https://virgool.io/feed/@mehdijavadifard Corporate Strategist | Business Analyst fa 2026-06-16 14:34:58 https://files.virgool.io/upload/users/138039/avatar/GfZor9.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@mehdijavadifard https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%AC%D9%86%DA%AF-%D8%A7%DB%8C%D9%86%D8%AA%D8%B1%D9%86%D8%AA-%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D8%AB%D8%A7%D8%A8%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D8%BA-%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-jngpbhfxg1uq درآخرین گزارش‌های درآمدی شرکت‌ها به‌وضوح مشاهده می‌شود که اپراتورهای تلفن همراه و شرکت‌های ارائه‌دهنده اینترنت کابلی ایالات متحده، کسب‌وکارهای یکدیگر را از طریق متمایزکردن خدمات اینترنت بی‌سیم خانگی در مقابل مزایای پهن‌باند اینترنت کابلی مورد هدف قرار می‌دهند.شرکت T-Mobile US با 646،000 مشترک در پایان سال 2021 در زمینه دسترسی اینترنت بی‌سیم ثابت (FWA) پیشرو است. البته این 1 درصد از تعداد کل مشتریان پهنای باند داخلی است که توسط ComcastوCharter Communications، به‌عنوان دو تا از بزرگ‌ترین شرکت‌های ارائه‌دهنده اینترنت در این کشور گزارش شده‌اند. T-Mobileپیش‌بینی می‌کند که تا سال 2025، 7 تا 8 میلیون مشترک اینترنت خانگی داشته باشند؛ که انتظار نمی‌رود اینها فقط مشتریان برون‌شهری باشند که گزینه‌های دیگری ندارند؛ بلکه بسیاری از مشتریان فعلی FWA از شرکت‌های ارائه‌دهنده اینترنت کابلی تغییر کاربری داده‌اند.AT&T پیشتر به سرمایه‌گذاران گفته بود که فیبر، تمرکز کسب‌وکار اینترنتی آن است، اما تحلیلگر ارشدWave7 Research، گزارش داد که این اپراتور به 500،000 مشترک FWAنیز خدمات ارائه می‌دهد؛ و این با گزارش کوالکام مطابقت دارد که از AT&T به‌عنوان مشتری اصلی سخت‌افزار FWA خود نام می‌برد.هانس وستبرگ، مدیر عامل شرکت Verizon، در آخرین جلسه گزارش درآمدی خود اعلام کرد، سال 2021 را با 223،000 مشترک FWA به پایان رسانده‌اند که بیش از یک‌سوم آنها در سه ماهه چهارم اضافه شدند.جف هینن، تحلیلگر شرکت تحقیقاتی Dell'Oro Group، می‌گوید که بازار تجهیزات بی‌سیم ثابت، در حال حاضر کمتر از 2 میلیارد دلار در سطح جهان تخمین زده می‌شود که تحت سلطه دستگاه‌های LTE است. وی پیش‌بینی کرده‌است که نرخ رشد مرکب سالانه 7 درصدی و ارزش بازار 2.8 میلیارد دلاری تا سال 2026 خواهد رسید که توسط باند فرکانسی زیر 6 گیگاهرتز و mmWave 5G هدایت می‌شود. این پیش‌بینی نشان می‌دهد که اپراتورهای تلفن همراه به افزودن مشترکین FWA ادامه خواهند داد، اما در حال حاضر کسب‌وکارهای اینترنتی بی‌سیم به اندازه‌ای بزرگ نخواهند شد که شرکت‌های ارائه‌دهنده اینترنت کابلی فعلی را به‌طور جدی تهدید کنند. به‌نظر می‌رسد اپراتورهای تلفن همراه باید به‌دقت رشد مشترکین را رصد کنند تا مطمئن شوند که از سطح ترافیکی که می‌تواند عملکرد خدمات تلفن همراه آنها را به‌خطر بیندازد، تجاوز نمی‌کنند؛ چرا که پهنای باند تلفن همراه ارزشمندتر به‌نظر می‌رسد. در تحلیل شرکت تحقیقاتی Mobile Experts، مصرف‌کنندگان آمریکایی مایل‌اند تا 20 برابر بیشتر، به‌ازای هر گیگابایت داده تحویل داده‌شده از طریق شبکه تلفن همراه در مقابل یک خط ثابت بپردازند. همگرایی قریب‌الوقوع و در مقیاس بزرگ خدمات تلفن همراه و ثابت پیش‌بینی نمی‌شود؛ اما اگر آنها در نهایت همگرا شوند، پیش‌بینی می‌شود که این اتفاق بیشتر از طریق ادغام و اکتساب اتفاق می‌افتد تا از طریق فناوری یا ترکیب کسب‌وکاری یک شرکت.اپراتورهای تلفن همراه و شرکت‌های ارائه‌دهنده اینترنت کابلی سخت تلاش می‌کنند تا ایده همگرایی را به مشتریان بفروشند. در حالی که اپراتورهای تلفن همراه مشغول تحویل 5G به خانه‌های مشتریان قدیمی و جدید هستند، شرکت‌های ارائه‌دهنده اینترنت کابلی نظیرCharter Communications وComcast که کمتر از 3 درصد از کل بازار تلفن همراه ایالات متحده را در اختیار دارند، در حال بازاریابی خدمات تلفن همراه با استفاده از طیف اجاره‌شده از Verizon هستند. بر اساس تحلیل Mobile Experts، این دو تا حد زیادی مشترکین تلفن همراه را از بخش MVNO/سیم‌کارت اعتباری و در طول ادغام T-Mobile-Sprint به‌دست آورده‌اند که بدون ریزش قابل توجه و افزایش هزینه برای جذب مشتری بوده‌است.در اواخر سال 2021، تام راتلج، مدیرعامل Charter Communications، در کنفرانس سرمایه‌گذاران تلفن همراه از تلفن‌ همراه به‌عنوان بزرگ‌ترین فرصت و محرک رشد در آینده و اصلی‌ترین اولویت شرکت برای سال 2022 نام برد. برایان رابرتز، مدیرعامل Comcast نیز با اشاره به اینکه در هر کاری که انجام می‌دهیم همیشه یک تلفن همراه هم وجود دارد، مانند راتلج، از تلفن همراه و همراهی آن با پهنای باند به عنوان فرصتی بزرگ در آینده و محرک افزایش ارزش‌افزوده برای مشتریان و کاهش ریزش اشاره کرد.شرکت‌های اینترنت کابلی می‌دانند که شکاف نفوذ تلفن همراه از نفوذ پهنای باند خانگی در آمریکا، احتمالاً بیشتر خواهد شد. مطالعه‌ای که توسط مرکز تحقیقاتی Pew در سال 2021 انجام شد، نشان داد که 85 درصد از شهروندان ایالات متحده تلفن هوشمند دارند، 77 درصد دارای اشتراک پهنای باند و 15 درصد از تلفن هوشمند به‌عنوان تنها اتصال اینترنتی خود استفاده می‌کنند.مشتریان Comcast وCharter Communications با گوشی های هوشمند 5G اکنون می‌توانند به طیف C- Band که Verizon میلیاردها دلار برای خرید و استقرار هزینه کرده‌است، متصل شوند. هر چند این موضوع ممکن است برای این اپراتور تلخ باشد، اما انتظار نمی‌رود که به این زودی شبکه‌های خود را قطع کند؛ چرا که قرارداد اجاره آن با اپراتورهای کابلی دارای بند دائمی است و حتی اگر ورایزون بتواند راهی برای خروج پیدا کند، ممکن است این کار را نکند، زیرا آن دو به رقبای ورایزون روی می‌آورند. در حالی که اگر یکی از رقبا طیفی را به شرکت‌های کابلی اجاره می‌داد، ورایزون بدون هیچ یک از درآمدهای عمده فروشی، اما به اندازه اکنون با رقابت مواجه بود.اگر چه MNOها دارای زیرساخت مورد استفاده برای FWA هستند، و برخی دارای اتصالات فیبر، اما بیشتر زیرساخت‌ها و طیف MNOهای اختصاصی به تلفن همراه اختصاص داده شده‌است و شبکه‌ها با لحاظ معماری بی‌سیم طراحی شده‌اند.می‌توان انتظار داشت کهMNOها خدمات اینترنت بی‌سیم ثابت را تا زمانی که این طرح‌ها منابع زیرساختی مورد نیاز برای کسب‌وکارهای تلفن همراه خود را مالیات ندهند، دنبال کنند. اما اپراتورهای کابلی ممکن است در نهایت سعی کنند تلفن همراه را حتی به قیمت هزینه کسب‌و‌کار قدیمی خود به‌دست آورند. تلفن همراه پتانسیل درآمدی بیشتری از خدمات ارائه می‌دهد و در حال تبدیل‌شدن به یک اتصال اینترنتی اولیه برای تعداد فزاینده‌ای از مردم است.#Strategy #Business #Innovation #Technology MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Mon, 27 Jun 2022 10:39:52 +0430 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%A7%D9%BE%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D9%85%D8%AF%D9%84-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D9%88%D8%AC%D9%88%D8%AF-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-nzgtqbtqjs8w ارائه‌دهندگان خدمات ارتباطی تنها با اتخاذ مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه، بازگشت سرمایه‌های زیرساختی خود را به دست خواهند آورد.شرکت تحقیقاتی IDC پیش‌بینی می‌کند که ارائه‌دهندگان خدمات تلفن همراه در مجموع نزدیک به 57 میلیارد دلار برای عرضه 5G تا سال 2022 هزینه خواهند کرد. هزینه واحد به ازای هر گیگابایت ترافیک داده به شدت کاهش می‌یابد، و نتیجه اقتصادی آن به اپراتورها کمک می‌کند تا حاشیه‌های سود خود را در فروش خدمات پهنای باند تلفن همراه حفظ کنند و احتمالاً افزایش دهند. اما اپراتورها نمی‌توانند سرمایه‌گذاری خود را در 5G صرفاً با کاهش هزینه‌ها و اخذ هزینه بیشتر از مصرف‌کنندگان برای داده‌های بیشتر و یا سریع‌تر جبران کنند. در واقع، مصرف‌کنندگان دائماً انتظارات بیشتری دارند - داده‌های بیشتر، اتصال بیشتر، عملکرد بهتر - در حالی که هزینه‌های مشابه یا کمتری می‌پردازند. تحقیقات اخیر PwC نشان می‌دهد که فقط یک سوم کاربران اینترنت برای فناوری 5G هزینه بیشتری می‌پردازند، 33 درصد برای 5G در خانه و 31 درصد این کار را در تلفن همراه انجام می‌دهند.اپراتورها برای دستیابی به بازده کافی برای توجیه سرمایه‌گذاری‌های 5G خود، باید فراتر از مدل‌های تجاری موجود نگاه کنند و سه گروه از موارد استفاده را که به‌طور خاص توسط قابلیت‌های بی‌سابقه 5G فعال شده‌اند را هدف قرار دهند. یکی از قانع‌کننده‌ترین رویکردها این است که اپراتورها از فروش مستقیم به کسب‌وکار (B2B) یا مستقیم به مصرف‌کننده (B2C) تغییر جهت دهند و در عوض خدمات 5G را به سایر کسب‌وکارها بفروشند، تا سپس آن‌ها نیز به عنوان بخشی از پیشنهادات خود به مشتریان خود بفروشند. مشتریان این مدل، کسب‌وکار به کسب‌وکار به هرچیزی (B2B2X) نامیده می‌شود، که در آن X می‌تواند یک مصرف کننده، یک کسب‌وکار دیگر یا یک سازمان عمومی باشد. تحتB2B2X، که هر دو B2B2B و B2B2C را در بر می‌گیرد، اپراتورها با شرکای B2B همکاری می‌کنند و منافع را با آن‌ها به اشتراک می‌گذارند.چرا روی B2B2X تمرکز کنیم؟در دنیای 5G ، که در آن فناوری شبکه طیف وسیع‌تری از عملکردهای قابل کسب درآمد را امکان‌پذیر می‌کند، شرکت‌های مخابراتی فرصت‌های بیشتری برای توسعه همکاری با انواع کسب‌وکارها و سازمان‌های دولتی دارند. در اینجا چهار گزینه اصلی وجود دارد که چگونه اپراتورها می‌توانند از این عملکرد بزرگتر درآمد کسب کنند.- ارائه‌دهنده ارتباط: شرکت مخابراتی مدل معمولی قیمت‌گذاری و بسته‌بندی 4G را با اعمال عناصر اضافی و نوآوری تعمیم می‌دهد. این ممکن است شامل اتخاذ یک نوعی رویکرد برای ارائه خدمات اتصال چند لایه به مشتریان B2C و B2B بر اساس سطح بسته انتخاب شده توسط مشتری باشد. یک اپراتور می‌تواند سرعت‌ها، سطوح کیفیت خدمات و سطوح قیمت متفاوتی را برای مطابقت با نیازها و بودجه هر مشتری ارائه دهد.- توانمندساز راه‌کار: یک طرف واسط مانند یک ارائه‌دهنده ابر یا سرویس پخش ویدئو، اتصال 5G را که از اپراتور می‌گیرد، به عنوان بخشی از ارزش پیشنهادی خود ترکیب می‌کند؛ و نسبت به دریافت درآمد از طریق پرداخت مستقیم یا مدل دیگری برای کسب درآمد از مشتریان اقدام می‌کند، در حالی که به شرکت مخابرات برای استفاده از شبکه و عملکرد متغیر به صورت شارژ شبکه یا سهم درآمد پرداخت می‌کند.- سازنده راه‌کار: یک اپراتور ارزش پیشنهادی دیجیتال جدیدی را با ترکیب محصولات و خدمات شرکت دیگر با ارتباط اصلی خود ایجاد می‌کند و راه‌کار همراه را مستقیماً برای مشتریان خود عرضه می‌کند.- توانمندساز اکوسیستم: اگرچه شبیه به مدل‌های توانمندساز راه‌کار و سازنده راه‌کار است، در این مدلاپراتور بر ایجاد اکوسیستمی از نوآوران برای هدف قرار دادن نیازها و خواسته‌های در حال تغییر مشتری تمرکز می‌کند. تحت این مدل، اپراتور با شرکت‌های دیگر کار می‌کند تا محصولات و خدمات تجربی را شناسایی و تنظیم کند، که می تواند به سرعت به بازار ارائه شود. یک مدل اکوسیستم متمرکز بر مشتری امکان همکاری مستقیم، نه فقط با اپراتور، بلکه بین شرکت‌های دیگر را نیز فراهم می‌کند و اپراتور را به عنوان یک بازیگر کلیدی در هدایت نوآوری 5Gقرار می‌دهد.در دسترس‌بودن این مدل‌های کسب‌و‌کار و کسب درآمد بسیار متفاوت، اپراتورها را قادر می‌سازد تا از انتخاب و انعطاف‌پذیری بیشتری از نظر خدمات و قیمت‌گذاری بهره‌مند شوند و ارزش را به طور یکنواخت در مناطق مختلف اکوسیستم پخش کنند. در تمامی مدل‌ها، اپراتورها و شرکای آن‌ها خدمات خود را برای سرمایه‌گذاری بر روی روندهای فناوری نوظهور مانند اینترنت اشیا، هوش مصنوعی، محاسبات لبه‌، هواپیماهای بدون سرنشین، روباتیک، شهرهای هوشمند و نسل چهارم صنعت تنظیم خواهند کرد.انتخاب مدل کسب‌و‌کار بهینهبرای کمک به اپراتورها و سایر شرکت‌کنندگان در اکوسیستم 5G که به سرعت در حال گسترش است، در اینجا پنج معیار برای انتخاب مناسب‌ترین مدل کسب‌وکار - ارائه‌دهنده ارتباط، توانمندساز راه‌کار، سازنده راه‌کار، یا توانمندساز اکوسیستم - تعریف شده‌است.- قدرت برند شرکت دیگر: هنگامی که طرف واسط فرضی نسبت به اپراتور در یک مدل تجاری بالقوه دارای یک نام تجاری بسیار قوی در رابطه با خدمت مورد نظر است، پس در داشتن رابطه با مشتری از مزیت برخوردار است.- نفوذ طرف واسط در بازار: اگر طرف واسط فرضی در حال حاضر نفوذ بالایی در بازار و بخش مربوطه داشته باشد، پس آن شرکت مالک رابطه با مشتری است.- همسویی با قابلیت‌های داخلی اپراتور: اگر طرف واسط فرضی به قابلیت‌های موجود اپراتور نزدیک و همسو باشد، اپراتور توانایی بیشتری برای داشتن ارتباط با مشتری و تضمین سهم بالاتری از درآمد دارد.- ارتباط برند اپراتور: هرچه ارتباط نام تجاری اپراتور مخابراتی با طرف واسط بیشتر باشد، توانایی اپراتور برای داشتن ارتباط با مشتری و ادعای سهم بیشتری از درآمد بیشتر است؛ و هرچه ارتباط کمتر باشد، انجام این کار کمتر منطقی است.- شدت یا وابستگی شرکت دیگر به 5G: هنگامی که خدمت مورد نظر طرف واسط دارای شدت استفاده زیاد از5G است یا به طور اساسی توسط 5G فعال می‌شود، ممکن است به اپراتور توانایی بیشتری برای مالکیت مدل کسب‌وکار و تصاحب بخش بزرگتری از درآمد حاصل را بدهد.در برخی موارد، ممکن است چندین مدل کسب‌وکار برای یک مورد خاص مناسب باشد که در این شرایط، قابلیت‌های اپراتور و آگاهی برند احتمالاً عوامل تعیین‌کننده هستند.موقعیت‌های‌ در دست اقدامبا راه‌اندازی خدمات 5G، فوری‌ترین موارد استفاده در کوتاه‌مدت تا میان‌مدت احتمالاً در پهنای باند بی‌سیم ثابت و پهنای باند تلفن همراه مشهود خواهد بود. اما این‌ها تازه شروع خواهند بود، زیرا تجربیات و کاربرد‌های جدیدی که توسط 5G فعال شده‌اند ظاهر می‌شوند. مدیر استراتژی وودافون می‌گوید: «5G مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را به وجود می‌آورد که پس از یک دوره نوآوری تجاری و فناوری واضح‌تر خواهند شد. اپراتورها برای ایفای نقش پیشرو در این تحول، باید در پلتفرم‌ها و مدل‌های کسب‌وکار پلت‌فرمی تجربه کسب کنند، دانش بخش غیر مخابراتی را به ساختار خود اضافه کنند و افرادی را با پیشینه‌های مختلف استخدام کنند تا پایگاه استعدادی متنوع‌تر و متمرکز بر آینده ایجاد کنند.”برای کسب درآمد کارآمد و مؤثر از 5G، می‌بایست اپراتورها در استفاده از مدل‌های کسب‌وکار B2B2X که در موارد استفاده درست اعمال می‌شوند، پیشرفت کرده و برتر باشند. اپراتورها پس از تعریف راه خود، باید چهار قابلیت کلیدی را ایجاد یا تقویت کنند: شبکه 5G مناسب، نوآوری تجاری، مشارکت عمودی در صنعت، و فرهنگ همکاری جمعی. البته واضح است که 5G به تنهایی پاسخگو نیست. برای کسب درآمد کامل،5G باید با سایر قابلیت‌های فناوری مانند محاسبات لبه، رایانش ابری، هوش مصنوعی و اتوماسیون همراه شود و به جای جمع‌آوری و انتقال صرف داده‌ها از A بهB، نیازمند تولید ارزش واقعی است.در نهایت هر روشی را که برای دنیای 5G انتخاب کنند، تعداد کمی از اپراتورها که به دنبال انجام این مراحل هستند، تمام قابلیت‌های مورد نیاز را به راحتی در داخل در دسترس خواهند داشت، آن‌ها احتمالاً به شرکایی نیاز خواهند داشت، از جمله کارآفرینانی که می‌خواهند مدل‌های کسب‌وکاری جدید با استفاده از5G ایجاد کنند. از این وابستگی متقابل است که امکان کسب درآمد کامل از 5G برای اپراتورها به وجود می‌آید.#Strategy #Business #Innovation #Technology #Telecom MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Sun, 26 Jun 2022 13:30:14 +0430 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B7%D9%84%D8%A7%D8%B9%D8%A7%D8%AA-%DB%8C%DA%A9-%D8%B5%D9%81%D8%AD%D9%87-%D8%A7%DB%8C-mrjnvngw8xnv سازمانهایی که در هر شرایط بازاری عملکرد خوبی دارند تا حدی خود را متمایز میکنند زیرا در ایجاد، بیان و اجرای استراتژی به گونهای که نتایج را به حداکثر میرسانند عالی هستند. رهبران، به نوبه خود، باید به شرکت کمک کنند تا بفهمند چگونه فناوری اطلاعات تواناییهای تجاری را که باعث موفقیت کسبوکار میشوند، فراهم میکند.مدیران اطلاعاتی میتوانند با استفاده از داستانسرایی برای نشان دادن اینکه چگونه استراتژیهایشان باعث رشد کسبوکار میشود، تأثیر بیشتری ایجاد کنند. داستانسرایی ماهیت تطبیقی استراتژی عالی را به تصویر میکشد و به سازمانها کمک میکند تا به سرعت اولویتها و سرمایهگذاریها را تعیین کنند. از یک داستان یک صفحه ای تا یک برنامه استراتژیک یک صفحهای، روایت از ایده به عمل تبدیل میشود.داستان سرایی همچنین به رهبران کمک میکند تا از دام قدیمی تمرکز بر اسناد استراتژی اجتناب کنند، اسناد فنی و طولانی که به ندرت در عمل استفاده میشوند. داستان سرایی به رهبران کمک میکند تا با تجسم مدل کسبوکار به گونهای که به راحتی برای همکاری در سراسر سازمان به اشتراک گذاشته شود، رهبران کسبوکار را در گفتگوهای استراتژیک کسبوکاری مشارکت دهند.با استفاده از یک رویکرد چهار مرحلهای، داستان سازمانی خود را در یک صفحه ثبت کنید.مرحله ۱: بدانید چگونه موفق میشوید.ایجاد یک استراتژی با درک مدل رشتههای ارزشی نوشته شده توسط مایکل تریسی و فرد ویرسما، نویسندگان نظم و انضباط رهبران بازار آغاز میشود. شرکتهای موفق خود را به یکی از سه روش متمایز میکنند:- صمیمیت با مشتری: کسب درآمد از طریق درک خواستهها و نیازهای مشتری بهتر از هر رقیبی- تعالی عملیاتی: بهینهسازی زنجیره تامین برای ارائه محصولات و خدمات با کیفیت با قیمت پایین- رهبری محصول: تبدیل شدن به رهبران محصول صنعت از طریق نوآوریمرحله ۲: متمایز کنندههای خود را درک کنید.دانستن اینکه شرکت شما از کدام رویکرد استفاده میکند، به عنوان یک لنز برای تمرکز تصمیمات استراتژیک و سرمایهگذاریهایی که باید انجام شود، عمل میکند. به عنوان مثال، یک رهبر محصول سرمایهگذاری سنگینتری در فرآیندهای نوآوری میکند و اطمینان حاصل میکند که شرکت محصول را قبل از رقابت به بازار عرضه میکند.مرحله ۳: یک داستان غنی از یک دیدگاه خاص توسعه دهید.یک دیدگاه را انتخاب کنید و داستان استراتژی خود را از آن موقعیت بیان کنید. مثلا:- دیدگاه همه ذینفعان در داستان را شناسایی کنید: از کارکنانی که خدمات ارائه میدهند تا مشتریانی که محصولات و خدمات را دریافت میکنند. داستان را از دیدگاه هر یک از این سهامداران بگویید.- داستان محصول را بگویید. از تصویر مشتری یا محصول در مرکز صفحه استفاده کنید و با آنچه که باید به عنوان یک شرکت انجام دهید تا مشتری خود راضی باشد یا محصول شما موفق باشد صحبت کنید.