https://virgool.io/feed/@mreza_rajabi داستان هر موفقیت با کسی شروع می‌شود که تصمیم گرفت اقدام کند. fa 2026-06-07 09:11:47 https://files.virgool.io/upload/users/12583/avatar/KAVeKV.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@mreza_rajabi https://virgool.io/@mreza_rajabi/%DA%AF%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D8%B4-%D8%B1%D9%88%D8%B2-%DB%B5%DB%B5%DB%B0-ntti4tlp5ssm این هفته، نزدیک به ۵۵۰ روز یعنی کمی بیشتر از ۱۸ ماه از فعالیت‌های استارتاپ‌استیکر می‌گذره که حاصل این مدت فعالیت، رسیدن به تولید ۱۰۰۰ توییت و ۳۰۰ پست اینستاگرام از ۱۳ کتابه. لذا فرصتِ رسیدن به اعداد رُند ( و نحس!) رو غنیمت شمردم و آمارهای تولید شده از این مدت رو با همه به اشتراک می‌ذارم.فعالیت‌های استارتاپ‌استیکر رو از ابتدای سال ۲۰۱۹ در توییتر و از ابتدای سال ۲۰۲۰ در اینستاگرام، شروع کردم. این شروع، سومین شروع مذبوحانه و البته مُجدانه در این پنج سال اخیر بود که بالاخره به یک روال رضایت‌بخش و پایدار رسیدم و تونستم تا الان همچنان ادامه‌ش بدم. اما این همه‌ی داستان نیست...داستان استارتاپ‌استیکردر طی سال‌های حین و پس از دانشگاه، صرفا با علاقه‌ی شخصی، تعداد زیادی کتاب‌هایی با موضوعات مدیریت، کسب‌وکار، توسعه فردی، خودیاری، موفقیت، بیوگرافی کارآفرینان بزرگ و ... مطالعه کردم (و می‌کنم). خط کشیدن زیر نکاتی که در نظرم مهم می‌اومد، هایلایت‌شون یا نوشتن‌شون روی یک "استیکی‌نوت" و چسبوندشون لای کتاب‌ها، عادت ناخودآگاهی شده بود که بی‌وقفه انجام می‌دادم.علاقه به کارآفرینی (البته با درکی حداقلی)، ورود به این حوزه و شناختن مقوله‌ی جذابی به نام "استارتاپ" (که البته بهتره بگم از دور جذاب)، باعث شد کم‌کم در مسیر کاریم سمت‌وسوی مشخص‌تری به این کتاب‌ها بدم تا به منِ استارتاپ‌زده، کمک بیشتری بکنن.روزها می‌گذشت و این سوال مدام توی سرم بود که با این همه جملات خوب و کلیدی، چیکار میشه کرد؟! دوست داشتم دیگران هم بخونن یا حداقل من براشون تعریف کنم چون می‌دونستم بازگو کردن یا یاددادن، بیشترین تاثیر رو در یادگیریِ خودم خواهد داشت. همچنین کتاب خوندنم پیوستگی نداشت، دوست داشتم بهونه‌ای برای خودم جور کنم که حتی شده روزی ده صفحه، ولی "مستمر" کتاب بخونم، با نکات و مفاهیم در ارتباط باشم یا در موردشون کاری کنم که بتونم چندین بار، یک کتاب رو در فواصل زمانی مرور کنم. چون ارزش باکیفیت و پیوسته مطالعه کردن رو فهمیده بودم.من باید با این همه "استیکی‌نوتِ استارتاپی"، یه کاری می‌کردم.از یک زمانی، هر کتابی رو که شروع کردم، جملات و نکات و حرف‌هایی که به نظرم ارزشمند می‌اومد، هایلایت و سپس توییت و بعدها در اینستاگرام، پست کردم و می‌کنم. اینجوری، استارتاپ‌استیکر خلق شد، ول شد، دوباره ساخته شد، فرو ریخت، و برای بار سوم با نگرشی جدید و البته با احساس نیاز به مطالعه‌ی بیشتر پس از دردِِ شکست در یک استارتاپ، شروع شد و تا به امروز ادامه‌دار موند.اهدافهمین‌طور که گفتم، واقعیت اینه که در ابتدا هیچ هدف مشخصی وجود نداشت! اما در طول مسیر و با سماجت به انجام این کار، "تو پای به راه در نِه و هیچ مپرس، خود راه بگویدت که چون باید رفت" شد.اما اهدافی که امروز برامون قابل لمسه و دارم دنبال‌شون می‌کنم:- تشویق، ترویج، تهییج! و ترغیب به تهیه و مطالعه‌ی‌ کتاب‌ها از طریق ارائه‌ی محتوای خلاصه از هر کتاب- تشویق و ترغیب به مطالعه‌ی مستمر کتاب- حمایت از کتاب‌ها و ناشرین خوبآماردر این ۱۸ ماه، به واسطه‌ی حضور و همراهی مخاطبین، آمارهایی تولید شده که انگیزه‌ اصلی نگارش این پست، معنادار بودن این آمارها برای تولید محتوای استارتاپ‌استیکره. البته شاید برای کسانی که به دنبال تولید محتوای هدفمند و فاخر هستن هم کاربرد داشته باشه. بدون معطلی و به صورت خلاصه، برخی از مهم‌ترین‌ها رو با هم مرور می‌کنیم:همین‌طور که در اول اشاره کردم، در این ۵۵۰ روز، فعالیت‌مون به شکل کمّی، از این قراره:سه توییت و پستی که بیشترین لایک رو دارن، با کلیدواژه‌ی "موفقیت" بودن. این در حالیه که این کلمه و کلمات مشابه با اون، تنها در ۱۵ درصد مطالب استفاده شدن.بیشترین کامنت مربوط به پستی با کلیدواژه‌ی "رهبری" است. به موضوع رهبری، در ۵ درصد محتواها پرداخته شده. همچنین مجموع بیشترین کامنت‌ها نیز به همین کلیدواژه اختصاص داره.چهار پست اول در بیشترین ریتوییت و به‌اشتراک‌گذاری، این کلیدواژه‌ها هستن:دو پست اول در بیشترین سِیو و بوکمارک شدن، از این قراره:اما چهار توییت و پست که بیشترین ایمپرشن و ریچ رو دارن، این کلیدواژه در اون‌ها بیشتر از بقیه به کار رفته: ۶۲ درصد بازه‌ی سنی مخاطبین، ۱۸ تا ۳۴ ساله.نزدیک به ۲۰۰۰ دایرکت و کامنت (شامل تشکر و ابراز احساسات و سوال و پیغام مربوط به کتاب) به دستمون رسیده که تقریبا ۶۵ درصد اون، توسط خانم‌ها ارسال شده.این در حالیه که نسبت خانم‌ها به آقایون، ۲۲ به ۷۸ هست! آیا آقایون تنبل تشریف دارن؟سه کتاب اول در بیشترین اینگیجمنت:یک کتاب با موضوع هدف و دو کتاب با موضوع موفقیت، بیشترین تعداد پست و توییت در مجموعِ ترین‌ها رو دارن:پنج کلیدواژه‌ی پرتکرار در تمامی کتاب‌ها:بیشترین کتابی که کاربر اعلام کرده که مطالعه کرده، مربوط به به‌روزترین کتاب از لحاظ زمانِ به چاپ رسیدنه. کتاب‌های قدیمی‌تر، کمتر بهشون توجه شده. اون چه کتابیه؟و در نهایت، سه واژه‌ی دارنده‌ی بیشترین ترین در تمامی کتاب‌ها:توجه توجه:- آمارها خود بالذات، نه خوبن و نه بد، نه مثبتن و نه منفی. صرفا توصیفی از شرایط هستن.- آمارها به تنهایی معنادار نیستن. اون‌ها رو باید در ظرف مکان و زمان مناسب خودشون دید و تحلیل کرد.- از تحلیل و زیاده‌روی در معنادادن به آمارها بپرهیزیم و از اون‌ها برای بهتر کردن قدم‌های بعدی استفاده کنیم.امیدوارم در این مسیر و با قصدی که تعریف کردم، بتونم متعهد و پایدار قدم بردارم. قطعا اول راهم، لذا من رو از کمک و هم‌فکری خودتون محروم نکنید. محمدرضا رجبی محمدرضا رجبی Thu, 11 Jun 2020 20:02:06 +0430 https://virgool.io/@mreza_rajabi/%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%A6%D9%87-%DB%8C%D8%A7-%D9%87%D9%85%D9%88%D9%86-pitch-deck-tixnchz9ddnm خب روز موعود فرا رسید و ما ارائه‌مون رو دادیم. از اونجاییه که وقتی جستجو می‌کردم، در منابع فارسی کمتر دیدم که به مفهومِ درست pitch deck و اطلاعاتی که براش باید آماده کنیم، پرداخته شده، تصمیم گرفتم روندی که طی کردیم رو بنویسم و منتشر کنم. (اگر برای کسی سواله که ما به کی و کجا ارائه دادیم، اینجا قبلا راجع بهش صحبت کردم.)