https://virgool.io/feed/@nosrat fa 2026-06-18 08:12:17 https://files.virgool.io/upload/users/160923/avatar/avatar.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@nosrat https://virgool.io/@nosrat/%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%D8%B1%D8%A7%DB%8C%D8%B7-%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B2-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D8%A8%D8%B1%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%87%D8%AF%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D9%84%D8%A7%D9%81-%D8%A8%D8%A7-%D9%87%DB%8C%D8%A6%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D9%87-cotz5wk3k18x در دنیایی پر از تضاد و چالش، تمایل به دوری از درگیری‌ها امری طبیعی است. اما برخی از موقعیت‌ها اجتناب‌ناپذیرند و مدیران عامل و تیم‌های اجرایی آن‌ها به طور روزانه با چنین شرایطی روبرو می‌شوند. فشارهای داخلی ناشی از عوامل متعددی مانند کمبودهای کلان اقتصادی، درگیری‌های جهانی، و اختلالات تکنولوژی، بیش از پیش بر دوش این افراد سنگینی می‌کند.در حالت ایده‌آل، مدیران عامل می‌توانند از حمایت کامل هیئت مدیره خود در مواجهه با این چالش‌ها بهره‌مند شوند. با این حال، منافع بالا، شخصیت‌های قوی و جاه‌طلب افراد موفق و با نفوذ، و انبوهی از عدم قطعیت‌ها باعث می‌شود که چالش‌ها در این سطح با درگیری‌های بین فردی همراه شود. حمایت هیئت مدیره می‌تواند به بسیج سازمان برای دستیابی به بلندپروازانه‌ترین اهداف آن کمک کند، اما اختلافات قابل توجه در چشم‌انداز و ارزش‌ها ممکن است باعث شود هیئت مدیره مانع پیشرفت در اولویت‌های اصلی سازمان شود - و حتی مدیرعامل را برکنار کند.از آنجایی که اختلافات بر مسیر، استراتژی و روحیه کل سازمان تأثیر می‌گذارد، یادگیری نحوه مدیریت اختلاف با هیئت مدیره بسیار مهم است. رهبران باید با درایت و شجاعت، اختلافات پنهان را آشکار کنند و گفتگوی سالمی را بین اعضای هیئت مدیره و خود تقویت نمایند. در غیر این صورت، ممکن است قربانی تصمیماتی شوند که بدون اطلاع و در پشت سر آن‌ها گرفته می‌شود.در ادامه، پنج استراتژی کلیدی برای هدایت اختلاف با هیئت مدیره ارائه می‌شود:1. ترموستات باشید: تنظیم لحن و هدایت بحثسازمان‌ها در مورد نحوه مدیریت اختلافات از مدیرعامل خود الگو می‌گیرند. آیا شما با مطرح کردن موضوعات دشوار راحت هستید؟ آیا برای دیدگاه‌های مختلف باز هستید؟ آیا هیئت مدیره شما به عنوان یک گروه احساس راحتی می‌کنند که شما را به چالش بکشند و از شما حمایت کنند؟ آیا آن‌ها سؤالات تحریک‌آمیزی می‌پرسند که شاید از مواجهه با آن‌ها اجتناب کرده‌اید؟ و آیا پس از آن می‌توانید گفتگوهای سازنده‌ای داشته باشید؟برای مثال، زمانی که یانیو، یکی از مدیران عامل، جایگزین مدیرعامل مؤسس یک شرکت خدمات میلیارد دلاری با رشد سریع شد، ابتدا تصمیم گرفت لحن تعاملات هیئت مدیره خود را تعیین کند. او به جای ایجاد لیست‌های رسمی از هنجارها، رفتاری را که می‌خواست الگوبرداری کند، به نمایش گذاشت. در اولین جلسه هیئت مدیره، او تمام نگرانی‌هایی را که در گفتگوهای تک به تک با تیم اجرایی و برخی از اعضای هیئت مدیره شنیده بود، بیان کرد. با این اقدام، او فضایی برای بحث‌های صادقانه و شفاف ایجاد کرد و به اعضای هیئت مدیره نشان داد که برای شنیدن نظرات مختلف و یافتن راه‌حل‌های مشترک آماده است.یانیو با پرسیدن سوالاتی مانند «در چه موردی توافق داریم؟» و «در چه موردی اختلاف نظر داریم؟» گفتگو را به سمت یافتن راه‌حل هدایت کرد. او همچنین از اعضای هیئت مدیره خواست تا دیدگاه‌های خود را به اشتراک بگذارند و به نگرانی‌های آن‌ها با دقت گوش داد. با این رویکرد، یانیو اعتماد هیئت مدیره را جلب کرد و زمینه را برای همکاری‌های سازنده در آینده فراهم کرد.2. به اشتراک‌گذاری زودهنگام: شفافیت و اطلاع‌رسانیدر هر اختلافی، بهتر است همه طرف‌ها را از وضعیت کامل و وضعیت آن در اسرع وقت مطلع کنید. این امر به ویژه در مورد هیئت مدیره صادق است زیرا منافع بالا است و اگر اوضاع بدتر شود، ممکن است هیئت مدیره نگران شوند یا بدون اطلاع شما عمل کنند.اگر مشکلی به طور بالقوه در آینده بزرگتر و آکنده از درگیری خواهد شد، آن را به اشتراک بگذارید تا هیئت مدیره بعداً غافلگیر نشوند یا اولین بار از شخص دیگری مطلع نشوند. فهرستی از سوالاتی را که سخت‌ترین منتقدان شما ممکن است بپرسند ایجاد کنید تا نوع نگرانی‌هایی را که ممکن است مطرح شود، پیش‌بینی کنید. اگر مشکلی برای شما پیش آمده است و برای کسب و کار حیاتی است، آن را مطرح کنید.3. ریشه‌یابی اختلاف: درک ماهیت چالشاختلاف با هیئت مدیره، مگر اینکه نقض آشکار اخلاقی وجود داشته باشد، به ندرت دودویی یا اتفاقی با آراء یکسان است. اگر زمزمه‌هایی از مخالفت در مورد تصمیمی که اخیراً گرفته‌اید، عدم اعتماد به کسی در تیم‌تان که شما او را تأیید می‌کنید، یا نگرانی در مورد پایین بودن روحیه کارکنان در نظرسنجی اخیر کارکنان وجود دارد، به جای جبهه‌گیری، به دنبال ریشه‌یابی اختلاف باشید. بفهمید چه کسی نگران است، چه کسی بی‌طرف است، چه کسی دیدگاه مخالف دارد و چه کسی با شما موافق است. با ایجاد فضایی باز و صمیمانه، به اعضای هیئت مدیره این امکان را بدهید تا نگرانی‌های خود را به راحتی مطرح کنند.به عنوان مثال، آناهیتا، مدیرعامل یک زنجیره خرده فروشی، در جریان جلسه هیئت مدیره با سوالات غیرمستقیم اعضای هیئت مدیره متوجه نگرانی آن‌ها در مورد استراتژی محصول شد. او به جای نادیده گرفتن این موضوع، بعد از جلسه به صورت جداگانه با چند عضو کلیدی هیئت مدیره صحبت کرد تا به درک عمیق‌تری از نگرانی‌های آن‌ها برسد. در این گفتگوها مشخص شد که برخی از اعضا نگران تهدید رقابتی جدیدی هستند. آناهیتا با جمع‌آوری داده‌های جدید و به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی که در اختیار هیئت مدیره نبود، توانست نگرانی‌های آن‌ها را تا حد زیادی برطرف کند. در جلسه بعدی هیئت مدیره، آناهیتا از اعضای هیئت مدیره که ابراز نگرانی کرده بودند قدردانی کرد و با شفافیت کامل، اطلاعات و راه‌حل‌های پیشنهادی خود را ارائه داد. او همچنین با پرسیدن سوالاتی مانند «چه چیز دیگری می‌دانید که من نمی‌دانم؟» و «به نظر شما منتقدان ما چه نکاتی را مطرح می‌کنند؟» سعی کرد تا دیدگاه‌های مختلف را جمع‌آوری کرده و از آن‌ها برای بهبود استراتژی محصول استفاده کند.با شناسایی و درک ریشه‌های اختلاف، می‌توانید دیدگاه‌های مختلف را در نظر بگیرید و راه‌حل‌های جامع‌تری برای چالش‌های پیش روی سازمان پیدا کنید.4. نگاه بلندمدت: تمرکز بر اهداف کلان سازمانمدیران اجرایی باید دیدگاهی بلندمدت و کلان‌نگر داشته باشند. اگر هیئت مدیره نسبت به یک بحران کوتاه‌مدت (مثلاً چشم‌انداز اقتصادی) واکنش نشان می‌دهد، با ارائه اطلاعات و تحلیل‌های جامع، آن‌ها را ترغیب کنید تا دیدگاه بلندمدت را نیز در نظر بگیرند. بازتعریف چالش‌ها با در نظر گرفتن چشم‌انداز رقابتی گسترده‌تر یا دیدگاه مشتری، گاهی اوقات می‌تواند راه‌حل‌هایی را که پیاده‌سازی می‌کنیم کاملاً تغییر دهد. ما ممکن است با یک حرکت بزرگ به یک چالش کوتاه‌مدت واکنش نشان دهیم که می‌تواند عواقب بلندمدتی داشته باشد. مزایای اقدام قاطع و فوری در بحبوحه بحران آشکار است، اما هزینه اجرای این تصمیم یک سال دیگر چه خواهد بود؟هنگامی که با بحث‌های کوتاه‌مدت یا بحران‌های فوری مواجه می‌شوید که در آن هیئت مدیره احساس نیاز به اقدام سریع دارد، با آن‌ها سوالاتی با تمرکز بر بلندمدت مطرح کنید. برای مثال، یک سال بعد، از چه چیزی بیشتر پشیمان خواهیم شد؟ چگونه می‌توانیم امور مالی را با استراتژی محصول متعادل کنیم تا در کوتاه‌مدت دوام بیاوریم و در بلندمدت پیشرفت کنیم؟ با چنین سوالاتی، می‌توانید هیئت مدیره را به تفکر استراتژیک و در نظر گرفتن عواقب بلندمدت تصمیمات تشویق کنید.5. یافتن راه‌حل‌های مشترک: همکاری برای رسیدن به اهدافمیدان نبرد بسیاری از درگیری‌ها در مورد انتخاب A در مقابل انتخاب B است. هر جناحی با شور و حرارت مزایای ترجیح خود را ترویج می‌کند و طرف مقابل بیشتر در عقاید مخالف خود ریشه می‌دواند. با این حال، بسیاری از موقعیت‌های بحرانی بیشتر شبیه "و" به جای "یا" هستند. نویسنده بری جانسون آن‌ها را «قطبیت» می‌نامد، دو قطب متقابل وابسته به هم دو قطب متقابل وابسته به هم که هر دو برای داشتن یک سیستم سالم و کارآمد در طول زمان ضروری هستند. آیا باید بر کوتاه مدت تمرکز کنیم یا بلند مدت؟ در مورد کیفیت یا هزینه چطور؟ فرآیند یا نوآوری؟ پاسخ «هر دو» است! با وجود این، ما انرژی خود را صرف بحث و جدل و چرخش وحشیانه بین گزینه A و B می‌کنیم تا زمانی که هر کدام غیرقابل دفاع شوند.دفعه بعدی که برای مبارزه طرف خود از دوگانگی غلط آماده می‌شوید، از خود بپرسید: «می‌دانم طرف من ضروری است، اما اگر فقط به این طرف بچرخیم، چه معایبی وجود دارد؟» اجازه دهید هر گروه موقتاً دیدگاه مقابل را در نظر بگیرد. گروه A باید مزایای گزینه B و معایب گزینه A را در نظر بگیرد و بالعکس. به زودی مشخص می‌شود که هر دو گزینه معایب و مزایایی دارند و هر دو گزینه ممکن است ضروری باشند. بنابراین، همانطور که جانسون می‌گوید، به جای بحث در مورد یکی بر دیگری، بر نحوه به حداکثر رساندن مزایا و به حداقل رساندن معایب هر دو تمرکز کنید.