https://virgool.io/feed/@mehdibeee یکی که دوست داره تبدیل به اولین کارآفرین خانواده بشه، عاشق توسعه محصولی که مشتری دوست داشته باشه و در حال حاضر مدیرعامل فون‌پی! هر از گاهی مشغول به درس و جویای علم! fa 2026-06-17 08:42:09 https://files.virgool.io/upload/users/72300/avatar/POq8NS.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@mehdibeee https://virgool.io/@mehdibeee/organizationculturemagicorscience-oeukgcrpjdhz Credit: DAVE WHEELER for HBR رهبران کسب و کارها معتقدن که فرهنگ سازمانی قوی برای موفقیت حیاتیه و لازمه دستیابی بهشه ولی با این وجود، فرهنگ سازمانی خوب توی اذهان بیشتر شبیه یه نیروی جادویی هست که تعداد اندکی میدونن چطور کنترلش کنن و بهش دست پیدا کنن! بخاطر همین اکثر مدیران عامل، فرهنگ سازمان‌شون رو بر اساس بینش و شهود و مبتنی بر فراست شخصی خودشون مدیریت میکنن. طبق گزارش HBR، پاسخ به سه سؤالی که در ادامه می‌پرسیم میتونه به گذار از تصور فرهنگ سازمانی به عنوان یه راز نهفته و نیروی جادویی، به یه علم قابل حصول و کنترل کمک کنه (1):1) چطور فرهنگ میتونه منجر به کارایی بشه؟ 2) ارزش فرهنگ رو چطور میشه محاسبه کرد؟3) چه فرآیندهایی در یک سازمان روی فرهنگ اثرگذار هستن؟پاسخ به این سؤال‌ها میتونه به مدیران و رهبران سازمان کمک کنه تا فرهنگ سازمانی با کارایی بالایی رو به بیانی مهندسی کنن و اثر اون رو در غایت روی عملکرد سازمان بسنجن. در ادامه، این سؤالات رو بیشتر بررسی میکنیم و سعی می‌کنیم بهشون پاسخ بدیم. چطور فرهنگ میتونه منجر به کارایی بشه؟طبق گزارش HBR، بعد از نظرسنجی از بیش از 20،000 کارمند (نمیدونم چرا لفظش واسم جالب نیست ولی یا به عبارتی کارگر در ادبیات مرسوم منابع انسانی کشور) در سراسر دنیا و تحلیل نتایج بیش از 50 شرکت مطرح، ارزیابی نتایج آزمون‌ها و بررسی پژوهش‌های علمی انجام شده در حوزه های مختلف، این جمع‌بندی حاصل شد که برای پاسخ به این سؤال که چطور فرهنگ میتونه منجر به کارایی بشه، باید پرسش دیگری رو مطرح کنیم: دلیل کار کردن افراد مبین میزان خوب کار کردن اون‌ها هست.طی مطالعه منتشر شده در مجله Economic Behavior & Organization، چاندلر و کاپلنِر در سال 2013 تلاش کردن تا رابطه بین معنادار بودن یک کار و تلاش افراد برای انجام اون رو بررسی کنن. با این هدف، از 2500 نفر از افراد مشغول در پلتفورم Mechanical Turk آمازون (MTurk) درخواست کردن تا روی عکس‌های پزشکی برچسب‌گذاری (labelling) کنن. با وجود اینکه به واقع یک کار قرار بود انجام بشه و حتی بابت این کار دستمزد یکسانی هم به همه افراد پرداخت میشد ولی این دو محقق افراد رو به دو گروه تقسیم کردن. یک گروه در قالب گروه کنترل (گروه معنایی) و دیگری گروه آزمایش. در گروه اول به افراد اطلاع داده شده بود که نتیجه کارشون میتونه در درمان سرطان به محققین حوزه پزشکی کمک کنه. ولی به افراد حاضر در گروه دوم هدف کار بیان نشده بود (2). با وجود اینکه به ازای هر عکس افراد حاضر در هر دو گروه دستمزد یکسان دریافت می‌کردن ولی گروه اول که هدف از انجام کار رو میدونست، زمان بیشتری رو برای بررسی هر عکس صرف کردن و به طور متوسط 10 درصد تعداد عکس کمتری رو بررسی کردن که در عوض کیفیت کار بالاتری داشتن. بدین ترتیب بازشکل‌دهی انگیزه گروه اول منجر به کارایی و عملکرد بهتر و حصول نتیجه مطلوب‌تری شده بود. محققین دانشگاهی نزدیک به یک قرن هست که در حال بررسی دلیل کار کردن افراد هستن ولی در سال 1980 بود که پیشرفت شگرفی حاصل شد و اِدوارد دِکی و ریچارد رایان از دانشگاه روچستر 6 دلیل اصلی پیدا کردن که به اون دلیل افراد کار میکنن (3). بر پایه این پژوهش و همچنین بر اساس فضای کاری امروزی، HBR این عوامل رو به شکل دیگری توصیف میکنه که طبق نتایج بدست آمده، سه محرک اول که در ادامه معرفی می‌کنیم منجر به افزایش کارایی شده و سه مورد بعدی روی اون اثر منفی دارن. طبق بررسی HBR، شرکت‌هایی که برای فرهنگ خوب و بالغشون مشهور شدن، عمدتاْ تلاش میکنن تا سه عامل انگیزشی یا محرک اول رو به حداکثر و اثر مخرب سه عامل بعدی رو حتی المقدور به حداقل برسونن. سرگرمی و لذتدر قالب این محرک افراد به واسطه خود ماهیت کار انگیزش پیدا میکنن و به این دلیل کار میکنن که ازش لذت می‌برن. برای مثال یه بازیکن فوتبال مثل رونالدو از تمامی فعالیت‌هایی که برای تبدیل شدن به یه بازیکن خارق‌العاده باید انجام بشه لذت میبره. از نظم رژیم غذایی سخت گرفته تا تمرین‌های طاقت فرسا. یا یه کارآفرین صبح که از خواب پا میشه به عشق چالش‌هایی از توی تخت میاد بیرون که قراره باهاش در طول روز روبرو بشه و راه حل‌هایی واسشون پیدا کنه یا مدل کسب و کار جدیدی رو ایجاد کنه و ازش در مسیر موفقیت کسب و کارش استفاده کنه. یه کارآفرین موفق از تک تک این لحظات، چه سخت و چه آسون، چه شیرین و چه تلخ لذت میبره. این محرک به واقع سرشت و غریزه یادگیری ما آدم‌هاست که با کنجکاوی، جویشگری، کسب تجربه و دست و پنجه نرم کردن با مسائل چالشی، در هم تنیده شده و گره خورده. عکس فقط به عشق رونالدو! به نظرتون اگه این بازیکن از تک تک لحظات سخت تبدیل شدنش به یک اسطوره لذت نمیبرد، اینقدر موفق میشد؟مقصودوقتی نتیجه مستقیم و نهایی کار کردن با هویت شما همخونی داشته باشه و با اون مطابق باشه، اثری که کار شما ایجاد میکنه رو ارزشمند تلقی میکنین. برای مثال توی این وضعیت اقتصادی کشور یکی از مواردی که خیلی روش صحبت میشه، آینده آموزش و پروش کودکان و فرزندان این کشور هست. با وجود دستمزد نامتناسب و پایین، یه معلم که بر اساس این محرک پیش میره، ممکن هست با مقصود والای تربیت افراد مؤثر برای آینده جامعه، انگیزه لازم مبتنی بر ارزش‌ها و مطابق با هویت خودش رو اصل قرار بده و نه دریافتی ماهیانه خودش رو. البته نه اینکه بعد مالی مهم نباشه ولی با این مقصود حداقل هر روز انگیزه لازم برای آموزش هر چه بهتر رو در خودش حس میکنه. همچنین توی یه شرکت فعال در زمینه تولید واکسن کرونا یا یک شرکت دانش‌بنیان که یه مشکل اساسی و درد یه قشری از جامعه رو تسکین میبخشه و مشکلشون رو حل میکنه، کارکنان اون شرکت ممکنه با این مقصود، انگیزش خودشون رو حفظ کنن و از هیچ تلاشی دریغ نکنن. بنابراین حائز اهمیت هست که مدیران و رهبران شرکت‌ها، بتونن غایت اثرگذاری فعالیت‌های شرکت یا بنگاه به واقع تجاری خودشون رو ورای درآمدزایی و کسب منافع شخصی و سازمانی برای کارکنان ترسیم کنن و بدین ترتیب اون‌ها رو با خودشون توی یک مسیر متعالی همراه کنن.پتانسیلاین محرک به نتیجه انجام یه کار در دستیابی به پتانسیل غایی مطابق با هویت شخصی افراد سروکار داره. از زندگی چی میخوان؟ فکر میکنن قدم بعدی چیه؟ فردا یا هفته دیگه؟ سال دیگه چطور؟ پنج سال دیگه خودشون رو کجا میبینن؟ به بیان دیگه زمانی این محرک نمود پیدا میکنه که اون کار منجر به بهبود و ارتقای پتانسیلی بشه که افراد برای خودشون متصور هستن. برای مثال یه شخصی ممکنه بر اساس شناخت شخصی یا خودشناسی، دستیابی به جایگاه مدیرعاملی یا راهبری یک سازمان رو طی ۱۰ سال آتی زندگی برای خودش متصور باشه. اگه اون فضای کاری و شغل که افراد در اون قرار دارن، بتونه دورنمایی رو برای فرد ترسیم کنه که در نهایت امکان دستیابی به پتانسیل مطلوب شخصی در اون مشخص باشه، مطمئناً این محرک میتونه در انگیزش فرد تأثیر بسزایی داشته باشه. از اونجایی که این سه محرک اول مستقیماً با خود کار به نحوی متصل هستن، میتونین از اون‌ها به عنوان محرک‌های مستقیم یاد کنین که منجر به بهبود کارایی در سطوح مختلف میشن. محرک‌های غیرمستقیم هرچند همونجوری که بالاتر گفتیم میتونن منجر به اثر منفی روی کارایی بشن.فشار احساسیتا حالا شده از حس عذاب وجدان یه شخصی، برای انجام یه کاری که دوست نداره یا مطلوبش نیست یه جورایی سو استفاده کنین؟ یا شده یکی از همکاران یا مدیر شما با بیان اینکه "اگه کمک نکنی فلان اتفاق بیافته یا امشب نمونی این کار رو تمومش کنیم، بیچاره میشم من، دیگه پول نداریم، اخراج میشم یا امثال این"، شمارو مجاب کنه کاری رو با تحریک حس دلسوزی واسش انجام بدین؟زمانی که فردی به سبب تهدید شدن هویتش توسط یه نیروی بیرونی کار میکنه، به واقع تحت تأثیر این محرک منفی قرار گرفته. ترس، فشار همکاران و شرم یا خجالت همه انواع مختلفی از این نوع محرک هستن. حتی وقتی شما یه کاری رو انجام میدین صرفاً برای اینکه پیش خودتون حس بدی نداشته باشین، به واقع به واسطه این محرک دارین کار میکنین. افرادی رو حتماً در اطراف خودتون میشناسین که صرفاً به واسطه اینکه خجالت میکشن توی زندگی مستقل نیستن یا درآمدی ندارن یا کار خاصی نمیکنن، حاضر میشن کارهایی رو انجام بدن که اصلاً مطابق میل و هویتشون نیست. فشار اقتصادیاین محرک بخصوص در وضعیت فعلی اقتصاد کشورمون میتونه خیلی نمود پیدا کنه! مجدداً در این محرک هم یه نیروی بیرونی که این دفعه عامل اقتصادی هست، شما رو به انجام کاری وا میداره. کار میکنین که یه پاداشی رو بدست بیارین یا تنبیه نشین. در این حالت نه تنها محرک و انگیزه شما از خود کار جدا شده و منفک شده، بلکه با هویت شما هم تطابقی نداره. جبر گاهاً افراد در شرایطی قرار میگیرن که آنقدر با غایت آرزوها و هویت‌شون فاصله داره که فراموش میکنن که چرا اصلاً کار میکنن! وقتی ازشون سؤال میکنی که چرا کار میکنی، احتمالاً با این جواب روبرو میشین که "واقعیتش رو بخوای نمیدونم! مجبورم دیگه. چیکار کنم؟ هر روز هم مثل دیروز. میریم سر کار و میایم خونه."اگه چنین جوابی از فردی در پاسخ به این سؤال گرفتین، احتمالاً اون فرد دچار این عامل و محرک جبر شده. چرا میگیم محرک؟ چون که بالاخره فرد داره کار میکنه به سبب این عامل ولی فقط نمیدونه چرا و گویی دلیل خاصی نداره و مجبورهاین محرکهای غیرمستقیم، منجر به کاهش کارایی میشن چرا که فرد دیگه به خود کار فکر نمیکنه و بیشتر درگیر مواردی مثل بدست آوردن یه پاداش، گذران زندگی، ناامیدی از خودشون هستن و اصلاً مهم نیست چرا دارن کار میکنن. شاید اینقدر هم حواسشون پرت شده باشه که دیگه کیفیت نتیجه نهایی هم براشون اهمیت نداشته باشه. طبق گزارش HBR، یه فرهنگ با کارایی بالا منجر به حداکثر کردن اثر سه عامل محرک اول و حداقل کردن اثر سه عامل محرک دوم میشه و در نهایت منجر به ایجاد ToMo یا Total Motivation میشه.برای مثال طی یه آزمایشی که در هاروارد توسط ترسا آمابایل انجام شد (4)، گروهی از افراد شاعر دور هم جمع شدن تا یه قطعه شعر کوتاه حول موضوع خنده بنویسن. قبل از اینکه شروع به نوشتن کنن، از یک گروه خواسته شد که از لیست محرک‌هایی از جنس "سرگرمی و لذت" مرتبط با شاعر بودن رو از رو بخونن. توی این لیست مثلاً این عبارت‌ها دیده میشد:"از فرصت ابراز احساسات و افکار خودم لذت میبرم" یا "دوست دارم با کلمات بازی کنم". از گروه دیگری خواسته تا از لیست، عبارت‌هایی مرتبط با محرک‌هایی از جنس فشار احساسی و اقتصادی رو بخونن. مواردی مثل:"شما قصد دارین که با این کار اساتیدشما استعداد نگارش و سرودن شعر رو تحسین کنن" و یا "شنیدین که در مواردی یه شاعر معروفی تونسته از محل فروش کتاب شعر خودش به امنیت مالی برسه و حسابی پول در بیاره".نتایج این پژوهش نشون داد که گروه اول 26 درصد خلاقیت بیشتری در مقایسه با گروه دوم داشتن و به واقع انگیزش بالاتر اونها منجر به تغییر کارایی و بهبود اون شده بود. ارزش فرهنگ رو چطور میشه محاسبه کرد و چه فرآیندهایی در سازمان روی فرهنگ اثرگذار هستن؟بررسی فرهنگ در قالب یه مطالعه موردی کسب و کاری به نظر کار دشواریه! در عین حالی که اندازه‌گیری و سنجش اینکه شخصی خلاق، پیش فعال یا مقاوم در مقابل چالش‌ها هست یا نه، اندازه‌گیری انگزش کلی یا ToMo آنچنان دشوار نیست. با استفاده از شش سؤال که هر کدوم مرتبط با هر یک از شش محرک مطرح شده هست، ما میتونیم ToMo یه سازمان رو به صورت خیلی ساده محسابه کنیم و بعد اثر اون روی کارایی رو مشخص کنیم.طبق پژوهش انجام شده از هزاران مدیر در ارتباط با تحوه تعریف یه فرهنگ با کارایی بالا، عمدتاً این افراد تعریف جامع و به قولی عالی ارائه نکردن ولی شاید به این نحو بشه فرهنگ رو تشریح کرد:فرهنگ مجموعه‌ای از فرآیندهای سازمانی هست که روی انگیزش کلی افراد اون سازمان اثرگذاره. در یک فرهنگ با کارایی بالا، این فرآیندها منجر به حداکثر‌سازی عوامل ایجاد کننده انگیزش کلی در افراد میشن. طی بررسی که HBR روی نحوه اثرگذاری فرآیندهای مختلف روی انگیزش کلی کارکنان انجام داده، چند نکته حائز اهمیت هست:اول اینکه هیچ راه حل قطعی و مشخص یا سریعی برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی کارآمد وجود نداره. فرآیندهای مختلفی وجود دارن که روی ToMo افراد در محل کار اثر گذار هستن. طی یه نظرسنجی از هزاران نفر از کارکنان شرکت‌های آمریکایی، HBR میزان اثربخشی عناصر مختلف در محل کار روی ToMo اعم از نحوه طراحی شغل تا نحوه بازبینی و سنجش عملکرد افراد رو مورد بررسی قرار دادن.