- یک داستان فرآیندی بگویید. پنج تا هفت فرآیند اصلی کسبوکار را شناسایی کنید که در صورت بهینهسازی، به موفقیت تجاری دست مییابند. قابلیتهای ایجاد شده توسط فرآیند برای رسیدن به موفقیت را شناسایی کنید.مرحله ۴: یک تصویر بکشید تا استراتژی خود را روی کاغذ بیاورید.به یاد داشته باشید، این یک فرآیند تکراری است که باید در صورت لزوم مورد بازبینی و تغییر قرار گیرد. به عنوان مثال، با استفاده از تصویر نشان دادهشده، این استراتژی مبتنی بر فرآیند، یک برنامه سه تا شش ساله برای یک رهبر جدید را برجسته میکند.- سالهای ۱ تا ۲ (پایه): روی فناوری اطلاعات سرمایهگذاری کنید، بستری ایجاد کنید که از طریق آن میتوان رشد آینده را فعال کرد.- سالهای ۳ تا ۴: تکرار و پیچیدگی را از فرآیندهای کسبوکاری حذف کنید.- سالهای ۵ تا ۶: با ایجاد راهحلهای ارزش افزوده برای مشتریان، کسبوکار را رشد دهید.داستان استراتژی را به یک برنامه استراتژیک تبدیل کنید.با در نظر گرفتن استراتژی به گونهای که برقراری ارتباط و تعامل با رهبران کسبوکار را آسانتر میکند، رهبران میتوانند شکاف استراتژی تا اجرا را با ایجاد یک برنامه استراتژیک که به طور خاص نقشه راه ابتکارات و سبد سرمایهگذاریهای مورد نیاز برای اجرای استراتژی را مشخص میکند، ببندند.برنامه استراتژیک همچنین میتواند در یک صفحه نمایش دادهشود و به رهبران ابزار موثری برای خلاصه کردن، تجسم و برقراری ارتباط بین استراتژی و برنامه استراتژیک ارائه دهد.برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات یک صفحهای ورودیهای کلیدی را خلاصه میکند و آنها را به بخشهای کلیدی خروجی برنامه استراتژیک متصل میکند.سه عنصر اساسی هر برنامه استراتژیک عبارتند از:- اهداف کسبوکاری: رشد سودآور، تعالی عملیاتی، تجربه مشتری و برتری انطباق- قابلیتهای کسبوکاری: انتظار میرود که نتایج کسبوکار را هدایت کند. در عمل، یک قابلیت احتمالاً بیش از یک هدف کسبوکاری را هدایت میکند.- شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI): برای سنجش اینکه آیا نتایج را ارائه میدهید یا خیر استفاده میشود.سپس یک نقشه راه برای به کارگیری هر یک از قابلیتها و ابتکارات توانمند و ردیاب وابستگیها و خطرات بین سازمانی ایجاد کنید.#Strategy #business #analytics #technology #innovationRef: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/the-art-of-the-one-page-strategy MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Thu, 27 Jan 2022 11:55:26 +0330 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D9%86%D8%B4%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-fjyutsuyulg1 با پیشرفت مراحل همهگیری، درسهای آموختهشده را دوباره در شرکت مرور کنید و با بازنشانی استراتژی، تابآوری ایجاد کنید.همه ما در طول بحران کرونا نحوه عملکرد خود را تغییر دادهایم. برخی تغییرات به ما تحمیل شد. برخی دیگر نشان دهنده اوج نوآوری در یک بحران هستند. بازنشانی نیروی کار و خود کار، بازنشانی رابطه کارفرما/کارمند و بازنشانی اکوسیستم کسبوکار ایجاد شد. برای اکثر افراد، تأثیر کسبوکاری این همهگیری منفی و برای برخی مثبت بودهاست.ممکن است این بیماری همهگیر گستره استراتژی شما را محدود کرده باشد(یا حداقل اینطور به نظر میرسد)، اما شما نیز تجربه ارزشمندی را به دست آوردهاید. اکنون زمان آن است که تیم اجرایی خود را گرد هم بیاورید و از آن درسها برای پیکربندی مجدد مدلهای کسبوکاری و عملیاتی خود برای واقعیتی جدید استفاده کنید.از اینجا، هر شرکتی مسیر خود را در پیش خواهد گرفت. بخشهای مختلف یک شرکت ممکن است از یکدیگر منحرف شوند. برخی میتوانند فعالیتهای خاصی را کاهش دهند یا بازنشسته کنند. دیگران میتوانند خود را تغییر دهند یا دوباره بازسازی کنند. با این حال، تعداد بیشتری میتوانند اساساً به خطوط اولیه قبل از همهگیری خود بازگردند.همانطور که ما با واکنش به بهبود تغییر می کنیم، کلید برای رهبران ارشد این است که تصمیمات استراتژیکی بگیرند که آنها را به وضعیتی دیگر در آینده سوق دهد، هرچند ممکن است چشمانداز نامشخص فلج کننده به نظر برسد.پاسخ دهید، بازیابی کنید، تجدید کنید.گارتنر پاسخ همهگیری را در سه مرحله میبیند. مدت زمان هر مرحله بسته به کشور، صنعت و شرکت و حتی بر اساس کسبوکار، محصول یا خدمات متفاوت خواهد بود. مراحل در درجه اول با آنچه در هر مرحله اتفاق میافتد تعریف میشوند:- پاسخ دهید.اقدامات فوری با تمرکز بر ایمن نگه داشتن افراد و عملکردهای ضروری کسبوکار. این دوره نسبتا کوتاه با تلاش زیاد و فعالیت بالقوه نامنظم مشخص میشود.فعالیتهای کلیدی: رفع موقت برای جلوگیری از خونریزی!- بازیابی کنید.تلاش سازماندهی شده و هماهنگ بیشتر برای تثبیت عملیات در میان مدت.فعالیتهای کلیدی:یک طرح برای بازیابی حالت مقیاسپذیر ایجاد کنید.قابلیتهایی را که برای تقویت، بازسازی، بازگشایی، استخدام مجدد، بودجهبندی مجدد، تامین مجدد نیاز دارید، شناسایی کنید.- از نو برنامهریزی کنید.دوره طولانی که با اجرای استراتژیک و پایدار در سراسر سازمان مشخص شدهاست.فعالیتهای کلیدی:یاد بگیرید که فرآیندها و گردشهای عملیاتی را به روشهای جدید، قابل تکرار و مقیاسپذیر انجام دهید.از درسهای آموختهشده و الگوهای نوظهور از مراحل قبلی برای ادغام حول یک پایه جدید و راه رو به جلو استفاده کنید.آنچه برای هدایت مرحله برنامهریزی نو لازم است.چرا مراحل پشت سر هم نیستند؟ چگونه میتواند فاز برنامهریزی نو با فاز پاسخ همپوشانی داشته باشد؟این یک سوال مهم است و پاسخ اهمیت هدایت عمدی سازمان را به آیندهای قابل قبول و پایدار نشان میدهد.در زمانهای بسیار ساختارشکن، میتوان در حین دستوپنجه نرم کردن با اولویتبندی پاسخ و بهبودی، به برنامهریزی نو فکر کرد. در واقع، اگر شما یک رهبر اجرایی هستید، این امر نه تنها ممکن است بلکه ضروری است. این طرز فکر رهبران مترقی از همان لحظات اولیه بحران کرونا بود. آنها از ساختارشکنی ناشی از همهگیری لذت نبردند، چرا که میدانستند که باید روز را غنیمت بشمارند و به دنبال راههای بهتری برای عملیات و تجسم مجدد اهداف خود باشند.طیف وسیعی از تحقیقات گارتنر، در طول زمان نشان دادهاست که این نوع تصمیمگیری چابک و تنظیم استراتژی منجر به عملکرد بسیار بزرگ میشود و برتری بیشتری نسبت به رقابتی ایجاد میکند که مدتها پس از ساختارشکنی اولیه باقی میماند. در این دوران بیسابقه، داشتن این نوع کمیتههای اجرایی ماهر به صرفه است.ایجاد تابآوریبازنشانیهای ماهرانه نیز تاب آوری سازمانی را ایجاد میکند. از آنجایی که نقاط ضعف در مدلهای تجاری و عملیاتی خود را برطرف میکنید، در موقعیت بهتری برای مقابله با اختلالات بعدی قرار میگیرید. این به ویژه در حال حاضر مهم است. در غیاب واکسن یا درمانی برای کرونا، هر بازگشتی در فعالیت های کسبوکاری به راحتی میتواند با دور دیگری از پاسخ، بازیابی، برنامهریزی نو دنبال شود، بنابراین ضروری است که درسهای آموختهشده را به سرعت جذب کنید و تغییرات پایدار در مدل های کسبوکاری و عملیاتی ایجاد کنید.اما ابتدا، باید دقیقاً مشخص کنید که بحران کجا و چگونه مدلهای موجود شما را تحت تأثیر قرار داده است و در نتیجه خطرات و فرصتها در کجا قرار دارند.رهبران ارشد و عملیاتی را حول یک پروتکل برنامهریزی سناریو ادغام کنید که میتوانند از آنها برای شناسایی عدم قطعیتهای مهم و ارزیابی آنها از نظر اهمیت آنها برای آینده شرکت استفاده کنند. با توجه به محیط بسیار ساختارشکنانه، حداقل استراتژی قابل اجرا را ایجاد کنید و از ابزارها و تکنیکهای استراتژی انطباقی برای پیمایش نمودن مدل جدید خود استفاده کنید. برنامهریزی استراتژیک را به یک فعالیت مستمر تبدیل کنید تا بتواند به سرعت به تغییرات اجتنابناپذیر در زمینه کسبوکار پاسخ دهد.برای آینده ای پایدار بازنشانی کنید.در مرحله برنامهریزی نو است که رهبران عاقل از این فرصت استفاده می.کنند تا مدلهای کسبوکاری و عملیات خود را برای واقعیتی جدید بازنشانی یا بازسازی کنند.گارتنر مسیرهای قابل قبول پس از همهگیری را مانند مقیاس مجدد، بازسازی، بازگشت، کاهش و بازنشستگی ترسیم میکند، اگرچه بسیاری از این مسیرها مستقیم نیستند.برای برخی، همهگیری تا حدی بر مدلهای کسبوکاری و عملیاتی تاکید کردهاست. سازمانها در نهایت این فعالیتها را کاهش داده یا به طور دائم بازنشسته خواهند کرد. این میتواند شامل انتقال برخی از قابلیتهای تجاری به داخل اکوسیستم (به عنوان مثال، SaaS) یا حذف کامل یک محصول یا خدمات باشد. در برخی موارد، بازنشستگی طولانی مدت است.برخی از سازمانها ممکن است با بازسازی خود برای درازمدت، بازنشانی کنند. نمونههای احتمالی تولیدکنندگانی هستند که امکانات تولید را برای ایجاد مجموعههای محصول جدید تغییر دادهاند، یا خردهفروشانی که راههای جدید و اکوسیستمهای جدیدی برای دستیابی به مشتریانی که نمیتوانند از مکانهای فیزیکی خود بازدید کنند، پیدا کردهاند.دیگران میتوانند با تمرکز مجدد بر ظرفیت خود، خود را دوباره بازسازی کنند. به مراکز خدمات دولتی فکر کنید که مجبور شدهاند خدمات خود را از راه دور ارائه دهند. آنها ممکن است بتوانند برخی از مراکز فیزیکی خود را بازنشسته کنند و در عوض بر قابلیتهای دیجیتالی تازه خود تمرکز کنند. با این حال سایرین، مانند بخشهای دیجیتالیشده یک سازمان، ممکن است به طور دائمی مقیاس شوند.ممکن است کسبوکار شما یکی از کسبوکارهایی باشد که به سمت خط اولیه پیش از همهگیری استقرار یافتهاست، اما مسیر مستقیمی نبودهاست. تولیدکنندگان کالاهای مصرفی فاسد نشدنی نمونه خوبی هستند. آنها در ابتدا تقاضای فزایندهای را تجربه کردند، اما به راحتی میتوانستند با تصحیح مازاد موجودی ناشی از بحران، کاهش تقاضا را ببینند. اما این مرحله نیز سپری خواهد شد و تقاضا را به سطح قبل از همهگیری باز خواهد گرداند.آینده شما چه خواهد بود؟ این بحران فرصتی برای تنظیم مجدد برخی از اهداف و جاه طلبیهای شما ایجاد کردهاست. وقت آن است که بپرسیم: "در حالی که از این بحران بهبود مییابیم، آیا میخواهیم متفاوت باشیم و اگر چنین است، چگونه؟"#Strategy #Business #DigitalEconomy #Technology #Innovation #Analyticsمنابع:https://www.gartner.com/en/insights/framework-for-post-pandemic-planninghttps://www.gartner.com/smarterwithgartner/create-a-resilient-business-model-in-the-face-of-covid-19https://www.gartner.com/en/publications/2020-cio-agenda MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Thu, 27 Jan 2022 11:52:06 +0330 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D9%BE%D9%86%D8%AC-%D8%B1%DA%A9%D9%86-%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-heqxu2mrjapj بستن شکاف بین استراتژی و اجرا همچنان یک چالش است. پنج رکن اجرای استراتژی، اجرای مؤثرتر و همسوتر را تضمین میکند.بر اساس نظرسنجی گارتنر در سال ۲۰۲۰، حدود ۴۰ درصد از رهبران اجرایی میگویند مسئولیتپذیری و رهبری سازمانی آنها در اجرای استراتژی همسو نیست.نظرسنجیهای گارتنر از رهبران استراتژی در سالهای گذشته نشان داده است که اجرای کند استراتژی یک چالش اصلی است، اغلب به دلیل دید کافی و کنترل ناکافی، ذهنیت کوتاهمدت واکنشگرا و خستگی از تغییر کارکنان این اتفاق میافتد.گاهی اوقات مشکل با تنظیم استراتژی شروع میشود. بسیاری از رهبران اجرایی یک استراتژی کسبوکاری سه تا پنج ساله مستند ندارند، زیرا مدیران عامل جدیدترین نسخه را ایجاد، بهروزرسانی یا به اشتراک نگذاشتهاند. گاهی اوقات، استراتژی سازمانی وجود دارد، اما به طور موثر با رهبران کسبوکاری و واحدی به اشتراک گذاشته نشدهاست. در موارد دیگر، استراتژی بدون اینکه بسیاری از رهبران کسبوکار متوجه شوند، تغییر کردهاست.این خطر که استراتژی به طور موثر اجرا نشود، تنها در شرایط بیثبات و ساختارشکنانه مانند شرایطی که در طول و پس از همهگیری کووید۱۹ تجربه شدهاست، افزایش مییابد.۵ رکن کلیدی برای اجرای موثر استراتژیاستراتژیستهای شرکتی میتوانند شکاف استراتژی تا اجرا را پر کنند و اجرای هماهنگ را به پنج روش هدایت کنند.رکن شماره ۱: تدوین استراتژی۸۳ درصد از استراتژیها ممکن است به دلیل فرضیات اشتباه شکست بخورند. آزمون فرضیات در مورد قابلیت اجرایی استراتژی در طول فرمول مهم است.تاریخ مملو از نمونههایی از سازمانهایی است که به دلیل استراتژیهای مبتنی بر فرضیات ناقص در مورد مشتریان، رقبا یا قابلیتهای داخلی، با رکود شدید رشد مواجه شدند. عدم وضوح منجر به شگفتیهای ناخواسته در طول اجرا میشود و توانایی مدیران را برای نظارت بر عدم قطعیتها و پاسخدهی متناسب با آن کاهش میدهد. برای اجرای درست، فرضیات مربوطه را روشن و آزمایش کنید. این شامل استفاده از مکانیسمهایی برای شناسایی و به چالش کشیدن مفروضات استراتژیک میشود تا سازمان شما بتواند از مسائل پیشبینی نشدهای که اجرا را از مسیر خارج میکند، جلوگیری کند.رکن شماره ۲: برنامهریزی۶۷ درصد از عملکردهای کلیدی با استراتژیهای واحد کسبوکار و شرکت همسو نیستند. با شفافسازی اهداف برای کسانی که وظیفه اجرا را دارند، اهداف را با استراتژی هماهنگ کنید.برگزاری جلسات برنامهریزی استراتژیک که میلیونها دلار و صدها ساعت کارمند در هر سال هزینه دارد، برای سازمانهای بزرگ غیرعادی نیست. علیرغم این تلاشها، اهداف استراتژیک اغلب نامشخص یا ناهمسو هستند، که چالشهای منابعی را ایجاد میکند که موفقیت اجرا را محدود میکند.فرآیند برنامهریزی را بر روی هم ترازی عمودی بین مرکز شرکت و کسبوکارها و تراز افقی در بین کسبوکارها و عملکردها متمرکز کنید. برای جلوگیری از سردرگمی، با روشن کردن اهداف و نقشها برای کسانی که در کسبوکار وظیفه اجرای آن را دارند، شروع کنید.رکن شماره ۳: مدیریت عملکرد۵۸ درصد از سازمانها معتقدند سیستمهای مدیریت عملکرد آنها برای نظارت بر عملکرد استراتژی ناکافی است. اطمینان از مسئولیتپذیری برای اقدامات کلیدی اجرای استراتژی و نظارت بر عملکرد آنها الزامی است.بازارها میتوانند بین چرخههای برنامهریزی استراتژیک شرکت جابهجا شوند و در نتیجه مفروضات و برنامه استراتژیک را باطل کنند. بدون یک سیستم موثر برای نظارت بر عملکرد استراتژی، سازمانها ممکن است برنامه اشتباهی را برای ماهها - یا حتی سالها - قبل از اصلاح اجرا کنند.برای اصلاح به موقع دوره، از سیستمهای مدیریت عملکرد استفاده کنید تا کارکنان را در قبال اهداف کلیدی مسئول نگه دارید. بررسیهای مکرر طرح میتواند تعیین کند که آیا عملکرد ضعیف نتیجه ارزیابی بد بازار، استراتژی اشتباه یا اجرای ضعیف بودهاست.رکن شماره ۴: ارتباطات استراتژی۶۷ درصد از کارمندان نقش خود را در هنگام راهاندازی طرحهای رشد جدید درک نمیکنند. یک گفتگوی دو طرفه در مورد استراتژی برای اطمینان از خرید سازمانی ایجاد کنید.برای اجرای موثر یک استراتژی جدید، کارکنان باید هم قبل و هم در حین اجرا آن را درک کرده و از آن حمایت کنند. عدم پذیرش فقط تعهد و انگیزه کارکنان را برای اقدام کاهش میدهد و پیامهایی که فاقد اعتبار هستند مقاومت سازمان را در برابر تغییر افزایش می دهند.آنچه مورد نیاز است یک استراتژی ارتباطی منسجم است. بدون آن، انگیزه کارکنان کاهش مییابد و مقاومت بالا میرود و هزینه اجرا را افزایش میدهد.برای جلب حمایت از استراتژی، کارکنان مهم را با ارتباطات هدفمند درگیر کنید. یک گفتگوی دو طرفه را شروع کنید یا صفحه ای از کتاب راهنما روابط عمومی سازمان خود را بردارید تا کارمندان را در کنار خود نگه دارید تا فعالانه در دستیابی به اهداف شرکت شرکت کنند.رکن شماره ۵: ظرفیت سازمانیسازمانهایی که میتوانند با موفقیت ظرفیت خود را برای اجرای استراتژیهای رشد جدید باز کنند، سودآوری را تا ۷۷ درصد افزایش میدهند. استراتژیستها باید روی باز کردن ظرفیت تمرکز کنند تا موفقیت اجرای استراتژی را تضمین کنند.بسیاری از سازمانها در تخصیص منابع (داراییها، زمان، افراد و غیره) برای اجرای واقعی استراتژیهای رشد جدید شکست میخورند. آنها به شدت بر ایجاد استراتژی، برنامهریزی، معیارهای عملکرد و ارتباطات متکی هستند.استراتژیستها باید نقاطی را پیدا کنند که سازمان به دلیل هماهنگی ضعیف توانایی اجرا را از دست میدهد. نتیجه خالص هماهنگی ضعیف کاهش ظرفیت کل شرکت است.اقداماتی برای باز کردن ظرفیت سازمانی:- قبل از شروع اقدامهای رشد، تشخیصها را برای امتحان ظرفیت سازمانی بکار ببرید.- از ابزارهای جدید برای شفافسازی ارتباطات میان مدیران در مورد شرایط رشد استفاده کنید.- چارچوبهای جدیدی برای آزادسازی منابع به دام افتاده بسازید.- ساختارهای پشتیبانی برای ادغام پروژههای رشد در کسبوکار موجود ایجاد کنید.منبع: گارتنر#Strategy #Business #BusinessModels #Analytics MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Thu, 27 Jan 2022 11:46:16 +0330 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%AF%D8%B1-%D8%A8%D9%8A-%D8%AB%D8%A8%D8%A7%D8%AA%D9%8A-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D8%B7%D8%A8%D8%A7%D9%82-%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%D8%B4-%D8%A8%D8%B1%D9%88%DB%8C%D8%AF-diwuetms41gx برای سرعت بخشیدن به واکنش سازمان خود به فرصتها و تهدیدها و ایجاد انعطافپذیری، یک استراتژی کسبوکاري تطبیقی با این بهروشها و عناصر سازنده ایجاد کنید.رویکردهای استراتژی سنتی برای دنیایی که به سرعت در حال تغییر است طراحی نشدهاند و شرکتهای پیشرو با اتخاذ رویکرد استراتژی تطبیقی پاسخ میدهند. رویکرد تطبیقی برای استراتژی بلندمدت برای دنیایی که در آن مدلهای کسبوکار بهطور مکرر و اغلب بهطور ریشهایتر تغییر میکنند، مناسبتر است. هر چه سرعت تغییر سریعتر باشد، سازگاری بیشتر به یک الزام کلیدی تبدیل میشود.تحقیقات گارتنر نشان دادهاست که یک رویکرد استراتژی واقعاً تطبیقی با چهار اقدام اصلی طراحی شده برای انتقال سازمان از یک وضعیت انعطاف ناپذیر، از بالا به پایین و مبتنی بر تقویم به تطبیقیتر و یک رویکرد استراتژی رویداد محور است.شرکتهایی که میتوانند فرصتهای جدید را زودتر تشخیص دهند و سریعتر از رقبای خود پاسخ دهند، احتمال موفقیت بیشتری در دنیای دیجیتال دائما در حال تغییر دارند.۴ اقدام اصلیاقداماتی که در زیر به آنها اشاره شدهاست به منظور جایگزینی رویکرد استراتژی موجود شرکت نیستند. بلکه به منظور ارائه راهنمایی در مورد نحوه تنظیم یا اصلاح آن برای دنیای دیجیتال هستند و سازمان را تشویق میکنند تا استراتژی را به عنوان یک فعالیت یادگیری مداوم به جای برنامهریزی یکباره ببیند.در حالی که یک رویکرد واقعاً تطبیقی مبتنی بر هر چهار اقدام اصلی خواهد بود، شرکتها در ابتدا میتوانند روی شیوههایی تمرکز کنند که چالشهای فوری استراتژی آنها را برطرف میکند. اکثر شرکتهای سنتی زمانی که سفر خود را به سمت رویکرد تطبیقیتری به استراتژی آغاز میکنند، در ابتدا تنها بر روی یک یا دو مورد از اقدامهای اصلی تمرکز میکنند.