https://virgool.io/feed/@m_43787063 مدرس و مشاور منابع انسانی، مدیرعامل گروه مشاوره مدیریت رابین fa 2026-06-18 12:02:59 https://files.virgool.io/upload/users/845919/avatar/4A2IlZ.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@m_43787063 https://virgool.io/@m_43787063/%D8%A7%D9%85%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%D9%84-%D8%B5%D8%B1%D8%A7%D8%AD%D8%AA-%D8%AA%D9%85%D8%A7%D9%85-%D8%B9%DB%8C%D8%A7%D8%B1-qr6kdf41vjvg ایجاد امنیت روانی (Psychological Safety) امروزه یکی از مهمترین رسالت های رهبران در محیط های کاریست، به این معنا که افراد به واسطه بیان ایده ها، سئوالات، نگرانی ها و از همه مهمتر اشتباهات شان، از سوی دیگران تحقیر یا تنبیه نشوند.اینکه افراد در تیم های کاری خود احساس راحتی در بیان افکار و اندیشه هایشان بدون نگرانی از تبعات آن داشته باشند، باعث میشود که خود واقعی شان را به محیط های کاری رهسپار کنند و نیازی به سانسور نبینند.فقدان امنیت روانی همواره آسیب های جدی برای کسب و کارها به همراه دارد که شاید نمونه کوچکی از آن عدم بیان اشتباهات و نقص ها به صورت پیشگیرانه و در زمانی باشد که هنوز بتوان جلوی آن را گرفت و مانع خسارت ها و هزینه های سنگین آن شد.در سازمانی با امینت روانی بالا افراد به راحتی اشتباهات خود را می پذیرند و برای یادگیری از آن تلاش می کنند و در بستر تیم ها همواره فضایی برای شنیدن افکار متفاوت و ایده های متنوع وجود دارد و به تبع آن تصمیم های بهتر و خلاقانه تری نیز اخذ میشود. در حالی که در سازمان هایی که چنین فضایی را خلق نکرده و مخاطره های روانی به صورت پر رنگ مشهود است، افراد به دنبال نپذیرفتن اشتباهات و انداختن تقصیر به گردن این و آن دارند و به هیچ عنوان شنونده و پذیرای افکار متفاوت نیستند و چه بسا در به سخره گرفتن و ناکارآمد نشان دادن آن افکار از هر کوششی فروگذار نمی کنند.یکی از روش های مطلوب برای ایجاد امنیت روانی فراهم سازی فرهنگ بازخورد در مجموعه هاست که اتفاقا شروع آن مانند سایر موضوعات فرهنگی از بالا به پایین بوده و با گرفتن بازخورد از سوی افراد مافوق مهیا می شود. رویکرد آنها در پذیرش بازخورد و عدم نشان دادن واکنش های آنی و تدافعی شدید، تعیین کننده مسیر پیش روی استقرار این فرهنگ در آینده خواهد بود.خانم کیم اسکات در کتاب صراحت تمام عیار ( انتشارات آریاناقلم و با ترجمه روان و عالی سعید قدوسی نژاد) به خوبی به نحوه ارائه بازخورد پرداخته و در قالب مدل Radical Candor به تبیین شیوه های مطلوب ایجاد این فرهنگ در سازمان ها می پردازد.در یکی دو سال اخیر در تجربه های متعدد برگزاری کارگاه های "بازخورد مبتنی بر قاطعیت بر اساس مدل" Radical Candor بارها شاهد آن بوده ام که مخاطبان در تمرین های ابتدایی با الهام از فرهنگ های کاری نهادینه شده در باورشان، به وضوح مقاوت های جدی در خصوص پذیرش بازخورد، عمدتا از نوع انتقاد نشان میدهند و بعضا با فرافکنی یا نیش و کنایه، مانع از پذیرفتن آن و تلاش برای تغییر رویکردشان می شوند.به همان نسبت در ادامه و با عمیق شدن در موارد و آشنایی با راه حل های موثر این روش به وضوح پی می برند که اگر افراد بدون ترس و نگرانی از ریسک ها و تبعات آتی گفتارشان بتوانند راحت در مورد کاستی ها اظهارنظر کنند و موضوعات را به چالش بکشند، چه فرصت های کم نظیری برای بهبود و توسعه مافوق و سازمان فراهم میکنند. از همه مهمتر با ایجاد این فرهنگ صداها شنیده میشوند و افراد خاموش هم لب به سخن می گشایند و مشکلات به مانند آشغال های دم دست، سر از زیر قالی درنمی آورند.تحقیقات دو ساله گوگل نیز در بیش از 180 تیم کاری و به منظور شناسایی معیارهای اثربخشی تیم های کاری نیز مبین این واقعیت است که در راس 5 عامل موثر "امنیت روانی" قرار دارد و بر اساس این تحقیق در تیمی با ایمنی روانی بالا، هم تیمی ها برای ریسک کردن در کنار سایر اعضا احساس امنیت می کنند. آنها مطمئن هستند که هیچ کس در تیم، دیگری را برای اعتراف به اشتباه، پرسیدن یک سوال و ارائه یک ایده جدید شرمنده یا تنبیه نخواهد کرد و این موضوع چقدر با تعریف ایمی ادموتستون در کتاب سازمان بی ترس همسوست که میگوید:"امنیت روانی عبارتست از باور مشترک به اینکه در این تیم می توان با خیال راحت دست به ریسک های بین فردی زد" ایوب اسماعیلی ایوب اسماعیلی Mon, 31 Jan 2022 23:30:38 +0330 https://virgool.io/@m_43787063/%D8%B1%D9%88%DB%8C%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D9%88%DB%8C%D9%86-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-aevkwq5kxsk4 برای سال‌ها عمده‌ترین دغدغه‌ی مدیران منابع انسانی سازمان‌ها این بوده که چرا دوره‌های توسعه رهبری آنچنان که باید و شاید به نتیجه نمی‌رسد و انتظارات را برآورده نمی‌کنند. دوره‌هایی که بیشترین حجم بودجه‌های آموزشی را در برمی‌گیرند اما رهبران سازمان‌ها را به سرمنزل سعادت و توانمندی نمی‌رسانند. بر اساس مطالعات جاش برسین در شرکت دلویت سالیانه بالغ بر 14 میلیارد دلار از بودجه‌های شرکت‌های آمریکایی صرف برنامه‌های توسعه رهبران می‌شود. دانشگاه‌ها و مراکز علمی نیز در این روند برای توسعه رهبران به دوره‌های متعددی متوصل می‌شود که معمولا و به طور متوسط برای هر نفر حدوداً 150 هزار دلار هزینه در بر دارد.اما چرا هزینه‌هایی به این گزافی نمی‌تواند جوابگوی خواسته‌های سازمان‌ها در توسعه رهبرانشان باشد؟ بر اساس مطالعاتی که در سال 2009 صورت گرفته نظرسنجی‌های یک مدرسه به‌نام کسب و کار نشان می‌دهد که تنها 7 درصد از شرکت‌کنندگان در این دوره‌ها اعتقاد داشته‌اند که قابلیت‌هایشان توسعه پیدا کرده است و این آمار فاجعه باری به نسبت هزینه‌های صرف شده از نظر زمان و هزینه است.بر اساس تحقیقات صورت گرفته معمولا چنین برنامه‌هایی با موضوعات و مسائلی از جنس موارد زیر دست به گریبان‌اند و عمده‌ترین دلایل شکست پروژه‌های توسعه رهبری به قرار زیر است:در دوره‌های سنتی رهبری معمولا حجم زیادی از اطلاعات در اختیار فرد قرار می‌گیرد و بدون توجه به شرایط و وضعیت وی سعی می‌شود با همان متدولوژی‌های کلاسیک آموزش فرد را در مسیر یادگیری قرار دهد. این در حالی است که تجربه آموزش بزرگسالان ثابت کرده که فضای آموزش آنان باید به کل با سنین پایین و دانشجویان دانشگاهی متفاوت باشد. این قشر از مدیران و افراد رده‌ بالای سازمان در خصوص محتواهایی از این دست یا اشباع‌اند و یا دیگر انگیزه‌ای برای دنبال کردن آموخته‌هایشان با متدولوژی‌های سنتی را ندارند.بر اساس نظرسنجی‌های صورت گرفته عمده مخاطبان اذعان داشته‌اند که آنچه در این آموزش‌ها به آنان آموخته می‌شود با فضای واقعی کسب و کار و شرایط سازمان‌هایشان همگون نبوده و در بسیاری از موارد بسیار دور از انتظار ارائه شده است. برای همین در بسیاری از آموزش‌ها نیاز این دسته از افراد مطالعات موردی برگرفته از تجارب واقعی محیط کار و همچنین روش‌های نوین و متمایز آموزش کاربردی و عملی است که همزاد پنداری لازم را با محیط سازمان داشته باشد.در موارد زیادی از این آموزش‌ها عدم توجه برگزار کنندگان به دانش و تجربه مخاطبان و دست کم گرفتن آن‌ها نکته اساسی بوده و چون نیازسنجی متناسب با خواست و نیاز مخاطبان صورت نگرفته است، طبیعتا نمی‌توان انتظار داشت که بتواند خواسته‌های این گروه را پوشش دهد و بر همین اساس و بواسطه‌ی ارائه عمدتا مطالب سطحی‌تر مقاومت‌های خاصی از سوی آنان برای همراهی با مسیر آموزش‌ها مشاهده شده است.بسیاری از این دوره‌ها ابزارهای لازم برای سنجش میزان پیشرفت فراگیران را ندارند و در مسیر اثربخش‌تر کردن آن نیز پیگیری و استمرار رابطه‌ای با آن‌ها ندارند. این مهم از یک سو به سرخورده شدن و کاهش انگیزه فراگیر و از سوی دیگر به ناامیدی دست‌اندرکاران اجرای این برنامه‌ها یا خوش‌بینی بیش از حد آن‌ها می‌انجامد و در هر دو سو منطقی برای برآورد و پذیرش نتایج وجود ندارد.در بسیاری از این گونه آموزش‌ها تلاش می‌شود تا تمامی شایستگی‌های مورد نظر رهبران به صورت همزمان توسعه یابد و این در حالی است که با توجه به وقت، زمان و حجم فعالیت‌های این لایه از شرکت‌کنندگان نمی‌توان انتظار داشت که وقت و زمان کافی برای تمرکز بر دریای وسیع موضوعات رهبری را داشته باشند. از طرفی ذهن انسان‌ها نیز در قبال پذیرش موضوعات جدید به دلیل انرژی زیادی که برای پردازش موضوعات نیاز است تا حدی مقاومت می‌کند و در این شرایط طبیعی است که بواسطه‌ی نکات و مطالب جدید آموزشی صرف انرژی و مقاومت زیادی توامان رخ می‌دهد.حال با این واقعیت که شیوه‌ها و روش‌ها کلاسیک و معمول توسعه رهبری نتوانسته‌اند انتطارات لازم را برآورده کنند، چه راهکارها و شیوه‌هایی برای تسری بیشتر و بهتر مفاهیم رهبری به نفرات کلیدی سازمان‌ها وجود دارد؟ چگونه می‌توان اطمینان حاصل کرد که رهبران دست پر از کارگاه‌هایی اینچنین خارج می‌شوند؟ مقیاس‌ها و ابزارهای اندازه‌گیری میزان پیشرفت رهبران کدام‌ها هستند؟برای پاسخگویی به این سئوالات بهتر است نگاهی به شیوه‌ها، ابزارها و متدولوژی‌های نوین رهبری در کشورهای سطح اول دنیا بیندازیم. از سال‌ها قبل و بر اساس مطالعات گسترده‌ای که در خصوص مغز انسان‌ها صورت گرفت و با این استدلال اشاره شده که مغز برای تغییر به انرژی زیادی نیاز دارد و از آنجایی که بدن همواره به گونه‌ای عمل می‌کند که انرژی را تا حد ممکن ذخیره کند، مقاومت زیادی از سوی مغز برای ایجاد و پذیرش تغییر صورت می‌گیرد، لذا متولیان برگزاری این گونه آموزش‌ها سعی کردند به جای تمرکز بر روی رفتارهای متعدد روی یک رفتار خاص تمرکز کنند و برای کشف این رفتار کلیدی هم به شیوه‌های متفاوتی متوسل شدند. یکی از رایج‌ترین این روش‌ها برگزاری گروه‌های کانونی در داخل سازمان‌ها و با انتخاب نفرات خبره سازمان است تا بر اساس مشاهدات و شناخت خود از فضای سازمان نسبت به شناسایی و معرفی رفتار کلیدی مورد نظر اقدام کنند. در روش‌های دیگری برای کشف این موضوع ما شاهد برگزاری آموزش‌های یک تا دو روزه و استخراج رفتار موردنظر از فرایند همین آموزش‌ها و کارگاه‌ها هستیم. همچنین شیوه‌هایی همچون نظرسنجی از فراگیران یا بررسی ها و نتایج تیم مشاوران سازمان نیز در این رابطه مرسوم است.پس از آن‌که رفتار اصلی مورد انتظار برای تغییر مشخص شد، شاید اصلی‌ترین کار، طراحی مکانیزم آموزش این رفتار، به رهبران سازمان است، بنابراین هماهنگونه که اشاره شد همواره باید به این نکته توجه کرد که این طیف مخاطب را نمی‌توان با روش‌های سنتی و کلاسیک سر کلاس‌ها نشاند و انتظار مشارکت و علاقه از آنان داشت. آنچه در بسیاری از روش‌های آموزش توصیه می‌شود استفاده همزمان از تمامی امکانات یک کارگاه یا کلاس پیشرفته شامل بازی، فیلم، کار گروهی، ابزارهای متنوع آموزشی و تجهیزات کمک آموزشی متناظر با این کارگاه‌هاست. فراموش نکنیم که فضا و جوی که این افراد قرار است ساعت‌ها در آن به یادگیری بپردازند باید بسیار مورد توجه قرار گیرد و از استاندارهای لازم برخوردار باشد.