هنگامی که فشار و قدرت در موضوعاتی که معمولاً بین هیئت مدیره و مدیرعامل مورد بحث قرار می‌گیرد، با هم برخورد می‌کنند، یک راه برای حفظ جای پای خود، نام بردن از فشارها، تعیین لحن و سپس برقراری ارتباط نه تنها با کسانی که افکار شما را تایید می‌کنند، بلکه با همه افراد دیگر در دور میز است. با ایجاد فضایی باز و مبتنی بر احترام متقابل، می‌توانید اختلافات را به گفتگوهای سازنده تبدیل کرده و راه‌حل‌های مؤثری برای پیشبرد سازمان خود بیابید. علیرضا نصرت علیرضا نصرت Mon, 15 Apr 2024 23:05:28 +0330 https://virgool.io/@nosrat/%D8%A7%DB%8C%D9%86%D9%81%D9%84%D9%88%D8%A6%D9%86%D8%B3%D8%B1%D9%87%D8%A7-%D8%AE%D8%AF%D8%A7%DB%8C%DA%AF%D8%A7%D9%86-%D8%A8%DB%8C-%D8%B1%D9%82%DB%8C%D8%A8-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%AC%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D9%86%DB%8C%D8%A7%D8%B2%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-%D9%82%D9%81%D8%B3-%D8%B7%D9%84%D8%A7%DB%8C%DB%8C-haoj54wmzktl صنعت اینفلوئنسر در رسانه‌های اجتماعی طی ۲۰ سال گذشته از هیچ به یک نیروی فراگیر جهانی تبدیل شده است که رویکرد ما به دریافت، تولید، بازاریابی و به اشتراک گذاری اطلاعات و فرهنگ را کاملاً دگرگون کرده است. بخش‌های تجاری مانند مد، زیبایی و گردشگری پیشگامان این مسیر بوده‌اند، اما سازمان‌های غیرانتفاعی، خدمات دولتی و کمپین‌های سیاسی نیز به طور فزاینده‌ای در حال پیوستن به این حوزه هستند، به امید بهره‌مندی از بازاریابی تأثیرگذار که به نظر اصیل‌تر می‌رسد.طبق گزارش مرکز مشاوره کلر (Keller Advisory Group) و شرکت ادوبی، در مجموع بازاریابی تأثیرگذار با موفقیت همراه بوده است: ارزش این صنعت جهانی در اواخر سال ۲۰۲۳ حدود ۲۱ میلیارد دلار تخمین زده می‌شود. همچنین بر اساس نظرسنجی‌هایی که توسط این دو نهاد انجام شده، ۲۷ میلیون آمریکایی و ۳۰۰ میلیون نفر در سراسر جهان خود را خالق محتوا می‌دانند. طبق گفته هاب‌اسپات (HubSpot)، حدود ۸۸ درصد از بازاریابانی که قبلاً بازاریابی تأثیرگذار را امتحان کرده‌اند، قصد دارند تا هزینه خود را در این زمینه افزایش دهند یا حفظ کنند. امروزه تصور سازمانی یا مصرف‌کننده‌ای که از مواجهه با واقعیت‌های دنیای شکل‌گرفته توسط اینفلوئنسر مستثنی باشد، دشوار است. نظرسنجی‌های انجام شده توسط نیلسن، رویترز و سایرین، این واقعیت قابل توجه را نشان می‌دهد: مردم به اینفلوئنسر اعتماد دارند؛ کاربران رسانه‌های اجتماعی بیشتر از روزنامه‌نگاران اخبار را از اینفلوئنسر دریافت می‌کنند؛ مردم بر این باورند که برندها در مقایسه با دولت‌ها از موقعیت بهتری برای حل مشکلات اجتماعی برخوردار هستند؛ و برای بسیاری از جوانان، تبدیل شدن به یک تأثیرگذار به یک آرزوی شغلی برتر تبدیل شده است.اما این صنعت چندین مشکل عمده دارد. این صنعت به یک نیروی تثبیت‌شده جهانی تبدیل شده است که گاهی اوقات مانند یک استارت‌آپ بی‌نظم و بدون انسجام حرفه‌ای و با عواقب نامشخص برای بازی ناعادلانه عمل می‌کند. تحقیقات من در طول یک دهه گذشته، تناقضات درونی متعددی را نشان داده است. صنعت اینفلوئنسر فضایی است که هم کارآفرینی و هم سوءاستفاده، ارتباط و آزار و اذیت، حقیقت و دروغ، ابراز خود و آسیب، مواجهه با ایده‌های جدید و یافتن آرامش در تعصبات آشنا را در خود جای داده است. امروز این صنعت در یک نقطه عطف حیاتی قرار دارد. کسانی که در این صنعت کار می‌کنند - برندها، بازاریابان، اینفلوئنسر و شرکت‌های رسانه‌های اجتماعی - مسئولیت شکل دادن به آینده‌ای را دارند که اولویت، مشوق و محافظت از خریداران، فروشندگان و اینفلوئنسر را در نظر می‌گیرد. همه ما باید اطمینان حاصل کنیم که رفتار غیر اخلاقی مجازات شود؛ انتظارات، حقوق و نتایج مورد نظر استانداردسازی شوند؛ و به سازندگان همان حقوق و حمایت‌هایی داده شود که به سایر بازاریابان حرفه‌ای تعلق می‌گیرد.در این مقاله به چگونگی تبدیل شدن صنعت اینفلوئنسر به یک بازار بدون نظارت و اینکه چگونه می‌توانیم برای جلوگیری از سوءاستفاده اینفلوئنسر و برندها، چارچوب‌هایی را ایجاد کنیم، می‌پردازم.چگونه به اینجا رسیدیم؟صنعت اینفلوئنسر در بحبوحه توفانی از عوامل در دهه ۲۰۰۰ میلادی، از دل یک مقطع خاص تاریخی پدیدار شد. نرم‌افزارهایی مانند وردپرس و بلاگر امکان انتشار محتوا را برای هر کسی در سراسر جهان که یک کامپیوتر داشت، فراهم کرد. فیس‌بوک، یوتیوب، تامبلر، توییتر اکنون (X) و سایر پلتفرم‌ها، پدیده‌ی خلق محتوا توسط افراد «عادی» برای اینترنت را به امری عادی تبدیل کردند. نسل اول شرکت‌های رسانه‌های اجتماعی خود را به عنوان نهادهایی «اصیل‌تر» و دموکراتیک‌تر از نهادهای تثبیت‌شده معرفی کردند - اقدامی زیرکانه در دوره‌ای که اعتماد عمومی به رسانه‌های جمعی و دولت رو به کاهش بود - و وعده ارتباط و توانمندسازی را به مردم دادند. آن استراتژی همچنان تا به امروز آنها را هدایت می‌کند.بحران مالی سال ۲۰۰۸ و رکود بزرگ پس از آن، موجب رشد فزاینده این صنعت شد. طی یک سال، ده‌ها میلیون کارگر شغل خود را از دست دادند. افراد بیکار و کم‌کار به وبلاگ‌نویسی و رسانه‌های اجتماعی روی آوردند تا سعی کنند تخصص خود را به نمایش بگذارند، شبکه‌سازی کنند و به مردم اطلاع دهند که هنوز حضور دارند. این همان چیزی بود که باعث شد اصالت به نظر رسیدنِ اولین تولیدکنندگان محتوا تا این حد قدرتمند باشد. آن‌ها عمدتاً افرادی «مانند ما» بودند - در بحبوحه بی‌ثباتی اقتصادی و حرفه‌ای دست و پنجه نرم می‌کردند، با فناوری‌های جدید کار می‌کردند و سعی داشتند با دیگران ارتباط برقرار کنند - در زمانی که مردم به دنبال جایگزینی برای مؤسسات بی‌هویتی بودند که آن‌ها را رها کرده بودند. نسلی که در آن زمان به سن بلوغ رسیده بودند، نظاره‌گر ماجرا بودند، یاد می‌گرفتند و روابط خود را با کار بازتعریف می‌کردند.متخصصان تبلیغات و بازاریابی که آن‌ها نیز فشار آشفتگی اقتصادی را احساس می‌کردند، شروع به کسب درآمد از روابط بین اینفلوئنسر اولیه و دنبال‌کنندگان آن‌ها کردند - مخاطبانی که بسیار هدفمندتر از مخاطبان شرکت‌های رسانه‌ای بزرگ‌تر بودند. و نکته مهم این بود که اینفلوئنسر تحت‌قوانین و استانداردهای روزنامه‌نگاری فعالیت نمی‌کردند. ناگهان، پرداخت پول نقد یا محصولات رایگان به عنوان حمایت مالی برای پوشش خبری، به امری بدل شد که برندها می‌توانستند انجام دهند. بدین ترتیب، محتوای حمایت‌شده متولد شد.بازاریابان در این رسانه جدید، اقدام به راه‌اندازی پروژه‌های بی‌شماری کردند که هدفشان کارآمدتر کردن فرآیند شناسایی، انتخاب و تعیین قیمت برای اینفلوئنسر بود. در طول دهه ۲۰۱۰، شاهد گسترش سریع این صنعت خانگی بودم. شرکت‌هایی مانند (RewardStyle) که در روزهای اولیه بر امکان‌پذیر کردن خرید از طریق وبلاگ‌ها و اینستاگرام تمرکز داشت، به رهبر بازاریابی همکار تبدیل شد و اکنون سالانه بیش از ۴ میلیارد دلار برای شرکای برند خود فروش ایجاد می‌کند. شرکت (Digital Brand Architects) الگوی مدل مدیریت تأثیرگذار را پایه‌گذاری کرد و برای سازندگانی مانند بلاگر و طراح مد ایمی سانگ و متخصصان سازماندهی پشت صحنه‌ی خانه‌ی ویرایش‌شده (The Home Edit)، معاملات تغییر دهنده‌ای ترتیب داد. در همین حال، فوهر (Fohr)، داش هادسون (Dash Hudson) ، IZEA ورلدواید (IZEA Worldwide) و سایر آژانس‌ها مجموعه‌ای از ابزار و فرآیندها را برای افزایش حجم و دقت کمپین‌های تأثیرگذار ایجاد کرده‌اند.حل مشکلات صنعتدر حالی که این صنعت به فضایی پیچیده، هرچند آشفته، تبدیل شده است، اما این امر تا حد زیادی خارج از محدوده نظارت‌های نظارتی یا حرفه‌ای صورت گرفته است. فقدان مرزهای مشخص، درِ سوءاستفاده از سوی گروه‌های مختلف را باز می‌کند .بازاریابان، برندها، اینفلوئنسر و شرکت‌های پلتفرم همگی فرصت‌هایی برای سوءاستفاده از یکدیگر به درجات مختلف دارند. پلتفرم‌ها در رأس هرم قرار دارند و می‌توانند بر اولویت‌بندی انواع محتوا کنترل داشته باشند، بدون اینکه هیچ الزامی برای شفافیت وجود داشته باشد. برندها می‌توانند به طور غیرقابل پیش‌بینی و ناعادلانه پرداخت انجام دهند. بازاریابان می‌توانند معیارها را مخدوش کنند، علیه سازندگان محتوا تبعیض قائل شوند یا به بازیگران نامطلوب اجازه دهند وارد عرصه معامله‌گری شوند، همان‌طور که در فصل‌های انتخابات رخ می‌دهد، زمانی که اَبَر PACها (کمیته‌های عمل سیاسی) و گروه‌های فعال، اینفلوئنسر را از طریق بازارهای تجاری استخدام می‌کنند. سازندگان محتوا می‌توانند خودشان، تخصص و معاملات تجاری خود را به اشتباه جلوه دهند.برای جلوگیری از سوء‌استفاده بازیگران بدذات از سازوکارهای صنعت، سیستم‌های کمی وجود دارد. حفاظت از این صنعت به دلیل کالایی که می‌فروشد، یعنی همان ایده‌ی «واقعی بودن»، بسیار مهم است. اجازه دادن به تحریف و سوءاستفاده از درک ما از اصالت، و تبدیل روایت‌های شخصی به ابزارهایی برای دروغ‌پردازی و گمراه‌سازی، عواقب جدی خواهد داشت.سه چالش اصلی پیش روی صنعت اینفلوئنسرهر سه چالش اصلی پیش روی صنعت اینفلوئنسر حول فقدان چارچوب‌ها و مقررات در بازاری که هنوز نوپا است، می‌چرخد . چه اتفاقی می‌افتد زمانی که اینفلوئنسرها دروغ بگویند؟ چه کسی دچار مشکل می‌شود زمانی که شرکت‌ها از اینفلوئنسری که محصولات آن‌ها را تأیید می‌کنند، سوءاستفاده می‌کنند؟ و چگونه می‌توانیم این صنعت را برای همه افراد درگیر، پایدار و پربار کنیم؟در بخش بعدی به تک تک چالش‌های اصلی این صنعت می‌پردازم و بررسی اجمالی از آنچه باید برای مدرن‌سازی کل صنعت تأثیرگذار با محوریت حمایت از مصرف‌کنندگان و کارگران انجام دهیم، ارائه خواهم کرد.انجام ندهید: اجازه دهید رفتار ناشایست بدون مجازات باقی بماند.انجام دهید: تیمی از متخصصان قابل اعتماد بسازید.طبق دستورالعمل‌های کمیسیون تجارت فدرال (FTC)، از اینفلوئنسری که تبلیغ‌کنندگان پرداختی هستند، انتظار می‌رود که هر گونه ارتباطی را که شامل تبادل کالا، چه به صورت نقدی و چه محصولات رایگان باشد، به صورت «روشن و برجسته» افشا کنند. جزئیات این افشاگری در سند «افشاگری‌های ۱۰۱» کمیسیون تجارت فدرال شرح داده شده است. با این حال، عواقب زیر پا گذاشتن چنین قوانینی هم در ایالات متحده و هم در سراسر جهان به شدت ناهمگون است.