بر اساس نتایج این نظرسنجی با وجود اینکه تصور کلی اینه که رهبری یه سازمان بیشترین اثر رو روی انگیزش کارکنان داره، فرآیندها و عوامل دیگری وجود دارن که به مراتب اثر بیشتری دارن. در این نمودار، محور x طیف ToMo رو نشون میده (از -100 تا +100). میله طوسی رنگ نمایانگر گستره اثرگذاری هر فرآیند روی انگیزش کلی کارکنان بر اساس نتایج نظرسنجی هست. برای نمونه، نحوه طراحی یه نقش میتونه میزان انگیزش کلی افراد در سازمان رو تا 87 نمره جابجا کنه که عدد قابل توجهی هست چرا که طبق پژوهش‌ها، در بسیاری از صنایع، بهترین فرهنگ‌های سازمانی مشاهده شده عمدتاً 15 امتیاز با همتایان خودشون توی اون صنعت از حیث امتیاز کلی ToMo تفاوت دارن و این یعنی خیلی جای کار وجود داره. برخی از شرکت‌ها تلاش بخصوصی برای طراحی نقش‌هایی در سازمان میکنن که به شکل قابل توجهی منجر به انگیزش بالایی بشن. برای مثال شرکت تویوتا روی محرک سرگرمی و لذت تمرکز بخصوصی داره و به افراد داخل سازمان این فرصت رو میده تا ایده‌ها و ابزار جدید خودشون رو در خط تولید آزمایش کنن و یا در برخی شرکت‌های دیگه منابع و زمان آزادی در اختیار افراد قرار میگیره تا روی توسعه ایده جدید کار کنن که شاید در این ارتباط گوگل سریع بیاد تو ذهنمون. یه نمونه جالبی که شاید ویدیوش رو دیده باشین توی یوتیوب به خطوط هواپیمایی Southwest مرتبط میشه که کارکنان شرکت رو ترغیب میکنه تا تعامل خودشون با مشتری رو به هر نحوی که فکر میکنن میتونه اثربخشی بیشتری داشته باشه شکل بدن. بدین ترتیب مثلاً مهماندارهای این هواپیمایی، به شکل خاص و جالبی اعلامیه‌های ایمنی ابتدای پرواز رو در به شکل حرکات موزون یا کمدی به مسافرین ارائه میدن.عنصر بسیار حساس بعدی طبق این نظرسنجی، هویت یه سازمان هست که شامل مأموریت و قوانین رفتاری اون میشه. برای مثال برخی از شرکت‌ها به مهندسین یا تکنسین‌‌ها یا کارکنان خودشون اجازه میدن تا نتیجه نهایی کار رو در حین استفاده مشتریان یا متقاضیان ببینن و اینجوری مقصود نهایی از کار رو بهتر درک کنن. برای نمونه Medtronic به مهندسین خودش اجازه میده تا دستگاه‌هایی که برای حوزه پزشکی طراحی کردن رو در حین استفاده افراد تحت درمان ببینن. همچنین UCB که یکی از شرکت‌های فعال در صنعت داروسازی هست، به تازگی در جلسات مدیریتی خودش بیماران رو دعوت میکنه تا مدیران سازمان اثرات تصمیم‌گیری خودشون رو بتونن توی زندگی این افراد به وضوح مشاهده کنن و به درک درستی از تفاوتی که در جامعه بیماران ایجاد میکنن برسن. یا در نمونه دیگه به گفته یکی از مدیران ارشد Walmart که در صنعت کالاهای تند مصرف فعالیت میکنه و یکی از بزرگترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای هست، در یکی از جلسات مدیریتی بجای اینکه روی میزان درآمدزایی شرکت تأکید کنه، روی میزان صرفه‌جویی که این شرکت تونسته برای مشتریان و مصرف کننده‌ها ایجاد کنه متمرکز شدن. سومین عنصر حیاتی و حائز اهمیت نردبان شغلی در یه سازمان هست. به تازگی، بسیاری از شرکت‌ها به این نتیجه رسیدن که سیستم ارزیابی افراد که محرک فرآیند ارتقای افراد در سازمان هست، منجر به از بین رفتن و نابودی عملکرد میشه. در سیستم‌هایی که کارکنان در ترازوی قیاس با همکاران خودشون قرار میگیرن، محرک فشار احساسی و اقتصادی افزایش پیدا کرده و در نهایت انگیزش کلی و در نتیجه عملکرد به شکل ملموسی کاهش پیدا میکنه. در نتیجه شرکت‌هایی مثل مایکروسافت سیستم ارزیابی عملکرد رو به کلی کنار گذاشتن، چرا که از دید اون‌ها منجر به رقابت غیرسالمی در سازمان میشه.فرهنگ یه اکوسیستمه!عناصر سازنده فرهنگ همدیگه رو تقویت میکنن و در تعامل با هم هستن. برای نمونه کمیسیون فروش رو در نظر بگیرین. به طور کلی طبق پژوهشی که HBR انجام داده، داشتن کمیسیون فروش منجر به کاهش ToMo یه فرد توی سازمان میشه. هرچند، اگر اون فرد به این نتیجه برسه که کاری که انجام میده، به مشتریان اون سازمان یا متقاضیان خدمات اون سازمان کمک میکنه، کمیسیون فروش میتونه منجر به افزایش ToMo هم بشه. از منظر انگیزش کلی کارکنان، این به نظر منطقی باشه. اگه افراد به کاری که میکنن اعتقاد نداشته باشن، کمیسیون به انگیزش اصلی اون‌ها تبدیل میشه. این خودش به واقع نمایانگر یه ToMo پایین هست. اگه شما به کاری که میکنین اعتقاد داشته باشین، کمیسیون به در قالب یه درآمد مازاد ممکنه حتی به رصد نحوه پیشرفت شما و دستیابی به مقصود نهایی منجر بشه که در نهایت نتیجش چیزی نیست جز انگیزش کلی بالاتر یعنی ToMo بالاتر.رهبران سازمان چیکار میتونن بکنن؟با در نظر گرفتن کلیه این فرآیندها در کنار هم، مبرهن هست که فرهنگ به واقع سیستم عامل یه سازمانه. رهبران ارشد میتونن فرهنگی با کارایی بالا رو در سازمان ایجاد کنن و اون رو حفظ کنن. لازمه دستیابی به این سطح از کارآمدی اینه که رهبران سازمان به مدیران خودشون یاد بدن تا به وسیله روش‌های به شدت انگیزشی راهبری کنن. برای مثال، در یک مطالعه انجام شده از مدیران شعب بانکی، ارائه کارورزی و آموزش دستیابی به ToMo بالا در فرآیندهای رهبری منجر به افزایش 20 درصدی فروش کارت اعتبار و افزایش 47 درصدی فروش وام انفرادی شد. مدیران اجرایی سازمان‌ها باید بودجه مشخصی رو برای بهبود فرهنگ سازمانی خودشون مبتنی بر بهبود عناصر اثرگذار روی فرهنگ تخصیص بدن و مدیران منابع سازمانی و رهبران کسب و کار رو به تغییر فرآیندهای مختلف اعم از نحوه طراحی نقش در سازمان تا نحوه ارزیابی عملکرد سوق بدن. حتی بدون بازطراحی فرآیندها، رهبران تیم‌ها میتونن بهبود انگیزش کلی کارکنان رو توی سازمان به یه سری قدم‌های ساده شروع کنن. HBR پیشنهاد میکنه که:1. یه حلقه اتحاد هفتگی توی سازمان ایجاد کنین و هر فرد به این سؤالات پاسخ بده. سؤال اول با هدف ترغیب محرک سرگرمی و لذت پرسیده میشه: این هفته چیزی یاد گرفتم؟سؤال دوم با هدف ترغیب مقصود از کار پرسیده میشه: کار من این هفته چه اثری داشت؟سؤال سوم با هدف ترغیب پتانسیل کار پرسیده میشه: هفته آینده چه چیزی میخوام یاد بگیرم؟2. دلیل و ماهیت کار کردن تیم رو بهشون توضیح بدین. برای مثال نحوه معرفی یه پرژوه جدید به شکل نامطلوب و بدون توجه به اصولی که توی این مقاله مرور کردیم حتی میتونه اثر مخربی روی فرهنگ کاری سازمان داشته باشه. فرضاً اگر شما بگین که "این پروژه رو باید انجام بدیم وگرنه شرکت دیگه پول نداره یا هیئت مدیره شرکت ناراضی میشه"، این نحوه توضیح و معرفی پروژه صرفاً منجر به تشدید محرک فشار اقتصادی یا احساسی میشه که اثر منفی روی عملکرد افراد درگیر اون پروژه داره. بالعکس میتونین با این شروع کنین که چطور انجام این پروژه میتونه اثر مثبتی روی مشتریان سازمان بذاره.3. به این توجه کنین که چطور نقش‌های داخل تیم‌ها رو طراحی کردین. آیا همه افراد سازمان نقشی برای ایفا کردن دارن؟ به این فکر کنین که به نظر شما کجاها باید افراد این آزادی رو داشته باشن که برای خودشون آزمون و خطا کنن و یاد بگیرن و این رو خیلی شفاف کنین. برای نمونه توی استارباکس به کارکنان اجازه داده میشه تا نحوه تعامل و ارتباط گرفتن با مشتری رو بر اساس نظر خودشون پیش بگیرن و یا از کارکنان شرکت بخواین که نظرات خودشون برای بهبود فرآیندها رو ارائه بدن. همچنین میتونین از افراد بپرسین که دو سال دیگه دوست دارن کجا باشن. نه صرفاً شغلی و کاری بلکه در زندگی شخصی و به اونها کمک کنین تا بتونن در اون زمینه به اون پتانسیل و مقصود خودشون برسن.ساختن یه فرهنگ عالی کار ساده‌ای نیست. به همین دلیل هست که فرهنگ‌هایی که کارایی بالایی دارن، مزیت رقابتی قدرتمندی محسوب میشن. در این دنیای مشتری محور و دیجیتال امروزی، سازمان‌هایی که فرهنگ متعالی رو میسازن، میتونن نیازهای روزافزودن و سریع مشتریان خودشون رو بهتر پاسخ بدن. سازمان‌ها بیشتر و بیشتر دارن به اهمیت فرهنگ پی میبرن و به این نتیجه رسیدن که بر خلاف تصور، فرهنگ یه ماهیت جادویی و غیرقابل کنترل نداره و شانسی شکل نمیگیره. رهبران باید ایجاد فرهنگ رو به منزله یه نظام مهندسی تلقی کنن که ساختارمند و بر اساس اصول خاصی قابل شکل‌گیری هست. حیف نیست صحبت از جادو شد و یادی نکنیم از هری پاتر؟ یادش بخیر!!اگه مثل من اهل داستانهای خیالی باشین و هری پاتر رو خونده باشین یا دیده باشین، تصور غالب از یه فرهنگ سازمانی خوب یه چیزایی مثل اون گوی زرین تو بازی کوئیدیچ که هر کسی نمیتونس کنترلش کنه و بگیردش! ولی همونجوری که توی این مقاله دیدیم، میشه فرهنگ سازمانی رو هم به شکل دیگری بهش نگریست و حتی کنترل کرد. به نفع سازمان و به نفع کارکنان سازمان.از فرهنگ سازمانی که توی اون کار میکنین راضی هستین؟ چطور فرهنگ سازمانی خودتون رو ارزیابی میکنین؟ امیدوارم این مقاله از Harvard Business Review که به زبان خودم و بعضاً با مثال های بیشتر سعی کردم تشریح کنم، برای شما هم مفید باشه. Also take a look at the references of the main article:(1) https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&tpcc=orgsocial_edit(2) https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S016726811300036X(3) https://www.springer.com/gp/book/9780306420221(4) http://psycnet.apa.org/journals/psp/48/2/393/ mahdibeee (مهدی برخورداری) mahdibeee (مهدی برخورداری) Wed, 30 Jun 2021 13:18:48 +0430 https://virgool.io/@mehdibeee/micro-finance-iran-szlkpc5mgfvi Photo by Jason Dent on Unsplash- مختصری بر چالش های وام دهی در ایران و ظهور لندتکوام یکی از ابزارهای دنیای اقتصاد برای ایجاد آسایش در زندگی مردم تلقی میشه. یعنی در واقع قرار بوده اینجوری باشه. تا حالا رفتین از جایی وام بگیرین؟ احتمالاً تجربه شما عکس این موضوع بوده و بیشتر سلب آسایش شده! سال‌هاست بانک‌ها دیگه میلی به پرداخت تسهیلات خُرد و وام‌های کوچیک اقبالی نشون نمی دن و پولهارو گذاشتن توی یه صندوق بزرگ و درش رو به روی مردم بستن، البته عمده مردم! شبکه بانکی برای سرمایه گذاری در پروژه های کلان و سودآور در حوزه های مختلف همیشه حاضره! نه اینکه فکر کنین منظورم سرمایه گذاری توی صنعت و سرمایه گذاری در حوزه نفت و صنایع استراتژیک و زیرساختی باشه! امروز به قول یکی از دوستان عزیزِ جان، بازار اقتصاد ملک‌بنیان خیــــلی داغ‌تر از اقتصاد دانش‌بنیان‌ه و بانک‌ها هم حسابی حواسشون بوده از این قافله هم عقب نمونن! اگر هم احیاناً خبری از وام برای گردوندن چرخ تولید باشه، احتمالاً نگاه شبکه بانکی این باشه که به جای پرداخت وامِ خُردِ کوچولو، تسهیلات کلان درست حسابی به چند بنگاه حقوقی (انشاءالله) و برخی اشخاص حقیقی خاص! بده! بالاخره کی حوصله پرداخت تسهیلات به صورت کوچیک به چند هزار یا چند میلیون نفر رو داره! در این بین، برخی بانک‌ها نیز به این فکر افتادن که حتی برای پرداخت ۳ میلیون تومان وام که چند ماه بعد شاید بتونن بپردازن، علی الحساب ۳ میلیون تومان از مشتری اخذ کنن و عمدتاً در حسابی بدون سود استفاده کنن تا شاید بعدا که اعتبار جدید ابلاغ شد، ۳ میلیون به مشتری وام بدن (1)! عجب!لندتک در نقش سوپرمن!سوپرمن، واسمون وام خرد میتونی جور کنی؟از نظام بانکی که خبری نشد و به امیدی بهش نبود ولی توی چند سال اخیر با هدف تسهیل فرایند دریافت وام بخصوص خُرد و اجتناب از فرآیندهای دست و پاگیر اعتبارسنجی متقاضیان در سیستم وام‌دهی سنتی، نیاز به صنعت لندتک توی ایران به شدت حس شد و کسب و کارهای خوبی هم در این حوزه شکل گرفتن. لندتک از دو واژه Lend به معنای قرض دادن و Technology به معنای فناوری تشکیل شده. واقعیت اینه که سالهای نه چندان دور که هنوز هوای هم دیگه رو داشتیم، افراد بیشتر مشکلات خودشون رو توی بخش کوچکی از جامعه مثل خانواده حل میکردن. مثلاً صندوق‌های قرض‌الحسنه خانوادگی تشکیل میدادن و مشکل حل میشد. در این حالت خانواده ضامن دریافت وام بود و مشکلی پیش نمیومد. ولی در سطح کلان اگر بخوایم صحبت کنیم، دریافت تضامین یکی از چالش‌های اصلی دریافت وام هست که تقریباً پیچیده ترین بخش کار همینجاست.متقاضیان دریافت تسهیلات در این حالت لازم هست که این اطمینان رو برای وام دهنده ایجاد کنن که از اعتبار کافی برای دریافت وام برخوردار هستن و برای اینکار باید ضامن، فیش حقوقی، گواهی کسر اقساط، سند ملک، سند ماشین و اینجور موارد رو ارائه بدن و در گرو بانک بذارن! تازه بانکها بعضی وقتا با یکی هم کوتاه نمیان و برای اطمینان چند نوع ضمانت دریافت میکنن که حسابی خیالشون راحت باشه اگه ندادی حالت رو بگیرن. اما صنعت لندتک توی ایران امکان این رو داره که این مشکل رو با استفاده از فناوری و بهره‌گیری از امکانات هوش مصنوعی، پردازش تصویر، کلان داده‌ها، فناوری بلاکچین و یادگیری ماشین و اطلاعات اعتباری فرد حل کنه. در این صورت امکان این فراهم شده که دریافت تسهیلات بسیار آسان‌تر، امن‌تر و در کمترین زمان ممکن انجام بشه. یکی از مواردی که خیلی میتونه در این مسیر کمک کنه دسترسی به اطلاعات و امکان اعتبارسنجی و ارائه رتبه اعتباری هست که چند سالی میشه با حمایت وزارت امور اقتصادی و دارایی، نظارت بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران و مشارکت کلیه بانک های کشور و برخی از شرکت های بزرگ بیمه و لیزینگ دریافت چنین گزارش‌هایی امکان‌پذیر شده. از جمله مزیت‌های لندتک میتونیم به موارد زیر اشاره کنیم (2):امکان پذیره‌نویسی خودکار و آنلاینکاهش مدت‌زمان لازم برای دریافت تسهیلاتاعتبار‌سنجی و احراز هویت دقیق افراد بصورت آنلاین و بعضاً خودکارامکان ارائه خرد تسهیلاتامکان شفاف‌سازی مقاصد دریافت وام و محل هزینه آندر این سال‌ها، شرکت‌های مختلفی اعم از لندو (ایران‌رنتر قدیم)، دیجی‌پی، قسطا و دارا در این حوزه وام‌دهی و اعطای اعتبار وارد گود شدن و اتفاقاً بد هم عمل نکردن. در این مقطع زمانی که مردم با مشکلات عدیده اقتصادی و تورم بالا دست و پنجه نرم میکنن به نظر میرسه که رشد هر چه بیشتر لندتک در زمانی که شکل گیری و گسترش صندوق های قرض الحسنه منطقاً به دلیل تورم بالا امکان‌پذیر نیست، میتونه مرهم خوبی باشه. البته ارائه وام در تقریباً تمام این موارد منوط به ارائه تضامین در قالب چک یا سفته بوده. به همین دلیل بخشی از این کسب و کارها برای سهولت کار به سمت ارائه خدمات به سازمان‌ها و شرکت‌ها رفته و تضامین رو بجای دریافت از تک تک افراد، از خود سازمان یا شرکت دریافت می‌کنند. دارا و فروشگاه زنجیره‌ای رفاه در این زمینه فعال بودن و برای کارت خرید رفاه برای مثال این امکان رو برای کارکنان سازمان‌ها فراهم کرده تا بتونن مراکز طرف قرارداد و شعب رفاه خرید کنن. اپلیکیشن فون‌پی هم در کنار دیگر اپلیکیشن‌های پرداخت اسفند 99 بود که اعلام کرد (2) در همکاری فروشگاه زنجیره‌ای رفاه، قصد ورود به فضای اعتباردهی رو داره و با این اوصاف به نظر سال 1400 رو شاید بتونیم سال ورود اپلیکیشن‌های پرداخت به حوزه وام‌دهی و اعتباردهی بنامیم. اپلیکیشن ایوا هم در سال 99 بود که از نشان بانک به عنوان اولین شعبه دیجیتال بانک ملی ایران رونمایی کرد که مربوط به کاربرانی میشد که سهام عدالت دارن و سهام‌شون هم در بانک ملی ایران بود. در این حالت میتونستن سهام عدالت خودشون رو وثیقه قرار بدن و به کمک اون تا سقف 10 میلیون تومان وام به صورت کارت اعتباری دریافت کنن.