https://virgool.io/feed/@mostafa.radmard fa 2026-06-17 01:46:45 https://files.virgool.io/upload/users/61887/avatar/yBLODl.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@mostafa.radmard https://virgool.io/@mostafa.radmard/%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D8%A8%DA%A9-%D8%AC%D9%81-%D9%88%DB%8C%D9%86%D8%B1-bzav7ogvw4a3 جف وینرجف وینر، مدیر ارشد اجرایی لینکدین و از مدیران با سابقه و ارشد سیلیکون ولی، دوره‌ای حضوری ظاهراً برای مدیران شرکت برگزار کرده و دیدگاهش را راجع به چارچوب رهبری شرکت توضیح داده است. خوشبختانه دوره بصورت ویدیوئی از توضیحات وینر همراه با اسلایدها با کیفیت خوب ضبط شده و بصورت رایگان در بخش آموزش لینکدین منتشر شده است.در این دوره آموزشی حدوداً چهار ساعته، جف وینر یک رهبر اثربخش را دارای سه بُعد معرفی‌ می‌کند که هر یک به شاخه‌های بیشتر تقسیم می‌شوند. وینر برای هر بخش توصیه‌ها و روش کاری خودش را شرح می‌دهد که توصیه می‌کنم حتماً ویدیوی کامل این سخنرانی ارزشمند را ببینید و در جریان قرار بگیرید. اینجا ساختار کلی این سمینار را آورده‌ام تا کمک کند بهتر دوره را شروع کنید و ادامه دهید.1. آگاهینسبت به خود نسبت به تیم و شرکتنسبت به صنعت و محیط شرکت2. تحلیل و استنتاج باتعیین درست چشم‌انداز، مأموریت، پیشنهادهای ارزشی، مخاطبین، استراتژی، اولویت‌ها، اهداف، فرهنگ، ارزش‌ها.حفظ تمرکز، انتقال اطلاعات درست به افراد درست در زمان درست، سرعت و کیفیت تصمیم‌گیری.استفاده از چارچوب‌ها و ابزارهای مناسب.3. الهام‌بخشی از طریقشفاف کردن چشم‌اندازی اصیلاعتقاد عمیق به اهداف و مسیر پیش‌روهمراستایی ارزش‌ها، باورها و رفتارها شخصی و شرکتیانتقال شفاف و مکرّر چشم‌انداز و باورها و ارزش‌های اصیل مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Sat, 06 Nov 2021 20:05:45 +0330 https://virgool.io/baleacademy/%DA%A9%D8%AC%D8%A7-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D9%86%D8%AF-%D8%AD%D8%A7%D9%84-%D9%85%D8%A7-%D8%B3%D8%A8%DA%A9%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D8%A7%D8%AD%D9%84-%D9%87%D8%A7-uy77anyacpg1 به نام خدامی‌خواهم دقایقی از وقت ارزشمند شما را بگیرم و حرفی کلیشه‌ای بزنم. خلاصه‌اش این است: احساسات و دغدغه‌های کاربران را در طراحی خدمت و محصول‌تان در نظر بگیرید.درست است که حتماً تاکنون این نکته را شنیده‌اید، ولی شاید شنیدن داستانی واقعی از آن به کاربست بیشترش کمک کند. حالا داستان چیست؟چند شب پیش به مطب متخصص مغز و اعصاب مراجعه کردم. شرح خدمت خیلی ساده بود: ویزیت مراجع توسط متخصص. اما چند حاشیۀ داستان:ساعت هفت بعدازظهر در هوای گرم این روزها، خسته و فکری پس از یک روز کاری سخت به مطب رسیدم. متخصص مذکور فقط پول نقد قبول می‌کرد و حتی امکان کارت‌به‌کارت هم نبود. رفتم بیرون و از نزدیک‌ترین عابربانک مبلغ لازم را برداشتم و به مطب برگشتم.ارائۀ خدمات در مطب تقریباً شبیه نانوایی بود. فردی به نام رضا، که آنجا همه‌کار می‌کرد، نوبت‌دهی را هم اداره می‌کرد. به هیچ‌کس هم «نه» نمی‌گفت. سعی می‌کرد همه‌چیز را با هم پیش ببرد و البته همۀ مراجعان با هر شأن و منزلت و جنسیتی سعی می‌کردند از طریق رفاقت با رضا کارشان را سریع‌تر راه بیندازند. این داستان نه‌تنها شامل مراجعان داخل مطب که شامل مریض‌های گذشته نیز می‌شد. این بود که رضا یکسره مشغول تلفن همراهش بود تا تماس بیماران قبلی را نیز پاسخ‌گو باشد.نام هر مراجعی که می‌آمد به آخر فهرست اضافه می‌شد و منتظر می‌ماند تا نوبتش شود. ندیدم رضا به کسی بگوید امروز وقت‌ها تمام شده است و دیگر وقت ندهد.وسط معاینه‌ها، برخی مراجعان قبلی تلفنی مستقیم به اتاق دکتر زنگ می‌زدند و با او صحبت می‌کردند. برخی هم که قبلاً معاینه شده بودند و می‌خواستند نوار مغز یا MRI یا داروهای خریداری شده را به دکتر نشان دهند باز بدون نوبت با هماهنگی رضا وسط مریض‌ها وارد اتاق دکتر می‌شدند و کارشان را انجام می‌دادند.اگر محل انتظار شلوغ و پرمراجع می‌شد، رضا به چند نفر که آخر صف بودند می‌گفت: «دکتر از شلوغ بودن اینجا شاکی شده است.» آن‌ها را به پایین ساختمان می‌فرستاد و می‌گفت: «بروید بیرون منتظر باشید. هروقت نوبتتان شد، خودم می‌آیم و صدایتان می‌زنم.» من هم جزو کسانی بودم که با هدایت رضا به پارکینگ ساختمان رفتم و مدتی قدم زدم.ساعت نُه شده بود و هنوز به اینکه به‌زودی کارم تمام شود امیدی نداشتم. نگران محدودیت تردد بعد از ساعت ده شب بودم و در فکر بودم که آیا نوبت معاینۀ من زودتر فرا می‌رسد که بتوانم قبل از ده شب به خانه برسم؟ تا اینکه ساعت نُه‌ونیم شد و امیدم را به بازگشت قبل از ده شب کاملاً از دست دادم.خلاصه اینکه تقریباً از ساعت هفت تا ده شب گرسنه و تشنه و خسته برای پنج دقیقه ویزیت در چنین محیطی معطل بودم. فشار عصبی زیادی را تحمل کردم و تمام تلاشم را کردم تا آرامش خودم را حفظ کنم. ازجمله اینکه هرازگاهی نفس عمیق می‌کشیدم. :)آن شب دیدم که از کودک هفت‌ساله تا پیرزن هفتادساله، از کسی که با سر از اسب افتاده تا کسی که از اصل افتاده بود، همگی به همین وضع چند ساعتی در مطب معطل شدند.فردای آن روز، به این فکر می‌کردم که احساسات خدمت‌گیرندگان در فرایند ارائۀ خدمت چقدر مهم است و چقدر خوب است که خدمت‌دهنده خودش هرازگاهی در جایگاه خدمت‌گیرنده قرار گیرد و فرایند خدمت‌دهی را طی کند.یاد برخی تجربه‌ها و شنیده‌های قبلی افتادم. فکر کردم:تا پای گمرک مرزی چادر نزنی و خودت فرایندهای فَشَل و مفسده‌انگیز ترخیص کالا را طی نکنی،تا در راهروهای بیمه و مالیات پِی تعیین مبلغ و پیگیری شکایت نروی و در دوراهی‌های اخلاقی گیر نکنی،تا نیمه‌شب در اورژانس مستأصل دنبال طی کردن مراحل خرید و تأمین ملزومات درمانی نباشی که در نهایت کارآموز شیفت با بی‌حوصلگی به تو رسیدگی کند،تا به‌عنوان کارمند بانک پشت سامانۀ چک و امثالهم ننشینی و مشقت کار با آن و چند سیستم جورواجور دیگر را نچشی و زیر بار درخواست‌های مشتریان سرگیجه نگیری،تا برای گرفتن چند میلیون تومان تسهیلات در شعب بانک‌ها نگردی،حس کسی را که برایش خدمتی می‌سازی درک نمی‌کنی و نمی‌توانی ادعا کنی مشتری‌مدار شده‌ای.از زمانی به بعد، در طراحی خدمت و محصول و در ابزارهایی مانند بلوپرینت خدمت و سفر مشتری، دغدغه‌ها و احساس مشتری را هم دخیل کردند.یعنی خوب است که در هنگام طراحی بسنجیم که کاربر در هر مرحله چه احساسی دارد و چگونه می‌توانیم این احساس را بهتر کنیم. برای این منظور، حتی ابزارهای متمرکزی مانند «نقشۀ سفر احساسی» یا «نقشۀ همدلی» هم ارائه شده است.گفته می‌شود بیش از پنجاه درصد تجربۀ هر مشتری از عوامل احساسی ساخته می‌شود و کاربران غالباً ابتدا با احساس خود تصمیم می‌گیرند و سپس با منطق خود آن را توجیه می‌کنند.نکتۀ مهم در بررسی رفتار مشتریان این است که داده‌های خام معمولاً نشانی از احساسات مشتریان ندارند و اگر فقط از ابزارهای تحلیل داده‌های انبوهِ رفتار مشتریان استفاده کنیم، ممکن است برخی بینش‌های مهم راجع به احساسات مشتریان را طی فرایند استفاده از محصول یا خدمت از دست بدهیم. برای مثال، نارضایتی‌های احتمالی هنگام انجام تراکنش‌های موفق را متوجه نشویم.منشأ دغدغه‌ها و احساسات مشتری هم خیلی مواقع ممکن است متأثر از مسائلی خارج از خدمت یا محصول ما باشد. مثلاً فرض کنید خدمتی بابت سرمایه‌گذاری‌های کوچک طراحی می‌کنیم. کاربری داریم که:می‌خواهد چند میلیون پس‌انداز سه‌ماهه‌اش را جایی بگذارد و پولش را کم‌کم جمع کند تا یخچال فرسودۀ خانه را تعویض کند .قبلاً یک بار پولش را در مؤسسه‌ای مالی‌اعتباری گذاشته و از او کلاه‌برداری شده است.نگران وضعیت نرخ دلار است و نمی‌داند در ماه‌های آینده لوازم‌خانگی ارزان می‌شود یا قیمتش جهش پیدا می‌کند.برای اینکه یخچال مناسبی در خانه ندارد شرمسار خانواده است و از تصور اینکه یخچال جدیدی به خانه بیاورد دلش روشن می‌شود.و بسیاری دغدغه‌های دیگر که چنین فردی می‌تواند داشته باشد.فکر می‌کنید بدون در نظر گرفتن این دغدغه‌ها و احساسات می‌توان خدمتی متمایز و مشتری‌محور ارائه داد؟ بی‌شک در نظر گرفتن این نکته‌ها را می‌توان فرصتی ناب برای وفادارسازی مشتریان دانست و به ایده‌های جذابی برای بهبود حال مشتری رسید.در ارائۀ هر محصول و خدمت، «حس خوب» یا «بهتر کردن حال» از بهترین پیشنهادهای ارزشی‌ای است که می‌توان به مشتری‌ها ارائه کرد. پس چرا به آن توجه نکنیم؟ مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Mon, 26 Jul 2021 09:20:13 +0430 https://virgool.io/baleacademy/%DA%A9%D8%A7%D8%B4-%DA%A9%D8%B3%DB%8C-%D8%AC%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D9%85%D8%B3%D8%A6%D9%84%D9%87%D8%A7%D9%85-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D8%B1%DA%A9-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D8%AF-%D8%A2%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%B4-%D8%B1%D8%A7-%D8%AF%D9%88%D8%B3%D8%AA-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%87%D9%85-%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-ksxjqdoupdxr به نام خدانقل‌قولی منتسب به آلبرت اینشتین هست که احتمالاً شنیده‌اید: «اگر یک ساعت وقت داشته باشم تا کرۀ زمین را نجات بدهم، ۵۵ دقیقه از وقتم را صرف تعریف مسئله می‌کنم و پنج دقیقه را صرف حل آن.» گرچه به صحت انتساب آن به اینشتین اطمینانی نیست، ولی نمی‌توان انکار کرد که در بسیاری مواقع اگر مسئله به‌درستی طرح شود، اولاً راهکارِ مناسب‌تر یافت می‌شود، ثانیاً سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر به‌دست می‌آید.نکتۀ جدیدی نداشت، درست است؟ اما تقریباً در همۀ شرکت‌های نرم‌افزاری‌ای که دیده‌ام، در برخی مراحل توسعه یا ترویج محصول، همین نکتۀ ساده نادیده گرفته می‌شود. به‌خصوص در طراحی محصول، در عین اینکه باور داریم مشتری‌مدار هستیم و باید نیاز مشتریان را برآورده کنیم، بارها و بارها پیش می‌آید که ناخودآگاه خودمان را دانای قطعی مسئله و راهکار می‌دانیم؛ گویی مسئلۀ مشتری و راهکار مطلوب او را بهتر از خودش می‌دانیم، از تعریف مسئله عبور می‌کنیم و سریع به سراغ پیاده‌سازی راهکاری می‌رویم که آن را بسیار کاربردی، ضروری، خلاقانه یا باحال می‌دانیم.قسمت عمده‌ای از ادبیات چابکی، تحول دیجیتال، تفکر طراحی و مفاهیم مشابه، تغییر همین مدل ذهنی است که آقا یا خانم‌جان، ما نمی‌دانیم! و حتی نمی‌دانیم که نمی‌دانیم! باید پیش‌فرض‌ها را کنار بگذاریم و با آزمایش و یادگیری مستمر و انباشت شناخت از مشتری، قدم‌به‌قدم جلو برویم.همان‌طور که می‌دانید، طراحی محصول صرفاً به معنای زیباتر کردن محصول نیست؛ بلکه فرایند شناخت مسئله و ارائۀ راه‌حل‌های مرتبط با مسئله است. ما به‌وسیلۀ طراحی، مشکلِ مشتری را حل می‌کنیم. پر واضح است که برای این کار لازم است در ابتدا مسئله و مشکل را از دیدگاه مشتری شناسایی و درک کنیم. همان‌طور که فرایند طراحی را تکرارپذیر می‌دانیم، مرحله تحقیق و پژوهش کاربر هم تکرارپذیر است.