https://virgool.io/feed/@m_96200379 fa 2026-06-18 19:23:22 https://static.virgool.io/images/default-avatar.jpg https://virgool.io/@m_96200379 https://virgool.io/@m_96200379/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%B8%D9%87%D9%88%D8%B1-aqepj1awku2m استراتژی‌های ژنریک (کلان) به سه دسته کلی تقسیم می‌شوند:استراتژی های رقابتی پورتراستراتژی های رقابت گریزاستراتژی های نوظهوردر این متن به طور خلاصه به معرفی ۳ استراتژی نوظهور می‌پردازیماستراتژی صمیمیت با مشتریمنظور از صمیمیت با مشتری، در اینجا خوش‌رفتاری کارکنان با مشتریان نیست و موضوع چیز دیگری است. وقتی که کاتالوگ یا وبسایت شرکت‌ها را می‌خوانیم، برخی از عنوان «محصولات ما Our Products» استفاده کرده‌اند و برخی دیگر عنوان «راهکارهای ما Our Solutions» را به کار برده‌اند. در حالت اول که شرکت ما «محصول» ارائه می‌کند، می‌گوییم که ما یک یا چند محصول با ویژگی‌های مشخص داریم و انتظار داریم که هر کس این محصول به دردش می‌خورد آن را بخرد. اما در حالت دوم که شرکت ما «راهکار» ارائه می‌کند، محصول مشخصی وجود ندارد و مشتری چالش خود را مطرح می‌کند و ما برای چالش مشتری راه حل پیدا می‌کنیم.استراتژی صمیمت با مشتری یعنی این که ما Solution Provider باشیم.مزیت‌های رقابتی پایدار در این استراتژی شامل موارد زیر است:تنوع و انعطاف‌پذیریشبکه‌ی قدرتمند و وسیعتوان حل چالشتوان تحلیل چالشاستراتژی چابکی - انطباق‌پذیریاین استراتژی در محیط پرتلاطم و ناپایدار خیلی خوب جواب می‌دهد. فلسفه کلی و ابزار اصلی این استراتژی انطباق سریع و حداکثری با دگرگونی‌های محیطی است.سطوج مختلف چابکی به ترتیب شامل موارد زیر است:چابکی در تصمیم‌گیری (پایین‌ترین سطح چابکی)چابکی در اجرای فرایندهاچابکی در تولید محصول جدیدچابکی در تغییر بازارچابکی در تغییر مدل کسب و کار (بالاترین سطح چابکی)یکی از مزیت‌های رقابتی در این استراتژی داشتن سازمان بزرگِ کوچک است. سازمان بزرگِ کوچک یک سازمان است که از گروه‌های خودگردان کوچک تشکیل شده است. این گروه‌های کوچک خودگردان هم از مزیت سهولت ورود به بازار برخوردارند و هم موانع خروج کمی دارند.این سازمان‌ها معمولاً یک رصدخانه‌ی تغییرات هم دارند که برای آن‌ها مزیت سیگنال ایجاد می‌کند. یعنی این سازمان‌ها از این مزیت برخوردارند که زودتر از سایر رقبا از تغییرات بازار آگاه می‌شوند و می‌توانند دست به اقدام بزنند.مزیت‌های رقابتی پایدار در این استراتژی شامل موارد زیر است:فرایندهای چابکسازمان بزرگ کوچکمزیت سیگنالمزیت شبیه‌سازی استراتژیکنوآوری باز (یعنی محدود به R&D خود شرکت نیستند و از ظرفیت‌های خارج سازمان نیز استفاده می‌کنند.)مزیت HR (این سازمان‌ها عمدتاً از فریلنسرها استفاده می‌کنند. این کار کارآیی را کاهش می‌دهد اما اثربخشی را زیاد می‌کند.)استراتژی اکوسیستم - پلتفرمدر تصویر بالا، محور افقی سطح نیاز به همانگی را نشان می‌دهد و محور عمودی نشان‌دهنده‌ی سطح ماژولاریتی است.سطح ماژولاریتی: تنوع محصولات و مستقل بودن محصولات از یکدیگر تعین‌کننده سطح ماژولاریتی هستند. مثلا دیجی‌کالا سطح ماژولاریتی خیلی بالایی دارد؛ چون محصولات خیلی متنوعی دارد که کاملاً از هم مستقل هستند و ربطی به هم ندارند.