https://virgool.io/feed/@m_76709923 fa 2026-06-21 10:32:37 https://static.virgool.io/images/default-avatar.jpg https://virgool.io/@m_76709923 https://virgool.io/@m_76709923/%D8%A2%D8%B3%DB%8C%D8%A8-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%AF%D9%BE%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85-h936f5iybtdd همانطور که در بخش اول مقاله اشاره شد، دو چهره قابل تصور و مرسوم از مدیران مالی در بنگاههای اقتصادی عبارتند از : مدیر مالی در قامت بلند شریک تجاری و مدیر مالی در قامت کوتاه نگهبان حساب هادر این بخش تلاش می کنیم با پاسخ دادن به این سوال اساسی که، مددیاران سازمان چه کاری انجام می دهند که نگهبانان حسابها انجام نمی دهند ؟ سازمان ها و مدیران مالی را یاری کنیم تا در مسیر ایجاد ارزش و توسعه و تعالی به موفقیت برسند .به این منظور از بین ویژگیها و نقوش مدیران مالی که در قامت شریک تجاری کسب و کار فعالیت می کنند به تشریح موارد زیر خواهیم پرداخت:· تحلیل گر و مباشر مدیریت· معمار پویایی ، تحول و انطباق پذیری سازمان· رکن اصلی سنجش عملکرد· نظم دهنده به مدیریت ریسک های بنگاهمدیر مالی برای ارتقا به جایگاه مددیار سازمان باید وظایف خطیر و تأثیرگذار دیگری همانند مشارکت در تدوین استراتژی­ها، پیش­بینی­های کسب و کار، مدیریت منابع، مدیریت پروژه­ها، بهبود فرایندها، پشتیبانی تصمیم­گیری­ها، تعالی عملیات و مدیریت ریسک را عهده­دار است.? تحلیل گر و مباشر مدیریتمدیران مالی برای اینکه جایگاه ارزش آفرین شریک تجاری را بیابند باید گام­های اساسی ذیر را بردارند:الف) بین اعمال کنترل و پشتیبانی تصمیم­گیری مدیران تعادل لازم را برقرار سازند.ب) نیروهای کارشناسی توانمند و با کیفیت را تأمین و تجهیز نمایند.پ) از اهرم تکنولوژی و فناوری اطلاعات برای تولید و عرضه­ی گزارشات ارزشمند به خوبی استفاده کنند.ت) نقش خویش را در تصمیم­سازی­ها به شکل مؤثر ایفا نماید.همانطور که گفته شد مدیران مالی باید دیدگاه و نظرات مستقل خودرا در قبال تصمیم­گیری­های مدیریت داشته باشند، مطابق میل مدیران ارشد رفتارکردن در شرایطی که شرکت در سودآوری و درحال رشد پرشتاب است، البته کار آسانی است، اما در شرایط سخت رقابتی، ارائه نظرات مستقل و شجاعانه­ی مدیران مالی می­تواند راهگشا باشد.بسیاری از شرکت­ها در یک روند مطلوب در کسب موفقیت­ها در اثر یک تصمیم اشتباه استراتژیک مثلاً تصمیم­گیری در مورد یک سناریوی ادغام از حرکت باز ایستاده­اند.واقعیت اینست که در موارد معدودی استراتژی­ها به بار می­نشیند و بسیاری از پیش­بینی­ها در دنیای پر از مجهولات و غیرقابل پیش بینی کنونی با انعطاف پذیری و چابکی به ثمر می­رسد.تبدیل شدن به مباشر مدیریت و عضوی مورداعتماد به­عنوان هدفی برای مدیر مالی بدون سیستم مؤثر حسابداری و کنترل حاصل نمی­شود.با کاهش تمرکزگرایی در امور مالی و درگیر کردن واحدهای عملیاتی با موضوعات، می­توان هسته­ی محوری و اصلی گروه مالی را با استقرار و نگهداری از بالاترین استاندارد ها به مرکز تعالی تبدیل کرد.