سوال مهم، اصلا pitch deck چی هست؟برای معنی کردن این عبارت ترجیح میدم نظر شخصی نداشته باشم و برای ترجمه‌ی لغت به لغت هم رجوع بکنیم به یه دیکشنری خوب. pitch deck. برای اینکه با این مفهوم بیش از پیش آشنا بشین، توصیه می‌کنم قسمت 25 از فصل 2 پادکست10صبح رو هم بشنوین.اما به طور خلاصه وقتی قراره به یک تا چند نفر ایده و طرح یا حتی مطلبی رو ارائه بدیم، می‌تونیم با گفتن مهم‌ترین اجزای اون در یک طبقه‌بندی و قالب مشخص، هم مطلب رو سریع انتقال بدیم و هم تمرکز مخاطب رو روی اساسی‌ترین چیزها که می‌دونیم براش مهمه، معطوف کنیم. حالا اگر ایده یا طرح کسب‌وکاری داریم که می‌خوایم مدیری یا سرمایه‌گذاری یا ... بشنوه، داشتن یک چارچوب استانداردِ آزمون‌پس‌داده، احتمال شنیده شدن و موفقیت کارمون رو بیشتر می‌کنه. پس pitch deck:یه ارائه‌ی کوتاه (معمولا 5 دقیقه) از ایده و طرح‌مونه.هم اونقدری کلی هست که وارد جزئیات نمیشه و هم انقدری به موضوعات اصلی اشاره میشه که مخاطب می‌تونه طرح‌مون رو متوجه بشه که دقیقا قراره چه کاری بکنیم.چارچوب‌منده، به این معنا که امروزه در دنیا یک اصول کلی براش پذیرفته شده که اگر اون‌ها رو نداشته باشیم، یعنی ارائه‌مون ناقص و ناکارآمد بوده.همه چیز نیست؛ یعنی هدف این ارائه‌ی کوتاه معلومه (که معمولا ارائه به سرمایه‌گذار به منظور جلب نظرش و شروع شدن فرآیند مذاکره و دقیق‌تر شدن اطلاعات طرفینه) و قرار نیست همه‌ی انتظارات‌مون از ارائه‌ی مستندات یا صحبت بی‌وقفه با مخاطب و ... برآورده بشه.یه جورایی نشون دهنده‌ی بینش و نگرش ما به کسب‌وکار و مخصوصا به حوزه‌ای که می‌خوایم توش فعالیت کنیمه. در منابع زیادی دیدم که شاید حتی مجموعه‌ی تحقیقات و مطالعات ما شامل نظریه‌ها و اعداد و ارقام و ... در این ارائه‌ی اولیه‌ی کوتاه درست نباشه، اما نگاه‌مون به مساله درست باشه.در ادامه‌ی نکته‌ی بالا، به این معنی نیست که اطلاعات غلط غولوط! ارائه بدیم و هیچکی هم نفهمه یا اینکه فکر کنیم مهم نیست و توی این مرحله با دقت بررسی نمی‌کنن. یادمون نره (بسته به جایی که داریم بهش ارائه می‌دیم) افرادی که به عنوان صاحب سرمایه یا تحلیل‌گر کسب‌وکار روبه‌روی ما هستن، افرادی هستن که اتفاقا به علت تجربه و دانشی که دارن، صحیح و غلط رو خوب می‌فهمن و همون‌جا تشخیص میدن که چه کسی ظرفیت و قابلیت این رو داره که باهاش جلوتر رفت و با چه کسی نباید جلوتر رفت.چارچوب یا اجزای یه pitch deck به چه شکله؟به طور خلاصه یه pitch deck حدود 10 تا نهایتا 20 اسلاید پاورپوینته که عموما از اجزای زیر تشکیل میشه و در مورد اون‌ها به مخاطب اطلاعات لازم رو ارائه میده:تگ‌لاین: توی یک خط، ما (یا کسب‌وکارمون) کی هستیم؟مشکل: کسب‌وکار ما چه مساله‌ای رو پیدا کرده و دیده که می‌خواد حلش کنه؟مشتری: ما به چه گروه از آدم‌ها/بیزینس‌ها می‌خوایم خدمت‌مون رو ارائه بدیم؟ اون‌ها چه ویژگی‌هایی دارن؟راهکار: چه راه حلی برای این مشکل طراحی کردیم؟وجه تمایز: اون ویژگی متمایز کننده یا همون مزیت رقابتی ما که ما رو متفاوت از بقیه می‌کنه، چیه؟مدل کسب‌وکار: به طور کلی راه ارائه‌ی خدمت/محصول ما به عنوان ارزش و کسب درآمدمون، چه جوریه؟!بازار: در چه بازاری با چه ویژگی‌هایی و چه ابعاد ریالی و عددی‌ای داریم کار می‌کنیم؟رقبا: چه کسانی قبلا یا در حال حاضر توی این حوزه مشغول به فعالیت هستن؟استراتژی رشد: در هر مرحله از عمر کسب‌وکارمون، چه جوری قراره بزرگ بشیم و رشد کنیم؟زمان‌بندی: برنامه‌ی توسعه‌مون در کوتاه مدت و بلند مدت به چه شکله؟مالی: برنامه‌ی مالی مون در کوتاه مدت و بلند مدت چیه؟ هزینه‌ها و درآمدها؟تیم: تیم یکی از مهم‌ترین عوامله. تیم ما شامل چه افراد با چه ویژگی‌ها و تخصص‌هاییه؟چشم‌انداز: و در نهایت با توصیف اجزای فوق، ما به کجا داریم می‌ریم؟ چه سرمایه‌ای برای چه مدتی و به چه منظوری برای رسیدن به اهداف فوق می‌خوایم؟این موارد، موارد مشترکی بود که در چندین منبع فارسی و انگلیسی مشاهده کردم که عمومیت بیشتری داشت و در بسیاری از ارائه‌های معروف دنیا، در اون طرح و ارائه قرار گفته شده بود. ولی اون چیزی که روشنه، اینه که بسته به کسب‌وکار شما و خواست طرف مقابل و هدفی که دنبال میشه و البته شرایط متفرقه‌ی دیگه، این موارد می‌تونن کم و زیاد یا کمرنگ و پررنگ بشن.اینجا هم توصیه می‌کنم به یکی از منابع اصلی این موضوع یعنی سایت seedstars.com ، قسمت pitch ، برین که بسیار دقیق به این موضوع پرداخته و کلی مطلب برای یاد گرفتن داره.تجربه‌ی من در pitch deck نهایی دوره آمادگی سرمایه‌پذیری وینوهاباین دوره تماما آنلاین بود و مجموعه‌ی محتوای آموزشی ارائه شده و فرآیند کار و جلسه‌های منتورینگ و ... در پلتفرم نوآوری کارانوبین بود، پس معلومه که حتما ارائه‌ش هم آنلاین بوده :) . اما فارغ از این موضوع که تغییری در فرآیند کار هم ایجاد نمی‌کنه، نکات کمتر توجه شده اما مهم رو که ما بهشون پرداختیم و به نظرم کمک‌مون کرد رو می‌نویسم، و به مطالب اصولی‌تر که باید قبل و حین و بعد از ارائه رعایت بشه اشاره نمی‌کنم چون در سایت‌های زیادی گفته شده. این نکات عبارتند از:بهتره که ارائه، یک قصه و داستان داشته باشه. یعنی بدنه‌ی اصلی ارائه، یه story telling باشه که در ذیل اون مابقی اطلاعات و داده‌ها ارائه بشه.ارائه، یه کار یکی دو روزه نیست. برای ارائه، طی کردن مسیر پروروندن ایده و شکل دادن به کسب‌وکار اثر مهم و زیادی می‌ذاره در اون بینشی که ازش بالاتر گفتم. ما در نزدیک به 2/5 ماه فعالیت‌مون برای ایده‌ای که در ذهن داشتیم، بسیار کار کردیم و این حوزه رو به اندازه‌‌ی توان‌مون یه شخم اساسی زدیم. غیر از اینکه قطعا برای شکل دادن به کسب‌وکارمون برامون مهم بود، تسلط‌مون روی مطالب و در نهایت ارائه رو بالاتر برد.برای درست کردن فایل‌های ارائه، وقت بذارین. این وقت‌گذاری شامل چندبار نوشتن و پیاده کردن اطلاعات و دوباره به هم زدن و از اول شروع کردنه. احتمالا نسخه‌ی "بهترین"ی وجود نداره، اما با وقت‌گذاری مناسب، به چیزهایی می‌رسین که پایه‌ی حرف‌ها و ارائه‌تون رو محکم می‌کنه و در نهایت اثر ارائه رو بیشتر می‌کنه.