https://virgool.io/feed/@parham.faraji1993 fa 2026-04-14 12:42:31 https://files.virgool.io/upload/users/1588193/avatar/TO7SoQ.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@parham.faraji1993 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%D8%AF%DB%8C%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%AA%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AA%D8%A7-%D9%85%D8%BA%D8%B2-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86-t4mqvykjfkwj سازمانهایی که وقتی آگهی اونها رو میبینید نوشتند محیطی سالم، پویا همراه با حقوق مناسب، پرداخت به موقع، پورسانت عالی، بیمه، پاداش، بیمه ی تکمیلی، پرداخت وام، تور مسافرتی به....اما وقتی وارد سازمان میشی از روز اول چشم هات به چیزایی میخوره که روحتم خبر نداره و اصلا تا حالا جایی ندیدی، مثلا تفاهم نامه عدم افشا بسیار سفت و سخت امضا میکنی، سفته سنگین میگیرن و رسیدی نمیدن، قراردادی از طرفی امضا نمیشه و هی امروز فردا میکننموقع پرداخت حقوق چندین روز طول میکشه و بعدش یه خرج چک بهت میدن میگن برو همینو نقد کن، از طرفی هیچکس توی اون سازمان اراده ی انجام صحبتهای بیشاری رو نداره، انتقاد نداریم، ما مشکلی نداریم اینجا همه چی خوبهبا همکارهات صحبت نکن چون متوجه میشی همه مثل تو از این سازمان دل خوشی ندارندحرف همیشه حرف مدیریته، اعتراض و پیشنهاد هم نداریم ولی به همه میگی اینجا بیشترین آزادی عمل رو داریم و هر کسی هر کاری دلش میخواد میکنه، هر روز امکانات سازمان کاهش پیدا میکنه و فشار بر پرسنل بیشتر و بیشتر میشهاز طرفی ارزشی برای تیم فروش که موتور سازمان حساب میشه قائل نیستند.نحوه ی مدیریتی یه شخص در سازمان نوع سازمان، قضاوت پرسنل و مشتریان رو از بیرون داره، هر چی دیکتاتوری تر باشه ولی در ظاهر جور دیگه ای عمل کنه احتمال فروپاشی اون سازمان بیشتره چون پرسنل اون سازمان مثل یه گروه شورشی درون یک کشور سرکوبگر شروع به تیم بندی و اقدام برای فرار از اون سازمان میکنند، ادامه ی این روند در طولانی مدت باعث میشه تعداد افرادی که وارد سازمان میشند و سریع خارج میشوند زیاد بشه، این کار یک پیام به مشتریان، رقیبان و همکاران میرسونه و اونم اینکه ما یک مشکل بزرگ درون سازمان خودمان داریم و این سیگنال به مرور باعث میشه این خبر توی محیطهای کاری بچرخه که این سازمان دیگه به درد کار کردن نمیخوره و در نهایت سازمان مجبور به انحلال میشه، در هر کشوری و هر سازمانی بویژه در شرایط اقتصادی نابهنجار از این دست اتفاق ها و تغییر در نحوه ی مدیریت رخ میده اما میزان استفاده از فشار به عمر اون سازمان بستگی داره، از فشار کم تا دیکتاتوری مطلق داریم که حتی میتونه منجر به حس تنفر و انزجار پرسنل از اون سازمان بشه، بوجود آمدن مشکلات مالی و انتخاب مدیریت از سهم مالی سازمان تاثیر زیادی در انتخاب مدیر در سبک مدیریتی داره.با انتخاب سود بیشتر در شرایط نامساعد اقتصادی واستفاده از فشار بیشتر بر پرسنل برای رسیدن به مقاصد مالی خود عمر سازمان خودمون رو فقط کاهش میدیم، هر چه تقسیم سود در سازمان بیشتر باشه صمیمیت در سازمان افزایش پیدا میکنه و در نتیجه نیازی به فشار نیست چون کارمندان درک میکنند که مستقیم در سود شریک هستند و بازدهی و کارایی سازمانی افزایش پیدا میکنه‌، برآیند این کارها منجر به افزایش عمر سازمان و درجه ی کیفی کاری در آنها میشود. پرهام فرجی پرهام فرجی Sun, 10 Jul 2022 21:29:42 +0430 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%D9%86%D8%AA%D9%88%D8%B1%DA%A9-%DB%8C%D8%A7-%D8%AA%D8%A7%D8%B1-%D8%B9%D9%86%DA%A9%D8%A8%D9%88%D8%AA-mqi3fdxmq7li تا حالا به رویاهات فکر کردی، تا حالا به موفقیت فکر کردی، تا حالا به این فکر کردی که کسب و کار خودت باشه و آقای خودت باشی؟!معلومه که میشی، فقط کافیه بیای توی نتورک..... و با بچه های ما کار کنی، کاملا هم قانونیه و هرمی نیست و تیم خودتو داری، از طرفی چقدر سخنرانی های انگیزشی داریم چقدر تارگت میزنی و دو سال دیگه هرچی میخوای میخریماشین میخوای ۲ سال دیگهخونه میخوای ۳ سال دیگه مثل آب خوردناین جملات برای همه ی ما جالبه و برای بعضی ها آشناست....یه عمر و زمانی رو که گذاشتیم برای فروش محصولاتی که برای ما نبود با امید پولدار شدن و نیرو گرفتن ولی بعد از چند سال پیشرفت نکردیم که هیچ، درجا زدیم و همونجا موندیم و پولی هم درنیاوردیم، خب چطور شد.....پله کردن آرزوها و رویاهای مردم برای رسیدن به خواسته های خود اسمش کارآفرینی نیست، کلاهبرداریه، اونم از بدترین نوعش چون دارید با امید مردم بازی میکنید.خب اصلا همچین تشکیلاتی چطور شکل میگیری؟ از اول اول براتون تعریف میکنم؛ چند نفر باهم یا بخشی از یه مجموعه ی دیگه میرن یه کانال گمرکی میزنن و یه سری جنس رو به صورت عمده و زیاد وارد میکنن، حالا برای فروشش نیاز به شرکت، مکان، هزینه، پرسنل، حقوق، تبلیغات، حسابداری، مالیات، بیمه، پورسانت و....دارندخب حالا چیکار کنیم که کمترین هزینه رو بدیم و بیشتر اینارو حذف کنیم، میایم یه مجموعه تحت پوشش فروش به اسم نتورک میزنیم به این صورت که چند نفر راس هرم میارم که کارها رو برام هندل کنند، به این افراد بیشترین مقدار درصد رو از فروش تمام افراد زیرمجموعه میدم، هر کدوم چندتا تیم دارند هر تیم دارای چند مجموعه به صورت ریز هست که هر کدام از اعضای تیم دوباره یه تیم برای خووشون دارند. تا اینجا رو متوجه شدید!مشکل منابع انسانی و پرسنل و تاسیس شرکت حل شد، بریم ببینیم چیکار کنیمیه سیستم حسابداری یه طرفه درست میکنم بدون اینکه کسی متوجه بشه با چه قیمتی میخرم و به کسی هم پاسخگو نیستم، حالا میایم هر کدوم از کالاها رو با حدود میانگین ۱۵ درصد گرونتر از پایه محصولات موجود در بازار به افراد مجموعه میدیم یعنی در اصل اونها رو مجبور به خرید میکنیم چون داریم مداوم به موجودی انبار اضافه میکنیم و باید از این طرف بره، تا اینجای کار بخشی از فروش انجام شده و کالاها با ۱۵ درصد فروخته شد، اما اینجا تموم نمیشه بعد از فروختن اونها رو مجبور میکنیم که با بازه ی ۲۵ درصد سود و گاها حتی به ضرر به بقیه بفروشن، برامون هم مهم نیست کجا و چجوری میفروشه، مهم نیست اصلا همشو انبار کنه یا بره تو مترو بفروشه فقط باید به صورت تصاعدی از ما خرید کنه تا ما بیشتر سود کنیم، خب اینم از حل مشکل حقوق و بازاریاب و تبلیغاتحالا چیکار کنیم که انگیزه داشته باشن تا فرش زیرپاشون رو بفروشن و از ما خرید کنن؟؟ با آرزوهاشون شروع کن، پای رویاهاشون رو بکش وسط بذار امید داشته باشن، امیدی تاریکچون با امید هرکاری میشه کرد، وقتی هرکاری ما گفتیم کردن و زندگی و عمر و پول و انرژی رو ازشون گرفتیم و گفتن چرا ما به چیزی که میخواستیم نرسیدیمفقط یه جواب هست: میخواستی از اول نیای!!!این جواب نابود کردن امید و انگیزه و عمر و پول و موقعیت های یه فرد، یک جوان، یک مادر، یک پدر و هر کسی که با گمراه شده استهر وقت هم که ریزش زیاد شد تمرکز به روی نیروگیری زیاد میشه اینجوری تعادل همیشه برقرارهبا این ترتیب فقط دو ردیف اول هرم به همه چی میرسن، ردیف سوم هم به یه چیزایی میرسن و بقیه محکوم به نابودی هستن.شما در چنین مجموعه هایی مخصوصا سالهای اخیر باید محصولی که نمیدونی از کجا اومده و چه کیفیتی داره رو از بالاترین قیمت میانگین بازار بفروشی در حالی که ناشناخته است و امتحانش هم پس نداده و از اون بدتر قیمتش هم بالاستاین قانون اقتصاده که چنین محصولی رو پس بزنه جای تعجب نداره نه با انرژی و نه با مثبت اندیشی فروش نمیره چون قوانین بازاریابی رو نقض کردهبعد ما میخوایم به زور ازش نتیجه بگیریمدر اصل شما درون تار عنکبوتی گرفتار شده اید که منتظرید تا عنکبوت سراغ شما بیاید.سخن کوتاه کنم که نتیجه تمام شبکه های نتورک به همین شکل هست و تمام. پرهام فرجی پرهام فرجی Sun, 12 Jun 2022 22:10:22 +0430 https://virgool.io/Rocket/%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%DB%8C-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AE%D8%B5%D9%88%D8%B5%DB%8C-%D9%88-%D9%86%D8%AD%D9%88%D9%87-%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D8%A7%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AC%D9%88%D8%A7%D9%85%D8%B9-%D8%AF%D8%B1-%D8%AD%D8%A7%D9%84-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-x7p9ipjoxili نویسنده و جمع آوری: پرهام فرجیتاریخ: خرداد 1400مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دانش بنیانموضوع سازمان های دانش بنیان هم اکنون در بسیاری از نشریات در حوزه علوم مدیریت مطرح می شود. در شرایط جهانی سازی و افزایش فشارهای رقابتی ، سازمان ها سعی می کنند بر اساس استفاده مؤثر از دانش ، مزیت رقابتی کسب کنند. این واحد منابع انسانی است که نقش اصلی را در مدیریت دانش در سازمان ایفا می کند ، زیرا مدیریت منابع انسانی تأثیر عمده ای بر اثربخشی یک سازمان دانش بنیان دارد. فعالیتهای مدیریت منابع انسانی می توانند به طور قابل توجهی از مدیریت دانش در سازمان پشتیبانی کنند. HRMهمچنین ممکن است از تبدیل دانش ضعیف به دانش صریح برای ایجاد سرمایه دانش سازمانی که برای دستیابی به موفقیت بازار ضروری است پشتیبانی کند. با این وجود ، تطبیق فعالیتهای HRM با نیازهای سازمان دانش بنیان ضروری است. یکی از ویژگیهای سازمان دانش بنیان ، شخصیت ابتکاری آن است. به نوبه خود ، سطح نوآوری هر سازمان با اثربخشی کارگران دانش این سازمانها مشخص می شود. آنها در واقع باید دانش خلاقانه ای را تولید کنند که در محصولات ، فرایندها و راه حل های جدید بازاریابی و سازمانی منعکس شده باشد.بسیاری از محققان تعاریف مختلفی را برای مدیریت منابع انسانی ارائه داده اند ، از توضیحات کوتاه و ساده گرفته تا طولانی و جامع. به طور خلاصه ، مدیریت منابع انسانی "فرایند مدیریت استعدادهای انسانی برای دستیابی به اهداف سازمان" است . استفاده مولد از منابع انسانی در دستیابی به اهداف استراتژیک کسب و کار سازمان بسیار مهم است.مدیریت منابع انسانی مبتنی بر دستاوردهای علمی قبلی در مورد سازمان ها و مدیریت است ، همچنین با توجه به وضعیت توسعه اقتصادی ، به ویژه افزایش رقابت در بازار و همچنین جهانی سازی روابط اقتصادی ، اجتماعی و سیاسی. دانش اغلب به صورت زیر ارائه می شود:· پیوند دادن اطلاعات با درک آن ،· تأثیر پردازش ذهنی اطلاعات ، تجربیات و یادگیری ،· بازتاب واقعیت در ذهن انسان ،پمدیریت دانش به معنای مدیریت سیستم های فعالیت انسانی سازمانی و همچنین روند یا فعالیتهای کارگران دانش است. این شامل شناسایی و تحلیل طبیعت ، ویژگی ها و معنی کار دانشی است. بسته به نوع و ویژگی های کار دانش ، مدیران تصمیم می گیرند که چگونه ساختار سازمانی را طراحی کنند و فعالیتهای مرتبط با دانش را مدیریت نمایند. تحقیقات انجام شده توسط V. Giannos دیدگاه های مختلف زیادی در مورد مدیریت دانش در مدیریت منابع انسانی دارد. براساس این مطالعات مضامین یادگیری ، اشتراک گذاری ، داشتن افراد در مکان مناسب در زمان مناسب ، تصمیم گیری مؤثر ، خلاقیت ، آسانتر کردن مشاغل افراد، ایجاد ارزش تجاری و ... در مدیریت منابع انسانی مبتنی بر مدیریت دانش قابل تصور است.استراتژی‌های مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانیبرد ول (2001) اشاره می کند که استراتژی از دهه 1980 یکی از سنگ‌بناهای مهم مبحث مدیریت منابع انسانی بوده است. حدی که چقدر مدیریت منابع انسانی در جهت‌دهی و برنامه ریزی سازمان ها نقش داشته است، موضوعی مداوم و مستمر نه تنها در بین دانشگاهیان بلکه در میان کارشناسان در این زمینه بوده است.‌ بردول همچنین اشاره می‌کند که دو رویکرد رقیب در مدیریت منابع انسانی استراتژیک وجود دارد:از یک طرف، مدل تطبیقی بر ضرورت تناسب بین استراتژی HR و استراتژی کسب و کار تأکید دارد. از سوی دیگر، مدل هاروارد انعطاف‌پذیر‌تر است.این مدل انواع مختلف ذینفعان در سازمان را شناسایی می‌کند:، مانند سهامداران، گروه های مختلف کارکنان، دولت و جامعه. ایجاد استراتژی های مدیریت منابع انسانی مستلزم شناسایی این منافع است و آنها را به حداکثر ممکن در استراتژی منابع انسانی و در نهایت استراتژی کسب و کار پیوند می‌دهد.شولر و جکسون (2003) استراتژی‌های رقابتی را با شیوه های مدیریت منابع انسانی پیوند می دهند. آنها از مزیت رقابتی پورتر به عنوان ماهیت استراتژی رقابتی استفاده می کنند (رویکرد پیشگیرانه). در خلال بحث آنها سه استراتژی رقابتی وجود دارد که شرکت ها می توانند برای به دست آوردن مزیت رقابتی استفاده کنند:1- استراتژی نوآورانه، برای توسعه محصولات یا خدمات متفاوت از رقبای آنها استفاده می‌شود.2- افزایش کیفیت محصول و یا خدمات،( استراتژی افزایش کیفیت ) تمرکز اصلی استراتژی دوم است3- در نهایت با استراتژی کاهش هزینه ، شرکت ها معمولا سعی می کنند که مزیت رقابتی را به عنوان تولید کننده با کمترین هزینه (شولر و جکسون 2003) کسب کنند.بنا به نظر شولر و جکسون [1] ,این سه استراتژی به افراد برخوردار از دانش , توانایی ها و مهارت های فنی یا رفتارهای شغلی متفاوت نیاز دارند . سازمان ها می توانند برای تصمیم گیری در مورد انتخاب عملکردهای منابع انسانی مناسب با هر استراتژی رقابتی از منوهای مربوط به عملکردهای منابع انسانی استفاده نمایند. مطابق با نظر اسکولار وجکسون ( 2003) , این ابعاد شامل برنامه ریزی , قابلیت دسترسی به پرسنل , ارزیابی , جبران خسارت و آموزش و همچنین گزینه های توسعه ای می باشند که مدیریت هر یک از این ابعاد به صورت زنجیره ای انجام می پذیرد . گزینه های برنامه ریزی می توانند به صورت رسمی یا غیر رسمی , کوتاه مدت یا طولانی مدت و مبتنی بر ساده سازی یا غنای شغلی باشند.اسکولار و جکسون معتقدند که شرکت های دنباله رو استراتژی ابتکاری تمایل بیشتری به برخورداری از ویژگی های مرتبط با مدیریت منابع انسانی دارند که این ویژگی ها عبارتند از : 1) مشاغلی که نیازمند به تعامل و هماهنگی نزدیک در میان گروه های افراد می باشند . 2) ارزیابی های عملکردی که گرایش بیشتری به انعکاس دستاوردهای طولانی مدت و مبتنی بر گروه دارند. 3) مشاغلی که فرصت توسعه مهارت ها را در اختیار کارمندان قرار می دهد و در سایر موقعیت های شرکتی نیز قابل کاربرد می باشند . 4) سیستم های جبرانی که تأکید آنها بر برابری داخلی بیشتر از تأکید بر برابری خارجی و مبتنی بر شرایط بازار است . 5) نسبت های پرداختی که رو به کاهش می باشند اما فرصت سهامدار شدن و همچنین برخورداری از آزادی بیشتر برای انتخاب آمیزه ای از مؤلفه های مرتبط با بسته های پرداختی ( ازجمله حقوق , پرداخت اضافی , گزینه های سهام) را در اختیار آنها قرار می دهد . 