https://virgool.io/feed/@mojaab هم‌بنیان‌گذار و مدیر اجرائی واتسیمو و لیمو fa 2026-06-10 15:11:44 https://files.virgool.io/upload/users/20561/avatar/sjWuNX.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@mojaab https://virgool.io/Whatsimo/how-whatsimo-helped-actic-to-response-quicky-to-customers-on-whatsapp-qtg7wuyhstmp «به تجربه مهمان شوید!». این شعار استارتاپ اکتیک است. در پلتفرم اکتیک، افراد با تجربه در هر زمینه‌ای مهارت و تجربه‌شان را به اشتراک می‌گذارند و درآمد کسب می‌کنند و کسانی‌ که که عاشق تجربه کردن کارهای جدید هستند، یک اوقات فراغت با کیفیت برای خودشان می‌سازند. اکتیک پلتفرمی است که از یک سو به میزبانان تجربه‌ها متصل می‌شود و از سوی دیگر به هرکسی که دوست دارد اوقات فراغت خود را مهمان یک تجربه‌ی جذاب و جدید باشد. از تیراندازی سالنی تا سفالگری و از آشپزی تا ورزش دسته‌جمعی در اکتیک پیدا می‌شود. پشتیبانی از میزبانان و مساله‌هایی که اکتیک با آن داشتاکتیک یک تیم پشتیبانی دارد که وظیفه‌ی پشتیبانی از میزبانان از یک سو و تجربه‌گران از سوی دیگر را دارد. تیم پشتیبانی اکتیک این کار را از طریق خطوط پشتیبانی Whatsapp‌ انجام می‌دهد. هر زمانی که یک میزبان، سوال یا مساله‌ای داشته باشد، به شماره واتسپ اکتیک پیام می‌دهد و مساله‌ی خود را با پشتیبان‌ها مطرح می‌کند و از آن‌ها پاسخ دریافت می‌کند. یکی از مساله‌های اکتیک این بود که امکان مشاهده‌ی جمعی در تعداد بالا، مشورت بر روی پیام‌های میزبانان و پاسخگویی جمعی در خود واتس‌اَپ برای تیم پشتیبانی فراهم نبود. یعنی بیش از ۵ نفر از اعضای تیم نمی‌توانستند به اکانت واتس‌اَپ پشتیبانی اکتیک متصل شوند. از طرف دیگر نمی‌توانستند در همان محلی که مشتری مساله‌ی خود را مطرح می‌کند، بحث و مشورت‌های داخلی خود را انجام دهند و در نهایت در هر مکالمه‌ی واتس‌اَپ مشخص نبود که هرکدام از پیام‌ها، متعلق به کدام‌ یک از اعضای تیم است.همچنین آن‌ها قبلا تجربه‌ی از دست رفتن فایل‌ها یا پیام‌ها با خروج اتفاقی و پیش‌بینی نشده از اکانت واتس‌اَپ را نیز داشتند. موضوعی که از ضعف‌های جدی واتس‌اَپ محسوب می‌شود و باعث به وجود آمدن سختی‌هایی در نگهداری آرشیو و تاریخچه‌ی مکالمات برای اکتیک شده بود.واتسیمو چه کمکی به اکتیک کرد؟ما چند مساله را برای اکتیک حل کردیم یا بهبود دادیم:مشاهده‌ و پاسخگویی جمعی پیام‌ها، در لحظه، بدون محدودیت در تعداد مشاهده‌کنندگانبا استفاده از واتسیمو، تمام اعضای تیم اکتیک و به ویژه مدیران که دغدغه‌ی جدی در کیفیت پاسخگویی به میزبانان دارند، قادر هستند در لحظه تمامی پیام‌های میزبانان و پاسخ‌های پشتیبانان را مشاهده کنند. این کار به آن‌ها کمک می‌کند تا هم از وضعیت کلی کسب و کار و رضایت میزبانان در هر لحظه مطلع باشند و هم در صورت نیاز در پاسخگویی همکاری کنند. از طرف دیگر با این قابلیت، آن‌ها می‌دانند که هرجواب متعلق به کدام یک از اعضای تیم است. قابلیت آمارها در واتسیمو هم به اکتیک کمک می‌کند تا وضعیت روزانه‌ی پاسخگویی خود به میزبانان را رصد کند. آرشیو مکالمات و فایل‌های رد و بدل‌شده با مشتریان در واتس‌اَپواتسیمو به اکتیک کمک کرده است تا از آرشیوشدن و باقی‌ماندن تاریخچه‌ی صحبت‌ها و فایل‌های رد و بدل‌شده با مشتریان مطمئن باشند. کافی است شما یکبار از واتس‌اَپ لاگ اوت کنید و گزینه‌ی بک‌آپ آن هم به درستی کار نکند؛ برای همیشه پیام‌ها و فایل‌هایتان از بین می‌رود. این اتفاق برای یک کسب و کار می‌تواند بسیار ناخوشایند باشد و هزینه‌ی زیادی به آن کسب و کار تحمیل کند. اکتیکی‌ها با اتصال به واتسیمو مطمئن هستند که این اتفاق ناخوشایند برای آن‌ها پیش نخواهد آمد!به سوی آینده!