https://virgool.io/feed/@m_41020741 fa 2026-06-10 17:15:01 https://files.virgool.io/upload/users/1841899/avatar/YqZ86G.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@m_41020741 https://virgool.io/@m_41020741/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%98%D9%86%D8%B1%DB%8C%DA%A9-%D9%BE%D9%88%D8%B1%D8%AA%D8%B1-w964tzb0pjo0 در تحلیل استراتژیک ما 5 جز داریم که باید با ابزارهای مختلف آنها را آنالیز کنیم.تحلیل داخلی که با کمک نقشه فرآیندها تحلیل می شود.تحلیل محیطی که با استفاده از ابزار PESTEL تحلیل میشود.مزیت رقابتی پایدار داریم که این مزیت باید ویژگیهای VIRO را داشته باشد.رقابت را باید تحلیل کنیم که در آن 5 نیروی پورتر به کمک ما خواهد آمد.و در انتها ذی نفعان را باید تحلیل کنیم که با استفاده از نمودار Power - Interest می توان این کار را کرد.با تحلیل ها می توانیم چالش ها و مسایل اولی سازمان را پیدا کنیم و با استفاده از مزیت رقابتی پایدار و منابع در دسترس و استراتژی مناسب، چالشها را مرتفع می کنیم و در مسیر رشد حرکت می کنیم.ارتباط عناصر مرتبط با استراتژی با یکدیگردر اینجا می خواهیم در مورد استراتژی صحبت کنیم، تصمیم های جهت ساز و هدفمندی که کمک می کنند تا با حل مسایل و چالشهای سازمان ، بتوانیم با سرعت بیشتری به سمت چشم انداز حرکت کنیم.در مورد استراتژی به طور کلی می شود گفت که ما یک هرم استراتژی داریم:در هرم استراتژی بخشهای مختلف با یکدیگر در تعامل هستند و بر روی یکدیگر اثر می گذارند. در این بخش می خواهیم که در مورد استراتژی های ژنریک صحبت کنیم. استراتژی های ژنریک به سه دسته اصلی تقسیم می شوند: استراتژی های ژنریک:استراتژی های رقابتی پورتراستراتژی های رقابت گریز استراتژی های نوظهور در این قسمت سه استراتژی رقابتی پورتر را داریم:استراتژی رهبری هزینهاستراژی تمایزاستراتژی تمرکز(بر روی هزینه یا تمایز) استراتژی رهبری هزینه ابزار رقابت در اینجا قیمت مناسب است.کیفیت مورد انتظار در این استراتژی ، مطابقت با استاندارد و محصولات بدون نوسان است.مزیت رقابتی پایدار در این استراتژیمقیاس بالای تولیدمقیاس بالای توزیعمزیت تامین ارزانفرآیندهای کاراتکنولوژی تولید ارزانچرخه نقد به نقد کوتاهنسبت دارایی به حقوق صاحبان سهام بالا است.استراتژی تمایزبه این استراتژی سرآمدی کیفیت هم می گویند.ابزار رقابت در این استراتژی کیفیت از نوع نوآوری است. یا همان کیفیت طراحی بالا مدنظر است.مزیت رقابتی پایدارتحقیق و توسعه قویبرند قویتوان لانچ محصول بالا استمزیت تامین کیفی وجود داردتکنولوژی انطباق پذیر است و تولید با کیفیت اتفاق می افتدمراحل مختلف چرخه عمر محصول و میزان سود در هر مرحلهعکس بالا چرخه عمر یک محصول است. شرکتهایی که در ابتدا وارد می شوند و هزینه تحقیق و توسعه آن را می دهند، شرکتهایی هستند که استراتژی تمایز را دارند و معولا تا وقتی که به ماکزیمم سودآوری برسیم، این شرکتها وارد رقابت نمی شوند. معمولا در زمانی که محصول حداکثر سودآوری را دارد، شرکتهای با استراتژی رهبری هزینه وارد می شوند و به علت رقابت بالا، میزان سودآوری هم کم می شود.استراتژی تمرکزدر این استراتژی به جای هدف گرفتن کل بازار ، یک گوشه بازار (Nich Market) را هدف می گیریم و براساس نیازهای این قسمت خدمات و یا محصول خود را طراحی می کنیم، در این قسمت رقبای کمی وجود دارند یا اصلا وجود ندارند. به علت رقابت کم در این بازار امکان موفقیت برای شرکتهایی که مزیت رقابتی در استراتژی رهبری هزینه ندارند، وجود دارد.Nich Market محمد علی آبادی فراهانی محمد علی آبادی فراهانی Fri, 04 Nov 2022 15:16:40 +0330 https://virgool.io/Ariapolymer/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%B2%D8%A8%D8%A7%D9%86-%DB%8C%DA%A9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%863-cqt7tfh0xih7 سلام به همگی، یک هفته دیگر هم گذشت!!! امیدوارم که حال دلتون خوب باشه.