سطح نیاز به هماهنگی: این شاخص نشان‌دهنده این است که چقدر باید بین محصولات هماهنگی ایجاد شود.مطابق شکل بالا، وقتی سطح ماژولاریتی زیاد و سطح نیاز به هماهنگی کم است، بازار آزاد مناسب‌ترین مدل حکمرانی است. یعنی بازاری که که در آن مشتری محصولات مورد نیازش را از تأمین کنندگان مستقل و ناهماهنگ در یک بازار باز و رقابتی خریداری می کند. به این بازار آزاد در دنیای دیجیتال Market Place گفته می‌شود. مثل دیجی‌کالا که در آن فروشندگان مختلف کالاهای خود را به صورت مستقل به خریداران می‌فروشند.وقتی ماژولاریتی کم و سطح نیاز به هماهنگی نیز کم است. مدیریت بر زنجیره تأمین مناسب‌ترین رویکرد است. مثلاً زنجیره تأمین فولاد را در نظر بگیرید که از تعداد معدودی ماژول تشکیل شده است: معدن، گندله‌سازی، فولادسازی، ریخته‌گری، نورد. این ماژول‌های کم نیاز به هماهنگی زیادی هم ندارند و تأمین‌کنندگان مستقل هستند. در این حالت مدیریت بر زنجیره تأمین رویکرد مناسبی است.وقتی ماژولاریتی کم باشد، ولی سطح نیاز به هماهنگی زیاد باشد، سازماندهی درون شرکت بهترین رویکرد است.اما وقتی هم ماژولاریتی زیاد و هم سطح نیاز به هماهنگی بالا باشد، اکوسیستم (که در فضای دیجیتال به آن پلتفرم گفته می‌شود) سازگارترین رویکرد است. App Store و اسنپ مثال‌هایی از پلتفرم‌ها هستند. مشتریان و تأمین‌کننده‌ها در پلتفرم با هم مرتبط می‌شوند. در یک پلتفرم علاوه بر حضور مشتری و تأمین‌کننده، حضور مکمل‌ها نیز ضروری است.مکمل‌ها نقض خیلی مهمی در پلتفرم دارند. مکمل‌ها جذابیت ایجاد می‌کنند. مثلاً فرض کنید پلتفرمی در حوزه کاشی و سرامیک داریم، در این صورت یک مکل خوب ممکن است یک سیستم هوش مصنوعی باشد که وقتی از خانه عکس و فیلم می‌گیریم، بتواند تصویر هر مدل کاشی و سرامیک را به صورت مجازی روی دیوارها و کف خانه‌ها نمایش دهد.برای شروع پلتفرم، یکی از تحلیل‌ها، تحلیل مرغ و تخم‌مرغ است. این تحلیل تعیین می‌کند که اول باید کدام طرف پلتفرم را جذب کنیم؛ تأمین‌کننده یا مشتری؟ تحلیل مرغ و تخم مرغ صد و چند سوال دارد که با پاسخ دادن به آن‌ها موضوع تحلیل می‌شود. میلاد فراهانی میلاد فراهانی Sat, 12 Nov 2022 19:25:56 +0330 https://virgool.io/@m_96200379/%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA-%D8%A8%D8%B1-%D9%85%D8%A8%D9%86%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D9%BE%D9%86%D8%AC-%D9%86%DB%8C%D8%B1%D9%88%DB%8C-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C-%D9%85%D8%A7%DB%8C%DA%A9%D9%84-%D9%BE%D9%88%D8%B1%D8%AA%D8%B1-azbtqktgzkaz مایکل پورتر (که برخی او را پدر علم رقابت می‌دانند) پنج عامل را معرفی می‌کند که تعیین‌کننده‌ی شدت فضای رقابتی هستند:رقابت میان شرکت‌های درون بازارقدرت چانه‌زنی مشتریقدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندهتهدید تازه‌وارد‌هاتهدید محصول جایگزینرقابت میان شرکت‌های درون بازاررقابت میان شرکت‌های درون بازار، واضح‌ترین مورد در میان عوامل پنج‌گانه‌ای است که بر شدت فضای رقابتی تأثیر دارند. شدت فضای رقابتی ناشی از شرکت‌های درون بازار در شرایط زیر زیاد است:وقتی تعداد شرکت‌ها (رقبا) زیاد باشد.