https://virgool.io/feed/@m_74608083 کوچ بهبود عملکرد فردی و سازمانی fa 2026-04-15 05:22:30 https://files.virgool.io/upload/users/799902/avatar/doLuf8.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@m_74608083 https://virgool.io/@m_74608083/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AD%D9%85%D8%A7%DB%8C%D8%AA%DA%AF%D8%B1-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%DA%AF%D9%81%D8%AA%DA%AF%D9%88%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D9%BE%DB%8C%D8%B4-%D9%85%DB%8C%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%AF-wmncderypswt بسیاری از رهبران آگاه نیستند از چه ادبیاتی برای گفتگو با کارمندانشان استفاده می کنند، ادبیاتی که از نظر احساسی طرد کننده بوده و بصورت بالقوه آسیب رسان است. اغلب اوقات، کلام تحقیرآمیز غیر عامدانه به منظور مراقبت کردن است. راهبران می خواهند از عضو تیم خود حمایت کنند و به او کمک کنند تا مشکل خود را حل کند، و درد خود را کاهش دهد. گاهی اوقات در تلاش برای به حداقل رساندن درد، خود فرد را نیز به شیوه نامناسبی تقلیل میدهند! از سوی دیگر، برخی از رهبران معتقدند که احساسات متعلق به محل کار  نیستند. دو سال گذشته فشارهای عاطفی مرکب به طور فزاینده ای این قضیه را شفاف کرده است که مدیران باید تمرکز خود را به جلسات و حمایت از رفاه عاطفی کارکنان تغییر دهند. دیگر فراهم ساختن ابزارها و منابع عملیاتی برای عملکرد تیم خود، به تنهایی کافی نیست، علاوه بر آنها ضروریست که برای پیشرفت آنها امنیت روانی ایجاد کنید.با ابن معنا که با گفتگوهای ناراحت کننده، احساس راحتی داشته باشید.نویسنده شش راه را برای مدیران توصیف می‌کند تا بتوانند زمانی که فردی موقعیت عاطفی یا چالشی را با آنها به اشتراک میگذارد،  حمایتگر باشند.وقتی کسی موضوعی دردناک یا احساسی را برای شما فاش می کند، دانستن اینکه چه حرف مناسبی به او بگوییم سخت است. به عنوان مثال، یکی از مشتریان با نام ایوی*، مدیر فناوری اطلاعات، چند سال پیش در حین کار در منزل دچار سقط جنین شد. رئیس او، مایک،* میخواست بفهمد که مشکلی وجود ندارد و با او تماس گرفت تا بررسی کند و ببیند چه احساسی دارد. وقتی با او تماس گرفت، ایوی می دانست که نمی تواند دروغ بگوید، بنابراین نفس عمیق و شجاعانه ای کشید و گفت: "می دانید، برای اینکه کاملاً با شما شفاف صحبت کنم، می خواهم به شما بگویم که در حال حاضر در حال تجربه یک سقط جنین هستم و واقعاً با آن دست و پنجه نرم می کنم. که … از نظر روحی و جسمی برایم بسیار دشوار است.” مایک برای مدت طولانی سکوت کرد و سرانجام گفت: "خب... کاری را که باید انجام بدهی، انجام بده" و به سرعت به تماس تلفنی پایان داد. واکنش مایک تا به امروز، بعد از سال‌ها ، در ذهن ایوی باقی مانده است. در لحظات پر از رنج ناشی از فقدان و از دست دادن، او کاملاً احساس کرد که مورد حمایت واقع نشده است.آیا قصد مایک این بود که حامی نباشد؟ نه! به عنوان رهبر، ضروری است که وقت بگذاریم و یاد بگیریم که چگونه در برابر کارمندان خود ظاهر شویم، مهم نیست که شرایط آنها چقدر برای ما ناراحت کننده است. برای اینکه بهره‌وری و نوآوری رشد کند، باید محیط‌هایی را ایجاد کنیم که اعضای تیمی که به آنها خدمت می‌کنیم بتوانند رشد کنند. کلی گرین‌وود و جولیا انس که از ۱۵۰۰ بزرگسال آمریکایی در مشاغل تمام‌وقت نظرسنجی کرده اند، مزایای حمایت از سلامت روانی کارکنان را در مقاله‌شان با عنوان «امروزه دوران جدیدی است برای حفظ سلامت روان در محل کار» تشریح کردند. آنها می نویسند:آن دسته ازپاسخ‌دهندگان که احساس می‌کردند از سوی کارفرمایشان مورد حمایت واقع می‌شوند، کمتر احتمال داشت که علائم مخل سلامت روانی را تجربه کنند، کمتر احتمال داشت که عملکرد ضعیف‌تری داشته باشند و کار خود را از دست بدهند، و بیشتر احتمال داشت که در مورد مساله سلامت روانی خود در محل کار صحبت کنند. علاوه بر این، آنها رضایت شغلی بالاتری داشتند و قصد داشتند در شرکت خود بمانند . در نهایت، آنها دیدگاه های مثبت تری نسبت به شرکت خود و رهبران آن داشتند، از جمله اینکه به شرکت خود اعتماد داشتند و افتخار میکردند که در آنجا مشغول به کار هستند.مدت کوتاهی پس از شروع توقف کار در سال ۲۰۲۰، یکی از کارکنان تعریف میکرد که رهبران آنها غالبا از افراد تیم می‌پرسیدند که اوضاع کار چگونه است، اما واضح بود که آنها نمی‌دانستند چگونه به پرسش آنها پاسخ دهند، درحالیکه طیف پاسخها از «خوب» تا "در حال مبارزه کردن" تا "در حال غرق شدن در کار" و فراتر از آن متفاوت بود. اولین قدمِ مهم، چک کردن است، اما نحوه واکنش شما به آنچه به اشتراک گذاشته شده است، تاثیر نهایی را ایجاد می‌کند. استفاده از ادبیات حمایت کننده عاطفی بخش مهمی از آن است. کلام عاطفی تحقیرآمیز، چگونه به نظر می رسد بسیاری از رهبران آگاه نیستند که در حال استفاده از کلامی تحقیرآمیز و بالقوه مضر با کارکنان خود هستند،  آنچه ما در صدها رهبری که به آنها خدمات ارائه داده ایم، دیده‌ایم این است که :زبان تحقیرآمیز اغلب ناشی از مراقبت کردن است. آنها می خواهند از فرد حمایت کنند، به او کمک کنند تا مشکل خود را حل کند، تا درد خود را به حداقل برساند. گاهی اوقات برای به حداقل رساندن درد، خود فرد را نیز نابود میکنند. از سوی دیگر، برخی از رهبران معتقدند که احساسات به محل کار تعلق ندارند. این فقدان همدلی می تواند آنها را از درک این که این شخص چه کسی است و چه حالی را تجربه میکند باز دارد. آن‌ها این واقعیت را نادیده می‌گیرند که احساسات افراد به تصمیم‌گیری و حل مشکلات کمک می‌کنند و از فرصت‌های رشدی که احساسات می‌توانند ایجاد کنند، استفاده نمی‌کنند. نادیده گرفتن احساسات باعث از بین رفتن آنها نمی شود.بیایید به چند سناریو متداول نگاه کنیم که وقتی افراد در کشمکش‌های ذهنی و عاطفی خود را به اشتراک میگذارند، پیش می‌آیند:۱.عبارات نادیده انگاری، مانند، "تو بخاطر چه چیزی ناراحتی؟" یا «نباید غمگین باشید، شما یک شغل/خانواده/و ... عالی دارید.» ۲.به حداقل رساندن، که می تواند هر چیزی باشد، از «همه گاهی چنین احساسی دارند» تا «چیزی برای نگرانی وجود ندارد». ۳.نفی، که معمولاً به نظر می رسد، "هی، می توانست بدتر از این باشد!" ۴. تجویز راه حل هایی مانند گفتن «نباید نگران باشید» یا «فقط باید بیشتر بخوابید». ۵. مثبت بودن سمی، که شبیه این است "فقط به جنبه روشن نگاه کن!" یا "هر چیزی به دلیلی اتفاق می افتد!" دیدگاه مثبت می تواند مفید باشد، اما زمانی که تنها دیدگاه ارائه شده باشد، می تواند آسیب رسان شود.استفاده از ادبیات تحقیر آمیز در این روش ها می تواند این پیام را به مخاطب منتقل کند که احساسات و مبارزات او غیر حقیقی و دروغین بوده یا حتی غیر ضروری هستند، و همچنین می تواند هر شرم و خجالتی را که در حال حاضر وجود دارد، تشدید کند. اگر کسی به دلیل مشکلی به سراغ شما می آید، آخرین چیزی که می برای او میتوانید بخواهید این است که او با احساس دیده نشدن و شنیده نشدن و حمایت نشدن آنجا را ترک کند.کلام حمایتگر عاطفی چگونه به نظر می رسد؟ تبدیل شدن به یک رهبر از نظر عاطفی حمایت‌کننده‌تر به هوش هیجانی نیاز دارد. فرح هریس، کارشناس بهزیستی و بنیانگذار WorkingWell Daily، رهبران هوشیار عاطفی را برای من توصیف کرد: «با احساسات راحت هستند، چه آنهایی که در درون آنها ایجاد می شود و چه در دیگران. آنها احساس تعلق ایجاد می کنند، زیرا رفتارهای آنها باعث می شود اعضای تیمشان دیده شده و شنیده شوند.رهبران هوشیار عاطفی در پشت سپر جدایی پنهان نمی شوند وقتی کسی با آنها وارد مبارزه میشود. آنها می توانند احساسات خود را مدیریت کنند و از دیگران نیز، برای همین کار حمایت کنند. حمایت عاطفی در عملبه عنوان رهبر، ما اغلب می خواهیم به تسکین و رفع ناراحتی کمک کنیم. اگر صادق باشیم، مواقعی نیز وجود دارد که می‌خواهیم ناراحتی را نه فقط برای اعضای تیم، بلکه برای خودمان نیز برطرف کنیم. وظیفه ما این نیست که شفا دهیم، بلکه این وظیفه ما این است که به آنها امنیت ببخشیم تا تجارب خودشان را به اشتراک بگذارند و ما هم در عوض هر گونه حمایتی که می توانیم را ارائه کنیم. اگر نمی دانید چه بگویید، اشکالی ندارد، در واقع، به سادگی اذعان کنید که می تواند قدرتمند نیز باشد. در سال ۲۰۱۳، تشخیص داده شد که من مبتلا به اختلال پانیک هستم، به این معنی که دوره های مکرری از حملات پانیک را تجربه می کردم. من در آن زمان در شرکتم تازه کار بودم و ناامیدانه سعی کردم این چالش جدید را پنهان کنم و به سرعت اشکهای باقی مانده بر صورتم را قبل از جلسات پاک کنم. CHRO شرکت من را کنار کشید و از من پرسید که حالم چطور است. بعد از مکثی، او پرسید: "واقعاً چطوری؟" لبه در ایستاده بودم تا در صورت نیاز بتوانم فرار کنم، لبم را گاز گرفتم و عصبی بودم که بگویم، اشک ها سرازیر شدند. او گوش داد، تأیید کرد که چقدر این باید برای من ترسناک بوده باشد، و به من اطمینان داد که شرکت از من در هر راهی که لازم باشد حمایت خواهد کرد. در نهایت او از من برای اشتراک گذاری تشکر کرد. در زمانی که فضا سنگین بود، کار به طور غیرمنتظره ای تبدیل به مکانی شد که همه چیز در آن کمی سبک تر شد. یادگیری نحوه انجام مکالمات ناراحت کننده می تواند به شما کمک کند که اعضای تیم خود را برای پیشرفت آماده کنید.بر اساسhttps://hbr.org/2022/03/how-supportive-leaders-approach-emotional-conversatioby  • Sarah Noll WilsonMarch 01, 2022 سارا محمدی سارا محمدی Mon, 07 Mar 2022 09:25:42 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%DB%B7-%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%A7%D9%85%D8%B3%D8%A7%D9%84-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF%D8%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%A2%D9%86%D9%87%D8%A7-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%DB%8C%D8%AF-%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA:-kiynghl0lb0l اکنون که پاندمیک اوضاع قبلی را کاملا تحت تاثیر قرار داده است: مدیریت تیمها آسان تر یا قابل پیش بینی تر نمی شود...با شک و تردید خود برای آسان شدن اوضاع مقابله کنید و مهارتهای خود را با اکتساب هفت شایستگی (زیر)ارتقا دهید. پیشنهاد میشود هر فصل، یک مهارت از مجموعه مهارتهای مربوط به مدیریت افراد را برای بهبود عملکرد خود انتخاب نمایید.همراه با آغازسال نو، کارهای زیادی برای انجام دادن وجود دارد. اما ، تیم شما هیجان زده به نظر نمی رسند مانند (به نوعی حتی کمتر از سال های گذشته).برخی افراد در تیم با فرسودگی شغلی دست و پنجه نرم می کنند. برخی دیگر در مورد اولویت بندی ها سردرگم هستند. برخی احساس می کنند اینجا بی هدف هستند و احتمالاً در جای دیگری به دنبال شغل میگردند. این فضا در پروژه ها،برای مدیران، اهداف و انتظارات جدیدی را ارائه می دهد. اما ناشناخته ها بسیارند. به نظر میرسد تنها عنصر ثابت در موقعیتهای اینچنینی، توانایی انطباق یافتن با یک محیط کسب و کار در حال تغییر است. کار، زندگی و «زندگی کاری» هرگز تا این حد ناآرام نبوده است. مسلماً شغل شما هم به عنوان یک مدیر هرگز به این سختی نبوده است و به طور همزمان، رهبری قوی شما هرگز به این اندازه ضروری نبوده است.چه مهارت های مدیریتی وجود دارند که برای توسعه فردی خود ، ضروریست که امسال روی آنها تمرکز کنید؟ گالوپ با استفاده از داده های برترین عملکردهای جهان در طول سه دهه،بررسی صدها نقش شغلی در صنایع مختلف، هفت مهارت لازم برای موفقیت در هر نقش، در هر حرفه، در هر صنعتی "از خط مقدم تا رهبری اجرایی" را کشف کرده است.اگرچه شایستگی‌هایی از این دست معمولاً در بخش‌های منابع انسانی استفاده می‌شوند، اما می‌توانند به عنوان یک «قاعده سرانگشتی» آسان برای ارزیابی خود و موفقیت بیشتر در نقش خود مورد استفاده قرار گیرند. بیایید باهم ببینیم که چگونه این هفت مهارت می توانند کمک کند تا به یک مدیر موفق تبدیل شوید:۱.ایجاد روابط، ایجاد مشارکت، اعتماد سازی، به اشتراک گذاری ایده ها و انجام کار. مدیران در *موقعیت منحصر به فردی* قرار دارند که جهت تسهیلگری مشارکتهای قدرتمند بسیار موثر است.زیراآن‌ها می‌توانند شبکه بزرگ‌تری از استعدادها را ببینند و برای تشکیل تیم‌های نوآور استفاده کنند درحالیکه مشارکت‌کنندگان فردی فاقد این امکان هستند. کارمندان به نوبه خود، برای انرژی گرفتن در انجام کارها و انعطاف پذیری، نیازمند دریافت حمایت و پیوند هستند. وقتی به کارهایی که باید انجام شود نگاه می کنید، مشارکت های خلاقانه جدیدی را در سراسر سازمان خود در نظر بگیرید که می تواند به موفقیت خارق العاده ای منجر شود.۲.از طریق تقویت نقاط قوت، به توسعه مهارتهای افراد کمک کنید و با استفاده از مهارت مربیگری/کوچینگ به دیگران کمک کنید مؤثرتر ظاهر شوند. وقتی کار زیادی برای انجام دادن وجود دارد، ممکن است احساس کنید که زمانی برای توسعه وجود ندارد. به همین دلیل است که مدیران باید دیدگاه «توسعه از طریق کار» داشته باشند. بپرسید، "چگونه می توانم توسعه مهارتها و توانمندیها را در وظایف ضروری اعضای تیم بگنجانم ؟"به طوری که یک سال بعد، ما تیم بهتری باشیم؟۳.تغییر در راهبری. تغییرات را در آغوش بگیرید و اهدافی را تعیین کنید که با یکی از چشم اندازهای بیان شده، هماهنگ باشد. اگرچه تغییر برای همه اتفاق می افتد، اما تجربیات هر فردی متفاوت است. تغییر در فرآیند، زمان، اهداف یا منابع ممکن است برای برخی افراد الهام بخش باشد و برخی دیگر را دلسرد کند. مدیران مسئول ترجمه معنای تغییر برای افراد تیم خود هستند. و بهترین مدیران می توانند نگرانی ها را پیش بینی کنند.اما مهم‌تر از همه اینها ، *تغییر* فرصتی است برای عمیق‌تر شدن در روابط و شناخت بهتر افراد. این یک دعوت است برای پرسیدن سؤالات مهمی از این قبیل: در مورد شغل خود چه احساسی دارید؟ برای موفقیت به چه چیزهایی نیاز دارید؟ چه نوع حمایتی از شما و کارتان، مفید خواهد بود؟۴. برای دیگران الهام بخش باشید. با مثبت نگری، ارائه چشم انداز، اطمینان دادن ، چالش ها و به رسمیت شناختن، مشوق دیگران باشید.بسیاری از مدیران از مدیر بودن لذت می برند زیرا از بودن با مردم لذت می برند. آنها ممکن است متوجه شده باشند که الهام بخشیدن به دیگران به طور طبیعی اتفاق می افتد. وجود فشار بر تیم شما در این زمان واقعی است. اما شناخت دیگران و ایجاد مثبت اندیشی در حال حاضر مهمتر است، حتی اگر نیاز به ابزارهای جدید و تعهدی جدید داشته باشد.به یاد داشته باشید: شناخت معنادار زمانی اتفاق می‌افتد که شما اطلاعات دقیقی از کار افراد داشته باشید. از منابع فراتر بروید. درک کنید که برای انجام کار توسط آنها چه چیزی لازم است و چه چیزی آن کار را برای آن افراد معنادار می کند. این دیدگاه می‌تواند به شما کمک کند که هر فردی بگونه منحصر بفرد دیده شود و ارزشمند شمرده شود و به نوبه خود، محیط کاری ایجاد کنید که در آن کارکنان تلاش‌های یکدیگر را نیز تشخیص دهند.۵. منتقدانه تفکر کنید. با جمع آوری و ارزیابی اطلاعاتی که منجر به تصمیم گیری های هوشمندانه می شود. یکی از بخش‌های ارزشمند مدیر بودن "از طریق دوستی و مشارکت در سطح رهبری"، کسب «آگاهی» است در ارتباط با آنچه که در سازمان تان جریان دارد. شما باید یک مرکز اطلاعات باشید و دانش را از سازمان بزرگتر به افرادی که رهبری می کنید منتقل می کنید. همچنین مهم است که مسئولیت خود را به خاطر بسپارید : آمادگی برای شنیدن سؤالات و نگرانی‌های احتمالی تیمتان که آنها را با رهبران خود مطرح میکنند. این موارد حاوی اطلاعات مهمی برای رهبران است، درحالیکه افراد شما نیاز دارند که نظرات آنها شنیده شود. مدیران بزرگ از مافوق خود سؤالات سختی می پرسند، زیرا می دانند که در آینده باید به این سؤالات از تیم خود پاسخ دهند.۶. به طور واضح ارتباط برقرار کنید. اطلاعات را به طور منظم و مختصر به اشتراک بگذارید. تحقیقات گالوپ به طور مداوم نشان داده که مکالمات مکرر مدیر و کارمند کلیدی برای مشارکت کارکنان است. در مورد کارکنان دورکار و ترکیبی، این مساله اهمیتی دوچندان دارد: زیرا آنها به بازخوردهای مکرر وابسته هستند تا احساس مشارکت و آمادگی بیشتری برای انجام کار خود داشته باشند، البته کیفیت آن مکالمات نیز مهم است. گاهی اوقات مدیران ممکن است فکر کنند که به خوبی ارتباط برقرار می کنند، اما کارمندان نمی دانند حقیقتا از آنها چه انتظاری دارند. برقراری ارتباط صحیح شاید یکی از سخت‌ترین بخش‌های مدیریت باشد (به این دلیل که در دنیای واقعی صرف اینکه از کسی بپرسید: "چگونه می‌خواهید ارتباط بگیرید؟" مسئله را حل نمی کند) برقراری ارتباط به معنای واقعی، یک هنر است و نیاز به تمرین دارد.۷. مسئولیت پذیری ایجاد کنید. خود و تیمتان را در قبال عملکرد، مسئول بدانید. وقتی کلمه "پاسخگویی" را می شنویم، اغلب به معیارها و شاخصهای بررسی عملکرد فکر می کنیم. راه بسیار بهتر برای فکر کردن به مسئولیت پذیری، مشارکت و مالکیت است. وقتی افراد درگیر کار خود هستند، نسبت به دیگران و خودشان احساس مسئولیت می کنند. وقتی صاحب کارشان می شوند، مسئولیت نتیجه را بر عهده می گیرند. برای مدیران، ایجاد مسئولیت‌پذیری تیمی به معنای القای احساس مالکیت قلبی در هر مشارکت‌کننده است. سریعترین راه برای ایجاد مالکیت شخصی در فرد این است که به او کاری بدهید که دوست دارد انجام دهد و طبیعتاً آن را به خوبی انجام می دهد. وقتی کاری برای انجام دادن وجود دارد، بپرسید، "چه کسی در این کار استعداد دارد؟ چه کسی میخواهد از این فرصت حداکثر استفاده را ببرد؟"سعی نکنید همه مهارت های مدیریتی را در تیم خود به یکباره بهبود بخشید.اگر فکر کردن به هفت کار (در کنار صد کار دیگر) بسیار زیاد است، در اینجا چند نکته را برای شروع مورد توجه بیشتر قرار میدهیم:الف. هر فصل یکی از هفت شایستگی را برای تمرکز انتخاب کنید. وقتی این لیست را مطالعه می کنید و خودتان را ارزیابی می کنید، کدام مورد شما را بیشتر به چالش می کشد؟ یا کدام یک را برای موفقیت در نقش خاص خود مهم‌تر می‌دانید؟ بر روی یک شایستگی در یک زمان تمرکز کنید. ب. استعدادهای خود را برای توسعه قدرت در هر زمینه به کار بگیرید. اگر منطقه ای وجود دارد که در آن در حال مبارزه هستید، ممکن است فکر کنید، "من در آن یکی خوب نیستم ... و احتمالا هرگز نخواهم بود!" این نشانه آن است که شما به جای تمرکز بر نقاط قوت خود، به پیشرفت خود متمرکز شده اید . اگر از قبل پنج نقطه قوت کلیفتون خود را می شناسید، در نظر بگیرید که چگونه می توانید از آنها برای رسیدگی به هر شایستگی استفاده کنید. ج. بپذیرید که قوانین ابدی مدیریت همچنان اعمال می شود اما فضای بازی تغییر کرده است. سال‌های اخیر و اتفاقات آن، محیط کار سنتی را متزلزل کرده است و این تزلزل، شامل سبک‌های مدیریتی نیز می‌شود. هر یک از این شایستگی ها در عمل معنای متفاوتی نسبت به سال ۲۰۱۹ دارد. به این فکر کنید که "موفقیت" برای هر یک اکنون در یک محل کار به چه معناست.لینکهای پرکاربرد:https://sanjeman.com/blog/%D8%A2%D8%B2%D9%85%D9%88%D9%86-%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D9%81%D8%AA%D9%88%D9%86-%D8%AA%D8%B3%D8%AA-clifton/https://high5test.com/test/AUTHOR(S) Ryan Pendell is a Workplace Science Writer at Gallup. Sara Vander Helm is Performance Manager for Content at Gallup.reference:https://www.gallup.com/workplace/389315/people-management-skills-need-succeed-year.aspx سارا محمدی سارا محمدی Sat, 05 Mar 2022 23:22:00 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D8%B1%D9%88%DB%8C%DA%A9%D8%B1%D8%AF%DB%8C-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87-%D8%AE%D9%84%D9%82-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-jj6hbumabfk6 تصور معمول رهبران منابع انسانی این است که یک شرکت وقتی میتواند به عنوان مکانی عالی برای کار برجسته شود که بتواند مزایای رقابتی ارائه دهد: در باره همه چیز از آموزش مهارت ها گرفته تا بیمه حیوانات خانگی و فوتبال. این در حالیست که تحقیقات جدید نشان می دهند این دیدگاه منسوخ شده است: تعامل با کارکنان و حفظ آنها با جوایز و مزایا ارتباطی ندارد.امروزه کارمندان شروع به بررسی هایی فراتر از پیشنهادات مادی کرده اند و احساس خود را در مورد شرکتی که در آن کار می کنند، مورد ارزیابی قرار داده اند.مشخص شده که تحقق این امر، نیاز به رویکرد متفاوتی دارد. ۵۰۰ شرکت فورچون بیش از هر زمان دیگری برای مزایای مربوط به پرستل خود هزینه می کنند: به طور متوسط ​​حدود ۲۵۰۰ دلار در سال برای هر کارمند. اما براساس مطالعه‌ای که توسط شرکت تحقیقاتی و مشاوره‌ای گارتنر صورت گرفت، درحالیکه شامل نظرسنجی‌های جهانی از ۵۰۰۰ کارمند و بیش از ۱۵۰ رهبر منابع انسانی بود، نشان داد که مشارکت کارکنان از سال ۲۰۱۶ ثابت بوده است.برای مثال، تنها ۳۱ درصد از کارکنان اذعان داشتند که شرکت آنها چیزی منحصر به فرد ارائه می‌دهد. و تنها ۲۳ درصد از رهبران منابع انسانی انتظار داشتند که بیشتر کارمندان پس از پایان همه گیری کووید در شرکت بمانند. کارولینا والنسیا، معاون بخش منابع انسانی گارتنر و یکی از نویسندگان این مقاله، می‌گوید: «شرکت‌ها برای ارائه بهترین مزایا در مسابقه شرکت کرده‌اند. اما هنگامی که نیازهای اساسی افراد برآورده می‌شوند، افراد بیشتر با احساسات، برانگیخته می‌شوند تا تمایزهای مادی. کارمندان امروز می خواهند با آنها به عنوان انسان رفتار شود نه فقط به عنوان کارمند. "به کارمندان نشان دهید که بیشتر از کارشان به خود آنها اهمیت می دهید»محققان می گویند این بدان معنا نیست که شرکت ها باید همه پیشنهادات کارکنان خود را دنبال کنند. آنچه مورد نیاز است تاکید بر مواردی دیگر است: بطور مثال، مدیران به جای ایجاد مجموعه ای از پیشنهادات مالی، باید بر یک "معامله انسانی" تمرکز کنند که باعث می شود کارکنان از نظر مالی، فیزیکی و عاطفی احساس کنند مورد توجه واقع شده اند. به ویژه با توجه به بحران‌های دوگانه در بسیاری از کشورهای مبتلا به همه‌گیری و ناآرامی‌های مدنی، نیاز به چنین تغییری شدیدا حس میشود.در نظرسنجی گارتنر که در ژانویه ۲۰۲۱ انجام شد، ۴۷ درصد از کارمندان گزارش دادند که استرس آنها بیشتر از گذشته ای است که قبلاً در حرفه خود تجربه کرده بودند و تنها ۳۷ درصد موافق بودند که سازمان آنها آنچه را که در زندگی شخصی و خانوادگی خود به آن نیازمندند، را درک کرده است. کارفرمایان می توانند یک داد وستد انسانی تنظیم کنند بگونه ای که باعث شود کارکنان احساس ارزشمندی داشته باشند حس کنند مورد حمایت سازمان خود واقع شدند.ارتباط با زندگی خارج از محل کار کارکنان شرکت ها به طور سنتی از پرسیدن در مورد مسائل غیر کاری خودداری می کنند، که این امر تا حدی به دلیل نگرانی های مربوط به حفظ حریم خصوصی است، اما محققان استدلال می کنند که در طول پاندمیک ، مرزها محو شده اند و کارکنان دیگر تمایلی ندارند که وانمود کنند زندگی کاری و زندگی شخصی آنها از هم جدا است. بیش از ۶۰ درصد از کارمندان معتقدند که برای سازمان آنها مهم است که کارکنانشان در مراقبت از خانواده و جوامع خود سهیم باشند. دیون لاو، معاون بخش منابع انسانی گارتنر و یکی از نویسندگان این مقاله، می‌گوید: «کارکنان از مدیرانشان می‌خواهند که از تعهدات شخصی آنها آگاه باشد و تا جایی که ممکن است شرایط مناسب جهت تحقق آن را فراهم کنند. "اعتماد کلید تحقق این امر است." با تشخیص این واقعیت ها، AT&T یک نظرسنجی برای سنجش میزان اعتماد کارکنان ابداع کرد تا به مدیران در جهت فهم اینکه افراد چقدر راحت اطلاعات شخصی را با آنها به اشتراک می گذارند، کمک کند. کارمندان و مدیران در مورد نتایج بحث و گفتگو می کنند و راه هایی را برای تقویت اعتماد در فضاهایی که اعتماد در آنجا ضعیف است، شناسایی میکنند.تضمین استقلالبسیاری از سازمان ها حداقل در برخی مواقع دورکاری را برای کارکنان خود مجاز میشمارند. اما آنها باید فراتر رفته و با هدف "انعطاف پذیری رادیکال" پیش بروند به این صورت که در آن کارکنان به طور ایده آل تصمیم می گیرند با چه کسی، در چه مواردی و چقدر کار کنند.البته تحقق این امر در هر نقشی امکان پذیر نیست، اما به گفته محققان، لازم است.در شرکت داروسازی Novartis، هر تیمی، تعیین می کند که چه الگوهای کاری برایش موثرتر خواهد بود و مرزهای خود را برای کار انعطاف پذیر تعیین می نماید. در شرکت کنترل آفات Rentokil، راه حل های موفق برای شیوه های کاری منعطف در سراسر سازمان به اشتراک گذاشته شده است. گارتنر می‌گوید که به‌جای اینکه پوششی برای شماتیک های بی بازده سازمانی ایجاد کنند، پذیرش انعطاف‌پذیری رادیکال، تعداد کارمندانی را که به‌عنوان عملکرد بالا تعریف می‌شوند تا ۴۰ درصد افزایش می‌دهد.ترویج رشد شخصیاکثر سازمان ها برنامه هایی را به منظور تقویت رشد حرفه ای ارائه می دهند. اما بیش از نیمی از کارمندان نیازمند فرصت هایی برای رشد شخصی هستند. این نیاز می تواند به معنای هر چیزی باشد، مانند خدمات اجتماعی و حتی آموزش زبان. گسترش تعریف "توسعه" به این روش، هم عملکرد افراد و هم قصد ماندن را تا ۶ درصد افزایش می دهد. والنسیا می‌گوید: «یادگیری چیزی جدید، حتی زمانی که مربوط به کار نباشد، مهارت‌های یادگیری کارکنان را تقویت می‌کند. "این برای کارفرمایان نیز سودمند است."