خلق ارزش می‌کند. در چند دهه اخیر بانک‌ها در مدل کسب‌وکار خود تحت تاثیر چند نیروی اصلی قرار گرفته‌اند:1. اجبار به مشارکت در تأمین مالی‌ ابَرپروژه‌ها و شرکت‌های بزرگ از طریق اعطای تسهیلات کلان (به خصوص بانک‌های دولتی)2. انتظار سودآوری و بالابودن حاشیه‌ سود بانک از سوی صاحبان سهام بانک (به ویژه بانک‌های خصوصی)3. تعیین دستوری نرخ سود سپرده و تسهیلات بانکی توسط بانک مرکزی4. نرخ بالای بهره‌ واقعی تسهیلات بانکی (با احتساب تورم و ریسک‌های بالای اقتصاد)اگر این موضوع را در کنار ضعف‌های فرایندی بانک‌ها در ارزیابی درخواست‌ها، در اختیار نداشتن داده‌های کافی و جامع در مورد سوابق اعتباری مشتریان در خود بانک، فقدان سامانه‌های اعتبارسنجی هوشمند و ضعف سیستم‌های نظارتی بانک‌ها در مراحل بعد از اعطای تسهیلات، ناترازی میان منابع بانک‌ها و تسهیلات اعطایی و افزایش حجم تسهیلات سوخت‌شده یا مشکوک‌الوصول بگذاریم، می‌بینیم بانک‌ها چاره‌ای ندارند جز اینکه همواره در تلاش برای جذب منابع بیشتر به‌منظور پاسخ‌گویی به انتظارات تسهیلات مالی درخواستی خود باشند.مجموعه‌ این اتفاقات باعث‌ شده تا ترکیب درآمدی بانک‌های کشور، به‌ شدت وابسته به درآمدهای مشاع (یعنی سود ناشی از بازپرداخت تسهیلات توسط وام‌گیرندگان) شود که مدل کسب‌وکاری بسیار شکننده‌‌ای است؛ چرا که عمده‌ عوامل تأثیرگذار بر آن، در اختیار بانک نیست. نتیجه این که بخش عمده‌ رقابت بانک‌ها منحصر به جذب منابع از طریق وعده‌ سود بالاتر به سپرده‌گذاران شده و تلاش برای خلق ارزش‌های جدید و کسب درآمدهای پایدار از محل آن ارزش‌ها در اولویت‌ بسیار پایینی برای بانک‌ها قرار دارد.این در حالی است که در کشورهای توسعه یافته، بخش عمده‌ درآمدهای بانک از «کارمزد» ارائه محصولات و خدمات مالی تأمین می‌شود و کارمزدهای متنوع و مفصلی برای دریافت انواع و اقسام خدمات مالی تعریف شده است. در نظام بانکی ایران اگرچه برای محصولات و خدمات عمومی بانکی، کارمزد توسط بانک مرکزی تعریف می‌شود، اما این ابزار کسب درآمد در فضای رقابتی ارائه خدمات رایگان مغفول واقع شده و انتظارات مشتریان شبکه بانکی به گونه‌ای شکل گرفته است که دریافت کارمزد برای بسیاری از خدمات مالی (مانند دریافت وجه نقد از عابربانک) برای مشتری ایرانی قابل تصور نیست.اما خبر خوب این است که «اقیانوس آبی» صنعت بانکی ایران دقیقا در محصولات و خدمات نوآورانه‌ای قرار دارد که بانک می‌تواند آنها را رأسا طراحی، به بازار عرضه و برای آنها کارمزد دریافت کند. فین‌تک‌های ایرانی به‌ویژه در بخش پرداخت (پی‌تک) در همین بخش از بازار شروع به فعالیت کرده‌اند، جای خالی بانک‌ها را پُر کرده‌اند و مدل کسب‌وکار مبتنی بر کارمزدگیری را برای خود به‌کار گرفته‌اند. اگر به تعریف اصلی فراگیری مالی بازگردیم (دسترسی به محصولات و خدمات مالی برای پوشش تمامی نیازهای مالی افراد و کسب‌وکارها) می‌توانیم بگوییم که فین‌تک‌ها پیشگام گسترش فراگیری مالی در ایران بوده‌اند. بانک‌های ایران نیز چاره‌ای ندارند جز اینکه به‌سوی مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر کارمزد حرکت کنند و در این مسیر، فراگیری مالی می‌تواند قطب‌نمای بسیار خوبی برای انتخاب فرصت‌ها و بازارهای کم‌رقابت برای اجرای مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر کارمزد باشد.[1] Financial Inclusion مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 17:27:12 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B2%DB%8C%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-bu2nf2qoqu91 (این یادداشت در خرداد ماه ۱۴۰۰ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)تقریبا همه معترفند که تحول دیجیتالی در بانک‌ها امروزه نه یک انتخاب، بلکه یک ضرورت بسیار جدی است. در واقع بانک‌ها برای بقا در بازاری که با ورود فین‌تک‌ها و کسب‌وکارهای فناورانه رقابتی‌تر از دیروز می‌شود، چاره‌ای ندارند جز این‌که تحول دیجیتالی را در تمامی ابعاد خود از جمله مدل کسب‌وکار، محصولات و خدمات بانک و تجربه‌ مشتری در تعامل با بانک بپذیرند. این تحول بنیادین، باعث می‌شود تا بانک‌ها از روال معمول خود یعنی عرضه‌ محصولات و خدمات مشابه برای تمامی گروه‌های مشتری و بدون توجه به نیازها و علاقه‌های خاص گروه‌های مختلف مشتری گذر کنند و به عصر «محصولات و خدمات سفارشی‌سازی‌شده برای هر مشتری» وارد شوند. در چنین دنیای جدیدی می‌توان از لزوم توجه به گروه‌هایی از مشتریان سخن گفت که به دلایل مختلف از جمله عدم دسترسی به شبکه‌ بانکی، پرهزینه بودن فرایند اعتبارسنجی آن‌ها یا نداشتن حاشیه‌ سود بالا در خدمات‌دهی به آن‌ها تا به‌ امروز مورد توجه نظام بانکی نبوده‌اند.پذیرش این ایده که خدمات بانکی، باید فارغ از هر گونه عامل محدودکننده هم‌چون: سن، جنسیت، میزان درآمد، محل زندگی و ... برای تمامی شهروندان در دسترس باشد و محصولات و خدمات مورد نیاز هر گروه از مشتریان را برای آن‌ها طراحی و عرضه کند، در دنیای امروز در قالب مفهوم بزرگی تحت عنوان «فراگیری مالی[1]» شناخته شده است. فراگیری مالی ـ به‌عنوان یکی از اصطلاحات پر کاربردِ صنعت مالی در چند سال اخیر ـ به‌معنای «دسترسی کامل افراد و کسب‌وکارها به هر گونه محصولات و خدمات مالی متناسب با نیازها، منابع مالی و درآمدهای خود و بدون توجه به عوامل محدودکننده‌ای چون: میزان دارایی و درآمد، محل زندگی و کار، زمان نیاز به خدمات مالی و دیگر محدودیت‌هایی از این دست است.» منظور از محصولات و خدمات مالی هم در این تعریف، مجموعه‌ای گسترده از جمله: خدمات بانکی و پرداخت، خدمات اعتبارسنجی و اعتباردهی (تسهیلات) و لیزینگ، خدمات بیمه‌ای، خدمات سرمایه‌گذاری و مدیریت ثروت و مانند آن‌ها است.بنابراین «تحول دیجیتال» و «فراگیری مالی» دو مفهوم کلیدی در دنیای بانکداری و فناوری مالی هستند که در ارتباط مستقیم با یکدیگر، می‌توانند باعث دگرگونی اساسی محصولات و خدمات بانک‌ها و گسترش جامعه‌ مخاطبین آن‌ها شوند. اما چنین دگرگونی بنیادینی چگونه می‌تواند در عمل اتفاق بیفتد؟برای پاسخ به این سؤال، باید به نقش فناوری در بانکداری به‌ عنوان فصل مشترک دو مفهوم «تحول دیجیتال» و «فراگیری مالی» توجه کنیم. فناوری در بانکداری در قالب چند حوزه‌ اصلی تأثیرگذار است:· دسترسی‌پذیری محصولات و خدمات بانک توسط مشتریان در هر لحظه و هر مکان· شناخت مشتریان، رفتارها، علائق و سلیقه‌های مشتری با تحلیل داده‌های عظیم نزد بانک‌ها· هوشمندسازی محصولات و خدمات بانکی به معنای ارائه پیشنهادهای اختصاصی یا سفارشی‌سازی شده بر هر مشتری بر اساس شناخت به‌ دست آمده از مشتری· یکپارچه‌سازی زیرساخت فناوری بانک به عنوان گام ضروری در تحول دیجیتال، که خود به کمک فناوری محقق می‌شود و تبدیل داده‌ها به اطلاعات و دانش را ممکن می‌کند· متحول کردن تجربه مشتری در تعامل با درگاه‌های مختلف بانکداری (اعم از درگاه‌های حضوری و غیرحضوری) ذیل مفهوم اُمنی‌چنل· تحول در فرهنگ سازمانی حاکم بر بانک، کارکنان و شرکای تجاری بانک در راستای درهم‌تنیدگی دیجیتالی و تحول در نظام‌های تصمیم‌گیریفهرست بالا را می‌توان هم‌چنان طولانی‌تر کرد؛ اما در نهایت سه عامل «دسترسی‌پذیری»، «هوشمندسازی» و «سفارشی‌سازی» محصولات و خدمات بانکی برای تمامی مشتریان بانک را به‌عنوان کلیدی‌ترین کاربردهای فناوری در بانکداری شناسایی کرد. تصادفی نیست که هر دو مفهوم «تحول دیجیتال» و «فراگیری مالی» به‌دنبال تحقق همین سه عامل در صنعت بانکداری هستند. می‌توان گفت «تحول دیجیتال» نهادهای مالی، مقدمه و زیرساختی برای تحقق «فراگیری مالی» در کشور محسوب می‌شود.[1] Financial inclusion مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 17:19:44 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9-%D9%87%D8%A7-%DA%86%D9%87-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%B9%D9%85%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%AF-d4atkjdu8bjb (این یادداشت در اسفند ماه ۱۳۹۹ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)فناوری همواره یکی از پیشران‌های تحول در صنایع مختلف بوده است و بانکداری نیز مستثنا نیست. فناوری اطلاعات در چند دهه اخیر موجب تحول در زیرساخت‌های اطلاعاتی و رویه‌های سازمانی بانک‌ها شده است و به عبارتی می‌توان گفت قابلیت‌های سازمانی جدیدی را در دسترس بانک‌ها آورده است که بستر ایجاد مدل‌های کسب‌وکاری جدید را نیز فراهم می‌کنند. یکی از این قابلیت‌ها «بانکداری باز» یا امکان ارائه محصولات و خدمات پایه بانکی در قالب API به مشتریان بانک، خدمات‌دهندگان، نوآوران و استارتاپ‌های صنعت مالی و حتی غیر مالی است که به نوبه خود، شکل‌گیری یک زیست‌بوم (اکوسیستم) خلاق کسب‌وکاری و ایجاد ارزش‌های جدید و مرکب را برای مشتریان بانک‌ها امکان‌پذیر می‌کند. قوانین مبتنی بر استاندارد PSD2 در اروپا با همین هدف طراحی و اجرا شده است.