آنچه گفتیم، کمک‌هایی است که تا به امروز به اکتیک کرده‌ایم. اما می‌خواهیم یک تجربه‌ی چندین برابر جذاب‌تر برای اکتیک ایجاد کنیم. امروز که این داستان را می‌نویسیم، در حال کار بر روی درخواست‌ها و بهبود‌های پیشنهادی بعدی اکتیک هستیم. پیشنهادهایی مانند اطلاع از وضعیت پاسخگویی به هر مکالمه توسط مدیران شرکت در یک نگاه، مدیریت بهتر نوتیفیکیشن‌ها و ... . به زودی به به‌روزرسانی‌های بعدی واتسیمو، این قابلیت‌ها را به اکتیک و سایر مشتریانمان ارائه خواهیم کرد تا کار کردن با واتس‌اَپ را باز هم برایشان بهتر کنیم. مدیرعامل اکتیک در مورد واتسیمو می‌گوید:ما برای پشتیبانی و پاسخدهی به تیم اکتیک، یک گروه مشترک در واتس‌اَپ داریم و تلاش کرده‌ایم تا در سریع‌ترین زمان به سوالات و درخواست‌های تیم اکتیک پاسخ‌دهیم:اگر شما هم دوست دارید تا با واتسیمو، تجربه‌ی بهتری در استفاده از واتساپ در کسب و کارتان داشته باشید، فرم راه‌اندازی و مشاوره را در سایت ما تکمیل کنید. محمدجواد ابوطالبی محمدجواد ابوطالبی Sun, 11 Sep 2022 19:31:42 +0430 https://virgool.io/Whatsimo/how-whatsimo-helped-paziresh24-to-manage-whatsapp-as-a-group-hxrck0jhnqfy برخی از اعضای تیم پذیرش ۲۴«آرمان ما اینه که روزی بتونیم دنیایی بسازیم که هرکسی که مریض می‌شه، تنها دردِ مربوط به مریضیش، خود مریضیش باشه. نه هیچ چیز دیگه». ابوالفضل ساجدی، هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل عامل استارتاپ پذیرش ۲۴ این جمله را می‌گوید. او ادامه می‌دهد:‌ «خیلی وقتا، مریض که می‌شی، درد نوبت گرفتن، منتظر موندن تو مطب پزشک، گیر کردن تو ترافیک و ... انقدر اذیتت می‌کنن که مریضیت یادت می‌ره. ما همچین دنیایی رو دوست نداریم و می‌خوایم تغییرش بدیم!» چیزی که خواندید، آرمان استارتاپ پذیرش ۲۴ است. آن‌ها آرمان خود را در این تصویر بهتر به ما نشان می‌دهند:پذیرش ۲۴ یک پلتفرم نوبت‌دهی و ویزیت آنلاین پزشکان و بیمارستان‌ها است. آن‌ها اولین پلتفرم ابری ایران هستند که نوبت‌دهی از بیمارستان‌ها را راه‌انداخته‌اند. پذیرش ۲۴ در شهر یزد متولد شده و هنوز هم در این شهر مستقر است. در گزارش رسمی این شرکت، اعلام شده است که آن‌ها پرنصب‌ترین اپلیکیشن حوزه‌ی سلامت کشور هستند. «آرمان ما اینه که روزی بتونیم دنیایی بسازیم که هرکسی که مریض می‌شه، تنها درد مربوط به مریضیش، خود مریضیش باشه. نه هیچ چیز دیگه». ابوالفضل ساجدی هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل عامل استارتاپ پذیرش ۲۴ این جمله را می‌گوید.بعد از گذشت چند سال از شروع به کار، پذیرش ۲۴، امروز یک تیم بیش از ۵۰ نفره دارد. در این استارتاپ، پشتیبانی از بیماران و پزشکان (یعنی دو طرف پلتفرم ویزیت آنلاین)، در Whatsapp انجام می‌شود. پذیرش ۲۴ شماره‌های واتسپی را در اختیار بیماران و پزشکان قرار داده است تا سوالات و مسائل و مشکلات خود را به این وسیله به گوش پذیرش ۲۴ برسانند.شروع به استفاده از واتسیمو برای مشاهده و پاسخگویی گروهی پیام‌های واتس‌اَپی پشتیبانینیاز اصلی پذیرش ۲۴ در مورد Whatsapp این بود که یک تیم متشکل از پشتیبانان، مدیران پشتیبانی و Account Managerهای این شرکت، بتوانند به صورت همزمان پیام‌های بیماران و پزشکان را مشاهده کنند و به صورت گروهی به آن‌ها پاسخ دهند. به طوری که مشخص باشد هر پاسخ از طرف کدام پشتیبان داده شده است. واتساپ نمی‌توانست به تنهایی این مشکل را حل کند زیرا بیش از ۵ اتصال به یک اکانت در آن ممکن نیست در حالی که پذیرش ۲۴ به بیش از این تعداد احتیاج داشت و از طرف دیگر هم امکان تشخیص اینکه کدام پشتیبان کدام پیام را در هر مکالمه فرستاده است، در آن وجود ندارد. نیاز اصلی پذیرش ۲۴ در مورد Whatsapp این بود که یک تیم متشکل از پشتیبانان، مدیران پشتیبانی و Account Managerهای این شرکت، بتوانند به صورت همزمان پیام‌های بیماران و پزشکان را مشاهده کنند و به صورت گروهی به آن‌ها پاسخ دهند.واتسیمو توانست این مساله را برای پذیرش ۲۴ حل کند و امروز تیم پشتیبانی پذیرش ۲۴ به راحتی می‌توانند به صورتی گروهی، اکانت‌های واتسپ پشتیبانی خود را مشاهده و پاسخگویی کنند. فراهم‌شدن امکان بحث و گفت و گوی داخلی بر روی خواسته‌های مشتریان توسط واتسیمودر کنار این موضوع، اعضای پذیرش ۲۴ بعضی از اوقات از امکان بحث داخلی واتسیمو نیز استفاده می‌کنند. واتسیمو به آن‌ها اجازه می‌دهد تا در همان محل که پیام‌های دریافتی از مشتریان خود را می‌بینند، در مورد آن‌ها با یکدیگر بحث و مشورت کنند، از مسئول مربوطه در شرکت سوال بپرسند، همدیگر را منشن کنند و در نهایت پاسخ مشتری را ارسال کنند. به این ترتیب تاریخچه‌ی مباحث داخلی اعضای پشتیبانی پذیرش ۲۴ در مورد خواسته‌های مشتریان نیز، در همان محلی که پیام‌های مشتریان دریافت می‌شود، ثبت می‌شود.