https://virgool.io/feed/@mahdi.eshraghi دانش آموخته مدیریت، مشاور استراتژی کسب و کار، مدیر فروش fa 2026-06-07 02:54:17 https://files.virgool.io/upload/users/73166/avatar/udBBI9.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@mahdi.eshraghi https://virgool.io/@mahdi.eshraghi/%D9%87%D8%B4%D8%AA-%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%A4%D8%AB%D8%B1-%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D9%85-znag9u524asd در مقاله قبلی هشت عادت مشترک مدیران اجرایی اثربخش که پیتر دراکر طی 65 سال فعالیت خود در حرفه مشاوره مدیریت دریافته بود را برشمردیم و عادت اول یعنی طرح این پرسش که «چه کاری لازم است انجام شود؟» را مرور کردیم. عادت دوم را دراکر اینگونه بیان می کند که مدیران اثربخش می پرسند: «چه چیزی برای سازمان درست است»؟گفتیم که دو سؤال اول دانش مورد نیاز مدیران مؤثر را تأمین می کنند. چهار سؤال بعدی به آنان کمک می کنند این دانش را به اقدامات مؤثر تبدیل کنند. دو پرسش آخر تضمین می کنند که تمام سازمان خود را مسؤول و پاسخگو بدانند.از نظر دراکر مدیران مؤثر پس از پاسخ به سؤال اول از خود می پرسند «آیا این کار برای سازمان درست است»؟ به بیان دیگر پرسش این نیست که «آیا این برای مالکان کسب و کار خوب است؟» یا «برای قیمت سهام، یا برای مدیران یا حتی برای کارکنان». او اذعان دارد که سهامداران، کارکنان و تیم مدیریت اجرایی ذینفعان مهمی هستند که لازم است برای مؤثر بودن یک تصمیم از آن حمایت کنند یا حداقل آن را بدون مقاومت بپذیرند؛ اما معتقد است تصمیمی که به صلاح سازمان نباشد در نهایت به صلاح هیچ یک از ذینفعان نخواهد بود.بر این رویکرد دراکر نقدهای زیادی وارد و نظرات متفاوتی از سوی صاحب نظران و اندیشمندان مدیریت ابراز شده است. البته در پارادایم های جدید مدیریت تقریباً دیدگاهی یافت نمی شود که سهامداران، تیم مدیریت اجرایی یا پیمانکاران را اولویت سازمان بداند؛ حتی اینکه مشتریان اولویت اول مدیریت سازمان باشند نیز در رویکردهای مدرن مدیریت حامیان زیادی ندارد. رویکردهای تقابل کننده معتقدند «سرمایه انسانی» باید اولویت شماره یک مدیریت سازمان باشد چرا که بدون تکیه بر این دارایی راهبردی هرگز منافع سایر ذینفعان تأمین نخواهد شد. از جمله ریچارد برنسون، نویسنده حوزه مدیریت، کارآفرین استثنایی و مؤسس و مالک گروه Virgin معتقد است مدیران سازمان ها باید اولویت اول را کارکنان، اولویت دوم را مشتریان و اولویت سوم را سهامداران قرار دهند. وی در مصاحبه ای می گوید: «عجیب است که هنوز کارکنان در برخی شرکت ها اولویت اول نیستند؛ اگر کارکنانی که برای شرکت کار می کنند 100 درصد به کاری که انجام می دهند افتخار کنند، اگر ابزارهای لازم برای اینکه کارشان را به خوبی انجام دهند به آنها داده شده باشد، اگر به برند شرکت خود افتخار کنند، اگر به نیازهای آن ها رسیدگی شده باشد، اگر سازمان با آن ها به خوبی رفتار کند، در این صورت آنها لبخند خواهند زد، خوشحال خواهند بود و در نتیجه مشتریان تجربه خوبی خواهند داشت»[1]. سایمون سینک نویسنده حوزه مدیریت و مشاور سازمانی شناخته شده نیز اهمیت قرار گرفتن توجه به سرمایه انسانی در اولویت اول مدیران را با یک مثال بدین صورت شرح می دهد: «مدیر اول را فرض کنید که عقیده دارد: «اولویت اول ما رشد است و بدیهی است بدون رسیدگی به سرمایه انسانی رشد و سایر اهداف سازمان محقق نمی شود» و مدیر دوم که معتقد است اولویت شماره یک ما کارکنان هستند و تنها زمانی که بتوانیم به خوبی از آنها مراقبت کنیم و امکانات رشد و توسعه آنها را فراهم کنیم اهداف مالی ما محقق خواهد شد». برای کدام یک از اید دو مایلید کار کنید؟ کدام یک از این دو مدیر می تواند اعتماد و تعهد صد درصدی کارکنان را جلب کند؟ کارکنان برای کدام یک از این دو مدیر بدون شرط و بدون نگرانی بابت عواقبی که احیاناً در پایان دوره مالی به دلیل عدم تحقق اهداف عملکردی (احتمالاً تصادفی تعیین شده) متوجه آنها خواهد شد نهایت تلاش و ظرفیت خود را به کار خواهند گرفت؟[2]»من در متن مقاله سال 2004 داکر در HBR و حتی سایر آثار وی شواهد روشنی که مقصود او از اولویت قرار دادن «صلاح سازمان»، اولویت دادن سازمان به کارکنان نباشد نیافتم ولی در نقل قولی از آخرین سخنرانی عمومی این محقق و اندیشمند کارکشته می توان شواهدی یافت که وی نیز در سطحی به این باور رسیده بود که کارکنان کلید و شرط لازم تمامی موفقیت های سازمان ها هستند. گفته می شود که در آخرین حضور وی در یک سمینار از دراکر پرسیده شد: «مهمترین تصمیمی که یک رهبر سازمانی می گیرد چیست؟» دراکر با مکثی نسبتاً طولانی–که می توان حدس زد تمامی نقش ها و وظایف حساس رهبران در حوزه های استراتژی، طراحی و ساختار سازمان، برنامه ریزی و تخصیص منابع، تجربه مشتری و ... از ذهن او گذشته باشد- پاسخی کوتاه و عمیق به این سؤال داده بود که مؤید اهمیت موضوع سرمایه انسانی نیز هست: «اینکه چه کسی چه کاری انجام دهد![3]»[4]به این ترتیب ضمن آنکه مشکل بتوان صلاح سازمان را مستقل از اولویت دادن به سرمایه انسانی آن تصور کرد شاید بتوانیم با رخصت از محضر دراکر بزرگ عادت دوم مدیران مؤثر را اینگونه بیان کنیم که آنان پس از پی بردن به اینکه برای توفیق سازمان چه باید بکنند می پرسند که برای انجام این مأموریت در حوزه سرمایه انسانی چه اقداماتی باید انجام دهند.[1] https://www.inc.com/eric-schurenberg/sir-richard-branson-put-your-staff-first-customers-second-and-shareholders-third.html[2] https://www.15five.com/blog/simon-sinek-interview-on-the-responsibility-of-leadership/[3] “Who does what!”[4] به نقل از Mark Miller در مصاحبه با پادکست Entreleadership، شماره 344، October 14th, 2019. mahdi.eshraghi mahdi.eshraghi Mon, 28 Oct 2019 01:05:15 +0330 https://virgool.io/@mahdi.eshraghi/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%AB%D8%B1%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%A8%DB%8C-%D8%A7%D8%AB%D8%B1-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-jsattc7cfdx0 چه چیز باعث می شود برخی مدیران اثربخش و برخی دیگر (اکثریت!) بی اثر و در کار خود کم توفیق باشند؟ پیتر دراکر (2005-1909)، مشاور مدیریت، مربی و نویسنده متولد اتریش است که از اوایل دهه سوم زندگی به بعد در امریکا زندگی و تا 92 سالگی در معتبرترین کالج ها و دانشگاه های این کشور تدریس کرد و به بزرگترین شرکت های تجاری و مؤسسات غیرانتفاعی نظیر جنرال موتورز مشاوره داد. وی که از او به عنوان «مؤسس مدیریت مدرن» یاد می شود و مفاهیم و ایده های کلیدی بسیاری نظیر «برونسپاری» و «مدیریت بر اساس اهداف» از او به یادگار مانده، در مقاله ای که یک سال پیش از مرگش در مجله کسب و کار هاروارد به چاپ رساند ادعا کرد هشت رفتار مشخص در تمامی مدیران اجرایی اثربخش که او طی 65 سال فعالیت در حرفه مشاوره مدیریت خود با آن ها کار کرده بود مشترک بوده است[1]؛ رفتارهایی که مدیران اثربخش با همه تفاوت های فردی و سبک کاری خود دنبال می کردند و محتوای این مقاله را به یافته هایی گران سنگ و بدون تاریخ مصرف تبدیل کرد. در ادامه به این هشت رفتار اشاره می کنیم ولی در این مجال فقط مورد اول را بررسی می کنیم و تشریح هفت رفتار بعدی را به مقاله های آتی موکول می کنیم:مدیران اثربخش:1. پرسیدند: «چه کاری لازم است انجام شود؟»2. پرسیدند: «چه چیزی برای سازمان درست است؟»3. برنامه اجرایی تهیه کردند.4. مسؤولیت تصمیمات را بر عهده گرفتند.5. مسؤولیت برقراری ارتباط را بر عهده گرفتند.6. به جای مشکلات بر فرصت ها تمرکز کردند.7. جلسات پربار برگزار کردند.8. در پندار و گفتار خود «ما» را جایگزین «من» کردند.در نظر بگیرید فرمانده ای را که تلاش می کند سربازانش را از میان جنگل ها و کوه ها به نقطه ای مناسب برای مبارزه با دشمن هدایت و سپس نبرد آن ها را مدیریت کند. آیا او بدون دانش کافی از مسائل مهم نظیر جغرافیای منطقه، مخاطرات مسیر، تعداد، امکانات و نقاط ضعف و قوت نیروهای خود و دشمن قادر است فرماندهی اثربخشی انجام دهد؟ دو رفتار اول، دانشی که مدیران نیاز دارند را به آن ها می دهد، چهارتای بعدی به آنان کمک می کنند این دانش را به اقدامات مؤثر تبدیل کنند و دو تای آخر تضمین می کند که تمام سازمان، خود را مسؤول و پاسخگو احساس کند.پرسیدن اینکه «چه کاری لازم است انجام شود؟» و جدی گرفتن این سؤال برای موفقیت ضروری است. دقت کنید که پرسش این نیست که «من می خواهم چه کاری انجام دهم؟» یا «من دوست دارم چه کاری انجام دهم»؟ صحبت از کارهای پر زرق و برق که مدیر را سر زبان ها بیندازد، آنچه مدیر مدت ها و حتی قبل از آنکه به مدیریت برسد رؤیای انجام آن را داشته، آنچه مدیر در سمت یا سازمان دیگری انجام داده و موفق بوده، آنچه رقبا انجام داده و در آن سود سرشار کسب کرده اند یا آنچه مشاوران تازه پا به سازمان گذاشته می گویند نیست. پاسخ این سؤال برای سازمان حیاتی است. دراکر در مقاله خود به خوبی و به اندازه کافی اهمیت طرح این سؤال کلیدی را برجسته کرده ولی به اینکه این سؤال را چگونه باید پاسخ گفت یا از چه کسی باید پرسید نپرداخته است. برای یافتن پاسخ این سؤال مهم مفید است از مفاهیم «مدیریت دانش» کمک بگیریم. در بسیاری موارد پاسخ این پرسش در سینه افرادی است که عمیق ترین درک و شناخت را از سازمان، مشکلات و نقاط ضعف و قوت آن دارند. البته که مدیر پیش از هر کس ابتدا با خود خلوت می کند و پاسخ این سؤال را با تکیه بر دانسته ها، تجارب گذشته و درک خود از شرایط حال حاضر سازمان و محیط آن می جوید ولی پرسیدن از کارکنان، خصوصاً آنانکه می توانند با تکیه بر دانش خود تحلیل های درست و منطقی را از وضعیت سازمان ارایه دهند باید مورد اهتمام ویژه مدیر باشد؛ «شنیدن» مهارت کم نظیری است که یافتن این گوهر ارزشمند بدون آن ممکن نیست و وجه تمایز بها دادن به نظرات درست و مشارکت دادن صوری کارکنان است.