غول مرحله اول، دسترسی آزاد به اطلاعاتیکی از چالش‌های سر راه ورود لندتک ها به حوزه وام دهی و ایفای نقش سوپرمن تا قبل از سال 1385 عدم امکان دسترسی به اطلاعات بود که البته این موضوع به صورت عملیاتی تا همین یکی دو سال اخیر امکان‌پذیر نبود. ولی این اطلاعات شامل چه چیزهایی میشن؟ اطلاعات کامل هویتی مشتری از شبکه بانکی، براساس تاریخ آخرین به روزرسانی اطلاعات هر بانک، تشریح کامل روند بازپرداخت کلیه تسهیلات دریافتی توسط مشتری در نظام بانکی کشور به تفکیک هر قرارداد، ترسیم وضعیت تعهدات آتی مشتری، اخذ گزارش کامل وضعیت ضامن بودن مشتری در قراردادهای مختلف، ارائه گزارش تعداد استعلام رتبه اعتباری مشتری توسط تمامی بانک ها، ارائه گزارش وام ها و تسهیلاتی که از شبکه بانکی و موسسات اعتباری دریافت شده، بدهی های مالیاتی، بدهی ها به اداره گمرکات، بدهی به صندوق دانشجویی و اطلاعات مرتبط با قوه قضائیه از جمله مواردی هستن که میشه گفت تقریباً طی یکی دو سال اخیر در دسترس قرار گرفتن.دریافت این اطلاعات از طریق شرکت مشاوره رتبه‌بندی اعتباری ایران و صرفاً از طریق کد ملی و شماره موبایل به نام مشتری بعد از احراز هویت امکان‌پذیر هست (3).امینی مدیرعامل دیجی‌پی توی چهاردهمین رویداد فیناپ (4) بود که با اشاره به هفت خان رستم در فضای لندتک ایران، به اهمیت دسترسی به این اطلاعات و امکان اعطای امتیاز اعتباری به افراد اشاره کرد و گفت:بیش از هر چیز باید برای هر مشتری یک امتیاز اعتباری داشته باشیم، امتیازی که هم مشتری یاد بگیرد چه طور آن را بسازد و هم در کل نظام بانکی کشور فراگیر، یکپارچه و مورد قبول باشد. امتیاز اعتباری، امروز یک معیار جاافتاده و مرسوم در دنیاست. در این معیار افراد را با نگاه به اقدامات‌، رفتارها و سوابق مالی‌شان (به‌عنوان‌مثال پرداخت قروض و روش‌هایی که مشتری به کمک آن‌ها اعتبار خود را اثبات می‌کند)، می‌سنجند و به هر مشتری یک رتبه اعتباری اختصاص می‌دهند. در گام بعدی باید به لندتک‌ها بیش از بیش توجه کنیم و نقشی را که لندتک در ایجاد اکوسیستم تجارت ایران ایفا می‌کند، جدی بگیریم.هفت خان رستمی که هومن بهش اشاره کرد یکیش رو توی بخش اول بهش پرداختم. بالاخره بانک سخته واسش بجای اینکه به یه نفر 3000 میلیارد بده، بیاد به 3 میلیون نفر 1 میلیون بده دیگه! متوجه هستین چی میگم؟ خسته‌ هستن و حال ندارن! همین. یکی دیگه همین موضوع احراز هویت و دسترسی به اطلاعات و امتیاز اعتباری بود. سومی یه مفهومی به عنوان احراز حقیقیت بود که پیشنهاد می‌کنم برین مقاله اصلی رو بخونین و چهارمی رو هم در ادامه باهم بررسی میکنیم. غول مرحله دوم، دریافت تضامیناحتمالاً همه با تضامینی که به صورت مرسوم بانک‌ها برای ارائه وام دریافت میکنن آشنایی دارین که البته برخی از اون‌ها در بخش ابتدایی این نوشتار اشاره شد. ولی واقعاً چجوری میشه تضمین کرد که یه نفر وام دریافتی خودش رو پس میده؟ همونطور که گفتم، برای اینکه شرایط ارائه وام فراهم بشه، در وهله اول باید اطلاعات کافی از فرد بدون ایجاد دردسر و در قالب یه تجربه کاربری مطلوب دریافت بشه. تا اینجا شما در واقع دید خوبی از تاریخچه تعاملات مشتری با نظام بانکی و دیگر مؤسسات و سازمان‌ها پیدا کردین. قاعدتاً اگه فرد متقاضی، سابقه خوبی نداشته باشه، ریسک وام هم افزایش پیدا میکنه.یه نکته خیلی مهم اینجا وجود داره که خالی از لطف نیست بهش اشاره بشه. متقاضی تسهیلات خرد عمدتاً چه کسانی هستن؟ سابقه نشون داده که مخاطب این نوع وام‌ها عموماً اقشار متوسط و رو به پایین مردم و یا کارکنان دولتی و بازنشستگان هستن که که ریسک‌پذیری پایینی دارن و با استناد به سوابق (5 و 6)، همواره نرخ نکول کمتری هم دارن. اگه یه جایی مثلاً توی همین مناظرات انتخابات ۱۴۰۰ میشنوین که معوقات بانکی مثلاً فلان هزار میلیارد تومان هست، این در واقع مربوط به تسهیلات کلان میشه و اون افراد خالص نه وام خرد!!از طرفی، نیاز به دریافت وام در این قشر به صورت مقطعی نیست و در مقاطع مختلف ممکن هست به دریافت وام نیاز داشته باشن و در صورتی که لندتک‌ها امکان رتبه‌بندی و افزایش سقف وام‌دهی و یا جریمه و توقف وام‌دهی برای افراد بد حساب رو فراهم کنند، احتمالاً در مواجهه با این قشر با کمترین چالش مواجه خواهند شد. با این وجود در دنیا در کنار دسترسی به اطلاعات اعتباری فرد، به نوعی روشهایی هم برای دریافت این تضامین در نظر گرفته شده که در ایران هم طی یکی دو سال آینده میتونیم احتمالاً شاهد استفاده از برخی از این روش‌ها باشیم. از جمله روش‌هایی که توی سال‌های اخیر شاهدش بودیم و به نتیجه همچین دندون گیری هم نرسید وام با سهام عدالت و دریافت وام با ضمانت طلا از بانک کارگشایی با حمایت بانک ملی و همچنین کارت اعتباری با ارزش سهام عدالت در دو بانک ملی و تجارت بود (7، 8 و 9). با همه این اوصاف و روش‌ها، جذاب‌ترین اتفاقی که در صنعت پرداخت وام خرد برای رفع چالش تضامین در ایران میتونم در ادامه مسیر متصور باشم، وام با تضمین پرداخت از طریق اپراتور هست. پرداخت از طریق اپراتورصورتحساب حامل (یا صورتحساب مستقیم اپراتور) یک روش پرداخت تلفن همراه هست که به مشتریان اجازه میده با اضافه کردن هزینه خرید مستقیم به صورتحساب تلفن همراه تجربه جدیدی داشته باشن. قبل از اینکه جدی‌تر وارد این بحث بشیم، بد نیست به این آگهی روی یکی از وب سایت‌های فروش سیم کارت رند توجه کنیم که درسته خیلی با چیزی که دنبالش هستیم فاصله داریم ولی یه جورایی مخلص کلــــوم رو به قول حشمت فردوس میرسونه!شرایط اعطای وام روی سیم کارت 0912!!!با راه اندازی این سیستم وام دهی شما میتوانید تا 90% ارزش واقعی خط 0912 خود تسهیلات بلند مدت (4 الی 12 ماهه ) بدون نیاز به ضامن و چک و سفته و با خیال راحت دریافت کنید.واقعیت اینه که این سیم کارت‌ها که طبق آمار رسمی تا سال 98 بالغ بر 15 میلیون سیم کارت فعال دائمی در شبکه وجود داشت، میتونه ابزار خوبی برای دریافت تضامین پرداخت وام خرد باشه! چطور؟ اول اینکه یه سر به همین سایت‌های خرید و فروش سیم کارت دائمی بزنین! حالا بجز این جدیدها، سیم کارت کمتر از 2 میلیون دیدین، خریدارم. از طرفی احتمالاً همه ما تجربه قطع شدن و یه طرفه شدن خط رو به دلیل پرداخت نکردن به موقع صورتحساب تلفن همراه داشتیم! خب چی بهتر از این؟ فرض کنین که شما برای خرید از یه فروشگاه زنجیره‌ای مراجعه میکنین و بجای طی کردن یه فرآیند طاقت فرسا و کلی ضمانت و پر کردن فرم، راحت تو یکی از همین اپلیکیشن‌های پرداخت ثبت نام میکنی، اعتبارسنجی میشی و اقساط خرید که در واقع در قالب یه وام خرد کم بهره کوتاه مدت در اختیارت قرار گرفته رو همزمان با پرداخت قبض موبایل طی چند ماه پرداخت میکنی! دورنمای جالبی میتونه باشه و شاید حتی امسال بتونیم شاهدش باشیم. هرچند با توجه به اینکه این فضا صرفاْ برای شرکت همراه اول فراهم خواهد بود، باید ببینیم امکان دسترسی به چنین خدمتی رو برای دیگر اپلیکیشن‌های فعال توی این حوزه فراهم میکنن یا نه. ان شاءلله!البته این روش هم محقق نشه، به نظر با بیشتر جا افتادن بانکداری باز و همکاری بیشتر بانک ها و البته ابتکار و نوآوری و تلاش بیشتر شرکت‌های فعال در حوزه لندتک فضای کشور در حال آماده شدن برای چنین راهکارهایی هست. طی همین یکی دو هفته اخیر یه خبر خوب در صنعت احتمالاً به گوش شما هم رسیده و اون امکان دریافت وام از پلتفورم لندو از بانک آینده بدون نیاز به مراجعه حضوری و تضامین مرسوم بود که من هم با امیر حق رنجبر عزیز فارغ از چگونگی رخ دادن و نحوه اجرای این طرح تا حدودی هم نظرم و فکر میکنم در صورت اجرای مطلوب و کاهش چالش‌های موجود به ویژه مراجعه حضوری، میتونه نقطه عطفی برای نظام اعتباردهی کشور عزیزمون باشه. در حالتی که الگوی کلاسیک بانکداری در کشور ما متمرکز روی جمع‌آوری منابع خرد و پرداخت تسهیلات کلان هست و بانک‌ها به‌طور کلی علاقه کمتری به پرداخت تسهیلات خرد دارن و با وجود چالش‌ها، غول‌ها و هفت خان‌هایی که در این نوشتار سعی شد به صورت مختصر بهش بپردازیم، حضور جدی‌تر لندتک‌ها میتونه منجر به رخداد اتفاقات بهتر در این حوزه بشه. موضوعی که در این شرایط اقتصادی با ایجاد راهکارهای پایدار مبتنی بر فناوری‌های مالی از طریق برنامه‌ها و اپلیکیشن‌های فعال در صنعت پرداخت، بهبود و افزایش قدرت خرید و ایجاد رضایت اقتصادی برای خانواده‌های ایرانی رو میتونه به دنبال خودش داشته باشه.به نظر شما‌ چه‌ آینده‌ای در انتظار صنعت پرداخت و برنامه‌ها و اپلیکیشن‌های فعال در حوزه لندتک هست؟منابع:(1) بورس پرس: شروط عجیب پرداخت وام خُرد و ابداع روش‌های جدید اخذ ضمانت(2) زومیت: اپلیکیشن فروشگاه زنجیره ای رفاه در همکاری با فون پی(3) راه پرداخت: نیاز مبرم به صنعت لندتک در ایران(4) راه پرداخت: شرکت مشاوره رتبه‌بندی اعتباری ایران(5) راه پرداخت: هفت خان سخت لندتکی(6) ایرنا: معوقات بانک قرض‌الحسنه ایران، کمتر از یک درصد است(7) مسیر اقتصاد: بانک‌های قرض‌الحسنه و وام‌های خرد کمترین میزان معوقات را دارند(8) تحلیل بازار: پرداخت وام خرید کالا به سهامداران عدالت با سر رسید ۳ ساله(9) وام چی: وام با ضمانت طلا را از بانک کارگشایی با حمایت بانک ملی بگیرید(10) وام چی: کارت اعتباری با سهام عدالت mahdibeee (مهدی برخورداری) mahdibeee (مهدی برخورداری) Tue, 15 Jun 2021 17:31:54 +0430 https://virgool.io/@mehdibeee/netflix-culture-money-heist-qjtnf1qhmhoz سریال Money Heist با 34 میلیون بازدید در 7 روز رکورد Netflix رو زد!!عاشقای فیلم و سریال کجان؟ حتماً سریال Money Heist رو میشناسین. البته ببخشید، برای اونایی که دیگه خیلی حرفه ای هستن باید بگم La Casa de Papel! فصل سوم این سریال طبق آمار ارائه شده توسط شرکت نتفلیکس (Netflix) در سال 2019 به پربازدیدترین سریال غیرانگلیسی زبان تبدیل شد که 44 میلیون حساب کاربری اون رو مشاهده کردن! شاید برای افرادی که آنچنان با فناوری اطلاعات سروکار ندارن، خیلی عجیب باشه که من یا هر فرد دیگه ای عنوان کنه که سریال هایی مثل The Witcher، House of Cards، The stranger things،Black Mirror و فیلم های سینمایی مثل The Irishman بیشتر موفقیت شون رو مدیون یه شرکت فناوری اطلاعات محور و یه فرهنگ ناب شرکتی هستن تا یه فیلم ساز خوب یا تهیه کننده پولدار یا حتی بازیگرهای معروف. شرکت نتفلیکس در سال 1997 تأسیس شد و مقرّ اصلی این شرکت در کالیفورنیای آمریکا هست. تا سال 2019 بالغ بر 8600 کارمند برای این شرکت کار میکردن و مجدد برای عاشقای فیلم و سریال، اولین اسکار برای فیلم تولید شده خودش رو در سال 2017 برای مستند "The white helmets" دریافت کرد ولی توی دنیای فناوری این شرکت بیشتر به خاطر فرهنگ ناب خودش شناخته شده و بعد از گوگل این شرکت به عنوان شرکت دوم و برتر حوزه فناوری برای استخدام شناخته میشه که خیلی ها آرزو دارن در این شرکت مشغول به کار بشن. طبق آمار ارائه شده از اپلیکیشن Blind این شرکت بیشترین سهم کارمندان خوشحال رو توی دنیای فناوری به خودش نسبت داده و بالغ بر 86 درصد کارکنان این شرکت توی نظرسنجی عنوان کردن که از کار در این شرکت خوشحال و راضی هستن. نتفلیکس بعد از گوگل دومین شرکت فناوری جهان هست که به عنوان شرکت های برتر برای استخدام رتبه بندی شدنشاید سؤال پیش بیاد که نتفلیکس موفقیت خودش رو مرهون چی هست؟ مطمئناً نوآوری، تحول آفرینی، زیرساخت قوی، توسعه محصول قوی و انعطاف پذیری بالای شرکت در مقابل تغییر، مکانیزم و سیستم پیشنهاددهی منحصر بفرد، تجربه کاربری فوق العاده و خیلی عوامل دیگه در این موفقیت دخیل هستند ولی قبل از هر چیزی به نظر یه ماهیت بنیادین در این شرکت وجود داره که همه این موفقیت ها و این عوامل، نه فقط در شرکت نتفلیکس بلکه در بهترین شرکت های دنیا، به اون وابسته هستن و اون چیزی نیست جز فرهنگ سازمانی. خیلی ها رو دیدم و دیدیم که میگن فرهنگ سازمانی ما خیلی خوبه! ولی خب یعنی چی دقیقاً خیلی خوبه؟ اصلاً خیلی خوب چجوریه؟ مؤلفه های سازنده یه فرهنگ سازمانی چی هست که حالا خوب باشه یا بد؟میز پینگ پنگ، بیلیارد، وعده غذایی رایگان؟ بعید میدونم، نه مطمئناً این نیست!