القای هدف مشترککارمندان می خواهند احساس کنند که در جهت تحقق اهداف سازمان روی آنها سرمایه گذاری انجام شده است، حدود ۵۳ درصد می‌گویند که از رهبرانشان می‌خواهند که در مورد مسائل اجتماعی که برای آنها اهمیت دارد، موضع گیری خود را شفاف کنند، فراتر از صدور بیانیه‌های گاه به گاه.بسیاری از کارمندان نمی دانند، رهبران اغلب قبلاً این کار را انجام می دهند: حدود ۶۶٪ از روسای منابع انسانی گزارش می دهند که شرکت آنها در مورد مسائل اجتماعی اقداماتی دارد، اما تنها ۳۲٪ از کارمندان موافق هستند. رهبران ممکن است به خاطر ترس از عدم پذیرش دیدگاه‌های متفاوت توسط کارکنان، در برجسته کردن فعالیت خود تردید کنند، هرچند چنین نگرانی‌های بیش از حدی قابل توجه است. ۷۰ درصد از کارمندان می گویند که وقتی شرکت آنها در موضعی باشد که آنها تایید می کند، احساس مشارکت می کنند و ۶۸ درصد حتی زمانی که سازمان، آنها را تایید نمی کند، همچنان احساس مشارکت می کنند. دیون لاو توصیه می کند: «این مسائل را نادیده نگیرید. و با آنها روبرو شوید." شرکت ها می توانند جلسات منظمی را تشکیل دهند برای بحث در مورد مسائل نوظهور و ایجاد چارچوبی برای تصمیم گیری در مورد اینکه چرا و چگونه به آنها رسیدگی کنند و همچنین برای به اشتراک گذاشتن شفاف نتایج در سراسر سازمان. برخی سرکتها هم از کارکنان می خواهند که خودشان در این رابطه اقدام کنند.ارائه خدمات رفاهی جامع و کمک به افراد دررابطه با استفاده از آنها.اکثر شرکت های بزرگ برنامه های رفاهی متنوعی را ارائه می دهند، اما تعداد کمی از کارمندان از آنها استفاده می کنند. اما شرکت ها می توانند با تشخیص اینکه نیازها از فردی به فرد دیگر متفاوت است و همچنین نیازها در طول زمان تغییر می کنند، شروع به تغییر این ساختار کنند. مشرق، یک موسسه مالی پیشرو در خاورمیانه، کارمندان را تشویق می کند تا رفاه خود را در شش بعد ارزیابی کنند، مانند رفاه خانواده و رفاه مالی، و برنامه های عملی مناسب برای استفاده از پیشنهادات سازمان ایجاد کند. رهبران همچنین می توانند بطور صریح در مورد سلامت روان صحبت کنند و بایدها و نبایدهایی را در اختیار مدیران قرار دهند (از کارمندان بپرسید که چگونه کار می کنند و در صورت نیاز آنها را به سوی استفاده از منابع مناسب راهنمایی کنید؛ و سعی نکنید مشاور آنها باشید). محققان تاکید می‌کنند که کارکنان می‌خواهند با آنها به‌عنوان یک فرد کامل رفتار شود و عمیقاً با شرکت خود ارتباط برقرار کنند. محققان می گویند بازار کار فشرده امروز ممکن است باعث افزایش توجه سازمانی به این نگرانی ها شود، اما این اشتباه است که همه اینها را یک روند گذرا بدانیم. لاو می‌گوید: «روزهای حضور در محل کار صرفاً برای جمع‌آوری چک حقوق و دریافت برخی مزایا به پایان رسیده است. همه‌گیری محدودیت‌های یک رابطه مبادلاتی را آشکار کرد، با این حال کارفرمایان پیشرو بر این اساس پاسخی جدید خواهند داد.»منبعhttps://hbr.org/2022/03/rethinking-your-approach-to-the-employee-experienceFrom the Magazine (March–April 2022) سارا محمدی سارا محمدی Fri, 18 Feb 2022 09:51:30 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%AE%D8%B4%D9%85-%D9%86%D8%A7%D8%A7%D9%85%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D9%88-%D8%B1%D9%86%D8%AC%D8%B4-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-rls3crvcpipf این روزها با وجود مسائل ناشی از پاندمیک و بی‌ثباتی های زیاد در محل کار، ممکن است در شغلی که زمان بلندمدتی از عمر خود در آن مشغول به کار بوده اید، احساس نا امنی کنید. زمانی که این ناامنی منجر به بروز ناامیدی شود، مدیریت خلق و خو، فرآیندی دشوار خواهد بود.اما زمانی که در نقش رهبر تیم هستید، با چالش بزرگ‌تری روبرو می‌شوید: مدیریت خلق و خوی تیم‌تان بدون اینکه اجازه دهید عصبانیت آن‌ها به اثربخشی شما در تیم، آسیب برساند.بسیاری از مطالعات نشان می‌دهند که در میان تمام فشارهای زندگی، استرس شغلی مهم‌ترین منبع استرس است. علاوه بر این، بر اساس تحقیقات اخیر گالوپ گزارش شده است که میزان خشم، استرس، نگرانی و غم روزانه در میان کارگران آمریکایی در دهه گذشته افزایش یافته است.شما به‌عنوان رهبر تیم، مسئول این نیستید که همیشه همه را راضی نگه دارید اما شما مسئول ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر اعتماد و امنیت روانی هستید. در اینجا چند توصیه وجود دارد که میتوانید در صورت بروز نا امیدی و خشم در تیم خود، آنها را بکار بگیرید:۱. قبل از اینکه به احساسات افراد تیم خود واکنش نشان دهید ابتدا احساسات خود را متعادل کنید.طبیعی است که احساسات افراد تیم بر احساسات شما تأثیر بگذارد. اما قبل از واکنش ناگهانی به خشم آنها، باید خلق و خوی خود را تثبیت کنید. بسته به وضعیت عاطفی خود، ممکن است در ابتدا به طرق مختلفی در صدد پاسخ دادن به احساس آنها برآیید. به عنوان مثال، اگر سعی کرده اید ناامیدی های خود را در محل کار مدیریت کنید، ممکن است در ابتدا نارضایتی های تیم را نادیده بگیرید و فکر کنید که آنها باید به همان روش شما ، از آن ها عبور کنند.اگر اتفاقاً با نگرانی‌های آن‌ها همدردی کنید، اما ندانید چگونه آن‌ها را حل کنید، ممکن است وقتی مسائل مختلفی رخ میدهند، قضیه را بپیچانید! به این صورت که:ابتدا به مساله مذکور علاقه نشان دهید، اما بعد موضوع را تغییر دهید و کاری در مورد آن انجام ندهید. اگر از نظر عاطفی از تیم خود فاصله گرفته اید، اولین واکنش شما ممکن است حالت تدافعی به خود گرفتن باشد: به عنوان راهی برای محافظت از خود. تحقیقات نشان می‌دهد که این واکنش زمانی بیشتر می‌شود که به دلیل نیاز انسانی ما به تعلق، احساس کنید که در گروه طرد شده‌اید. اما حالت تدافعی تنها باعث ایجاد نارضایتی متقابل در تیم می شود.هر سه این نوع واکنش ها: رد کردن، منحرف کردن و دفاع از خود در برابر خشم، واکنش هایی غریزی هستند اما در فرایند رهبری کاملا بی فایده خواهند بود. آنها فاصله روانی غیرضروری بین شما و افرادتان ایجاد می کنند: افرادی که مسئول الهام بخشیدن به آنها، و ایجاد انگیزه برایشان هستید . بنابراین، به جای واکنش نشان دادن به این شیوه، ابتدا روی تثبیت احساسات خود تمرکز کنید. درک این ورودی ها به عنوان داده، نه خطر، ضروری است. به مرور زمان فرصتی خواهید داشت که دیدگاه خود را به اشتراک بگذارید، اما در حال حاضر، درگیر نحوه انعکاس خشم تیمتان روی خود نباشید.به یاد داشته باشید که هر احساسی که تیم شما دارد، خواه با آن همدردی کنید یا نه، موجب کسب بینشی ارزشمند در نقش رهبری شما خواهد شد. هنگامی که در برابر تمایل اولیه برای اضافه کردن قضاوت و بهانه های شخصی خود به این داده ها مقاومت کنید، قادر خواهید بود با استراتژی بسیار مؤثرتری در جهت حل مساله، به سمت یافتن پاسخ حرکت کنید.۲ . با قصد یادگیری به خشم آنها نزدیک شوید.پس از پذیرشی بدون قضاوت مبتنی بر اینکه تیم شما یا خودتان ناامید شده اید، می توانید با ذهنی روشن و قلبی باز به حل آن مساله بپردازید.خشم افرادتان را سرکوب نکنید یا آن را نادیده نگیرید. درعوض، اطلاعات بیشتری را بخواهید و نشان دهید که به اندازه کافی برای تایید آن به تیم خود اهمیت میدهید. و مفهوم خشم در محل کار را مجدداً تعریف کنید، تا شما و تیمتان بتوانید آن را با حساسیت (نه ترس) مدیریت نمایید. همه عصبانیت ها نیز نباید چیز بدی در نظر گرفته شوند. در واقع، عصبانیتی که منجر به آسیب جسمی یا عاطفی به دیگران شود غیرقابل قبول است. اما جدای از آن ، خشم بخشی از شرایط انسانی است و وقتی به‌طور مؤثر مدیریت شود، حتی می‌تواند کاتالیزوری برای بهبودحرکت تیم شما باشد. به اعضای تیم خود فضای امنی ارائه دهید تا بدون شرم یا نگرانی از انتقام شما، احساسات خود را برون ریزی کنند. سپس آنها را تشویق کنید تا با شما مشارکت کنند و راه حل های جدیدی را کشف کنند که به نفع همه باشد. می‌توانید بگویید: «می‌دانم که عصبانی هستی، و تا زمانی که به کسی صدمه نمی‌زنی، می‌خواهم بدانی اشکالی ندارد که نظرت را برای من ابراز کنی. من معتقدم که لازم است هر یک از هم تیمی ها را در هر احساسی که تجربه می کنند حمایت کنم، نه اینکه آنها را سرکوب کنم . تعهد من به شما : گوش دادنی بدور از دخالت دادن نظرهای شخصی خودم است، صرفا به قصد یادگیری . اما اگر می‌خواهید همه چیز تغییر کند، نیازمند این هستم که به من کمک کنید تا به شما کمک کنم. این بدان معناست که شما عواملی را که در پشت خشم خود باید مدیریت کنید، در نظر بگیرید و ایده‌های ملموسی را در مورد اینکه چگونه می‌توانم از موقعیت شغلی خودم به شما کمک کنم، به من ارائه دهید.»۳ . طراحی مجدد اهداف تیم با یکدیگرهنگامی که احساساتشان را با دعوت به گفتگو و یادگیری در مورد منبع خشم خود کاهش دادید، می توانید بکارگیری روش هایی را جهت هدایت ناامیدی آنها به سمت نتایجی سازنده تر شروع کنید.تحقیقات نشان داده است که وقتی ناامیدی خود را از مبارزه برای آسیب رساندن به نبردی که به نفع دیگران است هدایت کنید، فعال تر می شوید و انگیزه خود را افزایش می دهید. کمک به تیم خود برای تنظیم و هدایت احساسات خود نه تنها به همه کمک می کند تا احساس بهتری داشته باشند، بلکه می تواند خلاقیت بیشتری را در مورد نحوه شروع کار و تغییراتی که باید ایجاد شود شکوفا سازد.۴ .با برداشتن سهم خود، اعتماد عمیق تری ایجاد کنید بررسی کنید که آیا نقاط کوری در رویکرد رهبری خود دارید درحالیکه ممکن است به خشمگین شدن آنها کمک کند یا خیر.با توجه به مسائل زیادی که این روزها باعث افزایش خشم کارمندان شده است، ممکن است شما عامل مستقیم ناامیدی تیم خود نباشید. اما به عنوان رهبر آنها، نحوه تعامل شما با آنها به صورت جمعی و فردی می تواند تنش را تشدید کند یا اعتماد را بهبود بخشد.منبع:https://hbr.org/2022/02/managing-anger-frustration-and-resentment-on-your-team?ab=hero-main-textby • Nihar ChhayaFebruary 14, 2022 سارا محمدی سارا محمدی Tue, 15 Feb 2022 22:04:06 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AA%D9%88%D9%85%D8%A7%D8%B3%DB%8C%D9%88%D9%86-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D9%85%D8%B1%D8%A8%D9%88%D8%B7-%D8%A8%D9%87-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-ctorahazgufn با اینکه سریع ترین حوزه در حال رشد در زمینه فناوری سازمانی، اتوماسیون هوشمند است، سرمایه گذاری در قسمت فناوری سازمانی نیازمند تحقیق و بررسی است.نکته قابل توجه این است که در هر سازمانی؛ بکارگیری هوشمندترین اتوماسیون ها ، لزوما باعث افزایش عملکرد افراد چه از نظر تعداد افراد درگیر و و چه از نظر کیفیت عملکرد تک به تک آنها نخواهد شد.معمولا دو دام رایج سر راه انتخاب اتوماسیون مناسب در فناوری های سازمانی قرار دارند :آنهایی که منجر به کسب دستاوردهای سریع و آسان میشوند درحالیکه تأثیر زیادی ندارند،یا پروژه‌های بزرگ و جاه‌طلبانه ای که مزایای استراتژیک بزرگی را ارائه می‌دهند. با این حال، آنچه باید روی آن تمرکز کرد گزینه سومی است تحت عنوان: پروژه هایی که ظرفیت سازمانی آنها را افزایش می دهد.هر زمان که موجی جدید از فناوری مطرح شده و تب آن فراگیر میشود، مدیران با سؤالات مشابهی روبرو می‌شوند: ابتدا از کجا شروع به استفاده از آن کنیم؟ اولویت ما چیست؟آیا بعد از دسترسیهای آسان به دنبال پیروزی های سریع برای جلب توجه در کسب پروژه های جاه طلبانه تر هستیم؟ یا اینکه بدون تاخیر، از نظر استراتژیکی، به دنبال تمرکز روی برنامه هایی هستیم که به ما برتری قاطعی نسبت به رقبا می دهند؟بر اثر فرصت ها یا فشارهای رقابتی، سازمان شما احتمالاً به زودی از اتوماسیون هوشمند در بسیاری از فضاهای عملیاتی استفاده خواهد کرد. ولی حقیقتا، از کجا باید شروع کرد؟خیلی مهم است که بتوانید جایی که اکنون ایستاده اید و جایی که می خواهید به آن برسید را بر روی نقشه مشخص کنید:ایجاد قابلیت توسعه قدرت یک سازمان برای حل دسته ای از مشکلاتی که در آینده با آن مواجه خواهد بود، چالشی است که ممکن است در حوزه های دیگر با آن مقابله کرده باشید. در زمینه هایی از تدوین استراتژی تا مدیریت پروژه، تیم ها تشخیص می دهند که میتوانند و لازم است با یادگیری از تجارب خود بهبود یابند. و از آنجایی که قبل از اینکه بتوانند به توانایی‌های درجات بالاتر برسند، اصولی وجود دارند که باید بر آنها مسلط شوند آنها باید قبل از دویدن راه بروند،...تیم‌ها معمولاً راهنمایی‌های خود را از مدل‌های اصطلاحاً به بلوغ رسیده می‌گیرند. با توجه به اینکه افراد شما باید بارها و بارها با چالش پیاده‌سازی راه‌حل‌های اتوماسیون هوشمند قیام کنند، این رویکرد منطقی است، اما بیشتر فکر کردن در مورد بهترین توالی مراحل به عهده شما خواهد بود.برنامه ریزی این سفر مستلزم این است که بدانید چگونه تیم یا سازمان شما عامدانه از حالتی مبتدی به متخصص حرکت می کند.اولین گام معمولاً ارزیابی توانایی‌های موجود است: چالش‌هایی که افراد شما از قبل می‌دانند چگونه با آن مقابله کنند و پیچیدگی ابزارهایی که برای حل آنها در اختیار دارند. مرحله بعدی شما تجزیه و تحلیل شکافهای موجود است. این جزئیات تفاوت بین توانایی‌های فعلی شما و چالش‌برانگیزترین راه‌حلی را که می‌توانید تصور کنید نیاز دارند، توضیح می‌دهد. این رویکرد ممکن است بطور مثال نشان دهد که زیرساخت IT فعلی شما به سادگی با موجی از برنامه های کاربردی که نیاز به تعامل با منابع داده متفاوت دارند برابر نیست. یا اینکه همکاری بسیار مؤثرتری بین توسعه دهندگان نرم افزار و صاحبان فرآیندهای تجاری نسبت به گذشته مورد نیاز خواهد بود.چرا به اتوماسیون در فناوری های سازمانی نیازمندیم؟پنجاه سال پیش، زمانی که پیتر دراکر افسانه‌ای اصطلاح «کارگران دانش» را ابداع کرد، متوجه شد که چگونه ظهور آنها در اقتصاد جهانی سازمان‌ها را به چالش می‌کشد. او نوشت: «مهم ترین کمکی که مدیریت باید در قرن بیست و یکم داشته باشد، افزایش بهره وری کار دانش است.» بطور خلاصه اینکه، اتوماسیون هوشمند، ابزار قدرتمندی برای انجام این کار است و مسابقه همچنان ادامه خواهد داشت. از حرکات دیوانه‌واری که سازمان شما را بدون پیشرفت جمعی به دنبال فرصت‌هایی می‌برد، اجتناب کنید. در انتخاب نقاط استراتژیک خود جهت سرمایه گذاری در اتوماسیون هوشمند عاقلانه عمل کنید ، چرا که آنها می توانند مسیری تحول آفرین برای ایجاد قابلیتهای جدید باشند. *کارگر دانش* به نیروی‌کاری گفته می‌شود که سرمایه اصلی وی، دانش و اطلاعات اوست و به کمک دانسته‌هایش امرار معاش می‌کند. دانش‌ورز (ترجمه تحت‌اللفظی: کارگر دانش) به تمام افرادی گفته می‌شود که «برای زندگی کردن باید فکرکنند». برنامه‌نویس، پزشک، داروساز، معمار، مهندس، دانشمند، حسابدار، حقوق‌دان (اعم از وکیل و قاضی )، استاد دانشگاه و محققان، همگی کارکنان و کارگران دانشی هستند.منبع:https://hbr.org/2022/02/how-to-pick-the-right-automation-projectby • Bhaskar Ghosh,• Rajendra Prasad, and • Gayathri PallailFebruary 10, 2022 سارا محمدی سارا محمدی Tue, 15 Feb 2022 12:54:14 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D8%A7%D8%AC%D8%A7%D8%B2%D9%87-%DA%AF%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%86-%DA%86%D8%B1%D8%A7-%DA%A9%D8%AC%D8%A7-%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-jdjbykbjshlz مرزهایی در قلمرو نامرئی اجازه گرفتن از افراد نهفته است که مردم غالبا با اجازه نگرفتن، از آنها عبور میکنند...درحالیکه به ندرت از آن آگاه هستند. درخواست اجازه، راهی برای شناخت و احترام به مرزهای شخصی افراد است.این کشمکش و جنگ بر سر اجازه گرفتن از همدیگر و یا کنترل کردن یکدیگر تا حدودی در همه روابط وجود دارد. ضرب المثل "همسایه های خوب نتیجه حصارهای خوب هستند" بیانگر این نظریه است که برای شکوفا شدن روابط باید مرزهای قوی در رابطه ها وجود داشته باشد.اجازه گرفتن مهارتی است که اغلب در الهام بخشیدن رهبران به دوستان و همکاران محبوب، افراد با همدلی بالا و آن دسته از افرادی که به نظر می رسد با همه کنار می آیند، قابل مشاهده است.اما به ندرت به آن توجه می شود. در این محتوا به فضاهایی اشاره شده است که اجازه خواستن می‌تواند در کیفیت ارتباطی موجود در آنها تفاوت ایجاد کند.۱. تعارضتصور کنید که مخاطب این دو عبارت هستید:-"بله، اما من فکر می کنم ما باید این کار را به این طریق انجام دهیم!"-"آیا می توانم یک ایده پیشنهاد کنم؟" لطفا لحظه‌ای مکث کنید و به احساس ناشی از بیان هر جمله فکر کنید: "بله، اما" احتمالاً دو مورد از بحث برانگیزترین کلمات در تمام زبان ها هستند.این کلمات قدرتی دارند که در یک ثانیه، همه گفتگوهای قبلی را رد کنند و اغلب اوقات، شخصی که قبلاً صحبت کرده، احساس می کند که نادیده گرفته شده است. این گونه است که بذرهای درگیری بین افراد کاشته می شود، چه بین دو همکار و چه بین دو رهبر جهانی، و جنگ ها از این طریق آغاز می شود. چرا وقتی با کسی مخالفیم، بیان حرف هایمان باید اینقدر خطرساز باشد؟ آیا این بدان معناست که ما هرگز نباید صحبت کنیم؟ البته که نه! همه چیز مربوط به *کنترل گری* است، و به دوران های قبل باز می گردد، زمانی که مغز ما در دنیایی شکل گرفت که فقدان کنترل ممکن بود به معنای انتخاب بین زندگی و یا مرگ باشد:بدون سرپناه بودن و یخ زدن، یا خورده شدن توسط یک حیوان.امروزه خیلی از اوقات، احساس می‌کنیم که در محل کار، کنترل مان را از دست میدهیم، احساس می‌کنیم که در یک وضعیت خطرناک مرگ و زندگی گیر افتادیم. وحشت، وجودمان را در بر میگیرد، واکنش‌های اولیه در حالیکه جریان خون از سرِمان به سمت پاهایمان فوران میکند، انگار آماده دویدن هستیم، و دقیقاً همین امر باعث می‌شود ما کمتر بتوانیم در زمانی که به آن نیاز داریم فکر کنیم. وقتی در موقعیتهای اینچنینی باشیم، اجازه گرفتن برای ما در حکم وقت خریدن است، و همزمان به آرامش دیگران نیز کمک می‌کند. نتیجه این است که همه کمتر احساس خطر می‌کنند، و می‌توانند واضح‌تر فکر کنند. یک نبرد بالقوه تبدیل به یک گفتگوی سازنده می شود.۲.شنیده شدناجازه گرفتن به همان اندازه شنیده شدن، در موقعیت‌های پرمخاطره مفید است. آیا تا به حال برایتان پیش آمده که در یک جلسه نشسته باشید و در عین حال متوجه شده اید که نمی توانید حتی با یک کلمه وارد فضای گفتگوی آن جلسه شوید؟ چه بصورت یک به یک با افراد، چه با یک گروه از افراد، برخی از مکالمات غیرقابل نفوذ به نظر می رسند، ممکن است به اندازه کافی اعتماد به نفس نداشته باشیم که صحبت کنیم. در این مواقع، عبارتی مبتنی بر اجازه خواستن وجود دارد که مانند یک عصای جادویی عمل می‌کند تا همه صحبت نکنند و در عین حال توجه آنها را جلب کند: «آیا می‌توانم چیزی به آن( گفتگو) اضافه کنم؟». به عنوان مثال: "اول از همه ما باید تحقیقات خود را انجام دهیم. من می توانم یک نظرسنجی از روسای بخش ها در هر کشور تهیه کنم. البته به مترجم نیاز داریم و سپس می‌توانیم نظرسنجی را جمع‌بندی کنیم و در همه رشته‌های مختلف، گردآوری کنیم. سپس می توانیم آن را خلاصه کنیم و نتایج را به مدیریت نشان دهیم. هنگامی که آنها موافقت کردند، دوره های آموزشی درجهت حل مسائلی که ممکن است در نظرسنجی ایجاد شود، برای همه پیدا خواهم کرد. و بعد…” "آیا می توانم چیزی را اضافه کنم که ممکن است در اینجا مفید باشد؟" • "بله حتما!" عبارت «آیا می‌توانم چیزی به آن اضافه کنم» (یا کلمات مرتبط با آن) به سه روش کلیدی عمل می‌کند: • اولاً، وقتی مردم برای صحبت کردن اجازه می خواهند، بعید است که کسی آنقدر بی ادب باشد که از انجام آن امتناع کند. • ثانیاً، متعجبانه پرسیدن، زمانی که دیگران حرفشان را قطع می کنند و «بله، اما» می گویند، مردم را در مسیر خود متوقف می کند. • ثالثاً (و این قوی ترین دلیل است)، این عبارت به جای انکار، آنچه را که قبلاً انجام داده است، و به نوبه خود، شخصی که آن را گفته است، تأیید می کند. "آیا می توانم چیزی به آن اضافه کنم؟" به این معنی است که 《من به آنچه شما گفتید گوش دادم و آن را آنقدر ارزشمند دیدم که می‌خواهم موارد بیشتری اضافه کنم. ایده های شما ارزش توجه دارد و بنابراین من برای شما به عنوان یک شخص ارزش قائل هستم. شما توجه من را به خود جلب کرده اید》 مردم گوش می دهند و با احساس اینکه شنیده می شوند و ارزشمند هستند، احتمال بیشتری دارد که آنچه را که می خواهید بگویید، درک کنند. در پایان، مانند بسیاری از رویکردهای مرتبط با کوچینگ، بطور ساده ای اثربخشی این روش به ادب و احترام مربوط می شود. اگر به دیگران گوش دهیم و به دیگران احترام بگذاریم، این حق را به دست می آوریم که با ما نیز، به همین شکل رفتار شود.۳. بازخوردموقعیت دیگری که در آن اجازه گرفتن می‌تواند (تفاوت) ایجاد کند، هنگام ارائه بازخورد است، چه به افراد زیر دست ، یا ارشد یا همتراز با شما. طرف مقابل آماده میشود که صحبت شما را بشنود، بدون اینکه ناگهان و درحالیکه انتظار ندارد با کلامی روبرو شود که ممکن است حالش را در آن زمان، خراب کند. به ویژه برای ارتباط والدین با فرزندانشان میتواند مفید باشد.۴. حد ومرزها اجازه گرفتن در موقعیتهایی که جَو و فضای منفی وجود ندارد، می تواند مفید باشد. به عنوان مثال، جلسه افتتاحیه بین اعضای یک تیم تازه تاسیس، غالباً مملو از خوش بینی و انرژی است. سپس، همانطور که برنامه ها در حال گسترش است و اعضا با یکدیگر آشنا می شوند، اختلافات ظاهر می شوند و ممکن است سوء تفاهم ایجاد شود. اگر مردم بفهمند که یک تیم مؤثر، به مهارت‌ها و روش‌های مختلف تفکر نیاز دارد، تیم شکوفا می‌شود. اگر هر یک از آن‌ها بخواهد مجموعه‌ای از روش‌ها را به دیگران تحمیل کند، انرژی تیم به‌جای کسب موفقیت و رسیدن به اهداف، به سمت مبارزه درونی برای کسب موقعیت معطوف می‌شود. جوک لو، مدیر سابق عملیات پروازی بریتیش ایرویز و ناوگان کنکورد، به خلبانان خود یادآوری می کرد که دشمن آنها در داخل کابین خلبان نیست، (جایی که گاهی اوقات درگیری در بین تیم ظاهر می شود) بلکه در خارج است، جایی که به سختی امکان دارد باعث سقوط هواپیما از آنجا شود. مشاجره بین کمک خلبانان، یا ترس از صحبت کردن با یک قلدر، ممکن است به این منجر شود که تیم مجبور شود با دشمن نهایی / مرگ روبرو شود.۵. هارمونی و هماهنگییک سطح پایانی وجود دارد که هرچند در آن درخواست اجازه ضروری است، احتمالاً هرگز کلمات واقعی مربوط به آنرا درحالیکه با صدای بلند گفته می شود نخواهید شنید. این اتفاق در رابطه ای رخ میدهد که در آن افراد به یکدیگر اعتماد کامل دارند * اعتماد دارند که دیگران همیشه با آنها صادق، مهربان و محترم خواهند بود و همیشه بهترین منافع را برای خود و دیگری در نظر میگیرند. * این نوع رابطه معمولاً بین دو نفر است، اما وجود آن گاهی اوقات بین اعضای یک تیم در بلندمدت یا یک خانواده امکان پذیر است. در چنین روابط نزدیکی، کلمات اجازه خواستن، نیازی نیست که بلند گفته شوند، و ممکن است در واقع ناخوشایند یا اضافی به نظر برسند، زیرا آنها ذاتا در ماهیت رابطه وجود دارند. جایی که میتوانید آنها را ببینید در زبان بدن افراد مربوطه است که اغلب توسط طرف مقابل منعکس می شود. در چنین روابط اعتماد آمیزی، افراد ممکن است کاملاً ناگهانی صحبت کنند، بدون احتیاط انتقاد کنند، و بحث های شدیدی داشته باشند، در حالیکه همه اینها بدون آسیب رساندن به ساختار رابطه آنها با یکدیگر رخ میدهند.امازمانهایی هم هست که اجازه خواستن، به معنای اجازه گرفتن نیست: گاهی اوقات حرف های اجازه خواهی را می شنویم اما حس نمیکنیم که چنین درخواستی از ما شده است. نمونه بارز آن، این است که مثلا وقتی با یک سیاستمدار مصاحبه می شود، اما او از پاسخ دادن به سوالات دشوار خودداری می کند. مصاحبه‌کننده ممکن است پاسخ‌های نامربوط را قطع کند تا زمانی که مصاحبه‌شونده بگوید «می‌توانم صحبتم را تمام کنم؟!؟» این بیانیه به شکل یک سوال است، اما در واقع درخواست اجازه نیست، زیرا در واقع به جای معنای واقعی آن، سعی در به دست گرفتن کنترل مکالمه دارد.شما چه تجاربی در این باره دارید؟منبع:https://www.coachingcultureatwork.com/permission-protocol/ سارا محمدی سارا محمدی Thu, 16 Dec 2021 22:25:48 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4-%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%B1%D9%88%DB%8C%DA%A9%D8%B1%D8%AF%DB%8C-%D9%BE%D9%88%DB%8C%D8%A7-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%AF-opvupl7tmmcm از آنجایی که امروزه صنایع، سازمان ها، نیازهای مشتریان و هنجارهای کاری مرتبا در حال تغییر و تحول هستند، نیاز مکرر به کسب مهارتهای جدید و ارتقاء آنها در حال افزایش است. چالش‌هایی از این دست سازمان‌ها را ملزم می‌کند مراحلی را جهت اتخاذ رویکردی پویا برای مهارت‌ آموزی مجدد کارکنان ارائه کنند.کسب مهارت های جدید بطور پیوستهکارمندان و سازمان‌ها با ترکیب هنجارهای کاری ، فناوری‌های نوظهور و مشکلات عمومی کسب‌وکار سازگار می‌شوند، و در همین راستا مهارت‌های مورد نیاز برای موفقیت در محیط کار امروزی نیز به سرعت در حال تغییر خواهند بود.مثال پیش رو ، این قضیه را شفاف تر خواهد کرد:بر اساس تجزیه و تحلیل گاردنر درباره بیش از ۷.