با استفاده از واتسیمو، اعضای پذیرش ۲۴ مطمئن شده‌اند که هیچ وقت پیام‌ها و فایل‌هایی که در مکالمات Whatsapp رد و بدل شده‌اند از بین نخواهند رفت و آرشیو و امکان جست و جو در آن‌ها به خوبی قابل انجام است. اپلیکیشن پذیرش ۲۴اکنون که این داستان موفقیت را می‌نویسیم، بازخوردهای اعضای پذیرش ۲۴ را دریافت کرده‌ایم و درحال بهبود بیشتر واتسیمو برای این تیم هستیم. امیدمان این است که کاری کنیم که اعضای عزیز پذیرش ۲۴، با استفاده از واتسیمو، از کمبودهای موجود در واتس‌اَپ برای همیشه و به طور کامل رها شوند. اگر دوست دارید واتسیمو رو برای شما هم راه بندازیم، به سایت ما سر بزنید و فرم راه‌اندازی و مشاوره را تکمیل کنید. محمدجواد ابوطالبی محمدجواد ابوطالبی Sun, 04 Sep 2022 12:23:31 +0430 https://virgool.io/@mojaab/ctc-key-takeaways-3-olgtwspxsyea سلام :)بخش سوم از نکات کلیدی کتاب Crossing The Chasm رو در این مقاله مطرح می‌کنم. بعضی از جاهای مقاله تحلیل‌ها یا تجربه‌های شخصی خودم رو هم منتقل خواهم کرد و اون بخش‌‌ها رو بین ... قرار می‌دم.در بخش دوم در مورد دسته‌های مختلف مشتریانی که یک کسب و کاری B2B از نوع disruptive داره و ویژگی کلی هرکدوم از این دسته‌ها صحبت کرده بودم.گفتیم که بازارمون رو نمی‌تونیم یک‌شبه بسازیم و باید به ترتیب این دسته‌های مشتری رو تصاحب کنیم و به دسته‌ی بعدی بریم. چیزی که اینجا مهم میشه حفظ کردن تکانه (momentum) هست. یعنی اینکه حواسمون باشه که در این مسیر که داریم حرکت می‌کنیم، یه وقت دچار رکود و سکون نشیم و مراحل تصاحب بازار رو با یک حرکت پیوسته پشت سر بذاریم. نکته‌ی مهم قابل طرح اینجا اینه که اگه این تکانه رو از دست بدیم ممکنه پنجره‌ی فرصت (window of opportunity) ما بسته بشه و جایگاه ما توسط یک رقیب تصاحب بشه. کتاب در ادامه چند مثال از دنیای واقعی مابین صفحات ۱۹ تا ۲۱ مطرح می‌کنه که خوندنش خالی از لطف نیست.آیا واقعا نمودار چرخه عمر اقتباس فناوری (Technology Adoption Life Cycle) همونطوری هست که در تصویر دوم بخش ۲ دیدیم؟ جواب اینه که نه دقیقا! در واقع نمودار واقعی چیزی شبیه تصویر پایین هست. همونطور که می‌بینید بین همه‌ی دسته‌های مشتری‌ها شکاف‌هایی وجود داره. و همونطور که مشخصه، مهم‌ترین این شکاف بین Early Adopterها و Early Majorityها هست. شکافی که هدف اصلی این کتابه. دلیل وجود این شکاف‌ها هم این هست که هرکدوم از این گروه‌ها، با شروط و وضعیت متفاوتی می‌پذیرن و در نتیجه انتقال بین این گروه‌ها پیچیدگی داره. این شکاف‌ها همون جاهایی هست که بیشترین پتانسیل از دست رفتن تکانه‌ی کسب و کار شما رو دارن. اولین شکاف: لازمه‌ی عبور از شکاف مابین Innovators و Early Adopter اینه که محصول شما صرفا یک محصول فناورانه‌ی جذاب نباشه بلکه بتونه یک جهش استراتژیک رو به جلو را برای افراد آینده‌نگر و رویاپرداز ترسیم کنه. این موضوع معمولا با یک کاربرد پرچمدار که یکتا و جذاب باشه اتفاق می‌افته. فقط یک چیز که قدرت و ارزش محصول جدید شما را نشان می‌ده. سومین شکاف: شکاف بین Early Majority و Late Majority به دلیل مقاومت دسته‌ی دوم برای استفاده از محصولاتی که از نظر فناوری پیشرو هستن اتفاق میفته. در واقع دسته‌ی اول هر جایی که ضرورت داشته باشه به سراغ محصولات فناورانه‌ای که لازم دارن می‌رن اما دسته‌ی دوم اینطور نیستن. وقتی محصول شما به این نقطه می‌رسه باید مرتبا برای شروع استفاده راحت‌تر شده باشه و Late Majorityها بتونن با کم‌ترین دغدغه و سربار از محصول شما استفاده کنن و کم‌تر این حس رو داشته باشن که با یک محصول شدیدا فناورانه‌ی ناشناخته طرف هستن. در این مرحله، تجربه‌ی کاربری، راهنماهای مورد نیاز و ... برای محصول اونقدر باید ساده و غنی باشن که گروه دوم بتونن راحت باهاشون ارتباط برقرار کنن و شروع به استفاده ازشون بکنن. و اینک، دومین شکاف، یا همون Chasm: شکافی که بزرگ‌ترین شکاف و خطرناک‌ترین شکاف موجوده. دره‌ای که خیلی وقت‌ها شرکت‌ها متوجه وجودش نیستن و جایی که خیلی از استارتاپ‌های B2B دیسراپتیو، بعد از به دست آوردن موفقیت‌های اولیه‌ی خوب، داخلش برای همیشه به تاریخ پیوستن!