ما گفتیم که دو مکتب کلی در استراتژی داریم(البته تا 10 مکتب را من در منابع دیدم ولی داریم مهم ها و به صورت خلاصه بیان می کنیم): روش دیوید: بر اساس شابلون و مدل و ابزار و .... است.روش روملت که بر مبنای مساله شناسی بنا شده است و استراتژی از درون سازمان می جوشد و بیرون می آید.حالا ما مدلهایی که دیوید در مورد آنها صحبت کرده است را به طور خلاصه بیان می کنیم:1- تحلیل داخلی - محیطیتحیل داخلی یعنی موضوعاتی که به من متعلق است و من بر آنها تاثیر مستقیم دارم. که به دو دسته اصلی قوت و ضعف دسته بندی می شود. قوت قابلیتهایی است که داریم و ضعف قابلیتهایی است که باید داشته باشیم و نداریم و رقبای ما دارند.برای تحلیل داخلی ما از روش طوفان فکری و روش دلفی استفاده می کنیم. استفاده از روش طوفان فکری الزامات و ظرایف اجرایی دارد که اگر به خوبی انجام نشود ممکن است که نه تنها استفاده مناسب را نبریم بلکه ما را هم گمراه کند. کارکرد مغز ما طوری است که خطاهای آن بسیار زیاد است. ( در این زمینه دو کتاب هنر شفاف اندیشیدن ترجمه عادل فردوسی پور و کتاب نویز دنیل کانمن برای شناخت این خطاها بسیار مفید هستند) در جلسات طوفان فکری اگر آگاه نباشیم سوگیری های شناختی زیادی پیش خواهد آمد. این جلسات طوفان فکری الزامات و نکاتی دارد که به برخی از آنها اشاره می کنم:اولین نکته این است که در انتخاب تیم باید Diversity و غیر همنظر نبودن اعضا باید رعایت شود.تعصب در این جلسات جایی ندارد.(Kill your baby)یکی از آفتهای طوفان فکری به حرف آمدن مدیر ارشد پیش از حرف زدن دیگران است، زیرا به دلایل مختلف باعث می گردد که دیگران از اظهار نظر خودداری کنند.مساله دیگر این روش قصه گویی است، یعنی افرادی با روش علت و معلولی بین یک سری اجزا که لزوما کامل نیست سازگاری ایجاد می کنند و باعث می شوند که قصه باورپذیر شود و تناقضات در روش قصه گویی کنار گذاشته می شود. بنابراین برای این جلسه باید از قصه گویی و تحلیل و .. اجتناب کرد و بیشتر به تناقضات اهمیت داد.جلوگیری از خطای با تجربه ها و قهرمان ها مهم است یعنی در این جلسه نباید لزوما حرف با تجربه ها را تایید کرد.باید از لنگر اندازی ذهنی جلوگیری کنیم که معمولا بر روی مواردی که علت قوی دارند و یا اخیرا اتفاق افتاده اند، وزن بیشتری می دهیم.خوب تا اینجای کار فهمیدیم که اداره جلسه طوفان فکری کار ساده ای که می پنداشتیم نیست و اگر خوب هم اداره نشود نتایج خوبی به ما نخواهد داد. به طور خلاصه بعد از جلسه طوفان فکری اگر ما نتایج را بردیم در جلسه دیگر و آنرا چکش کاری کردیم و وزن دادیم و .... آنگاه ما از روش دلفی استفاده کرده ایم.در تحلیل داخلی ما از روش طوفان فکری و دلفی و همچنین دو تا شابلون استفاده می کنیم .شابلون اول نقشه فرآیند ها است. مثلا در یک شرکت تولیدی فرآیندهای اصلی برنامه ریزی جامع تولید - تامین - تولید - بازاریابی و فروش و خدمات مشتریان و CRM است و فرآیندهای پشتیبانی های مختلفی داریم. فرآیندهای مدیریت سرمایه انسانی - مالی - فناوری اطلاعات - تحقیق و توسعه - نگهداری و تعمیرات - HSE و .. می باشد.شابلون دوم دانش - پول - روش - آدم - ابزار و سیستمهای اطلاعاتی عناصر شابلون دوم است.