کمیسیون بورس و اوراق بهادار (SEC) در سال ۲۰۲۲ پس از اینکه کیم کارداشیان نتوانست رابطه پرداختی خود با شرکت رمز ارز EthereumMax را که در یک پست اینستاگرامی تبلیغ کرده بود، افشا کند، او را ۱.۲۶ میلیون دلار جریمه کرد. کمیسیون بورس و اوراق بهادار همچنین او را از تبلیغ ارزهای دیجیتال به مدت سه سال منع کرد. از آنجایی که او یکی از مشهورترین افراد مشهور جهان است، برای تنظیم‌کننده‌ها «گرفتن» او کار ساده‌ای بود. اما محتوای حمایت‌شده و اینفلوئنسر بسیار زیادی وجود دارند که نظارت بر همه آن‌ها توسط سازمان‌های دولتی به طور مؤثر غیرممکن است.موارد مشابهی بارها در طول دهه گذشته تکرار شده است. آژانس‌های فدرال به دنبال لیندسی لوهان، دی‌جی خالد و نائومی کمبل - گاهی اوقات بیش از یک بار - به دلیل عدم افشای صحیح روابط تجاری پشت پست‌های رسانه‌های اجتماعی آن‌ها رفته‌اند. اخیراً کمیسیون تجارت فدرال با ارسال نامه‌های هشدار به انجمن‌های تجاری انجمن نوشیدنی‌های آمریکایی و مؤسسه قند کانادا به همراه ده‌ها تأثیرگذار برجسته در حوزه تغذیه، گسترش رویکرد خود را نشان داده است. در همین حال، میلیون‌ها پست دیگر از اینفلوئنسرها از بررسی خارج می‌شوند.بنابراین، اطمینان از صحت و اصالت آن‌ها بر عهده برندها و آژانس‌های بازاریابی است که با اینفلوئنسر کار می‌کنند، که این امر می‌تواند به منابع قابل توجهی در حوزه فناوری، حقوقی و مدیریتی نیاز داشته باشد. اشتباه کردن در این زمینه می‌تواند آسیب‌زننده باشد. فراتر از مسائل حقوقی، همکاری با اینفلوئنسری که روابط خود را افشا نمی‌کنند، اعتبار برند را به خطر می‌اندازد. برندهای زیادی، زمانی که مشخص شد آن‌ها اولویت را بر فروش سریع به جای صداقت محصول یا پیام گذاشته‌اند، به شهرت بازاریابی صرف و بدون ماهیت واقعی، دست یافتند. (به تعدادی از محصولات سلامتی مانند چای‌های رژیمی و مکمل‌ها فکر کنید.)ابزارها و آژانس‌های زیادی برای کمک به برندها در یافتن، بررسی، قیمت‌گذاری و استخدام اینفلوئنسر در دسترس هستند. اکثر آن‌ها وعده‌های قانع‌کننده‌ای برای ساده‌سازی و روان‌سازی فرآیند می‌دهند. اما تحقیقات نشان داده است که در جستجوی کارایی، پلتفرم‌های بازاریابی ممکن است ظرافت‌ها را نادیده بگیرند، از معرفی سازندگان مرتبط ناتوان باشند، یا به طور ناعادلانه به دیگران «آسیب بزنند». بازاریاب باید در طول فرآیند فروش سؤالات انتقادی بپرسد. چگونه این آژانس‌ها حوزه‌های کیفی مانند اصالت و اعتبار را رتبه‌بندی می‌کنند؟ چرا ممکن است یک اینفلوئنسر در بازار یا آژانس پرچم‌دار شود یا ممنوع شود؟ آیا نظارت داخلی بر مشارکت‌ها در پلتفرم یا آژانس تسهیل می‌شود و اگر چنین است، چگونه انجام می‌شود؟بازاریابان همچنین باید تأثیر تیم اجتماعی، چه داخلی و چه برون‌سپاری به یک آژانس، بر کل فرآیند اینفلوئنسر را در نظر بگیرند. این صنعت به اندازه‌ی کافی قدمت دارد که نسل حرفه‌ای با یک دهه یا بیشتر تجربه را به خود دیده باشد. وجود یک دیدگاه قوی - درک انتقادی از صنعت و موضعی در مورد چگونگی کمک به تکامل آن - می‌تواند کمبود آموزش رسمی را در میان کارکنان جوان‌تر جبران کند. هنگام تشکیل تیم، به دنبال چشم‌اندازی متفکرانه و همچنین تجربه باشید.نیکول همپتون، مدیر ارشد محتوا و بازاریابی در GoodRx، مشکلی را در بازاریابی اینفلوئنسر شناسایی کرده است: تمایل به استخدام افرادی که عاشق اینفلوئنسر هستند اما ممکن است واقعاً این صنعت را درک نکنند. او می‌گوید: «آن‌ها فکر می‌کنند این یک شغل جذاب و آسان است، زیرا آن‌ها در رسانه‌های اجتماعی حضور دارند. اما این یک کارکرد واقعاً مهم است که نباید در یک حصار [فکری] قرار گیرد.در واقع، گاهی اوقات تیم‌های داخلی بازاریابی اینفلوئنسر مورد تحقیر همکارانی قرار می‌گیرند که کار با اینفلوئنسر را سطحی یا معامله‌ای می‌دانند. اما تیم‌های داخلی به دلیل اینکه برند و ذینفعان مرتبط را بهتر درک می‌کنند، می‌توانند بهترین ابزار برند باشند. استراتژی اینفلوئنسر می‌تواند و باید به استراتژی کل سازمان مرتبط باشد و دوراندیشی و چارچوبی را داشته باشد که هر تلاش سازمانی برای موفقیت به آن نیاز دارد. با بزرگ‌تر شدن، گران‌تر شدن، قابل‌ توجه‌تر شدن و از نظر اجتماعی مهم‌تر شدن صنعت تأثیرگذار، باید برای بلندمدت برنامه‌ریزی کنید و تیم‌های خود را بر همین اساس آموزش دهید.انجام ندهید: در موردintentions [قصدها] یا اعتبار اینفلوئنسر ابهام ایجاد کنید.انجام دهید: مجموعه‌ای واضح و دوجانبه از انتظارات ایجاد کنید.در سال ۲۰۲۳، در میان ادعاهایی مبنی بر اینکه شرکت چینی مد Shein که فوق‌العاده سریع رشد می‌کرد، از کار اجباری در محیط‌های کاری خطرناک استفاده می‌کرد، این شرکت به اینفلوئنسر مستقر در ایالات متحده پول پرداخت تا از تأسیسات آن بازدید کنند. محتوای حاصل از این بازدیدها در مطبوعات به عنوان تبلیغات شرکتی مورد انتقاد شدید قرار گرفت. یکی از اینفلوئنسرها که هیچ پیشینه یا آموزش روزنامه‌نگاری نداشت، اما خود را «یک روزنامه‌نگار تحقیقی» می‌نامید، از شرایط کاری تعریف و تمجید کرد و چندین ویدیو منتشر کرد که برند را به شکلی اغراق‌آمیز نشان می‌داد. مخاطبان تیزبین می‌دانستند که رفتار او با هنجارها و انتظارات روزنامه‌نگاری حرفه‌ای همخوانی ندارد. اما روابط برند- اینفلوئنسر مانند این، فقدان شفافیت در مورد ماهیت دقیق شغل یک اینفلوئنسر را نشان می‌دهد.نویسنده، رهبر جامعه، دلقک دربار، ماشین محتوا، داستان‌سرا، ویراستار فنی: اینها تنها تعدادی از اصطلاحاتی است که اینفلوئنسر و مدیران برند برای توصیف نقش اینفلوئنسر به من گفته‌اند. اینفلوئنسر ممکن است بسته به زمینه و موضوع تخصصی خود، چندین شغل همپوشانی را انجام دهند. اما این بدان معنا نیست که نقش آن‌ها از تعریف طفره می‌رود.تاریخ نشان می‌دهد که صنایع رسانه‌ای قدیمی‌تر مانند روزنامه‌ها، رادیو و تلویزیون نیز در طول توسعه خود با سؤالات اساسی روبرو بودند - و نحوه پاسخ رهبران به آن سؤالات تأثیر عمیقی بر آینده دموکراسی، تولید فرهنگ و ابراز عقیده داشت. افراد شاغل در صنعت اینفلوئنسر اکنون باید با یک سؤال اساسی روبرو شوند: هدف ما چیست؟ سرگرمی، تبلیغات، گزارشگری، کنشگری، ارتباط شخصی یا چیز دیگری؟پیامدهای این عدم قطعیت در فقدان انتظارات مشترک در مورد چگونگی انتخاب، قیمت‌گذاری، انتخاب بازیگران و استفاده از اینفلوئنسر - یا حتی اینکه چه کسی به عنوان اینفلوئنسر به حساب می‌آید، آشکار می‌شود . تقریباً ۱۳ میلیون نفر در ایالات متحده خلق محتوای رسانه‌های اجتماعی را شغل تمام‌وقت خود می‌دانند - تقریباً به اندازه‌ی کسانی که در بخش تولید مشغول به کار هستند. با این حال، هیچ مسیر شغلی مشخصی برای یک « اینفلوئنسر حرفه‌ای» وجود ندارد. هیچ نهاد حاکمی برای تأیید اعتبار اینفلوئنسر یا محتوای آن‌ها وجود ندارد. و هیچ توافق کلی در مورد قوانین اساسی صداقت و شفافیت در روابط برند- اینفلوئنسر وجود ندارد.برای رسیدگی به این موضوع، برندها و اینفلوئنسر هر دو باید مجموعه‌ای از انتظارات روشن و دوجانبه را ایجاد کنند که در ابتدای هر همکاری به توافق برسند. این انتظارات باید ماهیت دقیق مشارکت، از جمله انواع محتوا، تعداد پست‌ها، الزامات افشاگری، خطوط قرمز اخلاقی برای هر دو طرف، معیارهای موفقیت و جدول زمانی را مشخص کند.این فرآیند مذاکره و توافق بر سر انتظارات، به ویژه برای اینفلوئنسر، قدرت و وضوح بیشتری به همراه می‌آورد. این باعث می‌شود تا اینفلوئنسر بتوانند در مورد نرخ‌ها، استراتژی‌های محتوا و کنترل خلاقانه بهتر مذاکره کنند، در حالی که به آن‌ها کمک می‌کند تا ارزش خود را به عنوان متخصصان محتوا و سرگرمی نشان دهند.برای برندها، داشتن یک سند توافق شده به این معنی است که آن‌ها می‌توانند اطمینان حاصل کنند که اهداف بازاریابی برآورده می‌شوند و پیام برند به درستی منتقل می‌شود. همچنین این سند به عنوان مدرکی برای شفافیت و رعایت مقررات عمل می‌کند.در نهایت، راه‌حل‌های فناوری در حال ظهور هستند که می‌توانند به ایجاد شفافیت بیشتر در روابط برند- اینفلوئنسر کمک کنند. برخی از شرکت‌ها پلتفرم‌هایی را توسعه می‌دهند که به اینفلوئنسر اجازه می‌دهد تا معاملات تجاری خود را به روشی ایمن و قابل تأیید ثبت کنند. سایرین بر روی فناوری‌های بلاک‌چین کار می‌کنند که امکان ردیابی جریان دارایی در اکوسیستم اینفلوئنسر را فراهم می‌کند. این راه‌حل‌ها هنوز در مراحل اولیه توسعه هستند، اما پتانسیل قابل توجهی برای افزایش اعتماد و مسئولیت‌پذیری در این صنعت دارند.نتیجه‌گیریصنعت اینفلوئنسر در طول یک دهه گذشته رشدی انفجاری داشته است و اکنون به نیرویی قدرتمند در اکوسیستم اطلاعات و فرهنگ جهانی تبدیل شده است. با این حال، چالش‌های اساسی در مورد شفافیت، اعتبار و مسئولیت همچنان وجود دارد. در حالی که فناوری‌های نوظهور می‌توانند به رفع برخی از این چالش‌ها کمک کنند، راه‌حل نهایی بر عهده افراد شاغل در این صنعت است: برندها، آژانس‌ها، پلتفرم‌ها و خود اینفلوئنسر. همه ما باید با هم کار کنیم تا استانداردهای بالاتری برای شفافیت، اصالت و حفاظت از مصرف‌کننده را ایجاد کنیم. آینده‌ی این صنعت بستگی به توانایی ما در ایجاد فضایی برای رشد خلاقانه و تأثیرگذاری مثبت در کنار مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی دارد. علیرضا نصرت علیرضا نصرت Sat, 13 Apr 2024 20:35:14 +0330 https://virgool.io/@nosrat/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D9%BE%D8%B1%D8%AA%DA%AF%D8%A7%D9%87-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%84-%D8%B4%DA%A9%D8%B3%D8%AA-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-osvakadonx29 نقش مدیران در حال تبدیل شدن به نقشی غیرقابل مدیریت است. سازمان‌ها هر ساله تخت‌تر می‌شوند. بر اساس تحقیقات گارتنر، تعداد متوسط افراد تحت سرپرستی یک مدیر طی شش سال گذشته ۲.