https://virgool.io/feed/@mzargarpour اهلِ شهرِ رسانه | نویسنده‌ی پیشین رادیو و تلویزیون | معلم، دوست و مشاور استارتاپ‌ها | دانشجوی دکترای مدیریت و دانش‌آموز همیشگی سرمایه‌گذاری خطرپذیر fa 2026-06-17 07:14:53 https://files.virgool.io/upload/users/2489/avatar/vQTCKF.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@mzargarpour https://virgool.io/@mzargarpour/paid-kickoff-meetings-qiny71svqsl6 هروقت از دخترم می‌پرسند که پدرت چه کاره است، می‌گوید: «بابا حرف می‌زند و پول در می‌آورد».حرف درستی است! تقریباً تمام ساعت‌های موثر کاری من به برگزاری جلسه (همان حرف زدن!) می‌گذرد. البته وقت‌هایی هم هست که سعی می‌کنم روی کارها و فعالیت‌های دیگرم متمرکز باشم، بنویسم، مطالعه کنم و چیزهایی را به سرانجام برسانم. اما نهایتاً این جلسات و تعامل با دیگران است که باعث می‌شود کارها پیش بروند و به نتیجه برسند. بخشی از این جلسات هم جنس مشاوره دارند: دوستانی که لطف داشته‌اند و فکر می‌کنند ممکن است کمکی از من برای کسب و کارشان بر بیاید. این مشاوره‌ها معمولاً دو شکل بیشتر نیستند: یا مشاوره‌های موردی (ساعتی) کوتاه‌مدت‌اند (که در آنها در یک یا چند جلسه سعی می‌کنیم مشکلی را بررسی و با کمک همدیگر حل کنیم) یا مشاوره‌های بلندمدت‌تری که شکل سازمانی دارند و برای رسیدن به یک نتیجه‌ی مشخص (مثلاً جذب سرمایه یا تدوین استراتژی یا بهبود فرآیندهای سازمانی) تعریف می‌شوند.مشاوره‌های موردی (ساعتی) کار زیاد راحتی نیست: چون در مدت کوتاهی هم باید بیزینس سازمان را درک کرد، هم مشکل را فهمید و هم برای مشکل راه‌حل ارائه داد. اما همه‌ی کار در یک یا دو (یا در موارد نادر سه) جلسه تمام می‌شود. اگر فرآیند مشاوره‌ای بیشتر از سه جلسه طول بکشد، به این معنی است که من نتوانسته‌ام در جلسه‌ی اول نیاز سازمان را به درستی تشخیص داده و پیشنهاد درستی برای سازمان ارائه بدهم.از سوی دیگر، تعداد مشاوره‌های سازمانی که می‌توانم در هر زمان مشخص داشته باشم محدود است و نمی‌تواند بیشتر از دو یا سه مورد باشد. گذشته از این واقعیت که من به سازمان‌ها (و استارتاپ‌های) غیر ایرانی هم مشاوره می‌دهم و باید بتوانم تفاوت در ساعت و زمان را مدیریت کنم، معمولاً هر سازمان در هفته نیاز به حداقل 3 ساعت مشاوره‌ی مستقیم و به همین مقدار کار و فکر غیرمستقیم دارد.این در حالیست که ارائه‌ی مشاوره‌های ساعتی و سازمانی، تنها بخشی از فعالیت‌های من است و من درگیر کارهای دیگری مانند کمک به استارتاپ‌ها برای جذب سرمایه، فعالیت‌های داوطلبانه‌ی اکوسیستمی، مطالعه و توسعه‌ی فردی، تدریس (البته به مقدار محدود) و نیز نوشتن پروپوزال و مذاکره برای انتخاب پروژه‌های بعدی هم هستم (موضوع تفاوت زمانی را هم که در نظر بگیرید، قضیه پیچیده‌تر هم می‌شود!).یک‌بار حساب کردم و دیدم که حدود یک پنجم از زمان جلسات من صرف مورد آخر می‌شود: برگزاری جلسات اغلب آنلاین با افرادی که درخواستی فراتر از جلسات موردی ساعتی دارند (مثلاً موضوع جذب سرمایه یا توسعه‌ی کسب و کار به خارج از کشور).در این جلسات تلاش می‌کنیم مسأله را کشف کنیم و ببینیم آیا اصولاً کمکی از من برای آن سازمان بر می‌آید یا نه. چون ذاتاً مشاوره‌ای هم در کار نبود، من هم هزینه‌ای بابت این جلسات («جلسات صفر») دریافت نمی‌کنم. طبیعی است که من این زمان رایگان نسبتاً قابل توجه را به چشم نوعی سرمایه‌گذاری برای آشنایی با افراد جدید و البته تعریف پروژه‌های جدید می‌دیدم و به همین خاطر اغلب حداکثر انعطاف در برگزاری این جلسات را هم داشتم. اما ...اما مشکلی که پیش می‌آمد این بود که درصد قابل توجهی از دوستانی که درخواست برگزاری این نوع جلسات را داشتند، نهایتاً بعد از تنظیم زمان جلسه بدون اینکه خبر بدهند، در موعد مقرر در جلسه حاضر نمی‌شدند! جدا از وجه توهین‌آمیز و به شدت غیرحرفه‌ای بودن این اتفاق، این عدم عدم حضور به شدت باعث به هم ریختن برنامه‌های من می‌شد و از نظر مالی و کاری هم به من صدمه می‌زد. به عبارت دیگر، جلسه‌ای که می‌توانست صرف کار مفید دیگری (حالا نه الزاماً یک مشاوره‌ی دیگر، که پیگیری کارهای بر زمین مانده) شود، بخاطر عدم تعهد، بی‌مسئولیتی و رفتار غیرحرفه‌ای بعضی از افراد، تبدیل به یک زمان کاملاً مرده می‌شد.اینجا لازم است یک موضوع شخصی را هم توضیح بدهم: سخت بودن تمرکز.اصولاً تمرکز کردن برای من سخت است؛ به این معنی که من به سختی می‌توانم روی کاری تمرکز کنم و به راحتی هم حواسم پرت می‌شود.به همین خاطر، من اصولاً فردی نیستم که بتواند چند کار را به‌صورت هم‌زمان انجام دهد (همان چیزی که اصطلاحاً به آن multy tasking می‌گویند). جدا از اینکه امروزه خود multy tasking هم چندان توصیه نمی‌شود، هزینه‌ی سوییچ کردن بین کارها برای فردی مثل من بیش از دیگران است. در نتیجه زمانی که من خودم را آماده‌ی انجام کاری (مثل برگزاری یک «جلسه‌ی صفر») کرده‌ام و به هر دلیلی آن کار انجام نمی‌شود، مدت زمانی بیشتر از معمول (در مقایسه با افراد دیگر) طول می‌کشد تا بتوانم به شرایط عادی تمرکز برگردم و فعالیت دیگری را شروع کنم. به همین خاطر است که عدم حضور افراد در جلسات، عملاً بخش قابل توجهی از زمان آن جلسه را برای من تبدیل به زمان مُرده می‌کرد.این معضل مدت زیادی ذهن من را درگیر کرده بود تا آنکه آن را در لینکدین با مخاطبان‌ام مطرح کردم و از آنها خواستم بگویند که آیا منطقی است که برای برگزاری «جلسات صفر» (جلساتی که صرفاً برای آشنایی اولیه و تعریف پروژه) است هزینه دریافت کنم یا نه. تبادل نظراتی که زیر آن پست انجام شد، من را به این نتیجه رساند که با هدف افزایش احتمال حضور مخاطبان در جلساتی که ذاتاً به‌صورت رایگان برگزار می‌شوند، هزینه‌ی اولیه‌ای دریافت کنم و پس از برگزاری جلسه، آن را به مخاطب عودت دهم.در نتیجه، در «جلسات صفر»، از این به بعد روال من به این صورت خواهد بود که: مبلغ اعلامی پیش از برگزاری جلسه به شماره حساب بنده واریز خواهد شد. این مبلغ نه چندان زیاد، عملاً تعهد شما به حضور در جلسه را نشان می‌دهد.حداکثر یک ساعت پس از برگزاری جلسه، مبلغ عیناً به حسابی که از آن پول را دریافت کرده‌ام، عودت داده خواهد شد.با توجه به اینکه خود من تقریباً در تمامی مواقع متعهدانه رأس ساعت در جلسه حضور دارم، انتظار دارم مخاطبانم نیز همین‌گونه عمل کنند. لذا در ابتدای هر جلسه، حداکثر 10 دقیقه در انتظار عزیزان خواهم بود. پس از این مدت، جلسه را لغو شده (برگزار نشده) تلقی می‌کنم.شاید در عصر پیام‌رسان‌های اجتماعی این حرف کمی عجیب به نظر برسد، اما هنوز و احتمالاً تا همیشه، بهترین راه ارتباط با من ایمیل است. لذا انتظار دارم چنانچه مخاطب عزیزم در جلسه به هر علت امکان حضور نداشته یا با تأخیر می‌تواند در جلسه حاضر باشد، از حداقل 15 دقیقه قبل بنده را مطلع کند؛ در غیر این‌صورت جلسه را لغو شده (برگزار نشده) تلقی می‌کنم.تصور می‌کنم بدیهی است که در صورت لغو شدن (برگزار نشدن) جلسه از سوی مخاطب محترم، مبلغ پرداختی عودت داده نخواهد شد. اما متقابلاً خودم را نیز متعهد می‌دانم در صورت عدم حضور یا حضور با تأخیر، به‌صورت مقتضی به مخاطب اطلاع‌رسانی کرده و زمان جایگزین را پیشنهاد دهم و در صورت عدم امکان حضور مخاطب، مبلغ را به ایشان عودت دهم.نوشتن این متن برای من کار آسانی نبود. من همواره خودم را معلمی می‌دیدم که لازم است سخاوت‌مندانه آنچه دارد را در اختیار دیگران قرار دهد. اما رفتار غیرحرفه‌ای بعضی افراد کار را به جایی رسانده که برای جلوگیری از صدمه‌ی بیشتر، ناچار به انتخاب این روش شده‌ام. از سوی دیگر، می‌دانم که این روش برای افرادی که قصد استفاده از فرصت برگزاری «جلسات صفر» را دارند، تفاوتی در اصل موضوع ایجاد نخواهد کرد: هزینه‌ی اندکی پرداخت شده و پس از برگزاری جلسه، عودت داده خواهد شد.امیدوارم با توضیحاتی که دادم، توانسته باشم علت و اهمیت موضوع را توضیح داده باشم.باقی بقای‌تان. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Sun, 05 Nov 2023 14:25:06 +0330 https://virgool.io/@mzargarpour/internship-rnqsu8ieajgj در دو سه سال گذشته، این شانس را داشته‌ام که بجز فعالیت‌های روزانه‌ی کاری در جایگاه سرمایه‌گذار، به استارتاپ‌ها برای جذب سرمایه کمک کنم. روزهای اول، این کار برایم خیلی جدی نبود و این کمک‌ها به دادن مشورت‌های کوتاه‌مدت محدود می‌شد؛ اما کم‌کم به جایی رسیده‌ام که ناچارم از بین پیشنهادهای متعدد مشاوره‌ی جذب سرمایه، مناسب‌ترین‌ها را انتخاب و از اغلب دوستانی که چنین درخواست‌هایی دارند عذرخواهی کنم.شاید بد نباشد بگویم که در یک فرآیند مشاوره‌ی جذب سرمایه، چه اتفاقی می‌افتد. پیش از هرچیز تلاش می‌کنم بفهمم که این کسب و کار چه می‌کند؛ چه ارزشی خلق می‌کند، مشتریان‌اش چه کسانی هستند و چطور پول در می‌آورد. بعد، جلسات بعضاً متعددی داریم برای اینکه بدانیم آینده‌ی محتمل این کسب و کار (لااقل در افقی که قرار است برای آن جذب سرمایه اتفاق بیفتد) چیست. گام بعدی، تدوین استراتژی جذب سرمایه است: اینکه بهتر است این کسب و کار دنبال چه مبلغی باشد و برای تأمین آن به چه سرمایه‌گذارانی مراجعه کند. تا اینجای کار احتمالاً مدارکی مانند بیزینس‌پلن (حالا نه الزاماً به شکل یک مستند 100 صفحه‌ای) و برآوردی از ارزش احتمالی کسب و کار مشخص شده است.قسمت بعدی از نظر من سخت‌ترین بخش کار است: پیدا کردن سرمایه‌گذاران مناسب، مذاکره با آنها، شرکت در جلسات و پاسخ دادن به پرسش‌هایی که دارند و البته نهایتاً اقداماتی که برای انعقاد قرارداد باید انجام شود. اینجاست که یک پروژه‌ی جذب سرمایه به پایان می‌رسد.در مدتی که این نوع مشاوره‌ها را انجام می‌داده‌ام، دوستان و همکارانی داشته‌ام که در مراحل مختلف به من کمک می‌کرده‌اند. مثلاً ممکن است کسب و کاری بیزینس پلن نداشته و قرار شده برایش یک طرح تجاری استاندارد و سرمایه‌گذارپسند بنویسیم؛ کسب و کار دیگری نیاز به مشاور مالی یا منابع انسانی داشته؛ و خلاصه انواع نیازهایی که یک کسب و کار (اغلب استارتاپی) در این فرآیند به آنها نیاز دارد.پیدا کردن همکارانی که هم کیفیت علمی و اجرایی لازم برای انجام چنین کاری را داشته باشند و هم بتوانند برای پروژه‌ها وقت کافی بگذارند کار سختی است. من این شانس را داشته‌ام که در این مدت با تعدادی از بهترین و کاردرست‌ترین‌های این حوزه همکاری کنم. اما روزگار است دیگر! اولویت‌های زندگی بعضی‌ها تغییر می‌کند، بعضی‌ها مهاجرت می‌کنند، بعضی‌ها دیگر فرصت مشاوره ندارند و ...به همین خاطر است که به این فکر افتاده‌ام که همکاران آینده‌ی خودم در پروژه‌های مشاوره‌ی جذب سرمایه را انتخاب کنم، در حد امکان و توان بصورت تئوری آموزش بدهم و نهایتاً بعد از مدتی درگیر کردن آنها با پروژه‌های عملی و واقعی (در کنار خودم)، به سطحی از توانایی برسانم که بتوانیم در کنار هم و با اطمینان یک پروژه را به پایان برسانیم.