https://virgool.io/feed/@m_ahmadi در حال یادگیری و جویای کار مورد علاقه‌ام هستم. fa 2026-06-16 20:59:23 https://files.virgool.io/upload/users/996445/avatar/WPFD3F.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@m_ahmadi https://virgool.io/@m_ahmadi/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D9%88%DA%98%D8%A7%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%AF%D8%A7%DA%A9%D8%AA-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%88%D8%B1%DB%8C-4-gnakg7izle7h توی مطالب قبلی از مبحث پروداکت دلیوری با تدریس میلاد حاج فتحعلی، همه‌ی قطعات پازلی که در تعریف پروداکت دلیوری داشتیم رو بررسی کردیم تا رسیدیم به خود قطعه پازل پروداکت دلیوری. در این مرحله دیگه به فازی میرسیم که میخوایم محصول رو بسپریم به دست همه کاربرا و مبحث دلیوری محصول تموم میشه. این بخش شاید به ظاهر یه قطع پازل ساده باشه ولی چند تا نکته مهم داره که در ادامه درباره‌ش صحبت می‌کنیم.بخش‌های قبلی دلیوری محصول رو میتونین در این مطالب بخونین:بخش اول: دلیوری محصول چیست؟بخش دوم: نکات مهم درباره فرآیند پروداکت دلیوری و کانتکست استراتژیبخش سوم: استراتژی و اهداف محصول در راستای تعریف پروداکت دلیورینکات مهم درباره نحوه ارتباط مدیر محصول با تیم فنیاولین نکته مهم اینه که به عنوان PM استراتژی کانتکست رو برای تیم فنی خوب جا انداخته باشی که حتی نیروهای فنی هم بدونن داریم کدوم سمت میریم. مهمه که اونها از دلایل انجام کارها و تصمیماتی که در ادامه استراتژی کانتکست گرفته میشه مطلع بشن. تیم فنی نباید حس کنن که دارن صرفا یه رباط تصور میشن و قرار نیست با محصول و چرایی کارها اینگیج بشن.مورد بعدی اینه که هیچوقت وقتی هنوز با تیم فنی الاین نشدی و نظرشون رو در مورد کار و تایم‌بندی کارها نگرفتی، به ذینفعا و مدیرا کامیت ندی و خواسته‌هاشون رو بدون مشورت با فنی نهایی نکنی و تایم ندی از خودت. درستش اینه که وقتی نیازمندی رو از مدیریت میگیری بهشون بگی بعد از اینکه با بچه‌های فنی کار دیسکاوری و ریلیز نهایی رو تخمین زدیم برمیگردم و میگم چقدر زمان میخواد اینکار.و این ترفند مهمه که بعد از تخمینی که از فنی گرفتی لازمه اون رو ضربدر یه ضریب منظقی بکنی و اونو به مدیریت بگی که آقا ما فرآیندمون اینه، اینطوری دیسکاور میکنیم، اینطوری مطمئن می‌شیم سولوشن درسته یا نه و در نهایت ریلیز نهایی رو میریم که انقدر زمان میبره.مهمه که نری دقیقا به فنی بگی که اینه راه حل و میخوایم بزنیم. بهتره ازشون نظر بپرسی، بگی صورت مسئله اینه، نظر شما چیه؟ ایده من اینه و من اینطوری فکر میکنم. اینجوری میتونی تِراست رو با تیمت بسازی و در چنین فضایی ممکنه حتی به راه‌حل‌های بهتری از دل تیم برسی که بتونی اونا رو به مدیریت منتقل کنی و پیشنهاد بدی.نکته مهم بعدی اینه که یه PM مرز دونسته‌هاش از ندونسته‌هاش جدا باشه. بهتره اگر سوالی داشتیم که جوابش رو نداریم در موردش صادق باشیم و سعی نکنیم خودمون رو دایرت‌المعارف صورت مسئله‌های محصول نشون بدیم. اما باید متعهد باشیم که در یک ددلان مشخص برگردیم و سعی کنیم جواب مسائلی که نمی‌دونیم رو دربیاریم و با تیم به اشتراک بگذاریم.شاید فکر کنیم این موضوع میتونه اعتبار ما رو در تیم خدشه‌دار کنه. این مسئله خیلی به سطح ما در سازمان بستگی داره و با توجه به اینکه APM هستیم، جونیور هستیم یا سینیور باید نسبت دانسته‌ها به ندانسته‌هامون رو متناسب با سطحمون آپدیت نگه داریم. یه APM میتونه 50 50 بدونه و ندونه، اما این برای یه سینیور فرق میکنه. سینیور دست کم باید 70 بدونه و 30 ندونه. اما صداقت در مورد ندانسته‌هامون و تعهدمون به پیدا کردن جواب، اتفاقا باعث میشه که اعضای تیم همواره اطمینان بیشتری به دانسته‌های ما داشته باشن و تِراست قوی‌تری شکل میگیره بینمون.وقتی این تِراست شکل میگیره حرف زدن و فالو آپ راحت‌تر میشه. اما باید یادمون باشه که توی فالو آپ کردن همیشه لحن همدلانه و درک متقابل رو حفظ کنیم. به عنوان یه PM اگر تِراست بسازیم و problem oriented باشیم، حرف‌هامون اثرگذاری بیشتری دارن و این حس رو داریم که تیممون پشتمونه و اعتماد به نفسمون بیشتره و راحت‌تر میتونیم مدیریت و ذینفع‌ها رو مدیریت کنیم.یه نکته ای که وجود داره اینه که باید حواسمون باشه قرار نیست همه‌ی اعضای تیم فنی به یک اندازه اینگیج بشن. بهتره اونایی که دغدغه دارن رو اینگیج کنیم (که در بهترین حالت می‌تونیم نقش TPM (Technical Product Manager) رو در کنار خودمون داشته باشیم) و اونایی که ترجیح میدن فقط تسک بگیرن رو جور دیگه‌ای منیج کنیم.مدیر محصول فنی (TPM) کیه؟اون آدم اصلی توی فنی که توی دیسکاور بهت کمک میکنه، تخصص فنی داره اما بیزینس رو دوست داره و میتونه فیدبک‌های مثبتی در اون زمینه بده.کسیه که کمک میکنه تایمی که PM توی سازمان‌ها مجبوره درگیر کارهای سمت مدیریت پروژه بشه رو کاهش میده و هندلش میکنه.اگر این آدم نباشه ممکنه خیلی طول بکشه که PM بتونه با تک تک آدم‌های فنی ارتباط موثر بسازه و تراست ایجاد کنه. ولی با وجود TPM تو میتونه تِراست رو با تِک‌لید بسازی و با بقیه فقط رفاقت داشته باشی و دیگه تک‌لید خودش بقیه رو منیج میکنه. که در نتیجه باعث میشه روابط بهتر مدیریت بشه و زمان هدر نره. TPM به عنوان نماینده فنی در فاز دیسکاور و دیزاین حضور داره و نظراتش می‌تونه خیلی کمک کنه. به عنوان حلقه وصل PM و بچه‌های فنی عمل می‌کنه و به عنوان کسی که با تو الاین شده می‌تونه سمت فنی رو منیج کنه.چیزی که مهمه اینه که این آدم باید کمتر درگیر کد بشه و بیشتر نقش لیدر رو به عهده داره. یعنی رابطه مدیر محصول و تیم فنی رو منیج میکنه و سرعت میده.همونطور که مشخصه دلیوری محصول در ارتباط مستقیم با تیم فنی قرار داره و یکی از نکات مهم درباره این موضوع مسئله زمانبندی و تخمین زمان مورد نیاز برای داون شدن کارهاست.مسئله مهم زمانبندی در فرآیند دلیوری محصولدر مورد ریلیز نهایی یا دلیوری‌های کوچیکی که در طول فاز دیسکاوری داریم، همیشه با این سوال روبروییم که این کار چقدر طول میکشه؟سازمانهایی که مدام توش این سوال پرسیده میشه خودشونم نمیدونن بعدش قراره چیکار کنن. چون اون کانتکست درست توشون ایجاد نشده. چون اگر کانتکست درست توی سازمان وجود داشته باشه، مدیریت هم در جریان فاز و مسائل تو قرار داره و ارتباط بهتری برقرار میشه بینتون. در غیر اینصورت همیشه احساس میکنی همه چی فورسه و مشخص نیست برنامه پیش رو چیه؟بازم تاکید میکنم که PM بدون هماهنگی نباید بره کامیت کنه و باید با تیمش هماهنگ باشه، بعلاوه اینکه باید زمان تخمین زده شده رو بک ضریب منطقی بهش بده و اونو به مدیریت بگه. مهمه که به ذینفعا بگی که ما مسئله رو کوچیک کردیم و این متریک‌ها رو تعریف کردیم که سریع‌تر بره بالا ببینیم الان سولوشن خوبی هست یا نه؛ که این اگر اوکی شد فاز نهایی انقدر طول می‌کشه و...خیلی مهمه که تایم اولیه رو وقتی دادی، باید حواست باشه همیشه ذینفعا رو آپدیت نگه داری و به عنوان PM وظیفه داری تغییراتی که به دلایل مختلف در زمانبندی رخ میده رو به مدیریت یا ذینفعا اطلاع بدی تا در جریان باشن و بدونن چرا کارها داره طول میکشه.اینجا تو تِراست رو شکل دادی چون مسئله رو شکستی، تایم دقیق دادی، تیمت ازا حمایت میکنن، اگر تغییری بشه آپدیت میکنی و همه اینها اعتمادسازی میکنه و هر چقدر اعتماد بیشتر باشه سوال مداوم "این کار چقدر طول میکشه؟" از بالا کمتر میشه.باید حواست باشه هر ایده‌ای رو یه فاز دیسکاوری بری براش و بعد بری سمت دلیوری تا فاز تست و ریلیز جدا باشه از هم. این باعث میشه که توی هر فاز در صورت نیاز آپدیت کنی زمانبندی رو و ریسک اینکه کار طول بکشه رو کمتر کنی.چند نکته که در دلیوری محصول تاثیر دارندبرگزاری جلسات رترو (بازنگری)نوشتن ریلیز نوتداشتن لاگ کارهابرگزاری جلسات بازنگری (retrospective یا اصلاحا رترو)خلاصه‌ش میشه اینکه بچه‌ها ناراحتی‌ها و خوشحالی‌هاشون رو به اشتراک میذارن و بعد فیدبک‌ها سگمنت‌بندی میشه و تیم‌ها و مسائلشون مشخص میشه و سعی میشه برای مسائل راه حل پیدا بشه. اصل مطلب اینه که مسئله اکتیو لیسنینگ وجود داشته باشه و مسائله تیم دیده بشه.توی این مطلب به خوبی تکنیکهای برگزاری جلسات رترو در متد اجایل رو توضیح داده. ابزارهای مختلفی برای برگزاری این جلسات به صورت آنلاین و ریموت وجود داره که امکانات مورد نیازمون رو در اختیارمون قرار میده. مثل RemoteRetro ،Echometer، FunRetro و...نوشتن ریلیز نوتوقتی چیزی رو میفرستید بالا و فیچری ران میشه یا هر تغییری که به وجود میاد، مهمه که همه از جمله پشتیبانی، فروش و مارکتیک باید در جریان قرار بگیرن که محصول داره چه تغییراتی میکنه. بنابراین باید یه داکیومنت براش درست بشه که محصول چی بود و چه زمانی قراره چه تغییراتی بکنه و چه زمانی چه تغییراتی کرده.توی این مطلب به خوبی درباره اینکه چطور می‌تونیم ریلیز نوت بنویسیم توضیح داده و مثال‌های خوبی آورده.داشتن لاگ کارهاداشتن لاگ کارها به پیش‌بینی تاثیر کارهای آینده‌ت کمک میکنه و کمک میکنه اگر جایی به مشکل خوردی بتونی تشخیص بدی به چه علت بوده و چرا اینطوری شده؟ بنابراین مهمه که بدونیم در چه تاریخی چه کاری انجام شده و محل اثرش کجا بوده.تیم خوب چه تیمیه؟توی این بخش از ویدئو میلاد حاج‌فتحعلی نکات سافت اسکیلی بسیار خوبی مطرح میکنه که دیگه توی این مطلب به همشون اشاره نمی‌کنم. اما در ادامه چند تا نکته جذابش رو به طور خیلی خلاصه میارم تا سرنخ دستمون باشه.1. وجود تفکر نقادانه در تیم خیلی مهمه؛ و مهم‌تره که افراطیو تفریطی نباشه. یعنی نه اینجوری باشه که اصلا فکر نکنی، نه اینکه اوتینگ باشی. اگر سطح خوبی از تفکر نقادانه در تیم وجود داشته باشه نمودش اینه که جلوی سرعت رو نمیگیره ولی باعث میشه mvpت هم تا جای ممکن اونی باشه که باید باشه.2. مهمه که تعریف شکست توی سازمان وجود داشته باشه. وقتی تعریف شکست در تیمت وجود داشته باشه نمودش اینه که بچه‌ها دارن با این دید تلاش میکنن که میریم تا با احتمال کمتری شکست بخوریم. میریم جلو، مترارو درمیاریم سعی میکنیم کاری کنیم که زودتر متوجه بشیم داریم شکست میخوریم و مسیر رو عوض میکنیم. این نگرش برخلاف نرگش "میریم که موفق بشیم" جلوی جسارت شروع کار رو نمیگیره و ترس از شروع توش وجود داره. و همیشه در اولین زمان ممکن هرجا که لازم بود مسیر رو تغییر میدیم. و حُسن دیگه‌ش اینه که باگای مار درمیاد و جاده‌ای که تو آسفالت کردی رو دیگه بقیه دیگه الکی نمیرن.