در فصل ۲ دقیقا توضیح خواهیم داد که Early Adopterها کی هستن و چی از جون ما می‌خوان. اما بذارید همینجا خیلی خلاصه بگیم که فرق بین Early Adpterها و Early Majorityها چیه: Early adopterها دنبال خریدن یک عامل تغییر (Change Agent) هستن. اونها دنبال یک تغییر رادیکال و جدی در سازمان خودشون هستن. تغییری که روش‌های قدیمی رو کنار می‌ذاره و روش‌های کاملا بدیع و نوآورانه به کار می‌گیره. اولین بودن برای داشتن این تغییر، برای این افراد یک ارزشه. به همین دلیل هم هست که حاضرن هزینه‌ی این اولین بودن مثل تحمل کردن کلی ناپایداری و باگ رو در محصول به جون بخرن. در مقابل اما Early Majorityها اصلا به دنبال تغییر رادیکال نیستن بلکه دنبال بهبود عملکرد برای فرآیندهای موجود خودشون هستن. برعکس پذیرندگان اولیه، اتفاقا از تغییرات رادیکال گریزان هستن. کتاب جمله‌ی قشنگی می‌گه: «They Want Evolution Not Revolution». در نتیجه‌ی همین ویژگی‌ اصلا دنبال این نیستن که محصول یکی دیگه رو دیباگ بکنن. بلکه دنبال محصولی هستن که خوب کار بکنه و به خوبی هم با سیستم‌های دیگه‌شون یکپارچه بشه. اگر اشتباه نکنم، جفری مور مرحله‌ی Early Majority رو در کتاب Inside the Tornado باز می‌کنه و می‌تونید اون رو هم بعد از این کتاب بخونید. شاید هم بعد از تموم شدن این کتاب شروع به خلاصه کردن اون کتاب هم بکنم.ویژگی‌های این دو گروه رو فهمیدم اما متوجه نشدم که چرا شکاف بین این‌ها بزرگ‌تره! یه بار دیگه ویژگی‌هاشون رو بخون و بیشتر فکر کن. گفتیم اکثریت اولیه دنبال محصول پایدار هستن و حوصله‌ی گرفتن باگ‌های یک محصول جدید رو ندارن. خودتون رو بذارید در این وضعیت و فرض کنید در سازمانی هستید و مسئولیت خرید یک محصول رو دارید. اگه این ویژگی رو داشته باشید و بخواید مطمئن بشید که محصول مورد نظر چقدر پایدار و خوب و کم‌باگ هست چیکار می‌کنید؟ درست حدس زدید! احتمالا بیشترین و اولین چیزی که بهش توجه می‌کنید اینه که این محصول رو چه سازمان‌های دیگه‌ای خریدن و استفاده می‌کنن. یعنی در واقع شما دنبال Reference برای این محصول هستید. و طبیعتا سازمان‌ دیگه‌ای که دنبالش هستن باید از جنس خودشون باشه نه از جنس Early Adopterها که حاضرن یک محصول پرباگ رو استفاده کنن. در مقابل Early Adopterها نه تنها دنبال Reference نیستن بلکه اتفاقا ترجیح می‌دن اولین باشن و بدون وجود سازمان‌های مشابه قبلی، زودترین کسانی باشن که از یک فناوری طوفنده که می‌تونه عامل انقلاب در سازمانشون باشه استفاده کنن. این دره‌ی عمیق از همین چالش به وجود میاد. گروه اول اصلا دنبال Reference‌نیستن اما گروه دوم دنبال Referenceهای شبیه به خودشون هستن. در حالی که قبل از اون‌ها Early Adopterها بودن که اصلا شبیه به اونا نیستن. یک نشانه از اینکه وارد این دره شدید: خیلی از استارتاپ‌های B2B که محصول فناورانه/ دیسراپتیو دارن، در ابتدای کار خودشون موفقیت‌های جذابی رو تجربه میکنن. این موفقیت‌ها در واقع به این دلیله که اونا تونستن پذیرندگان اولیه‌ی آینده‌نگری رو به دست بیارن و بعضی از اون‌ها هم چون به دنبال ساختن آینده و یک عامل تغییر بودن، قراردادهایی با عددهای بزرگ با این استارتاپ‌ها بستن و در نتیجه این استارتاپ‌ها رشد درآمدی جذابی رو تجربه کردن. انقدر که سرمایه‌گذارهای خوبی هم گرفتن و شروع به توسعه‌ی تیم فروش و ... کردن. طبیعتا در این مرحله انتظار همه بیشتر شدن رشد درآمد و مقیاس‌پذیری شرکته. اما حواسمون باشه. اندازه‌ی بازار نوآوران و پذیرندگان اولیه یا همون بازار اولیه محدوده و طبیعتا اشباع میشه. در چنین زمانی هست که این استارتاپ‌ها علی‌رغم پیش‌بینی‌های رشد بالای فروش، کم کم شاهد افت فروش خودشون هستن. اولین گزینه‌ها معمولا تعدیل نیروها، عوض کردن مدیرا و گرفتن مشاور‌ها هست اما باز هم اتفاق خاصی نمیفته. این در واقع همون دره یا Chasm‌هست. جایی که دیگه راهبرد قبلی در به دست آوردن پذیرندگان اولیه جواب نمیده. استارتاپ وارد دره شده و باید راهبردش رو تغییر بده. راهبردی که در بخش‌های بعدی توضیح میدیم.شروع فصل ۲ کتاب:کتاب در ابتدای این فصل چند اصل بنیادی رو قرارداد می‌کنه و در ادامه بر اساس اون‌ها جلو می‌ره:بازاریابی یا مارکتنیگ چیه؟ انجام دادن کارهایی برای ساختن، رشد دادن، نگه‌داشتن و دفاع کردن از بازارها. و نه ساختن توهمات.اگه بخوایم تعریف بالا رو خوب بفهمیدم باید بدونیم بازار یا مارکت چیه؟ بازار عبارت است از:مجموعه‌ای از مشتریان بالقوه یا بالفعل > برای مجموعه‌ای مشخص از محصولات یا خدمات > که مجموعه‌ای مشترک از نیازمندی‌ها یا خواسته‌ها دارند > و وقتی می‌خوان یک تصمیم خرید بگیرن، به همدیگه ارجاع (Reference) میدن.