وقتی بازار کوچک باشد. (تقاضا کم باشد)وقتی بازار کم‌رشد باشد. در این شرایط هر یک از رقبا تلاش می‌کنند با بیشترین سرعت ممکن سهم‌شان از بازار را افزایش دهند، زیرا می‌دانند که به زودی بازار اشباع خواهد شد و نخواهند توانست سهم بیشتری کسب کنند.وقتی موانع خروج زیاد باشد. مثلاً زمانی که امکان نقد کردن مجدد سرمایه‌گذاری‌های صورت‌گرفته وجود نداشته باشد، مانعی برای خروج شرکت‌ها از بازار وجود دارد. در این شرایط چون رقبا نمی‌توانند خارج شوند، تلاش می‌کنند که با هر قیمتی که شده رقابت کنند. سون تزو در کتاب هنر رزم به پادشاه توصیه کرده که هیچ‌وقت حریف را در سه‌کنج گیر نینداز و همیشه راه عقب‌نشینی را برای او باز بگذار و کاری کن که بتواند با افتخار عقب‌نشینی کند؛ چون اگر او را گیر بیندازی از حداکثر توانش برای مبارزه استفاده خواهد کرد و بسیار خطرناک خواهد بود. موانع خروج زیاد، در واقع راه عقب‌نشینی رقبا را می‌بندند و رقابت را دشوارتر می‌کنند.وقتی محصول متمایز نباشد. وقتی قیمت متفاوت نباشد. وقتی محصول و قیمت یکسان باشند، بازار تقسیم نمی‌شوند و segmentهای مختلف نخواهد داشت. در غیر این صورت هر یک از رقبا می‌تواند در یکی از segmentهای بازار فعالیت کند و این موضوع شدت رقابت بین آن‌ها کاهش خواهد داد.وقتی شرکت‌ها به لحاظ ساختاری و مدل کسب و کار مشابه باشند.وقتی هزینه جایگزینی برای مشتری کم باشد. وقتی مشتری بدون در نظر گرفتن وضعیت قبلی خود، گزینه‌های متعددی در اختیار داشته باشد (Optionality)، هزینه جایگزینی کم است. اما اگر تصمیم‌های قبلی مشتری سبب شود که انتخاب و اختیارهای او در تصمیم‌های بعدی محدود شود (وابستگی به مسیر path dependency)، مشتری نمی‌تواند به راحتی تأمین‌کننده‌ای که انتخاب کرده بوده را عوض کند و از به بعد مشتری شرکت رقیب او شود.تهدید تازه‌واردهادر بحث ما، تازه‌وارد کسی است که هنوز وارد بازار نشده، ولی هر لحظه ممکن است وارد شود. پس ما در اینجا به کسانی که به تازگی وارد بازار شده‌اند، تازه‌وارد نمی‌گوییم و آن‌ها را جزو شرکت‌های درون بازار به حساب می‌آوریم. وقتی ورود به بازار آسان است، حتی اگر فعلاً رقابت میان شرکت‌های موجود در بازار شدید نباشد، آدم‌ها احساس می‌کنند که بازار رقابتی شده است.شدت فضای رقابتی ناشی از تازه‌واردها در شرایط زیر زیاد است:وقتی سرمایه‌گذاری زیاد لازم نباشد.وقتی مقیاس اقتصادی تولید بالا نباشد. یعنی زمانی که نقطه‌ی سر به سر پایین است و در تولید با مقیاس کم هم می‌توان سودده بود.وقتی اثر شبکه‌ای و برند کم باشد. وقتی می‌گوییم اثر شبکه‌ای زیاد است که مشتریان قبلی، باعث جذب مشتریان جدید می‌شوند و در اصطلاح «مشتری مشتری می‌آورد.» در این حالت کسانی که وارد بازار می‌شوند چون مشتری قبلی ندارند، خیلی سخت می‌توانند مشتری جدید به دست آورند و در بازار سهم بگیرند.وقتی هزینه‌ی جایگزینی (Switching cost) برای مشتری کم باشد.