https://virgool.io/feed/@m_12056894 در مسیر... fa 2026-06-19 05:08:03 https://files.virgool.io/upload/users/1105010/avatar/tt7lUo.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@m_12056894 https://virgool.io/@m_12056894/%D9%85%D8%AD%D8%AF%D9%88%D8%AF%DB%8C%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%87-vkuipmgyekcp همانطور که اشاره کردیم، خودمختاری، شاخصه اصلی تیم های خودسازمانده خواهد شد. اما آیا همیشه تفویض اختیار (در هر کدام از سه سطح داخلی، خارجی و فردی) موجب ایجاد تیم های خودسازمانده موفق خواهد شد؟ مسلما نه.در چه مواقعی ایجاد یک تیم خودسازمانده کاربردپذیر نخواهد بود؟ در ادامه به اختصار هر کدام از این موارد ذکر می شود.چه موانعی داریم؟ 1- برای پروژه هایی بزرگی که یک فرد ممتاز و برجسته نقش کلیدی و تاثیرگذاری بر پروژه دارد:برای این پروژه ها، تلاش زیادی لازم است تا تیم بتواند خودسازمانده شود. همه اعضای تیم، اعتبار و قدرت این فرد شاخص را پذیرفته اند و با آن خو گرفته اند. از طرفی خود فرد نیز به محوریت خود واقف است. این پذیرش ناخودآگاه و دو طرفه، مانع از تلاش موفق به سوی خودسازماندهی خواهد شد. 2- عدم تناسب ساختار سازمانی و شرایط محیطی:بطور کلی در مواقعی که تیم شامل مجموعه ای از افراد باانگیزه، با ساختار تصمیم گیری توزیع شده است و شرایط بازار و توسعه هم با عدم قطعیت مواجه است، تناسب بیشتری وجود دارد. این مساله شاید به این دلیل است که عدم قطعیت و تغییر شرایط نیاز به روشی جدید برای تفکر تیمی و مواجهه با مسایل دارد. از سوی دیگر در پروژه های روتین، مدیر بسادگی به افراد می گوید که چه کاری باید انجام دهند. این که تا چه اندازه قوانین و فرآیند های شرکت سخت و ایستا تعریف شده باشند، میزان تطبیق با خودسازماندهی را مشخص می کند.3- عدم تناسب کانتکست سازمانها برای مواردی از قبیل پاداش، رهبری، آموزش، منابع در دسترس، ساختار سازمانی: این موارد بر چگونگی تشکیل تیم و کیفیت آن اثرگذار خواهد بود. بطور مثال در برخی سازمان ها مدیران میانی با خودسازمانده کردن تیم ها به مخالفت می پردازند. از طرفی ممکن است در مقابل این مخالفت، در صورتی که مدیران ارشد، سیستم پاداش و حقوق و ارزیابی عملکرد از آن حمایت کند، بتوان تاثیر این مقاومت را کاهش داد. (اولین و پایه ای ترین قدم در اجرای خودسازمدهی در تیم ها پذیرش مدیران هست، از جمله مدیران میانی. در صورت وجود مقاومت، با اعمال مکانیزم هایی می توان اثر این مقاومت ها را کاهش داد.ولی باز هم پذیرش تمامی مدیران مرتبط با تیم ها، بستر را هموارتر خواهد کرد.)با توجه به موقعیت های ذکر شده، به آسانی میتوان فهمید خودسازماندهی در هر شرایط و به هر شیوه ای قابل انجام و موفق نخواهد بود. برای درک و دریافت بهتر این موقعیت ها، ویژگی های ذکر شده به ما یادآور می شود که آیا می توان چارچوب خودسازماندهی را با سازمان انطباق داد یا خیر؟پ.ن: در ادامه چارچوب خودسازماندهی را بیشتر شرح خواهیم داد. در حال حاضر فقط با ویژگی خودمختاری آشنا شدیم. leila baradaran leila baradaran Mon, 04 Sep 2023 17:32:49 +0330 https://virgool.io/@m_12056894/%D9%88%DB%8C%DA%98%DA%AF%DB%8C-%D8%A7%D8%B5%D9%84%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%87-prs5a5bpycjx 1 تیم خودسازماندهقبل از معرفی کامل تیم‌های خودسازمانده، خود مفهوم خودسازماندهی را در نظر بگیرید. خودسازماندهی توانایی یک سیستم برای تنظیم خود به خود اجزا یا عناصر آن به صورت هدفمند و غیرتصادفی در شرایط مناسب، اما بدون کمک یک عامل خارجی، است. سیستم خودسازمانده می‌داند چگونه کار خود را انجام دهد.بسیاری از سیستم‌های طبیعی مانند سلول‌ها،‌‌‌ترکیبات شیمیایی، کهکشان‌ها، موجودات زنده و سیارات این ویژگی را در خود نشان می‌دهند. همچنین جوامع حیوانات و انسان‌ها نیز خودسازماندهی خود را نشان می‌دهند. در هر گروه یک عضو به عنوان رهبر ظاهر می‌شود، کسی که نظم و قانون را برقرار می‌کند، و هر عضو دیگری معمولاً با اراده خود از او پیروی می‌کند. یک تیم خودسازمانده هم با سازگاری کامل با مفهوم خودسازماندهی دارای ویژگی‌هایی است که در ادامه به بررسی آنها می‌پردازیم.در تفکر چابک بطور متمایز و شاخص به اهمیت تیم‌های خودسازمانده اشاره شده است. تا آنجا که در یکی از اصول اساسی مانیفست چابک بدان اشاره کرده است. مانیفست چابک شامل 12 اصل کلیدی است که معنای "چابک بودن" را بیان می‌کند. در اصل یازدهم این اصول آمده است که:"بهترین معماری‌ها، الزامات و طرح‌ها از تیم‌های خودسازمانده پدید آمده است."