شماره ۱: اجرا را هر چه زودتر شروع کنید.استراتژی، انتخابها و اقدامات بلندمدتی را که شرکت باید برای ایجاد، ارائه و جذب ارزش انجام دهد، تعریف میکند که در مدل کسبوکار پیشبینی شدهاست. اما هرچه زمان بیشتری برای ایجاد یک برنامه صرف شود، زمان کمتری برای اجرای آن وجود دارد و این خطر افزایش مییابد که دنیا به سمت جلو حرکت کرده و برنامه قدیمی شدهباشد. اجرای سریع همچنین به آشکار شدن ایرادات طرح و شناسایی نقاط بهبود کمک میکند. استراتژی تطبیقی برای اجرا به اطلاعات کامل نیاز ندارد و از اطلاعات موجود برای شناسایی فوریترین اقدامات لازم برای موفقیت استفاده میکند.شماره ۲: در صورت وقوع، به تغییرات پاسخ دهید.با توجه به شرایط بسیار ساختارشکنانه امروز، تعداد کمی از شرکتها میتوانند مانند زمانی که فضای کسبوکار به کندی پیش میرفت و ساختارشکنی به ندرت اتفاق میافتاد، یک سال منتظر بمانند تا استراتژی را بررسی کنند. برخی در حال حاضر استراتژی خود را به صورت سه ماهه یا حتی ماهانه بررسی میکنند، اما یک شرکت واقعاً انطباقپذیر، فضای کسبوکار خود را به طور مداوم رصد میکند و هر زمان که اطلاعات جدیدی برای چارچوببندی مجدد در دسترس باشد، بازبینی استراتژی را آغاز میکند. چشماندازی که یک استراتژی تطبیقی را هدایت میکند، همچنان میتواند بلندمدت و جسورانه باشد، اما باید به طور مستمر گسترش یابد (نه اینکه هر چند سال یکبار به طور کامل تغییر کند) تا مرزهای کاری را که شرکت برای موفقیت باید انجام دهد، تغییر دهد.شماره ۳: عدم اطمینان را در آغوش بگیرید و کشف کنید.عدم قطعیت فرصت ایجاد میکند، بنابراین اگرچه ناگزیر مستلزم پذیرش سطحی از ریسک در برخی فضاها است، شرکتهایی که ریسک را پذیرفته و به سرعت به رویدادها واکنش نشان میدهند، احتمال موفقیت بیشتری در دنیای نامطمئن دارند. استراتژی تطبیقی در کسبوکار به آنها کمک میکند تا این کار را انجام دهند و ریسک را کاهش دهند.شماره ۴: همه را در استراتژی مشارکت دهید.یک فرآیند استراتژی از بالا به پایین شامل افراد معدودی است، در حالی که یک فرآیند تطبیقی فراگیر، درگیرکننده و مشارکتی است، با ایدهها و بینشهایی که از هر فردی در داخل یا خارج از سازمان ارائه میشود. این رویکرد توانایی شرکت را برای ایجاد، به روزرسانی و اجرای استراتژی افزایش میدهد و کیفیت خروجی را بهبود میبخشد.۹ جزء سازندهتحقیقات گارتنر ۹ جز سازنده را نشان دادهاست که به ایجاد این چهار اقدام کمک میکند، اما احتمالاً در طول زمان بیشتر شناخته میشوند.بیشتر شرکتهای سنتی در ابتدا بر روی زیرمجموعهای از اجزای سازنده تمرکز میکنند که به آنها کمک میکند تا دو یا چند رویه اصلی را که ابتدا روی آن تمرکز میکنند، ایجاد کنند. آنها از این اجزای سازنده در پاسخ به مسائل خاص و در کنار یک فرآیند استراتژی سنتیتر برای افزودن عناصر یک رویکرد تطبیقی استفاده میکنند. شرکتهایی که دیجیتال متولد شدهاند، اغلب از اجزای سازنده بیشتری استفاده میکنند.اجزای سازنده:ورودی ها: چگونه ایدهها، بینشها و اطلاعات مربوط به استراتژی ایجاد، ضبط یا به دست میآیند. اجزای بینش در زمان واقعی، جمعسپاری و بررسی مداوم هستند.فرآیند: روشی که در آن استراتژی ایجاد، بررسی، نگهداری و به روز میشود. اجزا: تصمیمات توزیع شده، استراتژیهای سریع، فرآیند مستمر.خروجی ها: قالب، محتوا یا ساختار استراتژی. اجزا: استراتژیهای مبتنی بر گزینه، استراتژیهای مبتنی بر آزمایش و حداقل استراتژی قابل اجرا.۳ مرحله اجرااز آنجا که شرایط به سرعت در حال تغییر بر هر شرکتی به روشی منحصر به فرد تأثیر میگذارد، سازمانها مناسبترین اجزا را برای رسیدگی به چالشهای استراتژی سریع خود انتخاب میکنند.۱. چالشهای استراتژی خود را تعریف کنید. بپرسید که آیا ایجاد یا اجرای رویکرد استراتژی شما بیش از حد طول میکشد. آیا در واکنش به تغییرات کند است یا شاید فاقد تعهد باشد؟۲. آن چالشها را با شیوههایی که باید ایجاد کنید ترسیم کنید. به عنوان مثال، اگر برای اجرای استراتژی بیش از حد طول میکشد، روی تمرینی تمرکز کنید که برای شروع هر چه سریعتر اجرای آن نیاز دارید.۳. اجزای سازنده مناسب را انتخاب کنید. لازم نیست از هر سه جز سازنده استفاده کنید. برای مثال، ممکن است برای ایجاد حداقل استراتژی قابل دوام، روی استراتژیهای سریع تمرکز کنید.سازمانها تنها زمانی متوجه مزایای رویکرد تطبیقی خواهند شد که بتوانند به سرعت به اولویتهای استراتژیک در حال تغییر واکنش نشان دهند. به عنوان مثال، در صورت ایجاد تغییر در استراتژی کسب و کار، برنامههای عملیاتی، بودجهها، نقشها و ساختارهای تیمی ممکن است نیاز به بازنگری داشته باشند. بنابراین، استراتژی تطبیقی پیامدهای گستردهتری برای سازمان دارد، به همین دلیل است که شرکتها نیز به یک مدل عملیاتی تطبیقی نیاز خواهند داشت.منبع: گارتنرhttps://bre.is/TFdb8T5f MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Thu, 27 Jan 2022 11:43:43 +0330 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86-%DB%8C%DA%A9-%DA%86%D8%B4%D9%85-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D8%A8%D8%AF%DB%8C%D9%84-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-ykbu1aqjv61z شرکت‌ها اغلب‌ در کلیشه‌های رایج سردرگم شده و مسیر آینده را درهم‌پیچیده می‌بینند و به‌جای تعیین اهداف دقیق‌، کلیشه‌های مبهمی را مطرح می‌کنند.بنا به تعریفی از دونالد سال مدرس ارشد مدرسه کسب‌وکار مؤسسه فناوری ماساچوست، "استراتژی چارچوبی برای هدایت گزینه‌های حیاتی به‌منظور دستیابی به آینده دلخواه است". Top of FormBottom of Formاما اغلب شرکت‌ها مانع خودشان می‌شوند.شرکت‌ها بیشتر خود را درگیر اصطلاح‌هایی غیرضروری و بیشترگمراه‌کننده –Pivot, Leverage, Monetize, Disrupt … - می‌کنند که آورده‌ای جز افزایش سطح ابهام از آنچه که باید و می‌خواهند به آن برسند برایشان نخواهد داشت.گاهی نیز شرکت‌ها برنامه بلندمدت بیش از حد مفصلی را طرح‌‎ریزی می‌کنند. مشکل این روش بیش از حد جاه‌طلبانه این است که هیچ برنامه‌ای در مواجهه با واقعیت دوام نیاورده و باقی نمی‌ماند.درحالی‌که یک چشم‌انداز استراتژیک باید به‌اندازه‌ای دقیق باشد که بتواند یک چشم‌انداز روشن را ارائه دهد و درعین‌حال به‌اندازه کافی جامع است تا امکان انعطاف‌پذیری و تغییر و اصلاح را فراهم آورد.می‌توان بر اساس اصل تیغ اکام گفت، یک استراتژی ایده‌آل راهنمایی کافی به‌منظور توانمندسازی کارکنان برای ایجاد تعادل و توافق، تدوین اهداف، تخصیص منابع، اولویت‌بندی فعالیت‌ها و شفاف‌سازی آنچه کارکنان متعهد به انجام آن هستند را ارائه می‌دهد. همچنین، انعطاف‌پذیری کافی را برای کارکنان فراهم می‌آورد تا از فرصت‌ها استفاده کرده و در صورت نیاز خود را وفق دهند. البته که این کار سختی است. برای مثال اهداف دو شرکت هواپیمایی را با هم مقایسه کنیم؛ یکی از آن‌ها گفته دارای اهدافی مانند "رهبری صنعت" و "نگاه به آینده" است، الهام‌بخش اما مبهم. اما در اهداف دیگر شرکت ابتکاراتی مانند "نوسازی ناوگان" و "برنامه پاداش‌دهی سریع" دیده شده که دقیق و تعریف‌شده هستند.در زیر مواردی به جهت تسهیل در انجام این کار ذکر شده‌است:اهداف خود را به تعداد انگشت شماری محدود کنید. این امر شما را مجبور می‌کند تا بر موارد مهم تمرکز کرده و در بین اهداف متناقض و مختلف، توافق و تعادل ایجاد کنید.بر میان‌مدت تمرکز کنید. تحقق اولویت‌ها معمولاً سه تا پنج سال طول می‌کشد. اهداف سالانه بیش از حد عملیاتیهستند و اهداف بلندمدت برای ارائه راهنمایی واقعی بیش از حد انتزاعی هستند.خود را به سمت آینده بکشید. بسیاری از شرکت‌ها در مورد آنچه درگذشته مؤثر بوده است فکر می‌کنند، البته این خوب است، اما اگر آینده شبیه گذشته باشد! برای رهایی از سکون، به اولویت‌هایی فکر کنید که وضعیت موجود را تقویت نمی‌کند و در این عصر پر تغییر شما را به سمت آینده سوق می‌دهد.تصمیم‌های سخت بگیرید. استراتژی در مورد انتخاب است و اولویت‌ها باید شما را مجبور به رویارویی با مهم‌ترین و گاهی سخت‌ترین تصمیم‌های کسب‌وکاری کند.آسیب‌پذیری‌های حیاتی را شناسایی و رفع کنید. اولویت‌های استراتژیک شما باید برای موفقیت شرکت شما حیاتی باشد که به‌احتمال زیاد با وجود نقاط ضعف بحرانی، در اجرا شکست می‌خورند، بنابراین شایسته توجه هستند.راهنمایی مشخص و صریح ارائه دهید. اولویت‌ها باید چارچوبی را برای رهبران در سراسر سازمان فراهم کنند تا تصمیم بگیرند که در کجا تمرکز کنند و چه کاری را متوقف کنند، به همراه شاخص‌های اندازه‌گیری.تیم کلیدی را همسو کنید. اولویت‌های استراتژیک باید چارچوبی را برای چگونگی موفقیت شرکت ارائه دهند. برای انجام این کار، باید توسط همه اعضای تیم رهبری در خصوص آن‌ها به توافق برسند. البته رهبران اغلب در همسوسازی تیم شکست می‌خورند.اگر یک استراتژی در شرکتی تعریف شود و هیچ‌کس آن را درک نکند، به‌طورقطع آن هیچ تغییری ایجاد نخواهد کرد. MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Mon, 08 Nov 2021 11:04:20 +0330 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D9%87%D9%85%DB%8C%D9%86-%D8%AD%D8%A7%D9%84%D8%A7-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%BE%D9%84%D8%AA%D9%81%D8%B1%D9%85-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-pcjxw731jeyq پلتفرم‌ها تنها متعلق به غول‌های فناوری نیستند. تجربه و تخصص صنعت، روابط قوی با مشتریان و تمایل به مشارکت می‌تواند به سایر شرکت‌ها در رقابت کمک کند.پلتفرم‌ها صنایع را دچار ساختارشکنی کرده و شرکت‌هایی مانند Uber و Airbnb را نام‌آشنا نموده‌است. با تثبیت این مفهوم، شرکت‌های سنتی و کسب‌وکارهای معمولی به دنبال استفاده از استراتژی پلتفرمی برای نوآوری در محصولات و خدمات جدید و سازگاری با شرایط سخت رقابتی هستند.بستر دیجیتالی محیطی است که گروه‌های مختلف را به هم متصل می‌کند و به اعضا اجازه می‌دهد از حضور دیگران منتفع شوند. اکسنچر پلتفرم‌های دیجیتالی را "عمیق‌ترین و جهانی‌ترین تغییر اقتصاد کلان از زمان انقلاب صنعتی" نامیده‌است. در بررسی از اکسنچر، نیمی از شرکت‌ها، پلتفرم‌ها را به‌عنوان محور اصلی استراتژی کسب‌وکار خود تعریف و چهل درصد آن‌ها از پلتفرم‌ها به‌عنوان یک عامل مهم یاد کردند.چه به دلیل ترس از عقب‌ماندگی و چه تشنگی برای فرصت‌های جدید‌، در هر حال نقش پلتفرم برای ماندن کسب‌و‌کار است.زمان مناسب برای کسب‌وکارها به‌منظور اجرای استراتژی پلتفرم اکنون است، به‌ویژه ازآنجاکه رقبای چابک‌تر این کار را قبلاً انجام داده‌اند. مارشال ون آستین، استاد دانشگاه بوستون می‌گوید: "سازمان‌ها اکنون باید اقدام کنند زیرا اگر چنین نکنند، رقبای آن‌ها خواهند برد! شرکت‌ها پشت‌سرهم به این مسیر می‌آیند و آن‌گاه دیگر شما باید خیلی سخت تلاش کنید تا شاید به‌زحمت بتوانید از رقبا جلوتر باشید."پلتفرم‌ها فقط برای صنایع نوپا یا نوظهور نیستند - این مفهوم برای صنایع سنتی که در آن داده‌ها، هوش مصنوعی و یادگیری ماشین می‌توانند محرک ایجاد تغییر باشند مزیت دارد. در حقیقت، هر مسئله‌ای که داده‌محور باشد و بتواند از مشارکت سود ببرد، موردی مناسب است.توسعه پایدار نیازمند هوش بیشتر، تجزیه‌وتحلیل، هوش مصنوعی و ارزش بیشتری است که باید به اقدام‌هایی که انجام داده‌ایم افزوده شود. این یکی از محرک‌های بزرگی است که ما را تشویق می‌کند تا مهاجرت به سمت پلتفرم را تسریع کنیم، تا مطمئن شویم که این ارزش را ارائه می‌دهیم.یکی از موارد مقاومت در برابر تغییر ماهیت به پلتفرم، خدمات دولتی بوده که تا حدی به دلیل چالش‌های مربوط به حریم خصوصی داده‌ها و هوش مصنوعی است. دولت‌ها آن‌قدر بر مالکیت مجموعه‌داده‌ها و فرایندهای کاغذبازی وسواس دارند که پلتفرم‌ها برایشان نامناسب جلوه می‌کنند و به همین دلیل به‌اندازه کافی چابک نیستند.باتوجه‌به اینکه پلتفرم‌ها تحت سلطه غول‌های فناوری مانند اپل، گوگل، آمازون، مایکروسافت و فیس‌بوک هستند، طبیعی است که یک شرکت معمولی در مورد نحوه رقابت با آن‌ها سؤال کند. بااین‌حال، تجربه و تخصص صنعت، روابط قوی با مشتریان و تمایل به همکاری با شرکا، فرصتی را برای موفقیت شرکت‌هایی که غول فناوری نیستند ایجاد می‌کند. شرکت‌های پلتفرمی که با یک پلتفرم متولد شده‌اند نمی‌توانند همه صنایع را با همان عمق پوشش دهند. شناخت مشتری نقطه قوت شماست، این کار را با شرکای خود انجام دهید، چرا که این امر به تغییری اساسی در تبدیل به یک شرکت پلتفرمی کمک می‌کند.باتوجه‌به اینکه موفقیت پلتفرم به همان اندازه که به رویکردهای مهندسی و فناورانه بستگی دارد، به فرهنگ هم بستگی دارد. برای سازمان‌ها مهم است که از حمایت و تعهد رهبری ارشد اطمینان حاصل کنند. طرح‌های اولیه را می‌توان در سطح پایه پرورش داد و آزمایش کرد، اما در واقع تعهد رهبری برای ارتقاء چشم‌انداز پلتفرم، تعامل با شرکای مناسب و جلب مشارکت در سراسر سازمان لازم است. این در مورد فرهنگ‌سازی و تغییر رفتارها برای ایجاد شیوه‌ای متفاوت از عملکرد و آغاز داده‌محوری است که باید انجام، حمایت و از بالابه‌پایین هدایت شود.باتوجه‌به فاصله زیاد بین سرمایه‌گذاری در یک پلتفرم و کسب درآمد از طرح، تدبیر اقتصادی مربوط به پلتفرم یکی از سخت‌ترین مشکل‌ها است. بهتر است پلتفرم را در چارچوب یک ارزش پیشنهادی چندمنظوره پیش برده و رویکردهای چابک را برای تحقق سود دراسرع‌وقت به کار برد. این بدان معناست که در ادامه یک پلتفرم پایدار یا حداقل دوست‌داشتنی داریم که مشتریان را جذب کرده و ارزش بلندمدتی را عرضه می‌کند.برای درک چشم‌انداز خود در مورد پلتفرم، باید یک معماری بلندمدت داشته باشید، اما درعین‌حال، بسیار چابک باشید و تلاش کنید تا دراسرع‌وقت به ارزش برسید.هنگام تغییر مدل‌های تجاری، مهم است که گاو شیرده یا کسب‌وکار اصلی خود را از بین نبرید و بزرگ‌تر از دوره گذار به یک شرکت تک‌بعدی فکر کنید، چرا که سرمایه‌گذاری در شراکت‌ها و اکوسیستم‌های درست برای تحقق استراتژی پلتفرم لازم است. این مشارکت در مورد یک مدل تأمین‌کننده محور نیست که در آن پولی بابت دستمزد یا منابع محاسبه شود بلکه رویکردی متفاوت در مورد نتایج مشترکی است که همه از آن سود می‌برند.منبع:MIT Sloan School of Management MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Mon, 08 Nov 2021 11:00:48 +0330 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%BE%D8%B3-%D8%A7%D8%B2-%D9%87%D9%85%D9%87-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-lzvlvfhx3oys کرونا بسیاری از فرضیه‌های قدیمی راجع به تحول دیجیتال را از بین برد. بسیاری از تیم‌های فناوری اطلاعات سازمان‌ها تقریباً یک شبه متحول شدند و ابتکارهایی مبتنی بر فناوری را برای راه‌اندازی دورکاری، آموزش آنلاین و کانال‌های فروش آنلاین جدید آغاز کردند که به دنبال آن تجربه‌های جدید مشتری حاصل شدند. این فقط یک تمرین در استقرار سریع فناوری نبود، بلکه آزمون توانایی شرکت‌ها در جلب کارمندان و مشتریان برای پذیرفتن شکل‌های جدیدی از مشارکت و تعامل نیز بود.بر اساس نظر جورج وسترمن،"تا زمانی که سازمان‌ها تغییر نکنند، فناوری واقعاً هیچ کاری برای کسب‌وکار نمی‌کند.تحول دیجیتال بیشتر از آن‌که یک مسئله دیجیتالی باشد، یک مسئله تحولی است. این یک مشکل رهبری در تجسم، پیش‌بینی و هدایت تغییر است."فرض‌های چالش‌برانگیزبا توجه به واکنش‌هاي کسب‌و‌کارها نسبت به کرونا، تعدادی از فرض‌های قدیمی در مورد چگونگی ارزیابی و اولویت‌بندی ابتکارهای تحول دیجیتال برای شرکت‌ها، تغيير کردند:- فرض: مشتریان تنها برای خرید حضوری محصول ارزش قائل هستند.واقعیت کرونا: ثابت کرد که یک تجربه دیجیتالی با معماری خوب می‌تواند تعاملي معادل یا حتی بيشتر شخصي‌سازي‌شده را نسبت به يک تعامل حضوري ارائه دهد.- فرض: قوانین مانع تحول دیجیتال است.واقعیت: در دوران همه‌گیری، صنایع قانون‌مند مانند بهداشت و درمان پذیرای رفع موانعی مانند نگرانی‌های مربوط به حریم خصوصی برای ارائه خدمات نظیر پزشک آنلاین بودند.- فرض: بايد در پيروي سريع از ديگران احتياط کرد.واقعیت: ارزیابی اقدام‌هاي نوآورانه دیگران قبل از انجام اقدامي توسط خود، ایده خوبی نیست. شرکت‌هایی که در طی کرونا از این شيوه استفاده کردند، احتمال بيشتري وجود داشت که از رقبا عقب مانده و فرصت‌ها را از دست دهند و موجب‌‌شده آن‌ها بیشتر در معرض خطر تعطیلی کسب‌وکار باشند.- فرض: فناوری اطلاعات نمی‌تواند با تلاش‌های به عمل‌آمده برای تحول دیجیتال همگام باشد.واقعیت: سازمان‌های فناوری‌محور در هر صنعت، برای ادامه عملیات و حفظ درآمد، سرعت خود را افزایش دادند.- فرض: افراد هزینه کامل را برای یک محصول و خدمت فقط دیجیتالی پرداخت نخواهند کرد.واقعیت: مصرف‌کنندگان بابت محصولات و خدمات دیجیتال پول پرداخت کردند و پس از کرونا نیز این کار را ادامه خواهند داد.اقدام‌های مبتکرانه آتیبا توجه به اینکه مصرف‌کنندگان و سازمان‌ها سرانجام آماده پذیرش تغییرهای دیجیتالی خواهند بود، چگونه شرکت‌ها باید از این تغییر، جهت تسهیل تحول در آینده نهایت استفاده را ببرند؟ برای سازگاری با این تغییرات و تداوم حرکت دیجیتالی، چهار حوزه‌ که به شرکت‌ها فرصت رشد و تمایز بازار می‌دهد و باید ابتكارهای دیجیتالی نسل آینده خود را در آن متمركز كنند، شناسایی شده‌است:تجربه مشتری: اگرچه لزوماً موضوع جدیدی نیست، اما تجربه مشتری در عصر دیجیتال جدید، تعامل احساسی و شخصی‌ بیشتری را نسبت به گذشته به همراه دارد. شرکت‌ها از داده‌ها برای ارائه تجربه‌هاي بهتر مشتری نهايت استفاده را می‌کنند، خواه یک سایت آنلاین فروش لباس که از فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی برای انتخاب یک لباس بر اساس سلیقه شخصی استفاده کند یا یک خرده‌فروش مصالح ساختمانی که به منظور ارسال وانت بار برای مشتریان و پرداخت غیرتماسی، از یک برنامه تلفن همراه استفاده می‌کند.تجربه کارکنان: اتوماسیون و یادگیری ماشینی می‌تواند کارایی وظایف روزانه را افزایش دهد، در عین حال فناوری‌های دیگر مانند واقعیت‌افزوده می‌توانند به روش‌هایی به کارگران کمک کنند که قبلاً امکان‌پذیر نبود. در کشتی‌سازی نیوپورت نیوز از واقعیت‌افزوده برای برخی کارها استفاده می‌شود، به عنوان مثال به برق‌کاران می‌گوید که چگونه سیم‌های خود را مسیریابی کنند، یا نشان می‌دهد که یک قطعه آن‌قدر سنگین است که نمی‌توان آن را به تنهایی بلند کرد. به این صورت کارگران بیشتر کار نمی‌کنند، آن‌ها بهتر کار می‌کنند و در نتیجه، شرکت بهتر کار می‌کند.