https://virgool.io/feed/@m_88317491 fa 2026-06-10 12:59:43 https://static.virgool.io/images/default-avatar.jpg https://virgool.io/@m_88317491 https://virgool.io/@m_88317491/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D9%88%DB%8C%D9%88%D8%AA%D8%A7-%D8%B1%D9%85%D8%B2-%D9%88-%D8%B1%D8%A7%D8%B2%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D9%85%D9%81%D8%A7%D9%87%DB%8C%D9%85-%DA%A9%D9%84%DB%8C%D8%AF%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA%D8%B4-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%AA%D9%88%DB%8C%D9%88%D8%AA%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D8%BA%D9%88%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%B1%D9%88-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%A8%D8%AF%DB%8C%D9%84-%D8%B4%D8%AF-jg0clljouydp برای اطلاعات بیشتر به سایت mhi.ir مراجعه نماییددلایل موفقیت و مفاهیم کلیدی TOYOTAتایچی اونو سیستم تولید تویوتاسیستم تولیدی ژاپن، شهرت و اعتبار آن بر اثر اندیشه های نوآورانه و پیشرفتهای مستمر حاصل شده هست . تمرکز فعلی غرب بر کیفیت، تحویل به موقع و کاهش ضایعات و نقایص همگی در سیستم تولیدی ژاپن ریشه دارد. تایچی اونو مسئول بخش زیادی از تفکری بوده که به ایجاد سیستم فعلی تولیدی تویوتا انجامیده است.پیش درآمد1902. اختراع ماشینهای نساجی بدست ساکیچی تویودا .1912. تولد تایچی اونو.1932. پیوستن اونو به کارخانة دستگاههای اتوماتیک تویودا.1937-1936. آغاز تولید خودرو در تویودا.1973-1945. توسعة سیستم تولید تویوتا.1947. تولید 100 هزار خودرو در سال در تویوتا.1956. مسافرت اونو به ایالات متحده برای مطالعة روشهای تولیدی.1990. وفات.تایچی اونو، پیشتاز سامانه تولید تویوتا در دهه ۱۹۵۰، بر این باور بود، که بزرگترین مشکل وقتی است، که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد. او به‌طور مستمر به کارکنان می‌گفت به هر موضوعی که برخورد می‌کنید، پنج بار بپرسید «چرا؟» مثالی که خود او می‌زد؛ یک روبات جوشکاری بود، که در وسط کار متوقف می‌شود و با این پنج پرسش، ریشه مشکل به دست می‌آید.• چرا روبات متوقف شد؟زیرا مدار آن بیش از حد بار کشید و فیوز سوخت.• چرا مدار بیش از حد بار کشید؟زیرا یاتاقان‌ها به خوبی روانکاری نشده بودند.• چرا یاتاقان‌ها خوب روانکاری نشده بودند؟زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت می‌گیرد.• چرا گردش روغن به خوبی صورت نمی‌گیرد؟زیرا خروجی آن با آشغال‌های فلزی مسدود شده‌است.• چرا خروجی آن مسدود شده‌است؟زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد.بدین ترتیب پاسخ مشکل پیدا می‌شود. گرچه ابداع‌گر اصل پنج چرا، ساکیشی تویودا بود، ولی اونو این اصل را توسعه داد. اونو معتقد بود، علت ریشه‌ای مشکلات را کشف کردن، خود عامل و کلید حل مشکلات بعدی است… داده‌ها در تولید مهم است، اما واقعیت، مهم‌تر است. پس باید عمیق نگاه کرد و به ریشه رسید.برای اطلاعات بیشتر به سایت mhi.ir مراجعه نماییدتاریخچه موفقیت ، زندگی و دوران شغلی :معنی TOYO : TOYOTA در زبان ژاپنی به معنای فراوانی و TA به معنای برنج است؛ برنج در فرهنگ شرق نماد روزی است. تاریخ سیستم تولیدی تویوتا ، به شرکت ریسندگی و بافندگی تویودا بازمی گردد که در سال 1918 بدست ساکیچی تویودا بنا گذارده شد. بعدها این شرکت به شرکت دستگاههای نساجی اتوماتیک تویوتا تبدیل شد. از ابتدا، ساکیچی می دانست که رقبای اصلی او در انگلستان قرار دارند ( این نخستین نشانه های بروز رقابت جهانی بود).تا سال 1929، این شرکت توانست دست به نوآوری های خوبی در این عرصه بزند و دستگاههای نساجی آن نیز از کیفیت بسیار بالایی برخوردار شدند. شرکت انگلیسی پلات برادرز حق تولید و فروش این دستگاهها را به ارزش 100 هزار پاوند خرید. این پول به پسر ساکیچی یعنی کیچیرو اجازه داد شرکت را توسعه دهد و فناوریهای خودروسازی را به آن بیاورد.در سال ۱۹۳۰ کیشیرو پژوهش بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز کرد. کیشیرو در مورد برنامه آینده خود با رئیس شرکت، ریسابورو مشورت نمود، ریسابورو نخست بسیار محتاط بود و فریادهای اعتراض از داخل و خارج شرکت بلند شد، اما کیشیرو بر تصمیم خود پافشاری می‌کرد و عقیده داشت که این تجارت برای شرکت سودمند خواهد بود و از همه مهم‌تر دولت نیز آشکارا برای سیاستگذاری پیشبرد، صنایع خودرو ، در تلاش بود. طولی نکشید که ریسابورو موافقت کرد و کیشیرو دپارتمان خودرو را در سال ۱۹۳۳ در قسمت کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر، راه‌اندازی نمود. هدف او تولید خودروهای مناسب با شرایط ژاپن بود، در حالی‌که نکات مثبت خودروهای خارجی را نیز در نظر داشت.در سال ۱۹۳۵ نخستین کارخانه خودروسازی تویوتا، آغاز به کار کرد و سال بعد، لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت.در سال 1936، نخستین خودروی سواری یعنی مدل AA، در این شرکت تولید شد. یک سال بعد، شرکت تویوتا موتور تاسیس شد.بدین ترتیب یکی از موفق‌ترین کارخانجات ریسندگی ژاپن، در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به کارخانه خودروسازی تبدیل گشت. تلاش و همت کیشیرو تویودا باعث شد، که از دل کارخانه پدر، کارخانه‌ای جدید، تأسیس شود.نخست خود کیشیرو به عنوان قائم مقام شرکت جدید شد ، سپس در سال ۱۹۴۱ به عنوان مدیرعامل، مشغول به کار شد. بلافاصله پس از راه‌ افتادن شرکت جدید، اصول مدیریتی نوینی در روش مدیریت و اداره کارخانه، به کار گرفته شد.در سال ۱۹۳۸ سامانه JIT عملیاتی شد. دو سال بعد، مؤسسه پژوهشی تویوتا افتتاح گردید. سال ۱۹۵۱ سامانه پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. ۱۹۷۳ مرکز طراحی و سال بعد نیز مرکز آموزش تویوتا، توسط کیشیرو راه‌اندازی گردید.نخستین محصول تجاری شرکت تویوتا، کامیون ۱٫۵ تنی جی۱ بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام کارخانه در اختیار جنگ بود و برای ارتش ژاپن، کامیون تولید می‌کرد. تا چند سال بعد، از اتمام جنگ نیز، اجازه تولید خودرو به تویوتا داده نشد.در سال ۱۹۵۲ با مرگ کیشیرو، مسئولیت شرکت بر عهده ایجی تویوتا پسر عموی او، قرار گرفت. ایجی به همراه پسر کیشیرو، شوئی شیرو تویوتا و طی سال‌های بعد، تویوتا را به یکی از شرکت‌های بزرگ خودروسازی جهان تبدیل کردند.ای اطلاعات بیشتر به سایت mhi.ir مراجعه نماییددر سال ۱۹۷۷ مرکز فنی تویوتا در ایالات متحده آمریکا افتتاح شد و سال ۱۹۸۴ همکاری تویوتا با جنرال موتورز در ایالات متحده صورت گرفت. پس از ایجی، تایچی اونو مسئولیت شرکت را به عهده داشت و در استقرار سامانه تولید تویوتا، بسیار همت گماشت و اصول راهنمای تویوتا را، در سال ۱۹۹۲ منتشر کرد.امروزه تویوتا بزرگترین تولیدکننده خودرو در جهان است، که از وسایل نقلیه کوچک گرفته تا کامیون‌های بزرگ را در انواع مدل‌ها تولید می‌کند. شرکت تویوتا همچنین فعالیت‌های مختلفی در زمینه خدمات مخابراتی – خانه‌های پیش‌ساخته و قایق‌های تفریحی انجام داده‌است.کیچیرو دست به مسافرت های زیادی می زد تا بتواند بهترین زیرساخت را برای این شرکت بیابد و دیترویت جایی بود که او توانست به چنین اطلاعاتی دست پیدا کند. سیستم خط مونتاژ فورد دارای چارچوبی بود که کیچیرو تولید نخستین خودروهای خود را بر مبنای آن قرار داد. البته او می دانست که باید این سیستم را با شرایط خاص بازار ژاپن هماهنگ سازد.تویوتا خودروهایش را فقط برای بازار داخلی می ساخت که این امر به معنای تولید خودروهای کوچک با تنوع زیاد بود. این امر مغایر با تولید خودروهای بزرگ در فورد و تولید خودرو با رنگ مورد علاقه مشتری بود. به دلیل بودجة محدود، تویوتا مجبور بود با شرکای مختلفی کار کند تا به سرمایة لازم دست یابد.درس عملی :وقتی تایچی اونو وارد شرکت شد ، یکی از نخستین اهداف او افزایش بهر ه وری این شرکت ژاپنی بود که نسبت به بهره وری فورد، یک به ده بود. در پایان جنگ جهانی دوم، کیچیرو دستور داد که این شرکت باید در عرض سه سال از رقبای آمریکایی خود جلو بزند. اونو می دانست که کارگران ژاپنی واقعا ده برابر کمتر از همتایان آمریکایی خود کار نمی کنند بلکه اتلاف منابع و ناکارآیی در شرکت رواج یافته و اگر این دو عامل ریشه کن شوند، بهره وری تا ده برابر – و حتی بیشتر – افزایش می یابد! ریشه کنی اتلاف منابع، نقطة شروع سیستم تولیدی تویوتا بود و همچنان نیز مبنای کار این شرکت است و روز به روز نیز تکامل می یابد.