معمولا در روش‌های نوین ترکیبی از کارگاه‌های عملی یک یا دو روزه و جلسات مربی‌گری متناظر و پیوسته برگزار می‌شود به گونه‌ای که برای مثال در یک دوره شش ماهه تا یکساله تعداد روزهای مشخصی در ماه برای کارگاه‌های آموزشی و به فاصله یک ماه از هر کارگاه جلسات مربی‌گری منطبق با آن مشخص می‌شود. برای مثال در یکی از این روش‌ها در کشور سوئد که مهد رهبری و همواره یکی از تاپ‌ترین کشورها در زمینه رهبری و توسعه‌ آن در دنیاست این روش ترکیبی از 8 روز کارگاه که به صورت دو روز در ابتدا چهار تک روز در ادامه و دو روز در انتهای دوره‌ی زمانی قریب شش تا نه ماه می‌باشد. همچنین در چنین رویکردی قریب 7 جلسه مربی‌گری نیز که معمولا هر جلسه‌ی آن یک ساعت می‌باشد برای فراگیران در نظر گرفته می‌شود. فراموش نکنیم که مربی‌گری یکی از مهم‌ترین شیوه‌های آموزش به‌ویژه در سطوح تغییر رفتار و مهارت‌های نرم می‌باشد. در این روش مربی باید به گونه‌ای عمل کند که مربا (تعبیر فردی است که مورد مربی‌گری قرار می‌گیرد) نیازها، علایق، اشتیاق و مسیر موفق شدن خود را در پروسه تغییر ببیند و اصطلاحا به جای تحت فشار قرار گرفتن برای تغییر خود مربا علاقه‌مند می‌شود تا این رفتار را در خود تغییر دهد.یکی از مهم‌ترین دلایلی که در خصوص شکست پروژه‌های توسعه رهبری عنوان شد، عدم پیگیری و حمایت‌های لازم در طی فرایند آموزش از فراگیر است که در روش‌های نوین برای رفع آن چاره‌اندیشی شده است و به هر طریق ممکن سعی می‌شود تا ارتباط مستمر با مخاطب حفظ شود. در این روند برای مثال در متدولوژی کشور سوئد که عنوان شد اپلیکیشن‌هایی خاص این موضوع طراحی شده که روند پیشرفت افراد را مورد پایش و نظارت قرار می‌دهد. افراد به ازای تکالیف و اقداماتی که در خصوص موضوع تغییر رفتار انجام می‌دهند موارد را در این اپلیکیشن ثبت می‌کنند و از جانب مربی‌ خود نظرات و امتیازات لازم را کسب می‌کنند. این روش هم انگیزه مستمر آن‌ها را حفظ می‌کند و هم به نهادینه شدن یادگیری بعد از برگزاری کارگاه‌ها کمک شایانی می‌نماید. همچنین در این رویکرد با استفاده از این ابزارهای پیگیری امکان محاسبه دقیق اثربخشی دوره‌ها نیز به سهولت مهیاست و می‌توان در قالب اعداد و ارقام آماری و نمودارهای گرافیکی میزان رشد و توسعه افراد را مشاهده و تحلیل نمود و در هر مرحله که نیاز بود برای رساندن مخاطب به سطح مورد انتظار اقدامات تکمیلی صورت داد.در نهایت یکی از مهم‌ترین روش‌های دیگری که در ارتباط با توسعه رهبری در دنیا می‌توان از آن نام برد تسری آموخته‌ها به بدنه سازمان و شبیه‌سازی آموخته‌ها در عمل و به‌صورت واقعی است به‌گونه‌ای که تمامی ابزارهای قابل استفاده در این دوره به سمتی هدایت می‌شود که خود مخاطبان نیز بتوانند از آن در مجموعه‌های سازمانی‌شان کمک بگیرند و با نیروهای خود همان تمارین و بازی‌ها و انتقال آموخته‌ها را داشته باشند. حتی در مواردی از بررسی این متدولوژی‌ها مشاهده شده که عمده امتیازات و نظرات را در خصوص میزان پیشرفت فراگیران نیروهای زیرمجموعه آنان عنوان می‌کنند و این حالت فراگیر به مرور باعث نهادینه شدن فرهنگ تغییر رفتار مورد انتظار در سازمان می‌شود.با توجه به موضوعات عنوان شده انتظار می‌رود که سازمان‌های ایرانی نیز بتوانند نه تنها برای تیک زدن ساعات آموزشی و درج در پرونده‌های افراد بلکه به منظور توانمندسازی رهبران خود با استفاده از تکنیک‌های جدید توسعه رهبری در اندیشه تحول و پویایی مستمر سازمان‌شان باشند. ایوب اسماعیلی ایوب اسماعیلی Mon, 26 Apr 2021 15:07:02 +0430 https://virgool.io/@m_43787063/%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D8%AD%D8%A7%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D9%86%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-txdow2vnxtio شاید همین روزها وارد سازمانی شده‌اید که از همان ابتدای ورود و با اولین برخوردها، متوجه شده‌اید که چقدر فضای خشن، جدی و عبوسی در اینجا حاکم است، چرا افراد تا این اندازه به هم نیش و کنایه می‌زنند و انگار دارند به زور همدیگر را تحمل می‌کنند. پوشش کارکنان تا چه اندازه غیرحرفه‌ای و نامرتب است! شما به عنوان مشتری یا مراجع، وقتی وارد شده‌اید به گونه‌ای با شما برخورد شده که انگار بخشی از مشکلات آن سازمان شمایید و به گونه‌ای دارند دق دلی‌شان را سر شما خالی می‌کنند. می‌دانم که این تصویر هر چند آشنا اما بسیار دردناک و عذاب‌آور است.پس بهتر است از این تصویر ناخوشایند و تیره عبور کنیم و به شکل دیگری با موضوع برخورد کنیم. فرض کنید شما همین اواخر وارد سازمانی شده‌اید و برای انجام کارتان از همان دم در، با فردی که در لابی ساختمان نشسته برخورد داشته‌اید و از او راهنمایی می‌خواهید. متحیر رفتار، پوشش و برخورد او می‌شوید و بعد از آن هم به هر گوشه از ساختمان که سرک می‌کشید با تیم همدل، پرانرژی و با روحیه‌ای مواجه می‌شوید که هارمونی عجیبی در ذهن شما شکل می‌دهند و یقین دارید که کسی به اجبار آن‌ها را وادار به کار نکرده! در و دیوار سازمان هم رنگ و بوی خلاقیت و اشتیاق و تمایز می‌دهد. با این سوالات و کلیدواژه‌ها درگیرید و نمی‌دانید چه اتفاقی افتاده که این سازمان با دیگر جاهایی که می‌شناسید متفاوت است؟