یکی دیگر از قابلیت‌های سازمانی مبتنی بر فناوری، که امکان تعریف مدل‌های جدید کسب‌وکاری را برای بانک‌ها فراهم می‌کند، زیرساخت خدمات «بانکداری به عنوان سرویس» (Banking as a Service = Baas) است. در این رویکرد، یک بانک رسمی و دارای مجوز، خدمات پایه «بانکداری» خود را از طریق API ارائه می‌کند تا سایر کسب‌وکارها بتوانند آنها را با محصولات غیربانکی خود یکپارچه کرده و محصول جدیدی با نام خود به مشتریان خود ارائه دهند. اگر تفاوت این رویکرد دوم با آنچه در بند اول شرح داده شد مبهم است، به این مثال توجه کنید. در حالت اول، شما در بانک الف سپرده دارید؛ کسب‌وکار ب، سرویس‌های کار با سپرده را از بانک شما دریافت کرده و در اپلیکیشن خود پیاده‌سازی و مورد استفاده قرار داده است. بنابراین وقتی شما وارد اپلیکیشن ب می‌شوید، اطلاعات سپرده بانک الف خود را مشاهده می‌کنید (این دسترسی معمولاً با استفاده از Open Authentication پیاده‌سازی می‌شود). اپلیکیشن ب قاعدتاً فراتر از یک موبایل بانک عمل می‌کند و ممکن است امکانات مدیریت مالی شخصی یا پس‌انداز هوشمند بر روی همان سپرده بانک الف در اختیار شما قرار دهد. در این حالت می‌گوییم اپلیکیشن ب از خدمات بانکداری بازِ بانک الف استفاده کرده است و البته شما از سایر کانال‌های بانک نیز به سپرده خود دسترسی دارید. اما در حالت دوم، یا بانکداری به عنوان سرویس، شما به عنوان کاربر نهایی، بانک الف را نمی‌بینید و تنها از اپلیکیشن ج یک خدمت دریافت کرده‌اید (برای مثال کیف پول، اعتبار خرید یا ...). اما در پس این خدمت، کسب‌وکار ج از بانک الف یک سرویس خدمت پایه «بانکداری» دریافت کرده است تا بتواند از طریق آن برای مشتریان خود سپرده یا تسهیلات بانکی ایجاد کند. در این حالت مشتری صرفاً از طریق کانال‌های کسب‌وکار ج به این خدمت ویژه دسترسی دارد و نمی‌تواند با مراجعه به بانک، تغییری در سپرده یا تسهیلات خود ایجاد کند، مگر چیزی که در توافق میان بانک الف و کسب‌وکار ج تعریف شده است.بنابراین در این رویکرد، بانک، خود را تبدیل به یک بازارگاه (Marketplace) کسب‌وکاری می‌کند که در آن، زیرساخت‌های احراز هویت، نگهداری و تبادل پول، اعتبارسنجی و اعتباردهی و دیگر خدمات اصلی بانکداری توسط بانک فراهم می‌شود تا بستر لازم برای انجام مجموعه‌ متنوع و بزرگی از خرید و فروش‌های دیجیتال (در قالب B2C، B2B، B2G و ...) فراهم شود.چه برای بهره بردن از این فرصت‌های کسب‌وکاری جدید، که تا حدی پیچیده هم هستند، و چه برای بهره‌مندی از فناوری‌های بنیان‌افکنِ جدید در طراحی محصولات و خدمات بانکداری مانند کلان‌داده (بیگ دیتا)، هوش مصنوعی و یادگیری ماشین، بلاک‌چین و قراردادهای هوشمند و ... ، ایجاد قابلیت‌های دیجیتال در بانک‌ها دیگر نه یک انتخاب، که یک الزام است. اما چطور بانک‌ها می‌توانند این قابلیت‌های فناورانه و سازمانی را در خود ایجاد کنند؟ استانداردها، پژوهش‌ها و تجارب موجود در حوزه‌ی بانکداری، همگی بر این تأکید دارند که بانک‌ها باید با در پیش گرفتن «تحول دیجیتال» (Digital Transformation)، به‌صورت بنیادین اما تدریجی، تمامی ابعاد «معماری سازمانی» (Enterprise Architecture) خود را نوسازی و متحول کنند و این تحول در ابعاد مختلف: استراتژیک، مدل‌های کسب‌وکار، محصولات و خدمات، مدیریت فرایندها و داده‌ها و زیرساخت‌های بانک خواهد بود. در این نوشته تلاش می‌کنیم به ابعاد مختلف تحول دیجیتال در معماری سازمانی بانک‌ها، روندها و مفاهیم کلیدی آن بپردازیم. مقدمه‌ای بر مفهوم معماری سازمانی و کاربردهای آن در بانکداریدر ابتدا لازم است در مورد مفهوم معماری سازمانی در بانکداری توضیحاتی ارائه شود. ساده‌ترین تعریفی که می‌توان از این مفهوم ارائه داد، عبارت است از: «مجموعه‌ای از چارچوب‌های کاربردی که از هر دو منظر استراتژیک و عملیاتی، تعریف‌کننده و شکل‌دهنده‌ شیوه‌ تعریف و طراحی محصولات و خدمات بانکداری، مدیریت و اجرای فرایندها، گردش داده‌ها، امکانات سامانه‌ها و زیرساخت‌های دیجیتال بانک و مهارت‌های دیجیتال و فرهنگ سازمانی نیروی انسانی بانک‌ها هستند. این چارچوب‌ها به بانک‌ها اجازه می‌دهند تا با همکاری ذی‌نفعان خود از آن‌ها برای فراهم کردن و ارائه‌ محصولات و خدمات بانکداری به مشتریان خود استفاده کنند.» این تعریف شاید ساده به‌نظر برسد؛ اما در حقیقت مفهوم بسیار عمیقی را ارائه می‌دهد: بانک، چیزی غیر از معماری سازمانی خود نیست و برای هر گونه تغییر یا تحول در بانک، باید معماری سازمانی آن را تغییر داد یا متحول کرد.معماری سازمانی بانک را می‌توان به معماری داخلی یک ساختمان تشبیه کرد: معماری داخلی باید به‌گونه‌ای باشد که با حفظ اصول زیباشناسی، انسان‌ها بتوانند به‌راحتی در ساختمان جابه‌جا شوند، کارهای خود را به بهترین شکلی انجام دهند و نیازهای خود را از بخش‌های مختلف ساختمان به‌دست آورند.به‌همین شکل می‌توان گفت که در یک معماری سازمانی ایده‌‌آل بانکداری، تمامی ابعاد بانک باید به‌گونه‌ای در قالب یک «سیستم یکپارچه» کنار هم قرار بگیرند که در نتیجه‌ی آن، ذی‌نفعان بانک از جمله کارکنان و مشتریان آن، بتوانند به‌راحتی با بانک در کانال‌های مختلف دسترسی اعم از مجازی و غیر مجازی در تعامل باشند و فعالیت‌های مورد نظر خود را به بهترین شکل انجام دهند.این بدان معنا است که سامانه‌های بانکداری یکپارچه ـ به‌عنوان زیربنای تمامی فعالیت‌های ذی‌نفعان در بانک ـ باید به‌گونه‌ای ساده، سرراست و سریع، اجازه‌ی هر گونه فعالیت را به ذی‌نفعان بانک بدهند. یکی از مهم‌ترین اصول در تحول معماری سازمانی بانکداری، ساده‌سازی حداکثری عملیات بانکداری در تطبیق با نیازهای ذی‌نفعان بانک به‌ویژه مشتریان آن است بدون از دست رفتن اثربخشی عملیات داخلی بانک و با تطبیق این عملیات با قوانین و مقررات بانکداری.در نگاه اول می‌توان گفت که معماری سازمانی سه دستاورد اصلی را برای بانک‌ها به ارمغان خواهد آورد:· کاهش هزینه‌ها:به‌روزرسانی مستمر فرایندها، کاهش زمان انجام کارها و افزایش اثربخشی و خودکارسازی آن‌ها از طریق فناوری‌های نوین مانند هوش مصنوعیکاهش درخواست‌ها و گردش داده‌های تکراری به‌دلیل یکپارچه‌سازی و دسترسی سطح‌بندی شده به داده‌های بانکی و غیربانکیکاهش زمان مستندسازی و گزارش‌گیری در بانک برای پوشش نیازهای مدیریتی و کارشناسی به‌ دلیل شفاف‌سازی و یکپارچگی داده‌ها در کل بانک· کاهش ریسک‌هاتعریف نظام یکپارچه‌ مدیریت ریسک‌های فناوری بانککاهش ریسک‌های ناشی از عقب‌ماندگی از فناوری روز دنیا با تعریف نظام به‌روزرسانی مستمر زیرساخت‌های فناوری بانککاهش ریسک‌های تطبیق با قوانین و مقررات (Compliance)· افزایش چابکی در کسب‌وکارساده‌سازی محصولات و خدمات و فرایندها برای ذی‌نفعانافزایش توسعه‌پذیری، انعطاف‌پذیری و مقیاس‌پذیری در مدل کسب‌وکار بانکایجاد زیرساخت‌های لازم برای بانکداری به عنوان سرویس و بانکداری باز در جهت توسعه‌ی کسب‌وکار بانک با کمک توسعه‌دهندگان و نوآوران بیرون بانک در قالب زیست‌بوم دیجیتال بانککاربردهای معماری سازمانی در بانکداریاما بانک‌ها با چه هدفی می‌توانند از معماری سازمانی استفاده کنند؟ به‌صورت سنتی، معماری سازمانی، به‌عنوان سند استراتژی فناوری اطلاعات و نقشه‌ راه سرمایه‌گذاری در توسعه‌ کاربردهای فناوری در بانک‌ها به‌کار گرفته می‌شود.چنین هدفی اگر چه برای بانک‌ها در دنیای امروز همچنان می‌تواند معنادار باشد، اما تمامی ابعاد معماری سازمانی در عصر بانکداری دیجیتال را در بر نمی‌گیرد. در واقع، معماری سازمانی هم در دنیای امروز باید بتواند خود را با نیازهای جدید بانک‌ها تطبیق دهد و آن‌ها را در راستای تحقق اهداف اصلی خود ـ و از همه‌ آن‌ها مهم‌تر، تحول دیجیتال در کسب‌وکار و فناوری ـ یاری برساند.