۸ برابر شده است.تنها در چند سال گذشته، بسیاری از مدیران مجبور به چرخش‌های متعددی شده‌اند - از دورکاری اجباری تا نظارت بر تیم‌های هیبریدی و اجرای دستورات بازگشت به کار در اداره‌.تحقیقات گارتنر نشان داده است که مدیران امروزه مسئولیت‌های ۵۱ درصد بیشتری نسبت به آنچه می‌توانند به طور مؤثر مدیریت کنند، بر عهده دارند و با این حال، آن‌ها همچنان ستون‌های تحمل‌کننده بار یک سازمان هستند. آن‌ها فشار انتظارات رهبران از بالا و پاسخگویی به انتظارات کارمندان از پایین را تحمل می‌کنند.مدیران در حال خم شدن زیر فشار هستند. پنجاه و چهار درصد از مدیران از استرس و خستگی ناشی از کار رنج می‌برند و ۴۴ درصد در ارائه پشتیبانی شخصی به افراد تحت سرپرستی خود با مشکل مواجه هستند. در نهایت، از هر پنج مدیر، یک نفر ترجیح می‌دهد که مدیر افراد نباشد.با بررسی عمیق‌تر، تحلیل ما از داده‌های جمع‌آوری‌شده از بیش از ۹۰۰۰ کارمند و مدیر نشان داد که تقریباً نیمی از مدیران - ۴۸ درصد - بر اساس دو معیار در معرض خطر شکست قرار دارند:عدم ثبات در عملکرد فعلی: آیا تیم مدیر در دستیابی به اهداف تجاری در ۱۲ ماه گذشته با نوسان مواجه بوده است؟چشم‌انداز ضعیف برای آینده: آیا مدیر نسبت به توانایی‌های خود احساس اطمینان می‌کند؟ آیا تیم به توانایی مدیر خود برای رهبری آن‌ها به سمت موفقیت‌های آینده اطمینان دارند؟این خطر قابل توجه است: کارمندانی که زیر نظر مدیرانی با ریسک شکست کار می‌کنند، ۹۱ درصد کمتر احتمال دارد که عملکرد بالایی داشته باشند، سه برابر بیشتر تمایل به ترک سازمان خود دارند و چهار برابر بیشتر احتمال دارد در دستیابی به اهداف رضایت مشتری و نوآوری عملکرد ضعیفی داشته باشند.چه عواملی ریسک شکست مدیران را پیش‌بینی می‌کند؟تحلیل ما از بیش از ۱۰۰ عامل پیش‌بینی‌کننده احتمالی نشان داد که برخلاف تصور عموم، چالش‌هایی مانند ناتوانی در اولویت‌بندی، کمبود مهارت‌های فنی، تغییرات بی‌سابقه و عدم اثربخشی در کوچینگ، از مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های شکست مدیران نیستند. چهار عامل اصلی پیش‌بینی‌کننده ریسک شکست مدیران عبارتند از:۱. وقتی مدیران فاقد خودآگاهی هستندبه طور کلی، مدیران به دلیل نداشتن مهارت‌های مناسب دچار مشکل نمی‌شوند، زیرا ۸۲ درصد از مدیران گزارش داده‌اند که مهارت‌های لازم برای مشاغل فعلی خود را دارند. با این حال، در یک نظرسنجی گارتنر در مارس ۲۰۲۳ از تقریباً ۱۰۰ رهبر منابع انسانی، تنها یک نفر از هر پنج نفر گفت که مدیران سازمان آن‌ها از نقاط قوت و زمینه‌های توسعه خود آگاه هستند. مدیرانی که از نقاط قوت و زمینه‌های توسعه خود آگاه نیستند، تقریباً سه برابر بیشتر از کسانی که از خودآگاهی برخوردارند، در معرض شکست قرار دارند.نشانه‌های هشداردهنده‌ای که نشان می‌دهد یک مدیر فاقد خودآگاهی است عبارتند از:واکنش تدافعی در پاسخ به بازخورد سازندهترجیح ندادن به واگذاری وظایف، حتی زمانی که مهارت‌های مناسب برای آن‌ها را ندارندجلب تأیید ذینفعان ارشد برای تصمیماتی که باید به طور مستقل بگیرند.یکی از راه‌هایی که رهبران می‌توانند در مدیران خودآگاهی ایجاد کنند، اقدام زودهنگام است - قبل از اینکه یک فرد به‌عنوان مدیر ارتقا پیدا کند. به عنوان مثال، یک شرکت بیمه سلامت مستقر در ایالات متحده، یک برنامه شبیه‌سازی برای آشنا کردن مدیران بالقوه با سخت‌ترین بخش‌های نقش مدیریتی قبل از شروع کار طراحی کرد. این برنامه شامل بخش‌هایی در مورد قابلیت‌های کلیدی مانند آسیب‌پذیری، گفتگوهای حیاتی، ابهام و انعطاف‌پذیری و اصالت است. هر بخش شامل تمرین‌های تعاملی مرتبط یا غیرمرتبط با کار است که به کارمندان اجازه می‌دهد تا در مورد تجربیات مرتبط با زندگی خود برای ایجاد اعتماد به نفس در رسیدگی به سخت‌ترین بخش‌های نقش مدیریتی تأمل کنند.۲. وقتی همدلی یک خیابان یک طرفه استارزش همدلی مدیرمحور [manager-led empathy] قابل اغراق نیست و در سال‌های اخیر حتی اهمیت بیشتری پیدا کرده است. ۶۹ درصد از رهبران منابع انسانی به گارتنر گفته‌اند که انتظار دارند مدیران سازمان آن‌ها نسبت به نیازهای فردی کارکنان، نسبت به قبل از همه‌گیری، همدلی بیشتری نشان دهند.در حالی که مدیران عمدتاً مسئول ایجاد یک محیط تیمی همدل هستند، همدلی یک خیابان دوطرفه است. تحقیقات گارتنر نشان داده است که فقدان همدلی تیمی، ریسک شکست مدیران را ۳.۷ برابر افزایش می‌دهد. وقتی عوامل مؤثر بر فقدان همدلی تیمی را تجزیه و تحلیل می‌کنیم، متوجه می‌شویم که ۳۵ درصد آن ناشی از عدم همدلی رو به بالا[upward empathy] است که کارکنان نسبت به مدیر خود نشان می‌دهند.نشانه‌هایی که نشان می‌دهد کارکنان نسبت به مدیر خود همدلی ندارند عبارتند از:اعتقاد به اینکه آن‌ها مهارت‌های لازم برای انجام کار مدیر خود را دارند.عدم تمایل یا ناتوانی در وفق دادن خود با سبک کاری مدیرشان.اعتقاد به اینکه مدیران آن‌ها تنها مسئول دستیابی به اهداف تیمی هستند.بسیاری از سازمان‌ها برنامه‌های توسعه‌ای برای کمک به مدیران جهت یادگیری همدلی رو به پایین [downward empathy] دارند، اما تنها ۹ درصد از سازمان‌ها برنامه‌هایی برای آموزش همدلی رو به بالا به کارکنان دارند. یکی از راه‌هایی که سازمان‌های پیشرو همدلی رو به بالا را ایجاد می‌کنند، درگیر کردن تیم‌ها در تمرین‌هایی است که در آن کارکنان سبک‌های ارتباطی خود و همچنین سبک مدیر خود را کشف می‌کنند. این جلسات همچنین کارکنان را مجهز می‌کند تا در هنگام تعامل با مدیرانی که سبک ارتباطی متفاوتی دارند، رویکردهایی را که می‌توانند اتخاذ کنند، بیاموزند.۳. وقتی روابط مدیر و کارمند غیرمولد استرشد سریع کار ترکیبی باعث شده است که مدیران نحوه تعامل خود با کارکنان را تغییر دهند و مدیران تا حد زیادی در این زمینه موفق بوده‌اند: ۷۱ درصد از کارکنان به محققان گارتنر گفتند که مدیر آن‌ها سبک تعامل خود را در محیط کاری پس از همه‌گیری تغییر داده است.با این حال، بین کاری که مدیران برای انعطاف‌پذیری در سبک تعامل خود انجام می‌دهند و موفقیت این تغییرات، شکافی وجود دارد. تنها ۴۷ درصد از کارکنان می‌گویند که از تعامل با مدیران خود نتایج ارزشمندی به دست می‌آورند؛ مدیرانی که افراد تحت سرپرستی آن‌ها نمی‌توانند از تعاملات خود ارزش استخراج کنند، ۲.۷ برابر بیشتر در معرض شکست قرار دارند.تحقیقات ما نشان داده است که باارزش‌ترین تعاملات کارمند-مدیر زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران در این چهار بعد، تغییرات کلیدی ایجاد کنند:ریتم: از تعاملات نامنظم یا برنامه‌ریزی‌نشده به جلسات با برنامه‌ریزی منظم.مالکیت: از مدیرانی که دستور کار را تعیین می‌کنند یا رهبری مکالمه را بر عهده دارند، به سمت کارمندانی که هدایت تعاملات را بر عهده می‌گیرند.هدف: از مکالمات متمرکز بر خروجی (اینکه کارمندان چه کاری را تکمیل می‌کنند) به مکالمات متمرکز بر رفتار (چگونه کار را انجام می‌دهند).جهت‌گیری: از مکالمات تک‌به‌تک منظم مدیر و کارمند به تعاملات منظم‌تر مبتنی بر تیم. این موضوع در مورد افزایش سطح مشارکت اجتماعی نیست؛ بلکه در مورد ایجاد فرصت‌هایی برای تیم‌ها برای بحث در مورد ابتکارات استراتژیک یا طوفان فکری با هم است.۴. وقتی کار کارمندان با اهداف همسو نیستامروزه کارمندان درگیر تغییرات مداوم هستند؛ تحقیقات گارتنر نشان داده است که کارمندان در سال ۲۰۲۲ پنج برابر بیشتر از سال ۲۰۱۶ تغییرات را تجربه کرده‌اند.زمانی که مدیران با اختلالات مواجه می‌شوند، ۴۲ درصد بیشتر احتمال دارد که بر ارائه پشتیبانی کاری فوری به جای همسو کردن کار با اهداف سازمانی گسترده‌تر یا اهداف شغلی فردی، اولویت دهند. با این حال، زمانی که مدیران کار کارمندان خود را با هر دو هدف سازمانی و اهداف شغلی فردی همسو نمی‌کنند، ۲.۴ برابر بیشتر در معرض شکست قرار دارند.این عدم هم‌سویی می‌تواند به شکل زیر باشد:اهداف کارمندی که فاقد جاه‌طلبی کافی یا برای سطح آن‌ها نامناسب است.نیاز کارمندان به صرف زمان قابل توجه برای اهدافی که مستند نشده‌اند.اهدافی که بدون ارتباط یا توضیح مناسب به‌طور مکرر به‌روزرسانی می‌شوند.یک شرکت داروسازی جهانی، رویکرد جالبی را برای کمک به همسو کردن کار با اهداف سازمانی و کارکنان اجرا کرد: آن‌ها مجموعه‌ای از مراسم هدف‌گذاری مبتکرانه تیمی را طراحی کردند که به کارکنان نقش فعال‌تری در فرآیند ایجاد هدف می‌دهد. این نقاط عطف شامل مراسم ایجاد هدف، زمانی برای تفکر فردی و مراسم هم‌کاری و هم‌سویی است. این فرآیند به تیم‌ها مالکیت اهداف مشترک و اهداف اعضای فردی را می‌دهد و به کارکنان کمک می‌کند تا ارتباط بین این اهداف و استراتژی کلی سازمان را درک کنند.مقابله با مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های شکستبا توجه به چنین تأثیراتی بر استعداد و کسب‌وکار، سازمان‌ها نمی‌توانند اجازه دهند مدیرانشان ابتدا شکست بخورند و سپس اقدامات اصلاحی انجام دهند. در واقع، هنگامی که سازمان‌ها بتوانند به‌طور مؤثر به چهار پیش‌بینی‌کننده‌ برتر شکست مدیران رسیدگی کنند، تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد که خطر شکست مدیران از ۴۸ درصد به تنها ۵ درصد کاهش می‌یابد. برای دستیابی به این امر، سازمان‌ها باید بر چندین اقدام اولویت‌دهی کنند:قرار دادن ریسک شکست مدیران در سبد مدیریت ریسک سازمان. اندازه‌گیری، ردیابی و به حداقل رساندن خطر شکست مدیران به همان روشی که سازمان‌ها به سایر ریسک‌های تداوم کسب‌وکار مانند ریسک عملیاتی، ریسک مالی، ریسک شهرت، ریسک انطباق و ریسک امنیت سایبری رسیدگی می‌کنند.هنگام رسیدگی به ریسک شکست مدیران، فراتر از مدیر فردی نگاه کنید. بخش زیادی از خطر شکست ناشی از تیم مدیر یا فرآیندهای سازمانی است که مدیران برای کار در آن‌ها نیاز دارند.