حتما حتما در TED یا Youtube ارائه‌های زیادی در موضوعات مختلف رو ببینین.کلی اسلاید خام و رایگان آماده وجود داره که لازم نیست از اول بشینین و همه چیز رو آماده کنین. پس گوگل کردن فراموش نشه.حتما ارائه‌های کسب‌وکارهای مهم دیگه رو ببینین. فیسبوک و توییتر و ایربی‌ان‌بی و لینکدین و چند کسب‌وکار معروف دیگه، در مراحل متفاوتی از رشدشون، به افراد مختلفی ارائه‌هایی دادن که به راحتی و با یه گوگل ساده، میشه پیداشون کرد. خوبی این دو مورد اخیری که گفتم اینه که به شما دید میده.اگر بیشتر از یک نفر هستین، حتما در طول پروسه‌ی طراحی فایل ارائه، مشارکت زیادی داشته باشین. اینجوری نشه که یک نفر فقط اطلاعات رو گردآوری کنه و یک نفر تایپ کنه. بلکه در تمامی مراحل گردآوری و تکمیل اطلاعات و ساختن پاورپوینت و ...، همه به نحوی مشارکت کنن. چون اهمیت داشتن زاویه‌ی دیدهای مختلف برای یه ارائه، خیلی زیاده و این رو تا وقتی انجام ندین، نمیشه فهمید.در ادامه‌ی نکته‌ی بالا، اگر میشه حتی دو نفر همزمان ارائه بدن، به دلایل زیادی بهتره که اینجوری انجام بشه. اینجوری استرس و فشار حین صحبت و تمرکز نصف میشه، در لحظه‌ی صحبت هم‌تیمی فرصت فکر کردن به وجود میاد و البته نشون دادن هماهنگی دو نفره، خودش از امتیازهای مثبت نزد مخاطب خاص همچین ارائه‌هاییه.تمرین تمرین تمرین. معنی این حرف صرفا حفظ کردن مطالب نیست، بلکه تسلط پیدا کردن روی مجموعه‌ای از اطلاعاته. همیشه باید انتظار این رو داشت که سرمایه‌گذار یا اون تحلیل‌گر کسب‌وکار، از جایی سوال بپرسه که ما بهش اشاره نکردیم یا حتی زیرپوستی و نادانسته، در حین صحبت از خودمون ضعف نشون دادیم و البته که اون فرد به احتمال زیاد می‌فهمه :) ، پس لازمه که بیشتر از یک متن حفظ شده مسلط بود.به هم انگیزه و آرامش بدین. این مهمه که فقط ارائه‌ی خودمون رو نبینیم که فقط گلیم خودمون رو از آب بیرون بکشیم. بلکه باید بدونیم که موفقیت ما، معلول موفقیت جمع هستش نه عاملش.صداتون رو ضبط کنین و بعد از ارائه، به چیزهایی که گفتین گوش بدین. درس گرفتن از کاری که کردیم، بیشترین یادگیری رو داره.روی نحوه‌ی ارائه هم کار کنین. یعنی روی لحن، اوج و فرود صدا، زبان بدن. وقتی این موارد همراه میشه با یک ارائه، احتمال اثرگذاری و بیشتر شنیده شدن ارائه‌ی شما رو دو چندان می‌کنه.و به عنوان نکته‌ی آخر برای اونایی که خیلی نکته‌بین هستن و می‌خوان همه چیز رو سنجیده باشن، قبل از ارائه‌ی اصلی یک بار همه چیز رو اجرا کنین. حتی لباس رسمی بپوشین، وسایل رو بچینین، تایم بگیرین و جلوی چند نفر ارائه بدین. بیشتر از رفع استرس‌های زائد و ...، کمک می‌کنه که چیزهای اساسی‌ای که ندیدین رو حین این فرآیند ببینین و براش اقدام کنین.اما بدونین با رعایت همه‌ی این موارد و بسیاری موارد دیگه، ممکنه اتفاقاتی بیفته که مسیر و نتیجه رو عوض کنه. به نظرم که اشکالی نداره، مهم طی کردن همین پروسه‌ست و یادگیری‌ای که ازش برامون ایجاد میشه. pitch deck یکی از ابتدایی‌ترین قدم‌هاست و تازه شروع یه راه پر فراز و نشیبه. پس ناامید نشین و پرقدرت به مسیرتون ادامه بدین.این‌ها مجموعه‌ی دستاوردهای کاملا شخصی من بود. اگر باز هم موارد دیگه‌ای به ذهنم رسید، به این لیست اضافه می‌کنم. راستی، شما چه موارد مهمی برای داشتن یه pitch deck خوب به ذهن‌تون می‌رسه یا تجربه‌ش کردین که بگین؟ محمدرضا رجبی محمدرضا رجبی Wed, 13 Nov 2019 18:18:46 +0330 https://virgool.io/@mreza_rajabi/%D9%85%D8%A7-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%B4%DA%A9%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9%D9%90-%D8%AF%D9%88%D8%A8%D8%A7%D8%B1%D9%87-rnyrsioacq4f ۷۵ روز پیش یعنی ۱ شهریور ۹۸ کارمون رو در دوره‌ی دوم برنامه‌ی آمادگی سرمایه‌پذیری وینوهاب شروع کردیم. در طی این مسیر، اصول اعتبارسنجی ایده‌های نوآورانه مبتنی بر متد ۶ مرحله‌ای What A Venture رو با استفاده از پلتفرم نوآوری کارانوبین یاد گرفتیم؛ و در نهایت ۷ روز دیگه طبق برنامه، ارائه‌ی پایانی‌مون رو خواهیم داشت. اما دوست داشتم تا قبل از ارائه‌ی پایانی و فارغ از نتیجه‌ی اون، تجربه و نکاتم از این مسیر تا به اینجای کار رو به اشتراک بذارم. این نوشته هم احتمالا بیشتر به درد گروه‌ها و تیم‌ها و استارتاپ‌های تازه‌کار یا در میانه‌ی راه یا در شتابدهنده‌ها یا اونایی که صرفا کنجکاو هستن، می‌خوره.ما کی بودیم و چیکار کردیم؟ (حرف‌های تند اما واقعی، بیشتر به خودم نه به تیم)نزدیک به ۶ سال پیش با هم‌تیمی امروزم و دو نفر دیگه، با ایده‌‌ی اولیه‌ای و بدون کار اجرایی در سازمان یا کسب‌وکار یا طی کردن فرآیند این چنینی‌ای (خلاصه با کمترین تجربه‌ی ممکن)، عملا وارد کسب‌وکارها اون هم از نوع اینترنتیش شدیم. رویایی داشتیم و به خطا فکر می‎‌کردیم راه تحقق این رویا، هر چه بیشتر دویدن و عملیاتی کردن بلندپروازی‌ها با اندک سوادمونه.عدم استفاده از شبکه یا همون بزرگترها و کاربلدهای این حوزه، نداشتن مطالعه و تخصص در حد پایه، عدم طی کردن مسیر از راه خودش یا به تعبیری خواب و خیال یک شبه ره صد ساله رفتن و بسیاری موارد دیگه، ما رو هرچه بیشتر و سریع‌تر به شکست نزدیک می‌کرد؛ که البته همون موقع همچین چیزی رو نمی‌دیدم و همچین باوری هم نداشتیم. اضافه کنم که از ابتدا راه و رسم انتخاب شریک و هم‌تیمی، استخدام و اخراج، شراکت، کار تیمی، مدیریت و راهبری و ... رو هم به حد کفایت بلد نبودیم. اضافه کنم که نقطه‌ی exit هم تعریف نکرده بودیم، جوون بودیم و دلبسته‌ی ایده‌مون، خطاهامون رو نمی‌دیدیم و گوش‌هامون بسته بود. اضافه کنم که ما حتی نمی‌دونستیم یک استارتاپ چیه و اینکه ما هم یک استارتاپ هستیم. اضافه کنم که مسیر موفقیتِ معدود پروژه‌های موفق دنیا و کشور رو به نفع کارهای غلط خودمون تعبیر و تفسیر می‌کردیم. اضافه کنم که ...قصدم این نیست در این نوشته، حرفی از قسمت‌های مثبت داستان بزنم، هرچند که بود و بسیار هم بود. با اینکه میشه خیلی بی‌رحمانه‌تر همچنان به ضعف‌ها و کمبودها اضافه کرد، اما لازم می‌دونم این رو هم بگم که تمام این موارد نسبی بودن و در موقعیت و شرایط خودشون باید دیدشون، لازمه بگم که همه‌ی افراد تیم به یک میزان سهم در مسائل نداشتن و گاهی عده‌ای هشیارتر و باسوادتر و عاقل‌تر بودن، اما اما اما، با همه‌ی این‌ها، برآیند و نتیجه‌ی این کار جمعی (و نه لزوما کار تیمی) شد آنچه که باید می‌شد؛ شکست.