عملیات: با استفاده از اینترنت اشیا و نسل چهارم صنعت، نوآوری‌هایی مانند دوقلوهای دیجیتال و یادگیری ماشین به شرکت‌ها کمک می‌کند تا داده‌های لحظه‌ای را برای بهبود عملکرد عملیاتی و عرضه خدمت‌های جدید استفاده کنند. به عنوان مثال، ایجادکنندگان قرارداد، برای تعیین اینکه کدام اجزا با هم بهتر کار می‌کنند و کدام تامین‌کنندگان برای طراحی محصولات الکترونیکی بیشتر قابل اطمینان هستند از داده‌ها استفاده می‌کنند. تولیدکنندگان دفاعی از شبیه‌سازی برای تنظیم طرح‌ها، افزایش کیفیت و کاهش تعداد نمونه‌های اولیه ناموفق، حداکثر استفاده را می‌کنند. همچنین سایر شرکت‌ها می‌توانند با بهینه‌سازی عملیات از طریق داده‌ها، محصول‌های جدیدی را به عنوان خدمات ارائه دهند.تحول مدل کسب‌و‌کار: نیازی نیست که هر شرکتی یک Uber یا Airbnb باشد و نسبت به واسطه‌زدایی در صنعت اقدام کند. سازمان‌ها می‌توانند فرصت‌های کوچک‌تری را برای تقویت دیجیتال و برنامه‌های افزودنی مبتنی بر اطلاعات دنبال کنند. برای مثال شرکت‌های بیمه در حال نظارت و امتیازدهی مشتریان در حین رانندگی، به منظور بهینه‌سازی سیاست قیمت‌گذاری هستند. شرکت‌های ناوگانی از داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌های لحظه‌ای برای ارائه خدمات تعمیر و نگهداری پیش‌گویانه و پیشگیرانه استفاده می‌کنند.منبع:- MITSloan MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Mon, 08 Nov 2021 10:51:48 +0330 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1%D8%B4-%D8%B9%D8%AF%D9%85-%D9%82%D8%B7%D8%B9%DB%8C%D8%AA-fddhqypv5dfq هیچ آینده شفافی وجود ندارد، اما شرکت‌ها می‌توانند با پیش‌بینی سناریوهای آینده و دانستن زمان وقوع آن‌ها، بسیار هوشمندانه‌تر عمل کنند.§ تصمیم‌گیری در جهان بسیار متغیر پساکرونا، رویکردهای سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک را به چالش می‌کشد.§ شرکت‌هایی که به‌جای مبارزه با عدم قطعیت به‌درستی آن را می‌پذیرند، با ارائه چند سناریوی اصلی و بااهمیت، سازمان را برای اقدام‌های آتی آماده می‌کنند.§ این کار آن‌ها را با مجموعه‌ای واضح و کاربردی از شیوه نامه‌های استراتژیک که هم تعهد و هم انعطاف‌پذیری را در فرآیند برنامه‌ریزی به همراه دارد، مجهز می‌کند.در بحران کرونا، تیم‌های مدیریتی هیچ چاره‌ای جز اقدام نداشتند، چشم‌انداز را بررسی کردند، به سرعت آن‌چه را که تغییر می‌کرد ارزیابی نموده و بر اساس بهترین اطلاعات موجود تعهداتی را بر عهده گرفتند. همه تصمیمات درست نبودند‌، اما اصلاح طی دوره، بخشی از انجام کار شد. بسیاری اذعان دارند که آزادی عمل بسیار کمک‌کننده بود. در دنیای پساکرونا، چالش اصلی زنده نگه‌داشتن همین توانایی است.با بهبود اقتصاد جهانی، افزایش تقاضای مورد انتظار، باعث ایجاد فرصت‌های بی‌سابقه‌ای برای شرکت‌هایی می‌شود که آماده اقدام قاطع هستند. با این حال، بسیاری از مدیران عامل با تجربه می‌دانندکه صرف زمان بیشتر برای برنامه‌ریزی و ارزیابی، اغلب دشمن اجرا است. رویکردهای سنتی در مورد استراتژی - تجزیه و تحلیل روندها، پیش‌بینی‌های دقیق و تعهد فقط به "بهترین" اقدام‌ها - برای درجه بالایی از بی‌ثباتی که امروزه با آن روبرو هستیم، تنظیم نشده‌اند. این فرآیندها به همان اندازه که پر زحمت و محافظه کارانه هستند، به طور تدریجی به جهان نگاه می‌کنند و در حالی به دنبال قطعیت هستند که هرگز یافت نمی‌شود.پذیرش عدم قطعیت، ویژگی بارز شرکت‌هایی است که مسیر صحیح را حین آشفتگی طرح‌ریزی می‌کنند؛ چرا که سعی نمی‌کنند با آن مبارزه کنند بلکه بر روی چند عدم قطعیت حیاتی که اهمیت دارند، تمرکز می‌کنند، سناریوهای احتمالی را که ممکن است ایجاد شوند، ترسیم می‌کنند و نقاط محرک مهم یا نشانگرهایی را که سیگنال تغییر جهت را نشان می‌دهند، شناسایی می‌کنند. برنامه‌ریزی به چرخه‌ای از "اجرا، نظارت و انطباق" تبدیل می‌شود که به طور پویا شرکت را به سمت بهترین فرصت‌ها در طول زمان هدایت می‌کند.استراتژی عدم قطعیتیک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو، به طور مستمر خود را برای آینده‌ای متغیر آماده می‌کند:§ تعیین عدم قطعیت‌‌هایی که شرکت با آن روبروست و تفکیک آن‌ها به موارد مهم و آن‌هایی که اهمیتی ندارند.§ ایجاد مجموعه‌ای از سناریوهای احتمالی از چگونگی شکل‌گیری آینده و تعیین تهدیدها و فرصت‌هایی که این سناریوها ارائه می‌دهند.§ تدوین مجموعه خاصی از شیوه نامه‌های استراتژیک که تعهد به یک اقدام را، با انعطاف‌پذیری در تنظیم و پیشرفت در سناریوهای مختلف آینده متعادل می‌کند.§ شناسایی مجموعه‌ای واضح از هشدارهایی که نشان‌دهنده تغییرهای مهم در بازار است و اجرانمودن مجموعه‌ای از اقدام‌ها را که قبلاً در طی فرایند برنامه‌ریزی سناریو پیش‌بینی شده‌بود.در نظر بگیرید که چگونه یک شرکت بزرگ محصولات مصرفی با توجه به لیست طولانی عدم قطعیت‌هایی که در مسیر چشم انداز خود تا سال 2030 با آن روبرو ‌است، عمل نموده‌است. این شرکت یک رهبر جهانی شناخته‌شده در زمینه مواد غذایی است، اما بازارهای آن بالغ و آماده ساختارشکنی بودند. رقبای با محصولاتی ارزان قیمت و بدون برند جذاب در حال ظهور بودند. نگرانی‌ها از میزان و نحوه مصرف محصولات باعث شد تا مصرف‌کنندگان و نهادهای نظارتی به دنبال راه‌حل‌های سازگار با محیط‌زیست باشند. بخش نامشخص، اما قابل توجهی از کسب و کارهای فروش مواد خوراکی در حال تغییر به فروش آنلاین بود و عدم اطمینان عمیقی در مورد سودآوری در سراسر زنجیره ارزش ایجاد می‌کرد. هر یک از این فشارها تهدیدی برای تغییر بازار به شیوه ای متفاوت است.در مجموع، شرکت 30 عدم قطعیت مربوطه را شناسایی کرد و آنها را بر اساس میزان احتمال تأثیر معنی دار آنها بر حاشیه سود رتبه بندی کرد. سپس محتمل ترین و ساختارشکن ترین را در سه سناریوی آینده طبقه بندی کرد: یک سناریوی "زیست محیطی" که مستلزم نوآوری بیشتر محصول است. سناریوی "راه حل های نسل بعدی" که در آن فناوری جدید تولید را متحول می کند. و یک سناریوی "بومی سازی" که در آن موانع تجاری واردات شدیدتر و احساسات وطن‌پرستانه تولیدکنندگان محلی را افزایش می دهد.تعریف این سناریوها و ایجاد یک پایگاه اطلاعاتی دقیق مربوط به آنها به شرکت اجازه داد تا مجموعه ای از اقدامات استراتژیک متناسب با هر مسیری از آینده را تدوین کند و مجموعه ای از نشانگرها یا شاخص ها را توسعه دهد که مدیریت می تواند به طور منظم برای درک چگونگی تغییرهای در حال جریان، نظارت کند.این نوع از فرایندهای مبتنی بر سناریو ، دقت تحلیلی را برای تعدادی از سوالات کلیدی به ارمغان می آورد: محتمل ترین سناریوهای احتمالی ناشی از عدم قطعیت های عمده ای که شرکت با آن روبروست ، چیست و برای موفقیت در هر کدام از آنها چه چیزی لازم است؟ چگونه دنیا می تواند به گونه ای تکامل یابد که یا استراتژی فعلی را برهم زند یا فرصت های جدیدی ایجاد کند؟ بسته به آینده احتمالی ، چگونه شرکت می تواند به سرعت عمل کند؟این باعث می شود که شرکت همیشه آماده بوده و یادآوری برای رهبری و ترغیب برای نظارت منظم بر تغییرها – نه فقط یک بار در سال مانند روند برنامه ریزی سنتی استراتژیک- باشد. به جای اتخاذ رویکرد انتظاری و منفعلانه در برنامه ریزی و سرمایه گذاری ، رهبری همسو و متعهد شده تا اقدام های خاصی را در شرایط مختلف انجام دهد. اگر دنیا به سمت سناریویی نامعلوم در حال حرکت باشد، این شرکت قبلا طرح‌هایی را برای بهره برداری از آن در استراتژی خود گنجانده است.انعطاف پذیری، نه ابهامبرنامه ریزی سناریوی کارآمد، به میزانی انعطاف پذیری نیاز دارد که باعث ناراحتی برخی از تیم های رهبری می شود. به نظر می رسد گستردگی انتخاب های استراتژیک با ایجاد یک استراتژی منسجم که سازمان می تواند آن را درک نموده و از آن پیروی کند، در تضاد باشد.با این حال ، در عمل ، آماده شدن برای مجموعه ای از آینده های مختلف و تعیین یک استراتژی شفاف، منافاتی با یکدیگر ندارند. هدف این نیست که از نقاط قوت اصلی یا چشم انداز بلند مدت شرکت دور شویم؛ برعکس ، تجربه نشان می دهد که این نقاط قوت و ارزش‌ها بهترین قطب نما را برای سازگاری با شرایط متغیر فراهم می کند.استراتژی هایی که عدم قطعیت را در بر می گیرند ، به بلندپروازی طولانی مدت و جسورانه اختصاص ندارند. اما آنها تلاش می کنند تا تعهد به این چشم انداز را با مجموعه ای شفاف از گزینه ها که شرکت را آماده تصاحب آینده می کند ، متعادل سازند. روش جایگزین این است که هنگام مواجهه با ساختارشکنی ، واکنشی نشان دهیم و این ریسک را بپذیریم که رقبای آماده تری قوانین رقابت را تعیین می کنند. بهترین استراتژی ها با ایجاد تعادل در سه نوع سرمایه گذاری از این امر جلوگیری می کنند:اقدام های بدون پشیمانی.این ها اقداماتی مانند مدیریت هزینه مداوم یا افزایش اثربخشی عملیاتی است که تحت هر سناریویی به نفع شرکت خواهد بود.گزینه ها و تردید ها. این ها تاکتیک های استراتژیکی هستند که سناریوهای خاصی را هدف گرفته اند. آنها ممکن است شامل طیف وسیعی از طرح های در مقیاس کوچکتر یا آزمایش هایی باشند که می توانند به سرعت افزایش یا کاهش یابند ، سرمایه گذاری های مشترکی که ورود کم هزینه تری را به بازار ارائه می دهند ، یا تغییراتی در پروژه هایی که ممکن است هزینه را افزایش دهند ، اما انعطاف پذیری بیشتری را ارائه می دهند.شرط بندی های بزرگ: این موارد در مقیاس بزرگ که در سناریوی در جریان ارزشمند هستند ، اما بسته به نحوه حل عدم قطعیت ها ممکن است سودهای متفاوتی داشته باشند. تا زمانی که شفافیت بیشتری در مورد سناریوی مورد نظر وجود نداشته باشد ، ممکن است شرکت ها آغازگر نباشد. اما برنامه ریزی از قبل به آنها انعطاف پذیری حیاتی می دهد تا در مواقع مناسب سریع اقدام کنند.اقدام با هدفیک روند مهم دیگر وجود دارد که اکثر شرکت های بزرگ در مورد برنامه ریزی سناریو موثر با آن روبرو هستند: نه تنها آنها باید در نظارت بر نشانه های مناسب بهتر عمل کنند ، بلکه باید بینش ها را با استراتژی مرتبط کنند. به عبارت دیگر ، هنگامی که یک نشانه دیده می شود ، بهترین برنامه ریزها شروع به تصمیم گیری می کنند . بئینگونه عمل میکنند ، موضوع را بیشتر بررسی کرده ، شیوه نامه خود را اجرا می کنند ، تغییر مسیر داده و در جهت دیگری حرکت می کنند.برای مثال در یک شرکت بزرگ تجهیزات صنعتی با تکنولوژی بالا ، این نوع گرایش در برنامه ریزی بسیار مهم بوده است. سرعت تغییرات در صنعت آنقدر سریع است که رهبری به سادگی تصور می کند که تجارت در پنج سال آینده اساساً غیرقابل تشخیص خواهد بود.دو تحول ساختارشکن از میان بسیاری مورادی که می توانند برندگان و بازندگان آینده را تعیین کنند ، برجسته است. مورد اول تهدیدی برای کسب و کار اصلی است-ظهور یک جایگزین منبع باز برای محصولات برتر و اصلی شرکت که مورد توجه مشتریان خود قرار گرفته است. مورد دوم یک فرصت بالقوه است: دسته نوظهور از تجهیزات جدیدی که به شرکت اجازه می دهد یک کانال کاملاً متفاوت بین شرکت هایی که به دنبال راه حل های یکپارچه هستند باز کند.در این زمینه ، شرکت مجموعه ای از شیوه نامه هایی را ایجاد کرده است که هم دفاعی و هم تهاجمی هستند. در جنبه دفاعی ، این شرکت برنامه هایی برای مقابله با تهدید منبع باز از درون کسب و کار اصلی خود ارائه کرده است. از نظر تهاجمی ، با سه رویکرد مجزا برای ایجاد کسب و کار ، فرصت شبکه سازی تجاری را هدف قرار می دهد: یک طرح مبتنی بر ادغام و تملک، دیگری بیشتر بر رشد طبیعی متمرکز است و برنامه سوم که می تواند آن را به عنوان یک بازیگر اصلی در فضای شرکت یک شبه تثبیت کند.اینگونه شرکت سرمایه گذاری معناداری را در هر سه مورد انجام داده است تا اطمینان حاصل شود که در صورت تغییر شرایط ، یک راه جذاب و عملی برای ایجاد رهبری در کانال شرکت باقی می ماند. مهم این است که نشانگرها را به برنامه های اجرایی پیوند دهید و از این شاخص ها برای هدایت سرمایه گذاری استفاده کنید.زمانی بود که تلاطم و عدم قطعیت بیشتر در صنایعی مانند فناوری یا داروسازی رایج بود ، جایی که نوآوری و ساختارشکنی چالش های روزمره ای را به همراه داشت یا ساختارشکنی به صورت دوره ای به صورت یک شوک موقتی در تامین و عرضه یا یک دوره بحران اقتصادی بود. با این حال ، روز به روز ، ساختارشکنی به یک وضعیت ثابت برای همه کسب و کارها تبدیل می شود. یافتن راهی برای حفظ سود و دستیابی به توانایی بالقوه با چشم انداز در حال تغییر مداوم ، چالش اصلی در هر بازار است. شرکت هایی که آینده را می سازند، نه آن را به گونه ای که پیش می آید، بلکه آنهایی هستند که می توانند عدم قطعیت را بپذیرند و آن را به سود خود تغییر دهند.منبع:Bain & Company MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Sun, 17 Oct 2021 15:51:15 +0330 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%A7%DA%A9%D9%86%D9%88%D9%86-%D9%85%D8%A7%D9%87%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%DA%AF%D9%8A-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-xjvuul7ckli3 وقتی محیط‌ها پیچیده و پویا باشند، استراتژی درباره انطباق‌پذیری صحبت ‌مي‌کند.یک فرض اساسی که رویکردهای سنتی استراتژی را زیربنای خود قرار می‌دهد این است که مرزهای صنعت و اقتصاد با گذشت زمان کاملاً پایدار می‌مانند. با توجه به اینكه فناوری‌های دیجیتال و سایر عوامل باعث شده‌اند كه متوسط ​​سن شركت‌های S&P 500 از بیش از 60 سال در 1958 به كمتر از 20 سال در امروز كاهش یابد، دیگر این فرض واقع‌بینانه نیست. این موضوع اعتبار ابزارهایی مانند ماتریس نه خانه‌ای مکنزی – جنرال‌الکتریک و ماتریس گروه مشاوره بوستون را کاهش داده است، چرا که قدرت تشخیصی آن‌ها به ساختارهای نسبتاً پایدار صنعت وابسته است.بعد دوم که توسعه استراتژی بر روی آن پیچیده‌تر شده است، نیاز دارد که شرکت‌ها نشان دهند آن‌ها فعالانه به جامعه گسترده‌تری کمک می‌کنند تا اینکه صرفاً به عنوان بنگاه‌های اقتصادی به دنبال به حداکثر رساندن بازده خود باشند. تأکید فعلی بر هدف شرکت‌ها و حاکمیت زیست محیطی، اجتماعی و شرکتی، مظاهر نشانه‌هایی است که شرکت‌ها شدیدا برای نشان‌دادن حقانیت اجتماعی خود تحت فشار قرار دارند.در نتیجه، رهبران کسب‌وکار باید نحوه تفکر خود در مورد استراتژی را از دو روش مهم برای هماهنگی در محیط‌های پویا و پیچیده امروز توسعه دهند:اول، تمرکز آن‌ها باید از آنچه پایدار است به آنچه تغییر می‌کند سوق یابد و به طور خاص این‌که چگونه این تغییرات ممکن است منابع پیشین مزیت را خنثی کنند و چگونه ممکن است فرصت‌های جدیدی را ایجاد کنند.دوم ، آن‌ها باید تعداد ذینفعانی را که نیازها و مشارکت بالقوه آن‌ها در طول فرآیند برنامه‌ریزی استراتژی، بازنگری و اصلاح، ارزیابی می‌شود را گسترش دهند.در مقاله‌ای از مدرسه کسب و کار ام‌آی‌تی، با عنوان "تغییر چگونگی تفکر درباره تغییر"، چارچوبی را برای کمک به رهبران کسب‌وکار به منظور ارزیابی ارتباط و پایداری استراتژی فعلی خود و تشخیص اینکه چه نوع انطباق‌پذیری استراتژیکی متناسب با وضعیت آن‌هاست، بیان شده‌است:اندازه: "ما باید عملکرد خود را در مسیر فعلی تقویت کنیم."فعالیت: "ما باید روش‌های جدیدی را برای دنبال‌کردن مسیر فعلی اتخاذ کنیم."جهت: "ما باید راهی متفاوت را طی کنیم."چارچوب MADStrat برای تعیین اینکه چه نوع تغییر (اندازه ، فعالیت یا جهت) با توجه به شرایط مناسب است، از دو دیدگاه استفاده می‌کند:تناسب با هدف، بستر بازار شما را ارزیابی می‌کند و شامل ارزیابی نزدیکی بین پیشنهاد فروش شما و نیازهای مشتریان (برای اکنون و آینده‌ قابل پیش‌بینی) است و همچنین اینکه چگونه مدل کسب‌وکاری شما برای سایر ذینفعان نیز ارزش قائل است. چه نتایجی را می‌توانید برای مشتریان و سایر ذینفعان خود تحقق بخشید؟ کسب‌و‌کار شما چه ارزش اجتماعی گسترده‌تری ایجاد می‌کند؟ آیا این محور تمایز، از نظر اینکه شما برای چه کسی متفاوت هستید را در نظر می‌گیرد؟مزیت نسبی، شامل ارزیابی توانایی‌های شما نسبت به جایگزین‌ها و نه فقط رقبای مستقیم می‌باشد. در کدام زمینه‌ها می‌توانید ادعا کنید که یک مزیت متمایز به مشتریان و سایر سهامداران اصلی ارائه می دهید؟ آیا محور تمایز، این‌که ارزش پیشنهادی شما چه تفاوت قابل توجهی با پیشنهادهای دیگران دارد را در نظر می‌گیرد؟با شناسایی عواملی که زمینه‌ساز جذابیت یک شرکت، واحد کسب‌و‌کاری یا برند برای مشتریان و سایر سهامداران اصلی است، همراه با عواملی که باعث می‌شود غیرقابل تعویض تلقی گردند، رویکرد MADStrat بینشی را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند تا بفهمند آیا بسترسازمان آن‌ها خواستار تغییری در اندازه، فعالیت یا جهت‌شان است.این بینش دقیق‌تر و متناسب با بستر سازمان‌، به عنوان جایگزینی برای توصیه‌های دو قطبی که امروزه شرکت‌ها ارائه می‌دهند، به کار گرفته می‌شود: یا پافشاري بر کاری که تا کنون انجام می‌دهند یا ايجاد تحولاتی ساختارشکن.هنگامی که یک شرکت ماهیت تغییری را که باید در نظر بگیرد‌، مشخص کرد‌، تعیین اقداماتي که در بهبود انطباق آن‌ها با هدف و یا مزیت نسبی آن‌ها بیشتر موثر خواهد بود، انجام می‌شود.در جدول زیر، اقداماتی را که رهبران کسب‌وکار باید در نظر بگیرند، بسته به اینکه آیا وضعیت آن‌ها نیاز به تغییر اندازه، فعالیت یا جهت دارد، شرح داده شده‌است.ام‌آی‌تی برای بررسی اهمیت هم‌خوانی بین اقدامات انجام‌شده و نوع تغییر توصیه‌شده توسط تجزیه و تحلیل MADStrat، از لنز MADStrat برای تجزیه و تحلیل 500 معامله بزرگ ادغام و خرید در 20 سال گذشته استفاده کرده‌است. به عنوان مثال، چه چیزی واگرایی تجربه گوگل بین خرید بسیار موفق اندروید در سال 2005 را در مقابل خرید تا حد زیادی ناموفق موتورولا در سال 2011 توضیح می‌دهد؟نتیجه‌گیری ام‌آی‌تی این است که ادغام مبتنی بر صرفه مقیاس برای شرکت‌هایی که به دنبال تغییر اندازه هستند، موثر است، با توجه به اینکه آن‌ها از قبل از سطح بالایی از تناسب با هدف و مزیت نسبی برخوردار هستند.با این حال، صرفاً بزرگ‌تر‌شدن، مشكل اساسی شركت‌های دارای موقعیت ضعیف (مانند كی‌مارت و سیرز در سال 2004) را كه باید تغییر فعالیتی را اعمال می‌كردند حل نمی‌كند (مانند دستیابی به اشكال جدید توزیع دیجیتال – همان‌طور كه ​​والمارت در سال 2016 با آن انجام داد، خرید Jet.com).به همین ترتیب، ادغام‌ صرفاً برای شركت‌هایی كه از سطح بالایی از ارزش ويژه مشتری برخوردار هستند، عاقلانه است، زیرا تناسب با هدف، شرط لازم برای فروش متقابل موثر است. به عنوان مثال می توان به خرید Century Fox 21st توسط دیزنی در سال 2019 اشاره کرد.تغییر جهت (غالباً از طریق ایجاد تنوع) یک استراتژی ضروری برای شرکتی است که با هدف تغییر فناوری (که تهدیدی برای مشاغل فورد و جنرال‌موتورز از تغییر مسیر به سمت وسایل نقلیه الکتریکی) و یا ترجیح مصرف‌کننده (مانند تهدید کسب‌وکار تایسون از حرکت به سمت منابع پروتئینی بدون گوشت). با این حال، متنوع‌سازی می‌تواند منشأ حواس‌پرتی مدیریتی برای شرکت‌هایی باشد که واقعاً باید روی تغییرات فعالیت یا اندازه متمرکز باشند. ورود GE به رهن و مسکن از طریق GE Capital تنها یکی از تنوع‌های بی‌دلیل است.