پس این متن، عملاً اعلام آمادگی برای پذیرش کارآموز است!درباره‌ی این فرصت، لازم است این نکات را بدون ترتیب اهمیت ذکر کنم: درباره‌ی تعریف کارآموزی بین علما اختلاف است. من هم در موقعیت‌های مختلف، تعاریف مختلف را می‌پسندم. در اینجا، تعریف من از کارآموزی یک فعالیت حرفه‌ای (و نه الزاماً داوطلبانه)، متعهدانه (برای رسیدن به یک نتیجه‌ی مشخص) و البته رایگان است. من و حداکثر 3 کارآموزی که با هم این دوره را شروع می‌کنیم، به مدت حدود 3 ماه کنار همدیگر روی پروژه‌های واقعی کار می‌کنیم و پس از این مدت، تصمیم می‌گیریم که با هم ادامه بدهیم یا نه. در طول این 3 ماه پرداخت نقدی از سمت من به کارآموزان انجام نخواهد شد؛ ولی در پایان این مدت و برای کارآموزانی که برای همکاری طولانی‌مدت انتخاب می‌شوند، قرارداد همکاری حرفه‌ای با رضایت طرفین منعقد می‌کنیم.ذهنیت من از کار، تعهد به حصول به نتیجه است: قرار نیست کارآموزان مدت زمان مشخصی برای انجام فعالیت‌ها صرف کنند، اما قرار است در زمان تعیین شده به نتیجه‌ی مشخصی برسند. در نتیجه این دوره‌ی کارآموزی، بسته به توانایی فرد می‌تواند یک کار تمام‌وقت یا پاره‌وقت باشد.جنسیت کارآموزان اهمیتی ندارد. همچنین چون اغلب کارها بصورت دورکاری انجام می‌شود، حضور آنها در شهر محل زندگی من (تهران) هم مهم نیست. هرچند نهایتاً بسیاری از مذاکرات سرمایه‌گذاری بصورت حضوری و در تهران انجام می‌شود و عدم حضور در آنها باعث از دست رفتن یک فرصت آموزش بی‌نظیر خواهد شد.ترجیح شخصی من این است که کارآموزانم را از بین دانشجویان یا فارغ‌التحصیلان MBA یا مهندسی صنایع انتخاب کنم. هرچند این یک شرط اساسی نیست. تسلط به انگلیسی (لااقل خواندن و درک مطلب) شرط اساسی محسوب می‌شود. هنوز در مورد اینکه کارآموزان در پروژه‌های مشاوره‌ی خارج از کشور مشارکت داشته باشند تصمیمی نگرفته‌ام؛ در نتیجه توانایی مکالمه به زبان انگلیسی را به‌عنوان یک شرط ضروری نمی‌دانم.من ذاتاً معلم‌ام و وقت درس دادن، چشم‌هایم برق می‌زند! آنچه که می‌دانم را بدون خساست و محدودیت یاد می‌دهم. پس حداقل فایده‌ی این کارآموزی برای کارآموز این است که چیزهای زیادی را بصورت تئوری و عملی بصورت رایگان یاد می‌گیرد.پروژه‌هایی که با آنها سر و کار داریم، پروژه‌های واقعی و اغلب ارزشمند هستند. البته سایز پروژه‌ها متفاوت است و ممکن است از یک پروژه‌ی مثلاً 2 میلیارد تومانی تا 500 هزار دلاری در پورتفوی کاری ما وجود داشته باشد.یکی از مزیت‌های بزرگ کارآموزان احتمالاً این خواهد بود که می‌توانند به‌صورت مستقیم با شبکه‌ی گسترده‌ی کاری من ارتباط برقرار کنند. حضور در جلسات (آنلاین و آفلاین) در کنار من و البته پیگیری بسیاری از کارها از سمت من به کارآموز این فرصت را می‌دهد که مستقیماً با بسیاری از بزرگان اکوسیستم استارتاپی (مخصوصاً سرمایه‌گذاران) ارتباط برقرار کند.در پایان دوره‌ی کارآموزی ممکن است به هر دلیل نخواهیم با هم ادامه‌ی همکاری بدهیم. اصلاً فرض کنیم کارآموز از اخلاق کاری من چندان خوش‌اش نیاید! حداقل اتفاقی که در پایان این دوره می‌افتد این است که شما این شانس را داشته‌اید که یک دوره‌ی کارآموزی رایگان را بگذارنید و از آن برای جذب در سایر سازمان‌ها استفاده کنید. بجز موارد خاص و حاد، من مشکلی با نوشتن توصیه‌نامه برای همکاران کارآموزم (پس از دوره‌ی کارآموزی) ندارم. فراموش نکنید که ورود به حوزه‌ی سرمایه‌گذاری جسورانه به این راحتی نیست و طی کردن این دوره‌ی کارآموزی به شما کمک می‌کند بعداً راحت‌تر کار مرتبط را پیدا کنید.برای آموزش بهتر، کارآموزان دسترسی رایگان به تمام ویدئوهای آموزشی دوره‌ها و وبینارهای قبلی من دارند و می‌توانند به‌صورت رایگان در کلاس‌های من (در حین دوره‌ی کارآموزی) شرکت کنند. همچنین برخی از دوره‌های آموزشی فارسی و انگلیسی غیررایگان را نیز برای آموزش بهتر در اختیار کارآموزان قرار خواهم داد.یکی از مزیت‌های احتمالی دیگر من این است که من اصولاً آدم خوش‌اخلاقی در کار هستم و کار کردن با من استرس زیادی به شما وارد نمی‌کند.البته از بدی‌های کار کردن با خودم هم اگر بخواهم بگویم هم این است که بسیاری از مواقع، همکارم را داخل استخر آب پرت می‌کنم، به او تیوب بادی می‌دهم، می‌گویم چطور باید تیوب را باد کنی و بعد می‌گویم بی‌زحمت خودت را نجات بده! این مسأله برای بعضی افراد ناخوشایند است و بعضی دیگر هم آن را دوست دارند. پس بهتر است همین ابتدا با هم شفاف باشیم.درباره‌ی میثم زرگرپور بیشتر بدانید.اگر فکر می‌کنید این فرصت برای‌تان جذاب است، رزومه‌تان را به m.zargarpour در جیمیل ارسال کنید و برایم بنویسید چرا فکر می‌کنید باید شما را برای این فرصت انتخاب کنم. امیدوارم فرصت همکاری برای‌مان وجود داشته باشد :) میثم زرگرپور میثم زرگرپور Tue, 04 Jan 2022 14:48:32 +0330 https://virgool.io/@mzargarpour/%D8%A8%D8%B4%D9%88%D8%AF-%D9%81%D8%A7%D8%B4-%DA%A9%D8%B3%DB%8C-%D8%A2%D9%86%DA%86%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D9%85%D9%86-%D9%88-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%AA-z48a4hnmpitd راه‌اندازی کسب و کار (آن هم از نوع نوآورانه و استارتاپی) در همه‌جای دنیا سخت است و در ایران، سخت‌تر. اجازه دهید همین اول کار کمی درباره‌ی این سخت و سخت‌تر توضیح بدهم.اگر به به تعاریف مختلفی که از موجودیتی به نام «استارتاپ» ارائه می‌شود برگردیم، به نظر می‌رسد تقریباً همه‌ی آنها بصورت صریح یا ضمنی در مورد یک مفهوم اشتراک دارند: عدم قطعیت و ابهام. به عبارت دیگر، هرچند ویژگی‌هایی مانند رشد مقیاس‌پذیر در اغلب استارتاپ‌ها دیده می‌شوند، اما واقعیت این است که مقیاس‌پذیری عملاً ویژگی استارتاپ است و نه الزاماً فلسفه‌ی وجودی آن. چند باری پیش آمده که در کلاس‌های مدل کسب و کاری که داشته‌ام استدلال کرده‌ام که چرا کسب و کار طراحی و ساخت طلایی که مرحوم پدربزرگ من در دهه‌های 1330 و 1340 شمسی داشت، به نوعی استارتاپ بوده؛ در حالی‌که با تعاریف رایج امروزی، تقریباً مقیاس‌پذیر نبوده است. البته این نکته را هم نباید فراموش کرد که شاید انتظاری امروز که از مقیاس‌پذیری داریم، قابل انطباق با تعاریف دیروز نباشد.بگذریم! حتی اگر ابهام و عدم قطعیت را به‌عنوان مفهوم محوری استارتاپ قبول نداشته باشیم، باز هم بعید می‌دانم کسی باشد که آن را لااقل بعنوان یکی از سه جزء اصلی سازنده‌ی مفهوم استارتاپ قبول نداشته باشد.پس لااقل تا اینجا تکلیف‌مان تا حد زیادی مشخص شده: راه‌اندازی استارتاپ با ابهام و عدم قطعیت همراه است؛ اینکه آخرش هم استارتاپ نمی‌داند چه چیزی را قرار است بسازد، به چه کسی بفروشد و البته از محل این فروش چگونه کسب درآمد کند. اینها سه پرسشی هستند که تا حد زیادی تکلیف ما با بیزینس مدل (یا همان مدل کسب و کار) استارتاپ‌مان را مشخص می‌کنند. اهمیت این مسأله تا اینجاست که اغلب استارتاپ‌ها از بین می‌روند چون نمی‌توانند بیزینس‌مدل‌شان را پیدا کنند.برای غلبه بر این عدم قطعیت، روش‌هایی توسعه داده شده‌اند که شاید معروف‌ترین آنها را بتوان Lean دانست: چرخه‌ی معروف بساز، بسنج، بیاموز دقیقاً با این هدف طراحی شده که بتوانیم فرضیات (ابهامات!) بیزینس مدل را یکی یکی اعتبارسنجی (رفع ابهام!) کنیم و هرچه زودتر به یک بیزینس‌مدل پایدار برسیم. همه‌ی این روش‌ها برای به دست آوردن داده و تبدیل آنها به اطلاعات است. داده‌هایی که گران‌اند و گاهی اوقات به دست آوردن‌شان، غیرممکن.کاری که کافه بازار با انتشار گزارش‌های مختلف سالانه و فصلی خودش انجام می‌دهد، ارائه‌ی اطلاعاتی است که به رفع ابهام مدل کسب و کارِ آنهایی که در صنعت بازی و اپلیکیشن‌های موبایلی (و حتی افرادی در سایر حوزه‌های مرتبط) فعالیت می‌کنند کمک می‌کنند. هرچند ممکن است ارائه‌ی این اطلاعات برای افرادی که در با این صنعت آشنا نیستند موضوع چندان خاصی به نظر نرسد، اما از یک سو این نوع از اطلاعات تقریباً هیچ‌گاه در دسترس نبوده یا با قیمت بالایی ارائه می‌شده‌اند و از سوی دیگر، به توسعه‌ی کسب و کارهایی کمک می‌کنند که خود کافه بازار می‌توانست تعدادی از آنها را با داشتن این اطلاعات برای خود توسعه دهد.این کار سخاوتمندانه را باید به فال نیک گرفت و دیگر فعالان اکوسیستم (مانند ایسمینار که چندی پیش اطلاعاتی در حوزه‌ی آموزش آنلاین را منتشر کرد) را نیز باید به این کار تشویق کرد.عمر اطلاعات، کوتاه است و اگر به موقع استفاده نشوند، منقضی و بی‌فایده خواهند بود. بیایید دنیای ایده‌آلی را تصور کنیم که سازمان‌ها پَستوهای‌شان را هر از چند گاهی می‌تکانند، گزارش و اطلاعات منتشر کرده و با این روش به دیگران برای رشد و پیشرفت کمک می‌کنند. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Sun, 16 May 2021 11:15:06 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/%D8%AD%D9%84%D9%82%D9%87%DB%8C-%D8%A2%D8%AE%D8%B1-%D8%B2%D9%86%D8%AC%DB%8C%D8%B1%D9%87-wf6vdkmj3gaw «کیفیت برنامه‌ی بازاریابی می‌تواند علامتی از حرفه‌ای بودن شما باشد». این، عبارتی بود که در یکی از روزهای پاییز ۹۷ برای مخاطبان عمدتاً استارتاپی‌ام در رسانه‌های اجتماعی منتشر کردم. جمله‌ای ساده و در عین حال بدیهی که علیرغم اهمیت‌اش، آنقدر که باید از طرف استارتاپ‌ها جدی گرفته نمی‌شود. واقعیت آن است که بازاریابی، حلقه‌ی آخر (یا به تعبیری: یکی مانده به آخر) طراحی یک کسب و کار است. اجازه دهید از زنجیره‌های ابتدایی (مانند ایده‌یابی، اعتبارسنجی ایده، طراحی محصول، تولید محصول و عرضه‌ی اولیه به بازار) بگذریم و فرض کنیم کسب و کار (و البته استارتاپ) مورد نظر، بعد از مدتی تلاش بالأخره دریافته است که چه محصولی را باید به بازار عرضه و چگونه با فروش محصول یا خدمت‌اش درآمد کسب کند؛ هرچند رسیدن به همین درک و البته انجام «هم‌خوانی محصول و بازار» همان نقطه ضعفی است که باعث شکست اغلب استارتاپ‌ها در همان سال اول می‌شود.وقتی کسب و کاری برنامه‌ی بازاریابی (که به‌صورت اصولی تدوین شده است) دارد، یعنی می‌داند:چه محصولی را به کدام بازار عرضه می‌کند و هدفش از ارائه‌ی محصول به بازار چیست؛ویژگی‌های محصول و تمایز آن نسبت به رقبا و جایگزین‌ها را می‌شناسد؛چرا این بازار را انتخاب کرده و (با تأکید) چرا بازار دیگری را برای عرضه انتخاب نکرده است؛کدام گروه از مشتریان در این بازار باید مخاطب هدف قرار گیرند؛مشتریان هدف چه روشی از ارتباط با محصول را ترجیح می‌دهند؛اندازه‌ی این گروه از مشتریان چقدر است؛چه انتظاری از این نوع خاص از بازاریابی دارد و فکر می‌کند در ازای این هزینه، چه نوع و چقدر عایدی خواهد داشت؛و …اگر بخواهیم تمام این موارد گفته و ناگفته را خلاصه کنیم، شاید بشود ادعا کرد که یک برنامه‌ی بازاریابی اصولی، حاصل شناخت کامل از کسب و کار است: مدل کسب و کار شما چیست و چطور می‌خواهید آن را پیاده‌سازی کنید. به عبارت دیگر، پیش‌فرض‌های تدوین برنامه‌ی بازاریابی همان چیزهایی است که باعث شناخت استارتاپ از کسب و کارش می‌شود.