کلاس های فوق برنامه، پلی استیشن و بن باشگاه ورزشی؟ خیلی باحاله اگه باشه، ولی نه این هم نیست.اگه اینها نه، خب احتمالاً داشتن یه محیط باز با رفتار عادلانه با همه کارکنان و یه تیم سریعاً در حال رشد؟ این به تعریف فرهنگ به نظرم کمی نزدیک تر شد ولی واقعیت، نه این هم نیست. معمولاً وقتی صحبت از فرهنگ سازمانی بشه شاید ساده ترین تعریفی که به ذهن بیاد "نحوه انجام کارها توی شرکت" باشه! خوبه ولی باید تعریف دقیق تری از فرهنگ رو بتونیم ترسیم کنیم که قابلیت تعمیم برای همه شرکت ها رو داشته باشه. اگر می خواهید کشتی بسازیدلازم نیست مردم را فرا بخوانید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید،بلکه کافیست به آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید.این ها جملاتی از کتاب شازده کوچولو اثر آنتوان دو سنت اگزوپری هستن که توی وب سایت نتفلیکس در این بخش و در ادامه توضیحات این شرکت در ارتباط با سازمان، فرهنگ سازمانی و ارزش های این شرکت نوشته شده. همین دیدگاه ها رو میتونین در طرز تفکر بنیانگذاران این شرکت Patty McCord و مدیرعامل این شرکت یعنی Reed Hastings مشاهده کنین که به وضوح در مستند تحول آفرینی (هیچ ترجمه بهتری برای Pitch Deck-Culture Deck پیدا نکردم. اگه واژه بهترین میشناسین لطفاً کمک کنین... عادل کجایی؟!) که در سال 2009 از فرهنگ سازمانی منتشر کردن، به تصویر کشیده شده و تا حالا بیش از 5 میلیون بازدید داشته. ترجمه این مستند رو من بزودی اینجا قرار میدن (دقیقاً همینجا بیاین بعداً کلیک کنین! مثلاً دو هفته دیگه چطوره قرار بذاریم؟).استراتژی کلی برای شکل دهی و استخوان بندی فرهنگ سازمانی در نگرش حول هفت موضوع کلیدی بنا شده که مبتنی بر ارزش های شرکت، استخدام استعدادهای برتر و اعطای آزادی به کارکنان برای دستیابی به موفقیت هست. به عقیده ی متخصصین این حوزه یعنی منابع انسانی و مدیریت، همین فرهنگ سازمانی راز موفقیت باورنکردنی این شرکت بوده به نحوی که اگر در سال 2013 مثلاً 1000 دلار داشتین و روی سبدهای مختلفی سرمایه گذاری میکردین، در سال 2018 ارزش سهام نتفلیکس و بازگشت سرمایه اون، بعد از بیت کوین و بالاتر از طلا، آمازون، اپل، گوگل، فیس بوک و بازار سهام بود! اما این هفت موضوع کلیدی چه چیزهایی هستند؟1- ارزش ها بجای یک سری ارزش توخالی و بی معنی که صرفاً مثل برخی شرکت ها روی دیوار ورودی شرکت نوشته شدن یا در صفحه درباره ما شرکت خاک میخورن، توی این شرکت شعاری وجود داره تحت این عنوان:Do as i do, not as i say...به عقیده بنیانگذاران این شرکت، ارزش ها باید در شرکت جاری باشن و ما مثل هوای آزاد اون رو تنفس کنیم. ارزش های شرکت به تعریف خانم Melissa Daimler باید در رفتار، دستورالعمل ها و عملیات ها و سیستم شرکت جریان داشته باشه.رفتار (Behavior)کارکنان هر شرکت و سازمانی رفتارهای افراد بالادستی و مدیران خودشون رو به عنوان الگوی رفتاری و عملکردی قرار میدن و تک تک حرکات و تصمیمات اونها رو زیر نظر میگیرن. اگه رفتاری که مطابق با ارزش تعریف شده در سازمان از اونها سر نزنه، چطور میشه انتظار داشت اون ارزش ها در سازمان و در رفتار کارکنان جاری بشه؟کارکنان نیاز به شفافیت دارن به این معنی که انتظارات سازمان و مدیران باید از اونها مشخص و تعریف شده باشه. مثلاً اینکه با توجه به ارزش های تعریف شده در سازمان، چه رفتارها و ارزشهایی اگر توسط افراد اجرا بشن، منجر به پاداش در سازمان میشن؟ چه رفتارهایی منجر به ارتقای شغلی میشن؟ یکی از وظایف اصلی مدیران شناسایی رفتارها و مهارت هایی هست که هر یک از ارزش های سازمانی رو تعریف میکنن و متبلور میکنن. برای مثال چه چیزی مطابق ارزش های شرکت به عنوان کار تیمی تلقی میشه؟ شاید یه شرکت کار تیمی رو به عنوان "همکاری مؤثر از طریق کمک به اعضای دیگه سازمان" تعریف کنه و یکی دیگه اون رو تحت عنوان "همکاری مؤثر در انجام دادن یک کار و تقسیم وظایف درست" یا "همکاری مؤثر از طریق ارائه نظرات مخالف و نقد سازنده". همه اینها تعاریفی هستند که از کار تیمی میتونن قلمداد بشن ولی در شرکت شما کدوم ارزش تلقی میشن و تشویق میشن؟تصریح رفتارهای مورد انتظار در سازمان برای کارکنان منجر به این میشه که رهبران سازمان هم نسبت به اون مسئولیت پذیر و پاسخگو باشن. آیا یه رهبر سازمان همیشه 10 دقیقه دیر به جلسات میرسه یا بدون آمادگی وارد جلسه میشه؟ این ها رفتارهایی در دنیای واقعی هستند که بسیار هم بخصوص توی کشور ما مرسوم هستن و پیش از اینکه سازمان متوجه بشه بصورت ناخودآگاه منجر به شکل گیری این فرهنگ در سازمان میشه که تغییرش بسیار بسیار سخت هست. بنابراین پیش از اینکه وقت خودمون رو صرف شناسایی رفتاری بکنیم که در سازمان مورد انتظار ما هستند، بهتره خوب فکر کنیم، اونها رو به صورت شفاف و صریح تعریف کنیم و وقت خودمون رو صرف تمرین و ممارست این رفتارها بکنیم.سیستم هاهر فرآیندی که ایجاد میشه، هر سیستمی که در سازمان نصب میشه، هر فناوری که مورد استفاده قرار میگیره، هر ساختاری که طراحی میشه، هر عنوان شغلی که به یک فرد اطلاق میشه، منجر به تغییر یا شکل گیری فرهنگ میشه. بطور کلی پنج سیستم توسط خانم دایملر تعریف میشه. سیستم جذب نیروشفافیت حول رفتارهای مورد انتظار منجر به این میشه که در فرآیند جذب نیرو هم شفافیت داشته باشیم. در این صورت بجای اینکه دنبال افرادی بگردیم که عیناً مطابق با چارچوب ما هستند که معمولاً برای یافتن افرادی هست که مشابه ما هستند یا ازشون خوشمون میاد، میتونیم دنبال افرادی باشیم که مکمل فرهنگ سازمانی ماب باشن. این منجر به این میشه از استخدام افرادی که دقیقاً مشابه ما فکر میکنن دوری کنیم و شرکت رو به سمتی ببریم که افرادی رو جذب میکنه که پیش زمینه های متنوعی نسبت به سازمان فعلی دارن، دید متفاوتی دارن و ایده های متنوعی دارن که نه تنها مکمل فرهنگ سازمانی ما هست بلکه منجر به غنی شدن هر چه بیشتر اون میشه.سیستم تعیین استراتژی و اهدافاین فعالیت ها منجر به دو دستاورد میشن. جمع کردن افراد حول یک سری اهداف مشابه در عین راهنمایی کارکنان برای محقق کردن نتایجی که ما ازشون انتظار داریم. یعنی تعیین نقشه راه.سیستم ارزیابیرفتارها چطور ارزیابی میشن؟ اصلاً در چه بازه های زمانی مرور میشن؟ آیا بازخورد در بصورت مستمر به اشتراک گذاشته میشه و آیا فرد بیان کننده اون بازخورد روی ارزش اون اثر گذاره؟ مثلاً باخوردی که یه مدیر میده با بازخوردی که یه شخص خدماتی میده بصورت متفاوت برداشت میشه؟ عدم وجود اعتماد که ناشی از مشخص نبودن جواب این سؤال ها و نبود استاندارد مشخص برای ارزیابی هست، منجر به ایجاد فضایی مملو از ترس از بیان دیدگاه و سیاسی بازی میشه.سیستم توسعهکارکنان به این دلیل ممکنه حس کنن ارزیابی بازخوردها یا مشارکت در نظرسنجی ها نامربوطه و اثری نداره که این فعالیت ها به اون دسته از رفتارهایی که منجر به پاداش میشن و توسط سازمان ارزش تلقی میشن برنگردن و ارتباط مستقیمی پیدا نکنن. اگه نتایج حاصل از این ارزیابی ها و بازخوردها منجر به رشد کارکنان از هر بعدی نشه و صرفاً به ابزاری برای تنبیه کارکنانی تبدیل بشه که امتیاز پایین تری به یک رفتار فرضاً مدیر بالادستی دادن یا انتقادی از اون کردن، مشکلات فرهنگی به مرور بروز پیدا میکنه.سیستم پاداش دهیمعیار تبدیل شدن به یه مدیر، معاون یا هر نوع ارتقای شغلی چیه؟ چه رفتارهای مورد انتظاری در سازمان تعریف شدن که منجر به تغییر سمت یه فرد میشن؟ چه مهارتهای مدیریتی، رهبری یا فنی برای ارتقای شغلی تعریف شدن؟ اگه این فرآیندها شفاف و عادلانه تعریف بشن و توسط کارکنان هم این موضوع درک بشه، برای ارتقای شغلی دیگه نیازی به چاپلوسی، دوست شدن با مدیر بالادستی یا مدیرعامل، رشوه یا رقابت ناسالم نیست. چرا که هر کسی میدونه برای ارتقا باید چه مسیری رو دنبال کنه. دستورالعمل ها و عملیات ها (Practices)این دسته شامل هر چیزی اعم از رویدادهای شرکت، برگزاری جلسات، فرآیندهای دریافت بازخورد تا نحوه تصمیم گیری یا فرآیند جذب نیرو میشن. فارغ از سمت یا رده شغلی مشارکت داشته باشن و نحوه مشارکت بیشتر تشریک مساعی و همفکری باشه یا اگه انتقادی هم حتی تند بشه مشکلی برای اون شخص پیش نمیاد؟ این دستورالعمل ها و عملیاتها باید با رشد و تغییر سازمان، تغییر کنن چرا که قابلیت تعمیم پذیری در همه شرایط رو ندارن و ممکنه یه دستورالعمل با افزایش تعداد کارکنان از 5 نفر به 30 نفر پاسخگوی نیاز نباشه. مثلاً اگر در حالت اول فرآیندی برای حضور و غیاب تعریف شده و صرفاً یک نفر مسئول نوشتن زمان ورود و خروج هست، شاید با رشد تعداد نیروی انسانی نیاز باشه یه دستگاه اثر انگشت برای شرکت در نظر بگیرین. سازمان های بزرگ و رهبران بزرگ میدونن که مسائل فرهنگی بسیار حائز اهمیت و دشوار هستن. تعریف فرهنگ در هر سازمانی زمان بر هست. برای اجرای اون تلاش باید بشه. ولی اگر بتونیم فرهنگ سازمانی خوبی رو شکل بدیم میتونیم به سازمان و افراد درون اون کمک کنیم رشد کنن، کمبودها رو جبران کنن و یه فرهنگ ناب سازمانی بسازن که در نهایت منجر به موفقیت اون شرکت بشه. مثل نتفلیکس! 2- عملکرد بالابه اعتقاد هستینگز، کارکنان شما باید در بالاترین سطح عملکردی خودشون و مثل یه تیم ورزشی کار کنن، نه یه خانواده. دیدم خیلی هارو که میگن شرکت ما مثل یه خانواده میمونه. من خودم هیچ وقت از این تعریف خوشم نمیومد و زیاد قبولش ندارم. شاید تعریف دقیق تر هستینگز از این حرفش دلیل این ذهنیت باشه. شما توی یه شرکت باید رقابت کنین و در قالب یه تیم هر روز تلاش میکنین که در کنار هم منجر به موفقیت تیم بشین. حالا این تیم میتونه درجه دو یا سه باشه یا یه تیمی در کلاس لایگای اسپانیا با یه عالمه ستاره و بازیکن درجه یک که اون تعصب روی تیم شون تا آخر عمر همراهشونه، برای اون تیم و هم تیمی های خودشون دل میسوزونن با اینکه میدونن شاید یه روزی دیگه توی این تیم نباشن. در این حالت نتفلیکس معتقده اگه فردی هم در این تیم، نتونه اون سطح عملکردی مورد نظر شرکت رو برآورده کنه، شرکت به نحو مطلوبی و با شرایط مطلوبی مثلا یه کمک هزینه خیلی خوب یا یه پاداش خوب از اون فرد بدرقه میکنه، حتی برای اون شخص شرکتی رو پیدا میکنه که بتونه در اون شرکت عملکرد بهتری داشته باشه و به ادامه مسیر شغلی خودش بپردازه. بنابراین توی شرکت نتفلیکس بصورت مکرر افرادی که در سطح عالی کار نکنن، با افرادی که سطح بالاتری داشته باشن و برای اون سمت شغلی مناسب تر باشن جایگزین میشن. 3- آزادی و مسئولیت پذیریاین خیلی ساده هست: صادق و روراست باشین و با افراد بصورت بالغانه رفتار کنین. اگه شما از کارکنان خودتون انتظار دارین که هوشمندانه عمل کنن، نوآوری داشته باشن، برای محصولی که تولید میکنن احساس مالیکت داشته باشن و خلاقیت به خرج بدن، باید بهشون آزادی لازم رو بدین و اونها رو مسئول اعمال و کارکرد خودشون بکنین. در نهایت، افراد مسئولیت پذیر از این آزادی عمل به خوبی استفاده میکنن و لایق اون آزادی هستن. شاید توی این ایام کرونا، فرصت خوبی باشه که بخصوص این بخش رو تجربه کنین و آزمون کنیم. توی نوشتار دیگه خودم در ارتباط با این دوران عجیب و غریب کمی بیشتر صحبت کردم (اینجا). بنیانگذاران نتفلکیس معتقدن که اگه شما در زمان استخدام افرادی درستی رو جذب کنین که که مصلحت شرکت رو در اولویت قرار بدن نسبت به منفعت و مصلحت خودشون و بینش و دورنمای شما از آینده شرکت رو بدرستی درک کنن و با اون همراستا بشن، در این حالت 97 درصد اونها بهترین کار ممکن رو انجام میدن. 4- ایجاد زمینه های لازم بجای کنترلکارکنان خودتون رو مدام کنترل نکنین و بجاش زمینه لازم رو ایجاد کنین که در قالب اون بتونین بهترین نتیجه رو بدست بیارین. نتفلیکس معتقده که صرفاً زمانی کارکنان میتونن واقعاً به شرکت کمک کنن که رشد کنه که بطور کامل زمینه کسب و کاری که توش فعالیت میخوان بکنن رو درک کنن. 5- نقشه راه دقیق و مشخص بجای نظارت سفت و سختبجای اینکه نظارت خیلی سختی روی کار دیگر اعضای تیم داشته باشین، هدف مشترکی رو تعریف کنین، نقشه راه رو به دقت مشخص کنین و به تیم خودتون که به خوبی استخدامشون کردین اجازه بدین تا به اون اهداف برسن. این روش منجر به این میشه که مجبور نباشین جلسات متعددی رو برگزار کنین که صرفاً برای چک کردن همراستایی کارهای انجام شده توسط تیم با بینش و اهداف ترسیم شده برای شرکت هماهنگ میشن. 6- اگر نیروی درجه یک میخواین، باید حقوق درجه یک بدیناگر میخواین بهترین ها رو توی بازار جذب کنین باید حقوق عالی بهشون بدین. نتفلیکس همیشه بالاترین حقوق های بازار رو برای کارکنانش در نظر میگیره. به زبان مدیران این شرکت، یک کارمند درجه یک کار بیشتری انجام میده و هزینه کمتری نسبت به دو نفر نیروی متوسط و با مهارت متوسط برای شرکت به همراه داره. 7- تشویق و توسعهنتفلکیس معتقده که افراد باید آینده خودشون توی یه شرکت رو بدست خودشون شکل بدن نه اینکه مسیر شغلی اونها از پیش توسط شرکت تعریف بشه. بجای ارزشیابی های سالیانه، توی این شرکت کارکنان به صورت مداوم با مدیران در رابطه با عملکردشون صحبت میکنن که این تبدیل به یه جزء لاینفک کارشون شده.برای ساختن یه شرکت فوق العاده، باید تلاش کنین، مدام بپرسین که چه چیزی برای شرکت خوبه؟ چه چیزی برای شرکت ارزش آفرینه؟ چه رفتارهایی باید در شرکت جاری بشه و چه رفتارهایی نباید جاری بشه؟ اگه دوست دارین بیشتر با فرهنگ سازمانی نتفلیکس آشنا بشین میتونین به وب سایت شون مراجعه کنین. همچنین در igtv صفحه ایسنتاگرام من کارکنان این شرکت در رابطه با فرهنگ سازمانی بیشتر توضیح میدن که برای من خیلی جالب بود. 1- https://www.businessinsider.com/best-tech-companies-to-work-at-hired-google-netflix-apple-2019-9#2-netflix-292- https://www.businessinsider.com/netflix-had-happiest-us-employees-in-2019-blind-survey-2020-13- https://time.com/5697802/most-popular-shows-movies-netflix/4- https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr5- https://www.sagepeople.com/about-us/news-hub/7-ways-netflix-reinvented-hr/6- https://www.statista.com/statistics/587671/netflix-employees/7- https://brandminds.ro/8-key-factors-behind-netflixs-success-story/8- https://www.mining.com/bhp-rio-vale-stock-bested-apple-google-facebook-2018/9- https://jobs.netflix.com/culture mahdibeee (مهدی برخورداری) mahdibeee (مهدی برخورداری) Tue, 02 Jun 2020 18:15:01 +0430 https://virgool.io/@mehdibeee/%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%B1%D8%B3-%D9%88%D8%B1%D9%88%D8%AF-mvp-%D8%A8%D9%87-%D8%AF%D8%A7%D9%84%D8%A7%D9%86-%DA%A9%DB%8C%D9%81%DB%8C%D8%AA-j4x3qhhng9g2 آیا توسعه یه محصول با حداقل امکانات قابل قبول به معنی نداشتن کیفیت هست؟ اگه آره برند ما چی میشه؟یکی از چالش هایی که "حداقل محصول قابل قبول" و افرادی که از این موجودیت نازنین صحبت میکنن و ازش طرفداری میکنن باهاش مواجه هستن پاسخ دادن به این علامت سؤال بزرگه که، پس کیفیت چی میشه؟اصلاً درباره چی داریم صحبت میکنیم؟ فرض من اینه که اگه این عنوان نوشتار برای شما جذابه و دارین میخونین احتمالاً با این مفهوم آشنایی اولیه دارین. ولی اگه خیلی مختصر بخوایم بگیم، این "حداقل محصول قابل قبول" چی هست؟ این عبارت در واقع ترجمه من از Minimum Viable Product یا MVP بصورت مخففه که توی دنیای استارتاپی و توسعه ناب بیشتر باهاش برخورد میکنین. این عبارت بیشتر یه فلسفه یا مفهومه تا یه فرآیند یا تکنیک مشخص با گام های مشخص و بخاطر همینه که تعریف اون به نوع محصول و برداشت سازنده محصول از حداقل نیازمندی های مورد نظر مشتری برای استفاده از محصول بر میگرده. ایده کلی اینه که در سریع ترین زمان ممکن یه محصول رو در اختیار یه تعدادی کاربر واقعی قرار بدیم، نتایج رو جمع آوری کنیم، ارزیابی کنیم، بازخورد بگیریم، از بازخورد یاد بگیریم و محصول رو بهبود بدیم یا شاید اصلاً به این نتیجه برسیم که این محصول اونقدرها هم که فکر میکردیم به درد نمیخوره و کسی ازش استفاده نمیکنه. Eric Ries توی کتاب Lean Startup خودش به این میگه چرخه Build-Measure-Learn که پیشنهاد میکنم حتماً این کتاب رو بخونین و لذت ببرین. حالا فرض میدونین این حداقل محصول قابل قبول چی هست، همه ابزار و اراده مورد نظر برای انتشارش رو هم دارین. یکم ترسناکه نه؟ یه محصولی رو بدی بیرون که شاید کلی ایراد نرم افزاری داشته باشه، شاید برای خیلی از کاربرها درست کار نکنه یا انتظارات اونها رو برآورده نکنه و میترسین اون ایده خیلی خوبی که فکر میکردین زیاد مورد استقبال قرار نگیره یا اگر هم استقبال میشه، کاربرها ناراضی بشن و دیگه بر نگردن؟واقعیت اینه که تا حدودی حق دارین بترسین. مفاهیمی که دنیای استارتاپی شکل گرفتن ماهیتاً همین شکلی هستن. بالاخره اصلی ترین بخش تعریف یه استارتاپ اون بخش ندانستن و عدم اطمینان ه، مگه غیر از اینه؟همه میدونیم که افراد حرفه ای و متخصصی که تو زمینه های مختلف میشناسیم همیشه دوست داشتن یه اثر ماندگار و جاودانه رو در معرض دید تماشاگر یا مخاطب قرار بدن. مثلاً طراحان خودرو یا یه نقاش خیلی حرفه ای. بهترین کیفیت ممکن. چیزی که بتونن بهش افتخار کنن. فرآیندهای مدرن تولید به کیفیت بالا متکی هستن و این یکی از راهکارهای افزایش بهره وری محسوب میشه و عقیده کلی بر پایه قانون ادوارد دمینگ ه که میگه مشتری یا کاربر مهمترین بخش فرآیند تولید هست. پس یه برداشت از این قانون اینه که ما باید محصولاتی رو توسعه بدیم و تمرکزمون رو به کاری معطوف کنیم که مشتری اون رو ارزشمند تلقی کنه. ولی آیا این ارزشمندی صرفاً به کیفیت ه؟ یعنی لزوماً اگر شما یه محصول بی کیفیت رو بذارین جلوی مشتری بدنبال خلق ارزش نیستین؟ توی دنیای کسب و کار مدرن و خارج از فضای استارتاپی، نداشتن یه محصول با کیفیت یعنی متغیر بودن نتایجی که مشتری یا کاربر از استفاده از محصول برداشت میکنه و در نهایت این تغیر در کیفیت و تجربه کاربر با محصول منجر به از دست دادن مشتری میشه. فلسفه مهندسی و کسب و کار مدرن عمدتاً روی تولید با کیفیت به عنوان یک اصل بنیادین تأکید میکنن، از شش سیگما (Six Sigma) گرفته تا تولید ناب (Lean Manufacturing) و تفکر طراحی (Design thinking). این برداشت ها از کیفیت طراحی و محصول با این پیش فرض مطرح میشن که کسب و کار میدونه چه ویژگی هایی از محصول مورد توجه مشتری قرار میگیره و واسش ارزشمنده. ولی این پیش فرض توی یک استارتاپ یه ریسک بزرگ محسوب میشه. گاهی اوقات توی استارتاپ شما حتی نمیدونین مشتری چه کسی هست یا اگر بدونین نمیدونین چی میخواد و بعضاً خودش هم نمیدونه. چرا که شما در یک استارتاپ بدنبال خلق ارزش و ارائه محصولات نوآورانه و تحول هستین. به همین جهت هست که برای یه استارتاپ به گفته اریک:تا وقتی ندانیم مشتری ما چه کسی است، به کیفیت محصول مورد نظر آن مشتری هم نمی توانیم فکر کنیم. حتی یه MVP با پایین ترین کیفیت میتونه به ساختن یه محصول نهایی خیلی خوب و با کیفیت مورد انتظار مشتری بصورت پایدار و یا دور ریختن یه محصول و خوب و با کیفیتی که مشتری نمیخواد، خیلی کمک کنه. اگه یه محصول اولیه ناپایدار و بی کیفیت با حداقل ویژگی های قابل قبول و مورد نیاز میتونه به شما کمک کنه بفهمین که مشتری واقعاً چی میخواد، خب منتشرش کنین. همین حالا! این خیلی بهتر از یه عالمه برنامه ریزی، تلاش، کدنویسی، توسعه و هزینه برای محصولی ه که هیچ کسی اون رو نمیخواد و ازش استفاده نمیکنه. یادمون نره، ما توی دنیای کسب و کار باید دنبال ایجاد کسب و کار پایدار باشیم.یه محصول بزرگ همیشه بزرگ نبوده! محصولی بسازین که بتونه روز به روز بیشتر رشد کنهتوی دنیای استارتاپی شاید یه جایی شما مجبور بشی محصولی رو توسعه بدی که حتی روت نکنه به برادر خودت نشونش بدی. منابع شما محدود هستن! یا منابع مالی خودتون یا اگر هم سرمایه گذار دارین، مطمئناً دوست ندارین شش ماه یه محصولی رو توسعه بدین و میلیون ها یا میلیاردها پول هزینه توسعه ش کنین و کسی ازش استفاده نکنه! از شکست نترسین. از شکست محصول نترسین. فکر نکنین اگه یه محصول دادین و کسی دوست نداشت، ته دنیاست! هرچقدر هم فکر میکردین اون محصول خوبه و قراره زندگی شما رو زیر و رو کنه. جالبه بدونین همیشه هم اینجوری نمیشه. یه مثال بارزش Craigslist هست که آقای Craig عزیز صرفاً یه ایمیل بدون چارچوب شروع کرد و اگه شروع نمیکرد و خجالت میکشید یا میترسید از اینکه خیلی رنگ و لعاب نداره یا محصولش کامل نیست چی میشد؟ هیچ وقت شاهد یه کسب و کار با حدود 1 میلیارد دلار درآمد سالیانه نمیشد. چرا باید از شکست بترسیم وقتی میدونیم بالاخره موفق میشیم؟ به قول Drew Houston بنیانگذار دراپ باکس نگران شکست نباشین چرا که فقط کافیه یه بار موفق بشین. اینکه وارد یه کاری بشین و شکست بخورین یا اینکه محصولی رو توسعه بدین و شکست بخورین به امید اینکه یه آینده بهترین رو با یادگیری از این شکست ها بسازین یا به امید محصولی که همه مشتری های شما دوسش دارن و سال های سال ازش استفاده میکنن هیچ اشکالی که نداره هیچ، تنها راه موفقیت توی عالم استارتاپی ه. مطالب این نوشتار برگرفته از کتابی بود که معرفی کردم با برداشت و زبان خودم سعی کردم اندکی با دنیای توسعه ناب محصول توی استارتاپ آشناتون کنم. اگه به زبان انگلیسی مسلط هستین پیشنهاد میکنم برای دانلود کتاب زبان اصلی Lean Startup روی اینجا کلیک کنین و اگه به گوش دادن به کتاب صوتی علاقه دارین روی اینجا کلیک کنین. امیدوارم این مطلب برای شما مفید بوده باشه. اگه از صفحه اینستاگرام من اومدین و چند خان رو رد کردین و به اینجا رسیدین، بزودی یه سری بسته های خاص استارتاپی رو که مدت هاست دارم تهیه میکنم با یه مکانیزمی به دستتون میرسونم. مخلص. mahdibeee (مهدی برخورداری) mahdibeee (مهدی برخورداری) Wed, 27 May 2020 18:07:22 +0430 https://virgool.io/@mehdibeee/%D8%B3%DA%A9%D8%A7%D9%86%D8%B3-%D8%AF%D9%88%D9%85-%D9%81%D9%84%D8%B3%D9%81%D9%87-%D9%88-%D8%A7%D8%B5%D9%88%D9%84-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9-%DB%8C%D9%90%D8%AC%D9%88%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D9%86%D8%B4%D9%86%DB%8C%D8%AF%DB%8C%D9%86-xkywk9ftszno انتخاب بین Lean، Agile، Kanban یا Scrum، بالاخره کدوم؟ درک متدولوژی های مختلف Agile (چابک) و همه عباراتی که با اون همراهه از جمله Lean، DevOps، Kanban و Scrum و شناخت تفاوت های اونها بعضاً کار دشواریه. در ادامه سکانس اول که مختصری بر اسکرام، Trello و Slack رو از زبان من شنیدید، میخوایم برگردیم عقب، کمی عمیق تر وارد این عبارت های مرسوم بخصوص توی دنیای امروزی استارتاپ ها و شرکت های نوپا بشیم و مثال های ملموس تر و تصاویر قابل درکی رو برای توصیف بهتر معنی و مفهوم هر کدوم ارائه بدیم. برای شروع به نظر باید این سؤال رو جواب بدیم،"توسعه چابک نرم افزار دقیقاً چی هست و از کجا سر و کلش پیدا شده؟ اصول چابک چی هستن و مزیت بکارگیری این اصول چیه؟ "طبق تعریفی که توی Agile Alliance بهش اشاره شده: چابک در واقع قابلیت ایجاد تغییر و واکنش به اون هست. به عبارت دیگه و خیـــــلی خودمونی، یه روش برای دست و پنجه نرم کردن با یک محیط با عدم قطعیت بالا و تلاطمِ بسیار که در نهایت منجر به این میشه که به قول کشتی گیرها، زیر دو خمش رو بگیری و قهرمان بشی!در عین حال، توسعه چابک نرم افزار یه مفهوم خیلی کلی هست که مجموعه ای از چارچوب ها و دستورالعمل هایی رو شامل میشه که پایه و اساس اون، ارزش ها و اصول اولیه ارائه شده توی بیانیه چابک و 12 اصل مرتبط با اون هست! به تعریف مدرسه محصول، "چابک فلسفه ای است به این معنی که پروژه ها رو به اهداف کوچیکتر بشکونیم و در عین حال که اهداف جدیدی رو بصورت مداوم اضافه میکنیم، یکی یکی برای دستیابی به اون اهداف تلاش کنیم و بریم تو دلشون. اینجوری بگم بهتره، ختم کلام اینه که فرآیند توسعه نرم افزار بتونه به تغییر واکنش صحیح و به موقعی انجام بده و دچار خلل نشه. شاید بخاطر همین هم هست که استارتاپ ها و شرکت های نوپا به این متدولوژی خیلی علاقه دارن. یه تصوی ساده از فعالیت به شکل چابکعزیزِ جانِ اینجانب، آقای Eric Ries توی کتابش خیلی خوب و قشنگ به این فضای متلاطم، تغییرات مداوم و نیاز به تطبیق پذیری بالا توی این شرایط اشاره میکنه که اگه نخوندین، میتونین اینجا بگیرین و بخونین و لذت ببرین. مختصری بر تاریخچه چابکبصورت رسمی، چابک در سال 2001 و در قالب بیانیه چابک برای بهبود بهره وری، بخصوص در فضای توسعه نرم افزار متولد شد ولی میدونیم که الان این مفهوم در زمینه های دیگه ای مثل بازاریابی، فروش، تحقیق و توسعه ... مورد استفاده قرار میگیره! عملاً هر پروژه ای که از 12 اصل چابک پیروی کنه میتونه به عنوان چابک تلقی بشه. 12 اصل چابک (برای خوانایی بهتر ذخیره کنید)بسیاری از متخصصین معقتدن که مفاهیم چابک دارن یجورایی حیف میشن طفلکی ها! یجورایی همچین شکوفا نشدن و خیلی جا برای پیشرفت دارن. منظورشون اینه که نباید به دنیای نرم افزار محدود بشن و حتی این قابلیت رو دارن که بتونن سازمان رو ببرن به سمت چابکی! پیش بینی ها حاکی از این هست که قدم بعدی برای چابکی، "چابکی سازمانی" هست چرا که صرفاً به توسعه محصول محدود نشده و به کل فرآیند توسعه و سازماندهی میپردازه.مزایای چابک شامل چه مواردی می شه؟یکی از مزیت های اصلی این رویکرد قابلیت تطبیق پذیری و تغییر اون در هر مرحله ای از دریافت بازخورد و یا تغییرات بازار، مواجهه کسب و کار با موانع جدید و موارد مشابه هست. از طرفی همین ویژگی باعث میشه که در هر وهله زمانی بسته به شرایط، فقط محصولات مرتبط و مورد نیاز برای بازار تأمین بشه. یعنی اگه بازار یه محصولی رو با ابعاد و ویژگی ها و مشخصه های فعلیش نمی طلبه، خب تغییرش میدیم و مطابق با میل بازار محصول رو بازتعریف میکنیم. طیف این تغییرات ممکنه محدود یا بعضاً گسترده باشه. به همین دلیل هست که شرکتی که از مفاهیم چابک پیروی کرده و شکل گرفته، معمولاً انعطاف پذیره، به تغییرات به سرعت واکنش نشون میده و تطبیق پیدا میکنه و این امکان رو فراهم میکنه که با تسریع فرآیند توسعه و کاهش دوباره کاری از فرصت های جدید حداکثر استفاده رو داشته باشه. در واقع به بیان دیگه چابک زمینه های ایجاد فرآیند تصمیم گیری سریع رو از طریق یک ساختار سازمانی منعطف و ارتباطات ساده فراهم میکنه. در توسعه چابک، ارزش مشتری به مرور و در مقیاس های کوچکتری بهش تحویل میشه، از مشتری بازخورد دریافت میشه، تغییرات اعمال میشه و برای اطلاع و تعریف قدم های بعدی فرآیندی و ارزش های آتی مورد انتظار مشتری، از اون ها استفاده میشه. به گفته ویکتور اوسِتسکی:در توسعه چابک بعد از هر مرحله توسعه، مشتری میتونه نتایج رو ببینه و متوجه بشه که این نتایج رضایت بخش هستن یا نه. این یکی از مزیت های مدل چرخه حیات توسعه چابک نرم افزار هست ولی از اون سمت یکی از معایت این روش هم دشوار بودن تخمین منابع و هزینه توسعه به جهت مشخص نبودن دقیق نیازمندی های نرم افزاری هست. نیازمندی هایی که مدام ممکنه تغییر کنن. علاوه بر افزایش تعامل با مشتری و رضایت بیشتر مشتری ناشی از درک بهتر نیازمندی ها و توسعه محصولات متناسب با اون نیازمندی ها، از جمله مزیت های دیگه مدل چابک پیاده سازی سریع تر تغییرات و انعطاف بیشتر برای ایجاد اون تغییرات هست. بطور کلی فلسفه چابک بدنبال اینه که:کارها رو سریع تر انجام بده و راحت تر با تغییر منطق بشه، فرآیند توسعه رو منعطف کنه و پیشرفت رو با وضوح بالاتری نشون بده (تعریف Done).