نتیجه‌ی بزرگ فکر کردن‌هایِ بی‌پشتوانه‌ی خیال‌گونه، اقدامات نامتناسبِ پرهزینه‌ی بی‌تداوم و مهم‌تر از همه، عدم یادگیری از هر پروسه‌ای که طی میشه، محکوم به شکسته؛ چه بهترین تیم دنیا باشین، چه بیشترین منابع و سرمایه رو داشته باشین. ما هم از این قاعده مستثنا نبودیم و نشدیم.بالاخره رسید روزی که بعد از گذشت ۴ سال کار، باید شکست رو می‌پذیرفتیم، رویاهامون رو دفن می‌کردیم، کسب‌وکار نسبتا پرهزینه‌ای که مشتری داشت و کار می‌کرد رو می‌بستیم، انبوه ویرانی به جا مونده رو به دوش می‌کشیدیم و از ترس آبرو و فشار روانی ممتد و ...، به گوشه‌ای پناه می‌بردیم. ما حتی بلد نبودیم که درست شکست بخوریم و از شکست، یاد بگیریم...اونایی که توی فضای (بخونید جَو) کارآفرینی و استارتاپ هستن یا می‌خوان ورود پیدا کنن مخصوصا اونایی که اینجا رو درِ باغ سبز و راه یک شبه پولدار شدن می‌بینن، بدونن که اینا تازه واقعا گوشه‌ای از اتفاقیه که بهش اشاره شد. بزرگ‌نمایی نمی‌کنم، ما هم تنها تیم شکست خورده و هزینه‌به‌بار‌آورده نیستیم (که کم‌کم فهمیدیم بدتر و بزرگتر از ما هم بسیار بوده و هست :) )، قطعا کلی هم رشد حاصل شده و ما آدم‌های دیگه‌ای شدیم، اما با چه هزینه‌ی مادی و معنوی‌ای؟ جواب این سوال خیلی مهمه.مهم‌تر هم میشه وقتی بدونیم که تازه از شکست به بعده که از گذشته یادگرفتن و زندگی کردن و به زندگی ادامه دادن و رویا داشتن، مهمه. تازه از شکست به بعده که محتاط‌تر بودن و دیوونگیِ کارآفرینی رو حفظ کردن و دوباره کاری و مسیری رو راه انداختن، مهم و ارزشمنده.اینکه شکست بخوریم یه حرفه، اینکه بعد از شکست چه کسی باشیم و چی بشیم هم یه داستان دیگه‌ست. از قضا ماجرا اینه که شکست بخشی از بازی پیروزیه. شکست لاجرمه، اما درس گرفتن و بلند شدن و وا ندادن و ادامه دادن، انتخاب ماست.و امروز به یقین یافتم که فهمیدن این موضوع، همون جان‌مایه و موتور محرک و وجه تمایز اصلی یک کار‌آفرین در مسیر کارآفرینیه.الان کجای کار هستیم و داریم چه کاری می‌کنیم؟بعد از جدایی افراد اصلی از تیم و انتهای تلاش رو برای زنده نگه داشتن کار (که در نوشته‌ی دیگه‌ای مفصلا به عوامل اصلی شکست‌مون اشاره خواهم کرد)، شکست رو پذیرفتیم و کم‌کم کار رو متوقف کردیم. من و تنها هم‌تیمی باقی مونده از اون کار، مشغول کارها و پروژه‌های متفرقه‌ای هم شدیم، اما همچنان ذهن‌مون با اون کار و ایده‌ها و فضاش بود. نمی‌خواستیم بی‌گدار به آب بزنیم، داغ دیده هم بودیم، اما با مرور اشتباهات‎مون و داشتن تجربیات فراوان از اون مسیری که طی کردیم، دوست داشتیم که بتونیم کاری انجام بدیم و دوباره پروژه رو این‌بار با رویه و حرف جدیدتر و درست‌تری راه بندازیم.کارهای مهمی که در حدود ۲ سال فاصله از استارتاپ قبلی، دانسته و نادانسته، تا امروز انجام دادیم:۱- احیای جسم و روان خودمون: ورزش رو به صورت مرتب به برنامه‌مون اضافه کردیم. بیشتر به خونه و خانواده رسیدیم. کارهای متفرقه مثل سفر و تفریحات کوچیک و انجام کارهای هنریِ مورد علاقه‌مون و فیلم دیدن و گشت‌وگذار با دوستان رو هم بیش از پیش بهشون پرداختیم. این‌ها همون چیزهاییه که وقتی بابت یک رویا و ایده همه چیزت رو فدا می‌کنی، از تعادل خارج میشی و آسیبش رو قطعا در کار می‌خوریم. بحثم زیاد کار نکردن برای استارتاپ نیست، بحثم حواس‌جمعی به جسم و روان خودمون و تیم‌مونه تا دانسته براش جا و زمان مناسبی بذاریم.۲- مطالعه مطالعه مطالعه: وقتی از انبوه کارهای روزانه برای استارتاپ‌مون فاصله گرفتیم، دیدیم چقدر از فعالیت‌ها و دانسته‌هایی که به صورت بیسیک باید می‌داشتیم، در کتاب‌ها هست. وقتی این جمله رو در همون روزهای ابتدایی پس از بستن کار از استاد عزیز، آقای غانم‌زاده شنیدم که"کسب‌وکاری که موسسین اون روزانه حداقل ۱۰ درصد از زمان‌شون رو برای مطالعه‌ی مربوط به کارشون نذارن، محکوم به شکست هستن"، جا خوردم و ترسیدم (ترسِ خوب) و شروع کردم به بیش از پیش مطالعه کردن، کارگاه‌های مفید شرکت کردن، پادکست گوش دادن و ... (ناگفته نماند که پادکست10صبح، نقش منجی داشت :) ). الحق که اون حرف درست بود. کتاب‌ها و نشریات و پادکست‌ها و وب‌گردی‌های هدفمند، تبدیل شد به کار روزانه‌ام و این یکی از دستاوردهای پس از شکسته که بابتش خیلی به خودم می‌بالم.۳- ارتباط ارتباط ارتباط: آگاهانه و هدفمند و نه از سر وقت پُر کردن، ارتباط گرفتن با افراد متخصص، اساتید، تیم‌ها و گروه‌های کارآفرینانه و دیگر استارتاپ‌ها، یک وظیفه‌ی مهم استارتاپ و بنیان‌گذارانش هست. نتورکینگ یا شبکه‌سازی یا به تعبیر من، ارتباط گرفتنِ به اندازه و درست، کاریه که در طول زمان اثر خودش رو نشون خواهد داد. لذا در انجامش پایدار و صبور باشین.۴- احیای باورها، انگیزه‌ها و امیدها: بعد از پیمودن این سه مرحله، به نظرم فضای ایجاد کردن مرحله‌ی چهارم به خودی خود، کم‌کم ایجاد میشه. اینکه برگردیم مسائل کاری گذشته رو جمع کنیم، به فکر اجرایی کردن طرحی نو برای آینده باشیم و یک بار دیگه بشینیم و برای زندگی و آینده‌مون بلندپروازانه و البته این‌بار خردمندانه‌تر از قبل تصمیم بگیریم. این بار لازمه هشیارتر بود، پاها نه تو فضا بلکه روی زمین باشه، با مشورت و سنجش بسیار و توکل به خدا، رفت جلو.پیش‌شتاب‌دهی، شتاب‌دهنده و شتابهمین‌طور که پیش می‌رفتیم و برای گذران زندگی تلاش می‌کردیم، نیم‌نگاهی هم به کسب‌وکار قبلی‌مون داشتیم. تا یک روز با پیگیری هم‌تیمی، کارانوبین رو پیدا کردیم. ثبت‌نام کردیم و از بین ده‌ها تیم، ما به همراه چند تیم دیگه برای برنامه‌ی آمادگی سرمایه‌پذیری وینوهاب انتخاب شدیم. فرآیند یادگیری اصول اعتبارسنجی ایده‌های نوآورانه از طریق پلتفرم (تحت وب) کارانوبین انجام میشه. فعالیت وینوهاب از طریق کارانوبین، شاید در اسم یک شتاب‌دهنده نباشه اما داره به واقع پیش‌شتاب‌دهی یا شتاب‌دهی می‌کنه. در چندخط پایانی، با گذشته‌ای که تعریف کردم و درس‌هایی که گرفتیم و امکانی به نام کارانوبین، می‌خوام از یک پروسه‌ی یادگیری و شتاب‌دهی، تجربه‌ام رو در اختیار بذارم. لازمه تاکید کنم هرچند قبلا در هیچ پروسه‌ی شتاب‌دهنده‌ای نبوده‌ام اما بازخورد دیگر دوستان و اهل فن رو در موردشون تا حدودی شنیدم. لذا نوشته‌ی من، همراه با یک قیاس ذهنی است از چیزی که در عمده‌ی شتاب‌دهنده‌ها می‌گذره و کاری که ما در کارانوبین کردیم. نکات و تجربیات من از این قراره:۱- من و هم‌تیمی، تصمیم گرفتیم از "صفر"، دوباره شروع کنیم. شاید این اولین و بزرگ‌ترین درس ما بود. هرچند که خودمون از چندماه قبلِ پیشنهاد این دوره، برای زنده کردن ایده‌مون دست به کار شده بودیم، اما لازم بود پیش‌فرض‌ها و ادعاها و تجربیات قبلی رو کنار بذاریم، یادگیری‌مون رو تا انتها بالا ببریم و این بار از مسیر اصولی‌تری راه خلق یک کسب‌وکار نوآورانه (شما بخوانید استارتاپ) از یک ایده رو بپیماییم. پس نکته اینه که قراره کلی چیز یاد بگیریم، لذا در یک دوره‌ی پیش‌شتاب‌دهی یا در یک شتاب‌دهنده (حداقل در مورد برنامه‌ی آمادگی سرمایه‌پذیری وینوهاب که از طریق پلتفرم کارانوبین انجام میشه)، آماده‌ی انبوهی از اطلاعات مفید باشین که یا جدید بهتون اضافه میشه یا اطلاعات و دانش قبلی رو تا حد زیادی سازماندهی می‌کنه.