6) مسیرهای گسترده ی شغلی برای تقویت و توسعه طیف گسترده ای از مهارت ها . این گونه عملکردها باعث تسهیل هماهنگی دررفتارهای وابسته به یکدیگری می شوند که گرایش به سمت طولانی مدت شدن داشته و تبادل ایده ها و همچنین ریسک پذیری را تقویت می نمایند (اسکولار و جکسون 2003) .عملکردهای کلیدی مرتبط با مدیریت منابع انسانی شرکت های دنباله رو استراتژی توسعه و کیفیت , از ویژگی های خاصی برخوردارند که این ویژگی ها شامل : 1) توصیفات شغلی آشکار و نسبتا ثابت 2) سطوح بالای مشارکت کارمندی در تصمیمات مرتبط با کار و موقعیت های فوری مربوط به آن 3) برخورداری از ترکیب شاخص های فردی وگروهی در جهت ارزیابی عملکردی کوتاه مدت و منجر شونده به نتیجه گیری 4) رفتارنسبتا عادلانه کارمندان و وجود برخی تضمین ها برای امنیت کارمندان 5) آموزش گسترده ومداوم و توسعه کارمندان . این گونه عملکردها می توانند با کمک به تضمین رفتارهای بسیار قابل اعتماد از سوی کارمندان توانمند در تشخیص اهداف سازمانی و همچنین انعطاف پذیری به موقع در قبال وظایف شغلی جدید و تغییرات تکنولوژیکی , در ارتقاء کیفیت شرکت ها مؤثر باشند.اسکولار و جسکون ( 2003) , در تلاش برای دستیابی به مزیت رقابتی از طریق پیگیری یک استراتژی کاهش هزینه , گزینه های عملکردی منابع انسانی را اینگونه معرفی می نمایند : 1) توصیفات شغلی آشکار و نسبتا ثابت ( پایداری) که جای کمی را برای ابهام وتردید باقی می گذارند . 2) مشاغل دقیقا طراحی شده و همچنین مسیرهای کاری دقیقا مشخص شده ای که تخصص , تجربه و کارآمدی را ترغیب می نمایند . 3) ارزیابی های عملکردی کوتاه مدت و نتیجه گرا 4) بررسی دقیق سطوح پرداختی بازار برای به کارگیری در تصمیم گیری های جبرانی و 5) سطوح حداقل آموزشی و توسعه ای کارمندان. این گونه عملکردها می توانند با ایجاد زمینه های لازم برای نظارت و کنترل دقیق فعالیت های کارمندان توسط مدیریت , دربه حداکثررسانی سطح بهره وری وکارایی شرکت ها مؤثرباشند .اسکولار و جکسون (2003) , سه عملکرد مدیریت منابع انسانی را به ترتیب زیر تعریف می نمایند:بنابراین استراتژی ابتکاردارای مفاهیم مهمی در مورد مدیریت منابع انسانی می باشد . اما علاوه برلزوم تأکید بر مدیریت افراد درجهت سختکوشی ( استراتژی کاهش هزینه ) یا هوشمندتربودن ( استراتژی کیفیت) آنها در قبال محصولات و خدمات مشابه توسط این استراتژی , نیاز به افراد برخوردار از کارکردهای متفاوت نیزازجمله عناصرمهم و اولیه ی آن به شمار می رود .در نهایت, اسکولار و جکسون معتقدند که شرکت ها در واقع از ترکیب استراتژی هایی چون استراتژی کیفیت و هزینه کم یا استراتژی های کیفیت و ابتکار استفاده می نمایند. چنین ابتکاراتی ممکن است به چالش رفتارهای کاری متفاوت پاداشی و انگیزشی منجر گردد که درنتیجه باعث بروز تلاش های لازم درجهت مدیریت اختلافات وتنش ها می شود .هانسن ( 1999) به وجود دو استراتژی برای مدیریت آگاهی معتقد است که استراتژی های کدگذاری و شخصی سازی نام دارند. استراتژی کدگذاری به کدگذاری آگاهس اشاره دارد که همه افراد شرکت قادر به دستیابی و استفاده از ذخیره های دانشی آن در پایگاه های اطلاعاتی می باشند. سرمایه گذاری زیاد چنین سازمانهایی در ICT ( فناوری اطلاعات وارتباطات ) , برای دستیابی به پروژه هایی چون شبکه داخلی , اطلاعات انبارداری , داده کاوی , زمینه یابی دانش ( تشخیص موقعیت دانشی در شرکت ) و کتابخانه های الکترونیکی می باشد که همین امر نیز باعث افزایش بهره وری و رشد می گردد . بنا به گفته هانسن (1999) , " استفاده مجدد از ذخیره های دانش باعث کاهش هزینه های ارتباطی شده و فرصت استفاده از پروژه های بیشتر را در اختیار شرکت ها قرار می دهد " . این موضوع ارتباط مستقیمی با فراگیری بهره بردارانه دارد که گرایش آن به سمت اصلاح توانایی ها و تکنولوژی های موجود , تقویت از طریق استانداردسازی و روتین سازی بوده و ریسک پذیرنیز می باشد ( کلج و کلارک 1999.)شخصی سازی به توسعه فردی آگاهی شخصی اشاره دارد که عمدتا از طریق ارتباطات مستقیم فرد به فرد به اشتراک گذاشته می شوند. مکالمه ها , سوابق یادگیری و عملکردهای ارتباطی متعلق به تکنیک هایی می باشند که از این تکنیک ها برای به اشتراک گذاری اطلاعات ضمنی استفاده می گردد . شخصی سازی مبتنی بر منطق " اقتصاد کارشناسانه" ای می باشد که اساسا برای حل مشکلات منحصر به فرد و همچنین در موقعیت های نیازمند به اطلاعات فردی ضمنی وغنی همچون استراتژی مشاوره ای به کار گرفته می شود . شخصی سازی و یادگیری اکتشافی باهم ارتباط تنگاتنگی دارند چرا که یادگیری اکتشافی با تحقیقات پیچیده و ابتدائی , ابتکار, ریسک پذیری و کنترل های راحت تر مرتبط می باشد وتأکید زیادی برانعطاف پذیری , سرمایه گذاری درجهت یادگیری و ایجاد توانایی های بیشتر دارد ( کلج و کلارک 1999) .هر دو استراتژی مدیریت دانش مستلزم سیستم های انگیزشی متفاوت می باشند. در مدل کدگذاری , مدیران موظف به توسعه سیستمی هستند که آن سیستم افراد را به نوشتن دانسته های خود وارائه آن اسناد به مخزن الکترونیکی ترغیب می نماید ..... . درحقیقت , سطح و کیفیت تعاملات کارمندان با پایگاه های اطلاعاتی و اسنادی باید بخشی از ارزیابی های عملکردی سالانه آنها را تشکیل دهد ..... شرکت های دنباله رو رویکردشخصی سازی باید از انگیزه های بسیار متفاوتی برای به اشتراک گذاری برخوردار باشند و افراد به اشتراک گذارنده آگاهی ها نیز باید از مدیران خود پاداش دریافت نمایند .هانسن و همکاران (1999) نیز توصیه کردند به جای در هم آمیختن دو استراتژی، بهتر است یک استراتژی را به عنوان استراتژی اصلی انتخاب نموده و از استراتژی دوم به عنوان حامی استراتژی اول استفاده گردد. "ما این مسئله را را به عنوان تقسیم 80-20 می دانیم: 80 درصد از دانش اکتسابی و اشتراکی خود را به یک استراتژی وابسته کرده ، و 20 درصد دیگر را به استراتژی حامی وابسته کنید. با این وجود، مطالعات دیگر نشان داده است که تنها یک مدل استراتژی معمولا در شرکتهای مدیریت موفق بسیار موفق است . به عنوان مثال، داونپورت (1998) معتقد است، "پروژه های موفق مدیریت دانش، معمولا انتقال دانش را از طریق کانال های مختلف که هر کدام ارزش را به شیوه ای متفاوت به پروژه اضافه می کنند و هم افزایی آنها سبب افزایش استفاده از دانش مکتسبه می گردد، شناسایی می کنند.استخدام و گزینشبا توجه به اینکه مدیریت دانش اغلب توسط سازمان های پیچیده پذیرفته در محیط های غیر قابل پیش بینی به کار گرفته می شود، ، بنابراین شیوه های انتخاب و گزینش و استخدام سنتی در این سازمانها، اغلب کارا نیستند. بنابراین اسکاربرو (2003) معتقد است که در سازمان های نوآورانه، انتخاب افراد با مهارت های مناسب و نگرش های مناسب به عنوان یک ضرورت برای تسهیل کسب دانش از منابع متنوع، شناخته شده است.او بر این باور است که رویکردهای متداول برای انتخاب و گزینش افراد در این سازمانها، باید با توجه به جریان های پیش بینی نشده دانش در پروژه های نوآورانه، مورد بازنگری قرار گیرد. در چنین تنظیماتی، ممکن است تشخیص و پیش بینی دانش لازم که افراد باید آنها را دارا باشند، ساده نباشد. این دیدگاه نزدیک به مدل "فرایند اجتماعی استخدام و انتخاب" ناشی از روانشناسی اجتماعی است. نگرانی اصلی این مدل بر آن است که نمی توان از تحلیلگرهای فوری اجتماعی برای ایجاد قضاوت در مورد افراد استفاده نمود، چرا که قضاوت در مورد فرایندهای اجتماعی بسیار پیچیده است و این تحلیلها نیز فرایندهایی قابل اندازه گیری نیستند.فرضیه های اصلی این مدل این است که ادراک از خود ( خود ادراکی) افراد در طول دوره حرفه ای شان در شرکت ها تغییر می کنند؛ این خود ادراکی برای انگیزه و عملکرد کار افراد اهمیت دارد و تحت تأثیر روش های انتخاب و ارزیابی قرار می گیرد؛ و در شغل های موجود در سازمانهای مدرن مانند شغلهای تعاملی، مشاغل نیازمند مذاکره و نفوذ متقابل، که اغلب نیازمند تیم های کارآمد چند منظوره، انعطاف پذیر و خود گردان هستند، این مسئله مهمتر است ( ایلز، 1999).کوری و کرین (2003) معتقدند که شیوه های استخدام و انتخاب سنتی می تواند حتی اشتراک دانش را بین گروه­ها یا بخشها در سازمانهایی که بر مبنای اصل کارکردی سازمان یافته اند، مسدود کند . آنها در مطالعه خود در مورد یک شرکت داروسازی، دریافتند که مراکز ارزیابی که از طریق آنها فارغ التحصیلان انتخاب شده بودند، بخشهای مختلف مانند مراکز ارزیابی فروش و مراکز بازاریابی و ..، با توجه به تمرکز کارکردی خود، به طور جداگانه سازماندهی شده بودند و این امر تقویت فرایندهای ایجاد و توزیع دانش بین بخشها را بسیار دشوار می کرد. کوری و کرین تاکید می کنند که به منظور افزایش اشتراک دانش بین کارکنان، باید مسیر شغلی کارکنان را به صورت افقی و عرضی بین بخشهای مختلف در جهت تسهیل اشتراک دانش سازماندهی نمود.مطالعات دیگر نشان می دهد که اهمیت تناسب بین نیروهای جدید و فرهنگ سازمانی بسیار مهم است. البته این مطالعات مربوط به ادبیات سازمانی فردی در مدیریت منابع انسانی است که توجه به تناسب بین فرهنگ سازمانی و شخصیت مناسب افراد برای استخدام را به اندازه اهمیت جامعه پذیری افراد در سازمان برجسته می کند. استوارت و نیکلاس کینی (2003) شرح استخدام در یک شرکت نرم افزاری در یک بازار خلاء را توصیف می کنند که دارای معیارهای انتخاب بسیار جدی برای تقویت یکپارچگی دانش در شرکت بود. مهمترین عنصر در روند استخدام، توجه به استخدام افرادی متناسب با فرهنگ شرکت بود و نه توانایی فنی افراد. یک مهندس نرم افزار ارشد مسئول استخدام بود و معمولا از شبکه های گسترده اش در صنعت برای شناسایی نامزدها استفاده می کرد. در این مرحله، پیش فرض این بود که افراد متقاضی دارای دانش ضمنی فنی مناسب هستند، زیرا آنان از شبکه های صنعت که مربو طبه افراد متخصص و قابل اطمینان بود، شناخته شده بودند و بنابراین تاکید بر بحث فرهنگ شرکت در اولویت بود.سپس این مهندس نرم افزار ارشد و بعضی از مدیران مصاحبه هایی انجام دادند که بسیار غیر رسمی بود و حول بررسی «ارتباط ایده ها یا راه حل ها»ی ارائه شده توسط افراد متقاضی برای یک مشکل نرم افزاری می گشت. توانایی ایجاد اندیشه نوآورانه و سپس ارتباط بین این ایده ها، معیارهای مهمی در فرآیند انتخاب افراد بود. کارکنان مورد نیاز برای نشان دادن چگونگی به اشتراک گذاشتن ایده های نوآورانه و چالش برانگیز در چارچوب یک تیم پروژه مورد ارزیابی قرار گرفتند و این مسئله قلب فرایندی بود که بر اساس آن شبکه دانشی شرکت ایجاد و تقویت و توسعه می یافت.به طور مشابه، رابرتسون و همرسلی (2000) فرآیند انتخاب را در شرکت مشاوره ای که کاندیداها در دو مصاحبه حضور داشتند، بررسی کردند. این مصاحبه ها با حضور چندین مشاور از تعدادی از رشته ها و همچنین مدیریت منابع انسانی. شرکت صورت می گرفت. اهمیت اساسی مسئله در این بود که توانایی نامزدها برای حضور در امور متمایز که نیازمند تمایل و توانایی برای کاردر گروهها و تیمها است، سنجیده گردد. علاوه بر این، آزمون های روان سنجی نیز مورد استفاده قرار گرفت، اما وزن کمی برای نتایج آنها در فرایند ارزیابی در نظر گرفته شد. در انتها، اکثر کاندیداها رد شدند ! در این یافته ها رابرتسون و همرسلی (2000) نوشتند: "روش های غیرمعمول برای استخدام و انتخاب افراد توسط محققان دیگرنیز در KIFS ذکر شده است ما قصد ... برجسته کردن آنچه کیگان می گوید را داشتیم که ناسازگاری بین این شیوه ها و توصیه های افرادی که در جریان اصلی ادبیات مدیریت منابع انسانی هستند، وجود دارد ( در واقع ناسازگاری بین شیوه های انتخاب سنتی در مدیریت منابع انسانی و شیوه های جدید مبتنی بر مدیریت دانش و فرهنگ).در نهایت، ایوانز (2003) برای بازنگری مصاحبه و پروسه انتخاب افراد ، استدلال می کند تا شواهدی در مورد رفتارهای دانش سازمانی افراد جمع آوری شود. از سوالات جدیدی که باید پرسید این است که چقدر فرد در شبکه به خوبی حضور پیدا می کند؟ او متعلق به کدامیک از گروههای کارکردی و عملیاتی است؟ چگونه به توسعه همکاران کمک می کند؟ چگونه دانش خود را به روز نگه می دارد؟آموزش و توسعهرابرتسون و هامسلی (2000) اشاره می کنند که توسعه حرفه ای مستمر برای کارکنان حرفه ای و دانشی ضروری است. آنها به منظور استقرار و تثبیت روندهای حرفه ای خود، بایستی به طور مدام در معرض تغییرات در رشته ها و حرفه های خاص خود باشند و نیاز است به مشارکت در فعالیت هایی بپردازند که فرصت هایی را برای توسعه حرفه ای آنها فراهم می کند. بسیاری از محققان در مدیریت دانش این مسئله را را به عنوان یک اصل پذیرفته شده از قبل می پندارند و توجه زیادی به آن ندارند. هانسن و همکاران ((1999) ستدلال می کنند، همانگونه که قبلا اشاره شد، استراتژی های کدگذاری و شخصی سازی نیازمند سازمان هایی است که افراد مختلف را استخدام می کنند و به طور متفاوتی آموزش می دهند. بنگاه های با استراتژی کدگذاری تمایل دارند تا افراد با تحصیلات کمتر مانند افراد با تحصیلات کارشناسی را استخدام کرده و آنها را در گروه های آموزشی به عنوان پیاده سازهای مدیریت دانش ، آموزش دهند، یعنی توسعه و اجرای برنامه های تغییر و سیستم های اطلاعاتی در روند آموزش آنها. اما شرکت های متمایل به استراتژی شخصی سازی معمولا فارغ التحصیلان MBA را به عنوان افراد مبتکر استخدام می کنند، یعنی استفاده از مهارت های تحلیلی و خلاقانه در مورد مشکلات تجاری منحصر به فرد و مهمترین آموزش آنها از کار با مشاوران با تجربه که به عنوان مربیان عمل می کنند، تشکیل شده است.مدیریت عملکردمدیریت عملکرد مشخص می کند چه کسی یا چه چیزی شاخصهای عملکرد کلیدی را با توجه به استراتژی و اهداف تجاری ارائه می دهد و عملکرد را با موفقیت انجام می دهد (رابرتز 2001). ایوانز (2003) اشاره می کند که بر اساس آنچه که معمولا در اندازه گیری عملکرد، اندازه گیری می شود، مهم است که شرکت ها جزء دانشی را در سیستم های مدیریت عملکرد خود بگنجانند. علاوه بر این، او توصیه می کند که اگر کارکنان متوجه شوند که شرکت به طور جدی مدیریت دانش را مدیریت می کند، رویکرد کارت امتیازی متوازن رویکرد منعطف و مناسبی برای ارزیابی عملکرد است.شولر و جکسون (2003) استدلال می کنند که استراتژی کلی سازمان ها تمایل دارند که از شیوه های مدیریت منابع انسانی در ارزیابی عملکرد استفاده کنند. اما باید دانست که در مدیریت عملکرد در سازمان هایی که بر نوآوری متمرکز شده اند، اختلاف زیادی بین اثربخشی سازمان و کاری که افراد انجام می دهند، وجود دارد . سابق، سیستم مدیریت عملکرد تمایل به تمرکز بر دستاوردهای بلند مدت و مبتنی بر گروه ها داشت، در حالی که در حال حاضر، ارزیابی عملکرد ها کوتاه مدت و نتیجه گراست.