تصمیم­گیری نسبت به برون سپاری را باید با هوشیاری و دقت انجام داد، با ارائه­­کنندگان خدمات برای بهبود کیفیت فرایند و نتایج کار توافق کرد و درقالب یک سیستم واحد همکاری داشت.توانمندسازی نیروهای مالی با تمرکز بر شخصیت، نگرش و روحیه­ی همکاری و در درجه­ی دوم قابلیت­های فنی بسیار حائز اهمیت است، مهارت و تلاش نیروهای مالی برای تعامل با سایر حوزه­ها اهمیت ویژه­ای دارد، تیم مالی می­بایست نسبت به شناخت فرایندهای سایر حوزه­های فعالیت اقدام کند و نیز سیستم یکپارچه اطلاعات مالی می­بایست متناسب با نیاز حوزه­های عملیاتی که اتخاذ تصمیمات را برعهده دارند، پشتیبانی نماید.تصمیمات در مورد تغییر و تحول در امور مالی را با دقت و وسواس انجام دهید، اما درعین حال از بدبینی که گاه موجب عدم تصمیم ­گیری می­شود، اجتناب نمایید. اسیرحجم و انبوه ارقام و داده­های اطلاعاتی شدن، تمرکز را از مسائل کلان دور می­کند، لازم است تمرکز را بر مسائل کلیدی در راستای تحقق استراتژی­ها قراردهید.? معمار پویایی، تحول و انطباق پذیری سازمانسنجش عملکرد را براساس موفقیت نسبی درقیاس با سال گذشته و مقایسه با رقبا باید انجام داد، نه دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده.به جای اداره­ی بنگاه براساس اهداف از پیش تعیین شده وضعیت درون سازمان خودرا در قیاس با رقبا بنگرید، در چارچوب تعیین اهداف ثابت بازی با ارقام رواج می­یابد و عزم و انگیزه­ای برای بلندپروازی و عبور از حدود تعیین شده باقی نمی­ماند.فرایندهای عملیاتی و گردش کار را بر مبنای ایجاد رضایت مشتریان مستقر کنید و اگر از چنین موقعیتی برخوردار نیست پروژه تجدید فرایندها را در دستور کار خود قرار دهید.برنامه­ریزی را به­عنوان یک فرایند جامع و مستمر در سازمان نهادینه سازید و به برنامه­ریزی یک باره و سالانه بسنده نکنید. از چرخه­ی بازبینی – هدف گذاری – برنامه­ریزی و اقدام استفاده کنید و از ابزارهای پیش بینی و برنامه­ریزی غلطان برای دوره­های کوتاه مدت و میان مدت استفاده کنید، باید به خاطر سپرد که پیش­بینی­ها را نباید به­عنوان محدوده و تعهد قطعی واحدها برای انجام فعالیت آنها تلقی نمود؛ بلکه یک جهت گیری آگاهانه برای اقدامات آتی در نظر گرفته می­شوند. منابع را به جای آنکه در قالب بودجه تأمین نماییم، برحسب درخواست واقعی در اختیار واحدها قرار دهید.نظم کنترلی را بر مبناهایی چون شاخص­های کلیدی سنجش عملکرد قرار دهید و در گزارشگری به­جای تمرکز بر مقایسه­ی انحرافات از برنامه و بودجه، عواملی مانند روند تغییرات و استفاده از پیش بینی­های مستمر را به کار گیرید.تقدم و تمرکز را به ارزیابی تیم­های کاری، در مقایسه با ارزیابی فردی قرار دهید و بدین ترتیب روحیه تیمی را در سازمان تقویت کنید.? رکن اصلی سنجش عملکرداز دامنه­ی وسیع و تعدد معیارهای سنجش اجتناب شود و برای هر سطح از سازمان یا حوزه­ی فعالیت حدوداً 6 الی 7 معیار به کار گرفته شود.