یک بار دیگه تعریف بالا رو بخونید. به کلمه‌ی Reference دقت کنید. همون چیزی که در قسمت‌های بالاتر در موردش صحبت کردیم. کتاب این رو دقیق‌تر به صورت زیر توضیح می‌ده:If two people buy the same product for the same reason but have no way they could reference each other, they are not part of the same market. در واقع کتاب داره مارکت یا بازار رو چیزی مشابه همون مفهوم سگمنت تعریف می‌کنه. و می‌گه که یکی از چیزهایی که مشخص می‌کنه که آیا دو سازمان در یک مارکت هستن یا نه اینه که آیا می‌تونن به هم در مورد خرید یک محصول ارجاع بدن یا نه. طبیعیه که ممکنه دو سازمان در مورد محصول A در یک مارکت باشن و در زمان خرید به هم ارجاع بدن، اما برای محصول B در دو مارکت جدا از هم قرار بگیرن. فرض کنید شما یک محصول واحد رو به دو سازمان که کاملا در یک حوزه هستن و اندازه و سوابق مشابه دارن می‌فروشید. یکی از اون‌ها در تبریز هست و دیگری در بندرعباس. اگر این دو سازمان هیچ پایگاه معقولی برای ارتباط با همدیگه نداشته باشن، یعنی نمی‌تونن به هم ارجاع بدن و یعنی در یک مارکت قرار نگرفتن.دلیل اینکه جفری مور اینجا مارکت یا بازار رو به این شکل و نه به صورت سنتی تعریف می‌کنه چیه؟ ما خیلی وقت‌ها عباراتی مثل بازار ماشین‌آلات صنعتی، بازار نرم‌افزارهای سازمانی و ... رو می‌شنویم. مشکل اطلاق کلمه‌ی بازار به این مفاهیم اینه که این مجموعه در واقع جمع همه‌ی سگمنت‌های مختلف موجود حول این محصولات هستن که با هم تفاوت‌های زیادی دارن و عملا نمیشه یک برنامه‌ی بازاریابی واحد برای کل این مفهوم نوشت. جفری مور میگه به جای اینکه برای این مفاهیم از کلمه‌ی بازار یا مارکت استفاده کنیم، برای چیزی که خودش تعریف می‌کنه از این کلمه استفاده می‌کنیم. این کار مشابه اصراری هست که متخصصان مارکتینگ به سگمنت کردن بازار دارن. دلیل اینه که که هر برنامه‌ای برای بازاریابی در واقع باید متکی بر اثر واکنشی ادامه‌دار به صورت یک زنجیره باشه که بهش word of mouth هم گفته می‌شه. هر چی یک بازار/ مارکت یا سگمنت مرز‌های شفاف‌تری داشته باشه و همبستگی ارتباطی بالاتری داخلش وجود داشته باشه، این پدیده‌ی زنجیره‌ای بهتر رخ می‌ده. (می‌دونم یه خورده اینجای کتاب شاید پیچیده یا نارسا توضیح داده. نگران نباشید. در ادامه‌ی کتاب ابهامات برطرف میشه).جفری مور یکی دو هفته پیش در یک پادکست مصاحبه کرده و توضیح میده که چرا همچنان اصولی که در این کتاب گفته بر جهان شرکت‌های فناورانه B2B حاکمه. از اینجا می‌تونید گوش بدید به این پادکست.بخش سوم از نکات کلیدی کتاب تموم شد. در ادامه چند نکته شخصی به ذهنم می‌رسه که می‌گم:به نظرم وقتی داریم در مورد B2Bها در این کتاب صحبت می‌کنیم، می‌تونیم همین اصول رو برای B2Gها هم تا حدی برقرار بدونیم. شاید با توصیفاتی که که از پذیرندگان اولیه می‌کنیم، فکر کنیم که قطعا در سیستم‌های دولتی چنین افرادی پیدا نمی‌شن. درسته که ممکنه تعداد اون‌ها کمتر از بخش خصوصی باشه اما به نظرم حتما در سیستم‌های دولتی هم می‌تونید چنین افرادی پیدا کنید. ما در لیمو تجربه‌ای از این موضوع رو داریم که در بخش بعد تعریف خواهم کرد.باز هم شما رو دعوت می‌کنم به اینکه اگر استارتاپ نوآورانه داشتید (حتی اگر B2C بوده) کامنت بذارید که چه تجربه‌ای از این گروه‌های مشتری‌ها داشتید. الان در چه مرحله‌ای هستید و روی کدوم گروه متمرکز هستید و وضعیت چطوره.و باز هم دعوت می‌کنم به این فکر کنید که آیا شرایط در ایران تفاوتی می‌کنه؟ آیا این اصول برای همه‌ استارتاپ‌های فناورانه B2B در همه‌ی کشورها کار می‌کنه؟‌ در مورد استارتاپ‌هایی که کپی نسخه‌های خارجی هستن چطور؟بخش‌های بعدی کتاب در پست‌های بعدی..فعلا خدانگهدر :) محمدجواد ابوطالبی محمدجواد ابوطالبی Sun, 01 May 2022 11:12:36 +0430 https://virgool.io/@mojaab/ctc-key-takeaways-2-rpw8lokqdzld سلام :)بخش دوم از نکات کلیدی کتاب Crossing The Chasm رو در این مقاله مطرح می‌کنم. بعضی از جاهای مقاله تحلیل‌ها یا تجربه‌های شخصی خودم رو هم منتقل خواهم کرد و اون بخش‌‌ها رو بین ... قرار می‌دم. در بخش اول در مورد ماهیت نوآوری‌ها و مفهوم Disruption صحبت کرده بودم.در مورد دیسراپتیو بودن یا نبودن یک استارتاپ چند تا نکته‌ به ذهنم میرسه که به مطالب کتاب اضافه کنم و خوشحال میشم نظراتتون رو کامنت کنید:دیسراپتیو بودن یک چیز ۰ و ۱ای نیست. و در واقع یک طیفه. یک محصول می‌تونه خیلی طوفنده باشه یا کمتر. و به نظرم می‌رسه حتی می‌شه دو تا محصول رو از نظر میزان disruptive بودن با هم مقایسه کرد.