کری و کرین (2003)در مطالعه خود در مورد یک شرکت دارویی، دریافتند که سیستم مدیریت عملکرد مانع از اشتراک دانش می شود، چرا که اختلاف بین شاخصهای عملکردی مختلف به دلیل اهداف واگرا برای کارکنان و در بخشهای مختلف وجود داشت. به عنوان مثال، تمرکز بر حجم فروش برای کارکنان فروش و تمرکز بر سودآوری برند برای کارمندان بازاریابی ، شاخصهای عملکردی بودند. علاوه بر این، اهداف کوتاه مدت و عمدتا قابل اندازه گیری بود و هرگونه ملاحظات بلند مدت، مانند توسعه توانایی یادگیری، بسیار حاشیه ای و کم اهمیت تلقی می شد و به نظر می رسید که «تنها، کاری که باید انجام شود» مد نظر بود. استوارت و کینی (2003) استدلال می کنند که تمرکز بلندمدت توسعه در مدیریت عملکرد یکی از عوامل اصلی در ادغام دانش درون سازمان در بخشهای مختلف است. این شرکت فرایند مدیریت عملکرد پیچیده ای داشت که از طریق پیشنهادات و عمل مهندسان نرم افزار تکامل یافت.در مرحله اول، بررسی عملکرد پروژه، انجام شده توسط مدیر پروژه متمرکز بر بهره وری پروژه و توانایی فنی کارکنان در داخل پروژه بود.در اینجا، سه فرم بررسی مورد بررسی قرار گرفت:1. خود ارزیابی با تمرکز بر اهداف مشترک،2. عملکرد پروژه، توانایی فنی، خود مدیریتی، سهم در تیم و رضایت مشتری؛3. بررسی مدیریتی کارکنان.نهایتا پیوند مستقیم بین بررسی عملکرد پروژه و افزایش سالانه ( در شاخصهای مالی و غیر مالی عملکردی) برقرار شد.در مرحله دوم، ارزیابی عملکرد هر دو سال یک بار توسط یک مربی انجام شد، که تمرکز بر توسعه کارکنان و محدود کردن مرزهای پروژه ها بود به طوریکه اطمینان حاصل شود که این عمل در سراسر سازمان اجرا شده است. مربی، تمام بررسیهای انجام پروژه را جمع آوری کرد، یک ارزیابی مستمر در زمینه های عملکرد کلی را انجام داد و یک بحث عملکردی را انجام داد.بر اساس یافته های اوانز (2003)، مدیریت عملکرد باید 4 مسیر مختلف در مورد راه های مختلفی که در آن افراد در معرض دانش قرار می گیرند را بررسی کند:1. کسب دانش: فرد چه دانشی را برای سازمان به ارمغان آورده است ؟2. به اشتراک گذاری دانش: چگونگی استفاده فرد از دانش خود را برای کمک به دیگران برای توسعه فردی و گروهی.3. استفاده مجدد دانش ( باز توزیع دانش) : استفاده مجدد فرد از دانش موجود چگونه است و نتیجه چه بوده است؟4. توسعه دانش : آیا شخص به طور فعال دانش و مهارت خود را توسعه داده است ؟ یادگیری فرد چقدر بوده است؟پاداش و جبران خدمتسیستم پاداش‌ها نشان می‌دهد سازمان برای چه چیزهایی ارزش قائل است و چگونه به رفتار افراد شکل می‌دهد. ایوانز (2003) معتقد است دیدگاه‌های متفاوتی نسبت به این موضوع وجود دارند که آیا سازمان‌ها باید پاداش‌های جداگانه‌ای برای تشویق به دانش‌آفرینی و به اشتراک‌گذاری دانش بدهند. از یک سو، از دیدگاه نظری، اگر سازمان‌ها چارچوب صلاحیتی معرفی کرده‌اند که دانش‌آفرینی و به اشتراک‌گذاری دانش را در برمی‌گیرد و به سیستم مدیریت عملکرد متصل است، نیازی به پاداش جداگانه نیست. از سوی دیگر، مکتب فکری دیگری مدعی است که پاداش‌های به اشتراک‌گذاری و استفاده‌ی مجدد از دانش باید سریع‌تر داده شوند و ماهیت عمومی داشته باشند، زیرا این رفتارها برای سازمان مهم هستند.زاراگا و بوناش (2003) می‌نویسند که سیستم سنتی پاداش‌دهی به کسانی پاداش می‌دهد که تولید می‌کنند، نه کسانی که به اشتراک می‌گذارند. بنابراین، ارزیابی از فردی که به خاطر آنچه می‌داند و دیگران نمی‌دانند پاداش می‌گیرد (مثلاً ارتقا پیدا می‌کند)، این است که کارش را بهتر از همکارانش انجام می‌دهد و به اشتراک‌گذاری و انتشار دانش بهای بسیار بالایی برای فرد دارد. بنابراین، منظور از پاداش به اشتراک‌گذاری دانش کاهش هزینه‌ی به اشتراک‌گذاری یا به طور مشابه، افزایش سود ناشی از این نوع رفتار است. علاوه بر این، آنها معتقدند انگیزه‌های گروهی، سیستم‌های ارتقا که باعث تشویق افراد به همکاری بیشتر می‌شوند و سیستم‌های ارزشیابی 360 درجه روش‌هایی هستند که به ایجاد محیط مناسب برای انتقال و ایجاد دانش کمک می‌کنند.مطالعات مربوط به کارکنان دانش نشان می‌دهد که آنها معمولاً نیاز بالایی به خودمختاری، انگیزه‌ها معنادار برای دستیابی به موفقیت، هویت قوی‌تر و وابستگی کاری نسبت به وابستگی به شرکت و خودگرایی بالاتری دارند. این ویژگی‌ها باعث می‌شود به احتمال زیاد در برابر تحمیل اقتدارگرایانه‌ی دیدگاه‌ها، قوانین و ساختارها مقاومت کنند (دپرس و هیلتراپ 1995؛ هرتزبرگ 1997؛ هورویتز و همکاران 2003). بر همین اساس، ترکیبی از پاداش‌ها برای انگیزه دادن به کارکنان دانش لازم است. این پاداش‌ها شامل ساختار منصفانه‌ی حقوق؛ پاداش‌های به اشتراک‌گذاری سود یا پاداش‌های مبتنی بر برابری؛ انواع مزایای کارمندان؛ انعطاف‌پذیری در مقایسه با ساعت کاری و موقعیت سازمان و نام بردن از فرد برای انجام کارهای مهم هستند. همچنین، در مواردی که انتظار می‌رود کارکنان دانش در محیط کاری خود مشارکت داشته باشند تا جامعه‌ی خود را بسازند و زنده نگه دارند پاداش لازم است. پاداش‌های غیرمالی برای کارکنان دانش هم انگیزه‌بخش است. برای بسیاری از کارکنان دانش وقت آزاد داشتن برای پروژه‌های ایجاد دانش، به کنفرانس رفتن و وقت صرف پروژه‌های جالب کردن به اندازه‌ی پاداش‌های پولی انگیزه‌بخش است (ایوانز 2003؛ دپرز و هیتراپ 1995). بنابراین، هورویتز و همکاران (2003: 34) در مطالعه‌ی خود درباره‌ی اینکه شرکت‌های سنگاپور چطور کارکنان دانش را جذب می‌کنند، به آنها انگیزه می‌دهند و آنها را نگه می‌دارند، دریافتند «از نظر استراتژی‌های انگیزه‌بخش ممکن است باعث کاهش گردش کاری کارکنان دانش شوند، به نظر می‌رسد استراتژی‌های غیرمالی با گردش کار کمتر ارتباط داشته باشند. این استراتژی‌ها رهبری، انجام کار و مشارکت در تصمیم‌گیری‌های کلیدی هستند.»مدیریت شغلیکوری و کرین (2003) در مطالعه‌ی خود بر روی یک شرکت دارویی مشاهده کردند فارغ‌التحصیلان و تعداد محدودی از کارکنان ارشد که از طریق تخصیص شغل‌های مختلف در طول دوره‌ی آموزش و یا به طور کلی از طریق حرفه‌ی خود شبکه‌ای غیررسمی از مخاطبین ایجاد کردند که به آنها اعتماد داشتند و این شبکه هم به این افراد اعتماد داشتند. این امر به اشتراک‌گذاری دانش را تسهیل کرد. دیگران هم اشاره کرده‌اند که سیستم‌های حرفه‌ای برای شکل دادن به جریان کارکنان در طول زمان و نحوه‌ی تعامل این مسئله با کسب دانش و به اشتراک‌گذاری آن اهمیت دارند (ایوانز 2003؛ اسکاربرو 2003؛ سوارت و کینی 2003).ایجاد محیط یادگیریایوانز (2003) بر نقش مدیران منابع انسانی در کمک به سازمان خود برای ایجاد فرهنگ سازمانی که از ایجاد دانش و به اشتراک‌گذاری آن حمایت کند تأکید می‌کند. مراحل لازم در چنین فرآیند تحولی شامل پذیرش اولویت‌های استراتژیک و زمینه‌های تغییر، کمک به شناسایی مدیریت دانش با پیوند دادن فعالیت مدیریت دانش با فرآیندهای تثبیت‌شده‌ی کسب‌وکار و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی و مشارکت دیگران در گفتمان مدیریت دانش هستند. منابع انسانی مشخصاً می‌توانند با ایجاد برنامه‌ی آگاهی از دانش به عنوان فعالیت توسعه‌ای جداگانه و اطمینان از اینکه مدیریت صحیح داشته باشد و پشتیبانی توسعه‌ی مناسب دریافت کند ارزش افزوده ایجاد کنند. مهم‌تر از همه، منابع انسانی باید فرهنگی ایجاد کنند که در آن یادگیری در فعالیت‌های هرروزه با فراهم کردن زمان، فضاهای عمومی و خصوصی برای یادگیری، ارائه‌ی منابع آموزشی (مراکز اطلاعاتی، آزمایشگاه‌های مخصوص یادگیری و دانشگاه‌های مجازی)، و پاداش دادن به سهامداران و دانشجویان ارزشمند باشد، تشویق شود و مورد حمایت قرار گیرد. پرهام فرجی پرهام فرجی Tue, 10 May 2022 10:05:14 +0430 https://virgool.io/Rocket/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AF%D8%B1%D9%86-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-gwjfddhr7gdb تعریف مدیریت مدرنمدیریت مدرن فرآینداجرای استراتژی‌ها برای مدیریت نقاط انتهایی به روشی ثابت و یکپارچه و بدون به خطر انداختن امنیت نقاط پایان است.سازمان‌ها معمولاً دارای مجموعه متنوعی از نقاط انتهایی هستند که روی سیستم عامل‌های مختلف اجرا می‌شوند و مدیریت مدرن به مدیران فناوری اطلاعات این قدرت را می‌دهد تا سیاست‌ها را در نقاط مختلف مختلف اجرا کنند بدون اینکه تجربه کاربر نهایی را به خطر بیندازند.مدیریت مدرن نحوه مدیریت لپ تاپ‌ها، دسک تاپ‌ها و دستگاه‌های تلفن همراه را دوباره تصور می‌کند و همه عملیات سنتی مانند: مدیریت دارایی، استقرار نرم افزار و وصله‌ها، ممیزی نرم افزار، ایمن سازی برنامه‌ها و غیره را از یک رابط واحد ساده می‌کند.?چرا مدیریت مدرن مهم است؟IT سنتی همان چیزی است که مدیران IT سال‌ها است که به طور متعصبانه دنبال می‌کنند و در واقع یک رویکرد دستگاه محور را دنبال می‌کنند.دستگاهی متعلق به شرکت‌ها برای کارمندان صادر می‌شود و فقط این افراد مجاز به عضویت در شبکه شرکت‌ها برای دسترسی به برنامه‌ها یا خدمات شرکتی هستند.· این بدان معناست که اصلاح مسائل IT واکنشی است و عملی نیست.سازمان ها به سرعت در حال پذیرش فضای کاری دیجیتال / مدرن هستند و در نتیجه مدیریت مدرن را برای توانمند سازی نیروی کار مدرن شما ضروری می کنند. مدیریت نقطه پایانی راه طولانی را طی کرده است زیرا "دستگاه خود را بیاورید"(BYOD) برای ماندن است.سازمان‌ها در حال تغییر دیدگاه خود در مورد مدیریت دستگاه‌های سنتی هستند و بر خدمات شخصی کاربر تأکید می‌کنند تا نیازهای مداوم در حال تغییر را در بخش‌ها برآورده کنند.چهار مزیت عمده سازگاری مدیریت مدرن1) کاربران و ادمین‌ها از این روش بهره مند می‌شوند2) صرفه جویی در وقت و تلاش برای ادمین‌ها3) تجربه کاربر نهایی پیشرفته4) امنیت را افزایش می‌دهدتکنیک‌های مدرن مدیریتبا استفاده از تکنیک‌های مدرن مدیریت، خط مشی‌ها کاربران نهایی را هدف قرار می‌دهد و رویکردی کاربر محور را در پیش می‌گیرد.در این حالت، اصلاح مسائل فناوری اطلاعات پیشگیرانه است.?آناتومی مدیریت مدرنمدیریت مدرن ترکیبی از دستگاه‌ها، سیستم عامل‌ها و کاربران مختلف است که در تصویر زیر نشان داده شده است.به علاوه، این مدیریت نقطه پایانی مدرن تنها در صورتی امکان پذیر است که اصول UEM در شرکت وجود داشته باشد.?نکات مدیریتی جهت موفقیت سازمانیدر مدیریت نوین منابع انسانی شش نکته مدیریتی جهت موفقیت سازمانی وجود دارد:1) مدیریت مؤثر و مبتنی بر افراد2) ارزیابی عملکرد3) گسترش مواردی که عملکرد فردی و سازمانی را ارتقا می‌دهد4) افزایش نوآوری، خلاقیت و انعطاف پذیری لازم برای افزایش رقابت5) اعمال رویکردهای جدید در طراحی فرآیند کار، برنامه ریزی، توسعه حرفه‌ای و تحرکات بین سازمانی6) مدیریت پیاده سازی و ادغام فناوری از طریق بهبود کارایی، آموزش و ارتباط با کارکناننتیجه‌گیریاز ابزارهای مهم در حوزه مدیریت منابع انسانی در جهت افزایش بهره وری نیروی انسانی در سازمان‌ها، آینده نگری، توانایی در تفکر، برنامه ریزی و تصمیم گیری و نیز یکی از معیارهای اصلی مدیران توانایی آنها در راستای، قابلیت در برنامه ریزی قبل از شروع فعالیت است. پرهام فرجی پرهام فرجی Mon, 02 May 2022 17:00:43 +0430 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%DB%8C%DA%A9-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-plvkn3kyvvvf کمپین "!Get A Mac"برای جا انداختن طولانی مدت یک محصول در جامعه سازمانها و مدیران بازاریابی نیاز به علم و دانش برای فرهنگ سازی دارندبسیاری از کمپانی های مطرح دنیا هزینه های هنگفتی بابت مطالعه بر روی اجتماع، طیف جامعه ی هدف و روانشناسی محصول و مطالعه ی رفتار مصرف کننده میکنند. اینکار دو هدف عمده دارد.یک توسعه ی محصول و خلق نیاز برای محصولات جدیددو میزان عمر هر محصول در بازار برای مصرف کنندهبه عنوان مثال ایجاد تلفن های هوشمند و بررسی عمر بازار به عنوان 20 سالسازمانها زمانی اقدام به فرهنگ سازی میکنند که میخواهند محصولات خود را به مدت طولانی در بازار نگه دارند و از آن بهره ببرند، این دسته از محصولات سود بسیار زیادی در مدت طولانی نسیب کمپانی ها میکنند به همین دلیل ممکن است این محصولات در طول تاریخ خود دچار تغییرات جزیی و کملی شوند و یا حتی میزان کاربری آنها کمتر یا بیشتر شود اما اسم آنها و استفاده ی آنها تغییری نمیکند.به همین دلایل کمپانی در این زمینه از هیچ هزینه و ابزاری چشم پوشی نمیکنند به عنوان مثال ابتدا از روانشناسان برای تاثیر پذیری بر مشتریان و افراد معمولی استفاده میکنند تا بتوانند نقشه های خود را پیاده سازی کنند. در گام دوم از متخصصان خود بهره میگیرند تا بتوانند بر اثر تاثیر خاص محصول خود، حال در هر زمینه ای که میباشد بر تاثیر محصول خود بیافزاینداصلا این همه حرف زدیم داستان چیه؟بریم اول از همه بخونیم ببینیم چه اتفاقی افتاده...خلاصه داستان کمپین"!Get A Mac"کمپین "!Get A Mac" از یک قالب استاندارد در کمپین های تبلیغاتی تلویزیونی استفاده می کند. پس زمینه ای بسیار ساده و تماماً سفید و دو بازیگر که دو شخصیت اصلی این کمپین را بازی می کنند که یکی از آنها پسری جوان با لباس های روزمره و اسپرت است که خود را یک کامپیوتر مکینتاش (مک) معرفی می کند و در تمامی قسمت ها با جمله "سلام، من مک هستم!" آغازگر داستان است و دیگری یک مرد نسبتاٌ مسن تر است با لباس های رسمی تر که غالباً کت و شلواری قهوه ای رنگ است و با قیافه و گریمی که دارد، "بیل گیتس" موسس کمپانی مایکروسافت را برای ما تداعی می کند! او هم خود را یک کامپیوتر شخصی شرکت مایکروسافت معرفی می کند و بلافاصله بعد از "مک" می گوید: "و من پی سی هستم!"در هر قسمت این کمپین تبلیغاتی، ضعف های سیستم عامل های ویندوز و کارایی آنها مورد نقد قرار می گیرد و با زبان طنز به برتری کامپیوترهای مک اذعان می شود. با اینکه این ضعف ها در مقابل توانایی های ویندوز به دور از انصاف است اما کمپانی اپل از طریق این کمپین تبلیغاتی و با زیرکی موجود در طنزها و شوخی های آن توانست که یکی از بهترین و موفق ترین کمپانی های تبلیغاتی تلویزیونی مداوم را طی 3 سال در کشورهای مختلف داشته باشد و همچنین تمامی قسمت های این کمپین نیز به زبان های فرانسوی، اسپانیایی، آلمانی و ایتالیایی نیز دوبله شد.