۲- همین‌طور که در نکته‌ی قبلی گفتم، ما از قبل‌تر شروع به کار کرده بودیم. این یعنی دست رو دست نذاشته بودیم. این یعنی یه همچین دوره‌ای، جای خیال‌بافی نیست و قرار نیست جای تنبلی‌های ما رو پر کنه. پس در حالت "اقدام‌تمام" باشین یا اگر که از قبل کارهایی رو شروع کردین و دست به آچار شدین و به گیر خوردین، این دوره احتمالا براتون مفیدتر هم خواهد بود.۳- این دوره (و فکر می‌کنم هیچ دوره‌ و شتابدهنده و مرحله‌ی دیگه‌ای که "واقعا" رسالت شتاب‌دهی داشته باشه) جایگزین مطالعه‌ی بسیار و استفاده از ارتباطات دیگه و ... نیست. شک نکنید که اتفاقا لازم دارین خیلی جدی‌تر و متمرکزتر از قبل، در مورد کارتون تلاش کنین و مطالعه کنین و مطالعه و مطالعه. یادتون نره مهم‌تر از کارهای دوره یا شتاب‌دهنده، تلاش خود شما و نحوه‌ی برخورد شما از امکانیه که براتون ایجاد شده.۴- کارانوبین مجموعه‌ای از امکانات و درس‌گفتارها و راهنمایی‌های منتورها بر اساس یک متد آموزشی جاافتاده و معتبره. به علاوه از ابتدا، تمامی اجزا از جمله محتواهای آموزشی و زمان منتورینگ و ارائه‌ی نهایی و امکان سرمایه‌کذاری توسط سرمایه‌گذارِ مشخص، به صورت منظم برنامه‌ریزی شده. این به منِ استارتاپ کمک می‌کنه که تمرکزم از مسیر بابت ریزه‌کاری‌ها و پیگیری‌ها و دغدغه‌های بیخود از بین نره و فقط حواسم به کارم باشه. در کارانوبین وعده‌ی الکی به کسی داده نمیشه؛ برعکس، هرچیزی که در زمان خودش بهمون ارائه شد تا در خدمت ما باشه که بتونیم مسیر رو طی کنیم، تا حد خوبی به بهترین شکل انجام شد؛ و این به نظرم وجه تمایز بزرگی با مجموعه‌های دیگه‌ست.۵- زمان اختصاص یافته برای ارتباط با منتور، به قدر کافی بود. کافی یعنی با مجموعه‌ی محتوایی که از طریق پلتفرم در اختیارمون قرار گرفته بود، می‌دونستیم که باید طول هفته کارهای لازم رو انجام بدیم و با سوالاتی که برامون ایجاد شده بود، سراغ منتور می‌رفتیم. در طول هفته هم کارهایی که انجام داده بودیم و در پنل مخصوص به خودمون ثبت کرده بودیم، بررسی می‌شد و راهنمایی‌های لازم بهمون داده می‌شد. لذا بدونین که دسترسی نامحدود به گوش شنوا و راهنمای همیشگی ندارین، بلکه در طول هفته یک جلسه با فردی روبرو میشین که خیلی خوب بلده سوالِ خوب براتون ایجاد کنه؛ و البته که جا داره بگم منتورهای این دوره واقعا قوی و مفید بودن.۶- چارچوب و متد ارائه شده در کل دوره، بسیار جذاب و آموزنده بود. انقدری این مورد مهمه که جداگونه گفتمش. این جذابیت کمک کرد که انگیزه‌ها کم نشه، رغبت به بهتر و بیشتر استفاده کردن از مطالب رو ایجاد کرد و در نهایت بهره‌برداری ما رو از کل پروسه بسیار زیاد کرد. اینه که خیلی ناراحت نمیشیم که پایان این دوره به عنوان تیم راه‌یافته به مرحله‌ی بعد انتخاب نشیم، چون تا حد زیادی مسیر و قاعده‌هاش رو بلد شدیم و می‌تونیم مجدد روش کار کنیم تا بهتر و بهترش کنیم. این مورد بسیار ارزشمنده و فکر می‌کنم کمتر کسی الان بتونه بفهمه که این چه شانس بزرگیه.و در نهایتمهمه که وقتی قراره شروعی (یا شروع دوباره‌ای) باشه، خیلی چیزها رو سنجید. این که من کی هستم، پیشینه‌ام چیه، کارآفرینی و استارتاپ دقیقا چیه و چه چیزهایی می‌طلبه، علاقه‌های فردی و انتظاراتم چیه، چقدر به خصوصیات فردی و شخصیتی خودم آگاهم و اصلا چی هست، زمینی که قراره توش بازی کنم چه شکلیه و چه قوانین و قواعدی داره، اصلا خود اون بازی چیه و چه ویژگی‌هایی داره، اون بازی جای چه تیپ آدم‌هاییه، چه افرادی رو می‌تونم با خودم همراه کنم و همین الان چه افراد و دارایی‌هایی با خودم به همراه دارم، حد ریسک من کجاست، چقدر منابع از جمله زمان و روان و انرژی و پول و ارتباط و اعتبار دارم که می‌تونم اینجا خرج کنم، دِدلاین و حد شرایط بد برای من کجاست که تا اونجا می‌تونم به مسیرم ادامه بدم و ...بخشی از این سوالات رو میشه از ابتدا جواب دقیق و صریح داد و بخشی رو هم طبیعتا نه، مابقی رو هم بسته به سن و شرایط فردی و مسیری که طی میشه و احتمالا کلی عامل دیگه که اصلا الان نمیشه دید، میشه جواب داد. لذا هم نترسیم اونقدر که منفعل بشیم و انقدر هم بترسیم که زیادی خوش‌باور و خیال‌باف و کارعقب‌بنداز نباشیم.همه‌ی این فراز و نشیب‌ها و شکست‌ها و سختی‌ها، این نکته رو بیش‌ازپیش بااهمیت می‌کنه که چقدر خوب میشه که یه کاربلد یا راهبر یا راه‌دان یا منتور یا یک مسیررفته، کنارمون باشه. در پروسه‌ی ایده و اعتبارسنجی ایده یا شتاب‌دهی به ایده تا کسب‌وکار، و گذشته‌ای که ما داشتیم و آینده‌ای که برای خودمون متصور هستیم، وینوهاب و کارانوبین در این ۷۵ روز یه همراه خیلی خوب بودن، فارغ از نتیجه‌ی نهایی این دوره...ما امروز فهمیدیم که کارآفرینی و استارتاپ، تلاش و کار و اقدام و مطالعه‌ی زیاد می‌خواد، تحمل ابهام‌های زیاد و ریسک‌پذیری بالا می‌طلبه، رویاپرداز بودن در عین حال واقع‌نگری و تیز بودن می‌طلبه؛ و سرعت بالا در یادگیری و تصحیح سریع مسیرهای رفته رو باید داشته باشیم. به اضافه‌ی یه دو جین خصوصیت دیگه. :)این نظرات شخصی من بر اساس تجربه‌ی محدود چندساله و دانسته‌هام بود. ممنون که وقت گذاشتین و این مطلب رو مطالعه کردین. :) محمدرضا رجبی محمدرضا رجبی Fri, 08 Nov 2019 13:58:05 +0330 https://virgool.io/network-Ecomotive/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%B5%D9%84%D8%AD-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%AC%D9%86%DA%AF-pvz5x2uncfpb صلح در کسب و کار یعنی زمانی که شرکت در رقابت بازاری پیش است و سهم آن در بازار رشد مداومی را نشان می دهد. در زمان صلح، شرکت می تواند بر گسترش سهم بازار و تقویت نقاط مثبت خود تمرکز کند. زمان جنگ یعنی وقتی که شرکت با تهدیدهای فوری در نبرد است. چنین تهدیداتی می تواند سرچشمه های مختلفی داشته باشد؛ مثلا رقابت، تغییر عمده در اقتصاد کلان، تغییر در بازار، تغییر در زنجیره ی تولید و غیره.