‌پاسخ همین جاست: فرهنگ سازمانبله پاسخ همین جاست، آنچه این ساز خوش نوا را برای شما به صدا در آورده، فرهنگ سازمان است که متعالی و سازنده پرورش یافته و تمام حال خوبی که از پویایی و بالندگی این محیط دارید، ناشی از فرهنگ بالنده و خوش ساختی است که این اتفاقات را همچون پازلی در کنار هم قرار می‌دهد. به تعبیر رابینز “فرهنگ سازمان، شیوه‌ای خاص یا فضایی است که سازمان‌ها را از یکدیگر متمایز می‌کند و در واقع به آن سازمان شخصیت منحصر به فردی می‌دهد”. شما در واقع مسخ این فرهنگ شده‌اید که به قول ادگارشاین، “ترکیبی از باورها، ارزش ها و نمادها و رفتارهای ظاهری است که در سازمان وجود دارد”.‌همه تلاش متولیان و موسسان سازمان‌ها باید ساخت فرهنگ سازمانی قوی و محکمی باشد که با تازیانه‌های ساده خرده فرهنگ‌ها از این رو به آن رو نشود. این مهم از طریق ابزارهای مهمی همچون استخدام و به‌کارگیری افراد همسو با فرهنگ سازمان، توسعه و آموزش فرهنگ سازمانی در بستر سازمان و برای تمامی لایه‌ها، پایبندی و عمل مدیران ارشد به این فرهنگ شکل‌گرفته در مقام الگو برای سایر رده‌ها و غیره امکان‌پذیر است. به عبارتی برای مثال با ورود و استخدام مدیران یک سازمان خاص، نباید فرهنگ سازمانی موجود تابع آن‌ها و هم‌شکل با فرهنگ سازمان قبلی آنان شود و به جای اینکه آن‌ها غالب شوند و فرهنگ سازمان را دستخوش تغییر دهند، باید خود در فرهنگ قوی سازمان حل شوند و بر اساس باورها و نگرش‌های شرکت پیش روند. البته این موضوع زمانی ارزش می‌یابد که خانه از پای بست ویران نباشد و فرهنگ سازنده در درون سازمان ریشه دوانیده باشد و حل شدن در فرهنگ سازمان جدید ارزش افزایی بیشتری را در پی نداشته باشد.به واسطه‌ی این مخاطره‌ها، امروزه تمام تلاش بازیگران حوزه منابع‌انسانی، هدایت فرهنگ سازمان‌ها به سمت عملکرد مطلوب، ترویج نوآوری و خلاقیت، تلاش برای تقویت روحیه کار تیمی، مشتری مداری و سایر رفتارهای ارزشمندی از این دست است که از طریق نهادینه‌سازی ابزارهایی همچون ارزش‌های سازمانی و مدل های شایستگی محقق می‌شوند. آنان به صورت نستوه در تلاش هستند تا فرهنگ غالب سازمان را به سمت خواست‌های موسسین و بانیان سازمان‌ها از یک سو و الزامات کسب و کار از سوی دیگر بکشانند.نگذارید فرهنگ سازمانی رها شود و سر از هر مسیری درآورد!طبیعی است که در چنین شرایطی، آنان که چشم و گوش خود را نسبت به فرهنگ رایج سازمان و پیامدهای خوب و بد آن بسته‌اند، با هر نسیمی افسار فرهنگ را از دست می‌دهند و به مرور زمان مدیریت آن از دسترس‌شان خارج می‌شود. چه بسا در این میان با توجه به تمایل انسان‌ها برای استقبال از ساختارشکنی‌های معمول و همسویی با فرار از ضابطه‌های تحمیلی، پا گرفتن فرهنگ‌های مخربی همچون از زیرکار در رفتن، زیرآب‌زنی و تخریب سایرین، جایگزین رفتارهای مطلوب و سازنده شود و آسیب‌های جبران ناپذیری از این اهمال و بی‌تفاوتی نسیب سازمان شود.پس شاید توصیه بی‌راهی نیست، اگر تاکید می‌شود نگذارید فرهنگ سازمانی رها شود و سر از هر مسیری درآورد! سکاندار کشتی فرهنگ بمانید و به مقصدهای پر امید سازمان، خیره شوید. ایوب اسماعیلی ایوب اسماعیلی Mon, 26 Apr 2021 14:59:28 +0430 https://virgool.io/@m_43787063/%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D9%86-%D8%A7%D8%B9%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%AF-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-cvt2wogr0ex8 مطمئنا شما هم در موضوعات مختلف تیم‌های کاری به اهمیت موضوع اعتماد و جایگاه آن در میان اعضا پی برده‌اید و بر این موضوع اتفاق نظر داریم که بیشتر تعارض‌های مخرب درون تیم‌ها ناشی از بی‌اعتمادی است. در عین حال بارها به افرادی برخورده‌ایم که به دلیل اعتماد به همکاران و یا رهبران سازمان‌ها کارهای فوق‌العاده‌ای انجام داده‌ و نتایج درخشانی که در ابتدا متصور نبود، خلق کرده‌اند.ضرورت اعتمادسازی برای زندگی در عصر نوینی که بسیار مبتنی بر ارتباط و تعامل سازنده با دیگران است بر کسی پوشیده نیست و از این رو باید تلاش کنیم تا با ترویج و ساختن اعتماد متقابل بتوانیم در مسیر دنبال کردن اهداف حرفه‌ای و شخصی، به درستی حرکت کنیم.اما این اعتماد چیست و چگونه ساخته می‌شود؟در ابتدا ضروری است تا در خصوص معادله‌ای که از آن به عنوان معادله اعتماد نام برده می‌شود صحبت کنیم. این معادله می تواند مبنای عملی و قابل محاسبه ای به شما بدهد تا در خصوص میزان اعتمادی که دیگران نسبت به شما دارند، دید بهتری پیدا کنید و در مسیر ارتقا و بهبود آن گام بردارید.معادله عبارتست از:?T = (C + R + I) / SOT = اعتماد (تمایل یا توانایی اعتماد به دیگران)C = اعتبار (اعتماد به آنچه که کسی می‌گوید)R = اتکاپذیری (اعتماد به کاری که شخص انجام می‌دهد)I = صمیمیت (اعتماد به کسی جهت رازداری و انجام موضوعات خاص)SO = خودمحوری (خودآگاهی و تمرکز، یعنی اینکه تمرکز شما در درجه اول روی خودتان یا دیگران باشد)برای تشریح فرمول بالا می‌توانیم به هر پارامتر 10 امتیاز تخصیص دهیم برای مثال:اعتبار = 8اتکاپذیری = 7صمیمیت = 5خودمحوری = 8اعتماد = 8 + 7 + 5 تقسیم بر 8 = 2.5در شرایطی که بیشترین امتیاز قابل اکتساب 30 امتیاز است، به وضوح آشکاراست که هر چه مخرج کسر یعنی خودمحوری بالاتر باشد امتیاز اعتماد پایین تر ارزیابی می‌شود.با توجه به توضیحات عنوان شده در فرمول فوق و همچنین کارکردهای اعتماد در تیم‌ها کاری و زندگی حرفه‌ای هر یک از ماها، ضروری است تا به معرفی راهکارهایی برای ارتقا و بهبود اعتمادسازی بپردازیم.