https://virgool.io/feed/@m_77262355 Business Consultant fa 2026-06-17 01:46:56 https://static.virgool.io/images/default-avatar.jpg https://virgool.io/@m_77262355 https://virgool.io/@m_77262355/%D8%B4%DA%A9%D9%84-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B9%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-2023-%D9%88-2024-%D8%A7%DA%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D9%84-2023-%D8%B3%D8%A7%D9%84-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%88-%D8%B3%DA%A9%D9%88%DB%8C-%D9%BE%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%84%D8%AF-%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D8%B3%D8%A7%D9%84-2024-%DA%86%D9%87-%DA%86%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B9%D8%AF%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D8%B1%D9%85%D8%BA%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%D8%AF-%D8%A2%D9%88%D8%B1%D8%AF-uspmuq03csop در سال های اخیر، پیشرفت های تکنولوژیکی چشم انداز نیروی کار را به شدت متحول کرده است. از اتوماسیون گرفته تا هوش مصنوعی، سازمان ها به طور مستمر در حال ارزیابی مجدد استراتژی های استعداد خود برای ماندن در رقابت هستند. در حالی که سال 2023 به عنوان سال مدیر و سکوی پرتاب برای هوش مصنوعی مولد مورد ستایش قرار گرفت، گمانه زنی هایی در مورد اینکه رهبران استعدادها در سال 2024 چه چیزی را می توانند پیش بینی کنند مطرح می شود.ظهور فناوری های پیشرفته هوش مصنوعی در سال 2023 زمینه را برای تغییر الگو در مدیریت استعداد فراهم کرد. با این حال، همانطور که هوش مصنوعی به طور فزاینده‌ای در جنبه‌های مختلف عملیات تجاری ادغام می‌شود، سازمان‌ها ارزش غیرقابل جایگزینی برخی از مهارت‌های انسان محور را تشخیص خواهند داد. در نتیجه، سال 2024 شاهد تاکید قابل توجهی بر توسعه مهارت در زمینه هایی مانند هوش هیجانی، خلاقیت، تفکر انتقادی، سازگاری و تصمیم گیری اخلاقی خواهد بود.در حالی که هوش مصنوعی می‌تواند در خودکارسازی کارهای روتین برتر باشد، اما همچنان در تقلید از عمق احساسات و خلاقیت انسان است. در نتیجه، رهبران استعداد، استخدام و پرورش کارکنانی را که دارای این مهارت‌های منحصر به فرد و در عین حال ضروری هستند، در اولویت قرار می‌دهند. پرورش هوش هیجانی و خلاقیت از طریق برنامه‌های آموزشی و تجارب فراگیر در توانمندسازی پرسنل برای حل مشکلات پیچیده و هدایت نوآوری بسیار مهم است.در سال 2024، دموکراتیک کردن یادگیری به عنوان یک روند حیاتی ظهور خواهد کرد که توسعه استعدادها را متحول می کند. دستاوردهای آکادمیک سنتی دیگر تنها عامل تعیین کننده برای استخدام و پیشرفت شغلی نخواهد بود. سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای برای یادگیری خودراهبر، مهارت‌های مجدد مستمر، و اعتبارات خرد به‌دست‌آمده از طریق پلت‌فرم‌های آنلاین، با تمرکز بر کاربردهای دنیای واقعی، ارزش قائل می‌شوند.برای تسهیل این دوره جدید یادگیری، رهبران استعداد از سیستم‌ها و فناوری‌های پیشرفته استفاده می‌کنند تا فرصت‌های یادگیری شخصی‌سازی شده و کوچکی را برای کارکنان فراهم کنند. رهبران استعدادها برای شناسایی شکاف های مهارتی و توسعه برنامه های یادگیری مناسب با تیم های خود همکاری نزدیک خواهند کرد. آنها از یادگیری مادام العمر به عنوان یک فرهنگ در سازمان ها حمایت می کنند و کارکنان را تشویق می کنند تا با روندهای فعلی و فناوری های نوظهور آشنا شوند. پلتفرم‌های یادگیری جامع، واقعیت افزوده و مجازی و گیمیفیکیشن، روش کسب مهارت‌های افراد را تغییر می‌دهد و نیروی کار چابک‌تر و سازگارتر را پرورش می‌دهد.همانطور که استفاده از فناوری‌های هوش مصنوعی فراگیرتر می‌شود، رهبران استعداد با نیاز به ادغام هوش مصنوعی اخلاقی و مسئولانه دست و پنجه نرم خواهند کرد. آنها با چالش اطمینان از اینکه سیستم های هوش مصنوعی نه تنها با چارچوب های قانونی و نظارتی مطابقت دارند، بلکه از استانداردهای اخلاقی و اجتماعی نیز تبعیت می کنند، مواجه خواهند شد. سازمان‌ها استخدام افراد حرفه‌ای مجهز به تخصص برای هدایت پیامدهای اخلاقی هوش مصنوعی و ایجاد محیطی از اعتماد و شفافیت را در اولویت قرار خواهند داد.علاوه بر این، رهبران استعدادها برای ایجاد دستورالعمل‌هایی برای توسعه و استقرار سیستم هوش مصنوعی همکاری نزدیکی با بخش‌های حقوقی و انطباق خواهند داشت و اطمینان حاصل می‌کنند که آنها با اصول اخلاقی همسو هستند و از حریم خصوصی و حفاظت از داده‌ها حمایت می‌کنند. اجرای چارچوب های جامع حاکمیت هوش مصنوعی در سال 2024 ضروری خواهد شد و خطرات مرتبط با سوگیری هوش مصنوعی، تهدیدات امنیت سایبری و شک و تردید عمومی را کاهش می دهد.از طرفی هم، علاوه بر این، سال 2024 احتمالاً نیاز حیاتی رهبران استعداد را برای انطباق با چشم‌انداز فناوری به سرعت در حال تغییر برجسته خواهد کرد. پیشرفت‌های هوش مصنوعی و اتوماسیون که در سال 2023 آغاز شد، به ایجاد تحول در محیط کار و بازتعریف نقش‌های شغلی ادامه خواهد داد. رهبران استعداد باید در شناسایی و ارتقای مهارت کارکنان فعال باشند تا شکاف بین مجموعه مهارت‌های موجود و خواسته‌های نوظهور صنعت را پر کنند. توانایی هدایت موفقیت آمیز و یکپارچه سازی فناوری عاملی حیاتی در حفظ رقابت سازمانی و سازگاری با اختلالات آینده خواهد بود. از جمله مواردی همچون، کار از راه دور را به دلیل همه‌گیری جهانی به جریان اصلی تبدیل کرد. در سال 2024، رهبران استعداد باید خود را با مدل کار ترکیبی وفق دهند که هم کارمندان از راه دور و هم در دفتر کار را در خود جای دهد. این پارادایم جدید مستلزم آن است که رهبران با استعداد بر هنر مدیریت تیم‌های پراکنده جغرافیایی، اطمینان از همکاری بی‌وقفه و حفظ سطوح بالای بهره‌وری تسلط داشته باشند. ابزارهای ارتباطی مؤثر و نرم‌افزار مدیریت پروژه از راه دور، توانمندسازهای کلیدی برای رهبران استعداد خواهند بود تا بتوانند با موفقیت در این حالت عادی جدید حرکت کنند.