بر این اساس اگر بخواهیم به کاربرد معماری سازمانی در تحول دیجیتال بانک‌ها بپردازیم، می‌توانیم در قالب جدول زیر به دسته‌بندی کارکردهای ۹ گانه‌ معماری سازمانی دیجیتال در بانک‌ها در عصر تحول دیجیتال اشاره نماییم:کاربردهای معماری سازمانی در تحول دیجیتال بانکداری جدول بالا به ما نشان می‌دهد که بانک‌ها در تعریف و اجرای پروژه‌ها / اقدامات استراتژیک سازمانی چه اهداف یا کارکردهایی را برای معماری سازمانی می‌توانند در نظر بگیرند. ممکن است یک بانک برحسب نیازهای خود یک یا چند کارکرد را از جدول فوق به‌عنوان مبنای تعریف پروژه‌ی معماری سازمانی خود برگزیند. در هر حال بانک باید به این نکته توجه داشته باشد که صِرف انجام پروژه‌ معماری سازمانی (این که چون سایر بانک‌ها معماری سازمانی دارند، پس ما هم باید داشته باشیم)، نمی‌تواند در عمل، برای بانک، دستاورد مشخصی داشته باشد. بنابراین بانک پیش از هر اقدامی، لازم است بر اساس راهبردها و اهداف کلان خود و با در نظر داشتن نیازهای امروز و فردای ذی‌نفعان به‌ویژه سهام‌داران، کارکنان و مشتریان بانک و البته با نگاه به روندهای کلان تحول کسب‌وکار و فناوری بانکداری در جهان و کشور، تعریف دقیقی از آن‌چه قرار است به‌عنوان دستاورد «تحول دیجیتال در معماری سازمانی بانک» در نهایت حاصل شود را مشخص کند.در مسیر انجام پروژه، استفاده از چارچوب‌ها، مدل‌ها و ابزارهای استاندارد پروژه‌های معماری سازمانی از یک سو و الگوبرداری از استانداردها، بهینه‌کاوی‌ها و نتایج پروژه‌های موفق داخلی و خارجی معماری سازمانی و تحول دیجیتال در داخل و خارج کشور می‌تواند مفید باشد. اما در نهایت بانک‌ها نباید فراموش کنند که یک پروژه‌ معماری سازمانی هنگامی به صورت بهینه اجرا می‌شود که توسط ترکیبی از یک گروه چند-تخصصی تشکیل شده از مدیران و کارشناسان بانک و متخصصان بیرونی انجام شود که تجربه‌ انجام پروژه‌های مشابه را در صنعت بانکی دارند. اکتفا به تخصص درون‌بانکی یا تکیه‌ کامل بر متخصصان بیرون‌ بانک، نمی‌تواند اثربخشی چندانی را برای پروژه‌ معماری سازمانی ایجاد کند. اما با ترکیب دانش و تجربه و تخصص درون بانک با بیرون بانک، می‌توان از تطبیق دستاوردهای پروژه با نیازها و اولویت‌های بانک از یک سو و روندها و نیازهای بازار بانکداری از سوی دیگر، اطمینان حاصل کرد.منابع:https://www.leanix.net/en/enterprise-architecturehttps://www.fintechfutures.com/2020/03/how-enterprise-architecture-can-help-the-financial-sector-transform/https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/07/simplifying_the_banking_architecture_2015.pdf مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 17:02:26 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%B2%D8%A7%D9%88%DB%8C%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-l5cevzkzqvgm یا توسعه قابلیت های بانکداری به عنوان سرویس در چارچوب معماری سازمانی(این یادداشت در دی ماه ۱۳۹۹ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)فناوری اطلاعات و ارتباطات یکی از نیروهای اصلی پیش‌ران تحول و نوسازی صنایع و سازمان‌ها است. اهمیت این نیروی پیش‌ران تا آن‌جا است که امروزه بحث از انقلاب صنعتی چهارم مبتنی بر «تحول دیجیتالی»[1]در جهان پیش کشیده شده است. «تحول دیجیتال» به دنبال تحول همه جانبه‌‌ سازمان از طریق به‌کارگیری و ادغام فناوری در کسب‌وکار، مدیریت و عملیات آن است. شرایط اخیر تحمیل شده توسط پاندمی کرونا نیز نوعی از غربال بی‌رحمانه را بر کسب‌وکارها جاری ساخته است و آنهایی که قابلیت‌های دیجیتالی بیشتری داشته یا به سرعت به آن مجهز شده‌اند احتمال بقای بیشتری یافته‌اند. بنابراین به نظر می‌رسد سازمان‌های امروز، از جمله بانک‌ها، چاره‌ای جز حرکت به‌سوی دیجیتالی شدن ندارند. بانک در مسیر این تحول بنیادین به‌تدریج به یک «بانکِ تمامْ دیجیتالی» تبدیل می‌شود که در قالب «بانکداری دیجیتالی» در بانک تحقق می‌یابد.تحول دیجیتالی در بانک‌ها، در نهایت باید به «تحول دیجیتالی در مدل کسب‌وکار، محصولات و خدمات بانکی و تجربه‌ی مشتری در تعامل با بانک» منجر شود. این بدان معنا است که تحول دیجیتال بانک‌داری، در درجه‌ی اول تأثیری مستقیم روی محصولات و خدمات بانک‌ها خواهد داشت و از آن‌جا دیگر ابعاد بانک را متحول خواهد ساخت.حال این سؤال پیش می‌آید که بانک‌ها چگونه باید چنین تحولی را در کسب‌وکار و سازمان خود پیاده‌سازی کنند؟بررسی مطالعات و پژوهش‌ها و تجربیات داخلی و بین‌المللی در زمینه‌ی بانکداری دیجیتالی، نشان می‌دهد یکی از رویکردهای موثر برای تحقق چشم‌انداز بانکداری دیجیتالی، «به‌کارگیری تفکر اکوسیستم‌محور و تبدیل بانک به پلتفرمی برای سرویس‌دهی به کسب‌وکارها» است. این نقطه آغاز مفهوم «بانکداری به‌عنوان سرویس» است.ایجاد بانک دیجیتال با بهره‌گیری از معماری سازمانیِ مبتنی بر توسعه‌ قابلیت‌های بانکداری به‌عنوان سرویس[2]با نگاهی به بازار بانکداری در ایران می‌توان گفت که با وجود موفقیت نسبی بانک‌های ایرانی در زمینه‌ ایجاد کانال‌های دسترسی دیجیتالی برای مشتریان خود، هنوز با بانکداری دیجیتالی فاصله‌ زیادی داریم؛ چرا که به‌جای آن که مشتریان برای بانک تعریف کنند به چه محصولات و خدمات بانکی نیاز دارند، بانک‌ برای مشتریان تعریف می‌کند که چه محصولات و خدماتی در دسترس آن‌ها قرار دارد. این در حالی است که لازمه‌ بانکداری دیجیتالی، طراحی محصول و خدمات بانکداری مبتنی بر شناخت کامل از نیازها و مشکلات تک تک مشتریان بانک است.مروری بر پژوهش‌ها و تجربیات مستندسازی شده در زمینه‌ بانکداری دیجیتالی توسط بانک‌ها و شرکت‌های مشاوره‌ معتبر بین‌المللی، نشان می‌دهد که یکی از بهترین رویکردها برای دست‌یابی به مدل ایده‌آل‌گرایانه‌ فوق از «بانکِ تمامْ دیجیتالی»، «تبدیل بانک به یک پلتفرم»[3] است. منظور از «بانکداری به‌عنوان پلتفرم» یا به‌عبارت بهتر «بانکداری به‌عنوان سرویس»[4] مدلی از بانکداری است که در آن یک بانک رسمی و دارای مجوز، خدمات بانکداری دیجیتال خود را از طریق ارائه‌ API با محصولات کسب‌وکارهای غیربانکی یکپارچه می‌کند. بدین ترتیب یک کسب‌وکار غیربانکی مانند یک فروشگاه زنجیره‌ای می‌تواند به مشتریان‌ خود خدماتی نظیر: کیف پول دیجیتالی، کارت پرداخت، خدمات اعتباری و خدمات پرداخت غیر نقدی و الکترونیکی را بدون نیاز به داشتن مجوز بانکداری ارائه دهد.شکل زیر نمایان‌گر چگونگی کارکرد رویکرد بانکداری به‌عنوان سرویس است:شکل یک ـ بانکداری به‌عنوان سرویس چگونه کار می‌کند؟ با به‌کارگیری این رویکرد، بانک، معماری سازمانی[5] درونی خود را در قالب یک پلتفرم دیجیتالی (Digital Back-End) بازطراحی می‌کند و سپس با ایجاد دسترسی به این پلتفرم برای واحدهای مختلف کسب‌وکاری بانک و همچنین کسب‌وکارهای بیرونی، به آن‌ها اجازه می‌دهد تا با ترکیب قابلیت‌های بانکداری با نوآوری در مدل کسب‌وکار، اقدام به ساختن محصولات و خدمات مالی و تجربه‌ مشتری سفارشی‌سازی‌شده‌ای برای نیازهای اختصاصی مشتریان و گروه‌های هدف ویژه‌‌ای چون کسب‌وکارهای فعال در یک صنعت خاص، گروه‌های اجتماعی خاص از مردم (مانند کسبه)، ترکیب محصولات و خدمات مالی با دیگر کسب‌وکارها (مثل اتصال سیستم‌های مدیریت مالی سازمان‌ها با حساب بانکی آن‌ها) و ... نماید.منظور از قابلیت کسب‌وکار به طور خلاصه این است که سازمان برای دستیابی به اهداف خود (Why) چه کارهایی را (What) قادر است انجام دهد. به عبارت دیگر، سازمان چگونه و با چه منابعی (How) موفق می‌شود برای ذی‌نفعان خود ارزش یا خروجی ایجاد کند. به همین ترتیب، قابلیت‌های بانکداری هم عبارتند از: مجموعه‌ای منسجم از راهبردها، ساختارهای سازمانی و نقش‌ها، مهارت‌ها، فرایندها، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری و داده‌ای که به بانک اجازه می‌دهد تا محصولات و خدمات خود را به مشتریان خود ارائه دهد.عمده بانک‌ها صرفاً از قابلیت‌های بانکداری به‌صورت درون‌زا بهره می‌برند تا بتوانند محصولات و خدمات مالی خود را به مشتریان عرضه کنند. اما پیش‌بینی می‌شود بانکداری به‌عنوان سرویس، به عنوان بستری که قابلیت‌های بانکی را به‌روی همگان باز می‌سازد تا هر کسی بتواند محصول مالی خاص خودش را بسازد، در سال‌های آتی، تمام صنعت بانکداری را زیرورو خواهد کرد. بانکداری به‌عنوان سرویس به بانک‌ها اجازه می‌دهد تا با بنگاه‌های بیرونی با ریسک کم‌تری وارد تعامل و مشارکت شوند.در پارادایم بانکداری به‌عنوان سرویس، بانک دسترسی به مجموعه‌ای مشخص از قابلیت‌های خود را برای استفاده‌ کسب‌وکارهای بیرونی به‌ویژه فین‌تک‌ها ـ از جمله در حوزه‌هایی چون: شناخت مشتری (KYC[6])، انتقال وجه و دسترسی به داده‌های مربوط به حساب‌های بانکی ـ از طریق APIها باز می‌کند. کسب‌وکارهای بیرونی می‌توانند با دستکاری این قابلیت‌ها، سرویس‌های جدید یا سفارشی‌سازی‌شده‌ای را ایجاد کنند. بدین ترتیب، بانک‌ تبدیل به بازارگاه (Marketplace) یا تجمیع‌کننده‌ (Aggregator) محصولات مالی خواهند شد و می‌تواند اکوسیستم کسب‌وکاری پیرامون خود را برای ارائه‌ خدمات ارزش‌افزوده به مشتریان با کمک شرکای تجاری خود که در قالب این اکوسیستم نظم یافته‌اند، خلق کند.