وقتی منحنی یادگیری کوتاه باشد. یادگیری طی یک منحنی اتفاق می‌افتد که رفته‌رفته شیب آن کم می‌شود. یعنی در ابتدا سرعت یادگیری زیاد است و به تدریج سرعت یادگرفتن مطالب جدید کاهش می‌یابد. مثلاً یک بچه تا ۷ سالگی ۷۰٪ کلمات عمرش را یاد می‌گیرد و طی ۱۱ سال بعد (۱۸ سالگی) فقط ۲۰٪ دیگر یاد می‌گیرد و از آن به بعد تا پایان عمر تنها ۱۰ درصد کلمات عمرش را می‌آموزد. اگر منحنی یادگیری در بازاری کوتاه باشد، یعنی در زمان کوتاهی بتوان درصد زیادی از اطلاعات بازار را یاد گرفت، تهدید تازه‌واردها بالا است.وقتی قوانین و مقررات برای مجوزها سخت‌گیرانه نباشد. مثلاً در صدور مجوزهای تولید دارو، خیلی سخت‌گیری می‌شود؛ بنابراین در بازار دارو تازه‌واردها تهدید بزرگی به حساب نمی‌آیند چون نمی‌توانند به راحتی وارد بازار شوند.وقتی اقدامات تلافی‌جویانه خفیف باشد. منظور از اقدامات تلافی‌جویانه، کارهایی است که رقبا علیه یکدیگر انجام می‌دهند. اگر حاضران بازار نتوانند علیه تازه‌واردها اقدامی کنند، ورود به بازار آسان و شدت تهدید تازه‌واردها زیاد خواهد بود.قدرت چانه‌زنی مشتریاگر مشتری به هر دلیل قدرت خاصی داشته باشد، می‌تواند بازار را رقابتی کند. در شرایط زیر شدت فضای رقابتی ناشی از چانه‌زنی مشتریان زیاد است:وقتی تعداد مشتریان کم و تعداد تأمین‌کنندگان زیاد باشد.وقتی حجم خرید مشتری از سبد فروش ما زیاد باشد.وقتی حجم خرید مشتری، نسبت به درآمد یا کل بودجه تأمین او کم باشد. در این شرایط ارزش معامله برای تأمین‌کننده خیلی زیاد است و برای مشتری خیلی کم است. پس تأمین‌کننده خیلی تحت تأثیر وجود یا عدم وجود آن مشتری خاص است، اما برای مشتری مهم نیست که این محصول را از تأمین‌کننده دیگر و حتی با قیمت بالاتری تهیه کند.وقتی محصول برای مشتری استراتژیک نباشد. محصولی برای مشتری استراتژیک به حساب می‌آید که روی کیفیت محصول او، یا قیمت محصول او، یا پایداری خط تولید او یا ... تأثیر قابل توجه داشته باشد. اگر محصول برای مشتری استراتژیک باشد، او قدرت چانه‌زنی زیادی نخواهد داشت اما در حالت عکس او به راحتی می‌تواند از محصولات جایگزین استفاده کند و قدرت چانه‌زنی بالایی خواهد داشت.وقتی تمایزات محصول ما کم باشد.وقتی هزینه‌ی جایگزینی برای مشتری کم باشد.وقتی ادغام عمودی رو به عقب برای مشتری امکانپذیر باشد. فرض کنید یک شرکت مواد اولیه را از تأمین‌کننده‌ای می‌خرد و محصول خود را به مشتری خود می‌فروشد. هر کدام از طرفین (تأمین‌کننده و مشتری) احتمالاً خودشان یک شرکت هستند که مواد اولیه را از تأمین‌کننده خود می‌خرد و محصولشان را به مشتری خود می‌فروشند. تأمین‌کننده تأمین‌کننده‌ی ما --> تأمین کننده ما --> شرکت ما --> مشتری ما --> مشتری مشتری مادر نمودار بالا شرکت ما برای تأمین‌کننده یک مشتری به حساب می‌آید و همین شرکت ما برای مشتری‌مان یک تأمین‌کننده محسوب می‌شود. حالا اگر شرکت ما به شکلی توسعه یابد که خودش تأمین کننده خودش شود، در واقع ادغام عمودی رو به عقب کرد است. برعکس؛ اگر شرکت ما به شکلی توسعه یابد که خودش مشتری خودش شود، ادغام عمودی رو به جلو کرده است.قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندهوقتی به هر دلیلی تأمین‌کننده قدرت خاصی داشته باشد، می‌تواند فضا را رقابتی کند. مثلاً اگر فقط یک تأمین‌کننده در بازار باشد، می‌تواند محصولاتش را فقط به کسی بفروشد که پول بیشتری را در زمان کمتری می‌پردازد. در شرایط زیر شدت فضای رقابتی ناشی از قدرت چانه‌زنی تأمین‌کننده زیاد است:وقتی مشتری زیاد و تأمین‌کننده کم باشد.وقتی حجم خرید ما از تأمین‌کننده کم باشد.وقتی حجم خرید ما نسبت به هزینه‌های ما زیاد باشد.وقتی محصول تأمین‌کننده برای ما استراتژیک باشد.وقتی تمایزات محصول زیاد باشد.وقتی تمایزات قیمت زیاد باشد.وقتی هزینه‌ی جایگزینی برای ما زیاد باشد.وقتی تأمین‌کننده بتواند ادغام عمودی رو به جلو انجام دهد.همانطور که می‌بینید، این‌ها دقیقاً برعکس مواردی هستند که در بخش «قدرت چانه‌زنی مشتری» بیان کردیم.تهدید محصول جایگزینقبل از صحبت درباره محصول جایگزین، باید تعریف درستی از «ارزش پیشنهادی» داشته باشیم. ارزش پیشنهادی دلیلی است که مشتری به خاطر آن محصول ما را می‌خرد.ارزش پیشنهادی یک محصول لزوماً واضح نیست. مثلاً بسیاری از ما برای آگاهی از زمان، به گوشی موبایل خود نگاه می‌کنیم و نیازی به ساعت مچی نداریم. اما ساعت مچی را به خاطر زیبایی و به عنوان زینت به دست می‌بندیم. ارزش پیشنهادی ساعت در اینجا «زینتی بودن» است، نه نشان دادن زمان! حالا به تعریف محصول جایگزین برگردیم:محصول جایگزین، راه حل دیگری برای مشتری است که همان ارزش پیشنهادی محصول قبلی را داشته باشد.در مثال بالا، ارزش پیشنهادی ساعت «زینتی بودن» بود، پس محصولات زینتی دیگر (مثل دستبند، لباس و...) می‌توانند جایگزین ساعت شوند.شدت فضای رقابتی ناشی از تهدید محصول جایگزین در شرایط زیر زیاد است:وقتی محصول جایگزین ارزش پیشنهادی بهتری داشته باشد.وقتی محصول جایگزین قیمت بهتری داشته باشد.وقتی محصول جایگزین ارزش اجتماعی بیشتری داشته باشد. میلاد فراهانی میلاد فراهانی Wed, 02 Nov 2022 19:21:26 +0330 https://virgool.io/Ariapolymer/%D9%85%D8%B2%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D8%A7%D8%B1-xmorcjh5yfsw یکی از بهترین تعاریفی که می‌توان از استراتژی داشت این است:«استراتژی یک انتخاب جهت‌دار و متحول‌کننده سازمانی بر اساس شناخت چالش اثرگذار سازمان و استوار بر مزیت رقابتی پایداراست.»اما مزیت رقابتی پایدار چست؟ قبل از این که درباره مزیت رقابتی پایدار سخن بگوییم، خوب است که داستان جنگ جالوت و داوود را به طور خلاصه بیان کنیم.داستان جالوتجالوت که فردی بسیار تنومند، قدرتمند و دارای کاریزما بود، فرماندهی لشکری بزرگ را بر عهده داشت که رو در روی لشکر طالوت (که حضرت داوود نوجوان نیز در جبهه‌ی او می‌جنگید) قرار گرفته بود. او که زره‌ای بزرگ و سنگین از جنس برنز بر تن می‌کرد، در شمیرزنی و جنگ رو در رو مهارتی بسیار زیاد داشت. مطابق رسم زمانه، جالوت قبل از شروع جنگ دو لشکر شروع به رجزخوانی کرد و پهلوانان لشکر طالوت را به مبارزه‌ی تن به تن دعوت کرد. هیچکدام از لشکریان طالوت جرئت رویارویی تن به تن با جالوت را نداشتند و مطمئن بودند که در این نبرد کشته خواهند شد. داوود که در آن زمان نوجوان بود، از فرمانده لشکر خواست که اجازه بدهد او به نبرد جالوت برد. علیرغم مخالفت اولیه، به داوود اجازه داده شد که میدان برود. فرمانده از داوود خواست که زرهی به تن کند، اما داوود که جنگاور نبود می‌دانست که با پوشیدن زره به سختی می‌تواند حرکت کند و چابکی نخواهد داشت، پس بدون زره راهی میدان جنگ شد.