اینطور به نظر می‌رسه که یک محصول واحد در یک زمان واحد، می‌تونه در بخش‌ها/ سگمنت‌های متفاوتی از بازار میزان disruptive بودن متفاوتی داشته باشه. مثلا با وقتی به دیسراپتیو بودن محصول خومون یعنی لیمو به عنوان یک ابزار ارتباط تیمی یا سازمانی فکر می‌کنیم، به این نتیجه می‌رسیم که در سگمنت شرکت‌ها یا سازمان‌های دولتی میزان دیسراپتیو بودن لیمو نسبت به سگمنت شرکت‌های نرم‌افزاری بسیار بیشتره. و صد البته بر اساس اینکه بخوایم روی چه سگمنت‌هایی از بازار تمرکز کنیم، ممکنه به همین دلیل نیاز باشه استراتژی‌های توسعه‌ی بازار متفاوتی داشته باشیم.خوب؛ بریم سراغ ادامه‌ی کتاب:شکاف یا دره چیه؟ همین ابتدای کار خوبه که بگیم وقتی داریم از شکاف یا دره (Chasm) صحبت می‌کنیم، منظورمون چه شکافیه؟ منظور کتاب از این دره، دره‌ی بین یک بازار اولیه‌‌ای از مشتری‌های نخسین‌ آینده‌نگر/ رویاپرداز/ چشم‌اندازدار(Visionary) و یک بازار اصلی از حجم بزرگی از مشتری‌های شدیدا عمل‌گرا (Pragmatist) هست. در بخش‌های جلوتر کتاب خواهیم گفت که یک استارتاپ B2B دیسراپتیو، قطعا به همین ترتیب این دو دسته‌ی مشتری رو تجربه خواهد کرد و به خاطر تفاوت رفتاری این دو دسته، این دره رو تجربه خواهد کرد.استارتاپ B2Bمون دچار رکود شده. مشکل کجاست؟ خیلی از استارتاپ‌های B2B هایتک، یک موفقیت اولیه‌ای رو روی دسته‌ی اول تجربه می‌کنن اما کم کم به یک افول و رکود می‌رسن که حاصل قرار گرفتن در همین دره هست. اما خیلی‌هاشون به اشتباه، به جای اینکه این مساله رو تشخیص بدن، مشکل رو گردن نیروهای فروش یا مارکتینگ خودشون می‌ندازن و فکر می‌کنن که اونا هستن که نمی‌تونن مقدار فروش رو افزایش بدن و استارتاپ رو از رکود در بیارن. الگوی رایج در چنین زمانی تغییر مدیران مارکتینگ استارتاپه. که معمولا این هم شکست می‌خوره. خیلی‌ها در قدم بعدی سراغ بخش‌های دیگه‌ی سازمان می‌رن و اونا رو تغییر میدن اما باز هم اتفاق خاصی رخ نمیده. استارتاپ به جای اینکه متوجه باشه که الان در دره هست و دیگه نمی‌تونه برای گرفتن مشتری‌های بیشتر با استراتژی‌های قبلی که در دسته‌ی مشتری‌های رویاپرداز داشت جلو بره، راه‌حل دم دستی تغییر مدیران رو انجام میده و خب طبیعیه که جوابی نمی‌گیره.عبور از این دره هم خیلی سخته و هم بسیار حساس به زمانه. استارتاپ وقتی در این دره قرار می‌گیره، شدیدا آسیب‌پذیره و از طرف مهاجم‌های زیادی در بازار مورد تهدید قرار داره. زمان زیادی هم نداره تا از این دره عبور کنه. جمع کردن و متمرکز کردن توان تمام بخش‌های استارتاپ برای عبور از این دره لازمه. اینجا، جاییه که استارتاپ نباید سراغ حرکات نمایشی گرون‌قیمت بره بلکه باید برنامه‌ی خیلی دقیق و تخصیص منابع بسیار محتاطانه داشته باشه.آیا همه‌ی مشتری‌هامون مشابه هم به محصول ما نگاه می‌کنن؟ مبنای حرف‌های کتاب بر روی مدلی هست که به Technology Adoption Life Cycle معروفه. این مدل می‌گه که در محصولات نوآورانه که از نوع disruptive هستند و قراره رفتار مشتریان رو شدیدا تغییر بدن، رشد و تصاحب بازار با گرفتن ۵ دسته مشتری به ترتیب زمانی اتفاق میفته. تصویر زیر این ۵ دسته رو نشون میده:اگر قبلا درس آمار و احتمال پاس کرده باشید، احتمالا متوجه شدید که این نمودار یک نمودار زنگوله‌ای مشابه نمودار توزیع نرمال هست. خطوط عمودی هم در واقع فاصله‌ی یک انحراف معیار از میانگین رو نشون میدن. یعنی Early Majority و Late Majority که من از این پس اکثریت اولیه و اکثریت ثانویه بهشون می‌گم، در بازه‌ی یک انحراف معیار از میانگین قرار می‌گیرن. Early Adopterها در فاصله‌ی ۲ و به همین ترتیب. اگه فرض کنیم مساحت زیر هرکدوم از این بخش‌ها در واقع داره اندازه‌ی بازار هرکدوم از این دسته مشتری‌ها رو نشون میده، در واقع ادعای این منحنی اینه که اکثریت مهم و غالب مشتری‌ها Majorityها هستند و از نظر تعداد Innovatorها، Eearly Adopterها و Laggardها تعداد کمی دارن.اما سوال اینه که تمایز این ۵ گروه در چیه و چطور می‌شه این‌ها رو از هم تمیز داد؟ تفاوت این ۵ دسته در تفاوت رفتار، نگرش و واکنش‌ اون‌ها نسبت به یک فناوری Disruptive هست. در واقع این ۵ دسته ویژگی‌های روانشناختی/ جمعیت شناختی (Psychographic) متفاوتی در واکنش به این فناوری‌ها دارن. یک استارتاپ دیسراپتیو B2B قطعا این ۵ دسته مشتری رو تجربه خواهد کرد. البته حواستون باشه که ممکنه یک استارتاپ دیسراپتیو دو دسته‌ی اول رو تجربه کنه و بعد یک رقیب مشابه خودش هم به بازار اضافه بشه. در این حالت احتمالا اون رقیب، به اندازه‌ی اولی دیسراپتیو محسوب نمیشه (چون اولی هیچ مشابه قبلی نداشت و برهم‌زنندگی بیشتری داشت) و هم اینکه می‌تونه روی تلاش‌هایی که اولی روی دو دسته‌ی مشتری نخست کرده سوار بشه و کارش رو ادامه بده و کمتر اون دو دسته رو تجربه کنه.چطور می‌تونیم بازارمون رو یک شبه بسازیم؟ هیچ طور :دی . نکته‌ی اساسی اینجاست که نمیشه از روی یک دسته پرید و به دسته‌ی بعد رفت. نمیشه برای یک استارتاپ دیسراپتیو بازار یک شبه ساخت (دقت کنیم که چیزی که به Fad معروفه و در اون به صورت کوتاه‌مدت یک حوزه‌ی تکنولوژی خیلی روی بورس میاد و بعد با سرعت بالایی هم کمرنگ میشه، به معنی توسعه‌ی بازار نیست. یک Fad عملا موفق نشده که بازار بزرگ رو بسازه و پایدار نگه داره). و نمیشه ترتیب این دسته‌ها رو هم تغییر داد. از نظر زمانی و ترتیب، کار کردن روی این دسته‌های مشتریان حتمیه. پس دو تا کار باید کرد:۱- اولا باید بدونیم که الان استارتاپ ما در کدوم مرحله هست و داریم روی کدوم دسته از این مشتری‌ها کار می‌کنیم.۲- وقتی به سوال اول جواب دادیم، باید بدونیم ویژگی مشتری‌های این ۵ دسته چیه تا بتونیم بهتر باهاشون کار کنیم و راضی‌شون نگه داریم.این ۵ دسته‌ی مشتری چه تفاوتی با هم دارن؟ حالا به طور خلاصه ویژگی‌های این ۵ دسته رو می‌گیم. اینجا سعی می‌کنم تا جای ممکن نسبت به متن خود کتاب امانت‌دار باشم چون به نظرم این تعاریف مهم هستن:۱- Innovators/ مبتکران:کسانی هستن که به شدت و با علاقه محصولات فناورانه‌ی جدید رو دنبال می‌کنن و حتی خیلی وقت‌ها قبل از اینکه این محصولات بازاریابی خاصی انجام بدن، اون‌ها رو پیدا می‌کنن. علاقه‌ی اصلی زندگی این آدم‌ها فناوری هست. همونطور که در نمودار می‌بینیم، تعداد این افراد خیلی کمه، اما تصاحب اون‌ها در توسعه‌ی بازارمون اهمیت داره. تایید اون‌ها نسبت به محصول ما برای دسته‌های بعدی مشتریان مهمه.۲- Eearly Adopters/ پذیرندگان اولیه:این افراد هم مثل innovatorها زودتر از بقیه، تکنولوژی‌های جدید رو پیدا می‌کنن. اما تفاوتشون اینه که به دنبال تکنولوژی به خاطر خودش نیستن. این‌ها در واقع به دنبال شناسایی کردن و استفاده از منافع تکنولوژی‌های جدید هستن. زودتر و بیشتر از بقیه! این‌ها آدم‌هایی هستن که آینده رو خوب می‌بینن. و اگر چیزی رو پیدا کنن که حس کنن آینده رو می‌تونه بسازه، حاضرن بابتش ریسک کنن و پول خرج کنن. این افراد برای خرید یک محصول نوآورانه نیاز به توصیه‌ی دیگران ندارن. مهم‌ترین چیز براشون اینه که خودشون به این جمع‌بندی برسن که اون محصول،‌قراره رویا و آینده‌ای که در ذهن دارن رو بسازه. این دسته هم دسته‌ی بسیار مهمی هستن چون مواجهه با اون‌ها خیلی زود اتفاق میفته و ساختن داستان‌های موفقیت برای اون‌ها شرط اساسی رفتن به مرحله‌ی بعده.۳- Early Majority/ اکثریت اولیه:گرچه کمی از ویژگی‌های پذیرندگان اولیه رو به ارث بردن، اما بیشتر دنبال راهکارهای عملی هستند و خیلی در آینده زندگی نمی‌کنن. می‌دونن که خیلی از نوآوری‌ها زودگذر هستن و قرار نیست پایدار باشن. در نتیجه ترجیح می‌دن با احتیاط صبر کنن و ببینن که آیا افراد دیگه‌ی مشابه خودشون دارن محصول مورد نظر رو می‌خرن یا نه. مهم‌ترین چیز برای این افراد اینکه که ارجاع‌های به خوبی تثبیت‌شده (Well established references) رو در مورد یک محصول بببین. یعنی کسان دیگه‌ای مشابه خودشون که اون رو خریدن، اظهار رضایت می‌کنن و به استفاده ازش ادامه می‌دن؛ در تعداد قابل قبول. این‌ها - با فرض نرمال بودن نمودار بالا - یک سوم از کل بازار هستن بنابراین گرفتن این مشتری‌ها برای رسیدن به سود و مقیاس بالا ضروریه.یک پذیرنده‌ی نخستین (درست فهمدید؛ برخی از اجزای این مدل برای B2Cها هم کار می‌کنه)۴- Late Majority/ اکثریت ثانویه:تفاوت این مشتری‌ها با دسته‌ی قبل اینه که یک محصول نوآورانه رو نمی‌خرن مگر اینکه تبدیل به یک استاندارد کاملا تثبیت‌شده، شده باشه. این‌ها دنبال پشتیبانی بسیار کامل و شرکت‌های فروشنده‌ی بزرگ و پایدار هستن. این دسته هم یک سوم بازار رو تشکیل می‌دن و گرفتن این‌ها هم در زمانی که حاشیه‌ی سود محصول پایین‌تر اومده،‌ اهمیت بالایی داره.