متدولوژی های چابک شامل چه مواردی میشن؟خیلی بده آخر همه نوشتارها مثل این فیلم های سینمایی دنیای Marvel به یه سری موارد اشاره میکنم و میگم بعداً توضیح میدم؟ واقعیت چاره ای نیست. بیشتر از این هم طولانی بشه خب نمیخونین. میخونین؟خیلی صریح و روشن یه چیزی رو بگم و بریم برای نوشتار بعدی.اصول چابک و ناب در واقع مفاهیمی هستن که میتونن برای متدولوژی های مختلفی مثل Scrum و Kanban (که بعداً بیشتر راجع بهشون صحبت میکنیم) استفاده بشن. پس بهتره از همینجا سنگامون رو با هم وا بکنیم که این دو اصل در واقع یه "فلسفه" یا "طرز تفکر" هستند و نه متدولوژی. اگه از نوشتار من خوشتون اومد لایک کنین، منتشر کنین و نظر بدین. اگر هم خوشتون نیومد نظرات خودتون رو صریح و روشن بنویسین تا به مرور برطرف کنم و اینجوری شما هم بتونین در آینده از نوشتار من استفاده کنین. منبع:1- miro mahdibeee (مهدی برخورداری) mahdibeee (مهدی برخورداری) Mon, 27 Apr 2020 06:39:11 +0430 https://virgool.io/@mehdibeee/coronavirus-telework-wfh-lixy2drcvsvn چطوری با وجود کروناویروس و تعطیلی عمده شرکت ها، از راه دور درست کار کنیم؟ با افزایش تهدید کروناویروس توی کشور و شیوع این بیماری توی اکثر استان ها، رویکرد کار از منزل و به اصطلاح "دورکاری" بیش از پیش برای خیلی از مدیران و شرکت هایی که شاید اعتقادی به این روش نداشتن، به تنها روش باقی مونده برای ادامه فعالیت ها تبدیل میشه! توی یک هفته ای که سپری کردیم شرکت ها و استارت آپ های شناخته شده ای مثل چیلیوری، اسنپ، کیلید، کارپینو، کلاسه، آسان بار، فون‌پی و تلوبیون و خیلی های دیگه اعلام کردن که تا اطلاع ثانوی بصورت دورکاری فعالیت هاشون رو دنبال میکنن. حداقل بخش عمده از فعالیت ها! یه چیز جالب اینکه بعضی شرکت ها مثل رایچت خیلی قبل از کروناویروس این کار رو شروع کرده بودن! شاید باورتون نشه ولی 1095 روزه که توی رایچت همه فعالیت ها بصورت دورکاری انجام میشه (اینجا بیشتر توضیح دادن). برای تیم هایی که تجربه دورکاری نداشتن، الگوهای معمول کاری، نحوه برقراری ارتباط و بطور کلی ماهیت کاری به نوعی دچار دگرگونی شده. با این وجود با افزایش عدم قطعیت و استرس افراد از ابتلا به این ویروس، چاره ای برای خیلی ها نمونده جز تطبیق با این شرایط کاری جدید. توی این نوشتار، گفتم شاید بد نباشه با استفاده از چند منبع خوب کمی به هم کمک کنیم تا سریع تر و راحت تر با این فضای جدید کاری کنار بیایم. قبل از شروع باید بگم این کروناویروسِ زِشت و بی ریخت ظاهراً این شکلی تشریف دارن! خدا ذلیلِت کنه به حقّ پَنج تَن!کروناویرویس تشریف دارن! زِشت! تغییر نحوه انجام کارهای شرکت در قالب دورکاری نیازمند این هست که سه تا موضوع به نوعی بازتعریف بشه: (1) حصول اطمینان از اینکه همه نقش خودشون رو توی این شرایط به خوبی میدونن بصورت مداوم اهداف و نقش ها رو برای همه تیم شفاف بیان کنین. بیاین اینجوری به این اتفاق نگاه کنیم. فرصت خوبی پیش اومده که شاید بعد از مدتها، از اول باهم مرور کنیم که اهداف تیم مون چیه، نقش هر کدوم از ما برای رسیدن به اون اهداف چیه و در نهایت فعالیت های هر نفر چجوری روی موفقیت و حصول نتیجه نهایی اثر گذاره. یا اینکه اگه در ارتباط با فعالیت خاصی یا مسئله ای سؤالی وجود داشت از چه کسی باید پرسیده بشه و رفع بشه. یه رخداد مثل کروناویروس مطمئناً منجر به ایجاد سردرگمی هایی بین اعضای تیم میشه. بخاطر همینه که رهبر تیم باید بصورت مداوم اهداف رو برای تیم و بصورت مجزا برای هر فرد شفاف کنه تا همه بتونن روی اولویت های کلیدی کسب و کار متمرکز بمونن. برای کل تیم و تک تک افراد لیستی از وظایف درست کنید، اولویت بندی کنید و به صورت شفاف بهشون منتقل کنید. اگه احیاناً جایی نیاز بود، میتونین مجدد اولویت بندی ها رو بسته به شرایط تغییر بدین ولی یادتون باشه که حتماً بصورت شفاف به کل تیم یا بخشی از تیم یا فردی که باید از این تغییرات مطلع باشه، وظایف و اولویت بندی ها رو منتقل کنین. به تعاملات بین فردی توجه بیشتری داشته باشین. وقتی یک مرتبه از فضای محیط کاری شرکت وارد فضای کار از منزل میشیم، برخی افراد ممکنه تصور کنن که اون ارتباط قبلی دیگه وجود نداره و در محیط کار به مرور احساس تنهایی کنن و بهره وری خودشون رو از دست بدن و عملاً توی فعالیتی مشارکت نکنن. برای مواجهه با این چالش، بهتره مدیران هر تیم یا رهبر، زمان کافی برای برقراری تعاملات فردی با تک تک اعضا در نظر بگیرن. یادتون نره که تیم شما، صرفاً اون چند نفری که به هر دلیلی بیشتر بهشون علاقه دارین رو شامل نمیشه! پس همه اعضای تیم رو در نظر داشته باشین، به وظایف هر کدوم مسلط باشین، نقش اونها رو توی پیش برد اهداف کسب و کارتون در نظر بگیرین و برای حل مشکلات احتمالی اونها تلاش کنین و اگه برای انجام فعالیت خاصی نیاز به کمک داشتن با حوصله راهنمایی شون کنین. (2) چگونگی انجام امور و تعاملاتی که قبلاً توی محیط شرکت انجام میشده چه کاری توی تیم بیشتر از همه و بصورت مداوم برای دستیابی به نتیجه بهتر انجام میشه؟ برقراری ارتباط و تعامل بین افراد. پس ارتباطات موضوع خیلی مهمی هست و باید بهش توجه ویژه بشه و از بهترین ابزار ممکن برای تسهیل و بهبود اون استفاده کرد. البته هر نوع ارتباطی هم نیاز به ابزار خیلی خاص نداره.بذارین اینجوری توضیح بدم که روالی هست که ما توی تیم خودمون بخشی رو دنبال کردیم و در ادامه دنبال میکنیم. ما در حال حاضر توی فون‌پی، برای موضوعاتی که خیلی تخصصی نیستن، مثال قراره هماهنگی کارهای روزانه بصورت کلی انجام بشه یا همون حضور و غیاب که بهش اشاره کردم از یه گروه واتساپ استفاده میکنیم (لوگوی شرکت رو بذارین جای عکس و خوشکلش کنین!) ولی برای تعاملات تخصصی تر اول قرار بود از Flock استفاده کنیم ولی یه مشکلی که داره اینه که پلن رایگانش کمی محدودیت داره که Microsoft Teams نداره. شاید البته Flock برای شما خوب باشه برای همین پلن هاش رو اینجا گذاشتم! چند نکته خیلی مثبتی که Teams داره شامل این موارد میشه: 2.5 گیگابایت امکان ضمیمه کردن فایل در چت به ازای هر کاربر، 10 گیگابایت برای کل تیم، امکان تعامل روی فایل های Office، امکان برقراری تماس تصویری و صوتی و امکان اشتراک تصویر و ... البته بازم بگم، شاید خود ما هم گزینه رو تغییر دادیم و دیدیم این هم خوب نیست، به هر حال یه بازه زمانی رو باید سعی و خطا کنیم ولی میتونیم از افرادی که قبلاً این مسیر رو طی کردن هم مشورت بگیریم که سریع تر به نتیجه برسیم (الان که بیش از 2 ماه از تجربه این فضای کاری جدید گذشته، ما هم ابزار جدیدی به اسم Discord پیدا کردیم و جایگزین تیمز شد واسمون! علاوه بر این که میتونین تعداد زیادی سرور برای موضوعات مختلف یا تیم های مختلف راه اندازی کنین و مکالمات و صحبت های روزانه رو به خوبی دسته بندی کنین، همه ابزار لازم برای به اشتراک گذاری فایل، برقراری تماس صوتی و تصویری و چت و ... رو هم فراهم کرده! البته بعضاً اگر سرعت اینترنت شما خوب نباشه شاید وقفه هایی در تماس تصویری مشاهده کنین. توضیح اینکه این فضا در ابتدا برای گیمرها ایجاد شده بود ولی الان تیم های زیادی رو در صنعت خودمون میشناسم که از این ابزار استفاده میکنن).پلن های پولی و رایگن فلاکبعد از برقراری این ارتباط مؤثر بدون شک پیگیری و مدیریت تسک هاست که کمی دشواره ولی خداروشکر همه بچه های تیم ما کم و بیش با Trello توی شرکت کار میکنن یا کار کردن و در هفته جاری این ابزار رو هم برای پیگیری بهتر و مدیریت بهتر تسک ها بصورت جدی تر استفاده میکنیم. اگه ترلو رو میشناسین یا سَری به سایتش بزنین متوجه میشین که Power-upهای مختلفی داره که ابزار جدیدی رو در کنار ترلو در اختیار شما قرار میدن ولی یکی از ابزاری که ما نیاز داریم پیگیری ساعت کاری افراد روی تسک ها و پروژه های مختلفی هست که توی ترلو من نتونستم ابزار خیلی باحال و رایگانی پیدا کنم در نتیجه با توصیه بچه های رایچت Clockify رو بررسی کردم و دیدم خیلی خوووبه و رایگان!! ترلو رو من توی یه سری پست های دیگه که اولیش رو هم میتونین اینجا بخونین، در کنار مفاهیمی مثل agile و scrum توضیح دادم و ادامه میدم. صرفه جویی که در وقت ترافیک شده بالاخره باید یِجا استفاده بشه یا نه؟!یکی از بودرهای قدیمی من که خب از اون زمان خیلی فرآیندهام تغییر کرده که ایشالا بعد توضیح میدم!البته یه موضوع بسیار مهم فراموش نشه به قول یکی از دوستان! بخصوص توی این بازه زمانی که احتمالاً بخش بیشتری از وقت ما درگیر مدیریت این ارتباط از راه دور میشه، بچه های فنی شاید نیازی نباشه به این شدت درگیر ابزار ارتباطی بِشن! مطمئناً همه شرکت ها یا استارت آپ ها در اسکیل پایین تر یه مدیر ارشد برنامه نویسی یا اسکیل های بالاتر CTO و در ابعاد دیگه ای مدیر محصول دارن! در نتیجه نیازی نیست یکی یکی از بچه های فنی امورات رو پیگیری کنین، یجورایی بهشون بر میخوره! تا وقتی Git هست و یکی که واسط مدیران ارشد و برنامه نویس ها باشه، کار رو بسپارین به اون، مسیر و چشم انداز رو شفاف کنین و از دور رهبری کنین. برای گیت هم منابعی زیادی هست ولی یکی از منابع خوبی که میتونه به شما کمک کنه، آموزش ارائه شده توسط جادی توی سایت فرادرس هست که میتونین از اینجا ببینید. (3) حصول اطمینان از حضور فعال همه تیم و انجام صحیح و اثربخش وظایفورود و خروج. هر شرکت یا استارت آپی برای خودش به نحوی ورود و خروج کارکنان رو مدیریت میکنه. در برخی جاها بخصوص استارت آپ ها زمانبندی این ورود و خروج انعطاف بیشتری داشته یا حتی بعضاً در ابتدای مسیر اصلاً اهمیتی نداره. ولی وقتی کمی کسب و کار بلوغ بیشتری پیدا کنه، احتمالا چارچوبی رو برای خودش ایجاد میکنه. اما با شیوع کروناویرویس و دورکاری شرکت ها چجوری میشه ورود و خروج افراد رو مدیریت کرد؟ یه واقعیتی وجود داره اون هم اینه که دورکاری هم نیازمند پیاده سازی و اتخاذ فرآیندهای متفاوت و خاصی هست و هم فرهنگ سازی! تا زمانی که فرهنگ دورکاری و وجدان شخصی وجود نداشته باشه مسلماً این رویکرد بخصوص توی واحدهایی که شاید هنوز توی شرکت شما سنجه یا مقیاس های قابل سنجشی ندارن نمیتونه موفق باشه. به هر جهت شما که نمیتونین هر نیم ساعت چک کنین ببینین فلان شخص کار میکنه یا نه! بنابراین کروناویرویس شاید فرصت خوبی بود که دو اتفاق در شرکت ها و بخصوص استارت آپ ها بهتر یا سریع تر دنبال بشه:ایجاد مکانیزمهایی برای سنجش عملکرد کارکنان واحدهای مختلفارتقای فرهنگ سازمانی و وجدان کاریبا همه این تفاسیر، برای اینکه بتونیم فضای حرفه ای تر کاری رو در همین بازه زمانی هم تجربه کنیم، بهتره یه ساعتی در روز، ترجیحا مطابق با همون ساعت کاری مرسوم کسب و کار در نظر بگیرین و مثلاً قرار بذارین که توی گروه مشترکی که توی واتساپ ایجاد کردین، همه اعلام حضور کنن. اینجوری هم ذهنیت تیم آماده یه روز کاری میشه و هم تا حدودی تونستین چارچوب های قبلی خودتون رو بهش پایبند باشین که وقتی شرایط به حالت طبیعی برگشت خیلی سریع مجدد با روال قدیم که حالا جدید میشه وفق پیدا کنین. پس این فرهنگ سازی هم بین اعضای تیم خیلی مهمه که به دورکاری عادت نکنیم! این ذهنیت رو داشته باشیم که این روال جدید موقتی هست و مثل یه سرباز لبِ مرز که همیشه گوش بزنگه، باید آماده باشیم. شرایط که عادی شد خیلی سریع برگردیم به روال قبلی و با قوّت کار رو ادامه بدیم...