کمپین تبلیغاتی "!Get A Mac" توانست منجر به رشد بسیار خوبی در زمینه فروش و بازاریابی کمپانی اپل در مقابل ابر کمپانی مایکروسافت بشود تا امروزه در زمینه کمپین های تبلیغاتی تلویزیونی، بعنوان بهترین نمونه بارز انتخاب شودخب خوندین، حالا بریم ببینیم چی شدمورد مطالعه:کمپانی appleسال 2006_2009هدف: افزایش میزان محبوبیت کالااز طریق روش قانع کنندگیدر سالهای اوایل قرن بیست و یکم یکی از بزرگترین مشکلات کمپانی جدید مثل اپل این بود که شرکتهای قبلی انقدر بزرگ شده بودند و انقدر در همه جای بازار و زندگی مردم رسوخ کرده بودند که نمیشد حتی نزدیکشون شد. چه برسه به اینکه جلوشون وایستاد در نهایت چی مشد از تمام ترفندهای ممکن استفاده میکردند، بهترین تکنولوژی رو استفاده میکردند. از بهترین کیفیت ممکن استفاده میکردند، از بهترین روش های بازاریابی و انبار داری و خلاصه هر چی تو چنته داشتند رو میکردند اما بازم کار به جایی نمیبردن...پس... برای از بین بردن هیولا باید با شیطان شریک شد.اووف چی گفتمیه روش بازاریابی هست بنام تبلیغات تخریبی، یعنی چی؟میان تمام نقطه ضعف های شرکت رقیب رو پیدا میکنند بعد تمام نقطه قوت های خودت رو به صف میکنی....اونوقت با تمام قوا به نقطه ضعفهاش حمله میکنی حتی اگر این وسط همه چی کامل و شفاف نباشه، هدف از اینکار چیز دیگه ایاینکه کسانی که محصولات میخوان بخرن قانع کنی که ما بهترین هستیم و اینکه کسانی که در استفاده مک و پی سی دو دل هستند رو راضی کنی که مک بهتره، اینجوری نبرد رو برنده نمیشی ولی تا جایی که میتونی سهم بازار رو از طرف میگیری، اغلب مواقع این درگیری حتی به چهل درصد سهم بازار رو هم نمیشه گرفت ولی خب از سه درصد که بهتره و این برای کمپانی مک یعنی پیروزیکل روش کار رو که خوندین اون کاری که مک توی ویدیوها کرد رو بهش میگن قانع کنندگی یعنی به شما مخاطب اجبار کنه که محصول من بهتر از بقیه است، طی اینکار در طولانی مدت مثلا بالای یکسال به طور عادی محبوبیت برند افزایش پیدا میکند چون تعداد بیشتری مک میخرند و مشتری های پی سی کمتر میشه، البته اونقدر نه که بگی وای ولی خب روی کاغذ رقم قابل توجهینتیجه: افزایش فروشنتیجه گیری: تاثیرگذاری روانشناسی بر مخاطبهدف اصلی: فرهنگ سازی/فروشتا اینجا رو گرفتین چی شده، تمام این کارها رو میکنه که فروشش و در نهایت سودش بیشتر بشه، برای اینکه به اینجا برسه چندین سال مطالعه کرده، تحقیق کرده، کلی روانشناس و متخصص و کارگردان و بازیگر هالییوود رو آورده و به مدت مجموع پنج سال همه اینکارو کرده تا سودش از سه درصد برسه به سی درصد. قطعا ارزشش رو داره ولی خب جنگ با بزرگان سخت و پر هزینه است.بعد از مدت این سه سال محبوبیت مک بسیار زیاد شد و در جهان شناخته شده تر و این نتیجه ی مطالعه های دقیق خودش بود. یکی از آنها مکان های انتخاب شده بود، کشورهایی که میدونست ازشون نتیجه میگیره سرمایه گذاری کردامریکاکانادابریتانیافرانسهاسپانیاآلمانو کشورهای این چنینی ولی چرا، چون میدونست که مردم این کشور تغییر رو دوست دارند و از اون استقبال میکنند و از طرفی بابت این تغییر حاضر هستند هزینه بیشتری بدهند برعکس در کشورهای در حال توسعه پایین تر و جهان سوم اصلا سرمایه گذاری نکرد زیرا میدونست که این کشورها در مقابل تغییر مقاومت میکنند و به برند قبلی خودشون وفادارترند. اونها باید طی گذر زمان طولانی تری از طریق بازاریابی دهان به دهان به این نتیجه برسند که باید تغییر کنند.آیتم های فرهنگ سازی:مدت طولانیمقایسه ای بودنگسترده بودنتبلیغاتبدست آوردن سهم بازارسخن کوتاه کنم که درباره داستانهای دنیای بازاریابی و مدیریت و اتفاقهایی که توش میوفته اگر بخواهیم بگم یه رمان در حد جورج آرآر مارتین باید بنویسمباشد که بیشتر براتون بنویسم و شما بیشتر استفاده ببریدسخن آخر: یه سری مطالب هست برای درک بهتر که چطور این آیتم ها رو شناسایی کنیمدر ادامه به چند مورد مهم آنها خیلی ریز اشاره کردم.نویسنده: پرهام فرجیتعریف مشخص بودن (Specific) چیست؟اهداف نبايد مبهم و كلي باشند بلكه بايد بر يك موضوع خاص متمركز باشند . اين تمركز بايد به گونه اي باشد كه افراد بدانند در نهايت به چه چيـزي دست خواهنديافت . مثلا” بسادگي نمي توان به يك كارمنـد گفت من از شما مي خواهم پيشرفت كنيد مگراينكه روش و حوزه پيشرفت را بطور مشخص براي او تعيين كنيد ..تعریف قابل دستیابی(Achievable) چیست؟بررسی کنید که هدف شما چیزی است که وقت، پول و منابع مورد نیاز برای دستیابی به آن را دارید. قابل دستیابی بودن به اين معناست که بررسی کنید و دریابید که آیا هدف مورد نظرتان برای شما واقعا قابل دستیابی باشد. فعاليتها، عملكرد و ديگرعملياتي كه صورت مي گيرد درنهايت به يك نتيجه قابل استفاده بيانجامد كه بتوان چيزي را با آن خلق كرد، بهبود يا تغيير داد.تعریف مرتبط بودن (Relevant) چیست؟آیا هدفتان به شما مرتبط هست؟ شما می‌خواهید فرد معروف و مشهوری در سراسر جهان شوید، یا شرکتی چند ملیتی داشته باشید، و یا حتی شغلی پر مشغله داشته باشید؟ برای تصمیمی که گرفته اید خصوصیات فردی را در نظر گرفته اید، یا گروهتان به آن اندازه بزرگ هست و قابلیتهای گروهی رسیدن به آن هدف را دارد؟ اگر کمبود مهارتهای مشخصی را برای رسیدن به هدف دارید می توانید برای آموزش خود برنامه ریزی کنید. اگر در منابع مورد نیاز رسیدن به هدف کمبود دارید می توانید راهی برای تأمین آن‌ها پیدا کنید.. پرهام فرجی پرهام فرجی Mon, 02 May 2022 10:11:43 +0430 https://virgool.io/Rocket/%D8%A8%D8%B1%D8%B1%D8%B3%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%DB%8C-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D9%87-%D8%AF%D9%87%D9%87-%DB%8C-%D8%A7%D8%AE%DB%8C%D8%B1-mndp1w3fxhsf تاریخ: آذر ماه 1395- 2016چکیده: بررسی اقتصاد ایران در سه دهه ی 1360-1390 را مورد بررسی قرار میدهد. به گونه ای که دولت های روی کار آمده را بر اساس عملکرد اقتصادی مورد ارزیابی قرار داده و ایرادات را شناسایی کرده، همچنین برای هر کدام راهکارهایی را پیشنهاد داده است.مقدمه: اقتصاد ایران از ابتدای زمان تشکیل حکومت های مستقل قبل از اسلام از جمله اقتصادهای بسیار پویاو فعال در تمام زمینه ها به ویژه صادرات انواع غلات، پارچه و لباس و حتی تجهیزات نظامی میبود. به نحوی که در زمان باستان باب شده بود که ایران سربازان رم را با کیسه های پول میخرد، این بدین معناست که ارزش پول ایران رتبه ی اول را در میان کشورهای دیگر داشت.پس از اسلام میتوان به دوره های صفویه، افشاریه، خوارزمشاهیان و گاها پهلوی را به عنوان دوره های قوی و شکوفای بخش اقتصادی و رونق در نظر گرفت، به طوری که پول ایران در حدود چهل سال پیش به عنوان ارز بین المللی شناخته میشد. ما در اینجا نگاهی به بررسی وضعیت اقتصادی و توسعه ی ایران در سی سال گذشته تا کنون می اندازیم.بررسی توسعه ی اقتصادی ایران در چند سال اخیر خالی از ابهام و نقطه های کور نیست زیرا ایران کشوری دارای اطلاعات ناقص، عدم شفافیت و رانت های اقتصادی میباشد. به همین دلیل نمیتوان به تمام بخش ها و اجزای آن پرداخت.از خوانندگان محترم درخواست میشود که بدون قضاوت و پیش داوری با علم بر اجزای بین المللی مطالعه کنند.ایران در ابتدای انقلاب اسلامی دارای وسعت و پتانسیل بالای اقتصادی و توسعه ای بود، زیرا خزانه های پراز به جا مانده ی حکومت قبلی و فروش عظیم نفت با میزان روزانه ی 6 میلیون بشکه نفت بود، اما به مرور زمان و بخاطر ایجاد بحران های سیاسی و جدل های منطقه ای و همچنین از همه مهمتر جنگ هشت ساله با رژیم عراق باعث شد تا میزان اندوخته ی خزانه ی کشور نزدیک به صفر برسد و میزان فروش نفت به حداقل خود رسید. در دهه ی 60 خورشیدی به دلیل تحمیل جنگ و تحریم های طاقت فرسا و ازدیاد جمعیت و همچنین عدم پوشش کافی برای سرمایه گذاری عملا توسعه ی اقتصادی به وقوع نپیوست، البته خالی از سخن نیست که جایی برای رونق و شکوفایی وجود نداشت و نمیتوان به آن خرده گرفت.در اواخر دهه ی شصت میزان رشد و توسعه ی اقتصادی باز مقدار قابل توجهی رشد داشت که میتوان از این بین به افزایش صادرات غیر نفتی به کشور های دیگر و رشد بخش کشاورزی، رشد بخش سازندگی از جمله مسکن، سد سازی و صنایع سنگین کشور را نام برد. اما با این حال میزان اندوخته ی ارزی و ذخیره ی پولی کشور افزایش چشمگیری نداشت، همچنین میزان تحریم ها افزایش پیدا کرده و ارزش پول ایران کاهش پیدا کرد.در دهه ی 70 با روی کار آمدن دولتی جدید و نوین در سبک مدیریت روزنه های امید باز شد، بخش اقتصادی کشور دچار تحولات عظیمی شد، میزان صادرات کشور به شدت افزایش یافت، بخش های خصوصی ایجاد شدند و ذخیره های ارزی افزایش پیدا کردند. افزایش بخش جاده ای و حمل ونقل از دیگر دستاوردهای آنان بود، افزایش نرخ متعادل تورم و نداشتن رکود اقتصادی باعث شد تا فضای امنی برای سرمایه گذاری های خارجی فراهم گردد. به همین ترتیب ورود شرکتهای چند ملیتی را شاهد بودیم. افزایش میزان نقدینگی به قدری که باعث افزایش تورم نشود و ثابت بودن سود بانکی، افزایش قدرت خرید و ثبات اقتصادی از جمله دستاوردهای کشور در این برهه از تاریخ زمانی میباشد.و اما دهه ی 80 را میتوان از ضعیف ترین و تاریک ترین دوران های اخیر از نظر اقتصادی معرفی کرد. در این زمان با روی کار آمدن دولتی تندرو، بدون سرمایه ی سیاسی باعث رکود شدید و نابودی بخش عظیمی از اقتصاد کشور شد. در این زمان میزان تولید پول در کشور روز به روز افزایش پیدا میکرد ولی بدون پشتوانه ی اقتصادی بود، به همین دلیل باعث ایجاد خلاء های اقتصادی و فرونشست پول در این زمینه میشد.با ایجاد بانکهای کوچک غیر انتفاعی و تزریق پول به بانکهای ضعیف باعث کاهش میزان کفایت سرمایه ی بانکها شد و آنان را از بانکهای بین المللی خارج کرد. با ایجاد رانت های مختلف و اختلاس های اقتصادی اجرای کمیته ی بازل را در کشور منتفی کرد و فاصله ی طبقاتی جامعه را بیشتر و بیشتر کرد به نحوی که قشر متوسط جامعه به دو بخش عظیم تقسیم شد. ( بخش متوسط روبه پایین که بسیار گسترده رشد کرد و بخش متوسط روبه بالا که با ایجاد رابطه های نامنظم باعث ایجاد بی نظمی و آشوب در نظم اقتصادی میشدند). با ایجاد هدر رفت میزان نقدینگی در بازار و بانکها و افزایش روزافزون سود و بهره ی بانکی میزان تورم را به حداکثر میزان خود در سه دهه ی اخیر رساند، به همین ترتیب پول از میان بازار جمع آوری شد و در پشت بانکها ذخیره گشت. با افزایش بانکهای غیر انتفاعی و تعداد روبه گسترش آنان میزان پول تجمعی دولتی را برای سرمایه گذاری های کلان کشوری و پروژه های عظیم زیرساختی کاهش داد و پول ها به بخش نامعلومی در حال انتقال بودند. با وارد کردن بخش نظامی در اقتصاد باعث رکود اقتصادی و نزول اقتصادی شده بود زیرا باعث از بین رفتن بخش خصوصی میشد و با کوچک کردن بخش خصوصی و بزرگتر شدن دولت قدرت سیاسی دولت کاهش پیدا میکرد.همچنین با اعمال تحریم های سخت و طاقت فرسا فرصت سرمایه گذاری خارجی از بین رفت و سرمایه های کشورهای دیگر از ایران خارج شدند، در پی آن میزان تقاضا برای ارز خارجی افزایش پیدا کرد و به دلیل نبودن قانون نیکسون به دنبال آن قشر زیادی از جامعه روبه شغل های کاذب مثل دلالی های ارز و طلا روی آوردند. در حوزه ی نفتی با کاهش شدید تولیدات نفتی مواجه شدیم و نقاط نفتی مشترک با دیگر کشورهای همسایه را تقریبا از دست دادیم، اما به دلیل افزایش قیمت نفت که بی سابقه بود میزان ارز زیادی به کشور سرازیر شد که به دلیل نالیاقتی و نداشتن دانش کافی و هدر رفت پول آن فرصت طلایی را از دست دادیم. در مجموع زیرساخت های از بین رفت و هیچگونه توسعه و رشد اقتصادی انجام نگرفت.در دولت اکنون با شعار و پیش بینی و برنامه ریزی تغییر و تحول به روی کار آمد و با این دید که میتوان تغییرات اساسی و بنیادی در شکل اقتصادی ایران ایجاد کرد. اما با این وجود که به دلیل موانع و عدم پیش بینی درست سیاسی و ناکارآمدی در هیات وزرا و عاملان دست اندرکار نتوانست به این مهم دست پیدا کند. در این قسمت با ایجاد رکود اقتصادی قصد در کنترل و مهار تورم کاذب ایجاد شده داشت که البته موفق هم بود اما نتوانست از سیاست انبساط اقتصادی برای ایجاد بازارهای جدید و رونق در اقتصاد ایران استفاده کند. همچنین عدم اجرایی کردن انقباض اقتصادی در ابتدای کار مانع از کاهش به موقع و کافی سودهای بانکی و سرازیر شدن پول به سمت صنایع درآمد زا و سنگین در کشور را ایجاد کند. با برقراری برجام با کشورهای غربی و توافق با آنان فشار سیاسی را از روی سایه ی اقتصاد برداشت. در قدم بعدی با ناموفق بودن در آزاد کردن پول های بلوکه شده ی کشور در خارج از مرزها و همچنین عدم کفایت لازم برای سرمایه گذاری های کافی خارجی در کشور نتوانست میزان دآمد و بودجه ی خود را منطبق با استانداردها و معیارهای مشخص شده را تطبیق دهد. اما در مجموع نسبت به دوره ی قبل دارای نقاط قوتی هم بود به عنوان مثال کنترل تورم بی سابقه و ایجاد یک تورم تک رقمی ( نقطه به نقطه ) در ماههای پیش رو نیز بوده است. در مجموع با تمام کاستی ها و قوت ها میتوان دوره ی آن را قسمتی متوسط در کل دوره محاسبه کرد به نحوی که نقاط ضعف و قوت آن را به نتیجه ی صفر میرساند.نتیجه گیری: وضعیت اقتصادی ایران در سه دهه ی اخیر دارای نوسان های متوالی و شدیدی بوده است و هیچگاه به ثبات واقعی و ارزش واقعی منابع و نیروی بالقوه ی اقتصادی خود نرسیده است. برای بهبود این وضعیت باید راهکارهای اساسی انجام گیرد. به عنوان مثال ذوب آهن و سپاهان به بوشهر، استفاده از بخش گردشگری به صورت گسترده، مدیریت دولتی نوین به گونه ای که بخش های قابل اجرا در قسمت خصوصی به صورت کامل واگذار شوند. البته به نحوی که در اجرای هر قسمت میزان بافی مانده منابع کشور شناسایی و ارزش گذاری گردد.بهسازی ارتباط اقتصادی و پیوستگی ارزش پولی بین ارز و طلا، وارد شده به قسمت اقتصاد آزاد برای رشد اقتصادی کشور پرهام فرجی پرهام فرجی Mon, 25 Apr 2022 10:59:28 +0430 https://virgool.io/Rocket/%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF%DB%8C-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%B3%D9%88%D9%85-efqukztxdqm6 از زمان شناخت کافی بر مدیریت استراتژیک تفکرات بر این بود که میتوان تنها استفاده ای که از این دانش داشت صرفا پیشبرد اهداف نظامی در جنگها، درگیری ها و تماما استفاده های ابزاری با استفاده از تکنولوژی و سلاح در جنگ میباشد. همانطور که در تمامی جنگهای تاریخ بشریت از آن استفاده شده است به عنوان مثال در جنگهای ایران و رم، یونان، حنگ جهانی اول و دوم به طور بارز از مدیریت استراتژیک در جهت پیشبرد اهداف برای رسیدن به اهداف نظامی و سیاسی استفاده شده است.به مرور زمان سیاستمداران و اقتصاددانان بعد از جنگ جهانی دوم به این نتیجه رسیدند که میتوان از مدیریت استراتژیک استفاده های اقتصادی و اجتماعی نیز نمود. به همین ترتیب شروع به نظریه های استراتژیک بر پایه ی اقتصاد و یا برعکس در طول جنگ سرد مطرح شد. اولین کشورهایی که از مدیریت استراتژیک و اقتصاد به صورت ترکیبی استفاده کردند آمریکا و شوروی بودند.