وضعیت و جایگاه تویوتا :در حال حاضر ، تویوتا در سراسر ژاپن ۱۲ کارخانه تولیدی دارد. بازار خارجی تویوتا ۱۷۰ کشور و منطقه را در برمی گیرد. شرکت‌های تولیدی خارجی سازنده تویوتا ۵۲ شرکت و در ۲۷ کشور جهان پراکنده می‌باشند. در سال ۲۰۰۵، در ژاپن ۶۵۷۹۸ نفر در کارخانه‌های شرکت کار می‌کرده‌اند، که با احتساب ۵۲۳ شرکت زنجیره تأمین، که ۲۳۱ شرکت آن در خارج از ژاپن مستقر است، این تعداد به ۲۸۵۹۷۷ نفر می‌رسد.در سال ۲۰۰۵، تویوتا ۸۱۲ میلیارد ین در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده‌است. آخرین دستاورد فناوری تویوتا، تولید خودروی هیبریدی سینرژی است، متشکل از دو منبع قدرت: موتور الکتریکی و موتور گازی / بنزینی. در این فناوری امکان صرفه‌جویی در مصرف سوخت، صدای کمتر و رانندگی بهتر، تعبیه شده‌است.در ۴ ژانویه ۲۰۱۳ شرکت تویوتا خودروی خودگردانی را معرفی کرد که قادر است محیط اطرافش را مورد ارزیابی قرار داده و نسبت به تغییرات آن واکنش نشان دهد. این خودرو همچنین می‌تواند نقش یک هشداردهنده را برای راننده خود ایفا کند و با دیگر وسایل نقلیه ارتباط برقرار نماید.تویوتا در سال 2014 بزرگ‌ترین خودروساز جهان بود و از هر 9 خودرو تولیدشده در جهان یکی از آنها تویوتا بوده‌اند. در مجموع این خودروساز در سال 2014 حدود 10 میلیون و 500 هزار خودرو تولید کرده است.در مراسم خودروی سال اروپا که از مهم‌ترین جوایز خودرویی سال جهان است، تویوتا با خودروی یاریس بیشترین امتیاز را کسب کرد و خودروی سال ۲۰۲۱ اروپا شد.امروزه آمار تولید و فروش محصولات تویوتا بسیار حیرت انگیز است. در حال حاضر تویوتا کرولا جزو پرفروش‌ترین خودروهای این برند محسوب می‌شود. در چند سال گذشته شرکت تویوتا به دلیل تولید تعداد زیادی خودروی کم مصرف بنزینی و هیبریدی جزو برترین خودروسازان جهان شناخته شده است. ۹ کشور نیز میزبان خط تولید مشترک این برند با شرکت‌های دیگر هستند. علاوه بر این شرکت تویوتا بیش از هزار اختراع صنعتی در سازمان‌های جهانی ثبت کرده است.صدرنشینی تویوتا در صنعت خودروی جهان طی سال های اخیر بیانگر برنامه ریزی دقیق و قدرتمند مدیران این شرکت خودروسازی ژاپنی بوده است.تفکر کلیدی تویوتا :نخستین تجارب اونو در قبال ریشه کنی اتلاف منابع، مبتنی بر بخش ماشین آلات تولیدی بود که او مسئولیت استفاده از آنها را بر عهده داشت. رویکرد «یک انسان، یک ماشین»، تنها سیستم مقرون به صرفه ای تلقی می شد که باعث ایجاد همبستگی بالایی در صنعت آمریکا شده بود. تولید انبوه قطعات ماشینهای سریع و گران قیمت، می توانست باعث افزایش ضایعات شود.اونو دست به آزمونی متفاوت زد و کارگران را ترغیب کرد تا چندین مهارت را بیاموزند و وقتی کارشان تمام می شود، ماشین آلات خود را خاموش کنند. در مراحل نخست، اونو با مشکلات متعددی مواجه شد اما فهمید که برای وفق یافتن کارگران با چنین تغییراتی باید صبر پیشه کند.بعدها او بارها به آمریکا سفر کرد و به بررسی کارخانه های خودروسازی پرداخت. اطلاعاتی که از خط تولید فورد کسب کرد، بعدها در اجرای ایده اش درباره فرآیندهای مستمر تولیدی به کار گرفته شد.البته، طبق سوابق موجود در شرکت، «مهم ترین یافتة او در ایالات متحده، سوپرمارکت بود.» حقیقت آن بود که اونو از کشوری آمده بود که در آن زمان چیزی به نام سلف سرویس در آن وجود نداشت. روشی که به کمک آن مشتریان دقیقاً همان چیزی را انتخاب می کردند که می خواستند.این روش به شدت بر اونو تأثیر گذارد زیرا فروشگاههای آمریکایی، محصولات خود را به شکلی ساده، اثربخش و مقرون به لحاظ زمانی، عرضه می کردند. طی سالهای بعد، اونو سیستم تولیدی خود را طبق شرایط سوپرمارکتها تدوین کرد. همانند یک سوپرمارکت، هر خط تولید، محصول خود را به گونه ای ارایه می-کرد که خط تولید بعدی بتواند آن را انتخاب کند. در واقع، هر خط تولید به مشتری خط قبلی تبدیل می شد و عملاً، سیستمی همچون یک «سوپرمارکت» شکل می گرفت . چنین رویکردی، باعث یک بازاندیشی اساسی در سیستم های تولیدی آن زمان شد. آنها در ابتدا سیستم هایی «تحمیلی » بودند که برون داد خط تولید قبلی، در واقع نرخ کل فعالیت کارخانه را هدایت می کرد. اما دیدگاههای اونو باعث بروز سیستم ¬های «جذبی » شد که به موجب آن، تقاضای خط تولید، باعث اختصاص منابع به خط تولید قبلی می گردید.بین سالهای 1945 و 1973، سیستم تولیدی تویوتا توسعه یافت و هنوز هم در حال تکامل است. عناصر پایة آن عبارتند از muda (کنترل اتلاف منابع)،just-in-time ( تحویل به موقع )، ninben to tsuta jidoka ( اتوماسیون به کمک تماس انسانی )، heijunka (تعیین سطح تولید ) و Kanban (برچسب یا نشانة سیستم کنترل موجودی انبار ).فلسفه Muda (کنترل اتلاف منابع )فلسفة سیستم تولیدی تویوتا مبتنی بر کاهش هزینه ها از طریق ریشه کنی فعالیتهایی است که باعث اتلاف منابع و ایجاد ضایعات می گردند.اونو اتلاف منابع را به طبقه بندی های زیر تقسیم می کند:• تولید بیش از حد (اضافه تولید)• حمل و نقل• موجودی انبار غیر ضرور• تولید کالاهای معیوب• انتظار (زمانی بیهوده و فاقد بهره وری)• تحرکات غیر ضروردر مرحله اول، کلید ریشه کنی اتلاف منابع آن است که اینگونه اتلاف منابع به دقت شناسایی شوند.مفهوم Just-in-time (تحویل به موقع ) :مفهوم تحویل به موقع را کیچیرو تویودا مطرح کرد اما این اونو بود که توان بالقوة آن را به طور کامل توسعه داد و آن را به سیستمی تبدیل کرد که امروزه می شناسیم. تحویل به موقع، به معنای آن است که هر آنچه یک پروسه نیاز دارد، در زمان نیاز و به میزان نیاز در اختیار آن قرار دهیم.دیدگاههای اونو دربارة اجرای تحویل به موقع، ناشی از تجربة او در قبال سوپرمارکتها بود. مشتریان به سوپرمارکت می روند تا هر آنچه نیاز دارند، خریداری کنند. وقتی اونو وارد تویوتا شد، متوجه شد که همانند اکثر خطوط تولیدی و مونتاژ آن زمان، خطوط محصولی را تولید کرده و برون داد خود را به مرحلة بعدی تحمیل می کنند، چه مرحلة بعدی به آن نیاز داشته باشد و چه نداشته باشد. اونو این سیستم را اینگونه تغییر داد که «هر پروسه هر چیزی را در همان زمان و به همان مقداری که نیاز دارد، جذب کند.» بنابراین، برون داد هر پروسه زمانی جایگزین می شود که آن برون داد به پروسة بعدی منتقل و مصرف شده باشد. بدین ترتیب، انبارسازی محصولات به مسئولیت تولیدکننده تبدیل می شد نه مصرف کننده. لذا کارگران و سرپرستان آنها می توانستند به وضوح ببینند که چه بخشهایی بیش از حد سریع با بیش از حد کند کار می کنند و در نتیجه میزان ضایعات و اتلاف منابع را کاهش دهند.ninben to tsuta jidoka ( اتوماسیون به کمک تماس انسانی ) :این دومین رکن سیستم تولیدی تویوتا است که برگرفته از ابتکار ساکیچی تویودا در قبال دستگاههای نساجی خودکار است. اگر مشکلی رخ دهد، دستگاهها می توانند به طور خودکار توقف کنند و در نتیجه از تولید محصولات معیوب جلوگیری می شود. در تویوتا نیز همین شیوه به کار گرفته شد تا تمامی دستگاهها به سیستم های امنیتی مجهز و در زمان بروز مشکل متوقف شوند تا تولید محصولات معیوب ریشه کن گردد.البته این مفهوم نه تنها در مورد ماشین آلات بلکه در مورد خطوط تولیدی و کارگران نیز کاربرد دارد. این امر اساساً به کارگران اجازه می دهد تا در صورت بروز مشکلی، سریعاً خط تولید را متوقف سازند. این امر باعث می شود که به کمک رویکرد «پنج چرای» اونو، (پرسیدن پنج مرتبه کلمة «چرا» برای رسیدن به قلب مسئله) مشکل پیش آمده و تمامی علل آن به دقت مشخص شود. در بلند مدت، این روال باعث ایجاد یک خط تولید کارآمد می شود.Jidoka ( ایجاد کیفیت در خود فرآیند ) :این امر به معنای ایجاد کیفیت در خود فرآیند است و در واقع توسعة طبیعی فعالیتهای خودکار را شامل می شود. تشکیل تیمهای بازرسی پاسخی رایج به کنترل کیفیت در اکثر سیستم های تولیدی بودند ، اما اونو معتقد بود که کیفیت باید از تولید جریان یابد نه از بازرسی. او از طریق توسعة کارآمدترین و امن ترین شیوه های اجرای امور و آموزش هر یک از اعضای تیم برای انجام وظیفه از طریق این شیوه ها، به چنین هدفی دست یافت.Heijunka ( تعیین سطح تولید ) :سطح بندی کاری یا تعدیل حجم کار مهم ترین عنصر برای ریشه کنی اتلاف منابع است. فراز و نشیب در تقاضا، خود باعث ایجاد اتلاف منابع و ظرفیتها می شود؛ باید این امکان وجود داشته باشد که طرح و برنامة تولید بر اساس نتایجی که به دنبال می آورد، سطح بندی شود. در این روند، ممکن است پروسه¬ای با کار کمتر، بتواند به پروسه ای با کار بیشتر کمک کند. در سیستم های تولیدی پیچیدة صنعت خودرو، تنها راه حل مناسب که اکثر تولیدکنندگان از آن استفاده می کردند، حفظ موجودی کالاها بود که خود یک نوع اتلاف منابع است.