برای تقویت اعتبار:1. حقیقت را بگوییم.علیرغم اینکه واضح به نظر می‌رسد اما راستگویی یکی از موضوعات بنیادی در ساختن اعتماد است و می‌تواند به سادگی آن را مخدوش سازد. مثلا وقتی از ما یک سئوال ساده می‌شود که مثلا فلان کار را انجام دادید؟ به راحتی می توانیم دروغ بگوییم یا اینکه عنوان کنیم فراموش کرده‌ام و در اولین فرصت ممکن انجام خواهم داد. نکته مهم صداقتی است که می‌تواند برای ما در بلندمدت اعتبار بیاورد و کمک کند تا قابل اعتمادتر به نظر برسیم.2. وقتی چیزی را نمی‌دانیم بپذیریم.اگر چیزی را نمی‌دانیم و یا در لحظه نمی‌توانیم به خاطر بیاوریم، ساده‌ترین راه به جای طفره رفتن و فرافکنی، گفتن همین موضوع است.3. زمانی که اشتباهی از ما سر می‌زند، شهامت عنوان کردن و پذیرفتن آن را داشته باشیم.شاید بیشترین لطمه‌ای که به اعتبار ما می‌تواند وارد شود، ساختن تصویری از خودمان است که توهم دانای کل دارد و هرگز اشتباه نمی‌کند. همچنین در بیشتر موقعیت‌ها نیز اگر خطایی از وی سر بزند در پی توجیه آن برمی‌آید. قبول کنیم که پذیرفتن این فرد به عنوان کسی که می‌تواند منشا اعتماد باشد، تا حدود زیادی برای دیگران سخت است.برای تقویت اتکاپذیری:1. اگر قول می‌دهیم کاری را انجام دهیم، انجامش دهیم!اگر بدعهدی‌های ما استمرار یابد و مدام بگوییم که فلان کار را انجام می‌دهم یا حتی بازه زمانی برای آن تعریف کنیم و بعد افراد متوجه شوند که ما قدمی برای آن برنداشته‌ایم به بی اعتمادی بیشتر دامن زده‌ایم. تکرار این رفتار می‌تواند ما را تبدیل به فردی نماید که بسیار بدقول به نظر آید و نمی‌توان روی وی حساب کرد.2. اگر قصد انجام آن را داریم، انجامش دهیماگر از برنامه‌ها و اهداف‌مان با دیگران می‌گوییم، بهتر است نسبت به انجام آن‌ها نیز متعهد بمانیم. چنانچه مدام دم از انجام کاری بزنیم و برای آن قدمی برنداریم، دیگران به عزم یا توان ما برای انجام آن تردید می‌کنند و اعتمادشان را در این زمینه از دست خواهند داد.3. با دیگران شفاف و واضح، از افکارمان و تصمیم‌هایی که داریم بگوییم.اگر روشن و واضح از آنچه در ذهن‌مان می‌گذرد با دیگران صحبت کنیم، آن‌ها بهتر و بیشتر ما را درک کرده و اعتمادشان به ما بیشتر می‌شود.برای بهبود و توسعه صمیمیت:1. اعتماد به دیگران را نزد خود بیشتر کنیمبرای اعتمادسازی در نگاه دیگران لازم است که خود نیز به سایرین اعتماد کنیم و صادقانه و با آغوش باز پذیرای آن‌ها باشیم.2. با دیگران همدل و همراه باشیمسعی کنیم در زمان نیاز شنونده دیگران باشیم و برای آن‌ها وقت بگذاریم. برای اینکار قبل از هر موضوعی به فرایند شنود موثر باور داشته باشیم و مهارت آن را کسب کنیم، تا دیگران از گفتن رازها و موضوعاتشان با ما بیمی نداشته باشند و احساس کنند سنگ صبور خود را یافته‌اند.3. مراقب واکنش‌های خود باشیماگر ایده یا دغدغه‌های دیگران را به سخره بگیریم، شانس اعتماد خود را از بین خواهیم برد. اگر افراد نتوانند به دلیل نگرانی از تبعات گفته‌هایشان با ما صادق باشند، دچار زاویه‌های جدی با ما می‌شوند. سعی کنیم رفتار دیگران را به درستی تحلیل کنیم و واکنش‌هایمان را با آن‌ها متناسب‌سازی کنیم.برای کاستن از خودمحوری:1. به دیگران فرصت صحبت کردن بدهیماگر تمام مدت سعی در صحبت کردن بدون وقفه داریم و به دیگران مجالی برای ابراز ایده‌هایشان نمی‌دهیم و تصور می‌کنیم که بهتر از هر کس دیگری بر موضوعات مشرف هستیم، به مرور به یک فرد خودخواه در نگاه دیگران تبدیل می‌شویم.اگر با افراد در خصوص موضوعات شخصی و حرفه‌ای شان گپ و گفت کنیم، تأثیر مطلوبی داشته و ما را وارد یک رابطه دو طرفه می‌کند و به دیگران این تصویر را می‌دهد که به آنان احترام می‌گذاریم و قابل اعتماد هستیم.2. در تصمیمات و اقدامات منافع دیگران را نیز در نظر بگیریمبدترین شیوه ممکن در تداعی خودمحوری، منفعت‌طلبی‌هایی است که فرد برای دستیابی به آن به نفع دیگران توجهی ندارد. بعضی از اوقات به صورت مشخص برای رسیدن به خواسته‌هایمان از نیازهای دیگران چشم‌پوشی می‌کنیم و آن‌ها را صرفا به دید ابزار و نردبانی برای رسیدن به آن خواسته‌ها می‌بینیم، در چنین شرایطی بیشترین ضربه را به اعتماد متقابل زده و باعث شده‌ایم تصویر یک فرد خودمحور از ما در نگاه دیگران شکل گیرد.3. مسئولیت شکست ها را بر عهده بگیریموقتی چیزی اشتباه پیش می‌رود و ما مقصر آن هستیم از سرزنش کردن دیگران و انداختن تقصیر به گردن آن‌ها دست برداریم. این موضوع هم باعث فروکش کردن اعتماد بین ما و دیگری می‌شود و هم کسانی که در جریان صحبت‌هایمان بوده‌اند به ذهنیت غیر قابل اعتمادی از ما می‌رسند.این در حالی است که اگر مسئولیت شکست‌ها را به عهده بگیریم، اطرافیان با اعتماد بیشتری ما را در مسیر همراهی خواهند کرد.نکته آخر:اعتماد عنصر اصلی و حلقه وصل افراد به یکدیگر است و در بیشتر موارد می‌تواند افراد را به هم نزدیک و یا از هم دور سازد. چیزی که به تجربه در سال‌های آموزش و بودن در فضاهای سازمانی دریافته‌ام، نقص آگاهی و کم توجهی در این موضوع بسیار مهم بوده و نیازی که به غایت وجود دارد. به همین نسبت تیم‌ها و افرادی را دیده‌ام که با در پیش گرفتن مسیر اعتمادسازی، نتایج درخشانی رقم زده‌اند و در یک فضای تعاملی سازنده، همچون اعضای یک خانواده به یکدیگر تکیه کرده‌اند. ایوب اسماعیلی ایوب اسماعیلی Mon, 26 Apr 2021 14:55:56 +0430 https://virgool.io/@m_43787063/%D8%B1%DB%8C%D8%B4%D9%87-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D9%85-%D8%AA%D9%88%D8%AC%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-unuhtggrbhor در رقابت عجیب سازمان‌های امروزی برای کسب سهم بیشتر از بازار، بر کسی پوشیده نیست که موفقیت یا بد اقبالی کسب و کارها وابسته به مشتری مداری و حیات آن‌ها در گرو اوست. طبیعتا چه در تولید محصول و کالا، چه در بخش خدمات نمی‌توان بدون جلب نظر و همراهی مصرف‌کننده یا مشتری، سهم خاصی از بازار را به خود اختصاص داد و گوی سبقت را از رقبا ربود.