از وضعیت عمومی کسب و کارهای سنتی‌تر که بگذریم، وضع استارتاپ‌ها در این زمینه اصلاً مناسب نیست. بسیاری از استارتاپ‌ها (مخصوصاً آنهایی که هنوز رشد نکرده یا نتوانسته‌اند سرمایه‌ای برای رشد جذب کنند)، بازاریابی را صرفاً در بازاریابی دیجیتالی یا آنلاین می‌بینند و فکر می‌کنند اگر در فضای مجازی پول خرج کنند، به نتیجه می‌رسند. البته صرف هزینه در فضای بازاریابی دیجیتالی تا وقتی برنامه و هدف داشته باشد نه تنها بدون مشکل، که اتفاقاً بجاست. اما تمایل استارتاپ‌ها به ورود یکباره به تبلیغات آنلاین اغلب بدون مطالعه و در بسیاری از موارد یا بخاطر جو مثبتی است که نسبت به این مسأله در فضای اکوسیستم استارتاپی وجود دارد و یا هزینه‌ی کمتری که این نوع از تبلیغات در اغلب موارد نسبت به هزینه‌ی تبلیغات سنتی‌تر برای استارتاپ‌ها خواهد داشت.«بافت» غالب اکوسیستم استارتاپی هم عاملی است که باعث می‌شود بسیاری از استارتاپ‌ها به چیزی جز تبلیغات آنلاین فکر نکنند. به هر علت، بسیاری از استارتاپ‌های فعلی در ایران شکل خدماتی (در مقابل تولیدی) داشته، در فضای فناوری اطلاعات (در مقابل سایر حوزه‌های تکنولوژی) فعالیت کرده و مشتریان شخصی (در مقابل مشتریان سازمانی) دارند. به بیان دیگر، ما با انبوهی استارتاپ خدماتیِ B2C که به ارائه‌ی خدمات آنلاین می‌پردازند مواجه هستیم. یکی (و تنها یکی!) از راه‌حل‌های ممکن برای تبلیغات چنین نوعی از استارتاپ‌ها، حضور در فضای آنلاین است؛ پس اصلاً بعید نیست که استارتاپ‌ها بجای طراحی صحیح مسأله و پرسیدنِ دقیقِ اینکه «مسأله‌ی من چیست و چه نوعی از بازاریابی می‌تواند به حل شدن آن کمک کند»، مسأله را بر اساس یکی از راه‌حل‌های موجود (اینجا: تبلیغات آنلاین) طراحی کرده و یک‌راست سراغ آن می‌روند. تأکید می‌کنم که استفاده از فضای بازاریابی دیجیتالی تا وقتی برنامه و هدف مشخصی داشته باشد، بسیار مفید است؛ ایراد جایی خود را نشان می‌دهد که بدون مطالعه و صرفاً بخاطر اینکه این نوع بازاریابی غالباً هزینه‌ی کمتری داشته یا «همه سراغ آن می‌روند» در اولویت قرار گیرد.در چنین شرایطی و زمانی که بدون مطالعه‌ی مشخص برنامه‌ی بازاریابی تدوین شود، نتیجه از پیش مشخص است: نرسیدن به نتیجه‌ی مطلوب، صرف زمان و هزینه به شکل نامطلوب و احتمالاً شکست بخاطر هدر رفتن منابع مالی و ناکامی در فروش. مهم‌ترین و کلیدی‌ترین راهکار فرار از این وضعیت هم چیزی جز طراحی یک برنامه‌ی اصولی بازاریابی نیست؛ موضوعی که خودش میوه‌ی شناخت دقیق کسب و کار است.با چنین وضعیتی بهتر است استارتاپ‌ها چه کنند؟ چند توصیه‌ی کوتاه و شاید غیر آکادمیک:۱٫ هیچ چیز به اندازه‌ی یک مشاور خوب نمی‌تواند منابع دانشی ارزان را به استارتاپ منتقل کند. خوب است که استارتاپ‌ها مشورت گرفتن از مشاوران (البته کاربلدها و نه «خود منتورپندارها»!) را جدی بگیرند و هزینه‌های آن را هم در محاسبات مالی‌شان لحاظ کنند. یک توصیه‌ی خوب از یک مشاور خوب می‌تواند استارتاپ را ماه‌ها پیش بیاندازد و میلیون‌ها تومان در هزینه‌هایش صرفه‌جویی کند.۲٫ اریک ریس (نویسنده‌ی کتاب معروف «نوپای ناب») مهم‌ترین کار استارتاپ‌ها را «یادگیری فعال» می‌داند. بنیان‌گذاران استارتاپ باید بتوانند از بازخوردهای بازار یاد بگیرند و مسیر حرکت‌شان را بر اساس آن اصلاح کنند. تعصب بر روی یک ایده یا راه‌حل مشخص (هرقدر هم که بنیان‌گذاران آن را دوست داشته باشند!) راه خوبی برای موفقیت نیست.۳٫ همانطور که پیش از این مکرر به آن اشاره شد، بازاریابی فقط فروش یک محصول یا خدمت نیست. بازاریابی، حاصل شناخت عمیق کسب و کار از بازار است و تا زمانی که این شناخت حاصل نشده، احتمالاً به نتیجه‌ی مطلوب نخواهد رسید. استارتاپ‌ها باید و الزاماً از اتاق‌های‌شان بیرون بیایند، بین مشتریان بروند، با آنها صحبت کنند، رقبای‌شان را بهتر بشناسند و برای همه‌ی اینها (که شاید مهم‌ترین فعالیت‌های مراحل اولیه‌ی عمر استارتاپ هستند) زمان و هزینه صرف کنند.این مطلب در وب‌سایت شخصی من و همچنین روزنامه‌ی دنیای اقتصاد نیز منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Tue, 29 Jan 2019 10:49:04 +0330 https://virgool.io/@mzargarpour/to-admire-perserverance-fpademnnedin «در ستایش تداوم» عنوان صحبتی بود که در دورهمی آغاز فصل دوم پادکست 10 صبح (که دوشنبه 5 شهریور 97 برگزار شد) ارائه کردم. ارائه‌ی "در ستایش تداوم" در دورهمی آغاز فصل دوم پادکست 10 صبح ایده‌ی محوری آن ارائه‌ی هشت دقیقه‌ای این بود که در تولید محتوا، گاهی اوقات اهمیت تداوم تولید و انتشار از کیفیت مطالب تولیدی مهم‌تر است. خود پادکست 10 صبح (و البته مجموعه توییت‌های 10 صبح) می‌تواند یک مثال خوب برای اثبات ضمنی این موضوع باشد. پادکست 10 صبح از روز آغاز انتشار تا پایان فصل اول، بدون تقریباً هیچ وقفه‌ای (بجز یک دوره‌ی کوتاه دو هفته‌ای) هر یکشنبه رأس ساعت 10 صبح منتشر می‌شد. هرچند پادکست در ابتدا مخاطبان چندانی نداشت، اما با همین روش (و البته تعهد ما به ارائه‌ی محتوایی با حداقل استانداردهای قابل قبول) به جایی رسید که امروز با کمال افتخار از آن به‌عنوان پرشنونده‌ترین پادکست حوزه‌ی مدیریت، کارآفرینی و استارتاپ‌ها به زبان فارسی نام می‌بریم.اهمیت تداوم را می‌توان به ابعاد مختلف زندگی هم تعمیم داد؛ اما در حال حاضر دغدغه‌ی من استارتاپ‌هاست و نه متقاضیان سمینارهای انگیزشی! به همین خاطر، بر مسأله‌ی اهمیت تداوم در استارتاپ‌ها این‌گونه تأکید می‌کنم که:اگر یکی از مهم‌ترین کارهای استارتاپ‌ها «یادگیری فعال» است، این کار جز با طراحی اقدامات تدریجی و انجام گام به گام آنها شدنی نیست. همان‌طور که کمتر کسی پیدا می‌شود که بتواند یک پیتزای خانواده را در یک لقمه نوش جان کند (و سالم بماند!)، من بنیان‌گذاری را سراغ ندارم که توانسته باشد چشم‌انداز فوق‌العاده‌ای که دارد را بدون تقسیم کردن به اجزای کوچک‌تر محقق کند.این رویکرد، با وجود تمام سادگی‌اش، کار بسیار سختی است: باید باور داشته باشید که انجام همین کارهای به ظاهر کوچک، گام‌های اصلی است که برای رسیدن به هدف نهایی بر می‌دارید. باید بدانید که تمام گام‌ها باید برداشته شوند و خستگی و سهل‌انگاری (به عمد فراموش کردن بعضی گام‌ها) در این مسیر کمک‌تان نخواهد کرد. من دوست دارم که اسم این کار را «تداوم» بگذارم.بدون تداوم، شاید هیچ موفقیت بزرگی امکان‌پذیر نباشد.این مطلب نخستین بار در وبلاگ شخصی من منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Mon, 24 Sep 2018 10:38:12 +0330 https://virgool.io/@mzargarpour/elecomstars2018-obwgvy8kopn2 اول.بله! اتفاقاً خود هم از آنهایی هستم که خیلی به لزوم امید داشتن و امید دادن در این شرایط اعتقاد دارم و فکر می‌کنم حتی اگر امیدی به بهبود در حتی میان‌مدت نداریم هم حداقل کاری که از دست‌مان بر می‌آید، سکوت کردن است و ناامید نکردن آن‌هایی که هنوز امید دارند.ولی با این وجود فکر می‌کنم امید هم باید مبنایی داشته باشد. ما دنبال ساختن خانه‌ی عنکبوت، آن هم روی آب نیستیم. من امیدوارم؛ اما نه به هر چیزی.دوم.الکام‌استارز را دوست داریم چون از دل اکوسیستم بیرون آمده. آدم‌هایی بوده‌اند که اعتقاد داشته‌اند باید این کار را انجام داد و با سختی‌هایی که می‌دانیم، رویداد را به اینجا رسانده‌اند که می‌توان گفت بزرگ‌ترین اتفاق استارتاپی سال است. این دورهمی آنقدر بزرگ شده که کم نمی‌بینیم مقامات مسئولی که می‌آیند و بازدید می‌کنند و عکس می‌گیرند و مصاحبه‌ای هم می‌کنند در باب حمایت از جوانان مستعد ایرانی و شرکت‌های – به قول معروف – دانش‌بنیان. بازدید از الکام‌استارز و چرخ زدن در آن، شده یک پُز خوب برای همه: از عزیزان مسئول گرفته تا آنهایی که کاری هم ندارند؛ اما به هرحال دور و بر اکوسیستم برای خودشان زندگی می‌کنند.سوم.تعداد استارتاپ‌هایی که امسال در الکام‌استارز شرکت کرده بودند نسبت به سال قبل بیشتر بود؛ خیلی‌های‌شان را هم از سال‌های قبل می‌شناختیم: بودند آنهایی که مثلاً دو سال پیش برنده شده بودند و بعد از جذب سرمایه و بزرگ‌تر شدن، با کمک سرمایه‌گذار یا حتی خرج از جیبِ خودشان، در الکام‌استارز غرفه‌های بزرگی داشتند و نفس به نفس مشتری می‌گذاشتند. اینها تجربه‌های موفق اکوسیستم‌اند و امیدوارم که باقی بمانند و رشد کنند و داستان موفقیت برای اکوسیستم‌مان بسازند.ناامیدی من از اینها نیست، طبیعتاً.چهارم.اگر می‌توانستیم و غرفه‌های اصطلاحاً اقتصادی الکام‌استارز را تکان می‌دادیم، از هر ردیف دو تا استارتاپ خشک‌شویی آنلاین بیرون می‌افتاد، سه تا بوم‌گردی و چهار تا پلتفرم ارائه‌ی خدمات منزل. هیچ‌کدام هم دیگری را رقیب خودش نمی‌دانست و خدمتی که از نظرِ منِ مشتری تفاوت خاصی با دیگری نداشت را یک اتفاق نو و جدید در فضای اقتصادی ایران ترسیم می‌کرد.استارتاپ‌های تولید محتوا که مهم‌ترین کارشان آموزش روش‌های کسب درآمد و میلیونر شدن در یک سال بود هم کم نبودند. اینها باز باهوش‌های بازارند که فهمیده‌اند جویندگان طلا، نیاز به «بیل» دارند و بهتر است بجای جستجوی رگه‌های طلا در دل خاک، ابزار کشف طلا بفروشند و اینجوری برای خودشان طلا بسازند.پنجم.هم به علت شرکت در نمایشگاه به‌عنوان یک سرمایه‌گذار و هم بخاطر حضور در اتاق شتاب، فرصت شد که در این الکام‌استارز با افراد عادی که استارتاپ داشتند و الزاماً غرفه نگرفته بودند، زیاد حرف بزنم. همیشه از مشاوره و منتورشیپ استقبال می‌کردم و آن را عاملی برای رشد و مرور دانسته‌هایم می‌دانستم؛ اما حالا و بعد از چهار روز صحبت مداوم با اینجور استارتاپ‌ها، حالم اصلاً خوب نیست.زیاد دیدم افرادی را که بدیهیات طراحی یک کسب و کار (آنهایی که دیگر همه می‌دانند و در هر دوره‌ای تدریس می‌شود) را هم نمی‌دانند؛ آنهایی که فکر می‌کنند ایده که به ذهن‌شان رسید، سرمایه‌گذاری هست که حاضر باشد میلیون میلیون پول به پای‌شان بریزد؛ و آنهایی که دیگران (همه!) را دزد ایده و روش اجرای‌شان می‌دانستند.حالم خوب نیست که بعد از این همه وقت از شکل‌گیری اکوسیستم با همه‌ی نقایص‌اش، هنوز این حرف‌ها را می‌شنویم؛ آن هم نه یکی دوتا، که در بسته‌های چند ده‌تایی.ششم.یک جای کار اشتباه است که خلاقیت در ایده‌پردازی و طراحی کسب و کار اینقدر کم است و کپی‌کاری اینقدر زیاد.یک جای کار اشتباه است که چیزهایی که ما بدیهی می‌دانیم را دیگران نمی‌دانند که هیچ، حتی به گوش‌شان هم نخورده.ما آدم‌های فعال‌تر این اکوسیستم اشتباه‌هایی کرده‌ایم که نمی‌دانم کجاست.