ممکن است یک خط تولید دارای خودروهایی با حجم موتورهای متفاوت یا رنگهای مختلف و همچنین خودروهای چپ دست یا راست دست باشد. راه حل تویوتا نه تنها برابر کردن میزان تولید بلکه برابر کردن نوع قطعات مورد استفاده بود. این امر باعث می شد که در کل چرخة تولید، برای تمامی قطعات تقاضا وجود داشته باشد. بدین ترتیب، حتی در مورد مهم ترین قطعات نیز از فراز و نشیب در تقاضا اجتناب خواهد شد.Karban ( برچسب یا نشانة سیستم کنترل موجودی انبار ) :این سیستم همراه با سیستم تحویل به موقع در تویوتا شکل گرفت و روشی است که به موجب آن، سیستم می تواند از رشد یکنواختی برخوردار شود. اونو از نیاز به روشی برای تبادل اطلاعات میان فرآیندها در محیط پر کشش تولید، مطلع بود. با در نظر گرفتن محصول نهایی به عنوان نقطة شروع، اونو سیستمی از برچسبها یا علایم را برای کنترل حمل و نقل محصول نهایی و تولید قطعات جایگزین آن تدوین کرد.از این سیستم برای مدیریت و تضمین تولید به موقع استفاده می شود. این سیستم، شکلی ساده و مستقیم از ارتباطاتی است که همیشه در موقع لزوم، ایجاد می شود. چنین سیستم هایی می توانند دارای شکلهای گوناگونی باشند که هر یک در کارخانها ی خاص تدوین می شود. به طور طبیعی، آنها تکه های کوچکی از کاغذ هستند که اطلاعات مربوط به قطعات موجود یا قطعاتی که باید تولید شود، در آنهادرج می گردند.سیستمی که اونو در تویوتا به کار گرفت دارای شش قاعده بود:• محصولات معیوب را به پروسة بعدی نفرستید.• پروسه های بعدی باید فقط باید آنچه را نیاز دارند، دریافت کنند.• تنها مقدار دقیق تعیین شده در هر پروسه را تولید کنید. • تولید باید به صورت مساوی و برابر باشد. • از karban به عنوان ابزاری برای تنظیم کار استفاده نمایید.• پروسه را تثبیت و منطقی سازید.تایچی اونو در یک نگاهتایچی اونو یکی از بانیان برجستة عقاید جدید همراه با سبک منحصر به فرد مدیریتی خود بود. سیستم تولیدی تويوتا بسیار قابل توجه است زیرا در مسیری کاملاً متفاوت با روشهای رایج تولیدی زمان خود شکل گرفته است. اونو توانست کیفیت و انعطاف¬پذیری مورد نیاز در یک بازار داخلی کوچک اما پر تقاضا را از طریق سیستم تولیدی «جذبی» خود ایجاد کند. ترکیبی از مدیران ارشد ، تحقیقات او درباره بهترین خطوط تولید و مونتاژ در آمریکا و همچنین شکیبایی و منطق ژاپنی اونو باعث شد که شرکت تویوتا موتور با وجود رقابت شدید با شرکتهای بزرگ آمریکایی به حیات خود ادامه دهد و جایگاه ویژه و منحر به فردی را در سطح جهان داشته باشد .برای اطلاعات بیشترآثار کلیدی اونو«مدیریت محیط کار» 1982«سیستم تولیدی تویوتا: در ورای تولید انبوه»، 1988«زمان امروز و فردا»، 1988سایر مطالب خواندنیکتب:«تحویل به موقع در تویوتا: مدیریت در محیط کار آغاز می شود»، انجمن مدیریت ژاپن، 1986«سیستم تولیدی تویوتا: رویکردی یکپارچه در قبال تحویل به موقع»، یاشوهیرو موندن ، 1993پند :«اتوماسیون، آخرین راه حل نیست.» کیت فانستون mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) Thu, 05 Aug 2021 11:03:51 +0430 https://virgool.io/@m_88317491/%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%AD%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-%DA%A9%D8%A7%D9%84%D8%A7-%D9%88-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-cpw5eouwqj4c برای اطلاعات بیشتر به سایت mhi.ir مراجعه نمایید فروش راه حلتئودور لویت استاد ممتاز دانشگاه، به دانشجویانش در دانشکدة بازرگانی هاروارد می گفت: «مردم خواهان یک مته به قطر یک چهارم اینچ نیستند. آنها سوراخی به قطر یک چهارم اینچ می خواهند.» پس چرا تلاشهای بسیار در زمینة خدمات و محصولات، متمرکز بر تقریباً تمامی قالبها هستند، ویژگیهای تکنولوژیک را مد نظر قرار می دهند و به دیگر محصولات می پردازند؟در کتاب «بازاریابی غلط» ،کلایتون کریستنسن ، اسکات کوک و تادی هال ، یک شیوة فکری متفاوت را دربارة محصولات و خدمات ارایه کردند که به نوعی مکمل تاکیدات لویت در خصوص تاکید بر دیدگاههای مشتریان است.آنها معتقدند که بررسی هر محصول و تجارب مرتبط با آن، می توانند نمایانگر توانایی مشتریان باشند: «وقتی افراد خودشان را نیازمند یک کار می دانند، الزاماً محصولاتی را برای انجام دادن آن کار به خدمت می گیرند.?بنابراین وظیفة بازاریابی ،درک مسائلی است که به طور مقطعی در زندگی مشتریان رخ می دهد و برای آن باید محصولاتی را به کار بگیرند که شرکتها می توانند آنها را تولید کنند.»فروشندگان باید به این موضوع توجه نمایند: فقط دنبال ویژگی های محصولات نباشید. در عوض، ببیند که این محصول چه کاری برای خریداران انجام می دهد. mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) Wed, 04 Aug 2021 12:01:01 +0430 https://virgool.io/@m_88317491/%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%B9%DB%8C%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D9%88-%D8%A8%D9%87%D8%B1%D9%87-%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%84%DA%A9%D8%AA%D8%B1%D9%88%D9%86%DB%8C%DA%A9%DB%8C-%D9%88-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-qm3bshr3fskq تجارت الکترونیکی چگونه معیارهای عملکرد و بهره وری را دچار تحول کرده است ؟خلاصه معیارهای جدید عملکرد و بهره وری در جهانی الکترونیک• با توجه به اوضاع متغیر بازار سهام، اینترنت ابزاری است که به مدیران اجازه می دهد تا ارزش شرکتشان را نزد سهامدارنشان بالا ببرند. • در جهان الکترونیک ، تغییرات آن قدر سریع است که مدیران دیگر نمی توانند برای پیشبرد اهداف سازمانشان، صرفاً به معیارهای مالی قدیمی بسنده کنند. • شرکتهای مختلف معیارهای دقیق و سیستم های تشویقی گوناگونی را برای سنجش عملکرد خود تدوین کرده اند که آنها را قادر می سازد به شکلی اثربخش تر از عهدة این تغییرات برآیند.مقدمههمچنان که عصر الکترونیک ایجاد شده ، را پشت سر می گذاریم، برای ما روشن می شود که اینترنت همة ابعاد کسب و کار را متحول نخواهد ساخت. با وجود انقلاب الکترونیک ، اینترنت که یک ابزار نسبتاً ارزان ارتباطی در سراسر جهان است، می تواند ابزاری صرفاً متناسب در کنار روشها و ابزارهای دیگر کسب و کار باشد. البته ارزش اینترنت برگرفته از خود این فناوری نیست. بلکه، ارزش اینترنت برگرفته از شیوه هایی است که مدیران با کمک اینترنت برای افزایش ارزشی که سازمانشان برای سهامداران و مشتریانشان ایجاد می کند، مورد استفاده قرار می دهند.مدیران نیازمند معیارهای جدیدی برای موفقیت در جهان متحول شدة کسب و کار امروز هستند. معیارهای قدیمی همچون سودآوری و بهره وری برای شرکتهامهم تر از هر زمان دیگری شده اند. البته در جهان الکترونیک امروز، اوضاع کسب و کار آنقدر سریع تغییر می کند که مدیریت از طریق شیوه های قدیمی به اندازة "رانندگی خودرو فقط از طریق نگاه کردن به آیینة جلو" ،خطرناک است. در جهان الکترونیک ، مدیران نیازمند شاخصه هایی پیش بینی کننده هستند که می توانند فرصتها و تهدیدهای پیش روی یک کسب و کار را قبل از راه یافتن به اظهارنامه های مالی شرکتها، مشخص کند. مدیران نیازمند معیارهای مناسب عملکرد و سیستم¬های تشویقی هستند تا کارکنانشان را ترغیب نمایند، به ارزش مد نظر سهامداران و مشتریان دست یابند.معیارهای جدید در جهانی الکترونیکدر جهان الکترونیک، کارمندان باید به شکلی سریع و اندیشمندانه به نیازهای مشتریان، عرضه کنندگان و سهامداران واکنش نشان دهند. آنها همچنین نیازمند معیارهایی جدید برای حمایت از تصمیماتی هستند که اتخاذ می نمایند. در حالی که معیارهای عملکرد کارمندان باید همان معیارهای مد نظر مدیران باشد، اما آنها برای اتخاد تصمیمات باید مشخصاً بر کمک به کارکنان تمرکز کنند که جایگاه رقابتی سازمانشان را ارتقا می-بخشند.