مثال میاره از پروژه تغییر ساحتار دسته بندی که توی قبیله کالای دیوار وجود داشت که 6 ماه زمان برد اما وقتی جزئیاتش درومد برای تیم‌های دیگه 2 ماهه اوکی میشه.3. نباید زیاد درگیر مسائل اینچنینی بشیم که آیا سازمان فلت هست یا نه و... مهم اینه که یه تعادلی بین تاپ-داون و باتن-آپ وجود داشته باشه و بروکراسی زیادی نداشته باشیم.4. تیمی خوبه که توش فرآیندی برای فیدبک وجود داشته باشه. دو تا نمودی که توی دیوار داریم جلسات رترو و جلسات یک به یک هستنش که من  با عنوان لیدر با کسایی که لید میکنم دو هفته یه بار جلسه میرم، و رترو هم ماهی یکبار با کل تیمه. و درستش اینجوریه که تهش اگر نکته‌ای درومد پیگیری بشه و مشکل حل بشه.جمع‎‌بندییه مدیر محصول خوب کسیه که بتونه ارتباط درست و موثری با آدم ها برقرار کنه، بتونه  فعالانه گوش بده و واکنشهای کنترل شده‌ای داشته باشه.نمودش اینه که تیمت باهات راحتن و میتونن صریح باهات حرف بزنن و رفاقت و اعتماد بینتون وجود داره. مهمه که بتونی زبون آدمها رو پیدا کنی؛ با کسی که شوخ نیست شوخی نکنی، با کسی که شوخ‌طبعه بیش از اندازه جدی نباشی. EQ خوبی داشته باشی، یعنی بتونی با آدمها طوری ارتباط بگیری که زیر فشار قرار نگرین. بحث مدیریت زمان، شجاع بودن، تشخیص مرز حماقت از  شجاعت، صبور بودن، تحمل ابهام، پروداکت سنس و داشتن شهود محصولی چیزایی هستن که اهمین دارن. کاری نباید معطل ترسو بودن یا کمالگرایی PM بشه.این‌ها مهارت‌هایی هستن که کمک میکنن یه مدیر محصول خوب باشی؛ با تیمت ارتباط درستی بگیری و در نتیجه کارها اونطور که انتظار داری پیش برن و محصول به درستی دلیور بشه.موضوع دلیوری محصول اینجا تموم شد و ازین به بعد وارد موضوع مدیریت پروژه میشیم. مژگان احمدی مژگان احمدی Sat, 31 Dec 2022 15:56:58 +0330 https://virgool.io/@m_ahmadi/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D9%88%DA%98%D8%A7%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%AF%D8%A7%DA%A9%D8%AA-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%88%D8%B1%DB%8C-3-bcdmltzdl0ys در بخش‌های اول و دوم دلیوری محصول درباره تعریف دلیوری حرف زدیم و گفتیم که برای تعریف پروداکت دلیوری به جای یک فرآیند بهتره یه قطعات پازل رو توی ذهنمون داشته باشیم و در هر سازمانی متناسب با اینکه کدام یک از قطعات پازل رو داریم یا نه، همون رو برای سازمان اداپت کنیم. علاوه بر این درباره نحوه ورود به سازمان و فازهای مختلف سازمان شامل فاز استارتپی، سازمان در حال رشد و فاز اینترپرایز صحبت کردیم.همچنین درباره سلسه مراتب رشد مدیر محصول‌ها در سازمان‌ها گفتیم و از مفاهیمی مثل ماموریت سازمان، استراتژی و اهداف سازمان حرف زدیم. و در نهایت ویژن و پرینسیپل‌های محصول رو در راستای تکمیل تعاریف قطعات پازل دلیوری تعریف کردیم. در ادامه این تعاریف به استراتژی محصول، اهداف محصول و کشف محصول میپردازیم.استراتژی محصولاستراتژی محصول اساسا به دوتا سوال جواب میده:اینکه چطور میخوای پروداکت ویژنت رو به واقعیت تبدیل کنی و نیازمندی‌های سازمان و قبیله‌ت رو میت کنی؟و اینکه چطور تصمیم میگیری کدوم تیم کدوم مسئله رو حل کنه؟پروداکت آبجکتیوها و OKRهای فصلی که بسته میشه در واقع از دل همین پروداکت استراتژی در میاد. در واقع اینجوریه که به یکسری صورت مسئله‌ها نه گفتیم. بقیه رو به تیم‌ها دادیم تا بتونن مسئله رو بشکنن و حلش کنن.پروداکت استراتژی معمولا یک تا دوساله بسته میشه و البته قابل بازبینیه و میتونه ریوایز هم بخوره.برای مثال:یک پروداکت ویژن در دیوار اینه که «کاربر مدام بهمون سر بزنه». برای رسیدن به این پروداکت ویژن احتمالا هزار تا پرابلم وجود داشته باشه که بتونی بری حل کنی. ولی اصل ماجرای پروداکت استراتژی از اینجا شروع میشه که چرا اون پرابلم نه و چرا این پرابلم رو حل کنم. بعدش میخوای به تیم اینسایت بدی که چرا این پرابلم مهمترین مسئله‌ست. رسیدی به اینکه میخوای پروداکت استراتژی رو ببندی، مثلا میگی برم روی دیسکاوری کالا به عنوان یکی از پروادکت استراتژی‌ها تمرکز کنم. پس دیسکاوری کالا که حالا صورت مسئله‌ت شده رو میای تبدیلش میکنی به یکسری پروداکت آبجکتیوها که نمودش میشه OKR. حالا راه حل کجا سروکله‌ش پیدا میشه؟ اینطوری که برای اون پروداکت آبجکتیو و مترهایی که هر فصل سِت میکنی براشون، یکسری سولوشن میزنی. مثلا میگی برای دیسکاوری کالا میشه سولوشن‌هایی مثل لیست‌های شخصی‌سازی شده بیارم و...تا اینجا که ببینیم پروداکت استراتژی چی باشه کار پروداکت لیدرهاست و بعد از اون کار پروداکت منیجرهاست.از نظر مارتی کیگن پروداکت استراتژی برای یک پروداکت لیدر نیازمند 4 مرحله‌ست که توی مثال بالا هم دیدین این مراحل رو.1. فوکِس (focus) 2. اینسایت (insight) 3. اکشن (action) 4. منیجمنت (management)توی مرحله فوکس تو میگی من کدوم مسئله رو میخوام حل کنم؟توی مرحله اینسایت میای به تیمت میگی که چرا این مسئله توی سال اول پروداکت ویژنم مهمترین مسئله‌ست که میخوام حل کنم. ورودیای اینسایتت میشن کمپانی آبجکتیوها، مشکلات کاربرا، ترندهای صنعتت و...اینسایت ها رو دادی میرسی به اکشن. یعنی فاز تبدیل پروداکت استراتژی به آبجکتیوها. اینجا هم لیدر نقش داره اما تیم اینگیجِ خیلی بیشتری داره. در آخر هم منیجمنته. جایی که دیگه کل پروسه رو مسپری به تیم و دیگه میکرومنیج نمیکنی. برای مثال پروداکت استراتژی هایی که دیوار توی 1400 1401 پیگیری میکرد چیا بود؟ دوتا تیم ساختیم که در شکل زیر میبینید. هر تیم یکسری از استراتژی ها رو پیش میبره.محل های تمرکز تیم ها در واقع همون استراتژی های مختلف محصول در زمینه های مختلف هستندیسکاوری کالادیسکاوری کالاتقسیم مسائل بین تیم‌هامشخص کردن متریک برای هر مسئله اهداف محصولپروداکت آبجکتیو در واقع گام اندازه گیریه، یعنی اندازه میگیری که ببینی پروداکت استراتژیت چطور داره حل میشه. قبلا هم گفتیم که در این مرحله پروداکت لیدر همچنان نقش مهمی داره که آبجکتیوها درست بسته بشن. اما نتایح کلیدی -که رسیدن به آبجکتیو رو اندازه گیری میکنه- برای هر آبجکتیو از دل تیم به دست میاد و تاپ-داون نمیشه.مارتی کیگن مفهوم keep the light on work ها رو مطرح میکنه. کارایی مثل بدهی‌های فنی، باگ‌ها، چیزایی که از okrهای قبلی مونده و ... که در کنار پروداکت استراتژی‌ها تیم ها لازمه برن حلش کنن. میتونیم در اسکوپ‌های زمانی که برای تیم‌ها در نظر گرفته میشه اینارو هم لحاظ کنیم. مثلا قبلا یه فیچری زدیم وقت نشده به دیزانش برسیم و توی بک‌لاگمون مونده؛ حمیتونیم توی بازه‌های زمانی بین تسک‌هامون که گاهی پیش میاد منتظر نتیجه یه تسک هستیم که بتونیم تسک بعدی رو استارت بزنیم بیایم و keep the light on work ها رو داون کنیم.انواع متریکسه نوع متریک داریم توی محصول:های‌لِوِل متریک‌ها (high level metrics): متریکهای اصلی سازمان که سریع تکون نمیخورن و شاید یکسال طول بکشه بهبود پیدا کننپروکسی متریک (proxy metrics): این متریک‌ها به تغییراتی که توی محصول می‌دیم حساس‌ترن و راحت‌تر تکون میخورن. پروکسی متریک‌ها فارغ از سلوشن هستن. یعنی راحل هرچی که باشه اگر این متریک بهبود پیدا کنه معنیش اینه که داریم هدف نزدیک می‎‌شیمهلث متریک (health metrics): وابسته به سلوشن هستن. مثلا یه فیچری زدی و میخوای ببینی درست کار میکنه یا نه.وقتی سلوشن داره درست کار میکنه و متر فارغ از سولشنت هم داره درست کار میکنه جاییه که میشه هلث متریک به پروکسی متریک تبدیل بشه.یه مثال از دیوار: هایلول: نارضایتی فروشنده از مزاحمت کم بشهپروکسی: 20 درصد کاهش ریپورت مزاحمتهاهلث: افزایش تعداد آگهی هایی که فیچر تماس امن رو فعال کردنپروداکت roadmapبا توجه به اینکه رودمپ‌ها اغلب output-base هستن میتونن مشکل‌ساز باشن. اما اگر بتونیم رودمپ‌ها رو بر اساس outcomeها و حل مسئله بچینیم (که در واقع میشه همون OKR بستن) نتایج بهتری به دنبال داره.بستن roadmap باعث میشه زمان هدر بره و انعطاف رو کم میکنه. میای میشینی سولوشن‌ها رو پشت سر هم میچینی، تایم‌بندی میکنی، گاهی وسطش می‌بینی کارها عقب میوفته میای نتیجه می‌گیری یه سولوشن رو نزنی و... انگار داری پیش پیش در مورد راه‌حل‌ها فقط حرف میزنی، در حالی که هنوز راه حل مسئله اولت رو هم ازش مطمئن نشدی. روی همین حساب مارتی گیگن و آدم‌های محصولی مطرح بیشتر به outcomeها اهمیت میدن. یعنی بتونیم تصویر توالی کارها رو روی حل مسائلمون تصویر کنیم.مثال.... (مثالش رو بعدا سر فرصت اینجا اضافه میکنم)کشف محصولقبلا در بخش اول کشف محصول و بخش دوم کشف محصول به طور کامل در مورد پروداکت دیسکاوری بحث کردیم. در واقع در همه مراحل قبل از دلیوری تا رسیدن به دلیوری محصول ما درگیر دیسکاوری هستیم. ابتدا دیسکاوری مسئله برای رسیدن به سولوشن و بعد هم سولوشن رو دیزاین میکنیم و با دیسکاوری بررسی میکنیم که داره درست کار میکنه یا نه. توی این پروسه به این سوالات هم باید جواب بدیم:سولوشن داره متریکها رو تکون میده یا نه؟ مشتری براش پول میده؟ (value risk) یوزبل هست یا نه؟ مشتری میتونه ازش استفاده کنه؟ (usability)فیزیبل هست یا نه؟ قابل اجرا هست یا نه؟ (feasibility)به طور کلی سه تا تاکتیک هست برای دیزاین سلوشن‌های یه مسئله:سولوشن‌های must have که ضروری هستن و باید باشن و کاربر توقعش رو داره، وگرنه کارش راه نمیوفتهسولوشن‌های performance need اینطوریه که کار کاربر داره راه میوفته و توقعش رو نداره اما اگر یه جورایی نیازش رو هم حس میکنه و اگر باشه خوشحال میشهسولوشن‌هایdelighter هم اینجوریه که کاربر اصلا توی ذهنش نیست و توقعش رو نداره و با وجودش خیلی خوشحال میشه. مثل جریان اسب های تندروتر و ماشین در مثال هنری فورد. ایده ها از کجا میاد؟ چجوری خیالمون راحت شه که ایده‌مون درسته؟اگر فرایند کشف مدام محصول وجود داشته باشه نگرانی زیادی از بابت درست بودن ایده اولیه زیاد وجود نداره. چون همون اول میای کاست، ایمپکت و ایفورت رو چک میکنی و بر اساس نتایج بین چندتا سولوشن یکیشو محدود دیزاین و دلیور میکنی اگر مترها رو تکون داد ادامه میدی اگر نه میای سولوشن دیگه ای رو تست میکنی و همین مسیر تو رو به بهترین راه حل میرسونه.به طور کلی دیدن رقبا، شنیدن اینکه کاربرا چی میگن، بنچمارک و اینکه ببینی مارکتهای شبیه تو چیکار میکنن و... کمک میکنه ایده‌های اولیه شکل بگیره و با ادامه دادن همین کشف مداوم محصول میتونیم بهترینش رو دلیور کنیم.خب...