شاید درزمینۀ تحقیق کاربری، نویسندگان زبردست الگوی خوبی برای ما توسعه‌دهندگان محصولات دیجیتال باشند. اخیراً مطلبی دربارۀ «آنا گاوالدا»، داستان‌نویس مشهور فرانسوی، می‌خواندم. فکر کردم چقدر محقق کاربری (user researcher) خوبی است! نویسنده‌های خوب بالقوه طراحان خوبی هستند، به‌دلیل دقت در مشاهدۀ رفتار مشتری، همدلی با او، شناخت نقاط درد او و درک احساساتش.گفته می‌شود وقتی گاوالدا می‌خواسته دربارۀ یک راننده‌کامیون ترانزیتی بنویسد، سراغ پمپ‌بنزین و تعمیرگاه می‌رفته، آن‌ها را زیرنظر می‌گرفته، با آن‌ها صحبت می‌کرده، دربارۀ جزئیات کوچک ازشان سؤال‌های مختلفی می‌کرده و از نکته‌هایی که می‌فهمیده، یادداشت برمی‌داشته است.آنا گاوالداخود گاوالدا می‌گوید: «با آدم‌ها برخورد می‌کنم. آن‌ها را نگاه می‌کنم. از آن‌ها می‌پرسم صبح‌ها چه ساعتی از خواب بیدار می‌شوند، برای زندگی‌شان چه می‌کنند و مثلاً دسر چه دوست دارند. بعد به آن‌ها فکر می‌کنم. تمام‌مدت فکر می‌کنم. از نو به چهره‌شان، دست‌هاشان حتی به رنگ جوراب‌هایشان دقیق می‌شوم. ساعت‌ها نه، سال‌ها به آن‌ها فکر می‌کنم و سپس روزی، می‌کوشم درباره‌شان بنویسم.»عالی نیست که این‌گونه برای خلق محصولش، ابتدا تحقیق میدانی می‌کرده است؟! آیا رواست که ما در خلق محصولات پرطمطراقمان، این‌گونه نباشیم؟! پس از همین امروز آنا گاوالدای محصول خود باشیم!راستی، اگر به خواندن چند روایت کوتاه و دقیق از زندگی عاطفی آدم‌ها با قلمی لطیف علاقه‌مند هستید، توصیه می‌کنم کتاب‌های کاش کسی جایی منتظرم باشد و دوستش داشتم را از دست ندهید. مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Tue, 06 Oct 2020 16:43:06 +0330 https://virgool.io/baleacademy/%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D9%88%D8%B3%D8%AA%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D9%85%D9%86-%D9%88-%D8%B7%D8%A7%D9%82%DA%86%D9%87-elqhjsbaypea به نام خداپردۀ اول: وقتی که کاغذ هست، چرا گوشی؟!دو سه سالی بود که دوستان نزدیکم از طاقچه و فیدیبو برای مطالعه استفاده می‌کردند؛ اما من هیچ‌وقت با کتاب‌خوانی الکترونیک به‌جز به‌قدر ضرور، ارتباط برقرار نکرده بودم. ترجیح می‌دادم کتاب‌ها را به‌صورت چاپی مطالعه کنم. زمستان ۱۳۹۸ بود که دوستم اصرار کرد کتاب راهنمای تولید ناب را حتماً مطالعه کنم و چون دید در خرید و مطالعۀ کتاب کاهلی می‌کنم، حساب طاقچۀ خود را روی گوشی من فعال کرد تا بتوانم از حساب طاقچۀ او نسخۀ الکترونیک کتاب را بخوانم. آن کتاب هنوز که هنوز است، نیمه‌تمام مانده و آن را کامل مطالعه نکرده‌ام؛ ولی این شروعی بود برای ارتباط برقرار کردن من با کتاب‌خوان‌های الکترونیک. تجربۀ بدی نشد و احساس کردم تصور قبلی‌ام مبنی بر تمرکز نداشتن یا خستگی ناشی از مطالعه با گوشی، خیلی هم صحت ندارد.کتاب‌خوان الکترونیک طاقچهپردۀ دوم: وقتی که بهانه‌ای برای عدم تحول نیست.به‌لطف اصرار دوست گرامی، طاقچه روی گوشی من فعال شده بود. در ایام نوروز ۱۳۹۹ طاقچه با مساعدت وزارت فرهنگ، تخفیف‌های متعددی برای کتاب‌هایش در نظر گرفت. این کار عامل تشویقی بود که من به دنیای طاقچه قدم بگذارم، در میان کتاب‌ها بگردم و هیجان همیشگی‌ام از دیدن کتاب‌های رنگارنگ برانگیخته شود. خلاصه اینکه در نوروز ۱۳۹۹ به‌لطف تخفیف‌هایی که ارائه می‌شد، شرایط قرنطینه و البته تجربۀ مثبت من از کتاب‌خوانی با گوشی، ترغیب شدم از طاقچه خرید کنم و ده‌ها کتاب خریدم و بدین‌ترتیب کتابخانۀ جامعی تدارک دیدم که احتمالاً خواندش یکی دو سال طول بکشد! کتابخانه‌ای شامل کتاب‌های جذابِ مختلفی که هرکدام را در مقطعی از زندگی دوست داشته‌ام مطالعه کنم، ولی فرصت نشده است. حالا همه را یکجا دارم و در فکر این هستم که چه زمانی کدام را بخوانم!مدل مشهور فاگ می‌گوید برای تغییر رفتار باید سه عامل جمع شوند: انگیزه، توانایی و محرک اولیه. می‌توان گفت لذت قدیمی من از غرق شدن در کتاب‌ها و یادگیری چیزهای جدید، انگیزه را فراهم می‌کرد. نصب داشتن طاقچه، شرایط قرنطینه و اوقات فراغت زیاد به‌علاوۀ تجربۀ مثبت اخیرم، به من احساس توانایی می‌داد. در نهایت تخفیف‌های نوروزی طاقچه ضربۀ محرکی بود که مرا به این تغییر رفتار واداشت.مدل تغییر رفتار فاگپردۀ سوم: لذت کتابخانۀ شخصی و چلّۀ کتاب‌خوانی.از زمانی که کتابخانۀ طاقچه‌ای خود را شکل دادم، یکی از لذت‌هایم سر زدن به کتابخانه‌ام است. هر زمان از شبانه‌روز در هر جایی باشم، می‌توانم به کتابخانه‌ام بروم و چند جرعه از کتاب‌های ترش و شیرین آن بنوشم.القصه به‌لطف این تجربۀ جدید، توانستم تقریباً در چهل روز ابتدای سال ۱۳۹۹، هشت کتاب (نه حوا نه آدم، مدیران بزرگ ساخته می‌شوند، آرامش، نخل و نارنج، دربارۀ معنی زندگی، دارالمجانین، انسان در جست‌وجوی معنا، طراحی‌شده برای دیجیتال، و بخشی از خوشه‌های خشم) بالغ بر ۱۴۰۰ صفحۀ چاپی را به‌صورت الکترونیک مطالعه کنم.پردۀ چهارم: از دیجیتایز تا دیجیتال!در پست‌های قبلی راجع به فرایند دیجیتالی شدن خدمات توضیح داده شده بود. دو مرحله برای دیجیتالی شدن خدمات ذکر می‌کنند: دیجیتایز و دیجیتال. دیجیتایز کردن یعنی استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای بهبود همین فرایند و گزارۀ ارزش فعلی، مانند تبدیل فرایندی فیزیکی به الکترونیکی. دیجیتالی کردن یعنی استفاده از فناوری‌های دیجیتال با هدف نوآوری در ارائۀ گزاره‌های ارزش جدید و تحول‌یافته. گزارۀ ارزش دیجیتالی یعنی پیشنهادی که بر اساس تحلیل داده‌ها، برای مشتری کاملاً شخصی‌‌سازی شده و با تجربه‌ای دلپذیر همراه باشد. فناوری‌های اصلی دیجیتال شامل موبایل، شبکه‌های اجتماعی، پردازش و ذخیره‌سازی ابری، تحلیل داده و اینترنت اشیاست.طاقچۀ کنونی را تا حد زیادی می‌توان دیجیتایز کردن فرایند خرید و مطالعۀ کتاب دانست. یعنی همان سفری که شما در خرید و مطالعۀ فیزیکی طی می‌کردید، حال به کمک فناوری‌های دیجیتال، بهره‌ورتر، کم‌هزینه‌تر و دردسترس‌تر شده است. البته به‌دلیل پیشنهادهای نیمه‌هوشمندی که برای هر فرد ارائه می‌کند، به‌علاوه برخی قابلیت‌ها مانند ارائۀ نظر برای هر کتاب، تا حدی به‌سمت پیشنهادهای دیجیتال نیز حرکت کرده است.اما دیجیتالی شدن خدمت فروش و مطالعۀ کتاب، یعنی چه؟ آیا کتاب‌خوان‌های دیجیتال، ظرفیت تحول بیش از این را دارند؟ تجربۀ دیجیتال خرید و مطالعۀ کتاب چه تفاوتی با تجربۀ سنتی آن دارد؟تصور کنید طاقچه یا فیدیبو هر زمان بر اساس حال درونی شما، پیشنهاد کنند که فلان قسمت فلان کتاب را بخوانید. مثلاً پیشنهاد کند: «الان بیا بخش دوم فصل یکِ کتاب آرامش آلن دوباتن را بخوان، آنجا راهکاری برای اعصاب به‌هم‌ریختۀ شما از امور خانوادگی وجود دارد» یا «الان برای تعامل بهتر با همکارت لازم است دوباره مروری بر صفحۀ ۳۸۰ کتاب مدیران بزرگ ساخته می‌شوند انجام دهی» یا «الان نیاز داری یک داستان کوتاه طنز بخوانی.»تصور کنید مانند یک گوگل‌داکس مشترک، بتوانید کتابی را چندنفره بخوانید، دربارۀ هر بخش آن مباحثه کنید و حتی قسمت‌هایی را در نسخۀ خود ویرایش کنید.تصور کنید طاقچه یا فیدیبو برای خرید هدیۀ تولد دوست یا خواهرتان، به شما کتابی را پیشنهاد دهند که مناسب سلیقه و حالش باشد و به زیباترین شکل کتاب خریداری‌شده را به‌صورت الکترونیک به طرف مقابل تحویل دهند.تصور کنید بتوانید دربارۀ هر قسمت کتاب، نقد خود را قرار دهید و دیگران و خود نویسنده نیز بتوانند در همان‌جا زیر نقد شما، نظر یا پاسخشان را قرار دهند.تصور کنید هر کجای کتاب را خواستید، بتوانید با صدای محبوبتان گوش دهید.تصور کنید طاقچه یا فیدیبو بر اساس اینکه تشخیص داده به‌دنبالِ یا نیازمندِ یادگیری مهارتی مانند بازخوردهای سازنده هستید، به شما مطالعۀ مجموعه‌ای از بخش‌های مختلف چند کتاب را پیشنهاد دهد. بدین‌ترتیب شما بتوانید به‌جای خرید یک کتاب کامل، دورۀ دست‌چین‌شده‌ای راجع به بازخورد مؤثر را از چند کتاب دریافت کنید.تصور کنید طاقچه یا فیدیبو با بقیۀ دنیای دیجیتال شما یکپارچه است؛ اگر در کلاس درس یا شبکه‌های اجتماعی کتابی به شما پیشنهاد شد، همان‌جا دکمۀ اضافه شدن آن به کتابخانه‌تان در دسترستان باشد.اینها فقط چند ایدۀ ابتدایی راجع به پیشنهادهای دیجیتالی بود که طاقچه یا فیدیبو می‌توانند در آیندۀ نزدیک ارائه کنند. می‌بینید که فناوری‌های دیجیتال ممکن است تجربۀ ما را در کتاب‌خوانی به‌شدت متحول کند و ارزش بسیار بیشتری نسبت به تجربۀ فیزیکی خلق کند. تازه این‌ها در صورتی است که مفهومی به نام «کتاب» به همان شکل قدیم خود باقی بماند و در دنیای دیجیتال دچار تحول نشود!پردۀ پنجم: اصالت فیزیک یا دیجیتال؟ مسئله این است!اخیراً محمدرضا شعبانعلی نکتۀ درستی را به‌خوبی بیان کرد. محمدرضا گفت که پتانسیل دیجیتال را دست‌کم گرفته‌ایم و تنها در حد الکترونیک کردن همان فرایندهای فیزیکی سنتی از فرصت‌های دنیای دیجیتال استفاده می‌کنیم. وقتی چنین نگاهی داریم، گاهی تجربۀ دیجیتال را محدودتر و کم‌اثرتر از تجربۀ فیزیکی می‌پنداریم. مثال او در حوزۀ آموزش بود؛ ولی می‌توان همین استدلال را در حوزه‌های دیگر هم صادق دانست:«اصالت با دیجیتال است. ما آخرین نسل‌هایی هستیم که اصالت را به فضای فیزیکی می‌دهیم. ما از همۀ ظرفیت‌های رابطه دیجیتال استفاده نمی‌کنیم. در حوزۀ آموزش احساس می‌کنم حتی کسانی که پلتفرم آموزش آنلاین دارند، باورشان این است که این پلتفرم برای کسانی است که نمی‌توانند در آموزش حضوری شرکت کنند. اما باید برعکس باشد. یعنی فکر کنیم پلتفرمی بسازیم که کسانی که دسترسی آنلاین نداشتند، ناچار باشند دنبال آموزش حضوری بروند. ما هنوز اصالت را به فیزیک می‌دهیم و این باعث می‌شود پتانسیل‌های فضای دیجیتال عقیم بماند. نگاه ما به مسئله باید این باشد که تنها وقتی که خدمت دیجیتال در دسترس نبود، افراد به‌دنبال خدمت فیزیکی بروند. یعنی اصالت و برتری قابلیت‌ها با دیجیتال باشد. اگر این‌طور به مسئله نگاه کنیم، می‌بینیم که بسیاری ظرفیت‌ها در فضای دیجیتال وجود دارد که هنوز بالفعل نشده است. در هر کسب‌وکاری باید به جایی برسیم که مانند تاکسی‌های اینترنتی (اسنپ و تپسی)، اگر خدمت دیجیتال در دسترس نبود، مردم به‌دنبال جایگزین سنتی آن بروند.»پردۀ ششم: آژیر خطر انقراض!دوستی پذیرشِ کُند ظرفیت‌های دنیای دیجیتال را به‌دلیل تطابق‌نیافتن با شرایط جدید، به انقراض دایناسورها تشبیه می‌کرد. باید باور کنیم که بدون حضور فیزیکی و با استفادۀ نوآورانه از فناوری‌های دیجیتال، می‌توان آموزش، جلسه‌ها، همکاری، مطالعه، خرید، بازی و دیگر فعالیت‌های جمعی را به‌صورتی بهره‌ورتر و لذت‌بخش‌تر انجام داد. شرایط تغییر کرده و ما هم اگر بانگ تغییر را نشنویم، سریعاً به‌دنبال تطابق با جهان دیجیتال نباشیم و همچنان تنها با قدری بهبود به فعالیت‌های سابق خود ادامه دهیم، دیری نخواهد گذشت که همچون دایناسورها منقرض می‌شویم!پس تا دیر نشده و چشمی باقی است، چشم‌ها را بشوییم و جور دیگر ببینیم! مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Tue, 02 Jun 2020 17:52:53 +0430 https://virgool.io/baleacademy/%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D9%85-d3jfrhapaycl به نام خدادر پست قبلی شِمایی کلی از چارچوبی که جینی راس (Jeanne Ross) پژوهشگر برجستۀ دانشگاه MIT در تازه‌ترین کتاب خود به نام طراحی‌شده برای دیجیتال درباره تحول دیجیتال سازمان‌ها بدست می‌دهد، ارائه شد. راس در این کتاب طراحی سازمان برای عصر دیجیتال را بررسی می‌کند و تغییراتی را که نیاز است سازمان‌های بزرگ سنتی در راستای تحول دیجیتال پیدا کنند، در قالب چارچوبی از قابلیت‌های سازمانی بیان می‌کند.