شرکتها با چهار گروه طرف هستند:• مشتریانشرکتها می توانند از طریق تدابیری همچون کاهش قیمت محصولات، افزایش عملکرد محصولات برای پاسخ دادن به نیازهای متغیر مشتريان و افزایش ارایة خدمات به مشتریان، ارزشی راکه برای مشتریانشان ایجاد می نمایند ، افزایش دهند.• عرضه کنندگانشرکتها می تواننداز طریق تدابیری همچون سفارش دادن طیف گسترده¬ای از محصولات به تعدادی کمتری از عرضه¬کنندگان، سفارش¬دهی منظم و کاهش هزینه¬های مرتبط با فعالیتهای مشترک همانند سفارش¬دهی، صدور فاکتور و صدور صورت¬حساب، ارزشی راکه برای عرضه کنندگانشان ایجاد می¬نمایند ،افزایش دهند.• کارکنانشرکتها می¬توانند از طریق تدابیری همچون ایجاد هماهنگی در اعطای وظایف کاری طبق علایق و استعدادهای کارکنان، ایجاد محیطی که نمایانگر توازن میان کار و فعالیتهای شخصی است و ارایة دستمزدهای مناسب، ارزشی را که برای کارکنانشان ایجاد می نمایند ، افزایش دهند.• سهامدارانشرکتها می توانند از طریق تدابیری همچون افزایش قیمت سهام و پرداخت سود بالاتر، ارزشی را که برای سهامدارانشان ایجاد می نمایند ، افزایش دهند.در دنیای الکترونیک ، مدیران باید سه موضوع را در قبال افزایش ارزش شرکتشان برای این چهار گروه مد نظر قرار داشته باشند.نخست، اینترنت می تواند سازمانها را قادر سازد تا ارزش خود را برای هر یک از این چهار گروه افزایش دهند. به علاوه، اینترنت می تواند روشی را در اختیار مدیران قرار دهد تا به کمک آن عملکرد شرکت را در ازای افزایش ارزشی که برای این گروهها به دنبال دارد، بسنجند.دوم، وضع شرکت در قبال این گروهها، بسته به محیط اقتصادی تغییر خواهد کرد. مثلاً وقتی درآمدها رو به افزایش هستند، ممکن است یک شرکت، سرمایه گذاری بیشتری برای حفظ کارکنانش انجام دهد در حالی که وقتی درآمدها کاهش می یابند، ممکن است یک شرکت، دقیق تر به بررسی عملکرد کارمندانش بپردازد و تلاش کند تا فقط کسانی را نگه دارد که دارای عملکرد بالایی هستند.نهایتاً، به شیوه هایی به شدت وابسته به یکدیگر، عملکرد شرکتها بر هر یک از این چهار گروه تاثیر می گذارد. مثلاً اگر شرکتی بتواند ارزشی راکه برای مشتریانش ایجاد می کند افزایش دهد، رشد درآمد آن تسریع می شود و در نتیجه سطح درآمد از سطح توقعات تحلیلگران نیز بالاتر خواهد رفت و قیمت سهام آن افزایش خواهد یافت. بر عکس، اگر شرکتی محیطی ایجاد کند که کارمندان را دلزده می کند، فرسودگی و دلزدگی کارکنان می تواند باعث بروز رفتارهایی شود که مشتریان را ناراضی سازد که این امر به کاهش درآمد، کاهش سود و کاهش قیمت سهام خواهد انجامید.برخی نمونه های معیارهای جدید در عملشرکت رایتیون عملکرد کسب و کارش را بر اساس هشت معیار زیر می سنجد:• نوآوری. میانگین زمانی از طرح یک مفهوم تا شروع عملی آن؛ سرعت هماهنگی با شرایط رقبا؛ سرعت ایجاد هماهنگی با شرایط رقابت؛ فاصله زمانی به کارگیری ایده های جدید.• وفاداری مشتریان. درصد کسانی که در طول یکسال بازمی گردند و زمان میان بازدیدها؛ مدت زمان بازدیدها؛ میزان بازگشت؛ درصد کسانی که اطلاعات فردی و شخصی خود را ارایه می نمایند.• برتری در معاملات. بازدیدکنندگان منحصر به فرد در هر ماه؛ فروش الکترونیک ؛ درصد سفارشهای صحیح؛ زمان پاسخ دادن به مشتریان؛ درصد زمانی تکمیل سفارشها.• اطلاعات مشتریان. درصد آدرسهای ایمیل جمع آوری شده.• برتری زنجیرة عرضه. سطح موجودی کالاها؛ گردش موجودی کالا؛ زمان تأیید سفارشها؛ درصد کالاهای ساخته شده بر اساس سفارشها.• قابلیت اطمینان زیرساختاری. زمان انتقال یک صفحه از شبکه؛ مدت زمان پاسخ دهی شبکه؛ سهولت توسعة سیستم.• ارزشیابی و عملکرد مالی. سود حاصل از سرمایه¬گذاری؛ سرمایه گذاری در بازار.• درآمد دیجیتالی. به عنوان یک روش تکمیلی بررسی کانالهای کسب و کار الکترونیک ، سنجش درصد کل درآمد حاصل از فعالیتهای الکترونیک.شرکت سیستم های سیسکو در بیش از 105کشور فعال است . سیسکو، عملکرد شرکت الکترونیک خود را به این صورت می سنجد:• ثبت نام کاربران و سنجش میزان بازدید آنها از شرکت ارتباطات الکترونیکی سیسکو به صورت روزانه و ماهانه.• انجام پیمایش های تصادفی در میان مشتریان درباره رضایت آنها از این سایت. هر صفحه از سایت سیسکو دارای یک دکمة پیمایش است. هر یک مشتریان می توانند بر روی این دکمه کلیک و اظهارنظرهای خود را طبق فرم ارایه شده، بیان نمایند.• بررسی اینکه آیا مشتریان از طریق سایت توانسته اند به پاسخ سوالات خود برسند یا اینکه مجبور شده اند به صورت تلفنی با یکی از نمایندگی های شرکت تماس بگیرند.• ارزیابی کل درصد فروش سایت.• بررسی تعداد سفارشهای انجام شده در سایت که به طور خودکار و بدون دخالت انسانی، وارد سیستم سفارش دهی و سپس کارخانه شده اند.• نظارت بر زمان اتصال و دسترسی به سایت از نقاط مختلف در جهان.• مقایسة پول سرمایه گذاری شده در سایت با درآمدی که تولید می کند.شرکت اشنایدر نشنال یک شرکت تهیة کامیون و خدمات لجستیک است که شروع به بررسی عملکرد واحد فناوری اطلاعات خویش برای سنجش میزان رضایت مشتریان شرکت کرده تا نه تنها عملکرد سیستم ها را طبق درخواست های مشتریان تضمین نماید بلکه میزان و کیفیت کار را هم بسنجد. در پایان هر پروژة فناوری اطلاعات، طرفین شرکت فرمی را پر می کنند که در آن نتایج، چارچوب زمانی، درخواست و سود حاصل از سرمایه گذاری سنجیده شده است.عوامل کلیدی ایجاد تحول معیارهای جدید عملکرد و بهره وریاین نمونه ها در خصوص اینکه چگونه سازمانها معیارهای جدیدی را به اجرا درآورده-اند، نمایانگر پیشتازی کسب و کار جهانی است. عواملی که باعث می شود این شرکتها معیارهای جدیدی را در حوزة فعالیتهای الکترونیک خود به کار بگیرند، ارزش بسیار زیادی برای مدیران عامل دارند.معیارهای جدید و موفق کسب و کار، مبتنی بر اصول زیر هستند:• دخالت دادن افراد مناسب :کسانی را دخالت دهید که نتیجة کار را ایجاد می-کنند، مصرف کنندة آن هستند و آن را ارزیابی می نمایند. این افراد عبارتند از مشتریان، عرضه کنندگان، سهامداران و کارکنان. ممکن است دخالت دادن سهامداران از ابتدای فرآیند، باعث کمی کند شدن کار گردد اما با این کار احتمال اینکه همه چیز درست انجام شوند، به شدت افزایش خواهد یافت.• تدوین مجموعه ای گسترده از معیارها :هر سازمانی معیارهای خاص خود را دارد که احتمالاً می توانند به عملکردی بهتر بینجامند. در حالی که همة سازمانها باید از معیارهای معمول همچون سود و بهره وری استفاده کنند اما این معیارها باید با معیارهای غیر مالی تکمیل شوند که برای تمامی مشتریان شرکت مهم هستند.• درک رابطة میان معیارها :اطلاعات موجود در مورد معیارهای برگزیده را گردآوری و تحلیل کنید تا بتوانید از رابطة میان آنها مطلع شوید. سازمانها باید مشخص کنند که چه متغیرهایی جزو شاخصه های برتر هستند.• تشویق بر اساس عملکرد :یک اصل بدیهی در مدیریت این است که کار انجام شده سنحیده شود، اما سنجش متغیرهای صحیح، کافی نیست. مدیران باید مشوقهای بیشتری در اختیار کارکنانی قرار دهند که به اهداف عملکرد دست یافته اند یا عملکردشان حتی فراتر از کسانی بوده که اصلاً به این اهداف دست نیافته اند. یکی از معیارهای جدید این است که شرکتها پول خود را بر تحقیق چنین اصولی سرمایه گذاری کنند.نتیجه معیارهای جدید عملکرد و بهره وریاینترنت همچنان ابزاری برای افزایش ارزشی است که یک شرکت در اختیار طرفین کاری خود قرار می دهد. این ابزار به مدیران کمک می کند تا بدانند که باید روشهای جدیدی را برای سنجش عملکرد سازمان خود به کار بگیرند. جهان آن قدر سریع در حال تحول است که دیگر نمی توان فقط به معیارهای مالی بسنده کرد. شرکتهایی که از معیارهای جدید استفاده می کنند باید بر افزایش ارزشی تمرکز نمایند که برای مشتریان خود ایجاد می کنند. چنین تمرکزی، عملکرد مالی آنها در جهان پر تلاطم الکترونیک امروز را افزایش خواهد داد.عملی ساختن معیارهای جدید عملکرد و بهره وری در جهانی الکترونیکمدیریت انتقال از معیارهای قدیمی عملکرد به معیارهای جدید، موضوعی چالش-برانگیز اما ضروری برای شرکتهایی است که می خواهند وارد دنیای الکترونیک شوند. معیارهای جدید باید شامل طرفین کلیدی یک شرکت و نه صرفاً مدیران آن باشند؛ باید معیارهای غیر مالی را در بربگیرند؛ و ایجادکنندة رابطه میان معیارهای کیفی و نتایج مالی باشند.