درنتیجه، با نزدیک شدن به سال 2024، چشم انداز استعدادها برای دگرگونی بیشتر آماده می شود. مسیری که در سال 2023 ایجاد شد، سال مدیر و هوش مصنوعی مولد، آینده رهبران استعداد را شکل خواهد داد. در سال 2024، تقاضا برای مهارت های انسان محور، دموکراتیزه کردن یادگیری و ادغام اخلاقی هوش مصنوعی در کانون توجه قرار خواهد گرفت. رهبران با استعدادی که از این فرصت‌ها استفاده می‌کنند و استراتژی‌های خود را بر این اساس تطبیق می‌دهند، نه تنها نیروی کار بسیار متعهد و ماهر را پرورش می‌دهند، بلکه سازمان‌های خود را به عنوان رهبران در یک عصر دیجیتالی همیشه در حال تکامل قرار می‌دهند. Maryam Vanaki Maryam Vanaki Mon, 22 Jan 2024 13:25:55 +0330 https://virgool.io/@m_77262355/%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%AF%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%BE%DB%8C%D8%B4-%D8%A8%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D9%87%D8%A7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D9%84-2023-zl903ooagqqz ده تغییر مهمی که امروزه سازمان ها با آن روبرو هستند:افزایش سرعت، تقویت انعطاف پذیرینوسانات در سازمان‌های امروزی یک ویژگی است، نه یک مشکل، با این حال نیمی از پاسخ‌دهندگان در نظرسنجی وضعیت سازمان‌ها می‌گویند سازمانشان برای واکنش به شوک‌های آتی آماده نیست. کسانی که می توانند از بحران های سریالی به سرعت و به سرعت به جلو بپرند، ممکن است برتری های قابل توجهی نسبت به دیگران به دست آورند. برای انجام این کار مستلزم سازماندهی برای سرعت پاسخگویی، دادن قدرت به افراد و توسعه فرهنگ یادگیری مداوم است."ترکیب هیبریدی واقعی": تعادل بین کار حضوری و کار از راه دوراز زمان همه‌گیری، حدود 90 درصد از سازمان‌ها طیفی از مدل‌های کاری ترکیبی را پذیرفته‌اند که به کارمندان اجازه می‌دهد برای مدتی یا بیشتر اوقات از راه دور از مکان‌های خارج از محل (از جمله خانه) کار کنند. آنچه مهم است این است که سازمان‌ها ساختار و پشتیبانی را پیرامون فعالیت‌هایی که به بهترین شکل به صورت حضوری یا از راه دور انجام می‌شوند، ارائه دهند. سازمان‌های «ترکیبی واقعی» با باز ماندن برای کل گزینه‌ها برای نحوه، زمان و مکان کار کارکنان، از جمله با بازنشانی انتظارات عملکرد، می‌توانند خود را به عنوان محل کار مقصد متمایز کنند.بهترین راه برای استفاده از هوش مصنوعیهوش مصنوعی فقط پتانسیل افزایش عملیات یک شرکت را ندارد. همچنین می توان از آن برای ایجاد سازمان های بهتر استفاده کرد. شرکت ها در حال حاضر از هوش مصنوعی برای ایجاد خطوط ارتباطی استعدادهای پایدار و بلند مدت استفاده می کنند. با استفاده از AI روش های کار را به شدت بهبود ببخشد. و تغییرات ساختاری سریعتر و مبتنی بر داده را در سازمان خود ایجاد کنید. از آنجایی که سازمان‌ها از فرصت‌های ارائه‌شده توسط هوش مصنوعی استقبال می‌کنند، تا بر جانمایی هوش مصنوعی در فرهنگ شرکت، استخدام و توسعه رهبران باهوش تمرکز کنند، و در مورد ریسک‌های مرتبط با هوش مصنوعی و نگرانی‌های اخلاقی ملاحظه کارانه باشند.قوانین جدید جذب، حفظ و کاهش نیروی انسانیمردم در حال تجدید نظر در نگرش خود هم نسبت به کار و هم محل کار هستند. کارمندانی که کار را ترک می‌کنند (یا کسانی که «بی سر و صدا کار را ترک می‌کنند») می‌گویند تنها به خاطر پول، یا تعادل کار و زندگی، یا پیشرفت حرفه‌ای یا هدف نیست که آنها را در سال 2023 به سر کار بازگردانده است، بلکه ترکیبی از همه آنهاست. به عنوان مثال، در اروپا، 35 درصد از افرادی که شغل خود را ترک می کنند، به انتظارات عملکرد ناپایدار اشاره می کنند. سازمان‌ها می‌توانند با تطبیق پیشنهادهای ارزشی کارکنان با ترجیحات فردی به روش‌هایی پاسخ دهند که می‌تواند به پر کردن شکاف بین آنچه کارمندان امروزی می‌خواهند و نیاز شرکت‌ها کمک کند.بستن شکاف تواناییشرکت‌ها در سراسر بخش‌ها اغلب عناصر تکنولوژیکی یا دیجیتالی را در استراتژی‌های خود اعلام می‌کنند بدون اینکه لزوماً قابلیت‌های مناسبی برای ادغام آنها داشته باشند. برای دستیابی به مزیت رقابتی، سازمان‌ها نیاز به ایجاد قابلیت‌های نهادی دارند – یعنی مجموعه‌ای یکپارچه از افراد، فرآیندها و فناوری که با توانمند ساختن سازمان برای انجام کاری به طور مداوم بهتر از رقبای خود، ارزش ایجاد می‌کند. این به معنای پر کردن شکاف‌ها در فعالیت‌های اصلی آنها است که اغلب نتیجه منابع ناکافی یا تعهد ناسازگار است.راه رفتن روی طناب استعدادرهبران کسب‌وکار مدت‌هاست که روی طناب استعدادها گام برداشته‌اند – با دقت بودجه‌ها را متعادل می‌کنند و در عین حال افراد کلیدی را حفظ می‌کنند. در شرایط نامطمئن اقتصادی امروز، سازمان‌ها باید بیشتر بر یافتن راه‌هایی برای تطبیق استعدادهای برتر با نقش‌های با ارزش تمرکز کنند. این ایده جدید نیست، اما در این دوره از مدل های کاری ترکیبی، افزایش تحرک کارکنان و کمبود مهارت، ایده مناسبی است. تحقیقات مک کینزی نشان می دهد که در بسیاری از سازمان ها بین 20 تا 30 درصد از نقش های حیاتی توسط مناسب ترین افراد انجام نمی شود. که در ایران این موضوع بیشتر به چشم می خورد.رهبری خودآگاه و الهام بخشرهبران این روزها لزوماً بر پاسخ‌های کوتاه‌مدت به بحران‌ها تمرکز کرده‌اند، اما همچنین باید درازمدت فکر کنند و رفتارهای متناسب با هدف را پرورش دهند. آنها باید بتوانند خودشان را رهبری کنند، باید بتوانند تیمی از همتایان را در C-suite رهبری کنند، و باید دارای مهارت های رهبری و طرز فکر لازم برای رهبری در مقیاس واقعی، و هماهنگ کننده و الهام بخش شبکه ی تیم ها باشند. این امر مستلزم آن است که رهبران یک آگاهی دقیق هم از خود و هم از محیط عملیاتی اطراف خود ایجاد کنند.ایجاد پیشرفت معنادار در زمینه تنوع و تفاوت، سرمایه شرکت، و دربرگیری و همه پذیریبسیاری از سازمان‌ها بر تنوع و تفاوت، سرمایه شرکت، و دربرگیری و همه پذیری (DEI) تمرکز می‌کنند، اما در بسیاری از موارد، ابتکارات عمل و برنامه ها به پیشرفت معنادار تبدیل نمی‌شوند. چیزی که اغلب گم می شود، پیوند واضحی بین استراتژی DEI و استراتژی کسب و کار است. یک قدم رو به جلو اینست که رهبران در ابتدا، با در نظر گرفتن اهداف و سطح تأثیر مطلوب برنامه هایشان، سیستماتیک تر عمل کنند.و سپس برای تحقق آرمان های DEI، رهبران باید به شناسایی فرصت های لازم برای پیشرفت در سازمان خود و همچنین برای بهبود جوامع خارجی و جامعه خود بپردازند.سلامت روان: سرمایه گذاری در مجموعه ای از اقداماتنُه سازمان از ده سازمان در سراسر جهان، نوعی برنامه رفاه ارائه می دهند. اما با وجود اقدامات خوب، امتیاز بهداشت و رفاه جهانی همچنان ضعیف است. تحقیقات صورت گرفته، ارتباط بین گزارش‌های مربوط به سلامت روان و رفاه ضعیف و مسائل سازمانی، از جمله ریزش نیروی انسانی، غیبت، مشارکت کمتر و کاهش بهره‌وری را برجسته می‌کند. در سال 2023، سازمان‌ها باید تلاش‌های خود را روی یافتن علل ریشه‌ای چالش‌های سلامت روان و رفاه به شیوه‌ای سیستماتیک متمرکز شوند. اصلاحات یکباره و تدریجی کافی نخواهد بود.