همه اینها که تا اینجا گفتیم ما رو میرسونه به آخرین قطعه پازل که خود دلیور کردن محصوله. دلیور کردن محصول یکسری ریزه کاری داره که در بخش بعد که بخش نهایی از موضوع دلیوریه در مورش مینویسم. مژگان احمدی مژگان احمدی Fri, 02 Dec 2022 14:06:35 +0330 https://virgool.io/@m_ahmadi/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D9%88%DA%98%D8%A7%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%AF%D8%A7%DA%A9%D8%AA-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%88%D8%B1%DB%8C-2-ky6kuqusu4tb در بخش اول دلیوری محصول درباره نحوه ورود به سازمان و فازهای مختلفش صحبت کردیم. در ادامه میخوایم پوزیشن پروداکت دلیوری در کنار PM بودن رو در موردش صحبت کنیم. و به عبارتی میخوایم اون تعاریف قطعات پازل پروداکت دلیوری که در موردش صحبت کردیم رو کامل کنیم.پازل پروداکت دلیوری :)به نقل از Ravi Mehta، شایستگی‌های مدیر محصول در 4 بخش زیر قرار میگیره:پروداکت اکسکیوشن (product execution): در واقع همین بازی پروداکت دلیوریه که میخوای محصول نهایی رو برسونی به کاربر -توی دلش کاستومر اینسایت هم هست-کاستومر اینسایت (customer insight): اینکه صورت مسئله رو دقیق کنی مسائل رو تعریف کنیپروداکت استراتژی (product strategy): مسائل رو که مشخص کردی کدوم رو میخوای حل کنی؟اینفلوئنسینگ پیپِل(influencing people): اینکه بتونی لیدرشیپی داشته باشی که تیم احساس نکنه رباته، و توی سازمان احساس تِراستی (اعتماد) وجود داره و تو انقدر صورت مسئله رو خوب پوزیشن میکنی که آدمها به جات دارن فاز صورت مسئله رو میگیرن و احساس نمی‌کنن تو یه رئیسی که دستور میدیمراحل سلسه مراتب رشد مدیر محصول‌ها در سازمانمراحل سلسه مراتب رشد مدیر محصول‌ها در یک سازمان معمولا اینجوریه که از APM که بیشتر لِوِل (سطح) کانتریبیوشن دارن به PM و SPM (سینیور پی‌اِم) حرکت میکنن که سطوح ریسپانسیبِل (responsible) و اِکانتِبِل (accountable) دارن. رشد مسیر شغلی مدیر محصول در سازمانتو به عنوان APM در یک سازمان نقش کانتریبیوتر داری، فقط درگیر مسائل هستی که کم‌کم اون بازیه برات جا بیوفته ولی مسئول نیستی. ریسپانسیبل اینجوریه که میتونی مسائل رو اون (own) کنی و مستقیماً درگیر مسائل هست، تصمیم‌گیری میکنی و تهش با مدیر خودت هم سینک میشی. و اِکانتِبل هم یعنی درگیر مستقیم نیستی اما پاسخگو هستی.کانتکست استراتژی (Strategy Context)شکل زیر رو اگر بخوایم با مثال دیوار توضیح بدیم سطح اول یعنی کمپانی میشن (company mission)، کمپانی استراتژی (company strategy) و کمپانی اسکورکارد (company scorecard) در واقع در سطح کل دیوار هستن. یعنی دیوار یه ماموریت و بیزینس استراتژی داره که برای کل سازمانه.حالا حلقه وصل سازمان و هر ورتیکال کالا (تیم‌های اختصاصی کالا) چیه؟ همون قطعه سبز رنگ پازل یعنی پروداکت ویژنه. که در واقع مانیتور میکنه که تاپ-دان و پاتن-آپ چطور کنترل بشه؟ یعنی انگار از نیازمندی‌های سازمان و ذینفعان و اینسایت‌هایی که از دل تیم میرسه، پروداکت ویژن چندین ساله رو میبندی و اونو میای به یکسری پروداکت استراتژی ها و صورت مسائلی میشکنی که اگر مثلا تا یکساله آینده حلشون کنیم چهار قدم به پروداکت ویژن یکساله نزدیک تر شدیم.کانتکست استراتژیبعد از پروداکت استراتژی، پرداکت آبجکتیو هست که حالا این صورت مسئله رو چطور میخوایی تبدیل کنی به یک پلن اجرایی؟ هر کدوم از پروداکت استراتژی ها در واقع یک تیم در ورتیکال هستن. در نهایت بعد از پرودکت آبجکتیو، پروداکت دیسکاوری (کشف محصول) داریم که مفصل در موردش صحبت کردیم و بعد از اون میریسم به پروداکت دلیوری.مطالب مرتبط:دوره مدیریت محصول بوژان | کشف محصول (1) دوره مدیریت محصول بوژان | کشف محصول (2)پس پروداکت دلیوری قطعه آخر پازله اما هر کدوم از قطعات دیگه اگر نباشن نمیشه فهمید کجای کار مشکل داریم.ماموریت سازمان (Company mission)این سازمان چرا هست و چی می‌خواد بسازه؟ نظر مارتی‌کِیگِن اینه که الان نُرمِش اینجوریه که یه سازمان میتونه یکیش رو داشته باشه (پروداکت ویژن یا پروداکت میشن). هر دو یکی هستن در واقع. در سطح کمپانی هر دو دارن هدف، چرایی و زمین بازی فعالیت سازمان رو نشون میدن. تفاوت معناییشون اینجوریه که vision تصویرمون از آینده و mission اون رولی که ما میخوایم در این آینده ایفا کنیم رو نشون میده.ماموریت سازمان آیا قابل تغییره؟ بله.مثلا فیسبوک سال 2017 ماموریت فیسیوک همچین جمله ای بوده؟making the world more open and connected.بعد میاد سال 2020 تغییرش میده به جمله زیر:give people the power to build community and bring the world closer together.چرا فیسبوک خودش رو موظف به تغییر میشن دیده؟ چون احساس کرد میخواد کار جدیدی انجام بده که نمیتونه پاسخگوی سازمانش درباره اون هدف یا چرایی وجود فیسبوک باشه. این تغییر ماموریت اومد و زیرساخت و سرمایه‌گذاری‌های استراتژیکی برای ساختن این کامیونیتی‌ها ایجاد کرد. چه از بُعد فنی، چه از بُعد محصولی، سرمایه‌گذاری و... و همه اینا در واقع با پیوُت ماموریت سازمان علنی و منتشر شد.در مورد دیوار هم ماموریت دیوار اینطور نوشته شده که:«دیوار با استفاده از نوآوری و تکنولوژی، دادوستد رو ساده تر، راحت تر و خوشایندتر میکنه»حالا اگر سولوشنی باشه که باعث بشه درامد دیوار زیاد بشه ولی سادگی دادوستد رو خراب کنه؛ توی ماموریتمون نیست و اگر روزی بخوایم پلن افزایش درآمد داشته باشیم باید توی کانتِکست ماموریتمون باشه حتما.استراتژی سازمان (company strategy)بیزینس استراتژی نشون دهنده‌ی بیزینس مدله و اینکه کجا و چطور برای رسیدن به آبجکتیوهای کسب‌وکاریت اینوِست میکنی. مثلا اینکه دیوار تصمیم بگیره بره توی حوزه خاورمیانه کار کنه یه بیزینس استراتژیه. یا مثلا دیوار فروشگاه‌ها رو اگر در نظر بگیریم تقریبا همه فروشنده‌هاش توی دیجیکالا هم هستن. حالا بیزینس استراتژی این دوتا چجوریه؟دیجی‌کالا میگه که همه چی منم شما از من میخری ولی تامین از فروشنده‌های سطح شهره. تو پولت رو به من بده و من ضمانت میکنم و..دیوار ولی میگه نه من ارتباط خریدار و فروشنده رو فراهم میکنم، من واسطه نیستم این وسط، خودت بررسی کن و تصمیم بگیر و اگر دچار مرجوعی شدی خودت برو سراغ فروشنده.بیزینش مدل دیجیکالا میشه ایکامِرس (e-commerce) و مال دیوار میشه کِلَسیفاید اَدز (Classified-Ads).فرق پروداکت استراتژی با بیزینس استراتژی اینه که پروداکت استراتژی اغلب با تغییراتی که در بیزینس استراتژی به وجود بیاد تغییر میکنه. در واقع پروداکت استراتژی به این سوال پاسخ میده که ما چجوری میخوایم مسیر رسیدن به بیزینس استراتژی رو هموار کنیم؟برای مثال بعدی مثلا دیوار الان مدل درآمدیش سمت نردبانه که وابسته به سورت زمانی آگهی‌هاست. حالا فرض کنید مسئله‌ای مطرح میشه که لیست آگهی‌هایی که به کاربر داده میشه با کیفیت بشه. یه ایده مثلا اینه که بیایم سورت زمانی رو از بین ببریم و اگهی‌ها رو بر اساس کیفیتشون سورت کنیم. مشکلی که پیش میاد اینه که این راه حل داره مدل درآمدی دیوار رو تحت تاثیر قرار میده.اینجا اگر مطمئنیم که این سولوشن داره مسئله کیفیت رو به درستی حل میکنه، احتمالا این مسیر یه مسیر باتن-آپی هستش که داره مارو میبره سمت اصلاح بیزینس استراتژی.در کل اما بیزینش استارتژی سمت هیئت مدیره، کوفاندرها و بیزینس اونرها تشخیص داده میشه و تعریف میشه. و پروداکت استراتژی هم از سمت پروداکت لیدرشیپ و هد ورتیکال شروع میشه و به PM و APM میرسه.کمپانی استراژی رو نهایتا هر سه سال یکبار میشه تغییر داد. ولی معمولا سالیانه بررسی میشه که اگر مواردی مثل مثال بالا رخ داد، ارزیابی انجام بشه و تغییرات لازم رو بتونیم اعمال کنیم.مثال خوب بعدی تمایز کوئرا و گوگل که کمپانی میشِن تقریبا یکسان ولی کمپانی استراتژی‌های متفاوتی دارن.ماموریت هر دو اینه که میخوان دانش رو به صورت برابر و مناسب منتشر کنن.مقایسه بیزینس استراتژی گوگل و کوئرابا وجود ماموریت یکسان ولی کمپانی استراتژی های متفاوتی دارن. گوگل میاد همه صفحات اینترنت رو ایندکس میکنه و جواب سرچ ها رو از دل این مطالب بیرون میکشه. ولی کوئرا اینطوریه که کویزشن انسرهاییه که تو از دل جوابهای کاربران به جوابت میرسی.با یه استراتژی متفاوت در لِوِل بیزینس مدلشون دارن یک ماموریت یکسان رو پیگیری میکنن.اهداف سازمان (company objective)به زبان ساده میگه سازمان چطور توقعی که برای امسال داره رو میتونه بهش برسه و چطور میتونه اینو اندازه بگیره. چطور ست میشه؟ ترکیبی از تاپ دان و باتن آپ.وظیفه پروداکت لیدرهای سازمانه که اگر پروداکت آبجکتیوی سِت میشه و تیم‌ها نمیتونن باهاش کانتریبیوت کنن مشخصا باید تیم‌های جدیدی ساخته باشه. کمپانی اسکورکارت چیه؟کمپانی اسکورکارت هم یه جورایی یه داشبورد مدیریتیه که متریک‌های اصلی سازمان توشه.متریک ها به طور کلی سه دسته high level metrics ؛ proxy metrics و health metrics هستن که بعدا در موردشون جلوتر صحبت می‌کنیم.های‌لوِل متریک‌ها در واقع متریک های اصلی ما هستن که بیانگر سلامت کل بیزینستن. مثلا برای دیوار متریک درآمد، تعداد آگهی منتشر شده و تعداد بازدید آگهی‌ها.برای مثال یه متریکی مثل کلاهبرداری که یکساله میبندیم، بعد از حل شدنش به میره به اسکورکارد اضافه میشه و در آینده میتونیم مانیتورش کنیم. در کل مانیتور متریک‌های اصلی به ما کمک میکنه بتونیم وضعیت پلتفرم رو در کوارترهای زمانی بررسی کنیم.ویژن محصول (Product Vision)ویژن محصول معمولا در کمپانی‌های نرم‌افزاری مثل دیوار، 2 تا 5 ساله، ولی در دیوایس کمپانی‌ها 5 تا 10 ساله نوشته میشه.پروداکت ویژن باید بگه که چجوری قراره این محصول زندگی آدم ها رو بهتر کنه و یکی از مهمترین ابزارهاییه که یه سازمان‌ها برای جذب نیرو کمک میکنه و می‌تونن پروموتش کنن. چون افراد میتونن بفهمن که این سازمانی که دارن واردش میشن دوسال آینده داره به کدوم سمت میره. البته ویژن محصول خیلی درگیر جزئیات نمیشه فقط تصویر رو ارائه میده.ورودی‌های پروداکت ویژن چیه؟کمپانی آبجکتیوها در شکل دادن پروداکت ویژن اهمیت داره. مسائل مشتری‌هاترندهای صنعتی که توش هستیمچشم‌انداز رقابتیبینش‌هایی که در طول فعالیت در سازمان بهش میرسیمظرفیت‌های خاصی که توی سازمان وجود دارهو...وجود پروداکت ویژن باعث میشه از سمت فنی هم زیرساخت‌های لازم برای 2 تا 5 سال آینده ایجاد بشه.شاید سوال پیش بیاد که آیا برای هر تیمی در قبیله باید ویژن محصول جداگانه نوشته بشه؟ به طور کلی پروداکت ویژنی خوبه که بتونه چندتا تیم رو کاور کنه ولی باز بستگی به محصول داره. مثلا کیس آمازون محصول کیندل و الکساش محصولات متفاوتی هستن و نمیشه با یه ویژن محصول، آینده ای که ازشون توی ذهنمون هست رو تصویر کرد.