چگونه می توانید، معیارهای جدید را برای شرکت خود به کار بگیرید:• بدانید که چگونه اینترنت می تواند روش ارزش آفرینی سازمانتان رابرای طرفین سازمان افزایش دهد.• از طرفین خود بپرسید آنها چگونه موفقیت سازمان شما را می سنجند و تمایل دارند که سازمان شما چگونه در جهت این اصول حرکت کند.• تیمی را تعیین کنید که مسئول دخالت دادن عرضه کنندگان، مشتریان، کارکنان و سهامداران در امر شناسایی و اجرای تغییراتی است که می توانند به پیشرفت سازمان کمک کنند.• تاثیر این تغییرات بر معیارهای مد نظر طرفین خود را پیگیری کنید.• رابطة میان این معیارها و نتایج مالی را درک نمایید.• در مورد عملکرد بر اساس این معیارها، مشوقهایی را تعیین کنید.پندها :«مسلماً، توان بالقوة زیادی برای افزایش کارآیی با استفاده از استراتژی های تجارت الکترونیک از طریق اینترنت وجود دارد.» راجر فرگوسن«اگر یکجا بنشینید و بپرسید که محور ارزش آفرینی و موتور جستجوی تجارت الکترونیک در کجاست ، می توانم تضمین کنم که هیچ گامی برای کاهش هزینه هایتان برنخواهید داشت.» جی واکر mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) Tue, 03 Aug 2021 10:44:00 +0430 https://virgool.io/@m_88317491/%D9%BE%D9%86%D8%AC-%D8%AA%D9%88%D8%B5%DB%8C%D9%87-%D8%A8%DB%8C%D9%84-%DA%AF%DB%8C%D8%AA%D8%B3-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%B1%D8%A7-%D8%AC%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D9%85-kexz52wvmnys برای اطلاع از مقالات بیشتر به سایت mhi.ir مراجعه کنیددر این نوشتار بر آنیم تا به توصیه های بیل گیتس برای موفقیت درکسب وکار بپردازيم و با شیوه کسب و کار و رازهای موفقیت وی آشنا شويم .بیل گیتس، با ايجاد دگرگونی درمایکروسافت و تبدیل آن به صنعت کامپیوتر یک بازیگر مهم تبدیل شد، وی توانست اين تفكر را رايج سازد كه برای ایجاد زمينه رشد خیلی زیاد ،بايد استاندارد هاي مشخصي در اين صنعت ایجاد شود . او همچنین می دانست داشتن قدرت در صنعت کامپیوتر ،امكان بالقوه اي براي اوج گرفتن در دنياي تجارت و خدمات است .ثروت گیتس به اندازه ای است که خارج از درک ما است .البته این واقعيت ،هم مایه رشک ما است و هم کنجکاوی ما را بر می انگیزد .اما آنچه مهم است شیوه کسب و کار گیتس است .گیتس در اين زمينه به مدیران هشدار می دهد:"به همه کسب و کارها هشدار می دهم که حتی اگر تاکنون در صنعت خود بی رقیب هستند ، ممکن است به زودی مورد هجوم بازیگران داد و ستد اینترنتی قرار بگیرند ". در واقع ،گیتس یکی از پدیده های قرن بیستم است ، که طلوع برق آسای وی همراه با شهرت و اقبالش ، موید ظهور یک نظم جديد درتجارت جهانی است .گیتس در شیوه کسب و کار خود به مدیران توصیه می کند که با "الگوی زندگی اینترنتی" آشنا شوند: "دستهای خود را بکار اندازید بایستی با پست الکترونیک ، فضای مجازی و دیگر ابزار دیجیتال کار کنید و با روش کا ر آنها خوب آشنا شوید .باید به چشم ببینید که سایت اینترنتی رقیبان چگونه است .بایستی جزو کاربران اینترنت شويد ، چندین کتاب در این زمینه بخوانید و سفر با شبکه جهانی را آغاز کنید "توصیه اول : جریان اطلاعات را خون زندگی بخش بدانیدگیتس عقیده دارد که شایسته ترین راه شاخص نمودن شرکت در میان رقیبان و بهترین راه پیش افتادن از دیگران ، بهره برداری کار آمد از اطلاعات است .او معتقد است چگونگی و روش گرد آوری مدیریت و کاربرد اطلاعات است که سر نوشت برد و یا باخت ما را رقم می زند . به نظر گیتس برندگان آنهایی خواهند بود که با ايجاد یک دستگاه عصبی دیجیتالی سراسری ، جریان اطلاعات را در میان همکاران و مشترکهای وابسته به خود ، ساده و روان نمایند و در سایه آن به بهینه سازی و یادگیری پیوسته بپردازند .گیتس برای روان ساختن جریان پیوسته اطلاعات در سازمانها، دوازده اصل بنیادین را بر می شمارد :1. در بحث ارتباطات ، برفضای مجازی بویژه پست الکترونیک پا فشاری کنید زیرا می توانید در برابر خبرهای تازه ،با شتاب لازم واکنش نشان دهید2. داده ها و اطلاعات فروش را همواره به صورت دو خط موازي بر نمایشگر رایانه بررسی کنید تا به آسانی به سهم و روند بازار آگاه شوید .به روند کلی و همچنین خدمات موردی مشتریان توجه نمایید3. در تجزیه و تحلیل وضع کسب وکار ، از رایانه شخصی بهره بگیرید و کارکنان فرهیخته را در بخشهای نیازمند به سطح فکری بالا در زمینه تولید ، خدمات و سود آوری بگمارید .4. به یاری ابزار دیجیتالی ، تیمهای نمادین (مجازی ) فراسازمانی بیافرینید تا اعضا بتوانند به سرعت آگاهیهای همدیگر را در سراسر جهان افزایش دهند.5. همه فرآیندهای کاغذی را به دیجیتالی تبدیل کنید و تنگناهای اداری را برطرف نمایید .در اين صورت کارکنان فرهیخته برای وظیفه های مهمتر آزاد می شوند .6. با بکارگیری ابزار دیجیتالی از فعالیتهای تک – وظیفه ای بکاهید و یا آنها را به فعالیتهای ارزش افزا تبدیل کنید ، تا مهارتهای کارکنان فرهیخته را خوب بکار گیرید .7. جریان باز خورد دیجیتالی بوجود آورید تا به افزایش کارآیی فعالیتهای کمی و کیفیت کالاها و خدمات بیفزاید .بایستی همه کارکنان به آسانی بتوانند رعایت معیارها و استانداردهای اصلی پیگیری کنند .8. نظام دیجیتالی را برای انتقال دیدگاهها و شکایتها ی مشتریان به کارکنانی که مسئولیت و توان بهسازی فرآورده ها را دارند بکار گیرید9. به یاری ارتباطات دیجیتالی طبیعت و چگونگی مرزها و پیرامون کسب و کار خود را دوباره بررسی کرده و خوب بشناسید .با دریافت اخطارهای ناشی از دگرگونی وضع مشتریان، سازمان را بزرگ تر و مهم تر/یا کوچک تر و خودمانی تر ( صمیمی ترو نزدیکتر به هر مشتری ) کنید .10. اطلاعات بازرگانی را با شتاب انتفال دهید .با بکارگیری روش جابجایی دیجیتالی ،چرخه داد و ستد اسناد را با تامین کنندگان و شریکان کوتاه کنید و در همه موارد به هنگام باشید .11. فرآورده ها ( کالا / خدمات ) را با کمک روشهای دیجیتالی به مشتریان برسانید و دست واسطه ها را کوتاه کنید .چنانچه کسب و کار شما جنبه واسطه گری دارد با بکارگیری ابزار دیجیتالی، ارزش و اهمیت داد و ستد را در نزد مشتر ی بالا ببرید .12. با کمک ابزار دیجیتالی مشتریان را در حل مشکلات خود راهنمایی کنید .دیدارهای حضوری را به پاسخگویی به نیازمندیهای پبچیده و پر ارزش مشتریان اختصاص دهید .توصیه دوم : بازرگانی اینترنت را بشناسید و بکار گیرید .گیتس می گوید که شرکتها و سازمانهای تجاری ، ابزارهای دیجیتالی را به خدمت خواهند گرفت چرا که تصمیم گیری های پر شتاب ،واکنشهای کارآمد و تماسهای بی واسطه با مشتریان از ویژگیهای شرکتها و سازمانهای سده بیست و یکم است که در آنها بسیاری از داد و ستد ها به صورت خود خدمتی ( سلف سرویس ) دیجیتالی درخواهند آمد، واسطه ها یا به فعالیتهای ارزش آفرین رو خواهند آورد و یا میدان را خالی خواهند کرد و واحد خدمات مشتریان پیشاهنگ فعالیتها ی ارزش افزا در هر کسب و کاری خواهد شد .بنابر این تیم مدیریت یک شرکت و یا سازمان تجاری باید خود را با اینترنت آشنا کرده و زمانی را صرف آماده ساختن نظريه اي در باره آینده و دگرگونیهای رخ داده در کسب و کار کند و راههای اجراي چنین دیدگاهی را با گروه فناوری اطلاعات شرکت در میان بگذارد .گیتس عقیده دارد ، اینترنت با ارتباط دادن مستقیم خریداران و فروشندگان ،راه رسیدن به سرمایه داری بی دردسر را هموار خواهد ساخت و با کاستن ازهزینه های داد و ستد واسطه را ازمیان خواهد برد .تنها دسته کوچکی ار دارندگان کسب و کارها با برگزیدن قیمتهای بسیار پایین به پیروزی خواهند رسید و بسیاری دیگر باید راهبرد خدمت بهتر به مشتریان را پیشه کنند .پس با توجه به نظر گیتس ، اگر بخواهیم ، برای موفقیت سازمان به کارهای خدماتی سرگرم شویم ،باید کارکنان فرهیخته را به ابزار دیجیتالی اطلاعات مجهز کنیم تا بتوانند با مشتریان ارتباط برقرار نمایند .بیل گیتس می گوید ، برای بهره گیری از توانمندیهای بی مانند اینترنت د ر افزایش پیوند دو سویه با مشتریان ،باید یک سایت در شبکه جهانی برپا سازیم که این امر خود نیازمند پشتیبانی بی دریغ مدیریت ارشد و شناخت ایشان از فناوری اینترنتی می باشد .به نظر گیتس یک شبکه خوب جهانی می تواند فروشندگان را به مشاوران مشتری تبدیل کند .ضمن اينكه بخش بزرگی از ارتباط دو سویه اینترنتی با مشتریان مربوط به عرضه خدمات و پشتیانی از فعالیت ایشان است .