بارگذاری مجدد بهره وریدر فضای کسب و کار نامطمئن امروزی، شرکت‌ها دوباره توجه خود را بر روی معیارهای بهره وری متمرکز کرده اند - بیش از یک سوم پاسخ دهندگان در نظرسنجی شرکت مشاوره مک کینزی، بهره وری را به عنوان یکی از سه اولویت سازمانی فهرست می‌کنند. افزایش بهره وری چیزی بیش از مدیریت بحران های فوری یا انجام همان کار با منابع کمتر است. استقرار مؤثرتر منابع در جایی که بیشترین اهمیت را دارند، مزایای قابل توجهی از جمله بهبود سلامت سازمانی، بازده سهامداران بیشتر و تصمیم گیری های بهتر و سریعتر را به همراه دارد. کارآمد بودن اغلب به معنای اعتماد بیشتر به سازمان و توانمندسازی کارکنان است. Maryam Vanaki Maryam Vanaki Wed, 17 May 2023 12:53:13 +0330 https://virgool.io/@m_77262355/%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D9%82%D9%81%D9%84-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-fwblu0yd5jpx How AI is shaping the future of marketingاز میان تمام وظایف یک شرکت، بازاریابی شاید بیشترین سود را از هوش مصنوعی داشته باشد. فعالیت‌های اصلی بازاریابی درک نیازهای مشتری، تطبیق آنها با محصولات و خدمات، و متقاعد کردن مردم برای خرید است – که درواقع قابلیت‌هایی است که هوش مصنوعی می‌تواند به طور چشمگیری افزایش دهد. از زمان پیش از ظهور اینترنت در بازاریابی تک به تک تا سفر مشتری در عصر دیجیتال، شخصی سازی تجربیات مشتری به وضوح مبنایی برای مزیت رقابتی بوده است. امروزه شخصی سازی فراتر از داشتن اطلاعات کامل مشتری در زمان تماس وی با call center و طراحی صفحه فرود وب مطابق با خواسته مشتری است. از این رو، شرکت ها در هر مرحله از سفر مشتری از هوش مصنوعی استفاده می کنند. به ویژه هنگامی که مشتریان بالقوه در مرحله "Consideration" هستند و در مورد محصول تحقیق می کنند، هوش مصنوعی آنها را مورد هدف تبلیغاتی قرار می دهد.برتری مزیت دیجیتال بسیار فراتر از مرزهای بازاریابی سنتی رفته است و به یک موضوع بسیار گسترده تر C-suite تبدیل شده است.اکثر برندها تجربیات مشتری را در مقیاس یا عمق لازم برای رقابت با شرکت های پیشرو جهان شخصی سازی نمی کنند. شخصی‌سازی تجربه مشتری بالفعل، نیازمند هماهنگی بین کانال‌هاست – قابلیتی که هیچ برندی به طور کامل بر آن تسلط پیدا نکرده است. اما بسیاری از شرکت های پیشرو از فناوری‌های جدیدتری مانند اینترنت چیزها(IOT)، یادگیری ماشین (Machine Learning)[1]، پلتفرم‌های فناوری بازاریابی (Martech) و تعداد فزاینده‌ای از ابزارهای رسانه‌های دیجیتال بهره برده‌اند که می‌توانند در صورت ترکیب با روش‌های چابک، مزایای قابل‌توجهی ایجاد کنند. با وجود مجموعه گیج‌کننده‌ای ازاین ابزارها، هنوز هیچ پلتفرمی نتوانسته به طور جامع شخصی سازی را مدیریت کند.هوش مصنوعی می‌تواند فرآیند فروش را با استفاده از داده‌های بسیار دقیق در مورد افراد، از جمله داده‌های موقعیت جغرافیایی در هر زمان، برای ایجاد پیشنهاداتی در مورد محصول یا خدمات شخصی‌ سازی شده، ساده‌سازی کند.کاربرد هوش مصنوعی در بازاریابی را می توان بر اساس دو بُعد طبقه بندی کرد: سطح هوش intelligence level و اینکه آیا مستقل یا بخشی از یک پلتفرم گسترده تر است. برخی از فناوری‌ها، مانند (chatbot) بات مکالمه یا دستیار مجازی یا (recommendation engine) موتور پیشنهاد کننده یا موتور توصیه گر، می‌توانند در هر یک از دسته‌بندی‌ها قرار بگیرند. نحوه پیاده سازی آنها در یک برنامه خاص، طبقه بندی آنها را تعیین می کند.بیایید ابتدا دو نوع هوش مصنوعی را بررسی کنیم:اتوماسیون وظایف. این برنامه ها وظایف تکراری و ساختار یافته ای را انجام می دهند که نیاز به هوش نسبتاً پایینی دارند. آنها به گونه ای طراحی شده اند که از مجموعه ای از قوانین پیروی کنند یا یک توالی از پیش تعیین شده از عملیات را بر اساس ورودی داده اجرا کنند، اما نمی توانند مشکلات پیچیده ای مانند درخواست های متمایز و متنوع مشتری را مدیریت کنند. (chatbot) بات مکالمه ساده تر، مانند آنهایی که از طریق messenger فیس بوک و سایر ارائه دهندگان رسانه های اجتماعی در دسترس هستند، نیز در این دسته قرار می گیرند. آنها می توانند در طول تعاملات اساسی با مشتریان به آنها کمک کنند، به مشتریان در تصمیم گیری کمک کنند، اما نمی توانند هدف مشتریان را تشخیص دهند، پاسخ های سفارشی ارائه دهند.یادگیری ماشین (Machine Learning). این الگوریتم ها با استفاده از مقادیر زیادی داده برای پیش بینی ها و تصمیم گیری های نسبتاً پیچیده آموزش داده می شوند. چنین مدل هایی می توانند تصاویر را تشخیص دهند، متن را رمزگشایی کنند، مشتریان را تقسیم بندی کنند، و پیش بینی کنند که مشتریان چگونه به اقدامات اولیه مختلف، مانند تبلیغات، پاسخ خواهند داد. یادگیری ماشین(Machine Learning) در حال حاضر خرید برنامه‌ریزی شده را در تبلیغات آنلاین، موتورهای پیشنهاد کننده یا موتور توصیه گرِ تجارت الکترونیک و مدل‌های تمایل به فروش در سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) هدایت می‌کند. این و نوع پیچیده‌تر آن، یادگیری هوشمند(Deep Learning)، داغ‌ترین فناوری‌های هوش مصنوعی هستند و به سرعت در حال تبدیل شدن به ابزارهای قدرتمند در بازاریابی هستند. با این اوصاف، آن مهم است که شفاف سازی برنامه‌های یادگیری ماشینِ موجود هنوز وظایف محدودی را انجام می‌دهند و باید با استفاده از حجم زیادی از داده آموزش ببینند.حال بیایید هوش مصنوعی مستقل در مقابل یکپارچه را بررسی کنیم:Stand-alone applications برنامه های کاربردی مستقل، بهتر است به عنوان برنامه های هوش مصنوعی به وضوح مشخص یا جدا شده درک شوند. آنها جدا از کانال های اصلی هستند که از طریق آنها مشتریان در مورد آنها اطلاعات می گیرند، خریداری می کنند یا برای استفاده از پیشنهادات شرکت پشتیبانی می شوند، یا کانال هایی که کارمندان برای بازاریابی، فروش یا ارائه خدمات از آنها استفاده می کنند. به زبان ساده، مشتریان یا کارمندان برای استفاده از هوش مصنوعی باید یک سفر ویژه فراتر از آن کانال ها انجام دهند.Integrated applications برنامه های کاربردی یکپارچه، این برنامه های کاربردی هوش مصنوعی در سیستم های موجود تعبیه شده اند، و اغلب کمتر از برنامه های مستقل برای مشتریان، بازاریابان و فروشندگانی که از آنها استفاده می کنند قابل مشاهده هستند. به عنوان مثال، یادگیری ماشین(Machine Learning) که در چند ثانیه تصمیم می‌گیرد که کدام آگهی دیجیتالی به کاربران ارائه شود، در پلتفرم‌هایی ساخته می‌شود که کل فرآیند خرید و قرار دادن تبلیغات را مدیریت می‌کنند.ترکیب هر دو نوع هوشمند مصنوعی، چهار ساختار فوق را ایجاد می کند: برنامه‌های یادگیری ماشین(Machine Learning) مستقل، برنامه‌های یادگیری ماشین(Machine Learning) یکپارچه، برنامه‌های اتوماسیون وظایف مستقل، و برنامه‌های اتوماسیون وظایف یکپارچه.درک اینکه کدام یک از برنامه های کاربردی در کدام قسمت قرار می گیرند می تواند به بازاریابان کمک کند تا برای معرفی کاربردهای جدید برنامه ریزی و ترتیبی دهند. به طور مثال، با توجه به قابلیت پیش بینی هوش مصنوعی، مشروط به سطح دقتِ پیش‌بینی، شرکت‌ها می توانند مدل‌های کسب‌وکار خود را به‌طور اساسی تغییر دهند و کالاها و خدمات را به طور مداوم بر اساس داده‌ها و پیش‌بینی‌های مربوط به نیازهایشان به مشتریان ارائه دهند.