تمرکز را بر جنبه­های بازخور و متکی به تحلیل و تفسیر قرار دهید ارقام و اعداد فقط بخشی از عملکرد را روایت می­کنند که اگر به غلط تفسیر شوند نتایج اشتباه آمیز و زیان باری در پی دارند.سیستم سنجش عملکرد درخدمت خود بهبودی وضعیت و عملکرد مدیران قرار گیرد و امکان دسترسی آزادانه به اطلاعات موردنیاز برای همه­ی سطوح فراهم گردد.معیارهای سنجش از دل استراتژی­ها استخراج گردد، اهداف معیارهای سنجش را تعیین می­کنند و نتایج سنجش بهبود عملکرد را موجب می­شوند، کلیت یک فرایند موردسنجش قرار می­گیرند و نه فعالیت­های جداگانه و انتزاعی.بهتر است سیستم­های سنجش عملکرد همراه با ترازسنجی یعنی مقایسه­ی بیرونی به رقبا به­کار گرفته شوند، همچنین در ساختارهای غیرمتمرکز، باید اطمینان حاصل نمود که مدیران واحدهای مستقل اطلاعات لازم را برای تنظیم فعالیت­ها و بهبود عملکرد در اختیار دارند.? نظم دهنده به مدیریت ریسک های بنگاهبیشتر به روح موضوعات و مقوله­ها توجه کنید تا مقررات خشک و جامد.حاکمیت شرکتی و مدیریت ریسک فراتر از کنترل واحدهای مندرج در چارت سازمانی است، این دیسیپلین­ها در خدمت برقراری ارزش­های راستین و رعایت رفتار اخلاقی بیان شده در منشورها و نوشتارهاست.پس هیئت مدیره را به رعایت این جوانب مهم از رسالت­شان ترغیب و پشتیبانی نمایید. به­عنوان مدیرمالی از داشتن اقتدار بیش از حد اجتناب نمایید و به هیئت مدیره کمک نمایید تا تمرکز را بر افزایش سودآوری قراردهند نه افزایش قیمت سهام.به گزارشگری مبتنی بر اخلاق حرفه ای و مسئولانه پایبند بمانید.از تعیین اهداف ثابت و غیرواقعی و متصل شدن پاداش به دستیابی به این اهداف که ریسک­های استراتژیک را دربرداشته و موجب ناهنجاری­های رفتاری می­شود، خودداری نمایید.انحصار در استفاده از اطلاعات و پذیرش این واقعیت که شفافیت مهمترین عامل برای ایجاد رفتار اخلاقی و گزارشگری اخلاق مدارانه است.استقرار سیستم مدیریت ریسک جامع یعنی احتمال وقوع و میزان تأثیرگذاری ریسک­ها و شناسایی آنها را برروی یک ماتریس درج کند تا نتایج و تأثیرات آنها را بتوان برای هیئت مدیره تشریح کرد.تعامل نظر مستمر با مدیران بخش­های مختلف سازمان درخصوص سرمایه­گذاری­ها و ریسک­ها باعث پیش شناسایی آنها و امکان تحلیل آثار و پیامدهای آنها می­شود ، ترغیب مدیران نسبت به برخورد با ذهن باز و واقع بینانه به عدم قطعیت­ها و نیز گزارشگری مالی به­هنگام که از جمله بازخورهای کنترلی است، باعث انعکاس شاخص­های کلیدی عملکرد و پیش بینی­های مستمر کوتاه مدت به تصمیم­گیرندگان است علی میرزائی علی میرزائی Wed, 10 Aug 2022 14:00:28 +0430 https://virgool.io/@m_76709923/%D8%A2%D8%B3%DB%8C%D8%A8-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%AF%D9%BE%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-bxvrwklg8ohm یکی از چالش های پیش روی کسب و کارها، مدیریت مالی است . این موضوع را می توان از نقطه نظرات و زوایای مختلف مورد بررسی قرارداد، با توجه به اینکه سازنده بودن یک ارتباط و تعامل در چارچوب دو فرد – فرستنده پیام و گیرنده پیام -و محتوای پیام ارتباطی شکل می گیرد و کیفیت هر کدام از این اجزا مستقیما بر کارکرد و اثربخش بودن ارتباطات تاثیر گذار است دراین مقاله تلاش می کنیم تا بیشتر بر نقش مدیران مالی بعنوان مهم ترین جزء ارتباط سازنده سازمان ها با واحد مالی تمرکز کنیم و نقش فعلی و متعارف مدیران مالی را در سازمانها با کارکرد صحیح و نقش اصلی آن ها بعنوان شریک تجاری مورد بررسی دقیق تر قرار دهیم .