چنانچه کیفیت خدمات پایین باشد موجب بدنامی گسترده و شکست می شود زیرا گستره اینترنت براي پيدا كردن فروشنده وسيع است بنابر این باید نظام دیجیتالی شرکت و سازمان تجاری ما توان عرضه خدمات ویژه شخصی به مشتریان را داشته باشد .این فرصت را فراهم کند که اطلاعات را جانشین دارایی های عینی نماید و زیر بنای نظام دیجیتالی شما، کاربرد ابزار صوتی ، تصویری را ممکن سازد.گیتس توصیه می کند که ما با الگوی تار عنکبوتی سازگار شویم که در آن همه واحدهاي شبکه جهانی از راه اینترنت به هم پیوند می خورند. در الگوی زندگی تار عنکبوتی گیتس ، حرکت د رشبکه اینترنت همانند حرکت عنکبوت در تور خود است که می تواند در همه جهات و با شتاب حرکت کند .بنابراین ما باید ارتباط دو سویه با مشتریان خود را به کمک اینترنت از همین امروز آغاز کنیم و ابزارها و نظامهای دیجیتالی را كه مشتریان هنگام روی آوردن از نظام سنتی به الگوی اینترنتی به انها نیاز دارند، فراهم کنیم .به نظر گیتس فناوری الگوی تار عنکبوتی ایجاب می کند که ما با افراد حرفه ای برون سازمانی مانند وکیلان دادگستری و حسابداران ارتباط مستقیم و پیوسته داشته باشیم . همچنین دراین نظام دیجیتالی بايد بیشتر به کارهای اصلی و ویژه سازمان بپردازیم و بقیه کارها را به پیمانکار بدهیم .گیتس می گوید که در هر کسب و کاری نخستین باشید و پیش از دیگران به بازار وارد شوید تا موقعیت رقابتی شرکت را بهبود بخشید .اما نکته ای که گیتس در این میان مطرح می کند این است که شتاب و نخستین بودن در کسب و کار بیشتر فرهنگی است تا فنی ، یعنی باید دست اندر کاران را قانع کنیم که ادامه کار پیروزمندانه سازمان در گرو حرکت پر شتاب همگانی است .گیتس در همین خصوص توصیه می کند که برای رسیدن به برگشت سریع سرمایه ، کیفیت برتر و بهای ارزان فرآورده ها، از جریان روان داده های دیجیتالی استفاده کنیم و در میان سازندگان ، تامین کنندگان ، بخش فروش و دیگر فعالیتها ...ارتباط الکترونیک برقرار سازیم تا برنامه ریزی را هر چه سنجیده تر كنيم و به تغییرات پیش آمده در تولید ، در همان نوبت هشت ساعته کاری ، واکنش نشان دهيم .توصیه سوم : دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی در آوریدتوصیه سوم بیل گیتس ، برای موفقیت در کسب و کار این است که دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی در آوریم .گيتس برای این منظور ، رعایت نکات زیر را ضروری می داند :1. خبرهای ناگوار را با شتاب پخش کنید .گیتس عقیده دارد که یکی از ویژگیها ی هر مدیر خوب این است که بتواند به جای انکار خبرهای بد ، با آنها کنار بیاید .بنابر اين مدیران عامل باید خبرهای بد را جستجو و پذیرش کنند و سازمان را به پاسخگویی مناسب تشویق کنند . به این مهم اطمینان داشته باشيد که خبرهای بد نیز همانند خبرهای خوش در مدیریت خریدار دارد . همچنین به نظر گیتس توانایی یک شرکت در میدان رقابت به توان پاسخگویی آن شرکت در برابر رخدادهای برنامه ریزی نشده ( خوب یا بد ) بستگی دارد . گیتس توصیه می کند اشتباهات ارزشمند و تجربه های شکست خورده در راهی درست را ارج بنهیم و به آنها پاداش دهیم .گیتس در برخورد با خبرهای ناگوار توصیه می نماید که نظامهای دیجیتالی را در سراسر سازمان به وجود آوریم تا به ما در شناخت ابعاد گوناگون رخدادهای بد در سراسر سازمان کمک کند .این نظام دیجیتالی باید ما را در گردآوری داده های مورد نیاز و تشکیل تیمهای مشکل گشا یاری رساند .همچنین گیتس توصیه می کند که از افرادی در واحدهای مختلف و نقاط جغرافیایی دور از هم ، تیمهای نمادین ( مجازی ) تشکیل دهیم تا درمواقع بحراني به کمک مدیریت بشتابند .2. خبرهای بد رابه پيامدهاي خوب تبدیل کنیدگیتس عقیده دارد که برای موفقیت در کسب و کار باید به پیشواز خبرهای بد برویم تا جاهایی را که نیاز به بهسازی دارند بشناسیم و خبرهای بد را به پیامدهای خوب تبدیل کنیم .گیتس برای موفقیت در این امر توصیه می کند که ناخشنودترین مشتریان را به عنوان بزرگترین منبع یادگیری مدیریت در یابیم و در کسب و کار خود ساختار و سیاستها یی را اجرا کنیم که شکایتها را با شتاب و بی واسطه با راه حلها پیوند دهند .برای این منظور می توانیم یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم تا بتوانیم اطلاعات باز خوردی از مشتریان را با ابزار الکترونیک دریافت و تجزیه و تحلیل کنیم تا در یابیم که آنها از ما چه می خواهند؟ این نظام دیجیتالی باید شکایتهای دریافتی از مشتریان را با شتاب به افراد مسئول برساند تا اشکالات را بر طرف سازند .همچنین این نظام دیجیتالی باید توان پاسخگویی به پرسش کنندگان را به هنگام و در زمان مناسب داشته باشد .توصیه دیگر گیتس در این خصوص این است که پرسشهای عادی و تکراری را در سایت شبکه ای پاسخ دهیم و تلفن را برای تماسهای ضروری و دشوار نگه داریم .3 . از آمارهای خود آگاه باشیدبرای اینکه به اهمیت آمار در مدیریت واقف شویم به این سخن ویلیام گرلی در کتاب بالای سر جمعیت اشاره می کنیم که می گوید: برای رسیدن به نور رستگاری ، باید اطلاعات دقیقی از سفارش خریدهای همه مشتریان ( تازه و قدیمی ) و هرگونه اموال شرکت ( ثابت و عینی و موجودیهای گوناگون ) داشته باشید .چگونه می توانید چنین کنید ؟ فناوری اطلاعات و بکارگیری شجاعانه آن ، چنین امکانی را برای شما فراهم می آوردگیتس نیز عقیده دارد که آگاهی از اعداد و تحلیل و فهم آنها بنیان شناخت هر کسب و کار است و می گوید : آگاهی به عدد و رقمهای سازمان ، مهم تراز کردن ماهانه دفترهای حسابداری است .این داده ها در بازاریابی و سامان دادن به امور هم به درد می خورند . عددها بر کاغذ حالت ایستا و مرده دارند اما داده ها ی دیجیتالی ترغيب كننده اندیشیدن و حرکت هستند .آمار و عددهای درست و تازه ما را به پاسخگویی به هنگام به مشتریان و شریکان وا می دارند .بنابراین گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی که ما در سازمان به وجود آورده ایم باید بتواند داده ها ی مربوط به کسب و کار را بی درنگ و از نقطه داد و ستد با مشتریان و شریکان دریافت کند . داده های متعلق به شریکان را با داده های ما یک کاسه کند و همه نیازها را برآورده سازد ..4. انسانها را به کارهای فکری بکشانیدگیتس می گوید که باید نرم افزارهای تحلیلگری را ارایه دهیم که به ما این فرصت را بدهد تا نیروی انسانی ارزشمند خود را از گرد آوری اطلاعات رهانیده و به فعالیتهای ارزش آفرین بگماريم ، تا این نیروها بازده شگرفی داشته باشند. تجزیه و تحلیل های نرم افزاری خود را باید ابتدا در جاهایی بکار بگیریم که نتیجه های مشخص ببار آورند و حرکت را از بازاریابی وتبلیغات توده وار و همگانی به سوی تبلیغات هدفدار و بر روی گروهی مشخص آغاز کرده و ادامه دهیم .برای رسیدن به این اهداف گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما باید توان تجزیه و تحلیل پیچیده الگوهای خرید مشتریان را داشته باشد ، به گونه ای که بتواند در به نتیجه رساندن خدمات ویژه فردی به مشتریان ، یاور سازمان باشد .این نظام دیجیتالی باید بتواند به کمک داده های جمعیتی ، مانند در آمدها ، گروه سنی ، توزیع جغرافیایی ، و یا آمارهای دیگر ، گروههای مشتریان سودآور و گروههای کم بازده را شناسایی کند . همچنین این نظام دیجیتالی باید بتواند این امکان را برای کارکنان فراهم کند تا آنها از کار عادی و تکراری فاصله گرفته و به فعالیتهای استثنایی بپردازند .این کارکنان باید به آسانی به عددها و داده ها ی دیجیتالی دسترسی داشته باشند و از سر فصلها و چکیده ها به ریز داده ها بروند و داده ها را از جهت های مختلف بررسی کنند.5. بهره هوشی سازمان خود را بالا ببریداین بحث را با سخنی از جک ولش رئیس هیات مدیره جنرال الکتریک آغاز می کنیم که می گوید : توان یادگیری و به عمل د رآوردن پر شتاب آموخته ها ، بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می گذارد .گیتس برای آنکه بهره هوشی سازمان خود را بالا ببریم ، توصیه می کند که از مدیریت دانایی استفاده کنیم ؛ یعنی اطلاعات را گردآوری و سازماندهی کرده و سپس به کاربرانی که بدان نیاز دارند، برسانیم . برای بهسازی پیوسته اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها با دیگران همکاری داشته باشیم ، به واکنش مشتریان شتاب ببخشیم و آموزش را بی دردسر کنیم به گونه ای که به افراد این امکان ر ابدهیم تا در خانه و یا محل کارشان ، در پشت میز خود و هرگاه که برنامه هایشان اجازه دهد ، به آموختن بپردازند . باید بر روی بزرگترین دارایی یعنی افراد باهوش سرمایه گذاری کنیم و افراد هوشمند را به استخدام سازمان درآوریم .