از آنجایی که امروزه، سرعت، کارایی و شخصی‌سازی نقش مهمی در سفر مشتری دارد، استفاده از هوش مصنوعی برای پیش‌بینی تقاضا و تصمیم‌گیری هوشمند یک ضرورت است. ابزارهای هوش مصنوعی از جمله chatbot یا بات گفتگو به مشتریان پشتیبانی 7/24ساعته ارائه می‌کنند و همیشه برای کمک به مشتریان در دسترس هستند. این به تیم های خدمات مشتری اجازه می دهد تا در زمان پاسخگویی به سؤالات رایج صرفه جویی کنند و بر سایر وظایف مهم و سؤالات پیچیده تمرکز کنند. از طرفی هم تصمیم گیری سریع مبتنی بر داده قابلیت دیگری از AI است که می توان با سیستم‌های مجهز به هوش مصنوعی بر روی ابزارهای بازاریابی قرار می گیرند، بینش مفیدی ایجاد کرد تا در زمان مناسب به مشتریان مناسب دست پیدا کرد. علاوه بر اینها، آیا اغلب از انجام یک کار یکسان و مکرر احساس خستگی و گاهی بی انگیزگی می کنید؟ با استفاده از هوش مصنوعی می توانید کارهای روزمره خود را مانند ایمیل‌ها، تجزیه و تحلیل نظرسنجی، گزارش‌دهی، پاسخ دادن به سوالات رایج و موارد دیگر را انجام دهید.خلاصه کلام اینکه، آیا هوش مصنوعی به پتانسیل‌هایی که به وضوح وجود دارد دست می‌یابد یا خیر؟ بستگی به این دارد که کسب‌وکارها نیاز به رویکرد هماهنگ و استراتژیک برای اجرای بازاریابی هوش مصنوعی را درک کنند. باید به اندازه کافی روشن باشد که چگونه موارد استفاده متفاوتی که در بالا ذکر کردم می توانند به تنهایی مفید باشند. اما ارزش واقعی زمانی آشکار می‌شود که با هدف فوری‌ترین پاسخ به سؤالات، تأثیرگذاری بر مهم‌ترین معیارها و دستیابی به اهداف کلیدی تجاری، بتوانیم از آنها استفاده کنیم.[1]یکی از زیر مجموعه‌های هوش مصنوعی است که با بهره‌گیری از الگوریتم‌ها، یک ماشین به شکلی طراحی شود که بدون آنکه صراحتا برنامه‌ریزی و تک تک اقدامات به آن دیکته شود بتواند بیاموزد و عمل کند. Maryam Vanaki Maryam Vanaki Wed, 03 May 2023 10:48:08 +0330 https://virgool.io/@m_77262355/%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D9%85%D8%AF%D8%B1%D9%86-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%D8%B1%D8%AC%D8%A7-%D8%B2%D8%AF%D9%86-%D8%A8%D8%A7-%D8%B1%D9%88%DB%8C%DA%A9%D8%B1%D8%AF%DB%8C-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-thfc2amvf4zo مقدمه:بازاریابی مدرن یک حوزه تجاری بسیار پیچیده و همیشه در حال تکامل است. تمام جنبه های رسانه های دیجیتال، از تولید محتوا گرفته تا ساخت برند، تعامل با مشتری و تجزیه و تحلیل را در بر می گیرد. همچنین، بازاریابی مدرن مجموعه ای از استراتژی ها و تاکتیک هایی است که برای جذب مشتریان در عصر دیجیتال استفاده می شود. این شامل استفاده از فناوری و بینش های مبتنی بر داده برای ایجاد تجربیات معنادار برای مشتریان است که در نهایت منجر به وفاداری، تعامل و فروش می شود. برای موفقیت در این چشم‌انداز، ضروری است که کسب‌وکارها تیم‌های چند رشته‌ای با ترکیب مناسبی از مهارت‌ها و تجربه بسازند. این نوع همکاری به تیم ها اجازه می دهد تا از طیف وسیعی از دیدگاه ها استفاده کنند و در عین حال بتوانند فرصت های بهبود را به سرعت و به طور موثر شناسایی کنند. علاوه بر این، داشتن مجموعه مهارت‌های مختلف می‌تواند به ایجاد راه‌حل‌های نوآورانه کمک کند که نیازهای مشتریان را بهتر برآورده کند. بنابراین، همکاری تیمی چند رشته‌ای برای موفقیت در بازاریابی مدرن ضروری است، زیرا سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا در بازار رقابتی فزاینده با استفاده از بهترین منابع در اختیار خود پیشرو باشند.یک مدل موثرِ مهارتی «T شکل» :مدل مهارتی T-شکلبازاریابی که ارتباطات عمیق‌تری با مشتری ایجاد می‌کند، بدون سطوح جدیدی از همکاری و هماهنگی در میان طیف گسترده‌ای از شرکای عملکردی بازاریابی اتفاق نخواهد افتاد. به عنوان مثال، شخصی سازی پویا و اندازه گیری دقیق را نمی توان تنها در یک کانال اعمال کرد. آنها باید همیشه در سراسر طیف نقاط تماس مشتری - از کانال های پولی گرفته تا ویژگی های خود یک برند فعال باشند. همکاری متقابل صحیح و استفاده مؤثر از داده ها و ابزارهای موجود، نیاز بازاریابانی است که وسعت کامل عملکردهای بازاریابی را درک کنند.در قلب آن، فرصت بازاریابی مدرن یک چالش مهارت و استعداد است. اگرچه اکثر افراد در یک سازمان بازاریابی همچنان در یک حوزه خاص تخصص دارند. قدرت اعجاب آور بازاریابیِ جدید، شایستگی چند جانبه مربوط به شش قابلیت اصلی است: مشتری مداری، قیف بازاریابی، مدل چابکی عملیاتی، مهارت چند کاناله، اندازه گیری، و داده های مشتری و فناوری بازاریابی. هدف از این مدل، ایجاد پل‌های تفاهم و ایجاد ارتباط بهتر، خلاقیت بیشتر، حل سریع‌تر مشکلات و تأثیر هم افزایی است.گام های موفقیت برای گذر از مبارزه رقابتی تا اوج گیریدر نتیجه، بازاریابی مدرن برای هر سازمانی که به دنبال رقابتی ماندن و موفق ماندن در یک چشم‌انداز دیجیتالی همیشه در حال تغییر است، ضروری است. برای دستیابی به موفقیت از چند اصل کلیدی پیروی باید پیروی کنیم:تبدیل قابلیت های بازاریابی به یک اولویت استراتژیک درجه یک: توسعه یا تقویت قابلیت‌ها نمی‌تواند یک راهکار ثانویه برون‌سپاری یا مزایای کمکی کارکنان باشد.اتصال نقاط بین تیم ها: فقط اعضای تیم دیجیتال و بازاریابان برندهای سنتی نیستند که نیاز به مهارت دارند. شرکت‌های پیشرو برنامه‌های یادگیری خود را گسترش می‌دهند تا سایر ذینفعان کلیدی و شرکای متقابل، چه در داخل و چه در خارج را شامل شوند.راه اندازی برنامه ای که از بهترین شیوه ها برای یادگیری استفاده می کند: حالت‌های ترکیبی اغلب بهترین عملکرد را دارند، با دوره های یادگیری ترکیبی از قبیل یادگیری دیجیتالی خودآموز، کارگاه‌های حضوری برای تمرین و به کارگیری مفاهیم و ابزارهای جدید، کار میدانی مرتبط با چالش‌های روزانه، و آموزش و کوچینگ در حین کار.تست کردن و یادگیری برنامه ای متنوع و متناسب با هدف: بدون داشتن پاسخ متناسب برای همه، مهم است که بتوانیم اجرای آزمایشی دوره آموزشی با مخاطبان اولیه را پیش از توسعه یافتن گسترده برنامه اصلی داشته باشیم.در نظر گرفتن ایجاد قابلیت به عنوان یک دوره در حال انجام، نه یک رویداد: یادگیری مهارت های بازاریابی جدید یک بار برای همیشه نیست. از آنجایی که سفر مشتری و انتظارات مشتری به طور مداوم در حال تغییر است، از این رو بازاریابی نیز تغییر می کند. شرکت‌ها باید بر پایه دانش موجود و همچنین برنامه‌های در حال توسعه و توسعه منابع جدید، ماژول‌های یادگیری و دوره‌های کارآموزی به‌عنوان الزامات اولویت‌بندی کنند.