نکته مهم دیگر آنکه پاسخ این سؤال معمولاً بیش از یک اقدام مشخص را در بر می گیرد ولی یک مدیر اثربخش هرگز انرژی و توجه خود را پخش نمی کند بلکه حتی الامکان بر روی یک کار تمرکز می کند (یا برای اقلیتی اندک از مدیران دو کار!). دراکر می گوید هرگز به مدیری برنخورده که بتواند همزمان در انجام بیشتر از دو فعالیت اثربخش باشد. مدیران مؤثر پس از پاسخ دادن به سؤال چه باید کرد کارها را «اولویت بندی» می کنند و با سخت گیری اولویت ها را رعایت می کنند و سایر کارها را هر چند مهم یا اغواکننده باشد به تعویق می اندازند.جک ولش مدیر افسانه ای جنرال الکتریک می گوید که او هر پنج سال یک بار از خود می پرسید که «حالا چه باید کرد»؟ او همچنین استاد تفویض مسئولیت ها بود؛ او به خوبی می دانست برای انجام کدام یک از دو یا سه اولویت بالای لیست شخصاً شایسته تر است؛ بر آن تمرکز می کرد و بقیه را به شایسته ترین افراد تیمش می سپرد که مشخصاً می توانستند به خوبی از عهده آن ها برآیند. مدیران اثربخش می دانند عملکرد یک سازمان فقط در صورتی خوب خواهد بود که عملکرد تیم مدیریت ارشد خوب باشد.[1] Peter F. Drucker, 2004, what makes an effective executive, Harvard Business Review, June issue. mahdi.eshraghi mahdi.eshraghi Sat, 28 Sep 2019 23:27:48 +0330 https://virgool.io/@mahdi.eshraghi/%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%AD%D9%88%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%B1%D9%88%D8%B2%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%AA%D9%84-jf80bc2zgnel این گفتار صرفاً بیانگر نظرات شخصی من است.برای رایتل هفته گذشته هفته ای تلخ بود، در پی ماه ها بلاتکلیفی و اختلاف.برای اپراتور کوچکتر بازار که به صدها دلیل به سختی پیام های تجاری اش به گوش مخاطبان می رسد، معارفه مدیرعامل جدید هشت ماه پس از اداره سومین اپراتور همراه کشور توسط سرپرست، در شرایطی که رگولاتور انتصاب وی را به رسمیت نشناخت، سوژه تام و تمام یک «شهرت بد» شد. از طرفی شرکت سرمایه گذاری تأمین اجتماعی (شستا) به استناد قانون تجارت و البته به حکم عقل و منطق خود را محق می داند برای شرکتی که سهامدار آن است مدیرعاملی که صلاح می داند انتخاب کند؛ از سوی دیگر سازمان تنظیم مقررات به استناد مصوبه اخیر کمیسیون تنظیم مقررات به عنوان مرجع قانونگذاری در حوزه ارتباطات و فناوری اطلاعات و البته به استناد مفاد توافقنامه پروانه فعالیت اپراتور بر حق خود مبنی بر بررسی و تأیید صلاحیت اشخاص مد نظر سهامداران برای تصدی هیأت مدیره و مدیرعاملی اپراتورها پافشاری می کند. در این مجال اصلاً قصد ندارم به بحث در خصوص ریشه های این تقابل یا تعیین حقانیت یکی از طرفین بپردازم – کما اینکه به دلیل حدود پنج سال سابقه مدیریت اجرایی در رایتل و عدم عضویت در تیم جدید احتمالاً نظرم جانبداری از یک طرف ماجرا انگاشته خواهد شد – بلکه نیت بررسی رویکرد سهامدار رایتل از دیدگاه حاکمیت شرکتی به بهانه اتفاقات اخیر است که معمولاً از مدیران اجرایی انتظار نمی رود لکن اتفاقا می تواند با تحلیلی صحیح از معمای عدم توفیق قابل توجه رایتل به عنوان اپراتور سوم در سال های فعالیت آن رمزگشایی کند.