برگزاری جلسات معین و از پیش تعیین شده. یکی دیگه از اقداماتی که میتونه به شما کمک کنه تا تعاملات مرسوم فرد به فرد یا گروهی قبلی توی فضای کسب و کار رو در فضای مجازی هم دنبال کنید، در نظر گرفتن زمان معینی از روز برای جمع شدن اعضای تیم هست. اگه نیاز نبود البته همیشه میتونید خیلی سریعتر از قبل جلسه رو کنسل کنین ولی با زمانبندی جلسات از قبل، عملاً به اعضای تیم دارین اطلاع میدین که با وجود اینکه حضور فیزیکی توی شرکت ندارن ولی حتماً باید در این ساعت در جلسه شرکت کنند و حضور مجازی به عمل برساااانند! :دی سعی کنین ارتباط ها بیشتر ماهیت تعاملی داشته باشن. بجای اتکای صرف به ایمیل که معمولاً کاهش عمق ارتباطی بین افراد رو در نتیجه به همراه داره، از رسانه های بلادرنگ و غنی تری استفاده کنین که به شما این امکان رو میده تا بخصوص توی ارتباطهای یک به یک، اعضای تیم رو ببینید، مکالمه کنید، مشکلاتشون رو مشابه همون فضای فیزیکی کسب و کار بشنوین و حل کنین! برای مثال از FaceTime، Whatsapp، Microsoft Teams یا چت آنلاین و حتی تماس تلفنی در مقاطعی استفاده کنین. این انواع رسانه به شما امکان برقراری تماس نزدیک تری رو میدن و کمک میکنن تا بهتر احساسات طرفین رو درک کنین و در نهایت روحیه بهتری برای کار و فعالیت توی این فضای جدید رو بین هم تیمی های خودتون تسری بدین. با فضای جدید کاری و فضای کار اعضای دیگه تیم بیشتر آشنا بشین. کار کردن از منزل منجر به ایجاد حواس پرتی های جدیدی برای افراد میشه. یکی دیگه از چالش هایی که ممکنه بوجود بیاره، عدم درک درست یا سؤ برداشت از صحبت های افراد هست. یه مثال خیلی ساده که برای خود من پیش اومد: همین یکی دو روز قبل که با یکی از بچه های تیم بابت یه سگمنت خاصی از مشتریان صحبت میکردیم و من پرسیدم که توی این سگمنت چه برنامه ای برای توسعه فروش داریم. در همین حین این عزیز گفت که با فلان فرد که مدیر ارشد شرکت هست به نظرم جلسه بذاریم و در ادامه در جواب سؤال قبل من که بابت اون سگمنت خاص پرسیده بودم گفت: "چون الان به ظاهر هستند ولی فعال نیستند"! من برداشتم از این قسمت آخر به هر دلیلی این شد که اون مدیر ارشد هستند ولی فعال نیستند و به همین دلیل درخواست جلسه کرده! سریع واکنش نشون دادم و .... تا اینکه متوجه شدم این بنده خدا منظورش اون سگمنت بوده نه مدیر ارشد مجموعه! :دی ولی جدای از آشنایی با این فضای کاری جدید و مشکلاتش و چالش هاش، باید سعی کنیم با محیط کاری جدیدی که اعضای تیم توی اون فعالیت میکنن بیشتر آشنا بشیم تا محدودیت های اونها رو هم بهتر درک کنیم. چه بخوایم چه نخوایم الان هممون از منزل کار میکنیم که ممکنه افراد مسن، بیمار، بچه های کوچیک... یا شرایط دیگه ای وجود داشته باشه که امکان برقراری تماس صوتی یا تصویری رو از ما سلب کنه! خب مشکلی نیست، توی ارتباطهای فرد به فردی که با اعضای تیم دارین، ازشون بخواین شرایط خودشون رو شرح بدن و با کمک همدیگه سعی کنید برقراری این ارتباط رو تسهیل کنین. ولی به یاد داشته باشیم، چیزی که خیلی توی این فضای کاری جدید مهمه، مشارکت حداکثری همه افراد هست. سر این موضوع اصلاً کوتاه نیاین! اگه جلسه ای قراره برگزار بشه، جلسه را با در نظر گرفتن محدودیت های همه اعضای تیم برگزار کنین و مثال بجای تصویری صرفاً به چت آنلاین توی واتساپ بسنده کنین ولی اگه شخصی حضور پیدا نکرد، حتماً با این موضوع برخورد کنین. یادمون نره، این بازه موقتی هست. پس این بازه زمانی رو صرفاً با دید ارتقای فردی و یه تجربه جدید بهش نگاه کنیم ولی آماده باشیم که هر لحظه با قوّت برگردیم به همون شرایطِ قبل و روز از نو، روزی از نو...راستی اگه شما هم تجربه ای دارین که میتونه بهمون کمک کنه، لطفاً کامنت کنین تا به مرور این پست رو تکمیل تر کنم. دمِ شما گرم. منابع: 1- Coronavirus Could Force Teams to Work Remotely2- 1095 روز دورکاری در رایچت!3- Microsoft Teams4- Flock5- Trello mahdibeee (مهدی برخورداری) mahdibeee (مهدی برخورداری) Fri, 06 Mar 2020 15:57:56 +0330 https://virgool.io/@mehdibeee/%D9%85%D8%AE%D8%AA%D8%B5%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D9%85-trello-%D9%88-slack-%D8%A7%D8%B2-%D8%B2%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D9%85%D9%86-%D8%B3%DA%A9%D8%A7%D9%86%D8%B3-1-mkhqhil70trv راهنمای مختصر اسکرام و مدیریت پروژه شخصی و کاری برای مبتدی ها-کاربرد نرم افزار ترلومن این متن رو خیلی وقت پیش توی لینکداین منتشر کردم که چون برادر عزیز جِف وینر این راست به چپ رو راه ننداخت و روی مخ بنده بود شدیداً با وجود پیگیری بسیار کلاً ادامش ندادم! ولی چون اینجا روی خیلی دوست دارم گفتم مجدد منتشر کنم و حتماً ادامه میدم هر چند واااقعیت زیاد وقت ندارم ولی خب دوست دارم هر وقت شد حتماً بنویسم. بازنشر:من کلاً از نظر خودم شخصیت عجیب غریبی دارم و نمیدونم بقیه هم اینجوری هستن یا نیستن ولی از همون بچگی کلاً اگر بدون برنامه وارد یه کاری میشدم استرس میگرفتم! یادم میاد گل کوچیک میخواستیم بازی کنیم رد خورنداشت که من 10 دقیقه قبل از بقیه بچه ها نرسیده باشم! وقتی هم میرسیدم یا داشتم تو ذهنم مثلاً دریبل میزدم و آماده میشدم برای بازی یا میومدم واسه خودم سنگ ریزه ها رو جمع میکردم، نه البته برای بقیه! راستش برای خودم! که اگه خوردم زمین چیزیم نشه! این موضوع یکی دیگه از وسواس های فکر من بود که تا همین سن هم ادامه پیدا کرده! یعنی میرسم سر میز کار، اول باید هر چیزی رو بذارم سر جاش، اطرافم بخصوص زمانی که میخوام فکر کنم تمیز و مرتب باشه و حتی مثلاً زاویه قرار گرفتن گوشیم روی میز هم بعضاً میره رو موخم!یکم که بزرگتر میشی، برای برنامه ریزی کارها باید از ابزار کارآمدتر و بهتری استفاده کنی! ماهیت کارهایی که قراره واسش برنامه ریزی بشه هم متفاوت میشه! برای مثال باید برای مراسم ازدواجت برنامه ریزی کنی، برای تمیز کردن خونه و شستن ظرف ها یا خوندن کتاب و پیشرفت توی کارت! توی کار ما اکثر برنامه ها حول محور کد زدن و برنامه نویسی و پروژه های جدیدی میگذره که خیلی نیاز به برنامه ریزی داره! توی اینکار دیگه تو فقط برای خودت برنامه ریزی نمیکنی! فرقی نمیکنه یه تیم دو نفره باشه یا یه تیم بزرگ! در هر صورت برنامه ریزی سخت تر و سخت تر میشه و همینطور که سخت میشه اهمیتش هم بیشتر و بیشتر!کار تیمیابزارهایی که برای کمک به برنامه ریزی وجود دارن، خیلی زیاد شدن توی چند سال اخیر! حتی نمونه داخلش هم توسعه داده شده که آخر همین مقاله بهتون معرفی میکنم! یکم قدیم تر، که هنوز ابزار آنلاین توسعه داده نشده بود و عموماً برای پروژه های بزرگتر، افراد متخصص از مثلاً MS-Project استفاده میکردن! ولی به نظر من، اون ابزار اونقدری که ابزار آنلاین امروزی میتونن فراگیر بشن، توسط عامه مردم قابل استفاده نبودن! سخت بود کار باهاشون...یخورده که جلو رفتیم و تب و تاب استارت آپ و تیم های کوچولو موچولو در نقاط مختلف این کشور عزیزمون شکل گرفت، یه تخته، یه ماژیک و یه سری استیکی نوت رنگی رنگی جای اون نرم افزارهای سخت و پیچیده رو گرفت!مخصوصاً همونطوری که گفتم، اگر در حوزه فناوری کار میکنید، حتماً با واژه های چابک و اسکرام آشنا شدین! دو واژه به ظاهر سخت ولی آسون ولی سخت (سعی میکنم توضیح بدم چرا سخته و نیست ولی در عین حال سخته!:دی) اگر با این عبارات آَشنایی دارید، حتماً واژه های عجیب غریب دیگه مثل استند آپ، یا اسپرینت رو هم شنیدین!To Do, In Progess... مهم نیست، شما چی دوست دارین اسمش رو بذارین؟مختصری بر Scrum و Agile این دو تا واژه خیلی وقتا بجای هم استفاده میشن یا شاید برای خیلیا درک تفاوتشون خیلی سخت باشه ولی سعی میکنم با مثالی که خودم یجایی خوندم و از اون به بعد تمایز این دو واژه واسم آسون شد، شمارو هم بهتر با این فضا آشنا کنم.بطور کلی "چابک" به مجموعه ای از روش ها و تمارینی اشاره میکنه که مبتنی بر ارزش ها و اصولی هستند که در بیانیه چابک (برای آشنایی بیشتر روی اینجا کلیک کنید) به اون اشاره شده و شامل مواردی مثل همکاری، سازماندهی میشه و حتی به تیم هایی میپردازه که باید نقش های متفاوتی رو در پروژه های مختلفی به صورت همزمان ایفا کنن!از طرفی "اسکرام" چارچوبی هست که برای پیاده سازی توسعه چابک در تیم یا سازمان شما ازش استفاده میشه! اسکرام از سال 1990 به تیم های متعددی کمک کرده تا بتونن پروژه های بزرگی رو مدیریت کنن! مفهومش در واقع به این ختم میشه که یک پروژه بزرگ رو به کارهای کوچکتری بشکنیم، بصورت مداوم مرور کنیم و در طول پیاده سازی اگر نیاز به تغییری داره، تغییرات رو اعمال کنیم و یجوری خودمون رو با شرایط و نیازهای جدید وفق بدیم.برای درک بهتر این دو مفهوم از تجربه خودم برای لاغری مثال میزنم واستون (با افتخار متخصص لاغری میدونم خودم رو و در همین چند ماه اخیر 20 کیلو لاغر شدم! هاهاها!) برای اینکه شما بتونید لاغر بشید، لازمش این هست که در کنار ورزش، یه رژیم غذایی مناسب رو هم رعایت کنین! مثلا! یه رژیم غذایی کم کربوهیدرات! این رژیم غذایی مسلماً شامل یک سری روش ها و رویکردهایی میشه که بر اساس اصول و ارزش خاصی در نظر گرفته شدن! مثلاً اینکه باید وعده های غذایی زیاد با حجم کم خورده بشه! مثلاً اینکه باید غذایی تهیه بشه که کربوهیدراتش پایین باشه! این رژیم غذایی در واقع معادل همون مفهوم "چابک" میتونه باشه!حالا فرض کنید شما بخواید یه پیتزا درست کنید که باید حتماً از اون رژیم غذایی کم کربوهیدرات پیروی کنه و در قالب همون تعریف بشه! یعنی پیتزایی که کربوهیدراتش کم باشه! دستورالعمل درست کردن این پیتزا در واقع چارچوبی هست که شما میتونید از اون استفاده کنید تا رژیم غذایی کم کربوهیدرات رو پیاده سازی کنین!در اینجا در واقع مفهوم چابک همون رژیم غذایی و مفهوم اسکرام همون دستور پخت غذایی هست که در قالب اون رژیم غذایی پیاده سازی میشه!مفهوم چابک در سال های 70 و 80 میلادی در شرکت هایی مثل تویوتا توسط مهندسین ژاپنی استفاده میشد که حدود سال 1990 بود که فردی به نام جف ساترلند، اسکرام اختراع شد.توصیف بخش های مختلف اسکرام و نقش های مورد نیاز برای بکارگیری این چارچوببرای درک بهتر اسکرام، شناخت بخش های مختلف، مفاهیم اولیه و نقش هایی که در این چارچوب شکل میگیرن رو باید بشناسین. نیازی نیست حتماً از نرم افزارهای آنلاین یا آفلاین برای پیاده سازی این چارچوب استفاده کنید ولی خود من و تیم ما مدت هاست که از ترلو برای اینکار استفاده میکنیم! ولی واقعیت اینه که همین کار رو میشه روی یک تخته سفید، با یک ماژیک و چند تا استیکر رنگی انجام داد! لینک همه منابع و سایت ها رو آخر این مقاله گذاشتم نگران نباشین! توی تعریف این نقش ها و بطور کلی استفاده از اسکرام، من فرض رو بر این گرفتم که شما تیمی هستین که قرار هست محصولی رو توسعه بدین و در نهایت بدست یه کاربر نهایی یا مشتری برسونین! نقش ها و مفاهیمی که باید برای شروع کار یاد بگیرین، زیاد نیستن ولی فهم اون ها برای شروع بسیار مهمه. توی بخش 1، با اولین نقش در اسکرام بصورت مختصر آشنا بشین... مالم مالک محصول (Product Owner)این فرد در واقع نماینده تام الاختیار کاربر نهایی هست که قراره از محصول شما استفاده کنه! و از این جهت حرفش، حرف آخره! یعنی هر چیزی که قراره توی محصول نهایی وجود داشته باشه از زبان این شخص بیان میشه یا توی این حالت در بخشی به اسم بک لاگ قرار میگیره. تو بخش بعدی بیشتر با این نقش و مفاهیم اساسی اسکرام آشنا میشیم.نقش مالک محصول در واقع تعریف نیازها در قالب لیستی هست که بعداً بیشتر راجع بهش صحبت میکنیم. این لیست مسلماً دارای اولویت هایی هست که باید دسته بندی و مشخص بشن! فرض کنین محصول شما یک ماشین باشه! قاعدتاً این موضوع که ماشین باید موتور داشته باشه، در اولویت بالایی از این لیست قرار میگیره چرا که بدون موتور ماشین اصلاً کار نمیکنه و شما بهترین آپشن هارو هم روی اون ماشین اجرا بکنین، هیچ وقت بدرد کاربر نهایی نمیخوره!تو بخش بعدی این سری قول میدم بیشتر و عمیق تر وارد مباحث چابک، اسکرام، نقش ها و مفاهیم مختلف همراهشون و کاربردشون صحبت کنیم. طبق معمول، اگر دوست داشتین با من همراه باشین و دوستان دیگری که ممکنه این مطالب به دردشون بخوره رو هم دعوت کنین تا ما رو همراهی کنن. دمتون گرم. mahdibeee (مهدی برخورداری) mahdibeee (مهدی برخورداری) Tue, 18 Feb 2020 20:05:38 +0330 https://virgool.io/@mehdibeee/%D8%B4%DB%8C%D9%81%D8%AA%DA%AF%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-1-%D8%A7%D8%A8%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%AD%D8%A7%D9%84-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%AF%DB%8C-kizi1jvicgig معرفی چند نمونه از ابزار مفید و کاربری برای مدیریت محصول رهبری توسعه یه محصول از ایده تا بهره برداری تجاری از اون، کار آنچنان ساده ای نیست. بخاطر همینه که وقتی میخوای به این ورطه وارد بشی و به قولی به جرگه مدیران محصول بپیوندی، بهتره مجهز باشی و خوب کوله بارت رو ببندی. اون قدیم ندیما، ابزارهای خیلی زیادی برای مدیریت صفر تا صد یه محصول وجود نداشت. اگر هم بود، برای مدیران محصول طراحی نشده بود و بیشتر ماهیت مدیریت پروژه داشت تا مدیریت محصول! اینکه میگم قدیم ندیما شنیدم، همچنین خودم قدیمی این کار نیستم :دییه نکته، مدیریت محصول با مدیریت پروژه زمین تا آسمون فرق میکنه که اگه عمری باشه توی نوشته های بعدی بیشتر به این موضوع میپردازیم (بعداً این نوشتار رو ویرایش میکنم، لینکش میاد دقیقاً همینجا)! چند سالی هست که ابزارهای خیلی خوبی برای توسعه و مدیریت محصول در دسترس هست. از تعیین استراتژی محصول گرفته تا توسعه ویژگی های محصول و قابسازی محصول یا wireframe. بطور کلی ابزار مورد نیاز برای یه مدیر محصول رو میتونیم در قالب دسته بندی های زیر معرفی کنیم. من در اینجا لیست بلند بالایی نمیارم و صرفاً سعی میکنم ابزاری که خودم استفاده کردم و مرسوم هست رو معرفی کنم. اگر یکی از خوانندگان عزیز ابزار بهتری رو میشناسه حتماً معرفی کنه که استفاده کنیم دور همی حالشو ببریم.قبل از اینکه وارد این بخش بشم باید بگم که در یه سری از مجموعه هایی که فعالیت داشتم، مدیر محصول آنچنان مسئولیتی در قبال 3، 5 و 8 نداشته ولی مابقی موارد کم و بیش، با قدرت یا ضعف پیگیری می شده. ولی واقعیت به زبان خیلی ساده اینه که: نقش مدیر محصول باید صفر تا صد یه محصول را بر عهده بگیره و مسئولیتش رو قبول کنهاین جمله به زبان خیلی ساده ای بود ولی اصلاً کار ساده ای نیست! به نظر من تنها دلیلش هم بخصوص در سازمان های بزرگ در دو کلمه خلاصه میشه: ارتباط مؤثر. فعلاً بیخیال اینکه چرا و کجا و چگونه ولی در نوشته های بعدی قول میدم برگردم و یه کوچولو بیشتر این مورد رو توضیح بدم. خب بریم سر اصل مطلب و ابزارهایی که قرار بود در قالب بخش بندی زیر معرفی کنیم:1- تعیین استراتژی و ترسیم نقشه راه یا roadmapواقعیت اینه که با توجه به تحریم و این داستانا، عملاً در این حوزه ابزار جامعی نیست که هر آنچه یه مدیر محصول نیاز داره رو باهم داشته باشه. برای اجنبیون در دسترس هست برای ما نیست. اگر هم باشه با قیمت ارز الان خیلی گرون در میاد و انصافاً نمیارزه. ولی من در نوشتارهای بعدی خودم (که لینکش رو قرار میدم دقیقاً همینجا، دوست داشتین بعداً سر بزنین!)