بزرگداشت بُرد ها برای ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان: حتی زمانی که بازاریابان در مورد طیف کاملی از قابلیت‌های بازاریابی، هم اندیشی و همکاری و استفاده از ابزارها و فرآیندهای جدید درک می کنند اما لزوما به خودی خود اتفاق نمی افتند. هنگامی که بازاریابان ارزش انجام کاری را به گونه ای متفاوت درک می کنند، به احتمال زیاد تمایل دارند نحوه کار خود را تغییر دهند. یافتن رویکرد مناسب می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا شاهد پیشرفت‌های قابل توجهی در زمان اجرای کمپین، تعامل با مشتری و صرفه‌جویی در هزینه باشند – که همگی برای افزایش عملکرد بازاریابی حیاتی هستند. برنامه های موثر می توانند به عنوان سرمایه گذاری در موفقیت تیم بازاریابی و سلامت عمومی کل شرکت عمل کنند.در این عصر دیجیتال، استفاده از قدرت فناوری های جدید برای هر استراتژی بازاریابی موفق ضروری است. از جمله کاربرد این فناوری ها را می توان به تولید کمپین های جذاب که بر اساس جمعیت‌شناسی خاص طراحی شده‌اند تا بازده بازگشت سرمایه را به حداکثر برسانند، اشاره کرد. در نهایت، تجزیه و تحلیل داده ها و استخراج بینش از داده ها، مولفه های حیاتی در هنگام ایجاد استراتژی های بازاریابی موثر هستند.همچنین، در چشم انداز تجاری بسیار رقابتی امروزی، هم اندیشی و همکاری تیمی کلید موفقیت است. سازمان‌ها با همکاری تیمی و استفاده از مهارت‌های یکدیگر، می‌توانند استراتژی‌های بازاریابی یکپارچه را توسعه دهند که به آنها کمک می‌کند از رقبا جلوتر بمانند. تفکر چند رشته ای بازاریابان را تشویق می کند تا از زوایای مختلف به مشکلات نگاه کنند و راه حل های خلاقانه ای ارائه دهند که به تنهایی قابل دستیابی نیستند.از طرفی هم، اجرای برنامه بازاریابی یکپارچه و انتخاب پلتفرم ها و ابزارهای متناسب با هدف کسب و کار برای موفقیت اهمیت بسزایی دارد. کسب‌وکارها باید روی راه‌حل‌های تحلیلی سرمایه‌گذاری کنند تا بتوانند رفتار مشتری را در طول زمان ردیابی کنند و بهتر بفهمند چه چیزی برای آنها بهتر است. دسترسی به این نوع بینش ها به بازاریابان امکان می دهد هنگام ایجاد کمپین ها تصمیمات آگاهانه بگیرند و در عین حال معیارهای عملکرد را نیز بر این اساس بهینه کنند. Maryam Vanaki Maryam Vanaki Tue, 18 Apr 2023 17:15:49 +0330 https://virgool.io/@m_77262355/%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D9%85%D8%AC%D8%AF%D8%AF-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%A7-%D8%BA%D9%84%D8%A8%D9%87-%D8%A8%D8%B1-%DA%A9%D9%85%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B9%D8%AF%D8%A7%D8%AF-a25ueaek3xpp کمبود استعداد مشکلی حیاتی است که رو به وخامت است. سازمان‌ها در حال حاضر با کمبود شدید استعدادهای کلیدی مواجه هستند و 90 درصد می‌گویند که در سال‌های آینده شکاف مهارتی معناداری خواهند داشت. کمبود استعداد می تواند در صنایع خاص، مناطق و یا حتی در سطح جهانی اتفاق بیفتد و می تواند تأثیر قابل توجهی بر تجارت و اقتصاد به طور کلی داشته باشد. دلایل کمبود استعداد می تواند متفاوت باشد. یکی از دلایل رایج عدم تطابق بین مهارت هایی است که نامزدهای شغلی دارند. این می تواند به دلیل تغییرات در فن آوری یا روندهای صنعت باشد که الزامات مهارتی جدیدی ایجاد کرده است، یا عدم سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی و آموزشی که می تواند به کارمندان کمک کند مهارت های مورد نیاز برای مشاغل مورد تقاضا را توسعه دهند.ختم کلام، سازمان ها نمی توانند منتظر اقدام باشند. آنها باید به شدت نحوه تفکر خود را در مورد استعداد، از جذب گرفته تا استخدام برای بالقوه (به جای تناسب یا تجربه) و به ویژه توسعه مهارت ها در مقیاس سازمانی تغییر دهند. در این مقاله، هشت امر ضروری را برای صاحبان کسب و کار توصیه می‌کنم تا توانایی‌ها و قابلیت های خود را پرورش دهند. سازمان هایی که یادگیری و توسعه را اولویت و جزئی از ماموریت خود قرار می دهند، می توانند چرخه ای کارآمد ایجاد کنند و شانس موفقیت در جذب، پیشرفت و حفظ استعدادها را بهبود بخشند.سازمان هایی که توسعه افراد را در اولویت قرار می دهند به آهنربای استعداد برای کارکنانی تبدیل می شوند که می خواهند دانش و شبکه های خود را ایجاد کنند. افراد به سرعت، مهارت ها و عمق مهارت های جدید را توسعه می دهند: طبق تحقیقات 40 تا 60 درصد از ارزش سرمایه انسانی یک کارمند (دانش، ویژگی ها، مهارت ها و تجربه) را می توان به مهارت هایی نسبت داد که از طریق تجربه کاری به دست می آیند.«سازمان‌های یادگیرنده» تاثیر بالایی بر سطوح بالاتری از حفظ استعداد دارند. بهترین سازمان ها به طور متوسط سالانه حدود 75 ساعت آموزش به ازای هر کارمند ارائه می دهند، کارکنان خود را با نرخ های بالاتر (هفت درصد) ارتقا می دهند و درحدود (پنج درصد) در نگهداشت نیروی کار خود بهره مند می شوند. تحقیقات نشان می دهد که مهمترین دلیلی که کارمندان برای ترک مشاغل قبلی ذکر کردند(41 درصد)، عدم پیشرفت شغلی بوده است. طراحی مجدد توسعه کارکنان پیچیده و چالش برانگیز است. این امر مستلزم تغییر در رفتار کارکنان ، همگام شدن با سرعت و وسعت نیازهای ایجاد قابلیت های تجاری، و به کارگیری آخرین نوآوری ها در فناوری یادگیری است. هر سه اقدام از طریق همه گیر شدن و کمی باور سازمانی کسانیکه کد چگونگی توانمندسازی کارکنان برای ایجاد مزیت رقابتی را شکسته اند، چالش برانگیز می شود. با این وجود، هشت امر ضروری که به این چالش پاسخ می‌دهند شناسایی شده است:هشت امر ضروری برای بازنگری در توسعه کارکنانارائه برنامه آموزش تخصصی خوب کارکنان طی مراحل کار یا خدمت:بسیاری از شرکت ها فراموش می کنند که فرآیند رسمی آشنایی کارکنان جدید(Onboarding[1]) چیزی بیش از یک جلسه راهنمایی، لپ‌تاپ و مجوز ساختمان است. این فرآیند یا مکانیزم باید یک سفر توسعه ۶ تا ۱۲ ماهه طراحی شده باشد که شامل کوچینگ مداوم، کارآموزی، عامل و برقراری ارتباط با دیگران و فرصت‌های رسمی برای توسعه مهارت‌ها باشد. هزینه فرصت ترک استخدام‌های جدید برای یافتن راه خود می‌تواند بسیار زیاد باشد.توانمندسازی یادگیرنده:برآورده کردن انتظارات کارمندان یادگیرنده نیازمند تلاش اختصاصی و اغلب تغییر در فناوری است. صرفاً «توانمندسازی» کارمندان از طریق بهبود مجوز دسترسی کافی نبوده -و رهبران باید فرهنگ یادگیری را در سازمانشان ایجاد کنند.ارائه یک تجربه یادگیری پیشرفته:پیشنهادات یادگیری و توسعه نه تنها به محتوای عالی بلکه به ارائه مناسب برای ارائه یک تجربه عالی و تشویق یادگیری نیاز دارد. این شامل اطمینان از دسترسی آسان، ارائه تجربیات یادگیری ترکیبی (به عنوان مثال، ترکیبی از روش‌های حضوری، مجازی، واقعیت ترکیبی و دیجیتال) و اطمینان از شخصی‌سازی و کاربردی بودن محتوا در کار روزانه است. همچنین شامل استفاده از روانشناسی رفتاری برای یادگیری چسبنده از طریق تمرین و کاربرد است. تقویت منظم؛ ارائه تجارب گسترده و همه جانبه؛ و یادگیری را به فرصتی برای همکاری و تعامل با دیگران تبدیل می کند.