بنابراین بر اساس این رویکرد، برای «تحول دیجیتالی بانکداری» در بانک، باید «قابلیت‌های ویژه‌ بانکداری» را در آن بانک مدل‌سازی کرد و سپس با ترکیب این قابلیت‌ها، «پلتفرم بانکداری به‌عنوان سرویس» بانک را در قالب نقطه‌ کانونی شکل‌دهی به «اکوسیستم دیجیتالی کسب‌وکاری بانک» طراحی کرد.بنابراین می‌توان گفت نقطه‌ شروع تحول دیجیتالی بانکداری، تحول قابلیت‌های استراتژیک کسب‌وکار بانک است که در قالب شناسایی و بهبود معماری سازمانی بانکداری انجام می‌شود. برای این منظور باید یک الگوی قابلیت‌های کسب‌وکار بانکداری (Banking Business Capabilities) را برای بانک طراحی کرد؛ الگویی که پایه و اساس «تحول دیجیتالی بانکداری» است و امروزه بانک‌ها در سراسر جهان در حال کار کردن روی آن هستند.اما برای تحلیل معماری سازمانی و قابلیت‌های استراتژیک بانک چه رویکردی را باید به‌کار گرفت؟ یک چارچوب مفهومی جهانی که می‌تواند برای مدیریت فرایند مطالعات شناخت و تحلیل و بازطراحی و بازآفرینی بانک و قابلیت‌های آن مورد استفاده قرار گیرد، «چارچوب بایان (BIAN)» است که در سال‌های اخیر به شکل قابل توجهی در بانک‌های ایرانی هم شناخته شده است. شبکه معماری صنعت بانکداری (Banking Industry Architecture Network=BIAN)، یک انجمن مستقل و غیرانتفاعی است که توسط مجموعه‌ای از بانک‌ها، شرکت‌های ارائه‌دهنده سیستم‌ها/راهکارهای بانکی و مؤسسات علمی از سراسر جهان با هدف ارائه‌ بهترین تجارب (Best Practices) در زمینه‌ معماری سرویس‌گرای صنعت بانکداری مبتنی بر قابلیت‌های بانکداری در سال 2008 راه‌اندازی شده است.چارچوب بایان بنابر تعریف خود یک چارچوب معماری سازمانی مبتنی بر قابلیت‌های بانکداری است که در سه لایه‌ اصلی معماری سازمانی؛ یعنی معماری کسب‌وکار، معماری اطلاعات و معماری اپلیکیشن‌ها مدل‌های مرجعی را مبتنی بر معماری سرویس‌‌گرا ارائه می‌کند (شکل زیر):شکل دو ـ ساختار چارچوب بایان اما نکته‌ی مهم این است که بایان صرفا یک چارچوب مرجع است و نه متدولوژی و در نتیجه برای به‌کارگیری آن در عمل باید از متدولوژی مشخصی استفاده کرد. پیشنهاد خود مؤسسه‌ بایان برای به‌کارگیری این چارچوب در جهت معماری سازمان بانک‌ها بهره‌گیری از متدولوژی مشهور توگف (TOGAF) به‌عنوان معتبرترین متدولوژی معماری سازمانی در دنیا است که در ایران هم شناخته شده و سال‌ها است در معماری سازمانی سازمان‌ها و مؤسسات غیربانکی مورد استفاده قرار می‌گیرد.«توگف» یک متدولوژی معماری سازمانی معرفی شده توسط گروه باز (The Open Group) است که توسط برترین سازمان‌های دنیا استفاده می‌شود. توگف امروزه مهم‌ترین استاندارد معماری سازمانی در جهان است و زبان مشترک میان معماران سازمان را در دنیا بیان می‌کند.همان‌طور که توضیح داده شد توگف یک متدولوژی عام معماری سازمانی است و برای بهره‌گیری از آن در حوزه‌ بانکداری باید آن را سفارشی‌سازی کرد. برای این منظور، طبق توصیه‌ مؤسسه‌ بایان، می‌توان از ترکیب چارچوب بایان و توگف استفاده کرد. شکل زیر ارتباط میان این دو مدل را بر اساس پیشنهاد مؤسسه‌ بایان نشان می‌دهد:شکل سه ـ بایان به‌عنوان ورودی برای محتواهای معماری سازمانی بانک‌ها براساس رویکرد توگف [1] Digital Transformation[2]Banking as a Service (BaaS)[3]Banking as a Business Platform (BaaP)[4]Banking as a Business Service (BaaS)[5] Enterprise Architecture: معماری سازمانی نگرشی است كلان به چگونگی افزایش بهره‌وری و موفقیت سازمان در اجرای راهبردها و تحقق مأموريت‌ها و وظايف و کارکردهای خود از طریق بهینه‌سازی و بهبود فرايندهای کسب‌وکار و مدیریت داده‌ها و اطلاعات سازمان به‌صورت یکپارچه و اثربخش با بهره‌گیری از قابلیت‌های ارائه شده توسط فناوری اطلاعات و ارتباطات.[6] Know Your Customer مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 15:43:06 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D9%85%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%A7%D8%AA-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-pvyyrd060o4d (این یادداشت در آبان ماه ۱۳۹۹ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)بانک‌های سنتی هر روز حجم تراکنش‌های بیشتری را از کانال‌های فیزیکی ارائه خدمات به کانال‌های الکترونیک مهاجرت می‌دهند. رفتار مشتریان نیز پیرو افزایش فناوری‌های جدید، تغییر کرده و متقاضی افزایش سهولت و در دسترس بودن خدمات بانکی هستند. نگرش پیشین به شعب، مراکز تماس، اینترنت و موبایل به عنوان کانال‌های خدمات بانکداری، جای خود را به نگرش مبتنی بر تجربه مشتری می‌دهد و در پی ایجاد یک تجربه مالی فراگیر و دیجیتال است. این موضوع سبب تحول در ساختار شبکه توزیع بانک‌ها شده و علاوه بر کاهش نیاز به شعب فیزیکی، کارکرد و مأموریت شعب را نیز دچار تغییر کرده است. از سوی دیگر، اکوسیستم مالی نیز با تغییرات بنیادی مواجه شده است. برخی بانک‌ها در حال پیاده‌سازی شیوه‌های نوین تجارت هستند. این شیوه‌های نوین، از مشارکت با فین‌تک‌ها، استارت­اپ‌های مالی و سایر تازه واردها به این صنعت تا ارائه خدمات نوین در بستر دیجیتال و دنیای مجازی را شامل می‌شود.اما همچنان بخش عمده‌ای از جریان هزینه‌ای بانک‌های سنتی، هزینه‌های مرتبط با ارائه خدمات از طریق شعب است. به همین دلیل، یکی از جذابیت‌های مهم بانکداری دیجیتال برای بانک‌های فعلی، کاهش هزینه‌های مرتبط با شبکه شعب و حل سایر چالش‌های مرتبط با مدیریت شبکه شعب نظیر استانداردسازی ارائه خدمات، مدیریت ریسک عملیاتی، مدیریت نیروی انسانی و ... است. اما بانکداری دیجیتال، که در ذات خود یک تغییر است، چالش‌ها و مخاطرات جدیدی را ایجاد می‌کند که مواجهه و مدیریت آن‌ها اجتناب‌ناپذیر است. در این یادداشت به یکی از این مخاطرات اشاره می‌کنیم: ارائه خدمات و محصولات دیجیتال مطابق با خواست مشتری.از یک سو می‌دانیم که یکی از محورهای تحول دیجیتال، نوآوری مبتنی بر فناوری، به خصوص فناوری‌های جدید، در محصولات و نهایتاً ارائه محصولات دیجیتالی‌تر است (منظور از «دیجیتالی» در اینجا صرفاً ابزار سخت‌افزاری و نرم‌افزاری نیست، بلکه هر گونه ترکیبی از فرایند دستی و فناورانه که در نهایت خدمت را به مشتری ارائه می‌کند). از سوی دیگر، می‌بینیم که فناوریِ همواره در رشد، موجب تحولات زیربنایی در بسیاری از صنایع شده است. با این وجود، چند پرسش در اینجا مطرح می‌شود. آیا دیجیتالی شدن خدمات بانکی منجر به بهبود خدمت می‌شود؟ آیا مشتریان با دریافت خدمت دیجیتالی‌تر راضی‌ترند؟ آیا دیجیتالی شدن به خودی خود واجد ارزش است؟احتمالاً پاسخ شما به این پرسش‌ها به سادگی «نه» است. مخاطره نهفته در این پرسش‌ها این است که در هنگام طراحی محصولات و خدمات دیجیتال، نقطه تمرکز ما بر نوآوری مبتنی بر فناوری باشد، بدون اینکه «خواست مشتری» را درک کرده باشیم. در این صورت ممکن است با تعمیم دادن اثرات فناوری بر همه مشتریان، و ارائه خدمات و محصولات یکسان به تمامی آن‌ها بدون توجه به ویژگی‌های رفتاری و تعاملی آن‌ها، بعضی را خوشنود کنیم ولی موجب کاهش رضایت دسته‌ای دیگر از مشتریان شویم.برای پرهیز از این مخاطره، دو اقدام کلیدی توصیه می‌شود. نخست اینکه بدون چارچوب مرجع در شناخت مشتریان، اقدام به تغییرات محصولات و خدمات و تجربه مشتری نکنیم. مشتریان هر بانک ترجیحات و نیازهای متفاوتی دارند که ترکیب و توزیع آن‌ها از بانکی به بانک دیگر نیز متفاوت است. یکی از راه‌های کسب شناخت دقیق‌تر از نیازهای مشتری، بخش‌بندی مشتریان و تحلیل نیازهای دسته‌های مختلف آن‌هاست. راه‌های متنوع دیگری نیز برای کسب شناخت و درک نیازهای مشتریان وجود دارد. ایجاد نوآوری‌های متعدد در محصولات و خدمات، بدون طی کردن این مرحله، ممکن است دستاورد کم در مقابل هزینه زیاد در پی داشته باشد. ضروری است بانک­ها رفتار و تجربه فعلی مشتری را درک و تحلیل کنند تا بتوانند راهکارهایی نوآورانه ایجاد کنند که نسبت به خدمات سنتی، شخصی­‌سازی‌شده‌­تر باشد. با این که شخصی­‌سازی خدمات و محصولات، عاملی کلیدی در تحول دیجیتال است، اما شخصی‌­سازی بدون ریسک هم نیست چرا که ممکن است با شکست روبه‌رو شود. این امر عموماً زمانی اتفاق می‌افتد که بانک تلاش کند شخصی‌­سازی خدمات را برای گستره‌ی وسیعی از مشتریان انجام دهد و در نتیجه، نتواند نیازهای هر یک از مشتریان را به خوبی برآورده کند.