در زمان صلح، مدیر باید فرصت های موجود را بهینه کرده و گسترش دهد. در نتیجه، رهبر صلح از تکنیک های مختلف برای تشویق خلاقیت و مشارکت در کسب اهداف مختلف استفاده می کند. در زمان جنگ، مثل این می ماند که تنها یک گلوگه برای شرکت مانده است و به هر قیمتی شده، باید با آن توی هدف زد. بقای شرکت در زمان جنگ، بستگی به پیروی دقیق از برنامه ها دارد.مدیر صلح، مدیر جنگمدیر صلح می داند که پروتکل خوب منجر به پیروزی می شود. مدیر جنگ پروتکل ها را زیر پا می گذارد تا برنده شود.مدیر صلح بر تصویر کلی تمرکز دارد و به کارمندان خود اجازه می دهد تا تصمیمات دقیق بگیرند. مدیر جنگ حتی اجازه ی یک بال مگس اضافه را که می تواند مسیر را میلی متری منحرف کند، نمی دهد.مدیر صلح یک سیستم قابل اندازه گیری و حجیم برای جذب نیرو خلق می کند. مدیر جنگ همین کار را می کند، اما بخش منابع انسانی را هم تقویت می کند تا در صورت لزوم دست به تعدیل بزند.مدیر صلح زمان زیادی را صرف تعریف فرهنگ می کند. مدیر جنگ اجازه می دهد نبرد، فرهنگ نهایی را تعیین کند.مدیر صلح همیشه یک برنامه ی روشن و یکپارچه دارد. مدیر جنگ می داند که گاهی باید با حدس و گمان پیش رفت.مدیر صلح می داند انجام چه کاری نفع دارد. مدیر جنگ به همه چیز بدبین است.مدیر صلح داوطلبانه می کوشد بددهانی نکند. مدیر جنگ عمداً از فحش و دشنام استفاده می کند.مدیر صلح رقبا را مثل کشتی های در اقیانوس می بیند که شاید هیچ وقت با آن ها روبرو نشود، مدیر جنگ فکر می کند رقیب در صدد ورود به خانه ی او و دزدیدن بچه هایش است.مدیر صلح می خواهد بازار را گسترش دهد. مدیر جنگ می خواهد بازار را به چنگ بیاورد.مدیر صلح می کوشد انحراف از برنامه را به شرط ارتقای تلاش و خلاقیت، تحمل کند. مدیر جنگ تحمل کوچک ترین کج روی را ندارد.مدیر صلح صدایش را بالا نمی برد. مدیر جنگ معمولا داد می زند.مدیر صلح می کوشد تضاد را به حداقل برساند. مدیر جنگ تضادها را چند برابر می کند.مدیر صلح اهاف بزرگ و چشمگیری تعیین می کند. مدیر جنگ آنقدر مشغول مبارزه با دشمن است که دیگر وقت خواندن کتاب های مدیریتی، نوشته ی مشاورینی که تا به حال یک چرخ دستی هات داگ را هم اداره نکرده اند، ندارد.مدیر صلح کارمندان خود را پرورش می دهد تا از رضایت و پیشرفت آن ها اطمینان حاصل شود. مدیر جنگ کارمندان خود را پرورش می دهد تا یاد بگیرند سر خود را در نبرد به باد ندهند.مدیر صلح قوانینی مثل این تعیین می کند: خروج از هر بازاری که در آن جایگاه اول یا دوم را نداریم. مدیر جنگ می داند جایگاه اول و دومِ هیچ کجا را در اختیار ندارد و زحمت تصویب چنین قوانینی را به خود نمی دهد.آیا یک مدیرعامل می تواند همزمان هر دو باشد؟کتاب: سخت ترین نکات در مورد سخت ترین چیزها (خلق کسب و کار؛ وقتی جواب آسانی در کار نیست.)نویسنده: بن هوروویتزترجمه: شایان ساداتنشر میلکان محمدرضا رجبی محمدرضا رجبی Sat, 24 Nov 2018 15:10:25 +0330 https://virgool.io/@mreza_rajabi/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%AF-neieywkplg4q "اگر قرار است تنها یک کتاب مدیریتی بخوانید، همین کتاب است." فوربزمدیران محصول خوب بازار، محصول و خط تولید و رقابت را به خوبی می شناسند و بر اساس پایه ای قوی از دانش و اعتماد به نفس کار می کنند. یک مدیرِ محصول خوب، مدیرِ عامل محصول است. مدیر محصول خوب مسؤولیت کامل را بر عهده می گیرد و خودش را با توجه به موفقیتِ محصول می سنجد.آن ها مسؤول محصولِ مناسب/وقتِ مناسب و هر آنچه که زیر مجموعه اش است، هستند. یک مدیر محصول خوب زمینه ی کاری را می شناسد - شرکت، تأمین بودجه ی عایدی، رقابت و غیره - و آن ها مسؤولیت طراحی و اجرای برنامه ی بُرد را بر عهده می گیرند؛ بدون هیچ بهانه ای.مدیران بد محصول بهانه های زیادی دارند. بودجه ی کافی نداریم، مدیرِ مهندسی احمق است، مایکروسافت ده برابر ما تیم مهندسی در حال کار روی این قضیه دارد، من اضافه کاری می کنم، به من راهنمایی کافی داده نمی شود، مدیر عامل ما چنین بهانه هایی نمی آورد و مدیرِ محصول هم نباید این کار را بکند.مدیر محصول خوب وقتش را صرف سازمان های مختلفی نمی کند که باید با هم کار کنند تا محصول مناسب را در زمان مناسب تحویل دهند. آن ها تمام دقیقه های تیم محصول را نمی گیرند، آن ها مدیریت عملکردهای گوناگون را به رخ نمی کشند، آن ها پادوی مهندسی نیستند. آن ها بخشی از تیم محصول نیستند، آن ها تیم محصول را مدیریت می کنند. تیم های مهندسی مدیر محصول های خوب را به چشم منبع بازاریابی نمی بینند.مدیر محصول های خوب هدف را به دقت تعریف می کنند، "چه" در برابر "چگونه"، و برآورده کردن "چه" را مدیریت می کنند.مدیر محصول های بد وقتی که "چگونه" را کشف می کنند، بهترین حس را نسبت به خودشان دارند. مدیر محصول های خوب هم به طور نوشتاری و هم گفتاری با تیم مهندسی ارتباط دارند. مدیر محصول های خوب به طور غیر رسمی دستور نمی دهند. مدیر محصول های خوب اطلاعات را به طور غیر رسمی جمع آوری می کنند.مدیر محصول های خوب فهرست پاسخِ سؤال های تکراری و برگه های سفیدی که کارمندان فروش، کارمندان بازاریابی و مدیران اجرایی می توانند مورد استفاده قرار دهند را تهیه می کند. مدیر محصول های بد اعتراض دارند که تمام روز صرف پاسخ گویی به امور فروش کرده اند و خسته و کوفته اند. مدیر محصول های خوب انتظار نقص های جدی ای در محصول دارند و راه حل های واقعی ارائه می دهند. مدیر محصول های بد تمام روز عصبانیت شان را نشان می دهند.مدیر محصول های خوب برای مسائل مهم موضعی نوشتاری می گیرند؛ گلوله های نقره ای رقابتی، انتخاب های دشوار معماری، انتخاب های دشوار محصول و بازارهایی برای حمله یا تسلیم. مدیر محصول های بد نظرات خود را زبانی بیان می کنند و ناله می کنند که قدرت های بالا نمی گذارند کارها پیش برود. وقتی که مدیر محصول های بد شکست می خورند، می گویند که شکست شان را پیش بینی کرده بودند.