پروداکت ویژن هم مشابه ماموریت سازمان میتونه ریواز داشته باشه. مثلا به خاطر تغییراتی که توی پروداکت استراتژی ایجاد میشه یا حتی به دلیل تغییرات مارکت در صنعت ممکنه لازم بشه که ویژنمون رو اصلاح کنیم.سازمان‌ها اغلب آینده رو به شکل ویدئو به تصویر میکشن و خودشون رو پروموت میکنن و توی ویدئو معمولا از جمله‌بندی‌هایی مثل «جهانی رو تصور کن که توش داره فلان اتفاق میوفته...» استفاده میشه. که در واقع مصداق صورت مسئله هاییه که میخوان توی پروداکت ویژنشون به کمک سالیانه بستن پروداکت استراتژی حلش کنن. به این ابزار ویژن تایپ گفته میشه.نمونه پروداکت ویژن دیوارهر پروداکت ویژن یکسری متریک هم داره. همین چیزایی که تصویر کردیم رو میگیم که چجوری میخوایم توی 4 سال آینده اندازه بگیریم؟ (که بعدا توی اسکورکارت هم میره).برای مثال متریک‌هایی مثل:افزایش شانس خریدار و فروشنده برای خرید و فروشافزایش نرخ بازگشت خریدارهاافزایش نرخ شاخص آگاهی از برند (NPS) اینکه چقدر دیوار ملکه ذهن شدهو افزایش سهم از بازارپرینسیپل‌های محصولدر یک تعریف ساده سعی میکنه پروداکت ویژن رو تکمیل کنه. چجوری؟ قواعدی که کمک میکنه وقت تصمیم‌گیری‌های مهم اشتباهات استراتژیک نکنیم.پس به طور کلی پروداکت ویژن آینده‌ایه که میخوای بسازی، استراتژی راهیه که برای رسیدن به اون آینده میری، پرینسیپل هم درواقع ذات محصولته که بهت کمک میکنه در راه رسیدن به ویژنت اشتباه استراتژیکی نکنی که برخلاف باورها و ارزشهای محصولت باشه (ارزش‌هایی که به خاطرش یکسری کاربر جذب کردی).برای مثال eBay توی این تریدآف قرار گرفته بوده که درآمدمون از سِلِرهامونه و میخوایم خوشحالشون کنیم. ولی دیدن که دلیل خوشحالی سِلِرها درواقع وجود خریدارهاست. بنابراین به نیازهای خریداران اولویت میدادن هیمشه. چون اونا اگر راضی شن در نهایت سِلِرها هم راضی میشن و درآمد ما هم بیشتر میشه.خب....چون این مقاله طولانی شد، در مقاله بعدی موضوعات مربوط به پروداکت استراتژی، اهداف محصول و نکات باقی مانده از مبحث پروداکت دلیوری رو ادامه میدیم. بخش آخر دلیوری محصول رو میتونین اینجا مطالعه کنید. مژگان احمدی مژگان احمدی Thu, 20 Oct 2022 22:40:50 +0330 https://virgool.io/@m_ahmadi/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D9%88%DA%98%D8%A7%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%AF%D8%A7%DA%A9%D8%AA-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%88%D8%B1%DB%8C-1-jcafy2ynjtpk در مطالب قبلی میتونید جلسات مربوط به کشف محصول (1) و کشف محصول (2) رو دنبال کنید.توی این جلسه میلاد حاج فتحعلی (هد پروداکت ورتیکال کالای دیوار) با 5 سال سابقه پروداکتی برامون درباره ترس در شروع کَرییِر پروداکت منیجری -اینکه انقدرا هم همه چیز ترسناک نیست- و تعریف پروداکت دلیوری میگه.برای تعریف پروداکت دلیوری به جای یک فرآیند بهتره یه قطعات پازل رو توی ذهنمون داشته باشیم و در هر سازمانی متناسب با اینکه کدام یک از قطعات پازل رو داریم یا نه، همون رو برای سازمان اداپت کنیم.اینکه ویژن چیه؟ ماموریت اصلی سازمانت چیه؟ سازمان توی کدوم فاز خودش قرار داره؟ آیا استارتاپه یا رشد کرده؟ مترای اساسی سازمان چیا هستن؟ آیا پروداکت لیدرها که ممکنه همون کوفاندرها باشن یا به عبارتی واحد محصول تونسته بین نیازمندی‌های سازمان با اون تیم‌های محصولی کوچیک که ساخته، یه حلقه‌ی وصلی ایجاد کنه به اسم پرینسیپل یا نه؟ تیم‌ها تونستن پرینسیپل رو توش نفوذ داشته باشن که سازمان تلفیقی از تاپ-داون و باتِن-آپ باشه؟ تیم محصول تونسته پروداکت ویژن رو به مسائلی تعریف کنه که به تعبیری بشه پروداکت استراتژی؟ اون مسائل رو تونسته به یکسری آبجکتیو تعریف کنه براشون متر تعریف کنه؟تعریف پروداکت دلیوری در قالب قطعات پازلهمه اینا بره جلو تبدیل شده به یه سازمانی که ایمپاورد شده و همه اعضا از تیم محصول، دیزاین دیتا و فنی همشون چرایی رفتن به این سمت رو میدونن. و در نهایت میتونی امیدوار باشی که حالا فنی تسکها رو زودتر میرسونه (دلیوری) چون میدونه داره چیکار میکنه.در ورود ما به یک سازمان به عنوان PM مهمه که سازمان در چه استیجی باشه؟ اینکه وارد یه استارتاپ میشیم یا سازمانی که د رمرحله اینترپرایز قرار داره؟ در ادامه میایم کمی درباره استیج‌های مختلف سازمان حرف میزنیم و بعد سایر قطعات پازل پروداکت دلیوری رو یکی یکی بررسی میکنیم.مرحله استارتاب (startup stage)استارتاپ در واقع سازمان یا محصولیه که دنبال پروداکت مارکت فیتشه (PMF). توی این فاز کِی و چطور میفهمیم مارکت فیت شده؟از یه جایی به بعد میبینی که متریک‌ها دارن درست رشد میکنن یا از یه جایی به بعد پرسوناهات رو به خوبی پیدا میکنی. مثلا میگه توی الوپیک از اولش هم فرضمون این بود که استراتژی ورود به بازارمون سگمنت b2b هست، اما b2c رو هیچوقت حذف نمیکردیم. وقتی پروداکت مارکت فیتمون رو ریسرچ میکردیم که ببینیم چه جنس کاربری داریم فهمیدیم که فرضمون درست بود و b2b فاز بهتری باهامون میگرفتن. در نتیجه مارکتینگ هم میخواست کاری کنه اینو در نظر میگرفت و روی سگمنتی ران میکرد که این خصیصه‌ها رو داره.PMF in businessپس تا اینجا شد یکسری متریک و پرسونای کاربر. مورد بعدی یکسری کلیدواژه هاست که باهاش شناخته میشی و کاربر اونو از محصولت حس میکنه. میتونی این ریسرچ رو روی کاربرهات ران کنی و اطلاعاتی که میخوای رو ازشون به دست بیاری. مثلا کاربرای دیوار اونو به «سادگی» شناختن. دونستن اینا کمک میکنه محصول اولی که ساختی رو بعدا در مراحل رشد نری دست بزنی اون PMF قبلی رو خراب کنه.استارتاپ یکسری کوئیک وین (quick win) و کوئیک فِیل (quick fail) میده بهت که یکم سریع‌تر قبح داستان برات میریزه :)در واقع توی استارتاپ یادگیری بسیار زیاد و سریع اتفاق میوفته. و این اتفاق در سازمان‌های رشد یافته خیلی کمتره.ساختار سازمانی تیم محصول در استارتاپ‌هامعمولا در یک استارتاپ تیم محصول شامل یک پرداکت منیجر، بک‌اند دولوپر، فرانت‌اند دولوپر و UI/UX دیزاینر هستند. این کُرِ تیم خیلی سمت چارچوب اسکواد و چیزایی که در گراوس‌استیج (growth stage) هست نمیرن.در استارتاپ معمولا همه اعضای تیم در مسیر رشد محصول اشتباهاتی خواهند داشت که براشون یادگیری بهمراه داره.در ورود به استارتاپ اغلب PM تمرکزش روی نیازها و ریکوئست‌های مدیرعامل و سرمایه گذاران هست نه نیازهای کاربر. در این استیج اغلب کارها عمومی‌تر هستن، یا به عبارتی همه کاره و هیچ کاره هستید :)در استارتاپ‌ها معمولا داکیومنتِیشن کمتره و کارها اغلب کلامی پیش میره. اما در سازمان‌های بزرگ کارها بدون داکیومنتیشن اصلا نمیتونه پیش بره. توی استارتاپ‌ها اعتماد و تصمیمات شهودی بیشتره اما در سازمان‌های بالغ حتما باید مبتنی بر داده باشن کارها. به همین دلیل حضور توی استارتاپ کمک میکنه پروداکت‌سِنس قوی تری پیدا کنیم. توی استارتاپ آدمای اولیه کالچر اصلی اون سازمان رو میسازن.مرحله رشد (growth stage)وقتی پروداکت مارکت فیت استِیبل میشه و سازمان وارد مرحله رشد میشه دیگه یکم مسائل پیدا کردنشون و حل کردنشون سخت‌تر میشه. چرخه زندگی محصولمعمولا سوالی که برای سازمان ایجاد میشه اینه که ما که الان خوبیم، دیگه میخوایم چیکار کنیم چیو میخوایم تغییر بدیم؟ :)اینکه سازمانی مدیرانش، سینیورهاش و تیم‌ها کم کم احساس میکنن سازمان ایمپاوِرد نیست؟ یعنی چی؟ سازمان احساس میکنه داریم کدوم سمتی میریم؟ این سمتی که میریم کی میفهمیم موفق شدیم؟ کی میفهمیم شکست خوردیم؟ دولوپرها حس ربات پیدا میکنن، پروداکت منیجر پروجکت منیجر باقی میمونه و همه چیز ثابته انگار. فیچرهای مختلف اضافه میشه ولی تغییری در متریک‌ها به وجود نمیاد.در واقع هر سازمان باید وقت بذاره و PMF رو دوباره بهتر پوزیشن کنه و مسیر رو کلییِر کنه. در این صورت نیروها میدونن توی فاز جدید باید در مسیر جدید چیکار کنن احتمالا ایمپاورمنت اتفاق میوفته و سازمان ایده میده برای مسیر و ...گریز از این وضعیت با دیدن قطعات پازل و بِراش‌آپ کردنش داخل سازمان، پوزیشن کردن بهتره پروداکت مارکت فیت و وقت گذاشتن بیشتر روی کُر بیزینس و حفظش امکان پذیره. اینجوری کم کم دیسکاوری های جدید رو پررنگ میکنی و مسیر رسیدن به اینترپرایز رو برای سازمان روشن میکنی.مثلا اگر پروداکت مارکت فیتت روی سادگی محصول بوده بیای بررسی کنی ببینی چیو کاربر دیده که گفته محصولت ساده‌ست و اونو حفظ کنی.ساختار تیم محصول در یک سازمان در حال رشدساختار سازمان های در حال رشدبرای ساختار سازمانی در این استیج، نقش ها کمی تخصصی تر میشن.مثلا یو ایکس ریسرچر اضافه میشه که میاد توی دیسکاوری فاز جدید بهت کمک میکنه. یا کمک میکنه تشخیص بدی کدوم مسئله رو الان اولویت داره حل کنی.یا وقتی اسکِیل سازمان بزرگ میشه بحث زیرساخت، ریلیز منِیجمِنت و... مهم‌تر و پررنگ‌تر میشه و در نتیجه نیاز به تیم دِوآپس داریم.همچنین دیتا آنالایسیس ها اضافه میشن که کمک میکنن تصمیمای درست تری بگیریم. مثلا بعد از زدن فیچر میخوایم بررسی کنیم ببینیم توی کدوم مرحله دراپ داشتیم. که اینو میتونیم به کمک دیتا متوجه بشیم. و بعد یو ایکس ریسرچر میتونه در صورت نیاز بره دلایل اون دراپ رو سمت مخاطب بررسی کنه.پس اصل مطلب استارتاپ اون تیم های کوچیکی بودن که روی صورت مسئله واحد کار میکردن و تمرکز داشتن و میتونستن اینجوری اجایل تر تصمیم بگیرن. ولی در مرحله رشد اینجوریه که بیزینس بزرگ شده و نیاز به تیم های اختصاصی برای هر قسمتش داریم.رول پروداکت منیجر در این استیج نه به اندازه استارتاپ کلامی و نه به اندازه اینترپرایز فول داکیومِنتِیشِن نیست. یه چیزی بین این دوتاست.مرحله سازمان بزرگ (Enterprise)چطور حس میکنیم وارد اینترپرایز شدیم؟ احتمالا سازمانهایی که گراوس استیج رو خوب هندل نکردن در یک اسکیل بزرگ‌تر خودشو نشون میده. مثلا میخوایم یه کاری انجام بدیم چون کل تیم هم‌مسیر نیستن همه میگن سازمان که الان اوضاعش انقدر خوبه درآمد داره فلانه چرا باید اینکارو بکنیم؟ توی گراوس استبج 100 نفر اگر این مایندسِت رو دارن توی اینترپرایز با 300 نفر طرفی که اینطور فکر میکنن.کیل شدن یه سازمان در فاز اینترپرایز یک شبه اتفاق نمیوفته و چندتا ساین داره. یکیش این بود که آدما همچنان نمیدونن و دیگه اسکیله بزرگتر شده.دیگه اینکه یه عالمه ذینفع اومده اون وسط که هر تغییری میخوای بدی باید حداقل 15 نفر رو الاین کنی و در جریان قرارشون بدی و آدمی که میخواد این کارو انجام (PM) دیگه خسته میشه... که در نتیجه کارایی عملا پایین میاد.