هفتم.الکام‌استارز رویداد خوبی است: با شکوه است، دورهمی بزرگ و طولانی فعالان اکوسیستم است، بعضی‌ها یاد می‌گیرند و بعضی دیگر هم سرمایه‌گذار پیدا می‌کنند؛ اما باید حواس‌مان باشد که این بزرگی و باشکوهی چشم‌مان را روی ایرادهای اساسی اکوسیستم نبندد.من دوست ندارم که سال‌های بعد بگویند الکام‌استارز برای اکوسیستم مثل لباس جدید پادشاه بود؛ هیچ‌کدام‌مان دوست نداریم.این یادداشت نخستین بار در شماره ۱۱۰ هفته نامه شنبه و پس از آن در وبلاگ شخصی من منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Mon, 06 Aug 2018 09:36:07 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/bs4biz2-hammock-zanvtw2pcefb یکی از شکایت‌هایی که زیاد از تازه پدر و مادرها (چه بچه‌ی اول‌شان باشد و چه چندمی) می‌شنویم، این است که چرا نوزاد (مخصوصاً اگر هنوز به چهار دست و پا رفتن نیفتاده باشد)، با وجود سیر و تمیز بودن و با وجود اینکه عامل محرکی مثل نور یا صدا وجود ندارد، نمی‌خوابد!البته به‌عنوان پدری که هنوز هم تقریباً هر شب درگیر خواباندن بچه است، چرایی این موضوع را می‌دانم: مثل هر آدمیزاد دیگری، بچه هم اگر خسته باشد راحت و سریع می‌خوابد. مشکل این است که چون نوزاد تحرکی ندارد، انرژی‌اش به اندازه‌ی کافی تخلیه نمی‌شود و ممکن است حتی در ساعت‌های پایانی شب هم هنوز اصطلاحاً «هایپر اکتیو» باشد! البته این نظر پایه‌ی علمی ندارد و بیشتر تجربه است؛ گو اینکه یکی از تجربه‌های مشترک ما پدر و مادرها هم بازیگوشی و شلوغ‌کاری بچه‌ها درست قبل از زمانی است که قرار است بخوابند: بچه انگار که می‌داند برای یک خواب راحت، انرژی‌اش را باید کاملاً تخلیه کند؛ بخاطر همین در آن دقیقه‌های پایانی، دیوانه‌وار دور اتاق می‌چرخد یا از دیوار راست بالا می‌رود!ما هم این مشکل را در مورد دخترمان داشتیم: هرکاری می‌کردیم نمی‌خوابید و بعد از خواب هم باید مدام تکان می‌خورد تا بیدار نشود.یکی از پیشنهادهایی که در این مواقع به پدر و مادرها می‌شود، سوار کردن بچه در ماشین است؛ کاری که ما همین الآن با بچه‌های نوپای‌مان می‌کنیم و اتفاقاً نتیجه‌اش خیلی هم قطعی نیست؛ بماند که سوار کردن بچه‌ی شش ماهه در ماشین هم برای خودش مشکلاتی دارد. ولی پیشنهاد دیگر، جواب داد و ما را به شدت راحت کرد: خواباندن بچه در ننو.تصویر، واقعی است :)‏ وقتی این پیشنهاد را شنیدیم، در مورد کارایی‌اش تردید داشتیم: اگر بچه در ماشین خوابش نمی‌برد، از کجا معلوم در ننو هم بتواند بخوابد؟ مشکل دیگر، منقرض شدن نسل ننوهایی بود که برای خوابیدن نوزاد مناسب‌اند. خلاصه عرض کنم که مدتی جستجو کردیم تا بالآخره ننویی پیدا کردیم که می‌شد در آن بچه را با سطح قابل قبولی از اطمینان خواباند.نتجه فراتر از تصور ما بود: در کمتر از پنج دقیقه، سرسخت‌ترین و «نَخواب» ترین بچه‌مان هم می‌خوابید. مشکل اساسی‌تری که ننو حل کرد، مسأله‌ی «تداوم حرکت» بود: می‌شد به ننو حرکت کوچکی داد و حداقل ده دقیقه از تکان خوردنش مطمئن بود. اینجوری دیگر مجبور نبودیم یک ساعت و نیم خوابِ بعدازظهر بچه، کنارش بنشینیم و تکانش بدهیم!منِ تحلیل‌گر کسب و کار چه درس‌هایی می‌توانم از این تجربه بگیرم؟اگر راهکاری در ظاهر برای حل مشکل شما مناسب نیست (اینجا: سوار کردن بچه در ماشین)، بجای تمرکز بر خود راهکار به عملکردی (به معنای function) که راهکار ارائه می‌دهد فکر کنید. اگر ماشین با تکان‌های نرم باعث خوابیدن بچه می‌شود، چه چیز دیگری ممکن است همین عملکرد را ارائه دهد؟ما برای رسیدن به ابزار مناسب‌مان (ننو)، دو بار و مجموعاً ۶۰ هزار تومان در سال ۹۵ هزینه کردیم. همان زمان هم بودند دوستانی که می‌گفتند بجای رفتن سراغ ننوی سنتی، یک ننوی برقی بگیرید. جدا از هزینه‌ی تقریباً ۱۵ برابری (که عامل اساسی تصمیم‌گیری هم نبود)، مشکل این بود که نمی‌دانستیم این هزینه منجر به نتیجه می‌شود یا نه. پس باز هم بر عملکرد (تکان‌های کوچک و مداوم) به‌عنوان آزمایش تکیه کردیم و نتیجه آنقدر خوب بود که نیازی به هزینه‌ی بیشتر هم نشد. تکنولوژی، همیشه الزاماً بهترین راه‌حل نیست.قدیمی‌ها هم زندگی و کار می‌کرده‌اند و شاید حتی از ما هم موفق‌تر بوده‌اند. مسائل عمومی کسب و کار از گذشته تا حالا چندان تغییری نکرده و اگر پیچیدگی‌های کسب و کارهای استارتاپی را در نظر نگیریم، کسب و کارهای بزرگ‌تر امروزی و قدیمی شباهت‌های زیادی به هم دارند. چرا وقتی به مشکلی می‌خوریم، نرویم و از قدیمی‌ترهای استخوان خرد کرده نپرسیم که در شرایط مشابه چه می‌کرده‌اند؟ تجربه‌ی من که نشان می‌دهد راه‌حل‌های‌شان (مخصوصاً چون الزاماً مبتنی بر تکنولوژی نیست)، به درد امروز هم می‌خورد.این مطلب در وبلاگ شخصی من هم منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Mon, 25 Jun 2018 10:21:15 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/startup-valuation-bubble-money-laundry-y5rklcppsfhr اگر اهلش باشید و خودتان را در معرض خبرهایش قرار بدهید، موضوع ارزش‌گذاری‌هایی که این روزها روی استارتاپ‌ها انجام می‌شود، ممکن است حتی سرتان را درد بیاورد! برای آنهایی که عمری در صنایع سنتی‌تر کار کرده یا از ساز و کارهای آنها اطلاع داشته‌اند، شنیدن اعداد چند صد میلیاردی برای کسب و کارهایی که دارایی‌های‌شان از جنس معمول و ملموس نیست، شاید زیاد منطقی نباشد. این‌جور وقت‌ها، یکی از اولین احتمالاتی که به ذهن می‌رسد، «حباب بودن» این ارزش‌گذاری‌ها و پول‌های رد و بدل شده است. بدبین‌ترها ممکن است حتی به مسائلی مانند پول‌شویی هم فکر کنند.اما آیا این همه صفری که مقابل ارزش این استارتاپ‌ها گذاشته می‌شود، حباب یا عاملی برای پول‌شویی است؟ شاید نشود به‌صورت دقیق و تحلیلی در قالب متنی هزار و سیصد کلمه‌ای درباره‌ی این موضوعات بحث کرد، اما فکر می‌کنم می‌شود به پرسش‌های دیگری پاسخ داد که ممکن است ذهن شما را درباره‌ی مفهوم سرمایه‌گذاری روی استارتاپ‌ها مقداری روش‌تر کند. با توجه به اینکه احتمال می‌دهم دوستان و همکارانم درباره‌ی روش‌های ارزش‌گذاری برای‌تان گفته‌اند، از این موضوعِ شاید کمی خسته‌کننده، می‌گذرم.وقتی از «استارتاپ» حرف می‌زنیم ...واژه‌ی «استارتاپ» هم از آن مفاهیمی است که با وجود تکرار زیاد، هنوز سرش دعواست. در ساده‌ترین توضیح ممکن، می‌توان استارتاپ را این‌طور معنی کرد که کسب و کاری است – احتمالاً - فناوری‌محور که به دنبال یافتن مدل کسب و کاری است که مقیاس‌پذیر و تکرار پذیر باشد و به همین علت، با ابهامات و عدم قطعیت‌های زیادی روبروست.تصور عمومی از استارتاپ، کسب و کارهایی است که در یک گاراژ یا زیرپله مشغول فعالیت‌اند؛ در حالی که استارتاپ – درست مثل هر کسب و کار دیگری – مراحل عمری دارد و باز هم درست مثل دیگر کسب و کارها، اندازه‌ی آن در هر مرحله از عمر متفاوت است. علاوه بر آن زیرپله‌ای‌ها (که البته واقعاً دیگر کمتر استارتاپی به این شکل فعالیت می‌کند و به لطف سرمایه‌گذاران و فضاهای کاری اشتراکی، اغلب به‌صورت آبرومندتری مشغول کارند)، کسب و کارهای خیلی بزرگ‌تر هم ممکن است استارتاپ باشند: اسنپ، تپسی، دیجی‌کالا، کافه بازار، شیپور و بسیاری از اسم‌های معروف دیگر. البته هنوز درباره‌ی استارتاپ بودن یا نبودن کسب و کارهایی که نام بردم بین علمای این حوزه اختلاف جدی وجود دارد – و شخصاً هم درباره‌ی استارتاپ بودن بعضی از آنها تردید دارم – اما خوب است توجه کنیم که وقتی می‌گوییم «استارتاپ»، ممکن است از کسب و کاری به بزرگیِ مثلاً دیجی‌کالا صحبت کنیم.بسیاری از ارزش‌گذاری‌هایی که ممکن است غیر واقعی به نظر برسند هم روی این جور «استارتاپ»های بزرگ صورت می‌گیرند و نه شرکت کوچک دو سه نفره‌ای که هنوز نه محصول درست و حسابی دارد و نه مشتریان زیادی. پس اگر می‌گویند فلان بانک (اینجا: ملی) هشتاد میلیارد تومان ناقابل روی یک استارتاپ (اینجا: تپسی) سرمایه‌گذاری کرد، نباید فراموش کنیم که درباره‌ی سرمایه‌گذاری روی یک کسب و کار با تعداد مشتریان بسیار زیاد صحبت می‌کنیم و نه یک استارتاپ کوچک. در این صورت، شاید پذیرش این اعداد و ارقام برای‌مان راحت‌تر و منطقی‌تر باشد.وقتی از «حباب» حرف می‌زنیم ...با وجود توضیحی که داده شد، نمی‌شود منکر این شد که بعضی ارزش‌گذاری‌ها، حباب هم دارند. از بعضی مسائل و حساب و کتاب‌های داخلی سرمایه‌گذارانِ جسورانه که از نظر اقتصادی اضافه کردن حباب به ارزش استارتاپ را توجیه‌پذیر می‌کند می‌گذرم. توجیهات عمومی‌تری وجود دارد که ممکن است درک پدیده‌ی «حباب» در ارزش یک استارتاپ را ساده‌تر کند.یکی از این دلایل، مفهوم «سبد» یا پورتفو در کسب و کار سرمایه‌گذاری است. واقعیت این است که واحد اندازه‌گیری سرمایه‌گذاری، سبد استارتاپ‌هاست و نه یکی دو استارتاپ. به همین خاطر ممکن است سرمایه‌گذار برای تکمیل سبدش، حاضر باشد مبلغ بیشتری پرداخت کند تا استارتاپ راضی به واگذاری سهام شود – و این می‌تواند شکلی از همان حبابی باشد که درباره‌ی آن صحبت می‌کنیم.دلیل دیگر، مکانیسم عرضه و تقاضا در صنعت سرمایه‌گذاری استارتاپی است. مثل هر «کالا»ی دیگری، اگر به هر دلیل تقاضا برای یک استارتاپ یا یک حوزه‌ی استارتاپی بیشتر از عرضه (اینجا: استارتاپ‌های خوب آن حوزه) باشد، ممکن است قیمت بالاتر برود. مثلاً مشابه حباب استارتاپ‌های تجارت الکترونیک در سال 95، احتمال دارد سال 97 با افزایش تقاضای استارتاپ‌هایی که روی تکنولوژی زنجیره بلوک (بلاک چین) کار می‌کنند روبرو شویم.درباره‌ی میزان این حباب‌ها نمی‌شود اظهارنظر دقیقی کرد؛ بماند که این حباب، در قیمت اغلب کالاهای ارزشمند دیگر هم وجود دارد و مختص سرمایه‌گذاری استارتاپی نیست.وقتی از «پول‌شویی» حرف می‌زنیم ...با توجه به دو مفهومی که پیش از این درباره‌اش نوشتم (اینکه استارتاپ‌ها شاید آنقدر که به نظر می‌رسند کوچک نباشند و اینکه وجود حباب در بعضی ارزش‌گذاری‌ها منطقی است)، شاید بتوان به‌صورت مستدلی دلیل آورد که ظن پول‌شویی در مورد سرمایه‌گذاری استارتاپی، احتمالاً صحیح نیست. البته مثل هر نوع مبادله‌ی مالی دیگر، نمی‌شود احتمال «پول‌شویی» را صفر دانست، اما اینکه با قطعیتی که بعضاً گفته و شنیده می‌شود، درباره‌ی پول‌شویی بودن سرمایه‌گذاری استارتاپی قضاوت کنیم، قطعاً درست نیست.فراموش نکنیم که سرمایه‌گذار جسورانه، پولِ گران خودش را به امید سود بالای پنج تا هفت سال آینده در استارتاپ‌های با ریسکِ بالا سرمایه‌گذاری می‌کند و با این کار، به تمام مفاهیم خوبی که می‌شناسیم (کارآفرینی، اقتصاد دانش‌بنیان، کاهش وابستگی اقتصاد به نفت و ...) کمک می‌کند.وقتی از «منطق سرمایه‌گذاری» صحبت می‌کنیم ...آنچه در سرمایه‌گذاری استارتاپی بیشتر به چشم می‌آید، پولی است که رد و بدل می‌شود، در حالی که سرمایه‌گذاری، چیزی بسیار فراتر از ارزش‌گذاری و مسائل مالی است. در یک نگاه آکادمیک (و البته کاربردی)، سرمایه‌گذاری معمولاً دو جزء دارد: اقتصاد و کنترل.