مدیر محصول های خوب تیم را روی عایدی و مشتری ها متمرکز می کنند. مدیر محصول های بد تیم را روی تعداد ویژگی هایی که رقیبان روی آن ها کار می کنند، متمرکز می کنند.مدیر محصول های خوب محصولات خوبی را تعریف می کنند که می توان با تلاش آن ها را اجرایی کرد. مدیر محصول های بد محصولات خوبی را تعریف می کنند که نمی توان اجرایی شان کرد یا می گذارند تیم مهندسی هر کاری که می خواهد بکند؛ یعنی سخت ترین مشکل را حل کند.مدیر محصول های خوب به ارائه ی ارزشی والا به بازار در طی دوره ی طراحی محصول و به دست آوردن سهم بازار و اهداف درآمدی در مرحله ی ورود به بازار فکر می کنند. مدیر محصول های بد در رابطه با ارائه ی ارزش، همپایی با ویژگی های رقابتی، قیمت گذاری و فراگیری، گیج و سردرگم می شوند. مدیر محصول های خوب مسائل را تجزیه می کنند. مدیر محصول های بد تمام مسائل را با هم یکی می کنند.مدیر محصول های خوب درباره ی داستانی که می خواهند مطبوعات درباره شان بنویسند، فکر می کنند. مدیر محصول های بد به مخفی کردن تمام ویژگی ها فکر می کنند و اینکه از لحاظ فنی با مطبوعات دقیق باشند. مدیر محصول های خوب از مطبوعات سؤال می پرسند. مدیر محصول های بد به تمام سؤال های مطبوعات پاسخ می دهند. مدیر محصول های خوب فرض می کنند که اعضای مطبوعات و تیم تحلیلی بسیار باهوشند. مدیر محصول های بد فرض می کنند که خبرنگارها و تحلیل گران بسیار کودن اند چرا که زوایای زیرکانه ی تکنولوژی خاص آن ها را درک نمی کنند.مدیر محصول های خوب در شفاف سازی زیاده روی می کنند. مدیر محصول های بد هیچ وقت حتی موارد واضح را هم توضیح نمی دهند.مدیر محصول های خوب شغل شان و موفقیت شان را تعریف می کنند. مدیر محصول های بد مکرراً می خواهند که بهشان گفته شود چه کنند.مدیر محصول های خوب هر هفته گزارش موقعیت خود را به موقع ارسال می کنند، چرا که انسان های منظمی هستند. مدیر محصول های بد فراموش می کنند که گزارش شان را به موقع بفرستند، چرا که برای نظم ارزشی قائل نیستند.کتاب: سخت ترین نکات در مورد سخت ترین چیزها (خلق کسب و کار؛ وقتی جواب آسانی در کار نیست.)نویسنده: بن هوروویتزترجمه: شایان ساداتنشر میلکان محمدرضا رجبی محمدرضا رجبی Thu, 15 Nov 2018 18:21:56 +0330 https://virgool.io/@mreza_rajabi/%D8%B4%DA%A9%D8%B3%D8%AA-%D8%A8%D8%AE%D8%B4%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D9%90-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%D8%B1%D9%88%D8%B2%DB%8C%D8%B3%D8%AA-km4vli7ywuxp "ذات تلاش کردن برای پیروزی، مواجهه با شکست های احتمالی را در بر دارد. شکست بخشی از خودِ بازی پیروزیست. ولی ما مواجهه با شکست را خوب بلد نیستیم؛ بعضی هایمان با فاجعه انگاری عملا غصه ی چیزی را می خوریم که تقریبا رخ نداده است." (از کانال دکتر علیرضا شیری)اریک ریز در کتاب The Lean Startup می گوید "يك استارت آپ، كسب و كاريست كه در جهت ارائه ى محصول يا خدمتى، تحت شرايط و عواملى نامعلوم ايجاد و طراحى مى شود"؛ این عوامل نامعلوم یعنی ذات کارآفرینی و به خصوص استارت آپ، شکست را به همراه دارد. اما مهمتر از شکست نخوردن، مواجهه ی ما با شکست است. یا هر شکست را مقدمه ای می کنیم برای یادگیری بیشتر و از تجربیات حاصل از آن، قدم های محکم تر بعدی را بر می داریم، یا به گوشه ای می خزیم و در لاک ای کاش های خود فرو می رویم.در مسیر فتح قله گاه می لغزیم، زمین می خوریم، بلند می شویم، اما همواره سختی ها را به جان می خریم و لذت فتح قله را به هیچ مطاعی نمی دهیم.آنچه لازم است یاد بگیریم، شکست نخوردن نیست چون اساسا شکست موضوعی است اجتناب ناپذیر و شکست لازمه ی پیدا کردن راه بعدی برای پیروزی است؛ اما لازم است توانایی مواجهه، تحلیل، یادگیری و برخاستن دوباره و دوباره و دوباره را فرا گیریم. محمدرضا رجبی محمدرضا رجبی Tue, 07 Aug 2018 13:18:18 +0430 https://virgool.io/@mreza_rajabi/%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%86%D9%8E%D9%86%D9%90%DA%AF%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A2%D9%BE%DB%8C-pnchblu6zi9c در ستونی از شماره 107 هفته نامه شنبه، آقای رضا جمیلی اشاره و توصیه ای به خواندن مصاحبه خواندنی آقای بحرینیان (پژوهشگر توسعه) کردند. من هم به تبعیت از آقای جمیلی بزرگوار، توصیه می کنم که آب دست تان هست زمین بگذارید و این مقاله را جستجو کنید و بخوانید. این مصاحبه با عنوان حکمرانی تاجرباشی ها در روزنامه ی شرق در تاریخ 17 تیر به چاپ رسیده است.من نه فعالیت صنعتی داشته ام و نه در خانواده ای درگیر با صنعت بزرگ شده ام، نهایتا عمری 4 یا 5 ساله در فضای استارت آپی کشور با دستاوردهایی ناچیز دارم. اما همواره سعی نموده ام محیط پیرامون خود را 1)از حیث اتفاقات اکنون و 2)از نگاه پیشینه تاریخی آن، تحلیل کنم. نمایشگاه الکامپ امسال که در بحبوحه تنش های اقتصادی و سیاسی و اجتماعی کشور برگزار می شود، فرصتی بود که کمی کلی نگرتر به وضعیت رو به توسعه یا افول جامعه استارت آپی کشور بپردازم. نمایشگاهی که همچون سیاست های کلان این کشور، درگیر کمیت ها و شوآف های چشمگیر و دهان پرکن بود. غرفه های شکیل و خوش آب و رنگ، با اصرار غیر واقع بینانه به خوب بودن کسب و کار توسط دخترها و پسرهایی که تمام امید به آینده شان را گره خورده به این نمایشگاه می بینند. اما وقتی با آن ها از مدل کسب و کار، هزینه ها و درآمد، شکل توسعه، اندازه بازار و ... صحبت می کنید، تازه می فهمید که آنچه خوبان همه دارند، اینها یکجا ندارند! البته ناجوانمردانه است که بگویم کاری نشده است که اتفاقا کارهای بزرگ و خوبی شده و در حال شدن است، کسب و کارهای خلاقانه و بعضا با دودوتاچهارتای درست که می توان برای آنها طول عمری متصور بود هم بودند، ولی واقع بینانه به اندازه انگشتان دو دست؛ که این در برابر اعلام مفتخرانه آمار 650 استارت آپ توسط برگزار کننده گان الکامپ و ارگان های مرتبط دولتی که فقط به دنبال کمیتی نمایشی هستند، تفاوتی فاحش و البته خطرناک است. چرا خطرناک؟در بخشی از حکمرانی تاجرباشی ها راجع به ناکارآمدی و فقر نظری و کاربردی خرد حاکم بر اقتصاد ایران را در دهه های اخیر می خوانید. آنگاه که در صادرات کالاهای اساسی، سهم بسیار ناچیزی حتی به کشورهای همسایه داریم. اما شگفت انگیز ارائه آمارهایی از صنعت ایران است که نبود بینش و خرد کلان و آینده نگر و دور اندیش را به وضوح نشان می دهد.