https://virgool.io/feed/@me59ha قبل از هر چیز اهل یادگیری مدام و مستمر، متفکر، تحلیلگر ، آشنا با توسعه ، معتقد به فناوری دیجیتال ، عاشق سفر و طبیعت fa 2026-06-07 19:50:22 https://files.virgool.io/upload/users/935760/avatar/LXzBoy.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@me59ha https://virgool.io/@me59ha/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%A8-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-%D8%A2%D8%BA%D9%88%D8%B4-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-hnti4xmnndeb مقاله ای که در ادامه آمده است یک ترجمه از مقاله آقای Freek Vermeulen است که در نوامبر 2017 توسط Harvard Business Review منتشر شد، Freek Vermeulen پروفسور استراتژی و کارآفرینی در مدرسه کسب و کار لندن[1] ، و نویسنده کتاب مشهور "شکستن عادات بد[2]" است. در ترجمه سعی کرده ام حتی الامکان به مفاهیم و واژه های طرح شده از طرف ایشان پایبند بمانم.خیلی از استراتژیها شکست می خورند چون اساساً استراتژی نبوده اند.بسیاری از استراتژیها هیچگاه به مرحله اجرا نرسیده از دست می روند به این دلیل که سازمان ابداً چیزی برای اجرا شدن در اختیار ندارد.تیم مشاوران استراتژی وارد شرکت می شوند، کارشان را ظرف یک مدت از پیش توافق شده انجام می دهند و در نهایت شرکت را با بسته ای از استراتژیهای مدون شده در قالب فایلهای پاورپوینت شیک و وزین ترک می کنند. بعد از آن جلسه معارفه استراتژی جدید ترتیب داده شده و استراتژیها برای پرسنل تشریح می شوند و از ایشان خواسته می شود تا در راستای استراتژیهای جدید تغییر رفتار دهند، کارتهای امتیاز متوازن[3]بازنگری می شوند و بودجه برای الزامات اولیه استراتژی جدید تخصیص داده می شود اما بعد، هیچ اتفاق منجر به تغییری رخ نمی دهد.یکی از دلایل اصلی فقدان فعالیتها و تحرکات ملموس بعد از تدوین استراتژی این است که اغلب استراتژیها اصلاً استراتژی نیستند. یک استراتژی واقعی مجموعه ای از انتخابهای روشن و واضح را در بر می گیرد که دقیقاً تبیین می کند شرکت یا سازمان قصد انجام چه فعالیتهایی را دارد و کدامها را انجام نخواهد داد.بسیاری از استراتژیها علیرغم تلاشهای بیش از اندازه افراد سختکوش تیم، به اجرا و پیاده سازی منجر نمی شوند چون مجموعه ای از انتخابهای روشن و واضح را همراه ندارند، بسیاری از این نوع استراتژیها در اصل اهداف هستند.جمله " ما می خواهیم به بازیگر نقش اول بازار رقابت خودمان تبدیل شویم" یکی از این مثالهاست، این جمله نمی گوید شما دقیقاً قصد انجام چه کاری را دارید بلکه تنها بیان می کند شما امیدوارید خروجی نهایی چه باشد، بازیگر اول بازاری که در آن رقابت می کنید، در حالیکه شما همچنان به یک استراتژی برای رسیدن به این خروجی نهایی نیاز دارید.گروه دیگری از استراتژیها ممکن است تعدادی از اولویتها و انتخابهای سازمان را بیان کنند لکن زمانی که کنار یکدیگر به آنها نگریسته می شود از انسجام و پیوستگی کافی برخوردار نیستند، اجازه دهید با یک مثال بهتر تشریح کنیم. به این جمله ها توجه کنید:- ما می خواهیم بهره وری عملیات خویش را افزایش دهیم- ما بازارهای اروپا، خاورمیانه و افریقا را هدف قرار داده ایم- ما فلان بخش از داراییهای سرمایه ای مان را برای تاٌمین مالی خواهیم فروختاین موارد ممکن است تصمیمها و اولویتهای بسیار عالی برای کسب و کار شما باشند ولی در کنار یکدیگر یک استراتژی را تشکیل نمی دهند.اجازه دهید مثال بهتری بزنیم، حدود 15 سال پیش شرکت شناخته شده انگلیسی در تولید اسباب بازی به نام Hornby Railways که در زمینه تولید مدلهای مقیاس کوچک مسیر راه آهن[4] و پیستهای مسابقه ای[5]فعالیت داشت دچار ورشکستگی شد، در این شرایط و تحت مدیریت مدیرعامل جدید آقای فرانک مارتین[6]، شرکت تصمیم به تغییر صفحه بازی خویش گرفت تا بجای اسباب بازی روی مجموعه دارها (کلکسیونرها[7]) و بزرگسالانی که برای اوقات فراغت علاقمند به جمع آوری این مدلهای کوچک هستند متمرکز شود.