، صرفاً میتونم کمی کمکتون کنم و قالب های خوبی که پیدا کردم و با کمی تغییر خودم استفاده کردم رو واستون قرار بدم. عمده این موارد در قالب یه فایل Excel، Word یا PowerPoint هستند. حالا اصلاً چرا باید نقشه راه رو ترسیم کنیم یا استراتژی محصول رو بصورت مکتوب در قالب بصری یا هر قالب دیگه ای منتقل کنیم؟ نگاه کنین، عزیزانِ جان، برای اینکه شمایِ مدیر محصول بتونین به خوبی استراتژی و ویژگی های محصول و چشم اندازی که خودتون میدونین ولی بقیه نمیدونن رو به ذی نفعان به درستی منتقل کنین و تصور شفافی واسشون ایجاد بشه نیازمند خلاقیت، ابزار درست، بیان فصیح و منطق قابل قبول باشین. همه اینا زمانی محقق میشه که شما ویژگی های محصول و روایت کاربر (user story) رو خیلی قشنگ اولویت بندی کنین و ارزش های کسب و کاری محصول رو با تصاویر، با نمودارها و هر ترفند دیگه ای که بلدین رو به بهترین نحو ممکن انتقال بدین. ترلو (Trello) و جیرا (Jira) از جمله ابزاری هستند که تیم های مختلف برای این مقصود ازش استفاده میکنن ولی اختصاصی برای اینکار طراحی نشدن و اگر ما ایران نبودیم و اینجوریا نبود مثلا میتونستین از Aha!، پروداکت پلن (ProductPlan)، کرفت (Craft)، رودمپ پلنر (Roadmap planner) یا رودمانک (Roadmunk) استفاده کنین. یکم بخوام ملموس تر وارد این بحث بشم، باید بگم که نقشه راه محصول خودش شامل چند مؤلفه میشه. نقشه راه محصول، نقشه راه اهداف و چند مورد دیگه که توی یه نوشتار دیگه بهش میپردازیم (اگه دوست دارین بدونین باید همراهی کنین... به قول ما یزدیا، همینطَری نمِشَه خو یهویی بِگِم!). مثلا فرض کنین اگه شما چندتا محصول توی پرتفولیوی خودتون دارین و میخواین یه نمایش سطح بالا از تاریخ انتشارشون رو منتقل کنین، در قالب شکل زیر خیلی ساده میتونین اینکار رو انجام بدین. به این اصطلاحاً میگیم "نقشه راه پورتفولیو". Portfolio Roadmap2- تحلیل یا analyticsبعد از انتشار محصول شما باید بتونین یه سری موارد رو رصد کنین تا در آینده بتونین بر اساس اون تحلیل بهتری روی نواقص محصول فعلی، نیازمندی ها و بهبودهای مورد نیاز انجام بدین. یکی از ابزارهایی که خیلی در ایران استفاده میشه و رایگان هم هست Google Analytics هست. با استفاده از این ابزار شما میتونین متوجه بشین ترافیک از کجا میاد، کاربران شما در کدوم صفحه، چقدر و کجا تعامل داشتن. کجا ریزش پیدا کردن و چه درصدی از کاربران رو تونستین در محصول خودتون حفظ کنین و در به نهایت هدف غایی محصول دست پیدا کنین که این هدف میتونه مثلاً فروش یه بلیت اتوبوس یا درخواست سفر درون شهری با تاکسی یا تکمیل یه فرم پرسشنامه ، فروش شارژ ایرانسل یا فروش یه کالا باشه. ابزار دیگه ای هم هستند که بعضی از اونها مثل Heap تا یه سقفی رایگان هستند و بعد از اون باید پرداخت کنین یا مثلاً اگر لوگوی این شرکت رو در فوتر یا هدر سایت خودتون قرار بدین میتونین از بخشی از قابلیت های اون بصورت کاملاً رایگان استفاده کنین. از جمله ابزارهای دیگه که بخوام نام ببرم Amplitude هست که برای درک بهتر تجربه کاربران از استفاده از محصول شما و بهبود اون میتونین ازش استفاده کنین ولی خب پولیه! یکی دیگه از این محصولات Segment هست که برای توسعه دهندگان تا 1000 کاربر رو میتونین باهاش بصورت رایگان رصد کنین. این یکی از بهترین ابزارهای موجود برای ایجاد شخصیت کاربران (user persona) یک محصول هست که پیشنهاد میکنم حتماً یبار استفاده کنین چرا که با این ابزار میتونین به مرور محصول خودتون رو برای کاربر شخصی سازی کنین و یا در زمان تعریف یه محصول جدید، بر اساس شخصیت کاربران در نهایت به نتیجه بهتری دست پیدا کنین. البته خود من خیلی خیلی وقته سراغش نرفتم. این محصول رو همچنین میتونین برای تجمیع داده های بدست اومده از مرجع های مختلف مثل موبایل، وب سایت یا سرورهای مختلف، نرم افزار CRM مورد استفاده در شرکت که احیاناً وب سرویس داره، سیستم های پرداخت و هر جای دیگه که داده برای شما تولید میکنه استفاده کنین. برای اطلاعات بیشتر درباره این محصول به اینجا سر بزنین.چند مورد دیگه از این بخش باقی مونده که امیدوارم در آینده فرصت بشه و بابتش بنویسم. اگر نه میتونین از منابع استفاده کنین و خودتون بیشتر در این ارتباط بخونین. خیلی خلاصه بخوام بگم قراره موارد زیر رو خوبه بررسی کنین:3- دریافت بازخورد از مشتریان یا feedback4- طراحی و ایجاد wireframe محصول5- آزمون تجربه کاربر از استفاده از محصول تولید شده 6- تعامل و همکاری بین ذی نفعان محصول7- مدیریت وظایف و پروژه (task and project management) 8- استقرار محصول و user on-boarding (چرا بعضی وقتا اینقدر سخته یه واژه معادل درست حسابی پیدا کنی؟! یه دیکشنری مخصوص فضای دیجیتال و فناوری اطلاعات خوب خیلی جاش خالیه. هست ولی خوبش نیست! والا!)منابع:1- پنج ابزار مفید برای مدیر محصول های باهوش 2- شصت مورد از بهترین ابزار موجود برای مدیران محصول3- پنج مهارت که مدیران محصول باید بدانند<br/> mahdibeee (مهدی برخورداری) mahdibeee (مهدی برخورداری) Tue, 01 Oct 2019 20:06:51 +0330 https://virgool.io/@mehdibeee/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%DB%8C%D9%87-%D8%B4%D8%BA%D9%84-%D8%A8%D8%A7%D8%AD%D8%A7%D9%84-%D9%88-%D8%AF%D8%B1-%D8%B9%DB%8C%D9%86-%D8%AD%D8%A7%D9%84-%D9%BE%DB%8C%DA%86%DB%8C%D8%AF%D9%87-p7thw1p6hze0 ARON VELLEKOOP LEN/GETTY IMAGES-تعریف نقش مدیر محصول در یک سازمانمدیر محصول (product manager) مسئول موفقیت یک محصول در سازمان هست که رهبری تیمی از متخصصین در حوزه های مختلف عملکردی رو بر عهده داره تا با کمک اون ها منجر به توسعه محصول مورد نظر بشن. این نقش، بخصوص توی شرکت های فناوری محور بسیار کلیدی و حیاتیه چرا که تعیین استراتژی، نقشه راه (road map) و تعریف ویژگی های محصول یا همون خط محصول (product line) بر عهده این نقش هست. البته وظایف مدیر محصول به همین موارد محدود نشده و بعضاً زحمت بررسی ابعاد مختلف بازاریابی، پیش بینی تقاضا و بازار و محسابه هزینه و منفعت (P&L) هم روی دوش این بنده خداهاست!مدیران محصول اغلب بازار رو تحلیل میکنن و شرایط رقابتی رو میسنجن. بر همین اساس با بهره گیری از چاشنی نوآوری، تلاش میکنن تا چشم اندازی از یک محصول متمایز رو ارائه کنن که بر اساس تقاضای مشتریان سازمان، ارزش منحصربفردی را ایجاد میکنه! اولین مشتری این محصول واحدهای مختلف داخل خود سازمان هستن که در تجاری سازی و استقرار این محصول نقش دارن! پس قبل از اینکه محصول وارد بازار بشه، یکی از وظایف اصلی مدیر محصول متقاعد کردن واحد مارکتینگ، بازاریابی و فروش، مهندسی، پشتیبانی، مدیران و دیگر ذی نفعان حاضر در سازمان هست که ارزش این محصول برای سازمان رو درک کنن. خلاصه بخوام بگم، مدیر محصول وقتی میخواد به کمک تیم خودش از جمله مهندسین یه محصولی رو توسعه بده، باید چرایی نیاز به اون محصول، زمان تحویل و در نهایت مشخصه های اصلی و کلیدی محصول رو مشخص کنه. البته در کنار این موارد باید مشخص بشه که این محصول قراره به چه نحوی توسط تیم مهندسی پیاده سازی بشه. ابعاد مختلف قابل تعریف توسط مدیر محصول برای شروع توسعهابعاد اصلی رهبری محصول که یه مدیر محصول حتماً باید نسبت به اون احساس مسئولیت کنه شامل موارد زیر میشه:استراتژی: مدیر محصول مسئول تعریف چشم انداز و استراژی محصوله. یجور دیگه بخوام بگم، مدیر محصول باید بصورت شفاف و دقیق ارزش کسب و کاری یک محصول را برای سازمان و افراد تیم محصول تبیین کنه تا بتونن درک درستی از ایجاد یا انتشار یک محصول جدید پیدا کنن. مدیر محصول مالک نقشه راه هست و باید با اولویت بندی وظایف برای تیم محصول و خودش، در قالب یک زمانبندی مشخص و خروجی مشخص مسیر دستیابی به اهداف استراتژیک رو هموار کنه. انتشار: مدیر محصول ها باید خروجی های مورد انتظار (deliverable) از پیاده سازی یک محصول و زمانبندی (timeline) دقیق پیاده سازی رو برنامه ریزی کنن. فرقی نمیکنه که از چه متدولوژی نرم افزاری برای توسعه استفاده بشه ولی من تقریباً در همه شرکت هایی که حضور داشتم و هر تیمی که افتخار عضویت در اون رو داشتم، از متدولوژی چابک و چارچوب اسکرام در فرآیند توسعه محصول استفاده میکردیم و میکنیم. خیلی خیلی به این جمله بالایی که زیرش خط کشیدم دقت کنین! در نوشته های بعدی بیشتر این موضوع رو باز میکنم منتهی فعلاً همینجوری بدونین که برادران و خواهران عزیز، اسکرام یه متدولوژی نرم افزاری نیست و در واقع یکی از روش های مدیریت فرآیند بر مبنای متدولوژی چابک هست. مدیر محصولِ بنده خدا، مسئول تعریف فرآیند انتشار و هماهنگی بین همه فعالیت هایی که در نهایت منجر به تجاری سازی محصول میشه هم هست. این شامل از بین بردن شکاف های موجود بین عملکردهای مختلف سازمانی و ایجاد هماهنگی بین واحدها و تیم های مختلف دخیل در تجاری سازی یک محصول میشه. برقراری ارتباط مؤثر بین تیم ها، انتقال صحیح و سریع پیام ها و درخواست ها، تعریف شفاف نیازمندی ها و مدیریت تناقض های احتمالی بین تیم ها هم در این مسیر از جمله توانمندی هایی هست که یه مدیر محصول باید در خودش تقویت کنه. مسلماً وقتی چندین واحد سازمانی و تیم در توسعه یه محصول دخیل هستند و نیازمندی ها هم متفاوت و متنوع هست، مدیریت وابستگی ها هم یکی دیگر از مسائل بسیار حائز اهمیت در انتشار موفقیت آمیز یک محصول و پایبندی به milestone های تعریف شده هست. مایل استون که واژه مناسب فارسی تا حالا واسش ندیدم و ممنون میشم اگر شما شنیدین بهم بگین، در واقع رویداد مهمی از یه پروژه هست که معمولاً با اتمام یه فاز یا تحویل بخشی از محصول همراه هست. از این رویداد مهم در فرآیند توسعه محصول میتونین برای بررسی پیشرفت توسعه استفاده کنین و به شما کمک میکنه که بتونین به زمانبندی که در ابتدای تعریف محصول بیان کردین و همه ازتون انتظار دارن پایبند باشین. ایده پردازی: هر سازمانی بدنبال ایده های بکر و نابه و از اون استقبال میکنه. در یه سازمان معمولاً ایده های زیادی وجود داره ولی مسئله مهم اینجا مدیریت و اولویت بندی اون هاست. مدیران محصول در سازمان مالک فرآیند خلق، توسعه و نگهداشت ایده های جدید هستن! هر کسی در سازمان باید بتونه ایده بده و محرک نوآوری باشه. این وظیفه مدیر محصول هست که مشخص کنه چه ویژگی هایی باید توی محصول وجود داشته باشن تا در نهایت تیم محصول بتونه در راستای استراتژی تعریف شده به اهداف تعیین شده برسه. به همین منظور، باید با ایجاد فضایی برای تبادل نظر سازنده بازخوردها و درخواست های ذی نفعان رو دریافت کنن و با اولویت بندی اونها، در فرآیند برنامه ریزی و توسعه به پیاده سازی اون و در نهایت تجاری سازیش بپردازن. اگر یه مدیر محصول بتونه با استفاده از هر ابزاری که ممکنه، نتیجه بررسی بازخوردها و ایده ها رو هم به صاحب ایده برگردونه، در طولانی مدت منجر به افزایش مشارکت ذی نفعان در فرآیند ایده پردازی و در نهایت دستیابی به ایده های نوآرانه و خلاق بیشتری بشه. ویژگی ها: مدیر محصول ویژگی ها رو به وسیله تطابق اونها با اهداف و مقاصد استراتژیک اولویت بندی میکنه. لازمه ی اولویت بندی صحیح درک درست ارزشی هست که یک ویژگی جدید برای مشتری و کسب و کار ایجاد میکنه. یکی از ابزارهایی که خیلی میتونه به شما در انجام درست این وظیفه کمک کنه چارچوب OKR یا Objectives and Key Results هست که توسط گوگل معرفی شده و در یکی دیگه از نوشته ها حتماً به اون میپردازیم. این چارچوب در واقع مدلی برای تعیین اهداف کسب و کار و خروجی های قابل مقیاس و مشخص هست. مدیر محصول بعد از اولویت بندی ویژگی ها، باید نیازمندی های هر کدوم رو به تشریح بیان کنه و تجربه کاربری مورد انتظارش رو هم برای افراد تیم به دقت ترسیم کنه. مدیر محصول باید این اطمینان رو حاصل کنه که همه اعضای تیم، تمامی اطلاعات مورد نیاز برای توسعه مطلوب یه محصول رو در اختیار دارن. تبیین نیازهای کسب و کاری به زبانی که برای توسعه دهنده های محصول قابل فهم باشه و بالعکس ترجمه درست دستاوردها و خروجی های فنی برای کسب و کار از جمله مهمترین توانایی های یه مدیر محصوله که به قولی عیار یه مدیر محصول رو مشخص میکنه. برای اینکه یه مدیر محصول بتونه این وظایف رو بخوبی انجام بده، نیاز به ابزار متفاوتی داره. خوش ذوقی و سلیقه خیلی توی موفقیت یه مدیر محصول اثرگذاره که البته ابزار خوب، منابع خوب و یه کوچولو وقت اضافی میتونه تأثیرات شگرفی رو ایجاد کنه. توی نوشته بعدی قصد دارم ابزاری رو معرفی کنم که میتونه به افرادی که به این نقش علاقه دارن یا حتی همین الان در این نقش مشغول به کار هستن و شاید اول راهشونه، کمک کنه سریع تر به یه مدیر محصول مشتی درجه یک تبدیل بشن.منابع: 1- نقش یه مدیر محصول چیست؟2- چطور از چارچوب OKR گوگل استفاده کنیم؟3- مسئولیت های اصلی یه مدیر محصول شامل چه مواردی هست؟ mahdibeee (مهدی برخورداری) mahdibeee (مهدی برخورداری) Mon, 30 Sep 2019 18:51:19 +0330