همه اینا باعث میشه کم کم خلاقیت کم بشه و کسی نوآوری در کارش نداره. همین باعث میشه گاهی سازمان ها میرن سمت اضافه کردن اینُوِیشن سنتر (مرکز نوآوری) و یا همکاری با جوامع و پارتنِرشیپ و....ساین بعدی اینه که توی این فاز متریکها تقریبا اصلا تکون نمیخورن و تو همش درگیر پروداکت مارکت فیت اِکسپَنشِن میشی. یعنی سعی میکنی با رفتن توی مارکت‌های جدید، ارائه سرویس‌های جدید و داپلیکیت کردن محصولت در مارکتهای جدید و... مارکتت رو گسترش بدی.ساختار سازمان های بالغساختار سازمان در این فاز قطعا بزرگتر میشه که توی شکل زیر آورده شده. ولی برای ارتباط بهتر اعضا، تیم‌ها اغلب کوچیکتر میشن.مدل چابک اسپاتیفای در سازمان های بزرگ اغلب مورد استفاده قرار میگیره. در ادامه تعریفی از چَپتِر و تِرایب از این مدل رو در سازمان دیوار بررسی میکنیم.برای چپتر توی دیوار مثلا: چپتر یو ایکس داریم که شامل یو ایکس دیزاینرها و یو ایکس ریسرچرهاستچپتر دیتا داریم که شامل دیتا انجینیر، دیتا آنالایسیس و دیتا ساینتیست میشهچپتر کُر داریم که مسائل فنی هوریزانتال دیوار شامل همه قسمت های دیوار میشه رو هندل و منیج میکنهچپتر تک داریم که الاینمنت چپتریه قسمت فنی ترایب ها ر هندل میکنه (شامل چپتر لیدر فرانت، بک، اندروید و...)پروداکت هم که میشه پروداکت منیجرها. هر کدوم از چپترها چپتر لیدر دارن. ترایب هم در واقع اینجوریه که هر ترایب شامل چند تیم میشه. مثلا ترایب خودرو که دو تا تیم توشه که هرکدوم مسائل و پروداکت استراتژی های مجزایی رو پیش میبرنترایب املاک 3 تا تیم دارهترایب کالا دوتا تیم دارهترایب خدمات و ترایب استخدامیکسری تیم های هوریزانتالی محصولی هم داریم مثل تیم چت، تیم کیفیت و تیم اعتماد که اینا هر کدوم یه پروداکت دیرکتوری دارن، و یه سری تیم لید که مثلا به صورت خاص یکی اونر چته که به کل دیوار داره انگار سرویس میده، یکی اونر تیم کیفیته (کیفیت آگهی و لیست) و همینطور اونر تیم اعتماد -اعتماد به معنی کلاهبرداری‌هایی که ممکنه توی دیوار اتفاق بیوفته- که مسئله‌ش رو سعی داره حل کنه.چارچوب اسکواد در مدیریت محصولمدل چابک اسپاتیفاینقش PM در سازمان اینترپرایز ایجوریه که کاملا مبتنی بر داکیومنتیشن و دیتا محوره. اسکیل کامیونیکِیشن بیشتر از کلام میره سمت نوشتن و داکیومنت کردن. خیلی وقتا وقتی به هر دلیلی نیرویی رو از دست میدیم داکیومنتیشن توی این اسکیل کمک میکنه که آنبوردینگ نیروی جدیدی که میخواد وارد سازمان بشه خیلی راحت‌تر اتفاق بیوفته و این ضروریه. به خصوص برای پوزیشن پروداکت منیجری این قضیه خیلی پر رنگ‌تره. چون اون آدم جدید به عنوان PM باید بتونه مسیری که تا حالا رفتیم رو درک کنه و بتونه آینده رو متصور بشه.کالچری که توی اینترپرایز ساخته میشه اصولا تغیرش خیلی ساده نیست. مثلا یکی از ارزش هایی که توی دیوار هست اینه که «محصولی رو میسازیم که شایسته خودمون باشه». این کالچر دیواره و همه باهاش حس خوب دارن. اما نکته ش اینه که نباید اینو شخصی کرد و برداشت اشتباه ازش داشت. بیزینس همیشه توی اولویته.یا مثلا اگر کالچر یه سازمانی روی فلت بودنه معنیش این نیست که بتونی راحت دستتو بندازی گردن مدیرعامل :)نکته آخر اینکه توی سازمان های بزرگ دامنه کاری PM کمتره و اِکسپِرتِ یه حوزه خاص میشه اغلب. دقیقا نقطه مقابل استارتاپه.خب...تا اینجا استیج های سازمان رو گفتیم. در ادامه درباره این میگم مختصر که در کَرییِر پسِ پروداکت منیجر پروداکت دلیوری (اِکسِکیوشِن) چه جایگاهی داره و تجربه من چیو میگه؟ مژگان احمدی مژگان احمدی Sun, 16 Oct 2022 23:34:10 +0330 https://virgool.io/@m_ahmadi/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D9%88%DA%98%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B4%D9%81-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%DB%B2-rbsnyljnemd6 در بخش اول موضوع پروداکت دیسکاوری که در این مقاله توضیح داده‌شده به معرفی ۱۰ اصل مهم شامل زنجیره ارزش، چرخه لین، کشف مداوم محصول، چرخه نوآوری، هرم ارزش ها، نمودار رضایت اهمیت، استراتژی اقیانوس آبی و... پرداختیم.همچنین چگونگی کشف خوب از مشتری رو بررسی کردیم. ازجمله ساخت رابطه خوب با مشتری، اینکه خیلی خوب باهاش یکی بشیم، پروداکت رو در زمان مناسب لانچ کنیم و از همه مهمتر اینکه بتونیم نیاز واقعی و اصلی کاربرها رو کشف کنیم. علاوه بر این درباره روش های مختلف تست ایده ها حرف زدیم و اینکه چطور در فضای مسئله از خودمون سوال بپرسیم.در این بخش...بخش دوم کشف محصول درباره اینه که چطور نیاز اصلی کاربرها رو بشناسیم و میخوایم روی این زوم کنیم. توی این جلسه میخوایم روی نیازهای واقعی کاربرا تمرکز کنیم. اینکه چطور میتونیم ارزشهایی رو برای کاربرها طراحی کنیم که واقعا میخوانش و حاضرن براش پول پرداخت کنن.جف بزوس میگه، برای یک کسب و کار پایدار به جای اینکه بپرسین در 10 سال آینده چه چیزی تغییر خواهد کرد، از خودتون بپرسید چه چیزی توی این 10 سال تغییر نمیکنه؟مثال آمازون رو میگه که کاربران آمازون محصولات رو ارزان تر و سریع تر میخواستند و در تمام عمر آمازون این دو نیاز عمیق درونی تغییر نکرده و تمام هدف ما روی برطرف کردن این دو نیاز بوده است.نکته مهم:همه ما در هر پروداکتی ممکنه نیازهای زیادی رو بتونیم برطرف کنیم. اما مهمه که بدونیم یکی دوتا نیاز اصلی چیا هستن تا بتونیم روش متمرکز بشیم و مزیت رقابتی داشته باشیم. این همون معنی استراتژیه. اینکه تصمیم بگیریم روی چیا تمرکز کنیم و روی چیا تمرکز نکنیم.نیازهای زیادی هست که میشه روش تمرکز کرد، اما روی دو سه تا نیاز اصلی باید تمرکز کرد و بهتر از رقبا براش راه حل داد.داستان میلک شیک و نظریه جاب تو بی دان (Job To Be Done)در ادامه داستان میلک شیک و نظریه جاب تو بی دان رو بیان میکنه.داستان میلک شیک یه رستوران زنجیره‌ای که میخواست میلک‌شیک های بیشتری بفروشه.تحقیقات بازار و سوال از مشتری ها برای این رستوران در مرحله اول درباره محصول و ایجاد تغییرات روی محصول بود. سوالاتی شامل:آیا میلک شیک ها باید نرم تر بشه؟ غلیظ تر بشه؟ شکلاتی تر بشه؟ ارزان تر بشه؟سوالایی که توی فضا راه حل بود پاسخگو نبود، بنابراین تصمیم گرفتن که وارد فضای مسئله بشن. یکم مسئله رو باز کنن و سوالات رو ریشه ای تر مطرح کنن.مشتری ها چرا میان اینجا و میلک شیک میخرن؟یه روز اومدن 18 ساعت مشتری ها رو بررسی و مشاهده کردن. مشخص شد میلک شیک بخش زیادیش به کسایی فروخته میشه که قبل ساعت 9 به تنهایی به رستوران میان، تنها چیزیه که میخرن، توقف نمیکنن بخورن و سوار ماشین میشن میرن.کشف کردن: مشتریان سر صبح همگی کار مشترکی داشتن، باید مسیر طولانی و خسته کننده را تا محل کار طی میکردن و به چیزی نیاز داشتن که این تردد را برشون جذاب کنه.رقبای میلک شیک چه محصولاتی بودند و چرا میلک شیک میتونست جذاب باشه؟ گاهی موز میخرم اما وسط روز ضعف میکنم، دوباره دلضعفه یگیرم.دونات انگشت رانندگان را چرب میکردو فرمان و لباسشان کثیف میشدبیگل زیادی خشک و بی طعم بودوقتی فهمیدیم میلک شیک قراره چه کاری انجام بده، جنس سوالها تغییر میکنه.بیایید دوباره بررسی کنیم. کار میلک شیک چه بود؟کمکم کن بیدار و مشغول بمانم و ترددم به محل کار را دلپذیرتر کنمیلک شیک چه ویژگی هایی داشت که جذاب بود و میلک شیک جدید چطور طراحی شود که فروش بیشتری داشته باشد؟آن را غلیط تر کنیم تا دیرتر طول بکشد که تمام شودمیوه و شکلات به آن اضافه کنیم که هر بار از نی آن را میل میکنند هیجان انگزتر باشددستگاه توضیح و کارتخوان را کنار میلک شیک بگذاریم تا خود افراد سریع میلک شیک را برداند وخودشان هم حساب کننداز طرف دیگه، مشتری های بعدازظهر بیشتر پدرمادرها به همراه بچه هاشون بودن. در نتیجه جاب فرق داشت. رستوران بعدازظهرها طراحی دیگه ای برای میلک شیک هاش داشت که هم نیازهای والدین و هم کودکان رو ببینه و پاسخ بده.در طراحی پروداکت باید ببینیم که کاربر اون رو میخواد که چی بشه؟ جاب اصلی رو باید بشناسیم که میتونه به جاب های کوچیک تقسیم بشه. جاب اصلی درواقع همون چیزیه که میتونه حال کاربرها رو خوب کنه و باعث بشه کاربرهای بیشتری با ما بمونن.کاربر قراره این سرویس رو برای چی استفاده کنه؟تئودور لویت میگه: کاربرها دریل برقی نمیخوان، اونا میخوان وسایلشون رو به دیوار آویزون کنن یا نیاز به سوارخ روی دیوار دارن. که به روش های دیگه هم دان میشه.در بسترهای مختلف ما از سرویس های مختلف جاب های مختلفی رو انتظار داریم. طراحی ارزش پیشنهادی (value proposition)کشف و بررسی نیازهای عمیق مخاطب همیشه به ما راه حل نمیده. چون این نیازها بین همه آدم ها اغلب مشترکه. پس باید در یک سطح بالاتر درباره کارکردهای پروداکتها صحبت کنیم و درباره جاب ها حرف بزنیم. اینکه کاربرها پروداکت ها رو میخرن برای چی؟ با تمرکز به اینها میتونیم بفهمیم که روی کدوم نیاز و مسئله متمرکز بشیم و سوالاتمون رو حول اون بپرسیم و بهش جواب بدیم.مدل طراحی ارزش پیشنهادی توسط استروالدر و همکارانش در کتاب طراحی ارزش پیشنهادیکارهای مشتری چیه؟ کارها میتونه کارکردی، احساسی و اجتماعی باشه. مشتری چه دستاوردها و چه مشکلاتی داره؟ توجه به مشکلات مشتری خیلی مهمه؛ هرچیزی که قبل، در حین یا بعد از انجام کاری مشتری رو آزار میده. همچنین توجه به دستاوردها و منافع هم اهمیت داره. منافع میتونن فواید کارکردی، اجتماعی، احساس مثبت و حتی صرفه جویی در هزینه ها رو شامل بشه.برای ساخت پروفایل از مشتری هامون باید به اینها پاسخ بدیم:چه جابی قراره دان بشه؟چه موانعی برای رسیدن به خواسته های کاربر وجود داره؟ (painهاش)کاربر به چه جذابیت ها و منفعت هایی میرسه؟ (gainهاش)باید اینها رو مشخص کنیم و اون ها را اولویت بندی و ارزش گذاری کنیم. اینکار رو میتونیم به کمک مدل کانو انجام بدیم که در نمودار زیر به خوبی قابل فهمه.باید اول روی فیچرهای ضروری تمرکز کنیم، بعد عملکردی و در نهایت فیچرهای جذاب غیر ضروری.نمودار رضایت مشتری ها و اولویت جاب ها با مدل کانومثلا گوگل چرا گوگل شد؟ value proposition گوگل چی بود؟برای مثال گوگل در ابتدای کار نسبت به رقباش که تمرکزشون رو روی تعداد صفحات نتایج، تازگی نتایج جستجو و یا سرعت مشاهده نتایج گذاشته بودن، روی فیچر «ارتباط موضوعی نتایج جستجو» و سرعت تمرکز کرد و خودش رو اینجا پوزیش کرد.کاربرها نمیخواستن صفحات زیاد ببینن، اونها سرچ میکردن که سریع به پاسخشون برسن و پاسخی که میگیرن مرتبط بشه. گوگل روی این جاب تمرکز کرد و تونست سهم بازار رو بگیره.