از نظرسنجی‌های مشارکت یا بحث‌های گروه متمرکز برای پرسیدن از کارکنان در مورد اینکه آیا مدیران آن‌ها نشانه‌های اولیه شکست را نشان می‌دهند، استفاده کنید. مدیران در معرض خطر را شناسایی کنید و اقدامات پیشگیرانه‌ای را برای جلوگیری از شکست آن‌ها انجام دهید.استراتژی‌های کاهش ریسک را اجرا کنید، مانند سرمایه‌گذاری در برنامه‌هایی که خودآگاهی را در مدیران آینده ایجاد می‌کند، به کارکنان آموزش دهید تا نسبت به مدیران خود همدل‌تر شوند، مدیران را راهنمایی کنید تا با افراد تحت سرپرستی خود به گونه‌ای تعامل داشته باشند که بیشترین ارزش را ایجاد کند و فرآیند تعیین هدف کارکنان را به‌روزرسانی کنید تا اطمینان حاصل شود که کار با هر دو هدف سازمانی و اهداف شغلی کارکنان همسو است.با پیچیده‌تر شدن سازمان‌ها و کارها و متنوع‌تر شدن نیازهای کارکنان، شغل مدیر تنها غیرقابل مدیریت‌تر می‌شود. استراتژی‌های پیشگیرانه درست می‌توانند شکست مدیران را کاهش دهند و احتمال دستیابی به نتایج مثبت در کسب‌وکار و استعداد را افزایش دهند. علیرضا نصرت علیرضا نصرت Fri, 12 Apr 2024 01:50:02 +0330 https://virgool.io/@nosrat/%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA-%D8%B1%D8%A7%D8%B2%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%AA%D8%B4%D8%B1%DB%8C%D9%81%D8%A7%D8%AA-%D8%B1%D9%88%D8%B2%D9%85%D8%B1%D9%87-%D8%A8%D9%87-%D9%86%D9%81%D8%B9-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-sivoul5pbskv در این مقاله به سراغ مبحث جالبی می‌رویم که ممکن است با تصورات اولیه شما در تضاد باشد: «تشریفات سازمانی». اصطلاح «تشریفات» (Ritual) اغلب یادآور دورهم‌نشینی‌های اجباری در شرکت‌ها و فعالیت‌های کلیشه‌ای مثل « بازی اعتماد به سقوط» (Trust Falls) می‌شود و حس خوشایندی را القا نمی‌کند.اما با نگاهی دقیق‌تر درمی‌یابیم که شاید کنار گذاشتن کامل «تشریفات‌ سازمانی» اشتباه باشد. کتاب جدید من با عنوان «تاثیر تشریفات» (The Ritual Effect)، حاصل تحقیقات یک دهه‌ی خودم و دیگران است و سه نکته‌ی کلیدی را ارائه می‌دهد که می‌تواند دیدگاه شما نسبت به ارزش این تشریفات‌ را تغییر دهد.اولاً، بسیاری از «تشریفات‌ سازمانی» که کارمندان به آن‌ها اشاره می‌کنند، الزامات سازمانی نیستند، بلکه خود کارمندان آن‌ها را شکل می‌دهند.دوماً، با وجود واکنش اولیه‌ی منفی ما به این مفهوم، «تشریفات سازمانی» به ایجاد ساختار و معنا در طول روز کاری ما کمک می‌کنند. ما روز کاری خود را با آن‌ها آغاز می‌کنیم، پیش از جلسات و ارائه‌های پراسترس از آن‌ها بهره می‌گیریم، در تیم‌های خود به آن‌ها تکیه می‌کنیم و حتی در پایان روز برای رها کردن کار از آن‌ها استفاده می‌کنیم.سوماً و شاید مهم‌تر از همه، این تشریفات اغلب با مزایای واقعی همراه هستند – از کمک به حفظ تعادل بهتر بین کار و زندگی تا بهره‌وری بیشتر از تیم‌ها.مزایای تشریفات روزانهبرای اثبات فراگیر بودن و کاربردی بودن «تشریفات»، از خوانندگان Harvard Business Review خواستم در یک نظرسنجی شرکت کنند و درباره‌ی «تشریفات سازمانی» خود برایم بگویند، که به عنوان «فعالیتی که به طور منظم انجام می‌دهید، با گذشت زمان تکرار می‌شود و برایتان معنا دارد» تعریف شده بود.نزدیک به ۱۴۰ خواننده از ۲۳ کشور با میانگین سنی ۴۸ سال (و دامنه‌ی سنی ۲۴ تا ۷۰ سال) در این نظرسنجی شرکت کردند. پاسخ‌های آن‌ها را به دسته‌های زیر تقسیم‌بندی کردم:تشریفات آغاز روز کاریاین تشریفات در میان پاسخ‌دهندگان رایج‌تر بودند، به گونه‌ای که ۷۹ درصد آن‌ها اذعان داشتند که هر صبح یک تمرین منظم دارند. دعا، ورزش، مراقبه و البته قهوه از موضوعات متداول بودند. سه نفر به طور جداگانه موارد زیر را به اشتراک گذاشتند:· بهترین روزها با یک تمرین ورزشی در صبح زود و مراقبه آغاز می‌شود. یک صبحانه‌ی متعادل و یک فنجان قهوه. در طول رانندگی، یا به یک پادکست انگیزشی گوش می‌دهم یا یک جشن رقص پر سروصدا در ماشین راه می‌اندازم. روزهایی که همه‌ی این اتفاقات می‌افتند، بهترین روزها هستند!· تشریفات صبحگاهیِ همیشگیِ من برای رفت و آمد با قطار، آرایش کردن در راه است. در حالی که این عادت به دلیل کمبود وقت شکل گرفت، اما به من اعتماد به نفس بیشتری می‌دهد و درست در ابتدای روز مرا به یاد ذات زیبا و زنانه‌ام می‌اندازد.· با سلام بر خورشید و قدردانی از روز جدید بیدار می‌شوم. از تمام افرادی که از آن‌ها یاد خواهم گرفت تشکر می‌کنم و دعا می‌کنم که بتوانم برای کسانی که در تلاش هستند، توصیه و بازخورد خوبی ارائه دهم.ممکن است در این تشریفات نکته‌ای نهفته باشد. بسیاری از هنرمندان بااستعداد و پرمحصول به تشریفات صبحگاهی مشابه اما کمی عجیب و غریب خودشان وفادار هستند – مانند نویسنده‌ای به نام مایا آنجلو که هر صبح به یک متل می‌رفت و تنها پس از آنکه تمام آثار هنری از دیوارها برداشته می‌شد، شروع به نوشتن می‌کرد؛ یا نویسنده‌ای به نام ویکتور هوگو که لباس‌هایش را در می‌آورد و از پیشخدمت خود می‌خواست لباس‌هایش را پنهان کند تا سهمیه‌ی نوشتاری روزانه‌اش را تکمیل کند.تشریفات و عملکرداستفاده‌ی افراد از «تشریفات» پس از رسیدن به دفتر کار نیز ادامه پیدا می‌کند. حدود ۶۳ درصد از پاسخ‌دهندگان گزارش دادند که قبل از جلسات یا ارائه‌های پراسترس از یک «تشریفات» استفاده می‌کنند. موضوعات رایج در این بخش بر انواع خاصی از آماده‌سازی، تمرین‌های مختلف تنفس عمیق و موسیقی متمرکز بود. سه پاسخ مختلف این موضوع را به خوبی نشان می‌دهند:· از نفس‌های عمیق و مراقبه استفاده می‌کنم. همچنین مطمئن می‌شوم لباس‌هایی بر تن دارم که باعث می‌شوند احساس غرور، قدرت و زیبایی کنم. همیشه عینک پرادا به چشم می‌زنم.· معمولاً به آینه نگاه می‌کنم و خودم را برای کار آماده می‌کنم.· فهرستی برای گوش دادن دارم. لازم نیست کل لیست را گوش کنم؛ حتی چند آهنگ می‌توانند مرا در ذهنیت درست و با اعتماد به نفس قرار دهند.پژوهشگران در دانشگاه واشنگتن در سنت لوئیس بیان داشته‌اند که این نوع «تشریفات پیش از اجرا» تا حدودی با مجبور کردن ما به تمرکز بر چیز دیگری، استرس را کاهش می‌دهند و در نتیجه زمان و فضای کمتری را برای کنترل خارج از وضعیت برای ما باقی می‌گذارند. می‌توانید ببینید که چگونه این دینامیک مفید در پاسخ‌هایی مانند «نفس عمیق بکشید و به برگ سبکی فکر کنید که به آرامی پرواز می‌کند» تجلی پیدا می‌کند.تشریفات تیمیدر حالی که کم‌تر رایج است، ۳۸ درصد از خوانندگان گزارش دادند که حداقل یک «تشریفات تیمی» دارند. بسیاری از این «تشریفات» در طول جلسات اتفاق می‌افتادند و موضوعات رایج آن‌ها حول محور به اشتراک گذاشتن اخبار خوب، پخش موسیقی و (باز هم) تمرین‌های تنفس بود. سه نمونه شامل موارد زیر است:· برای جلسات تیمی داخلی (از طریق زوم برگزار می‌شود)، معمولاً با یک تمرین تنفس بدون صدا به مدت ۹۰ ثانیه شروع می‌کنیم تا به همه اعضای تیم اجازه دهیم در خودشان فرو بروند و حضورشان را به این جلسه‌ی خاص معطوف کنند.· برای جلسه‌ی کارکنان، هر بار از یک بازی یخ‌شکن استفاده می‌کنیم. علاوه بر این، از هر عضو تیم می‌خواهیم که در ارائه‌ی بازی یخ‌شکن مشارکت کند و برای هر جلسه به نوبت این کار را انجام دهد. ما همه‌ی کارها را انجام داده‌ایم، از «دو حقیقت و یک دروغ» تا «اگر این جلسه یک آهنگ بود، چه آهنگی می‌بود؟». این کار باعث می‌شود جلسه با فضایی خوب آغاز شود.· قبل از شروع جلسه، پیشرفت‌های مثبت (شخصی و حرفه‌ای) را به اشتراک می‌گذاریم و گاهی اوقات در پایان جلسه از چیزهایی می‌گوییم که در طول آخر هفته منتظر آن‌ها هستیم.یکی از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی اشاره کرد که برخی تیم‌ها در شرکتشان عادت دارند هر روز با هم غذا بخورند، در حالی که کارکنان سایر تیم‌ها به تنهایی در میز خود غذا می‌خورند و او احساس می‌کرد که «تیم‌هایی که با هم غذا می‌خورند، به نظر می‌رسد ارتباط بیشتری دارند. »تحقیقات من با چندین نویسنده‌ی همکار نشان می‌دهد که در واقع «تشریفات تیمی» مانند این موارد با مجموعه‌ای از نتایج مثبت مرتبط هستند. برای مثال، نشان می‌دهیم که اعضای تیم‌هایی که گزارش می‌دهند حداقل یک «تشریفات» دارند، تمایل دارند کار خود را نسبت به اعضای تیم‌هایی که هیچ «تشریفاتی» را گزارش نمی‌دهند، معنادارتر تلقی کنند.تشریفات پایان روز کاریدر نهایت، «تشریفات» به طور معمول برای کمک به رها کردن کار بعد از ساعات اداری نیز به کار می‌روند. پنجاه و نه درصد از خوانندگان گزارش دادند که برای پایان روز کاری خود «تشریفاتی» دارند. در اینجا، رایج‌ترین اقدامات شامل خاموش کردن فناوری، ایجاد فضایی برای گذار (مشابه آقای راجرز) و برقراری ارتباط با خانواده بود. چند نمونه عبارتند از:· بستن تمام تب‌ها/برنامه‌های باز روی رایانه‌ام و خاموش کردن آن. این کار به تکمیل شدن یک روز کمک می‌کند و باعث می‌شود که صبح روز بعد با ورود به سیستم و دیدن همه‌ی کارهای «تمام نشده» روز قبل، برانگیخته نشوم.· در پایان روز کاری‌ام، می‌بینم که آیا کسی از تیمم هنوز آنلاین است یا خیر – اگر چنین است، با آن‌ها تماس می‌گیرم تا ببینم به کمک نیاز دارند یا آن‌ها را تشویق می‌کنم که کارشان را تمام کنند و از عصر لذت ببرند. سپس لپ‌تاپ را خاموش می‌کنم، چراغ دفترم را خاموش می‌کنم و در را به روی خودم می‌بندم. ایجاد یک فضای اداری مجزا و امکان بستن در در پایان روز، جدایی از کار در پایان روز را برایم آسان‌تر کرده است.· در پایان روز کاری، سگم را برای ۳۰ دقیقه پیاده‌روی می‌برم و به یک پادکست غیرمرتبط با کار گوش می‌دهم. این کار نشانگر پایان کار با رایانه و گذار به زندگی خانگی من است. به عنوان یک مادر شاغل در یک نقش اجرایی، این ۳۰ دقیقه زمانی است که برای خودم دارم و می‌توانم ذهنم را رها کنم یا به گشت و گذار بپردازم. با کسی (به جز سگم) صحبت نمی‌کنم، و اگر احساساتی برای پردازش داشته باشم، از آن زمان برای حل و فصل آن استفاده می‌کنم تا بتوانم با ذهنی آرام‌تر وارد زمان با خانواده شوم.