شکل 1) کتاب طراحی برای دیجیتالاو تحول دیجیتال را شامل بازطراحی سازمان برای تقویت و به‌کمال‌رساندن «پنج قابلیت سازمانی کلیدی برای عصر دیجیتال» می‌داند:۱. بینش‌های به اشتراک گذاشته شده از مشتریان(Shared customer insights)؛۲. ستون فقرات عملیاتی(Operational backbone)؛۳. پلتفرم دیجیتال(Digital Platform)؛۴. چارچوب پاسخ‌گویی(Accountability framework)؛۵. پلتفرم توسعۀ خارجی(Digital External Platform).شکل 2) پنج بلوک قابلیت‌های هر سازمان دیجیتالطراحی دیجیتال سازمان یعنی پیکربندی سازمانی همه‌جانبۀ افراد (نقش‌ها، پاسخ‌گویی‌ها، ساختارها، مهارت‌ها)، فرایندها (جریان‌های کار، روال‌ها، رویه‌ها) و فناوری (زیرساخت، اپلیکیشن‌ها) برای توسعه این پنج قابلیت سازمانی.هرکدام از این پنج بلوک، شامل تغییراتی در افراد، فرایندها و فناوری است؛ به‌صورتی‌که باعث چابک‌ترشدن سازمان در ارائۀ پیشنهادهای دیجیتال می‌شود.در صورتی که پست قبلی را مطالعه نکرده‌اید، توصیه می‌کنم برای فهم بهتر منطق این چارچوب، ابتدا حتماً پست قبلی را مطالعه فرمایید.در ادامه توضیح بیشتری راجع به هر کدام از این قابلیت‌ها آورده شده است. برای توضیح مفصل‌تر و مشاهدۀ مثال‌های عملی از شرکت‌های موفق دنیا، پیشنهاد می‌کنم به اصل کتاب مراجعه کنید.1) ایجاد بینش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌‍‌‌‌‌‌شده از مشتریانپیشنهاد دیجیتال فصل مشترک ترجیحات مشتریان و راهکارهای دیجیتالی شرکت است. مشکلی که در توسعۀ پیشنهادهای دیجیتال وجود دارد، این است که شرکت‌ها دقیقاً نمی‌دانند مشتریان چه می‌خواهند. درنتیجه باید از طریق آزمایش این موضوع را یاد بگیرند.شکل 3) پیشنهاد دیجیتالکسب‌وکارهای موفق دیجیتال، توانایی ذاتی برای آزمایش پیشنهادهای مستعد دارند تا یاد بگیرند چه خدمتی ارائه کنند که مشتریان بخواهند. آن‌ها به‌نحوی افراد، فرایندها، و فناوری را پیکربندی کرده‌اند که آزمایش پیشنهادهای دیجیتال جزئی از وجود دی‌اِن‌اِی آن‌ها شده است. شیره یا اصل طراحی بینش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌‍‌‌‌‌‌شده از مشتریان ، ایجاد نقش‌ها و فرایندهایی است که به شرکت کمک می‌کند تا فصل مشترک راهکارهای ممکن و راهکارهای مطلوب مشتری را بیابد.فعالیت‌های زیر موجب تجمیع بینش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌‍‌‌‌‌‌شده از مشتریان و افزایش درآمد از پیشنهادهای دیجیتال می‌شود:خلق و جا انداختن چشم‌انداز دیجیتالی کلان برای ارزش جدیدی که قرار است به مشتری عرضه شود.جریان مستمر آزمایش‌های دیجیتال که آزمایش می‌کنند چگونه فناوری‌های دیجیتال می‌تواند برای مشتری ارزش خلق کند.فرایندهای کاملاً یکپارچۀ توسعۀ محصول، فروش و خدمات.خلق مشترک پیشنهادهای دیجیتال همراه با مشتریان.اشتراک رسمی یادگیری‌ها در تمامی سازمان.برای تقویت قابلیت سازمانی بینش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌‍‌‌‌‌‌شده از مشتریان، باید ببینید در شرکت چه سازوکار‌هایی (آزمایشگاه‌ها، مسابقات، سرمایه‌گذاری خطرپذیر، نقش‌های با عنوان نوآوری، فرایندهای دل‌بسته‌کردن مشتریان) می‌توانید توسعه دهید تا کارکنان را به آزمایش، یادگیری و اشتراک ایده‌های پیشنهادهای دیجیتال ترغیب کنید.هر محیط آزمایش و یادگیری، نیازمند فرهنگ شواهدمحور (Evidence-based) است؛ یعنی افرادی که فرضیه بسازند، آزمایش کنند، داده جمع کنند، نتایج را بسنجند و از تحلیل نتایج برای برداشتن قدم‌های بعدی استفاده کنند. آیا فرهنگ شواهدمحوری دارید؟ برای افزایش قابلیت شرکت خود در زمینۀ آزمایش و یادگیری، چه‌کار می‌توانید بکنید؟آزمایش‌های دیجیتال به‌وسیلۀ چشم‌اندازی هدایت می‌شوند که البته بر اساس خروجی آزمایش‌ها ارتقا می‌یابد. همه در شرکت باید از گزارۀ ارزشی که تبدیل به چشم‌انداز شرکت شده، مطلع باشند. آیا همه از موفقیت‌ها و شکست‌هایی که در تلاش‌هایتان برای ارائۀ گزاره‌های ارزش، مواجه شده‌اید، مطلع‌اند؟2) ایجاد ستون فقرات عملیاتیدیجیتایزکردن با دیجیتال‌کردن متفاوت است. دیجیتایزکردن یعنی استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای بهبود فرایندها و عملیات کسب‌وکار؛ درحالی‌که دیجیتال‌شدن یعنی استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای عرضۀ پیشنهادهای دیجیتال. دیجیتایزکردن تعالی عملیاتی را افزایش می‌دهد؛ درحالی‌که دیجیتال‌کردن گزاره‌های ارزشی مشتری را ارتقا می‌دهد.دیجیتایزکردن به‌تنهایی کافی نیست و باعث تحول دیجیتال نمی‌شود؛ ولی دیجیتایزکردن و تعالی عملیاتی پیش‌نیازی ضروری در تحول دیجیتال است.در عصر دیجیتال، شرکت‌ها نیاز دارند تا سامانه‌ها و فرایندهای ناکارآمد خود را با ستون فقرات عملیاتی جایگزین کنند. ستون فقرات عملیاتی مجموعۀ منسجمی از سامانه‌ها، داده و فرایندهای سازمانی است که عملیات اصلی شرکت را پشتیبانی می‌کنند. این ستون فقرات، سامانه‌های شلوغِ از رده خارج، فرایندهای قدیمی و داده‌های تولیدشده به‌دست واحدهای کسب‌وکاری سیلویی را با سامانه‌ها، فرایندها و داده‌های استاندارد و مشترک جایگزین می‌کند.شکل 4) ستون فقرات عملیاتیستون فقرات عملیاتی از طریق تضمین عملیات ایمن، پایدار و مطمئن، به موفقیت کسب‌وکار کمک می‌کند؛ به‌خصوص از طریق این چهار روش: پشتیبانی از پردازش یکپارچۀ شروع تا پایان تراکنش‌ها، فراهم‌آوردن مَستر دیتای مطمئن و در دسترس، فراهم‌کردن شفافیت در تراکنش‌ها و سایر فرایندهای اصلی، خودکارسازی فرایندهای تکراری.سه راهکار زیر برای سرعت‌بخشیدن به دیجیتایزکردن و افزایش احتمال موفقیت ایجاد ستون فقرات عملیاتی مطلوب پیشنهاد می‌شود.۱. کاهش پیچیدگی کسب‌وکار: پیچیدگی کسب‌وکار دشمن تعالی عملیاتی است و مانع توسعۀ ستون فقرات عملیاتی می‌شود.۲. محدودکردن فرایند دیجیتایزکردن: چیزی که باعث تمایز ستون فقرات عملیاتی قدرتمند هر شرکت می‌شود، این است که چگونه به‌صورت مستقیم از مهم‌ترین نیازمندی‌های اصلی شرکت پشتیبانی می‌کند. شرکت‌هایی که سعی می‌کنند همه‌چیز را درست کنند، همواره هیچ‌چیز را درست نمی‌کنند؛ برای مثال یکی از روش‌های محدودکردن تمرکز، انتخاب یک نوع داده است که از همۀ داده‌ها برای کسب‌وکار مهم‌تر باشد و سپس تخصیص منابع به هر کاری که لازم است انجام شود تا آن نوع داده دقیق، معتبر، در دسترس، و استفاده شود.۳. کاهش استانداردها: مثلاً از طریق خرید راهکارهای آماده بجای توسعه اختصاصی راهکارهایی که همه نیازهای شما را پوشش می‌دهند.3) ایجاد پلتفرم دیجیتالشرکت‌های دیجیتال به‌صورت پیوسته مجموعه‌ای از کامپوننت‌های کسب‌وکاری، داده‌ای و زیرساختی را می‌سازند، می‌خرند و تغییر می‌دهند تا بتوانند با سرعت پیشنهادهای دیجیتالی بیشتری ارائه کنند. به این مجموعۀ کامپوننت‌های دیجیتالی با قابلیت استفادۀ مجدد، پلتفرم دیجیتال گفته می‌شود. در واقع کامپوننتی‌شدن برای دیجیتالی‌شدن کلیدی است. کامپوننت‌ها باعث سرعت و چابکی می‌شوند؛ اما باید سابقۀ همۀ کامپوننت‌ها را به‌صورت منظم حفظ کنید، برای اینکه زمانی که به هرکدام نیاز پیدا کردید، آن را به‌سادگی در اختیار داشته باشید؛ به‌همین دلیل باید پلتفرم دیجیتال داشته باشید.شکل 5) پلتفرم دیجیتالستون فقرات عملیاتی از طریق فراهم‌کردن پایداری و شفافیت به رضایت مشتریان کمک می‌کند؛ درحالی‌که پلتفرم دیجیتال از طریق فعال‌کردن آزمایش، نوآوری سریع و بهبود مستمر ویژگی‌های خدمات فعلی، مشتریان را خشنود می‌کند. هدف ستون فقرات عملیاتی بهره‌وری است و هدف پلتفرم دیجیتال، رشد درآمد است. به‌دلیل تفاوت زیاد طراحی این دو بلوک، مسئول هرکدام باید متمایز باشد؛ ولی مسئولیت ایجاد و نگهداری ارتباط بین پلتفرم دیجیتال و ستون فقرات عملیاتی باید با افراد مربوط به ستون فقرات عملیاتی باشد. توجه کنید که مسئول برقراری این ارتباط در شرکت مشخص باشد.شکل 6) رابطۀ ستون فقرات عملیاتی و پلتفرم دیجیتال قدرت هر پلتفرم دیجیتال از ارزش کامپوننت‌های آن می‌آید؛ لذا عصارۀ طراحی پلتفرم دیجیتال، شکستن پیشنهادهای دیجیتال فعلی یا ایدئال آن شرکت به کامپوننت‌های داده‌ای، کسب‌وکاری و زیرساختی است. این شیوه‌ی مدل تفکر بسیار متفاوتی با شیوه سنتی است!توجه کنید که ساخت پلتفرم دیجیتال در سراسر سازمان، ممکن است در ابتدا همراه با زحمت و صرف زمان زیاد به‌نظر برسد. مدیران سازمانی، مخصوصاً زمانی که اختیارات زیادی دارند، تمایل دارند به شیوۀ جزیره‌ای و یک‌بارمصرفِ خود در توسعۀ خدمات ادامه دهند؛ به‌همین دلیل، ایجاد تفکر کامپوننتی و حرکت به‌سمت توسعۀ پلتفرم، نیازمند ایجاد مشوق و الزام از سمت رهبران دیجیتال است.4) ایجاد چارچوب پاسخ‌گویی«چارچوب پاسخ‌گویی» یعنی شیوۀ توزیع مسئولیت‌ِ پیشنهادها و کامپوننت‌های دیجیتال به‌صورتی که بین خودمختاریو هم‌راستایی افراد و تیم‌ها تعادل برقرار می‌کند. چارچوب پاسخ‌گویی با هدف توانمندسازی افراد در عین هماهنگ‌سازی تلاش‌های آنان به‌وجود می‌آید. چارچوب پاسخ‌گویی، نقش‌ها و فرایندها را برای ایجاد و استفاده از پلتفرم دیجیتال تعریف می‌کند.چرا دو مفهوم خودمختاری و هم‌راستایی تیم‌ها حیاتی می‌شود و درنتیجه ایجاد تعادل بین آن‌ها ضروری است؟ زیرا توسعۀ پیشنهادهای دیجیتال به نوآوری مستمر و سریع وابسته است. نوآوری سریع نیازمند اختیاردادن به افراد در رده‌های مختلف برای تشخیص، ایجاد و مدیریت پیشنهادهای دیجیتال است؛ زیرا تصمیم‌گیری سلسله‌مراتبی و متمرکز باعث کاهش سرعت و بهره‌وری نوآوری اثربخش می‌شود. در طرف دیگر، برای جلوگیری از آشوب سازمانی، نیازمند هماهنگی تیم‌ها و افراد در راستای اهداف کلان سازمان هستیم.در هر چارچوب پاسخ‌گویی، نقش کلیدی «مالک کامپوننت» است. مالک کامپوننت، مسئول ایجاد کامپوننتی ارزشمند، حفظ کیفیت، به‌صرفه‌بودن و کاربردی‌بودن آن کامپوننت در سراسر عمر آن است. برخی مالکان کامپوننت، مسئول پیشنهادی دیجیتال نیز هستند.عصارۀ طراحی بلوک چارچوب پاسخ‌گویی، پذیرش نقش‌ها و فرایندهایی است که به‌اندازۀ کافی خودمختاری فراهم کنند تا خلاقیت رها شود، در عین اینکه هم‌راستایی را در بین تیم‌ها و افراد خودمختار تسهیل می‌کنند.تحقیقات روی شرکت‌های پیشرو، هشت اصل راهنما را برای برقراری توازن بین خودمختاری و هم‌راستایی جهت طراحی چارچوب پاسخ‌گویی دیجیتال مشخص کرده است:۱. به‌جای مدیران پروژه، مالکان کامپوننت داشته باشید تا حس مالکیت در سراسر عمر کامپوننت‌ها وجود داشته باشد.۲. به‌جای ساختار سلسله‌مراتبی رسمی، برای هر تیم مأموریتی در راستای اهداف شرکت تعریف کنید تا هدف و محدودۀ فعالیتش مشخص شود.۳. به‌جای تعیین مسیر برای تیم‌ها، سنجه‌های موفقیت آن‌ها را تعیین کنید.۴. به‌جای عرضه‌های بزرگ محصول، بیشتر آزمایش کنید تا تیم‌ها بتوانند فرضیه بسازند و آزمایش کنند که چه تأثیری روی سنجه‌های موفقیت آن‌ها دارد.۵. به‌جای عرضه‌های بزرگ برنامه‌ریزی‌شده، عرضۀ مستمر داشته باشید تا چرخۀ آزمایش و یادگیری بهره‌ورتری به‌وجود آید.