با این توضیح به عنوان یک استراتژی، آقای مارتین موارد ذیل را هدف قرار داد :1. ساخت مدلهای واقعی و با کیفیت بجای اسباب بازی2. برای بزرگسالان مجموعه دار بجای خردسالان3. که حس نوستالژی ایشان را بدلیل اینکه یادآور دوران کودکیشان است تحریک کنداین تغییر استراتژی منجر به یک موفقیت خارج از کنترل و سریع برای شرکت شد به نحوی که سهام آن ظرف تنها 5 سال از 35 دلار به 250 دلار افزایش یافت.همانطوری که ملاحظه می فرمایید این موفقیت بدلیل آن است که بندهای فوق مجموعه ای روشن از انتخابها را بیان می کند[8] که درعین حال کاملاً با یکدیگر انسجام دارند برای اینکه بتوانند یک جهت گیری استراتژیک مشخص را برای شرکت بیافرینند. این انسجام در بندها حتی به حدی است که میتوان آنها را در قالب یک جمله واحد بیان کرد.( متاٌسفانه Hornby طی سالهای اخیر مجموعه انتخابهایش را کنار گذاشت که نهایتاً منجر به نتایج تقریباً فاجعه باری برای شرکت گردید و پس از مواجه شدن با چندین هشدار سودآوری، آقای مارتین به یک بازنشستگی زودهنگام تن داد.)بدون یک جهت گیری استراتژیک شفاف و روشن ، هر فرآیند پیاده سازی استراتژی محکوم به شکست است.منطق استراتژی خود را به تبادل نظر بگذارید.یکبار خانم اسلای بیلی[9] زمانی که تصدی مدیر عاملی Trinity Mirror (انتشارات بزرگترین روزنامه انگلستان) را به عهده داشت به من گفت : " اگر تنها یک چیز در خصوص به تبادل نظر گذاشتن انتخابهای مختلف طی این سالها آموخته باشم آن است که ما همواره روی اینکه چه انتخابهایی در دسترس داریم تمرکز می کنیم در حالیکه بسیار اهمیت دارد که حداقل به همان اندازه زمان در تشریح منطق پشت این استراتژیها صرف کنیم."یک مجموعه منسجم از انتخابها که با یکدیگر هم کاملاً همخوانی دارند، نظیر آنچه که در مثال Hornby دیدیم، مدلهای واقعی بسیار با کیفیت برای بزرگسالان مجموعه دار که حس نوستالژی آنها را بر می انگیزاند، بسیار ساده می تواند به بحث و تبادل نظر گذاشته شود و به موضوعی برای تبادل افکار پرسنل سازمان تبدیل شود، شما نمی توانید لیستی از 20 انتخاب مختلف را به ابزاری برای برقراری ارتباط بین کارکنان خود تبدیل کنید چون اصلاً قادر نیستند این لیست را به خاطر بسپرند و اگر نتوانند آنها را به یاد بیاورند، این انتخابها نمی توانند بر رفتارهای شغلی ایشان تاٌثیر بگذارند تا در شئون اجرایی شرکت اثر آن را ببینید که در اینصورت شما اصلاً استراتژی ندارید (هر چند که احتمالاً یک گزارش پاورپوینت عالی دارید) حال آنکه همانطوری که خانم بیلی پیشنهاد داد ، حتی تبادل افکار در خصوص انتخابها هم به تنهایی کافی نیست.به عنوان مثال مجدد 3 بند استراتژیک Hornby را به خاطر بیاورید، نه تنها کلیه کارکنان شرکت شامل طراحان محصول و مهندسین فنی می توانستند انتخابهای جدید شرکتشان را به من بگویند بلکه قادر بودند مبانی منطق پشت این انتخابها را نیز عنوان کنند که عبارتند بودند از :- برند شرکت بیشتر برای بزرگسالانی که آن را از دوران کودکی خویش به یاد می آورند شناخته شده است و جذابیت و گیرایی دارد- بازار سرگرمیهای اوقات فراغت بزرگسالان حالت رقابتی کمتری دارد- بازار مذکور موانع بیشتری برای ورود دارد ولی در مقابل مشتریان و مصرف کنندگان، جابجایی(سوییچینگ[10]) کمتری در آن انجام می دهند.این بواسطه آگاهی و فهم کارکنان از دلایل پشت انتخابهای فرانک مارتین بود که البته به آنها اعتقاد داشتند و همواره در حال دنبال کردن و پیگیری این انتخابها طی فعالیتهای روزانه شان بودند و اینگونه بود که استراتژی شانس پیاده سازی هم داشت و به اجرا رسید.