در نهایت حواسمون باشه که مهمه بتونیم ارزش هامون رو ارزیابی کنیم و درستی فرضیه هامون رو در هر مرحله چک کنیم.طراحی فیچر (feature design)قبلا هم اشاره کردیم که یکسری ویژگی ها ضروری هستن و باید باشن. ویژگی های عملکردی مزیت رقابتی مارو شکل میدن. و یکسری فیچر ها هم خوبن که باشن اما نباید در ابتدای مسیر تمرکز مارو بگیرن. اینکه بتونیم ویژگی ها رو تفکیک کنیم روی اپروچ ما نسبت به دیزاین فیچرها تاثیر زیادی داره.در مورد پروداکت مارکت فیت صحبت کردیم. اما موارد دیگه ای هم هستن که باید بهش دقت کنیم. پروداکت باید علاوه بر مارکت با کانال های بازاریابی و بیزینس مدلمون هم فیت بشه. وقتی استراتژی ها عوض میشه مسیرها تغییر میکنه. خیلی وقت ها کانال ها، مدل ها، بازار و خود پروداکت باید متناسب با هم انتخاب بشن. یعنی باید به همه آیتم ها در کنار هم توجه بکنیم. اگر یه مسیر جواب نمیده لزوما ایده غلط نیست؛ گاهی لازمه بازار رو بهینه کینم، گاهی لازمه کانال ها رو عوض کنیم یا تغییر مدل درآمدی بدیم.اهمیت پروداکت مارکت فیتجمع بندی:تا اینجا یاد گرفتیم که بیزینش یعنی یک ارزش پیشنهادی که قراره به یه سگمنت خاصی فیت بشه.میریم سگمنت رو کشف میکنیم که مسائل و مشکلاتش چیه و نیازهای اصلیش چیه؟ و براش اون value رو طراحی میکنیم.در راستای کشف خوب سگمت و ارزش پیشنهادی و فیت کردنشون باید رابطه سازی بکنیم. یاد بگیریم که چطور با کاربرها مصاحبه کنیم. ازشون سوالات گذشته نگر بپرسیم و...در ادامه از جاب مشتری ها گفتیم. باید ببینیم مشکلات مشتری چیه و قراره به چه منافعی برسه. و چیزی که ما قراره حل کنیم چیه؟پس:از کشف مستمر گفتیم. اینکه از تحلیل و برنامه ریزی زیاد بیایم بیرون و توی فضای واقعیت تجربه کنیم.فهمیدیم که باید ایده بزنیم، بسازیم و یاد بگیریم.توی فضای مسئله مخاطب باشیم و مشکلاتش رو کشف کنیمباید روی یک سگمنت خاص متمرکز بشیم برای سگمنتها باید یه ارزش یونیک رو خلق کنیم که ما رو از رقبا متمایز میکنه. این مراحل رو انقدر تکرار کنیم که محصول نهایی که به تارگت کاستومرمون میرسه کاملا با مارکت فیت شده باشهتفکر نقاد داشته باشیم و درگیر مدل ها نشیم. بتونیم محصولات رو با نگاه و منطق خودمون در بازار و فضایی که هستیم شکل بدیمدرون تست ها گیر نکنیم ( اینجوری نباشه که همیشه در حال تست باشیم و پیشرفت نداشته باشیم) مژگان احمدی مژگان احمدی Wed, 12 Oct 2022 02:03:39 +0330 https://virgool.io/@m_ahmadi/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D9%88%DA%98%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B4%D9%81-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-1-gzokeu6d8jnk امروز (25 شهریور 1401) بیشتر از نیمی از دوره رو گذروندم. اما به دلیل سنگینی مطالب تصمیم گرفتم در یک بازه برنامه‌ریزی شده، به مرورِ مباحث از ابتدای دوره بپدازم. از بخش های مربوط به جلسات پرسش و پاسخ در سلسله مطالبی که نت برمیدارم فعلا صرفه نظر میکنم تا بعد.درس با موضوع کشف محصول شروع میشه. در ادامه نت هایی که برداشتم رو میتونید بخونید.۱۰ اصل اساسی در مورد پروداکت دیسکاوریآقای جعفری در این بخش 10 اصل اساسی در رابطه با کشف محصول رو برامون توضیح میدن.مثالی از زنجیره ارزش گردشگری۱. توجه به زنجیره ارزش محصول (محصول ما کجای زنجیره ارزششه؟)۲. اهمیت دادن به کشف و بهبود مداوم (continuous discovery and continuous improvement)داستان اینستاگرام، فیسبوک، ایوند، متمم و...۳. چرخه یادگیری لین (میسازیم، اندازه میگیریم، یاد میگیریم)۴. توجه مداوم به یادگیری بهینه (سرعت، دقت، تمرکز)۵. هرم مازلو و هرم ارزش ها رو درک کنیم و بدونیم که هر پروداکتی حول یکسری ارزش‌های محوری میچرخه. مثلا:ممکنه محصول نیازهای کارکردی مشتری رو تامین کنه (مثلا پولساز باشه، یا زحمتشو کم کنه)، یا تامین کننه نیازهای احساسیش باشه (مثلا سرگرم کننده باشه یا حس نوستالژی براش ایجاد کنه)؛در لایه های بالاتر ممکنه زندگیش رو تغییر بده و یا تاثیرات اجتماعی بزرگ داشته باشه۶. چرخه عمر محصول رو درک کنیم و بدونیم که کجای کار هستیم؟ (استارتاپ، رشد و بلوغ)منحنی نوآوری۷. منحنی نوآوری رو درک کنیم و برای هر پروداکتی در شروع ارلی ادپترها (early adopter) رو پیدا کنیم. چون میتونن به ما فیدبک بدن و کمک کنن که بیشتر یاد بگیریم۸. نحوه صحبت با مشتری و کشف مشکلاتش رو یاد بگیریم و تمرین کنیم (کتاب تست مامان). حواسمون باشه در این مرحله همیشه باید توی فضای مسئله بمونیم و وارد فضای راه حل نشیم. بیشتر به گذشته مشتری و کارهایی که کرده اهمیت بدیم نه چیزهایی که از آینده میگه.۹. نمودار رضایت-اهمیت رو جدی بگیریم (جایی که اهمیت نیاز مشتری زیاده و رضایت مشتری از راه حل‌های موجود کمه؛ همونجاییه که میتونه برامون فرصت باشه)مقایسه مستر کلاس با کورسرا و یودمی۱۰. استراتژی اقیانوس آبی و خلق بازارهای جدید رو جدی بگیریمدرک عمیق کاربردر این بخش راهکارهایی برای درک عمیق کاربران رو یاد میگیریم.رابطه‌سازی با مشتری (مثال دوستی که توی بیزینس واردات قهوه‌ست؛ اما یه کافی‌شاپ هم داره تا بتونه با مشتری‌هاش از نزدیک رابطه داشته باشه)شبیه بودن به کاربر (هرچقدر بیشتر به کاربرانمون شبیه باشیم بهتر میتونیم بفهمیمشون؛ پس اگر از طب سنتی تنفر داریم، سراغ بیزینس داروهای گیاهی نریم بهتره)اوایل باید سراغ ارلی اداپترها بریم تا یادگیری بیشتری داشته باشیمفهم لایه های عمیق تر صحبت‌های مشتری (مثال هنری فورد درباره اینکه مردم اسب سریع میخواستن، اما نیازشون سرعت بود؛ و ماشین راه حلشون)پروداکت باید در زمان درستی لانچ بشه (شاید لازم باشه آدم‌ها قبلش آموزش دیده باشن)فهم عمیق احساسات مشتری و ایجاد حس‌ تعلق (مثلا همون حسی که باعث میشه الان ما خودمون رو بوژانی بدونیم)شروع در بسترهای ساده و کم هزینه با فاصله نزدیک‌تر به کاربر (مثلا به جای اینکه فوری سایت بزنیم با یه کانال تلگرام شروع کنیم)چطور میتونیم ایده هامون رو تست کنیم؟به هر حال وقتی ایده‌ای داریم، لازمه که یه ارزیابی اولیه ازش داشته باشیم تا ببینیم چقدر احتمال موفق شدن داره؟در ادامه ابزارهای مختلف برای تست مسئله و بازار معرفی میشن که اغلب ساده و کم هزینه هستن. و بعد از اون باید محصولمون رو ارزیابی کنیم که آیا مسئله مون رو حل مکینه یا نه و اینکه آیا مردم براش پول میدن؟پ.ن: تست‌ها رو به مرور جلوش نت میزنم و خلاصه درباره‌ش مینویسم.اعتبار سنجی مسئله: آیا مسئله ای که پیدا کرده اید ارزش حل کردن دارد؟روش Blogروش Cold callingروش Close-ended surveysروش Comprehension testروش Customer service logsروش Eventروش Fake door testing (مثلا با ایجاد یک دکمه خرید در یک لندینگ تست کنیم ببینیم چقدر روش کلیک میشه؟)روش Focus groupروش Concierge (تست نگهبان)روش Contextual inquiry روش Crowdfunding روش Crowdsourcingروش Find the watering holeروش Industry forumesروش Five people who are inروش Move in with the customerروش Read app reviewsروش Remote user testingروش Five second testروش Sell the futureاعتبارسنجی‌بازار: چیزی نسازید که هیچکس نمیخواهد.روش Classified postingروش Collect pre-ordersروش Conjoint analysisروش Data mindingروش Dry walletروش Feature stubروش High hurdleروش Mashupروش Offer a sampleروش One night standروش Physical before digitalروش Product market fit surveyروش Provencialروش Run test adsروش Single-feature productروش Spoof landing pagesروش Trend and keyword analysisروش Video demoروش Wizard of Ozروش Cold callingاعتبارسنجی‌ محصول: آیا محصول شما به خوبی مسئله را حل میکند.اعنبارسنجی‌ تمایل به پرداخت: آیا افراد دست به کیف پول‌میشوند؟در پایان:فراموش نکنیم تست ها ابزارهایی هستن برای فهم بیشتر بازار، مسئله و مشتری. تست ها باید سریع انجام بشه نه اینکه طول بکشه. حواسمون باشه که نباید با استفاده از تست ها تمایلاتمون رو توجیه کنیم تا به ذینفعان دروغ بگیم.باید برای کشف ازشون استفاده کنیم. ممکنه خیلی جاها به کار نیان، یه جاهایی هم به کار بیان. باید بشناسیمشون و در صورت نیاز ازشون درست استفاده کنیم.میتونین بخش دوم کشف محصول رو در این مقاله دنبال کنید. مژگان احمدی مژگان احمدی Fri, 16 Sep 2022 12:44:07 +0430 https://virgool.io/@m_ahmadi/%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-3-%D8%B2%D9%86%D8%AF%DA%AF%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%AB%D8%A7%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-yiil0fnwlxfc در پست‌های قبلیم درباره مسیری که طی کردم تا امروز زیاد حرف زدم؛ ولی امروز یعنی در شهریور 1401 من آدمی‌ام که تا اینجای کار به دنیای پروداکت رسیدم، دارم دوره می‌بینیم و دنبال کارآموزی در این حوزه هستم. همراهیم با دوره مدیریت محصول بوژان یه انتخاب عالی بوده برام. توی این پست می‌خوام بخشی از پروژه دوم پایانی دوره رو شِیر کنم. اگر دوست داشتین بخونین و بهم فیدبک بدین.من تجربه شغلی در حوزه پروداکت ندارم. اما خب بعد از همراه شدن با دوره سعی‌ام بر این بود که تفکر محصولیم رو کم کم تقویت کنم. به هر حال امیدوار هستم که در مسیر باشم.توی این پروژه قراره گوگل نکنیم، پروژه‌های دوستامون رونخونیم و باهاش بایاس نشیم و فقط بشینیم فکر کنیم. قراره بین سه تا ده نگرش، ایده، فکر، تجربه اول شخص، که خیلی برامون کار کرده و توی مدیریت محصول بهش رسیدیم رو لیست کنیم و بنویسیم.اینها مواردی هستن که بهش فکر کردم:1. تفکر زندگی به مثابه محصول چیزی بود که خیلی به من کمک کرده. من تجربه کاری در این حوزه ندارم هنوز، ولی این تفکرِ نگاه محصولی به جزئیات و چالش‌های بی‌پایان زندگی تاثیر بسیار زیادی روی نوع بودنم گذاشت. 