۶. به‌جای ساختارهای کند و محدود مانند ماتریسی، تمامی منابع لازم را در اختیار تیم‌های دیجیتال قرار دهید و به آن‌ها در تخصیص خلاقانه و بهینۀ منابعشان اعتماد کنید.۷. به‌جای فرایندها و ساختارهای سلسله‌مراتبی تصمیم‌گیری، فرایندها و ابزارهای همکاری بین تیمی را جایگزین کنید.۸. به‌جای کنترل و دخالت جزئی در کار تیم‌ها، به آن‌ها در حل مسائل اعتماد کنید و در سطح فرایندها آن‌ها را مربی‌گری کنید.شکل 7) اصول مدیریتی برای طراحی چارچوب پاسخگویی دیجیتال تحقیقات نویسندگان کتاب نشان داده که چهار مکانیسم اصلی در هر چارچوب پاسخ‌گویی دیجیتال وجود دارد:۱. تیم‌های توانمندشده؛۲. مأموریت‌گرایی؛۳. معماری ماژولار؛۴. هم‌رسانی دانش.شکل 8) مکانیسم‌های اصلی چارچوب پاسخ‌گویی ایجاد چارچوب پاسخ‌گویی، تلاشی برای حکمرانی در شرکت است. حکمرانی یعنی مشخص‌کردن اینکه چه کسی چه تصمیمی را می‌گیرد و بابت آن پاسخ‌گو است. در سازمان‌های دیجیتال، مهم‌ترین تصمیمات حکمرانی، تعریف مأموریت تیم‌هاست. مأموریت‌های خوش‌تعریف، تیم‌ها را قادر می‌سازد تا روی تحقق اهدافشان متمرکز شوند. ضمن اینکه چون تیم‌ها مسئول هزینه‌ها و فایده‌هایی هستند که خلق می‌کنند، معمولاً به‌دنبال منابعی که نمی‌توانند آن‌ها را تبدیل به ارزش کنند، نمی‌روند.5) ایجاد پلتفرم توسعۀ خارجیپلتفرم توسعۀ خارجی مجموعه‌ای از کامپوننت‌های دیجیتال است که به روی شرکای خارجی باز شده است. این پلتفرم ممکن است به دو صورت باشد: استفاده از کامپوننت‌های دیجیتال شرکت در پیشنهادهای دیجیتال سایر شرکت‌ها (مانند نقشۀ گوگل)، یا پدیدآوردن پلتفرمی در صنعت برای ایجاد بازار برای پیشنهادهای دیجیتالی سایر شرکت‌ها (مانند فروشگاه اپلیکیشن اپل).چرا داشتن پلتفرم توسعۀ خارجی برای شرکت‌های دیجیتالی ضروری است؟ چون باعث استفادۀ بیشتر از کامپوننت‌های دیجیتال آماده‌شده برای خلق ارزش بیشتر برای مشتری می‌شود. همچنین هر شرکت به‌تنهایی نمی‌تواند در زمان مناسب تمامی پیشنهادهای دیجیتالی ممکن را بر اساس کامپوننت‌هایی که در اختیار دارد، به مشتریان عرضه کند؛ پس نیازمند همکاری با سایر شرکت‌هاست.شکل 9) پلتفرم توسعه خارجیتوجه کنید که ایجاد درآمد از پلتفرم توسعۀ خارجی شفاف و راحت نیست. شرکت‌ها باید آزمایش کنند تا یاد بگیرند چگونه با پلتفرم توسعۀ خارجی خود گزارۀ ارزشی ایجاد کنند که درآمدزا باشد.به‌دلیل وابستگی پلتفرم توسعۀ خارجی به آماده‌شدن چهار بلوک دیگر، توصیه می‌شود زمانی که سایر بلوک‌ها تا حدی به بلوغ رسیدند، روی ایجاد آن تمرکز شود. پیشنهاد می‌شود شرکت‌ها ابتدا مجموعه‌ای ارزشمند از کامپوننت‌های چندبارمصرف برای پیشنهادهای دیجیتال خودشان ایجاد کنند. سپس در ادامه برخی از این کامپوننت‌ها را برای استفادۀ شرکای خارجی باز کنند. یعنی ابتدا خود شرکت به امکان خلق ارزش از کامپوننت‌ها مطمئن شود.کامپوننت‌هایی را در پلتفرم توسعۀ خارجی در اختیار دیگران قرار دهید که آن‌ها یا نمی‌توانند با صرف منابع مناسب خودشان توسعه دهند یا اینکه نمی‌خواهند خودشان توسعه دهند.چند نکته دربارۀ نقشۀ سفر تحول دیجیتالمشاهده کردیم که تحول دیجیتال را می‌توان بازطراحی سازمان برای تقویت و به‌کمال‌رساندن «پنج قابلیت سازمانی کلیدی برای عصر دیجیتال» دانست:۱. بینش‌های به اشتراک گذاشته شده از مشتریان(Shared customer insights)؛۲. ستون فقرات عملیاتی(Operational backbone)؛۳. پلتفرم دیجیتال(Digital Platform)؛۴. چارچوب پاسخ‌گویی(Accountability framework)؛۵. پلتفرم توسعۀ خارجی(Digital External Platform).برای توسعه این قابلیت‌ها باید نقشه راهی تهیه کرد که البته بصورت پیوسته به روز شود. در بازطراحی دیجیتال شرکت خود به نکته‌های زیر توجه کنید:شرکت‌های موفق در ابتدا روی توسعۀ یک یا دو بلوک تمرکز می‌کنند. این کار احتمال موفقیت تحول را بیشتر می‌کند؛ اما در نقطه‌ای از زمان، رهبران باید تمرکز سازمان را به بلوک‌های دیگر تغییر دهند تا قابلیت‌های دیجیتال سازمان به‌تناسب رشد کنند.با وجود نیاز و فشاری که همیشه برای پرداختن به همۀ بلوک‌ها وجود دارد، یافته‌ها نشان می‌دهد شرکت‌ها وقتی که رویکردی راهبردی به توسعه یک یا دو بلوک در هر زمان اتخاذ می‌کنند، پیشرفت بیشتری حاصل می‌شود.شرکت می‌تواند تلاش‌های مرتبط با ستون فقرات عملیاتی خود را روی بهبود تجربۀ مشتری با کانال‌های دیجیتال و روی توانمندسازی کارکنان با داده، متمرکز کند.اگر ستون فقرات عملیاتی شرکت مشکلات جدی دارد، اصلاح آن را در اولویت قرار دهید. ستون فقرات عملیاتی مناسب غالباً جزو ضرورت‌های اولیۀ تحول دیجیتال است.ایجاد پلتفرم دیجیتال را خیلی به‌تعویق نیندازید. ممکن است توسعه‌های تکی و یک‌بارمصرف در ابتدا راحت‌تر باشد و آزمایش و یادگیری را سرعت بخشد؛ اما در میان‌مدت برای حفظ مزیت رقابتی پاسخ‌گو نخواهد بود. هرچقدر دیرتر به ایجاد پلتفرم دیجیتال بپردازید، تغییر معماری فناوری و سازمانی متناسب با آن، دشوارتر می‌شود.معمولاً شرکت‌ها از طریق بازطراحی ساختار می‌خواهند اهمیت دیجیتالی‌شدن را نشان دهند؛ ولی توجه کنید که تحول دیجیتال غالباً دربارۀ تغییر ساختار نیست! ممکن است به تغییر ساختار هم نیاز باشد؛ ولی اصل موضوع چیز دیگری است.برای شروع بازطراحی دیجیتال سازمان، ابتدا مطمئن شوید که تیم رهبری سازمان شما برای تحول در مسیر دیجیتال‌شدن، تعهد کافی دارد. سپس شش اقدام زیر را صورت دهید:برای واحدهای سازمان خود، سنجه‌هایی الهام‌بخش مبتنی بر ارزش خلق‌شده برای مشتریان قرار دهید.وضعیت بلوغ پنج بلوک‌ قابلیت‌های سازمانی دیجیتال را سنجش و پایش کنید.نقشۀ راهی برای سفر دیجیتال خود تهیه کنید و به‌صورت مستمر آن را بر اساس وضعیت جدید، بازبینی کنید.برای هر بلوک یک مالک قدرتمند و مسئله‌حل‌کُن تعیین کنید.کارکنان را از سنجه‌ها، وضعیت بلوغ بلوک‌ها، نقشۀ راه و مالکان بلوک‌ها آگاه کنید.مقاصد دیجیتالی‌شدن خود را به‌صورت شفاف به سرمایه‌گذاران، هیئت‌مدیره، کارکنان و سایر ذی‌نفعان منتقل کنید. همگی باید تعهد بلندمدتی به تغییرات داشته باشند.وقتش رسیده هرچه سریع‌تر با چارچوبی که از پنج بلوک سازندۀ سازمان دیجیتال به‌دست آورده‌اید، متعهدانه شروع کنید به بازطراحی دیجیتال کسب‌وکار خود!نظر شما راجع به نحوه توسعه این پنج بلوک سازنده هر سازمان دیجیتال چیست؟ در قسمت نظرات بگویید.شکل 10) پنج بلوک سازنده تحول دیجیتال مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Sat, 02 May 2020 16:27:15 +0430 https://virgool.io/baleacademy/%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%D8%A7%D9%88%D9%84-dxvapeqnskvd به نام خدااز مشهورترین محققان حوزۀ تحول دیجیتال، جینی راس (Jeanne Ross) پژوهشگر برجستۀ دانشگاه MIT است. راس در تازه‌ترین کتاب خود به نام طراحی‌شده برای دیجیتال موضوع طراحی سازمان برای عصر دیجیتال را بررسی می‌کند و تغییراتی را که نیاز است سازمان‌های بزرگ سنتی در راستای تحول دیجیتال پیدا کنند، در قالب چارچوبی از قابلیت‌های سازمانی بیان می‌کند. او و دو همکارش در این کتاب چکیدۀ بسیاری از تحقیقات مرکز پژوهشی خود در سال‌های اخیر را بیان می‌کنند. همچنین این کتاب سرشار از مطالعه‌های موردی است که دربارۀ موضوع‌های مختلف آن بیان شده است.شکل 1) جینی راس و کتاب طراحی برای دیجیتالراس در این کتاب تحول دیجیتال را شامل بازطراحی سازمان برای تقویت و به‌کمال‌رساندن «پنج قابلیت سازمانی کلیدی برای عصر دیجیتال» می‌داند:۱. بینش‌های به اشتراک گذاشته شده از مشتریان(Shared customer insights)؛۲. ستون فقرات عملیاتی(Operational backbone)؛۳. پلتفرم دیجیتال(Digital Platform)؛۴. چارچوب پاسخ‌گویی(Accountability framework)؛۵. پلتفرم توسعۀ خارجی(Digital External Platform).در تعطیلات نوروز فرصت شد این کتاب را مطالعه و خلاصه‌ای از آن را آماده کنم. در این پست و پست بعدی چکیده‌ای از این کتاب را در ادامه می‌خوانید. برای توضیح بیشتر و مشاهدۀ مثال‌های عملی از شرکت‌های موفق دنیا، پیشنهاد می‌کنم به اصل کتاب مراجعه کنید.فناوری‌های دیجیتال و بازطراحی دیجیتالی سازمانفناوری‌های دیجیتال برافکن هستند؛ زیرا این سه قابلیت را فراهم می‌کنند: داده‌های همه‌جاحاضر(ubiquitous)، اتصال نامحدود و قدرت پردازش عظیم. این سه قابلیت در حال تغییرِ شیوۀ زندگی و کسب‌وکار ما هستند؛ اما چیزی که فناوری‌های دیجیتال را مهم می‌کند، این است که به‌دلیل سه قابلیت ذکرشده، آن‌ها فرصت ارائۀ گزاره‌های ارزش (Value Propositions) متحول‌شده‌ای را ایجاد می‌کنند. این گزاره‌های ارزش باعث توسعۀ پیشنهادهای دیجیتالی می‌شوند. پیشنهاد دیجیتالی یعنی راهکاری غنی از اطلاعات که تجربه‌ای شخصی‌سازی‌شده و یکپارچه فراهم می‌کند.دیجیتالی‌شدن شرکت به‌معنای الهام‌گرفتن از قابلیت‌های فناوری‌های دیجیتال (شامل موبایل، شبکه‌های اجتماعی، تحلیل داده، پردازش و ذخیره‌سازی ابری، اینترنت اشیا و ...) برای توسعۀ پیشنهادهای دیجیتال است.آیا سازمان‌ها می‌توانند به‌صورت پیوسته پیشنهادهای دیجیتالی نوآورانۀ رو به گسترشی ارائه کنند؟ اغلب شرکت‌ها خیر! چرا؟ چون برای دیجیتالی‌بودن طراحی نشده‌اند!پیشنهادهای دیجیتالی در آیندۀ نزدیک جایگزین محصولات گذشته نمی‌شوند و سهم درخور توجهی از سبد خدمات شرکت‌ها را نیز ندارند. بلکه در حال حاضر در کنار محصولات سنتی قرار می‌گیرند؛ چون با معرفی پیشنهادهای دیجیتالی، تقاضا برای محصولات سنتی فعلی به این سرعت جایگزین نمی‌شود. ولی سازمان‌ها از هم‌اکنون باید شروع به یادگیری در این مسیر کنند تا در آینده عقب نباشند؛ هم‌اکنون زمان بازطراحی برای دیجیتالی‌شدن است.طراحی دیجیتال سازمان (کسب‌وکار) یعنی پیکربندی سازمانی همه‌جانبۀ افراد (نقش‌ها، پاسخ‌گویی‌ها، ساختارها، مهارت‌ها)، فرایندها (جریان‌های کار، روال‌ها، رویه‌ها) و فناوری (زیرساخت، اپلیکیشن‌ها) برای تعریف گزاره‌های ارزش و ارائۀ پیشنهادهایی که به‌دلیل قابلیت‌های فناوری‌های دیجیتال ممکن شده‌اند.طراحی دیجیتالی سازمان صرفاً به‌معنای ساختاربندی مجدد و تکه‌پاره‌کردن مسئولیت‌ها نیست. همچنین از طریق ساختار ماتریسی محقق نمی‌شود. ساختار ماتریسی می‌تواند جاری‌سازی فرایندهای استاندارد را برای مجموعۀ کوچکی از خدمات تسهیل کند؛ ولی نمی‌تواند موجب توسعۀ مستمر مجموعۀ رو به گسترشی از پیشنهادهای دیجیتالی شود. بعلاوه طراحی دیجیتالی کسب‌وکار موضوعی ادامه‌دار است و به‌معنای معماری فناوری اطلاعات نیست.چگونه طراحی برای دیجیتالی‌شدن محقق می‌شود؟ نویسندگان این کتاب پنج بلوک قابلیت‌های سازمانی شناسایی کرده‌اند که به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا دیجیتالی شوند. این پنج بلوک شرکت‌ها را قادر می‌سازند پیوسته و به‌سرعت پیشنهادهای دیجیتالی نوآورانه عرضه کنند. آن‌ها به‌تدریج شرکت‌هایی را که غیردیجیتال هستند، به شرکت‌های دیجیتال متحول می‌کنند؛ از طریق توسعۀ سه عنصر متعامل: اول. افرادی که می‌دانند چه چیزی باید انجام شود و چگونه باید انجامش دهند؛ دوم. فرایندهایی که شرکت را از ایده تا عرضه هدایت می‌کند تا پیشنهادهای دیجیتالی را پشتیبانی کند؛ سوم. فناوری که هم فرایندهای سازمانی بهره‌ور و هم پیشنهادهای نوآورانۀ دیجیتالی را پشتیبانی می‌کند.