تکلیف اقتصاد که مشخص است: این استارتاپ چقدر می‌ارزد، چقدر پول نیاز دارد و بابت پولی که دریافت می‌کند، قرار است چقدر از سهام‌اش را واگذار کند. بر خلاف پیچیدگی ظاهری، «اقتصاد» جزء ساده‌ی فرآیند سرمایه‌گذاری است و این معمولاً «کنترل» است که کار را سخت می‌کند: چه کسی، به چه شکل و در چه قالب زمانی قرار است شرکت را کنترل کند. جزئیات همین سه پرسش آنقدر زیادند که ممکن است باورنکردنی باشد؛ البته مشروط بر اینکه قرار باشد یک توافق و قرارداد اصولی بین سرمایه‌گذار و سرمایه‌پذیر منعقد شود.این پیچیدگی ذاتی را کنار موضوعات بحث‌برانگیزتری که بگذاریم، کار پیچیده‌تر هم می‌شود؛ مثلاً اگر نشود ارزش فعلی استارتاپ را تعیین کنیم و در عین حال بخواهیم روی آن سرمایه‌گذاری کنیم، تکلیف چیست؟ یا مثلاً اینکه چه باید کرد که بنیان‌گذاران استارتاپ، وسط کار رها نکنند و به شرکت یا استارتاپ دیگری نپیوندند؟این پیچیدگی‌ها را کنار قدیمی بودن و حتی ناکارآمدی قوانین تجارت ایران که بگذاریم، موضوع ممکن است حتی ترسناک شود!وقتی درباره‌ی «ارزش» یک استارتاپ صحبت می‌کنیم ...با وجود همه‌ی این ارزش‌گذاری‌ها (که ممکن است حباب داشته باشند یا شبهاتی در مورد آنها وجود داشته باشد)، باز هم هیچ‌کس نمی‌تواند درباره‌ی درستی آنها تضمین بدهد. تقریباً تمام این ارزش‌گذاری‌ها درون اکوسیستم استارتاپی کشور است که اتفاق می‌افتد و تنها در تعامل با دیگر بازارهاست که می‌تواند تدقیق و اصلاح شود.پس شاید بتوان اینطور گفت که «ارزش واقعی» یک استارتاپ زمانی مشخص می‌شود که یک سرمایه‌گذار سهام آن را به‌طور کامل (یا لااقل نزدیک به آن) بخرد یا در قالب عرضه‌ی اولیه، بخشی از سهام استارتاپ به بورس عرضه شود. در این حالت‌هاست که با ساز و کار واقعی بازار، می‌توان ارزش واقعی یک استارتاپ (مثل هر کسب و کار دیگری) را مشخص کرد.اما بعد ...اکوسیستم کارآفرینی و استارتاپی ایران بسیار جوان است؛ اما صنعت سرمایه‌گذاری (و مخصوصاً سرمایه‌گذاری جسورانه) حتی از اکوسیستم هم جوان‌تر است. این نهال جوان، با ابهام‌های زیادی روبرو و هنوز در حال یادگیری است. به همین خاطر، مثل هر دانش‌آموز دبستانی دیگری، مشق‌های سرمایه‌گذاران ممکن است غلط داشته باشد؛ مثلاً ارزش یک استارتاپ را بسیار بیشتر از چیزی که واقعاً باید باشد حساب کنند. اما نباید فراموش کرد که این اشتباه‌ها، عمدی نیست و سرمایه‌گذار قصه‌ی ما، کم‌کم یاد می‌گیرد چطور دیکته بنویسد که کمترین اشتباه و غلط را داشته باشد.مثل هر صنعت دیگری، برای بلوغ صنعت سرمایه‌گذاری استارتاپی ایران باید صبر کرد.این مطلب نخستین بار با عنوان «تشخیص حباب در قیمت‌ها» در روزنامه دنیای اقتصاد و همچنین وبلاگ شخصی من منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Mon, 11 Jun 2018 15:29:40 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/using-bmc-for-startups-wuxpsyqzzh3w اگر شما هم جزو آدم‌های بدشانسی باشید که در سه سال گذشته در کلاس‌های «خلق (یا درک) مدل کسب و کار» من شرکت کرده‌اند، می‌دانید که در همان پنج دقیقه‌ی اول، کتابِ نازنینِ چاپ اولِ «خلق مدل کسب و کار» (نوشته‌ی الکساندر استروالدر) را جلوی چشم حاضران به گوشه‌ای پرت می‌کنم و تقریباً با صدای بلندی فریاد می‌زنم: «استروالدر دروغ گفت! استروالدر سر همه‌مان را کلاه گذاشت!». البته حدود یک ساعت و نیم بعد دوباره با استروالدر و بوم مدل کسب و کار (Business Model Canvas) معروفش آشتی می‌کنم و توضیحی ده دقیقه‌ای درباره‌ی این بوم می‌دهم. با وجود این قهر و آشتی (که بیشتر تکنیکی است برای جدا کردن ذهن مخاطب من در کلاس از آنچه که از مدل کسب و کار می‌داند)، اعتقاد عجیب و محکمی دارم به اینکه بوم مدل کسب و کار (BMC)، اصلاً و ابداً ابزار مناسبی برای طراحی مدل کسب و کار استارتاپ‌ها نیست. این ادعا از نظر من چند دلیل ساده بیشتر ندارد:اول.مهم‌ترین ایراد بوم استروالدر (و اصولاً هر بوم دیگری؛ حتی بوم ناب) این است که همه‌ی آنها ابزارند و نه هدف؛ به این معنی که همه‌ی بوم‌ها قرار است مثل چک لیستی عمل کنند که بدانیم پایه‌ای‌ترین چیزهایی که باید در نظر بگیریم چه هستند. اما متأسفانه به دلایل مختلف، در اکوسیستم استارتاپی ایران بعضاً صرف پر کردن بوم‌های کسب و کار را معادل طراحی مدل کسب و کار می‌دانند و این، یکی از دلایلی است که می‌بینیم استارتاپ‌هایی با ایده‌های خوب، بخاطر مسائل بدیهی در مدل کسب و کار شکست خورده‌اند.دوم.کتاب استروالدر اولین بار در سال ۲۰۰۴ منتشر شده و مطابق اطلاعاتی که در صفحه‌ی ویکی‌پدیا خود استروالدر آمده هم تدوین این کتاب ۴ سال طول کشیده است. یعنی احتمالاً حوالی سال ۲۰۰۳، زمانی بوده که استروالدر و گروه نویسندگان، درباره‌ی این بوم کسب و کار به جمع‌بندی اولیه رسیده‌اند.هرچند کسب و کارهای نوپا (که روزگاری به آنها SME‌ یا شرکت‌های کوچک و متوسط می‌گفتند) سابقه‌ای بسیار قدیمی‌تر از این حرف‌ها دارند، اما نباید فراموش کرد که تازه از سال ۲۰۰۷ بود که با برگزاری نخستین استارتاپ‌ویکند، توجه عمومی به مفهوم جدیدی به نام استارتاپ جلب شد. کتاب «نوپای ناب» (Lean Startup) که این روزها اغلب استارتاپ‌ها برای شروع به کار خود از آن ایده می‌گیرند هم تازه در سال ۲۰۱۱ چاپ اول خودش را تجربه کرد.در نتیجه به نظر می‌رسد که کتاب استروالدر، به دورانی پیش از عصر استارتاپ‌های کنونی تعلق دارد: روزگاری که تلقی عمومی از استارتاپ، شرکت‌های اینترنتی بودند که نهایتاً تعداد زیادی از آنها در حباب دات.کام از بین رفتند؛ و نه استارتاپ‌های امروزی که بعضاً حتی مثل یک کارخانه اداره می‌شوند.سوم.علاوه بر واقعیت‌های تاریخی، به نظر می‌رسد مواردی که در بوم مدل کسب و کار معرفی شده‌اند، چندان به کار استارتاپ‌ها نمی‌آیند و استارتاپ‌ها لااقل در شروع کار خود، نیاز دارند موارد دیگری را بررسی کنند که اثری از آنها در BMC نیست. معروف‌ترین نمونه‌ی این موارد، نکاتی است که استارتاپ‌ها در طراحی ارزش پیشنهادی خود باید به آنها توجه کنند: استارتاپ قرار است چه مشکلی را حل کند؟ ارزش پیشنهادی یکتای استارتاپ چیست؟ چه چیزی است که می‌توان آن را مزیت ناعادلانه‌ی استارتاپ برای رقابت با دیگران دانست؟ مشتریان در حال حاضر از چه موارد جایگزینی استفاده می‌کنند؟شاید بتوان مهم‌ترین تفاوت بوم مدل کسب و کار و بوم‌های دیگری که برای استارتاپ‌ها مناسب‌سازی شده‌اند (مانند بوم ناب) را این دانست که در استارتاپ‌ها، بنیان‌گذار نیازمند اعتبارسنجی دقیق‌تری از ایده است و از بنیادی‌ترین مشکلات (pain) مشتری شروع می‌کند و سعی می‌کند برای آنها راه‌حل پیدا کند. اما در BMC، فرض ضمنی این است که می‌دانیم مشکل چیست و از صحت ایده‌ی مرتبط با آن هم اطمینان نسبی داریم.به عبارت دیگر، به نظر می‌رسد بوم مدل کسب و کار بیشتر به درد کسب و کارهایی می‌خورد که عدم قطعیت کمتری نسبت به استارتاپ‌ها دارند و پاسخ برخی پرسش‌ها برای آنها مشخص شده است.چهارم.واقعیت این است که طراحی یک کسب و کار استارتاپی در عالم واقع، اصلاً از منطق BMC دنباله‌روی نمی‌کند! حرفه‌ای‌های طراحی مدل کسب و کار واقعاً اول از هر چیز به مشتری و مشکل‌اش فکر می‌کنند و سعی می‌کنند تعادلی بین این دو برقرار کنند. هم‌زمان هم جایگزین‌ها، مکمل‌ها و رقبا هم بررسی می‌شوند و این موضوع باعث می‌شود به مزیت ناعادلانه‌ی استارتاپ برسند: چه چیزی باعث می‌شود که مشتری از من خرید کند و از رقیبم نه.در این فرآیند، طراح مدل کسب و کار ممکن است تا مدت‌ها به مواردی مثل فعالیت‌ها و منابع کلیدی یا کانال‌های عرضه و روش ارتباط با مشتریان فکر نکند و تمرکزش را تا جای ممکن، روی مفهوم ارزش و خلق آن بگذارد.پس اگر در واقعیت روش دیگری جز منطق BMC‌ استفاده می‌شود (و موفق هم هست)، چرا باید در تئوری آن را به‌عنوان روش اصلی یاد گرفت و اجرایی کرد؟ اگر بوم مدل کسب و کار برای استارتاپ‌ها ابزار مناسبی نیست، پس چرا هنوز که هنوز است از آن استفاده می‌کنند؟ فکر می‌کنم این موضوع چند دلیل دارد:خیلی از افرادی که استفاده از BMC را برای استارتاپ‌ها تجویز می‌کنند، یا ابزار دیگری را واقعاً نمی‌شناسند یا با بوم استروالدر بوده که طراحی مدل کسب و کار را یاد گرفته‌اند. تغییر دادن ذهنیت در این موارد هم ممکن است زیاد ساده نباشد و به همین خاطر است که همه چیز را از عینک BMC است که می‌بینند.بوم مدل کسب و کار، ساده فهم است: کسب و کارهای زیادی را می‌توان فهرست کرد که فعالیت‌های‌شان بر این بوم منطبق است. به همین خاطر است که لااقل در حوزه‌ی آموزش مدل کسب و کار، استفاده از BMC گزینه‌ی چندان بدی برای یک مدرس نیست. بماند که در عمل، اتفاق دیگری می‌افتد!استارتاپ ویکندها نقش بزرگی در ترویج BMC داشته‌اند. در این رویداد، بوم مدل کسب و کار به‌عنوان ابزار طراحی مدل کسب و کار معرفی می‌شد و چون خیلی‌ها استارتاپ را با استارتاپ ویکند شناختند (و حتی ممکن است این دو را با هم اشتباههم بگیرند!)، اصولاً ممکن است چیزی جز بوم استروالدر را قبول نداشته باشند.اما آیا این بوم، اینقدر که به نظر می‌رسد «بد» و «به درد نخور» است؟نه قطعاً! BMC صرفاً یک ابزار است مانند دیگر ابزارها و بستگی دارد چه کسی و با چه دانشی از آن استفاده کند. برای یک فرد کم‌دانش (یا متوهم دانایی!)، هیچ ابزاری مفید نیست و برای کسی که طراحی مدل کسب و کار را درک کرده، همه‌ی ابزارها چوب جادویی‌اند.این نوشته نخستین بار در وبلاگ شخصی من منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Mon, 21 May 2018 09:54:40 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/%D9%BE%D8%A7%D8%AF%DA%A9%D8%B3%D8%AA-%DB%B1%DB%B0-%D8%B5%D8%A8%D8%AD-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%B5%D8%AD%D8%AA-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D8%AD%D8%AA%D9%85%D8%A7%D9%84-ohs8k6z2n6jm پادکست ۱۰ صبح، پرشنونده‌ترین پادکست حوزه‌ی مدیریت، کارآفرینی و استارتاپ‌ها به زبان فارسی است! این، نتیجه‌ای بود که من و امید اخوان عزیز حین بررسی آمار شنونده‌های فصل‌های ۱ و ۱٫۵ پادکست به تدریج به آن رسیدیم. باور این موضوع برای ما سخت بود؛ نه به این معنا که پادکست ۱۰ صبح را شایسته‌ی چنین جایگاهی نبینیم. بیشتر از این تعجب کرده بودیم که چطور ممکن است پادکستی که برای آن تبلیغ نمی‌شود، وضع رسانه‌های اجتماعی‌اش (بطور خاص توییتر و تلگرام) زیاد خوب نیست و برای میزبانان‌اش بیشتر یک سرگرمی جانبی است، این مقدار شنونده داشته باشد.