دومین اقدام کلیدی برای ارائه محصولات وخدمات دیجیتالی مطابق با خواست مشتری این است که به صورت مستمر ارزیابی کنیم که تغییرات در محصولات و خدمات، منجر به چه تغییری در تجربه مشتری شده و این تجربه را برای چه کسانی بهبود داده و برای چه کسانی دشوارتر کرده است. دیجیتالی شدن محصولات و خدمات زمانی منجر به افزایش رضایت مشتری می‌گردد که همراه با تسریع و تسهیل دریافت خدمت، یکپارچه‌سازی تجربه مشتری از کانال‌های متعدد و در حالت ایده‌آل، دریافت خدمات شخصی‌سازی‌شده باشد. اطمینان حاصل نمودن از این که محصول و خدمتی که تولید می‌شود واقعا از سوی مشتریان مورد استقبال و استفاده قرار خواهد گرفت از چالش‌های مهم بانک‌ها است و انتخاب نادرست ریسک‌های زیادی را متوجه بانک خواهد کرد. بررسی تجربه چند سال اخیر بانکداری دیجیتال و صاحب‌نظران این حوزه گویای این است که موفق­‌ترین بانک‌های دیجیتال و سازمان‌های ارائه‌دهنده خدمات مالی همکار، آن‌هایی هستند که با تجزیه و تحلیل محصولات و خدمات مالی، تمرکز خود را تنها در یک بعد و یک خدمت خاص قرار داده و در ارائه آن تبدیل به بهترین و حرفه‌ای­‌ترین ارائه­‌هنده شده‌­اند. مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 15:19:28 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%DA%AF%D8%A7%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AD%D8%A7%D9%84-%DA%86%D8%B4%D9%85%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-j7mmtkreuyfm (این یادداشت در شهریور ماه ۱۳۹۹ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)سپرده‌گذاران امروز بانک‌ها تمایل زیادی برای انتقال وجوهشان بین بازارهای مختلفی مثل مسکن، طلا، ارز، سرمایه و ... بر اساس نوسانات بازدهی این بازارها دارند. این شرایط موجب پیچیدگی‌هایی در «جذب منابع» به عنوان ماده اولیه کلیدی در صنعت بانکی شده و بعضا بر روی تمامی فعالیت‌ها و تصمیم‌گیری‌های بانک‌ها سایه می‌اندازد. از سوی دیگر، شرایط پیچیده کنونی اقتصاد کلان کشور و تغییرات مکرر دستورالعمل‌های ابلاغی از سوی نهاد سیاست‌گذار نیز مدیریت کسب‌وکار بانکداری را برای مدیران بانک‌ها سخت و طاقت‌فرسا نموده و مدیران بانک‌ها را متوجه بهره‌وری عملیاتی سازمان خود نموده است.بانک‌ها در همه کشورها، عموماً سازمان‌هایی لَخت هستند که به انجام دادن کارها به شیوه کنونی‌شان عادت دارند. به‌ویژه در شرایط دشوار، تاکید زیادی برای ادامه دادن روال‌های موفق شناخته شده وجود دارد و تلاش‌ها و اقدامات آتی معمولاً بر اساس روش‌های موفقیت‌آمیز قبلی تدوین و طراحی می‌شوند تا ریسک عدم موفقیت کاهش یابد. در عین حال، بسیاری از مدیران بانک‌ها اهمیت مفهوم تحول دیجیتال را درک کرده و اقداماتی عملیاتی نیز برای طی کردن مسیر تحول دیجیتال طرح‌ریزی کرده‌اند.درست در همین نقطه، یکی از موانع تغییر شناسایی می‌شود: تأکید بر ادامه دادن روال‌هایی که قبلاً سبب موفقیت شده است، موجب تقلیل یافتن پروژه‌های «تحول» به «بهبود» یا تغییراتی تدریجی می‌شود. حتی اجرای فرآیند تغییر نیز در این سازمان‌ها پیچیده‌تر است زیرا اقدامات انجام شده در گذشته به اندازه کافی مثمر ثمر بوده است. حتی زمانی که رهبران درمی‌یابند آینده شباهت چندانی با گذشته ندارد، همچنان راه‌های قابل پیش‌بینی و قابل درک گذشته را ادامه می‌دهند و به سختی برای تغییر و تحول برنامه‌ریزی می‌کنند. به عبارتی دیگر، آینده بر اساس گذشته ترسیم می‌شود.در حالی که نخستین نوید فناوری‌های دیجیتال، آینده‌ای متفاوت از گذشته است. وقتی نظم موجود بر هم زده می‌شود، پیش‌بینی نظم جدیدی که در آینده از آن برخواهد خاست آسان نیست.در اینجا یک پرسش کلیدی برای هر سازمان/بانک نهفته است: پیش‌بینی شما از آینده فناوری‌ها و کسب‌وکار دیجیتال چیست؟ اقدامات و ابتکارات عمل پروژه‌های تحول دیجیتال در بانک‌ها بر اساس کدام پیش‌بینی از آینده طراحی شده‌اند؟ و پرسش صادقانه و نگران‌کننده این است که آیا این پروژه‌ها و اقدامات بر اساس حافظه تاریخی بانک‌ها و روش‌ها و اقدامات موفقیت‌آمیز قبلی طراحی شده‌اند؟مدیران بانک‌ها باید تئوری قوی‌ای در خصوص آینده و اینکه دیجیتالی شدن چگونه کسب‌وکار بانکداری را متحول می‌کند داشته باشند. هر چه درک ایشان از آینده واضح‌تر باشد، سریع‌تر و با اطمینان خاطر بیشتری در این مسیر گام برمی‌دارند و با فوریت بیشتری میراث گذشته را رها کرده و پذیرای آینده می‌شوند.در همین راستا، ایجاد نهاد سازماندهی تحول دیجیتال در بالاترین سطح سازمانی در بانک‌ها پیشنهاد می‌شود. مهمترین وظیفه این نهاد فکر کردن استراتژیک درباره آینده دیجیتال، بازنگری در مفروضات بنیادینی که پایه و اساس مدل کسب‌وکار فعلی است و کشف منطق مدل کسب‌وکاری آینده است. ایجاد بیگانگی عمیق با وضعیت کنونی و ایجاد شیفتگی درباره گزینه‌های احتمالی آینده، هدفی است که نهاد بانکداری دیجیتال باید به دنبال آن باشد. نهاد تحول دیجیتال وظیفه دارد متناسب با قابلیت‌های سازمانی که هر بانک دارد، وضعیت مطلوب کسب‌وکار دیجیتال بانک را ترسیم و با لحاظ نمودن محدودیت‌ها، نسبت به برنامه‌ریزی برای تحقق وضع مطلوب در فازهای مختلف اقدام نماید. پرسشگری درباره وضعیت کنونی در مرکز برنامه مدیریت تغییر بانکداری دیجیتال قرار دارد. همچنین مشاهده دقیق تهدیدها، شناسایی شرکای کلیدی در مدل کسب‌وکار بانکداری دیجیتال و تصمیم‌سازی برای ایجاد زیرساخت‌های تعاملی با آنها از طریق طراحی روابط برنده –برنده نیز از موضوعات بسیار کلیدی است. این امر موجب می‌شود تا شواهد و نشانه‌های نیاز به تحول دیجیتال در انبوه تصمیم‌گیری‌های مختلفی که مدیران بانکها با آن مواجه‌اند، گم نشود.با توجه به اینکه در زمانی هستیم که فناوری‌ها، کسب‌وکارها را به دنیال خود می‌کشانند و منشا تحول می‌شوند، باید دانست که برای مثمر ثمر باقی ماندن، بایستی همزمان با ایجاد بهره‌وری عملیاتی در مدل فعلی بانکداری به سخت‌ترین کار یعنی کشف شکل جدیدی از شیوه انجام کارها یا به عبارت دیگر، قوانین کسب‌وکار دیجیتال، اندیشید. چیزی مانند کاغذ تورنسل برای نشان دادن دقیق میزان آمادگی بانک‌ها برای تحول دیجیتال وجود ندارد و مزیت رقابتی از آنِ بانکی خواهد بود که همزمان با ایجاد بهره‌وری عملیاتی در مدل فعلی خود درباره دیجیتالی شدن و مزایا و مشکلات آن، در بستر قابلیت‌های فعلی‌اش، قضاوتی درست داشته باشد و برای تجهیز سازمان خود به قابلیت‌های دیجیتالی و هوشمندی کسب‌وکاری با نگاه به آینده برنامه‌ریزی کرده باشد. مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 15:13:12 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%DA%86%D9%87-%D8%B9%D9%88%D8%A7%D9%85%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B9%D8%AB-%D8%B4%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%B4%D8%AF%D9%86-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-%DA%A9%D9%86%D8%AF-%D8%B4%D9%88%D8%AF-sqlo96lg5qi4 (این یادداشت در تیر ماه ۱۳۹۹ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)رهبران کسب‌وکارها لازم نیست فناوری‌های دیجیتال را با جزئیات بشناسند، اما آنچه بسیار ضروری است این است که از طریق بینش خود دریابند که چگونه فناوری‌های دیجیتال می‌توانند (یا باید) مدل کسب‌وکار آنها را تغییر دهند.تغییر مدل کسب‌وکار از بررسی تاثیر فناوری‌های دیجیتال بر بهبود مدل کسب‌وکار و راه‌های نوآورانه برای خلق ارزش برای مشتریان آغاز می‌شود و در نهایت منجر به تغییر منابع سودآوری و درآمد می‌شود.علیرغم اینکه اهمیت به‌کارگیری فناوری‌های دیجیتال جهت تحول مدل‌های کسب‌وکار واضح و مبرهن است اما روند دیجیتالی شدن با سرعت مناسبی پیش نمی‌رود. آنچه شرکت‌ها را در تشخیص فرصت‌های ناشی از دیجیتالی شدن محدود می‌کند، در کتاب ماتریس دیجیتال، اثر ونکات ونکاترامان، به صورت زیر شرح داده شده است:1- تله شایستگی: مبتنی بر مدل چرخه عمر سازمان، هر سازمان برای کسب شایستگی بنیادینش در ابتدا مجموعه‌ای از دارایی‌های فیزیکی به دست می‌آورد. سپس بر روی افرادی سرمایه‌گذاری می‌کند که دانش و مهارت کافی دارند و به این شیوه، محصولاتش را تولید می‌کند. در نهایت با حاکمیتی مناسب، ساختار لازم را شکل می‌دهد. مدیران، منابع سازمانی خود را از طریق استراتژی‌ها، ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندها ترکیب می‌کنند و شایستگی‌های سازمان خود را شکل می‌دهند. در طول زمان تقلید این شایستگی‌ها توسط سایر رقبا سخت‌تر می‌شود و عملا تبدیل به شایستگی‌های کلیدی برای عملکرد می‌شوند. نتیجه این اتفاق، وابستگی شرکت‌ها به مدل کسب‌وکار فعلی‌شان است که برای آنها سودآور است و به ندرت پیش می‌آید که درباره زمان منسوخ شدن این شایستگی‌ها بیندیشند. اتفاقی که برای نوکیا افتاد.2- تله اکوسیستم: هر سازمان، شبکه‌ای از روابط با شرکای تامین‌کننده، ارائه‌دهندگان فناوری، شرکای کلیدی بازاریابی و ... ایجاد می‌کند. این روابط بر اساس اعتماد و مذاکرات پیچیده شکل می‌گیرند. بسیاری از شرکت‌ها برای به حداکثر رساندن این روابط و تقویت شایستگی‌هایشان، فرآیندهای سازمانی خاصی ایجاد می‌کنند. در نتیجه، شرکت‌ها با شرکا و تامین‌کنندگان همیشگی خود همکاری می‌کنند زیرا برای ایشان مفید و موثرند. به این ترتیب زمان بسیار کمی را صرف پاسخ دادن به این سوال می‌کنند که آیا روابط دیگری هم می‌تواند شکل بگیرد که برای شرکت ارزش بهتری خلق کند؟ به ویژه اگر آن رابطه با قواعد فعلی شبکه همخوانی نداشته باشد و آن را به چالش بکشد. در شرکت‌های عصر دیجیتال، این روابط حیاتی‌اند زیرا علاوه بر رقبای سنتی می‌بایست با شرکت‌های بزرگ دیجیتالی و استارت‌آپ‌های حوزه فناوری نیز به رقابت بپردازند. اکوسیستم‌ها به شیوه‌ای متفاوت از شیوه همکاری در کسب وکارهای سنتی، در عین رقابت با یکدیگر همکاری می‌کنند. غفلت از اکوسیستم اتفاقی بود که برای مایکروسافت در حوزه مویایل افتاد.3- تله استعداد: شرکت‌ها برای جذب، پرورش و مدیریت بهترین استعدادها و خلق ارزش از تخصص آن‌ها بسیار تلاش می‌کنند. این فعالیت بسیار پیچیده است زیرا باید از یک طرف بین تخصص عمیق در حوزه‌ای خاص و از طرف دیگر ایجاد تمایز و تطابق با تغییرات محیطی تعادل برقرار کرد. در نیتجه سازمان‌ها به جای ایجاد پروفایلی از استعدادهای ضروری برای آینده دیجیتال خود، افراد را برای نقش‌های فعلی‌شان جذب می‌کنند. بدین ترتیب به پرورش سواد کسب‌وکار دیجیتال و جذب کارکنانی با چشم‌انداز و مهارت کافی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها کمتر توجه می‌شود. شرکت موتورولا یک مثال برای این محدودیت است.4- تله معیارها: سازمان‌های موفق مشخصاً با اتکا بر معیارهایی هدایت می‌شوند. این معیارها اغلب سنجه‌هایی کمّی از کیفیت، کارایی هزینه و حاشیه سود هستند. حتی عملکرد نیز بر اساس مجموعه‌ای از اهداف اندازه‌گیری می‌شود و هر یک از مدیران با تیم‌ها و واحدهای سازمانی‌شان در راستای رسیدن به اهدافی خاص سوق داده می‌شوند. بیشتر این معیارها در سراسر سازمان بر روی اهدافی با عملکرد کوتاه مدت مانند سهم از بازار، فروش و یا سودآوری متمرکز است. اگر چه این روند کاملاً صحیح است اما اگر برای تحول دیجیتال و نوآوری، تفکری بلندمدت وجود نداشته باشد، این تلاش‌ها فقط به اقداماتی کوتاه مدت و تغییراتی تدریجی در تخصیص منابع کم یاب سازمان منجر خواهد شد.موانع فوق، شرکت‌ها را از برداشتن قدم‌های لازم برای متحول کردن کسب‌وکار شان باز می‌دارد. به زودی شاهد خواهیم بود که هر محصول یا خدمت یا زیرساخت کسب‌وکاری که بتواند از دیجیتالی شدن نفع ببرد و ارزش ایجاد کند، دیجیتال خواهد شد. برای بازآفرینی جایگاه مناسب خود در آينده، اولین قدم مهم که باید هم‌اکنون برداشته شود، تشخیص موقعیت مناسب است و به دنبال آن، بازنویسی قواعد کسب‌وکار به منظور خلق آینده مطلوب. مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 15:05:55 +0330 https://virgool.io/DigitalTransformation/%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%A7%D9%84%D8%A2%D9%86-hujhjj1hatgr (این یادداشت در اردیبهشت ماه ۱۳۹۹ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)به نظر می‌رسد این بار واقعاً در برهه حساس کنونی قرار داریم! تهدید جدی سلامت منجر به تغییرات گسترده و پیش‌بینی‌ناپذیری شده است؛ تغییر در الگوی مصرف، رفتارها، شیوه‌های تعامل، کار کردن، جریان‌های مالی و ... بسیاری از خدمات و محصولات با کاهش تقاضا روبرو شده‌اند. افراد زیادی شغل خود را دست‌کم به صورت موقت، از دست داده‌اند. کسب‌وکارهای زیادی به سراغ تعدیل، کاهش فعالیت‌ها و انجام اقداماتی برای بقا رفته‌اند. پروژه‌های بسیاری متوقف شده‌اند. تا جایی که می‌توان از عنوان رکود برای توصیف این شرایط استفاده کرد. در این میان بانک‌ها وظیفه خطیر در دسترس نگه داشتن خدمات مالی را بر عهده داشته‌اند و این مخاطره بدان حد جدی است که جان ده‌ها همکار شبکه بانکی در این راه از دست رفته است.با این اوصاف آیا می‌توان از تحول دیجیتال بانک‌ها سخن گفت؟ آیا اولویت ارائه خدمات پایه و دشواری حفظ سلامت، جایی برای فعالیت‌های توسعه‌ای می‌گذارد؟ بر خلاف انتظار، پاسخ به این سوال مثبت است و به شیوه‌ای غیرمنتظره، فرصت بی‌نظیری برای حرکت بانک‌ها به سوی تحول دیجیتال فراهم آمده است. ما می‌توانیم تسلیم تفکر «رکود» شویم، دعوت ضمنی‌اش را برای سکون و بی‌تحرکی بپذیریم و به انتظار تمام شدن شرایط محدود کننده فعلی و بازگشت به شرایط پیشین بمانیم، چرا که موضع‌گیری محافظه‌کارانه و تلاش برای حفظ وضع موجود در این شرایط یک راهبرد عاقلانه است. در مقابل، اما می‌توانیم در یک پارادایم ذهنی دیگر و به گونه‌ای دیگر بیندیشیم؛ نگاه آینده‌گرا داشته باشیم و به دنبال طراحی نقاط تمایز جدیدی برای کسب‌وکار بانک باشیم که در سبک زندگی جدید مردم معنی‌دار باشد.جامعه به سرعت متحول شده است و مختصات تحول خود را با ویژگی‌های سرایت‌پذیری و مرگباری یک ویروس تنظیم کرده است. نمی‌دانیم که این تحول چقدر طول خواهد کشید و آیا هرگز به دوران پیش از آن بازخواهد گشت یا خیر. یک پیامد این تحول این است که هر سازمانی که بتواند چابکتر و درست‌تر از دیگران ویژگی‌های جامعه آینده را پیش‌بینی کند و خود را برای نیازهای آینده آماده کند، برنده است.از این روست که می‌گوییم فرصت بی‌نظیری برای تحول کسب‌وکارها فراهم شده است. اما چرا تحول دیجیتال؟ چرا بانکداری؟ یکی از مفاهیمی که در سبک زندگی جدید متحول شده است مفهوم «حضور» است. اکنون بسیاری از فعالیت‌های قبلاً-حضوری لغو شده‌اند، یا به صورت سرویس در محل مشتری ارائه می‌شوند یا بر بسترهای ارتباط مجازی انجام می‌گیرند. خوشبختانه نرم‌افزارهای بسیاری برای برقراری ارتباط مجازی وجود دارد؛ می‌توان گفت آمادگی نرم‌افزاری خوبی در این زمینه وجود دارد و قطعاً در ادامه توسعه بیشتری هم پیدا خواهد کرد. آنچه آماده نیست مدل‌های کسب‌وکار است. مدل‌های درآمدی‌ای که «حضور مجازی» را به رسمیت بشناسند و بر مبنای آن طراحی شده باشند، وجود دارند ولی زیاد نیستند. از جمله آن‌ها می‌توان به کسب درآمد از طریق استریمینگ بازی، پلتفرم‌های ویدیویی و صنعت تبلیغات اینترنتی نام برد. این مدل‌های کسب‌وکاری بر مبنای تعداد دقیق افراد آنلاین و انواع کنش‌های آن‌ها تعریف شده‌اند و رونق بی‌نظیری نیز یافته‌اند. اما در بسیاری دیگر از فعالیت‌ها اینگونه نیست و مدل‌های درآمدی همچنان سنتی و بر پایه خرید بسته‌ی محصول/خدمت است؛ برای مثال، حوزه آموزش یکی از حوزه‌هایی است که مستعد تحول بر مبنای میزان «حضور مجازی» آموزگاران و آموزندگان است.دانشگاهی را تصور کنید که مجهز به یک پلتفرم مالی است. هر دانشجو در این پلتفرم دارای یک کیف پول است و به میزان حضور مجازی خود برای استفاده از محتوای آموزشی پول می‌پردازد. از سوی دیگر با کسب نمرات بالا، انجام امور کمک آموزشی یا هر نوع فعالیتی که دانشگاه مایل به تشویق آن باشد، در کیف پول خود اعتبار مالی برای استفاده در همان پلتفرم یا خرید محصولات آموزشی از درگاه‌های مشخص دریافت می‌کند. فرصت‌های بیشماری در چنین پلتفرمی برای سنجش و بهبود کیفیت آموزش و حتی سودآوری مالی وجود دارد. تحقق چنین مدلی با همفکری و همکاری نهاد دانشگاه و یک نهاد مالی مانند بانک برای ایجاد سپرده پویا و مکانیزم‌های اعتباردهی مورد نیاز امکان‌پذیر است. این نوع همکاری از چارچوب سنتی عملکرد بانک فراتر می‌رود و در دایره حرکت به سوی بانکداری دیجیتال قرار می‌گیرد.این تنها یک نمونه از نگاه نو به شرایط جدید کسب‌وکارها و مردم و بازتعریف فعالیت‌ها و مدل‌های کسب‌وکار بر مبنای مختصات جدید سبک زندگی است؛ سبکی که چه بخواهیم، چه نخواهیم، دیجیتالی‌تر خواهد بود و روابط و تعاملات در آن به گونه‌ای متفاوت از گذشته خواهند بود. تحلیل شرایط موجود و درک الگوهای جدید در رفتار روزمره مشتریان شبکه بانکی به ما کمک می‌کند فرصت‌های کوچک و بزرگ برای تحول دیجیتال را ببینیم و بتوانیم در زمان مناسب از آنها بهره ببریم. بنابراین لازم است در همان حال که تلاش‌های بسیاری در بانک‌ها و شرکت‌های فناوری اطلاعات حوزه بانکی برای کاهش ریسک و پایداری کسب‌وکار در جریان است، تغییرات بنیادی در رفتار مشتریان را در تمام جوانب مالی و غیرمالی زندگی خود مطالعه و تحلیل کنیم. بیش از هر چیز، لازم است نگاه کنیم. مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Fri, 18 Feb 2022 14:57:25 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D8%AC%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-ymqppzpdabhp (این یادداشت در اسفند ماه ۱۳۹۸ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)اکنون که بسیاری از بانک‌های کشور همسو با تحولات فناورانه جدید، عزم خود را برای استقرار بانکداری دیجیتال جزم کرده‌اند با یک سوال اساسی مواجهند: از کجا شروع کنیم؟