در ادبیات مدیریت و اسناد سازمانها مدیران مالی با عباراتی تحسین آمیز مثل راهگشای سازمان،پرچمدار تحول و دومین نقش آفرین سازمان بعد از مدیر عامل توصیف می شوند ، لکن سوال اساسی این است که در جامعه مدیریتی ما در ایران مدیران مالی چه مقدار به این تعاریف و توصیفات آراسته اند؟ یا از این تعابیر به دور هستند؟برای این که بتوانیم تعریف درستی از موضوع داشته باشیم لازم است تا بطور کلی دو چهره قابل تصور و مرسوم از مدیران مالی در بنگاههای اقتصادی در ایران و جهان را در دست داشته باشیم :الف) مدیر مالی در قامت بلند شریک تجاری(Business partner)در این مقام مدیر مالی بعنوان شریک کلیدی کسب و کار وظایف زیر را بر عهده دارد:مشارکت در تدوین و پیشبرد استراتژی هااحاطه به همه حوزه های فعالیت سازمان و ایجاد هماهنگی بین واحد مالی و سایر واحد های سازمانحصول اطمینان از شناخت و استفاده بموقع از فرصتهامشارکت فعال در مدیریت ریسک کسب و کاراعمال مدیریت هزینه و ایفای نقش موثر در ایجاد مزیت رقابتیپاسخگویی اثر بخش به نیازهای اطلاعاتی همه ذینفعان( سهامداران، مدیران وذینفعان قانونی)ایجاد و بکارگیری نظام سنجش عملکرد در واحد مالیایجاد خرد مالی در سازمان ، اجرا و نظارت بر نظام سلامت مالی سازمانمدیریت اثر بخش منابع مالی در راستای اهداف سازمانایفای نقش محوری در سناریو های تحول و دستیابی به توسعه و تعالی در سازماندامنه وسیعی از وظایف مدیریت مالی که اهم آن در بندهای فوق آمد در سایه رعایت اخلاق حرفه ای باید انجام پذیرد.ب) مدیر مالی در قامت کوتاه نگهبان حساب هااز این نظر مدیر مالی در بهترین حالت ، ناظر و هدایت کننده فرآیندهای گردش عملیات حسابداری و کنترل کننده دفاتر و تهیه کننده صورتهای مالی اساسی و ارائه کننده برخی گزارشات مرسوم مورد نیاز مدیران است که در معنا در سطح سرپرست حسابداری و در اصطلاحا بعنوان نگهبان حسابها انجام وظیفه می نماید.واقعیت این است که مدیران مالی زمانی می توانند در قامت بلند شریک تجاری کسب و کار فعالیت کنند و مقام و منزلت یک نیروی کلیدی را داشته باشندکه از تمام توانائی ها و ظرفیت های دانشی ، فنی، حرفه ای ، رفتاری، نگرش چند وجهی، قدرت رهبری ، توانایی ایجاد ارتباطات موثر و نهایتا هوشمندی و اخلاق مداری برخوردار باشند.این مقاله تلاش می کند به سوالات در خصوص انتظارات و کارکردهای واحد مالی و چگونگی تبدیل آن به پشتیبان مدیریت و راهگشای سازمان پاسخ دهد و رهنمودهایی برای تغییر در نگرش های مدیران مالی برای انطبق پذیری با تغییر و تحولات در سازمانها ارائه نماید.