خلق لحظات شاد و رفاه و سلامت روانی برای کارکنان:بخش وسیعی از پیشرفت مهارت های روزانه در محل کار اتفاق می افتد، در طول زمان انباشته می شود و در نهایت تقریباً نیمی از سرمایه انسانی ساخته شده در طول زندگی کاری یک کارمند را تشکیل می دهد. کوچینگ[2] و کارآموزی می توانند این اثر را به حداکثر برسانند.رهبری رهبر:یکی از عناصر اصلی ایجاد یک فرهنگ یادگیری قوی، جلب حمایت رهبران کسب و کار است. به عنوان مثال، یک شرکت جهانی بیوتکنولوژی برنامه‌ای را برای آموزش رهبران کسب‌وکار و تأثیرگذاران راه‌اندازی کرده است که چگونه مربیان بهتری شوند و به همتایان و کارمندان خود کمک کنند تا به بالاترین پتانسیل شخصی خود دست یابند. این سیستم چند برابری برای تجهیز نیروی کار به طرز فکر و رفتارهای رهبری مثبت طراحی شده است و راهی عالی برای مقیاس پذیری فرصت های توسعه در سراسر شرکت است.شناخت ارزش خود:تبدیل شدن به یک مغناطیس استعداد و ایجاد ذهنیت رشد در استراتژی کسب و کار مستلزم توانایی برقراری ارتباط میان ارزش و هزینه ای که برای به کار گیری استعداد در کسب و کار است. این بدان معناست که عملکرد توسعه کارکنان باید از مدیریت یادگیری و ارائه به مدیریت فعال مجموعه‌ای از مهارت‌ها همراه با سایر بخش‌های عملکرد افراد سیر کند. اندازه گیری ارزش یک مهارت کسب شده یا ساخته شده، امکان تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت در مورد به کارگیری استعداد را فراهم می کند، که رمز و راز توسعه افراد می باشد.سرمایه گذاری بر بنیادی بخش سازمان:قرار دادن توسعه کارکنان در اولویت استراتژیک معمولاً مستلزم درجه خاصی از تمرکز "بنیادی ترین بخش" است - از جمله معماری فناوری، یک فلسفه سازمانی مشترک در مورد استعدادها و مهارت ها، و فرآیندهای تصمیم گیری استراتژیک در مورد افراد. برای بسیاری از سازمان‌ها، این ممکن است به معنای متمرکز کردن چشم‌انداز یادگیری پراکنده، استفاده از روش‌شناسی سازگار جهت ردیابی اثربخشی، و القای یک فلسفه یادگیری مشترک باشد که شامل درک مهارت‌های عرضی مانند رهبری است.گسترش توسعه کارکنان:عملکرد توسعه کارکنان به قابلیت ها و نقش های جدید فراتر از مدیران برنامه نیاز دارند تا موفق شوند و ارزش را به دست آورند. این شامل تجزیه و تحلیل افراد و قابلیت‌های فناوری، طراحی انسان محور، و تفکر استراتژیک برای تأثیرگذاری و همکاری مؤثر در سراسر تجارت می‌شود.پرداختن به نیازهای کارکنان با رویکرد "بخش یک"در وهله اول، پیش از صحبت درباره تاثیر این رویکرد بر توسعه کارکنان، بهتر است این رویکرد را بشناسیم، رویکرد بازاریابی «بخش یک[3]» یا تقسیم بندی هوشمند اکنون به دلیل ظهور بازاریابی داده محورِ پیچیده در بیست سال گذشته انجام پذیر شده است.کانال‌های جدیدی که کسب‌وکارها از آن‌ها برای جمع‌آوری داده‌ها در چندین نقطه تماس مشتری استفاده می‌کنند، گسترش یافته، که به آنها سطحی از بینش نسبت به رفتار، ترجیحات و انتظارات مشتری می‌دهد. در سازمان نیز این رویکرد تشخیص می‌دهد که کارکنان لزوماً گروه‌های همگن نیستند، بلکه افرادی با تمایلات، سبک زندگی و الگوهای رفتاری متفاوت هستند. کسب‌وکارها با تمرکز بر نیازها و خواسته‌های خاص هر فرد، می‌توانند تجربیات شخصی‌سازی شده و پیوند واقعی با کارکنان خود جهت حفظ آنها ایجاد کنند.توسعه مؤثر کارکنان مستلزم آن است که سازمانها انتظارات و نیازهای خود را در نظر بگیرند، از جمله توانمندسازی آنها برای دسترسی به محتوای مرتبط در هر مکان و هر زمان. بیش از نیمی از کارمندان حدود 58 درصد - ترجیح می دهند با سرعت خود و «بر اساس تقاضا» یاد بگیرند. توسعه کارکنان از ارائه یادگیری رسمی به ایجاد یادگیری دموکراتیک و خود محور در جریان کار تغییر می کند. امروزه کارمندان می‌خواهند مفهوم سازی درون بافتی، شخصی‌سازی شده، در فرمت های مصرفیِ سهل الوصول، گنجانده شده در جریان کار روزانه، و پشتیبانی توسط تلنگرهای به موقع را یاد بگیرند. و کاربران انتظار دارند درجه بالایی از فرایند اصلاح و انجام تغییرات مقتضی بر یادگیری جامعِ رویکرد «بخش یک» که نیازها و ترجیحات فردی را در نظر می‌گیرد را داشته باشند. همچنین سازمان‌ها باید یاد بگیرند که با برنامه از پیش تعیین شده لحظات ارتباطی را در یک دنیای ترکیبی «فیجیتال[4]» ایجاد کنند. این شامل پیشنهادات متناسب با هدف می باشد – دوره های یادگیری ترکیبی که بر تجربه کارمند تمرکز می کند و لحظات با برنامه «خلق لحظات شاد و رفاهی برای کارکنان» یا فرد محور را ایجاد می کند. تحقیقات اخیر McKinsey نشان داده است که یک رویکرد متنوع و چند کاناله که شامل کارگاه‌های مجازی یا وبینارها و ماژول‌های دیجیتالی به همراه آموزش حضوری ، بهترین عملکرد را در یادگیری داشته است.[1] مکانیزمی که براساس آن کارمندان جدید به دانش مهارت و رفتارهای لازم دست می یابند تا به عضو موثری در سازمان تبدیل شوند.[2] کوچینگ در واقع هنر بهسازی عملکرد دیگران است[3] Segments of one[4] ( فیزیکی دیجیتال ) : یک اصطلاح بازاریابی است که ترکیب تجربیات دیجیتال را با تجربیات فیزیکی توصیف می کند ( ادغام محیط آفلاین و آنلاین ) Maryam Vanaki Maryam Vanaki Mon, 10 Apr 2023 17:24:03 +0330 https://virgool.io/@m_77262355/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%85%D8%A8%D8%AA%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%B5%D9%81%D8%B1zbr-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%AF%D9%81%D9%85%D9%86%D8%AF-pb9ypoisfd6q با توجه به اینکه مشاغل با چالش‌ها و عدم اطمینان بی‌سابقه‌ای مواجه هستند، سازگاری در حال تبدیل شدن به کلید بقا شده است. طراحی مجدد مبتنی بر صفر یک پیشنهاد تحول منحصر به فرد را ارائه می دهد که بر طراحی مجدد کامل مدل عملیاتی پیرامون نیازهای مشتریان آینده، پویایی بازار، مقررات و انعطاف پذیری تمرکز دارد. طبق نظر نشریه مدیریتی Harvard Business Review، «رهبران باید تغییر را نه به‌عنوان یک تحول گاه‌به‌گاه که به دید ذات شغل مدیریت بنگرند.»از دوران بحران پسا کرونا گرفته تا افزایش قیمت ها، تنزل سود، رکود در رشد، اقتصاد بیمار، وضعیت حال و آینده چالش برانگیز و نامطمئن، کسب و کارها در مواجهه با این بادهای مخالف(headwinds) بی‌سابقه، نمی‌توانند به سادگی به دستور العمل‌های سنتی موفقیت، مانند توسعه، محصولات جدید و غیره تکیه کنند. بادهای مخالف را به بادهای دنباله‌دار(tailwinds) تبدیل کنند. برای رسیدن به این هدف، یک رژیم جدید مورد نیاز است - طراحی مجدد مبتنی بر صفر (ZBR).رویکرد مبتنی بر صفر(ZBR) چیست و چگونه می تواند کمک کند؟