استراتژی تنها یک فرآیند بالا به پایین نیستیکی از دلایل دیگری که سبب می شود تلاشهای پیاده سازی و اجرای بسیاری از استراتژیها با شکست مواجه شود این است که بسیاری از مجریان، استراتژی را نهایتاً یک فرآیند از بالا به پایین و دو گامی می بینند، "1) استراتژی آماده شده است 2) حالا ما آن را اجرا می کنیم"، چنین ساختاری به ندرت احتمال موفقیت دارد. باید توجه کنیم که فرآیند اجرای استراتژی موفق، به ندرت یک فرآیند یک طرفه است که طی آن آبشاری از تصمیمها از بالای چارت سازمانی به درون باکسهای زیرین آن سرریز کند.[11]رابرت برگلمن[12] پروفسور دانشگاه استنفورد[13] در همین راستا بیان داشت: " هویت شرکتهای موفق را می توان با فرآیندهای آزمون و انتخاب داخلی واز پایین به بالای آنها شناسایی کرد هر چند که همزمان مقاصد کلان استراتژیک آنها پابرجاست. " این جمله تقریبا مفاهیم مهم زیادی را تنها در قالب چند کلمه بیان می کند لکن جان کلام برگلمن این است که شما قطعا به یک جهت گیری استراتژیک شفاف، روشن و از بالا به پایین نیاز دارید ( نظیرمجموعه انتخابهای Hornby) ولی این تنها زمانی موٌثرخواهد بود که شما بتوانید همزمان کارکنان خویش را قادر سازید در سطوح پایین سازمان اقدام به تصمیم سازی ها و انتخابهای خودجوش کنند مشروط بر اینکه در چارچوب و محدود به مرزهای مقصد استراتژیک کلان باقی بمانند.برگلمن در خصوص شرکت Intel زمانی که هنوز یک شرکت متمرکز در تولید تراشه های حافظه[14] بود صحبت می کرد.استراتژی بالا به پایین شرکت بسیار واضح و شفاف بود : می خواهیم 1) طلایه دار 2)تکنولوژی نیمه هادی ها[15] 3) برای اینکه هدف بازار حافظه های کامپیوتری قرار بگیریم بشویم (پر واضح است که این جمله واحد در بیان استراتژی، بصورت تصادفی مبین یک مجموعه منسجم و شفاف از انتخابها نیست). با این وجود Intel این استراتژی را با تعبیه1. اتوماسیون بسیار وسیع در فرآیند تولید و2. توزیع غیر متمرکز بودجه بین تیمها و گروههای مختلفشپیاده سازی نمود به نحوی که این بودجه غیرمتمرکز به کارکنان این اجازه را داد تا بتوانند ابتکارعمل های مختلف خود برای اینکه این قصد استراتژیک در عمل هم به ثمر دهی برسد آزمایش کنند. البته که بسیاری از این آزمایشها از دست رفتند ولی براساس ادبیات حرفه ای برگلمن، مابقی تبدیل به موفقیت شدند. نتیجه یکی از همین آزمایش ها نهایتاً منجر به تولید میکرو پردازنده پنتیوم[16] شد که Intel را به یکی از شرکتهای پیشروی حوزه تکنولوژی که تا کنون جهان به خود دیده است تبدیل کرد.چنین موفقیتی محصول مشترک یک نگاه استراتژیک کلان و روشن بالا به پایین و هم زمان ابتکار عمل های پایین به بالای سازمانی در محدوده آن استراتژی کلان است.اجازه دهید انتخابها بصورت ارگانیک[17] رخ دهندیکی از اشتباهات رایج در فرآیند پایین به بالای پیاده سازی و اجرای استراتژی، این است که مدیران ارشد سازمان نمی توانند در برابر انتخاب از بین گزینه ها مقاومت کنند. آنها ایده ها و ابتکارات کارکنان که در حین فرآیند اجرایی و پیاده سازی استراتژی پیشنهاد می شوند را دریافت کرده و گزینه هایی که بیشتر دوست دارند را انتخاب می کنند.در مقابل مدیران اجرایی باید بیشتر در برابر این وسوسه مدیران ارشد که کدام پروژه ها زنده بمانند و کدام گزینه ها بمیرند مقاومت کنند. در مرحله اجرا و پیاده سازی استراتژی، مدیران ارشد فقط باید تیم و ساختار داخلی شرکت را برای انجام این انتخابها طراحی کنند.به عنوان مثال مدیر عامل Intel خودش این انتخاب را از بین ابتکارها و ایده های مختلف انجام نداد بلکه یک فرمول عملیاتی و کاربردی طراحی کرد تا منابع تولید به نحو مناسبی تخصیص داده شوند. وی به مدیران کلیه بخشها این استقلال در تصمیم گیری و انتخاب را داد تا تعیین کنند روی کدام تکنولوژی می خواهند کار کنند، به این ترتیب پروژه هایی که افراد کمتری به آنها باور داشتند بصورت اتوماتیک شانس جذب نیروی تولید را از دست دادند.