۵ میلیون آگهی شغلی در زمینه های فناوری اطلاعات، در سال ۲۰۱۸، در ایالات متحده، امور مالی و فروش به طور متوسط ​​به ۱۷ مهارت نیاز داشتند. همین نوع نقش‌ها در حال حاضر به طور متوسط ​​به ۲۱ مهارت نیاز دارند، از جمله حداقل ۸ مهارت که قبلاً مورد نیاز نبودند. در عین حال، ۲۹ درصد از مهارت های یک آگهی شغلی متوسط ​​در سال ۲۰۱۸ ممکن است در سال آینده مورد نیاز نباشد.این فرآیند، یک چالش بزرگ برای سازمان‌ها است به‌ویژه که امروزه جنگ های سازمانی بر سر استعدادیابی است.سازمان‌ها در تلاش هستند تا راهی بیابند که بتوانند با مهارت‌های در حال تغییر همگام شوند، اما نمی‌توانند تنها به استراتژی‌های استخدام موجود برای برآورده کردن نیازهای خود، تکیه کنند. ، سازمان ها باید مهارت های مورد نیازشان را در نیروی کار موجود خود یافته یا آنرا ایجاد نموده و در ادامه توسعه دهند.برای درک بهتر نحوه مدیریت نیازمندیهای سازمان برای مهارت‌های آینده، از ۶۵۰۰ کارمند و همچنین ۷۵ رهبر منابع انسانی یک نظرسنجی انجام شد. یافته‌ها بر اساس نظرسنجی‌های سال ۲۰۲۰ هستند. تجزیه و تحلیل ها نشان دادند که بیشتر سازمان‌ها از یکی از این دو رویکرد استفاده می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که کارکنان مهارت‌هایی را دارند که کسب‌وکار به آنها نیاز دارد:۱. رویکرد واکنش‌پذیر متأسفانه، بسیاری از سازمان‌ها رویکردی واکنشی در پیش گرفته‌اند و در صورت بروز نیاز، برای ایجاد مهارت‌های جدید تلاش می‌کنند. در سازمان هایی با رویکرد واکنشی، کارکنان تنها ۵۴ درصد از مهارت های جدیدی را که پس از ۱۲ ماه فرا گرفته اند، به کار می گیرند. این سازمان‌ها برای مهارت‌ آموزی به کارکنان در زمان‌هایی که بیشتر به آن‌ها نیاز دارند، بسیار کُند عمل میکنند.۲. رویکرد پیش‌بینی‌کنندهاز طرف دیگر، بیش از ۵۰٪ از رهبران منابع انسانی فکر می‌کنند راه‌حل این است که با پیش‌بینی نیازهای کسب‌وکار به سوی یادگیری مهارت‌های آینده ، پیش‌روی کنند. بدون در نظر گرفتن رویکرد مناسب در این مساله، تلاش برای پیش‌بینی مهارت‌های آینده به احتمال زیاد منجر به سرمایه‌گذاری‌های نابجا در آموزش شده و آنرا هدر میدهد یا در گذر زمان ،مهارت‌ها قدیمی می‌شود. (تحقیقات نشان می‌دهد که تلاش برای پیش‌بینی مهارت‌ها بدتر از واکنش است.) کارکنان تنها ۳۷ درصد از مهارت‌های جدیدی را که در سازمان‌ها با رویکرد پیش‌گویانه یاد می‌گیرند، به کار می‌گیرند.(درمقایسه با ۵۴ درصد در رویکرد واکنشی)ولی گزینه سومی هم وجود دارد : رویکرد پویااین استراتژی مدیریت مهارت‌ها را به عنوان تمرینی داینامیک معرفی می‌کندکه:۱. ابهام را در بر می‌گیرد۲.با نواقص سازش می‌کند ۳. منابع انسانی، مدیران و کارمندان را آزاد می‌کند تا در پاسخگویی به چیزهایی که می‌دانند و می‌توانند پیش‌بینی کنند، سریع حرکت کنند. در محیط کاری کنونی ما، جایی که کارکنان دائماً به دنبال افزایش شفافیت، اختصاصی کردن و انتخاب هستند، رویکرد پویا به آنها با اطلاعات بیشتر، قدرت بیشتری می‌دهد تا بتوانند انتخاب‌های درستی داشته باشند و برای ایجاد مهارت‌های مورد نیاز برای به‌روز ماندن در نقش‌های دلخواه خود تلاش کنند.کارکنان سازمان‌هایی که از رویکرد مهارت‌های پویا استفاده می‌کنند، ۷۵ درصد از مهارت‌های جدیدی را که یاد می‌گیرند، به کار می‌گیرند( دو برابر کاربرد مهارت‌های جدیدی که با رویکرد پیش‌بینی(۳۷٪) محقق می‌شود.)ولی گزینه سومی هم وجود دارد : رویکرد پویااین استراتژی، مدیریت مهارت‌ها را به عنوان تمرینی داینامیک معرفی می‌کندکه:۱. ابهام را در بر می‌گیرد۲.با نواقص سازش می‌کند ۳. منابع انسانی، مدیران و کارمندان را آزاد می‌کند تا در پاسخگویی به چیزهایی که می‌دانند و می‌توانند پیش‌بینی کنند، سریع حرکت کنند. در محیط کاری کنونی ما، جایی که کارکنان دائماً به دنبال افزایش شفافیت، اختصاصی کردن و انتخاب هستند، رویکرد پویا به آنها با اطلاعات بیشتر، قدرت بیشتری می‌دهد تا بتوانند انتخاب‌های درستی داشته باشند و برای ایجاد مهارت‌های مورد نیاز برای به‌روز ماندن در نقش‌های دلخواه خود تلاش کنند.کارکنان سازمان‌هایی که از رویکرد مهارت‌های پویا استفاده می‌کنند، ۷۵ درصد از مهارت‌های جدیدی را که یاد می‌گیرند، به کار می‌گیرند( دو برابر کاربرد مهارت‌های جدیدی که با رویکرد پیش‌بینی(۳۷٪) محقق می‌شود.)در ادامه سه ​​مرحله مطرح میشوند که سازمان ها می توانند برای اتخاذ رویکردی پویا/ داینامیک برای مهارت آموزی مجدد کارکنان به آنها رجوع نمایند.۱.نیازهای مهارتی در حال تغییر را شناسایی کنید.امروزه اکثر سازمان ها برای شناسایی نیازهای مهارتی و منابع انسانی جهت پیاده سازی راه حل ها، به مدیران و رهبران متکی هستند. زمانی که رهبران تشخیص می‌دهند که کارکنان مهارت‌های اساسی خود را از دست داده‌اند، فرض بر این است که منابع انسانی می‌تواند به آنها در توسعه آنها کمک کند. به طور خاص، بیش از ۷۵٪ از رهبران منابع انسانی گزارش می دهند که در درجه اول،رهبران در طی یادگیری و توسعه توانمندیها مسئول مهارت های سازمان خود هستند. اما رهبران مجزا از HR همیشه مفاهیم هوش و استعداد درارتباط با اهداف تجاری را نمی دانند، که این می تواند منجر به اشتباه در شناسایی شکاف های مهارتی شود یا نیازهای مهم را نادیده بگیرد.در صورت بروز شکاف مهارتی، برای شناسایی و بستن آنها، به طور منظم نظرات کارکنان، رهبران و مشتریان را با تسهیل شبکه‌ای از سهامداران که می‌توانند در مورد نیازهای مهارتی خاص در حوزه خود گزارش دهند، گرد هم بیاورید. این شبکه‌های سنجش مهارت با هم می‌توانند بر نیازهای در حال تغییر نظارت کنند و از آمادگی کارکنان اطمینان حاصل کنند.در واقع منابع انسانی، همکاری را در میان شبکه‌ای از ذینفعان مهارتها تسهیل می‌کند که شامل رهبران کسب‌وکار، شرکای هر واحد تجاری و متخصصان منابع انسانی می باشد. این همکاری به آن‌ها کمک می‌کند تا علاوه بر شکاف‌های مهارتی، اقدامات محلی و شرکتی را برای رفع آن‌ها به سرعت شناسایی کنند. ذینفعان به طور منظم گرد هم می آیند تا داشبورد مهارتی افراد را بررسی کنند که حاوی اطلاعاتی درباره مهارت های موجود کارکنان و مداخلات استعدادی است که برای رفع نیازهای مهارتی کسب و کار برنامه ریزی شده است. آنها پیشرفت را در برابر مداخلات مورد توافق بررسی می کنند و هرگونه تغییری را که احتمالاً بر استراتژی مهارت های کل سازمان تأثیر می گذارد، بررسی می کنند.۲.شروعی سریع در توسعه مهارتهامتأسفانه، بر اساس نظرسنجی گاردنر در سال ۲۰۱۸ روی بیش از ۷۰۰۰ کارمند در سراسر جهان، هیچ رابطه معناداری بین زمانی که کارکنان در آموزش رسمی مجازی یا کلاسی صرف می‌کنند و درصد مهارت‌هایی که استفاده می‌کنند وجود ندارد. در حالی که آموزش رسمی و متفکرانه هنوز هم جای خود را دارد، اما برای بسیاری از مهارت های مورد تقاضا، بسیار کُند است. اغلب اوقات، نیاز در پروسه ایجاد و ارائه آموزش، تغییر کرده است.این نیازهای مهارتی که به سرعت در حال تکامل هستند، به راه‌حل‌های جدیدتر و سریع‌تری نیاز دارند: چیزی که گاردنر آن را «شتاب‌دهنده‌های مهارت» می‌نامد. شتاب‌دهنده‌های مهارت‌ها از منابع و تخصص موجود استفاده می‌کنند تا پشتیبانی ارتقای مهارت را فراهم کنند که «به‌اندازه کافی خوب» باشد تا نیازهای مهارتی را به‌موقع برآورده کند. ارائه یک راه حل کافی در زمان، بهتر از اجرای یک راه حل آموزشی کامل و ولی با تاخیر بسیار است. که در عمل، می تواند به صورت زیر باشد:*شناسایی مهارتهای مجاور و ساخت میانبرهایی برای کسب مهارت‌های مورد تقاضا با شناسایی مهارت‌های همجوار و پایه که کارمندان از قبل صاحب آن هستند.* آموزش «اشاعه‌دهنده مهارت‌ها» برای آموزش به همتایانارتقاء مهارت گروهی منتخب از کارمندان با انگیزه و تأثیرگذار و سپس آموزش دادن آنها به همتایان خود در مورد مهارت‌های جدید در صورت نیاز. * ارائه یادگیری به کارمندان در زمانی که بیشتر به آن نیاز دارند  استفاده از داده‌ها برای شناسایی نیازها و ارائه یادگیری برای زمانهایی که نیازمندی های مهارتی جدید در کسب و کار ایجاد می‌شود.شناسایی مهارتی هم رده می‌تواند به رهبران کسب‌وکار کمک کند تا از مجموعه گسترده‌تر و متنوع‌تری از کارمندان و نامزدها استفاده کنند که می‌توانند به سرعت افزایش یابند. به عنوان مثال، سازمان شما ممکن است به یک کارمند ماهر در پایتون، _یک زبان برنامه نویسی همه منظوره_ نیاز داشته باشد. به جای محدود کردن استخدام یا جستجوهای داخلی به کارمندانی با دانش پایتون، یک مدیر استخدام باید کاندیداهایی را نیز در نظر بگیرد که دارای مهارت‌های نزدیک، مانند لینوکس، جاوا یا پرل هستند. داشتن یکی از این مهارت های نزدیک به طور کلی افزایش مهارت را برای کارمند آسان تر می کند - حتی از طریق یادگیری خودآموز یا در حین کار در حوزه مورد نظر.مثال بعدی مربوط به یکی از سازمان‌های تولیدی بزرگ است که این رویکرد را با تفکر گسترده در مورد پیشینه کارمندان فعلی که احتمالاً قادر به توسعه مهارت‌های علم داده هستند، اتخاذ کرد. آنها به جای رقابت برای استخدام دانشمندان داده با تجربه، روی توسعه این مهارت ها در میان کارمندانی با پیشینه در زمینه های مرتبط مانند ریاضیات، آمار و تجزیه و تحلیل تجاری سرمایه گذاری کردند.ارائه یادگیری به کارکنان در زمان های مناسب یکی دیگر از شتاب دهنده ها در کسب مهارت جدید است.رهبران منابع انسانی دریافتند که ورودی‌های رهبران کسب‌وکار همیشه کافی یا به‌موقع نیستند تا تشخیص دهند که چه زمانی به مهارت‌ها و یادگیریهای جدید بیشتر نیاز است. آنها از داده های منابع مختلف برای شناسایی استفاده می کنند مانند:*لحظاتی که در آن کارکنان نیاز به بکارگیری مهارت های جدید دارند و می توانند بیشترین بهره را از یادگیری ببرند (مانند نقاط عطف تصدی و ترفیع).۳.ایجاد شفافیت بین کارکنان و سازمان حصول اطمینان از هم سویی در حرکت سازمان و کارکنان، کلید توسعه مهارت ها به صورت پویا است. در حالی که بسیاری از رهبران و مدیران سعی می‌کنند با تقویت ذهنیت یادگیری، کارکنان را برای مشارکت در یادگیری های مستمر ترغیب کنند، بیشتر کارمندان از قبل انگیزه دارند. در واقع، ۹۷ درصد از کارمندان گزارش می دهند که اگر فرصت داده شود، مهارت جدیدی را یاد خواهند گرفت. با این حال، تنها ۳۹ درصد معتقدند که سازمانشان در کمک به درک اینکه چگونه اطلاعات مربوط به نیازهای مهارتی در زمینه خودشان کاربرد دارد، مؤثر است. برای کمک به کارمندان در تصمیم گیری آگاهانه در مورد پیشرفت خود، رهبران باید نیازهای مهارت های در حال تکامل را به اشتراک بگذارند. حتی زمانی که برنامه ها نامشخص هستند، و اینکه چگونه این تغییرات احتمالاً بر نقش های خاص تأثیر می گذارد. کارکنان همچنین باید مهارت ها و اهداف شغلی خود را با کسب و کار به اشتراک بگذارند. تبادل این اطلاعات کارکنان و رهبران را با اطلاعاتی که برای تطبیق و پیگیری فرصت‌های توسعه منعطف و سودمند دوجانبه نیاز دارند، توانمند می‌سازد.مدیران رابط" کسانی که می توانند کارمندان را به افراد و منابع مناسب در زمان مناسب متصل کنند" به ویژه در تشخیص نقاط قوت، زمینه های توسعه، انگیزه ها و آرزوهای شغلی کارکنان خود موثر هستند. آنها همچنین با کارکنان در مورد نیازها و فرصت های مهارتی شفاف تر هستند. در مصاحبه‌هایمان با رهبران منابع انسانی درباره رویکردهای آن‌ها برای به اشتراک‌گذاری شفاف‌تر اطلاعات مهارت‌ها بین رهبران و کارمندان، متوجه شدیم که چند سازمان پیشرو شروع به درخواست از کارمندان کرده‌اند تا مهارت‌ها را به عنوان بخشی از پورتفولیو یا مشخصات در طول حرفه‌شان ثبت کنند. در این سازمان‌ها، کارکنان از یک پورتال تامین‌شده منابع انسانی برای پیگیری مهارت‌ها، دانش و تجربیات فعلی در کنار اهداف شغلی و آرزوهای توسعه استفاده می‌کنند. رهبران همچنین می توانند به این اطلاعات دسترسی داشته باشند تا نقش های حیاتی را ایفا کنند و کارکنان را بر اساس پروفایل هایشان به سمت فرصت های جدید توسعه هدایت کنند. کمک به کارکنان برای درک و ردیابی ارتباط بین اطلاعات و مهارت های لازم در فرصت های شغلی آینده باعث می شود آنها متعهد به حفظ پروفایل خود شوند.منبعhttps://hbr.org/2021/11/organizations-need-a-dynamic-approach-to-teaching-people-new-skills سارا محمدی سارا محمدی Fri, 26 Nov 2021 23:09:04 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-en1mtczwkm3a منظور از ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟ارزیابی عملکرد کارکنان ابزاری است که توسط مدیران و بخش‌هایی از منابع انسانی برای بررسی عملکرد کارکنان در یک دوره زمانی معین استفاده می‌شود. اغلب ارزیابی ها شامل جزئیاتی در مورد بهره وری، نگرش، وقت شناسی و توانایی کارمند برای دستیابی به اهداف است. ارزیابی‌های کارکنان زمانی می‌توانند تأثیر مثبتی بر تمام جنبه‌های کسب‌وکار داشته باشند که برای کمک به کوچ و پاداش دادن به کارکنان، به درستی استفاده شوند.نگاهی اجمالی به فرآیند ارزیابی عملکردهر شرکتی برای انجام ارزیابی کارکنان خود، روش منحصر به فردی دارد. معمولاً بخش منابع انسانی فرمی متشکل از چندین سؤال دارد که مدیر باید به آنها پاسخ دهد. این فرم ها با پاسخ هایی بر اساس عملکرد کارمند در طول یک دوره زمانی تعیین شده، بررسی و پر می شوند. ارزیابی‌های کتبی کارکنان توسط مدیر تکمیل می‌شود و با کارمند نیز چک خواهد شد تا دستاوردها را تصدیق کند و برنامه‌ای برای بهبود بخش‌های ضعیف عملکرد تدوین کنند.اهمیت ارزیابی عملکرد کارکنانارزیابی های کتبی در شرکت های بزرگ با بخش های متعدد، بسیار مهم است. از آنجایی که مدیریت سطح بالا قادر به دانستن جزئیات عملکرد هر یک از کارکنان نیست، یک بررسی کتبی به این مدیران کلیدی اجازه می دهد تا در صورت نیاز به سرعت به اطلاعات مرتبط دسترسی پیدا کنند. ارزیابی کارکنان برای مدیران منابع انسانی سودمند است، زیرا بطور مثال: امکان ردیابی نگرانی های مشترک مربوط به بخش های مختلف، در برنامه ریزی موثرتر جهت برنامه های آموزشی تاثیر بسزایی خواهد داشت.مقاومت افراد در برابر فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان بسیاری از مدیران و کارمندان از "فرایند ارزیابی کارکنان" بیزارند. از مشکلات رایج مرتبط با این ارزیابی ها این است که ممکن است مدیر، اطلاعات دقیق مربوط به دوره زمانی پوشش دهنده این بررسی را، در اختیار نداشته باشد. در نتیجه، مدیر پاسخ ها را فقط بر اساس تاریخ اخیری که به یاد میاورد تهیه خواهد نمود. این مساله می تواند دیدگاه نادرستی از بهره وری کارمند ایجاد نموده و لذا نخواهد توانست پیشرفت هایی را که کارمند در فاصله زمانی بین بررسی ها انجام داده است، تأیید نماید. غالبا، جنبه های منفی کارمندان است که در حافظه مدیر پررنگ بجا می ماند،درحالیکه می تواند هر نکته مثبت موجود در کارنامه کارمند را تحت الشعاع قرار دهد. کارمندان اغلب احساس می کنند که این ارزیابی ها غیرحرفه ای و ناعادلانه هستند. کارمندی که بازخوردی دریافت می کند درحالیکه نکات منفی را بیش از موارد مثبت برجسته نموده، می تواند انگیزه خود را از دست بدهد یا به دنبال کار در جای دیگری بگردد.اهمیت تعریف انتظارات قبل از انجام ارزیابیتیم مدیریت باید به وضوح اهداف و انتظارات خود را از عملکرد کارکنانش بیان کند. تعیین اهداف هفتگی، ماهانه و سالانه که امکان پیگیری پیشرفت را فراهم می کند، چیزی بیشتر از نظرات یک مدیر به تنهایی است. غالبا ترکیب هدف گذاری و پیگیری آن با ارزیابی های سنتی کارکنان، نیازهای شرکت و کارکنان را بهتر برآورده می کند.بررسی عملکرد کارکنان برای مدیران، مقداری دلهره آور بوده و در عین حال بخشی حیاتی از شغل آنها است. با این حال لازم نیست با ترس به آن نگاه کرد. در عوض،میتوان به فرآیند ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرصت طلایی برای ارائه بازخورد به کارکنان، گوش دادن به نظرات کارمندان، بررسی شرح وظایف، و بحث و گفتگو و اصلاح مشکلات عملکرد نگاه کرد.این محتوا به شما نشان می‌دهد که چگونه ارزیابی‌هایی مثبت و ارزشمند انجام دهید که منجر به رساندن عملکرد کارکنان به ماکزیمم سطح خود می‌شود و به کارکنانتان کمک خواهد کرد تا به اهداف حرفه‌ای خود و اهداف سازمان دست یابند.تصور کنید مدیری هستید که می‌نشیند تا بررسی یکی از کارکنان را آماده کند و ناگهان متوجه می‌شود که فقط می‌تواند کارهایی را که آن شخص در چند هفته گذشته انجام داده است، به خاطر بیاورد. یا، فقط یک حادثه (خوب یا بد) در ذهنش مانده...این اتفاق خیلی متداول است! اگر برای ارزیابی عملکرد کارکنان تنها به حافظه خود متکی هستید، ارزیابی را از آنچه لازم است دشوارتر می کنید. به همین دلیل بهتر است یک سیستم ذخیره سازی اطلاعات ساده برای مستندسازی عملکرد کارکنان ایجاد کنید. مفیدترین و آسان‌ترین راه، ایجاد و نگهداری یک گزارش/پرونده برای هر کارمند است.گزارش های مربوط به عملکرد کارکنان، نیازی به پیچیدگی ندارند. آنها می توانند به سادگی فایل های کاغذی در یک پوشه یا فایل های کامپیوتری باشند. هر سیستمی که با آن راحت هستید را انتخاب کنید. نکته کلیدی ایجاد سیستمی است که به طور منظم از آن استفاده کنید. مهم نیست که چگونه یادداشت برداری می کنید، فقط مطمئن شوید که آنها محرمانه خواهند بود.هر پرونده باید شامل یک کپی از شرح شغل مربوطه، درخواست شغل و رزومه شخص باشد. سپس برای تدوین گزارش مربوط به عملکرد افراد، لازم است مراحل زیر دنبال شوند:۱. رفتارهای مثبت و منفی، هر دو را در گزارش ثبت کنید. ثبت انحصاری نکات منفی، بطور ناعادلانه ای باعث سوگیری ارزیابی شما خواهد شد. به مواردی از عملکرد رضایت بخش یا برجسته نیز توجه کنید. یکی از راه‌های اطمینان از گزارش‌دهی متوازن، به‌روزرسانی گزارش‌های عملکرد کارکنان به‌طور منظم است به‌جای اینکه در انتظار وقوع یک حادثه خاص بمانید.۲.ثبت تاریخ هر رویداد. جزئیاتی مانند زمان، تاریخ و روز هفته به شناسایی الگوهایی کمک می کند که ممکن است نشان دهنده یک مشکل اساسی باشند قبل از اینکه جدی تر شود.۳. مشاهدات خود را بنویسید نه فرضیاتی که از ذهنتان برمیخیزد.(توضیح بیشتر راجع به فرایند مشاهده کردن را میتوانید در زبان زندگی یا NVC بخوانید.)در شرح وثبت گزارش تمامی رویدادها ، مراقب ادبیاتی که در نوشتن استفاده می کنید باشید. گزارش‌های عملکرد می‌توانند به عنوان یک مدرک در یک دعوی قضایی لحاظ شوند. نظرات شما در گزارش باید فقط بر رفتاری متمرکز شود که مستقیماً مشاهده می کنید. در مورد دلایل رفتار یا قضاوت در مورد شخصیت کارمند، مفروضاتی ذهن خود را مداخله ندهید. از هر توصیفی که به نظر شخصی شما نزدیک است یا تعصب شخصی تان را نشان می دهد، خودداری کنید. اگر گزارش عملکرد بتواند به وضوح سابقه مشکلات عملکردی منجر به اخراج را نشان دهد، بسیاری از دعاوی حقوقی کارکنان را می توان به سرعت رد کرد.۴.ازاستفاده کلام مغرضانه خودداری کنید. یک قانون کلی خوب وجود دارد که اثربخش است: هر جمله ای که در مکالمه نامناسب باشد در گزارش شرح عملکرد کارمند نیز نامناسب خواهد بود. این شامل ارجاع به سن، جنس، نژاد، ناتوانی، وضعیت تاهل، مذهب یا گرایش جنسی کارمند نیز است. دلایل فرضی خود را برای اقدامات کارمندان بطور پیشنهادی مطرح نکنید یا بدون شواهد بین رویدادها مستقیما ارتباط برقرار نکنید. به عنوان مثال، ممکن است بدانید که همسر x اخیراً درخواست طلاق داده است، اما در گزارش اینطور مطرح نکنید که مشکلات شخصی او دلیل کاهش عملکرد کاری او است.۵. گزارش خوب مختصر، اما کامل است. در اطلاعات گزارش باید از نمونه های خاص به جای نظرات کلی استفاده شود. به جای اینکه بگویید «کار y عالی بود»، بگویید، «y تعداد خطاهای ورود داده را به کمتر از یک در هر ۴۵۰ رکورد کاهش داده است.۶.الگوهای رفتاری افراد را دنبال کنید.اگر شروع به دیدن الگوها کردید، در گزارش یادداشت کنید یا رفتار مشابه در رویدادهای قبلی را علامت گذاری کنید. تنها پس از اینکه مشکل یا مساله خاصی را تعریف کردید، مشاهدات خود را با کارمند مربوطه به اشتراک بگذارید.چگونه می توان یک ارزیابی عملکرد مثبت و ارزشمند را برای کارکنان انجام داد؟نشستن با یک کارمند برای انجام بررسی ارزیابی، بخشی از بررسی عملکرد است که اکثر مدیران از آن وحشت دارند. اما این جلسه نباید پرتنش یا ناراحت کننده باشد. این رویداد می تواند یک تبادل سازنده، روشنگر و روحیه بخش باشد. نکته کلیدی این است که با آمادگی کامل و با نگرش صحیح وارد جلسه بررسی شوید.به ارزیابی به عنوان یک تجربه یادگیری متقابل برای خود و کارمندتان نگاه کنید.شما می توانید بینش های ارزشمندی را از کارکنان خود به دست آورید واز طرفی اطلاعات و تجربیاتی دارید که می تواند به آنها جهت ارائه ای بهتر کمک کند. به عنوان یک بازپرسی به فرایند نگاه نکنید در عوض، به آن به عنوان یک گفتگوی معمولی نگاه کنید. برای صحبت کردن، گوش دادن و شارژ مجدد رابطه خود آماده شوید.تنظیم فضای مناسب جلسات مرتبط با بررسی عملکرد، رویدادهایی با بار احساسی هستند. شما می توانید با انتخاب زمان، مکان و محیط مناسب به کاهش تنش افراد در طی جلسه کمک کنید:مکان درستمانند هر جلسه برنامه ریزی استراتژیک، مذاکرات خود را در یک محیط خصوصی و بی طرف برگزار کنید. یک اتاق کنفرانس کوچک ایده آل است. اگر نمی‌توانید یک اتاق مناسب پیدا کنید، از دفتر مدیر دیگری استفاده کنید، ترجیحاً اتاقی با یک قسمت نشیمن معمولی.بهترین زمان. از ملاقات کارمند در مواقع پرمشغله یا استرس زا خودداری کنید. از کارمند بپرسید که آیا زمانی که انتخاب کرده اید مناسب است یا خیر و اگر مردد به نظر می رسد آماده تغییر دادن زمان برنامه ریزی شده باشید. چنین جلساتی را بین دو جلسه دیگر یا قبل از ناهار قرار ندهید. سعی کنید در بعدازظهر چهارشنبه آنها برگزار نکنید، به خصوص اگر قصد دارید در مورد مشکلات جدی عملکردی صحبت کنید.مدت زمان. دو ساعت بدون وقفه را به بحث و گفتگو پیرامون عملکرد فرد اختصاص دهید. بهتر است زمان زیادتری را برنامه ریزی کنید تا اینکه دچار کمی وقت شوید. جو. محیطی ایجاد کنید که از بحث، همکاری و مذاکره پشتیبانی کند. کنار کارمند خود بنشینید، نه آن سوی میز. مدارک خود را در نزدیکی دست خود قرار دهید، اما نه مستقیماً در مقابل خود. شما نمی خواهید چیزی حواس شما را پرت کند. اگر باید از دفتر خود برای بررسی استفاده کنید، از پشت میز خود بیرون بیایید.اجازه ندهید تلفن ها یا ایمیل ها یا قرارهای پیش بینی نشده، در جلسه شما وقفه ایجاد نماید.کلام خود را روی نتایج متمرکز کنیدبه کارمند خود کمک کنید از همان ابتدا، احساس راحتی کند. اما درگیر صحبت های غیر مهم نشوید. صمیمیت کاذب ممکن است ناراحتی کارمند را افزایش دهد و لحن کاری جلسه را از بین ببرد. به همین ترتیب، روند بررسی را کمرنگ نکنید یا این تصور را ایجاد نکنید که فقط «در حال انجام مراحل هستید». تاکید کنید که این جلسه مهم است و می خواهید جلسه ای سازنده باشد. همچنین در ابتدا، یک مرور کلی از نکاتی که می خواهید با کارمند صحبت کنید، ارائه دهید. شفاف سازی کنید که انتظار ندارید همه صحبت ها را انجام دهید. با بحث در مورد مشکلاتی که در عملکرد کارمند مشاهده کرده اید شروع کنید. به هر مشکلی جداگانه رسیدگی کنید، مثال‌های خاصی را ذکر کنید و اجازه دهید کارمند پاسخ دهد. تا زمانی که مشکل فعلی را به طور کامل بحث نکرده اید، مشکل جدیدی را مطرح نکنید. برای بحث در مورد هر مشکل از چارچوب زیر استفاده کنید:• مشکل عملکرد را شرح دهید. بر نتایج و رفتار کارمند در شرایط خاص و بدون قضاوت تمرکز کنید. • استانداردهای عملکرد را تقویت کنید. کارکنان شما از قبل باید استانداردهای مورد انتظار شما را بدانند، بنابراین زمان زیادی را صرف بحث در مورد آنها نکنید. سریع آنها را مرور کنید، سپس ادامه دهید. اگر کارمند اعتبار یک استاندارد را به چالش می کشد، با آرامش دلایل خود را برای الزام آن بیان کنید و به آرامی گفتگو را به دلایلی که شخص از آن پیروی نکرده است هدایت کنید. در صورت لزوم، برای تأیید مسئولیت های مرتبط با موقعیت، به شرح شغل کارمند مراجعه کنید.• برنامه ای برای بهبود ایجاد کنید. بررسی شما باید شامل برنامه ای برای کمک به کارمند در بهبود عملکرد باشد. در طول جلسه، کارمند ممکن است راه حل های اضافی را پیشنهاد کند. در مورد روشی برای بهبود عملکرد در کوتاه مدت توافق کنید و در صورت ناکارآمدی روش اول، برخی گزینه های جایگزین را تعیین کنید.• کمک و پشتیبانی خود را ارائه دهید. تعهد خود را با کمک به کارکنان خود برای کسب آموزش، منابع یا سایر کمک ها برای رسیدن به اهداف عملکرد نشان دهید. • نظرات منفی و مثبت را در کنار هم جایگزین کنید. اگر لیستی از مشکلات عملکردی دارید که باید به آنها رسیدگی کنید، حتما نظرات مثبتی را در این مسیر وارد کنید.• بر پتانسیل افراد تأکید کنید. به کارمندان یادآوری کنید که می توانند نقاط قوت خود را روی نقاط ضعف خود اعمال کنند. به عنوان مثال، کارمندی که گزارشاتش مملو از خطاهای آماری است ممکن است با موفقیت یک مدل کامپیوتری پیچیده طراحی کرده باشد. کارمند به وضوح قادر به تولید کار دقیق است، بنابراین به آن اشاره کنید.