در ادامه، سعی کرده‌ام روندی که طی شد تا ما چنین نتیجه‌ای برسیم را مستند کنم. با توجه به وضعیت در دسترس نبودن اطلاعات – از هر نوع! – در کشور، شاید این نتیجه دارای فرضیات غیرقابل اثباتی باشد که آن را در نظر نگرفته‌ایم. شاید هم شواهدی وجود دارد که ما به آن دسترسی نداریم. در نتیجه فرض شخصی من و امید این است که بر اساس استدلال‌های زیر، تا زمانی که مدرکی به دست ما نرسد که بتواند اثبات کند پادکست مدیریت، کارآفرینی و استارتاپ‌های دیگری جز ۱۰ صبح بیشتر شنونده دارد، می‌توانیم بپذیریم که پادکست ۱۰ صبح، پرشنونده‌ترین پادکست به زبان فارسی در حوزه‌ی خودش است.بر اساس آماری که دوستان‌مان در شنوتو (میزبان اصلی ۱۰ صبح) ارائه داده‌اند (و البته صرفاً خودشان به آن دسترسی دارند)، پادکست ۱۰ صبح تاکنون بیش از ۶٫۶ میلیون ثانیه (بیشتر از ۱۱۰ هزار دقیقه) شنیده شده است. این آمار، مربوط به کل ثانیه‌های شنیده شدن است و اگر کسی پادکست را یک ثانیه و دیگری ۶۰ ثانیه گوش کرده باشد، مجموعاً ۶۱ ثانیه محاسبه شده است. طبق اعلام شنوتو، این آمار پادکست ۱۰ صبح را در رتبه‌ی اول پرشنونده‌ترین پادکست‌های رده‌بندی مدیریت و کارآفرینی سایت شنوتو قرار می‌دهد.سوال طبیعی (که برای خود ما هم پیش آمد) این است که پس چرا از میزان بازدیدها و نیز پنل مدیریت پادکست در شنوتو نمی‌توان به چنین اعدادی رسید. نکته اینجاست که شنوتو با همکاری تعدادی سایت همکار (اصطلاحاً affiliate)، پادکست‌های خود را در دیگر سایت‌ها هم پخش می‌کند. موتور پخش در سایت‌های همکار هم در سایت شنوتو قرار دارد؛ در نتیجه اگر یک پادکست در چند سایت همکار هم پخش شود، باز هم آمار آن در شنوتو قابل محاسبه است. در نتیجه بخش قابل توجهی از آمار شنیده شدن ۱۰ صبح، مربوط به affiliate ها و در صدر آنها وب‌سایت هفته‌نامه تجارت فردا است.اما شنوتو، تنها میزبان پادکست نیست و رقبایی نیز دارد. برای اطمینان، رقبای شنوتو را نیز بررسی کردیم. ناملیک، بیشترین شباهت را به شنوتو دارد. در ناملیک دسته‌بندی مدیریت و کارآفرینی با نام «کسب و کار» شناخته می‌شود. از بینفهرست گویندگان ناملیک، پادکست‌های بیزینس ترند، سبکتو، نوین مدیران، کاریا، وبلاگ آواتک، وبلاگ زمانا و وب‌سایت فرانش، پادکست‌هایی با موضوع کسب و کار منتشر کرده‌اند. بجز سبکتو، سایر این پادکست‌ها مدت‌هاست (بعضاً ۳ سال) که بروز نشده و در نتیجه اصولاً یا شنونده‌ای ندارند یا بخاطر عدم تبلیغات (ناشی از عدم فعالیت)، تعداد آنها بسیار اندک است.تنها پادکست فعال این حوزه، سبکتو است. هرچند سبکتو مطالب خود را چه در شنوتو و چه در ناملیک در دسته‌بندی‌های مدیریت، کارآفرینی و کسب و کار منتشر می‌کند، اما ذاتاً نمی‌توان آن را پادکست این حوزه (یا لااقل مشابه با ۱۰ صبح) دانست. اغلب پادکست‌های سبکتو خلاصه‌ی کتاب و مقاله (میکروکتاب و میکرو مقاله) هستند و الزاماً محتوای اصیل (به معنای اوریجینال) ندارند. هرچند تولید محتوای سبکتو انصافاً ارزشمند است، اما نمی‌توان آن را با محتوای تولید شده در ۱۰ صبح مقایسه کرد و آن دو را رقیب هم دانست.بعلاوه، آمار شنیده شدن ۱۰ صبح در شنوتو بیشتر از سبکتو است و در ناملیک هم سبکتو اندکی بیشتر از شنوتو شنونده دارد. اگر آمار الکسا را در نظر بگیریم، پادکست‌ها در شنوتو تا ۳ برابر بیشتر از ناملیک امکان شنیده شدن دارند و در نتیجه هم از نظر وجود affiliate ها و هم خود پلتفرم، شنوتو نقش کلیدی‌تری نسبت به ناملیک در شنیده شدن پادکست‌ها دارد. در نتیجه اگر ۱۰ صبح در شنوتو بالاتر از سبکتو قرار گرفته، احتمالاً در آمار کلی شنوتو و ناملیک هم همین‌طور است. از طرف دیگر پادکست‌های منتشر شده در این دو پلتفرم، در برخی مواقع یکسان نیستند و در نتیجه نمی‌توان این دو عدد را الزاماً و با دقت با یکدیگر جمع کرد. به نظر می‌رسد بیشترین میزان شنیده شدن سبکتو از طریق کانال تلگرام این پادکست باشد. اینکه این نوع از شنیده شدن را می‌توان پادکست (به معنای عرفی آن) دانست یا نه را به خواننده واگذار می‌کنم.فیدیبو، پلتفرم دیگری است که اخیراً به بازار پادکست و کتاب صوتی وارد شده است. در زمان نگارش این مطلب (۱۵ اردیبهشت ۹۷) تنها ۵ کانال پادکست (استرینگ کست، داستان شب، دیجی‌کالا مگ، رادیو جولون و کانال بی) در فیدیبو عرضه می‌شدند که هیچ‌کدام به دسته‌ی مدیریت، کارآفرینی و استارتاپ‌ها تعلق ندارند. تهران پادکست، پلتفرم دیگری است که در دسته‌بندی کارآفرینی خود، تنها میزبان رادیو الوپیک است که ذاتاً یک پادکست مدیریت و کارآفرینی نیست.از بین میزبانان پادکست غیر ایرانی نیز ساوندکلاد را بررسی کردیم. در زمان نگارش این مطلب (۱۵ اردیبهشت ۹۷) جستجوی کلمه‌ی «پادکست» در بخش people ساوندکلاد به ۸۵ کانال پادکست می‌رسید که از بین آنها مجله کسب و کار کاسبی و سبکتو در حوزه‌ی مدیریت، کارآفرینی و استارتاپ‌ها قرار داشتند. سبکتو هیچ پادکستی در ساوندکلاد منتشر نکرده و صرفاً کانال را ثبت کرده بود. مجله کسب و کار کاسبی هم در ۵ ماه گذشته فعالیتی نداشته و حداکثر تعداد دفعات پخش اپیزودهای آن ۷۸ بار بود. در نتیجه در ساوندکلاد هم پادکستی برای رقابت با ۱۰ صبح پیدا نکردیم.آخرین گزینه برای اطمینان، مراجعه به لیست‌هایی بود که برخی کاربران مشتاق از پادکست‌های فارسی منتشر کرده بودند.در فهرست آقای هادی مطلع (که نام ۱۰ صبح هم در آن آمده است)، نام رشدینو، سبکتو، کاربانک، گپ‌ران، مسیر و همفکر در حوزه‌ی مدیریت، کارآفرینی و استارتاپ‌ها دیده می‌شود. بجز سبکتو (که پیش از آن در مورد آن مفصلاً صحبت شد)، سایر پادکست‌ها فقط در شنوتو منتشر شده و در نتیجه تعداد شنوندگان ۱۰ صبح از آنها بیشتر است.در فهرست سایت تمدن دات نت هم پادکست بی‌نام دیده می‌شد که چون صرفاً در یک وب‌سایت (و نه پلتفرم‌های پخش پادکست) منتشر می‌شود، نمی‌تواند تعداد شنونده‌ی بسیار بالایی داشته باشد.برای اطمینان از اینکه چیزی از قلم نیفتاده، در اکانت توییتری خودم هم درخواست معرفی پادکست‌های حوزه‌ی مدیریت، کارآفرینی و استارتاپ را مطرح کردم. کلیه‌ی پادکست‌های معرفی شده را پیش از این می‌شناختیم و مشخص بود که وضعیت شنونده‌های ۱۰ صبح از آنها بهتر است. نکته‌ی جالب، معرفی یک لیست از پادکست‌های فارسی در گیت هاب بود که باعث شد اطمینان حاصل کنیم که ۱۰ صبح، به احتمال بسیار زیاد پرشنونده‌ترین پادکست مدیریت، کارآفرینی و استارتاپ‌های فارسی است.این لیست، جدا از علت مراجعه‌ی ما به آن، فهرست بسیار خوبی از پادکست‌های کمتر شناخته شده را به مخاطبان معرفی می‌کند و دیدن آن در هرحال خالی از لطف نیست. در این فهرست مجموعه پادکست‌های کار و کسب (پخش صرفاً در تلگرام) و فینتاک (پخش صرفاً در شنوتو) دیده می‌شدند که اولی بخاطر «تک کاناله بودن» (و عدم امکان استفاده از affiliate ها) و دومی بخاطر اول بودن ۱۰ صبح در شنوتو، مخاطب بیشتری از پادکست ۱۰ صبح ندارند.در نتیجه به نظر می‌رسد پادکست ۱۰ صبح، پرشنونده‌ترین پادکست مدیریت، کارآفرینی و استارتاپ‌ها به زبان فارسی است.این یادداشت در وبلاگ شخصی من هم منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Mon, 07 May 2018 11:16:34 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%AE%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%AA%D9%88%D8%B1-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%AF-%D8%B3%D8%AE%D8%AA%DB%8C-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-oewoxrmkhhwr با گذشت چند سال از جدی‌تر شدن و شکل گرفتن اکوسیستم استارتاپی کشور، هنوز که هنوز است بین بزرگان و فعالان اکوسیستم سر تعریف کلمه‌ی «منتور» دعواست! البته همین که به جایی رسیده‌ایم که درباره‌ی تعریف این واژه بحث می‌شود، خودش یک قدم بزرگ رو به جلوست؛ وگرنه فراموش نکرده‌ایم که روزگاری بر این اکوسیستم گذشت که هرکس که حتی یک نیم روز را در رویدادی مثل استارتاپ ویکند گذرانده بود هم به خودش لقب منتور یا مربی می‌داد و دوره و کلاس برگزار می‌کرد.من و امید اخوان در قسمت‌های هشتم تا یازدهم پادکست ۱۰ صبح مفصلاً درباره‌ی مفهوم منتور از دید خودمان صحبت و بحث کرده‌ایم. دیگران هم در این باره مطالبی نوشته یا گفته‌اند که با جستجوی کوتاهی می‌توانید آن‌ها را به سادگی پیدا کنید؛ بماند که هنوز هم در مورد بعضی ریزه‌کاری‌ها در مورد منتورشیپ، توافق عمومی وجود ندارد (مثلاً اینکه آیا منتور یک استارتاپ باید خودش سابقه‌ی بنیان‌گذاری یا کار در یک استارتاپ را هم داشته باشد یا نه). اغلب مطالب و بحث‌ها، درباره‌ی ویژگی‌های یک منتور خوب بوده‌اند و کمتر درباره‌ی اینکه چطور می‌شود یک منتور خوب را از یک منتور بد تمیز داد، صحبتی نکرده‌اند. واقعاً چطور می‌شود یک «مدعی» را از یک منتور متخصص و واقعی تشخیص داد؟ در درجه‌ی اول باید مدتی صرف کنید تا به فهرستی از افرادی که ممکن است برای دریافت مشاوره و منتورشیپ از آنها کمک بگیرید برسید. برای این کار، لازم است فهرست بلندتری داشته باشید و سپس با راهکارهای زیر یا مشابه آنها، این فهرست را تا جایی که می‌توانید و البته با سخت‌گیری تمام، کوتاه کنید. البته من هم تأیید می‌کنم که این کار نیازمند صرف زمان و هزینه است؛ اما پیدا کردن یک منتور یا مشاور خوب و کار درست، به این دردسرها می‌ارزد.ارزیابی در کلاس‌های آموزشیقاعدتاً نمی‌شود انتظار داشت که تمام مشاورها یا منتورها دوره و کلاس برگزار کنند، ولی شناخت عیار کسی که دوره برگزار می‌کند بسیار بسیار راحت است. مهم‌ترین ویژگی کلاس و دوره در مقایسه با سخنرانی، ارتباط و تعامل دو طرفه است؛ واقعیتی که کمک می‌کند عمق دانسته‌های مدرس به سادگی معلوم شود. سخنرانی‌ها اغلب زمان کافی برای پرسش و پاسخ ندارند و «مدعی» قصه در صورتی که پاسخ پرسشی را نداند، به سادگی می‌تواند به بهانه‌ی کمبود زمان، از توضیح و پاسخ فرار کند. اما در یک کلاس آموزشی کار به این راحتی‌ها نیست!برای ارزیابی مدرس مورد نظر، پیشنهاد می‌کنم علاوه بر توانایی در پاسخ به پرسش‌ها، به دو چیز بیشتر دقت کنید:مدرس چقدر می‌تواند پرسش‌ها را درک کند و پاسخ‌های دقیق به آنها بدهد؟ این موضوع در ارزیابی فهم موضوع توسط مدرس به شما کمک می‌کند.مثال‌های مدرس، چقدر واقعی و مخصوصاً از بازار ایران است؟ این یکی هم به شما کمک می‌کند دانش و تجربه‌ی واقعی و عملی مدرس را ارزیابی کنید. کسی که صرفاً مطالبی را حفظ کرده و بدون تجربه باشد، احتمالاً توانایی چندانی در تحلیل موضوعات نخواهد داشت.تنوع سابقه کارییک منتور استارتاپ (البته کسب و کاری‌ها و نه فنی‌ها) باید توانایی تحلیل خوبی داشته باشد و یکی از الزامات این موضوع، داشتن تجربیات کاری متنوع است.کسی که اغلب (مثلاً بالای ۸۰٪) سابقه‌ی کاری‌اش در یک سازمان بوده، احتمال زیادی دارد که تجربه‌اش فقط به همان سازمان یا صنعت محدود مانده باشد. چنین افرادی برای مشاوره‌های عمومی (و نه تخصصی) زیاد مناسب نیستند؛ چون احتمالاً ابعاد متنوعی از یک موضوع را نمی‌شناسند و توصیه‌های‌شان، آنقدری که باید، جامع نیست. فراموش نکنیم که یک منتور خوب، بجای نسخه‌پیچی بهتر است تا جای ممکن شرایط و گزینه‌ها را تحلیل کند و نتیجه‌گیری را به خود استارتاپ واگذارد.