با هدایت مجدد منابع و کارمندان به حوزه یا حیطه با ارزش بالاتر، شرکت ها می توانند اطمینان حاصل کنند که ساختار سازمانی و هزینه ها با استراتژی کسب و کار هماهنگ است.با رویکرد حفظ وضع موجود و روش های کلاسیکِ بهبود عملکرد - کاهش هزینه‌ها و کاهش نیاز به منابع- سازمان نمی‌تواند به تصویر بزرگ‌تری از مسائل مانند پویایی بازار و تطبیق‌پذیر در مواجهه با تغییرات سریع رسیدگی کنند. در این زمان، دنبال کردن رشد و مقیاس تک‌نگرانه می‌تواند درآمدهای قابل توجهی ایجاد کند از جمله تمرکز بر به حداقل رساندن هزینه ها و بهبود چابکی و یا کاهش منابع، اما این امر باعث می شود که شرکت ها نتوانند بر پویایی بازار نظارت کنند یا فعال باشند. طراحی مجدد مبتنی بر صفر به خوبی بین این دو قرار می گیرد. این یک دیدگاه عملگرایانه و آینده نگر در مورد نیازهای مشتری، پویایی بازار و انعطاف پذیریست. "و اینکه ZBR به دنبال تعیین اینست که کدام بخش از مدل عملیاتی موجود وجود آنها را در وضعیت موجود توجیه می کند و سازمان به چه قابلیت هایی برای پیشرفت در پویایی بازار جدید نیاز دارد."سازمان‌های مبتنی بر صفر، که از اصول مبتنی بر صفر به عنوان لنزی برای تغییر شکل ساختار و عملیات سازمانی استفاده می‌کنند، می‌توانند بهره‌وری بیشتری را آزاد کنند. و نتیجه ی شرکت هدفمند اطمینان از تخصیص کارکنان و منابع به بالاترین ارزش‌های کسب‌وکار است. حال بیایید رویکرد مبتنی برصفر را از منظر دو شرکت مشاوره بررسی می کنیم:دیدگاه اول: روش‌شناسی برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریوی شرکت مشاوره رولاند برگرRoland Berger بیشتر بر اساس روش‌های برنامه‌ریزی سنتی استوار است. در برنامه ریزی استراتژیک سنتی، یک رویکرد قیاسی و منطقی استفاده می شود که در آن استراتژی ها بر اساس تجزیه و تحلیل کمی و محک گذاری تعریف می شوند. برخلاف برنامه ریزی سنتی، رویکرد رولاند برگر از منطق تفکر استقرایی پیروی می کند. فرآیند برنامه ریزی از عناصر کیفی تر مانند تعریف DNA یک شرکت و شناسایی و تجزیه و تحلیل روندهای صنعت شروع می شود. پشت سر گذاشتن مشکلات سازمان با طراحی مجدد مبتنی بر صفر، چراکه ZBR وضعیت موجود را به چالش می کشد تا پتانسیل رقابتی آزاد کندمرحله اول شامل بازتابِ هویت شرکت است. پاسخ به سوالاتی از جمله؛ هدف ما چیست؟ شایستگی های اصلی ما چیست؟ هسته کسب و کار ما چیست؟ ارزش های ما به عنوان لنگری برای آینده چیست؟ داستان موفقیت های پیشین ما چیست؟ تمرکز ما کجا باید باشد؟در مرحله دوم صحبت از تکمیل بازتابِ DNA شرکت با تجزیه و تحلیل روندهای صنعت آینده نگر و در حال ظهور است. تمرکز تحلیل بر شناسایی روندهای کلیدی تأثیرگذار بر آینده صنعت و چگونگی تأثیر این تحولات بر صنعت و شرکت می باشد. همچنین این تجزیه و تحلیل روندها به بهترین وجه می‌تواند با فهرستی از مگاترندهای جهانی در سطح بالا شروع شود همانند: تغییر جمعیت شناسی، جهانی شدن و بازارهای آتی، شکاف بین منابع محدود و نیازهای نامحدود (کاهش مصرف ،کاهش وابستگی )، چالش تغییرات آب و هوایی، فناوری و نوآوری پویا(تفکر واگرایی و همگرایی، آخرین روندهای فناوری)، جامعه دانش جهانی، تقسیم مسئولیت جهانی (استفاده از فرصت های تجاری ناشی از همکاری جهانی ، ایجاد یک رویکرد مدیریت اخلاقی).در حالی که DNA شرکت، زمین بازی را مشخص می کند و تجزیه و تحلیل روند مبنایی را برای ایجاد سناریوهای معنی دار در این زمینه بازی تشکیل می دهد. در محیطِ ناپایدار، نامطمئن، پیچیده و مبهم (VUCA) که شرکت درآن فعالیت می کند، آن را به سمت تحولات بالقوه متفاوت با سناریوهای مختلف هدایت می کند. منظور از سناریوها، چشم‌اندازهای جایگزین آینده که در مجموعه‌ای از احتمالات تعریف می‌شوند، می باشد. اندیشیدن به آینده اکنون باید به اجرای یک استراتژی قوی برای آینده تبدیل شود. شرکت باید مطلوب ترین و محتمل ترین سناریو را انتخاب کند و توصیه‌های استراتژیکی مشخص و ملموسی را برای این سناریوی منتخب تعریف کند. بعلاوه در قدم بعدی باید شاخص های نظارتی کلیدی برای اعتبارسنجی این سناریو تعریف نماید. و چابکی خود را در طول زمان اجرا داشته باشد که با تغییرات و چالش های غیرمنتظره بتواند سریع تصمیم گیری کرده و استراتژی جایگزین را دنبال کند.دیدگاه دوم: محققان شرکت مشاوره مک کینزی در مورد رویکرد مبتنی بر صفر ، چهار روش را برای طراحی مجدد عناصر اصلی سازمان پیشنهاد می دهند؛(1) ایجاد ساختار شفاف و سازگار،(2) اطمینان از بهینه کاوی جامع( با یک بررسی 360 درجه، شرکت‌ها می‌توانند بینش‌هایی در مورد ابعاد مختلف بهره‌وری، از جمله اندازه و ساختار سازمانی، سطح حقوق پایه، دامنه و لایه‌ها، اتوماسیون، ترکیبی از فعالیت‌ها و عوامل بهره‌وری خاص (مانند بهره‌وری مشترک) به دست آورند.)،(3) درک و کاوش پیوند بین استراتژی و قابلیتها (رویکرد مبتنی بر صفر به دنبال پیوند دادن طرح‌های سازمانی به اولویت‌های استراتژیک است)،(4) کاوش هنر امکان پذیر(برنامه‌ای که دارای اصول مبتنی بر صفر باشد، می‌تواند تولید ایده‌های متحول کننده در مورد نحوه سازماندهی کسب‌وکار را تسریع کند. علاوه بر این، شرکت‌ها باید فرهنگی از راه‌حل‌های نوآورانه ایجاد کنند که فراتر از چارچوب‌های نمودار سازمانی حرکت کند تا بر تغییر روش انجام کار (اغلب از طریق اهداف طولانی) تمرکز کند. نتیجه می تواند سازمانی چابک تر و پاسخگو باشد که موقعیت بهتری برای پیگیری فرصت های جدید دارد.)،استفاده از اصول مبتنی بر صفر به عنوان یک دریچه برای ارزیابی هزینه‌ها و قابلیت‌های سازمانی، هم اثربخشی (از مردم انتظار داریم چه کاری برای سازمان انجام دهند؟) و هم کارایی (چگونه یک سازمان ناب، چابک و پاسخگو ایجاد کنیم؟) را با هم ترکیب می‌کند. رویکرد مبتنی بر صفر یک سازمان را می توان از طریق یک فرآیند پنج مرحله ای انجام داد:1. ایجاد شفافیت با در نظر گرفتن یک دیدگاه نهایی در مورد هزینه های کارکنان و غیر کارکنان (درک بودجه کلی)2. تعیین حداقل بقا، به عنوان ظرفیت سازمانی مورد نیاز برای روشن نگه داشتن چراغ های کسب و کار3. ایجاد یک استراتژی بهینه متشکل از فعالیتهای مورد نیاز برای پشتیبانی از استراتژی در سطح عملکرد.4. همخوانی اصول طراحی برای هدایت تصمیمات سازمانی - از جمله ساختار (تعداد دهانه ها و لایه ها در مدیریت)، حاکمیت، افراد و فناوری (مانند اتوماسیون)5. آزمایش تحت فشارِ سازمان قبل از شروع به کار و توسعه برنامه مدیریت تغییردرنهایت، استفاده از اصول مبتنی بر صفر برای ارزیابی هزینه های سازمانی در حالیکه یک بصیرت و واقع بینی حائز اهمیت را به ارمغان می آورد می تواند منابع را به جایی هدایت کند که بیشترین تأثیر را داشته باشند. Maryam Vanaki Maryam Vanaki Tue, 07 Mar 2023 10:38:37 +0330 https://virgool.io/@m_77262355/%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%86%D9%8F%D9%879-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%A8%D8%AF%DB%8C%D9%84-%D8%B4%D8%AF%D9%86-%D8%A8%D9%87-%DB%8C%DA%A9-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D8%A2%D9%85%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-hb5molvdxgrd امروز سازمان ها با مشکلاتِ دوران پسا کرونا و انبوهی از شوک های جدید آزاردهنده و حیاتی در حوزه اقتصاد، تجارت و فناوری از جمله تورم فزاینده به همراه اقتصاد بیمار، روند تحولی صفر خالص و غیره مواجه می شوند. این امر نشان داد که چه کسی برای تغییرات زیادی که آینده نزدیک به همراه دارد، آماده است و چه کسی آماده نیست. سازمان ها همانند یک جامعه، باید تاب آوری را در اولویت خود قرار دهد. در حالی که نمی‌توانیم زمان یا چگونگی ظهور چالش‌های غیرمنتظره را پیش‌بینی کنیم، اما می‌توانیم ویژگی‌هایی را پیش‌بینی کنیم که به ما در مقابله با آن چالش‌ها کمک می‌کنند.