گیتس نقش مدیر عامل را در بالا بردن بهره هوشی سازمان بسیار موثر می داند و عقیده دارد که نقش مدیرعامل د ربالا بردن بهره هوشی شرکت حکم می کند تا محیط کار را به گونه ای بیافریند که همکاری و مشارکت در اندوخته های علمی را برای کارکنان فراهم سازد ، نقاطی را که درآنها هم اندیشی و همکاری سودمند است ، نشان دهد ؛ ابزار دیجیتالی به منظور آسان ساختن پخش مهارتها و مشارکت در دانسته ها را فراهم نماید و به کارکنان در برابر همکاریها و از خود گذشتگی هایی که برای آموزش دیگران از خود نشان می دهند ، پاداش مناسب بدهد .6. به یاد داشته باشید که بردهای بزرگ با خطر های بزرگ همراهند .به نظر گیتس در آغوش کشیدن پیروزی های بزرگ ، گاهی به خطر کردنهای بزرگ نیاز دارد و باید در صنعت ، اطلاعات را جانشین موجودی انبار ها کنیم و در فعالیتهای دانش بر ، اطلاعات را در برابر خطرها قرار دهیم. گیتس در این خصوص می گوید : دور بودن از اطلاعات در میدان کارهای دانش بر ، همانند جدا کردن مغز از پیکر دانشمند فرهیخته است . بنابراین گیتس توصیه می کند که یک نظام دیجیتالی را در سازمان به وجود آوریم و این نظام را در بست دراختیا رخود قرار رهیم تا بتواند مدیریت دانایی ، عملیات سازمان و نظامهای بازرگانی را آنچنا ن به هم پیوند زند که با همدیگر یک نظام یکپارچه دیجیتالی بیافریند . این نظام دیجیتالی باید توان آزمایش فرآورده ها بر مبنای استانداردها و پذیرش جهانی را داشته باشد و ضمن بازنگری لازم مهار کاررا از دست ندهد .توصیه چهارم : به عملیات سازمان خرد بیفزاییدیکی دیگر از توصیه های بیل گیتس برای موفقیت در کسب و کار این است که به عملیات سازمان بینش بیفزاییم .گیتس در این خصوص نیز رعایت موارد زیر را توصیه می کند :1. فر آیندهایی را برگزینید که به کارکنان اختیار می دهند.گیتس عقیده دارد ، باید به نیروی ابتکار فرد میدان داده شود و کارکنانی که نسبت به نظامهای تولید و طرز کار آنها آگاهی بیشتری دارند ، بهتر و هوشمندانه تر بکار گرفته شوند .گیتس در این خصوص می گوید : سخت اعتقاد دارم که اگر شرکتها به کارکنان خود آگاهی و اختیار لازم و ابزار بکارگیری آنها را بدهند دستاوردهای شگفت انگیز و آفرینشهای چشمگیری از آن جوانه خواهد زد . بنابر این باید کارکنان فرهیخته ای به کار گرفته شوند تا شغلهای وظیفه محور از میان برود و یا در فرآیندهای گسترده ای ادغام شوند . برای این منظور گیتس توصیه می کند که کارکنان خط تولید به داده های به هنگام دسترسی داشته باشند تا به کمک آنها بتوانند کیفیت فرآورده ها را بهتر کنند و نظام تولید و ساخت فرآورده ها را با دیگر نظامها یکپارچه سازند .2 . به یاری فناوری اطلاعات به مهندسی مجدد بپردازیمپاول اونیل رئیس هیات مدیره و مدیر عامل الکوا می گوید : من به فناوری اطلاعات به چشم یک نظام مستقل می نگرم . از دید من این نظام یک رهگشای پر ارزش است شاید اثرش اینست که ما را به چنین پرسشی وا می دارد ؛ چرا ، چرا ، چرا ؟گیتس عقیده دارد ، فناوری اطلاعات عصای دست فرآیندهای کارآمد است که این فرآیندها در زمان و منابع دیگر تا ده برابر بيشتر ، صرفه جویی می کنند .گیتس می گوید ، باید همه فرآیندها را باز ارزشیابی کنیم و فرآیندهایی بیافرینیم که ساده و موثر باشند و همه مانع ها را دور بریزیم .برای حل بسیار از مشکلات باید فرآیندها را در جهت عرضه اطلاعات روان و بهینه ، از نو طراحی کنیم .شمار افراد درگیر در یک فرآیند و نیز شمار دست به دست شدن کار را کاهش دهیم تا مسایل کم و ساده شوند .باید رهبران کسب وکارها را برای تصمیم گیری در کنار مدیران فناوری اطلاعات ، در زمینه نیازهای شرکت به کار بگیریم .به نظر گیتس پیچیدگی سبب مرگ برنامه های مهندسی مجدد می شود ، بنابراین باید یک نظام دیجیتالی ایجاد کنیم که به رشد، پر شتاب راه حلها در بستر زمان کمک کند ، امکان پیگیری موقعيتهاي گوناگون را به کاربران بدهد ، روند پیشرفت کارها و جاهایی را که به تصمیم گیری مدیریتی نیاز هست ، نشان دهد ، یک فرآیند بزرگ را به چندین زیر مجموعه مستقل تبدیل کرده و نتیجه کار آنها را بهم ارتباط دهد تا یک نظام کار آمد بوجود آید . از یک جریان روان اطلاعات دیجیتالی برای ساده کردن سراسر فرآیند کار بهره بگیرید و با افزایش ابزارها و راه حلها ی کوچک تر و سراسر دیجیتالی ، از روی آوردن به چرخه های گسترده و دراز مدت حل مسایل خودداری کنيد .3. فناوری اطلاعات را منبعی راهبردی به حساب آوریدبیل گیتس عقیده دارد مدیر عامل باید به فناوری اطلاعات به چشم منبعی راهبردی بنگرد که به افزایش درامد شرکت کمک می کند .باید مدیر عامل ،فناوری اطلاعات را نیز همپای فعالیتها ی شرکت به خوبی بشناسد و مدیر ارشد فناوری اطلاعات باید خود عنصری از گروه گسترش راهبردهای شرکت باشد تا بتواند نظام اطلاعات را در خدمت اجرای راهبردها سامان دهد .گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما هر ساله بخش اندکی از بودجه را صرف امور جاری و بخش بزرگ تر را در راه گسترش نظام اطلاعات و دستیابی به ابزار بهتر هزینه کند .همچنین این نظام دیجیتالی باید چند ابزار درجه یک در اختیار داشته باشد و در مواقع لزوم ابزار هاي جديد کار به نظام کنونی افزوده شود .توصیه پنجم : در انتظار غیر منتظره ها باشیدجک ولش مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک می گوید : هر دگرگونی با خود فرصتی به همراه می آورد ، بنابر این سازمانها باید یه جای رخوت ، از دگرگونی ها نیرو بگیرند .بیل گیتس نیز از دگرگونی ها استقبال کرده و عقیده دارد که رهبران پیروزمند آنهایی هستند که به پیشواز روشهای نوین کسب و کار می روند .بنابراین گیتس توصیه می کند که برای آینده دیجیتالی محور خود را آماده سازیم تا از فناوری بالاترین بازده را بدست آوریم .اما آنچه گیتس بیش از همه بر روی آن تاکید دارد این است که باید بپذیریم ، در عصر دیجیتالی زندگی می کنیم تا از پیامدهای مثبت و توانمندیهای آن بهره بگیریم . گیتس می گوید که من فردي خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم . من از اینکه در چنین دوره ای از تاریخ زندگی می کنم خشنودم ؛ ابزار دوران صنعتی به کمک ماهیچه های ما آمدند ، ابزار دوران دیجیتالی میدان فعالیت و توان مغز و اندیشه ما را گسترش می دهند .بسیار خوشحالم که فرزندانم در این دوران رشد می كنند.بیل گیتس عقیده دارد برای آنکه بتوانیم با دگرگونی ها کنار آمده و این دگرگونی ها را به خدمت بگیریم ، باید ابزارهای دیجیتالی را برای باز آفرینی ، کار خود به خدمت بگیریم تا به یاری یک سیستم عصبی دیجیتالی، با شتاب لازم اندیشه ،به کسب و کار بپردازیم . mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) Mon, 02 Aug 2021 09:38:19 +0430 https://virgool.io/@m_88317491/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D9%86%D8%AF-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D8%A7-%D8%AA%D9%82%D9%88%DB%8C%D8%AA-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-%D8%AF%D9%87-%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A8%D8%B1%D8%AA%D8%B1-%D8%A7%D9%81%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D9%81%D8%B1%D8%AF%DB%8C-%D9%88-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-fcjz0gwycead ده عامل برتر در قبال خلاقیت سازمانی و فردیواین موریسواین موریس متخصص توسعة رهبری، هدایت عملکرد و خلاقیت سازمانی است. وی به عنوان بخشی از پروژة تحقیقاتی خود و با هدف شناسایی عواملی که افزایش خلاقیت سازمانی و فردی را موجب می شوند، اقدام به بررسی طیفی از سازمانها کرد. او در این زمینه ده عامل را معرفی می کند.