در محیط‌های پویا، درک زمان و چگونگی تغییر، ماهیت استراتژی است. ابزاری که به شما کمک ‌کند تا فرصت‌ها و چالش‌هایی را دریابید که در شرایط خاص شرکت شما وجود دارد و یا در حال ظهور است، اکنون بیشتر از چارچوب‌های استراتژی سنتی که به پیش فرض ثبات دراز مدت صنعت و معیارهای رقبا متکی هستند، اهمیت بیشتری دارد.موفق‌ترین کسب‌وکارهای امروزی کسب‌وکارهایی هستند که بدانند چه زمان و چگونه برای بهبود مزیت استراتژیک خود تغییر کنند. خواه آمازوني که خرده‌فروشی فیزیکی را مي‌پذیرد تا بتواند قابلیت‌های دیجیتالی خود را تکمیل کند و مدل‌های جدید کسب‌وکار را راه اندازد، یا Pfizer که در همکاری با سایر شرکت‌های توسعه دارویی از قابلیت‌های بازاریابی و توزیع خود استفاده می‌کند، این اقدامات را می‌توان در تمثيل سیگنال‌های تغییر بيان کرد که نشان‌دهنده تمرکز بر اندازه، فعالیت یا جهت‌گیری است. شرکت‌هایی که سیگنال‌های تغییر متناسب با زمینه خود را تشخیص می‌دهند، بیشتر احتمال دارد که انرژی مدیریت و نوآوری خود را به طور موثرتر هدایت کنند و این مزیت را کسب کنند.منابع:https://sloanreview.mit.edu/article/changing-how-we-think-about-change/https://sloanreview.mit.edu/article/the-essence-of-strategy-is-now-how-to-change/ MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Wed, 28 Jul 2021 12:32:26 +0430 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D9%82%D9%84%D8%A8-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%A8%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%AF-mmwshzxhkllw «وقتی همه سازمان‌ها دیجیتالی هستند‌، همه استراتژی‌ها باید استراتژی دیجیتال باشند». این موضوع دارای سه مفهوم برای رهبران کسب‌وکارهاست.استراتژی دیجیتالی گزینه‌های جدیدی را پیش رو می‌گذارد. یک استراتژی دیجیتال هوشمندانه، مجموعه‌ای متأثر از دیجیتال را در نظر می‌گیرد که در آن گزینه‌هایی برای رقابت و چگونگی موفق‌شدن وجود دارد که ممکن است از سوی رهبرانی که قادر نیستند طیف وسیعی از قابلیت‌هایی که دیجیتال برای آن‌ها امکان‌پذیر می‌سازد را درک نمایند، نادیده گرفته شده باشد. رهبرانی که فقط گزینه‌های سنتی برای رقابت و چگونگی پیروزی را در نظر می‌گیرند، ریسک نادیده‌گرفتن تهدید و فرصت‌های چشم‌گیر را دارند.«شرکت صنایع غذایی کارگیل» در حال توسعه محصولات و خدمات جدید تجزیه‌وتحلیل داده‌ها در بستر ابری است و این نشان می‌دهد که چگونه دیجیتال می‌تواند چشم‌اندازهای جدیدی را در رقابت، برای یک شرکت سنتی کشاورزی فراهم کند. سرویس iQuatic آن، داده‌های حسگرهای مزارع پرورش میگو را با بهره‌گیری از رایانش ابری و یادگیری ماشین برای ایجاد هشدارها و توصیه‌هایی به کشاورزان به‌منظور کمک به بهبود کارایی و عملکرد آنها جمع‌آوری می‌کند. همچنین این سرویس به کارگیل در مورد نیازهای مشتری جهت آگاهی از محصولات جدید بالقوه و فرصت‌های رقابتی، شناخت بیشتری می‌دهد.رهبران فناوری باید آغازگران تغییراتی باشند که خلاقیت را در روند برنامه‌ریزی ایجاد می‌کنند و باعث ایجاد تفکر جدید در زمینه فرصت‌های رقابتی و چگونگی پیروزی می‌شوند. یکپارچه‌سازی استراتژی رقابتی با استراتژی دیجیتال برای ایجاد یک استراتژی منسجم سازمانی، اقدامی مشترک است که باید خود را در انتخاب‌های متقابل، روشن، همسو و تقویت‌کننده نشان دهد.استراتژی، سرمایه‌گذاری فناوری را هدایت می‌کند. هدف استراتژیک باید گزینه‌های فناوری، معماری و هزینه‌های یک سازمان را مشخص کند. در سازمان‌های دیجیتالی بالغ، اقدامات فناورانه معمولاً از حوزه پشتیبانی تغییر وضعیت می‌دهد و به مؤلفه اصلی اقدامات استراتژیک مانند نوآوری محصولات و خدمات و روابط مشتری تبدیل می‌شود. به همین دلیل است که در سازمان‌های بالغ دیجیتالی، فناوری اطلاعات و توسعه محصول به نحوی تنگاتنگ با یکدیگر کار می‌کنند.سازمان‌های بالغ دیجیتال، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی فناوری را با برنامه‌ریزی استراتژیک، در روندی که به‌طور متمرکز کمتر اتفاق می‌افتد، ترکیب می‌کنند. این امر باعث افزایش چابکی و مقیاس‌پذیری می‌شود، در حالی که پاسخگویی را برای نتایج بین کسب‌وکار و فناوری تقسیم می‌کند. برای مثال، می‌توان بودجه‌های دیجیتال در افق‌های برنامه‌ریزی‌شده شش‌ماهه را برای حمایت از چابكی بیشتر در بهبود تجارب مشتری، هر سه ماه یک بار بررسی و بازنگری کرد. اندازه‌گیری بازده سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال در این فرایند بسیار مهم است. هنگامی که نتایج مثبت باشد، این معیارها می‌توانند اطمینان از اینکه فناوری، نتایج و نرخ بازگشت سرمایه مطلوب را ایجاد می‌کند، افزایش دهند.فناوری‌های دیجیتال می‌توانند فرایند استراتژی را بهبود بخشند. دیجیتال می‌تواند روند تدوین استراتژی و همچنین نتایج تدوین استراتژی را بهبود بخشد. تفکر استراتژیک همیشه‌فعال و مورد نیاز در یک محیط نامطمئن می‌تواند با استفاده از قابلیت‌های دیجیتالی برای توسعه، آزمایش و نظارت بر استراتژی بسیار سود ببرد. پلتفرم‌های دیجیتال و هوش مصنوعی می‌توانند به مدیران ارشد کمک کنند تا در مورد احتمالات آینده بیشتر و با اطمینان فکر کنند. فناوری‌های تجزیه‌و‌تحلیل داده‌ها می‌توانند به‌طور مستمر نتایج داخلی و خارجی را ردیابی کنند تا بحث‌ها و تصمیمات رهبر سازمان را به سمت انتخاب گزینه‌های استراتژیک جهت دهند. فناوری‌های سنجش روند می‌توانند برای اسکن مداوم محیط، جمع‌آوری، تجزیه‌وتحلیل و خوشه‌بندی شاخص‌های پیشرو که مفروضات استراتژیک را به چالش می‌کشند یا تأیید می‌کنند، به‌کار گرفته شوند. برای مثال، دولت آمریکا از ابزارهای خودکاری استفاده می‌کند که مقالات خبری، پرونده‌های ثبت اختراع و موارد دیگر را اسکن می‌کند تا فناوری‌های در حال ظهوری را که ممکن است روند امنیت ایالات متحده را مختل یا بهبود بخشد، شناسایی کند.ابزارها و شبیه‌سازهای سناریوی پویا مجموعه دیگری از فناوری‌ها هستند که می‌توانند به رهبران کمک کنند تا تهدیدها و فرصت‌ها را شناسایی و به‌سرعت نتایج احتمالی گزینه‌های استراتژیک را آزمایش کنند و عدم قطعیت‌های مهم را در اولویت قرار دهند. برای مثال، شرکت خدمات هوایی استرالیا در حال توسعه مدل همزاد دیجیتال از شبکه ترافیک هوایی خود برای آزمایش روش‌های جدید بهینه‌سازی پروازها و حجم کار کنترل‌کننده‌های لحظه‌ای ترافیک هوایی، به‌منظور افزایش ایمنی و به‌موقعِ پروازهای ورودی است. همچنین، این فناوری می‌تواند به سازمان کمک کند تا تأثیر فناوری‌های نوظهور مانند هواپیماهای بدون سرنشین را در ترافیک هوایی آزمایش کند.در همه این موارد، رهبران باید به یاد داشته باشند که استراتژی بدون اجرا به جایی نمی‌رسد. برای ایجاد زیربنایی برای اجرای عالی، سازمان‌ها باید مرکز فرماندهي تحول در سطح اجرایی و یک کارکرد دیجیتال پشتیبانی، برای هدایت تأمین مالی، پاسخگویی، استراتژی و اجرای اقدامات دیجیتالی ایجاد کنند. آنها همچنین باید یک مدل عملیاتی را طراحی و اجرا کنند که به‌درستی از استراتژی با قابلیت‌های مناسب پشتیبانی می‌کند.دیجیتال روش‌های جدیدی را برای تمایز ایجاد می‌کند. تحول دیجیتال با ایجاد فرصت‌های جدید برای تمایز، چگونگی رقابت سازمان‌ها را تغییر می‌دهد. بیش از 70 درصد پاسخ‌دهندگان در نظرسنجی دیلویت گفته‌اند که دیجیتال تمایز اصلی در صنعت امروز آنهاست. البته دیجیتال به خودی خود متمایز نمی‌کند، بلکه گزینه‌های جدیدی را برای استراتژیست‌ها و روش‌های جدیدی را برای تمایز ایجاد می‌کند.آنچه اهمیت فناوری‌های دیجیتال را در ایجاد تمایز دوچندان می‌کند، این است که دیجیتال‌سازی در حال تغییر شکل دادن فضای رقابتی است و به سازمان‌های بومی دیجیتالی امتیاز می‌بخشد. باور بیشتر کسب‌وکارها بر این پیش‌بینی‌ است که رقابت اصلی آنها طی پنج سال آتی با یک شرکت نوپای نوظهور یا شرکت بومی دیجیتال موجود خواهد بود و باور کمی به رقابت با یک رقیب فعلی وجود دارد. رقبای بومی دیجیتال گرچه عمدتاً کوچک‌تر هستند، می‌توانند از چابکی و مقیاس‌پذیری خود برای ورود به بازارهای جدید استفاده کنند و ماهرانه فرصت‌های کسب‌وکارهای غیر چابک را به ‌دست آورند. با این حال، کسب‌وکارهای فعلی نیز برای مقابله با آن از دیجیتال استفاده می‌کنند. برای مثال، چندین غول خدمات مالی برای مقابله با رقبای جدید فناوری مالی بومی دیجیتال، خدمات بانکیِ فقط دیجیتالی راه‌اندازی کرده‌اند.قابلیت‌های دیجیتالی می‌توانند از چند طریق تمایز را ایجاد کنند: با کمک به سازمان‌ها برای ارائه تجارب جدید و بهتر مشتری‌، ایجاد محصولات و خدمات جدید و تطبیق مدل‌های کسب‌وکاری خود. نمونه‌هایی از سازمان‌های موفق که این راهبردها را دنبال کرده‌اند به‌وفور یافت می‌شود:تجربيات مشتری: «هلدینگ بانکی کپیتال‌وان» طی سال‌های اخیر به‌طور پیوسته شبکه شعب خود را کاهش داده تا در کانال‌های دیجیتال بیشتری برای خدمات و تعامل با مشتری سرمایه‌گذاری کند. این سازمان در حال افزایش سرمایه‌گذاری در یادگیری ماشین و رایانش ابری، برای بهبود تجربه مشتری با بینش و هشدارهای داده‌محور است. برای مثال، دستیار مجازیEno اعلان‌های لحظه‌ای کلاهبرداری و رمزگذاری را برای پرداخت آنلاین امن ارائه می‌دهد. این شرکت همچنین از دیجیتال برای بهبود تجارب تجارت الکترونیکی استفاده کرده است. «کپیتال‌وان شاپینگ» یک افزونه مرورگر است که به‌طور خودکار قیمت‌ها را بررسی و کوپن‌های موجود را هنگام خرید آنلاین مشتریان جست‌وجو می‌کند.* محصولات و خدمات: «جان دیر» (John Deere)، اولین پیشگامی بود که در صنعت وسایل نقلیه کشاورزی، هوش مصنوعی و بینایی رایانه‌ای را در محصولات خود برای ارائه بسته‌های خدماتی جدید به‌منظور کشاورزی دقیق اضافه کرد. سامانه Combine Advisor آن از دوربین‌ها و حسگرهای موجود در دستگاه‌های برداشت برای نظارت لحظه‌ای بر عملکرد و تنظیم ماشین‌آلات استفاده می‌کند. این امر می‌تواند با کاهش مقدار دانه‌های ازدست‌رفته طي برداشت محصول یا بقاياي پوسيده گياهي مانند برگ و ساقه، عملکرد را بهبود بخشد. رشد درآمد خالص 19 درصدي در فصل اول 2021 گواهي بر استراتژی دیجیتال جان دير برای نوآوری و ادامه تمایز رقابتی خود است، به طوري که برخي تأمین‌کنندگان عمده تجهیزات کشاورزی نیز با استفاده از حسگرها و هوش مصنوعی برای ایجاد خدمات دقیق کشاورزی‌، راه آن را دنبال می‌کنند.* مدل‌های کسب‌وکاری: «پینگ‌آن»، غول بیمه‌اي چیني، خود را از یک ارائه‌دهنده بیمه سنتی به یک ارائه‌دهنده پلتفرمي تبدیل کرده که بیش از نیم میلیارد کاربر را به خدمات مالی، خدمات درماني، املاک و مستغلات، خودرو و سایر خدمات متصل می‌کند. کسب‌وکارهاي آن شامل OneConnect، ارائه‌دهنده نرم‌افزار فناوري مالي به‌عنوان سرویس است که وام دیجیتال، تأمین مالی کسب‌وکارهاي کوچک و راه‌حل‌های تجارت بین‌بانکی را به بیش از 450 مؤسسه مالی ارائه می‌دهد. زيرمجموعه خدمات درماني Good Doctor که مشاوره آنلاین بیمار و تهیه نسخه دارو را ارائه می‌دهد و Autohome، بزرگ‌ترین پلتفرم خرید آنلاین ماشین در چین. این سرویس‌های مجاور کمک می‌کند تا کاربران خدمات اصلی مالی را از پینگ‌آن دريافت کنند. برای مثال، وقتی کاربران در Autohome به جست‌وجو و مقایسه اتومبیل می‎‌پردازند، پینگ‌آن به آنها منابع مالی و بیمه ارائه می‌دهد. استراتژی این پلتفرم نتیجه داده است: پینگ‌آن اکنون در حال حاضر دومین بیمه بزرگ جهان از نظر ارزش بازار است.تحول دیجیتال سفری است که هرگز پایان نمی‌یابد. عدم قطعیت و تغییر اجتناب‌ناپذیر است و همین امر نیاز شدید به بازسازی خود برای رقابت را نیز به‌دنبال دارد. تحت این شرایط، سازمان‌ها باید در مورد تحول دیجیتال کمتر به‌عنوان یک پروژه فناوری که موقتی است نگاه کنند، تا همیشه با چابکی برای تغییر و تکامل در راستای خواسته‌های مشتری آماده باشند. با وجود این، قدرت واقعی تحول دیجیتال فراتر از ایجاد مداوم قابلیت‌های دیجیتالی است. تعهد به استراتژی‌ای که دیجیتال را در هسته اصلی خود قرار می‌دهد، با درک عمیق از آنچه دیجیتال امکان‌پذیر می‌کند و اولویت‌های دیجیتال را با اهداف استراتژیک همسو می‌کند، همان چیزی است که سازمان‌ها را قادر می‌سازد آینده خود را در دنیایی نامطمئن، ايمن کنند و شکل دهند. MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Wed, 28 Jul 2021 12:27:18 +0430 https://virgool.io/DigitalTransformation/%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%87%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-nzkcjvrnphdk سالهاست که تلاش‌های دیجیتالی در شرکت‌ها برای رسیدن به نوآوری در فناوری جريان دارد. با این‌که همه‌گیری کرونا موجب تسریع در آنلاین‌شدن بسیاری از اساسی‌ترین فعالیت‌های ما شده است، اما نباید این موج شتابان اقدامات دیجیتالی را با تحول واقعی مورد نیاز کسب‌وکار برای موفقیت در عصر دیجیتال اشتباه گرفت. دیجیتالي‌شدن بیشتر در مورد امکان فعالیت کسب‌وکار به طور معمول و ماندن در عرصه است، در حالی که تحول دیجیتال ایجاد مزیت رقابتی واقعی و بلند مدت برای موفقیت است.با وجود این همه انرژی و سرمایه‌گذاری زیاد در دیجیتالی‌سازی، می‌شنویم که بسیاری از مدیران در خصوص انتخاب‌های مهمی که منجر به تمایز و عقب ماندگی می‌شود، ابراز نگرانی می‌کنند، چرا که برتری در جهان پس از کرونا، نه تنها به بازنگری در نحوه انجام کار، بلکه به ارزشی که در دوران دیجیتال ایجاد می‌شود، نیاز دارد. هر چقدر اقدامات دیجیتالی را اجرا کنیم، نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که با وجود همان رقبای خود، پیروز شویم؛ چرا که همه آنها کارهای مشابهی-البته با سرعت‌های مختلف-انجام می‌دهند.شرکت‌ها باید تامل کرده و به طور اساسی درک کنند که چگونه ارزش خود را ایجاد می‌کنند. آن‌ها باید در خصوص جایگاه خود و در مورد چگونگی ایجاد ارزش از طریق اکوسیستم‌ها تجدیدنظر کنند و سازمان‌های خود را برای ایجاد مدل‌های جدید ارزش‌آفرینی متحول کنند. نکته اصلی این است که شرکت‌ها با در نظر گرفتن اینکه دنیا به طور اساسی تغییر کرده است، باید آینده خود را شکل داده و هدف خود را در آن پیدا کنند. اگر نتوانیم به سوالاتی نظیر "چرا ما اینجا هستیم؟" یا "چه ارزش منحصر به فردی برای مشتریان خود اضافه می‌کنیم؟" پاسخ دهیم، پس احتمالاً در بهترین حالت فقط در عرصه می‌مانیم. شرکت‌هایی نظیر فیلیپس(تبدیل از یک شرکت صنعتی چند ملیتی تولیدمحور به شرکتی متمرکز بر خدمات و راه‌حل‌های فناوری بهداشت)، کوماتسو(دیجیتالی‌سازی تجهیزات ساختمانی و ایجاد پلتفرم داده‌ای اکوسیستم ساختمان) و مایکروسافت(از فروشندگی نرم‌افزار به ارائه راه‌حل‌های مجهز به فناوری) نمونه شرکت‌های پیشرو در تحول کسب‌وکاری هستند. چیزی که از این سه مثال و سایر شرکت‌های پیشرو می‌آموزیم این است که می‌بایست به جای تمرکز بر دیجیتالی‌سازی کارهایی که قبلاً انجام شده، جایگاه خود را بازنگری کرد. شرکت‌هایی که برای موفقیت در عصر دیجیتال متحول می‌شوند هدف و علت ارزش جسورانه‌ای که برای مشتریان(و مشتریانِ مشتریانِ خود) خود ایجاد می‌کنند را تعریف می‌کنند. آن‌ها از مزيت فناوری جدید براي کپي کردن کاری که دیگران انجام می‌دهند استفاده نمی‌کنند، بلکه براي پيشبرد ماموريت‌هاي خود، در قابليت‌های متمایز که به آن‌ها امکان می‌دهد هدف خود را تحقق بخشند، سرمایه‌گذاری مي‌کنند. پرکردن جایگاه جدید خود در دنیا، اغلب آن‌ها را ملزم به رهاکردن مدل‌های قدیمی کسب‌وکار، دارایی‌ها و باورهای مربوط به ارزش‌آفرینی می‌کند.به جای تلاش منفرد برای انجام دادن این کار، ارزش از طریق اکوسیستم‌ها باید ایجاد کرد. شرکت‌های موفق در عصر دیجیتال به این مهم پی‌برده‌اند که تنها راه ماندن در عرصه، از همکاری با نقش‌آفرینان یک اکوسیستم برای ارائه ارزش‌های پیشنهادی جاه‌طلبانه‌ای که مشتریان می‌خواهند، سرعت نوآوری آن‌ها و عملیاتی نمودن قابلیت‌های باورنکردنی‌ مورد نیاز حاصل می‌شود. فعالیت در این راه برنده‌ها را ملزم می‌کند که با جسارت بیشتری به فکر خلق ارزش باشند، آن‌چه را که سازمان آن‌ها واقعاً باید در اختیار داشته باشد را زیر سوال برده و آماده گشايش در مقابل رقبا باشند و برای برطرف کردن اساسی‌ترین نیازهای مشتری، از منابع سنتی درآمد دست بکشند.در این راه نیاز است تا سازمان را بازنگري کرد تا مدل جدیدی از خلق ارزش را امکان پذیر سازد، نه اینکه از مردم خواست تا با روش‌های جدید اما در محدوده مدل کسب‌وکار قدیمی فعالیت کنند. برندگان در عصر دیجیتال ساختارهای قدرت قدیمی را از بين مي‌برند تا بتوانند ایده‌ها و قابلیت‌های جدید را به صورت مشارکتي توسعه دهند. آن‌ها تیم‌های نتیجه‌گرا را مستقر می‌کنند که وظیفه دارند در سراسر سازمان و با شرکای اکوسیستم خود همکاری کنند تا توانایی‌های متمایز (و اغلب عملکرد میان کارکردی) را که برای برنده شدن نیاز دارند، به دست آورند.پیشگامان همواره باید خود را با سوالات مهمی به چالش بکشند، درمورد اینکه چقدر باید تغییر ایجاد کنند، چقدر ممکن است کسب‌وکار فعلی آن‌ها دچار ساختارشکنی شود، استراتژی از توانایی‌های امروز چقدر فاصله دارد و چگونه می‌توان تحول را به بهترین شکل مدیریت کرد... اما این سوالات نباید بهانه‌ای برای ماندن در مدل‌های فعلی کسب‌و‌کار باشد. بدون تحول اساسی‌تر در کسب‌و‌کار، دیجیتال‌سازی به خودی خود راهی به سمت ناکجا آباد است. اکنون تیم های اجرایی که قدم برمی‌دارند و خود را دچار ساختارشکنی می‌کنند، در عصر دیجیتال رهبر ‌می‌شوند. جمله معروف پیتر دراکر را بخاطر بیاوریم:"مدیریت کارها را درست انجام می‌دهد، رهبری کارهای درست را انجام می‌دهد." MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Sun, 11 Jul 2021 18:15:30 +0430 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%D9%8A-%DA%A9%D9%87-%D9%87%D9%85%D9%87-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D9%87%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%88%D8%AC%D9%87-%D8%AA%D9%85%D8%A7%D9%8A%D8%B2-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-rck7dshtdcek براي بيشتر سازمان‌ها، شوک و ساختارشکني ناشی از بیماری همه‌گیر کرونا، آسیب‌پذیری‌هایی را نشان داد که رهبران کسب‌وکار قبلاً هرگز آن‌ها را شناسایی نکرده‌بودند. با این حال قابليت‌هاي دیجیتال در بسیاری از این سازمان‌ها نقشی اساسی در تاب‌آوري آن‌ها داشت. در حالی که بسیاری از فروشگاه‌های فيزيکي بسته‌شده و مشتریان به خرید آنلاین هجوم می‌آوردند، تعداد مشتریان شرکت تجارت الکترونیکی ايستی دو برابر شد. رایانش ابری به خرده‌فروشی آنلاین کمک کرد تا از عهده افزایش ناگهانی مراجعین برآید. از آنجا که مراکز تماس حجم ورودی‌های زیادی را تجربه کردند، سازمان‌هایی مانند بانک آمریکا و کامکست با کمک دستیارهای دیجیتال به درخواست‌های مشتری پاسخ دادند.