پیش فرضهای خود را تغییر دهیدو بالاخره یکی از دلایل دیگری که سبب می شود بسیاری از تلاشهای اجرایی کردن و پیاده سازی استراتژی از دست بروند این است که آنها معمولاً تغییر در عادات را می طلبند و عادات در سازمانها به چسبندگی و روزمرگی بدنام هستند. عادات به تنهایی با برگزاری یک جلسه عمومی در سازمان و بیان اینکه پرسنل باید مطابق استراتژیهای جدید تغییر رفتار دهند تغییر نمی کنند چرا که در بسیاری از موارد افراد حتی آگاه نیستند که دچار روزمرگی شده اند و راههای دیگری نیز برای انجام فعالیتها و فرآیندها می توانند وجود داشته باشند.شناسایی و پاتک به عاداتی که مانع پیاده سازی و اجرای استراتژی سازمان شما می شوند کار ساده ای نیست و برای شکستن عادات بد تمرینهای مختلفی وجود دارند که شما می توانید با اجرای آنها در سازمان خود سبب شوید این مهم رخ دهد.این تمرین بسته به عادات مشخصی که مبتلا به آنها هستید میتواند شامل تعامل با یک کارفرمای سخت و یا ورود به یک پروژه سخت ولی همراستا با استراتژی شما باشد که بصورت اتوماتیک ماشه یادگیری متناسب با این شرایط را در شرکت شما می چکاند. می تواند در برگیرنده جابجایی پرسنل در واحدهای مختلف کاری باشد تا بتواند الگوهای کارکردن آنها را تغییر دهد و آنها را در معرض روشهای متفاوتی از کارکردن و انجام امور قرار دهد تا بتوانید عادات و روزمرگی را در پرسنل از بین ببرید، یا حتی ممکن است شامل شناسایی فرآیندهای کلیدی سازمان باشد که خیلی صریح و روشن در معرض این سوال قرار می گیرند : "ما چرا این فرایند را این گونه انجام می دهیم؟" که چنانچه با این جواب کلیشه ای همراه با شانه بالا انداختن مخاطب روبرو شدید که " این روشی بوده است که همیشه اینگونه انجام داده ایم" ، آن فرآیند می تواند یک کاندید جدی برای تغییر باشد.معمولاً راههای متفاوتی برای انجام کارها وجود دارند و ندرتاً پیش می آید که تنها یک راه حل مطلوب داشته باشیم چراکه گزینه های متفاوت همواره دارای برتریها و معایبی نسبت به یکدیگر هستند چه این راهها مربوط به ساختار سازمانی سازمان باشند، چه مربوط به انگیزاننده های سیستم باشند و یا مرتبط با نحوه تخصیص منابع باشند.ما اغلب در برابر تغییر مقاومت می کنیم مگر اینکه به وضوح دریابیم گزینه جایگزین، برتریهای مشهود و قابل توجهی دارد لکن در خصوص فرآیند پیاده سازی استراتژی موفق خیلی مفید خواهد بود اگر پیش فرضها را برای مدتی کنار بگذاریم و تغییرشان دهیم مگر اینکه واقعا واضح و مبرهن باشد که روشهای قدیمی مان به طرز مشهود و قابل توجهی بهتر هستند.اجرای استراتژی مستلزم تغییر است پس آغوش خود را به روی آن باز کنید.[1] London Business School[2] Breaking Bad Habits[3]Balanced Scorecards (BSC)[4] Model Railways[5] Scalextric Slot Car Racing Track[6] Frank Martin[7] Collector[8] به واژه های " بجای" دقت کنید که معرف انتخابها هستند[9] Sly Bailey[10] Consumer Switching[11] One-way trickle-down cascade of decisions[12] Robert Burgelman[13] Stanford[14]Memory Chip[15] Semiconductors[16] Pentium Microprocessor[17]Organic Hashemi, S.Mahdi Hashemi, S.Mahdi Sun, 05 Sep 2021 13:49:23 +0430 https://virgool.io/@me59ha/%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B2%D9%87-%D8%AD%D9%84%D9%82%D9%87-%D9%85%D9%81%D9%82%D9%88%D8%AF%D9%87-%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF%DB%8C-t54263os3lk6 در طول قریب به بیست سال تجربه فعالیت در شرکتها و سازمانهای کوچک و بزرگ مختلف که تعاملات شغلی با مدیران در سطوح متفاوت را به همراه داشته است بارها با این رویکرد مدیریتی برخورد داشته ام که نیروی انسانی در ایران سزاوار انگیزه بخشی نیست.