صنعت بانکی در مراحل اولیه تحول دیجیتال قرار دارد و تصویر روشنی از شکل آینده خدمات بانکی وجود ندارد. متخصصین فنی دوست دارند در مورد آخرین و برترین فناوری‌های موجود صحبت کنند. برخی از این فناوری‌ها در حال حاضر موجود، برخی دیگر در مراحل ابتدایی شکل‌گیری هستند و احتمالاً برخی فناوری‌های جدید در سال‌های آتی ظهور خواهند کرد.با توجه فناوری‌های مورد استفاده در بانکداری دیجیتال، ممکن است برای شبکه بانکی این سوال مطرح شود که سرمایه‌گذاری را در بانکداری دیجیتال از خرید کدام تکنولوژی شروع کنیم؟ونکات ونکاترامان (Venkat Venkataraman) در کتاب خود با عنوان «ماتریس دیجیتال» اشاره می‌کند دیجیتال‌سازی فقط به معنای خودکار کردن فرایندهای مدیریتی و تولیدی نیست و تنها زمانی می‌توانید از فناوری‌های دیجیتال منتفع شوید که تغییراتی در معماری سازمانی خود (ساختارها، فرایندها، روال‌های تصمیم‌گیری، منطق تخصیص منابع، طرح‌های پاداش مبتنی بر عملکرد و ...) ایجاد کنید. سپس نحوه کسب مزیت از توسعه فناوری‌های دیجیتال را به‌صورت عقلایی تحلیل کنید تا بتوانید راه‌های نوآورانه‌ای در راستای خلق ارزش برای کسب‌وکارتان بیابید.به نظر می‌رسد تمامی زحمات صورت پذیرفته در سالیان اخیر توسط شبکه بانکی را بشود در قالب «بهبود خدمات بانکی» دسته‌بندی کرد. ویژگی‌های منحصر به فرد هر یک از بانک‌ها و قابلیت‌های یکتای آنها گویی منجر به مزیت رقابتی برایشان نشده است. از منظر مشتریان که به شبکه بانکی نگاه می‌کنیم، گویی هیچ یک از بانک‌ها تفاوتی با سایرین ندارند؛ فرایندهای ارائه خدمات شبیه به هم، خدمات سپرده‌ای مشابه هم، تسهیلات مشابه هم، کانال‌های ارتباطی مشابه هم و تعدّد کارت‌های بانکی در جیب مشتریان نشان این مدعاست. امّا امروز به مدد ظهور فناوری‌های دیجیتال، زمان «تحول» فرارسیده است. توسعه فناوری‌های دیجیتال فرصت‌های زیادی را ایجاد خواهد کرد و دامنه خدمات نامحدودی جهت ارائه در بانک دیجیتال متصور است.نقطه آغاز تحول بانکداری دیجیتال، درک مشکلات کلیدی مشتریان و حل این مشکلات با استفاده از فناوری‌های دیجیتال است؛ مانند هر کسب‌وکار دیگری، نقطه شروع تمرکز بر طراحی سرویس‌هایی برای برآورده کردن نیازهای مشتریان خواهد بود.پایه دیگر تحولی بودن خدمات بانکداری، تغییر مرزهای صنعت بانکداری است؛ بانک دیجیتال در گستره مرزهای فعلی صنعت بانکداری نمی‌گنجد و کارکردن با سایر شرکت‌ها در مرزهای سنتی صنعت بانکداری و فراتر از آن از پیش‌نیازهای تفکر در مورد تحول خدمات بانکی است. مانند هر کار تحولی دیگر، دشواری‌های زیادی در این راه وجود دارد و هوشمندانه عمل کردن در این راه بیش از هر چیز شبیه است به:تصویرسازی درست از مشتریان هدف و نیازهای آنها، طراحی سرویس‌های مورد نظر آنها با در نظر گرفتن تکنولوژی‌ها و همچنین مرزهای گسترده صنعتداشتن رویکرد جامع و نقشه راه و طراحی مسیرهایی که دستاوردهایی کوتاه مدت را از جنس تحولات دیجیتال ایجاد می‌کند.توجه به قابلیت‌ها و توانایی‌های یکتای هر بانکتمرکز بر گروه مشتریان هدف و دامنه مشخص خدماتداشتن نگاه اقتصادی در سرمایه‌گذاری‌های مربوط به خرید و بهره‌برداری از تکنولوژی مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Thu, 17 Feb 2022 17:25:12 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D8%A7%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AA-%DA%A9%D9%84%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%87-big-data-%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-lwpebyze2y3a (این یادداشت در بهمن ماه ۱۳۹۸ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)جناب آقای .../ سرکار خانم ....شما می‌توانید به میزان X ریال از تسهیلات بانکی به‌منظور خرید کالای Z در همین لحظه دریافت کنید. شیوه بازپرداخت بستگی به خود شما دارد. نرخ بازپرداخت به‌صورت سالیانه Y درصد است که در هر بازپرداخت از حساب شما کسر می‌شود. در صورتی که این تسهیلات را ظرف شش ماه به‌طور کامل بازپرداخت کنید، به‌طور خودکار نرخ بازپرداخت برای شما نصف Y محاسبه می‌شود. شما در شرایطی واجد دریافت این تسهیلات شده‌اید که نرخ سالیانه برای عموم مشتریان Y+5 درصد است.تصور کنید شما درصدد خرید کالای Z هستید و منابع کافی هم برای خرید آن ندارید. در این شرایط، ایمیل بالا را از بانک خودتان دریافت می‌کنید؛ این ایمیل حاوی یک پیشنهاد است که برای برآورده کردن هدف شما، یک خدمت بانکی (دریافت تسهیلات ویژه) را با مشخصاتی که دقیقاً برای شما طراحی شده است به شما عرضه می‌کند.وجه تمایز و مزیت چنین بانکی ارائه محصولات و خدمات سفارشی‌سازی‌شده است و مدیریت ارتباط با مشتری در آن با استفاده از شخصی‌سازی محصولات پیشنهادی به مشتری صورت می‌گیرد؛ بدین صورت که ویژگی‌های هر محصول بر اساس ویژگی‌های مشتری هدف آن ترکیب شده و یک محصول منحصر به فرد را می‌سازد.این امر محقق نمی‌شود مگر تغییراتی بنیادین در فرایندها و سازوکارهای تصمیم‌گیری در بانک روی داده باشد، آن هم به کمک فناوری. این بانک دسترسی به منابع اطلاعاتی جدیدی برای شناخت مشتری و تشخیص نیازمندی‌های او دارد و تمامی این اطلاعات با کسب اجازه از مشتریان دریافت، ذخیره و پردازش و برای طراحی خدمات سفارشی‌سازی‌شده‌ بانکی از آن‌ها استفاده می‌شود؛ بنابراین این بانک یک بانک دیجیتال است.محور تحول بانکداری «شناخت» است؛ شناخت مشتری یکی از گلوگاه‌های ارائه خدمات بانکی متمایز به هر مشتری و یا طبقات معینی از مشتریان است. بانک‌ها که پیش‌تر از طریق طراحی شبکه شعب نسبت به شناخت مشتریان و ارائه خدمات بانکی (با یک سبد محصولات و خدمات بانکی محدود و مشابه سایر بانک‌ها) به مشتریان اقدام می‌کنند، در بانکداری دیجیتال از طریق ارتباطات دیجیتالی یک به یک، مشتریان را می‌شناسند و محصولات طراحی شده را به آنها عرضه می‌کنند.این فرایند با کمک فناوری کلان داده (Big Data) صورت می‌پذیرد. بانک، انبوه داده‌ها را در بسترهای مناسب کلان داده ذخیره می‌کند و سپس با استفاده از ابزارهای تحلیل نظیر هوش مصنوعی، آن را تحلیل می‌کند. سپس این تحلیل‌ها را مبنای تصمیم‌گیری خود قرار می‌دهد. چشم‌انداز فوق تمامی فرایندهای یک بانک اعم از فرایندهای اصلی و پشتیبان را دستخوش تغییرات می‌کند. یک بانک دیجیتال با بهره‌گیری از داده و فناوری، شیوه ارائه خدمات بانکداری را دگرگون کرده و موجب خلق تجربه‌ای جدید برای مشتریان می‌شود. فناوری کلان داده یک زیرساخت لازم و ضروری برای پیاده‌سازی بانک دیجیتال است اما کافی نیست .... . مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Thu, 17 Feb 2022 17:19:18 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D8%A7%D9%86%DA%A9%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%AD%D8%B1%D9%81-%D9%85%DB%8C-%D8%B2%D9%86%DB%8C%D9%85-%D8%A7%D8%B2-%DA%86%D9%87-%D8%AD%D8%B1%D9%81-%D9%85%DB%8C-%D8%B2%D9%86%DB%8C%D9%85-nfwnavqjyb81 (این یادداشت در آذر ماه ۱۳۹۸ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)از سال ۱۳۰۶ هجری شمسی، که نخستین بانک در ایران شکل گرفت، تاکنون شعب بانک‌ها در محوریت بانکداری خُرد[1] قرار داشته‌اند. انتخاب مکان مناسب به­ عنوان شعبه برای ارائه خدمات، جز کلیدی‌ترین فرآیندهای بانک­‌ها برای جذب مشتریان و ارائه خدمات بانکی بوده است. رقابت شبکه محدود بانک­‌های دولتی در تاسیس شعب در نقاط پرپتانسیل موجب شکل‌گیری شعب متعدد در نقاط مزبور در 9 دهه اخیر شده است.اما در چند سال اخیر، رقابتی شدن صنعت بانکی از طریق تاسیس بانک‌­های خصوصی از یک سو و روندهای تکنولوژیک و اجتماعی و تاثیر آن در رفتار مشتریان موجب شد تا مراجعه به شعب، جای خود را به مراجعه به تلفن همراه و اینترنت برای دریافت خدمات بانکی بدهد؛ هرچند «شعبه» هنوز محور اصلی فعالیت بانک­‌ها است.نگاهی به آمار تراکنش‌های بانکی و سهم ۹۸ درصدی تراکنش‌های انجام شده در کانال‌های غیرشعبه‌ای، ممکن است این امر را به ذهن متبادر کند که امروزه بانکداری غیر شعبه‌ای سهم زیادی از بانکداری را به خود اختصاص داده است، اما واقعیت امر این نیست!