دفتر کار طرف کجاست؟هرچند ممکن است خنده‌دار یا بی‌معنی به نظر برسد، اما اینکه دفتر کسی که قصد دریافت مشاوره یا منتورشیپ از او را دارید کجاست، می‌تواند چیزهایی را نشان دهد.مشاور یا منتور شما «همیشه» در شتابدهنده‌ها و کافه‌ها نشسته و به نظر می‌آید ثابتی ندارد؟ فکر نمی‌کنید اگه این فرد آنقدر که ادعا می‌کند «کار درست» بود،  احتمالا باید در یک سازمان (شاید متعلق به خودش) مشغول می‌شد؟ البته باید حساب با تجربه‌ترهایی که برای ایفای مسئولیت اجتماعی‌شان برای دیگران وقت می‌گذارند را از «همیشه ساکن شتابدهنده‌ها» جدا کرد.کارمندی و آزادکاریواقعیت این است که تعداد افرادی که از اول کارآفرین بوده و با موفقیت برای خودشان کار کرده‌اند زیاد نیست. کار کردن در سازمان، هم محدودیت‌هایی دارد و هم مزیت‌هایی؛ و بخاطر این مزیت‌هاست که تصور می‌کنم افرادی که می‌خواهند به‌صورت حرفه‌ای مشاوره بدهند، باید تجربه‌ی کار در سازمان‌های کوچک و بزرگ، صف و ستاد سازمان یا حتی دولتی (برای مدتی کوتاه البته!) را داشته باشند.کسی که تجربه‌ی کار (مثلاً سه ساله) در سازمان‌های متوسط و بزرگ را داشته باشد:معمولاً درک دقیق‌تری نسبت به آزادکاران (فریلنسرها) نسبت به مفاهیمی مانند بودجه و استراتژی دارد.احتمال بیشتری دارد که فرد منظم‌تری باشد و بتواند (یا مجبور باشد!) برنامه‌های زمان‌بندی را رعایت کند (شاید چون حقوقش به این موضوع بستگی زیادی دارد!).احتمالاً از برخی اقتضائات سازمانی (روش برقراری ارتباط، درک ساختار و سلسله مراتب، مکاتبات سازمانی و …) بیشتر سر در می‌آورد.شخصاً به کسی که تمام عمرش آرادکار بوده، به اندازه‌ی کسی که مدتی در سازمان‌ها کار کرده برای گرفتن مشورت اعتماد ندارم.تولید محتوای اختصاصیاین مسأله الزاماً برای همه‌ی منتورها و مشاورها صادق نیست؛ اما می‌تواند یک معیار تکمیلی باشد: خوب است ببینید کسی که می‌خواهید به‌عنوان منتور یا مشاور انتخاب کنید چقدر محتوای اختصاصی تولید می‌کند، چقدر می‌تواند جمع‌بندی‌اش از مطالعات را خلاصه کند و چقدر حرف جدیدی برای گفتن دارد.غُر نزدن مدام!غر زدن، ساده‌ترین کار دنیاست!کسی که ذهن تحلیلی و رویکرد حل مسأله دارد، بین غر زدن‌هایش بعضاً راهکار هم ارائه می‌دهد! احتمال دارد که شاکی‌های همیشگی، ناتوانی خودشان را پشت انتقاد از دیگران و وضع مملکت و شبیه آن پنهان کنند. کسی که نتواند برای مسائل روزمره راه‌حل ارائه دهد (و به همین خاطر مدام غر می‌زند)، احتمال زیادی دارد که در ارائه‌ی راه‌حل و راهکار برای مشکل شما هم ناتوان باشد.این مطلب نخستین بار در توییتر و همچنین وبلاگ من منتشر شد. بحث‌های انجام گرفته را می‌توانید در این رشته توییت دنبال کنید. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Tue, 24 Apr 2018 10:10:30 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/%D8%AC%D8%B0%D8%A8-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D8%B5%D9%84%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE%D9%87%D8%A7-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-wmrxyaekmxik عمر خیلی از استارتاپ‌ها زمانی تمام می‌شود که به قول معروف، پول‌شان تَه می‌کشد! درک منطق این موضوع هم ساده است: اگر استارتاپی توانسته باشد جریان درآمدی مناسبی ایجاد کند، تعطیل کردن/شدن آن توسط بنیان‌گذارانش چندان منطقی نیست. پس در مورد اغلب استارتاپ‌های شکست خورده (یا به قولی: «به گل نشسته»)، تمام شدن نقدینگی (که با ثروت و دارایی تفاوت دارد)، یکی از دلایل اصلی تعطیلی است. البته نباید فراموش کرد که این اتمام نقدینگی هم خودش معلول دلایل دیگری است.بخاطر همین است که بسیاری از بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها، «جذب سرمایه» را یکی از نیازهای اصلی استارتاپ‌شان می‌دانند؛ چرا که بدون جذب سرمایه، احتمال تمام شدن نقدینگی (همان تَه کشیدن پول) جدی‌تر است و این هم مساوی است با تعطیلی استارتاپ و خداحافظی با رویاهایی که بنیان‌گذاران، بخاطر رسیدن به آنها بوده که سختی‌های راه را به جان خریده‌اند.ولی آیا جذب سرمایه، نیاز اصلی استارتاپ‌هاست؟وقتی از استارتاپ حرف می‌زنیم …برای پاسخ دادن به پرسش بالا، لازم است اول از همه تکلیف‌مان را با واژه‌ی «استارتاپ» مشخص کنیم. واقعیت این است که از تعاریف رایج استارتاپ که بگذریم، استارتاپ مفهوم گسترده‌ای دارد که می‌تواند گستره‌ای از یک کسب و کار زیر پله‌ای کوچک و بدون مشتری تا یک بیزینس چند میلیون دلاری داشته باشد.شاید بتوان گفت که استارتاپ‌های بزرگ‌تر (آنهایی که از «دره مرگ» گذشته‌اند یا درگیر موضوع «رشد سریع» هستند) بیشتر از کوچک‌ترها به جذب سرمایه نیاز دارند. به عبارت دیگر، هرچند بزرگ‌ترها و بالغ‌ترها برای «ادامه حیات»شان ممکن است کمتر از کوچک‌ترها به جذب سرمایه نیاز داشته باشند، اما اگر موفق به جذب سرمایه نشوند هم ممکن است خیلی سریع‌تر از آنچه که فکرش را می‌کنید، زحمات چندین و چند ساله‌شان به باد رود.به همین خاطر، عبارت «جذب سرمایه، نیاز اصلی استارتاپ‌هاست» برای استارتاپ‌های مختلف معانی مختلفی دارد: یکی به جذب سرمایه برای ادامه‌ی حیات فکر می‌کند و دیگری برای بزرگ شدن. از کدام جذب سرمایه است که حرف می‌زنیم؟استارتاپ به‌عنوان ماهی سالمونتا به حال ماهی سالمون (واقعی، نه آنهایی که به‌عنوان سالمون می‌فروشند) را سرخ کرده‌اید؟ ماهی سالمون چربی زیادی دارد و اگر به اندازه‌ی کافی حرارت ببیند، به اصطلاح روغن‌اش در می‌آید و در این حالت است که می‌شود بدون اضافه کردن روغن اضافی (یا لااقل با نیاز به مقدار کمتری روغن)، سالمون را سرخ کرد و البته غذای لذیذتری داشت.همان‌طور که ماهی خوب است که در روغن خودش سرخ شود (تا لذیذتر باشد)، استارتاپ هم خوب است که در مراحل اولیه‌ی عمر، به جریان درآمدی خودش متکی باشد (تا جذاب‌تر شود). به عبارت دیگر، بسیاری از جذاب‌ترین استارتاپ‌ها برای سرمایه‌گذاران آنهایی هستند که خودشان توانسته‌اند جریان درآمدی ایجاد کنند و حالا برای توسعه (مشتری، محصول، بازار و …) نیاز به مقداری سرمایه دارند. استارتاپی که از همان ابتدا برای راه‌اندازی به سرمایه‌ی خارجی متکی باشد، ممکن است آینده‌ی خوبی نداشته باشد. درست مثل نوزادی که از همان ابتدا با انواع و اقسام داروها و قرص‌ها سر پا مانده و اگر روزی دارو دریافت نکند، ممکن است با کوچک‌ترین باکتری یا ویروس، از پا در بیاید.نکته‌ی مهمی که اینجا وجود دارد هم این است که در آوردن روغن سالمون بدون اینکه ماهی بسوزد و آسیب بببند، نیاز به صبر و البته اندکی مهارت دارد. ایجاد جریان درآمدی پایدار اولیه‌ی استارتاپ هم همین‌طور است – و اصولاً اگر کار به این راحتی بود، بجای این همه استارتاپ شکست خورده، انبوهی استارتاپ بسیار موفق و سودآور داشتیم.گلدان‌های استارتاپیسرمایه‌گذاران حرفه‌ای هم موضوع ماهی سالمون را به خوبی می‌دانند و در جریان ارزیابی استارتاپ‌ها، به آن توجه ویژه‌ای دارند. اما ممکن است استارتاپی به اندازه‌ای خوش‌شانس باشد که حتی بدون داشتن جریان درآمدی، بتواند سرمایه‌گذاری (حرفه‌ای یا غیر حرفه‌ای) را راضی به تزریق سرمایه کند. چی از این بهتر؟بجز برخی موارد و مدل‌های کسب و کاری خاص (که البته در یکی دو سال اخیر آنقدر زیاد شده‌اند که دیگر نمی‌شود به آنها «خاص» گفت)، جذب سرمایه بدون اینکه استارتاپ توانسته باشد به شناخت بیزینس مدل‌اش نزدیک شود، اصلاً اتفاق خوبی نیست. اجازه دهید درباره‌ی این یک مورد، مقداری توضیح بدیهی بدهم.یکی از ویژگی‌های استارتاپ‌ها این است که هنوز به دنبال مدل کسب و کار پایدار، مقیاس‌پذیر و تکرارپذیرشان هستند. اغلب روش‌های راه‌اندازی و مدیریت استارتاپ هم روی کاهش زمان و هزینه‌ی یافتن بیزینس مدل تأکید و تمرکز دارند. استارتاپ‌ها در مسیر یافتن بیزینس مدل، ممکن است بارها چرخش بدهند (یا pivot کنند) و حتی ناچار شوند آنچه تا به حال انجام داده‌اند را کنار گذاشته و کاملاً دوباره از اول شروع کنند. اگر استارتاپی بعد از مدتی (که بسته به صنعت آن استارتاپ متفاوت است) نتواند بیزینس مدل مناسب‌اش را پیدا کند، یک جای کارش اساسی می‌لنگد و احتمالاً مشکلات اساسی در تعریف مسأله‌ی اولیه داشته‌اند. در این حالت، تزریق سرمایه هم کمک چندانی به حل مشکل نمی‌کند و تنها فرآیند ناموفق به این در و آن در زدن برای پیدا کردن بیزینس مدل صحیح را طولانی‌تر می‌کند – چیزی که معادل افزایش زیان انباشته است. این موضوع مانند این است که بذر فاسد گیاهی را کاشته باشیم و انتظار داشته باشیم با بیشتر آب دادن به آن، گیاه سر از خاک بیرون بیاورد.حتی اگر گیاه جوانه زده باشد (بذر درستی را کاشته‌ایم) هم زیاد آب دادن چاره‌ی کار رشد سریع نیست. گیاه در هر مرحله از عمرش به اندازه‌ی مشخصی آب نیاز دارد؛ اندازه‌ای که اگر کمتر از آن آبیاری شود، کمتر رشد می‌کند یا می‌میرد؛ و اگر بیشتر باشد، کم‌کم فاسد می‌شود و به اصطلاح می‌گندد.پس جذب سرمایه‌ی بالاتر از نیاز برای یک استارتاپ هم ممکن است اتفاق چندان مطلوبی نباشد و حتی منجر به مرگ زودهنگام و دردناک آن شود.پس چی؟اگر جذب سرمایه، نیاز اصلی استارتاپ‌ها نیست، پس واقعاً چه چیزی نیاز اصلی آنهاست؟برای پاسخ به این پرسش، به اولین جملات این مطلب باز می‌گردیم: علت اساسی شکست استارتاپ‌ها، تمام شدن نقدینگی است و جذب سرمایه، کمک می‌کند که تَه کشیدن پول دیرتر اتفاق بیفتد. اما اگر به یاد داشته باشید، همان‌جا ذکر کردم که اتمام نقدینگی، خودش معلول عوامل دیگری است. مهم‌ترین عامل، ساختن محصولی است که مشتری، آن را نمی‌پسندد و حاضر نیست برای آن پول پرداخت کند.اگر مشتری برای محصول پول ندهد، جریان درآمدی پایدار هم اتفاق نمی‌افتد و این به معنای شکست در یافتن مدل کسب و کار پایدار است. در چنین شرایطی حتی با تزریق سرمایه‌ی بیشتر هم احتمال ساخت محصول مطلوب مشتری چندان بالاتر نمی‌رود، پول سرمایه‌گذار هم روزی تمام می‌شود … و دوباره نقطه، سر خط.باور دارم که نیاز اصلی استارتاپ‌ها، شناخت مشتری و بازار است؛ اینکه نیاز مشتری را واقعاً درک کرده باشند و بدانند برای برآورده کردن آن، چه راه‌حلی باید داشته باشند و محصول نهایی، چقدر با این راه‌حل هم‌خوانی دارد. بدون شناخت مشتری، هیچ سرمایه‌ای استارتاپ را از مرگ نجات نخواهد داد.برای شناخت بیشتر مشتری، بازار و مدل کسب و کار، شنیدن این سه اپیزود از پادکست ۱۰ صبح  (+ و + و +) و مطالعه‌ی دقیق و چند باره کتاب تست مامان را به شدت پیشنهاد می‌کنم.