شاید برای شما هم پیش آمده باشد که تعابیری از این دست را بارها شنیده باشید :" ایرانی جماعت جنبه کافی برای پذیرش توجهات غیر متعارف شغلی را ندارد" و یا اینکه " تا زور بالای سر کارمندانتان نباشد به خروجیهای مورد نظر نخواهید رسید".اخیراً که شرایط تحریمها و رکود اقتصادی ناشی از کرونا بسیاری از شاغلین را در معرض تهدید از دست دادن شغل قرار داده است در جلسه ای از یک مدیر رده بالای سازمانی شنیدم هر سازمانی به یک جایگاه سازمانی که از آن بعنوان کوسه تعبیر می کرد نیاز دارد، کوسه ای که مدام در حال تعقیب و ارعاب کارکنان است تا با توسل به این فن بتواند به خروجیها و بهره روی مدنظر برسد.معتقدم این دیدگاه سنتی و غیر منطبق با اصول مدیریت آکادمیک بیشترین آسیب را به بهره وری منابع انسانی وارد نموده است، این در حالیست که دانش مدیریت نوین سالهاست موضوع را با بواسطه اهمیتش در قالب سرفصلی با عنوان " مدیریت منابع انسانی" بررسی عمیق نموده و به نتایج مشهود رسانده است اما ظاهراً حتی این شواهد ملموس نیز نتوانسته اند حریف قالب ذهنی پیر و فرسوده مدیران این سرزمین شده و همواره انگشت اتهام را به سوی نیروی انسانی بی انگیزه ولی متهم به تنبلی و مسئولیت گریزی نشانه رفته است.در این گزیده سعی میکنم برخی از ابتدایی ترین نظریه های حوزه انگیزش سازمانی کارکنان و اثرات زنجیروار آن بر ظهور رشد اقتصادی را طرح کنم تا قضاوت کنیم در کسوت مدیر چه میزان آنها را باور داشته و به کار بسته ایم.با بیانی بسیار ساده می توان تولید را بصورت تابعی مدل کرد که با ترکیبی از 3 مؤلفه سرمایه، نیروی انسانی و تکنولوژی رشد اقتصادی را به وجود می آورد P =T (H,F) ، تکنولوژی همان عملگر تابع روی دو متغیر است که با ترکیب این دو متغیر منجر به تولید بیشتر شده و تولید بیشتر نیز افزاینده مجدد سرمایه است، این مسیر رفت و برگشتی تولید و سرمایه گذاری ثروت آفرینی می کند و رشد اقتصادی را بوجود می آورد.هر چه از انقلاب صنعتی فاصله گرفتیم و به عصر دیجیتال و فناوری نزدیکتر شدیم نقش مهارتها و توانائیهای نرم انسانی پر رنگتر شده و اثر قوای جسمانی وی بعنوان نیروی کار کمرنگ تر شد، به نحوی که امروزه خلاقیت، نوآوری و قدرت ابداع وی جایگاه نیروی انسانی را بعنوان خالق عملگر این تابع (تکنولوژی) در این ثروت آفرینی برجسته تر نموده است، اما ظهور این ابداعات مستلزم پویایی و بیداری انگیزه در انسان است که بعنوان یک موتور محرکه وی را به جلو می راند ، انسان پدیده پیچیده ای است که علاوه بر گوناگونی بسیار رفتاری و روحیات قابل برنامه ریزی نیست لکن رشد در گرو انگیزش وی است همان که معتقدم در نظام سازمانی مان مغفول واقع شده است.همواره عالیترین شکل از بهره وری نیروی انسانی که سازمانی توانسته به آن نائل شود حس تعلق کارکنان به سازمان متبوعه بوده است، در چنین حالتی انگیزه های افراد برای خلق دستاوردها و پیشبرد به قدری قوی هستند که کلیه پتانسیلها، خلاقیت و توانمندیهایشان بدون صرف هزینه های شدید کنترلی و یا محرکهای گران در اختیار پیشرفت سازمان قرار می گیرد، اندکی در زندگی شخصیمان تاٌمل کنیم، اولین و یکی از عمیقترین حس تعلقهای ما به خانواده مان است ، بخاطر خانواده حاضریم از کنج عافیت خویش بیرون زده به آب و آتش بزنیم و علیرغم تحمل همه سختیها مصدر ایجاد تغییراتی شویم که بهبود بخش شرایط آن باشند و این همان است که من منشاٌ انگیزه می دانمش، خروج از کنج عافیت، نقطه ای که ایجاد تغییر و حرکت رو به جلو ساده تر از باقی ماندن در سکون و ثبات همیشگی است و James Clear نویسنده موفق Atomic Habits در مجله New York Times با روایتی جالب به آن اشاره می کند.امروزه برای خلق هر سطحی از بهره وری در سازمانها نیاز به عواملی داریم که مصدر تغییرات خلاقانه و نوآورانه باشند و این مهم مستلزم انگیزه ای از جنس حس تعلق است نه تنها مرتفع کردن نیازهای اولیه کارکنان، ما برای هیچ خانواده ای چون کانون رفع نیازهایمان است ایثار نمی کنیم.