پنج بلوک تشکیل‌دهندۀ سازمان‌های دیجیتالپنج بلوک قابلیت سازمانی ضروری برای هر تحول دیجیتال در ادامه یاد شده‌اند. توجه کنید که در هریک از این قابلیت‌های سازمانی، موضوع مهم این است که چگونه افراد، فرایندها و فناوری را برای تحقق آن‌ها پیکربندی کنیم.۱. بینش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌‍‌‌‌‌‌شده از مشتریان: یادگیری سازمانی دربارۀ چیزهایی که مشتریان حاضرند بابت آن‌ها پول پرداخت کنند و شرکت از طریق فناوری‌های دیجیتال می‌تواند آن‌ها را برآورده کند.۲. ستون فقرات عملیاتی: مجموعه‌ای منسجم از سامانه‌ها، فرایندها و داده‌های یکپارچه و استانداردشده که عملیات اصلی شرکت را پشتیبانی می‌کنند و به فرایندهای بهره‌ور، پایدار و مطمئن منجر می‌شوند.۳. پلتفرم دیجیتال: مجموعه‌ای از کامپوننت‌های کسب‌وکاری، داده و زیرساختی که برای شکل‌دادن سریع به پیشنهادهای دیجیتالی استفاده می‌شود.۴. چارچوب پاسخ‌گویی: شیوۀ توزیع مسئولیت‌ها برای پیشنهادها و کامپوننت‌های دیجیتال که بین خودمختاری افراد و تیم‌ها و هم‌راستایی آن‌ها تعادل برقرار می‌کند.۵. پلتفرم توسعۀ خارجی: مجموعه‌ای از کامپوننت‌های دیجیتال که برای استفاده به روی شرکای بیرونی باز است.شکل 2) پنج بلوک قابلیت‌های هر سازمان دیجیتالهرکدام از این پنج بلوک، شامل تغییراتی در افراد، فرایندها و فناوری است؛ به‌صورتی‌که باعث چابک‌ترشدن سازمان در ارائۀ پیشنهادهای دیجیتال می‌شود. به‌دلیل این سه عامل مشترک، پنج بلوک به هم وابسته و در هم تنیده‌اند؛ درنتیجه تقویت هر بلوک باعث تغییر در بلوک‌های دیگر نیز می‌شود.هیچ ترکیب بهینۀ مشترکی در زمینۀ تخصیص منابع به پنج بلوک قابلیت سازمانی وجود ندارد. درنتیجه، هیچ مسیر تحول بهینۀ مشخص یا طراحی دیجیتالی بهینه‌ای وجود ندارد؛ به‌همین دلیل، هر شرکتی باید مسیر پیشرفت خود را بیابد و بپیماید.در پست بعدی دربارۀ پنج بلوک تشکیل‌دهندۀ سازمان‌های دیجیتال بیشتر توضیح داده شده است.جمع‌بندیعصر دیجیتال به شرکت‌ها این قابلیت و فرصت را داده تا در گزاره‌های ارزش خود جهش ایجاد کنند؛ اما باید توجه کرد که بدون بازطراحی دیجیتال کسب‌وکار، فناوری‌های دیجیتال بهبود محدودی ایجاد می‌کنند. به‌همین دلیل است که مفهوم بلوک‌های قابلیت سازمانی بسیار مهم است. تنها با به‌کاربستن فناوری‌های دیجیتال در سبد فناوری‌های شرکت، نمی‌توان انتظار داشت پیشنهادهای ارزشمند تحول‌آفرینی برای مشتریان خلق شود. شرکت‌ها باید تمامی اجزای پازل سازمان را به‌نحوی بچینند که کارکنانشان قادر به یادگیری این موضوع شوند که چگونه به‌صورت اثربخش قابلیت‌های فناوری‌های دیجیتال را در گزاره‌های ارزش جدید به‌کار گیرند؟.جینی راس و همکارانش در کتاب طراحی برای دیجیتال،تحول دیجیتال را شامل بازطراحی سازمان برای تقویت و به‌کمال‌رساندن «پنج قابلیت سازمانی کلیدی زیر برای عصر دیجیتال» می‌داند:۱. بینش‌های به اشتراک گذاشته شده از مشتریان؛۲. ستون فقرات عملیاتی؛۳. پلتفرم دیجیتال؛۴. چارچوب پاسخ‌گویی؛۵. پلتفرم توسعۀ خارجی.شکل 3) پنج بلوک تحول دیجیتالدر این نوشتار تشریح شد که طراحی دیجیتال کسب‌وکار یعنی پیکربندی سازمانی همه‌جانبۀ افراد (نقش‌ها، پاسخ‌گویی‌ها، ساختارها، مهارت‌ها)، فرایندها (جریان‌های کار، روال‌ها، رویه‌ها) و فناوری (زیرساخت، اپلیکیشن‌ها) برای تعریف گزاره‌های ارزش و ارائۀ پیشنهادهایی که به‌دلیل قابلیت‌های فناوری‌های دیجیتال ممکن شده‌اند.بدین ترتیب اگر هر شرکت به‌صورت هدفمند یادگیری مراحل زیر را پیگیری کند، آن وقت کسب‌وکارش به سطح جدیدی می‌رسد:۱. ایجاد کامپوننت‌های ارزشمندِ زیرساختی، داده‌ای و کسب‌وکاری جدید.۲. آزمایش و یادگیری اینکه چه چیزی برای مشتریانش ارزشمند است.۳. توانمندکردن افراد و تیم‌ها با هدف ارائۀ ارزش به مشتریان بر اساس قابلیت‌های دیجیتال، درحالی‌که تلاش‌هایشان هم‌راستاست.نظر شما راجع به این چارچوب درباره تحول دیجیتال سازمان‌ها چیست؟ در قسمت نظرات بگویید.پست بعدی را از اینجا بخوانید. مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Sat, 02 May 2020 15:53:55 +0430 https://virgool.io/baleacademy/%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D9%86%DB%8C%D8%A7%D9%86%D8%A7%D9%81%DA%A9%D9%86-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D8%AF-mazk63dfodrf ابتدا لازم است تعریف ساده‌ای از تحول دیجیتال بیان کنیم: تحول دیجیتال یعنی پذیرش استراتژی و ساختاری سازمان برای تصرف فرصت‌های ایجادشده مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال.بسیاری از مدیران انتظار دارند تحول دیجیتال شامل تغییر اساسی کسب‌وکار، سرمایه‌گذاری‌های جدید بزرگ در فناوری، تغییر کامل کانال‌های فیزیکی و جایگزینی آن‌ها با کانال‌های مجازی و جذب استارتاپ‌های فناورانه باشد. گاهی ممکن است چنین اتفاق‌هایی بیفتد؛ ولی غالباً تحول دیجیتال یعنی قدم‌های تدریجی برای ارائۀ بهتر گزاره ارزش اصلی شرکت.در این نوشتار در مقابل افسانه‌های نابجایی که دربارۀ تحول دیجیتال وجود دارد، بینش‌هایی ارائه شده که از طریق مصاحبه با تعداد زیادی از مدیران شرکت‌ها به‌دست آمده است.افسانۀ اول: تحول دیجیتال نیازمند تغییر اساسی گزاره ارزش(value proposition) است.واقعیت: تحول دیجیتال معمولاً یعنی استفاده از ابزارهای دیجیتال برای بهتر برآوردن نیاز شناخته‌شدۀ مشتری (known customer need).برخی مدیران تصور می‌کنند برای دستیابی به تحول دیجیتال، باید به‌صورت چشمگیری گزاره ارزشی شرکت را تغییر دهند؛ برای مثال مانند شرکت اَپِل یا گوگل، پلتفرم فناورانه‌ای برای رفع نیازهای کاملاً جدید مشتریان ارائه کنند. درست است که تغییرات سریعی در حال رخ‌دادن است و باید به آن‌ها واکنش نشان داد؛ ولی غالباً چالش تحول دیجیتال، یافتن بهترین روش برای رفع نیازهای پیشین مشتریان با استفاده از ابزارهای دیجیتال است.شرکت مائرسک بدون اینکه مشتریان هدف و گزاره ارزش خود را تغییر دهد، از طریق فناوری‌های برافکن(disruptive) مانند بلاکچین، هزینه‌های حمل‌ونقل را کاهش داده و شفافیت صنعت را افزایش داده است. مسئله تنها استفادۀ هرچه بیشتر از فناوری‌های دیجیتال نیست؛ مسئله بهتر برآورده‌کردن نیاز مشتریان است.درک اینکه تحول دیجیتال فلسفۀ وجودی کسب‌وکار شما را تغییر نمی‌دهد، کمک می‌کند فناوری‌هایی را شناسایی کنید که باید بر آن‌ها تمرکز کنید. مدیرانی که معتقدند تحول دیجیتال نیازمند نوآوری کامل در هستۀ کسب‌وکار است، در نهایت درگیر تلاش برای رسیدن به صدها هدف می‌شوند. ولی اگر چالش فقط این باشد که به مشتریانشان کمک کنند تا نیاز خود را بهتر برطرف کنند، احتمالاً روی فناوری‌هایی تمرکز می‌کنند که بر مشتریان یا قابلیت‌های کلیدی کسب‌وکارشان بیشتر تأثیر می‌گذارد.افسانۀ دوم: دیجیتال جایگزین فیزیکی می‌شود.واقعیت: راهکار هر دو کنار هم است.گرچه فناوری‌های دیجیتال کمک می‌کنند تا بسیاری از واسطه‌ها و زیرساخت‌های غیربهره‌ور فیزیکی حذف شوند، ولی ترکیب دیجیتال و فیزیک ممکن است به بهره‌گیری از مزایای هریک منجر شود. مدل‌های ترکیبی، مشتری را در مرکز کسب‌وکار قرار می‌دهد.افسانۀ سوم: تحول دیجیتال شامل خرید استارتاپ‌هاست.واقعیت: تحول دیجیتال شامل حمایت از استارتاپ‌هاست.معمولاً شرکت‌ها سعی می‌کنند از طریق تصاحب و یکپارچه‌کردن استارتاپ‌ها به فناوری‌ها و ایده‌های جدید دست یابند. این رویکرد ریسک نابودی فرهنگ استارتاپ و فراری‌دادن استعدادهای آن را دارد. شرکت‌های هوشمند ترجیح می‌دهند با استارتاپ‌ها روابطی ترکیبی ایجاد کنند که برای یادگیری و هم‌افزایی به‌اندازۀ کافی قوی باشد و نیز به‌اندازه‌ای ضعیف باشد که فرهنگ را نابود نکند. به‌همین دلیل، حتی اگر آن‌ها استارتاپی را تصاحب کنند، به آن اجازه می‌دهند به‌طور نیمه‌مستقل فعالیت کند.در این بین فرشته‌ای محافظ می‌تواند رابط شرکت بزرگ و استارتاپ و حافظ منافع هر دو باشد تا مزایای ترکیب دو سازمان به‌دست آید. فرشتۀ نگهبان نه‌تنها به استارتاپ کمک می‌کند تا با سرعت برای انجام مأموریتش ادامۀ مسیر دهد، بلکه مأموریت او را به مأموریت سازمان بزرگ‌تر متصل می‌کند؛ درحالی‌که تیم استارتاپی را از بروکراسی و گزارش‌دهی شرکت‌های سنتی حفظ می‌کند. ضمناً شرکت بزرگ نیز از ایده‌ها، فرایندها، فرهنگ و فناوری استارتاپ به‌طور کامل استفاده می‌کند.افسانۀ چهارم: تحول دیجیتال بر محور فناوری است.واقعیت: تحول دیجیتال بر محور مشتری است.معمولاً مدیران تصور می‌کنند تحول دیجیتال در اصل دربارۀ تغییر فناوری است. ولی شرکت‌های هوشمند متوجه می‌شوند که تحول در نهایت دربارۀ رفع بهتر نیازهای مشتری است، چه از طریق عملیات بهره‌ورتر، چه از طریق شخصی‌سازی بیشتر و چه از طریق پیشنهادهای جدید؛ چون شرکت برای تحقق این هدف، نیازمند ارتباط بین فعالیت‌های مجزای پیشین است، غالباً باید افراد و فناوری‌ها را بازسازمان‌دهی کند. در عمل این موضوع ممکن است به تغییر ساختار با هدف چابکی و تشکیل تیم‌های مستقل بینجامد.افسانۀ پنجم: تحول دیجیتال نیازمند تعمیر اساسی سامانه‌های قدیمی(overhauling legacy systems) است.واقعیت: تحول دیجیتال بیشتر دربارۀ ارتباط برقرارکردن تدریجی(incremental bridging) است.تحول دیجیتال ممکن است در نهایت نیازمند تغییرات اساسی در سامانه‌های قدیمی پشت صحنه(back-end legacy systems) باشد؛ ولی شروع با تغییرات اساسی، ریسک‌های زیادی دارد. شرکت‌های هوشمند راهی پیدا می‌کنند تا به‌سرعت اپلیکیشن‌های خط مقدم را توسعه دهند؛ درحالی‌که به‌تدریج سامانه‌های قدیمی خود را به‌صورتی ماژولار و چابک جایگزین می‌کنند. ممکن است این کار از طریق بهره‌گیری از رابطی میانی حاصل شود. در طی زمان ممکن است بخش‌هایی از سامانۀ قدیمی از رده خارج شود؛ ولی لازم نیست پیشرفت در برآوردن نیازهای مشتری تا آن زمان به‌تعویق افتد.به‌روزکردن سامانه‌های قدیمی را نمی‌توان نادیده گرفت؛ ولی به‌تعویق‌انداختن تحول دیجیتال تا زمان به‌روزرسانی کامل یا هم‌زمان با آن‌ها خطرناک است. اگر مسئله را به چند ماژول بشکنید و لایۀ ارتباطی میانی‌ای ایجاد کنید، می‌توانید در عین حفظ پایداری عملیاتی هستۀ سازمان، برطرف‌کردن نیازهای مشتریان را نیز آزمایش کنید.نتیجه‌گیریبرای اکثر شرکت‌ها، حتی آن‌هایی که واقعاً در معرض تهدید هستند، تحول دیجیتال به معنی بازطراحی ریشه‌ای گزاره ارزش یا مدل کسب‌وکار نیست؛ بلکه به معنی تحول هستۀ کسب‌وکار از طریق ابزارهای دیجیتال و کشف و اکتساب فرصت‌های جدید فراهم‌شده از طریق فناوری‌های دیجیتال است. در این مسیر همۀ تغییرات بنیادین نیستند.کلید موفقیت این‌هاست:تمرکز روی نیازهای مشتری؛انعطاف سازمانی؛ارزش قائل‌شدن برای تغییر تدریجی؛آگاهی از اینکه مهارت‌ها و فناوری جدید نه‌تنها باید کسب شود، بلکه باید حفاظت هم شود؛ این نکته‌ای است که بهترین شرکت‌های سنتی همیشه به آن توجه کرده‌اند.