کرونا تنها آخرین مجموعه از سری‌هایی است که نشان داده‌اند جامعه، رهبران و سازمان‌های ما با چه میزان عدم قطعیت باید مبارزه کنند. اگرچه رهبران قادر به کنترل سرعت تغییر ناشی از رویدادهای خارجی نیستند، اما آن‌ها می توانند ظرفیت سازمان خود را برای هدايت موثر در این تغییر، دفاع در برابر تهدیدات و استفاده از فرصت‌های جدید، ارتقا دهند.در خلال رشد ساختارشکني، شرکت‌های دیجیتالي از رقبای بالغ کمتر دیجیتالي خود برتر هستند. شرکت‌های بالغ دیجیتالی از تاب‌آوری بیشتری برخوردار هستند و توانایی مسیریابی بهتری در تغییرات سریع را دارند و به طور قابل توجهی از نظر اقتصادی بسیار بهتر عمل می‌کنند. بر اساس نظرسنجی از دیلویت، شرکت‌های با بلوغ بالاتر به احتمال زیاد دو برابر بیشتر از شرکت‌های با بلوغ پایین‌تر، حاشیه سود خالص و رشد درآمد سالانه را به طور قابل توجهی بالاتر از میانگین ​​صنعت خود گزارش می‌کنند.سازمان‌های بالغ دیجیتالی از نظر استراتژیک به تحول دیجیتال نزدیک می‌شوند و تحول دیجیتال را در مرکز استراتژی خود قرار می‌دهند. در حقیقت، شرکت‌های بالغ دیجیتالی در مطالعه‌ای از دیلویت تقریباً دو برابر احتمال دارد که بگویند تحول دیجیتال ستون اصلی استراتژی آن‌ها نسبت به شرکت‌های با بلوغ دیجیتال پایین است.برای هر سازمانی، یک رویکرد استراتژیک نسبت به تحول دیجیتال بسیار حائز اهمیت است. قابليت‌هاي دیجیتالی باید در استراتژی تاثیر بگذارد و استراتژی باید اولویت‌های دیجیتالی را سازماندهی کند.دگرش دیجیتال، به عنوان یک توانمندساز استراتژی دیجیتال، به عنوان رکن اساسی استراتژی رقابتی در زمانی اتفاق می‌افتد که مالکیت فناوری پیشرفته دیجیتال در حال تبدیل‌شدن به شروط لازم است. طولی نخواهد کشید که اکثر سازمان‌ها از قابلیت‌های دیجیتالی گسترده‌ای برخوردار خواهند بود. تقریباً دو سوم پاسخ دهندگان به نظرسنجی دیلویت معتقدند، سازمان‌هایی که در پنج سال آینده دیجیتالی نمی‌شوند، محکوم به فنا هستند. شرکت‌ها برای رقابت باید دیجیتالی باشند، اما برای پیروزی به استراتژی درست نیاز دارند.روزهای ابتدایی اینترنت تجاری را در نظر بگیرید، در اواخر دهه 1990، شرکت‌ها برای راه‌اندازی وب‌سایت‌ها تلاش کردند و معتقد بودند که حضور در بستر آنلاین باعث تمایز آن‌ها می‌شود و امیدوار بودند که بتواند به یک مزیت اصلی تبدیل شود. اما در نهایت، هر شرکتی یک وب‌سایت داشت و شرکت‌ها مانند همیشه، بر سر استراتژی‌های توسعه‌ای خود، به رقابت پرداختند. مسلما سازمان‌ها در آینده نزدیک، بیش از پیش، از تحول دیجیتال با آغوش باز استقبال می‌کنند؛ رایانش ابری، اتوماسیون و هوش مصنوعی به تنهایی تمایز معناداری در خود ایجاد نمی‌کنند. در عوض، آن‌ها بستر جدیدی خواهند بود که شرکت‌ها بر اساس آن رقابت خواهند کرد.دو روش عمده وجود دارد که استراتژی‌های مبتنی بر دیجیتال به سازمان‌ها فرصت موفقیت در بلندمدت را می‌دهند. اولین مورد توانمندسازی تاب‌آوری است: توانایی رشد در میان عدم قطعیت و تغییر. مورد دوم ایجاد تمایز است: توانایی ارائه ارزشی که در هیچ جای دیگر یافت نمی‌شود.دیجیتال به سازمان‌ها کمک می کند تا در میان عدم قطعیت و تغییر رشد کنند.برای بقا و رشد در دنیایی نامطمئن و به سرعت در حال تغییر، سازمان‌ها ملزم به نوآوری سريع، همگام‌سازي با تغییرات فناوری و صنعت و تقويت تاب‌آوري هستند. این‌ها از جمله دلایل اصلی، به ویژه در بخش خصوصی است که رهبران در تحول دیجیتال سرمایه‌گذاری می‌کنند.نوآوری. سازمان‌های بالغ دیجیتالی اغلب ظرفیت بالاتری برای نوآوری نسبت به همتایان کمتر بالغ خود دارند. بررسی دیگری از دیلویت در سال 2019 نشان داد که 81 درصد از شرکت‌های با بلوغ بالاتر و تنها 10 درصد از شرکت‌های با بلوغ پایین از نوآوری به عنوان نقطه قوت نام برده‌اند. برای مثال در یک شرکت بزرگ کالاهای مصرفی به عنوان نمونه‌ای از ارتباط بین دیجیتال و نوآوری، می‌توان با استفاده از یک روش مبتنی بر داده برای ارزیابی پروژه‌های توسعه، میانگین زمان ورود به بازار را 15 تا 20 درصد کاهش داد؛ تجزیه‌و‌تحلیل به شرکت اجازه می‌دهد منابع را سریع‌تر شناسایی کرده و به ایده‌های آینده‌دار تبدیل کند.این ظرفیت بیشتر نوآوری احتمالاً تا حدی به چگونگی پشتیبانی روش‌های دیجیتالی کارآمد از آزمایش و دستیابی سریع به نتیجه مربوط می‌شود. سازمان‌های با بلوغ بالاتر تمایل دارند "طرز تفکر دیجیتالی" را از خود نشان دهند، رویکردی برای نگاه‌کردن به مشکلات قدیمی با دیدی جدید و پرسیدن اینکه چگونه داده‌ها و فناوری می‌تواند برای بازآفرینی محصولات و فرآیندها استفاده شود. آن‌ها تمرکز بیشتری بر نوآوری دارند و به طور قابل توجهی بیشتر از شرکت‌های کم رشد، تمرکز سرمایه‌گذاری دیجیتال را بر توسعه محصول، تحقیق و توسعه و نوآوری قرار می‌دهند.نوآوری سریع‌ برای سازمان‌های بالغ دیجیتالی در طی همه‌گیری حیاتی است. به گفته دیلویت این سازمان‌ها بیش از سه برابر سازمان‌های با بلوغ پایین بودند که می‌گفتند ابتکارات دیجیتالی جدیدی که در طی همه‌گیری ایجاد شده بودند خیلی زود تأثیر مثبتی داشتند.نوگرایی. میل به مدرن‌سازی و به روز بودن یکی دیگر از انگیزه‌های اصلی سرمایه‌گذاری تحول دیجیتال است. این یک ضرورت اساسی استراتژیک است، زیرا می‌تواند شرکت‌ها را قادر به رقابت موثرتر و کارآمد سازد. سیستم‌های قدیمی فناوری اطلاعات که نگهداری آن‌ها انعطاف‌ناپذیر و پرهزینه هستند، می‌توانند مانع نوآوری شوند، در حالی که هزینه‌های عملیاتی پایین سیستم‌های مدرن می‌تواند منابع پروژه‌های نوآورانه را آزاد کند. زیرساخت‌های مبتنی بر ابر و شیوه‌های مدرن مرتبط مانند DevOps و تعامل با اکوسیستم، چابکی بیشتر و زمان ارائه به بازار سریع‌تری را فراهم می‌کنند.پویایی رقابتی صنعت. فناوری‌های دیجیتال به روش‌های متمایزی باعث ایجاد تغییر در صنایع می‌شوند و بسیاری از سازمان‌ها را به این نتیجه رسانده که چاره‌ای جز دیجیتالی‌سازی ندارند. در صنایع انرژی، معدنی و تولیدی، فناوری‌های دیجیتال به ایجاد یک تغییر گسترده به سمت کربن‌زدایی کمک می‌کنند: فناوری‌های دیجیتال به عنوان اولویت اصلی در دستیابی به اهداف کاهش سوخت فسیلی توسط مدیران اجرایی در صنعت نفت و گاز، محصولات صنعتی و ساخت‌وساز شناخته شده‌اند. در صنایع مصرف‌کننده‌محور، تحول دیجیتال کمک می‌کند تا شرکت‌ها از فرصت‌های جدید ارائه مستقیم به مصرف‌کننده نهایی استفاده و فرصت‌های رشد جدید و روابط کاملا جدید با مشتری را فراهم نماید. چنین مواردی پتانسیل دیجیتال را به منظور کمک به رشد درآمد سازمان‌ها برای سرمایه‌گذاری بر روی تغییر پویایی بازار و رفتار مشتری را نشان می‌دهد.تاب‌آوری. تحول دیجیتال به سازمان‌ها کمک می‌کند تا توانایی اساسی برای تاب‌آوری-توانایی بهبود سریع از شوک‌های غیر‌منتظره- را ایجاد کنندکه این موضوع در میان سازمان‌های با بلوغ بالاتر بسیار بیشتر از بلوغ پایین‌تر است.قابلیت‌های دیجیتال می‌توانند با بهبود چندین ویژگی سازمانی‌، تاب‌آوری را افزایش دهند:چابکی: توانایی چرخش سریع در پاسخ به تهدیدها و فرصت‌های جدید (به عنوان مثال، با استفاده از یادگیری ماشینی برای شناسایی رفتارهای متغیر مشتری)انطباق‌پذیری: توانایی پاسخگویی به افزایش یا کاهش ناگهانی تقاضا در خلال ساختارشکنی‌ها (مزیت اصلی رایانش ابری بر حسب تقاضا)پایداری: توانایی حفظ تعالی عملیاتی در حالی که چرخش سریع و انطباق‌پذیری اتفاق می‌افتد (مانند ایمن‌سازی برنامه‌های تازه راه‌اندازی‌شده با قابلیت‌های سایبری)قابليت اختياري: توانایی استفاده از نقاط قوت سازمان‌های دیگر (از طریق استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای مشارکت در اکوسیستم‌ها به منظور تقویت چابکی، انطباق‌پذیری و پایداری)کرونا نياز به اين ويژگي‌ها را بيشتر نشان داد. بسیاری از شرکت‌ها برای مقابله با ساختارشکنی‌های ایجاد‌شده براثر کرونا، سرعت تحولات دیجیتال خود را تسریع کردند و در بعضی موارد چندین سال پیشرفت کردند. با وجود همه‌گیری کرونا، سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال همچنان در حال افزایش است.با توجه به اهمیت قابلیت‌های دیجیتال در طی همه‌گیری‌، جای تعجب نیست که گزارش‌های تحقیقاتی متعدد، موج رو به افزایشی در سرمایه‌گذاری تحول دیجیتال شرکت‌ها پیش‌بینی می‌کنند. نظرسنجی گارتنر از مدیران‌‌عامل در سال 2020 نشان داد که بیش از 80 درصد سازمان‌ها قصد دارند سرمایه‌گذاری‌های خود را در زمینه تحول دیجیتال بیش از هر زمینه دیگری افزایش دهند. بر اساس پیش‌بینی گارتنر سرمایه‌گذاری تحول دیجیتال سازمانی از سال 2020 تا 2023 با 15.5 درصد رشد سالانه رشد کند و کل سرمایه‌گذاری در آن دوره به 6.8 تریلیون دلار آمریکا برسد.این رشد شدید در سرمایه‌گذاری تحول دیجیتال باعث می‌شود که شرکت‌ها تحول دیجیتال را پایه و اساس استراتژی خود قرار دهند. سازمان‌ها باید فرض کنند که اکنون رقبای آن‌ها به همان اندازه متعهد به توسعه قابلیت‌های دیجیتالی خود هستند. برندگان آن‌هایی خواهند بود که استراتژی دیجیتال و سازمانی را برای موفقیت به حداکثر رساندن با هم ادغام کنند.قابیلت دیجیتال، برای کمک به سازمان‌ها در هدایت تغییر و عدم قطعیت، حتی با آشفتگی بیشتر جهان از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شود. تسلط بر داده‌ها، تجزیه‌وتحلیل و هوش‌مصنوعی می‌تواند به مواجهه با ناهنجاری‌ها و فرصت‌ها کمک کند. رایانش‌ ابری، روش‌های توسعه بومی ابر و پلتفرم‌ها می‌توانند سازمان‌ها را قادر به توسعه نسبتاً سریع راه‌حل‌های نرم‌افزاری در مقایسه با روش‌های توسعه سنتی قرار دهند. فرآیندکاوی و اتوماسیون فرآیند رباتیک می‌تواند تلاش برای درک و مقابله با حجم تراکنشات فزاینده را تسریع کند. چت‌بات‌ها می‌توانند با فشارهای ناشی از حجم زیاد پرسش‌های مشتریان کنار بیایند؛ و یک رویکرد هوشیار امنیت سایبری، پشتیبانی‌شده توسط سیستم خودکار شناسایی و پاسخ به تهدید، می‌تواند به محافظت از سازمان‌ها در برابر تهدیدهای در حال گسترش کمک کند.بحران‌های زیست‌محیطی مانند تغییرات آب‌و‌هوایی، رویدادهای سیاسی مانند برگزیت، تغییرات عملیاتی مانند تکثیر تهدیدات سایبری و شوک‌های بازار مانند سقوط مسکن در سال 2008 بخشی از دنیایی است که ما در آن زندگی و کار می‌کنیم، و این نوع رویدادها دائما در حال افزایش هستند، اما کم‌تر قابل‌پیش‌بینی هستند: طبق تحقیقات صندوق بین المللی پول و دانشگاه استنفورد، عدم قطعیت بیش از 30 سال، به ویژه در 10 سال گذشته، در حال افزایش است. اکثر رهبران انتظار ندارند که این روند فروکش کند. بر اساس نظرسنجی دیلویت از مدیران‌عامل، باور گسترده‌ای وجود دارد که دنیای پس از همه‌گیری کرونا، سرعت تغییرات سریع‌تری را درپی‌ خواهد داشت. سرعت سریع تغییر، حتی با توجه به پیشرفت فناوری، از دیدگاه جهانی مثبت ارزیابی نمی شود. در حقیقت، بر اساس نظرسنجی دیلویت سرعت سریع تغییر فناوری برای سازمان‌ها یا مشتریان‌شان خوب نیست. تغییر می‌تواند دشوار باشد؛ و فناوری جدید، حتی در مشاغل می‌تواند ساختارشکن باشد. سه چهارم پاسخ‌دهندگان نظرسنجی دیلویت گفته‌اند که تحول دیجیتال سازمان آن‌ها منجر به تغییرات عمده‌ای در تیم رهبری ارشد یا هیئت‌مدیره آن‌ها طی دو سال گذشته شده‌است.اما رهبران می‌دانند که تغییر می‌تواند فرصت‌ها و همچنین مشکلاتی را ایجاد کند. سه چهارم مدیران عامل در پاسخ به نظرسنجی از فورچن گفته‌اند که این همه‌گیری فرصت‌های جدید قابل توجهی را برای شرکت‌های آن‌ها ایجاد کرده‌است. به عنوان مثال، شرکت‌های دیجیتالی به سرعت در میان کاهش تقاضا برای خدمات حمل‌و‌نقل اصلی خود به سرعت به سمت تحویل آنلاین حرکت کردند. لیفت اولین تلاش خود را برای تحویل، توزیع وعده‌های غذایی و مایحتاج ضروری از طرف دولت‌ها، سازمان‌های غیرانتفاعی و سایر سازمان‌ها انجام داد. دیدی چاکسینگ مستقر در چین خدمات تحویل مواد غذایی را در 21 شهر راه‌اندازی کرد. همه این مثال‌ها نشان می‌دهد که استراتژی دیجیتال در پرداختن به چه مسئله‌ای مهم است: تغییر در روش‌های ایجاد ارزش، و نه فقط حفظ آن.Reference:- Deloitte- Gartner- Fortune MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Tue, 29 Jun 2021 16:22:00 +0430 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%AF%DA%86%D8%A7%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%B4%DA%A9%D9%86%DB%8C-%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-xjggu3thv3bl چرا شرکت‌ها هنوز در برابر تهدیدهای ساختارشکني[1] آسیب‌پذیر هستند؟ مشکل این است که رهبران اغلب با کوچک شمردن تهدیدات ساختارشکني یا با بیش از حد، سخت ارزیابی نمودن پاسخ آن، خود را گمراه می‌کنند، به زبان ساده رهبران به خود دروغ می‌گویند. این بدان معنی است که مقابله با ساختارشکني فقط یک چالش در نوآوری نیست بلکه این یک چالش رهبری نيز است.موضوع ساختارشکنی در صنعت - "روندی که طی آن یک شرکت کوچک‌تر با منابع کمتر قادر به موفقیت در به چالش کشیدن کسب‌و‌کارهای شناخته شده فعلی در صنعت خواهد بود" - با تصورات غلط همراه است. یکی از بزرگ‌ترین آن‌ها این است که این اتفاق، مبهم، تصادفی و غیرقابل پیش‌بینی است. دیگری این‌‌که عمدتا از مسیری اتفاق می‌افتند که از کنترل شما خارج است. این دیدگاه‌ها ممکن است زمانی معتبر بوده باشند، اما دیگر صدق نمی‌کنند. شرکت‌ها هر ساله مبالغ فزاینده‌ای را هزینه می‌کنند تا با شناسایی و دستیابی به موفقیت در یک بازار بزرگ، ساختارشکنی ایجاد کنند، نه اینکه قربانی آن شوند. ساختارشکنی می‌تواند نابودکننده باشد، اما واقعیت این است که هرگاه ساختارشکنی را به اجزای اصلی آن تجزیه کنید، می‌توانید خطرات آن را با اطمینان درک کرده و برطرف کنید. شاخص ساختارشکنی اکسنچر الگوهایی را نشان می‌دهد تا کسب‌وکارها چگونه بتوانند ساختارشکنی ایجاد کنند و مسیر واضح‌تری را به جلو ترسیم کنند. در نظرسنجی اکسنچر 93 درصد مدیران اجرایی اظهار داشتند كه می‌دانند صنعت آنها در 5 سال آینده در برخی موارد دچار ساختارشکنی خواهد شد و تنها 20 درصد احساس می‌كنند كه برای کنترل آن آمادگی کافی دارند. ساختارشکنی در صنعت، همان‌طور که تحقیقات اکسنچر نشان داده است، به اندازه کافي قابل پیش‌بینی است و فرصتی با شناخت درباره قابل پیش‌بینی‌بودن آن فراهم شده است. 63 درصد از شرکت‌ها ساختارشکنی را تجربه کرده‌اند و 44 درصد از شرکت‌ها بسیار مستعد ساختارشکنی در آینده هستند. شرکت‌ها به درستی انتظار نوآوری‌های برگرفته از فناوری را دارند تا واقعیت جدید صنایع خود را شکل دهند. (در یک نظرسنجی جهانی توسط C-suite ، 68 درصد از پاسخ‌دهندگان انتظار دارند که صنعت آن‌ها به دلیل نوآوری‌های جدیدی که در سه سال آینده توسط فناوری به وجود آمده دچار ساختارشکنی شود.)برای کمک به رهبران کسب‌و‌کارها به منظور درک بهتر ساختارشکني در صنعت، اکسنچر شاخصی ایجاد کرده است که سطح فعلی ساختارشکني در صنعت و همچنین میزان حساسیت آن به ساختارشکني در آینده را اندازه‌گیری می‌کند. برای مورد اول، وجود و نفوذ بازار شرکت‌های ساختارشکن را بررسی نموده و عملکرد مالی فعلي را نيز در نظر گرفته است. برای مورد دوم، کاهش قيمت‌هاي خود از طريق ساختارهاي جديد هزينه‌اي، ايجاد نوآوري قابل توجه در محصولات و تجربيات مصرف‌کنندگان و از بين بردن ديوار امن موجود خود و موانع ورود، را اندازه‌گیری کرده است.بر این اساس اکسنچر نشان می‌دهد که ساختارشکنی از الگوی قابل تشخیصی پیروی می‌کند. آن‌ها 3،269 شرکت را تجزیه و تحلیل کرده- در 20 صنعت و 98 بخش صنعت- و 15 عامل را مورد بررسی قرار داده تا هم سطح فعلی ساختارشکنی و هم حساسیت به ساختارشکنی در آینده را بسنجد. سپس از امتيازات میانه به عنوان نقاط تقسیم استفاده کرده تا چهار حالت متمایز ساختارشکني را مشخص کند: دوام، شکننده، نوسان و ماندگاری.بر اساس این تحقیقات، این امکان برای رهبران کسب‌وکارها وجود دارد تا نسبت به الزام و چرایی ساختارشکنی صنعت خود ارزیابی انجام داده و حتی این کار را در سطح دقیق‌تری، برای شرکت خود انجام دهند. با علم به این موضوع، آن‌ها بهتر قادر به تعریف و تعیین واکنش استراتژیک مناسب بوده و با اطمینان عمل خواهند کرد.در حالت دوام[2]، صنایع کارآمد و بالغی نظیر نوشیدنی‌های الکلی، لاستیک و پلاستیک وجود دارد. در این صنایع اغلب برندهای تثبیت‌شده، فناوری اختصاصی و کنترل کانال‌های توزیع خود را دارند. اگر رهبران کسب‌و‌کارها آمادگی پاسخگویی به تقاضای متغیر مصرف‌کننده و استفاده از فرصت‌های رشد را که این روند نشان می‌دهد داشته باشند، می‌توانند از این مزایا برای کنترل در برابر هجوم ناگهانی رقابت غیر‌سنتی استفاده کنند. به عنوان مثال، در ایالات‌متحده و اروپا، ذائقه مصرف‌کننده به سمت آبجو در صنعت محلی تغییر کرده‌است. به گفته استاتیستا، فقط در ایالات متحده بیش از 5000 کارخانه تولید آبجوسازی در سال 2016 وجود داشته است، در حالی که یک دهه پیش از آن تنها 1400 کارخانه آبجوسازی وجود داشت. شرکت‌های آبجو سازی چندملیتی با سرمایه‌گذاری یا خرید مشروب‌سازان بزرگ دست‌ساز مانند Lagunitas, Craft Brew Alliance, and Goose Island به این موضوع واکنش نشان داده‌اند تا جایگاهی در بازار بدست آورند.در وضعیت شکننده[3]، مزیت شرکت‌های حاضر در آن، وجود موانع بالا برای ورود به صنعت، مانند مقررات و الزامات سرمایه است. اما شرکت‌ها در این وضعیت برای افزایش کارایی و کاهش هزینه‌های عملیاتی در کسب‌وکارهای قدیمی خود معمولاً با فشار فزاینده‌ای روبرو هستند و این فشار، شرکت‌های ساختارشکن فرصت طلب را به خود جلب می‌کند. بخش مراقبت‌های بهداشتی را در نظر بگیرید: شرکت‌های جدید با استفاده از قابلیت های تعبیه شده در حسگرهای متصل و به هم پیوسته و هوش مصنوعی، برای نظارت لحظه‌ای بر وضعیت بیماران - به ویژه کسانی که از بیماری‌های مزمن رنج می‌برند - وارد بازار می‌شوند. در همین حال، تعداد فزاینده‌ای از رهبران کسب‌وکارها با وجود شدت گرفتن فشارها و هزینه‌ها، مجبور به استفاده از این فناوری‌ها برای ادامه رقابت هستند.در حالت نوسان[4]‌، صنایع سطح بالایی از ساختارشکنی را تجربه می‌کنند و در کوتاه مدت آماده پذیرش ساختارشکنی بیشتری نیز هستند. پیش از این موانع قوی برای ورود به این صنایع از بین رفته است، دارایی‌های ثابت مانند ناوگان اتومبیل، هتل‌ها، شعب بانک‌ها و زیرساخت‌های ثابت به نقاط ضعف تبدیل شده‌اند. به عنوان مثال، در حمل‌ونقل، گزینه‌های تقاضا محور، بازار را به‌هم‌ریخته و با تأخیر، تاکسی‌های سنتی با برنامه هایی مانند Arro وWay2Ride ، در حال رقابت هستند. رقبای جدید حتی از صنایع سنتی و حاشیه سود کم نیز به دور نیستند. سوپرمارکت‌ها نمونه‌ای از این موارد هستند. خرید Whole Foods توسط آمازون، بسیاری از رهبران کسب‌وکار بخش مواد غذایی را مجبور می‌کند تا در مورد استراتژی‌های بازاریابی خود تجدید نظر کنند.