به تعبیر سام والتون موسس فروشگاه‌های زنجیره‌ای والمارت: “فقط يک رئيس وجود دارد و آن هم مشتری است. او می‌تواند با خرج کردن پول‌هايش در جای ديگر، به راحتی سبب اخراج افراد از رئيس هيأت مديره تا رده‌های پایین‌تر شود.”به روشنی پیداست که با ذکر این میزان از اهمیت، نگرش مشتری مداری باید در تمام سازمان فراگیر باشد و به قولی همه هوای مشتری را در هر لحظه از فعالیت‌هایشان داشته باشند، اما این مهم چگونه محقق می‌شود؟ آیا به صرف شعار مشتری مداری و متمرکز شدن بر مشتری برون سازمانی این امر امکان پذیر است؟برای تشریح بیشتر این موضوع بیایید سازمانی فرضی را در نظر بگیریم که در حال تولید محصول یا ارایه خدمتی برای جامعه است و در این میان مدام متوجه نارسایی و نقص در فرایندهای خود است. این در حالی است که همین سازمان تمام تلاش خود را به کار می‌گیرد که از ابزارهای بازاریابی برای معرفی محسنات و وجه تمایزش نسبت به سایرین بهره ببرد و مدام طرح‌های مختلف تبلیغاتی بسازد، غافل از اینکه مشتری مداری و نگهداشت آن منوط به ارتقای کیفیت محصول یا خدمتی است که در اختیار او قرار می‌گیرد. به عبارتی شاید در ابزارهای تبلیغاتی ابتدا بتوان به صورت مقطعی این احساس را به خورد مشتریان بالقوه داد که دارند تجربه متفاوتی را کسب می‌کنند، اما برای مانا کردن مشتریان بالفعل، نیاز اصلی در جای دیگر و با اراده جمعیت دیگری رقم می‌خورد.در بیشتر موارد دلیل اصلی شکایت و نارضایتی مشتریان را که با دقت بررسی می‌کنیم، متوجه می‌شویم که اشکال کار این است که مشتری مداری سازمان بدور از مشتریان درون سازمانی متمرکز بر مشتری‌نهایی بوده است، به گونه‌ای که کمترین توجهی به کارکنان خود به عنوان اصلی‌ترین مشتری‌های سازمان ندارد و تصور می‌کند که نباید برای جلب رضایت آنان قدمی بر داشت. طبیعی است که آنها نیز سهوی یا تعمدی بدون توجه به رسالت‌شان در قبال مشتریان، به دلیل فراهم نشدن محیطی انسانی و مطلوب، عملکرد اثربخشی نخواهند داشت و آسیب‌های این سوء عملکرد در نهایت دامن‌گیر مشتری نهایی خواهد شد.به بیان دیگر علیرغم آنکه باید دستورالعمل‌های مشتری مداری در همه مراحل مد نظر کارکنان باشد، اما به فکر چالش‌ها و گرفتاری‌های درون سازمانی یا مسائل و موضوعات معیشتی خود هستند که سازمان به صورت ویژه هیچگاه قدمی برای آنها برنداشته است. در مواردی هم که باید برای رفع مسائل و موضوعات مشتری هم چون خدمات پس از فروش و غیره قدمی بردارند، مدام در حال پاسکاری درون فرایندی هستند و با گفتن جمله من مامورم و معزور بار مسئولیت‌پذیری‌ها را از دوش خود به راحتی بر می‌دارند که نشان از عدم تعلق و تعهد آنان به سازمان و اصلی‌ترین هدف یعنی مشتری مداری است.حقیقت ماجرا این است که بیشترین قدرت برای راضی نگه داشتن یا آسیب زدن به اعتماد مشتری مستقیما در دست کارکنان سازمان‌ها است، نه در رنگ و لعاب تبلیغ‌ها و غلوهای بازاریابی! به ویژه در سازمان‌های خدماتی که آنان در معرض تماس و برخورد مستقیم‌تری با مشتریان هستند و به صورت واضح از طرز رفتار کارکنان می‌توان متوجه علاقه و اشتیاق‌شان نسبت به سازمان و اهداف شد.اهمیت این موضوعات باعث شده که امروزه اکثر متولیان منابع انسانی تلاش کنند تا این باور را برای صاحبان کسب و کار به وجود آورند که اصلی‌ترین مشتریان، در وهله اول کارکنان هستند و رضایت و تعلق آن‌هاست که می‌تواند وفاداری ماندگارتر مشتریان برون سازمانی را به بار آورد و در بی‌توجهی به کارکنان می‌توان انتظار ریزش و کوچ مشتری را به سمت رقبا در بلندمدت داشت. پس در این حالت اولویت سرمایه‌گذاری‌ها و توجهات سازمانی باید معطوف به اصلی‌ترین مشتریان سازمان که همانا کارکنان آن هستند باشد. به قول ریچارد برانسون “کارکنان مقدم‌تر از مشتریان هستند. چرا که اگر آنها را حمایت کنید، آنان نیز هوای مشتریان را خواهند داشت.” ایوب اسماعیلی ایوب اسماعیلی Mon, 26 Apr 2021 14:53:00 +0430 https://virgool.io/@m_43787063/%D9%88%DB%8C%DA%98%DA%AF%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D9%82%D9%88%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%B2%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C-ahbebi1xzxoz همیشه وقتی که صحبت از افرادی متفاوت در محیط‌های کاری است، نام تعدادی از ویژگی ها به میان می‌آید که ریشه و مبنای اصلی برای این تمایزهاست. در دنیای بسیار رقابتی نیروی کار آن هم در شرایط فعلی و با بحران ها و اتفاقات پی در پی، آگاهی از این ویژگی‌ها و تلاش برای تقویت آن می‌تواند دست‌آوردهای زیادی برای هر یک از ما داشته باشد.1)    بلندپروازیدر گذشته بیشتر افراد بلندپروازی را خصلتی برای افرادی تلقی می‌کردند که می خواهند به تعبیر سنتی ره صد ساله را یک شبه طی کنند اما واقعیت این است که هر فرد موفق فارغ از ویژگی های شخصیتی، مدام در اندیشه