این نوشته ترجمه و تلخیصی بود از این مقاله. مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Wed, 04 Mar 2020 15:49:19 +0330 https://virgool.io/baleacademy/%D9%85%D8%A7%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D8%B3%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B2%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA-%D8%B9%D8%B5%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84-zhht0y1ilybm از موضوع‌های داغ در سطح جهانی، موضوع «تحول دیجیتال» صنایع است. با ورود و فراگیرشدن فناوری‌های برافکن مانند تلفن همراه، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و بلاکچین، منطق و شیوۀ کسب‌وکار و خلق ارزش در صنایع تغییر یافته است. در ایران نیز در صنایع مختلف استارتاپ‌ها سعی کرده‌اند به دیجیتالی شدن صنایع کمک کنند. بعنوان مثال در صنعت مالی فینتک‌هایی مانند اپلیکیشن بله، تحول دیجیتال تجربه مشتریان در دریافت خدمات مالی را هدف قرار داده‌اند.از کتاب‌های ارزشمندی که سعی کرده این روند را توصیف کند و چارچوبی برای درک انتخاب مسیر تحول ارائه کند، کتاب ماتریس دیجیتال اثر ونکات ونکاترامان است که اخیراً آقای دکتر شامی‌زنجانی و آقای مهندس بازیار آن را به فارسی ترجمه کرده‌اند.کتاب ماتریس دیجیتالدر این کتاب چارچوب پویا و روشنی‌بخشی درباره‌ی تحول دیجیتال ارائه شده و برای هر موقعیت در این مسیر، چندین نمونۀ مطالعاتی واقعی، جذاب و ذهن‌گشا ارائه شده است. از سؤال‌های اصلی کتاب این است که سازمان‌ها چگونه می‌توانند خود را با بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال متحول کنند؟در ادامه خلاصۀ مفهومی و بسیار مختصری از کتاب آورده شده است؛ اما کتاب سرشار از اطلاعات است و پیشنهاد می‌کنم در صورت علاقه‌مندشدن به موضوع، حتماً خود کتاب را مطالعه کنید.چرا ماتریس دیجیتال؟چه چیزی باعث می‌شود بعضی سازمان‌ها بتوانند از قدرت فناوری‌های دیجیتال نوظهور استفاده کنند و بعضی دیگر، خود را شبیه به گوزنی می‌یابند که به نور چراغ خیره مانده است؟!تنها زمانی ممکن است از فناوری‌های دیجیتال منتفع شوید که تغییراتی در معماری سازمان خود (شامل ساختار، فرایندها، حق تصمیم، روابط بین‌سازمانی، منطق تخصیص منابع، طرح‌های تشویقی و پاداش‌ها) ایجاد کنید. صِرف به‌کارگیری فناوری (هرچقدر هم قدرتمند باشد) در ساختار فعلی سازمان مؤثر نیست. دیجیتالی‌شدن به معنی ایجاد زیرساخت کسب‌وکاری جدید از طریق «پردازش قدرتمند، ارتباطات همه‌جانبه و فناوری ابری قوی» است.کتاب ماتریس دیجیتال چارچوبی مدیریتی برای درک شرایط بازار در عصر دیجیتال و ترسیم نقشۀ راه برای تحول از سازمانی سنتی به سازمانی دیجیتال ارائه می‌دهد. ماتریس دیجیتال در واقع راهنمایی برای شناخت دیجیتال‌سازی و انتخاب واکنش مناسب به آن ارائه می‌کند.در کتاب ماتریس دیجیتال متوجه می‌شوید که مقیاس، دامنه و سرعت در عصر دیجیتال به چه معنی است، چرا مهم است و با نگاه اکوسیستمی چگونه می‌توان متفاوت با عصر صنعتی، از آن‌ها منتفع شد. در این کتاب اکوسیستم دیجیتال صنعت به کمک چارچوبی به نام ماتریس دیجیتال نمایش داده می‌شود. یک بُعد ماتریس دیجیتال، انواع بازیگران هستند و بُعد دیگر مراحل تحول دیجیتال را شامل می‌شود.در جهان دیجیتال سه دسته بازیگر وجود دارد:۱. شرکت‌های سنتی در صنعتی خاص مانند خودروسازان یا بانک‌ها؛۲. کارآفرینان فناوری مانند اسنپ و تسلا؛۳. غول‌های دیجیتال مانند آلفابت و اپل و فیسبوک.سه مرحلۀ تحول دیجیتالصنایع در سیر تحول عصر دیجیتال با سه مرحله مواجه هستند:۱. مرحلۀ اول: تجربه در لبه (Experimentation at the Edge)در مرحلۀ اولیه، با دیجیتالی‌کردن، تجربه‌هایی به‌دست می‌آید و درعین‌حال تجربه‌های پیشین بهبود می‌یابند. محور فعالیت‌های این مرحله بررسی دورنمای تجربه‌هایی است که طیف وسیعی از سازمان‌ها کسب می‌کنند، حتی آن‌هایی که خارج از مرزهای معمول صنعت هستند. در این مرحله مدل کسب‌وکاری اصلی صنعت تغییری نکرده است. در سطح جهانی صنعت کشاورزی در این مرحله قرار دارد. زمانی که تجربه‌های دیجیتالی جسته‌وگریخته در آزمایشگاه‌ها و سازمان‌های تحقیقاتی به سطح بلوغ برسند و کاربردی شوند، آمادۀ رسیدن به زمان اوج خود هستند تا مبنایی برای مدل‌های کسب‌وکاری جدیدتر و نوآورانه باشند.۲. مرحلۀ دوم: برخورد در هستۀ کسب‌وکار (Collision at the Core)در مرحلۀ دوم تحول، ایده‌ها از سطح نمونۀ اولیه فراتر می‌روند و به گزینه‌های کسب‌وکاری تبدیل می‌شوند. در این مرحله، تجربه‌های گوناگون تفاوت بین امکان‌پذیری و احتمال ارزش‌آفرینی را نشان داده است. این مرحله کشمکش واقعی بین راه‌های ایجادشده و تکامل‌یافته در عصر صنعتی با راه‌های دیجیتالی است که به‌تازگی تجربه شده‌اند.برخورد در هستۀ کسب‌وکار شکل می‌گیرد؛ زیرا فناوری‌های دیجیتال از دو طریق تأثیرگذار هستند. در وهلۀ اول محصولات و خدمات دیجیتال، محصولات و خدمات سنتی را به چالش می‌کشند. در وهلۀۀ دوم، در عصر دیجیتال مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال براساس اصول علم کامپیوتر هستند، نه قوانین مهندسی صنعتی. در این مرحله مدل اصلی کسب‌وکار شرکت‌های سنتی به چالش کشیده شده است. در سطح جهانی صنعت خودرو با بزرگ‌شدن بازیگرانی چون اوبر، در چنین مرحله‌ای است.۳. مرحلۀ سوم: بازآفرینی ریشۀ کسب‌وکار (Reinvention at the Root)در مرحلۀ سوم، شرکت‌های سنتی، کارآفرینان فناوری و غول‌های دیجیتال با یکدیگر کار می‌کنند تا با استفاده از کارکردهای دیجیتال، مسائل اساسی مشتریان را حل کنند. در قلب هر گزاره ارزشی، دیجیتالی شدن قرار دارد؛ همچنین بخش‌بندی‌های قدیمی چون B2Bو B2C کم‌رنگ می‌شود و هر شرکت در شبکه‌ای از تعاملات B2B2C قرار می‌گیرد. کسب بینش و استفاده بهتر و سریع‌تر از آن به‌نسبت رقبا، کلیدی برای موفقیت در این مرحله است؛ به‌همین دلیل، چابکی و توانایی انطباق سریع بسیار حیاتی است. در این مرحله هر سه بازیگر صنعت، برای حل مسائل اساسی کسب‌وکار، از فناوری‌های قدرتمند و رویکردهای جدید استفاده می‌کنند. صنعت رسانه و سرگرمی در چنین مرحله‌ای است.ماتریس تحول دیجیتالبر اساس نوع شرکت و وضعیت صنایعی که می‌خواهید در آن‌ها به ایفای نقش بپردازید، باید اقدامات خود را تعیین کنید. در طی این سه مرحله شما باید اقداماتی کلیدی انجام دهید: از مشاهده به تعهد در مرحلۀ یک، از هم‌زیستی به جایگزینی در مرحلۀ دو، و از چارچوب‌گذاری مسئله به حل مسئله در مرحلۀ سه.ماتریس دیجیتالماتریس دیجیتال بر اقدامات کلیدی انواع بازیگران متمرکز است، نه فناوری‌ها. ماتریس دیجیتال پویاست. ماتریس دیجیتال چندبُعدی است و هر اقدام به اقدامات قبلی و واکنش‌های دیگر بازیگران مرتبط است.در هنگام دیجیتالی‌شدن شرکت، برای تعیین مسیر تحولتان، باید چهار سؤال مهم از خود بپرسید:۱. تأثیرگذاری شما: زمانی که صنعت شما وارد عرصۀ جهان دیجیتال شود، نقش و تأثیرگذاری شما در آن چه خواهد بود؟۲. قابلیت‌های منحصربه‌فرد شما: شرکت شما چه قابلیت‌های متمایزی دارد که به شما اجازه می‌دهد تأثیرگذاری‌تان را در جهان دیجیتال حفظ کنید؟۳. ارتباطات کلیدی شما: چگونه باید با سایر بازیگران شراکت کنید؟۴. مسیرهای تحول شما: چگونه باید به‌شکلی مؤثر برای تحقق آیندۀ دیجیتال آماده و متحول شوید؟سه حرکت پیروزی‌بخشهر شرکتی در هر مرحله از تحول دیجیتال باید سه حرکت پیروزی‌بخش را دنبال کند:۱. هم‌نواسازی و مشارکت در اکوسیستم‌هااولین اقدام پیروزی‌بخش، مدیریت مناسب روابط شرکت در میان اکوسیستم‌هایی است که در آن‌ها فعالیت ‌می‌کند. دو نقش اصلی در اکوسیستم‌ها وجود دارد: هم‌نواسازها و مشارکت‌کنندگان.هم‌نوایی دربارۀ گرد هم آوردن شرکت‌ها با مدل‌های کسب‌وکار و قدرت‌های متفاوت در صنایع گوناگون و اتصال آ‌ن‌ها، چیزی فراتر از مرزهای سنتی صنعت است. هم‌نواسازی مفهومی دربارۀ ایجاد ارتباط بین تولیدکنندگان، عرضه‌کنندگان خدمت، عرضه‌کنندگان پلتفرم و طراحان راهکارهاست تا بدین طریق سیستمی از آثار شبکه‌ای ایجاد شود.مشارکت‌کننده‌بودن به معنای شناخت قدرت اصلی خود و اجازه‌دادن به دیگران برای اتصال به شماست تا ارزشی بیش از آنچه ممکن بود به‌تنهایی ایجاد کنید، خلق شود.۲. همکاری‌کردن برای هم‌آفرینی قابلیت‌های جدیدکسب‌وکار دیجیتال با تأکید بر شبکه‌ها و کارکردن در اکوسیستم‌ها تمایزها را کم‌رنگ می‌کند و شما هم‌زمان باید با دیگر بازیگران هم رقابت کنید و هم همکاری. هم‌رقابتی دربارۀ بزرگ‌ترکردن ظرف ارزش و از سوی دیگر اطمینان از کسب سهم منصفانه‌ای از آن است. زمانی که صنایع سنتی دیجیتالی می‌شوند، هم‌رقابتی موضوعی محوری است؛ زیرا اولاً ارزش با چندین شرکت در صنایع متفاوت هم‌آفرینی می‌شود و ثانیاً صنایع دیجیتال به شیوه‌هایی ترکیب می‌شوند که خدماتی جدید به مشتریان عرضه کنند و از این طریق ارزشی به‌دست آورند. هر شرکتی در طراحی و عرضۀ محصولات یا خدماتش باید به‌شکلی با شرکت‌های عرضه‌کنندۀ راهکار و پلتفرم هماهنگی داشته باشد که در نهایت، ارزش مدنظر مشتریان عرضه شود.۳. تقویت‌کردن استعدادهای انسانی خود با ماشین‌های قدرتمندامروزه رایانه‌ها از ابزاری صرفاً کاربردی برای خودکارسازی و بازطراحی وظایف روزمره به ماشین‌هایی با توان استدلال پیچیده تبدیل شده‌اند؛ به‌همین دلیل، باید به این پرسش‌ها توجه کنید:چگونه رایانش و هوش ماشینی به شما امکان می‌دهد مسائل پیچیده را حل کنید و بستۀ ارزشی جدیدی برای مشتریانتان ایجاد کنید؟چگونه می‌توانید دانشتان را در حوزۀ صنعت خود با ماشین‌های قدرتمند تقویت کنید و اکوسیستم‌های مشخصی را هم‌نوا سازید یا در اکوسیستم‌ها با دیگران هم‌آفرینی کنید؟چگونه ممکن است بازآفرینی کسب‌وکار شما با محوریت ماشین‌های قدرتمند، سازمان و منطق طراحی، کار شما را متحول کند؟آیندۀ کار و ارزش‌آفرینی صِرف استفاده از فناوری در روندهای کاری قدیمی نیست؛ بلکه اساساً شامل طراحی کار با محوریت علم کامپیوتر است. باید تقویت‌کنندگی که انسان‌ها را با ماشین‌ها کاتالیز می‌کند، در دستورکار کسب‌وکار شما قرار بگیرد.در این نوشتار با چارچوب ماتریس دیجیتال آشنا شدید. برای درک عمیق‌تر این چارچوب و مشاهدۀ مطالعات موردی واقعی از صنایع مختلف، پیشنهاد می‌کنم کتاب ماتریس دیجیتال و دیگر آثار ونکات ونکاترامان را مطالعه کنید. مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Mon, 10 Feb 2020 19:45:23 +0330 https://virgool.io/baleacademy/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%DB%8C%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1%D8%AF%D8%B3%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%AF%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%B4-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%DA%86%D8%B4%D9%85%DA%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%B4%DA%A9%D9%84-%D8%AF%D9%87%DB%8C%D9%85-pucq9yacogl8 چندی پیش اسکات بلسکی (Scott Belsky)، مدیرمحصول ارشد ادوبی، بنیان‌گذار بی‌هَنس و مشاور چندین استارتاپ مشهور، کتاب میانۀ شلوغ (The Messy Middle) را منتشر کرد. بلسکی سال‌های میانی هر استارتاپ را حساس‌ترین، نوآورانه‌ترین و پیچیده‌ترین زمان آن می‌داند؛ زمانی که شاید هیچ اخبار رسانه‌ای خاصی دربارۀ آن انتشار نمی‌یابد. او در کتاب میانۀ شلوغ زمان بین شروع و موفقیت نهایی استارتاپ‌ها را عمیقاً بررسی می‌کند و درس‌هایی برای رهبران استارتاپ‌ها ارائه می‌دهد که چگونه می‌توانند تیم، محصول و خودشان را در برزخ میانی شروع و موفقیت، نجات دهند و هم‌زمان تعالی بخشند. او موضوع‌های گوناگونی مانند ساخت تیم‌ها، فرهنگ، ابزارها و مشتری‌مداری را بررسی می‌کند. باتوجه‌به خبرگی و کم‌نظیری بلسکی در زمینۀ توسعۀ محصول، ساخت تیم و توسعۀ شرکت، خواندن این کتاب به رهبران استارتاپ‌ها بسیار توصیه می‌شود. نکته‌هایی از مقدمۀ بلسکی در فصل «بهینه‌سازی محصول» در ادامه آمده است.