برای نیل به این سطح از انگیزش باید سراغ ابعاد انسانی کارکنان برویم نه تنها ابعاد ارضا کننده نیازهایشان، سازمانهای امروز از بسیاری متدهای نوین برای تحریک این ابعاد انسانی و شکوفایی انگیزه ها در نیروی انسانی خویش بهره می برند لکن در کشور ما گویی هنوز بسیاری از مدیران به ابتدایی ترین نظریه های این حوزه بی اعتنا هستند و در مقابل همواره نیروی انسانی جور این بی اعتنایی را کشیده و به روشهای مختلف مورد بی مهری قرار گرفته است.Frederick Herzberg بیش از 60 سال پیش در قالب نظریه دو عاملی خویش روشنگری کرد که عوامل بهداشتی (Hygiene Factors) تنها مانع بروز نارضایتی سازمانی خواهند بود و قادر نیستند محرک انگیزه ها باشند بلکه این پارامترهای Motivators هستند که انگیزاننده بوده و می توانند محرک باشند، پارامترهایی نظیر دستاورد سازمانی، به رسمیت شناختن موفقیتهای افراد، تطابق ماهیت شغلی با روحیات، استقلال شغلی، فرصتهای ارتقا و فضای رشد.کلیه این عوامل از دسته عوامل انسانی هستند که با روح انسانی سر وکار دارند، هرزبرگ حقوق و مزایا را با همین پنداشت که انگیزه خریدنی نیست در گروه عوامل بهداشتی قرار داده و آن را مانع نارضایتی می داند نه افزایش انگیزه و همین بخش است که بیشتر از هر چیز دیگری مغفول مانده است.نظریه کلاسیک بعدی در این حوزه در سال 1963 میلادی توسط Stacey Adams تحت عنوان تئوری عدالت سازمانی مطرح شد که معتقد است کلیه کارکنان باید یک تعادل منطقی و عدالت بین آورده هایشان برای موقعیت شغلی و دریافتهایشان از آن که تحت عناوین " ورودی به شغل" و " خروجی شغل" تعبیر می شوند احساس نمایند و چنانچه این تعادل از حالت متوازن خارج شود موجبات بی انگیزگی ایشان را فراهم می کند. این تعادل همچنین باید بین آورده و دریافتی سایر کارکنان سازمان نیز در مقایسه با یکدیگر حاکم باشد چراکه همواره کارکنان در حال مقایسه خویش با همکارانشان هستند و توانمندیها و آورده های خود را با دیگران مقایسه می کنند، اینگونه است که گاهی تقدیر و امتیازات بی منطق و ناعادلانه گروهی در مجموعه موجبات بی انگیزگی دیگران را فراهم می آورد. در این نظریه نیز چنانچه خروجیهای مورد انتظار افراد را دقیق بررسی کنیم درمی یابیم وزن عوامل غیرمادی و انسانی بسیار قابل توجه تر از انتظارات مادی است عواملی نظیر به رسمیت شناختن، آبروی حرفه ای، دستاورد سازمانی، محرکهای شغلی، حس ارتقا و رشد و امنیت شغلی.اکنون که این نظریه های قدیم لکن همچنان معتبر این حوزه مرور شدند میتوان دریافت که نظام انگیزشی بسیاری از سازمانها و شرکتهای ما چقدر با ایجاد حس تعلق سازمانی فاصله دارند، نظامی که حتی در توجه کافی به روحیات و ارزشهای انسانی افراد در محیط شغلی نیز همواره درمانده بوده است چرا که در بسیاری از موارد مدیران این سرزمین حتی باور درونی به این نظریه ها نداشته و ندارند، تا زمانی که از این مدیریت سنتی گذر نکنیم و انگیزه کافی در اذهان کارکنان برای ابداع، خلاقیت و نوآوری ایجاد نکنیم دسترسی به اقتصادی پویا، درون زا و مستحکم در برابر فشارهای تحریمی رؤیایی بیش نخواهد بود. https://www.asre-eghtesad.com/dowlat/cat-2/75716 Hashemi, S.Mahdi Hashemi, S.Mahdi Sat, 12 Jun 2021 10:46:03 +0430 https://virgool.io/@me59ha/%D8%A8%D9%88%D8%B1%D8%B3-%D9%85%D8%B3%DA%A9%D9%86-%D8%AA%D9%88%D9%87%D9%85-%DB%8C%D8%A7-%D8%A7%D9%85%DB%8C%D8%AF%D9%88%D8%A7%D8%B1%DB%8C-zhvm11zry2ja بازار مسکن و ساختمان همواره مورد توجه بخش قابل توجهی از فعالین اقتصادی و سرمایه گذاران بوده است، این بازار که شاید بتوان ادعا کرد بزرگترین بازار کشورمان از نظر سایز می باشد همواره در کنار فعالیت خویش موتور محرکه بسیاری صنایع وابسته بوده و از این رو حجم قابل توجهی شغل ایجاد کرده است به همین دلیل حال این بازار علاوه بر اثرات اقتصادی از بسیاری جهات مورد توجه سیاسیون نیز بوده و هست چرا که آثار اجتماعی آن پررنگ و غیر قابل چشم پوشی است.