حال این دو شابلون را اگر روی هم بندازیم و با روش طوفان فکری بررسی کنیم نقاط قوت و ضعف ما در حوزه ها ی مختلف مشخص می شود. مثلا در تولید دانشمان چگونه است؟ آیا تجهیزات و ابزار مناسب داریم؟ آیا روش و تکنولوژی به روزی داریم؟ کیفیت منابع انسانی ما در این واحد چگونه است؟ و ..............ادامه مبحث را می توانید در پست زیر بخوانید محمد علی آبادی فراهانی محمد علی آبادی فراهانی Fri, 21 Oct 2022 18:30:59 +0330 https://virgool.io/Ariapolymer/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%B2%D8%A8%D8%A7%D9%86-%DB%8C%DA%A9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86-yer79h7njnns چند وقتی است که درگیر استراتژی هستم، البته این چند وقت فکر می کنم الان حدود 7 سالی ازش می گذرد، در این مسیر از کمک های اساتید زیادی استفاده کردیم. اولین برنامه استراتژی را سال 1394 با کمکهای آقای باطنی روی کاغذ آوردیم، گرچه هم بلوغ ما کم بود و هم برنامه خیلی خلاصه بود، ولی واقعا به ما در مسیر توسعه کمک کرد تا به انتخاب های خوبی دست بزنیم که در آینده بارها به خود یادآوری کردیم که چه انتخاب های خوبی داشتیم. استراتژی بعدی را در سال 1397 به کمک آقای مهندس علیرضا مفتخریان و مدیران شرکت با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن تدوین کردیم. تمرین دوم برنامه استراتژی بود که البته با جزییات بیشتر تدوین شد.گرچه هدف های توسعه ای در برنامه محقق می شد و برنامه به ما دید خوبی داده بود ولی من تصورم این بود که ما از حداکثر 10 درصد منافع استراتژی داریم استفاده می کنیم. در این راه با آقای دکتر فرید اصغری آشنا شدم ، در حدود 2 سال از منتورینگ ها و راهنمایی های ایشان جهت توسعه نگرش و تغیرات پارادایم در زمینه کسب و کار و استراتژِی استفاده کردم. دنیایی زیبا و عمیق و پر از ناشناخته ها. افتخار همکاری دوباره با آقای مهندس باطنی باعث شد دوباره تدوین و بروزآوری برنامه استراتژی در دستور کار قرار گیرد. همزمان حضور در کلاسهای استراتژی آقای دکتر نوریان علتی شد که دوباره مفاهیم را مرور کنیم. در این راستا تصمیم گرفتیم که خلاصه کلاس آقای دکتر نوریان را ( البته با برداشتها از تجربیات قبلی خودم) را در ویرگول بنویسم تا هم خودم و هم دوستانم در آریا پلیمر و هم دیگر عزیزان استفاده کنند.امیدوارم که این اشتراک مطالب که برداشت های من را را در بر دارد و به صورت خلاصه مطالب را در بیان کرده ام برای دوستان مفید باشد. یکی از تمایزهای این نوشته این است که از قلم یک استاد استراتژی نیست بلکه برداشتهای یک کارآفرین و دانش آموز در این حوزه است.سفر یک شرکت از چشم انداز آغاز می شود. سفری بی انتها و پر از ابهام و چالش. به نظر می رسد راهنمای ما در سفر به سمت چشم انداز ، استراتژی است. ما لغت استراتژِی را به دفعات و کرات استفاده می کنیم. این لغت آنقدر پرکاربرد است که تصور می کنیم که به صورت کامل آن را می شناسیم. اما یک سوال مهم در اول جلسه من را به خود آورد که بازتعریف مفاهیم شاید بعضی وقتها مفید باشد. یک سوال مهم : استراتژی از چه جنسی است؟آیا از جنس برنامه است؟آیا از جنس راه و روش است؟آیا از جنس چشم انداز است؟آیا از جنس راهکار است؟چشم انداز از جنس هیچ یک نیست گرچه همه این موارد را در دل خود دارد. استراتژی از جنس انتخاب استانتخاب هایی که ما را به چشم انداز نزدیک تر می کند. بیاید برای درک بهتر موضو ع یک مثال را بررسی کنیم. همیشه وقتی یک شرکتی موفق می شود، یکی از نمادهای موفقیتش این است که دیگران به عنوان مثال و الگو از آن استفاده می کنند. یکی از آرزوهایم این است که روزی آریا پلیمر به عنوان الگوی ایرانی موفق در کسب و کار مثال زدنی شود. خوب از آرزو برگردیم به واقعیت و مثال شرکت اپل را بیان کنیم.