مقدمهخلاقیت ، کلمه ای فراتر از شعارهای روز جهان کسب و کار است، به یک عامل حیاتی در موفقیت سازمانی و فردی تبدیل شده است. خلاقیت در سازمانها را باید به عنوان فرآیندی تعریف کرد که به موجب آن ایده های جدیدی که نوآوری را میسر می سازند، توسعه می یابند. هر گاه با رهبران سازمانی صحبت کنید، کلماتی همچون «خلاقیت» و «نوآوری» را از زبان آنان خواهید شنید. اما برای بسیاری از افراد، این کلمات تنها در حد شعارهای رایج هستند. واقعاً تعداد اندکی می دانند که چگونه نوآوری و خلاقیت را در سازمانشان توسعه دهند. حتی تعداد کمتری می دانند که چگونه چنین کاری را انجام دهند. تحقیق من نشاندهنده ده عامل برتر در قبال خلاقیت موفقیت آمیز در سازمانها است. من آنها را بر اساس اولویتی ارایه نموده ام که پاسخ دهندگان اعلام کرده اند. مطالبی که در علامت نقل قول هستند، عیناً برگرفته شده از پاسخهای ارایه شده می باشند.10. حقوق منا سب«این پول است که مشوق من برای سر کار آمدن است اما این پول نیست که بهترین کار مرا باعث می-شود.» حقوق مهم است و باید در حدی مناسب باشد ،اما تنها عامل تاثیر گذار در خلاقیت نیست .خلاقیت نیازمند درک مسائلی است که باعث تحرک کارکنان می شود.9. اهداف روشن سازمانیاکثر افراد با این موضوع موافقند اما استثناهایی نیز وجود دارند که در پاسخها مشهود است.«واحدی که من در آن کار می کنم، برای هر موضوعی اهدافی را تعیین نموده است. اما واقعیت آن است که اگر من به کاری علاقه مند شوم، سعی می کنم تمام تلاش خود را برای عملی ساختن آن انجام دهم.»8. انگیزة مثبت کارکنانوجود کارکنان با انگیزه برای داشتن یک سازمان خلاق، الزامی است. بسیاری معتقدند که اگر انگیزه نباشد، خلاقیت هم نخواهد بود. برخی دیدگاه خود در قبال این موضوع را چنین بیان می کنند: «اگر انگیزه داشته باشم، خلاقیتم بیشتر خواهد بود هر چند که عکس این موضوع نیز صادق است. من شاهد بوده ام که افراد دارای انگیزة زیاد یا کم ، در کارشان نیز سیر صعودی یا نزولی داشته اند.» مسلماً انگیزة مثبت کارکنان، خلاقیت سازمان را افزایش می دهد.7. رهبری متعهدانهدر حالی که خلاقیت می تواند با عبور از موانع به موفقیت برسد، محیطی که خلاقیت سازمانی را ترغیب می کند، می تواند از مزایای منابع گوناگونی بهره مند شود. نقش رهبران حذف موانع است. «رهبری که موانع را از سر راه برمی دارد، خلاقیت سازمانی را تقویت می نماید.»6. اختیارات فردی برای ایجاد تحول و اعطای قدرت به افرادپاسخ دهندگان به این موضوع اشاره می کردند که برای آغاز یک تحول اساسی تا چه حد اختیار و آزادی عمل داشته اند. برخی این آزادی و اختیار را به دیگران اعطا کرده بودند و برخی نیز منتظر بودند تا این آزادی به آنها اعطا شود. بسیاری از افراد، از نگرانی و اضطرابی که همراه با اعطای قدرت وجود داشت، سخن می گفتند. اعطای مناسب اختیارات به افراد باعث افزایش ابتکار، حضور در کار، اشتیاق، نوآوری و سرعت در کار می شود و البته افزایش سطح نگرانی و اضطراب را نیز در پی خواهد داشت.5. ساختار مناسب سازمانییکی از پاسخ دهندگان چنین می گفت: «محیط سازمان باید به گونه ای باشد که در آن مشکلات بدون سرزنش و توبیخ دیگران مورد بررسی قرار گیرد.» این یک ساختار مناسب سازمانی است که می تواند باعث انعطاف پذیری، سازگاری و تمرکززدایی در قبال اختیارات شود.4. ارتباطات آزاد و تبادل اطلاعات«از نظر من، یکی از موانع مهم، وجود محیطی است که در آن افراد یکدیگر را نادیده می گیرند، اطلاعات مبادله نمی شوند و هیچ اعتباری برای خلاقیت وجود ندارد.» پاسخ دهندة دیگری می گفت: «دستیابی به اطلاعات الزامی است . خلاقیت از طریق بیان ایده های جدید که ناشی از تجارب گذشته هستند، پرورش می یابد ، تا بتوان از این اطلاعات در موقعیتهای جدیدی استفاده کرد.» ارتباطات آزاد در قبال تحولات سازمانی، تصمیم گیریها و سیاستها؛ فرصتهای ابراز نگرانی، ادراکها و عقاید؛ و احساس اینکه «به افراد توجه می شود و حرف آنها شنیده می شود»، همگی باعث تقویت خلاقیت سازمانی می-شوند.?3. محیط و منابع لازم برای پیگیری عقاید و ایده ها.این اولویت ارتباط تنگاتنگی با زمان دارد اما در عین حال شامل محیط فیزیکی مورد نیاز برای «آزمودن» ایده های جدید و تامین منابع مالی لازم برای چنین پیگیری هایی نیز می شود. «من زمانی در بهترین حالت خلاقیت قرار دارم که بتوانم میان نیاز به دسترسی به افراد و منابع یا دسترسی به زمان توازن برقرار کنم. زمانی به بهترین شکل اندیشه های من بارور می شوند که ایده هایم را دیگران بیازمایند. گاهی اوقات، این کار بسیار دشوار است. »محیطی که برای خلاقیت مساعد است، محیطی است که در آن از یک موسیقی مناسب، آثار هنری زیبا و عناصر تحریک کنندة خلاقیت استفاده شده است. نمی دانم تا چه حد با این موضوع موافق هستید. محیط و منابع مناسب، خلاقیت سازمانی را تقویت می کنند.2. صلاحیت کارکنانصلاحیت کارکنان دومین موضوع مهمی است که در تقویت خلاقیت سازمانی مطرح شده است. وقتی از پاسخ دهندگان خواستیم که بیشتر در باب این موضوع سخن بگویند، آنها طیفی از موضوعات مختلف را بیان کردند که می توان چکیدة آن را در این جمله گفت: «اگر بدانم می توانم به کارکنانم اتکا کنم و بدانم آنها به لحاظ فنی از صلاحیت کافی برخوردارند، آنگاه قادر خواهم بود تا مرز های صلاحیت فنی را به حوزه هایی جدیدتر و ناشناخته تر توسعه دهم و در نتیجه به عقایدی خلاقانه و نوآورانه دست یابم.»اما برخی نیز نگرشی متفاوت را بیان می کردند: «اینکه فردی تنها به لحاظ فنی ، صلاحیت داشته باشد، بدان معنا نیست که توانایی ایجاد عقاید جدید و خلاقانه را دارد. برخی افراد، برای انجام دادن کاری نه صلاحیت دارند و نه اعتماد به نفس.»پاسخ های ارایه شده حکایت از آن داشتند که اجماع نظری کلی در این زمینه وجود دارد که کارکنان با صلاحیت برای خلاقیت سازمانی مهم هستند اما در مورد نوع صلاحیتها، اختلاف نظرهایی وجود دارد.1. زمانبیشتر پاسخ دهندگان موضوع زمان را به عنوان مهم ترین عامل در تقویت خلاقیت سازمانی ذکر کرده اند و اهمیت آن را از هر عامل دیگری بیشتر دانسته اند: «اگر زمان مناسبی در اختیار من باشد و هیچ کس در آن مزاحمم نشود، می توانم کارم را به نحو احسن انجام دهم. بسیار کم پیش می آید که در طول روز، فضا و زمان کافی برای فکر کردن بیابم. می دانم که اگر چنین شود، برای من بسیار مطلوب خواهد بود و رضایت بیشتری از شغل خواهم داشت. این یک چالش بزرگ و واقعی برای من است.»تحقیق ترسا آمابیل ، این موضوع را تایید می کند. نتایج و یافته های این تحقیق حکایت از آن دارند که بر خلاف باور اغلب مردم مبنی بر اینکه آنها در موقعیت فشار و بن بست¬ زمانی از خلاقیت بیشتری برخوردارند، در واقع عکس این موضوع صادق است یعنی وقتی که افراد مجبورند به جنگ زمان بروند، خلاقیتشان به حداقل می رسد. به نظر می رسد که فشار زمانی از خلاقیت افراد می کاهد زیرا افراد عمیقاً به مقابله با یک مشکل نمی پردازند. خلاقیت نیازمند در اختیار داشتن زمان کافی است. افراد نیازمند زمان هستند تا به بررسی یک مسئله بپردازند و اجازه دهند که عقایدشان متبلور شوند. خلاقیت سازمانی نیازمند زمان است.افراد تحت بررسی، مشکل کمی در قبال شناسایی عواملی داشتند که از نظرشان برای تقویت خلاقیت سازمانی الزامی هستند. با وجود این ، تعداد اندکی از پاسخ دهندگان اظهار داشتند که در سازمانهایی کار می کرده اند که چنین عواملی را عملی می ساخته اند.«شخصاً احساس می کنم ، سرم خیلی شلوغ است. حتی تصور یک ایدة جدید و نوآورانه نیز آزاردهنده است زیرا فقط به حجم انبوه کاری من می افزاید. من همواره احساس متفاوتی داشته ام و توانایی خودم را در گذشته به اثبات رسانده ام. اما شاید فقط به جنبة خلاقیت در کارم توجه کرده و دیگر ابعاد کاری را به حال خود رها کرده ام.»متأسفانه باید بگویم که به اعتقاد من حق با این پاسخ دهنده است.اجازه دهید این مقاله را با ذکر چند نقل قول از تحقیقم به پایان برسانم:«افراد غیر خلاق در سازمان، در هر سطحی که باشند باید از مسیر افراد خلاق بیرون رانده شوند.»«محیط باید آنقدر امن باشد که بتوان در آن اشتباه کرد – ولی اشتباهات را تکرار نکرد – زیرا یاد گرفتن بدون اشتباه کردن بسیار دشوار است.»«رهبران دلمرده و بی حوصله، سازمانهایی دلمرده و بی حوصله خلق می کنند.»بنابراین، اگر خلاقیت برای شما و آیندة سازمانتان مهم است، باید قبل از اینکه از عواقب آن یکه بخورید، زمان کافی به بررسی آن اختصاص دهید.برای دریافت مقالات دیگر در حوزه کسب و کار سایت mhi.ir mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) mhi.ir ( خانه مدیریت ایران ) Sat, 31 Jul 2021 21:06:05 +0430