در وضعیت ماندگاری[5]، صنایع جدید یا تازه ایجاد شده‌ای وجود دارد که ساختارشکنی قابل توجهی را تحمل کرده‌اند. فضای رقابتی فرصت‌هایی برای بهره‌وری ساختاری جدید به ارمغان می‌آورد، اما نرخ بالای نوآوری نشان‌دهنده عمر کوتاه این منابع مزیت رقابتی با ظهور مداوم ساختارشکنان است. در این حالت ساختارشکنی، ناگهانی و شدید نیست؛ بلکه پایدار شده‌ است. صنعت نشر روزنامه را در نظر بگیرید، به دنبال کاهش چشم‌گیر فروش و تبلیغات چاپی، برخی روزنامه‌ها دوباره در بستر[6] دیجیتال تاسیس شده و برخی دیگر در حال بررسی مدل‌های کسب‌وکار اشتراکی هستند. اما این صنعت همچنان با چالش‌های جدی و مداوم مرتبط با درآمدهای تبلیغات، هزینه‌های نیروی کار و تولید و تغییر نیاز مصرف‌کننده روبرو است.بسیاری از رهبران هنگامی که با ساختارشکنی مواجه می‌شوند همچنان به کسب‌وکار قدیمی خود وابسته‌اند، اما رهبرانی که حالات مختلف ساختارشکنی و جایگاه شرکت خود را در آن درک می‌کنند، احتمالاً ساختارشکنی را به عنوان یک نیروی مثبت، نه به عنوان نشانه‌ای برای محافظت از کسب‌وکار قدیمی، بلکه به عنوان یک انگیزه جذاب برای رهبری جدید می‌بینند. آن‌ها ساختارشکنی را وسیله‌ای برای بهبود سازمان خود و پایداری بیشتر وضعیت اقتصادی خود با ورود به بازارهای جدید خواهند دید.بر اساس ویژگی‌های منحصر به فرد این چهار وضعیت، تحقیقات نشان می‌دهد که استراتژی‌های زیر می‌تواند به رهبران کسب‌وکارها کمک کند تا کنترل ساختارشکنی را به دست بگیرند:در وضعیت دوام، شرکت‌ها باید با جديت فعالیت‌های کسب‌وکار قدیمی خود را به جای تمرکز بر حفظ آن، بازآفرینی کنند. این به معنای برداشتن گام‌هایی برای حفظ مدیریت هزینه در کسب‌وکار اصلی آن‌ها و در عین حال اجراي آزمایش‌های گسترده برای افزایش ارتباط است - مانند ارائه خدمات کلیدی نه تنها ارزان بلکه بهتر برای مشتریان. براي مثال، بخش خرده‌فروشی لوازم خانگی، با توجه به متوسط ضریب هفت برای سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه در کلیه صنایع، عملکرد کمتری دارد. استثناهایی وجود دارد، مانند Lowe’s ، خرده فروشی بهبود خانه. در سال 2014، این شرکت آزمایشگاه‌های نوآوری Lowe’s را ایجاد کرد، ابتکاری که "Holoroom"، یک تجربه طراحی با ترکیب واقعیت و "LoweBot" ربات خودگردان خدمات خرده‌فروشی را ایجاد کرده‌است. این سرمایه‌گذاری نشان‌دهنده تعهد یک خرده‌فروش به بهبود خانه برای ایجاد تجربه مشتری است که مورد توجه نسل رو به رشد، نسل به اصطلاح دیجیتال مادرزاد قرار می‌گیرد.آن‌هایی که در وضعیت شکننده قرار دارند باید بلافاصله به چالش‌های بهره‌وری در کسب‌وکارهای قدیمی خود بپردازند و به طور کامل برای نوآوری‌های آینده (خود یا رقبا) شکل بگیرند. یک راه، کاهش وابستگی به دارایی‌های ثابت است. مورد دیگر با در نظرگرفتن دارایی‌های کمتر استفاده شده و کسب درآمد از آن‌ها است. به عنوان مثال، تولیدکنندگان برجسته و مستقل بزرگ، شروع به استقرار مدل‌های تجاری سبک و مبتنی بر پلت‌فرم کرده‌اند. Next Kraftwerke را در آلمان در نظر بگیرید كه برای ایجاد "نیروگاه برق مجازی" یك شبكه متشكل از 3000 منبع توزیع كننده، تولید و مصرف برق در اروپای مركزی ایجاد كرده است. Next Kraftwerke خدماتی نظير توصيه‌هايي به مشتريان براي کاهش مصرف برق آن‌ها در دوره‌های اوج مصرف و در نتيجه کاهش هزينه‌هايشان ارائه مي‌دهد.برای شرکت‌هایی که در وضعیت نوسان هستند، تغییر قاطعانه مسیر فعلی تنها راه بقا است. شرکت‌ها به جای اين‌که به سادگی کسب‌وکار اصلی را رها کنند، باید در هنگام انجام اقدامات تغيير ساختار شرکتي و مالی، به توازن متعادلی دست یابند. هلدینگ دانمارکی Maersk یکی از شرکت‌هایی است که در وضعیت نوسان، عاقلانه عمل نموده است. این شرکت کسب‌وکارهاي اکتشاف و فرآوري نفت، سکوی حفاری و تانکرهای نفت خود را به یک واحد انرژی جدید تفکيک می‌کند تا به وسيله شرکت‌هاي ديگر استفاده، خريد يا ادغام شود. این شرکت پیش از این در معامله‌ای با توتال به قیمت 5.7 میلیارد دلار، Maersk Oil را فروخته است. این تغيير استراتژي باعث شده است كه Maersk بتواند عملكرد خود را ارتقا دهد، بر رشد کسب‌وکار اصلی حمل‌ونقل و لجستیک خود كه در آن گستردگي جهانی دارد، متمركز شود و به دنبال فرصت‌های جدید برای رشد باشد.شرکت‌های در وضعیت ماندگاری باید از استراتژی‌هایی استفاده کنند که آن‌ها را در یک وضعیت پایدار و دائمی نوآوری نگه دارد. این موضوع ضمن نیاز به افزایش نفوذ خدمات نوآورانه برای مشتریان موجود، باید با استفاده از قدرت کسب‌وکار اصلی به بازارهای مجاور یا کاملا ناشناخته گسترش یابد. با بررسی مجدد صنعت نشر روزنامه، نیویورک تایمز را در نظر بگیرید که فقط نزدیک به 2.5 میلیون مشترک دیجیتال دارد و به طور مداوم ویژگی‌ها و خدماتی را اضافه می‌کند. چت‌باکس این شرکت با استفاده از هوش مصنوعی کاربران را قادر ساخت تا در انتخابات سال 2016 به داده‌ها و تجزیه‌وتحلیل‌‌های لحظه‌ای آرا دسترسی داشته باشند. همچنین فیلم‌های واقعیت مجازی آن به مشترکین این امکان را می‌داد تا غرق در ماجراجویی‌های روزنامه نگاران شوند. تایمز اهداف جاه‌طلبانه‌ای برای رشد بین‌المللی دارد و تلاش می‌نمود تا سال 2020 درآمد دیجیتالی خود را دو برابر کرده و به 800 میلیون دلار برساند.ماری کوری که جایزه‌ نوبل را در سال 1903 برای رشته فیزیک و در سال 1911 در رشته شیمی دریافت کرد، دیدگاهی داشت که به خوبی به رهبران کسب‌وکار امروز کمک خواهد کرد: "در زندگی چیزی برای ترسیدن وجود ندارد؛ بلکه فقط باید آن را درک کرد". درک اینکه صنعت شما از نظر حساسیت نسبت به ساختارشکنی در کجا قرار دارد، به شما در انتخاب راهبرد درست کمک می‌کند. زمان مناسب برای شروع کنترل وضعیت کسب‌وکارتان در ساختارشکنی، اکنون است. پس کنترل کسب‌وکار خود را در دست بگیرید و ساختارشکنی را یک فرصت بدانید.اگر کسب‌وکارتان دچار‎ ساختارشکنی شود چه می‌کنید؟برای شناسایی فرصت‌هایی که ساختارشکنی ایجاد می‌کند، رهبران کسب‌وکار باید تشخیص دهند که صنعت آن‌ها در کجای این الگو قرار دارد و چرا. با دستیابی به سطح ساختارشکنی، رهبران کسب‌وکار می‌توانند با اطمینان خطرات آن را شناسایی و کنترل کنند.علاوه بر این، شاخص ساختارشکنی نشان می‌دهد که بخش‌های مختلف صنعت در همان بخش ممکن است دوره‌های مختلف ساختارشکنی را تجربه کنند. صنعت خودرو را در نظر بگیرید، جایی که روندهایی مانند الکتریکی‌‌شدن، اشتراک خودرو و رانندگی خودران به‌طور چشمگیری مدل کسب‌وکار را برای تولیدکنندگان خودرو با سرعت بیشتری نسبت به تامین‌کنندگان تغییر می‌دهد. در نتیجه، سطح فعلی ساختارشکنی در تولیدکنندگان خودرو به‌طور قابل توجهی بالاتر از صنعت قطعات و تجهیزات است.در دوره‌های تغییر سریع، یک استراتژی جدید مورد نیاز است: استراتژی که شرکت‌ها را قادر می‌سازد با اطمینان، در برابر ساختارشکنی عمل کنند. ما این استراتژی را "چرخش به مرحله جدید" می‌نامیم، که چهار اقدام دارد:- هسته را رشد دهید.- هسته را متحول کنید.- گستره جدید تعریف کنید.- چارچوبی هوشمندانه تعریف کنید.هر یک از چهار دوره ساختارشکنی، نیاز به تأکید متفاوتی بر این اقدامات استراتژیک دارد.-. وضعیت ساختارشکنی: ماندگاریتمرکز: تأکید بیشتر بر "رشد هسته"-      سرمایه‌گذاری مستقیم برای ایجاد قابلیت‌های جدید-      تقاضا برای خدمات نوآورانه را با مشتریان موجود آغاز کنید.-      از قدرت کسب‌وکار اصلی برای گسترش در بازارهای مجاور استفاده کنید.- وضعیت ساختارشکنی: دوامتمرکز: هسته را متحول کنید.-      رهبری هزینه را در هسته اصلی حفظ کنید.-      برای افزایش سودآوری از فناوری‌های افزایش‌دهنده بهره‌وری استفاده کنید.-      کانال سرمایه گذاری‌ها به سمت آزمایش را آزاد کرده تا باعث ارزان‌تر و بهترشدن خدمات و محصولات کسب‌وکار اصلی شود.- وضعیت ساختارشکنی: شکنندهتمرکز: گستره جدید تعریف کنید.-      وابستگی خود را به دارایی‌های ثابت کاهش دهید و از دارایی‌های کم مصرف درآمد کسب کنید.-      با شناسایی و افزایش نوآوری‌ها، به کاهش تقاضا برای خدمات و محصولات اصلی پاسخ دهید.-      از فناوری و داده‌ها برای ایجاد خدمات و محصولات پیشرفته به منظور کاهش معضلات مشتری استفاده کنید.- وضعیت ساختارشکنی: نوسان-تمرکز: چارچوبی هوشمندانه تعریف کنید.-      در تجدید ساختار شرکتی و مالی کسب‌وکار خود جسور باشید.-      سرعت و زمان مناسب را برای تغییر موقعیت دادن به کسب‌وکارها و فرصت‌های جدید تشخیص دهید.سه روش برای استفاده از شاخص ساختارشکنی:منتظر نمانید، اقدام کنید.هر دوره ساختارشکنی چالش‌ها و فرصت‌های منحصر به‌فردی را به همراه دارد. به عنوان مثال، برای شرکت‌هایی که در دوره نوسان هستند، تغییر مسیر قاطعانه ضروری است. در همین حال، برای کسانی که در دوره دوام هستند، ضروری است که بر حفظ منابع مزیت رقابتی موجود تمرکز کنند.شجاع باشید ، عاقل باشیدتصور نکنید که بهترین راه برای پاسخگویی به ساختارشکنی، تبدیل شدن به ساختارشکن است - یعنی فقط بر توسعه کسب‌وکار جدید تمرکز نکنید. شرکت‌ها باید سرمایه‌گذاری‌های مورد نیاز برای احیا هسته کسب‌وکار اصلی (به عنوان مثال، با مدرن کردن کسب‌وکار موجود) را همزمان با توسعه کسب‌وکار جدید (به عنوان مثال، با ایجاد مدل‌های کاملاً جدید دیجیتال) متعادل کنند.آسیب‌پذیری های خود را به مزیت تبدیل کنیدرهبران کسب‌وکارها می‌توانند از این شاخص برای درک آسیب‌پذیری‌های خود و اتخاذ واکنش راهبردی استفاده نمایند. علاوه بر این، آن‌ها می‌توانند فرصت‌ها را برای بهره‌برداری از توانمندی‌های کسب‌وکار اصلی خود در بازارهای مجاور که امروز در معرض ساختارشکنی هستند، شناسایی کنند.آیا شما آماده اید که جسورانه به جای ترس از فرصت‌های ساختارشکنی، آن‌ها را بپذیرید؟ زمان آن رسیده که از ساختارشکنی استفاده کرده و آینده خود را شکل دهید.[1] Disruption[2] durability[3] vulnerability[4] volatility[5] viability[6] platformمنابع:- Accenture- HBR- Sloanreview#Strategy #Business #Disruption #DigitalTransformation #Analytics #Technology #Innovation MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Wed, 16 Jun 2021 14:33:08 +0430 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%DA%86%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%88-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%DA%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%B1%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-%D8%B3%D8%A7%D8%AF%D9%87-jyfnqom4mc6z وقتی سازمان‌ها استراتژی‌های کسب‌وکار خود را بازنگری می‌کنند، برنامه‌ریزی راهبردی طی سال‌‌های 2020-2021 دیگر نمی‌تواند ماه‌ها ادامه داشته باشد یا استراتژی‌ای باشد که تا بررسی بعدی سالانه ثابت باشد. فضای کسب‌وکار خیلی سریع و کاملاً بنیادی در حال تغییر است و سناریو پردازی، استراتژی‌ها و برنامه‌های راهبردی باید متناسب با آن ساده شوند.در یک سطح کاربردی، برنامه‌ریزی راهبردی نقشه راه را برای اجرای گزینه‌ها و اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک تعریف می‌کند که نشان‌دهنده دستاورد عملکرد در مدل و اهداف کسب‌وکار شرکت است.یک رویکرد برنامه‌ریزی بی‌نقص از همان ابتدا فقط با تمرکز بر مولفه‌های اصلی زیر، یک برنامه واضح، موثر، قابل اندازه‌گیری و قابل ارتباط را ایجاد می‌کند:1.     چند شاخص برای اندازه‌گیری وضعیت فعلی و هدف عملکردی2.     مهمترین مفروضات برنامه‌ریزی3.     ابتکارات کلیدی مورد نیاز برای دستیابی به وضعیت نهایی4.     بیانیه‌ای دقیق و مختصر که استراتژی را همه‌فهم و ارتباط‌پذیر می‌کند.بنابراین اجرای موثر بر چهار ضرورت زیر تأثیر می‌گذارد.1.     برای توصیف وضعیت هدف عملکردی، یک لیست کوتاه از شاخص‌ها را مشخص کنید.به منظور همفکری در تعیین شاخص‌های مناسب برای اندازه‌گیری وضعیت هدف عملکردی خود، ابتدا با مدیران ارشد کسب‌وکار و سایر سهامداران مشورت کنید تا مطمئن شوید که در مورد استراتژی و اهداف اصلی کسب و کار کاملاً آگاه و شفاف هستید. سپس شاخص‌هایی را که مستقیماً به بیانیه گفته شده شما مربوط می‌شوند، شناسایی کنید. برای پیگیری پیشرفت خود باید مقدار شاخص‌ها را در روز 1 تخمین بزنید. مدت زمان دستیابی به این اهداف ممکن است به اندازه یک چهارم سال یا 5 سال کوتاه باشد - که تا حدی به بی ثباتی محیط فعلی و نیاز به فرصت دادن به یک استراتژی بستگی دارد. اهداف بلند مدت هنوز باید حداقل سه ماهه پیگیری شوند.2.      مفروضات اصلی را مستند و نظارت کنیدفرضیاتی که پایه و اساس استراتژی شما هستند، ابزارهای اساسی برای برقراری ارتباط هستند زیرا منعکس می‌کنند که چرا وضعیت نهایی هدف و ابتکارات مورد نیاز بهتر از گزینه‌های دیگر است و بنیان شناختی استراتژی انتخابی را تشکیل می‌دهند. محرک‌های اصلی ارزش برای عملکرد خود، روابط صحیح و متقابل علت و معلولی را در جایی که بین اکوسیستم کسب‌وکار (اولیه و هدف)، ابتکارات کلیدی و نیروهای محرکه خارجی را بیان کنید.فرضیه‌هایی را که در طول سناریوپردازی ایجاد شده اند، درک کنید تا بهتر بفهمید کدام یک از این روابط "حقایقی" بسیار قابل اعتماد هستند، در حالی که دیگران پویایی بسیار نامشخصی را برای کنترل یا پیش‌بینی نشان می دهند.اطمینان حاصل کنید که مفروضات ملموس، با آستانه‌های قابل اندازه‌گیری برای نظارت بوده و اغلب آستانه‌های فرضیه را کنترل کنید تا هشدارهای ارائه شده در مورد نقض قریب الوقوع را زیر نظر بگیرید. نقض یکی از این فرضیات باعث اصلاح فوری دوره می‌شود.3.      ابتکارات اصلی و نقاط عطف مورد نیاز برای حرکت به وضعیت نهایی را شناسایی کنید.برای شناسایی ابتکارات کلیدی انتخاب شده که باعث برنامه‌ریزی بدون نقص می‌شوند، ابتکاراتی را در نظر بگیرید که:·       نشان دهنده تغییر برنامه کسب‌وکار باشند·       به دنبال ایجاد ارزش فراتر از مسیر اینرسی باشند·       در صورت لزوم با گروه‌بندی پروژه‌های کوچک‌تر تحت ابتکار عملی نشان دهید.این طرح نیازی به اقدامات ابتکاری برای مدیریت کسب‌وکار، از جمله "ادامه خدمات به مشتریان خود" یا "حفظ تعامل کارکنان" نیست. این ابتکارات برای تداوم وضعیت فعلی یا مسیر فعلی تلاش می‌کنند.پس از مشخص کردن ابتکارها، شاخص‌ها و تاریخ ها را برای نقاط عطف اصلی و خاتمه تعیین کنید.4.      بیانیه مختصری تهیه کنید که جوهره استراتژی را به تصویر بکشد.در ایجاد بیانیه ای برای فرض‌کردن ماهیت اصلی یا عناصر اصلی یک استراتژی، برای یک جمله خاص و آرمانی تلاش کنید - اما تمایل به قربانی کردن اختصار برای شفافیت داشته باشید.تمرکز باید بیشتر بر درست رساندن عناصر اساسی به جای یافتن عبارت‌های بی‌نقص باشد. تیم‌هایی که در بحث بی‌پایان درباره کلمات‌سازی گرفتار شده اند، زیاده‌روی کرده‌اند.مولفه های برنامه استراتژیک را می توان در یک صفحه مستند کرد و این امر باعث سهولت در برقراری ارتباط می شود.برنامه‌ریزی استراتژیک بی‌نقص فقط با تمرکز بر بخش‌های ضروری و کافی، رویکردی است که این امکان را فراهم می‌کند:·       تدوین استراتژی سریع‌تر، اما با مشارکت بیشتر·       برقراری ارتباط سریع و موثرتر با مجریان·       تصحیح دوره قبلی·       اندازه‌گیری و تخصیص عینی‌تر شکاف‌های عملکردی بین تدوین و اجرای استراتژیStrategy #Business #DigitalTransformation #Technology #Innovation #analyticssource: https://emtemp.gcom.cloud/ngw/globalassets/en/publications/documents/strategic-planning/strategic-planning-for-risk-quick-guide-2020.pdf MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Wed, 16 Jun 2021 14:27:08 +0430 https://virgool.io/@mehdijavadifard/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B7%D9%84%D8%A7%D8%B9%D8%A7%D8%AA-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%DA%86%D9%82%D8%AF%D8%B1-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D9%87-%D8%AA%D9%86%D8%B8%DB%8C%D9%85-%D9%85%D8%AC%D8%AF%D8%AF-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%AF-nqpkf6slzdoj با توجه به تغییرهای ایجاد شده در زمان همه‌گیری کرونا بر کسب‌وکارها، ممکن است نیاز به بازنگری در برنامه‌های استراتژیک وجود داشته باشد. حال سوال این است که، چقدر؟همه‌گیری باعث شده استراتژی کسب‌وکارها مجدداً تغییر کند و رهبران فناوری باید تعیین کنند که آیا و به چه میزان، باید در برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات تجدید نظر کنند.با توجه به شرایط متغیر امروز، رهبران ارشد کسب‌وکارها به طور فزاینده‌ای از استراتژی‌های انطباقی برای تعریف مسیر طولانی مدت شرکت استفاده می کنند. برنامه‌های استراتژیک عملکردی، با نقشه راهی از ابتکارات و سرمایه گذاری‌های لازم برای دستیابی به اهداف تعریف شده در استراتژی دنبال می شوند. برای اکثر شرکت‌ها وقت آن رسیده است که دوباره برنامه‌های استراتژیک فناوری اطلاعات را ارزیابی نمایند.گارتنر می‌گوید: "اول، شما باید تأثیر تغییرات استراتژی کسب‌وکار را در برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات مشخص کنید." "فقط اگر بدانید که تأثیر ناچیز، جزئی، عمده یا مهم است، می‌توانید تعیین کنید که آیا باید طرح را تازه یا به روز کنید یا آن را به طور کامل بازسازی کنید."در پاسخ اولیه به همه‌گیری کرونا، بسیاری از شرکت‌ها مجبور به متوقف کردن برخی فعالیت‌ها یا استقرار راه‌حلهای موقت در بازه زمانی بسیار کوتاه بودند. هنگامی که سازمان‌ها از واکنش گذشته به بازسازی و بهبود حرکت می‌کنند، رهبران ارشد تصمیم می‌گیرند که این تغییرات اولیه را رفع کنند یا آن‌ها را درطولانی مدت تقویت و بهبود دهند.احتمال این وجود دارد که بسیاری از تغییرات مبتنی بر همه‌گیری کرونا بهبود یابند. نظرسنجی هیئت مدیره گارتنر نشان می دهد که از هر 10 مدیر هیئت مدیره هفت نفر معتقدند که تأثیر کرونا در حال حاضر سرعت بخشیدن به ابتکارات کسب‌وکارهای دیجیتال را به همراه داشته است. این شتاب‌گیری احتمالاً تأثیر مداوم و قابل توجهی در برنامه‌های استراتژیک فناوری اطلاعات را خواهد داشت.حتی در این شرایط ناپایدار، رهبران ارشد به یک استراتژی بلند مدت قاعده‌مند نیاز دارند که آنچه شرکت برای رقابت و موفقیت در بازارهای منتخب خود انجام می‌دهد را بیان کند . پرسش از رهبران این است که این استراتژی‌های جدید چقدر بر برنامه‌های استراتژیک موجود تأثیر می‌گذارند؟