۴ گام جهت کمک به کارمندان برای رسیدن به اوج عملکردخیلی راحت به نظر می رسد: در تفکر خود انتظار عملکرد خیلی خوب از افراد را داشته باشید و در نهایت آنرا به دست خواهید آورد. اما واقعیت دشوارتر از تخیل کردن است. منظورتان از عملکرد بالا را مشخص کنید. برای کمک به کارمندان خود برای به حداکثر رساندن بهره وری شان، از این چهار روش استفاده کنید تا منظور خود را از عملکرد بالا تعریف نموده و نحوه انتظار تان از کارکنان را برای دستیابی به آن مشخص کنید: ۱. آنها را درفرایند هدفگذاری مشارکت دهید. به‌جای اینکه کورکورانه اهداف پروژه، اهداف فردی یا اهداف سازمان را به روی کارمندان بیاندازید، با این فکر به آنها نزدیک شوید که «فکر می‌کنید چه چیزی می‌توانید به دست آورید؟» سپس در مورد انتظارات خود مذاکره کنید. ۲. اهداف را واقع بینانه نگه دارید. هر هدفی - چه در محل کار، چه در خانه یا در زمین ورزش - باید چالش برانگیز، مطلوب و قابل انجام باشد. تعیین اهداف بیش از حد بالا تنها باعث کاهش عزت نفس کارمندتان می شود. دست پایین گرفتن اهداف چالش کار را از بین می برد، که به نوعی، خود فرد را از کار می اندازد. ۳. دکمه‌های افراد را بزنید تا کار به جریان بیفتد. مردم انگیزه های خود را دارند. دریابید که چه چیزی برای کمک به آنها در دستیابی به "اقداماتشان" مثبت است. مثالها: اراده برای پیروزی. لذت بردن از کار تیمی یا یک ماموریت بالاتر، مانند کمک به مشتریان برای موفقیت. چشم انداز کلی را بیان کنید و سپس به افراد خود اجازه دهید نحوه تحقق آن را بیابند. ۴. از مدیریت خُرد خودداری کنید. ممکن است بخواهید تمام جزئیات را در مورد نحوه دستیابی کارکنان به آن اهداف بیان کنید، اما در مقابل وسوسه مقاومت کنید. اگر بیشتر زمان مدیریت خود را صرف این می کنید که به کارمندان بگویید چگونه کار خود را انجام دهند، به جای اینکه به آنها اعتماد کنید تا به اهداف روشنی که تعیین کرده اید، برسند، در حال ورود به فضای مدیریت خُرد هستید.منبع:https://careertrend.com/about-6708466-employee-evaluation-definition.html Jillian Peterson-Updated September 10, 2019 سارا محمدی سارا محمدی Thu, 25 Nov 2021 06:57:18 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D8%AF%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%84-%D9%85%D8%AE%D8%A7%D9%84%D9%81%D8%AA-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84-%DA%A9%D9%88%DA%86%DB%8C%D9%86%DA%AF-sikhobajtojf ۳ دلیلی که کارمندان شما در مقابل تغییر، آموزش یا مشارکت مقاومت می کند، سنگ اندازی می کنند و یا همراه نیستند، عبارتند از:۱-فقدان انگیزه این فقدان می تواند ناشی از هر چیزی باشد، مثلا ناشی از ندانستن اینکه شغل آنها چگونه با تصویر بزرگتر اهداف شرکت مطابقت دارد، یا بازخورد منفی گرفتن یا حتی بازخوردی نگرفتن. به یاد داشته باشید، همه افراد با موارد یکسانی انگیزه نمیگیرند.۲-فقدان دانشکارمندان ممکن است درک نکنند که قرار است چه کاری انجام بدهند. ممکن است فاقد مهارت لازم برای انجام دادن کارهایشان باشند و حتی نخواهند آن را بپذیرند. ممکن است این موضوع به ترس آنها از شکست برگردد. علاوه بر این، ممکن است مایه غرورشان باشد که سوال بپرسند وقتی نمی‌دانند قرار است چه کار بکنند.۳- اعتماد نداشتنکارمندان ممکن است سابقه کشیده شدن فرش از زیرپایشان را داشته باشند! عدم حمایت سرپرست یا هم تیمی یا عدم اعتماد به تصمیمات اتخاذ شده از دیگر نشانه های بی اعتمادی هستند. شاید کارمند جدید شما از یک محل کار با فرهنگ وحشتناک شرکتی آمده باشد یا اینکه به تازگی اخراج شده باشد.اما راههای غلبه بر موانع برای غلبه بر این موانع، لازم است کارکنان شما بدانند که شما به آنها اهمیت می دهید. البته این اهمیت دادن نباید در سطح شخصی وخصوصی باشد، بلکه لازم است از جایگاه شما به عنوان یک رهبر باشد.آیا می توانید صادقانه به کارمندان خود بگویید که به موفقیت آنها متعهد هستید؟به عنوان یک رهبر، یکی از بزرگترین دستاوردهای شما در سازمان این است که فرصتهایی را در اختیار افراد خود قرار دهید تا شخصیتشان را توسعه بخشند. بنابراین همه می توانند موفق باشند. اما چگونه می توان به دست نیافتنی ها رسید؟همه چیز با اعتماد داشتن شروع می شود.فضای قابل اعتمادی را پایه گذاری کنیدشفافیت با کارمندان سریعترین راه برای ایجاد اعتماد است. در حالی که ممکن است نتوانید همه چیزهایی را که در سطح رهبری می گذرد به اشتراک بگذارید، ارتباط با تیم خود سنگ بنای ایجاد یک رابطه معتمدانه است.به یاد داشته باشیم که رهبران هم انسانند، پس شکست ناپذیر نیستند. به‌عنوان یک رهبر، احتمالاً نگرانی‌ها و ترس‌هایی مشابه افراد تیم خود را دارید. با آنها در مورد نقاط قوت و ضعف یکدیگر صحبت کنید، و همچنین در مورد اینکه چگونه می توانید به یکدیگر کمک کنید تا روی نقاط ضعف و قدرتتان کار کنید.اگر کارمندان اینطور فکر میکنند که دستور کار پنهانی وجود دارد که از آن بی خبرند و شما با آنها صادق نیستید، کوچینگ داشتن با آنها دشوار خواهد بود.اهداف شرکت را با کارکنان به اشتراک بگذارید. همه کارمندان شما باید بدانند که برای چه هدفی کار می کنند، ماموریت و اهداف شرکت چیست؟ تیم ها و افراد درون شرکت نیز باید اهداف خاص خود را داشته باشند. به کارمندان خود اجازه دهید بدانند استعدادهایشان چگونه کمک میکند تا این اهداف تحقق یابند و چرا وجود افراد برای تیم مهم هستند. به طور مثال به آنها بگویید: «من در این کار همراه شما هستم، من به موفقیت شما اهمیت می دهم.»کارمندان شما باید بتوانند به این سوال پاسخ دهند: "چگونه کاری که من انجام می دهم با دیدگاه کلی شرکت مرتبط است؟" به یاد داشته باشید: شما فقط به اندازه تیم خود موفق هستید.تعیین انگیزهبنشینید و با کارمندان خود گفتگوهای فردی داشته باشید تا دریابید که واقعاً چه چیزی آنها را سر شوق میاورد. اگر مشوق آنهادستمزد بالاتر نیست و این تنها چیزی است که شما ارائه می دهید، جاهای دیگری دنبال جواب باشید. مردم در فضاهای مختلفی اشتیاق گرفته و الهام دریافت میکنند. شما نمی توانید انتظار داشته باشید که هرچه یک کارمند را تشویق می کند، برای دیگری هم کار کند. ممکن است فردی را داشته باشید که با شنیدن ایده ای جدید انرژی بگیرد، در حالی که دیگری می خواهد کلمات ستایش آمیز را بشنود چرا که کار خود را به خوبی انجام داده است. فرض کنید کارمندی دارید که با نتایج مثبت انگیزه میگیرد. اما شما موفقیت‌های کسب شده را امری بدیهی می‌دانید و تنها زمانی با آن کارمند صحبت می‌کنید که باید به موضوعی رسیدگی شود. در نهایت، آنها نمی خواهند با شما کلاما درگیر شوند زیرا می دانند که این فقط یک مکالمه منفی خواهد بود. برخی از سوالاتی که ممکن است از یک کارمند بی انگیزه بپرسید تا بفهمید چرا گیر کرده است: • آیا به اطلاعات بیشتری در مورد نقش خود نیاز دارید؟ • آیا به ادامه تحصیل یا آموزش بیشتر نیاز دارید؟• آیا منابعی (تجهیزات، ابزار و غیره) وجود دارد که باید برای شما تهیه کنم؟ نقش کوچ و پرورش رابطه بنابراین،حالا که اعتماد ایجاد کرده‌اید، اهداف شرکت را به اشتراک گذاشته‌اید و به آن‌ها گفته‌اید که چگونه فعالیتشان در هدف و تصویری بزرگ‌تر اثرگذار است . اکنون، زمان آن فرا رسیده است که با کوچینگ، ادامه روابط حفظ کنید. کوچینگ گاهی اوقات می تواند دردناک، ناخوشایند یا حتی ترسناک باشد، به خصوص اگر کارکنان غرور زیادی داشته باشند. وقتی درباره نقاط قوت و ضعف صحبت می‌کنید، آن‌ها ممکن است احساس آسیب‌پذیری کنند. بنابراین، در ارتباط با کارمندانی که احساس نا امنی دارند، مهم است که نزدیک بمانید و به طور مداوم به اهداف و مقاصد خود برگردید. اهداف چیزی نیستند که آنها را بنویسید و سپس تا زمان بررسی عملکرد در پایان یک سال، آنها را فراموش کنید ، اهداف مانند سرود ملی هستند. مهم است که به طور منظم در مورد آنها صحبت کنید ( شاید هر دو هفته یا هر ماه ) و تعیین کنید که چه چیزی در مسیر تحقق آنها کار می کند و چه چیزی غیراثربخش است. و فراموش نکنید که با توجه به انگیزه‌های افراد راهی برای تصدیق دستاوردهای آن‌ها پیدا کنید. اگر کار خود را درست انجام داده باشید، کارمندان هرگز نباید از نتایج بررسی سالانه غافلگیر شوند.به طور خلاصه اینکه همه چیز در ابتدا به ایجاد رابطه با کارمندان تان خلاصه می شود. شما نمی توانید با گفتن این جمله کارتان را شروع کنید: «شما باید کوچ شوید. من اینجا هستم تا شما را کوچ کنم." این چیزی است که به زمان و توسعه شخصیت نیاز دارد، و با اعتماد و شفافیت شروع می شود. سوال بپرسید، درک کنید که چه چیزی شوق آنها را برمی انگیزاند و اهداف روشنی را مورد هدفگذاری قرار دهید.منبعhttps://www.insperity.com/blog/coach-employees-dont-think-need-help/ سارا محمدی سارا محمدی Fri, 19 Nov 2021 23:17:14 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%85-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%85%D9%86%D8%B9%D8%B7%D9%81%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%DB%8C%D9%85-ua6mvk5elx6k داشتن یک سازمان بدون سلسله مراتب، توهم است. سلسله مراتب های سازمانی (مانند مرزها) به دلایل خوبی ایجاد شده و استمرار پیدا کرده اند: تجمیع تخصص، شفاف کردن حدود مسئولیت پذیری و ایجاد حس هویت. برای تعدیل ذهنیت ها و رفتارهای جزیره ای همراه با این ساختارهای پلکانی، شرکت ها باید پل هایی بین این سطوح سلسله مراتبی ایجاد کنند و کنترل و تعادل را در فضای کلی برقرار سازند. از منظر تحلیلی،۳ ردیف از افراد در سازمان هستند: مدیرانی که در سطح اول فعالند : افرادی هستند که مسئولیت اصلی دستیابی به اهداف تعیین شده برای سازمان را بر عهده داشته و ریسک های مرتبط با آن را مدیریت میکنند . اما افراد سطح دوم دارای عملکردهایی خاص هستند (مانند کنترل و مدیریت سطوح داخلی، انطباق، امنیت سایبری، پایداری و ریسک) و می‌توانند در مدیریت ریسک‌ها، از جمله خطر نداشتن چشم‌انداز کافی در سطح شرکت، کمک کنند.افراد گروه در سطح سوم (ممیز های داخلی) بررسی ها و هماهنگی ها را در سراسر موقعیت مذکور فراهم می کنند. ناهماهنگی ها از کجا میایند؟ اهداف شرکتی و شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPI) منعکس‌کننده انتظارات مدیریت ارشد و ذینفعان برای درآمدها، سود، تولید نقدینگی، اهداف و غیره است. سپس اینها به اهداف و KPIهای خاص دیگری تبدیل می‌شوند که باید برای سایر سطوح سازمان،واضح انگیزشی و عملی باشند. ولی مشکل کجاست؟ مدیران سطح بالاتر اغلب باید بر اساس دانش و موضوعات مربوط به سطوح پایین تر سازمانی تصمیم گیری کنند. اما از آنجایی که دانش آنها از آن موضع ناقص است، ناچارند مسائلی را حذف کرده و مرتکب اشتباه شوند. مدیران در هر سطحی، شاخص هایی را مشخص میکنند که برای بهینه سازی عملکردشان در آن سطح مدیریتی مناسب باشد. مساله آنجاست که شاخصها در هر سطح، با یکدیگر متفاوت بوده و حتی گاها همسو نیستند. یا به طور غیرمستقیم (با تأثیر منفی بر عملکرد یکدیگر) برای عملکرد کلی شرکت مضر هستند. واقعیت این هست که سخت افزار یک سازمان همان سلسله مراتب و پوزیشن ها و مسئولیتها هستند. نرم افزار در سازمان پلهای ارتباطیست که در بستر مهارتهای نرم بین سطوح مختلف سازمان، برقرار میشود. شرکت‌ها باید فرصت‌هایی را برای افراد از بخش‌های مختلف ایجاد کنند تا توانایی‌ها و علایق یکدیگر را بشناسند، برای مثال، از طریق برنامه‌های آموزشی مشترک، ابتکارات نوآوری متقابل و شبکه‌های تخصصی در سطح شرکت. هنگامی که آشنایی ایجاد شد، هر زمان که نیاز ملموسی برای همکاری ایجاد شود، افراد راحت‌تر با هم ارتباط برقرار می‌کنند. به همین ترتیب، شرکت ها باید در هنگام استخدام افراد، طراحی برنامه های آموزشی، در نظر گرفتن حرکت های مهم شغلی در کنار وظایف اصلی فرد، و اندازه گیری و پاداش دادن به عملکرد او، به مهارت های شبکه سازی افراد نیز توجه کنند.منبع:بر اساس تفسیر شخصی و ایده از https://hbr.org/2021/11/making-silos-work-for-your-organizationMaking Silos Work for Your Organization by  • Herman Vantrappen  and  • Frederic Wirtz November 01, 2021 سارا محمدی سارا محمدی Sat, 06 Nov 2021 00:21:23 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D8%B1%D9%88%D8%B4%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82-%D9%85%D8%AF%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D9%81%D9%88%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D8%A2%D9%86-u4htpvifcrzy همانطور که افراد می توانند مهارت ها و توانایی هایشان را در طول زمان توسعه دهند، می توانند یاد بگیرند که کم و بیش اخلاق مدار باشند. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها آموزش اخلاق را محدود به حضور در شرکت می‌دانند و برای رفتار بیرون سازمانی، استانداردی ندارند. این نوع ساختارها به کارکنان کمک نمی کند تا به عنوان افرادی اخلاق مدار پیشرفت کنند.با تکیه بر شواهد حاصل از صدها مطالعه تحقیقاتی، نویسندگان این محتوا چارچوبی را برای کمک به کارکنان جهت ایجاد شخصیت اخلاقی ارائه می دهند. مدیران میتوانند آموزش های تجربی را در مورد معضلات اخلاقی ارائه داده و علاوه بر آن، ایمنی روانی محل کار را در هنگام رخ دادن خطاهای جزئی تقویت کنند، و با تشویق به کار داوطلبانه و ارائه آگاهی در زمینه اخلاق، فرهنگی با شالوده ارائه خدمت، ایجاد کنند.ویژگی اخلاقی افراد لزوما ثابت نیست و همانطور که کارکنان می توانند مهارت ها و توانایی های خود را در طول زمان در دوران کاری پرورش دهند، میتوانند بیاموزند که اخلاق مدارانه رفتار کنند.با این حال، بسیاری از سازمان‌ها به‌جای داشتن نگاهی بلندمدت به فرآیندتوسعه اخلاقی کارکنان، آموزش اخلاق را به عنوان یک رویداد یک‌باره در نظر می‌گیرند و معمولا آنرا به فرآیند پذیرش محدود می‌کنند. اگر در زمانهای بعد هم در مورد افراد به اخلاقیات بپردازند، ممکن است تنها با تمایز یک سری خطوط قرمز مرزهایی مشخص کنند. چنین اقداماتی ممکن است اقدامات غیراخلاقی خاص را مهار کند، اما لزوماً برای رشد اخلاقی کارکنان کمک کننده نخواهد بود. یادگیری اخلاقی مثل درس خواندن نیست که با حفظ یادداشت ها، آموخته شده و مانند سایر درسها با نمره خوب پاس شود.مزایای سازمانهای اخلاق مدار عبارتند از:۱.برای کارمندان، جذاب‌تر از سایر سازمانها هستند.۲.کمتر درگیر رسوایی‌ها می‌شوند۳.سرمایه‌گذاران بیشتر به آنها پاداش می‌دهند. (افرادی که به‌طور فزاینده‌ای بر حکمرانی خوب و فرهنگ‌های قوی به‌عنوان منابع تمرکز می‌کنند)امروزه نقش کار در زندگیمان، آنقدر زیاد است که محل کار مکانی مناسب برای یادگیری اخلاقیات است.میدانید چرا؟۱.در واقع، به این دلیل که بسیاری از ما بیشتر ساعات بیداری خود را در آنجا می گذرانیم.حتی بیشتر از ساعاتی که میتوانیم نزد خانواده یا دوستان یا درمانگر شخصی مان بگذرانیم، آنوقت چگونه ممکن است کار بر تفکر و اعمال اخلاقی ما تأثیر نگذارد؟ ۲. کار و زندگی بیش از هر زمان دیگری در هم تنیده شده اند (مخصوصا در زمان کرونا). مرزهای بین زندگی شخصی و حرفه ای ما مبهم شده است. این اتفاق نه تنها به این دلیل رخ داده است که ما زمان زیادی را در محل کار می گذرانیم، بلکه به دلیل فشار برای اصالت بیشتر، و تمایل به "به کارگیری تمام قابلیتهای خود" اتفاق افتاده است. فعالیت‌های شغلی در حال افزایش است و کارمندان در شرکت‌هایی از جمله فیس‌بوک و گوگل گرد هم می‌آیند تا رهبران را تشویق کنند تا به موضوعاتی مانند تنوع، مهاجرت و گفتمان سیاسی رسیدگی کنند.۳. احتمالاً در محل کار با موقعیت‌های اخلاقی مواجه خوهیم شد که ممکن است در هیچ جای دیگری با آن‌ها مواجه نشویم. آیا به یک مقام دولتی رشوه می دهیم تا یک قرارداد پرسود را برای سازمان ما تضمین کند؟ آیا اگر شاهد زورگویی یا آزار و اذیت یک رئیس با زیردستان خودش باشیم، در این مورد با مسئولین مربوطه صحبت خواهیم کرد؟ و اخیراً آیا پوشیدن ماسک را لزوما اجرا میکنیم؟ آیا کارمندان ما می توانند از خانه کار کنند؟ در مشاغل خود مقرراتی داریم که باید رعایت کنیم، مشتریانی که باید به آنها خدمت کنیم، قراردادهایی را باید حفظ کنیم، و جوامعی که باید با آنها تعامل کنیم. تجربه با هر یک می تواند یادگیری های اخلاقی مان را در طول زمان تقویت کند.چگونه میتوانیم محل کارمان را به آزمایشگاهی برای رشد شخصیت تبدیل نماییم؟اسکات رینولدز از دانشگاه واشنگتن مدلی از تصمیم گیری اخلاقی را که بر اساس تحقیقات در مورد چگونگی پردازش محرک های جدید توسط مغز است، توصیف نموده و طبق مدل او، همه ما نمونه های اولیه خاصی در ذهن خود داریم که سُکان دار قضاوت های اخلاقی ما بوده و آنها را هدایت می کند. هنگام مواجهه با یک موقعیت اخلاقی مرتبط یا مشابه ، ما به طور اتوماتیک(اغلب ناخودآگاه ) درگیر فرآیند جستجوی الگو می شویم و به دنبال تطبیق موقعیت موجود با یکی از نمونه های اولیه موجود در ذهنمان هستیم. اگر نمونه همسانی پیدا کنیم، قضاوت شهودی انجام خواهیم داد. سپس از استدلال آگاهانه تر خود که از مرتبه بالاتری است برای توجیه آن فرایند شهودی استفاده میکنیم. وقتی با یک موقعیت مربوط به انجام یک تصمیم گیری اخلاقی روبرو می شویم که برای آن نمونه اولیه ای نداریم، استدلال درجه بالاتر ما برای ارزیابی و حل سریعتر وضعیت شروع می شود. نمونه های اولیه موجود در ذهن ما، در ادامه تحت یک فرآیند به روز رسانی قرار می گیرند. هرچه تجربه بیشتری در قرار گرفتن در موقعیت های اخلاقی متنوع داشته باشیم، فرصت های بیشتری برای اصلاح نمونه های اولیه خود و یادگیری بیشتر داریم.با این حال، بسیاری از کارمندان به ویژه آنهایی که تازه وارد یک صنعت یا سازمان شده اند یا کارخودشان را تازه شروع کرده اند، فاقد تجربه کافی یا آموزش لازم در مورد مسائل اخلاقی منحصر به فردی هستند که ممکن است در کار برایشان ایجاد شود. بنابراین، رویکردی که محل کار را به یک آزمایشگاه اخلاقی تبدیل میکند، در صورتی اجرایی خواهد شد که به کارکنان فرصت هایی برای یادگیری از تجربیات جدید داده شود، اعم از موقعیتهایی شبیه سازی شده و یا واقعی. هدف این است که به آنها کمک کنیم تا نمونه های اولیه ای برای خود بسازند که بتوانند در مجموعه ای از شرایط آنها را بکار گرفته یا بروز رسانی کنند.یکی از راه های انجام این کار ارایه آموزش تجربی است و در برابر آموزش سنتی مطرح میگردد. آموزش تجربی عملی و همه جانبه است و تجربه نقش معلم راهنما را ایفا می کند. علیرغم اثربخشی ثابت شده برنامه های آموزشی شرکتی تجربی در مقایسه با آموزش سنتی در دانشگاه ، *یادگیری تجربی* به عنوان ابزاری کُند برای آموزش اخلاق سازمانی و انطباق بر آن تبدیل شده است. هنگامی که محققان آموزش های اخلاقی را در ۷۱ شرکت بزرگ مستقر در ایالات متحده بررسی کردند، دریافتند که بیشتر آموزشها در دوره هایی کوتاه مدت و حتی به ندرت ارائه می شدند ، مانند دوره های سالانه یا فقط در هنگام استخدام نیروهای جدید. و اغلب آموزشها صرفاً آنلاین یا مبتنی بر سخنرانی بود.یک برنامه آموزشی تجربی و موثر چگونه است؟ شرکت ها می توانند به طور منظم برنامه های کلاس های آموزش خود را با استفاده از مطالعات موردی در دنیای واقعی، برگزار نموده و ارائه دهند. کارمندان میتوانند ویدئوهایی از سناریوهای مربوط به چالش‌های اخلاقی روزمره را تماشا کنند درحالیکه ممکن است در محل کار با آن‌ها مواجه شوند. گروه‌های کوچک در مورد سناریوها بحث خواهند کرد و تکنیک‌هایی را برای حفظ ارزش‌های اخلاقی، مانند پرسیدن سؤالات، چارچوب‌بندی مجدد مسائل برای در نظر گرفتن دیدگاه‌های مختلف و تدوین دستورالعمل‌هایی درباره نحوه گزارش تخلفات و زمان آن، بررسی خواهند نمود.برای تبدیل سازمان خود به یک آزمایشگاه اخلاقی، باید از سناریوها و شبیه‌سازی‌ها فراتر رفت و اجازه داد کارکنان در حین کارکردن بیاموزند. انعکاس کلید حل مساله است. همانطور که فیلسوف جان کیکس نوشته است، "تعمل ناکافی منجر به از دست دادن کنترل خود، ناآگاهی از خود و ناتوانی در همسویی با آرمان ها و بینش اخلاقی می شود." محققان مدیریت، تأمل را به عنوان یک ظرفیت حیاتی برای توسعه اخلاقی در کار شناسایی کرده‌اند و نشان داده اند کارکنان بدون درگیر شدن در مسائل اخلاقی نمی توانند از تجربه خود نحوه تفکر کردن اخلاق مدارانه را بیاموزند.اندیشیدن صادقانه در مورد اعمال خود می تواند فرآیندی ناراحت کننده باشد. اما یک مفهوم مدیریتی در این زمینه وجود دارد که می تواند به غلبه بر مقاومت در برابر انجام این کار کمک کند: وجود امنیت روانی، یا محیطی که در آن افراد از صحبت کردن، سؤال پرسیدن، اعتراف به اشتباهات و درخواست کمک کردن، نمی ترسند. رهبران سازمانی می توانند با ارائه چارچوب اخلاقی در محیط کار به عنوان یک فرآیند یادگیری و اذعان به اینکه ما باید از شکست ها و همچنین موفقیت ها درس بگیریم، امنیت روانی ایجاد کنند. مدیران می توانند کارمندان را تشویق کنند که وقتی شاهد بی احتیاطی های اخلاقی دگر همکارانشان هستند، در این باره با همدیگرصحبت کنند. آنها می توانند به کارکنان اطمینان دهند که پرسیدن سؤال در هنگام مواجهه با عدم قطعیت های اخلاقی اشکالی ندارد، (ترجیحاً قبل از تصمیم گیری های بعدی). و آنها می توانند با اذعان به اینکه همه پاسخ ها را ندارند، فروتنی را پیشه کرده و کنجکاو جهت دستیابی به پاسخها باشند.همه آگاه هستیم که، ایمنی روانی چراغ سبزی نیست که به کارمندان اجازه میدهد هر اندازه که می خواهند اشتباهات فاحش مرتکب شوند. نقض آشکار استانداردهای اخلاقی باید به سرعت مورد رسیدگی قرار گرفته و به طور مداوم بازخواست شود. تحقیقات نشان می‌دهد که تحمل رفتار غیراخلاقی سیگنال اشتباهی را به کارمندان می‌فرستد و می‌تواند جرقه‌های بدتری را ایجاد کند. داشتن یک محیط امن از نظر روانی برای یادگیری اخلاقی به معنای اختیار دادن به منحرفان نیست. بلکه به معنای دادن فضایی به افراد با نیت پاک است که بتوانند از طریق تفکر کردن بیاموزند.نهادینه کردن یک رفتار(گفتگوهای گروهی درباره مسائل اخلاقی)تحقیقات سه ویژگی اصلی را شناسایی کرده است که با بازتاب سیستماتیک، منجر به یادگیری می شوند.اولین مورد درباره توضیح دادن به خود است: فرآیندی که در آن یادگیرندگان رفتار خود را تجزیه و تحلیل می کنند تا بفهمند چه اتفاقی افتاده و چرایی آنرا دریابند. دومین مورد تفسیر و تأیید داده ها است که به موجب آن یادگیرندگان از طریق تفسیرهای متعدد از یک تجربه یا تجربیات معین درک می کنند. سومین مورد *بازخورد* است، یعنی هم بررسی و تحلیل عملکرد گذشته بعلاوه توصیه هایی برای بهبود آینده. برای به حداکثر رساندن یادگیری، مدیران می توانند اخلاق را به عنوان بخشی صریح از جلسات پس از اتمام رویدادها قرار دهند. آنها ممکن است بپرسند: آیا روند و نتایج این پروژه با ارزش‌ها و آیین‌نامه رفتار ما همخوانی داشت؟ آیا از مرزهای اخلاقی عبور کردیم؟ آیا ذینفعان آسیب های غیر عادلانه ای دیده اند؟ تأمل در مورد چنین سؤالاتی می تواند به اعضای باتجربه سازمان کمک کند تا شیوه ها و تصمیمات فعلی خود را ارزیابی کنند و به اعضای جدید کمک کند تا از همکاران با تجربه تر خود بیاموزند.این گفتگوها میتوانند شامل دوراهی‌های اخلاقی باشند، بطور مثال: مواردی که درست و نادرست به وضوح تعریف نشده‌اند. گاهی اوقات کارمندان باید کاری ناخوشایند انجام دهند، مثلاً یک کارگر ضعیف را که یک فرزند بیمار دارد، اخراج کنند یا پس از آمدن گزینه جذاب تر، قرارداد خود را با یک تامین کننده قدیمی لغو کنند. هنگامی که از آنها خواسته می شود بین منافع قانونی اما رقابتی کارکنان، سهامداران، تامین کنندگان و مشتریان تعادل برقرار کنند، ممکن است با مشکلاتی مواجه شوند. در چنین شرایطی، بحث در مورد چگونگی و چرایی تصمیم گیری آنها می تواند به جهان بینی اخلاقی آنها وسعت بخشیده و ظرافت و حکمت بیشتری را به آن بیافزاید.روی خدمت به دیگران تمرکز کنید.ایجاد یک فرهنگ واقعاً اخلاقی فراتر از کمک به مردم برای اجتناب از انجام کارهای بد است. بطوریکه علاوه بر آن، مستلزم توانمندسازی افراد برای انجام کارهای خوب می باشد. تحقیقات نشان داده است که خدمت به دیگران می تواند تمرکز بر خود را کاهش دهد و آگاهی از ابهام های اخلاقی را افزایش دهد. همچنین به شکوفایی روانی کمک می کند. مطالعات بین خدمات داوطلبانه و بهبود خلق و خو و رفاه، این ارتباطات را نشان داده اند.دانشگاه‌ها اغلب فرصت‌های یادگیری از جنس خدماتی را با سازمان‌های غیرانتفاعی با تعریف پروژه‌های مشاوره ای برای دانشجویان فراهم می‌کنند تا به آنها کمک کندمهارت‌های عملی کسب کرده و در عین حال تغییرات مثبتی در جهان ایجاد کنند و امید است که در این راه متعهد به خدمت باشند. تحقیقات نشان می دهد که چنین برنامه هایی بر شخصیت اخلاقی افراد تأثیر می گذارد. در یک مطالعه، دانشجویان کارشناسی که در یک پروژه یادگیری خدمات تابستانی شرکت کرده بودند، در ارزیابی منطقی اخلاقی از همسالان خود بهتر عمل کردند.شرکت‌ها نیز می‌توانند فرصت‌هایی را برای ارائه خدمت توسط کارکنان خود فراهم کنند، کاری که Salesforce از زمان تأسیس خود در سال ۱۹۹۹ انجام داده است. هر سال کارکنان هفت روز مرخصی با حقوق برای انجام کار داوطلبانه در جوامع خود دریافت می‌کنند. آنها همچنین تشویق می شوند تا مهارت های خود را به صورت رایگان ارائه دهند تا به سازمان های غیرانتفاعی کمک کنند. این شرکت گزارش می دهد که از زمان آغاز به کار، کارمندان بیش از ۶ میلیون ساعت خدمات، اهدا کرده اند. این شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا به اینچنین حرکتی بپیوندند و ۱٪ از حقوق صاحبان سهام، زمان، محصولات و سود را به سازمان‌ها، جوامع و اهداف شایسته واگذار کنند.