تصویری که در این مقاله از مدیران مالی ارائه می شود بسیار متفاوت از مدیران مالی با ذهنیت و نگرش های قدیمی است که در آن ابزارهای مدیریت را بعنوان تکیه گاه اصلی پیشبرد اهداف و توسعه سازمانها می پندارند.مدیر مالی توصیف شده در این مقاله تمرکز خود را بر ساده سازی فرآیندها و هرچه پاسخگوتر بودن به ذینفعان در جهت توسعه و موفقیت کسب و کار قرار میدهد که در عین حفظ استقلال رای و نظر حرفه ای خود در مقام پشتیبانی کننده قابل اعتماد تصمیمات مدیریت ایفای نقش می کند."با اطمینان می توان گفت که در دوران پس از پیدایش سرمایه داری ، همگان باید هر چهار تا پنج سال یکبار، دانش و آموخته های خود را بروز کنند وگر نه از دایره صاحبان صلاحیت خارج خواهند شد" پیتر دراکرعده زیادی از مدیران مالی این پند دراکر را جدی گرفته اند و در جهت بروز رسانی توانمندی های خود همت گماشتند ولی در عمل آنان در اسارت ذهنیت جامد و سیستم های ناکارآمد ، عمر خود را در فضای بسته واحد مالی و بدور از ارتباط با سایر نیروهای سازمان بیهوده تلف کرده اند و به سازمان ها نیز فرصت و امکان استفاده از دانش و توانمندیهای خود که در تعامل سازنده با سایر افراد به ظهور و بروز می رسد نداده اند.پس اگر کارکنان واحد مالی ناگزیرند بعد از ساعات اداری و حتی تعطیلات اضافه کاری کنند باید از همین حالا این وضعیت را بازنگری کرد و نسبت به واکاوی علل و عوامل آن کوشش لازم را بعمل آورد. از خود سوال کنید که آیا تلاش موثر برای ساده سازی فرآیندهای دست و پاگیر انجام داده اید؟ یا این که به سیستم های پیچیده و تهیه گزارشات تفصیلی تن داده اید؟ بهتر است مدیران مالی با شجاعت به آینه ی تمام نمای واحد مالی تحت مدیریت خود تبدیل شوند و نسبت به بازتاب تفاوت واحد خود با یک واحد مالی موفق و نمونه اقدام کنند.از خود سوال کنید که در عرصه های برنامه ریزی و بودجه بندی، پیش بینی ها و گزارشات مدیریت و هم چنین مدیریت ریسک چقدر تاثیر گذار و کارآمد بوده اید؟ درصورت امکان برای یافتن پاسخ دقیق به این سوالات به مشتریان خود مراجعه کنید بعبارتی نظر سنجی از واحد هایی که دریافت کننده سرویس از واحد مالی هستند بهترین راه حل است . در این نظر سنجی می توانید از سطوح مختلف سازمان نظیر اعضای هیئت مدیره، مدیران اجرایی و ... سوال کنید که آیا اطلاعات و گزارشات مورد نیاز را از نظر محتوایی با کیفیت و بموقع دریافت می کنند؟ آیا شاخص های اصلی سنجش موفقیت مالی را تعیین کرده اید؟ و از همراستایی ان ها با استراتژی های سازمان اطمینان کامل دارید؟رویکردتان برای بهبود و ارتقاء عملکرد در حوزه مالی چیست؟ اگر رویکرد سنتی یعنی دیکته کردن اهداف توسط مدیران ارشد به زیردستان و صدور دستورات و کنترل است، هشیار باشید که این رویکرد باعث تضعیف انگیزه کارکنان می شود و نتیجتا مسایل و موضوعات بخوبی چاره اندیشی نمی شوند .با شرایط پر از تحول و سرعت در کسب و کارهای امروزین ، باید رویکردی نوین سرلوحه کار قرار گیرد که در اثر و نتیجه آن سازمان منعطف، پویا و مبتنی بر رفتار اخلاق مدارانه شکل می یابد . در این چنینی سازمانی واحد مالی می تواند نقش واقعی خود را برای ارتقاء عملکرد سازمان و موفقیت و رشد کسب و کار بدرستی ایفا نماید.