کسب و کارها با گسترش توانایی خود برای یادگیری، نوآوری و جستجوی ایده های خوب بدون توجه به منشأ رشد می کنند. شرکت‌ها با اتخاذ این اصول و 9 الزام سازمانی که زیربنای آنها هستند، شانس خود را برای پیشرفت در شرایط نامطمئن آینده افزایش خواهند داد.سازمان های آماده آینده این کار را به سه طریق انجام می دهند: هدف خود را روشن می کنند. آنها می دانند که چگونه ارزش ایجاد کنند و اینکه چرا منحصر به فرد هستند. و فرهنگ های قوی و متمایز ایجاد می کنند که به جذب و حفظ بهترین افراد کمک کند.1) هدف داشته باشید و اجازه دهید که بقیه آن را بدانند.سازمان‌های با عملکرد برتر می‌دانند که هدف هم یک عامل متمایزکننده و هم ضروری است. و اذعان می کنند که هدف به روش‌های ملموس با ایجاد ارزش مرتبط است. کارکنان با هدف شرکت آشنا باشند و با آن ارتباط برقرار کنند احساس ارزشمندی می کنند و متوجه اهمیت نقش خود در سازمان می شوند. اغلب گفته می شود که «هرجا که استعدادهای شما و نیازهای جهان تلاقی می کنند، شغل شما در آنجا نهفته است.»2) برنامه ارزشیتان را بهبود ببخشید.در حالی که همه شرکت‌ها برای چگونگی خلق ارزش استراتژی دارند، تعداد کمی می‌توانند به طور دقیق نشان دهند که سازمان چگونه به آن دست خواهد یافت. در مقابل، شرکت‌های آماده برای آینده، با ایجاد یک برنامه ارزشی از این معضل اجتناب می‌کنند- برنامه ارزش شامل شش مولفه وابسته به یکدیگر و تقویت کننده متقابلند. مایکل پورتر می گوید: «برای دستیابی به موفقیت در هر زمینه ای، باید با هدفی فوق العاده واضح و قابل درک شروع کنید. ارزش هدف وحدت بخش ماست.»برای بهبود بخشیدن به برنامه ارزشیتان سه اقدام کلیدی ضروری است؛1. تعریف مجدد نقطه مطلوب سرمایه گذاری2. مدیریت ارزش در سطح پروژه3. افزایش ضریب استعداد به ارزش- به منظور تطبیق مهارت‌ها با نیازهای تجاری با ارزش در زمان واقعی3) از فرهنگ به عنوان « فوت کوزه گری» استفاده نمایید.شرکت های آماده برای آینده علاوه بر داشتن هدف و برنامه ارزشی، خود را با فرهنگ متمایز می کنند و در شرایط نامطمئن آینده پیشرفت می کنند. فرهنگ ستون فقرات سلامت سازمانی را تشکیل می‌دهد و باعث افزایش عملکرد پایدار در طول زمان می‌شود.نحوه عملکرد شرکت های آماده برای آینده به این صورت است که؛4) سرعت را اولویت بندی می کنند.در یک سازمان آماده برای آینده، سرعت هم یک دغدغه فکری است و هم یک سوگیری فرهنگی. زمانی که سازمان‌ها هویت خود را تقویت می کنند، باید برای سرعت بهینه‌سازی شوند. مدل‌های عملیاتی باید سریع، چابک و بدون اصطکاک در زمینه مالی و اقتصادی باشند تا روش‌هایی برای کار ایجاد کنند که چابکی و سادگی را تقویت کند.5) ساختار را به طور بنیادی یکنواخت و هموار کنید.از آنجایی که در سال‌های اخیر محیط کسب‌وکار پیچیده‌تر و به هم پیوسته‌تر شده است، بسیاری از شرکت‌ها این تغییرات را در ساختارهای سازمانی خود منعکس کرده‌اند و یک ماتریس پیچیده‌تر را ایجاد کرده‌اند. شرکت های آماده برای آینده، ساده ترین ساختار P&L ممکن را اتخاذ می کنند.6) سرعت تصمیم گیری را افزایش دهید.یکی از موضوعات مهم در تصمیم گیری، محول کردن کارها و تصمیم ها به سطوح پایینی سازمان است. به این معنا که تصمیمات استراتژیکی را مدیران سطح بالا اتخاذ می کنند، تصمیمات تاکتیکی توسط مدیران میانی انجام می گیرد و تصمیمات عملیاتی به سرپرست ها و کارکنان جایگزین محول می شود. این سیستم در نهایت باعث می‎شود کارکنان مسئولتر، با انگیزه‌تر و کارآمدتر کار کنند.7) استعداد را کمیاب تر از سرمایه تلقی کنید.دنیای کسب و کار به سرعت در حال تغییر است. این تغییرات باعث می شود بسیاری از شرکت ها در استراتژی استعدادیابی خود تجدید نظر کنند. آنها به سه سوال اصلی در جذب نیروی کار توجه می کنند: به چه استعدادی نیاز داریم؟ چگونه می توانیم آن را جذب کنیم؟ و چگونه می‌توانیم استعدادها را به بهترین نحو مدیریت کنیم تا به برنامه ارزشی خود برسیم؟چگونه شرکت های آماده برای آینده رشد می کنند:8) دیدگاه اکوسیستمی اتخاذ کنید.سازمان‌های آماده آینده، شرکا را به‌عنوان توسعه دهنده خود می‌بینند. این روابط دارای مرزهای قابل نفوذ و سطوح بالایی از اعتماد و وابستگی متقابل برای به اشتراک گذاشتن ارزش هستند و به هر شریک اجازه می دهد بر بهترین ها تمرکز کند.9) ساخت پلتفرم های فناوری غنی از داده هاشرکت های آینده نگر داده ها را جدی می گیرند. برای آن‌ها، داده‌ها صرفاً در مورد گزارش دادن آنچه در کسب‌وکار اتفاق می‌افتد یا پاسخ دادن به یک سؤال تجاری نیست. بلکه داده خود نوعی کسب و کار است. آنها باید رویکردهای قانع‌کننده‌ای برای حاکمیت داده ایجاد کنند، فرآیندها را به‌عنوان برنامه‌های مدولار طراحی مجدد کنند، از مزایای فناوری مبتنی بر بستر ابری cloud-based مقیاس‌پذیر بهره ببرند، و از همه این‌ها از طریق هزینه متغیر بودجه‌های فناوری که به صورت پویا تخصیص مجدد می‌شوند، پشتیبانی کنند. این شرکت‌ها با بهره‌گیری از توانایی داده‌ها برای ارتباط و مقیاس‌پذیری قادر خواهند بود محصولات، خدمات و حتی کسب‌وکارهای جدیدی را در چرخه‌های انتشار و ارتقاء سریع توسعه دهند.10) تسریع یادگیری به عنوان یک سازمانرسیدن به این سطح مستلزم القای ذهنیت رشد، کنجکاوی، و گشودگی به آزمایش و شکست است. برای سازمان‌های امروزی حجم اطلاعات مزیت رقابتی شمرده نمی‌شود، بلکه قدرت یادگیری و انعطاف‌پذیری سازمان ضامن بقای آن است و حفظ بقا در محیط‌های متغیر و نامعلوم، ارتقای توان رقابت سازمان، ارتقای کیفیت تصمیم‌گیری‌های سازمانی، ارتقای کارایی و ابداع و خلاقیت از جمله اهداف این سازمان های یادگیرنده است.از آنجایی که شرکت‌ها با یک چشم‌انداز نامطمئن و دوران پسا بحران مواجه هستند، توصیه می کنم جمله آلبرت انیشتین را به خاطر بیاورند که «در میان هر بحرانی، فرصت بزرگی وجود دارد». Maryam Vanaki Maryam Vanaki Tue, 28 Feb 2023 20:00:23 +0330