کمپین Pay It Forward در بانک پس انداز Walpole، نمونه خوب دیگری است که در آن به تیم هایی از کارمندان ۷۰۰ دلار داده می شود: برای انجام اعمال محبت آمیز تصادفی در جامعه. سپس تیم ها گزارش عملکرد خود را ارائه داده و داستان های نشاط آور را با همکاران خود به اشتراک می گذارند. یکی دیگر از راه‌های ترغیب کارکنان به نگاه کردن به بیرون از خود و کنترل خودخواهی شان، کمک به آنها برای دیدن تأثیر اجتماعی مثبتی است که کار روزمره‌شان به جا میگذارد. آدام گرانت، پروفسور وارتون نشان داده است که ارتباط کارمندان با ذینفعان کارشان به آنها کمک می کند تا تاثیر مثبتی که دارند را ببینند و آنچه را که روانشناسان انگیزه اجتماعی می نامند افزایش می دهد. میل به تلاش کردن برای کمک به دیگران.کوچها و منتورها با ایجاد روابط قوی و قابل اعتماد با مراجعین خود، می توانند تجربیات گسترده خود را برای یادگیری بینش اخلاقی آنها به کار گیرند. آن‌ها می‌توانند سؤال بپرسند، تجربیات خود را به اشتراک بگذارند، و بینش‌های معناداری ارائه دهند که به مراجعین کمک می‌کند تا در مورد اعمال خود فکر کنند. برخی معتقدند که بستر رقابتی کسب و کار، بدترین اخلاقیات را در افراد به ارمغان می آورد. ما با استدلال می گوییم که با محیط و حمایت مناسب، تجربیات محل کار نیز می تواند بهترین ها را برای افراد آن سازمان به ارمغان بیاورد. سازمان‌ها را می‌توان طوری طراحی کرد که به کارکنان کمک کنند یاد بگیرند و به اخلاقی‌ترین خود تبدیل شوند. و همانطور که توضیح دادیم، تمرکز صریح بر رشد اخلاقی کارکنان نه تنها ممکن است سازمان را از کانون توجه بودن برای رسوایی ها دور نگه دارد، بلکه منجر به دریافت پاداش نیز از سوی سرمایه گذاران شود. اگرچه پیشنهادهای عملی ارائه شد که برای ایجاد محیطی مناسب برای یادگیری اخلاقی میتواند اثربخش باشد اما قصد ما نوشتن یک مقاله قطعی «چگونه باید بود» نبوده! بلکه هدف از این مقاله ابجاد جرقه‌ای بود جهت تغییر در ذهنیت افراد که مربوط به رشد شخصیت در محیط کار است. اذعان به اینکه محل کار می تواند به عنوان آزمایشگاهی مادام العمر برای یادگیری های اخلاقی باشد، نقشی را که یک سازمان می تواند ایفا کند تا به کارکنان خود کمک کرده تا به بهترین خود تبدیل شوند، را برجسته می سازد. سازمان‌ها ممکن است موظف به ارائه چنین کمکی نباشند اما ما فکر می‌کنیم که انجام این کار یک فرصت بسیار امیدوارکننده خواهد بود.منابع:Building an Ethical Company by • Isaac H. Smith and • Maryam Kouchaki From the Magazine(November–December 2021) https://hbr.org/2021/11/building-an-ethical-company سارا محمدی سارا محمدی Wed, 03 Nov 2021 10:31:57 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%DB%B5-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-%DA%A9%D9%87-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D8%A8%D8%A7%D9%84%D8%A7-%D8%A7%D9%86%D8%AC%D8%A7%D9%85-%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D9%87%D9%86%D8%AF-hu18wissyydh تحقیقات جدید نشان داده که تیم های با راندمان بالا روش های ظریفی برای استفاده از روابط اجتماعی در دوره کووید-۱۹ پیدا کرده اند که موفقیت آنها را تقویت میکنند. این سرنخ های مهم درباره روش هایی است که هر سازمانی می تواند برای ایجاد ارتباطات بیشتر(حتی در ایام دورکاری یا ترکیب دورکاری و حضور در شرکت )برای مهندسی تیم های با عملکرد بالاتر ارائه دهد ، ارائه می دهد.زمان لازم برای انجام این کار، از زمان لازم برای استخدام افراد مناسب و تجهیز آنها با ابزارهای مناسب برای انجام کارهای خود، طولانی تر است. این امر مستلزم ایجاد فرصت هایی برای توسعه روابط واقعی و اصیل است. نویسندگان پنج ویژگی کلیدی تیم های با عملکرد بالا را ارائه می دهند که همه آنها نقش حیاتی ارتباط نزدیک بین همکاران را به عنوان محرک عملکرد تیم نشان می دهد.وقتی صحبت از ایجاد محیط های کاری فوق العاده و تیم های با عملکرد بالا می شود ، محققان مدتهاست که سه نیاز روانی را ضروری می دانند: خودمختاری ، شایستگی و ارتباط. بهترین عملکرد تیمی در چه صورتی محقق میشود؟چندین دهه تحقیقات نشان می دهد که وقتی افراد از نظر روانی احساس رضایت می کنند ، تمایل دارند سالم تر ، شادتر و خلاق تر باشند. از میان این سه نیاز اساسی ، ارتباط و یا تمایل داشتن به احساس ارتباط با دیگران ، همواره مشکل ترین راه برای سازمان ها بوده است. جذب کارکنان با استعداد یک چیز است اما چگونه می توانید کاری کنید که آنها یکدیگر را دوست داشته باشند؟کووید، پرورش رابطه را بیش از پیش دشوار کرده است. در حالی که کار در خانه برای استقلال عده ای مفید بوده است و بسیاری را قادر ساخته که زمان و مکان کار خود را تعیین کنند ، اما عدم نزدیکی فیزیکی بین همکاران ، ایجاد پیوندهای شخصی و نزدیک را چالش برانگیزتر کرده است. با این حال ، تحقیقات جدید نشان می دهد که تیم های با عملکرد بالا روش های ظریفی پیدا کرده اند برای استفاده از روابط اجتماعی، که در طول همه گیری موفقیت آنها را تقویت نماید. ۱.تیم های با عملکرد بالا از تماسهای تلفنی نمی ترسند:در حالی که تماس های تلفنی به طور کلی در محل کار، کمتر می شود ، اما در بین تیم های با عملکرد بالا اینطور نیست. تحقیقات نشان داد که این افراد به طور کلی ارتباط بیشتری برقرار می کنند و به طور قابل توجهی بیشتر از همتایان کمتر موفق خود،تلفنی با همکاران خود ارتباط برقرار می کنند (به طور متوسط ۱۰.۱ در مقابل ۶.۱ تماس در روز).مطالعات اخیر نشان داده است که در حالی که اکثر مردم پیش بینی می کنند که تماس های تلفنی ناخوشایند و ناراحت کننده خواهند بود ، اما این تصور غلط است. تماس های تلفنی نه تنها در عمل ناخوشایند نیستند ، بلکه منجر به تقویت روابط شده و باعث جلوگیری از سوء تفاهم میشود و به تعاملات پربارتر بین هم تیمی ها کمک می کند.۲. تیم های با عملکرد بالا در جلسات خود استراتژیک تر هستند:بر هیچ کس پوشیده نیست که جلسات ضعیف منجر به ایجاد نارضایتی در کارکنان شده ، و میلیاردها دلار هزینه برای سازمان ها میتراشد. یافته ها نشان می دهد که تیم های با عملکرد بالا از مشکلات مشترک جلساتی با عملکرد ضعیف، اجتناب می کنند و شیوه هایی را در پیش میگیرند که برای ایجاد نشست های پربارتر موثرخواهند بود. به طور خاص ، آنها مشخصا بیشتر نیاز به یک فعالیت اولیه از شرکت کنندگان دارند، پیش از اینکه شروع به کار کنند ( ۳۹ درصد)، یک دستور کار را معرفی کنند (۲۶ درصد)،یا اینکه با یک بررسی شروع کنند و اعضای تیم را از پیشرفت یکدیگر مطلع می کند (۵۵ درصد) ، تیم های با عملکرد بالا با اطمینان از اینکه "زمان بودن در کنار هم" کار آمد است ، نه تنها از جلسات خود استفاده بهتری می کنند، بلکه زمینه را برای تعاملاتی پربارتر، فراهم کرده و به روابط بهتر کمک می کنند.۳. تیم های با عملکرد بالا برای موضوعات غیر کاری هم، زمان می گذارنداز دیدگاه مدیریتی ، به راحتی می توان نسبت به گفتگوهای غیر کاری در محل کار که هیچ ارتباطی با کار ندارند ، برخورد کرد. به هر حال ، چه فایده ای دارد که کارمندان وقت کاری ارزشمند خود را صرف گفتگو در مورد یک رویداد مهم ورزشی یا یک فیلم پرفروش کنند؟ با این حال ، تحقیقات نشان می دهد که بحث در مورد موضوعات غیر کاری مزایای عمده ای را ارائه می دهد. به این دلیل که ما در مکالمات شخصی علایق مشترکمان را شناسایی می کنیم ، که باعث ایجاد ارتباطات بیشتر و عمیق تر می شود. در مطالعات ، مشخص شد که اعضای تیم با عملکرد بالا به طور قابل توجهی بیشتر علاقه مندند مقداری وقت خود را در دفتر به بحث در مورد مسائل غیر کاری با همکاران خود بگذرانند (بیش از ۲۵ درصد)، موضوعاتی که ممکن است به ورزش ، کتاب و یا خانواده گسترش بیابد. همچنین به احتمال زیاد در شش ماه گذشته با همکاران خود برای صرف قهوه ، چای قراری غیر کاری را ترتیب داده اند. به عبارت دیگر ، بهترین تیم ها موثرتر نیستند چون همیشه کار می کنند، برعکس: آنها زمان خود را برای برقراری ارتباطات متقابل اختصاص می دهند ، که بعداً باعث ایجاد دوستی نزدیکتر و کار تیمی بهتر می شود.۴.تیم های با عملکرد بالا، بیشتر قدردانی می کنندteamwork divides the task and multiplies the success.(÷&×) دلیل اصلی نیاز به ارتباط در عملکرد بهتر کاری، این است که باعث می شود از کسانی که به نظرات آنها اهمیت می دهیم ، ارزش ، قدردانی و احترام را نسبت به خود دریافت کنیم. به همین دلیل است که شناخت غالبا انگیزه قوی تری از مشوق های پولی است. در تحقیقات به عمل آمده ، اعضای تیم های با عملکرد بالا گزارش دادند که بیشترین قدردانی ها مربوط به کارشان بوده که در محل کارمورد قدردانی واقع می شوند؛هم از طرف همکاران خود (بیش از۷۲ درصد ) و هم از طرف مدیران شان (بیش از ۷۹ درصد). و همچنین نشان دادند که در بهترین تیم ها ، قدردانی لزوما از بالا به پایین اتفاق نمیفتد. بلکه یک هنجار فرهنگی است که در تعاملات یک به یک افراد قابل مشاهده است.۵.تیم های با عملکرد بالا در کار قابل اعتمادتر هستند .درتحقیقات انجام شده ، اعضای تیم های با عملکرد بالا به طور قابل توجهی احساسات مثبت خود را بیشتر با همکاران خود در میان میگذاشتند. آنها بیان کردند که بیشتر تمایل دارند از هم تیمی های خود تعریف کنند ، با آنها شوخی کنند. در ایمیل ها ، آنها بیشتر از علامت تعجب ، ایموجی و گیف ها استفاده می کردند. اما جالب اینجاست که آنها همچنین بیشتر مایل بودند که احساسات منفی خود را در محل کار ابراز کنند. به عبارتی احتمال بیشتری هست که از هم تیمی های خود شکایت کنند . چرا بیان احساسات منفی در محل کار ، عملکرد مثبت بیشتری را به همراه خواهد داشت؟ زیرا بیان احساسات منفی ،جایگزین سرکوب کردن آنها است و سرکوب از نظر شناختی هزینه سنگینی دارد.چرا که شخص، سعی می کند احساسات خود را از دیگران پنهان کند ، لذا نیروی ذهنی کمتری برای انجام کار برایش باقی خواهد ماند. مطالعات قبلی نشان داده است که اصالت به بهزیستی در محل کار و عملکرد فردی بهتر کمک می کند. بعلاوه این که عملکرد تیم را نیز بالا می برد. نیازی به گفتن نیست ، مواقعی وجود دارد که بیان احساسات منفی در سازمان، مفید یا مناسب نیست. آنچه این یافته نشان می دهد این است که ، تا آنجا که اعضای تیم برای بیان طیف وسیعی از احساسات خود با همکارانشان از امنیت روانی برخوردارند ،به نفع عملکرد کلی تیم آنها است. در مجموع ، یافته های نتیجه گرفته شده از مطالعات نشان می دهند که ایجاد یک محل کار با عملکرد بالا بیش از استخدام افراد مناسب و مجهز کردن آنها با ابزارهای مناسب برای انجام کارشان طول میکشد. این امر مستلزم ایجاد فرصت هایی برای توسعه روابط واقعی و اصیل است. تقویت ارتباطات نزدیک بین هم تیمی ها نیازی به صرف هزینه و زمان زیادی ندارد. با ترکیب شیوه های ساده و مبتنی بر شواهد که ارتباطات بهتر ، جلسات سازنده و دوستی های عمیق تر را به ارمغان می آورد ، هر محل کار این توانایی را دارد که نیازهای روانی اساسی افراد را برای ارتباط و افزایش عملکرد تیم تقویت کند.بر اساس5 Things High-Performing Teams Do DifferentlyRon Friedman, PhD, is an award-winning psychologist and the founder of ignite80, a learning and development company that teaches leaders science-based strategies for building high-performing teams. His books include The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace, and more recently, Decoding Greatness: How the Best in the World Reverse Engineer Success. To receive an email when he posts a new article,https://hbr.org/2021/10/5-things-high-performing-teams-do-differently سارا محمدی سارا محمدی Sat, 23 Oct 2021 14:55:07 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%B3%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%86%D8%AF-%DA%86%D9%87-%D9%86%D9%88%D8%B9-%D8%AA%D8%A8%D9%84%DB%8C%D8%BA%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D8%AB%D8%B1%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D9%86%D8%AF-kl4viobb6woj افراد مسن، خودشان را چگونه میبینند؟همان طور که ما آنها را میبینیم؟ یا نه؟پیام رسانی موثر به افراد مسن در ارتباط با سلامت عمومی و بازاریابی کالا و خدمات، از دیرباز تا کنون همواره اهمیت داشته است.افراد مسن، طیف جمعیت شناسی فوق العاده متنوعی را تشکیل می دهند که از نظر توانایی جسمی و شناختی و قدرت اقتصادی یا ارتباطات اجتماعی متفاوت هستند و لذا تقسیم بندی بازار بر اساس سن، امری بیهوده تلقی می گردد. پیشنهاد میشود در پیامهای تبلیغاتی کلیشه ها را کنار بگذارند و با نگاهی نو برگرفته از جذابیت افق های زمانی مختلف، منطبق بر سنِ ذهنی افراد تمرکز کنند.بطور مثال یکی از مهمترین نگرانی ها در روزهای آغازین همه گیری کووید ۱۹، این بود که چگونه اطلاعات مربوط به سلامت را به بهترین نحو به کسانی که بیشتر در معرض خطر هستند به ویژه سالمندان ، انتقال دهیم. متأسفانه ، بسیاری از تلاش ها با تصورات کلیشه ای از افراد مسن (افراد ضعیف ، تنها و ناتوان ) همراه بود.این درحالیست که مطالعه نشان می دهند:به دلیل تحصیلات بالاتر و بهبود سلامت قلب و عروق، نسلهای قدیمی امروزی نسبت به همتایان جوان خود کمتر تنها بوده و حتی شادتر هستند. در نتیجه ، تقسیم بندی بازار بر اساس سن تقویمی بیهوده بوده یا اینکه بطور فزاینده ای دشوار خواهد بود.رویکرد بهتر جهت تقسیم بندی سنّی و پیش بینی رفتاری در افراد، می تواند توجه به زمان باقی مانده از زندگی باشد بجای تمرکز بر سن تقویمی.سلامتی در مقابل بیماری بینش معنادارتری ارائه میدهد نسبت به اینکه آیا کسی در سن ۷۰ یا ۸۰ سالگی باشد .علاوه بر سلامت جسمی ، سن تقویمی هم برتصمیمات و ترجیحات ما تأثیر می گذارد. افق های زمانی ما چه آینده خود را خیلی دور یا نزدیک ببینیم، در شکل گیری اهداف ما موثر خواهند بود. هنگامی که افق های زمانی ما نامحدود و در هاله ای از ابهام باشند، افراد بر اهدافی تمرکز می کنند که آنها را برای آینده ای طولانی و نامشخص آماده می کند. بطور مثال تجارب جدید و اکتشاف را در اولویت قرار میدهند. در مقابل ، وقتی افق های زمانی کوتاه درنظرگرفته شوند افراد اهمیت بیشتری برای اهداف عاطفی معنادار قائل می شوند. تمرکز بر اهدافی که در اینجا و اکنون محقق خواهند شد( برخلاف اهدافی که در آینده به ثمر می نشیند) زمانی اهمیت بیشتری پیدا میکند که افق زمانی محدود باشد.این یافته ها مفاهیم مهمی جهت برقراری ارتباط موثر با جمعیت مسن را دربردارد. در برقراری ارتباط با افراد مسن ، لازم است شیوه های مختلف تغییر انگیزه ها در کوتاه شدن افق های زمانی را در نظر بگیریم. سه اقدامی که تبلیغ کنندگان و سیاست گذاران میتوانند برای دسترسی بهتر به افراد مسن،انجام دهند عبارتند از:۱. روی مطالب معنادار تمرکز کنید.از آنجا که اهداف ما، مستقیماً پردازش شناختی را انجام می دهند ؛ زمان درک شده توسط ما از آینده، نه تنها برنامه های ما را شکل می دهد، بلکه بر آنچه می بینیم، میشنویم و به خاطر می آوریم نیز تأثیر می گذارد.از ترجیحات اجتماعی استفاده کنید: وقتی از افراد خواسته شد که بین وقت گذراندن با یک دوست اجتماعی جدیدتر یا یک دوست قدیمی نزدیک، یکی را انتخاب کنند: افراد مسن، شخص مورد علاقه را ترجیح دادند ، در حالی که افراد جوان تر، دوست جدید را انتخاب کردند. با این حال ، وقتی از افراد مسن پیش از این خواسته می شد تصور کنند که پیشرفت پزشکی جدید عمر آنها را تا حد زیادی افزایش می دهد ، یا هنگامی که از افراد جوانتر خواسته شد که اتفاقی قریب الوقوع را در سراسر کشور تصور کنند، سن هیچ تاثیری بر ترجیحات مردم جهت وقت گذرانی آنها را با افراد، نخواهد داشت.تبلیغاتی که بر پاداش های معنادار تمرکز می کنند، برای افراد مسن جذاب تر هستند لذا بهتر به خاطر سپرده میشوند. تحقیقاتی بر این اساس نشان دادند که افراد مسن تبلیغات یک "دوربین" با شعار " ثبت لحظات خاص" را برتبلیغ مشابه با شعار " ثبت جهان ناشناخته" ترجیح دهند. در همین راستا ، تحقیقات جدید، مشوق های مالی مختلفی را با هدف تشویق افراد مسن برای پیاده روی بیشتر، مقایسه کرده است. انگیزه های احساسی در افراد مسن تفاوت ایجاد نموده است: افراد مسن (نه افراد جوان) حاضر شدند تعداد قدم های خود را برای کسب درآمد برای موسسات خیریه افزایش دهند.۲. موارد مثبت را در اولویت قرار دهید:تغییر افق های زمانی نیز نوع اطلاعاتی را که افراد به آن توجه کرده و مورد پردازش قرار میدهند، تغییر می دهد. افراد مسن ، در مقایسه با جوانان ، بیشتر به اطلاعات مثبت توجه می کنند تا اینکه بخواهند اطلاعات منفی را به خاطر بسپارند. این تغییر تکاملی از سوگیری منفی در جوانان به سوگیری مثبت با افزایش سن ، اثر مثبت نامیده می شود. محققان نشان داده اند که افراد مسن ترجیح می دهند چهره هایی با عبارات مثبت در مقایسه با چهره های عصبانی یا غمگین داشته باشند (در حالی که افراد جوان بین این نوع چهره ها ترجیحی ندارند) در تصمیم گیری ها به اطلاعات مثبت (نسبت به منفی) اهمیت بیشتری می دهند و در زندگینامه خود به طور مثبت در خاطرات تجدید نظر می کنند.تنظیم محتوای احساسی به روشهای مثبت و نه منفی ، توجه افراد مسن را به خود جلب می کند. واضح است که فقط نکات منفی را حذف کردن یا اجتناب از آنها، کافی نیست (یا همیشه عاقلانه یا اخلاقی نیست). در عوض ، تنظیم مجدد پیامدهای منفی از نظر مزایا(توجه به نکات مثبتشان!) احتمالاً انگیزه بیشتری برای افراد مسن ایجاد می کند. به عنوان مثال ، افراد مسن که از مزایای پیاده روی مطلع شده بودند ، در مقایسه با افرادی که از خطرات پیاده روی مطلع بودند ، تعداد قدم ها را در مدت یک ماه بیشتر افزایش می دادند.۳. به افراد مسن نزدیکتر شوید و کلیشه ها را کنار بگذارید.افراد مسن خود را سالمند نمی دانند چرا که احساس می کنند از لحاظ ذهنی جوانتر از سن و سال تقویمی شان هستند. افراد ۷۰ ساله گزارش می دهند که ۱۵ تا ۲۰ درصد سن کمتری نسبت به سن تقویمی خود دارند. تغییر دیدگاه های ذهنی به احتمال زیاد نشان دهنده فاصله گرفتن از کلیشه های منفی پیری است. مطالعه بر روی بیش از ۱۰۰۰ تصویر آنلاین ارسال شده در سایت هایی با حداقل یک میلیون دنبال کننده شواهدی گسترده یافت که ناشی از کلیشه های سنی بود. به عنوان مثال ، از هر ۱۰ تصویر ، هفت مورد ، افراد مسن را منزوی نشان می دادند. حتی اگر تعداد قابل توجهی از افراد مسن موهای خود را رنگ کنند ، تبلیغات به طور گسترده ای مصرف کنندگان موخاکستری را نشان می دهند. دلایل خوبی وجود دارد که اعتقاد داشته باشیم تبلیغات زمانی موثرتر خواهد بود که: افراد مسن به همان شکلی که خودشان را می بینند به تصویر کشیده شوند تا اینکه آنطور باشند که جوانترها آنها را می بینند.افق های زمانی ما در طول زندگیمان تغییر می کنند ، ارزش ها ، اولویت ها و اهداف ما نیز تغییر می کنند. اگر سیاستگذاران و بازاریابان پیامهای خود را به لحاظ احساسی، معنادارتر و مثبت تر تغییر ندهند و افراد مسن را همانطور که خودشان میبینند ترسیم کنند ، باعث میشوند بخش بیشتری از جمعیت سالمند را از خود دور کنند. تنها در این صورت است که پیام های مهم توسط مخاطبانش شنیده خواهد شد.برگرفته شده از:Your Messaging to Older Audiences Is OutdatedLaura CarstensenPh.D. is the UCLA Anderson Board of Advisors Endowed Term Chair in Management and professor of marketing, behavioral decision making, and psychology at UCLA’s Anderson School of Management.Hal Hershfield, Ph.D. is the UCLA Anderson Board of Advisors Endowed Term Chair in Management and professor of marketing, behavioral decision making, and psychology at UCLA’s Anderson School of Management.https://hbr.org/2021/07/your-messaging-to-older-audiences-is-outdated سارا محمدی سارا محمدی Sat, 23 Oct 2021 11:37:10 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%DB%B1%DB%B2-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B2%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D9%86%D9%85%DB%8C%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B2-%D9%86%D8%B8%D8%B1-%D9%85%D8%A7%D8%AF%DB%8C-%D8%A2%D9%86%D9%87%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D9%82%D9%86%D8%A7%D8%B9-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-rng8ajvkvc6n در فوریه ۲۰۱۷ ، گالوپ گزارش خود را با عنوان State of the American Workplaceمنتشر کرد. این گزارش، شامل داده های جمع آوری شده از پاسخ های ۳۵۰،۰۰۰ نفر بود درحالیکه خبرهای خوبی برای کارفرمایان آمریکایی نداشت.اما گزارش چه چیزی را نشان میداد؟یافته های این گزارش نشان می داد که ۷۰ درصد از کارمندان آمریکایی یا "مشغولیت کاری ندارند" یا "به طور فعال، درگیر کار نبوده اند" ،نتیجه خلاصه اش این بودکه این وضعیت منجر به کاهش بهره وری آنها میشود درحالیکه ارتباط عاطفی خود را با شغلشان نیز از دست داده اند.گالوپ تخمین زده است که با این روند ، شرکت های آمریکایی سالانه حدود ۵۵۰ میلیارد دلار متضرر میشوند زیرا کارمندانی که درکار عمیقا درگیر نمی شوند و مشارکت نمی کنند، بیشتر باعث دور شدن مشتریان از خود شده و در ادامه باعث میشوند بهره وری سیستم از دست برود و روحیه همکاران خود را نیز پایین می آورند و چه بسا گاها، انرژی روانی آنان را نیز سرقت می کنند. آیا تنها راه ایجاد انگیزه در کارکنان ، ارائه پول بیشتر به آنها است؟ آیا طبیعی نیست که پرسنل با عملکرد بالا بخواهند مشارکت شان با افزایش قابل توجه درآمدی، به رسمیت شناخته شود؟ و اگر افزایش حقوق به دلیل محدودیت بودجه ممکن نباشد، آیا این بدان معناست که با کاهش علاقه در افراد و بهره وری آنان روبرو خواهیم شد تا اینکه آنها سرانجام به شرکتهای رقیب ملحق شوند؟ نه کاملا...اگر می خواهید به کارکنان خود انگیزه دهید اما نمیتوانید حقوق بیشتری به آنها پرداخت کنید ، راههای مقرون به صرفه ای هم وجود دارند که می توانید تعامل و احساس رضایت شغلی آنها را افزایش دهید.۱.بهبود فرهنگ محل کارفرهنگ موجود در محل کار تحقیقات نشان می دهد فرهنگ کاری، نقش مهمی در رضایتمندی کارکنان دارد. تقریباً دو سوم کارکنان آمریکایی گزارش می دهند که شرکت های آنها فاقد فرهنگ قوی ، قابل شناسایی و منسجم هستند ، که با توجه به اینکه فرهنگ های کاری قوی، تأثیر مثبتی بر عملکرد مالی کارمندان دارند ، نگران کننده است. اگر فرهنگ شرکت شما نیاز به آپدیت کردن دارد ، با حذف جداکننده های قابل مشاهده شروع کنید:هنگامی که مدیران و مدیران اجرایی پشت درهای بسته در دفاتر خود بوده و بقیه در فضاهای مجزای دیگری هستند ، می تواند فضایی نشاندهنده "ما در مقابل آنها" ایجاد کند و جریان آزاد ایده ها را که می تواند در نتیجه نهایی شرکت، تغییر ایجاد کند؛ببندد. برای ایجاد فرهنگ کاری قوی، مهم است که همه در یک ساختار باشند و از دستورالعمل های یکسانی پیروی کنند. داشتن یک استاندارد برای مدیریت عالی و استاندارد دیگر برای کارکنان عادی منجر به شکست این هدف خواهد شد. به عنوان مثال ، اگر شرکت شما یک محیط کار انعطاف پذیر را ترویج می دهد اما فقط مدیران ارشد می توانند در خانه کار کنند ، باعث ایجاد نارضایتی خواهد شد، لذا سعی کنید از آن اجتناب کنید.۲.بهبود روابط بین سرپرستان و کارمندانرئیس و مرئوسطبق نظرسنجی دیگری در گالوپ مشخص شد که روابط ضعیف با مدیر یا سرپرست، به احتمال ۷۵ درصد، از جمله دلایلی است که باعث می شود افراد از کار خود بیزار شده و در نهایت کار خود را ترک کنند. ارتباطات ضعیف ، تعاملات محدود با کارکنان و فقدان دانش همگی به تقویت روابط سمی سرپرست و کارمند کمک می کند. فوربز در مقاله ای به شرح این مشکل پرداخته است؛ "اکثریت آمریکایی ها ترجیح می دهند زیر پای رئیس خود را خالی کنند تا حقوق بیشتری بگیرند". خوشبختانه می توانید با ایجاد بهبود در شیوه های همکاری مدیران و نحوه ارائه گزارشات مستقیم آنها ، فضای موجود در شرکت را بهبود بخشیده و به آن انرژی دهید. اگر سرپرستان، داشتن روابط عاطفی مثبت با کارکنان را تمرین کنند ، به وعده ها و تعهدات آنها احترام بگذارند و مشتاقانه دست به راهنمایی دیگران بزنند ، این امر، باعث ایجاد فضایی مبتنی بر اعتماد و احترام و حفظ آن می شود و نشان میدهد کارکنان ارزشمندی بیش از پول دارند.۳. منتورینگ و فرصتهای آموزشی هنگامی که یک کارمند هیچ فرصتی برای رشد خود در نقش فعلی اش نمیبیند یا رشدشرکت را متصور نمیشود ، به احتمال زیاد نسبت به آینده خود در آنجا احساس تردید می کند، لذا در صدد ترک آن مکان برمیاید. حتی اگر نمی توانید حقوق بیشتری برای آنها بپردازید ، ارائه راهنمایی و فرصت های آموزشی به آنها می تواند مشوقی حرفه ای برایشان بوده و تصور آینده آنها از شرکت را بهبود ببخشد. کوچینگ و منتورینگ نیز با هدف حفظ و افزایش رضایتمندی کارکنان، به نفع سازمان است.۴.ابزارهای لازم برای موفقیتبسیاری از کارکنان از شغل خود ناراضی هستند زیرا اعتقاد دارند که ابزارهای لازم برای موفقیت را ندارند. چه کمبود منابع و چه فرصتهای آموزشی محدود آنها احساس می کنند که با فقدان آنچه برای پیشرفت نیاز است، روبرو هستند. با گذشت زمان ، این نارضایتی میتواند باعث ایجاد انگیزه لازم برای ترک محل کار در ایشان شده یا آنرا افزایش دهد. ابزارهای موفقیت میتوانند مخصوص مشاغل ، کارمندان یا هر دو باشد. آیا طراح لوگوی شما برای تولید نتایج برجسته در صنعت به آخرین نسخه نرم افزار طراحی خود نیاز دارد؟ آیا شخص حسابدار نیاز به فضای کاری آرام تری دارد تا بتواند روی اعداد و ارقام خود تمرکز کند؟ اگر به این فکر کرده اید که چگونه می توانید انگیزه کارکنان را افزایش دهید ، این ابزارها و امتیازات میتوانند هزینه کمی داشته باشد ، اما تفاوت چشمگیری در نحوه نگرش شان به مشارکت ایجاد کنند.۵.قدردانی و تشویق صادقانه جدا از پاداش مالیبسیاری از شرکتها بر این فرض عمل می کنند که همه افراد، مانند وسایل قابل تعویض هستند. در حالی که این امر ممکن است باعث شود تیم مدیریت ارشد نسبت به بقا شرکت، احساس اطمینان کند اما در وهله اول مانع از ایجاد انگیزه در پروسه مالی میشود یا حتی انگیزه مالی را کاهش میدهد. قدردانی از کارمندان باعث می شود کارکنان احساس ارزشمندی کنند. به جای اینکه این نگرش را در نظر بگیرید که جبران انجام یک کار خوب صرفاً همان پولی است که شما به آن میدهید ، هنگامی که عملکرد کارمندی بیش از حد انتظار است ، صادقانه او را تحسین کنید. شما می توانید:از آنها در یک جلسه مهم کارکنان، تقدیر به عمل آورید.یک امتیاز کوچک اما ارزشمند مانند یک تعطیلی بعد از ظهر روز کاری به آنها بدهید.مستقیماً و صادقانه از آنها تشکر کنید؛ با تأکید بر این نکته که: برای نیروی کار امروزی، شناخته شدن و ارزشمند بودن همراه با ، تحسین صادقانه عامل انگیزه بخش بزرگی است.۶.رفاقت در محل کاررفاقت در محل کار را تشویق کنید.وقتی کارکنان فراتر از مرزهای کاری می روند ، معمولاً این سبک رفتار را در برابر همکاران خود انجام می دهند. در حالی که "حقوق" ممکن است مشوق آنها برای پذیرش یک پیشنهاد شغلی باشد ، رفاقت با همکاران آنها را تشویق می کند که در محل کارشان بمانند حتی زمانی که پرداخت پاداش های مالی در آن زمان، امکان پذیر نیست. شما می توانید باارزیابی هر نیروی جدید چه از نظر مهارت ها و چه از جنبه فرهنگی، این ارتباط واحساس مهم وحدت را با حفظ یک تناسب احتمالی در شرکت خود، برقرار کنید. همانطور که با آنها صحبت می کنید ، پرسشگری کنید که مطمئن شوید آنها هم از کار تیمی لذت می برند ، ارتباطات باز دارند و می توانند پاسخگو باشند و مشوق هم باشند. اگر می توانید آنها را در روابط خوبی با کارکنان فعلی خود ببینید ، رزومه آنها را به بالای سایر رزومه ها منتقل کنید.۷.حجم کار را به طور مساوی بین کارکنان توزیع کنیدtoggl plan هیچ چیز بدتر از این نیست که تنها یکی از افراد تیم باشید که زیاد کار می کنند در حالی که بقیه وقت و توانمندی کافی دارند تا وظایف خود را طبق برنامه انجام دهند. آنها همیشه چیزی در مورد آن به شما نمی گویند، چرا که نگران این هستند شاید به عنوان شاکی در نظر گرفته شوند. اولین سرنخ شما مبنی بر وجود مشکل معمولاً بررسی زمان خروج آنها است.برای محافظت از بهترین عملکردها در برابر فرسودگی شغلی ، روی یک نرم افزار برنامه ریزی تجاری با تقویم قابل اشتراک گذاری سرمایه گذاری کنید. یکی از محبوب ترین ابزارهای برنامه ریزی Toggl Plan است که مبتنی بر وب بوده و هر کسی از هر جا درصورتیکه مجهز به اینترنت باشد، می تواند به آن دسترسی داشته باشد. تقویم طرح Toggl به شما این امکان را می دهد که ببینید کارکنان شما در هر زمان روی چه چیزی کار می کنند ، لذا ناخواسته کاری را به حجم کاری شخص، اضافه نمی کنید. تقویم طرح Toggl به عنوان یک امتیاز اضافی می تواند حس روحیه تیمی و تملک در پروژه را تقویت کند. کارکنان شما می توانند تغییرات زمانی را با پیشرفت کار مشاهده کرده و یکدیگر را تشویق کنند تا پروژه را به نتیجه مطلوب برسانند.۸.ارائه چالش های انرژی بخش اگر نمی توانید به کارکنان پاداش مالی بدهید ، آیا چیز دیگری می توانید ارائه دهید؟ کارکنان با عملکرد بالا، چالش هایی را به ویژه دوست دارند که به آنها کمک میکند در شغل و حرفه خود پیشرفت بیشتری داشته باشند.با آنها بنشینید و متوجه شوید که آنها می خواهند چه چیزهایی را بیاموزند یا به چه وظایف خاصی علاقه مند هستند. اگر نماینده فروش شما عاشق نوشتن است ، آیا می توانید از او بخواهید که برای روزنامه یا وب سایت شرکت محتوا تولید کند؟ اگر مسئول پذیرش دارای ارتباطات مردمی خوبی است ، چرا به او مأموریت ندهید تا معرفی کارمندان جدید در بخش را عهده دار باشد؟۹.یادگیری مهارت های جدیدهنگامی که یک کارمند هر روز وظایف مشابهی را انجام می دهد ، در نهایت دچار احساس یکنواختی و کسالت میگردد و انگیزه اش کاهش یافته، دچار نارضایتی شغلی و سایر نتایج منفی میگردد. سرانجام آنها دلایل کمی برای ماندن در محل کار فعلی خود پیدا کرده و لذا شروع به ارسال رزومه و مصاحبه های آنلاین در ساعات ناهاری خود می نمایند.شما می توانید با پاداش دادن به کارکنان خود با تخصیص فرصت های پیشرفت حرفه ای در طول روز کاری ، از این خستگی و نیاز به تغییر جلوگیری کنید ، بنابراین آنها مجبور نیستند زمان های شخصی خود را قربانی کنند. این فرصتها می تواند شامل موارد زیر باشد: فرصت شرکت در کنفرانسهای صنعتی، دوره های آموزشی آنلاین، سمینارها که نه تنها رضایت شغلی آنها افزایش می دهد ، بلکه آنها می توانند از مهارت ها و توانایی های جدید خود برای بهبود شرکت استفاده کنند.۱۰.ارائه امتیازات اضافی مزایا همیشه نباید مالی باشند. امروزه کارکنان به تعادل سالم بین کار و زندگی اهمیت می دهند و وقتی این کار را ممکن کنید ، روزهای کاری آنها لذت بخش تر و با ارزش تر خواهد بود. شما می توانید برنامه های منعطف یا فرصت هایی برای کار در خانه یک یا دو روز در هفته ارائه نمایید. اگر این امکان پذیر نیست ، سایر مزایای مفید عبارتند از: ساعات ناهاری طولانی تر، کار نیم روز پنج شنبه ها، دادن پارکینگهر یک از این موارد می تواند رضایت شغلی بیشتری را ایجاد کند ، که به نوبه خود بهره وری را افزایش می دهد و حتی می تواند به نتایج حمایتی بیشتری در آینده منجر شود.۱۱.ایجاد حس بودن در جامعه ای واحدهنگامی که احساس جمعی قوی در سازمان وجود داشته باشد ، کارکنان شما احساس ارتباط بیشتری با یکدیگر و با شرکت خواهند کرد. به یاد داشته باشید: شما مجتمع مسکونی ای را اداره نمی کنید که همسایگان بتوانند سالها (یا به طور نامحدود) بدون نیاز به دانستن نام یکدیگر زندگی کنند. شما سازمانی را اداره می کنید که در آن همه با هم کار میکنند و در سایه آن می توانند به موفقیت های بزرگی برسند.برای افزایش حس یکی بودن ، فرصت هایی برای تعامل همکاران با یکدیگر ایجاد کنید. مثلا: در صورت تحقق یک هدف خاص ، ناهار را برای همه سفارش دهید و همه کارکنان را تشویق کنید تا ازصرف آن در اتاق هیات مدیره ، یا سایر فضاهای مشترک، لذت ببرند. یک پیک نیک سالانه شرکتی برگزار کنید و کارمندان را دعوت کنید تا خانواده های خود را بیاورند. اگر در یک بخش سازمان از شرکت بزرگ کار می کنید یک ، رقابتی دوستانه را با بخش دیگری آغاز کنید ، مانند اینکه کدام تیم می تواند بیشترین محصولات را در هر سه ماهه بفروشد.حتی می توانید به لطف نرم افزارهای ویدئو کنفرانس، کارمندان راه دور را در این تجربه سهیم کنید. فناوری یک تیم ساز عالی است: شما می توانید در شرق زندگی کنید و در یک جشن تعطیلات در غرب "شرکت کنید".۱۲.به آنها استقلال بدهید هرکسی می خواهد بر کار خود کنترل داشته باشد: دلیل موجهی برای دخالت در انجام کارها داشته باشید ، به کارمندان خود این فرصت را بدهید که در مورد نحوه انجام یک هدف یا تکمیل یک کار تصمیم گیری کنند.وقتی شرکتی را اداره می کنید ، غیرممکن است که همیشه درهمه جا حاضر باشید. در نتیجه ، شما هرگز بیشتر آنچه را که هر روز اتفاق می افتد نخواهید دید. اگر مطمئن هستید که تیم خوبی دارید ، بزرگترین قدردانی که می توانید از آنها بکنید این است که به آنها اعتماد کنید و تصمیماتی درست بگیرید. حتی اگر گاهی اوقات یک نفر مرتکب اشتباه شود ، این مزایا بسیار بیشتر از ضرر آن است. وقتی کارکنان شما بفهمند که آنها بخش مهمی از موفقیت سازمان هستند ، این کار به آنها انگیزه ای می دهد که پول نمی تواند با آن مقابله کند.نتیجه حتی اگر بودجه شما از حقوق بالاتری که افرادتات مستحق آن هستند پشتیبانی نکند ، شرکتهایی که برای ایجاد یک محل کار با فرهنگ قوی ، احساس اجتماع و قدردانی از کارمندان تلاش می کنند ، انگیزه بخش بوده و کارکنان خود را برای مدت بیشتری حفظ می کنند. نسبت به سازمانهایی که با آنها مانند ماشین برخورد میکنند. با کارکنان خود طوری رفتار کنید که نشان دهید آنها اهمیت دارند ، وآن زمان است که آنها با وفاداری خود به شما لطف خواهند کرد.منبع:https://toggl.com/blog/12-ways-to-motivate-employees 12 Ways to Motivate Employees When You Can’t Pay Them More Written by Rose Keefe FEBRUARY 21, 2019آشنایی بیشتر با نرخ فعالیت ها و بهره وری ناشی از کارایی گالوپ:کارکنان مشارکت کننده، کسانی هستند که با اشتیاق کار می کنند و ارتباط عمیقی با شرکت خود احساس میکنند. آنها سبکی نوآورانه داشته و سازمان را به پیش می برند.طبق آخرین ارزیابی ها: ۲۲٪ نرخ میانگین مشارکت بین کارکنان در سراسر جهان ۴۸٪ میانگین مشارکت بین مشتریان Gallup (تاثیر گالوپ در رشد مشارکت) ۷۱٪ میانگین مشارکت بین بهترین مشتریان Gallup سارا محمدی سارا محمدی Thu, 21 Oct 2021 13:44:02 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D9%86-%D8%A7%D9%85%D9%86%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-stgaexdlbckl امنیت روانی در محیط کار چگونه با کمک رهبران و اعضا تیم ها ایجاد میشود؟اکثر افراد در بخش منابع انسانی و مدیران ارشد اتفاق نظر دارند که: سازمانها با داشتن تنوع در افراد، از تنوع فکری سود می برند. گروه هایی متشکل از افرادی با تجربیات مختلف در زندگی ، دیدگاه های ارزشمندی را گردهم می آورند. و گروههای متنوع بهتر از گروههایی که دارای تجربیات مشابه زندگی هستند ، مشکلات را تشخیص داده و راه حلهای خلاقانه ای ارائه می دهند. اما اگر برخی از اعضای تیم احساس راحتی نکنند چطور؟ اگر بترسند نگرانی های خود را با دیگران در میان بگذارند یا در برابر پرسش های چالش برانگیز مقاومت کنند ، چه می شود؟ اگر از پیشنهاد دادن ایده های بدیع به دلیل نگرانی از رد شدن آنها اجتناب کنند ، چه می شود؟ متأسفانه بسیاری از مردم چنین احساساتی دارند. طبق نظرسنجی گالوپ در سال ۲۰۱۷ ، از هر ۱۰ کارمند ۳ نفر کاملاً موافق بودند که نظرات آنها در محل کار اهمیت ندارد.فقدان امنیت روانی در محل کار عواقب عمده ای را در تجارت وکسب وکار به دنبال خواهد داشت. اول: وقتی مردم در مورد ابتکاراتی که هنوز به جواب نرسیده، صحبتی نکنند ، سازمان برای بهبود خطاهای مشابه، شانسی نخواهد داشت. و وقتی کارکنان کاملا احساس تعهد درکارها نداشته باشند ، سازمان شانس استفاده از تمام استعدادهای خود از دست داده است.یکی از مدیران ارشد عملیاتی در این رابطه می گوید: "مردم باید راحت صحبت کنند ، سوالات ساده لوحانه بپرسند و با شرایط موجود، ابراز مخالفت کرده تا ایده هایی مطرح شوند که واقعا تفاوت ایجاد کنند. "امنیت روانی در محل کار به این معنا نیست که همه افراد همیشه حال خوبی دارند. بلکه بدان معناست که شما تعارض موجود را می پذیرید ولی همچنان گفتگو می کنید ، زیرا می دانید تیم شما پشت تان را خالی نمیکند و شما هم هوای تیمتان را خواهید داشت. به گفته دکتر ایمی ادموندسون ، نویسنده کتاب سازمانهای بی باک The Fearless Organization: برای ایجاد امنیت روانی در محیط کار به منظور یادگیری و نوآوری و رشد ، افراد باید اجازه داشته باشند راجع به افکار نیمه تمام خود صحبت کنند ، سوالاتی خارج از چارچوب بپرسند و به منظور ایجاد یک فرهنگ حقیقتا نوآورانه، با گفتگو طوفان فکری برپا نمایند . تعریف امنیت روانی: باور داشتن به اینکه شما به دلیل بیان ایده ها ، سوالات ، نگرانی ها یا انجام اشتباهات مجازات یا تحقیر نخواهید شد. امنیت روانی در محل کار:وجود یک باور مشترک بین اعضای یک تیم که سایر هم تیمی ها شما را به خاطر صحبت کردن شرمنده ، طرد یا مجازات نمی کنند.مردم وقتی از امنیت روانی در محل کار برخوردار باشند ، احساس راحتی می کنند که خودِ خودشان هستند. آنها خود را کامل و بدون سانسور ابراز میکنند و نسبت به این مساله احساس خوبی دارند.۴ مرحله امنیت روانی در محل کار هنگامی که فضای تیمی یا سازمانی با اعتماد بین فردی و فضایی احترام آمیزمشخص می شود ، اعضا برای مشارکت احساس راحتی می کنند و از ریسک پذیری در امان خواهند بود ، که در نهایت آنها را قادر می سازد تا نوآوری هایی سریع را پیاده سازی کنند. یک محل کار امن از نظر روانشناختی با احساس تعلق به آن، ایجاد می شود. مانند سلسله مراتب نیازهای مازلو - که نشان می دهد همه انسانها قبل از رسیدن به پتانسیل کامل نیاز به برآوردن نیازهای اساسی خود دارند - کارکنان قبل از اینکه بتوانند سازمان خود را بهبود بخشند باید احساس کنند پذیرفته شده اند.به گفته دکتر تیموتی کلارک ، نویسنده کتاب ۴ مرحله امنیت روانشناختی: کارکنان باید قبل از احساس مشارکت ارزشمند و به چالش کشیدن وضعیت موجود ، ۴ مرحله زیر را طی کنند: مرحله ۱ - امن کردن محیط: امن کردن محیط نیاز اولیه انسان را برای اتصال و تعلق خاطر برآورده می کند. در این مرحله ، شما احساس امنیت می کنید درحالیکه خودتان را پذیرفته اید ، از جمله ویژگی های منحصر به فرد و مشخص خود.مرحله ۲ - امنیت مربوط به یادگیرندگان: امنیتی که مختص یادگیرندگان است، نیاز به یادگیری و رشد را برآورده می کند. در این مرحله ، شما در رفت و برگشتهای فرایند یادگیری ، با پرسیدن سوالات ، دادن و دریافت بازخورد ، آزمایش کردن و انجام خطاها احساس امنیت می کنید.مرحله ۳ - امنیت مربوط به مشارکت کنندگان: این امنیت، نیاز مشارکت کنندگان به ایجاد تغییر را برآورده می کند. شما احساس امنیت می کنید که از مهارت ها و توانایی های خود برای مشارکت معنادار استفاده کنید.مرحله ۴ - امنیت مربوط به ایجاد کننده چالش:نیاز به امنیت افراد چالش زا در بهبود شرایط را برآورده می کند. هنگامی که فکر می کنید فرصتی برای تغییر یا بهبود وجود دارد ، احساس امنیت می کنید و وضعیت موجود را به چالش می کشید.در ادامه راههایی را مرور میکنیم ،که رهبران توسط آنها می توانند به ایجاد امنیت روانی در محل کار کمک کنند:برای کمک به کارکنان در طی ۴ مرحله و در نهایت یافتن فضایی که در آن با ریسک پذیری بین فردی احساس راحتی می کنند ، رهبران باید امنیت روانی تیم خود را پرورش داده و ارتقا دهند. در اینجا نحوه کمک جهت ایجاد یک محل کار ایمن از نظر روانشناختی قابل مشاهده است:۱.امنیت روانی را در اولویت صریح قرار دهید. در مورد اهمیت ایجاد امنیت روانی در محل کار ، ارتباط آن با اهدافی بالاتر نظیر ارتقاء نوآوری سازمانی ، مشارکت تیمی بیشتر و احساس مشارکت صحبت کنید. رفتارهایی را که می خواهید ببینید الگو قرار دهید و با نشان دادن همدلی در محل کار ، بستر مناسب را فراهم کنید.۲.همه مسائل را راحت بیان کنید. کنجکاوی واقعی را نشان دهید و صداقت و راستگویی را پایه و بنیان امور قرار دهید. هنگامی که فردی به اندازه کافی شجاع است : می تواند چیزی که وضعیت موجود را به چالش می کشد، بگوید. گشاده رو ، دلسوز و همدل باشید. سازمانهایی با فرهنگ کوچینگ به احتمال زیاد اعضای تیمی خواهند داشت که شهامت بیان حقیقت را داشته باشند.۳.هنجارهایی را برای نحوه برخورد با شکست تعیین کنید. آزمایش و ریسک پذیری (معقول) را مجازات نکنید. مشوق یادگیری هایی باشیدکه در ادامه شکست ها و ناامیدی به وجود آمده اند. همچنین درسهایی را که از اشتباهات به دست آورده اید، آشکارا به اشتراک بگذارید. انجام این کار به نسبت تخریب ، مشوق بهتری برای نوآوری خواهد بود.۴. فضایی برای ایده های جدید (و چالش برانگیز) ایجاد کنید. هنگام به چالش کشیدن یک ایده ، از چالشها را در وسعت بیشتری پشتیبانی کنید. در نظر بگیرید که آیا شما فقط مشتاق شنیدن و کار با ایده هایی هستیدکه به طور کامل آزمایش شده اند ، یا اینکه مایل به پذیرش ایده های بسیار خلاقانه و خارج از چارچوب هم هستید درحالیکه هنوز به خوبی فرمول و ساختار پیدا نکرده اند. یاد بگیرید که چگونه با ایده های جدید کنار بیایید و وجودشان را برای تقویت ذهنیت های نوآورانه در تیم خود، پذیرا باشید.۵. از وجود تعارضات رشددهنده استقبال کنید. گفتگو و بحث های سازنده را ترویج داده و برای حل موثرتر تعارضات تلاش کنید. رهبران می توانند با ایجاد انتظارات گروهی در مورد عوامل فزاینده امنیت روانی ، زمینه را برای تغییراتی رشد دهنده آماده کنند.با تیم خود سوالات زیر را مطرح کنید:• چگونه اعضای تیم نگرانی های خود را در مورد فرآیندی که کار نمی کند، بیان کنند؟ • چگونه می توان آپشن های پیشنهادی را بگونه ای محترمانه با همکاران به اشتراک گذاشت؟ • هنجارهای مناسب برای مدیریت دیدگاه های متناقض چیست؟ اگر این سوالات مانند یک لیست بلند بالا از دستورات به نظرتان می رسند ، نگران نباشید! به یاد داشته باشید که امنیت روانی نشان دهنده آب و هوا و فرهنگ یک سازمان است. وقتی عظمت تغییر فرهنگ را در نظر بگیرید ، حسابی می تواند در اندیشه اش غرق شوید. آلتمن خاطرنشان می کند که "تحول به صورت گام هایی کوچک رخ می دهد" و پیشنهاد می کند که در مورد ایجاد تغییرات فزاینده که منجر به پیروزی های ببشتر می گردد فکر کنید. او می گوید: "اکثر ما موافقیم که می توانیم در اهدافی که هر روز داریم، ۱ درصد خود را بهبود ببخشیم." "از همکاران خود بپرسید آیا مایل هستند هر روز ۱ درصد بر روی رشد خود متعهد شوند؟ در آنصورت تا پایان سال ، آنها بیش از ۳۰ برابر، رشد خواهند کرد "در حالی که رهبران در شکل دهی فرهنگ تیم خود نقش دارند ، چگونه اعضای تیم می توانند امنیت روانی را در محل کار پرورش دهند؟این به عهده هر یک از اعضای تیم است که از منظر روانی نیز در محیط کار مشارکت داشته باشد. آلتمن میگوید: "فرهنگ ساده اینجا با نحوه انجام کارها تعریف می شود. همه ما در نحوه انجام کارها در فرآیندها نقش داریم: چه در تیم و چه در سازمان." اعضای تیم می توانند مراحل زیر را برای ارتقاء گفتگو و بحث های سازنده انجام دهند: • سوالات قدرتمند و باز بپرسید و سپس برای درک احساسات و ارزشها و همچنین حقایق ، فعالانه و با دقت گوش دهید. • با به اشتراک گذاشتن تجربیات شکست ها موافقت کنید ، بدانید که اشتباهات فرصتی برای یادگیری و رشد است. • از صراحت استفاده کنید ، خواه در قدردانی کردن و خواه در ابراز ناامیدی. • تقاضای کمک کنید و در صورت آگاهی از درخواست ها،آزادانه کمک کنید.• در بین بسیاری از افراد ، در مقابل یک ذهنیت "قهرمان" ، از تخصص استفاده کنید.• تشویق و ابراز قدردانی ،ابزارهایی هستند که باعث میشود اعضای تیم با همدیگر حس یگانگی داشته باشند.به یاد داشته باشید: مکالمات بهتر یعنی فرهنگ بهتر... هدف این است که یک محیط کاری روانی امنی ایجاد کنید که در آن اعضای تیم نگران احساس طرد شدن برای صحبت کردن نباشند. در چنین شرایطی ، نه تنها ریسک پذیری بین فردی عادی می شود ، بلکه اعضای تیم نیز در برابر تغییرات سازگارتر خواهند بود. به عبارت دیگر ، آنها چالش ها و فرصت های موجود در سراسر سازمان را درک کرده و نقش خود را در ایجاد یک مکان بهتر می دانند. سارا محمدی سارا محمدی Wed, 13 Oct 2021 14:05:14 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%DB%B1%DB%B0-%D9%86%DA%A9%D8%AA%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%81%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B2%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B7%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%B1%DA%AF%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4%DB%8C-hzj4rbiqkdep بر هیچ کس پوشیده نیست که حفظ انگیزه کارکنان برای موفقیت در کسب و کار، حیاتی است! چگونه انگیزه کارکنان خود را حفظ کنیم؟ با استفاده از چند تکنیک ساده ، می توان به کارکنان حقیقتا کمک کرد تا با آموزش خود، پیشرفت کرده و عملکرد شخصی خود را افزایش دهند و در نهایت ، کسب و کار خود را رشد دهند.۱ - اجتماعات و انجمن ها را برپا کنید اداره یک انجمن آموزشی فعال می تواند محیط گشوده ای را ایجاد کند که کارکنان در آن فضا از پرسیدن سوالات خود نترسیده و حتی در عوض احساس اطمینان بیشتری داشته باشند. کارکنان میتوانند با به اشتراک گذاشتن بهترین شیوه های کارکردی خودشان و گفتگو درباره پیشرفت خود ، از این فضا برای ایجاد انگیزه در یکدیگر استفاده کنند. ۲ - مسائل را ساده کنید کارکنان را تشویق کنید که گام به گام جلو بروند:در زمان مشخص ،بر مرحله ای از کار که در حال انجام آن هستند تمرکز کنید و به نزدیکترین نقطه عطف یادگیری کلیدی آنان ،پر و بال دهید. به این ترتیب آنها اطمینان خواهند داشت که بدون اینکه تحت فشار قرار بگیرند به خوبی پیشرفت خواهند کرد.۳- شبکه پشتیبانی ایجاد نمایید کارکنان با عملکرد بالا را شناسایی کرده و از آنها بخواهید که بطور رسمی منتور شوند. آنها می توانند تجربیات مثبت خود را با سایر همکارانشان به اشتراک گذاشته و در صورت لزوم بیشتر انگیزه بخش بوده و حامی شوند. ایجاد یک شبکه پشتیبانی متشکل از منتورهای تیم یا همکاران دیگر می تواند فرصتی را در اختیار کاربران قرار دهدبه همراه راهنمایی های بیشتری برای مشتاقان تا با پیشرفت در آموزش، بتوانند سوالات خود را مطرح کنند. ۴ - یک کار دشوار را به یک پاداش متصل کنید یکی دیگر از راههای مهم برای افزایش انگیزه در کارکنان، جستجو و بررسی راه هایی برای پاداش دادن به ایشان است درست هنگامی که در سفر یادگیری خود به مراحل کلیدی میرسند. این امر در ایجاد انگیزه برای رسیدن به مرحله بعدی و افزایش حس موفقیت در آنها، می تواند کمک کننده باشد.این پاداش ها می تواند شامل جوایز کوچکی باشد با عنوان یادآوری دستیابی به مراحل مهمی در فرایند یادگیری و رشد و گرامیداشت آن به مثابه یک جشن فارغ التحصیلی کوچک که گواهینامه های دوره به فراگیرانش ارائه می شود.۵ - یادآوری های مودبانه ای را در راستای فرایند آموزشی برنامه ریزی کنیدارسال یادآوری های مربوط به فعالیتهای های آموزشی به کارکنان کمک می کند تا در مسیر خود باقی بمانند.بسته به رفتار کارکنان ، تنظیم این دسته از پیام ها می تواند مفید باشد. به عنوان مثال ، اگر یکی از افراد در هیچ فضای مشارکتی، حاضر نشده است ، ممکن است بخواهید پیامی را در مورد مزایای شروع به او ارسال کنید. همچنین می توانید آنها را تشویق کنید تا در صورت داشتن هرگونه سوال یا نگرانی،در تماس باشند.۶ - آموزش را به وظایف و فعالیتهای روزانه، پیوند دهیدپیوند دادن آموزش با وظایف و اهداف روزانه کارکنان می تواند به ایجاد انگیزه در آنها برای یادگیری کمک کند.به عنوان مثال ، کارکنان می توانند به این فکر کنند که چگونه مطالعات آنها برای جلسات ، تماس های کنفرانسی یا رویدادهای آینده مفید خواهد بود.۷- پیشرفت افراد را ارزیابی کنیدبه رسمیت شناختن پیشرفت آموزشی کارکنان می تواند محرک اصلی برای حفظ انگیزه در کارکنان باشد. به طور منظم با کارکنان تماس بگیرید و سرپرست آنها را نیز در این فرایند درگیر کنید. به این ترتیب آنها از دستاوردهای کارکنان خود و نحوه تشویق فرد یادگیرنده برای دستیابی به نقطه عطف آموزشی بعدی اش، آگاه خواهند شد.۸ - تیم خود را تشویق کنیدتشویق کارکنان برای رسیدن به اهداف شان در طول برنامه آموزشی می تواند منبع انگیزه ای عالی باشد. مشوق ها می توانند شامل مواردی نظیر جوایزی کوچک، گواهینامه ها یا پاداش های مالی باشند.۹ - جریمه هم در نظر بگیریدمی توان از این پنالتی ها برای تشویق کارکنان برای تمرکز بر تکمیل فرایند آموزش استفاده کرد ، اما توصیه می کنیم از این مقررات کمتر استفاده کنید. ایجاد ساختار جریمه ای تحت نظارت مدیران که براساس بررسی عملکرد افراد طراحی میشود در فضایی که قصد دارد راهی موثرتر جهت افزایش تعامل با افراد باشد درزمانیکه عملکردشان در راستای برخی اهداف کمرنگ شده یا متوقف گشته است. ۱۰ - به افراد اطمینان خاطر دهیدتغییر فضا بین یادگیری مستقل و پیوستن به اجتماع برای برخی از کارکنان می تواند دلهره آور باشد. ارائه اطمینان خاطر به افراد می تواند دلهره های مسیر تغییر را کاهش دهد. یکی از روشها این است که به افراد اجازه می دهد برای اولین بار به انجمن بپیوندند تا فقط به گفتگوها گوش دهند. این امر به آنها این امکان را می دهد که خود را با ساختار موجود آشنا کرده و در جلسات بعدی احساس دلگرمی و اطمینان داشته باشند.بر اساسhttps://www.hultef.com/en/insights/research-thought-leadership/boost-motivation-corporate-training سارا محمدی سارا محمدی Mon, 11 Oct 2021 22:24:35 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%AA%D8%B1-%D9%85%D8%B4%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D9%88-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D8%A2%D9%86%D9%87%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%A7-%DA%A9%D9%88%DA%86%DB%8C%D9%86%DA%AF-%D8%A8%D9%87%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D9%85%DB%8C-%D8%A8%D8%AE%D8%B4%D9%86%D8%AF-ncqdunq1zumk این روزها کوچینگ، کلمه ای پر سر و صدا و پرطمطراق شده است، و استفاده از کوچینگ در شرکت ها روز به روز در حال افزایش است. کوچینگ در سازمانهابر اساس نظرسنجی که فدراسیون بین المللی کوچینگ (ICF) در سال ۲۰۲۰ انجام داد:رشد ۳۳ درصدی مربوط به تعدادکوچها در سطح جهان و افزایش ۵۰ درصدی تعداد مدیرانی که از مهارت های کوچینگی استفاده میکنند نسبت به سال ۲۰۱۵،کاملا مشهود است. کوچینگ دیگر فقط به عنوان یک امتیاز یا مزیت درمانی ، آنهم فقط برای استفاده چند مدیر ارشد نیست، بلکه به عنوان عامل اصلی موفقیت و رشد یک سازمان شناخته میشود.