این مطلب نخستین بار در وبلاگ من منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Mon, 09 Apr 2018 12:33:43 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/%DA%86%D9%84%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C-ustwd2rp382z قبل از این درباره‌ی #چالش_چله توضیح داده بودم. در اولین #چالش_چله سال ۹۷، سراغ کتاب‌خوانی میرم و اسمش رو هم می‌ذارم #چله_کتابخوانی: «۴۰ روز خواندن کتاب غیر داستانی چاپ شده روی کاغذ»توضیحات و قوانین این چالش:۱. چله از ۱۲ فروردین شروع میشه و تا ۲۰ اردیبهشت ۹۷ طول می‌کشه.۲. در این ۴۰ روز کتاب «چاپ شده» روی «کاغذ» می‌خونم؛ یعنی:هرچیزی که بشه اسمش رو «کتاب» گذاشت. پس مقاله، مطلب کوتاه، پست وبلاگی و ... جزو خواندنی‌های این چالش حساب نمیشن. کتاب غیر داستانی یعنی هر کتابی که رمان، مجموعه داستان و شبیه این نباشه. یعنی کتابی که بجز قصه و شخصیت‌ها، میتونه چیزی به دانش عمومی یا حرفه‌ای من اضافه کنه.چاپ شده روی کاغذ یعنی کتاب در قالب فایل‌های کامپیوتری جزو این چالش نیست. کتاب این چالش رو باید بشه در دست گرفت!۳‌. بجز غیر داستانی و چاپی بودن، هیچ محدودیتی در مورد نوع کتاب نیست. پس من در این چالش می‌تونم کتاب‌های درسی‌ام یا کتاب‌هایی که قبلاً خوندم رو هم بخونم.۴. مقدار حداقل مطالعه «پیوسته» روزانه باید ۱۰ دقیقه باشه. کمتر از این مقدار، یعنی هدف اون روز انجام نشده و این یعنی (همون‌طور که در #چالش_چله توضیح داده شد) 100 هزار تومان جریمه پرداختی به یک موسسه خیریه به ازای هر روز دوری از هدف!۵. علاوه بر مطالعه کتاب، از نکات مهم‌اش یادداشت‌برداری هم می‌کنم. این یادداشت‌ها ممکنه در حاشیه کتاب نوشته بشن، اما نهایتاً باید اونها رو در قالب فایل کامپیوتری هم درآورد که بعداً قابلیت جستجو داشته باشن. برای این کار خود من از پتلفرم evernote استفاده می‌کنم.۶. کتاب رو جوری می‌خونم انگار که قراره ازش امتحان بدم: دقیق، خط به خط و عمیق.۷. قرار نیست کتاب رو در محیط عمومی بخونم، ولی اگه کسی ازم درباره‌ی کتاب خوندنم پرسید، باهاش درباره‌ی #چله_کتابخوانی صحبت می‌کنم و تشویقش می‌کنم به مشارکت.پاسخ به یک پرسش: چرا کتاب «کاغذی»؟ اول. کتاب کاغذی وزن داره و وقتی توی کیف می‌ذارم یا دست می‌گیرم، فراموشش نمی‌کنم. فایل کتاب ممکنه به راحتی جایی توی لپ‌تاپ یا موبایل فراموش بشه.دوم. وقتی از موبایل و تبلت برای خواندن استفاده کنم، ممکنه نوتیفیکیشن‌ها حواسم رو پرت کنن و وقتم به توییتر و تلگرام و اینستاگرام بگذره. سوم. من مسئولیتی برای ترویج کتابخوانی ندارم، ولی اگه کسی کتاب دست من ببینه، به راحتی می‌فهمه دارم چه کار می‌کنم (=ترویج کتابخوانی)٬ ولی در مورد کتاب دیجیتالی الزاماً اینطور نیست. و نکته‌ی آخر: رویدادهای مهم حین این چالش رو با هشتگ #چالش_کتابخوانی با بقیه به اشتراک میذارم؛ اتفاقاتی مثل: اتمام یک کتاب و شروع کتاب بعدی؛از دست دادن یک روز در چالش و جزئیات پرداخت جریمه؛تجربیاتی مثل سختی یا راحتی انجام کار؛و ...این چالش اولین بار در این رشته توییت توضیح داده شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Sun, 01 Apr 2018 00:57:18 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%DA%86%D9%84%D9%87-hxwu6benzsy3 قصد دارم امسال در بسته‌های ۴۰ روزه، روی کارهایی تمرکز کنم و انجام‌شون بدم:- کارهایی که مدام بهونه میارم که براشون وقت کافی ندارم؛ و- کارهایی که هرچند کلیدی‌اند، اما بعضاً هنوز اونقدر ضروری نشدن که بیان جزو عادت‌های روزمره زندگی.این کار شبیه یه چالش‌ـه و بخاطر همین هم اسمش رو گذاشتم #چالش_چله چند قانون این چالش:۱. کاری که باید در این ۴۰ روز انجام بشه رو به هیچ وجه ترک نمی‌کنم؛ حتی اگه سنگ از آسمون بباره :)۲. اگه روزی نتونستم اون کار رو انجام بدم، چله رو قطع یا از اول شروع نمی‌کنم. ادامه میدم و بعنوان جریمه، به ازای هر روز ۱۰۰ هزار تومن به یه موسسه خیریه کمک می‌کنم. ۳. هر ۴۰ روز، فقط یک هدف و نه بیشتر! انگیزه‌ی اصلی در انجام این چالش، تمرکز روی انجام یک کار مشخصه. بعد از اتمام هر چالش، بعد از مدتی استراحت چالش بعدی رو شروع می‌کنم. یک پرسش بدیهی: «چرا چهل روز؟». چند پاسخ: ۱. دلیل خاصی نداره. می‌تونه ۳۰ روز یا مثلاً ۲۱ روز هم باشه. مهم، استمرار در انجام هدفیه که چالش برای اون طراحی شده. ۲. چله‌نشینی (غیر سیاسی البته!) در فرهنگ و ادبیات ما سابقه داره. #چالش_چله من هم می‌تونه یه جور الگوگیری از قدما باشه. ۳. جایی خوندم که برای ایجاد یک عادت ۲۱ روز و برای تثبیتش ۴۰ روز تکرار نیازه. نمی‌دونم درسته یا نه، ولی الهام‌بخش به نظر میاد. ۴. اگر چالش‌ها ۴۰ روزه باشن و بین هر کدوم هم ۵ تا ۱۵ روز فاصله باشه، میشه در یک سال ۶ بار برای ۶ هدف تمرکز کرد. عدد خوب و منطقی‌ای به نظر میاد و به اندازه‌ی کافی «کشش خلاق» داره. و نکته‌ی آخر ! هرچند مدام از ضمیرهای «من» استفاده کردم، ولی واقعاً خوشحال میشم پایه و همراه در این راه داشته باشم. چالش‌ها هم چیزهای پیچیده یا سختی نیستن. اگه اهل این کار هستین، به من بپیوندید. در اینستاگرام و توییتر هشتگ #چالش_چله رو دنیال و هم‌خوان کنید تا «باشگاه چله‌نشین‌ها» بزرگ‌تر بشه :) موضوع #چالش_چله اولین بار در این رشته توییت مطرح شد. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Sun, 01 Apr 2018 00:40:58 +0430 https://virgool.io/@mzargarpour/org-hidden-treasures-mzgm539pbqu3 چطور یک جهش بزرگ کاری اتفاق می‌افتد؟این پرسشی است که مدت‌ها از خودم می‌پرسیدم. برای پاسخ به این پرسش، از یک چیز مطمئن بودم: روش «اضافه کاری کارمندی» برای انجام جهش‌های بزرگ فایده ندارد.اگر یک کارمند بخواهد درآمدش را زیاد کند چه روش‌هایی دارد؟ یکی از مرسوم‌ترین و شناخته‌شده‌ترین روش‌ها اضافه کار کردن است: وقتی قرار است کسی با فروش مهارت‌های خودش در واحد زمان کسب درآمد کند، برای افزایش درآمد دو راه دارد: یا قیمت مهارتش در واحد زمان را بالاتر ببرد (چیزی که عملاً انجام آن بسیار سخت و از طرف بسیاری از کارفرماها غیر قابل قبول است) یا زمان بیشتری کار کند. یک معادله‌ی ریاضی ساده! بخاطر همین است که خیلی از کارمندها، برای افزایش درآمدشان وقت بیشتری را در محیط کاری صرف می‌کنند. ولی فکر می‌کنم واضح است که این روش، برای یک «جهش کاری» زیاد مناسب نیست: یک نفر مگر چقدر می‌تواند اضافه کاری کند؟ زمان کاری هر روز را اگر ۹ ساعت بگیریم و فرض کنیم یک نفر می‌تواند (و از نظر ذهنی و جسمی هم تحمل می‌کند) که ۹ ساعت دیگر کار کند، با احتساب تمام ضرایب و در خوش‌بینانه‌ترین حالت، عدد دریافتی بیشتر از ۴ برابر نخواهد شد. من اسم این اتفاق را (که خیلی هم نمی‌تواند ادامه دار باشد)، «جهش کاری» نمی‌گذارم. جهش کاری (و درآمدی) چیزی است که احتمالاً درآمد را حداقل ۱۰ برابر خواهد کرد.پس روش ایجاد جهش کاری چیست؟پاسخ به این پرسش کار انصافاً سخت و پیچیده‌ای است و اصولاً اگر قرار بود همه آن را بدانند، بجای این همه ورشکست شده‌ی به زندان افتاده، الآن با انبوهی میلیونر و میلیاردر در جامعه روبرو بودیم. اما شاید بتوانم بطور خلاصه اینطور بگویم که:۱. جهش کاری قاعدتاً باید در راستای مزیت رقابتی اتفاق بیافتد؛ مزیتی که واقعاً در آن برتری داریم و بخاطر آن از دیگر رقبا متمایز هستیم.2. جهش کاری احتمالاً در بازارهای فعلی اتفاق نمی‌افتد. اگر قرار بود همین بازارهای فعلی جوابگو باشند، لابد تا به حال روشی برای افزایش درآمدی حداقل ۱۰ برابری پیدا کرده بودیم.3. جهش کاری نباید همراه با سرمایه‌گذاری زیادی باشد. وقتی از جهش کاری صحبت می‌کنیم، از اتفاقی حرف می‌زنیم که با کمترین تغییر (معادل کمترین هزینه) بتوانیم محصول را به بازارهای جدید عرضه کنیم. اگر بخواهم این سه مورد را خیلی خلاصه کنم، می‌شود این که: «برای ایجاد یک جهش کاری،‌ باید دنبال گنج درون سازمان باشیم»؛ گنجی که هم ما را از بقیه متمایز می‌کند و هم نیاز به صرف هزینه‌ی زیاد برای تغییر نداشته باشد. البته با این امیدواری که چنین گنجی موجود باشد!این مطلب با اندکی تغییر در وب‌سایت شخصی من هم منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Wed, 07 Mar 2018 14:07:28 +0330 https://virgool.io/@mzargarpour/just-start-qqpom3pesqmp اگر قرار باشد سه چیز مهمی که در این سی و پنج سال زندگی یاد گرفته‌ام را بگویم، یکی‌شان قطعاً این خواهد بود که: «کیفیت ایده خیلی هم مهم نیست، فقط شروع کن!»‏.‏آدم‌های کمال‌گرایی مثل من؛ یا باز هم آدم‌هایی مثل من که همیشه دوست دارند کارها در عین خلاقیت روی اصول پیش برود، همیشه دچار این معضل‌اند که آنقدر روی کار فکر می‌کنند که آخرش یا نسبت به آن کار ناامید می‌شوند، یا از فکر کردن خسته می‌شوند. این است که توی سبد کارهای زندگی‌شان، انبوهی کار نکرده و نصفه دارند که هیچ‌وقت یا انجام نشده، یا نیمه کاره رها شده.‏از یاد گرفتن موسیقی و تکمیل وضعیت زبان و کم کردن وزن و اینها که مثال‌های همه‌گیرند می‌گذرم. حدود سه سال و نیم پیش بود که با عده‌ای از رفقای قدیم یک درد مشترک پیدا کردیم که: تا کی قرار است کارمند باقی بمانیم؟ بخاطر همین شروع کردیم به جلسه گذاشتن و حرف زدن و ایده پیدا کردن. نکته‌ی خیلی خوب و جذاب ماجرا این بود که هیچ‌کدام نیت جدی برای کارآفرینی در حوزه‌ی تکنولوژی نداشتیم: راضی بودیم به اینکه ولو شده، یک نانوایی موفق راه بیاندازیم، ولی راه بیاندازیم. بحث کردن‌های‌مان به یک ایده‌ی خوب رسید: صبحانه درست کنیم و در ایستگاه‌های مترو دست مردم بدهیم.‏ایده – لااقل با توجه به تجربیات من و دانش نصفه نیمه‌ای که از راه‌اندازی کسب و کارهای کوچک دارم – به دلایل مختلف ایده‌ی خوبی بود: هم زمان ورود به بازار کمی داشت، همه به سادگی مقیاس‌پذیر بود و هم بازارش قابل توجه بود. اما چه شد که این ایده را ما (یعنی ۴ نفر که ۳ نفرشان مستقیماً مدیریت اجرایی خوانده بودند و دیگری هم سوابق طولانی مدیریت سطح بالا داشت) اجرا نکردیم؟پاسخ ساده است: آنقدر به جزئیات کار توجه کردیم، آنقدر موانعی مثل لزوم داشتن مجوز بهداشت و هماهنگی با مترو و نظایر آن را جدی گرفتیم که آخرش کار را شروع نکردیم و … دیگری بود که کار را شروع کرد!‏حالا چه؟ حالا همه‌مان مدیریم و اتفاقاً سطح تأثیرگذاری نسبتاً زیادی هم داریم. اما نکته اینجاست که هیچ‌کدام در آن زمان کارآفرین (و نه البته ارزش آفرین) نشدیم. مدتی برای دیگران کار کردیم و چرخ زندگی به جایی رسید که در دهه‌ی چهارم زندگی به این فکر می‌کردیم که اتفاقاً این کار به دلایل مختلف زیاد هم بد نیست. داریم خودمان را گول می‌زنیم؟ درباره‌ی این مطمئن نیستم؛ ولی می‌دانم روزی که فقط موانع را دیدیم و اسیر جزئیات شدیم بود که فریب اصلی را خوردیم!‏این نوشته در وب‌سایت شخصی من هم منتشر شده است. میثم زرگرپور میثم زرگرپور Sat, 30 Dec 2017 09:26:47 +0330