رشد و ترسیم اهداف بزرگ و متعالی برای خود و در تلاش برای رسیدن به آن‌هاست. داشتن چشم انداز در دنیایی که رکود و سکون در آن به تبهای می‌انجامد نیاز هر فرد حرفه است و به قول استاد هوشنگ ابتهاج "آبي كه برآسود زمينش بخورد زود/ دريا شود آن رود كه پيوسته روان است"2)    استقلال و عدم اتکای مستمررسیدن به جایگاه و شرایطی که بتوانیم مستقل و با کمترین اتکا و نظارت مستقیم دیگران از پس مسئولیت‌ها و وظایف خود برآییم گام موثری در حرکت به سمت موفقیت حرفه‌ای است. این واقعیت که در مسیر حرفه ای افراد سازمانی، آنهایی که توانسته‌اند به اصطلاح گلیم خود را از آب بکشند رویکردی مستقل و خود انگیخته در کار دارند و خودشان سعی می کنند بدون عتاب و خطاب مستقیم مافوق در انجام وظایف خود موفق باشند.3)    فروتنیفروتن بودن و پرهیز از تکبر و غرور بی جهت باعث اعتلای حس اعتماد و تقویت رابطه می‌شود، موضوعی مهم در دنیایی که بیشترین موفقیت ها را شبکه سازی و ارتباط موثر شکل می دهد. بعضی از افراد با نگاه بالا به پایین نسبت به دیگران و شیوه‌های تحقیر آمیز ارتباطی در مواجهه با سایرین مانع از اعتماد افراد می‌شوند و برای یک فرد حرفه‌ای داشتن سرمایه اجتماعی و اعتماد و همراهی دیگران مهمترین نقش را ایفا می‌کند.4)    اشتیاقداشتن علاقه به کاری که انجام می‌دهیم، همیشه نقطه تمایز است و باعث رشد در مسیر حرفه‌ای می‌شود. موتور محرکه ما در دنبال کردن دقیق و موثر اهداف، اشتیاق و علاقه ماست و مطمئنا اگر به کاری که دوست داریم بپردازیم خیلی از موانع و سختی‌های آن برایمان قابل رفع و تحمل خواهد بود.پرداختن به موضوعات از زاویه رفع تکلیف و پر کردن زمان نه ارزش افزوده‌ای برای سازمان می‌سازد و نه فرد و دیری نمی‌پاید که این بی توجهی باعث فرسودگی و سرخوردگی دو سویه خواهد شد.5)    اعتماد به نفسنوع نگرش ما و شناختی که از توانمندی های خود حاصل می کنیم نکته بسیار ارزشمند و در عین حال زیرساختی برای شکل گرفتن خودباوری و تلاش برای ریسک کردن‌های متعاقب آن است. بدون اعتماد به نفس کافی همیشه تردید و دودلی در انجام کارها بر ما مستولی می شود و قاعدتا روی نتایج خلق شده تاثیر به سزایی دارد.6)    صداقتافرادی که با دروغ و تزویر سعی در پیشبرد اهداف خود دارند از کمتر جایگاه اجتماعی برخوردار بوده و در واقع داشتن صداقت یکی از پایه‌ای ترین اصول حرفه ای در انجام هر شغلی محسوب می شود. همانگونه که ابتدای تصدی بسیاری از مشاغل مهم با سوگندنامه‌هایی همراه است که مبتنی بر پایبندی به تعهدات نگارش شده است، این واقعیت وجود دارد که قبل از همه سوگندنامه‌ها و مرامنامه‌های حرفه‌ای برای قبول همان‌ها، صداقت و حرکت در مسیر آن جایگاه ویژه‌تر و اصلی‌‌تری دارد.7)    خلاقیتبرای موفق شدن باید راه‌حل‌های فعلی را به چالش کشید و سئوالات خلاقانه ای طرح کرد. با چنین رویکردی است که می‌توان راه‌های مختلفی برای حل مسائل یافت و این مهم می‌واند وجه تمایز ما با جمعیت زیادی باشد که با اتکای به روش‌های سنتی سعی در حفظ وضع موجود دارند و برای همسویی با نیازهای جدید کسب و کار به مشکلات جدی مواجه می‌شوند.8)    اتکاپذیرییک فرد حرفه‌ای باید در شرایطی قرار بگیرد که حرف و عمل یکسان و شخصیتی منسجم داشته باشد. هر چقدر برای دیگران قابل اتکا به نظر برسیم و به تعبیری بتوان روی ما حساب کرد، در مسیر بهتری برای رسیدن به موفقیت قرار گرفته‌ایم و هر اندازه رفتارهای چندگانه و متفاوت از ما سر بزند، به همان نسبت افراد بیشتری از ما گریزان خواهند بود. ایوب اسماعیلی ایوب اسماعیلی Mon, 26 Apr 2021 14:49:38 +0430 https://virgool.io/@m_43787063/%D8%B1%D8%A7%D8%B2-%D8%AA%D8%AD%D9%82%D9%82-%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-yfbud09axyr2 با توجه به پویایی عجیب محیط‌های کسب و کار و شرایط متغییر این روزها، برندگان واقعی این کارزار، سازمان‌هایی هستند که اعتماد مشتریان را جلب می‌کنند و در عمل اثبات می‌کنند که فلسفه‌ی حضورشان در این شرایط پرابهام و رقابتی، تنها و تنها مشتری و پاسخ به خواسته‌های اوست. واقعیت این است که در دوره‌ای قرار گرفته‌ایم که باید باور کنیم، در هر شرایطی تشخیص و اقدام برای رفع نیاز مشتری اولویت اصلی است.در این سال‌ها به تعدد سازمان‌هایی را دیده‌ایم که در تیم‌های تحقیق و توسعه تمام تلاش‌شان طراحی محصولات های تک و منحصربه‌فردی بوده که رقیبی برایش وجود نداشته باشد و بتواند یکه‌تازی کند، اما یک مسئله ساده و در عین حال مهم را نادیده گرفته‌اند و آن، نیاز مشتری بوده و اینکه این محصول چه دردی را از مردم دوا خواهد کرد. مسلما چنین طرح‌هایی با هزینه‌های گزاف راه به جایی نبرده‌اند و یا به تولید انبوه نرسیده‌اند و یا اینکه در توزیع و گرفتن سهم بازار به مشکل برخورده‌اند. چنین واقعیتی را می‌توان در هسته‌های کارآفرینی دانشگاه‌های مختلف کشور هم دید، تلاش مضاعفی که از سوی نیروهایی توانمند و نخبه شکل گرفته و چون به مصرف‌کننده نهایی ماحصل این تلاش و نیاز وی توجه چندانی نشده، نهایتا به موفقیت چندانی دست نیافته است.اما در کنار همین موضوع بسیار شاهد بوده‌ایم که کسانی یا سازمان‌هایی، طرح‌هایی داده‌اند که خلا و نیاز تعداد وسیعی از مردم را پوشش می‌داده و به موفقیت‌های عجیبی، آن‌هم نه با طرح‌های پیچیده و تکنیکی شگرف، بلکه ساده و بدیهی دست یافته‌اند. نمونه این واقعیت‌ها را می‌توان در تبلیغ محصول‌هایی دید که به محض مشاهده مخاطب جرقه‌ای در ذهنش شکل می‌گیرد که بله، این همان چیزی بود که منتظرش بودم.