می خوانید که "در کشور کره 5 خوروساز وجود دارد، فقط دو شرکت ال جی و سامسونگ وجود دارد، اما در ایران 34 واحد دارای پروانه بهره‌برداری تولید تلویزیون و 33 واحد در دست اجرا داریم. برای انواع خودروهای سبک و سنگین 68 واحد دارای پروانه بهره‌برداری (فعال) و 43 واحد در دست اجرا داریم. در سراسر چین به گمانم درحال‌حاضر، تعداد واحدهای سازنده خودروی سبک و سنگین به 45 واحد رسیده است. در ژاپن 9 واحد سازنده خودرو وجود دارد. تعداد زیاد واحدهای تولید خودروی ایران یعنی اینکه ما باید به دنیا خودرو صادر می‌کردیم. درحال‌حاضر 160 داروسازی در کشور وجود دارد، اما کشور سوئیس سه یا چهار داروسازی دارد. آلمان 10 تا 12 داروسازی دارد. با وجود این همه شرکت داروسازی باید در جهان مطرح می‌بودیم. 453 واحد دارای پروانه در تولید آب‌میوه داریم. درد اینجاست که 580 واحد در دست اجرا هم داریم. برای ایجاد این تعداد واحد تولید آب‌میوه، به احتمال زیاد باید 453 خط تولید همراه با خروج ارز وارد کرده باشیم. در ضمن قرار است 580 خط تولید دیگر هم به این تعداد اضافه شود. در مجموع ‌1033 خط تولید آب‌میوه در کشور فعال خواهد بود. 216 واحد دارای پروانه بهره‌برداری انواع کاشی داریم. 181 واحد هم در دست اجرا داریم. 216 واحد دارای پروانه بهره‌برداری انواع کاشی داریم. 181 واحد هم در دست اجرا داریم. درباره انواع روغن نباتی هم وضع به همین‌گونه است. در این صنعت 106 پروانه بهره‌برداری داریم و 87 پروانه در دست اجرا هم صادر شده است. در ماکارونی و ورمیشل هم برای 204 واحد پروانه بهره‌برداری صادر شده است. 44 واحد هم در دست اجرا داریم. هرچه نگاه می‌کنیم وضعیت همین است. در اجاق گاز 312 تولید‌کننده فعال دارای پروانه بهره‌برداری داریم. این تعداد واحد فعال به همه دنیا باید اجاق گاز می‌دادند. ایتالیا باید از بازار خارج می‌شد. برای این صنعت 155 واحد در دست اجرا هم داریم. آن‌وقت ورقش را تولید نمی‌کنیم و فولاد مبارکه نمی‌تواند همه نیاز داخل را تولید کند. مثلا 161 واحد دارای پروانه بهره‌برداری تولید موتورسیکلت و 58 واحد در دست اجرا یا بیش از 950 واحد تولید فرش ماشینی. وقتی 621 کارخانه فولاد می‌زنیم، ولی هنوز بعد از 80 سال ‌ریل راه‌آهن نداریم، یا با داشتن 17 واحد تولیدی دارای پروانه بهره‌برداری تولید! واگن و لوکوموتیو، باید هنوز هم آن ها را از خارج بیاوریم. به صراحت می‌گویم؛ با شرایطی که در اقتصادمان می‌بینم، دولت‌ها دنبال این نیستند که مشکل صنعت را حل کنند زیرا اعداد کمّی برای آنها مهم است. این تعداد مجوزهای پروانه بهره‌برداری و تعداد طرح‌های در دست اجرای وزارت صنعت، مؤید این مطلب است. براساس آمارها 234‌ هزار واحد صنعتی تا پایان اسفند 94 در حال بهره‌برداری و در دست اجرا داشته‌ایم که از این تعداد، 139‌ هزار تا پروانه بهره‌برداری داشته است. حدود 97 درصد این واحدها در سطح فناوری متوسط پایین و پایین مشغول هستند. دولت‌های ما نگران تولید نیستند. دولت‌ها به جای حمایت از بخش مولد، راحت‌ترین کار را انجام داده‌اند و همه‌چیز را به سمت بخش غیرمولد سوق داده‌اند. دولت‌ها بیشتر با واردات، برای حل مسائل و ناکارآمدی‌ها، مأنوس هستند. مثلا از سال 76 تا 94 میزان تولید و واردات را محاسبه و همچنین ارزش دلاری مصرف بنزین و گازوئیل را هم محاسبه و استخراج کرده‌ایم. براساس ارزشی که ما استخراج کردیم، ارزش بنزینی که سوزاندیم، 155 میلیارد دلار بوده است. ارزش گازوئیل مصرفی که 70 درصد آن در خودرو مصرف می‌شود، 203‌ میلیارد دلار بوده است. ارزش بنزین و گازوئیل مصرف‌شده در داخل حدود 300‌ میلیارد دلار بوده است. اگر سه درصد این رقم را در صنعت خودرو خرج می‌کردیم، امروز دو خودروی ملی و دو پلتفرم داشتیم. اما هنوز وامانده‌ایم. دلیلش این است که عموم دولت‌ها و مجالس ما به دیدگاه‌های بلندمدت و آینده‌نگرانه باور و اعتقاد ندارند."جان کلام همین خط آخر است، عدم وجود دیدگاه بلندمدت و آینده نگرانه. با بررسی خلاصه وضعیت صنعت (به ظاهر صنعت) کشور، بر می گردیم به صحبت استارت آپی خودمان و از آن "خطر" که اشاره کردم، می گویم. خطر کمیت زدگی و بی ثمر بودن در بلندمدت که نتیجه سیاست های حاکم بر صنعت ایران است، استارت آپ ها را که قرار است امروزها به کمک صنعت بیایند و فرداها ستون اقتصاد کشور باشند را نشانه گرفته است. در نمایشگاه الکامپ، به تعداد زیاد پر است از خشکشویی آنلاین، سرویس های خدمات فنی منزل، تبلیغات چی های دیجیتالی و آنلاین، فروشگاه های اینترنتی به ظاهر تخصصی، شتابدهنده هایی که ارگان های رسمی و غیررسمی سرمایه دار کشور هم به آن ها اضافه شده اند که بیشتر تجارت می کنند تا شتابدهی، و ... ؛ و این ناراحت کننده است. ناراحت کننده به دلیل اینکه این همه شور جوان و این همه امید، در ظرفیت های مولد و ارزشزا مدیریت و استفاده نمی شود. ناراحت کننده است که در نمایشگاه ساعت ها گشت می زنی و واو نمی شوی. هنوز هستند شرکت ها و افراد سرمایه داری که در بازار تاکسی آنلاین وارد می شوند و می خواهند با اسنپ و تپ سی رقابت کنند. خب برادر من نمی شود!، مگر کارپینو کم پول و مجوز و حمایت شهرداری و ... داشت. اما فکر بلندمدت نداشت، اسیر سیاست بازی و رزومه ساختن برای مدیران دولتی خود بود.درد چیست؟ آیا نمی شود این همه هزینه و نیرو و فکر توسط یک نهاد مدیریت شود و در بخش های متنوع تر، اساسی تر و مورد نیاز متمرکز شود؟ آیا نمی شود که جلوی فعالیت های تکراری سوم چهارم به بعد را گرفت، آن ها را به ورود به حوزه اینترنت اشیا، بلاکچین، یادگیری ماشینی و ... که بسیار جای کار دارد و هرروز فاصله مان با دنیا زیادتر می شود، تشویق کرد؟ البته نه تشویق کردن خالی، بلکه برنامه ریزی و حمایت بلندمدت داشتن.تا دیرتر نشده، کاری کنیم. حباب استارت آپی کشور ترکید، باد "من یک استارت آپ دارم" خوابید. الان وقت بیشتر متمرکز شدن، بیشتر عقلانیت به خرج دادن و بها دادن به کارهای اساسی و پرمایه است. تا امید و انگیزه ی ایده دار و جوان و برنامه نویس و دغدغه مند و شتاب دهنده ی واقعی و سرمایه گذار خطر پذیر و ... ته نکشیده است، تا این سرمایه های ناب نمرده است، کاری کنیم. شاید الکامپ بعدی کمی واو شویم، حرفی داشته باشیم و اثر پررنگی در چرخش چرخ این مرز و بوم ایجاد کرده باشیم. محمدرضا رجبی محمدرضا رجبی Tue, 31 Jul 2018 14:02:49 +0430