فلسفه وجودی بانک‌­ها، ایفای نقش وساطت از طریق دو مأموریت است: افتتاح حساب و خرید سپرده‌های مردم و اعطای تسهیلات و فروش منابع مالی به متقاضیان دریافت سرمایه. در وضعیت موجود صنعت بانکداری ایران، هیچ یک از این دو ماموریت اصلی در کانال‌های الکترونیک صورت نمی‌پذیرد و آنچه از طریق کانال­‌های متنوع الکترونیکی ارائه می‌شود صرفاً خدمات متنوع روی سپرده‌ها و پذیرندگی تراکنش‌های مشتریان است.از سوی دیگر، «شناخت مشتریان» که مبانی خدمت‌رسانی به آنها است نیز در حال حاضر از طریق مراجعه مشتری به شعبه و ارتباط رودررو با افراد پاسخگو در شعب (بانکداران، روسای بخش‌های ارائه خدمات، مسئولین شعب) انجام می‌شود. هنوز هم هیچ بانکی نیست که در آن تصمیم‌گیری‌های مربوط به افتتاح حساب جاری و اعطای تسهیلات مبتنی بر نظر فرد و یا جمعی از افراد نباشد. بنابرین می‌توان رکن اصلی کسب‌وکار بسیاری از بانک‌ها را شعبه، یا به عبارت بهتر «مسئولین شعبه»، دانست. رویکرد خدمت‌رسانی مبتنی بر عوامل انسانی، هر چقدر هم که با دستورالعمل‌ها و مجوزها محدود شده باشد، می‌تواند موجب ادراک بی‌عدالتی در جامعه گردد؛ سطح کیفیت خدمات در آن متأثر از خطاهای انسانی است و در نهایت امکان کنترل ریسک‌های اعتباری را به شکل مطلوبی برای بانک فراهم نمی‌کند.اما چه باید کرد؟تلاش‌های فراوان بانک­‌ها برای ارائه و توسعه خدمات بانکی بر بسترهای الکترونیکی مانند اینترنت و موبایل، موجب شده است تا بانکداری الکترونیکی به بلوغ و پختگی مطلوبی برسد و محصولات ارائه شده در این کانال‌ها مورد استقبال و پذیرش بسیار خوبی از سوی مشتریان بانک‌ها قرار گرفته‌اند. آنچه در ادامه این مسیر پیشِ روی بانک‌ها قرار دارد چشم‌انداز بانکداری دیجیتال است. به­ زودی نسل بومیان دیجیتال، غالب مشتریان شبکه بانکی را تشکیل خواهند داد. نسل بومیان دیجیتال نسلی هستند که با اینترنت بزرگ شده‌اند و آن را بخش لاینفک زندگی خود می‌دانند. بر خلاف نسل گذشته که از اینترنت برای تسهیل فعالیت‌های روزانه خود استفاده می‌کنند، زندگی نسل بومیان دیجیتال در موبایل و سایر کانال‌های دیجیتال جاری است. نه تنها انتظار «شناخت» این نسل (و خدمت‌رسانی به آنها مبتنی بر این شناخت) از طریق شعبه انتظار معقولی نیست، بلکه برای پاسخگویی به نیازهای مالی و بانکی آنها، بایستی به دنبال راهکارهای بهینه‌تری بود.بانکداری دیجیتال در عین حال که مفهومی نوظهور نیست، در حال تبدیل شدن به یکی از محورهای تحول صنعت بانکداری است که در آن شیوه‌های نوین عرضه خدمات بانکداری با بهره‌گیری از داده‌های وسیع و فناوری، موجب خلق تجربه‌ای جدید برای مشتریان شده و فرصتی برای ظهور و رشد کسب­وکارهای جدید فراهم کرده است.بانکداری دیجیتال یک رویکرد مبتنی بر فناوری است و بانک‌های سنتی برای گذار از وضعیت موجود به عرصه‌های بانکداری دیجیتال نیازمند تدوین چشم‌انداز، نقشه راه، تعیین نقاط کلیدی در مسیر تغییرات و بازنگری در شیوه‌های نگریستن به مشتریان خود هستند. این مجموعه تغییرات وسیع به کمک معماری سازمانی، با در نظر گرفتن یک رویکرد جامع و با به‌کارگیری طیف گسترده‌ای از فناوری‌ها، همزمان با تغییرات بنیادین در فرآیندها امکان‌پذیر می­‌شود.این تغییر رویکرد در حقیقت یک «تحوّل» است و از همین روست که از عنوان تحول دیجیتال[2] بانک‌ها برای اشاره به آن استفاده می‌شود. خوشبختانه با توجه به روندهای تکنولوژیک و اجتماعی در جهان و ایران، حرکت به سوی تحول دیجیتال به­ عنوان یک امر بدیهی و الزام از سوی نقش آفرینان صنعت بانکی پذیرفته شده است و عمدده بانک‌ها در اندیشه یا در حال انجام اقداماتی برای برنامه‌ریزی این تحول هستند.[1] Retail Banking[2] Digital Transformation مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Thu, 17 Feb 2022 17:07:24 +0330 https://virgool.io/@m.noroozian/%D8%AF%D9%88%D9%84%D8%AA-%DA%86%D9%87-%DA%A9%D9%85%DA%A9%DB%8C-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%DA%A9%D9%86%D8%AF-deda9iccpkfp (این یادداشت در آبان ماه ۱۳۹۸ در ماهنامه پیوست منتشر شده است.)تحولات دیجیتال تغییرات زیادی در کانال‌های فروش، فضای رقابتی، شیوه‌های ارتباط با مشتریان و سایر جنبه‌های کسب‌وکار ایجاد کرده است؛ به صورتی که با وجود تهدیدهای جدی برای کسب‌وکارهای سنتی، در عین حال چنان چشم‌انداز اقتصادی وسیعی پیش­ روی بخشی از کسب‌وکارها ترسیم کرده است که نادیده گرفتن این بخش از اقتصاد توسط حاکمیت منطقی به نظر نمی‌رسد. دولت / حاکمیت از یک سو به عنوان ارائه دهنده خدمات متنوع به کلیه مردم، می‌تواند فرآیندها و کانال‌های ارائه خدمات خود را نیز همپای این تحولات بهبود دهد (و چه بسا فرصت‌های درآمدی جدیدی به­ صورت دریافت کارمزد خدمات در این شیوه‌های نوین برای خود ایجاد کند)، و از سوی دیگر می‌تواند بسترساز توسعه اقتصاد دیجیتال باشد. در این یادداشت کوتاه تنها به یک محور از نقشی که دولت می‌تواند در این راستا ایفا کند، اشاره شده است.در اقتصاد دیجیتال شکل ارائه کالا و خدمت پیچیده‌تر شده و تعداد عناصر دخیل در هر داد و ستد دیجیتالی در مقایسه با معادل سنتی آن افزایش یافته است. به ­عنوان نمونه، سامانه‌های ثبت سفارش غذای یکپارچه را در نظر بگیرید که به نوعی تجمیع و توزیع‌کننده خدمات محسوب می‌شوند. در هنگام سفارش دادن یک وعده غذا در این سامانه‌ها، هر یک از این عناصر می‌توانند بر کیفیت ارائه خدمت نهایی (یا تجربه مشتری) تاثیر بگذارند: سامانه ثبت و پیگیری سفارش، رستوران تهیه غذا، پیک توزیع و تیم پشتیبانی تلفنی در هنگام بروز اشکال. همگی تجربه کرده‌ایم در صورتی که هر یک از این عناصر مشکلی در ارائه خدمت به مشتری داشته باشند، شکایت و پیگیری برای جبران آن می‌تواند کاری فرساینده و وقت‌گیر باشد و شاید هم به نتیجه نرسد. همین شرایط ممکن است برای استفاده‌کنندگان از خدمات پلتفرم‌های حمل‌ونقل، فروشگاه‌های آنلاین و … نیز رخ دهد. نقشی که دولت / حاکمیت می‌تواند در این میان ایفا کند، حمایت از حقوق هر یک از این عناصر است. یکی از این محورها حمایت از حقوق مصرف‌کننده نهایی است. سازمان تعزیرات حکومتی در همین راستا به­ عنوان مدافع حقوق مصرف‌کننده و مرجع رسیدگی به تخلفات برای اطمینان از پیگیری و برخورد با متخلفین در حوزه شمول این قانون ایجاد شده است. اما به نظر می‌رسد قانون تعزیرات حکومتی نیاز به بازنگری دارد تا نه تنها شیوه‌های اجرایی آن مطابق با تحولات فناوری در زمینه کنترل قیمت‌گذاری، راستی‌آزمایی اعلام موجودی، ضوابط توزیع و … بپردازد، بلکه با توجه موضوع مهم تعدد عناصر زنجیره ارزش، مصرف‌کننده نهایی امکان شکایت از خدمات دریافت شده را به تفکیک سفارش‌گیرنده، تأمین‌کننده و توزیع‌کننده داشته باشد و متکی به خدمات پشتیبانی ارائه شده توسط تجمیع‌کننده سفارش و قوانین تعریف شده در آن نباشد.از دیگر اقدامات مهمی که دولت می‌تواند در زمینه حمایت از مصرف‌کننده انجام دهد، تسهیل پرداخت دیجیتالی و تأمین امنیت تراکنش‌های مالی در بستر دیجیتال است. خوشبختانه توسعه زیرساخت خدمات پرداخت، اینترنت همراه و گوشی‌های هوشمند همگی موجب رونق صنعت پرداخت الکترونیک در کشور شده است (بر اساس آمار اعلام شده توسط بانک مرکزی، ضریب نفوذ این صنعت ۶۲ درصد در پایان سال ۹۷ بوده است). اما متأسفانه همپای آن، جرائم سایبری متنوعی نیز برای کلاهبرداری و سرقت وجوه افراد ابداع شده و رواج یافته است، از جمله سرقت اطلاعات کارت بانکی و برداشت غیرمجاز، ایجاد درگاه‌های جعلی بانکی (فیشینگ)، سرقت دامنه‌های تجاری و … . اقدامات پیش‌گیرانه یا جبرانی نهادهای دولتی از جمله بانک مرکزی در زمان وقوع سرقت اینترنتی نقش بسیار مهمی در ایجاد اعتماد در مصرف‌کننده نهایی دارد. در این زمینه می‌توان از ابزارها و سازوکارهای نوینی مانند تشخیص هوشمند الگوهای تقلب و جلوگیری فوری/آنی از آن، روش‌های احراز هویت امن‌تر و قابلیت بازگشت وجه در صورت نارضایتی از خدمات استفاده کرد.نقش حمایتی دولت تنها به دریافت‌کنندگان نهایی کالا / خدمت محدود نمی‌شود و بایستی برای کلیه عناصر درگیر در زنجیره ارزش به­صورت جداگانه معضلات موجود شناسایی شده و تدابیری حمایتی اندیشیده شود. تنها به ­عنوان یک نمونه می‌توان به معضل بیمه تأمین اجتماعی رانندگانی که در پلتفرم‌های حمل‌ونقل ثبت­ نام و ارائه خدمت می‌کنند، اشاره کرد. قانون تأمین اجتماعی از جمله مواردی است که به نظر می‌رسد در این زمینه نیاز به بازنگری دارد تا بتواند اقدامات حمایتی لازم را از این عناصر غیر قابل انکار زنجیره ارزش به­ عمل آورد. مهدیه نوروزیان مهدیه نوروزیان Thu, 17 Feb 2022 16:58:37 +0330