مدیران می آموزند که به انبوه داده های خام و اطلاعات جان بدهند و آن هارا در خدمت نشر دانش در سازمان قراردهند اما اغلب این داده ها سیل آسا جریان پیدا می کنند و جویبارهای دانش را دچار سیلاب می کنند بعبارت دیگر معنای واقعی و مضمون حقیقی اطلاعات در غباری از تفصیل ها و پیچیدگی ها گم می شوند.دفاتر روزنامه و کل و جداول بودجه با انبوهی از ارقام و اطلاعات تفصیلی انباشته است ،واحد مالی بعضا آنچنان حجمی از گزارشات تفصیلی و شاخص ها تولید نموده و بر سر مدیران آوار می کند که ان ها از توان دریافت پیام های اصلی و کلیدی باز می مانند. اوقات گرانبهای مدیران ارشد که باید صرف تفکر و تعیین نقشه راههای آتی شود با غرق شدن آن ها در انبوه اطلاعات پر تفصیل که با قدرت شگفت انگیز کامپیوتر ها پردازش شده است ، به هدر می رود.البته این نظر بمعنای نفی نقش وکارکردهای سیستم های متمرکز پردازش اطلاعات نیست بلکه مسئله بر سر تمرکز بیش از حد بر جرئیات و غافل مانده از کنترل ها و شاخص های کلیدی عملکرد و لزوم توجه به همراستا بودن روندهای کلی با استراتژی ها است. در ادامه چالش های پیش روی مدیران مالی را که باید نسبت به ان تدبیر نمایند، مورد بحث و بررسی بیشتر قرار می دهیم. و سعی می کنیم تا راهکارهایی موثر برای مدیریت ان ها ارائه کنیم.رسیدن به فرآیند کارآمد ، از گذشتن از بروکراسی و پیچیدگی های مازاد سازمانی نشات می گیرد .این که واحد مالی با ساده سازی فرآیندها ،شفافیت و پاسخگویی را در دستور کار قرار دهد و با استفاده از سیستم های یکپارچه حسابداری، کلان نگر و بدور از تفصیل های غیر ضروری سطح تفصیل و تلخیص گزارشات را با نیازهای سطوح مدیریت و ذینفعان خود تطبیق دهد از جمله مهم ترین عوام دستیابی به رضایت ذینفعان و مدیریت منابع سازمان است.با تدوین و ارائه رویه های ساده و رهنمودهای روشن، شرایطی فراهم نمایید که مدیران عملیاتی بتوانند مستقیما به اطلاعات مورد نیازشان دسترسی داشته باشند و بر اساس آن تصمیم گیری کنند.کنترل جرئیات در خصوص مدیریت هزینه ها و عملکرد کارکنان یکی از مواردیست که زمان زیادی از مدیران مالی را بخود اختصاص می دهد، پیشنهاد ما این است که به نیروها اعتماد کنید و تمرکز را بر مواردی که با برنامه ها و انتظارات از پیش تعیین شده مطابقت ندارد قرار دهید و در عین حال با هرگونه سوئ استفاده از اعتماد ، قاطعانه برخورد کنید.علل و عوامل فعالیت هایی که تولید ارزش نمی کنند را بیابید و آنها را حذف کنید. در همین جهت در امور مالی از بکار گرفتن سر فصل های حساب متعدد و تفصیلی که موجب می شود نیروهای زیاد صرف ثبت وضبط و گزارشگری اطلاعات کم ارزش شود اجتناب نمائید، فعالیتهای تکرار شونده مثل دفتر داری ، تنخواه گردان یا تهیه لیست حقوق و دستمزد را استاندارد سازی نموده و بصورت متمرکز انجام دهید یا در صورت امکان برون سپاری نمائید.یکی دیگر از چالش های پیش روی مدیران مالی بودجه بندی ناکارآمد است ،سیستمی که شامل تفصیل و پیچیدگی های زیاد است .