2. به نظرم ثابت‌قدم بودن توی چیزی که می‌دونیم درسته و به‌تنهایی شروع کردن و ادامه دادنش، باعث میشه آدم‌ها کم کم باهات همراه بشن. چالشی که داره تشخیص مرز باریک خود رای بودن و ثابت قدمیه که به هر حال باید برای عبور ازش تلاش کرد. وگرنه املای ننوشته غلط هم نداره. تجربه کاری ندارم اما توی زندگی -به مثابه محصول- برام کار کرده.3. گاهی کنار کشیدن و مشاهده‌گر بودن رو روشی میدونم که بعضی وقت‌ها واقعا لازمه و جواب میده. و به نظرم در سطوح مختلفی میشه ازش استفاده کرد. نظاره‌گر بودن تیممون، همکارهامون و روابطمون از دورتر و از همه مهم‌تر نظاره‌گر بودن خودمون. این بهمون فرصت بازنگری و اصلاح میده. گاهی فرصت دیده شدن میده؛ و فرصت اینکه اَهَم رو از مُهم تشخیص بدیم.4. گاهی وقت‌ها ممکنه جنس مشتری‌ها و مخاطب‌هامون طوری باشه که به حداقل‌ها قانع باشن. اما به نظرم ما همچنان باید حواسمون باشه که چطور می‌تونیم محصولمون رو به کامشون شیرین‌تر کنیم. اینو توی 'کار' تجربه نکردم، اما توی 'زندگی' چرا. توی زندگی و روابط بین آدم‌ها می‌بینم که با سلام و خداخافظ‌های فوری هم کارها راه میوفته، ولی گاهی جویای احوال شدن، هدیه‌های بدون مناسبت، یادآوری‌های خاص و کارهای اینچنینی ظریف چقدر می‌تونه کیفیت بودن آدم‌ها کنار هم رو دستخوش تغییر کنه. بنابراین باید حواسمون به کیفیت بودنمون در کنار مخاطب‌هامون باشه، حتی اگر اونا همین حالا هم به ما وفادارن.5. مورد دیگه‌ای که به نظرم خیلی اهمیت داره اینه که بزرگسال باشیم. یعنی قبول کنیم که باید کاملا بالغانه، مسئولیت تک تک کارهامون رو تمام و کمال بپذیریم و به جای مقصر، دنبال راه حل باشیم.تصورم از شغل آینده احتمالیم :)))توی بخش دوم پروژه باید فرض کنیم که مصاحبه کننده هستیم و می‌خوایم توانمندی‌های یک فرد رو برای مدیریت محصول بسنجیم، احتمالا باید یک سری مهارت‌ها رو بسنجیم، شنیدنش، نحوه فکر کردن و حل مسئله‌ش، مدیریت ذی‌نفعان، مباحث تخصصی و هر آیتمی که در این دوره یاد گرفتیم. قراره بدون اینکه این مورد رو در اینترنت سرچ کنید، 3 تا سوال رو طرح کنیم و بنویسیم. درست و غلط بودن این سوال‌ها مهم نیست، صرفا قراره که واقعا به این موضوعات عمیق‌تر فکر کنیم.من این سه مورد رو نوشتم:1. ازش درباره چالش‌های شخصی زندگی و طوری که باهاش روبرو شده بپرسیم. (بیماری، سوگ، تصادف و حوادثی که می‌تونن زندگی آدم‌ها رو تحت تاثیر قرار بدن)2. بررسی روابط و حلقه‌های ارتباطیش به نظرم اهمیت زیادی داره. اینکه توی زندگی شخصیش چطور روابطش رو مدیریت میکنه. موفقیت‌ها و شکست‌هاش رو در چی میدونه و نقش خودش و دیگران رو در این پیروزی‌ها و ناکامی‌ها چطور تفسیر می‌کنه.3. فکر می‌کنم باید بررسی کنیم ببینیم بیشتر داره از کارهایی که کرده حرف میزنه یا کارهایی که دوست داره بکنه. که این خیلی چیزها رو نشون میده. البته که این یک طیفه و هر دو سر طیف بسیار مهمه. و به نظرم باید نوع بودن اون آدم در این طیف رو بفهمیم.من به عنوان کسی که توی این حوزه هنوز تجربه کار عملی نداره؛ این‌ها رو نوشتم و خیلی دوست دارم نظر شما رو درباره‌ش بدونم. مژگان احمدی مژگان احمدی Wed, 07 Sep 2022 01:36:14 +0430 https://virgool.io/@m_ahmadi/%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D8%AF%D9%88-%D8%A2%D8%B4%D9%86%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%AF%D8%A7%DA%A9%D8%AA-tgp6t7aozqqk یکی دیگه از نقاط عطف زندگی کاری من این بود که امسال تصمیم گرفتم با دوره مدیریت محصول بوژان همراه بشم. چرا می‌گم نقطه عطف؟ چون من یه ایده‌هایی دارم که دلم میخواد اجرا بشن. و جالب اینجاست که تا قبل از اینکه بدونم محصول چیه و حوزه پروداکت رو بشناسم، به صورت تجربی یه قدم‌های بسیار کوچیکی هم برای ایده‌های توی ذهنم برداشه بودم. حالا اما با شرکت توی این دوره هر روز دارم بیشتر میفهمم که چه چیزهایی رو نمیدونم و چقدر دنیای پروداکت، دنیای بزرگیه.خلاصه که من یک ایده دارم و میخوام در ادامه از چیزهایی بگم که تا اینجا درباره مسیر پیش رو فهمیدم.اتفاقاتی که تا حالا برام افتاده اینا بوده:من یکسری دانش و توانایی در حوزه سایت، سئو و دنیای دیجیتال داشتم (اینجا از خودم و مسیری که طی کردم نوشتم) و کسی در کنارم بود که توانایی‌های دیگری داشت که می‌شد به صورت خدمت به مخاطب عرضه بشه. و سایت‌های زیادی که تا حدودی این خدمت رو ارائه می‌دادن اما نه با کیفیتی که ما میتونستیم ارائه بدیم. در نتیجه حدودای 5 سال پیش ما هم شدیم یک سایتی شاااید شبیه بقیه که در یک اسکیل بسیار کوچیکتر از اون‌ها وارد یک بازی تکراری شده بود. بد نبود، اما ویژن نداشتیم.فقط پریدیم وسط بازی و خودمون اون گوشه موشه‌ها دوتایی یه دست بازی کردیم. این سایت بعد یکی دو سال متوقف شد.با اومدن کرونا تصمیم گرفتیم دوباره براش سعی کنیم. اما اینبار کمی قوی‌تر، هدفمندتر، عمیق‌تر و معنادارتر.دوباره براش وقت گذاشتیم و کارها رو اصولی و با داکیومنت کردن مسائل پیش بردیم. اوضاع خیلی بهتر پیش رفت و ادامه داره. اسکیل هنوز بسیار بسیار کوچیکه، اما سایت تکلیفش مشخص‌تره، یک چشم‌انداز حدودی داره، می‌تونه هزینه‌هاش رو فعلا کاور کنه و البته ما هنوز دو نفریم.حالا اما:ما ایده‌های دیگه‌ای هم براش داریم. چشم‌اندازهایی که دوست داریم تحقق پیدا کنه. و این همزمان شده با همراهی من با بوژان و آشناییم با دنیای پروداکت. حالا دیگه راستش میترسم قدم از قدم بردارم :)))این وسط که حدودا 2ماه از دوره میگذره، آقای جعفری در قالب یک پروژه ازمون خواستن بگیم با توجه به یادگیری‌هامون تا اینجا، چه طور یک ایده رو از صفر شروع می‌کنیم و جلو می‌بریم؟ :)))برای خودم جالبه که همین یکماه پیش، دقیقا موقعی که ما تصمیم داشتیم طی یک پروسه دوهفته‌ای با پُرسلاین یه پرسشنامه تهیه کنیم و بعد سعی کنیم اون رو به مخاطب هدفمون برسونیم، دوره من رسید به بحث دیسکاوری، تست مامان و پیچیدگی‌هاش که بدتر باعث شد من کار رو کلا متوقف کنم :))))تا اینجا بیشتر به نظر میرسه برای حرکت ترسیده باشم. شایدم اینطور باشه. اما خودم فکر میکنم که میخوام حساب شده‌تر پیش برم.مخاطب‌های هدف ما دانشجوهای تحصیلات تکمیلی در رشته مهندسی برق قدرت هستن. و در یک ویژن رویایی شاید برسه به فارغ‌التحصیل‌ها، محقق‌ها و اساتید این حوزه.ما فعلا می‌دونیم که فقط می‌تونیم با زیرمجموعه دانشجوها کار کنیم. اما اگر اوضاع درست پیش بره، ممکنه این مسیر، خودش راه رو برای وارد کردن زیرمجموعه دوم هم آماده کنه.و چیز دیگه‌ای که میدونیم اینه که هنوز این محصول رقیبی نداره و اقیانوس آبیه.برنامه‌ای که داریم اینه:ما با همین کارهایی که تا حالا انجام دادیم به تعداد نسبتا قابل قبولی از مخاطب‌هامون دسترسی داریم و از طریق اون‌ها که خودشون دانشجو یا فارغ‌التحصیل دانشگاه‌های مختلف هستن، شاید بتونیم به تعداد بیشتری از افراد تارگت شده دسترسی پیدا کنم. با توجه به سنس‌هایی که تا حالا گرفتیم یک فرضیه‌هایی درباره مخاطب‌هامون داریم؛ اما من در طول دوره فهمیدم که این فرضیه‌ها همونقدر که میتونه سکوی پرتاب باشه، می‌تونه هم فاقد اعتبار و حتی عامل سقوط باشه. پس باید پروسه دیسکاوری رو پیش ببریم، و فرضیه‌هامون رو تبدیل به داده‌های معتبر کنیم (مفهوم validated learning).میخوایم با این آدم‌ها صحبت کنیم و با تکنیک‌هایی که از کتاب تست مامان (The Mom Test) یاد گرفتم کار رو پیش ببریم. شاید از طریق واتساپ به صورت فرد به فرد، شاید یک جلسه حضوری با چند نفرشون یا یک گروه تلگرام که تعدادی از این افراد عضوش هستن؛ و یا روش‌های دیگه‌ای که نیاز داریم درباره‌ش بیشتر فکر کنیم. و در نهایت بتونیم اون‌ها رو دسته‌بندی و جدول JBTD (Jobs-to-be-Done) رو براشون تشکیل بدیم. و در نهایت تلاش کنیم تا نیازهای برطرف نشده کارکردی، احساسی و اجتماعی هر دسته از مخاطب‌هامون رو دان کنیم.به بیان دیگه ما problem رو تقریبا پیدا کردیم، میخوایم market segmentation رو دقیق‌تر انجام بدیم و در نهایت دنبال فهم و حل JBTD برای پرسوناهامون باشیم، بعلاوه اینکه Value Proposition رو برای پروداکتمون مشخص می‌کنیم.بعد از این مراحل، با توجه به راه‌حلی (solution) که بهش میرسیم باید problem solution fit انجام بدیم. یعنی باید mvp بدیم که احتمالا برای ما یک ورژن از وبسایت خواهد بود. شاید چیزی متفاوت از سایتی که الآن داریم. یا حتی نام دامنه‌ای متفاوت از نامی که تاحالا باهاش کار کردیم.البته من فکر میکنم این لیدهایی که الان بهشون دسترسی داریم حاصل کار قبلیمون بوده و کار قبلی به نوعی mvp بوده برامون. اما بدون بررسی، بدون هدف، بدون اندازه‌گیری و... به هرحال ما از حالا به بعد میخوایم که آگاهانه‌تر به خودمون و کارهامون نظارت داشته باشیم و با برنامه و هدفمند وارد بازی بشیم.فکر می‌کنم اینجا لازمه که دیگه وارد لوپ measure-learn-feedback بشیم. ما از early adapter ها شروع می‌کنیم اما احتمالا افراد حقیقی دیگه‌ای بهمون اضافه میشن و ما سعی می‌کنیم به داده‌های حقیقی معنادارتری در راستای محصولمون دست پیدا کنیم و فرض‌های استراتژیک نادرستمون رو تشخیص بدیم و این کار رو تا جایی که لازم باشه ادامه بدیم.حدسم اینه که اگر ما مسیرمون رو با چرخه لین پیدا کنیم و بیوفتیم روی غلطک، یا به بیان دیگه product market fit برامون اتفاق بیوفته؛ توی این مرحله لازم باشه سایت رو ارتقاء بیشتری بدیم، شاید نیاز به تیم پیدا کنیم، دولوپری که بتونه مشکلات سایت رو سریع‌تر از من هندل کنه و نیاز به ساعت‌ها سرچ نداشته باشه؛ یا دیزاینری که بتونه تسک‌های سمت دیزاین رو سریع‌تر پیاده کنه و مثل من نیاز به ساعت‌ها وقت گذاشتن با ابزارهای محدود نداشته باشه. به بیان دیگه در این مرحله احتمالا ما نیاز به team up خواهیم داشت.علاوه بر این پیش‌بینی میکنیم که چون با دانشجوهای تحصیلات تکمیلی طرفیم، اگر تارگت درستی انجام بدیم احتمالا بعضی از اون‌ها می‌تونن به ما ملحق بشن و با کامیونیتی جدیدی که تشکیل میدیم بتونیم چشم‌اندازها و اهداف دیگری رو هم پوشش بدیم و اتفاقات خوب‌تری بیوفته.خلاصه که:الان بهتر میدونم که چطور باید فقط و فقط روی چیزایی که میدونم از پسش برمیایم تمرکز کنیم. بهتر میدونم که نیازی نیست پرفکت باشیم و بعد انجام بدیم. بلکه باید در یک چرخه یادگیری بهینه قرار بگیریم؛ انجام بدیم، یاد بگیریم، نجام بدیم، یاد بگیریم، و این فرآیند رو تا جایی که لازم باشه تکرار کنیم.می‌دونم که برای شرایط ما، باید مارکت فیتمون رو ارگانیک پیش ببریم و دنبال خرج کردن نباشیم برای جذب مشتری؛ که این یه‌رقم خداروشکر تا حالا عیناً همینجوری پیش رفته فقط؛ کف دست مو نداره، بِکَنید! :)))می‌دونم تا جایی که میشه باید کارها رو بشکنیم و کوچیک کنیم، شاید چیزی که الان از محصول توی ذهنمه، خودش تبدیل بشه به 3 تا محصول مثلا؛ که میشه برای هر کدوم استراتژی درآورد، اهداف رو مشخص کرد و نتایج کلیدی هر هدف رو تعیین کرد (پروسه بستن OKR)؛ نتایجی که فارغ از سلوشن هستن و می‌تونیم به کمک لوپ measure-learn-feedback توی این سطح و بررسی KPIها بفهمیم درست پیش میرن یا نه و در صورت نیاز سولوشن‌های دیگری رو تست کنیم.