پایه های مدیریت استراتژیک از انجایی زده شد که کشورها تفکر تبدیل شدن به قدرتی بزرگتر و توانایی مقابله با دیگر کشورها را در سر پروراندند، از همه مهمتر بالا بردن توانایی بقا کشور در بدترین شرایط ممکن را پیش بینی میکند. سابقه ی مدیریت استراتژیک ساختاریافته در ایران به بعد از جنگ جهانی دوم برمیگردد. زمانی که دولتی نوپا تشکیل شده بود و در پی استقلال سیاسی منطقه ای و جهانی بود، در حالی که خودش تحت اشغال کشورهای دیگر قرار داشت. پس از خارج شدن نیروهای کشورهای خارجی برنامه ی ایران آغاز شد.ایجاد زیرساختهای استراتژیک مهمترین عامل برای ایجاد بستری در پیشرفت اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، نظامی و هر گونه اتفاق مثبتی در کشور را لازم میداند. برای ایجاد چنین برنامه ی گسترده و پویایی نیازمند ثروت زیادی میباشد که در نهایت با مثال پول پول میاورد همراه شود.ایجاد بستری مناسب برای سرمایه گذاری بر روی صنعت نفت بزرگترین دستاورد در اولین قدم زیرساخت استراتژیک بود. با ایجاد بازاری بزرگ و تقریبا کم رقیب در صنعت نفت و فروش نفت در حجم بسیار بالا، ثروت و پول یه سمت کشور سرازیر شد. سرمایه ای که میتوان پایه های بزرگ اقتصادی را ساخت، ساخت راههای حمل و نقل، جاده ای و راه آهن برای حمل و نقل راحت تر اقلام، افراد، برای اهداف اقتصادی بزرگ و مهم و متصل شدن تمام کشور به همدیگر از مهمترین اقدامات اولیه بود.پویا کردن اقتصاد، سرمایه گذاری دولتی در صنعت، کارخانه ها، شرکتهای واردات و صادرات، اهدای تهسیلات مالی به سازمانها و شرکتها و کارخانه ها برای ایجاد بخش خصوصی و بزرگتر کردن سهم اقتصاد ایران در داخل و خارج، ایجاد روابط گسترده و دوستانه ی سیاسی با دیگر کشورهای جهان و اقتصاد باز با تمام کشورها، بزرگتر کردن قدرت نظامی کشور با سرمایه گذاری بر روی صنایع نظامی داخلی، صنایع نظامی مشترک با دیگر کشورها و خرید های سنگین تسلیحاتی از کشورها قدرتمند جهانایجاد فرهنگ سازی مردم برای زندگی آینده، مردم سالاری، میهن پرستی، فداکاری برای کشور و...این پروژه بازه ی زمانی ندارد و باید همیشه در حال انجام باشدایجاد ارزش افزوده برای صادرات کشور و کنترل واردات کشور برای بهتر شدن در زمینه ی اقتصاد جهانیبالا بردن میزان کیفیت محصولات ایرانی چه در داخل و چه به صورت صادراتخرید سهام های کمپانی های بزرگ دنیا برای داشتن سهم بازار بیشتر در اقتصاد جهانی، افزایش نفوذ سیاسی در کشورهای منطقه و جهانافزایش قدرت نظامی و حضور نظامی در منطقه برای تسلط بر خاورمیانه و نشان دادن کشور به عنوان یک ابرقدرت نوظهوراتخاذ بیشترین میزان احتیاط برای ادامه ی روابط با کشورهای قدرتمند جهان مثل آمریکا، بریتانیا، فرانسه، روسیه و چین ( با پیش فرض اینکه همیشه دشمن میباشند ولی باید بیشترین میزان نزدیکی از نظر سیاسی و تجاری را داشته باشد)اشتباهات استراتژیک و تاثیر آنان بر میزان درگیری سیاسی داخلی و بین المللی1 عدم اجرای فرهنگ سازی صحیح در مورد مردم- نتیجه: رسوخ اعتقادات بدون اساس و پایه، عقاید و تفکرات پوچ، نابود کردن کشور و بردگی گرفتن مردم ( شورش، انقلاب، جنگ داخلی، برکناری حکومت و ایجاد حکومتهای دست نشنانده، تروریستی برای عدم پیشرفت کشور)2 زود هنگام بودن اجرای طرح ابرقدرت نوظهور- نتیجه: تفکر و تصمیم گیری جهانی برای پر خطر بودن قدرت ایران و برنامه ریزی برای نابودی آن3 عدم هماهنگ سازی برخی از زیرساخت های ایران شامل: احداث نادرست نیروگاههای اتمی، سدها، صنعت کشاورزی، صادرات و واردات پرهام فرجی پرهام فرجی Sun, 24 Apr 2022 10:31:35 +0430 https://virgool.io/Rocket/%D8%A8%D8%B1%D8%B1%D8%B3%DB%8C-%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-%D8%AC%D9%87%D8%A7%D9%86%DB%8C-1950-1978-u01rak9xucc6 اقتصاد ایران در دورهٔ حکومت سلسلهٔ پهلوی پیشرفت‌های شایان توجهی داشت که در قیاس با تجربهٔ کشورهایی چون ترکیه و مصر، که پس از جنگ جهانی اول از نظر توسعه وضع بهتری داشتند، مطلوبتر است.[۱]مشخصهٔ حکومت رضا شاه سیاست‌های اقتصادی ملی گرایانه و خودبسنده، جایگزینی نظام اقتصادی کمیسیون‌های خارجی فراگیر در دورهٔ قاجار، با انحصارات دولتی و درگیری مستقیم دولت در سرمایه‌گذاری‌های تولیدی و زیرساختی بزرگ بود. مدل او سیاست‌های اصلاحی و مدرنیزاسیون کمال آتا تورک در ترکیه بود. رضا شاه بر تجارت خارجی انحصار حکومتی برقرار کرد، بر مبادلات خارجی کنترل شدید اعمال کرد، نخستین بانک ملی ایران را بنیان نهاد، سعی کرد کار چاپ اسکناس را از بانک شاهی در مالکیت بریتانیا بگیرد، اصلاحات مهمی در نظام حقوقی آغاز کرد، و قوانینی گذاشت که اثراتی در حوزه‌های آموزش، بهداشت عمومی، بوروکراسی دولتی و سربازگیری اجباری نظامی برجای نهاد. گرچه محرک برنامهٔ اقتصادی رضا شاه بیشتر شوق ملی گرایانه بود تا یک استراتژی توسعه همه‌جانبه، شکی وجود ندارد که اصلاحات اقتصادی و اجتماعی او در نجات دادن ایران از آنارشی اقتصادی و سیاسی که کشور را در پی جنگ جهانی اول دچار کرده بود نقش کلیدی داشت.[۱]در ابتدا، اشغال کشور به دست متفقین در طول جنگ جهانی دوم و عدم قطعیت‌های سیاسی پدید آمده به محمدرضا شاه اجازه نداد اثرگذاری چندانی بر خط مشی اقتصادی یا اجتماعی اعمال کند. این دوره آغازین تا سرنگونی محمد مصدق از نخست‌وزیری در مرداد ۱۳۳۲ دوام داشت و مشخصه آن تقلای شدید اقتصادی و سیاسی بر سر کنترل نفت، از ارزشمندترین منابع کشور، بود. محمدرضا شاه با تثبیت قدرت و با جلب حمایت مستحکم دولت کندی در آمریکا به برنامه اصلاحات سکولار پدرش ادامه داد و رشته اصلاحات اقتصادی و اجتماعی ای را کلید زد که همراه با درامدهای به‌طور پیوسته فزاینده از صادرات نفت، اقتصاد را قادر ساخت یکی از چشمگیرترین دوره‌های رشد پایا و تورم کم را تجربه کند. در دوره ۱۹۶۳–۷۷، خروجی کل اقتصاد، که با تولید ناخالص ملی به قیمت‌های ثابت سنجیده می‌شود، با نرخ متوسط سالانه ۱۰٬۵ درصد رشد کرد در حالی که افزایش قیمت‌ها به نرخ‌های میانگین سالانه بین ۲٬۶ و ۳٬۰ درصد محدود شده بود.[۱]به هر روی، صنعتی شدن سریع کشور، که اساساً با مداخله حکومت رخ داده بود و با اتکای تقریباً انحصاری بر درامدهای نفتی ادامه یافته بود، عواقب اقتصادی و اجتماعی نامطلوبی را باعث شد. صنعتی شدن تا حد زیادی زیر چتر دولت، با تعرفه‌های بالا روی کالاهای مصرفی، اعتبارهای بانکی ترجیحی به صنعتگران خصوصی، بیش ارزش دهی به ریال، و یارانه‌های سخاوتمندانه به مصرف غذا در نواحی شهری-همگی با بی‌توجهی به بخش کشاورزی و روستایی اقتصاد-بود. این وضعیت، منجر به شکاف بزرگ شونده توزیع درآمد در نواحی شهری و بین نواحی شهری و روستایی شد و نتیجه آن مهاجرت از روستاها به مراکز شهری شد. این روندها به پیاده‌سازی فازهای دوم و سوم اصلاحات ارضی ابتدایی که بسیاری از دهقانان آن را همچون لغو اصلاحات ارضی ابتدایی که در اوایل دهه ۱۹۶۰ می‌دیدند، شتاب بیشتری بخشید.[۱]اوج گرفتن قیمت‌های نفت در ۱۹۷۳–۱۹۷۴ فرصتی طلایی برای منطقی کردن برنامه توسعه و حرکت به سوی توسعه متوازن تر بخش‌های کشاورزی/صنعت و شهری/روستایی اقتصاد در برابر حکومت قرار داد. پاسخ شاه، بر خلاف توصیه کارشناسان و وزرا، توسعه عجولانه تر بخش صنعت با اتکای بیشتر بر فناوری و رسوم فرهنگی غربی، کارشناسان غربی، و کارگران وارداتی بود. ناگزیر، این سیاست‌های اقتصادی نابرابری‌های از قبل موجود اجتماعی و اقتصادی را بدتر کرد و به بارور کردن زمنیه بروز نارضایی اجتماعی و خیزش‌های انقلابی کمک کرد.[۱]از صعود رضاشاه به قدرت تا برکناری او (۱۲۹۹–۱۳۲۰)اقامتگاه کارگران ساختمانی پل ورسک، بخشی از راه‌آهن سراسری ایران. ۱۹۳۵اولویت رضا شاه پس از به دست‌گیری قدرت، تثبیت اقتدار حکومت بر کل کشور و ساختن یک بوروکراسی مرکزی توانمند بود. او یک ارتش ملی تشکیل داد، خدمت سربازی را برقرار کرد، و زیرساخت‌های اقتصادی و اجتماعی برقرار کرد و نظامات مالی، اداری، حقوقی و آموزشی کشور را اصلاح کرد. رضا شاه علاوه بر اصلاحات حقوقی و نهادی، تأکید قابل ملاحظه‌ای بر توسعهٔ زیرساخت‌های کشور داشت. او شماری از پروژه‌های مهم ترابری و مخابراتی را کلید زد، که جاه طلبانه ترینشان ساختن راه‌آهن سراسری ۱٬۳۹۴ کیلومتری ایران بود که بندر شاه در دریای خزر را با بندر شاهپور در خلیج فارس متصل می‌کند. پروژه در سال ۱۹۲۷ شروع شد و اتمامش ۱۷ سال به طول انجامید. حدود ۱۵۰ میلیون دلار خرج به همراه داشت و به‌طور عمده با مالیات‌های اضافی بر واردات چای و شکر تأمین شد. برای مقایسه، هزینه کرد بر دیگر انواع زیرساخت‌ها چون توسعهٔ منابع آب، تولید برق و مسکن محدودتر بود.[۱]بنا بر این، نیمه اول حکمرانی رضا شاه از ۱۹۲۱ تا ۱۹۲۹، در وهله اول وقف ساختن یک دولت ملی جدید و فراهم آوری چارچوب قانونی و سیاسی لازم برای عملکرد درست یک اقتصاد بازار مدرن شده بود. در طی این دوره بیشتر توافقنامه‌های مالی و تجاری مربوط به قبل از ۱۹۲۱ هنوز تا حد زیادی در حال اجرا بود. نظام تجارت آزادی که اولین بار در پی عهدنامه‌های گلستان (۱۸۱۳) و ترکمنچای (۱۹۲۸) بر ایران تحمیل شده بود تا حد زیادی دست نخورده باقی مانده بود، در حالی که بانک سلطنتی ایران که در تملک بریتانیا بود همچنان انحصار چاپ اسکناس را در دست داشت، و شرکت نفت ایران و انگلیس همچنان تحت مفاد اولیه امتیازهایی که مظفرالدین شاه به ویلیام ناکس دارسی داده بود فعالیت می‌کرد. سیاست‌های خودبسنده دولت جدید شوروی، ایران را از یکی از مهمترین بازارهای صادرات غیرنفتی اش محروم کرد و و رضا شاه را مجبور کرد سیاست اقتصادی کشور در سه موضوع مهم نفت، تجارت و مالیه را مورد تجدید نظر قرار دهد.[۱]بر اساس یک امتیاز نفتی جدید که در سال ۱۹۳۳ با شرکت نفت ایران و انگلیس به امضا رسید، با این که ناحیه امتیاز کاهش یافت و مدت امتیاز بیست و دو سال تمدید شد، شرکت نفت ایران و انگلیس با یک «برنامه کلی» افزایش پرداخت‌ها به ایران موافقت کرد. تحت امتیاز جدید حق سهم نفت پایدار شد و در نیمه دوم سلطنت رضا شاه همراه با تولید نفت شروع به افزایش کرد. حق سهم و دیگر مبالغ پرداختی به ایران برای هر تن نفت به‌طور پیوسته از ۰٫۲۳ در ۱۹۳۱ به ۰٫۴۴ پاوند استرلینگ در سال ۱۹۳۹ رسید. به هر روی، درامدهای نفتی همچنان بخش کوچکی از درآمد کلی دولت را به خود اختصاص می‌دادند، و بنا بر محاسبه‌های آموزگار و فکرت، در دوره ۱۹۱۰–۵۰ هیچگاه درآمد نفتی از ۱۵٪ از درآمد کلی دولت تجاوز نکرد. در مورد درآمد خارجی، در دوره ۱۹۲۱–۱۹۴۱ صادرات نفتی در بیشتر سال‌ها بیش از ۶۰٪ صادرات کل کشور را به خود اختصاص می‌داد؛ ولی به دلیل نظام امتیازی نفت در آن زمان، سهم ایران در ارزهای دریافتی از صادرات نفت نسبتاً کوچک بود، و صادرات غیرنفتی همچنان عامل مسلط در متوازن کردن حساب‌های خارجی کشور بود.[۱]گرچه حل اختلاف نفتی در سال ۱۹۳۳ عواقب مطلوبی برای مالیه کشور داشت، حق سهم و دیگر پرداخت‌های دریافتی ایران در حدی نبود که از اقتصاد داخلی در برابر تحرکات مخرب در اقتصاد جهان و از دست رفتن بازارهای صادراتی در اتحاد جماهیر شوروی سوسیالیستی حمایت کند. پیش از انقلاب اکتبر، بازار روسیه ۷۰ درصد از صادرات غیرنفتی ایران را به خود جذب می‌کرد، اما در بازه ۱۹۲۱–۱۹۴۱ سهم شوروی از صادرات غیرنفتی ایران افول کرد، و در ۱۹۲۵–۲۹ و ۱۹۳۰–۳۴ به ترتیب به ۴۰ و ۲۷ درصد رسید و نهایتاً در بقیه حکومت رضاشاه حول و حوش ۲۱ درصد پایدار شد. خلأ ناشی از روسیه اساساً با آلمان پر شد، و سهم آلمان از صادرات غیرنفتی ایران از ۱ درصد در ۱۹۲۵–۲۹ به ۳۲ درصد در دوره ۱۹۳۵–۳۹ افزایش یافت. تصویر مشابهی در رابطه با ترکیب جغرافیایی واردات ایران پدیدار شد.[۱]کارخانه سیمان در تهران، ۱۹۳۳ میلادیدوره محمدرضا شاه (۱۳۲۰–۱۳۵۷)نوشتار(های) وابسته: برنامه‌های عمرانی دوره پهلویبازدید محمدرضا شاه از یک کارخانه، ۱۹۵۵سقوط رضا شاه و حضور قشون خارجی در ایران از ۱۹۴۱ تا ۱۹۴۶ توازن نیروهای سیاسی را شدیداً تغییر داد. یک دوره بلندمدت گیجی و عدم قطعیت سیاسی و اقتصادی، با تغییرات متعدد دولت‌ها، قیمت‌های فزاینده و کمبودهای غذا به وقوع پیوست. بسیاری از ائتلاف‌های سیاسی تشکیل و سریعاً شکسته می‌شدند. شاخص هزینهٔ عمومی زندگی بین ۱۹۴۱ تا ۱۹۴۳ چهار برابر شد. بسیاری از کارخانه‌های صنعتی جدید مجبور شدند به دلیل کمبود مواد خام و قطعات یدکی عملیاتشان را کاهش دهند. این کمبودها همچنین باعث عقب ماندگی توسعه صنایع محلی کوچک شد. تلاش‌های متعدد دولت برای حل مسایل مالی و اقتصادی بی‌حاصل ماند و حتی پس از پایان جنگ عدم قطعیت اقتصادی برقرار ماند.[۱]اشغال ایران توسط متفقین در جریان جنگ جهانی دوم و بروز عدم ثبات سیاسی در آغاز به محمدرضا شاه اجازه نداد نفوذ چندانی بر سیاست اقتصادی یا اجتماعی داشته باشد. این دورهٔ آغازین تا پس از سرنگونی مصدق از نخست‌وزیری در اوت ۱۹۵۳ ادامه یافت و مشخصه آن تقلای شدید اقتصادی و سیاسی بر سر کنترل نفت، یکی از ارزشمندترین منابع کشور بود. محمدرضا شاه پس از استقرار کامل در قدرت با حمایت قوی دولت کندی در آمریکا به برنامه اصلاح‌گرانه سکولار پدرش ادامه داد و رشته اصلاحات اجتماعی و اقتصادی را آغاز کرد و توأم با درامدهای نفتی به‌طور پایدار فزاینده، اقتصاد را قادر ساخت یکی از دوره‌های با بیشترین رشد پایدار و تورم کم را از سر بگذراند. در دوره ۱۳۴۲–۱۳۵۵، تولید جمعی اقتصاد که توسط تولید ناخالص ملی با قیمت‌های ثابت سنجیده می‌شود، با نرخ متوسط سالیانه ۱۰٫۵ درصد افزایش یافت و قیمت‌ها به آهنگ افزایش بین ۲٫۶ و ۳ درصد محدود ماند.[۱]به هر روی صنعتی شدن سریع، که اساساً با مداخله حکومت حاصل شده بود و با اتکای تقریباً انحصاری بر درآمد نفت تداوم یافته بود، منجر به‌شماری از نتایج اقتصادی و اجتماعی نامطلوب شد. صنعتی شدن تا حد زیادی زیر چتر دولت بود و با تعرفه‌های بالا بر کالاهای مصرفی، اعتبارات بانکی ترجیحی به صنعتگران، بیش ارزش دهی به ریال، و یارانه‌های سخاوتمندانه بر مصرف غذا در نواحی شهری-همگی به ضرر بخش‌های اقتصادی و روستایی اقتصاد همراه بود. این وضعیت، منجر به بزرگ شدن شکاف توزیع درآمد در نواحی شهری و بین نواحی شهری و روستایی شد و به افزایش قابل توجه مهاجرت از روستاها به مراکز شهری انجامید. این روندها با پیاده‌سازی فازهای دوم و سوم اصلاحات ارضی، که بسیاری از دهقانان آن را همچون معکوس کردن برنامه اول بازتوزیع زمین در اوایل دهه ۱۹۶۰ می‌دانستند، شتاب بیشتری گرفت.