این روزها وجود دیدگاههایی مبنی بر تعدد واحد های مسکونی خالی در کشور، تخصیص مالیات بر آنها و از همه مهمتر استفاده از مکانیزم بورس برای مدیریت نظام عرضه و تقاضای این بازار دلیل شد تا این بازار و بن بستی که در آن گرفتار شده است را کمی دقیقتر بررسی کنم، آیا به واقع بورس مسکن راه برون رفت از این بن بست است؟در اقتصاد ایران از سال 1370 تا پایان 1395 بطور متوسط سالانه 3.7 درصد رشد اقتصادی داشته ایم این رقم در سالهای اخیر کاهش قابل توجهی پیدا کرده چرا که در حال سپری کردن سالهایی با رشد اقتصادی منفی هستیم لکن از همین مقدار میانگین 25 ساله نیز 3.5 درصد ناشی از افزایش سرمایه گذاریها بوده است و ارتقای تکنولوژی یا نیروی انسانی که در نهایت با بهبود بهره وری مدل می شود نقش کمرنگ تری در ایجاد این رشد میانگین داشته است به عبارت بهتر ایران بر اقتصادی مبتنی بر افزایش سرمایه گذاری استوار است، این در حالیست که در سال 1398 میزان تشکیل سرمایه ناخالص جدید (سرمایه گذاری جدید) کمتر از استهلاک دارایی های سرمایه ای مان شده است یعنی حتی به اندازه استهلاک داراییهای سرمایه ای نیز سرمایه جدید به اقتصاد تزریق نشده است که خبر بدی برای اقتصاد است.صنعت ساختمان و مسکن نیز نه تنها از این رکود سرمایه گذاری مصون نمانده است بلکه آنچه در حال حاضر این صنعت را با بن بست مواجه کرده است همین کاهش چشمگیر سرمایه در این حوزه بوده است که به ویژه چشم انداز آتی این بخش را نگران کننده تر می کند چراکه رشد اقتصادی آینده در مسکن منوط به سرمایه گذاری امروز است.جمعیت حدودا 83 میلیونی حال حاضر ایران با بعد خانوار 3.2 نفری از حدود 26 میلیون واحد مسکونی برای سکنی استفاده می کند، با توجه به کیفیت و تکنولوژی صنعت ساختمان در ایران که حتی براساس اطلاعات مرکز آمار ایران قریب به 35 درصد واحدهای مسکونی آن بی کیفیت هستندمی توان قضاوت کرد که عمر مفید ساختمان در کشور پایین است و همین موضوع درصد استهلاک واحدهای مسکونی را بالا برده است لکن با فرضی بسیار خوش بینانه می توان این عمر مفید را 50 سال فرض کرد که موید استهلاک 2 درصدی سالانه است، با ضرب این نرخ استهلاک سالانه در 26 میلیون واحد مسکونی فعلی می توان دریافت حداقل به 520 هزار واحد مسکونی جدید در هر سال برای حفظ وضعیت موجود و پوشش استهلاک آن نیازمندیم تا میانگین عمر واحدهای مسکونی فعلی را حفظ کنیم.این در حالیست که به استناد آخرین داده های آماری مرکز آمار ایران قریب به 550 هزار ازدواج جدید هم بصورت سالانه داریم که چنانچه به عدد قبلی ناشی از استهلاک اضافه شود موید حداقل تقاضای 1 میلیون و هفتاد هزار واحد مسکونی جدید بصورت سالانه در کشور است که در قالب درخواست خرید و یا اجاره خود را به بازار معرفی می نماید. نباید فراموش کنیم تغییر الگوهای زندگی در کلان شهرها و تغییرات ساختارهای اجتماعی ما را با پدیده هایی نظیر ازدواجهای سفید، تمایل افراد برای زندگیهای مستقل مجردی بدون تجربه ازدواج و یا حتی بعد از طلاق مواجه نموده است که به فشار این تقاضا می افزاید لکن در فرضی این افزایش تقاضا را با حدود 150 هزار واحد مسکونی که بدلیل مرگ و میر بصورت سالانه به سمت عرضه اضافه می شود بی اثر می پنداریم.تقاضای حداقل 1 میلیونی در سال، درطول سالهای اخیر که نرخ سرمایه گذاری در این حوزه به شدت کاهش یافته بوده تنها با ساخت میانگین 350 هزار واحد مسکونی جدید بصورت سالانه مواجه شده است که به معنی انباشت تقاضا در یک سمت و کاهش عرضه در سمت دیگر میباشد.با این شرایط آیا باید باور کنیم که واحد مسکونی مازاد قابل توجهی در کشور داریم؟ به نظر میرسد مدیران این حوزه در حال ارتکاب خطای هاله ای( The Halo Effect) هستند و شرایط برخی محله های مرفه نشین شهرهای اصلی را به کل کشور تعمیم می دهند. بن بست رخداده در این بازار تنها در صورتی مرتفع خواهد شد که بتوانیم موانع پیشروی سرمایه گذاری را در این حوزه مرتفع سازیم، سرمایه گذاری تنها توسط دو مرجع دولت و بخش خصوصی رخ می دهد که در حال حاضر مرجع دولتی با وجود کسری شدید بودجه برای هزینه های خود نیز دست به گریبان مشکلات زیادی است بنابراین تنها می توان به سرمایه گذاری بخش خصوصی در این حوزه امیدوار بود همان گروهی که طی سالهای اخیر علیرغم افزایش شدید بهای فروش و اجاره مسکن و جذابیت نسبت پوتربا باز هم از اخذ پروانه و ساخت اجتناب می ورزد به 3 دلیل :- آینده مبهم و سراسر گنگ از افق سرمایه گذاری کشور که این روزها بدلیل مواجهه با دو انتخابات در ایران و امریکا دچار تردید و ابهام بیشتری نیز شده است- گران شدن بهای تمام شده ساخت مسکن که بخش قابل توجهی از هزینه های ساخت آن متاثر از رشد بهای ارز و تورم سنگین حاکم بر اقلام ارزبر بوده بعلاوه با هزینه های بالای زمین و جوازها نیز مواجه شده است، این بهای تمان شده بالا سبب گردیده است علیرغم قیمت بالای مسکن باز هم برای سازندگان از منظر کسب سود جذاب نباشد- کاهش شدید قدرت خرید یا اجاره مصرف کننده نهایی علیرغم وجود تقاضا که نقدشوندگی و کسب درآمد از مسکن را با مخاطره مواجه نموده است.با این توضیحات تا زمانی که فضای کسب و کار در این بخش اصلاح نشود و چشم اندازهای سرمایه گذاری و قدرت خرید آتی وارد فاز مثبت نشوند عبور از این بن بست میسر نخواهد بود.بدیهی است ورود مسکن به بازار بورس و استفاده از ظرفیتهای بازار سرمایه به عنوان مکانیزمی برای تاٌمین مالی سازندگان می تواند به بهبود شرایط کمک کند مشروط برآنکه عوامل بنیادی دیگر نیز که شرح داده شد به طرز صحیح هدایت گردند.شرکتهای سهامی عام و مکانیزم بازار سرمایه برای جمع آوری سرمایه های خرد در دهه های اخیر در بسیاری از کشورهای جهان موتور محرکه تاٌمین مالی طرحها بوده اند چون به بهترین شکل ممکن توانسته اند نیازمندان منابع مالی را به سرمایه های خرد متصل نموده و از تجمیع سرمایه های خرد امکان سرمایه گذاریهای درشت را فراهم آورند، این مکانیزم همچنین توانسته با ایجاد یک جریان سرمایه ای مشکل زمان سرمایه گذاری را نیز مرتفع سازد و برای پروژه های با دوره های ساخت طولانی از جریان ممتد ورود و خروج سرمایه های خرد بهره مند گردد و واضح است که با ایجاد ارتباط مستقیم با منابع مالی و حذف واسطه گری (Intermediation) سیستم بانکی در تاٌمین مالی طرحها کارآمدتر و ارزانتر عمل میکند پس از این منظر می تواند در بهبود سرمایه گذاری موثر باشد به ویژه اینکه با حذف واسطه ها و ایجاد شفافیت در نظام عرضه و تقاضا به بهبود امنیت و سلامت بازار نیز کمک می کند اما آنچه مهم است و نباید مغفول بماند حفظ اعتماد عمومی جامعه به بازار سرمایه و اجتناب از دستکاریهای دستوری بازار است تا بتواند در تجمیع سرمایه های خرد از احترام و آبروی کافی برخوردار باشد به علاوه باید ارکان بنیادی شرح داده شده در نظر گرفته شوند به نحوی که مجموعه های دست اندرکار ساخت ضمن بهره مندی از تکنولوژی قادر به کاهش بهای تمام شده، کاهش دوره ساخت و خواب سرمایه، افزایش کیفیت ساخت و پیرو آن عمر مفید بهره برداری باشند. رویکرد این مجموعه ها باید به سمت انبوه سازی با بهره مندی از تکنولوژیهایی باشد که بتواند بهای تمام شده ای متناسب با قدرت خریدار طراحی کند این در حالیست که به موازات باید افق سرمایه گذاری روشن شده و فضای عمومی کسب و کار بهبود یابد تا ضمن افزایش قدرت خرید و کاهش تورم مولفه های کلان اقتصادی نشان از بهبود دهند, در غیر اینصورت تنها هجرت بازار مسکن به بورس تغییر فاحشی نسبت به وضع موجود ایجاد نخواهد کرد. Hashemi, S.Mahdi Hashemi, S.Mahdi Sat, 29 May 2021 10:33:34 +0430