سفر رشد و بهینه‌سازی استارتاپشیرینی ابتدای کار، علاوه بر انرژی زیاد اعضا، به‌دلیل شفافیت زیاد راه‌حل‌هاست. اما در میانۀ کار که مسائل بیشتر و حساس‌تر می‌شوند، ما تمایل داریم راه‌حل‌های پیچیده‌ای به‌کار ببریم؛ مثلاً مسائل را با اضافه‌کردن آپشن‌ها و قابلیت‌های بیشتر حل کنیم. به‌مرور محصول پیچیده‌تر و پیچیده‌تر می‌شود؛ درحالی‌که سادگی محصول مزیتی رقابتی است. متأسفانه نتیجۀ این کار می‌شود چرخۀ معیوب محصول: ۱. مشتریان به محصولی ساده هجوم می‌برند؛ ۲. محصول قابلیت‌های جدیدی اضافه می‌کند تا بهتر به مشتریان خدمت‌رسانی کند و کسب‌وکار گسترش یابد؛ ۳. محصول پیچیده‌تر می‌شود؛ ۴. مشتریان به‌سمت محصول سادۀ دیگری هجوم می‌برند.بهینه‌سازی محصول بدون اضافه‌کردن پیچیدگی، کار دشواری است.هر محصول یا سرویسی، یا به شما کمک می‌کند زمان را صرف کنید یا به شما کمک می‌کند زمان را ذخیره کنید. حقیقت این است که ما به‌شدت نسبت به زمانمان حساس هستیم. تنها وقتی که به زمان توجه نمی‌کنیم، وقتی است که تمایلات طبیعی ما مانند کنجکاوی یا نیاز به زیبایی یا تحسین‌شدن مطرح می‌شود. تمایلات طبیعی انسان‌ها، روزنۀ زمان هستند. اگر هنگام توسعۀ محصول به این تمایلات توجه کنید، زمان مشتری خود را به‌دست می‌آورید.محصولاتی گسترش می‌یابند و زندگی افراد را بهبود می‌دهند که نهایتاً موجب حذف ناراحتی‌های مستمر زندگی شوند. بهینه‌سازی محصول در نهایت یعنی استفاده از آن را راحت‌تر کنید و محصول برای تمایلات طبیعی انسان‌ها مفیدتر باشد. دستیابی به محصولی خارق‌العاده، نیازمند نظم، چرخۀ بی‌‌پایان بهبود و هدف قرار دادن رفع سختی‌های مشتریان است. از جنبه‌های مختلف، وضعیت محصول شما آینه‌‌ای از وضعیت تیم شماست.هر محصولی دارید، به‌یاد داشته باشید که مشتریان در لحظه‌های اول تعامل با محصول شما، خصوصاً سی ثانیۀ نخست، مهم‌ترین قضاوت‌های خود را انجام می‌دهند. این لحظه‌ها مهم‌ترین بخش تعامل با محصول هستند که متأسفانه توجه اندکی به آن‌ها می‌شود. شما فقط یک شانس برای ایجاد «برداشت اولیۀ اثرگذار» دارید؛ اما خیلی مواقع پس از طراحی و اجرای کلی، به این قسمت به‌عنوان قسمتی فرعی پرداخته می‌شود و نه به‌عنوان جزئی مهم از طراحی. برای محصولات دیجیتال، این بخش ممکن است فرایند ورود کاربر، متن توضیح اولیه و تنظیمات پیش‌فرض محصول باشد. با اینکه ما زمان زیادی را برای شکل‌دهی عالی چیزی که پشت در است، صرف می‌کنیم، گاهی یادمان می‌رود کلید در را به کاربر بدهیم.این شروع بد ممکن است از همان دم در، محصول جدیدمان را فلج کند. شاید افراد زیادی محصول شما را نصب کنند؛ ولی مشتریان کمی واقعاً شروع به استفاده از آن می‌کنند. مشتریان باید سریع احساس موفقیت کنند. شما باید مشتریان را هدایت کنید تا جایی که آن‌ها سه موضوع را بدانند:۱. چرا آنجا هستند؟۲. چه کاری می‌توانند انجام دهند؟۳. بعد از این چه کاری باید انجام دهند؟به‌محض اینکه کاربر، اپلیکیشن شما را برای بار اول باز کرد، باید بداند که چرا آنجاست، چه‌کار می‌تواند انجام دهد و چه مرحله یا مراحل بعدی را باید طی کند تا موفق شود.وقتی که کاربر جدیدی این سه موضوع را دانست، به نقطه‌‌ای در تجربۀ محصول رسیده که تمایل دارد زمان و انرژی خود را برای ایجاد رابطه‌ای با محصول صرف کند. لازم نیست کاربر جدید چگونگی کار با کل محصول را بداند؛ فقط ضروری است که به شما اعتماد کند و بداند قدم بعدی چیست.کاهش و بهبود مداوم لحظات اولیۀ تجربۀ محصول، ممکن است از افزودن هر قابلیتی، برای رشد محصول اثرگذار‌تر باشد. «بالای قیف» برای درگیرکردن کاربران جدید با محصول، منبع نهایی شما برای رشد است.توجه کنید که لحظه‌های اول تجربۀ مشتری باید به‌طور مداوم و بر اساس شرایط جدید و گروه‌های جدید مشتریان که به محصول روی می‌آورند، بازبینی و اصلاح شود. هرچه زمان می‌گذرد، این لحظه‌های اول نیز مهم‌تر می‌شود؛ اما غالباً توجه درخوری به آن‌ها نمی‌شود.به‌نظر من، هر تیمی که می‌خواهد محصولش رشد درخورتوجهی داشته باشد، باید بیش از سی درصد انرژی خود را به لحظه‌های اول تجربۀ مشتری اختصاص دهد؛ حتی زمانی که محصول از ابتدای سفر خود گذشته است.سی ثانیۀ اول تجربۀ مشتری، مشخص می‌کند که مسیر را ادامه می‌دهد یا خیر. در سی ثانیۀ اول هر تجربه‌‌ای، انسان‌ها تنبل، مغرور و خودخواه هستند. پس از شروع به کار با محصول، کاربران حاضرند برای آن زمان و انرژی صرف کنند؛ اما باید توجه کنید که در طراحی سی ثانیۀ اول تجربۀ محصول، باید آن را برای تنبلی، غرور و خودخواهی بهینه‌‌‌‌سازی کنید.در اولین تجربه، کاربران از هر گونه صرف انرژی برای یادگرفتن کار با محصول خودداری می‌کنند و درصورتی‌که نتوانند به‌سادگی با آن کار کنند، از آن درمی‌گذرند. بنابراین، انسان‌ها در شروع آشنایی با هر محصول جدید تنبل هستند.انسان‌ها مغرور هستند؛ زیرا برای آن‌ها مهم است که با شروع استفاده از هر محصول، در نگاه دیگران چگونه به‌نظر می‌رسند. برای مثال در استفاده از اپلیکیشن‌هایی مانند «اینستاگرام» ما بیشتر از اینکه به‌دنبال دیدن آثار دیگران باشیم، به‌دنبال دیدن بازخورد آثار خود هستیم. در طراحی شروع تجربۀ مشتری، باید توجه کرد که کاربر می‌خواهد در نظر دیگران خوب به‌نظر برسد.انسان‌ها در شروع کار با محصول جدید خودخواه هستند؛ یعنی وقتی که با محصول درگیر می‌شوند، بازده سریعی از آن انتظار دارند که از سرمایه‌گذاری اولیه‌شان بیشتر باشد. دستورالعمل‌های شروع و ثبت‌‌نام‌های طولانی مخالف این بازده سریع هستند. مشتریان جدید در همان ابتدا به دستاوردی سریع احتیاج دارند؛ فارغ از چیزی که ممکن است در آینده به‌دست آورند.هرچیزی که ما را از سی ثانیۀ اول عبور می‌دهد، یک «قلاب» است. هیچ محصولی بی‌نیاز از قلاب نیست؛ مثلاً عنوان اغواکننده یک قلاب است. یک قلاب اثربخش، به منافع کوتاه‌‌مدتی چنگ می‌‌اندازد که باعث تعهدی طولانی‌مدت می‌شوند.ما معمولاً وسوسه می‌شویم که چیستی و چگونگی کار محصول را با ابزارهایی مانند راهنماها، تورها و ویدیوها برای کاربران جدید توضیح دهیم؛ اما توجه کنید که توضیح محصول، کم‌اثر‌ترین شیوۀ درگیرکردن کاربران جدید است.بهترین قلاب قطعی در شروع تجربۀ کاربری، انجام فعالانۀ کارها برای مشتریان است. وقتی که کمک کردید مشتریان احساس موفقیت و غرور کنند، عمیق‌تر درگیر می‌شوند و برای یادگیری قابلیت‌های محصول شما زمان صرف می‌کنند. شما نمی‌توانید از کاربران جدید انتظار داشته باشید که توضیحات راهنما را تحمل کنند یا صبورانه ویدیوها و تورهای آموزشی شما را مشاهده کنند. بهترین شانس شما برای دل‌بسته‌کردن آن‌ها، این است که حداقل در ابتدا خودتان کار را برایشان انجام دهید.پ.ن: این مطلب خلاصه‌ای بود از مقدمۀ فصل بهینه‌سازی محصول که در اینجا آمده است. مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Mon, 27 Jan 2020 19:02:29 +0330 https://virgool.io/baleacademy/%D8%AA%D9%85%D8%B1%DA%A9%D8%B2-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D8%A9-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%88-%D8%A7%D9%86%D8%AC%D8%A7%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%87%D8%AF%D9%81%D9%85%D9%86%D8%AF-pdpv3jhfg5pf شاید بیشترین شهرت «فیجی سایمو» معاون محصول فیسبوک به‌دلیل توانایی شگرف او در درگیرشدن با تعداد زیادی پروژۀ مهم بدون ازدست‌دادن تمرکز (Focus) باشد. سایمو در فیس‌بوک تیمی با بیش از چهارصد مدیر محصول و مهندس دارد.فیجی سایمودو سال پیش در دوران بارداری، تمرکز در کار سایمو نمود خیلی بیشتری داشت ؛ چون به‌دلیل دوربودن فیزیکی از محیط کاری، مجبور بود فقط برای مسائل ضروری وقت بگذارد. سایمو با حذف هر مسئلۀ غیرضروری، توانست بر مهم‌ترین اولویت‌های استراتژیک تمرکز کند. او این دوران را بسیار بهره‌ورتر از دورانی که در دفتر کارش بوده، می‌داند!سایمو می‌گوید اعضای شرکت فیس‌بوک، این فرصت را دارند که در صنعتی کار کنند که در آن فرصت‌های عالی و در دسترس زیادی ببینند. وسوسه‌کننده است که به همۀ آن‌ها بپردازند؛ ولی پرداختن به همۀ آن‌ها محال است. تنها آدم‌ها نیستند که ممکن است تمرکز خود را از دست دهند، محصولات نیز این چنین هستند.«هرچقدر هم که باتجربه و باهوش باشید، به‌سادگی ممکن است در نهایت به محصولات فرانکشتین برسید؛ چون می‌خواهید به همۀ اهداف در آن واحد دست یابید، بدون اینکه درک روشنی از مهم‌ترین هدف داشته باشید.»سایمو تأکید می‌کند تمرکز این نیست که به‌صورت هم‌زمان چند کار انجام ندهید؛ بلکه تمرکز یعنی واقعاً بفهمید می‌خواهید به چه برسید و فعالیت‌های خود را کاملاً حول آن شکل دهید.در این مصاحبه، او تکنیک‌ها، اقدامات، عادت‌ها و دیدگاه‌هایی را که باعث تمرکز خودش و تیمش شده، بیان می‌کند.تمرکز روی مقصود کارتمرکز یعنی انجام کارها با مقصودی شفاف و کسب اطمینان از اینکه همۀ تصمیم‌هایمان منطبق بر مقصودمان است.سؤال‌هایی که برای یافتن تمرکز در پروژه می‌توان پرسید:۱. مسئلۀ اصلی که این محصول آن را حل می‌کند، چیست؟۲. کسانی که ما این مسئله را برای آن‌ها حل می‌کنیم، چه کسانی هستند؟۳. می‌خواهیم محصول ما چه احساسی را به‌وجود آورد؟۴. آیا این پیاده‌سازی خاص هم‌راستا با مسئله‌ای است که حل می‌کنیم؟۵. آیا این محصول یا قابلیتی است که احتمالاً با موفقیت مشکل را حل می‌کند؟سایمو این سؤال‌ها را در جلسه‌های هفتگی بازبینی محصولات می‌پرسد. خیلی مهم است که این پرسش‌ها در ابتدای هر پروژه پرسیده شوند و پاسخ‌های کاملی به آن‌ها داده شود؛ ولی ادامۀ پرسیدن آن‌ها در طول پروژه کمک می‌کند که پروژه به‌صورت ناخودآگاه از مسیر خود خارج نشود.«من قبل از پرداختن به مشخصات محصول و نحوۀ پیاده‌سازی، زمان زیادی را اختصاص می‌دهم که مطمئن شوم مقصود (intent) کاملاً شفاف است.»برای حفظ تمرکز جمعی، تیم‌های محصولی سایمو در فیس‌بوک، بر مبنای مقصود کارشان سازماندهی شده‌اند، نه نام اولیۀ آن‌ها یا برچسب پروژه‌شان یا حتی چشم‌انداز محصول.برای نمونه، سایمو تیمی داشته که «روی مسئلۀ کمک به سلبریتی‌ها برای ارتباط نزدیک با مخاطبانشان» متمرکز بوده‌اند. از موارد بسیار مهمی که تیم دربارۀ آن پژوهش می‌کرده، محصولی با هدف سؤال‌وجواب بوده که به سلبریتی‌ها کمک کند به طرفدارانشان به‌صورت متنی پاسخ دهند. اما این تیم در گفت‌وگو با سلبریتی‌ها متوجه می‌شوند که اکثر آن‌ها پاسخ ویدئویی را جذاب‌تر و بهره‌ورتر می‌دانند. این موضوع انگیزۀ اولیۀ ایجاد فیس‌بوک لایو (live) می‌شود. اگر آن‌ها به‌جای مسئله، بر محصولی که در ذهن داشتند، تمرکز کرده بودند، احتمالاً به تمرکز روی ابزارهایی که پاسخ‌دهی به سؤال‌ها را ساده‌تر می‌کند، ادامه می‌دادند؛ اما بعد از آن گفت‌وگوها، آن‌ها توانستند فرصت مهم‌تری را برای خلق روش ارتباطی کاملاً جدیدی میان سلبریتی‌ها و مخاطبانشان پیگیری کنند. اگر تیم بر اساس محصولش، یعنی سؤال‌وجواب، تعریف می‌شد، احتمالاً نسبت به حرکت به‌سمت راه‌حل بسیار بهتر، یعنی ویدئوی زنده، بسیار بسته‌تر عمل می‌کرد.