رشد سریع قیمت‌های نفت در سال‌ها ۱۳۵۲–۱۳۵۳ برای رژیم فرصتی طلایی برای عقلانی سازی برنامه توسعه و حرکت به سوی توسعه متوازن تر بخش‌های کشاورزی/صنعتی و شهری/روستایی اقتصاد فراهم کرد. پاسخ شاه، برخلاف توصیه کارشناسان و وزرا، گسترش شتاب زده تر بخش صنعت با اتکای بیشتر بر فناوری و رسوم فرهنگی غربی، صادرات خارجی، کارگران وارداتی بود. این برنامه‌های اقتصادی به ناگزیر نابرابری‌های از قبل ریشه دواندهٔ اجتماعی و اقتصادی را بدتر کرد و به ایجاد زمینه‌های مستعد برای نارضایی اجتماعی و خیزش‌های انقلابی کمک کرد.[۱]?تولید نفت ایران ۱۹۵۰–۲۰۱۲رشد و پایدارسازی چرخه‌ای (۱۳۳۴–۱۳۴۲)مراسم افتتاح سد محمدرضا شاه پهلوی، ۱۹۶۳پس از کودتای ۲۸ مرداد و سقوط دولت مصدق آغاز دورهٔ جدیدی از «نفت و یکه‌سالاری» در توسعهٔ اقتصادی ایران بود. قرارداد۱۹۵۴ بین ایران و کنسرسیومی از شرکت‌های غربی حاصل شد و کارکردهای شرکت نفت ایران و انگلیس را بر عهده گرفت بار دیگر منابع نفتی ایران را در کنترل خارجی درآورد. با شروع مجدد صادرات نفت در اکتبر ۱۹۵۴، تولید از ۱۶٫۲ میلیون تن در ۱۹۵۵ به ۵۲٫۴ در ۱۹۶۰ رسید. درآمد ارزی کل از بخش نفتی نیز به‌طور قابل ملاحظه‌ای از ۱۳۹ میلیون دلار به ۳۵۹ میلیون دلار رسید. از سر گرفتن صادرات نفت و کمک فنی و مالی آمریکا دولت را قادر ساخت دومین برنامهٔ هفت سالهٔ توسعه (۱۹۵۶–۶۲) را شروع کند. این برنامه چارچوبی مشابه برنامهٔ اول داشت ولی در مقیاس بزرگتری پیاده‌سازی شد. تمرکز آن اساساً برشماری از پروژه‌های بزرگ زیرساختی بود مثلاً در بخش کشاورزی بیشتر برنامه به تکمیل سه سد بزرگ کرج، سفیدرود و دز اختصاص داشت. پیاده‌سازی برنامهٔ دوم با سیاست مالی و اعتباری انبساطی همراه شد که منجر به بسط سریع سرمایه‌گذاری بخش خصوصی مخصوصاً در زمینه ساختمان شد. تشکیل سرمایه ثابت خالص واقعی توسط بخش خصوصی به‌طور متوسط سالانه ۳۹٫۳ درصد در دوره ۱۹۵۵–۱۹۵۹ رشد کرد و از رشد سرمایه‌گذاری بخش دولتی پیشی گرفت. عرضهٔ پول در سال‌های ۱۹۵۶ ,۵۷ و ۵۸ به ترتیب ۱۸ ,۲۴, و ۱۹ درصد رشد کرد. نتیجه رشد کلاسیک فعالیت اقتصادی ناشی از بسط شدید پولی و فعالیت سفته بازانه در زمین، املاک و کالاها بود. قیمت‌ها که پایدار مانده بودند سریعاً رشد کردند. واردات از صادرات پیشی گرفت و ذخیره ارزی کشور رو به اتمام رفت. اقدامات دولت برای کنترل اعتبارات بخش خصوصی کاملاً ناکافی بود و دولت مجبور به روی آوردن به برنامه پایدار سازی اقتصاد تجویز شده از صندوق بین‌المللی پول شد. این سیاست‌ها که شامل محدودسازی شدید واردات و کاهش هزینه کرد دولت شد شدیداً مؤثر شد. تورم به‌طور قابل ملاحظه‌ای تعدیل شد و در سال ۱۹۶۲ به ۰٫۹ درصد رسید. دستمزدها در دوره ۱۹۶۰ تا ۱۹۶۳ به دلیل رکود ناشی از آن کاهش یافت. رکود مشخصا بازار و کارگران مهاجر ساختمانی را تحت تأثیر قرار داد و بر آتش نارضایتی‌ها بازدمید و منجر به ناآرامی سیاسی در سال‌های ۱۹۶۲–۱۹۶۳ شد. پاسخ شاه طرح شش ماده‌ای انقلاب سفید بود. اعلان این اصلاحات و اصلاحات ارضی و اعطای حق رأی به زنان باعث تشدید بلاتکلیفی سیاسی و اقتصادی شد و ائتلافی قدیمی بین بازار و روحانیت و روشنفکران در مخالفت با شاه را احیا کرد و منجر به و انبوه تظاهرات‌ها ژوئن ۱۹۶۳ شد. حکومت با استفاده از نیروی نظامی، به زندان انداختن مخالفین و تبعید سید روح‌الله خمینی به ترکیه برخورد کرد. این تحولات سیاسی نشانگر شروع دورهٔ جدیدی از تاریخ اقتصادی ایران است.[۱]رشد و صنعتی شدن پیوسته (۱۳۴۲–۱۳۵۷)مقالهٔ اصلی: انقلاب سفیدتعداد خودروهای سواری تولید شده در ایران از ۱۹۶۹ تا ۱۹۷۷ از ۲۹٬۰۰۰ به ۱۳۲٬۰۰۰ رسید.[۱]دورهٔ بین ۱۹۶۳ و آغاز خیزش انقلابی در ۱۹۷۸ بیشک طولانی‌ترین دورهٔ رشد پیوسته از لحاظ درآمد واقعی سرانه در تاریخ ایران است. در دوره ۱۹۶۳–۷۷ تولید ناخالص داخلی با احتساب تورم به‌طور متوسط سالانه ۱۰٫۵ درصد با نرخ رشد جمعیت سالانهٔ ۲٫۷ درصد رشد کرد و ایران را در شمار سریعترین رشدها در بین اقتصادهای در حال توسعه و توسعه یافته در جهان قرار داد. در نتیجه، درآمد سرانهٔ ایران (به قیمت‌های آن زمان) از ۲۵۰ دلار در ۱۹۶۳ به ۱۵۰۰ دلار در در ۱۹۷۷ رسید. این رشد سریع تنها نتیجهٔ آماری افزایش درامدهای نفتی نبود. در واقع، تولید ناخالص داخلی غیرنفتی با نرخ میانگین سالانهٔ ۱۱٫۵ درصد رشد کرد که اندکی بالاتر از نرخ رشد سالانه تولید ناخالص داخلی با احتساب نفت است. به هر روی، همهٔ بخش‌ها به‌طور برابر در این روند رشد سهیم نبودند. در دوره ۱۹۶۳تا ۱۹۷۷ بخش کشاورزی با نرخ سالانهٔ ۴٫۶ درصد رشد کرد، در حالی که بخش خدمات و صنعت رشد سالانه ۱۴٫۳ و ۱۵٫۰ درصد را نشان دادند. تولید خودروها، تلویزیون‌ها، یخچال‌ها و دیگر لوازم خانگی چندین برابر شد. مثلا در بازه نسبتاً کوتاه ۱۹۶۹ تا ۱۹۷۷، تعداد خودروهای شخصی تولید شده در ایران از ۲۹۰۰۰ به ۱۳۲۰۰۰ رسید. تعداد تلویزیون‌ها از ۷۳٬۰۰۰ در ۱۹۶۹ به ۳۵۲٬۰۰۰ در ۱۹۷۵ رسید، و به ۲۶۴٬۰۰۰ در ۱۹۷۷ کاهش یافت. در مقایسه، تولید محصولات عمدهٔ کشاورزی تنها رشد حاشیه ای نشان داد. رشد بخش نفت در این باز حتی کمتر بود. بین ۱۹۶۳ تا ۱۹۷۲ به میزان ۱۳٫۳ درصد رشد کرد در حالی که با افت بهای نفت در ۱۹۷۳ و ۱۹۷۴ و تضعیف متعاقب بازارهای بین‌المللی نفت، بخش نفت آهنگ پیشین خود را از دست داد و رشد آن بین ۱۹۷۳ تا ۱۹۷۸ بسیار کم بود. به هر روی، اهمیت نفت در اقتصاد روند رو به رشد خود را ادامه داد. سهم بخش نفت در جی دی پی افزایش یافت که تا حد زیادی به بهای کاهش سهم بخش کشاورزی تمام شد. درامدهای نفتی چه از نظر درصد از درآمد دولت و چه از نظر عواید ارزی در بازه ۱۹۶۳ تا ۱۹۷۸ به‌طور زیادی افزایش یافت. سهم نفت در بودجه دولت در ۱۹۶۳ ۴۷ درصد بود که در ۱۹۷۸ به ۵۳ درصد رسید که اوج آن در سال ۱۹۷۴ و ۸۳ درصد بود. وابستگی فزاینده به درآمد نفتی در بخش ارز شدیدتر بود.[۱] در سال ۱۹۶۳ رشد سریع تولید با درجه قابل توجهی از ثبات قیمت حاصل شد، اما تورم در دوره برنامه عمرانی پنجم شکل گرفت.در سمت هزینه‌ها، مصرف واقعی با آهنگ سالانه میانگین ۱۱٬۱ درصد در دوره ۱۹۶۳–۷۷ رشد کرد، در حالی که آهنگ سالانه میانگین در افزایش تشکیل سرمایه ثابت ناخالص در حدود ۱۸٫۲ درصد بود. سهم بخش دولتی از هزینه کرد در مصرف و سرمایه‌گذاری، تحت تأثیر درامدهای فزاینده نفتی کم و بیش در سراسر این دوره افزایش یافت. این روند صعودی در زمینه هزینه کرد سرمایه‌گذاری، که سهم بخش دولتی در آن از ۴۱ درصد در سال ۱۹۶۳ به ۶۱ درصد در سال ۱۹۷۴ رسید و سپس در سال ۱۹۷۷ به ۵۷ درصد سقوط کرد، خود را نشان داد.[۱]به هر روی، همه گروه‌ها در اقتصاد به صورت برابر در مزیت درامدهای واقعی افزایشی سهیم نبودند، و روندهای نامطلوب در توزیع درآمد و ثروت در اوایل دهه ۱۹۶۰ عیان تر شده بود. سهم هزینه کرد ۲۰ درصد بالای خانوارهای شهری از ۵۲ درصد در سال ۱۹۵۹–۶۰ به ۵۶ درصد در سال ۱۹۷۴–۷۵ رسید، در حالی که سهم ۴۰ درصد پایین خانوارها از ۱۴ درصد به ۱۱ درصد در دوره ۱۹۵۹–۷۴ کاهش یافت. روندهای نامطلوب مشابهی در نابرابری‌های هزینه کردی در میان خانوارهای روستایی در مناطق متفاوت و بین نواحی شهری و روستایی در سطح کل کشور نیز مشاهده می‌شد. تفاوت‌ها پس از افزایش شدید قیمت‌های نفت در سال ۱۹۷۴ شدیدتر هم شد.[۱]بسط سریع و نامتوازن ستانده، مخصوصاً بین بخش‌های کشاورزی و صنعتی، به افزایش قابل توجه میزان مهاجرت از نواحی روستایی به شهری شد. درجه شهری بودن از ۳۱ درصد در سال ۱۹۵۶ به ۴۹ درصد در سال ۱۹۷۸ رسید. تخمین زده می‌شود که مهاجران روستایی ۴۴ درصد از افزایش جمعیت شهری بین ۱۹۵۶ و ۱۹۶۶ به خود اختصاص دادند که در دهه ۱۹۶۷–۷۶ به ۵۰ درصد رسید.[۱]با وجود افزایش درامدهای نفتی، ایران بین سال‌های ۱۹۶۳ تا ۱۸۷۲ به‌طور پیوسته با مشکل توازن پرداخت‌ها مواجه بود و مجبور بود به استقراض خارجی روی بیاورد. در دوره ۱۹۵۹–۷۲ پرداخت‌های ارزی برای واردات از دریافتی‌ها از صادرات در هر یک از سال‌ها به جز ۱۹۶۲ و ۱۹۶۳ بیشتر بود. کسری تجمعی در دوره ۱۹۵۹–۷۲ به ۲٬۷۸۲ میلیون دلار بالغ شد که ۲۴۶ میلیون دلار بیشتر از کل درآمد ایران از صادرات نفت و گاز در سال ۱۹۷۲ بود (به هر روی در مقایسه با اقتصادهای آمریکای لاتین این مقروض بودگی بیش از اندازه نبود). به هر روی، افزایش‌های قیمت نفت در ۱۹۷۳–۷۴ وضعیت را تقریباً یک شبه به‌طور چشمگیری برعکس کرد و ایران را از یک کشور مقروض به یک کشور وام ده تبدیل کرد. تراز تجمعی حساب جاری در دوره ۱۹۵۹–۷۸ در واقع مازاد داشت و بالغ بر ۱۵٬۱۷۰ میلیون دلار بود.[۱]علیرغم بدتر شدن نابرابری‌های اقتصادی و اجتماعی، سطح زندگی اکثریت مردم در زمان پهلوی‌ها به‌طور قابل توجهی بهبود یافته‌است. همچنین، به لطف افزایش درآمدهای نفتی و عموماً مدیریت صحیح اقتصادی، ایران در سال ۱۹۲۰ از کشوری با بدهی‌های بزرگ خارجی به یکی با دارایی‌های قابل توجه خالص خارجی در سال ۱۹۷۸ تبدیل شد.[۱]بیماری هلندی (۱۳۵۳–۱۳۵۷)مقالهٔ اصلی: بیماری هلندی دهه ۱۳۵۰ در اقتصاد ایراناقتصاد ایران در فاصله ده ساله ۱۳۴۲ تا ۱۳۵۲ در دوره برنامه‌های عمرانی سوم و چهارم، با نرخ رشد ۱۱٫۵ درصد میانگین سالانه و نرخ تورم تک‌رقمی ۲٫۶ درصد میانگین سالانه، دارای یکی از بیشترین رشدها در میان کشورهای در حال توسعه بود و اقتصاد ایران ظرف ده سال چهار برابر شد. اما بناگاه در میانه دهه پنجاه همزمان با رشد درآمدهای نفتی دچار بحران گردید. در پی افزایش قیمت نفت در اثر جنگ اعراب و اسرائیل و اجرای برنامه عمرانی بسیار پنجم بروز کرد و منجر به وقوع بیماری هلندی شد.[۲] شاه معتقد بود که بزرگ‌ترین منبع طبیعی ایران یعنی نفت قبل از پایان قرن به‌طور کامل تمام خواهد شد. از این رو در نظر داشت با به حداکثر رساندن بهره‌برداری از نفت، اقتصاد صنعتی مدرن و متنوعی را پایه‌ریزی کند تا ایرانی امن و روبه پیشرفت بعد از اتمام نفت امکان استمرار داشته‌باشد.[۳]جستارهای وابسته· تاریخ اقتصاد ایرانمنابع1. ↑ پرش به بالا به:۱٫۰۰ ۱٫۰۱ ۱٫۰۲ ۱٫۰۳ ۱٫۰۴ ۱٫۰۵ ۱٫۰۶ ۱٫۰۷ ۱٫۰۸ ۱٫۰۹ ۱٫۱۰ ۱٫۱۱ ۱٫۱۲ ۱٫۱۳ ۱٫۱۴ ۱٫۱۵ ۱٫۱۶ ۱٫۱۷ ۱٫۱۸ ۱٫۱۹ http://www.iranicaonline.org/articles/economy-ix2. ↑ شگفتی‌های عملکرد اقتصاد ایران3. ↑ تصمیم‌های دشوار، سایروس ونس، انتشارات مرکز اسناد انقلاب اسلامی صفحهٔ ۲۷· http://www.iranicaonline.org/articles/economy-ix· https://books.google.com/books?id=6aIyCgAAQBAJ&newbks=1&newbks_redir=0&lpg=PP1&dq=iran%20economy%20history&pg=PA33#v=onepage&q=iran%20economy%20history&f=falseبلایی که آمریکا بر سر حکومت پهلوی آوردموضوع وابسته بودن پهلوی به غرب و تسلط بیگانگان مخصوصا آمریکا بر امورات کشور در دوران پهلوی دوم، دو مسأله‌ی اصلی هستند که موجب عقب‌ماندگی ایران در طول دوران پهلوی شد. رهبر انقلاب در این‌باره چنین می‌فرمایند: «یک کشوری که با توجه به استعداد خود، با توجه به زمینه‌های طبیعی و انسانی خود، با توجه به جایگاه جغرافیایی خود - که اگر به نقشه‌ی جهان نگاه کنید، توجه می‌کنید که ایران در چه نقطه‌ی حساسی قرار دارد - با توجه به ذخائر زیرزمینی خود، باید یکی از پیشرفته‌ترین و یکی از ثروتمندترین کشورهای دنیا باشد، در دوره‌ی حکومتهای قاجاری و بعد پهلوی، تبدیل شد به حکومت عقب‌افتاده‌یِ دست‌نشانده‌یِ فقیرِ ضعیفِ توسری‌خور. این، در تاریخ ما اتفاق افتاد. گناهش به گردن کیست؟ در درجه اول به گردن آن زمامداران فاسد و بی کفایت است، که وابسته هم شدند؛ وقتی سیاستهای استعماری غرب وارد میدان شد، وابسته هم شدند. آنها همت و حمیّت نداشتند؛ فقط به فکر زندگی و آقایی خودشان و حفظ قدرت حکومت خودشان بودند.» در این‌باره، با جناب آقای عباس سلیمی‌نمین، کارشناس و پژوهشگر تاریخ معاصر به گفت‌وگو نشستیم. ایران اولین کشوری بود که در منطقه‌ی غرب آسیا مشمول اصل چهار ترومن شد و هنری گریدی پس از انتصاب رزم‌آرا به نخست‌وزیری به ایران آمد. جنابعالی نقش و مسئولیت مستشاران آمریکایی را در برنامه‌ریزی‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت رژیم پهلوی (نظیر برنامه‌های هفت‌ساله، پنج‌ساله و انقلاب شاه و مردم و...) چگونه ارزیابی می‌کنید؟ بحث اصل چهار ترومن به دورانی بازمی‌گردد که ابتدای سلطه‌طلبی آمریکا در ایران بود. اصل چهار ترومن به آمریکایی‌ها کمک می‌کرد که در آغاز نسبت‌به رقیب خودشان (انگلیس) شرایط نامطلوبی نداشته باشند. انگلیسی‌ها توانسته بودند بعد از کودتای ۱۲۹۹، ساختار اداری متناسب با خودشان را در ایران رقم بزنند. اما آمریکایی‌ها چندان اشرافی بر نظام اداری ایران و البته بر مدیران و شاکله‌ی سیاسی و اجتماعی ایران نداشتند. ازهمین‌رو آمریکایی‌ها به بخشی از کارمندان ایرانی که در اصل چهار مشارکت داشتند، دو برابر حقوقشان پول می‌دادند که همه‌ی اسناد اداره را برای آمریکایی‌ها به‌نوعی کپی‌برداری کنند و در اختیار آمریکایی‌ها قرار دهند. ازاین‌رو اصل ترومن به آمریکایی‌ها کمک می‌کرد تا عقب‌افتادگی فاحش خودشان را کاهش دهند. آمریکایی‌ها نه شبکه‌ی نیروی انسانی منسجمی در ایران داشتند و نه شناخت دقیقی نسبت‌به بافت قدرت در ایران، اما با اجرای اصل چهار تا حدودی بر نخبگان سیاسی ایران مسلط شدند. طبیعتاً این مقدمه کمک کرد به آمریکایی‌ها که بعداً بتوانند در ایران ایفای نقش کنند و برنامه‌ریزی در ایران را در جهت اهداف خودشان پیش ببرند. بعد از کودتای ۱۳۳۲ با آوردن آقای ابتهاج از بانک جهانی به ایران، او را مسئول امور برنامه‌ریزی در ایران کردند. ابتهاج کاملاً مورد اعتماد آمریکایی‌ها بود. تشکیلاتی مستقل برای برنامه‌ریزی، پدیده‌ای بود که در ایران اصلاً سابقه نداشت. این تشکیلات را آمریکایی‌ها آوردند تا از طریق سازمان برنامه بتوانند بر همه‌ی امور تسلط پیدا کنند. بنابراین در دوران اصل چهار، آمریکایی‌ها فقط عده‌ای را به‌عنوان نیرو در دستگاه اداری کشور جذب کردند. البته بخشی از نیروها را هم از خود آمریکا آوردند. آنچه توانست به آمریکایی‌ها کمک کند، گردآوری اطلاعات بود، چون اصل چهار در تمام ادارات حضور داشت. یک قدرت وقتی می‌خواهد حضوری مؤثر در یک کشور داشته باشد، باید شناخت لازم نسبت‌به همه‌ی شئون آن کشور پیدا کند. آمریکایی‌ها به‌لحاظ قدرت وارد ایران شده بودند، اما ساختاری در اختیار نداشتند. این ساختار را باید شکل می‌دادند. شکل‌گیری این ساختار نیازمند شناخت بافت قدرت و افراد در ایران بود. اصل چهار چنین امکانی را فراهم کرد. بر این اساس، آمریکایی‌ها توانستند برنامه‌ریزی دقیقی را در ایران آغاز کنند. وقتی توانستند در برنامه‌ریزی ایران ایفای نقش کنند، به‌تدریج حضور مستشاران در ایران پررنگ‌تر شد. به‌نظر حضرتعالی، ذی‌نفع‌های اصلی توسعه در دهه‌ی چهل‌ و پنجاه در پناه حمایت‌های دولت چه‌کسانی بودند؟ زمانی که آمریکایی‌ها در جنگ ویتنام شکست خوردند، دکترین جدیدی شکل گرفت که براساس آن، آمریکایی‌ها حضور فیزیکی کمتری در نقاط استراتژیک جهان پیدا کردند و این مسئولیت را به قدرت‌های محلی دادند و قدرت‌های محلی به‌عنوان ژاندارم آمریکا در منطقه عمل می‌کردند. در خاورمیانه شاه به‌عنوان ایفاکننده‌ی این نقش مشخص شد. لذا در آن چارچوب بنا شد که قیمت نفت به‌شدت افزایش پیدا کند تا از طریق افزایش قیمت نفت، هزینه‌ی سیاست‌های جدید تأمین شود. نکته‌ای که اینجا بسیار حائز اهمیت است، این است که قبل از افزایش قیمت نفت، زمانی که آمریکایی‌ها می‌خواستند کمک مالی کنند، بررسی می‌کردند و بر فساد دربار تأکید داشتند و معتقد بودند که این کمک‌ها اصلاً به آن اهداف مدنظر نمی‌رسد و صرف اهداف دیگری می‌شود. شما به‌وضوح می‌بینید آمریکایی‌ها در گزارش‌های خود، دولت و دربار ایران را به‌شدت فاسد ارزیابی می‌کنند. اما وقتی افزایش قیمت نفت اتفاق می‌افتد، دیگر از این گزارش‌ها خبری نیست و داستان برعکس می‌شود. یعنی در واقع این افزایش چشمگیر درآمد نفتی موجب آلودگی دستگاه نظارتی آمریکا در ایران و همچنین تشدید فساد در دربار ایران می‌شود. در واقع در این حجم قراردادهای پردرآمد و این سفره‌ی گسترده، نیروهای امنیتی آمریکایی، نیروهای امنیتی اسرائیلی و حتی نیروهای امنیتی انگلیسی نقش و بهره داشتند. جالب است که مثلاً سفیر اسرائیل (که یک نیروی امنیتی است) و ریچارد هلمز رئیس سیا (که به‌عنوان سفیر به ایران آمده بود)، بعد از اینکه مأموریتشان در ایران خاتمه پیدا کرد، ایران را ترک نکردند و همچنان به کارهای تجاری پرداختند. آنچه موجب شد بعد از مأموریتشان در ایران توقف کنند، این بود که آلوده‌ی مسائل اقتصادی و دلالی در ایران شده بودند. کارتر سعی می‌کند فشار بیشتری به شاه بیاورد، اما او هم بعد از سفر به ایران و گرفتن هدایای بسیار سنگین از شاه، زمان سفرش را تمدید می‌کند و مدت بیشتری در ایران می‌ماند. به‌خاطر هدایایی که به کارتر داده شد، او هم آن تعریف و تمجیدهای آن‌چنانی را از شاه به عمل آورد. به همین دلیل، اعلام کرد ایران جزیره‌ی ثبات است، درحالی‌که به این نتیجه رسیده بود که ایران نه‌تنها جزیره‌ی ثبات نیست، بلکه اگر به‌صورت فوری تغییراتی اعمال نشود، سقوط حکومت جدی خواهد بود. به همین دلیل به شاه فشار می‌آوردند که در ایران کارهای عمرانی انجام دهد و به مطالبات مردم رسیدگی کند تا از سقوط جلوگیری کند. شما در صحبت‌هایتان به افرادی اشاره کردید که از چندبرابر شدن قیمت نفت بهره‌مند شدند. بفرمایید متضررین اصلی این ماجرا چه‌کسانی بودند؟ اصولاً دکترین نیکسون فشاری جدی بر ملت ایران می‌آورد. این موضوع را در خاطرات عبدالمجید مجیدی هم می‌توانید بخوانید. عبدالمجید مجیدی در خاطراتش می‌گوید که ما هر موقع بودجه‌ی عمرانی تنظیم می‌کردیم، برنامه‌های خرید تسلیحات، بودجه‌ی عمرانی را پس می‌زد؛ یعنی ما مجبور بودیم بودجه‌ی عمرانی را به نفع خرید تسلیحات تعدیل کنیم و کنار بگذاریم. بنابراین بودجه‌ی عمرانی تحت‌تأثیر خرید تسلیحات قرار گرفت؛ یعنی خدماتی به مردم داده نشد یا به حداقل ممکن تنزل پیدا کرد. پولی که تحت‌عنوان افزایش قیمت نفت وارد ایران می‌شد، به طرق مختلف از ایران خارج می‌کردند. علاوه بر بحث خرید تسلیحات، کمک‌هایی که شاه به کشورهای تحت نفوذ آمریکا می‌کرد هم مؤید این ماجرا بود؛ از پاکستان گرفته تا برخی کشورهای آفریقایی و اسرائیل. معمولاً این کمک‌ها بلاعوض بود و بعضاً موجب تحقیر ملت ایران می‌شد. اسدالله علم در خاطراتش می‌گوید که روستاهای ما از ابتدایی‌ترین امکانات برخوردار نیستند، برق ندارند، آب ندارند، بهداشت ندارند، هیچ‌چیزی ندارند. حتی در سال‌های ۱۳۵۴ و ۱۳۵۵ شهرهای بزرگ هم دچار مشکلات جدی بودند. برق در تهران تا هشت ساعت قطعی داشت. علم می‌گوید: من خودم موتور برق تهیه کرده بودم و این وضعیت قابل دوام نخواهد بود. مردم راهی جز انقلاب نخواهند داشت. در خاطراتش از وضعیتی که رقم می‌خورد، احساس نگرانی جدی می‌کند. با این حال، شاه در سفر به لندن یک میلیون پوند به فاضلاب لندن و نیم میلیون پوند به باغ‌وحش لندن کمک می‌کند. این رفتار شاه در واقع احساس تحقیر برای ملت ایران رقم می‌زد. شاه نگران حیوانات باغ‌وحش لندن بود، اما نگران ملت ایران نبود. دبیرستان‌ها در تهران چهار شیفته شده بودند. در عوض اینکه از افزایش قیمت نفت استفاده کنیم و مثلاً مدرسه و دانشگاه بسازیم، پول‌ها را خرج مصارف بیهوده می‌کردند و در سال ۱۳۵۶ دبیرستان‌های تهران چهار شیفته کار می‌کردند. چهار شیفت یعنی عملاً هیچ آموزشی صورت نمی‌گرفت. به‌لحاظ بهداشتی نیز آن‌چنان دچار مشکلات جدی شده بودیم که مجبور بودیم از فیلیپین و پاکستان و بنگلادش پزشک وارد کنیم. اوضاع حمل‌ونقل هم فاجعه‌‌آمیز بود. بعد از سقوط رضاخان، انگلیسی‌ها مقداری از سپرده‌های بانکی رضاخان را در بانک‌های لندن آزاد نکردند و گفتند حتماً باید از انگلیس خرید کنید. در سال ۱۳۳۵ یا ۱۳۲۷ تعدادی اتوبوس دوطبقه خریداری شد. این اتوبوس‌های دوطبقه تا زمان سقوط پهلوی دوم نیز اتوبوس‌های اصلی تهران بودند. در صحبت‌هایتان اشاره فرمودید که این افزایش قیمت نفت با همکاری آمریکا بوده است، اما محمدرضا در اواخر حکومتش در سال ۱۳۵۷ که فشار کارتر بر او زیاد شده بود و از سوی دیگر فشار انقلاب اوج گرفته بود، در مصاحبه‌های خود با روزنامه‌ها و تلویزیون، مدعی بود که علت دشمنی آمریکایی‌ها با او، نقش وی در افزایش قیمت نفت است. نظر شما در این‌باره چیست؟ آمریکایی‌ها خودشان مبتکر این بحث بودند و دکترین نیکسون بر همین اساس شکل گرفت. مگر شاه برخلاف نظر آمریکایی‌ها می‌توانست قیمت نفت را ده برابر کند؟ شاه ظرفیت تولید نفتی محدودی داشت و اگر آمریکا مخالف بود، به‌راحتی عربستان می‌توانست تولید نفت ایران را پوشش دهد و شاه را کاملاً خلع‌سلاح کند. اگر فرضاً این قضیه هم بود، شاه و عربستان باید در این افزایش قیمت باهم هم‌صدا می‌شدند، چون شاه به‌تنهایی کاری نمی‌توانست بکند. آمریکایی‌ها اگر مخالف بودند، ابزارهایی داشتند که این تصمیم را کاملاً خنثی کنند. اینکه آمریکایی‌ها هیچ اقدامی در این زمینه انجام نمی‌دهند، نکته‌ی مهمی است. اما آمریکایی‌ها در این مسئله به شاه اجازه می‌دادند ژست بگیرد. به این دلیل که نمی‌خواستند هزینه‌ی این اتفاق به دوش خودشان باشد. آمریکایی‌ها فشاری به ژاپن و کشورهای اروپایی غیر از انگلیس تحمیل می‌کردند و می‌خواستند طوری وانمود کنند که این یک حرکت دل‌به‌خواهانه است. به شاه اجازه می‌دادند حرف‌های تبلیغاتی هم بزند. در واقع آمریکایی‌ها هزینه‌ی سیاست‌های نظامی‌گرایانه‌ی خودشان را به گردن مصرف‌کنندگان اروپایی و آسیای جنوب شرقی مثل هند و ژاپن و آلمان و فرانسه انداختند. اگر آمریکایی‌ها می‌خواستند شاه را به‌دلیل افزایش قیمت نفت سرنگون کنند، باید در سال ۱۳۵۳ سرنگونش می‌کردند. چرا در سال ۱۳۵۷ اقدام به سرنگونی شاه می‌کنند؟ در اوج روند افزایش قیمت نفت رابطه‌ی شاه با غربی‌ها خوب است. جدیدترین تجهیزاتی که هنوز برای اولین‌بار وارد ارتش آمریکا شده است، وارد ارتش شاه می‌شود. بنابراین رفتار آمریکایی‌ها بعد از افزایش قیمت نفت، نشان می‌دهد چنین ادعایی واهی است. محمدرضا پهلوی در واپسین روزهای اقتدار خود در ایران، خطاب به وزیر خزانه‌داری وقت آمریکا (در دوران ریاست‌جمهوری کارتر) گفت: «ارتش در دست شما بود. اقتصاد مملکت را خودتان برنامه‌ریزی می‌کردید. ساواک را خودتان و اسرائیل تأسیس کردید. پلیس را دولت جنابعالی تربیت می‌کرد. چیزی نبود که من از شما پنهان کرده باشم. حال هم نباید همه‌ی شکست‌هایتان را به گردن من بیندازید.» بنابراین شاهد آن هستیم که با وجود نزدیکی رژیم پهلوی به جریان غرب و به‌ویژه آمریکا، بازهم ایران نتوانست به یک کشور توسعه‌یافته تبدیل شود. علت آن چه بود؟ مصدق می‌گوید رژیم‌ها یا مردمی‌اند یا وابسته. آن رژیم‌هایی که وابسته‌اند، بین خدمتگزاری به بیگانه و مردم، در تعارض هستند. اگر بخواهند به ملت خدمت کنند، قدرتی که آن‌ها را روی کار آورده است، فشار می‌آورد و اگر بخواهند دائم در خدمت بیگانه باشند، ملت در برابر آن‌ها طغیان می‌کند. شاه حتی در زمان افزایش قیمت نفت هم نمی‌توانست در خدمت ملت ایران باشد و به‌گونه‌ای عمل کند که از این افزایش قیمت، مردم ایران بهره‌ای ببرند؛ چراکه باید توقعات بیگانگانی که او را سر قدرت نگه داشته‌اند، برطرف می‌کرد. اگر آمریکایی‌ها قصد داشتند در ایران یک راه‌حل عادلانه را دنبال کنند که هم آن‌ها منافع داشته باشند و هم ملت ایران، هرگز با کودتا وارد ایران نمی‌شدند. چرا برای کودتا سرمایه‌گذاری می‌کنند؟ برای اینکه اراده‌ی ملی را بشکنند. شکستن اراده‌ی ملی یعنی یک معادله‌ی نابرابر را دنبال کنند. چه موقعی آن‌ها از ابزار کودتا استفاده می‌کنند؟ آن زمان که اراده‌ی ملی را بشکنند و هنگامی که اراده‌ی ملی شکست، جاده یک‌طرفه می‌شود. جاده‌ی دوطرفه طبیعتاً پذیرش نقش ملت ایران در مسائل سیاسی است. آمریکایی‌ها بارها گفته بودند و بعدها هم تکرار کردند که ما در ایران یک مستبد می‌خواهیم داشته باشیم که آن مستبد اراده‌ی ملت ایران را بشکند و ما با او وارد معامله می‌شویم. استعمار اصلاً برای چه می‌آید؟ برای اینکه در یک مدت محدود، بیشترین چپاول را داشته باشد. استعمار دنبال یک رابطه‌ی منطقی نیست. وقتی حجم روابط غیرعادلانه به نقطه‌ای برسد که از حد توان و تحمل یک ملت بالاتر رود، زمینه‌ی انقلاب فراهم می‌شود. آمریکایی‌ها از یک‌سو ثروت ایران را تاراج می‌کنند و از سوی دیگر، فضای سیاسی ایران را می‌بندند؛ چراکه این دو لازم و ملزوم یکدیگرند. چرا شاه تن به فضای باز سیاسی نمی‌داد؟ چون آمریکایی‌ها نمی‌توانستند در یک فضای باز سیاسی به چپاول حداکثری خود برسند. اگر فضا باز می‌شد، در مجلس علیه آن‌ها صحبت می‌شد، در مطبوعات علیه آن‌ها صحبت می‌شود و بعد مردم به آن‌ها اجازه‌ی چپاول نمی‌دادند. به صحنه می‌آمدند و مخالفت می‌کردند. بنابراین آمریکایی‌ها می‌دانستند ساقط خواهند شد، اما می‌خواستند زمان سقوط را عقب بیندازند. با فریب، با بعضی برنامه‌های کارتر و با تغییر برخی از مهره‌های آمریکایی تلاش کردند زمان سقوط را عقب بیندازند، ولی نتوانستند. به‌نظر شما، نقش نخبگان عصر پهلوی در حرکت رژیم به‌سوی وابستگی هرچه بیشتر به غرب و به‌ویژه آمریکا، برای توسعه‌ی هرچه بیشتر، چه بوده است؟ نخبگان چه رویکردی را در ذهن خود می‌پروراندند که کشور را به این مسیر سوق می‌داد؟ از انتهای حکومت قاجار، غربی‌ها فکر سرمایه‌گذاری در طبقه‌ی نخبگانی حکومت را عملیاتی کردند. این امر باید مورد توجه خاص قرار بگیرد. انگلیسی‌ها برای اینکه بتوانند قاجار را کنار بگذارند و یک حکومت غیروابسته به خود را سرنگون کنند، اولین سرمایه‌گذاری را در ارتباط با نخبگان کردند. در کتاب «فراموشخانه و فراماسونری در ایران»، اسماعیل رائین می‌گوید به خانواده‌های اشراف حقوق مادام‌العمر دادند و بعد از پدر به پسر حقوق دادند و آن‌ها را در تشکل‌هایی مثل فراماسونری سازمان دادند. در اواخر رژیم پهلوی، نود درصد نمایندگان ما فراماسون بودند. پیش از این، کابینه را فراماسون‌ها تشکیل می‌دادند. آن‌ها کاملاً شاخص‌های ذهنی‌شان براساس آموزه‌های بیگانگان بود. آموخته بودند که نباید ملی فکر کنند و به قول خودشان، باید جهانی فکر کنند. یکی از اصل‌های فراماسونری این است که شما نباید خودتان را محدود به یک جغرافیا کنید و باید جهان‌وطنی بیندیشید و منافع جهان‌وطنی را دنبال کنید. با این اندیشه بود که می‌گفتند بحرین از ایران جدا شود و همه در مجلس تصویب می‌کردند. حتی اگر مخالفتی هم در مجلس شد، به‌دلیل این بود که وزارت خارجه می‌خواست یکی از نمایندگان مخالفت کند. در اواخر رژیم پهلوی، مدیرانی را بر امور مسلط می‌بینیم که به‌هیچ‌عنوان نسبت‌به فرهنگ و سرزمین ایران عرق ملی نداشتند. زمانی که بحث بخشیدن بخشی از خاک ایران به افغانستان مطرح شد، با حکمیت انگلیسی‌ها دشت نامیر از ایران جدا شد. در مرحله‌ی دوم نیز بخش دیگری جدا شد. این طبیعی بود که نخبگان باید در جهت منافع ایران حرکت کنند، منتها در طول زمان آموزش‌هایی دیدند که نکات مهمی دارد. خاطرات سفیر اسرائیل خیلی حائز اهمیت است که چگونه آن‌ها طبقه‌ی حاکم را فاسد کردند؛ هم با توسل به مسائل اخلاقی، هم با مال‌اندوزی و دنبال تعلقات رفتن. این تعلقات هویت آن‌ها را گرفت. سفیر اسرائیل نوشته است در اولین برخورد، ارسنجانی به من گفته بود من از بیگانه بدم می‌آید، به‌خصوص از اسرائیلی‌ها که دست‌ساخته‌ی انگلیس هستند. اما همان ارسنجانی، وزیر کشاورزی، بعدها آن‌چنان توسط سفیر اسرائیل فاسد می‌شود که وقتی از وزارت عزل می‌شود، با سفیر اسرائیل تماس می‌گیرد که زود به نزد من بیایید که با شما قراردادهای مختلف را امضا کنم و بتوانم این پول‌ها را به شما بدهم. این مهم است که چگونه و با چه مکانیسمی دنیاگرایی را در مدیران گسترش دادند و این دنیاگرایی مقدمه‌ی بی‌توجهی به ملت و منافع ملی و آلودگی‌های مختلف شد. این آلودگی‌ها آن‌ها را از فرهنگ ملی دور کرد. پرهام فرجی پرهام فرجی Sun, 24 Apr 2022 09:41:12 +0430 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85-jujni541cho8 مقدمهسرعت تحولات داخلي و بين‌المللي در سال‌هاي اخير در زمينه‌هاي مختلف سياسي، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي و روند رو به رشد رقابتي شدن فعاليت بسياري از شرکت‌ها و سازمان‌ها (اعم از دولتي، عمومي غيردولتي و خصوصي) که پيشتر بواسطه وجود محيط انحصاري و نيمه‌انحصاري از ورود به عرصه رقابت مصون بودند، باعث شده که بسياري از سازمان‌ها در سال‌هاي اخير نيازمند اتخاذ رويکردهاي نوين مديريتي متناسب با ويژگي‌هاي سازمان‌هاي هزاره سوم باشند. در اين ميان، مديريت استراتژيک به پشتوانه تفکر استراتژيک، يکي از اساسي‌ترين نيازمندي‌هاي مديران شرکت‌ها و سازمان‌ها محسوب مي‌شود.مفهوم برنامه‌ريزيهمه صاحب‌نظران عرصه مديريت، برنامه‌ريزي را از وظايف اصلي و خطير مديران قلمداد کرده‌اند. بسياري نيز آن را وظيفه اصلي مديران دانسته‌اند که بر نحوه انجام ساير وظايف نظير سازماندهي، هماهنگي، کنترل و رهبري اثرگذار است. برنامه‌ريزي عبارتست از فرايندي با مراحل مشخص و منسجم که در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات براي توليد يک خروجي استفاده مي‌شود. برنامه‌ريزي با تصميم‌گيري تفاوت دارد. از طريق فرايند برنامه‌ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود.انواع برنامه‌ريزيبرنامه‌ريزي را از جنبه‌هاي مختلف طبقه‌بندي کرده‌اند:‌ برنامه‌ريزي از جنبه ماهيت به برنامه‌ريزی‌ فيزيكي، سازماني، فرايند، مالي، وظيفه‌اي و عمومي دسته‌بندي مي‌شوند. برنامه‌ريزی عمومي معمولاً ساير انواع برنامه‌ريزي را در بردارد.