سخن کوتاه می‌کنم. هنوز در ابتدای راه هستم و مسیر زیادی در پیشه و من از آقای جعفری و تیم بوژان عمیقا به خاطر ایجاد این بستر قدردانم. این سبک من بود برای ارائه پروژه. امیدوارم قابل قبول باشه. مژگان احمدی مژگان احمدی Sat, 09 Jul 2022 01:58:25 +0430 https://virgool.io/@m_ahmadi/%D8%A8%D9%84%D9%86%D8%AF-%D8%A8%D9%84%D9%86%D8%AF-%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%85-%D8%B4%D9%85%D8%A7%D8%B1%D9%87-%DB%8C%DA%A9-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B3%DB%8C%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-bkpy7vubtcsy در آستانه سال جدید هستیم و تقریبا همه اینروزها درگیری فکری دارن برای تمام کردن کارهای ناتمام و ریختن برنامه برای شروع کارهای مهم در سال جدید!منم کارهای ناتمام زیادی دارم که باید انجامشون بدم. عادت‌هایی که دوست دارم بخشی از وجودم بشن، روتین‌هایی که میگم کاش داشتم و اهدافی که مایلم شفاف‌تر بشن.به این فکر می‌کنم که برای داشتن یه 50 سالگی سرحال، ورزش کردن بین سی تا چهل سالگی آخرین فرصتیه که دارم.به این فکر می‌کنم که برای دسترسی به انتخاب‌های بهتر، زبان خوندن رو باید بیشتر جدی بگیرم. بخصوص مهارت اسپیکینگ که باید جدی جدی روش کار کنم.در زمینه کاری و شغلی، مسیرم روز به روز داره برای خودم شفاف‌تر میشه و خوشحالم ازین بابت. شرکت توی دوره دیجیتال مارکتینگ آقای طالبی تاثیر زیادی توی زندگیم داشت و من معتقدم خیلی بیشتر ازین‌ها میتونست موثر باشه و پتانسیل اینو داشت که خیلی بیشتر ازش بهره ببرم! به هر حال کم یا زیاد، سعیِ من این بود؛ و نمودارم صعودیه. هرچند با شیب نسبتا کم اما صعودیه.قبلا نوشته بودم که چی شد و چجوری شد که سر از کارآموز بازاریابی دیجیتال شدن درآوردم و چطور شد که با دیپ شدن توی این مسیر، به علاقه‌مندیم به UI/UX رسیدم. هنوز اول راهم. ولی مسیرم برام روشنه و بیشتر از هر کس دیگه‌ای، خودم رو فقط با خودم مقایسه می‌کنم.1400 سال نسبتا خوبی برام بود. مهم‌ترین اتفاق زندگیم یه لِوِل‌آپِ کوچیک، اما تاثیرگذار در مسیر شغلیم بود. بعد از چندسال کار محتوا به صورت پاره‌وقت و فریلنس، امسال مدیر محتوای یک وبسایت بزرگ بودن رو تجربه کردم که درس‌ها و تجربیات واقعاً ارزنده‌ای برام داشت. و داره. این اتفاق و تجربیات باعث شد سرعتم در مورد UX کم‌ و کم‌تر بشه و خب وقت نمی‌کردم به چندتا کار باهم برسم. اما الان که کمی به اوضاع مسلط تر هستم، تصمیم دارم که جریان رو عوض کنم.اوایل امسال یک دوره ادوبی ایکس‌دی یودمی رو دیده بودم و یکم دستم گرم شده بود. و خب همونطور که گفتم فاصله افتاد. اما اتفاق خوب دیگه‌ای که این اواخر برام افتاد این بود که تونستم با فاند گرفتن در دوره یوایکس دیزاین گوگل در کورسرا شرکت کنم و الان مدتیه که دارم خیلی ریز ریز پیش میبرمش.چشم‌اندازم برای سال بعد اینه که:بتونم توی نیم‌سال اول، این دوره رو به اتمام برسونم و برای نیم‌سال دوم، با کارای فریلنس وارد بازار کارش بشم و در نهایت به جاهای بزرگتری فکر می‌کنم...مثلا شاید روزی‌روزگاری اپلای کردن برای خود گوگل در سال های دور :)))) (ویرگول جانم آیکن چجوری بذارم؟؟؟)ولی در کنار همه‌ی اینها، یه چیزی ته دلمو خالی میکنه. و اون سایت شخصیم شریف آنلاین هست که دوست داشتم براش ایده بهتری داشتم، آینده مشخص‌تری در نظر داشتم و وقت بیشتری که بتونم بهش رسیدگی کنم. برای مسیر رشدش، تولید محتواش و... . اینکه هست ولی پیشرفت خیلی کمی داره همیشه ته دلم رو خالی میکنه.یه چیزهایی توی فکرم هست اما سروسامون ندارن و هنوز یه چندتایی حلقه‌ی گم شده احساس میکنم. هنوز مسیرم نیاز به چراغ قوه داره. هنوز به اندازه کافی روشن نیست.ادامه در مسیر توسعه من رو می تویند اینجا بخونید. مژگان احمدی مژگان احمدی Fri, 11 Feb 2022 21:02:47 +0330 https://virgool.io/mydmcir/%D8%AF%D8%B1%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87-%D9%85%D9%86-%DB%8C%DA%A9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-nr5kco1hypjg سلام. من مژگانم و سی‌سالمه.به تازگی متوجه شدم که یک آدم چند پتانسیلی‌ام. یعنی اینطور فکر می‌کنم.تا وقتی که چیزی از چند پتانسیلی بودن نمی‌دونستم، احساس می‌کردم که اعتماد به نفس کمی دارم.چرا؟چون به نظر می‌رسید چیزهای زیادی بلدم که خیلی‌هاشون رو رها کردم و نمی‌تونم روی یک حرفه خاص تمرکز کنم.و این برام یه ضعف تلقی می‌شد. در حالیکه اینطور نبود.من فقط یه آدم چند پتانسیلی بودم و تنها کاری که باید یاد می‌گرفتم این بود که بتونم از توانایی‌هام به شکل موثر و خلاقانه‌ای استفاده کنم.اگر براتون جالبه حتما این تدتاک رو درباره چند پتانسیلی بودن ببینید.حالا داستان من چیه؟من همیشه عاشق هنر بودم.بدون اینکه کلاس برم یا دوره‌ای ببینم می‌تونستم نقاشی بکشم و همه‌ی اطرافیانم قبول داشتن که استعداد زیادی در این زمینه دارم. من توی جمع دوست و آشنا اغلب به عنوان یه دختر هنرمند شناخته می‌شدم.اولین انتخاب‌رشته‌ی زندگیم سال اول دبیرستان بود. یکزمانی می‌گفتم اولین اشتباه زندگیم.چون مشاور مدرسه، معلم، پدر، مادر و همه می‌گفتن تو معدلت بالای نوزده‌ست و باید بری رشته ریاضی، اما من احساس می‌کردم برای هنر و فنی‌حرفه‌ای مناسب‌ترم.و در نهایت هم رفتم ریاضی.دومین انتخاب یا شاید هم اشتباه زندگیم زمان انتخاب‌رشته دانشگاه بود. بعد از یک سال درس خوندن امیدوار بودم که بتونم معماری قبول بشم و از این طریق خودم رو به دنیای هنر وصل کنم اما خب مهندسی نرم‌افزار قبول شدم و رفتم دانشکده فنی.سعی کردم علاقه‌مندی‌هام توی این رشته رو پیدا کنم. این تنها کمکی بود که میتونستم به خودم کنم.من رشته‌امو دوست داشتم و کدنویسی واقعا جزء علاقه‌مندی‌هام شده بود. انقدر که اون زمان خودم خودآموز سی‌شارپ یاد گرفتم، جاوا، جاوا اسکریپت، اچ‌تی‌ام‌ال و سی‌اس‌اس یاد گرفتم، برنامه‌نویسی موبایل یاد گرفتم و پروژه پایانیم یه اپ موبایل بود.ولی می‌دونید چیه؟ من هنوز عاشق چیزایی که سعی میکردم یاد بگیرم نبودم؛ و یک جای دیگه دنبال یک چیز دیگه می‌گشتم!درسم که تموم شد خواستم بشینم برای ارشد بخونم. شب اولی که شروع کردم برای ارشد کامپیوتر بخونم تا خود صبح گریه کردم و با چشمای خیس نقاشی کشیدم. یه چیزی درونم آزارم می‌داد و می‌گفت این راه نه! این راه تو نیست!به هر حال من یکسال -کم و بیش- خوندم و -با بی‌میلی- امتحان دادم و البته قبول نشدم. فکر کردم برای ارشد معماری بخونم دیدم بی‌فایده‌ست، فکر کردم مجددا کارشناسی معماری بخونم دیدم نمیشه و منطقی نیست.آیا من واقعا عاشق معماری بودم؟دیگه شک داشتم. چون ذهن برنامه‌نویس و هنر دوست من انگار دیگه اون آدم 5 سال پیش نبود.تصمیم گرفتم که فعلا دیگه ادامه تحصیل ندم. چرا؟ چون نیازهام رو توی این رشته‌ها پیدا نمی‌کردم.من دوستای زیادی داشتم که معماری خونده بودن اما خیلی‌هاشون برای اومدن توی بازار کار می‌خواستن نرم‌افزارهای معماری و مدل‌سازی رو یاد بگیرن، یا یاد گرفته بودن. و میخواستن کار طراحی داخلی انجام بدن.طراحی داخلی، دکوراسیون... برنامه‌های مدل‌سازی و کارهای گرافیکی...احساس کردم اینه اون چیزی که میخوام. من به این‌ها علاقه دارم... یاد گرفتن نرم افزار و درگیر بودن با مفاهیم هوم‌دکور!رفتم و در طول 1 سال یه نرم‌افزار مدلسازی معماری رو یاد گرفتم. با تری‌دی‌مکس، وی‌ری و فتوشاپ کار می‌کردم و دیدم که کار با نرم‌افزارهای گرافیکی چقدر برام لذت‌بخشه و چقدر توش استعداد دارم.کارهام حرفه‌ای شد و دوستام تحسینم می‌کردن.اما من با دو تا مشکل روبرو بودم:حس میکردم برای انجام صفر تا صد یک پروژه معماری، توانایی مدلینگ و رندرینگ کافی نیست و باید دانش معماری داشته باشمسیستم قوی میخواستم تا بتونم رندرهای سنگین بگیرم و خب سیستم من خیلی افاقه نمی‌کرداین‌ها در حالی بود که من در طول این زمان همواره رابطه تنگاتنگی با دنیای دیجیتال داشتم. من می‌فهمیدم سایت چیه؟ سئو چیه؟ وبلاگ شخصی داشتم. سایت فروشگاهی شخصی داشتم و چیزهای زیادی بودن که بلد بودم، برای خودم انجام داده بودم، دوست داشتم اما... اما پیگیر نبودم.نتیجه این شد که من کم‌کم از مدل‌سازی معماری هم کمی فاصله گرفتم به امید روزی که کار کنم پول دربیارم و لپ‌تاپ بهتری بخرم یا شاید بتونم این تواناییم رو یک جای دیگه یا در یک زمینه دیگه برای یک کار دیگه به جز معماری دوباره به کار بگیرم. یه جایی مثل دنیای تبلیغات!حالا من به واسطه این تجربیاتی که داشتم دیگه هم طراحی داخلی و دکوراسیون سرم می‌شد، هم عاشق نوشتن بودم، و هم سئو محتوایی بلد بودم...نتیجه این شد که کارم شد تولید محتوای تخصصی و رپورتاژ آگهی برای یک مجله دکوراسیونی!چجوری؟ انقدر توی ای‌استخدام گشتم که بلخره با یه شرکت توی تهران لینک شدم و به صورت دورکاری باهاشون کار می‌کردم.کار نوشتن و تولید محتوا و یاد گرفتن بیشتر و بیشتر سئو محتوایی درهای جدیدی رو به روم باز کرد. چیزهای جدید و خیلی عمیق‌تری رو یاد گرفتم که قبلا نمی‌دونستم. و حس می‌کردم تشنه‌ی یادگیری بیشترم.ازینکه به هر چیزی یه ناخونکی‌ زده بودم آرامش نداشتم. به همین خاطر تصمیم گرفتم یک دوره صفر تا صد بازاریابی دیجیال شرکت کنم تا هر چیزی که از ناخنک‌هام جا مونده رو پر کنم.اگر میدونم سئو چیه حالا کامل بفهممش، اگر میدونم گوگل آنالاتیکس چیه، حالا کامل یاد بگیرمش، اگر میدونم محتوای سئوشده چیه حالا درک عمیق‌تری ازش داشته باشم، اگر میدونم سوشال مدیا مارکتینگ چیه، حالا حرفه‌ای بدونم. و این‌ها بهم آرامش می‌داد.در همین حین با مفاهیم ui/ux هم آشنا شدم که خیلی جدیده و ارتباط تنگاتنگی با سئو داره. حس کردم چقددددر به خواسته‌ها و توانایی‌هام دارم نزدیک میشم. من قبلا با نرم‌افزارهای ادوبی (Adobe) کار کردم، سئو بلدم، تحلیل بلدم، پس من می‌تونم وارد این حوزه بشم و این عالیه.لذت می‌بردم از اینکه می‌دیدم توانایی‌هام و علاقه‌مندی‌هام به صورت یک پکیج کامل در کنار هم معنا پیدا می‌کنه.من با نرم‌افزارهای گرافیکی کار کرده بودم، سئو محتوا بلد بودم، عاشق طراحی بودم، عاشق رنگ‌ها، عاشق تحلیل کردن آدم‌ها، عاشق نوشتن و انگار همه‌چیز باهم لازمه.دیرشده؟البته که می‌شد خیلی جلوتر بود.ولی خب من الان اینجام.و تنها کار مفیدی هم که از دستم بر میاد جلو رفتنه. با من همراه باشید.من الان حدود 1 ماهه که دارم دوره User Experience Design Essentials - Adobe XD UI UX Design و حدودا 4 ماهه که دوره بازاریابی دیجیتال آقای عادل طالبی رو دنبال می‌کنم.راستی اگر میخواید بیشتر باهام آشنا بشید نتیجه تست MBTI من رو هم می‌تونید در ادامه ببینید:اگر دوست داشتین میتونید فکر کردن های من و مسیری که دارم میرم رو در پست در مسیر توسعه یک بخونید. مژگان احمدی مژگان احمدی Sat, 26 Jun 2021 11:48:46 +0430