معارفه مینا مهرنوش به عنوان مدیرعامل رایتلبرای بررسی بهتر فرض کنیم در موضوع اخیر نهایتاً پس از اصرار شستا آذری جهرمی به مسأله ورود نمی کرد و حتی سازمان تنظیم مقررات مثلاً به توصیه ای مدیرعامل معرفی شده را می پذیرفت؛ در بهترین حالت مدیرعامل جدید حتی با فرض تجربه، تخصص و اشراف حداکثری بر مباحث مدیریتی حوزه تلکام، روابط سردی با مجموعه وزارت ارتباطات و سازمان ها و شرکت های وابسته به آن –از نظر ساختاری یا سهامداری – نظیر شرکت ارتباطات زیرساخت، شرکت مخابرات و در رآس آن ها سازمان تنظیم مقررات می داشت. قدرت سه مجموعه فوق در جایگاه تأمین کننده و رگولاتور برای هیچ اپراتوری قابل اغماض نیست؛ اگر اپراتور از سهم بازار یا منابع مالی قابل توجه برخوردار باشد می تواند به نیروی این بازیگران کم اعتنا باشد اما خصوصاً اپراتوری در موقعیت رایتل، نه برای بهبود موقعیت رقابتی خود در بازار که حتی برای استمرار عملیات و ادامه فعالیت خود بسیار به آن ها وابسته است. حال سؤال اساسی اینجاست که آیا شستا، به عنوان سهامدار عمده و صددرصدی یک اپراتور که قاعدتاً دغدغه سودآوری سرمایه گذاری خود را دارد و دوره سهامداری اش در صنعت ارتباطات محدود به یک سال و دو سال نیست و حتی تا اندکی قبل یک هولدینگ سرمایه گذاری تخصصی در این حوزه داشته، به دلیل عدم شناخت کافی از اکوسیستمی که در آن فعالیت تجاری می کند به چنین تقابلی پر ریسکی با بازیگران قدرتمند این حوزه دست زده است و یا مصالح و منافع غیر تجاری (از جمله سیاسی، فردی و ... که اساساً موضوع این بحث نیست) چنان در تصمیم گیری های آن تعیین کننده است که بدیهی ترین اصول و ملاحظات تجاری رقابت را به حاشیه می برد؟ برای ما که از مناسبات و فرآیندهای تصمیم گیری داخلی شستا بی اطلاعیم یافتن پاسخ دشوار است لکن هر کدام که باشد مبیّن ضعف آشکار سهامدار عمده شرکت در یکی از حساس ترین تصمیم گیری های مربوط به او است. حال اگر همین رویکرد بر سایر تصمیم گیری های مهم سهامدار در حوزه حاکمیت شرکتی حاکم باشد – که خدمت پنج مدیرعامل مختلف در مدت هشت سال، صرفاً شش ماه اداره شرکت طی 21 ماه اخیر توسط مدیرعامل، حاشیه ها و چالش های مدیریت پیمان در دوره عطوفی و موارد دیگر مؤید آن است- تشخیص یکی از عوامل اصلی عدم موفقیت رایتل در کنار سایر عوامل آن چندان مشکل نیست؛ عواملی نظیر تحریم های ابتدای دهه 90 و موانع خرید تجهیزات خارجی، خروج شریک خارجی از پروژه در آغاز راه و البته عدم اثربخشی من و برخی از مدیران امثال من در میان هزاران سرمایه انسانی مستعد و ده ها مدیر شایسته. این رویکرد سهامدار را مقایسه کنید با رویکرد سهامداران ایرانسل در ثبات مدیریتی آن و نحوه تغییر صبورانه مدیرعامل یا انتقال سهام هوشمندانه سهامداران مخابرات پس از انتشار لیست شرکت های تحریم شده در سال گذشته.برای سهامداری مثل شستا که همواره از عملکرد تیم مدیریت رایتل ناراضی بوده است، مرور عملکرد و تصمیمات گذشته خود و نتایج آن ها و حتی فروش سهام شرکتی که زیان انباشته آن مدت ها دغدغه شستا بوده است شاید انتخابی بهتر و برای همه ذینفعان سودمند تر باشد. mahdi.eshraghi mahdi.eshraghi Fri, 20 Sep 2019 14:10:28 +0430