در تحقیقات جاری‌ام با همکاران، پرستارانی را که در اتاق‌های اورژانس کار می‌کنند، مورد بررسی قرار دادیم و دریافتیم کسانی که گزارش دادند از «تشریفات» برای رها کردن کار بعد از ساعات اداری استفاده می‌کنند، در تفکیک زندگی کاری از زندگی خانگی موفق‌تر بوده‌اند، زیرا بخشی از این «تشریفات» به عنوان یادآوری برای مراقبت از خود عمل می‌کرد. همان‌طور که یک پرستار به ما گفت: «وقتی بعد از کار دوش می‌گیرم، تصور می‌کنم کل بیمارستان به مایع تبدیل می‌شود و از راه فاضلاب پتشریفات می‌رود».جالب اینجاست که خوانندگانی که گزارش دادند «تشریفاتی» برای شروع روز کاری خود دارند، بیشتر از کسانی که «تشریفاتی» برای پایان روز کاری ندارند، نبودند. این نشان می‌دهد که اینطور نیست که برخی افراد «تشریفات» زیادی داشته باشند و برخی دیگر هیچ «تشریفاتی» نداشته باشند. در عوض، همان فرد در برخی شرایط از «تشریفات» استفاده می‌کند و در برخی شرایط دیگر استفاده نمی‌کند. به عبارت دیگر، ما تصمیم می‌گیریم که در کجا به «تشریفات» بیشتر نیاز داریم و فقط در همان مواقع از آن‌ها استفاده می‌کنیم.این پاسخ‌های خوانندگان، علاوه بر تحقیقات من، نشان می‌دهد که «تشریفات» می‌توانند مفید و مؤثر باشند و پیشنهادهایی را برای زمان‌ها و مکان‌هایی که ممکن است خودمان از آن‌ها استفاده کنیم، ارائه می‌دهند. بنابراین، در نظر بگیرید که برای شروع درست روزتان و پایان موفق آن، برای کمک به خودتان در مواقعی که بیشترین استرس را دارید و برای اینکه تیم‌هایتان را از مجموعه‌ای از افراد پراکنده به یک جمع معنادار تبدیل کنید، رویکردهای مشابهی را امتحان کنید – بدون نیاز به هیچ تشویقی. علیرضا نصرت علیرضا نصرت Thu, 11 Apr 2024 01:56:54 +0330 https://virgool.io/@nosrat/%D8%AA%D8%B9%D8%AF%DB%8C%D9%84-%D9%86%DB%8C%D8%B1%D9%88-%D8%A8%D8%AF%D9%88%D9%86-%D8%AF%D8%B1%D8%AF-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D8%AE%D8%AA%DB%8C-%D9%87%D8%A7-%D9%87%D9%85%D8%AF%D9%84%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-d05u8waawof6 بسیاری از رهبران تشخیص می دهند که آزمون واقعی شخصیت آنها در دوران سخت فرا می رسد، زمانی که تغییر در شرایط کسب و کار، ایجاد یک استراتژی جدید برای خلق و حفظ ارزش بنگاه را ضروری می سازد و از آنجایی که نیروی انسانی معمولا بزرگترین هزینه در ترازنامه سازمان است، تعدیل نیرو به گزینه اصلی تبدیل می شود.تعدیل نیرو می تواند تجربه ای آسیب زا برای سازمان و کارکنان آن باشد. در صورت مدیریت نامناسب، برخی افراد (و سازمان ها) هرگز به طور کامل بهبود نمی یابند. اولین رودستین، مشاور اجرایی مستقر در منهتن و مدیر سابق رهبری و استعداد در وال استریت، توصیه می کند: «هنگامی که چرخه بعدی استخدام فرا می رسد، استعدادهایی که به دنبالشان هستید، شرکت شما را بر اساس شهرتی که در دور قبلی تعدیل نیرو به دست آورده است، قضاوت خواهند کرد.»سازمان هایی که با این وضعیت روبرو هستند، چگونه باید کاهش نیرو را به کارمندان خود اطلاع دهند؟ یک "محل عالی برای کار" در چنین شرایطی چه اقداماتی باید انجام دهد؟ بر اساس تجربیات من به عنوان مدیر ارشد منابع انسانی سابق، وکیل و اکنون به عنوان یک مربی اجرایی، شش اشتباه رایج را که رهبران هنگام برقراری ارتباط در مورد تعدیل نیرو مرتکب می شوند، مشاهده کرده ام.اولین اشتباه: عدم شفافیت درباره وضعیت کسب و کاربهترین شرکت ها، چه در دوران رونق و چه در دوران رکود، به طور فعالانه کارکنان را در جریان وضعیت کسب و کار قرار می دهند. این شرکت ها کارکنان را به شرکت در جلسات تماس با سرمایه گذاران دعوت می کنند، هر سه ماه یکبار جلسات پرسش و پاسخ سراسری برگزار می کنند یا به طور منظم ایمیل هایی با عنوان "وضعیت کسب و کار" ارسال می کنند که در آن، همه کارکنان را از پیروزی ها یا باخت های مهم در ارتباط با مشتریان، خرید یا فروش یک کسب و کار و روندهای مرتبط با صنعت مطلع می سازند. این استراتژیِ ارتباطیِ رو به جلو، تضمین می کند که کارکنان در زمان رکودهای اجتناب ناپذیر در کسب و کار شوکه نشوند. کارکنان شرایط سخت کسب و کار را درک می کنند. آنها هرگز پنهان کردن یا تحریف حقایق را نخواهند بخشید.آنجلا استوپر، مدیر ارشد یادگیری و مدیر توسعه افراد و سازمان در دانشگاه برکلی، اشاره می کند که سازمان ها گاهی اوقات اعلام تعدیل نیرو را به تعویق می اندازند، زیرا نگران هستند که افراد "خوب" شرکت را ترک کنند. او می پرسد: «چرا چنین فکر می کنید؟ همه کارکنان شما باید افراد خوبی باشند.»دومین اشتباه: عدم شفافیت در مورد مسیر پیش روبه عنوان مدیر ارشد منابع انسانی سابق و مدیر اجرایی سابق، تجربه کافی در تعدیل نیرو و رهبری آن داشته ام تا بدانم بازمهندسی موفق کسب و کار از طریق کاهش نیرو، تنها زمانی کارآمد است که بخشی از یک استراتژی کلی برای ایجاد ارزش بیشتر باشد . قبل از هر اقدامی، مطمئن شوید که این استراتژی برای شما روشن است و برای به اشتراک گذاشتن آن آمادگی دارید. بازسازی کسب و کار شما نیازمند انتقال یک چشم انداز قانع کننده است که کارکنان باقی مانده را برای بخشیدن هرگونه اشتباه در قضاوت تجاری، کنار گذاشتن تردیدها و تعهد مجدد به سازمان شما ترغیب کند.سومین اشتباه: لحن نامناسبانسان‌های سالم تمایلی به آزار رساندن دیگران ندارند. قابل درک است که رهبران بخواهند خود را از احساس گناه یا شکست دور نگه دارند. اما ریسک بزرگی در جدا شدن عاطفی، نادیده گرفتن یا کم اهمیت جلوه دادن احساسات پیچیده ای مانند خشم، غم و سردرگمی که کارکنان شما ممکن است احساس کنند، وجود دارد.این احساسات را پیش بینی و برای مواجه با آن‌ها برنامه ریزی کنید. تصور کنید در چنین شرایطی دوست دارید با شما چگونه رفتار شود، و آن رهبر باشید. فکر کنید در صورتی که کسی در تماس تلفنی گریه کند یا در جلسه عصبانی شود، چگونه واکنش نشان خواهید داد. استوپر می گوید: «وقتی کارکنان شرکت را ترک می کنند، می خواهید احساس کنند که به آنها اهمیت داده شده است.»شما می خواهید همدل باشید، اما نمی توانید حالت تدافعی بگیرید، احساساتی برخورد کنید یا برای وضعیت بد کسب و کاری که در آن قرار دارید، بهانه بیاورید. همدردی را به نیروی محرکه اصلی رویکرد خود تبدیل کنید. صریح باشید و مسئولیت را بپذیرید. (مدیرعاملانی که با انتشار سلفی های اشک آلود، ناراحتی خود را از تعدیل نیرو ابراز می کنند، همواره بازخورد مثبتی دریافت نکرده اند.)کارکنان شما باید احساس کنند که در کنارشان هستید و به آنها اهمیت می دهید. با آنها به عنوان شرکای باهوشی رفتار کنید که می توانند منطق و عقلانیت پشت تغییر در ساختار، فرآیند، قابلیت ها و نیروی انسانی را درک کنند.چهارمین اشتباه: عدم فرصت پرسش و پاسخ برای کارکنان باقی ماندهبسیاری از افراد درک می کنند که نیازهای کسب و کار ممکن است منجر به کاهش نیرو شود. با این حال، رادشتین می گوید که چنین اتفاقاتی همچنان «با بدبینی زیادی» دیده می شود. برای پاسخگویی به سوالات بی شمار کارکنان، از نحوه مدیریت کار تا خدمات حمایتی ارائه شده به کارکنان خروجی، آماده و در دسترس باشید. کارکنان در حال ارزیابی این هستند که آیا سازمان شما محل امن و پرباری برای ماندن است یا خیر.به احتمال زیاد کارکنان می خواهند بفهمند چرا برخی از موقعیت ها برای حذف انتخاب شده اند و نه برخی دیگر. احساس گناه نجات یافتگان وجود دارد - چرا آنها انتخاب شدند و من نه؟ - و همچنین یک واکنش استرس زا: آیا نفر بعدی من هستم؟ برای به اشتراک گذاشتن، حتی در سطح بالا، دلایل تجاری مربوط به موقعیت های شغلی یا واحدهای تجاری انتخاب شده، آماده باشید. اما حتماً با تیم های منابع انسانی و حقوقی خود در مورد آنچه می توانید بگویید مشورت کنید. جنیفر شوارتز، وکیل استخدامی مستقر در کالیفرنیا، خاطرنشان می کند که «نحوه خروج کارکنان می تواند به دعاوی حقوقی تبدیل شود.»همچنین کارکنان می خواهند بدانند که آیا تعدیل نیروی دیگری در راه است. می توانید اعلام کنید که به استراتژی کسب و کار اطمینان دارید و در صورت صحت، هیچ گونه کاهش نیروی دیگری برنامه ریزی نشده است. با این حال، هرگز نگویید که این "تنها" یا "آخرین" باری است که تعدیل نیرو خواهید داشت. شما نمی توانید از این موضوع مطمئن باشید.من به عنوان یک مدیر داخلی و اکنون به عنوان یک مربی مدیرعامل، مجبور شده ام به برخی از رهبران یادآوری کنم که اگرچه آنها مدتی است با این خبر سخت زندگی می کنند و ممکن است برای حرکت به جلو آماده باشند، اما تعدیل نیرو برای بقیه سازمان یک زخم تازه است. ایجاد فضایی برای پرسیدن سوال، شفافیت و گشودگی رهبری را نشان می دهد که می تواند اعتماد کارکنان را جلب کند. اجازه دادن برای بحث صادقانه می تواند به نگرانی ها و اضطراب ها رسیدگی کند، وضوح و درک را فراهم کند و زمانی که کارکنان احساس کنند صدای آنها شنیده می شود و سوالات آنها جدی گرفته می شود، تعامل و مالکیت را در آنها تقویت کند. بهبودی به زمان، صبر و تلاش مداوم نیاز دارد. به هر مکالمه ای به عنوان فرصتی برای جذب مجدد کسانی که می مانند، فکر کنید.پنجمین اشتباه: عدم همراهی مدیران میانیبه احتمال زیاد کارکنان بیشتر سوالات خود را به مدیران مستقیم خود منتقل خواهند کرد. بنابراین، دادن اطلاعات لازم در مورد پرونده کسب و کار و چشم انداز آینده به مدیران میانی، برای اینکه بتوانند به نگرانی های کارکنان رسیدگی کنند، بسیار مهم است.رادشتین توصیه می کند که مدیران باید به استراتژی اعتقاد داشته باشند، در غیر این صورت اقدامات ناعادلانه به نظر می رسد. یک جدول زمانی را ترسیم کنید که شامل سرمایه گذاری روی این حاملان حیاتی فرهنگ سازمانی باشد. به آنها فضایی برای پردازش احساسات خود بدهید تا بتوانند در زمانی که بیشترین نیاز وجود دارد، با اعتماد به نفس واقعی به عنوان رهبر ظاهر شوند.