برای ساختن تیم خودسازمانده، در ابتدا باید با ویژگی‌هایی که کارایی تیم خودسازمانده را تعیین می‌کنند، آشنا شویم. این ویژگی‌ها عبارتند از: خودمختاری، جهت‌گیری تیمی، رهبری اشتراکی، افزونگی، یادگیری، تعامل و مشارکت. در این میان خودمختاری به همراه تعامل و مشارکت ماژول‌های اصلی تشکیل تیم خودسازمانده را شکل می‌دهند.[1-2].در ادامه به خودمختاری که به عنوان پایه اصلی ساختار یک تیم خودسازمانده شناخته شده می پردازیم. امیدوارم در ادامه فرصت گسترش این مبحث و معرفی دیگر ویژگی های یک تیم خودسازمانده را داشته باشیم.1-1 خودمختاریهنگامیکه از خودمختاری در رابطه با تیم‌های خودسازمانده استفاده می‌کنیم، به درجه آزادی و استقلال در انجام امور اشاره می‌کنیم. که در سه حوزه قابل بحث است 1 ) خارج از سازمان (خودمختاری خارجی) 2) کارگروهی داخل سازمانی (خودمختاری داخلی) 3) درجه آزادی فردی (خودمختاری فردی) [1-2-3-4]خودمختاری خارجی: تاثیر مدیریت و دیگر اعضای خارج از تیم، بر فعالیت تیم. بطور مثال بعضی از این آثار می‌تواند ناشی از تاثیر مدیریت بر محدود کردن خودمختاری باشد، مثلا تصمیماتی در حوزه استراتژی‌ها، اهداف پروژه یا تخصیص منابع برای تیم اتخاذ شود. از سوی دیگر این اثرات خارجی می‌تواند برای تیم مفید باشند، و فیدبک‌های موثری را در حوزه کمک به تکمیل پروژه، ارتقای خلاقیت تیمی بوسیله بهبود تفکر تیمی باشد[1-2-3].خودمختاری داخلی: به میزان شراکت و عضویت اعضا در فعالیت‌ها و تصمیم‌های تیمی اشاره دارد. تمام تصمیم‌گیری‌ها نیاز به شراکت مساوی برای همه اعضا ندارد، بجای آن می‌توان اختیار را به افراد یا زیرگروهی از تیم نیز اعطا کرد[1-2-3].خودمختاری فردی: اشاره به آزادی و اختیار هر فرد، در انجام تسک‌های مربوطه دارد. خودمختاری فردی بر انسجام تیم، بدلیل کاهش تعاملات بین فردی ناشی از این نوع خودمختاری، اشاره دارد. هرچقدر افراد مستقل‌‌‌تر کار کنند، کنترل بر روی زمانبندی و پیاده‌سازی تسک‌های دیگران کم‌‌تر می‌شود و تعاملات بین فردی هم کم‌‌تر می‌شود. کاهش تعاملات بین فردی ممکن است منجر به مشکل در خودمختاری داخلی شود[1-2-3].شکل زیر یک تیم بدون هیچ نوع خودمختاری را با یک تیم با هر سه نوع خودمختاری مقایسه می‌کند.خودمختاری فردی، گروهی، خارجی [1]همانطور که مشاهده می‌شود در شکل الف، مدیریت ارشد کنترل سخت بر روی تیم دارد، بجای "خودمختاری داخلی"، "اختیار مدیریت" جایگزین شده است و مدیر تیم هم "کنترل دستوری و مستقیم" با هر کدام از اعضای تیم دارد. در عوض در شکل ب، "خودمختاری خارجی" توسط کنترل نامحسوس مدیریت بر کل تیم حفظ شده است. "خودمختاری داخلی" جایگزین "اختیار مدیریت" شده است و هر کدام از اعضا "خودمختاری فردی" خودشان را حفظ کرده‌اند.ممکن هست یک تناقض بین خودمختاری فردی و گروهی بوجود بیاید. از یک طرف خودمختاری گروهی (داخلی) نباید خللی به اختیار افراد در انجام تسک‌های شخصی خودشان وارد کند، زیرا دارای اثر منفی در انگیزه و تحرک افراد خواهد بود. از سوی دیگر، خودمختاری فردی بالا، ممکن است کار گروهی را تحت الشعاع قرار دهد. بخصوص در مواردی که گروه از افراد مستقل و متخصص تشکیل شده است که کم‌‌ترین تعامل را با اعضای تیم خود دارند، در این مواقع انعطاف‌پذیری گروه کاهش پیدا می‌کند.2 منابع:[1] Helsinki, H. K., & Karhatsu, H. (2010). Building a Self-organizing Software Development Team: Multiple Case Study.[2] Karhatsu, H., Ikonen, M., Kettunen, P., Fagerholm, F., & Abrahamsson, P. (2010, October). Building blocks for self-organizing software development teams a framework model and empirical pilot study. In 2010 2nd International Conference on Software Technology and Engineering (Vol. 1, pp. V1-297). IEEE.[3] Moe, N. B., Dingsøyr, T., & Dybå, T. (2008, March). Understanding self-organizing teams in agile software development. In 19th Australian Conference on Software Engineering (aswec 2008) (pp. 76-85). IEEE.[4] Moe, N. B., & Dingsøyr, T. (2008, June). Scrum and team effectiveness: Theory and practice. In International conference on agile processes and extreme programming in software engineering (pp. 11-20). Springer, Berlin, Heidelberg. leila baradaran leila baradaran Tue, 08 Aug 2023 15:45:27 +0330