اگر داوود به جالوت می‌رسید، بی‌شک نمی‌توانست از پس او بربیاید و حتما به زودی کشته می‌شد. اما داوود از نزدیک شدن به جالوت خودداری کرد و با فلاخن (قلاب‌سنگ) سنگی را به طرف جالوت پرتاب کرد. یکی از همان اولین سنگ‌ها به پیشانی جالوت (که زرره برنرزی بزرگ او آنجا را نپوشانده بود) برخورد کرد و با این ضربه به سر، جالوت بی‌هوش شد و بر زمین افتاد. پس (طبق تصویر زیر!) داوود به راحتی توانست او را که بر زمین افتاده بود با استفاده از شمشیر خود او بکشد.با کشته شدن جالوت (که فرماندهی کاریزماتیک بود) لشکریان او همه روحیه خود را باختند و پراکنده شدند. به این ترتیب لشکر طالوت، که بسیار ضعیف‌تر از حریف به نظر می‌رسید، در آن جنگ پیروز شد. (ضمناً طالوت قول داده بود که اگر کسی جالوت را بکشد، او دخترش را به آن شخص خواهد داد، بنابراین بعد از این جنگ داوود متأهل هم شد!)تحلیل ماجراای برادر قصه چون پیمانه استمعنی اندر آن به سان دانه استدانه‌ی معنی بگیرد مرد عقلننگرد پیمانه را چون گشت نقلشاید اگر ما قرار بود قبل از نبرد، تحلیلی از ضعف‌ها و قوت‌های جالوت و داوود داشته باشیم، احتمالاً قدرت زیاد، تنومندی، زره قوی، کاریزما، و مهارت در نبرد را از قوت های جالوت بر می‌شمردیم و شاید ضعفی برای او متصور نبودیم. در آن سو نقاط قوت داوود را در شجاعت و چابکی و نقاط ضعفش را در عدم مهارت در مبارزه، برخوردار نبودن از محافظت زره، و نداشتن کاریزمای رهبری به شمار می‌آوردیم.اما تحلیل داوود روی ضعف‌های جالوت بود. نقطه ضعفی که داوود به آن توجه کرد این بود که پیشانی جالوت (که در اثر ضربه آسیب‌پذیر است)، با زره پوشیده نشده است. ضعف دیگری که احتمالاً همه تصور می‌کردند که نقطه‌ی قوت است، کاریزمای جالوت بود. اگر او آن قدر کاریزما نداشت، با زمین افتادن یا کشته‌شدنش لشکر از هم فرو نمی‌پاشید و همچنان می‌توانست پیروز میدان نبرد باشد.داوود اجازه نداد که زمین بازی را جالوت تعیین کند. اگر چه رسم روزگار همین بود، اما داوود با خود گفت که «چرا جنگ تن به تن و چرا با شمشیر؟!» مزیت جالوت در شمشیرزنی و جنگ تن به تن بود، این‌ها مزیت داوود نبود، اگر با مزیت دشمن به جنگ او می‌رفت حتماً شکست می خورد، پس روی مزیت‌های خودش تمرکز کرد، که چابکی و مهارت در استفاده از قلاب‌سنگ بود.همین قابلیت ارزشمندی که خودمان داریم، مزیت رقابتی پایدار است!تعریف«مزیت رقابتی پایدار آن دارایی یا قابلیت ارزشمندی است که نزد ما به وفور و نزد رقبا به ندرت وجود دارد.»یک بار دیگر به تعریفی که در ابتدای این متن برای استراتژی بیان کردیم برگردیم:«استراتژی یک انتخاب جهت‌دار و متحول‌کننده سازمانی بر اساس شناخت چالش اثرگذار سازمان و استوار بر مزیت رقابتی پایداراست.»