در کنار موضوعات عنوان شده، شاید بتوان یک فرایند ساده را برای پیشبرد سیاست‌های کسب و کار تا به ثمر رسیدن موفقیت عنوان کرد و آن روش از این قرار است:در ابتدای امر بررسی و تحقیق وسیعی از نیاز مشتری داشته باشیم و به درک درستی از خواسته‌های او برسیم.سپس طرح اولیه خدمات یا نمونه‌ی محصول را در اختیار مخاطبان قرار دهیم و منتظر بازخوردها و کامنت‌های اصلی آن‌ها بمانیم.در گام بعدی توانمندی‌های خود در راستای رفع آن درخواست‌ها شناسایی کنیم و فاصله‌ی اصلی خودمان را نیز با برآورده‌سازی کامل آن درخواست‌ها، در راستای موضوعات تخصصی کسب و کارمان درک کنیم.سپس نسبت به برنامه‌ریزی و تلاش عملی برای رفع آن فاصله‌ها اقدام کنیم. در اینجا ما می‌توانیم اثبات کنیم که در پاسخگویی‌ رویکرد متمایزی داریم و از همین نکته برای اثبات مزیت رقابتی‌ کمک بگیریم.زیرساخت‌های لازم برای سایر جوانب ارائه‌ی محصول و خدمت را فراهم سازیم تا مشتری در زمان مناسب و با کمترین هزینه بتواند از خدمات و محصول ما استفاده کند.پس از آن برای معرفی وسیع محصول و خدمت از طریق ابزارهای متعدد تبلیغ و اطلاع رسانی، تلاش کنیم.ظرفیت ارائه‌ی خدمات و محصول را بالا برده و روز به روز با هدف‌گذاری منطقی و شناسایی بازار هدف تلاش کنیم تا به دست‌آوردهای بیشتری نائل شویم.با لحاظ کردن مراحل بالا می‌توان گفت که همینک باید شاهد موفقیت و ارزش افزوده حاصل از تلاش منطقی‌مان باشیم. ایوب اسماعیلی ایوب اسماعیلی Mon, 26 Apr 2021 14:44:09 +0430 https://virgool.io/@m_43787063/%D8%A2%D9%86%DA%86%D9%87-%D8%AF%D9%84%D8%A8%D8%B3%D8%AA%DA%AF%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D9%88%D8%AC-%D9%85%DB%8C-%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86%D8%AF-prt2napxqsj5 مدت‌هاست بحث بر سر واژه‌ی Engagement یا همان دلبستگی شغلی در محافل مدیریت، داغ است و هر کسی از زاویه‌ی خود به واکاوی دلایل و آثار آن در کسب و کار و محیط‌های سازمانی می‌پردازد. بررسی‌ها در این زمینه نشان می‌دهد فردی که دلبسته به کار و سازمان باشد، از لحاظ روحی سطح انرژی پایدار و مثبتی را برای خود و اطرافیان فراهم می‌کند که ثمره‌ی آن موفقیت‌های شغلی و شخصی‌ از یک سو و پیشبرد اهداف سازمان از سوی دیگر خواهد بود.با شناخت از چنین آثار مثبتی و در راستای تقویت این امر مهم، مدت‌هاست که سیاست و تدبیر منابع انسانی در سازمان‌های پیشرو، تکیه بر شناسایی، حفظ و تقویت دلبستگی کاری کارکنان دارند و برای پیشبرد این سیاست‌ها تلاش‌ها و برنامه‌های مختلفی را در فعالیت‌های اجرایی خود گنجانده‌اند.برای روشن‌تر شدن ابعاد این موضوع و چگونگی شکل‌گیری آن، باید نگاهی به ماحصل تحقیقاتی بیاندازیم که به دنبال نحوه‌ی پدید آمدن دلبستگی کارکنان بوده‌اند. نتایج نشان می‌دهد که تاثیرگزارترین عوامل بر افزایش سطح دلبستگی کاری کارکنان، عبارتند از:شفافیتزمانی که فردی پی ببرد که در مورد اهداف تعیین شده سازمان، کاملا مطلع است و این اهداف به صورت شفافی در اختیار وی قرار گرفته است، به مراتب خوشحال‌تر و راضی‌تر از شرایطی است که در ابهام به سر ببرد و از چرایی فعالیت‌های خود مطلع نباشد. این امر دو منظور عمده را در بر دارد، اهداف کلان سازمان و اهداف شغلی تعیین شده برای فرد که شاید بهترین مجال برای تبلور این دو با هم، فرایند مدیریت عملکرد کارکنان باشد.حمایتدر کنار هدف‌گذاری واضح و شفاف، برای افراد بسیار مهم است که بدانند مورد حمایت سازمان و مدیران آن هستند و در لحظاتی که به آن‌ها نیاز دارند، درخواست‌هایشان بی‌پاسخ نمی‌ماند. بیشتر ناخرسندی‌ها زمانی شکل می‌گیرد که سازمان خواسته‌ای را مطرح کرده، اما منابع و انرژی لازم را برای تحقق این خواسته به کار نمی‌گیرد و افرادی که درگیر اجرای آن هستند، روز به روز دلسردتر و مایوس‌تر می‌شوند.تناسبیکی از اصلی‌ترین عوامل دلبستگی افراد به شغل و سازمان، میران تناسب بین مهارت‌ها، علایق و توانمندی‌هایشان با نیازهای شغلی است که تصدی آن را عهده دار شده‌اند. این واقعیت وجود دارد که سازمان‌ها باید شرایط راضی نگهداشتن کارکنان را از همان شروع استخدام و در رویه‌های جذب خود، پیش‌بینی کنند تا یقین داشته باشند که فرد متناسب با جایگاه شغل و فرهنگ سازمان را وارد آن کرده‌اند.بازخوردخیلی از اوقات شاهد آن هستیم که تصمیمات سازمان در مورد افراد، غافلگیر کننده است و در خلال همکاری بازخوردی به آنان در مورد عملکرد و رفتارشان داده نمی‌شود. یقینا افراد نیازمند دریافت دیدگاه و نظر سازمان و مافوق خود، در مورد نحوه‌ی کارشان هستند و اگر حلقه‌ی مستمر بازخود در سازمان جریان نیابد، علایق افراد به بهبود در همه‌ی زمینه‌ها کمرنگ می‌شود و نمی‌توانند آنگونه که لازم است از میزان موثر بودنشان واقف شوند و رضایت یابند.توسعهدرست است که هر فرد برای حرفه‌ای شدن، باید بر رشد و توسعه‌ی مستمر توانمندی‌هایش تمرکز داشته باشد، اما این واقعیت‌ نیز انکار ناپذیر است که سازمان‌ نیز باید زمینه‌های توسعه و یادگیری کارکنان را فراهم آورد. تحقیقات نشان می‌دهد که افراد در صورت مساعد بودن شرایط رشد و توسعه، بسیار دلگرم‌تر و مطلوب‌تر مشغول انجام مسئولیت‌های خود می‌شوند و علاقه بیشتری به ماندگاری در محیط‌های سازمان از خود نشان می‌دهند. ایوب اسماعیلی ایوب اسماعیلی Mon, 26 Apr 2021 14:28:29 +0430