با درنظرگرفتن نتیجۀ مدنظر به‌عنوان ستارۀ قطبی خود، تیم‌های محصولی دیگر از ابتدا با «محصولات» یا «قابلیت‌های» احتمالی که می‌توانند بسازند، محدود نمی‌شوند. بلکه رها می‌شوند که بچرخند و نوآورانه فرایند را ادامه دهند تا زمانی که بهترین راه‌حل ممکن را بیابند؛ حتی اگر راهی باشد که در ابتدا اصلاً به ذهنشان نرسیده باشد.تمرکز به‌معنی سفر در خطی مستقیم نیستتمرکز به‌معنی اینکه بدون هیچ تغییر مسیری به‌سمت هدفی بروید، نیست. تمرکز یعنی توجه فزاینده‌ای کنید به اینکه چگونه باید در هر زمان پروژه را جهت‌دهی کرد. در طول مسیر تغییرات کوچک و زیاد بسیار ساده‌تر از تغییرات بزرگ هستند. ولی قبل از انجام این تغییرات کوچک، لازم است که ضرورت تغییر را تشخیص دهید. این تشخیص نیازمند تفکر مداوم، آگاهی از خود و تمایل به چرخش هنگام پدیدارشدن اطلاعات جدید است.«وقتی وضعیت شما تغییر می‌کند، تمرکز شما نیز باید تغییر کند؛ ولی وقتی خیلی مشغول باشید (که همۀ ما هستیم)، وقت نمی‌کنید بررسی کنید که آیا مقاصدتان همچنان صحیح هستند و آیا تصمیم‌هایی که می‌گیرید همچنان در راستای این مقاصد هستند؟!»شما باید به‌صورت مستمر دو سؤال کلیدی را از خود بپرسید:۱. آیا این اهداف و مقاصد همچنان صحیح هستند؟۲. آیا تصمیم‌های اخیر من هم‌راستا با این هدف‌ها هستند؟سایمو در تقویم خود هر هفته زمانی را برای ارزیابی هدف‌ها و اقدام‌های خود در نظر می‌گیرد. در این زمان‌ها، او تمامی تصمیم‌های مهم هفتۀ گذشته و جلسه‌های تشکیل‌شده را بررسی می‌کند تا ارزیابی کند آیا آن‌ها منطبق با آنچه به‌دنبالش بوده، هستند؟ سایمو صبح اول هر هفته بین سی تا شصت دقیقه از تقویم خود را اختصاص می‌دهد به اینکه مطمئن شود اقداماتش هم‌راستا با مقاصدش است.این جلسه‌های هفتگی دستورجلسۀ زیر را دارند:۱. فهرست‌کردن اولویت‌های اصلی سازمان؛۲. بررسی اینکه اولویت‌های شخصی‌مان برای هفته همچنان هم‌راستا با اولویت‌های کلان است؛۳. بررسی هرگونه اطلاعات جدید که موجب تغییر در اولویت‌ها می‌شود؛۴. مقایسۀ اولویت‌ها و تخصیص زمان، جلسه‌ها و تعهدات ما؛۵. ایجاد هرگونه اصلاحات لازم در برنامه‌های تقویم برای اینکه اولویت‌های شما را بهتر نشان دهد؛۶. توجه به هر تغییر در اولویت‌ها که تیم شما را متأثر می‌کند و نیازمند مراوده با تیم است.«تمرکز واقعی یعنی هم‌راستاشدن با هدفتان، چه هدف شما در هر پروژه، چه هدف متعالی‌تر شما در زندگی. وقتی که اقدام‌ها نشان‌دهندۀ هدف‌ها باشند، شما هم‌راستا با مأموریت شخصی خود هستید. فقط آن وقت است که واقعاً می‌توانید بدرخشید.»«ابتدای هفته من به جلسه‌های زیادی که در طول هفته دارم، نگاه می‌کنم و برای هرکدام، دستورجلسه‌ای شفاف از چیزی که به‌صورت شخصی یا گروهی می‌خواهم از آن جلسه به‌دست بیاورم، می‌نویسم. با این شیوه در طول هفته که از جلسه‌‌ای به جلسۀ دیگر می‌روم، می‌دانم که اهدافم چیست. در واقع فهرستی از برایند‌های مطلوب جلسه و درک اولویت‌ها، باعث می‌شود که اولویت‌ها و اقدام‌های تیم هم‌راستا بماند.»«جلسه‌های صبح اول هفته با خودم، مشخص‌کنندۀ نکته‌هایی است که می‌خواهم به تیمم منتقل کنم. به‌هرحال تیم من هستند که کمک می‌کنند هدفم به دیگر بخش‌های سازمان گسترش یابد. وقتی که مدیر یا رهبر هستید، انتقال مستمر اولویت‌هایتان به تیمتان کاری مهم و کلیدی است. تیم باید با هرگونه تغییر اولویت‌هایتان منطبق شود.»هدفمند بودن، یکپارچگی نهایی در رهبری است. یعنی ارزش‌ها و مقاصدتان را شفاف بیان کنید؛ سپس پولتان را جایی خرج کنید که حرفش را زده‌اید.وقتی که سایمو و تیمش موفقیت اولیه «لایو» را مشاهده کردند و اولویت اولشان پرداختن به لایو شد، اقداماتشان نیز باید مؤید این موضوع می‌شد. به‌همین دلیل، تصمیم گرفتند پروژه‌های دیگر را متوقف کنند و در یک هفته بیش از صد مهندس را به تمرکز روی توسعۀ لایو منتقل کنند. «این تغییر بزرگی است؛ اما اگر شما فکر کنید برخی تغییرات این‌چنینی غیرممکن هستند، فرصت‌ها را از دست می‌دهید.»چه مدیر شرکت نوپای کوچکی باشید و چه بخش بزرگی از شرکتی عظیم را هدایت کنید، جایی که خودتان و افراد را قرار می‌دهید، همیشه از نشانه‌های مهم بروز تمرکز شماست. نحوۀ تخصیص نیروها همواره باید بررسی شود و هم‌جهت با مقصودی باشد که می‌خواهید به‌دست آورید.به‌صورت هفتگی این سؤال‌ها را از خود بپرسید تا ببینید آیا تخصیص نیروها و سایر منابع مبتنی بر اولویت‌های شما هستند؟۱. آیا افراد کافی در این پروژه داریم؟۲. آیا افراد مناسب را در این پروژه داریم؟۳. چه جاهایی باید کوتاه بیاییم تا پاسخ دو سؤال قبلی، «بله» بشود؟دقت کنید که فرق یک تغییر با یک تکان مهارنشده و خشن، این است که در اولی همه، مقصود پشت آن تغییر مسیر را می‌دانند. باید اهمیت و نیت تغییرها برای همه روشن شود. برای تغییر با هدف ایجاد «لایو»، سایمو همۀ صد نفر را در اتاق جمع کرد و با داده نشان داد که این قابلیت چه فرصتی را فراهم می‌کند. به‌علاوه همۀ پروژه‌های فعال آن زمان را بررسی و مقایسه کرد تا نشان دهد چرا باید برای به‌دست‌آوردن فرصتی مهم‌تر، آن‌ها را کنار گذاشت.«تنها راه این میزان انعطاف‌پذیربودن، ساخت فرهنگی است که تغییر را کاملاً پیش‌بینی‌شده و پذیرفتنی می‌کند. این چیزی است که درد این لحظه‌ها را کمتر می‌کند. شما این فرهنگ را از این طریق به‌وجود می‌ آورید که افراد را مسئول یک مسئله بگذارید و نه یک محصول. به‌علاوه باید به‌طور مستمر تأکید کرد که در بازاری فعالیت می‌کنید که فرضیه‌ها تغییر می‌‌کنند و این موضوع مشکل نیست. همچنین اشاره کنید که محصولات برای دیدن بازخورد اولیه و اصلاح مسیر متناسب با آن باید هرچه سریع‌تر عرضه شوند. اگر شما همۀ این کارها را بکنید، سازمانی ایجاد می‌کنید که تغییر را جذب می‌کند و این حیاتی است.»ایجاد شرایط ایدئال برای تمرکز«تقویم من قدرتمندترین ابزارم برای جاری‌سازی اولویت‌هایم است. مهم است که شما دربارۀ نحوۀ صرف زمان خود پیش‌فعال باشید. به‌جای اینکه آن را در اختیار دیگران قرار دهید.»هر سه ماه سایمو تقویم خود را بررسی می‌کند تا ببیند چند درصد از زمانش صرف هر پروژه شده، چند درصد صرف جلسه‌ها با افراد، چند درصد صرف جلسه‌های بزرگ، چند درصد صرف جذب افراد، چند درصد صرف مدیریت افراد و چند درصد صرف ساخت محصولات شده است. سپس اهدافی برای متناسب‌سازی این بخش‌ها برای سه‌ماهۀ بعد تنظیم می‌کند. او دقت می‌کند که بخش‌بندی زمانش مؤید اولویت‌هایش باشد. همچنین در این بررسی، می‌توان جلسه‌های مستمری را که دیگر در جهت اهداف بااولویت مفید نیستند، حذف کرد.معمولاً «مسائل فوری» در طول هفته ظاهر می‌شوند و به‌جای مسائلی که می‌خواستید بر آن‌ها تمرکز کنید، تقویم شما را پر می‌کنند. به این صورت شما دچار شلوغی بیش از حد و در نهایت فرسودگی کامل می‌شوید. درحالی‌که اکثر این مسائل غیرضروری هستند. «مسائلی که واقعاً فوری باشند و باید برای آن‌ها تمرکز خود را از اولویت‌های استراتژیک خود دور کنید، بسیار کمیاب هستند.»داشتن «موضوع زمینۀ (Theme)» خاص برای هر هفته، کمک می‌کند که راحت‌تر متوجه شوید چه چیزی واقعاً مهم است و تشخیص دهید کدام یک از جلسه‌های پیشنهادی به‌اندازۀ کافی با اولویت‌های شما هم‌راستا نیست تا در تقویم آن هفته قرارش دهید. منظور سایمو از «موضوع» یک موج مشخص بهره‌وری مانند تحلیل داده برای گرفتن تصمیمی مشخص، تنظیم داستان برای هر محصول، بررسی عمیق‌تر طراحی‌های حوزه‌ای خاص، ساخت دستۀ مشخصی از قابلیت‌ها و آزمایش‌های کاربردی است.درست است که نمی‌توانید به دعوت به جلسه‌ها یا ایمیل‌های دریافتی پاسخ ندهید؛ ولی می‌توانید تقویم خود را به شکلی تدافعی‌تر و پیش‌فعالانه مدیریت کنید. مثلاً می‌توانید پاسخ دهید که این هفته روی فلان موضوع متمرکز هستید و اگر این مسئله فوری نیست، بررسی آن را به هفتۀ بعد موکول کنیم؛ یا اگر به کمی زمان احتیاج دارید، می‌توانید بگویید که در حال حاضر کاملاً روی فلان موضوع متمرکز هستید، بنابراین اگر مسئلۀ جدید از طریق ایمیل بیان شود، شما به آن پاسخ خواهید داد. یا می‌توانید پاسخ دهید که این هفته باید کاملاً روی فلان موضوع متمرکز باشید و اگر نیاز به پاسخ فوری راجع به مسئلۀ جدیدی وجود دارد، به فلان مدیر مرتبط دیگر که تمرکزش روی آن موضوع است، رجوع شود. البته این واگذارکردن مسائل مبتنی بر توانمندسازی مدیران دیگر بر مبنای اولویت‌های آن‌هاست و نه صرفاً رد کردن امور.برای اینکه اطلاع از اولویت‌های یکدیگر میان همه شفاف باشد، اولویت‌ها به‌صورت مستمر در جلسه‌هایی در ابتدای هفته مرور می‌شوند. به‌این‌ترتیب همه از اولویت‌های جاری کل سازمان، مدیر ارشد بخش و هر بخش زیرمجموعۀ او آگاه می‌شوند. پس از این جلسه‌های جمعی، سایمو جلسه‌هایی یک‌به‌یک دارد تا اولویت‌های اعضای دیگر تیم و نحوۀ مواجهۀ آن‌ها با اولویت‌ها را دریابد. پس از دریافتن هر اولویت مهم، قدم بعدی پرسیدن این سؤال است که چه کاری باید انجام شود تا فلان پروژه سریع‌تر پیش رود؟«معمولاً پاسخ این است که باید روی آن بیشتر وقت بگذاریم. در این صورت سعی می‌کنیم همۀ مسائل دیگری که ممکن است حواس تیم را از این اولویت پرت کند، بررسی کنیم و کنار بگذاریم. همۀ این‌ها ممکن است کاملاً واضح به‌نظر برسند؛ ولی من آدم‌های زیادی دیده‌ام که نظم مدنظر برای انجام این فرایند را نداشته‌اند و در انتها در وضعیتی قرار گرفته‌اند که اولویت‌های خود را می‌دانند، ولی با تخصیص جدی زمان و انرژی خود، به پیشبرد آن‌ها نمی‌پردازند.»تمرکز روی اولویت‌ها به‌معنی ایجاد نقاط عطف برای خودتان است که می‌تواند از طریق جلسه‌های هفتگی با خودتان، سازمانتان و مدیرتان باشد که منجر به افزایش اقدام‌هایی شود که به دستیابی به مقاصدتان کمک می‌کنند.برنامه‌ریزی برای حواس‌پرتی‌های بالقوهوجود چند جلسه یا مسئله که کسی دیگر نمی‌تواند بررسی‌شان کند، یا امکان به‌تعویق‌انداختن آن‌ها وجود ندارد، چاره‌ناپذیر است؛ ولی همین‌ها نیز نباید باعث به‌هم‌خوردن تمرکز شما شوند. برای کاهش این زمان‌ها می‌توان راهکارهای مختلفی درنظر گرفت. برای نمونه، سایمو سعی می‌کند تا حد امکان جلسه‌های خود را کوتاه تنظیم کند؛ به‌نحوی که جلسه‌های فردبه‌فرد او به‌صورت پیش‌فرض پانزده دقیقه است که غالباً برای بیان موضوع و نتیجه‌گیری کافی است. همچنین برای مسائل پیش‌بینی‌نشده، می‌توان ساعت‌هایی مشخص در روز یا هفته را از پیش درنظر گرفت.«نمی‌خواهم بگویم استاد تمرکز و برنامه‌ریزی هستم. تمرکز روی مقصد مانند الماسی است که باید آن را صیقل دهید و خالص کنید تا واقعاً بدرخشد. اما زمانی که کاملاً درگیر مسئله‌ای هستم که روی آن تمرکز کرده‌ام، وقتی که تقویمم متناسب با تمرکزم است، وقتی که تصمیم‌هایم متناسب با تمرکزم است و همۀ این‌ها هم‌راستا هستند، زمانی است که بیش از همه بهره‌ور و کارآمد هستم.»«تمرکز روی مقاصدم چیزی است که قدرت من ناشی از آن است. تصور کنید چه چیزهای بزرگی ممکن است به‌دست آورید، وقتی که هر ذرۀ انرژی شما برای رسیدن به اهدافتان به‌کار می‌رود؛ شما می‌توانید یک نیروی قدرتمند و غیرقابل توقف شوید!»این نوشتار بر اساس مصاحبه‌ای با «فیجی سایمو» از مدیران ارشد محصول فیس‌بوک تهیه شده است. متن کامل و اصلی مصاحبه اینجا در دسترس است. مصطفی رادمرد مصطفی رادمرد Thu, 12 Dec 2019 12:00:47 +0330