ششمین اشتباه: قدردانی نکردن از کارکنان خروجیکارکنان شما در ساختن سازمان شما سهیم بوده اند. از بخشی از زندگی آنها که برای سازمان سرمایه گذاری کرده اند، قدردانی کنید. ابراز قدردانی واقعی را هم در ارتباطات رسمی و هم به صورت حضوری، در پیام های خود بگنجانید. در بازخورد خود خاص باشید. اینکه یک مدیر از همکارش برای مشارکت های ماندگار در یک پروژه یا به دست آوردن یک مشتری کلیدی قدردانی کند، بسیار بیشتر از تشکرهای کلیشه ای، معنی دارد.رهبری متفکرانه در عبور از شرایط سخت تعدیل نیرو بسیار مهم است. کارکنان نه تنها شرکای خروجی کسب و کار شما هستند، بلکه مشتریان، خریداران و رقبای بالقوه شما در آینده نیز به شمار می روند. با آنها به همین شکل رفتار کنید. با اجتناب از این شش اشتباه رایج، می توانید اطمینان حاصل کنید که با کارکنان در زمان نیاز، با دلسوزی، عزت و احترام رفتار می کنید. علیرضا نصرت علیرضا نصرت Tue, 09 Apr 2024 20:27:05 +0330 https://virgool.io/@nosrat/%D9%BE%D9%86%D8%AC-%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D9%90-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%85-%D8%A8%D8%A7-%D8%AD%D8%B3%D9%86-%D9%86%DB%8C%D8%AA-%DA%A9%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D8%B4%D9%85%D8%A7-%D8%A2%D8%B3%DB%8C%D8%A8-%D8%A8%D8%B1%D8%B3%D8%A7%D9%86%D8%AF-gp1zjjz9e1ic هنگامی که تصمیم به مدیریت افراد می گیرید، چه به عنوان سرپرست خط مقدم و چه به عنوان مدیر اجرایی که چندین بخش را رهبری می کند، یک نیاز ضمنی در شرح وظایف شما وجود دارد: تغییر از طرز فکر خودمدار به طرز فکری که به خدمت و ارتقای پتانسیل افراد تحت امر شما اختصاص دارد.البته همیشه افرادی هستند که به جای خدمت، به خاطر منافع شخصی نقش های رهبری را بر عهده می گیرند. اما برای اکثریت قریب به اتفاق مدیران، مسئولیت یک افتخار و امتیاز تلقی می شود - و از این حس وظیفه، سعی می کنند تا حد امکان به تیم های خود کمک کنند. اما چه اتفاقی می افتد که تمایل یک مدیر به کمک کردن به افرادش آسیب برساند؟به عنوان یک کوچ اجرایی برای رهبران در برترین شرکت‌های جهان، بارها شاهد چنین سناریویی بوده‌ام. برخلاف تصور، این اتفاق بسیار بیشتر از آنچه فکر می‌کنید رخ می‌دهد. اکثر افراد می‌توانند یک رهبر سمی را شناسایی کنند و دلایل و نحوه آسیب رساندن او را درک کنند. اما تشخیص اینکه رهبران خوش‌نیت ناخواسته به تیم‌های خود آسیب می‌زنند، بسیار دشوارتر است، زیرا آنها از تأثیر منفی خود آگاه نیستند و اعضای تیم همیشه برای مخالفت راحت نیستند. در واقع، یک مطالعه اخیر نشان داد که در زمان بحران، برخی از رفتارهای مدیران که با هدف کاهش فشار کار کارکنان انجام می‌گیرد، در واقع توسط کارمندان کاملاً غیرمفید تلقی می‌شود.اگر مدیری هستید که تمایل شدیدی به کمک به تیم خود دارید، مراقب این پنج روش رایج باشید که ممکن است علی‌رغم نیت خیرتان، ناخواسته به آنها آسیب برسانید.جستجوی توافق دائمیدر هر تیمی، درگیری اجتناب ناپذیر است. با این حال، بسیاری از مدیران آن را مخل انسجام تیمی و تهدیدی برای توانایی رهبری خود می دانند. این رهبران با مخالفت ها به دو روش مقابله می کنند: یا آنها را سرکوب می کنند یا آنها را نادیده می گیرند. اما آنها با تمایل ظاهراً مفیدشان برای اینکه همه "فقط کنار بیایند" ، در نهایت می توانند به روحیه تیم خود آسیب برسانند .من یک بار یک مدیر اجرایی را کوچ کردم که ناراحتی او از درگیری، ریشه در بزرگ شدن در یک خانه پر از تنش و عصبانیت داشت. او با وانمود کردن اینکه همه چیز خوب است با این تنش برخورد کرد و تصمیم گرفت بی وقفه مثبت اندیش باشد و اگر این امکان پذیر نبود، فقط از مصائب دیگران دوری کند.به عنوان مدیر، او با روشی مشابه عمل می کرد و می خواست همه با هم توافق داشته باشند، که در نهایت انگیزه و تفکر مستقل را خفه می کرد . به عنوان مثال، هر زمان که کسی پروژه خلاقانه ای را پیشنهاد می کرد که وضع موجود را به چالش می کشید، او یا آن را به عنوان یک اختلال غیر ضروری رد می کرد یا فقط پس از اجماع تیم آن را در نظر می گرفت. نتیجه وابستگی بیش از حد به تفکر گروهی بود که به زودی بخش او را به عنوان بخشی تبدیل کرد که اکثر کارمندان از پیوستن به آن برای رشد شغلی وحشت داشتند و شهرتی در رکود پیشرفت کسب و کار داشت.رهبرانی مانند موکل من به طور کلی خیرخواه هستند اما تمایل آنها برای اینکه افراد احساس خوبی در حین کار برای آنها داشته باشند، بر اساس منطقی بسیار مغرورانه بنا شده است: اینکه همه افراد از راحتی ها و ناراحتی های مشابهی مانند آنها برخوردارند. اما رهبری موثر تیم مستلزم پذیرش این است که ارزش‌ها، نقاط قوت و آرزوهای فردی ممکن است با یکدیگر در تضاد باشند و به جای سرکوب کردن آرزوی آنها، از تفاوت‌های افراد برای پیشرفت کار اهرم بسازد.حمایت بیش از حد از تیمعلاوه بر اجتناب از درگیری درون تیمی به دلیل تمایل به کمک، بسیاری از رهبران خوش‌نیت، افراد خود را از مسائل درون شرکتی که به عقیده آن‌ها می‌تواند انگیزه آن‌ها را از بین ببرد، محافظت می‌کنند. چنین رهبرانی ممکن است خود را حامی افراد خود و مدافعان مفیدی بدانند، اما در واقع ممکن است به تیم‌های خود آسیب برسانند.یکی از مراجعان کوچینگ من در مورد تیمش صحبت می‌کرد، گویی او مدافع آن‌ها در شرکت است و از آن‌ها در برخورد با بخش‌های دیگر و خواسته‌های شرکتی حمایت می‌کند. او به آنها یادآوری می‌کرد که هنگام مبارزه برای منابع مشترک یا دستیابی به نقاط عطف با سایر بخش‌ها، هوای آن‌ها را دارد، اما او همچنین تیم خود را از بازخورد مهم در سراسر شرکت دور نگه می‌داشت و فکر می‌کرد بهتر است آنها چیزی ندانند. او در مواجهه با هر ورودی منفی بیش از حد خوش‌بین به نظر می‌رسید، در مربیگری اعضای تیم با بازخورد انتقادی شکست می‌خورد و به جای اینکه به تیمش کمک کند از آن بیاموزند، انتقادات را رد می‌کرد . در نتیجه‌ی طرز فکر جمع صفر این رهبر در برابر تیم‌های دیگر، او نه تنها در سراسر شرکت شهرت منفی پیدا کرد، بلکه گزارش‌های او نیز همین‌طور شد.وقتی مسئول هستید، با ظهور سیاست‌های سازمانی و جنگ‌های قلمرو ، خواستن بهترین‌ها برای تیمتان امری شریف است. اما افراد شما برای رشد به مربیگری صادقانه و شفاف نیاز دارند، نه اینکه شما آن‌ها را نجات دهید. مراقب باشید که کار خود را بیش از حد اخلاقی جلوه دهید و خود را قهرمان کارکنانتان ببینید. چنین رویکردی ممکن است بزرگوارانه به نظر برسد، اما در عوض یادگیری آن‌ها را از چگونگی همکاری و تأثیرگذاری خوب خفه می‌کند . ذکر این نکته نیز لازم است که به احتمال زیاد شما برای همیشه رهبری این تیم را بر عهده نخواهید داشت؛ حتی ممکن است روزی برای رهبری همکارانتان فراخوانده شوید، بنابراین بهتر است پل‌ها را بسازید، نه اینکه آن‌ها را آتش بزنید.به دست آوردن نتایج بدون یادگیریدر دنیای تجارت پرشتاب امروزی، مدیرانی که به نتایج دست پیدا می‌کنند، به طور معمول افرادی با علاقه به عمل و تصمیم‌گیری سریع هستند. افراد کمی می‌خواهند برای یک رهبر کند و راضی کار کنند، بنابراین یکی از راه‌هایی که مدیران خود را در جهت کمک به تیم می‌بینند، ایجاد انگیزه در تیم برای دستیابی به نتایج سریع است تا بتوانند به طور مداوم پیشرفت را جشن بگیرند.اما با تمایل به حفظِ انگیزه در سطح بالا و دستیابی مداوم به دستاوردهای بیشتر، رهبران ممکن است زمان کمی برای تفکر، بینش و هم‌سو سازی هدف باقی بگذارند و هنگامی که مدیران این فعالیت‌ها را به بهانه‌ی پیروزی رد می‌کنند، ریسک از ریل خارج شدن نهایی تیم را به جان می‌خرند.باید توجه داشته باشیم که کارمندان و رهبران همگی انسان‌هایی با نیازهای خاص خود برای معنا و یادگیری در محل کار هستند، نه صرفاً منابع مکانیکی که باید برای رسیدن به اهداف جدید با قدرت بیشتری پیش بروند یا تغییر جهت دهند. حتی انسان‌محورترین رهبران نیز گاهی فراموش می‌کنند که به اندازه‌ی «چه کاری» باید انجام شود، در مورد «چرا» و «چگونه» انجام آن نیز با تیم خود صحبت کنند.در جلسات تک‌به‌تک بعدی خود، یادگیری، تفکر و هدف را در هر بحث مرتبط با اجرا بگنجانید. می‌توانید از آن‌ها بپرسید: «مهم‌ترین اقدامی که منجر به این نتایج شد چه بود و آیا کاری وجود دارد که بتوانیم به طور متفاوتی انجام دهیم؟» یا در مورد حس معناجویی آن‌ها عمیق‌تر شوید و بپرسید: «این پروژه برای شما چرا مهم است و چگونه می‌توانیم آن را بیشتر با اهداف شما همسو کنیم؟»فقط زمان خود را صرف ردیابی نتایج پس از وقوع آن نکنید؛ به آن‌ها کمک کنید تا روش‌هایی برای یادگیری و آمادگی از پیش پیدا کنند. این کار نه تنها آن‌ها را از لغزش‌های آینده محافظت می‌کند، بلکه به آن‌ها حس مالکیت و افتخار نسبت به نتیجه‌ی مورد نظر می‌دهد.دخالت بیش از حد یا عدم دخالت به کلریزمدیریت یکی از رایج‌ترین رفتارهای رهبران سمی است. اما حتی خیرخواهانه‌ترین رهبران نیز زمانی که از تفویض اختیار کامل و دادن خودمختاری به اعضای تیم خودداری می‌کنند، در نهایت به ریزمدیریت افرادشان روی می‌آورند. این مدیران با هدف کاهش فشار کاری کارکنان، سعی می‌کنند به عنوان یک منبع مفید عمل کنند، غافل از اینکه کمک آن‌ها در این فرآیند، در واقع کار ناخوشایند بیشتری ایجاد می‌کند.یک بار مدیر مالی خوش‌نیتی را کوچینگ می‌کردم که در این تله افتاده بود. او نیاز سیری‌ناپذیری به پیگیری اعضای تیم پس از هر اقدامی که انجام می‌دادند داشت، از روی کنجکاوی سوالات پیشینه می‌پرسید و پیشنهادات جدیدی ارائه می‌داد تا «چیزی را از دست ندهند». از نظر او، چنین تعاملاتی خوش‌خیم بودند و مداخله‌کننده محسوب نمی‌شدند. او می‌گفت: ما با هم هستیم، اما از نظر تیم او، پیگیری‌های وی وقت‌گیر بود و انرژی باارزشی را مصرف می‌کرد که باعث کاهش بهره‌وری می‌شد. و از آنجایی که هیچکس به دلیل ارشدیت او نمی‌خواست مخالفت کند، آنها فقط با همراهی با او برای خوشحال کردنش سر می‌کردند، در حالی که در خفا احساس دلسردی می‌کردند.