با استفاده از روش چک لیست گارتنر، شرکت‌ها می توانند میزان تغییر اقدامات، اصول و معیارهای استراتژیک در پاسخ به بحران را تعیین کنند. این چک لیست شامل سوالاتي برای راهنمایی شرکت‌ها برای تغییر در برنامه‌های استراتژیک موجود است، مانند:-       در طی پاسخ اولیه به بحران، آیا توانایی‌های جدید یا موقت دیگری را که دیگر نیازی به آنها نداریم - یا باید دائمی شوند - ایجاد یا کسب کردیم؟-       آیا در اهداف و استراتژی‌های کسب‌وکاري تغییراتی ایجاد شده است که باید در اصول استراتژیک منعکس شود؟ آیا تغییرات بر مدل کسب‌وکار یا بازارها تأثیر گذاشته است؟-       آیا تغییر روی تعادل هزینه، ریسک و ارزش در برنامه استراتژیک تأثیرگذار بوده است؟وقتی چک لیست تکمیل می‌شود ، پاسخ‌ها براساس این تأثیرات به تعیین درجه مجدد کالیبراسیون مورد نیاز کمک می کنند:تغییرات مهم می‌تواند نیاز به یک برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات جدید داشته باشد که از ابتدا ساخته شوند.تغییرات عمده احتمالاً نیازمند بازسازی اجزای کلیدی این برنامه است.تغییر جزئی به معنی تنظیم و تعدیل در اجراي برنامه موجود است.تغییر ناچیز، به معنای ادامه اجرای طرح موجود همان‌طور که در ابتدا پیش‌بینی شده بود، می‌باشد.میزان تغییرات و کالیبراسیون مجدد برای برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات می تواند براساس هر سازمان متفاوت باشد. فعالیت‌های اضافی برای محاسبه مجدد ممکن است به یک یا همه این اقدامات نیاز داشته باشد:-  اولویت‌بندی کنید و تعارضات را حل کنید. به عنوان مثال، تعیین کنید که کدام اقدامات را متوقف کنید، مکث کنید یا شروع کنید.- راه‌اندازی مجدد تعامل و ارتباط. به عنوان مثال، اولویت‌های جدید را در سراسر سازمان مشخص کنید.- معیارها و محرک‌های برنامه استراتژیک را تأیید کنید. به عنوان مثال، داشبوردها و شیوه‌های گزارش را تغییر دهید تا نقشه‌های راه جدید یا تغییر یافته را منعکس کنند.- شرکت‌ها باید دوره‌های کنترل تعریف کنند تا به مرور زمان با پیشرفت در وضعیت روندهای دیجیتالی و اهداف، دوباره کالیبراسیون نمایند. روند رو به رشد دیجیتال، تقاضاهای منحصر به فرد را در برنامه‌های استراتژیک فناوری اطلاعات اضافه می‌کند.-  برای مثال‌، سازمان‌ها باید از شتاب کسب‌وکار دیجیتال برای طیف وسیعی از فعالیت‌ها استفاده کنند، از تأمین نیازهای مشتری (که هم شخصی‌سازی و هم حریم شخصی را می‌طلبد) تا ایجاد نیروی کار سازگار با مهارت‌ها، فرآیندها، اطلاعات و استقلال برای انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات بنیادین.- و در نهایت، برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات باید بتواند نه تنها با استراتژی در حال تحول بلکه برای مطابقت با برنامه‌های سناریو و شرایط کاملاً پیش‌بینی نشده انعطاف‌پذیری داشته باشد.#Strategy #Business #DigitalTransformation #Technology #Innovation #analytics #Disruptionhttps://emtemp.gcom.cloud/ngw/globalassets/en/publications/documents/strategic-planning/rethink-the-it-strategic-plan-2020.pdf MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Wed, 16 Jun 2021 13:39:07 +0430 https://virgool.io/@mehdijavadifard/httpsvirgooliomehdijavadifard%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D9%85%D8%AA%D8%AF-%D8%B4%D8%B4-%D8%B3%DB%8C%DA%AF%D9%85%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B1%DA%A9%D8%B2-%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B3-lkqesfywolsg یک مسئله کسب و کاری مربوط به مرکز تماس شما، ماه ها است که بر سازمان شما تأثیر گذاشته‌است. شاید شما یک شرکت رو به رشد داشته باشید اما از فروش عقب‌افتاده، افزایش هزینه‌های عملیاتی و یا رضایت ضعیف مشتری را نیز داشته باشید. با وجود تمام تلاش‌های قبلی شما، شما قادر به کشف علت ریشه‌ای این مساله نیستید و اکنون به مرحله بحرانی رسیده‌اید. استفاده از شش سیگما برای بهبود عملکرد مرکز تماس یک راه اثبات شده برای تعیین مسایل اساسی عملیاتی و اجرای تغییر سازمانی است.شش سیگما یک فلسفه بهبود عملکرد است که بر ارائه ارزش بیشتر به مشتریان، کارکنان و کسب‌وکار شما متمرکز است. این امر با طراحی یا طراحی مجدد فرآیندها برای برآورده کردن انتظارات تمام مخاطبین شما و با حذف هر فعالیت دیگری که به طور مطلوب به نتایج مورد نظر شما کمک نمی‌کنند، انجام می‌شود. در حالی که این مفهوم سال‌ها پیش در بخش تولید بوجود آمد، بکارگیری آن در مرکز تماس و یا دیگر کانال‌های ارتباطی مشتری می‌تواند بسیار سودمند باشد.شش سیگما می‌تواند تقریبا در هر جنبه از عملیات تجربه مشتری، از استخدام و آموزش گرفته تا برنامه‌ریزی نیروی کار برای تعامل با مشتری منجر به بهبود شود. این پروژه‌های داده محور اغلب بر شاخص های خاص مثل بهبود رضایت مشتری، حل مساله، فروش، دقت، سرعت خدمات و کارایی تمرکز دارند. با پیدا کردن و بهبود مسائل اساسی از طریق پروژه شش سیگما، شما می‌توانید تغییرات واقعی و پایدار را در کسب‌وکار خود ایجاد کنید.جهانی‌ شدن صنعت مرکز تماس یک محیط رقابتی ایجاد کرده‌است که شرکت‌ها می بایست تا حد امکان انتظارات مشتری را برآورده کنند. بسیاری از افراد در این محیط دریافتند که ادغام یک رویکرد داده محور برای ایجاد و بهبود فرآیندها ، روش استفاده از تغییرات و بهبود را فراهم می کند.یکی از این روش ها DMAIC است. یک ابزار شش سیگما و یک فرآیند علمی است که بهبود مستمر عملکرد را تضمین می کند. این شامل تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود و کنترل است. بسیاری از شرکت‌ها از این روش استفاده می‌کنند زیرا یک حلقه بسته فراهم می‌کند و در نتیجه گام‌های غیرسازنده را حذف می‌کند. DMAIC بخوبی کار می‌کند زیرا به ورودی‌ها و فرایندهای استفاده‌شده برای تأثیرگذاری بر خروجی نگاه می‌کند.متد شش سیگما مرحله ۱: تعریفاین نقطه شروع است، که موفقیت پروژه شما را تعیین می‌کند.•تعیین اهداف - مشکلات و شاخص های کلیدی کدامند؟ وظایف، نقاط عطف، مسئولیت‌ها، خروجی‌ها و یک برنامه ارتباطی را مشخص کنید. همه این موارد باید به صورت یک بیانیه هدف خلاصه شوند؛ برای مثال، افزایش رضایت مشتری مرکز تماس از ۶۰ % تا ۸۰ % تا پایان سه‌ماهه سوم بدون افزایش هزینه‌های عملیاتی.•مشخص کردن تیم - ذینفعان چه کسانی هستند؟ ذینفعان و نقش آنها را مشخص کنید. این موارد ممکن است شامل مشتریان ، مدیریت و کارمندان باشد. در این مرحله به آموزش کارمندان در فرآیند DMAICنیز احتیاج خواهید داشت.•نگاشت روند - دامنه چیست؟ نحوه جمع آوری داده ها از کجا و چگونه است. این به شما کمک می کند تا زمینه های مشکل سازرا بشناسید.مرحله ۲: اندازه‌گیریاگر نمی‌توانید آن را اندازه بگیرید، نمی‌توانید آن را مدیریت کنید. (ادوارد دمینگ)مرحله اندازه‌گیری برای موفقیت پروژه شما حیاتی است زیرا به شما کمک می‌کند بدانید در کجا ایستاده‌اید. به احساسات درونی خود تکیه نکنید، بلکه از داده‌ها و حقایق برای تصمیم‌گیری استفاده کنید.•شاخص های کلیدی را شناسایی و تعریف کنید – چه داده‌ای موجود است؟ به عنوان مثال، داده‌های جمع‌آوری‌شده از نظرسنجی مشتریان.•یک برنامه جمع‌آوری داده، طراحی و تدوین کنید.•سیستم‌های اندازه گیری را از لحاظ صحت، پایداری و تکرارپذیری ارزیابی کنید.•داده‌ها را جمع‌آوری کنید.•داده را با استفاده از نمودار و ... نمایش دهید-برای کمک به شناسایی هر گونه تغییر.مرحله ۳: تجزیه و تحلیلمرحله تجزیه و تحلیل تماما در مورد شناخت علت اصلی مشکل است. این کار به شما کمک می‌کند تا به پیدایش علائم این مشکل پی ببرید.•قابلیت فرآیند را ارزیابی کنید - عملکرد فعلی را با استانداردهای صنعت مقایسه کنید.•تجزیه و تحلیل علت ریشه ای- می‌توانید از یک نمودار علت و معلولی برای رسیدن به مشکلات ریشه ای استفاده کنید.•عواملی احتمالی را که بر خروجی شما تاثیر می‌گذارند و باعث تغییرات می‌شوند را شناسایی کنید - برای مثال، چرا در روزهای جمعه زمان انتظار بیشتر است؟•اهداف بهبود را براساس نتایج فوق اصلاح کنید - پیش بینی بهتری امکان پذیر کنید.مرحله ۴: بهبودشما اطلاعات خود را تعریف، اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل کرده‌اید؛ زمان آن است که فرآیندهای خود را براساس شناخت و دید بدست آمده، بهبود دهید.•راه‌حل‌های خلاقانه را ایجاد کنید - از تکنیک‌های مختلف برای آزمودن و تایید راه‌حل‌ها استفاده کنید. به عنوان مثال، آیا شما در روز جمعه برای کاهش نرخ انتظار یا خدمت به مشتریان از طریق کانال‌های دیگر، به کارشناسان خود اضافه می‌کنید؟•مناسب‌ترین راه‌حل را انتخاب کنید - رابطه بین راه‌حل پیشنهادی وهدف خود را بررسی کنید.•راه حل را پیاده سازی کنید - شما می‌توانید از یک برنامه آزمایشی استفاده کنید و آن را اندازه‌گیری کنید، اگر از نتایج راضی بودید سپس از آن استفاده کنید.مرحله ۵: کنترلآخرین اما مهمترین مرحله، کنترل است. این مرحله، مدیریت بیانیه مرحله اول است. هدف از این مرحله بررسی اجرای موفقیت‌آمیز راه‌حل‌های پیشنهادی است.یک برنامه کنترل تدوین کنید- چگونه مدیریت و عملیات بر اجرای آن نظارت می‌کنند. برای مثال، سرپرستان باید اطمینان حاصل کنند که کارشناسان به اندازه کافی در روز جمعه حضور دارند.کنترل فرآیند را پیاده سازی کنید - همه داده‌ها را مستند کرده و فرآیند پیاده سازی را آغاز کنید.اجرای پروژه - شامل مواردی مانند آموزش کارکنان برای یک نتیجه موفقیت آمیز.سه پیش زمینه برای اجرای موفقیت آمیز شش سیگمازمانی که از شش سیگما برای بهبود عملیات ارتباط با مشتری استفاده می‌کنید، سه پیش زمینه مهم وجود دارد که باید برای اطمینان از موفقیت پروژه خود بدانید:•تمام صداهایی را که برای سازمان شما مهم هستند پیدا کرده و گوش دهید.•عواملی که بر نتایج شما تاثیر منفی می‌گذارند را شناسایی کنید.•بدانید که مسیر موفقیت پروژه همیشه یک خط مستقیم نیست.تمام صداهایی را که برای سازمان شما مهم هستند پیدا کرده و گوش دهید.یکی از اولین گام‌هایی که باید برای حل مساله کاری انتخاب کنید این است که "مشتریان" کسب‌وکار خود را شناسایی کرده و صدای آن‌ها را بشنوید تا نیازهای بیان‌شده شان را مشخص کنید. رایج ترین صداها، مشتری، کسب‌وکار، فرآیند و کارمند است.حتی یک فرآیند به خوبی طراحی‌شده، به دلیل تغییرات در کارکنان، تکنولوژی، انتظارات مشتری و مقررات دولتی ناکارآمد یا بی اثر شود. فرآیندها می‌توانند به عنوان بخشی از تجربه محصول یا خدمات خود برای مشتری قابل‌مشاهده باشند، یا ممکن است پشت صحنه در پشتیبانی عملیاتی وجود داشته باشند.با تجزیه و تحلیل مناسب این صداها ، می توانید آنها را به الزامات مهم تبدیل کنید که فرایندهای شما باید برای رفع آن طراحی شوند. این روشی مفید برای تبدیل صداها به چیزی قابل‌اندازه‌گیری و قابل‌اجرا برای فرآیندهای تجربه مشتری است.عواملی که بر نتایج شما تاثیر منفی می‌گذارند را شناسایی کنیدزمانی که به دنبال حل مساله کسب‌وکار هستید، اولین تمایل یک سازمان، نگاه کردن به فعالیت‌های فرآیند و افرادی است که در این فرآیند کار می‌کنند. با این حال، این تجربه ما بوده‌است که علت ریشه‌ای یک مساله اغلب خود فرآیند نیست بلکه ورودی‌های آن فرآیند است. هر فرآیند به ورودی‌ها وابسته است، و این ورودی‌ها باید الزامات دقیقی از قبیل کارکرد، زمان یا کیفیت داشته باشند. اگر حتی یکی از ورودی‌ها در حال شکست باشد، کل فرآیند ممکن است محکوم به شکست باشد.با مدیریت عملیات مربوط به تجربه مشتری ، اگر یکی از ورودی های شما اشتباه باشد ، مشتری شما می تواند ناراضی و مستعصل شده و احتمالاً در جستجوی جایگزینی برای محصول یا خدمات شما باشد.با استفاده از روش شش سیگما، این ورودی‌های حیاتی به عنوان عوامل سببی شناخته می‌شوند. یافتن و بهبود عملکرد عوامل سببی شما می‌تواند تفاوت بین حل حقیقی مساله کسب‌وکار شما یا هدر دادن زمان و منابع ارزشمند باشد.بدانید که مسیر موفقیت پروژه همیشه یک خط مستقیم نیستدستیابی به پیشرفت پایدار و سطوح بالای عملکرد، نتایج مورد نظر هر طرح شش سیگما است. در این مطلب در خصوص روش DMAIC- یک روش حل مساله مبتنی بر داده برای کمک به ما برای بهبود فرآیندها و تولید ارزش برای مشتری- گفتیم. پنج مرحله DMAIC برای رسیدن به پیشرفت پایدار خطی نبودند. درتمام طول عمر پروژه باید ارزیابی و تجزیه و تحلیل کنید. در حقیقت، شما باید بعد از تکمیل پروژه ارزیابی کنید تا اطمینان حاصل کنید که شما به درستی عوامل سببی را شناسایی کرده‌اید و این که اقدامات شما نتیجه مورد نظر را دارند. ایده‌های بهبود خود را امتحان کنید، نتایج را اندازه‌گیری و تحلیل کنید و سپس طرح راه‌حل را براساس آن تنظیم کنید. با انجام اندازه‌گیری‌ها، تجزیه و تحلیل و کنترل راه‌حل، می توان آن را با تغییر سازگار، و واقعا پایدار کرد. MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Thu, 20 Feb 2020 16:17:35 +0330 https://virgool.io/@mehdijavadifard/httpsvirgooliomehdijavadifard%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%85%D8%AA%DB%8C%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%DA%A9%DB%8C%D9%81%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%B1%D8%A7%DA%A9%D8%B2-%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B3-xzhdzky3loyh 1- علت تهیه کارت امتیازی کیفیت چیست؟شاید مهم ترین و متداول ترین کاربرد آن، ارزیابی عملکرد کیفیت کارشناس مرکز تماس است، اما می توان گفت مزایای دیگری نیز دارد:-تغییر رفتار و عملکرد کارشناس مرکز تماس-اطمینان از رعایت مقررات و قوانین تعریف شده-گزارش کیفیت تعاملات با مشتری به عنوان یک شاخص عملکرد کلیدی-اندازه گیری تجربه مشتری2- چه چیزی باید در کارت امتیازی کیفیت گنجانده شود؟اولین نکته این است که کارت‌ امتیازی کیفیت، باید مختص به سازمان شما باشد.بدین منظور می بایست از خودتان بپرسید: " اهداف اندازه‌گیری کیفیت چیست؟ " سپس، اطمینان حاصل کنید که کارت امتیازیتان آن ها را اندازه‌گیری می‌کند.بنابراین، به این فکر کنید که چطور می‌توانید استراتژی خدمات مشتری خود را به کارت امتیازی کیفیت خود پیوند دهید.هر سازمان دارای نیازهایی برای برآورده کردن می باشد، بنابراین عناصری که در کارت امتیازی کیفیت قرار دارند باید براساس نیازهای مشتری و نیازهای کسب‌وکار شما تعریف شوند، به این ترتیب شما آنچه را که مهم است اندازه‌گیری کرده اید.این عناصر می‌توانند به سه حوزه کلیدی طبقه‌بندی شوند: مشتری، شرکت و تعامل. سپس هر عنصر با توجه به اهمیت آن، وزن دهی می‌شود.3- سه حوزه کلیدی تضمین کیفیتسه حوزه کلیدی تضمین کیفیت4- وزن دهی کارت امتیازی کیفیتسه حوزه کلیدی تضمین کیفیت الزاما دارای سطح اهمیت یکسانی نیستند. این به ماهیت سازمان شما بستگی دارد.بسیاری از مراکز تماس هر کدام از این سه حوزه را وزن برابر می دهند، با این حال، برخی صنایع خاص ممکن است ارزش بالاتری برای یکی از حوزه ها لحاظ کنند، زیرا انطباق با سازمان، یک هدف کلیدی است.5- در چه مقیاسی باید به کارشناس مرکز تماس امتیاز داد؟گزینه های مختلفی برای نحوه امتیازدهی به عملکرد یک کارشناس مرکز تماس وجود دارد نظیر باکس بله یا خیر، قاعده قرمز / زرد / سبز یا یک مقیاس عددی .بهترین روش برای استفاده، ترکیبی از این گزینه هاست، چون سوالاتی وجود دارند که کاملا دوگانه هستند- جایی که شما می‌توانید پاسخ بله یا خیر داشته باشید - در عین حال سوالاتی وجود دارند که بیشتر ذهنی هستند و احتمالا به یک امتیاز عددی نیاز دارند.یک گزینه N / A (غیر قابل اجرا) نیز تعریف نمایید.هر عنصر کارت امتیازی کیفیت برای هر تماس یا مشتری قابل‌اجرا یا مناسب نیست، بنابراین N / A یک گزینه معتبر در برخی موارد است.6- آیا می‌توان از یک کارت امتیازی کیفیت برای همه کانال های ارتباطی با مشتری استفاده کرد؟قوانین مختلفی برای تعامل میان کانال‌های مختلف وجود دارد، چرا که نوع مکالمه از یک کانال به کانال دیگر کاملا متفاوت است.بسیار مهم است که تفاوت در ماهیت مکالمه بین کانال‌ها در سوالاتی که شما می‌پرسید، منعکس ‌شود، زیرا مشتریان سطوح مختلفی از انتظارات را در کانال‌های مختلف دارند.در حقیقت، اگر شما از کارت امتیازی مشابه در کانال‌های مختلف استفاده می‌کنید، این احتمال وجود دارد که نمرات کیفیت از یک کانال به کانال دیگری متفاوت باشد و این کیفیت امتیازات رضایتمندی مشتری را در کانال‌های مشخص منعکس نمی‌کند.می بایست اطمینان حاصل کنید که همبستگی بین نمرات کیفیت و رضایت مشتریان وجود دارد، همینطور اطمینان حاصل کنید که شما در حال اندازه‌گیری چیزی هستید که به نفع مشتریان تان است.7- چگونه اثربخشی کارت امتیازی کیفیت خود را بسنجیم؟1-7- جلسه کالیبراسیونمنظور از این سوال این است که آیا امتیاز کیفیت، دقیقا آنچه در آن تماس اتفاق افتاده را می گوید!؟در جلسه کالیبراسیون که همه ارزیابان کیفیت شما گرد هم جمع شده اند، انفرادی به چند تماس امتیاز دهند.سپس ارزیابان کارت‌های امتیازی کیفیت را با یکدیگر مقایسه خواهند کرد و اگر تناقضی وجود دارد، به جهت رسیدن به یک درک متقابل از نحوه امتیازدهی با یکدیگر بحثو تبادل نظر کنند.با این کار شما قادر خواهید بود عناصری را پیدا کنید که باید وزن بیشتری به آن‌ها داده شود.2-7- مقایسه با امتیازهای رضایتمندی مشتریبه لحاظ تئوری امتیاز کیفیت بهتر برابر با امتیاز رضایت مشتری بالاتری است. به همین منظور برای بررسی عملکرد کارشناس مرکز تماس، کارت امتیازی خود را در برابر تماس‌هایی که مشتری امتیازرضایت مشتری را به جای گذاشته‌است، امتحان کنید. سپس یک نمودار پراکندگی ایجاد کنید که در آن یک محور نشان‌دهنده امتیاز رضایت مشتری و دیگری نشان‌دهنده امتیاز کیفیت است.این نمودار به شما این امکان را می‌دهد که اثربخشی کارت امتیازی خود را امتحان کنید، به طوری که اگر یک خط از بهترین تناسباین دو پیدا کنید، مطمئن می شوید که یک کارت امتیازی ایجاد کرده‌اید که با موفقیت از دیدگاه مشتری پیروی می‌کند.مقایسه امتیاز کیفیت از کارت امتیازی با امتیاز رضایتمندی مشتری(CSat)مقایسه امتیاز کیفیت از کارت امتیازی با امتیاز رضایتمندی مشتری(CSat)8- چگونه باید از اطلاعات کارت امتیازی استفاده کنیم؟اولا داده های کارت امتیازی کیفیت را با کارشناس مرکز تماس به اشتراک بگذارید. سپس، شما باید قادر به استفاده از داده ها برای شناسایی نیازهای آموزشی، بررسی عملکرد کلی و ارائه یافته های مثبت و منفی باشید.برای ردیابی روند رفتاری که در مرکز تماس وجود دارد، بهتر است که پیشرفت نمرات کیفیت در سطح فردی و تیمیرا پیگیری و بررسی کنید. این تجزیه و تحلیل به شما کمک می کند تاثیر هر تغییری را که در مرکز تماس ایجاد می کنید بر عملکرد ارزیابی کنید. MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد MehdiJavadifard مهدی جوادی فرد Thu, 20 Feb 2020 15:36:56 +0330