۵- laggards/ عقب‌مانده‌ها:این افراد کسانی هستن که اصلا حاضر نیستن از تکنولوژی‌های جدید استفاده کنن و فقط زمانی ممکنه حاضر بشن محصول رو بخرن که عملا همه‌ی جامعه در اون محصول دفن شده باشه. از نظر توسعه‌ی بازار، این دسته اهمیت خاصی ندارن و ارزش اینکه متقاعد به خرید بکنیمشون رو ندارن. تصویر زیر این مشتری‌ها رو به صورت جالبی نشون میده:بخش دوم از نکات کلیدی کتاب تموم شد. در ادامه چند سوال که ذهن خودم رو درگیر کرده رو مطرح می‌کنم و منتظر نظرات شما هستم:مقاله‌ی جالبی در مدیوم دیدم که در مورد این صحبت می‌کرد که آیا بلاک‌چین از این دره عبور کرده یا نه. می‌تونید به عنوان یک کیس واقعی مطالعه‌ش کنید:Has Blockchain Crossed the Chasm? The Early Majority Phase | by Conor | web3labs | Mediumآیا شما هم در استارتاپتون با این ۵ دسته مشتری مواجه شدید؟ در جلساتی که برای دموی محصول B2Bتون میرید به نظرتون بیشتر با کدوماشون روبرو می‌شید؟ می‌تونید ویژگی‌های بیشتری ازشون رو بگید؟به نظرتون واقعا نمودار بازار، به صورت نرمال توزیع شده؟ مخصوصا در بازار ایران آیا همینطوره؟و یک سوال که می‌شه بحث‌های جالبی در موردش کرد: به نظرتون استارتاپ‌های B2BB در ایران که کپی استارتاپ‌های خارجی هستن (مثل ابرآروان و ...)، زمانی که متولد شدن و توسعه پیدا کردن چقدر از این قواعد پیروی کردن؟ در واقع سوال اینه که آیا در شرایطی که داریم یک مدل کاملا تجربه‌‌شده‌ی خارجی رو در کشور کپی و پیاده می‌کنیم هم، بازار با همین ترتیب و همین دسته‌ی مشتری‌ها توسعه پیدا می‌کنه یا نه؟نکته‌ی آخر: به نظرم خوبه باز هم تاکید کنیم که این مدل ارائه‌شده برای یک استارتاپ B2B که محصول نوآورانه‌ی Disruptive (که به احتمال بالایی High Tech هست) داره. اگر استارتاپ شما این ویژگی رو نداره، لزومی نداره بخواید حتما از این مدل پیروی کنید و در واقع شاید پیروی کردن از این مدل براتون یک اشتباه محسوب بشه. همچنین خوبه بدونید که کتاب در آخرش یک پیوست داره که مدل four gear رو برای استارتاپ‌های B2C با این ویژگی‌ها معرفی می‌کنه. اون رو هم در بخش آخر این سلسله مقالات توضیح خواهم داد.بخش‌های بعدی کتاب در پست‌های بعدی..فعلا خدانگهدر :) محمدجواد ابوطالبی محمدجواد ابوطالبی Thu, 21 Apr 2022 16:51:11 +0430 https://virgool.io/@mojaab/ctc-key-takeaways-1-nqmeuycbsqxf یکی از تاثیرگذارترین و بنیادی‌ترین کتاب‌هایی که تا حالا در حوزه‌ی کسب و کار خوندم کتابCrossing The Chasmاثر جفری مور هست. به نظرم هر کسی که قصد داره استارتاپ نوآورانه/ فناورانه/ دیسراپتیو به خصوص در حوزه‌ی B2B ایجاد کنه، حداقل یک دور باید این کتاب رو خونده باشه (شخصا فکر می‌کنم همیشه باید به عنوان یک مرجع کنارش داشته باشه).ایده‌های کلیدی این کتاب رو در چند پست متوالی منتشر خواهم کرد:کتاب به صورت کلی داره در مورد استارتاپ‌های B2B که از نوع Disruptive هستن، صحبت میکنه. به صورت کلی بر اساس برخی از نظریات کسب و کاری، نوآوری‌ها دو دسته هستن:۱- Disruptive Innovation: جایی دیدم که این عبارت رو در فارسی «طوفنده» ترجمه کرده بودن. این نوآوری‌ها رفتار مشتری و کاربر خودشون رو شدیدا تغییر میدن و حتی ممکنه زیرساخت‌های کاملا متفاوتی نیاز داشته باشن. مثال‌های زیادی برای این نوآوری‌ها وجود داره. مثلا موبایل اولین بار که به بازار عرضه شد یک نوآوری طوفنده بود.۲- Continuous/ sustaining Innovation :به معنی نوآوری‌های گام به گام و مستمر در جهت بهبود عملکرد یک محصول. نوآوری‌هایی که به یکباره قرار نیست رفتار کاربر رو تغییر بدن و جهشی در زندگیش ایجاد کنن. مثال رایجش بهبودهایی هست که توی مدل‌های جدید یک خودرو نسبت به مدل‌های قبلیش ایجاد میشه.تقسیم‌بندی بالا در کتاب Four Steps to Epiphany از استیو بلانک، به نحوی دیگه و در ۴ دسته ارائه شده:شاکله‌ی کتاب عبور از شکاف، بر این فرض استوار شده که شما اگر استارتاپ دیسراپتیو داشته باشد، مدل رشد و توسعه‌ی بازار متفاوتی دارید. پس خیلی طبیعی و مهمه که شما باید حسی یا حداقل فرض مشخصی از این داشته باشید که آیا استارتاپ شما دیسراپتیو محسوب میشه یا نه.ادامه ی کتاب در پستهای بعدی... محمدجواد ابوطالبی محمدجواد ابوطالبی Thu, 21 Apr 2022 15:11:46 +0430