در سوی دیگر افراط، برخی مدیران با کاملاً توانمند کردن تیم خود، حتی تا حدی که به ندرت در دسترس باشند، خود را فردی مفید می‌دانند. مسئله این نیست که آن‌ها به کارکنان خود اهمیت نمی‌دهند، بلکه ترجیح می‌دهند توجه خود را بخش‌بندی کنند. برای مثال، یک مدیر ممکن است به جای تمرکز بر عملیات، روی استراتژی کار کند یا به جای تیم‌سازی داخلی، روی تعامل با مشتریان خارجی تمرکز کند.اما در این تمایل به کمک با دادن خودمختاری به تیم، چنین رهبرانی می‌توانند با غیبت یا دوری به افراد خود آسیب برسانند. موفقیت همه رهبران به پرورش جانشینان و استعدادهای آینده، و همچنین اطمینان از اثربخشی عملیاتی در کل تیم بستگی دارد. این فعالیت‌ها نیازمند دسترسی و حضور فعال است. بنابراین، اگر می‌خواهید از راه دور توانمندسازی و تفویض اختیار کنید، مطمئن شوید که در صورت نیاز همچنان به تیم خود نزدیک شوید، آن‌ها را راهنمایی کنید، بازخورد ارائه دهید و زمانی که عملکرد ضعیف است در کنارشان باشید.دوست بودن با همهبسیاری از مدیران بر این باورند که رفتار با تیم به عنوان اعضای خانواده یا دوستان، بهترین راه برای کمک و حمایت است. اما وابستگی شخصی با کار گروهی موثر یکسان نیست. تلاش برای دوست شدن با کارمندان می‌تواند منجر به سردرگمی و درگیری بی‌مورد شود. و در بدترین حالت، می‌تواند منجر به برداشت‌هایی از جانب‌داری، وفاداری اجباری و حتی عبور غیراخلاقی از مرزها شود.تحقیقات نشان می‌دهد که چیزی که واقعاً باعث افزایش مشارکت کارکنان می‌شود، فرصت‌های توسعه و حس هدفمندی است. مدیران می‌توانند به جای اینکه روی خوش‌گذرانی با کارمندان تمرکز کنند، بیشتر روی منبع یادگیری بودن، ارائه بینش عملی و رفع موانع پیشرفت کار کنند.قطعاً رهبرانی که می‌خواهند از تیم‌های خود حمایت کنند، دارایی باارزش‌تری برای سازمان و کارکنان آن هستند. اما کمک آنها می‌تواند به طور غیرمنتظره‌ای به تیمشان آسیب برساند. برای اطمینان از اینکه حمایت شما نتیجه‌ی عکس نمی‌دهد، از این گرایش‌های خاص آگاه باشید. علیرضا نصرت علیرضا نصرت Tue, 09 Apr 2024 02:25:58 +0330 https://virgool.io/@nosrat/%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B9%D8%B5%D8%B1-%D8%AF%DA%AF%D8%B1%DA%AF%D9%88%D9%86%DB%8C-%D8%AC%D8%B3%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%B9%D9%85%D9%84-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%DB%8C%D8%A7-%D8%B9%D9%82%D8%A8-%D8%A8%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%AF-mx0alpqtnq4j چندی پیش، گفتگوی دشواری با مدیرعاملی داشتم که دوست نزدیک من هم محسوب می‌شود. او در صنعتی بسیار رقابتی فعالیت می‌کند و با افتخار از برنامه راهبردی خود و تلاش‌های بی‌وقفه تیمش برای اجرای آن سخن می‌گفت. تیم خسته بود، اما از پیشرفتی که می‌دیدند، انرژی گرفته بودند. به بسیاری از جهات، این مدیرعامل حق داشت به خود ببالد، چرا که شرکت او در چندین حوزه مهم عملکرد خوبی داشت. با این حال، با بررسی شرکت‌های رقیب او و سایر شرکت‌ها و گذراندن زمان با سازمان او، متوجه شدیم که در زمینه رشد، کارآیی، قابلیت مقیاس‌پذیری و جایگاه‌سازی در برابر قوانین در حال عقب افتادن هستند. من فرصت را غنیمت شمرده و هم نکاتی را که به نظرم کارآمد بودند تایید کردم و هم پیام سخت‌تری را منتقل کردم که به باور ما، آن‌ها در حال عقب افتادن هستند. بدیهی است که گفتگوی چالش‌برانگیزی بود.در محیط متغیر امروز، این یک موقعیت منفرد نیست. دستور کار کوتاه‌مدت مدیرعاملان فشرده است و فشار از جهت‌های مختلف وارد می‌شود. سهامداران با خواسته‌ی مداوم خود از مدیریت برای ارائه نتایج مالی درخشان، و همچنین قانون‌گذاران با ارتقای دائم سطح انتظارات از قوانین موجود یا وضع قوانین تازه‌ در موضوعات متعددی مانند امنیت سایبری، هوش مصنوعی، محیط زیست و تنوع نیروی کار، بر مدیرعاملان فشار وارد می‌کنند. علاوه بر این، انتظارات مشتریان دائما در حال تغییر است و رقابت فزاینده، شرکت‌ها را به نوآوری مستمر به چالش می‌کشاند.این نیروها منجر به سطح بالایی از همگرایی در دستور کارهای کوتاه‌مدت شرکت‌ها شده است. بسیاری از شرکت‌ها به دنبال بهبود قابل توجه قدرت رقابت در هزینه، افزایش درآمد، بازآرایی سبد کسب‌وکار خود از طریق خرید و فروش دارایی‌ها، پاسخگویی به چالش‌های مقرراتی و اجرای فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی نسل‌آور برای ایجاد نوآوری و کمک به بهبود اهرم عملیاتی هستند.بیشتر مدیرعاملانی که با آنها صحبت می‌کنم با افتخار در مورد برنامه راهبردی و سختی که برای دستیابی به آن کار می‌کنند، حرف می‌زنند. با این حال، ۴۵% از مدیرعاملان شرکت‌کننده در بیست و هفتمین نظرسنجی جهانی مدیرعاملان PwC بر این باورند که شرکت‌هایشان اگر مسیر فعلی را ادامه دهند، بیش از یک دهه دوام نخواهند آورد. این بدان معناست که احتمالاً تعداد زیادی از شرکت‌ها در خطر عقب افتادن از رقبا یا برهم‌زنندگان بازار قرار دارند، که مرا به مهم‌ترین سوالی می‌رساند که فکر می‌کنم یک مدیرعامل باید امروز از خود بپرسد: «آیا استراتژی من به اندازه کافی جسورانه است و آیا تیم درستی برای اجرای آن دارم؟» اگر نمی‌توانید با اطمینان به این سوال پاسخ مثبت بدهید، در اینجا چهار اقدام کلیدی وجود دارد که می‌توانید برای اطمینان از جسورانه بودن استراتژی خود و داشتن تیم مناسب برای دستیابی به اهداف‌تان انجام دهید:چهار اقدام کلیدی برای مدیرعاملان جهت اتخاذ یک استراتژی جسورانه:۱. ارزیابی عینی موقعیت شرکتبرای رسیدن به حقیقت در مورد اینکه آیا استراتژی شما به اندازه کافی جسورانه است یا نه، نیاز به مطالعه عمیق و عینی موقعیت خود و همچنین اقدامات رقبایتان - و نه توجیه کردن مزایای آنها - است. این امر مستلزم آن است که درک کنید در جایگاه مشتری یا موکل رقبایتان بودن به چه معناست تا بتوانید تفاوت‌ها را از نزدیک ببینید؛ با نگاهی بی‌طرفانه به نحوه‌ی ارزیابی سرمایه‌گذاران و فعالان بازار نسبت به برنامه‌ی کاری شما و سرعت آن بنگرید؛ با بررسی بی‌طرفانه‌ی داده‌های عینی برای درک اینکه چه چیزی کارآمد است و چه چیزی نیست؛ به دنبال دریافت نظرات تیم، هیئت‌مدیره، سرمایه‌گذاران، مشاوران مورد اعتماد و دیگران که می‌توانند دیدگاهی ارائه دهند، باشید؛ و از همه مهم‌تر، پرسیدن سوالات درست و باز بودن برای نقدهای سازنده.۲. بازآفرینی و نوآوری را در اولویت قرار دهیدهمگرایی چندین کلان‌روند و نیروهای کلان‌اقتصادی، بسیاری از ما را در یک دوراهی حیاتی قرار داده است: یا بازآفرینی و نوآوری، یا برهم‌خوردگی. برای شفاف‌سازی، بازآفرینی مدل کسب‌وکار کار سختی است. اما بازیگران جسور در عین حال که به دنبال تغییر اساسی در چگونگی تعامل با مشتریان و ارائه کارآمدتر و با ارزش‌تر محصولات و خدمات اصلی خود هستند، به این مسائل می‌اندیشند. بازآفرینی مدل کسب‌وکار می‌تواند شامل موارد زیر باشد:تبدیل یک محصول سنتی به محصولی مبتنی بر اشتراک یا نرم‌افزاربررسی کانال‌های مشتری و حذف واسطه‌هاگسترش زنجیره ارزش به سایر بخش‌هاادغام فناوری در مدل کسب‌وکار شما نیز راه دیگری است که سازمان‌ها می‌توانند با آن نحوه و مکان کسب درآمد را تغییر دهند، تجربه‌ی مشتری را عمیق‌تر کنند و ارزش را آزاد کنند. مهم نیست چگونه بازآفرینی را انتخاب می‌کنید، به خاطر داشته باشید که هدف خود را از دست ندهید، از نقاط قوت خود بهره برداری کنید و چابک باقی بمانید.۳. هم‌راستا بودن تیم رهبریهمچنین باید از خود بپرسید که آیا تیم مناسب و فرهنگ درستی برای تغییر دارید؟ در حالی که مفهوم هم‌راستا بودن رهبری چیز جدیدی نیست، اما میزان ارتباط میان برنامه‌ی رهبری، امری نوظهور است. بازآفرینی مدل کسب‌وکار نمی‌تواند اتفاق بیفتد مگر اینکه تیم رهبری شما در مورد مأموریت و نحوه‌ی همکاری برای اجرا و سپس مقیاس‌گذاری آن شفافیت نداشته باشد. این امر، توانایی اجرای مؤثر تغییر را به یک مهارت حیاتی برای هر سازمان تبدیل می‌کند. محیطی را پرورش دهید که در آن شفافیت، اعتماد و بحث‌های سازنده وجود داشته باشد. در حالی که ممکن است رهبران همیشه با یکدیگر موافق نباشند، مهم است که با احترام به دیدگاه‌های متفاوت گوش فرا دهید، هم‌راستا شوید و به عنوان یک جبهه متحد به جلو حرکت کنید.۴. اقدام کنیدبا رقابت شدید و کلان‌روندهایی که تغییر را تحمیل می‌کنند، اکنون زمان اقدام قاطع است. برنامه‌های راهبردی جسورانه مورد نیاز هستند و این برنامه‌ها به معنای انتخاب یک فناوری عالی یا گیر افتادن در تب هوش مصنوعی نسل‌آور (هرچند هوش مصنوعی نسل‌آور باید ما را به جسور بودن الهام بخشد) نیستند. برنامه‌های جسورانه در مورد داشتن شجاعت برای بازآفرینی و سپس نوآوری در شیوه‌ی کسب‌وکار شما هستند. تحقق این امر نیاز به درون‌نگری، فروتنی و آسیب‌پذیری دارد – درست مانند همان چیزی که دوست مدیرعاملی من به شکل قدرتمندی نشان داد.هیچ وقت دوره‌ای به این سختی برای مدیرعامل بودن وجود نداشته است – فوریت برای رهبری جسورانه و تحول‌آفرین بیش از هر زمان دیگری طنین‌انداز می‌شود. در محیطی با ریسک بالا و چشم‌اندازی رقابتی که به سرعت در حال تکامل است، خودبسندگی ریسکی است که تعداد کمی از افراد می‌توانند از پس آن برآیند. بازآفرینی مدل کسب‌وکار به شجاعت نیاز دارد، اما با داشتن تیم درستی که مایل به اقدامات جسورانه است، می‌توانید شرکت خود را به قله‌های جدید و تصورناپذیری برسانید. علیرضا نصرت علیرضا نصرت Wed, 03 Apr 2024 15:42:03 +0330