تفصیل داده های اطلاعاتی که نه تنها بمعنی برخورداری از اطلاعات دقیق تر نیست بلکه گاهی عکس آن عمل می کند. در گام نخست می توانید شاخص های کلیدی عملکرد را به حداقل و نهایتا به 6 الی 7 شاخص برای هر سطح گزارشگری محدود نمائید.پیشنهاد دیگر به مدیران مالی این است که تعداد گزارشات رادر محدوده مورد نیاز قراردهید و مطابق نیاز واقعی مدیران برای تصمیم گیری تعیین نمائید.تولید گزارشات اضافی و صرف وقت برای مطالعه و بررسی آن ها هزینه زاست و در بسیاری از موارد با تاثیرات و منافع مورد انتظار همخوانی ندارد. موضوع دیگری که باید به آن توجه شود اینکه در ارائه آمار و ارقام و گزارشات همواره یک حقیقت را برای همگان بیان کنید.ونهایتا دیگر چالشی که مدیران مالی بطور معمول با آن برخورد می کنند و با تحلیل هزینه فایده در اکثر مواردبخوبی از عهده مدیریت آن بر می آیند تصمیم گیری در خصوص انجام مخارج اضافی در زمینه های سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی اطلاعات است در چنینی مواردی توصیه ما این است که ابتدا سیستم موجود را بدرستی مورد بازنگری و ارزیابی قرار دهید. سپس تحلیلی کنید که تغییرات و بهبود سیستم چه منافعی را در قیاس با سیستم موجود ایفا می کند و بر اساس نتیجه گیری نمائید که سرمایه گذاری در تکنولوژی اطلاعات چه ارزش افزوده ای را نصیب شرکت می کند و تا چه اندازه توجیه پذیر است.بررسی ها نشان می دهد که مدیران مالی عزم آن دارند که نقش خود را از متخصصین صرفا مالی به همراهانی برای پیشبرد استراتژی های سازمان ارتقا دهند. اما بعضا این آرمانخواهی صرفا در حد یک آرزو باقی مانده است. بسیاری از مدیران مالی بعلت غرق بودن در اشتغالات روزمره و گاهی نداشتن ظرفیت های لازم از دستیابی به امیال و آرزوهای خود باز مانده اند.اما آنان که در این مسیر به موفقیت دست یافته اند از مواهب قابل توجهی برخوردار شده اند بدین معنی که مورد اعتماد ذینفعان قرار گرفته اند وبعنوان نیروهایی غیر قابل جایگزین که با قدرت تجزیه تحلیل عمیق و تفسیر خردمندانه اطلاعات و گزارشات می توانند در سازمان ها ارزش افزائی کنند شناخته شده اند.متاسفانه هنوز بسیاری از مدیران مالی از این ذهنیت برخوردار نیستند و بر این عقیده اند که وظیفه اولیه و اساسی آن ها نگهداری حسابها و کمک به اعمال کنترل مدیریت در سازمان هاست تا رویکرد مشاوره و تصمیم ساز برای دستیابی به موفقیت ها. اما واقعیت این است که برغم این ملاحظات در پنجاه سال اخیر توازن به سمت رویکرد دوم و نقش آفرینی در جهت توسعه و کسب موفقیت ها بوده است.در مقاله ی بعد با ما همراه باشید تا پاسخ به این سوال اساسی که مددیاران سازمان چه کاری انجام می دهند که نگهبانان حسابها انجام نمی دهند ؟ را با هم بررسی کنیم.· در تهیه این مقاله از کتاب "بازآفرینی مدیران مالی" نوشته Jeremy Hope از انتشاراتHarvard Business Review استفاده شده است.#کسب و کار#مدیریت مالی#مدیر ارشد مالی#دپارتمان مالی#استارتاپ علی میرزائی علی میرزائی Sat, 30 Jul 2022 14:50:38 +0430