تصویر زیر را در ارتباط با استراتژی در ذهن داشته باشید:استراتژی در نقش یک اهرم است که باید بتواند با نیروی کم، خاصیت بزرگی داشته باشد. یعنی باید بتواند با صرف کم‌ترین منابع استراتژیک (پول، وقت، تمرکز مدیریت، منابع انسانی و...)، بزرگترین چالش اثرگذار سازمان را حل کند. تکیه گاه این اهرم، مزیت رقابتی پایدار است. یعنی استراتژی با تکیه بر مزیت رقابتی پایدار می‌تواند برای ما نتیجه‌بخش باشد. این تکیه‌گاه (مزیت رقابتی پایدار) باید قوی باشد، برای همین قید «به فور» و «به ندرت» را در تعریف آن آوردیم:«مزیت رقابتی پایدار آن دارایی یا قابلیت ارزشمندی است که نزد ما به وفور و نزد رقبا به ندرت وجود دارد.»چه چیزی را می‌توان یک مزیت رقابتی پایدار به حساب آورد؟مزیت رقابتی پایدار باید ویژگی‌های VRIO را داشته باشد:V= Valuable = ارزشمندR = Rare = نادرI = Inimitable = غیر قابل تقلیدO = Organized to Achieve = سازمان‌دهی‌شده برای بهره‌برداریاگر خواستیم بفهمیم که چیزی مزیت رقابتی پایدار هست یا نه، باید اول بپرسیم که آیا ارزشمند هست یا نه. اگر ارزشمند نباشد، مزیت نیست.سپس باید بپرسیم که آیا نادر هست یا نه. اگر نادر نباشد، رقابتی نیست.سپس باید بپرسیم که آیا قابل تقلید هست یا نه. اگر غیر قابل تقلید نباشد، پایدار نیست.سپس باید بپرسیم که آیا برای بهره‌بردای سازمان‌دهی شده است یا نه. اگر سازماندهی‌شده برای بهره‌برداری نباشد، مزیت رقابتی استفاده‌نشده است.مزیت رقابتی پایدار چطور ایجاد می‌شود؟فرض کنید قرار است عده‌ای برای به دست گرفتن پروژه‌ی مهمی در شرکت نفت با هم رقابت کنند. این افراد را در نظر بگیرید:مهندسی را در نظر بگیرید که سابقه تحصیلی عالی دارد و شرکتی را تأسیس کرده است. «سابقه‌ی تحصیلی عالی» ارزشمند است (V را دارد) اما R و I را ندارد، چون آدم‌های زیادی هستند که چنین نقطه‌ی قوتی را دارند و هر سال هم عده‌ای تازه فارغ‌التحصیل شده و این نقطه قوت را به دست می‌آورند.تکنسین باتجربه‌ای را در نظر بگیرید که سال‌ها در شرکت نفت کار کرده و بازنشسته شده است و اکنون شرکتی را تأسیس کرده است. «تجربه در شرکت نفت» نیز ارزشمند است (V را دارد) اما R و I را ندارد، چون آدم‌های زیادی هستند که چنین نقطه‌ی قوتی را دارند و هر سال هم عده‌ای تازه از شرکت نفت بازنشسته شده و این نقطه قوت را به دست می‌آورند.تاجری را در نظر بگیرید که ارتباطات بسیار خوبی در خارج از کشور دارد و می‌تواند تجهیزات خاص مورد نیاز پروژه را وارد کند. «ارتباطات خوب در خارج از کشور» نیز ارزشمند است (V را دارد) اما R را ندارد، چون آدم‌های دیگری هم هستند که چنین نقطه‌ی قوتی را دارند.حالا کسی را در نظر بگیرید که هر سه نقطه قوت بالا را با هم دارد: مهندس بازنشسته‌ای که در خارج از کشور هم ارتباطات خوبی دارد. این شخص نقطه قوتی دارد که هم ارزشمند است، هم نادر است (افراد زیادی نیستند که هر سه ویژگی را داشته باشند) و هم غیرقابل تقلید است.مزیت رقابتی پایدار هرگز [یا شاید «اغلب»] با یک قابلیت ایجاد نمی‌شود، بلکه مزیت رقابتی پایدار ترکیب منسجمی از قابلیت‌هاست که هم‌افزا (Synergic) هستند و همدیگر را تشدید می‌کنند. میلاد فراهانی میلاد فراهانی Mon, 17 Oct 2022 14:44:49 +0330