چرا لازم است از کوچینگ در سازمان ها استفاده شود؟با توجه به تاریخچه حاصل از تجربه ۴۰ ساله کار با سازمان های برجسته در سطح جهان ، دو عامل اصلی در پس پرده این توسعه وجود دارند: اول ضرورت پاسخ گویی شرکت ها به محیطهای پیچیده وپر سرعتدوم تغییر نقش "شغل" در جامعه.مدیریت کردن بصورت کنترل گر و فرمان دهنده در دنیای سریع و (ناپایدار ، نامشخص ، پیچیده و مبهم) امروزی، دیگر قابل تحمل نیست. افراد در سراسر سازمان باید بتوانند تصمیمات سریعی اتخاذ کرده و نسبت به تغییرات شرایط، لحظه به لحظه پاسخگو باشند.با تغییر تعاریف دیروزی از قبیل "نفر برتر در شرکت [اشاره به شخص!]" و "شغلی برای زندگی" ،هدف از کار کردن و شغل داشتن، دیگر فقط تأمین پول برای مایحتاج زندگی نیست ، بلکه پای رسالت و اشتیاق افراد در میان است.هرچه جلوتر میرویم سوالات اگزیستانسیال بیشتری در مورد معنای کار و نحوه دستیابی افراد به اهداف شان در زندگی حرفه ای خود، مطرح میشود. در کارگاه ها، از افراد پرسیده میشود که چقدر از ظرفیت و پتانسیلهای درونی خود را در محل کارشان استفاده میکنند. میانگین پاسخ ۴۰ درصد ، نشان دهنده شکاف بزرگی است که از یک طرف بین بهره وری افراد و از طرف دیگر ظرفیت درونی و استعدادهای رشد نیافته شان وجود دارد.اما کوچینگ ...کوچینگ شرایطی را در سازمان ها ایجاد می کند که به بهترین نحو بتوانند این قبیل چالش ها را برطرف کنند. این موارد عبارتند از: چابکی: شرکت ها می توانند در دنیایی که به سرعت در حال حرکت است، سریع پاسخ بدهند. ارتباطات باز: هرگونه مشکل را می توان قابل بیان کرد و برای حل آن اقدام کرد. افزایش اعتماد: سبب میشود کارکنان نسبت به عملکرد خود مسئولیت پذیرتر باشند و ضمنا به طور کامل به کار خود مشغول شده تا بتوانند در حرفه و کار نیز به رضایتی درونی برسند.موفقیت یک سازمان به سرمایه های انسانی آن بستگی دارد. رهبرانی که کوچ هم هستند می توانند ذخایر عظیمی از پتانسیل های درونی افراد تیمشان را آزاد کرده ، تیم هایی با عملکرد بالا پرورش دهند و نتایج فوق العاده ای را ارائه دهند. چگونه در سازمانها از کوچینگ استفاده می شود؟کوچینگ در سازمانها ابتدا از طریق جلسات کوچینگ رسمی که توسط یک کوچ حرفه ای ارائه می شود و در مرحله بعد از طریق مدیران و رهبرانی که مهارتهای کوچینگی آموخته شده شان را در سازمان بکارمی گیرند، استفاده می شود:به بیانی دیگر، در ابتدا خودِ مدیران با یک کوچ حرفه ای کار میکنند تا با اثرگذاری کوچینگ آشنا شوند، و پس از آشنایی، الفبای کوچینگ را میاموزند تا بتوانند در محل کارشان از مهارتهای کوچینگی در برابر اعضای تیم در موقعیت های گوناگون استفاده کنند.کوچینگ حرفه ای با استفاده از کوچهای خارجی یا کوچهای داخلی، در سازمان، میتواند انجام شود. در یک سری جلسات رسمی کوچینگ یا کارگاه های آموزشی که توسط کوچ معتبر انجام می شود، کوچ سوالاتی را مطرح می کند که به توسعه بینش و وضوح بیشتر مسائل در ذهن مراجع کمک می کند. اهداف و اقدامات در بین جلسات مورد توافق کوچ و مراجع قرار گرفته و تلاش می شود تا در جلسه بعد، نتایج اقدامات مورد بررسی و تأمل قرار بگیرند. موضوعاتی از قبیل راهبران تازه کار، استعدادهای برتری که بالقوه مانده و آزاد نشده اند و نقشهای جدید یا چالش برانگیز افراد، غالبا به عنوان بخشی از مسیر توسعه مدیرانی است از خدمات کوچینگی یک به یک برخوردار می شوند. این امر می تواند به عنوان چندین ساعت کوچینگ اختصاصی در ماه برای مدیران باشد که طبق توافق با اسپانسر، میتواند به دو صورت برنامه ریزی شود:یا انتخاب موضوعات در جلسات به انتخاب خود فرد مراجع خواهد بود یا با عنوان بخشی از یک برنامه توسعه قلمداد میشود که کوچینگ در آن، بر اتخاذ مهارت ها و یادگیری های جدید معین شده متناسب با وظایف فرد تمرکز می کند، لذا در این حالت موضوعات جلسات مراجع از قبل (تا حدودی بسته به توانمندی و سرعت مراجع)مشخص هستند.چه مدل کوچ برای هر سازمانی مناسب تر است؟ کوچ داخلی یا خارجی؟اینکه فرهنگ موجود در سازمان و ساختار آن در حال حاضر به چه صورت است، و اعتمادسازی بین کوچ و مراجع تا چه حد و با چه سرعتی میتواند انجام شود، انتخاب کوچ داخلی و خارجی میتواند صورت پذیرد.کوچ داخلی و کوچ خارجی: هر دو با عنوان کوچ با سازمان قرارداد داشته و حقوق خود را از همان سازمانی دریافت میکند که کوچینگ را به مدیرانش ارائه میدهد.(*) ولی عملکرد کوچ خارجی(بر خلاف کوچ داخلی) مستقل از سیاست داخلی و ساختارهای قدرت سازمان است، به نحوی که سازمان کارفرمای تام الاختیار او نیست و همچنین او بینش هایی را از سازمان ها و صنایع دیگر به ارمغان می آورد.فرهنگهای کوچینگی، نسبت به فرهنگهای سنتی عملکرد و بهره وری بهتری داشته، منصفانه تر و پایدارتر از آنها هستند. کوچینگ، برای کمک به افراد جهت بهبود عملکردشان و داشتن عبوری موفقیت آمیز از چالش ها شهرت دارد. از آنجا که سازمانها اگر مزایای کوچینگ را تشخیص دهند، می خواهند افراد بیشتری آن را تجربه کنند، در آن صورت است که شاهد افزایش کوچینگ های تیمی و گروهی ، و سرمایه گذاری های عمده سازمانها جهت ایجاد توانمندی های کوچینگی درون سازمان خواهیم بود.(*) بعضی از اوقات اسپانسر خدمات کوچینگ ممکن است شخصیت حقوقی یا حقیقی متفاوت از دریافت کننده خدمات باشد، در آن صورت تیپ قراردادها و مفاد آن بسته به نیازمندی های مختلف، متفاوت خواهند بود.رهبرانی با مهارتهای کوچینگیبسیاری از سازمانها در سراسر جهان بجای اینکه کوچینگ را در سازمانشان به چند نفر متخصص بسپارند تصمیم می گیرند با کمک به رهبران و مدیران خود برای یادگیری مهارتهای کوچینگی، در ایجاد سبکهای رهبری همراستا با کوچینگ ، مزایای سازمان و افراد خود را به حداکثر برسانند. مهارتها و طرز تفکر و نگرش کوچینگی در حال حاضر بخش مهمی از شایستگیهای رهبری تعیین شده در بسیاری از سازمانها هستند و به تدریج شاهد افزایش سرمایه گذاری های مربوط به آموزش مدیران و تیمها در سازمان در زمینه مهارتهای کوچینگی خواهیم بود. ICF تخمین زده است که از سال ۲۰۱۵ تا کنون حدود ۵۰ درصد رشد، در تعداد مدیران/رهبرانی وجود داشته است که از مهارت های کوچینگ استفاده میکنند. غالبا شاهد تغییر سبک رهبری در رهبران و مدیرانی خواهیم بود که خود کوچینگ را فراگرفته و آنرا بکار بسته اند. آنها با تجربه مزایای دست اول ، در حالیکه یک روش کوچینگ مختص خود اتخاذ کرده اند، به عنوان سفیر عمل کرده ، سپس مهارت های یادگرفته خود را به تیم های خود منتقل می کنند. رهبری به سبک کوچینگبا رویکرد کوچینگ ، مدیران سوالاتی غیرقضاوت کننده ، و باز می پرسند ، به پاسخ ها گوش می دهند و اعضای تیم را متمرکز بر موضوع خود نگاه داشته تا بتوانند تصمیمات خود را در مورد مراحل بعدی بگیرند. نتیجه این موارد ایجاد تغییر رفتاری پایدار است و کارکنان را توانمند می سازد که با استفاده از نقاط قوت شان راه حل هایی مخصوص خود را برای مقابله با چالش ها کشف کنند. شیوه مدیریت کوچینگی: •بهبود بخشیدن "داشتن حق و حقوق انسانی یکسان" بدور از تفاوتها• توانمندسازی افراد• افزایش تعامل •توسعه افراد و عملکرد آنها• رُشد خلاقیت کوچینگ،چگونه برای سازمانها ارزش افزوده ایجاد میکند؟نتیجه حاصل از یک نظرسنجی که توسط ICF انجام شد و بیش از ۵۰۰ شرکت بزرگ ایالات متحده در آن حضور داشتند، نشان داد که کوچینگ مهارت ها و شایستگی های کارکنان را افزایش می دهد و تأثیر سیستماتیک طولانی مدتی بر توانایی سازمان در زمینه حفظ استعدادها گذاشته و پایداری مالی را برای آن به ارمغان میاورد. نیازی به یادآوری نیست که کوچینگ، سهم بزرگی در اقدامات سخت و نرم درون سازمان دارد.ارتباط بین سبک مدیریتی مشارکت کارکنان در ارزیابی مربوط به میزان عملکرد در سازمانها،اندازه گیری میزان مشارکت کارکنان به یک شاخص کلیدی در توانمندسازی افراد که مربوط به انجام وظایف شان است، تبدیل شده است. این مقیاس، محکی است برای سنجش توانایی مدیریت افراد، چرا که هرچقدر میزان مشارکت کارکنان بیشتر باشد ، نتایج کسب و کار از جمله سود نیز ، افزایش می یابد. سنگ بنای کوچینگ: یادگیری ، راندمان و لذت بردن است، با افزایش این موارد، مشارکت کارکنان نیز افزایش پیدا میکند. مدیران عموماً به عنوان کسی که الهام بخش بوده و راهبر تیم است ، اثربخشی خود را بیش از حد ارزیابی می کنند. اما چه چیزی مشارکت کارکنان را با مدیران افزایش میدهد و نتیجه کارشان را بهبود می بخشد؟ بر اساس نظرسنجی گالوپ ، مدیرانی توانمند.طرز فکر درونی و شیوه راهبری بیرونی مدیران است که تعیین می کند سازمان چقدر زنده ، پرانرژی و هدفمند است: این نظرسنجی نشان می دهد که مدیران توانمند "محیط هایی را ایجاد می کنند که در آن کارکنان مسئولیت تعامل بین خود و تیم را بر عهده می گیرند و مکانی را ایجاد میکنند که موتور محرکه بهره وری و سودآوری سازمان است". با این حال ، تحقیقات نشان می دهد که مدیران بزرگی که با تیم ها همکاری میکنند در اقلیت هستند و سبک مدیر تأثیر بسزایی در عملکرد و راندمان تیم دارد. در واقع ، مشارکت کارکنان متناسب با تغییر سبک مدیریتی می تواند تا ۷۰ درصد متفاوت باشد (بر اساس تحقیقات انجام شده در ایالات متحده) جایی که تنها ۳۰ درصد از کارکنان مشغول به کار هستند. حتی این نرخ مشارکت در خارج از آمریکا بدتر است و تنها ۱۳ درصد از کارکنان مشارکت داشته و مشغول به کار هستند.کوچینگ به عنوان یک فرهنگ وقتی وجود مهارتهای کوچینگی در افراد تبدیل به یک هنجار شود، بطوریکه جایگزین عادات قدیمی خواهد شد که افراد را با ذهنیتی منجمد و دور از دسترس اطرافیانشان نگه میداشته است. همانطور که سازمانهای بیشتری از سبک رهبری با رویکرد کوچینگی استفاده می کنند ، رفته رفته سازمانها به بستری تبدیل می شوند که از طریق آن پتانسیل افراد آزاد شده و در نهایت روابط بهینه بین سازمانها و افراد به همزیستی تبدیل می شود.اختصار:VUCA: (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) این نوشتار با نگاهی به محتوای زیر، تدوین شده است:https://www.performanceconsultants.com/coaching-in-organizations سارا محمدی سارا محمدی Sun, 10 Oct 2021 21:46:10 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%D9%87%D8%B4%D8%AA-%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D9%BE%DB%8C%D8%B4%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%87-%D8%B1%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D9%85%D8%AB%D8%A8%D8%AA-%D9%86%DA%AF%D8%B1-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D9%88%DA%86%DB%8C%D9%86%DA%AF-gh1kyzmkl0fx روانشناسی مثبت نگر و کاربرد آن در کوچینگهنگامی که صحبت از ثبات آینده یک شغل می شود ، یک راز آشکار میشود که ازعنوان شغلی، چه بسا مهم تر است: پرورش مهارت های مناسب. اگر مهارت های مناسبی دارید یا به داشتن تسلط کافی بر آنها اهمیت می دهید (توسعه مداوم یکی از ارزشهای اصلی درروانشناسی مثبت نگر است.) ثروتی خواهید داشت که هیچگاه تمام نخواهد شد.هر شخص، دارای ذهنیتی یکتا است.برای شروع ، هشت مهارت ضروری کوچینگی مربوط به روانشناسی مثبت نگر مطرح میشوند. چرا؟زیرا با این مهارت ها می توانید با ارائه نتایج واقعی ، مراجعین خود را راضی نگه دارید.لطفا توجه داشته باشید: این لیست از مهارتها به هیچ وجه جامع و کامل نیست.این محتوا شامل موارد زیر است:۱. شما دارای نگرش موج دوم هستید.۲. شما رابطه مراجعین را با خود در نظر می گیرید.۳. هدف شما این است که هم بهزیستی ذهنی و هم بهزیستی روانی را پرورش دهید.۴. شما به مراجعین کمک می کنید تا نقاط قوت خود را شناخته و پرورش دهند.۵. شما ماهیت پیچیده عملکرد انسان را تصدیق میکنید.۶. شما مراجع خود را موجودی در هم شکسته و ناتوان و نیازمند نمی بینید،بلکه او را توانمند میدانید.۷. شما انگیزه های اساسی تغییر را برطرف می کنید.۸. شما یک تمرین علمی پیش رو دارید????????????????۱. نگرش از نوع موج دومدر حالی که "روانشناسی متداول" توسط روانشناسان به دلیل تمرکز تقریباً منحصر به فرد بر رفع ضعف ها، مورد انتقاد قرار گرفت ، روانشناسی مثبت نگر نیز به دلیل اتخاذ تمرکزی تقریباً منحصر به فرد بر روی رفاه و نتایج مثبت، مورد انتقاد قرار گرفته است. پذیرش بیش از حد مثبت را می توان "روانشناسی مثبت نگر موج اول" تصور کرد. موج دوم روانشناسی مثبت نگر رویکرد ظریف تری به مفاهیم "مثبت" و "منفی" دارد. تمرکز آن همچنان بر افزایش رفاه است و به ماهیت پیچیده انسان با رویکردهای زیر توجه می کند:• تشخیص اینکه تجربیات به ظاهر منفی می تواند به جنبه های مثبت عملکرد و تحول انسان کمک کند.• تشخیص اینکه خصوصیات و تجربیات ظاهراً مثبت می تواند در شرایط خاص برای رفاه و رهایی مضر باشد.• تشخیص اهمیت مقابله با افکار ، تجربیات و رفتارهای منفی.پزشکان موج دوم روانشناسی مثبت نگر را به عنوان یک مبحث تکمیلی در حوزه روانشناسی می دانند نه به عنوان جانشین.????????????????۲. رابطه ای که مشتریان با خود دارند را در نظر بگیرید.بسیاری از محققان استدلال کرده اند که پذیرش خود کلید آزادی از اسارت روانی است. خودپذیری به رابطه ای که فرد با خود دارد اشاره دارد. پذیرش خود از نوعی که جدا از ضعف ها یا کمبودها تصور می شود. برخی از محققان اصطلاح "بدون قید و شرط" را به این مفهوم اضافه کرده اند تا بر این واقعیت تأکید کنند که پذیرش خود مبتنی بر ارزیابی خود بر اساس برخی استانداردها نیست ، بلکه موضع گیری رابطه ای است که در آن فرد خود را در سطح پایه می پذیرد. فردی که سطح بالایی از خودپذیری دارد به دلیل شکست ها یا ویژگی های منفی خود ، احساس "کمبود" در خود، در مقایسه با دیگران نمی کند و به دلیل موفقیت ها و ویژگی های مثبت خود "نسبت به دیگران" احساس بهتری ندارد. پذیرش خود به فرد اجازه می دهد تا رابطه ای سالم با خود تجربه کند.توجه داشته باشید که پذیرش خود به این معنا نیست که فرد از ارزیابی رفتار خود خودداری کند. فرد رفتار خود را منعکس می کند ضمن اینکه برای ایجاد تغییرات و بهبود در رفتارمتمایل بوده و دارای انگیزه است ، اما ارزیابی رفتار خود به عنوان تهدیدی مقابل ارزش مندی خود تلقی نمی شود.خطر ناشی از مداخلات روانشناسی مثبت نگر…بسیاری از مداخلات روانشناسی مثبت نگر ، اهدافی مانند خلق "بهترین خود " دارند و این امر را با ارتقاء رفاه و رهایی از طریق دعوت از مراجعین برای تأمل در مورد بهترین نسخه ممکن از خود ، محقق میسازند. و اگرمحتاطانه استفاده نشود ، این تمرینات به راحتی توسط متقاضیان با عنوان "بهبود خود" تفسیر می شود. در این صورت ، آنها ممکن است با این باور عمیق مراجع ارتباط برقرار کنند که او به اندازه کافی خوب نیست". هنگامی که "عدم پذیرش خود "وجود دارد ، مداخلاتی مانند توجه به نقاط قوت ، تقویت تفکر مثبت اندیش یا یافتن منفعت می تواند راه هایی باشند که مراجعه کننده به تصویر مورد نظر از خود ("هوشمند" یا "قوی") برگردد و بعید به نظر می رسد که نتیجه خوبی داشته باشد.قبل از کمک به مراجعین در دستیابی به اهداف و آرمانهای خود ، بسیار مهم است بدانیم: چرا مراجع می خواهد چیزی را تغییر دهد (مهارت ۷ را ببینید). ممکن است مراجعین بخواهند به دلایل مربوط به تأیید خود، رفتار یا محیط خود را تغییر دهند ، و بدون در نظر گرفتن دقیق این دلایل ، ممکن است ناخواسته از رفاه آنها جلوگیری کنیم یا حتی آن را کاهش دهیم. از این منظر ، پرورش توانمندی پذیرش خود را می توان نقطه شروع اساسی در مداخلات دانست که هدف آنها دستیابی به سطوحی پایدار در رهایی از قید و بند های کاهنده انرژی است.????????????????۳.شما قصد دارید هم رفاه ذهنی و هم روانشناختی را پرورش دهیداین قسمت ممکن است مهمترین جزء از مهارت مربیگری به سبک روانشناسی مثبت نگر باشد .در ادبیات علمی ، ساختار پیچیده رفاه به طرق مختلف به تصویر کشیده شده است. دو مورد از رایج ترین مفاهیم مربوط به بهزیستی در زمینه روانشناسی مثبت بهزیستی ذهنی (SWB) و بهزیستی روانشناختی (PWB) هستند.بهزیستی ذهنی اغلب به عنوان "شادی" نامیده میشود که شامل سه جزء اصلی است:۱-رضایت از زندگی (جزء شناختی)۲-عاطفه مثبت (جزء عاطفی) ۳-عاطفه منفی (جزء عاطفی)بهزیستی روان شناختی، مستلزم شکوفایی در مواجهه با چالش های موجود زندگی است ، مانند دنبال کردن اهداف معنی دار ، رشد کردن و توسعه یافتن به عنوان یک شخص ، و ایجاد روابطی با کیفیت همراه دیگران.در این دیدگاه ، رفاه نتیجه داشتن اهداف مثبت است .سلامت روانی در حالی که اصطلاحات (SWB) و بهزیستی روانشناختی (PWB) اغلب به جای یکدیگر استفاده می شوند ، از سنت هایی جداگانه مشتق شده اند:لذت گرایی که برجنبه لذت جویانه رفاه تمرکز می کند ، که در جستجوی خوشبختی و زندگی دلپذیر است. از سوی دیگر ، دیدگاه بهزیستی روانشناختی بر رفاه متمرکز است ، که مربوط به برآورده کردن پتانسیل های انسانی و یک زندگی معنادار است.ریف (۱۹۸۹) با استفاده از بینش های روان شناختی تکاملی ، انسانی و بالینی ، مدلی از بهزیستی روانشناختی را توسعه داد که شامل شش جزء مرتبط و در عین حال متمایز است:• ارزیابی مثبت از خود و گذشته (پذیرش خود)• احساس رشد و توسعه مداوم به عنوان یک فرد (تسلط بر محیط)• باور به این که زندگی فرد هدفمند بوده و دارای معنی است (هدف در زندگی)• داشتن روابط با کیفیت با دیگران (روابط مثبت با دیگران)•داشتن ظرفیت برای مدیریت زندگی و جهان پیرامون بطور موثر (رشد شخصی)• احساس توانمندی درتعیین سرنوشت (خودمختاری).زیرا یافته های تحقیق نشان می دهد که رابطه بین SWB و PWB دو جهته است. در نگاه اول ، SWB ممکن است نتیجه اولیه ناشی از PWB درسطوح بالاتر به نظر برسد. به عنوان مثال ، فردی که روابط مثبتی با دیگران دارد و از استقلال بالایی برخوردار است ، احتمالاً احساسات مثبتی مانند شادی ، هیجان و غیره را تجربه می کند. با این حال ، تحقیقات نشان داده است که SWB می تواند بر PWB نیز تأثیر بگذارد.آزمایشات نشان داده است که خُلق مثبت ناشی از آن منجر به اهداف بالاتری در زندگی شود.در مجموع ، مولفه های PWB مانند تعهدات معنادار و هدف داشتن در زندگی می توانند فرصت هایی را برای رضایت و شادی ایجاد کنند. در عین حال ، تأثیر مثبت می تواند سبب تسهیل گری درعملکردهای شناختی پیشرفته و مجموعه رفتاری شود ، بنابراین رشد روانی و معنا سازی را تقویت می کند.دلیل دوم تفاوت مهم بین PWB و SWB است: عمقی که PWB به تجربه انسان می افزاید فراتر از تجربه یک"احساس خوب" است. احساس خودمختاری و اصالت ناشی از اقدامات ارزشمند و کنار آمدن با مشکلات ، یک احساس زودگذر نیست: این یک تجربه عمیق از معنا در جوار خودکارآمدی است. زندگی که با سطوح بالای PWB مشخص می شود ، احتمالاً با بسیاری از احساسات مثبت و لذت بخش ، و همچنین احساسات دشوار و ناراحت کننده ، مشخص می شود. تنها با تمرکز بر SWB ، پایه و اساس چشم انداز موج دوم تضعیف می شود.???????????????۴.شما کوچها به مراجعین کمک می کنید تا نقاط قوت خود را پرورش دهند. نقاط قوت ویژگی های ذاتی یک فرد است که به او اجازه می دهد عملکردش در بهترین حالت خود باشد. نقاط قوت شامل ویژگی ها ، توانایی ها ، افکار ، رفتارها و منابع مثبت است. در حالی که نقاط ضعف می تواند از تحقق خواسته های مراجع جلوگیری کند ، نقاط قوت می تواند به او کمک کند تا آنها را به طور موثرتری تحقق بخشد و مستقیماً به افزایش رفاه کمک کند. به طور کلی ، دو نوع قدرت از نظر نقطه قوت ، در افراد وجود دارد:• نقاط قوت در زمینه تاب آوری.• نقاط قوت در زمینه عملکرد.در زمینه تاب آوری ، نقاط قوت به ویژگی هایی گفته میشود که به انسان ها اجازه می دهد با شرایط سخت به طور موثر کنار بیایند.نمونه هایی از این ویژگی ها شامل خوش بینی ، قدردانی و ذهن آگاهی است. در این زمینه ، نقاط قوت را می توان به شرح زیر تعریف کرد: "توانایی مقابله با مشکلات ، حفظ کیفیت عملکرد در مواجهه با استرس ، بازگشت در مواجهه با آسیب های جدی ، استفاده از چالش های خارجی به عنوان محرک رشد و استفاده از حمایت های اجتماعی به عنوان منبع تاب آوری". (McQuaide & Ehrenreich ، ۱۹۹۷ ، p.۲۰۳). تحقیقات علمی به طور مداوم نشان داده است که استفاده از نقاط قوت فرد با سطوح بالاتری از رفاه همراه است. به عنوان مثال ، افرادی که از نقاط قوت خود استفاده می کنند عناوین ذیل را در زندگی بیشتر تجربه می کنند:• تأثیر مثبت• سرزندگی• اعتماد به نفس• رضایت شغلی• مشارکت در محل کارتعریف زیر درباره قدرت در زمینه کار و مربوط به مناسب ترین عملکرد است: "... قدرت یک ظرفیت از پیش موجود (ذاتی)برای شیوه خاص یک رفتار ، تفکر یا احساس است که برای کاربر معتبر بوده و انرژی بخش است و توسعه و عملکرد مطلوب را ممکن می سازد" (لینلی ، ۲۰۰۸ ، ص ۹).متخصصان روانشناسی مثبت باید هر دو نوع نقاط قوت را مورد توجه قرار دهند زیرا آنها عملکرد مطلوب را به روش های مختلف ارتقا می دهند :چه با افزایش شادی و تعامل وچه برخورد موثر با مشکلات و موانع.????????????????۵.شما ماهیت پیچیده عملکرد انسان را تصدیق می کنید برچسب ها پیچیدگی های پایان ناپذیر حقایق را کاهش میدهد. فرضا برچسب "آمریکایی" را در نظر بگیرید. وقتی در مورد "آمریکایی ها" صحبت می کنیم ، با بیش از ۳۰۰ میلیون نفر طوری رفتار می کنیم که گویی همه یکسان هستند و تنوع همه آن افراد را کاملاً نادیده می گیریم. همین امر در مورد برچسب هایی مانند "اختلال خوردن" ، "اختلال دوقطبی" نیز صدق می کند. هنگام استفاده از این برچسب ها ، این خطر وجود دارد که ویژگی های مراجع را که به هویت و شرایط منحصر به فرد او کمک می کند نادیده بگیرید. این ممکن است ما را در شناخت مراجعین ،با توجه به ناتوانی مان در مشاهده هویت ، تاریخچه و نقاط قوت آنها و در نتیجه نادیده گرفتن شدید طبیعت و پتانسیل منحصر به فرد آنها برای رشد ، ناتوان کند.هنگامی که شروع به دسته بندی مراجعین میکنید تا از نظر مشکلات آنها را طبقه بندی نمایید ، مانع جمع آوری آن جنبه ازاطلاعات میشویم که با مقوله موجود ناسازگار است (سالووی و ترک ، ۱۹۹۱). به عنوان مثال ، هنگامی که در مورد یک بیمار، ابتلا به افسردگی تشخیص داده می شود ، می توانید به اطلاعاتی که سبک های تفکر منفی او را تأیید می کند ، توجه کنید و در عین حال از اطلاعاتی که خلاف این امر را نادیده می گیرید چشم پوشی کنید (معروف به سوگیری تأیید). ممکن است تمایل بیشتری داشته باشید که از او در ارتباط با داستانهای منفی اش در گذشته، درخواست نمایید در حالی که به آرزوهای مثبت او برای آینده توجه چندانی نشان ندهید. به زبان ساده ، آنچه را که بدنبال آن هستید مشاهده می کنید. به منظور دریافت اطلاعات مربوط به منابع بالقوه برای رشد و کشف توانایی مراجع در مقابله با چالش ها ، باید در مورد موفقیت ها و دستاوردهای او سوال بپرسیم. علاوه بر اینکه از مراجع میتوانیم بپرسیم "چگونه این سومین بار است که شما دچار افسردگی می شوید؟" همچنین میتوان پرسش کرد که "چگونه موفق شدید دو بار گذشته، افسردگی خود را پشت سر بگذارید؟".هر دو سوال برای ایجاد یک دید متعادل از وضعیت و منابع ذاتی وی ضروری است.????????????????۶.شما مراجع خود را موجودی در هم شکسته نمی بینید درحالیکه نیازمند بهبود توسط شما باشد.مراجعان به عنوان متخصصان زندگی خود در نظر گرفته می شوند. از بین همه مردم ، مراجع بیشتر از هر شخص دیگری نسبت به آرزوها ، نقاط قوت و ارزشهای واقعی خود پاسخ گو است. مراجع می داند که کدام تجربیات برای او شادی و انرژی ایجاد می کند ، افکار او در ذهن خودش جریان دارد و میداند که عمیق ترین ترس های او چیست. کوچ با این آگاهی شروع می کند و در کشف و ارائه پاسخ هایی که در حال حاضر در مراجع وجود دارد، کمک می کند تا وی را به آگاهی و اقدام برساند.در واقعیت:به طور متناقض ، نیاز به تغییردادن مراجع می تواند مانع از تجربه وی برای انتخابی آزادانه گردد و مسئولیت پذیری او را جهت اقدامات کاهش میدهد. به طور غیر مستقیم ، با تمایل به تغییر او ، این پیام را برای مراجع ارسال می کنید: "مشکلی در شما وجود دارد و من می خواهم به شما در رفع آن کمک کنم". توجه داشته باشید که این پیام در تضاد شدید با پیامی است که میگوید: "شما همانطور که هستید خوب هستید وهمه آنچه برای رسیدن به خواسته تان لازم دارید، در اختیار دارید."کوچها حضور خود را به عنوان کوچ در کنار مراجع، به تدریج غیر ضروری مبکنند. هدف یک مربی این است که با کمک به مراجعان برای رفتاری منطبق با ارزش های شخصی شان و کنار آمدن موثرشان با چالش ها در نهایت کمرنگ ترو کمرنگ تر شود. بعید به نظر می رسد که تشخیص کاستی ها و مشکلات مراجعین از نظر کوچ به این روند کمک کند زیرا ممکن است باعث شود مراجع برچسب موجود را برای خود درونی کند. مراجع شروع به درک خود از دریچه این برچسب محدود کننده می کند و به دروغ معتقد خواهد شد که او توصیف دقیق همان برچسبی است که تشخیص داده شده است. شناسایی با برچسب های منفی می تواند خودکارآمدی را کاهش داده ، احساس درماندگی مراجع را افزایش داده و تصور او از قربانی بودن را تقویت کند.