داستان اپلشرکت اپل در دوره ای بود که استیو جابز پس از خروج از مدیرعاملی ، به تازگی دوباره به عنوان مدیرعامل به اپل بازگشته بود، اپل شرکتی بود که جایگاه برند خوبی در بازار داشت ، محصولات با کیفیتی تولید می کرد و تنوع محصول بالایی داشت که همه نوع سلیقه مشتریان را پوشش می داد. فقط یک مشکلی وجود داشت، از لحاظ مالی در آستانه ورشکستگی قرار داشت!!!! مساله بزرگی که باید جابز آن را حل می کرد و از آن بحران به سلامت بیرون می آمد. در این شرایط آقای ریچارد روملت یکی از بزرگترین استراتژیست های آمریکا که از دوستان جابز بود، یک تماس با جابز می گیرد. او برای پسرش یک لپ تاپ نیاز داشته و می خواسته علاوه بر احوالپرسی با جابز از وی کمک نیز بگیرد. جابز در حال توضیحات امکانات مختلف لپ تاپها ، تفاوت در رم و سی پی یو بود، که روملت گفت که از این همه تنوع من سر در نمی آورم ، به نظرت برای پسرم چه لپ تاپی مناسب است. جابر نتوانست دوباره جواب مشخصی بدهد. ناگهان روملت گفت فهمدیم!! جابز هم گفت ، من هم فهمیدم!!!!!جالب است. این دو چه فهمیده بودند؟!مشتریان به راحتی نمی توانستند محصولات اپل را انتخاب کنند و سردرگم می شدند و در واقع تمایز چندانی بین محصولات وجود نداشت!!!استیو باهوش پس از بررسی ها و این مکالمات یک استراتژی جدید انتخاب کرد: تمایزخوب این استراتژی یعنی چی؟ در شرایطی که نزدیک ورشکستگی بود چند تصمیم به ظاهر غیر منطقی گرفت:عرضه به خرده فروشی ها را ممنوع کرد و تنها محصولات را در اپل استور ارايه کرد.(برعکس پیشنهاد مشاوران دیگر که می گفتند باید محصول شما در همه جا جلوی چشم مشتریان باشد)تنوع محصولات را کم کرد تا مشتریان راحت تر بتوانند انتخاب کنند (بر عکس مشاوران دیگر که می گفتند تنوع محصول می تواند مزیت رقابتی باشد)این دو تصمیم استراتژیک اپل را از ورشکستگی نجات داد!! این دو انتخابی که در ظاهر تصمیمات غلطی بودند ، در واقع انتخابهایی بودند که اپل را نجات دادند. به طور کلی ما دو مکتب استراتژی داریم: 1- همه مسایل سازمان را بررسی کنید و مسایل اصلی سازمان را خودتان شناسایی کنید.2- با استفاده از الگو و ابزار به استراتژی برسیم.بیشتر شرکتها با استفاده از متد دوم استراتژی خودشان را تدوین می کنند چون هم راحت تر است و هم در دسترس تر. یکی از مسایلی که روش دوم دارد این است که ممکن است ما دچار اشتباه شناختی کند و به مسایل اصلی سازمان نرسیم و بنابراین یا استراتژی را به خوبی اجرا نمی کنیم، چون سازما در این زمینه دردمند نیست و یا ممکن است حتی بعد از اجرا هم به نتایج درخشان نرسیم و باعث اتلاف زمان بسیار گردد. به نظر می رسد که تلفیق دو مکتب بهترین روش برای ما باشد. یعنی اول مسایل سازمان را خودمان شناسایی کنیم و در قالبهای تعریف شده مرتب کنیم و آنها را ارایه کنیم. استراتژی خوب استراتژی بدبر پایه مساله اولی سازمان است تقلیدی استهمسو کننده و جهت ساز است تفرق ایجاد می کند و همسو نمی کندمنسجم است و بخشهابا هم سازگار است بین اجزا تناقض استکارهای خوبی که نباید انجام دهیم را مشخص می کند می گوید که همه کارهای خوب را انجام بدهروشن و شفاف است مبهم استادامه بحث و جلسه را می توانید در پست زیر که با قلم بسیار شیوایی نیز نوشته شده است بخوانید:https://vrgl.ir/uurw9 محمد علی آبادی فراهانی محمد علی آبادی فراهانی Tue, 18 Oct 2022 22:32:59 +0330