بنابراین به عنوان کوچ به چه جنبه هایی از یک مراجع توجه می کنید و چرا این کار را انجام میدهید؟با پرداختن به نقاط قوت شخصی یک مراجع ، آرزوها و توانایی های او ، به او اجازه می دهید خود را از دریچه ای از جنس فرصتها و امکانات دیده و درک کند. با شناسایی شیوه های رفتاری مراجع که در گذشته موفقیت آمیز بوده است ، به او این فرصت را می دهید از منابع شخصی و ذاتی خود آگاه شود. با توجه به ارزشها و آرزوهای او ، بر اهمیت رشد شخصی او تأکید می کنید. با گفتگو در مورد شبکه اجتماعی حمایتی مراجع ، بر ارتباط وی با دیگران تأکید می کنید و به او شانس این را می دهید که خود را فراتر از مشکلاتش درک کند.ارزیابی مراجعه کنندگان از طریق لنز چند بعدی به طور خودکار بر وجود نقاط ضعف در روند بهبود تأثیر می گذارد. به جای اینکه هدف اصلی مداخله برای بهبود نقاط ضعف باشد در عوض نقاط ضعف در تصویر بزرگتری نهفته شده و نقاط قوت با هیبتی پررنگ تر در خدمت اهداف و ارزشهای شخصی در نظر گرفته می شوند.????????????????۷.شما انگیزه های اساسی تغییر را برای مراجع مطرح می کنید. به او کمک نکنید فقط به این قصد که به هر چیزی که می خواهد برسد. در انگیزه های تغییر وی غوطه ور شوید. ورای خواسته ها هم میتوان حرکت کرد.تحقیقات در زمینه انگیزش نشان داده است که انگیزه های اساسی تغییر ، پیش بینی کننده های قوی برای رفاه هستند .به دست آوردن بینش درباره انگیزه های اساسی تغییر ، به مراجعین این امکان را می دهد تا از دستیابی به نتایج خاص به سادگی به نتایجی برسند که از نظر ساختاری بر رفاهشان تأثیر می گذارد.????????????????۸.شما یک تمرین مبتنی بر علم داریدرابرت بیسواس داینر در کتاب خود "تمرین کوچینگ روانشناسی مثبت گرا: ارزیابی ، تشخیص و مداخله" اهمیت عمل مبتنی بر علم را به زیبایی خلاصه کرده است: "اگرچه موضوعات روانشناسی مثبت مانند شادی در نگاه اول به عنوان دغدغه های مستقیم به نظر میرسند اما کشف علمی آنها بسیار ساده نیست. درک فنی از روانشناسی مثبت ، از جمله توانایی استفاده انتقادی از ادبیات تحقیق ، استفاده موثر از ارزیابی های مرتبط و ایجاد مداخلات در محدوده این زمینه ، یک جزء مهم برای یک مربی روانشناسی مثبت نگر است »(2010 ، p. .6) حتی اگر مجبور نباشید متخصص آمار باشید و با SPSS زندگی کنید و تنفس کنید ، اما باید بدانید چگونه یافته های علمی را تفسیر کنید و بتوانید آنها را در عمل به دنیای واقعی تبدیل کنید. شما می توانید با اطمینان یک مجله دانشگاهی بگیرید ، مقاله ای بخوانید و مهمترین یافته ها را تقطیر کنید و راهی برای استفاده از آنها در محیط واقعی پیدا کنید.در پایان اینکهآیا می خواهید این مهارت را تمرین کنید؟ • مقالات علمی زیر را که توسط مرکز روانشناسی مثبت نگر انتخاب شده اند مطالعه کنید• آنها را بخوانید و دوباره بخوانید و مهمترین یافته ها را یادداشت کنید. • در مورد مداخلات و تمرینات طوفان فکری داشته باشید و بدانید تنها می توانید بر اساس این یافته ها عمل کنید. نکته: این طوفان فکری را با شخصی که به PP نیز علاقه دارد انجام دهید. خیلی سرگرم کننده است!⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘⚘پی نوشت:SWB: subjective well-being (SWB)PWB: psychological well-being (PWB)منابع:https://positivepsychology.com/positive-psychology-coaching-skills سارا محمدی سارا محمدی Fri, 08 Oct 2021 22:21:10 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%DB%B1%DB%B0-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%84-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D9%88%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%88-%D9%86%D8%AA%D8%A7%DB%8C%D8%AC-%D8%A2%D9%86-gbo155argkxs سرمایه گذاری روی کارکنان،بله یا خیر؟اداره یک کسب و کار مستلزم انجام سرمایه گذاری های متنوع است. یک شرکت پول و منابع خود را برای تبلیغات ، تحقیق و توسعه ، رسانه های اجتماعی ، مشارکت ، فناوری ، امنیت و موارد دیگر سرمایه گذاری می کند. از منظری دیگر ، کارکنان به نوبه خود وقت ، انرژی ، استعدادها و بهترینِ خود را در موفقیت و چشم انداز شرکت سرمایه گذاری می کنند. اما چگونه و چرا باید روی کارکنان خود سرمایه گذاری کرد؟چرا سرمایه گذاری روی کارکنان مهم است؟ وقتی به عنوان صاحب کسب و کار،روی کارکنان خود سرمایه گذاری می کنید ، در واقع برای آینده شرکت خود سرمایه گذاری می کنید. این روش،ممکن است بهترین راه برای افزایش ارزش شرکت و تأمین جایگاه آن در بازار باشد ، و از طرف دیگر نیازی هم به هزینه زیاد ندارد. با استفاده از چند تاکتیک ارزان ، می توان به کارکنان کمک کرد تا وفاداری به شرکت را آموخته و علاقه و مشارکت بیشتری را در کار، از خود نشان دهند. به علاوه وقتی فرهنگ توسعه کارکنان ایجاد شود، جذب استعدادهای جدید در کسب و کار نیز شروع خواهد شد.و اما دلایل مهم برای سرمایه گذاری روی کارمندان...۱. جابجایی کارکنان می تواند پرهزینه باشد:چه عواملی منجر به استعفای کارکنان خواهد شد؟هزینه جابجایی کارکنان می تواند دو برابر حقوق آنها (یا حتی بیشتر) باشد. با سرمایه گذاری روی استعدادهای سازمان و روابط خوبی که با کارکنان برقرار کنید ، می توانید از شرایطی که منجر به از دست دادن کارکنان بامهارت میشود، بعلاوه جذب و آموزش کارکنان جدید و سایر هزینه های جابجایی کارکنان، جلوگیری کنید. برای جلوگیری از این هزینه ها، از آغاز سرمایه گذاری کردن روی کارکنان، بسیار مهم است. این نکات را در مورد سرمایه گذاری در فرآیندهای استخدامی جدید در نظر بگیرید: • مروری برارزشهای اصلی کسب و کار به آنها ارائه دهید • بینشی در مورد نحوه نقش آنها در ماموریت شرکت ارائه دهید • فرصتی را برای آنها در نظر بگیرید تا سوالات خود را مطرح کنند • فرصت مناسبی را برای تعامل با سایر اعضای تیم، برایشان ایجاد کنید.۲. ارتباط ضعیف باعث انحراف در مسیر پیشرفت میشود.ارتباط برقرار کردن زمانی که فرهنگهای مختلفی وجود دارد، مهارت بیشتری لازم دارد.مطالعه بر روی ۴۰۰ شغل اصلی نشان داد که ارتباطات ضعیف که منجر به سوء هدایت تلاش ها و استعدادهای کارکنان می شود ، سالانه میلیون ها دلار برای سازمان هزینه دارد. لارم است بر روی آموزش های خوب ، اطلاعات و هر چیز دیگری که برای راهنمایی کارکنان خود برای تصمیم گیری صحیح و انجام اقدامات موثر نیاز است سرمایه گذاری کنید.۳. می توانید استعدادهای بیشتری را جذب کنیدجذاب لعنتی!اگر روی فرصت های رشد کارکنان خود سرمایه گذاری کنید ، آنها این واقعیت را با افرادی که در شبکه حرفه ای خود هستند به اشتراک می گذارند و در فضاهای توصیفی مشاغل محبوب درباره آن می نویسند. متقاضیان کار مشابه در مورد شما می خوانند ، تصور مطلوبی از شرکت شما به دست می آورند و درخواست میکنند که برای سازمان شما کار کنند.۴. آموزش مداوم، کارکنان با انگیزه را ماندگار می سازدمطالعه ای که توسط IBM انجام شد نشان داد که اگر سازمان به پیشرفت شغلی کارکنان خود کمک نکند ، کارکنان ۱۲ برابر بیشتر شغل خود را ترک می کنند. شرکت های هوشمند با ارائه فرصت هایی برای آموزش و رشد کارکنان ، بر روی کارکنان با انگیزه سرمایه گذاری می کنند. برخی از فرصت های آموزشی عبارتند از: • نحوه شناسایی استراتژی های همکاری تیمی • ایجاد فرایندهای حل مسئله • توسعه فرآیندهای ارتباطی باز که برای تیم ساختار میسازد.• راه هایی برای سهولت هماهنگی بین سایر تیم های شرکت • ایجاد برنامه هایی برای ارائه اطلاعات به مشتریان یا ذینفعان۵. تجهیز کارکنان برای مدیریت خود از مدیریت های جزئی جلوگیری میکند. هنگامی که شرکت ها برای کمک به کارکنان خود در انجام وظایف شان سرمایه گذاری نمی کنند، کارکنان وظایفشان را به تعویق می اندازند زیرا نمی دانند چگونه وظایف خود را با موفقیت آغاز کرده یا به پایان برسانند یا مرتکب اشتباه میشوند زیرا در موارد ضروری دچار سردرگمی میشوند، این فرآیندها غالبا منجر به مدیریت های نوع خُرد میشود ، که منجر به هزینه تراشی بیشتر ، کار گروهی ضعیف تر و مشکلاتی در سلامتی افراد می شود. سرمایه گذاری روی آموزش و منابع شغلی به کارکنان اجازه می دهد تا بهتر خود را مدیریت کرده و بهره وری بیشتری داشته باشند.۶. کارکنانی که ارزش های سازمان را به اشتراک میگذارند، باعث تقویت "وفاداری به سازمان" بین دیگر همکاران میشوند. بسیاری از کارکنان ، به ویژه کارکنان جوان تر ، مایلند حقوق کمتری را بپذیرند در صورتی که ارزش های شرکت دقیقاً انعکاسی از ارزش های خودشان باشد. زمانی را صرف کنید تا آنچه برای کارکنان خود از اهمیت بیشتری برخوردار است، یاد بگیرید و ارزش های شرکت خود را با نظرات آنها به روز کنید. این امر، می تواند وفاداری و تعهد کارکنان بیشتری را نسبت به سازمان تقویت کند.۷. کارکنان برای کاهش هزینه های سلامتی، مشتاق هستند. مطالعه ای در دانشگاه هاروارد نشان داد که بازده بسیار بالایی در برنامه های شرکتی وجود دارد که باعث بهبود سلامت کارکنان می شود و از غیبت کارکنان جلوگیری میکند. سرمایه گذاری روی سلامت کارکنان از جهات مختلف برای تجارت مفید است.۸. شما برای بهبود تعادل بین کار و زندگی شهرت کسب خواهید کردبرخی از شرکتها با فشار آوردن به کارکنان خود به وسیله ساعتهای کاری دیوانه وار و بارِکاری نامعقول ، نتایج کوتاه مدت می گیرند ، اما این کارکنان به طور کلی برای مدت طولانی با این سبک کنار نمی آیند. در عوض این کار، روی استراتژی های بهتری سرمایه گذاری کنید که به کارمندان اجازه می دهد زمان بیشتری را در خانه سپری کنند ، که شهرت شما را به عنوان یک صاحب کسب و کار حامی افزایش می دهد و به کارکنان اجازه می دهد در ساعاتی که در محل کار خود می گذرانند ، بهترین عملکرد را داشته باشند.۹. بهره وری کارکنان با کار تیمی بهتر و روابط دوستانه ، افزایش می یابد.اگر زمان و هزینه ای را جهت تشویق کارکنان به بازی کردن و شرکت در فعالیت های تیمی خارج از محل کاراختصاص دهید ، می توانید محیط و فرهنگ تیمی بهتری را ایجاد کنید ، که این به معنی کار تیمی و رفاقت بهتر بین کارکنان و در نتیجه افزایش بهره وری در کار است۱۰ . کارکنانی که آمیخته با فعالیتهای سازمان هستند، خدمات موثر مشتریان را حفظ می کنند.وقتی شرایطی را ایجاد می کنید که کارکنان احساس کنند بیشتر درگیر کار هستند ، آنها نشانه ای بسیار معتبرتر و مثبت تر از شرکت شما نسبت به هر میزان تبلیغات می توانند ارائه دهند. در گزارش گالوپ آمده است که کارکنان درگیر حتی می توانند فروش را تا ۲۰ درصد افزایش دهند. کارکنان راضی منجر به مشتریان راضی می شود.سرمایه گذاری بلند مدت و کوتاه مدت روی کارکنان گوگل سرمایه گذاری طولانی مدت قابل توجهی را روی کارکنان خود انجام داد: اعضای تیم تشویق می شوند که ۲۰ درصد از وقت خود (یا تقریباً ۱ روز در هفته) را در پروژه هایی که به آنها علاقه زیادی دارند، اما بازدهی فوری و آشکاری ندارند، مصرف کنند. در درازمدت ، این سرمایه گذاری منجر به نوآوری ها و محصولات بزرگی مانند Gmail و Google Maps شده است و تمام هزینه ای که گوگل برای آن داد ، حقوق استاندارد کارکنان آن زمان است. شرکت های کوچکتر - حتی استارتاپ ها - می توانند برای ایجاد یک فرهنگ هیجان انگیز ، روشی مشابه را اتخاذ کنند که در آن کارکنان به نوآوری و آزمایش ایده های جدید تشویق می شوند.برای سرمایه گذاری های کوتاه مدت آسان ، مطمئن شوید که نیازهای فوری/ضروری کارکنان شما برآورده شده است. اگر متوجه شدید که مشکلاتی حین انجام کار پیش می آید دریابید که چه چیزی مانع از حضورذهنی کامل کارکنان شما در محل کار می شود. برخی از کارکنان ممکن است به مهد کودک برای فرزندان خود ، خدمات لباسشویی ، کارواش ماشین ، وعده های غذایی رایگان یا کمک هزینه برای کنفرانس ها ، کلاس ها و مواد آموزشی نیاز داشته باشند. توسعه منابع برای بررسی درخواستها و ارائه کمک می تواند منجر به موفقیت های طولانی مدت شود.خلاصه اینکه: سرمایه گذاری روی کارکنان و به عبارتی بیزنس شما به مقداری پول ، زمان و تلاش احتیاج دارد ، اما این سرمایه گذاری ارزشمند است. اجرای هر یک از این پیشنهادات می تواند بازده واقعی مالی را برای شما به ارمغان بیاورد و در دراز مدت به نفع شرکت و سازمان شما باشد. ایجاد فرهنگ مشارکت و به دنبال آن پرورش کارکنانی شاد، ارزش تلاش کردن را دارد. فرصتهای رشد و آموزشی پیوسته، از محیط کاری زنده و پُر جنب و جوش پشتیبانی می کند ، فضای مذکور را توسعه داده و از آن حمایت می کند که در نهایت منجر به جذب کارکنان با استعداد شده و آنها را حفظ می کند.همان چیزی که برای کارکنان ، کار آنها ، تیم و کسب و کار و بیزنس شما خوب است!منبع:https://cmoe.com/blog/reasons-to-invest-in-employees/ سارا محمدی سارا محمدی Wed, 06 Oct 2021 22:08:05 +0330 https://virgool.io/@m_74608083/%DB%B1%DB%B1-%D8%A7%D9%81%D8%B3%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D9%88%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B1%D8%A8%D9%88%D8%B7-%D8%A8%D9%87-%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-zkmcpyn8u299 شما چگونه "تصمیم گیری" های خود را انجام میدهید؟"سلام ، سیری!"بسیاری از ما از همه جهات به تلفن های هوشمندمان وابسته هستیم ، از قطب نما و تعیین جهت گرفته تا ردیابی دمای بیرون ،ضربان قلب مان بعلاوه چک لیست کارهای روزانه ...همانطور که از تلفن های هوشمندمان معلوم است: siri best friendاین فرهنگ، ما را شرطی کرده است که سرعت را معادل با کارآیی و اثر بخشی بدانیم ،ولی در عین حال، مغز در سرعتهای بالا ، نحوه پردازش اطلاعات را، تغییر میدهد. در حالی که سیری و الکسا و گوگل وقتی به دنبال پیدا کردن رستوران جهت سرو غذای ایتالیایی باشند، عالی خواهندبود اما در مورد تصمیم گیری های پیچیده،حتی مطلوب هم نیستند. در واقع ، آنها به فعال سازی یا خلق مجموعه ای از ایده های کم فایده/بی فایده و رفتارهای واکنشی کمک می کنند و چه بسا باعث ایجاد اختلال در توانایی افراد جهت تصمیم گیری آگاهانه میشوند.به عنوان مثال ، فرض کنید می خواهید ماشین بخرید. شاید در حال مقایسه وزن مدل ۱ در مقابل مدل ۲ هستید. Siri و Google می توانند انواع اطلاعاتی مانند مصرف سوخت یا نرخ بهره فعلی وام تان را به شما ارائه دهند ، اما یک موتور جستجو نمی داند به چه دلیلی، شما قصد خرید و استفاده از خودرو را دارید ، یا این خرید چه تأثیری بر بودجه شما خواهد داشت. در نهایت تصمیم شما باید نتیجه ای برگرفته از درک واضح نیازها ، ارزشها و اهداف شما باشد (اطلاعاتی که خارج از دسترس الگوریتم های هوشمند موجود است.)شما برای خرید یک اتومبیل،به چه مواردی توجه میکنید؟یادداشتی از نویسنده:بر اساس مطالعه ای بیش از ۲۰ سال در مورد (تصمیم گیری ) تعدادی از افسانه ها را شناسایی کرده ام که عمیقا در افکار ما، تبدیل به باور شده اند در حالیکه مخرب بوده و به توانایی تصمیم گیری ما آسیب می رسانند. رایج ترین این افسانه ها/باورها عبارتند از:۱.من دوست دارم کارآمد باشم.کارآمدی بیشتر در فعالیتها... بسیاری از ما فکر می کنیم کارآمدی به این معنی است که وارد عمل شده وسریع تصمیم گیری کنیم. اما برای اینکه واقعاً موثر باشیم ، باید در مورد حل مساله آنچه پیش رویمان است، شفاف باشیم. عجله می تواند شما را به تصمیم گیری بر اساس عوامل اشتباه سوق دهد ، که در نهایت منجر به پشیمانی می گردد. به عنوان مثال ، قدم زدن در نمایندگی خودرو و خرید اولین خودرویی که می بینید ممکن است عملکردی کارآمد به نظر بیاید ، اما میتواند به این معنی هم باشد که در نهایت با خرید خودرویی که فروشنده می خواهد از آن خلاص شود ، قضیه فیصله یابد، نه لزوما خودرویی که به بهترین شکل با نیازها و بودجه شما مطابقت دارد.۲.من خیلی گرفتار هستم؛ وقت ندارم به این تصمیم بپردازم. شلوغ بودن، میتواند تبدیل به بهانه شودبه تعویق انداختن یک تصمیم، خود نوعی تصمیم گیری است! با این حال ، کاهش دادن سرعت تصمیم گیری بطور عمدی برای روشن شدن آنچه که قصد حل کردن آنرا دارید ، کارایی شما را افزایش می دهد.در واقع با صرف زمان برای ایجاد کیفیت ، دروقت خود صرفه جویی می کنید تا مجبور نباشید تصمیمتان را مجددا مرور کنید. به عنوان مثال ، صرف کمی زمان برای بررسی قیمت ها قبل از مراجعه به نمایندگی خودرو ، بهتر می تواند به شما در مذاکره مربوط به قیمت خودرو کمک کند.۳.من فقط باید این مشکل را در این لحظه حل کنم. مشکلات ما در چارچوبی قرار دارند. تمرکز محدود ممکن است مشکل دیگری را اشتباها حل کند ، یا فقط تا حدی مشکل موجود را حل کند. اگر اتومبیل شما به طور غیرمنتظره خراب می شود و شما برای خرید یک ماشین جدید عجله کنید ، آیا نیازهای فراتر از زمان حال خود را در نظر می گیرید؟۴.این تصمیم من به تنهایی متعلق به من است ؛ دیگران تحت تاثیر قرار نخواهند گرفت...تصمیمات مهم ما شامل تاثیراتی بر سایر نزدیکانمان خواهد شد. اجتناب از تصویر بزرگتر برای دانستن اینکه چه کسانب تحت تأثیر یک تصمیم قرار می گیرند ، در بهترین حالت فقط می تواند مشکل موجود را تا حدی حل کند و حتی ممکن است، ناخواسته سبب تشدید آن بشود. به عنوان مثال ، اگر همسر یا فرزند شما نمی توانند با ماشین دنده ای رانندگی کنند ، آیا واقعاً می خواهید یک اتومبیل غیر اتوماتیک بخرید که هیچکس دیگری از اعضای خانواده در مواقع اضطراری از آن استفاده نکنند؟کدوم راه کمترین تاثیر رو، روی بقیه داره؟۵.می دانم حق با من است!من فقط دنبال شنیدن نظری هستم تا تفکر من را تأیید کند. این پدیده در تصمیم گیری که به عنوان "تعصب بر تأیید" شناخته می شود. در هر مورد از شکستها ،با اینکه داده های تأییدکننده در دسترس بوده اند که میبایست نگرانی هایی ایجاد می کردند ، اما زمانیکه تفکر گروهی شروع شد، هیچ کس نمی خواست پرچم قرمز را برافرازد. برای درک بهتر (آنچه فکر می کنید می دانید) و تعریف محدودیت های آن، به دنبال مثال های متضاد باشید و توضیحات رقبا را ارزیابی کنید. این تکنیک ها می توانند از "بوجود آمدن نقطه کور" جلوگیری کنند و کمک کنند تا متوجه شوید شما آنچه که وجود دارد را می بینید یا آنچیزی که دلخواهتان است . برای باز کردن فضای شناختی ، ابتدا نیازهای خود را در نظر بگیرید و سپس به دنبال چیزی باشید که با آنها مطابقت داشته باشند.۶.به توانمندی ام اعتماد دارم.اینکه هنگام انتخاب غلات صبحانه ، به غرایز خود اعتماد کنید بسیار عالی است! اما برای تصمیمات بزرگتر و پر مخاطره ، وقتی به توانمندی خود اعتماد می کنیم درواقع بر تعصب و حافظه معیوب خود تکیه می کنیم. تصمیمات مهم ، برای کسب اطلاعات و بینش جدید از فضاسازی در فضای شناختی باز سود می برند. راحت نشستن در صندلی پشت راننده به واسطه خاطرات قبلی و از دست دادن امکان تست ماشین برای رانندگی ممکن است منجر به انتخاب خودرویی شود که برای رانندگی شما در طولانی مدت مناسب نیست. ۷.تصمیم گیری ، عملکردی خطی است. شما چطور تصمیم میگیرید؟‌دایره ای یا خطی؟در واقع ، تصمیم گیری خوب به صورت دایره ای شکل است. وقتی اطلاعات را جمع آوری کرده و آنها را به همراه تفکر خود، تحلیل می کنیم ، به یک حلقه بازخورد نیاز خواهیم داشت. گاهی اوقات ما باید برای یافتن اطلاعاتی که به دست آورده ایم به عقب برگردیم ، یا اطلاعات جدیدی جمع آوری کنیم یا حتی تجزیه و تحلیل متفاوتی انجام دهیم. به عنوان مثال ، هنگام خرید خودرو ، ممکن است فکر کنید که ابتدا تحقیق کنید و سپس به نمایندگی بروید و در مورد قیمت مذاکره کنید. اما دلالان زیادی وجود دارند و هرکدام از آنها آزادی مذاکره در مورد قیمت را دارند ، بنابراین دور زدن و مقایسه پیشنهادات ممکن است قیمت بهتری را برای شما به ارمغان بیاورد.۸.من می توانم ایده هایم را به خوبی در ذهنم جمع بندی کنم.همه افکار ذهن من ،مثل ۱۰۰ دانه یاقوت با نظم و ترتیب... تصمیمات بزرگ از چندین تصمیم کوچکتر تشکیل شده است. وقتی سعی می کنیم همه آن قسمت های متحرک را در ذهن خود نگه داریم ، در نهایت در حال اتکا به حافظه معیوب و ذهن پریشان هستیم. احساسات ما نیز می تواند مانع شده و منجر به تفکر مغرضانه شود. حفظ سوابق بخش مهمی از تفکر و تجزیه و تحلیل است. هم آلبرت انیشتین و هم لئوناردو داوینچی دفترچه یادداشت داشتند. ما ممکن است هرگز به اندازه هر یک از این متفکران بزرگ ، درخشان یا خلاق نباشیم ، اما می توانیم صفحه ای از دفترچه یادداشت برداشته و مواردی را بنویسیم تا سوابق تفکر و کاری خود را ایجاد نماییم.۹.من تمام اطلاعات لازم را دارم و به کمک احتیاج ندارم. در حال پیشروی هم ، می توانیم تصمیمات خود (و رضایت خود را ) با کمی سرمایه گذاری در تحقیقات و مقابله شواهد با مفروضات بهبود بخشیم. بهترین دوست شما ممکن است ماشینش را دوست داشته باشد ، اما این بدان معنا نیست که این ماشین برای شما است. مراجعه به متخصصان ، که تحقیقات اساسی انجام می دهد ، می تواند به شما در آموزش تصمیم گیری که برای شما مناسب است نیز، کمک کند.۱۰. من می توانم منطقی تصمیم بگیرم.امان از ما موجودات احساسیروانشناسانی مانند آموس تورسکی و دانیل کانمن ، نشان داده اند که هرچقدر هم که دوست داشته باشیم باور کنیم ، هیچ یک از ما منطقی نیستیم. همه ما از طریق یک فیلتر آغشته به تعصب بر اساس تجربیات و احساسات گذشته عمل می کنیم. ممکن است فکر کنید که هرگز تحت تاثیر یک فروشنده خودرو قرار نخواهید گرفت ، اما آنها فروشندگانی حرفه ای هستند و می دانند چگونه واکنش احساسی را در افراد برانگیزند!۱۱. فقط یک راه برای انجام این کار وجود دارد. این که چگونه باید تختخواب مرتب شود ، از چه رژیم غذایی پیروی کنید یا چگونه حساب بازنشستگی خود را اداره کنید؛ همه میگویند که همیشه بیش از یک راه برای رسیدن به "بله" وجود دارد. ما شرطی شده ایم که سایر صداها را نشنویم ، برای دریافت اطلاعات ، از محیط و محافل اجتماعی (رسانه ای) ایزوله شده ایم. اما بیرون آمدن از روال ها و الگوهای خود شما را به سمت دیدن چیزهای دیگر سوق می دهد. ممکن است همیشه برای خرید خودرو به نمایندگی مراجعه کرده باشید ، اما بیشتر مردم در حال خرید خودرو به صورت آنلاین و از طریق پیام کوتاه و ایمیل هستند.????????????????خلاصه اینکهدر بطن این اسطوره ها سه ایده رایج وجود دارد که کمک کننده نیست: اول اینکه ما به عنوان افراد شلوغ ، نیازی به صرف زمان برای تصمیم گیری خوب نداریم. ثانیاً ، ما انسانهای منطقی ای هستیم که می توانیم مشکلات تند و خطرناک را در ذهن خود حل کنیم. سوم ، تصمیم گیری ، مساله ای شخصی است و نیازی به دخالت اشخاص دیگر ندارد.در حالی که هر سه این فرض ها نادرست بوده و برای تفکر و تحلیلی روشن، مشکل ساز هستند. ما کامپیوتر نیستیم. ما موجودات اجتماعی هستیم که در اجتماع فعالیت می کنیم. ما برای تأمل و توانایی مقابله پیدا کردن با سوگیری های ناخودآگاه به زمان نیاز داریم ، همچنین برای رسیدن تصویر بزرگتر و ادراکی پیوسته و نامنقطع. یکی از راه های مقابله با این سوگیری ها این است که در تفکر خود یک توقف استراتژیک ایجاد نماییم که به ما زمان می دهد تا مکث کنیم ، کل تصویر را ببینیم و در مورد آنچه که تجربه می کنیم تأمل کنیم. با دور شدن از اتکا به این افسانه های تصمیم گیری و رفتارهای بازتابی ،کاهش سرعت می تواند به بهبود اثربخشی کمک کند.من این توقف های استراتژیک را "مکث یوزپلنگی" مینامم. مکث یوزپلنگی، نشانه ای برای تصمیم گیری بهترمن بعد از اینکه فهمیدم "مهارت شکار یوزپلنگ به دلیل سرعت بالای آن حیوان نیست بلکه سرعت کند شدن سریع این حیوان است که آن را به یک شکارچی ترسناک تبدیل می کند. " به این اصطلاح (مکث یوزپلنگی ) رسیدم. یوزپلنگ ها معمولاً به شکار خود با سرعتی نزدیک به 60 مایل در ساعت نزدیک می شوند اما می توانند سرعت خود را در یک قدمی شکار نه مایل در ساعت کاهش دهند. این قابلیت، به آنها امکان می دهد بتوانند در پیچ های تند ، جهش های جانبی و تغییر جهت را به موقع انجام دهند.در تصمیم گیری نیز این مکث های محاسبه شده به شما این امکان را می دهد تا سوگیری های خود را مورد بررسی قرار داده و به چالش بکشید ، دانش خود را تقویت کنید ، با دیگران مشورت کرده و همه این عوامل در کنار همدیگر،به شما این امکان را بدهد که قبل از سرعت بخشیدن مجدد در تصمیم گیری جدید، تصمیم بگیرید که آیا در جهت جدید و مسیر جدیدحرکت کنید یا همان مسیر را ادامه دهید.در اینجا پنج سوال وجود دارد که باید در این توقف های از نوع یوزپلنگی از خود بپرسیم: • برای گرفتن این تصمیم بر کدام افسانه های مربوط به تصمیم گیری تکیه می کنم؟ • این تصمیم چگونه مرا به سمت اهداف زندگی ام، سوق می دهد؟ • آیا احساسات من با این سبک تصمیم گیری بر اساس آنچه واقعاً اتفاق می افتد مرتبط است یا نشانه ای از الگوهای رفتاری آموخته شده در من است؟ • چه اطلاعاتی در جهان وجود دارد که می تواند به من در تصمیم گیری بهتر کمک کند؟ • چگونه می توانم ادراک و دیدگاه دیگران را که در نتایج این تصمیم گیری دخیل هستند، بهتر درک کنم؟پس هر وقت خواستید باعجله تصمیم بگیرید، به یاد توقف های با ارزش و استراتژیک یوز پلنگ بیفتید??.برگرفته ازhttps://hbr.org/2021/04/11-myths-about-decision-making?ab=at_art_art_1x1 11 Myths About Decision-Making by • Cheryl Strauss Einhorn April 20, 2021 سارا محمدی سارا محمدی Tue, 05 Oct 2021 22:07:24 +0330