برنامه‌ريزي را از جنبه افق زماني نيز به برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت (عملياتي و تاكتيكي)، ميان‌ و بلندمدت دسته‌بندي نموده‌اند. نوع ديگري از برنامه‌ريزي براي افق بلندمدت با ديدگاه خاص وجود دارد که با عنوان برنامه‌ريزي استراتژيک شناخته مي‌شود. برنامه‌هاي استراتژيك، تصميمات سطح عملياتي را تحت تأثير قرار مي‌دهند. اگر جنبه‌هاي عملياتي سازمان با استراتژي همراستا نباشد، برنامه استراتژي موفق نخواهد بود.تفاوت برنامه‌ريزي بلندمدت و استراتژيکگاهي برنامه‌ريزي بلندمدت و استراتژيک را به اشتباه بجاي يکديگر استفاده مي‌کنند، در حاليکه تفاوت‌هاي زير را مي‌توان ميان اين دو قائل شد.· يکي از وجوه تمايز، از محدوديت منابع ناشي مي‌شود. در برنامه‌ريزي استراتژيک، محدوديت منابع، عامل تعيين‌کننده‌ بوده و رکن اساسي برنامه‌ريزي بر تخصيص منابع محدود به فعاليت‌هاي کليدي استوار است.· وجه تمايز ديگر، از فعاليت شرکت در محيط رقابتي ناشي مي‌شود. برنامه‌ريزي استراتژيک، در محيط رقابتي معنا مي‌يابد و عمده تلاش‌هاي آن متمرکز بر کسب مزيت‌هاي رقابتي براي تضمين بقاء و استمرار رشد است.· در برنامه‌ريزي بلندمدت برخلاف استراتژيک، تغييرات محيطي کمتر مورد توجه قرار مي‌گيرد. به عبارتي، از وجوه متمايزکننده اين دو، تغيير و تلاطم محيط و نقش آن در تعديل برنامه‌‌هاست.تاريخچه برنامه‌ريزي استراتژيکلغت «استراتژي» از واژه يوناني ”Strategos”گرفته شده كه به معناي «ژنرال ارتش» است. سالانه هر يك از ده قبيله يونان باستان يك Strategos انتخاب مي‌كردند تا نيروها را هدايت كند. بعدها وظايف وي به امور قضايي و مدني نيز تعميم داده شد. تاريخچه برنامه‌ريزي استراتژيك به امور نظامي باز مي‌گردد. طبق تعريف لغت‌نامه وبستر،” استراتژي، علم برنامه‌ريزي و هدايت عمليات نظامي بزرگ در مقياس كلان، با هدف تشخيص و يافتن بهترين موقعيت قبل از شروع درگيري واقعي با دشمن است“. برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمان‌ها در دهه 1950 آغاز و در دهه‌هاي 60 و 70 بسرعت محبوبيت يافت و بسياري از مديران دريافتند كه استراتژي، پاسخ بسياري از مسائل است. در دهه 60، مدل‌هاي كيفي و كمّي استراتژي توسعه يافت. اوايل دهه80 ، مدل ارزش سهام‌داران و مدل پورتر براي برنامه‌ريزي استراتژيک، استاندارد شناخته مي‌شدند. نيمه دوم دهه 80، آغاز پيدايش مدل‌هاي استراتژي معطوف به شايستگي‌هاي محوري (Core Competency) و تمركز بر بازار بود. اواخر نيمه دوم دهه 80 و اوايل دهه 90، آغاز پيدايش مدل‌هاي نسل دوم برنامه‌ريزي استراتژيك بود که بيشتر بر اهميت انطباق سازمان با تغيير، انعطاف‌پذيري، تفكر استراتژيك و يادگيري سازماني تمركز و تأكيد داشتند.ضرورت‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيکموارد زير از جمله ضرورت‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيک در سازمان‌ها قلمداد کرد· برنامه‌ريزي استراتژيک، منابع سازمان را جهت رسيدن به اهداف هماهنگ مي‌سازد. نداشتن برنامه استراتژيک باعث مي‌شود، منابع در جهات مختلفي كه نهايتاً منجر به ايجاد ارزش‌افزوده نشود، صرف شوند. آيا سازمان به دنبال اثربخشي منابع ارزشمند خود نيست؟· برنامه‌ريزي استراتژيک، باعث افزايش هوشياري و آگاهي سازمان نسبت به پويايي محيط مي‌شود. آيا سازمان مي‌تواند بدون تحليل سيستماتيک محيطي که در آن فعاليت دارد، برنامه‌ريزي کند؟ آيا تهديدات و فرصت‌هاي محيط، اساس شکل‌گيري برنامه‌هاي سازمان نيست؟· برنامه‌ريزي استراتژيک، پاسخگوي سؤالات اساسي کسب و کار است. در برنامه‌ريزي استراتژيک، تصميمات کلان مؤثر بر تصميمات عملياتي اتخاذ مي‌شود. لذا، برنامه‌ريزي استراتژيک در سطحي بالاتر از برنامه‌ريزي عملياتي قرار داشته و به آن شکل مي‌دهد. آيا شرکت مي‌تواند بدون پاسخگويي به سؤالات اساسي، برنامه‌ريزي عملياتي داشته باشد؟· برنامه‌ريزي استراتژيک از قابليت‌هاي سازمان براي بهره‌گيري از فرصت‌ها يا رفع تهديدات محيطي استفاده مي‌کند. فرصت محوري، رکن برنامه‌ريزي استراتژيک است. آيا سازماني وجود دارد كه بخواهد چشم خود را بر فرصت‌هاي بالقوه محيطي که مي‌تواند در جهت اهداف و مأموريت سازماني مؤثر باشد، ببندد؟· برنامه‌ريزي استراتژيک، چنانچه با يک ابزار کنترلي همراه شود و زمينه را براي مديريت استراتژيک فراهم سازد، زمينه را براي پايش سازمان در مسير نيل به مأموريت خود فراهم مي‌کند.· انسان در جهاني پر از محدوديت زندگي مي‌کند (‌محدوديت منابع مالي، زماني، قواي فکري و غيره). سازمان‌ها نيز در محيطي پر از محدوديت فعاليت مي‌کنند. صرف منابع محدود بر موضوعات غيراصلي، جريمه‌اش واگذاري ميدان به رقيبي است که منابع (محدود) خود را بر موضوعات اصلي متمرکز کرده است. استراتژي امکان مي‌دهد تا با شناخت موضوعات اصلي و تمرکز منابع (محدود) براي تحقق آن‌ها به بالاترين منافع ممکن در مقابل رقيب دست يافت.مديريت استراتژيکطبق چرخه دمینگ (شکل)، فرايند مديريت استراتژيک شامل اجزاي دنباله است:? چرخه دمينگ در مديريت استراتژيک· برنامه‌ريزي استراتژيک(Plan)· اجرا و پياده‌سازي استراتژي‌ها (Do)· کنترل و ارزيابي تحقق استراتژي‌ها و اهداف (Control)· انجام اقدامات اصلاحي بر اساس نتايج کنترل (Action)برنامه‌ريزي استراتژيک (با تدوين استراتژي‌ها و اهداف)، جزئي از فرايند مديريت استراتژيک به‌شمار مي‌رود. در مديريت استراتژيک، ضرورت ايجاد شرايطي به منظور پياده‌سازي استراتژي‌ها، ارزيابي اثربخشي آن‌ها و انجام اقدامات اصلاحي وجود دارد.مديريت استراتژيک زماني معنا مي‌يابد که استراتژي‌هاي تدوين شده به مرحله اجرا در آيد، کنترل شود و بر اساس نتايج، اقدام اصلاحي صورت گيرد. در غير ‌اين‌صورت، استراتژي صرفاً در حد شعار باقي مي‌ماند. بسياري از صاحب‌نظران نيز اجرا و کنترل استراتژي‌ها را مهم‌تر از تدوين آن دانسته‌اند. در تحقيقي در مجله فورچون در 27 دسامبر 1982 مشخص شد که از هر ده شرکت برتر، تنها يک شرکت توانسته استراتژي‌هاي خود را با موفقيت به اجرا گذارد. در بررسي مشابهي نيز مشخص شد که 72درصد از مديران عامل شرکت‌هاي بزرگ بر اين باورند که اجراي استراتژي‌هاي منتخب، بسيار مشکل‌تر از تدوين اين استراتژي‌ها بوده است.ديدگاه‌هاي نوينديدگاه اسکولز و جانسوندر تعريف اسکولز و جانسون: «استراتژي، جهت‌ و محدودة فعاليت‌ سازمان در بلندمدت است كه از طريق سازمان‌دهي منابع و مدنظر قرار دادن محيط غيرقابل پيش‌بيني و براي رفع انتظارات ذي‌نفعان، براي سازمان مزيت رقابتي ايجاد مي‌كند.» از ديدگاه اين صاحب‌نظران، تصميمات استراتژيک خصوصيات زير را دارد:· ماهيتاً پيچيده هستند. اين امر خصوصاً در مورد سازمان‌هايي با محدودة جغرافيايي وسيع (مثل شركت‌هاي بين‌المللي، چندمليتي يا فرامليتي) مصداق دارد.· در شرايط نبود قطعيت اتخاذ مي‌شوند. بسياري از تصميمات استراتژيک در شرايطي گرفته مي‌شود که امكان پيش‌بيني آينده وجود ندارد.· رويكرد يكپارچة مديريتي وجود دارد. مديران براي حل مسائل پيچيده استراتژيك، ناگزير از مباحثه با ساير مديران هستند که چه بسا، علايق آن‌ها بسيار با هم متفاوت باشد.· ممكن است مستلزم انجام تغييرات بنيادي در فرهنگ و ساختار سازمان شود. از ديدگاه اين صاحب‌نظران، تدوين استراتژي در سطوح مختلف امکان‌پذير است. حداقل سه سطح از استراتژي در سازمان‌ها قابل تشخيص است: – استراتژي سطح بنگاه(Corporate Level Strategy) اين سطح، مربوط به جهت‌گيري‌هاي کلي شرکت مادر(Parent Company) يا صاحب‌سهام (Holding Company) است. به هدف و محدودة فعاليت‌ سازمان و اينكه چگونه بايد در بخش‌هاي مختلف ارزش‌افزوده‌ ايجاد شود، مي‌پردازد. در اين سطح، تصميمات کلي در مورد سبد محصولات، بازارهاي آينده، محدوده جغرافيايي، امکان تنوع محصولات و خدمات و غيره اتخاذ مي‌شود. اين سطح به انتظارات صاحبان، مديران و ذي‌نفعان اصلي سازمان مي‌پردازد. – استراتژي سطح واحدهاي کسب و کار (Business Unit Strategy) اين سطح از استراتژي در سطح واحدهاي تابعه که مستقيماً در امر توليد و رقابت هستند، معنا دارد. يك واحد تجاري کسب و کار، بخشي از سازمان است كه براي محصولات يا خدمات آن، بازار متمايز و متفاوتي از ساير واحدهاي تجاري وجود دارد. اين بدان معنا نيست كه واحد تجاري الزاما” از لحاظ فيزيكي مجزا از ساير بخش‌هاي سازمان است. بلكه ممكن است، صرفاً بر اساس معيارهاي مختلف (مانند سن مشتريان، جنسيت مشتريان، ناحية جغرافيايي تحت پوشش و…)، يک واحد کسب و کار مجزا تلقي شده و استراتژي متمايزي را به آن نسبت داد. اين سطح در مورد تصميماتي است، که نحوه حضور موفق در بازارهاي خاص و نحوه رقابت را منعکس مي‌نمايد. در اين سطح مشخص مي‌شود چگونه مي‌توان نسبت به رقبا مزيت رقابتي پيدا كرد. چه فرصت‌هاي جديدي در بازار وجود دارد. چه محصولات يا خدماتي بايستي در چه بازارهايي گسترش يابند كه سازمان در درازمدت به سود بالا يا رشد ارزش سهام برسد. – استراتژي‌هاي سطح عملياتي و وظيفه‌اي(Operational Strategies) سطح سوم استراتژي در سطح عملياتي سازمان مستقر بوده و به اين مسأله مي‌پردازد كه چگونه اجزاء، واحدها و افراد سازمان مي‌توانند بطور مؤثر و كارا، استراتژي‌هاي سطح بنگاه و سطح واحدهاي تجاري را در قالب بسيج منابع، فرآيندها و نيروي انساني پياده‌سازي و اجرا کنند.ديدگاه فرد. آر ديويداين صاحب‌نظر، تعريف زير را از مديريت استراتژيک ارائه داده‌ است:“برنامه‌ريزي استراتژيك هنر و علم تدوين، پياده‌سازي، و ارزيابي تصميمات چندبعدي است كه سازمان را قادر به تحقق اهداف مي‌نمايد. طبق اين تعريف، مديريت استراتژيك بر يكپارچگي وظايف مختلف در سازمان نظير مديريت بازاريابي، مالي و حسابداري، توليد، عمليات و تحقيق و توسعه تمركز مي‌كند”. ديويد معتقد است، مديريت استراتژيک سه فاز اصلي و اساسي دارد:– فاز ‌فرموله‌بندي يا تدوين استراتژي– فاز اجرا يا پياده‌سازي استراتژي– فاز ارزيابي و اصلاح استراتژي از ديدگاه ديويد، فاز تدوين استراتژي شامل تدوين چشم‌انداز و مأموريت، شناسايي فرصت‌ها وتهديدات اثرگذار بر سازمان، تعين نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان، تعيين اهداف بلندمدت، تدوين استراتژي‌هاي مختلف و انتخاب استراتژي‌هاي خاص جهت اجراست. فاز پياده‌سازي استراتژي شامل تعيين اهداف سالانه،‌ سياست‌ها، ترغيب كاركنان وتخصيص منابع جهت حمايت از استراتژي‌هاي منتخب است. فاز ارزيابي استراتژي شامل تعيين مکانيزم ارزيابي استراتژي‌هاي منتخب است. اين فاز به نوعي همان وظيفه کنترل را تداعي مي‌کند. ديويد انطباق با تغيير را جوهره مديريت استراتژيک مي‌داند و معتقد است برنامه‌ريزي استراتژيك بر اين اصل بنا شده كه سازمان بايستي بطور پيوسته، بر روندهاي داخلي وخارجي نظارت كند تا در صورت لزوم، واکنش پيشگيرانه (نه منفعلانه) داشته باشد. وي مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيک را به دو دسته مالي و غيرمالي مشخص نموده است: مزاياي مالي ‌تحقيقات نشان مي‌دهد سازمان‌هايي كه از مديريت استراتژيك استفاده مي‌كنند، از نظر مالي، عملکرد بهتري در مقايسه با سازمان‌هايي دارند که اين دانش را بکار نمي‌برند. لذا، اين‌گونه سازمان‌ها رشد چشم‌گيري در زمينه‌هاي فروش،‌ سودآوري وبهره‌وری ازخود نشان داده‌اند. مزاياي غير مالي مديريت استراتژيك منافع غيرمالي را نيز به دنبال دارد:– امكان شناسايي، اولويت‌بندي و بهره‌گيري از فرصت‌ها را به سازمان مي‌دهد،– چارچوبي جهت بهبود، هماهنگي و كنترل فعاليت‌ها ارائه مي‌كند،– اثرات سوء تغييرات محيط را كاهش مي‌دهد،– اين امكان را ايجاد مي‌كند كه تصميمات اصلي، اهداف را بهتر حمايت كنند،– امكان تخصيص مؤثر زمان و منابع را به فرصت‌هاي شناسايي شده مي‌دهد– اتلاف منابع و زمان را جهت رفع خطاها كاهش مي‌دهد،– چارچوبي جهت بر قراري ارتباط بين پرسنل ايجاد مي‌كند،– به يكپارچگي رفتارهاي فردي به سوي يك تلاش جمعي کمک مي‌كند،– نگاه افراد را در قبال انجام تغيير مثبت مي‌سازد. ديويد موارد زير را از دلايل اصلي نپرداختن به مقوله مديريت استراتژيک در شرکت‌ها ارائه مي‌کند: سيستم‌هاي تشويقي ضعيف، درگيري بيش از حد در روزمرگي و نبود زمان کافي، هزينه‌هاي بالا، راضي بودن به موقعيت فعلي، ترس از شکست، اعتماد بيش از حد به توانايي‌ها و دستاوردهاي فعلي سازمان، تجربيات بد قبلي، ترس از ناشناخته‌ها و بي‌اعتمادي ميان مديران و کارکنان. وي همچنين موانع موفقيت برنامه‌ريزي استراتژيک را به‌علت وجود موارد زير مي‌داند:– برنامه‌ريزي استراتژيك صرفاً‌ جهت پاسخگويي به الزام شرکت‌هاي بالادست،– عجله و شتاب در تدوين استراتژي يا داشتن مأموريت،– ناتواني در تفهيم برنامه‌ها به پرسنل،– حمايت نکردن مديران ارشد از فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك،– درگير نکردن تمامي مديران و کارکنان مرتبط در فرآيند برنامه‌ريزي، رسميت بيش از حد برنامه‌ريزي به نحوي كه انعطاف‌ و خلاقيت از بين برود.ديدگاه تامسون و استريک‌لنددر تعريف اين صاحب‌نظران:‌“استراتژي، تلفيقي از رويكردهاي كاري و رقابتي است كه مديران ارشد براي جلب رضايت مشتريان، رقابت‌پذيري و تحقق اهداف، بکار گرفته و پياده مي‌سازند “. به اعتقاد اين صاحب‌نظران، تدوين و پياده‌سازي استراتژي، اولويت اول مديران ارشد است زيرا بدون استراتژي، سازمان مسير و الگويي براي ايجاد و حفظ مزيت رقابتي و جلب رضايت مشتريان در آينده نخواهد داشت. همچنين معمولاً در سازمان‌ها، هر واحد يا دپارتمان، اهداف خود را دنبال مي‌كند، بنابراين نياز به استراتژي فراگيري احساس مي‌شود كه تمامي بخش‌ها را يكپارچه كرده و تمامي واحدها و افراد را در جهت تحقق اهداف مشترک سازماني همسو کند. به اعتقاد اين صاحب‌نظران، از ميان تمامي وظايفي كه مديران بر عهده دارند، هيچ‌چيز به اندازه تدوين اصولي حرکت‌ بلندمدت، بر پيروزي و شكست‌ سازمان اثر ندارد. البته صرفاً تدوين استراتژي خوب كافي نيست. لازم است تا مديريت، توانايي پياده‌سازي استراتژي را نيز داشته باشد. بنابراين مديريت اثربخش در گرو تدوين استراتژي به طور صحيح و اجراي كامل آن در شرايط مختلف (از جمله شرايط نبود قطعيت) است. نبود قطعيت و تغييرات پيش‌بيني نشده محيطي، جزء لاينفک و اجتناب‌ناپذير برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيک است. از ديدگاه ايشان، سازمان مي‌تواند رويکردهاي مختلفي در تدوين استراتژي داشته باشد: رويکرد معمار اصلي (The Chief Architect Approach) در برخي سازمان‌ها، يك نفر (معمولاً مالك، مديرعامل)، به تنهايي بعنوان استراتژيست يا كارآفرين، بخش‌هاي محوري استراتژي را تدوين مي‌کند. اين شخص ممكن است از مديران مياني نيز مشاوره بگيرد. تدوين استراتژي در سازمان‌هاي كوچك و كسب ‌وكارهاي خانوادگي، معمولاً حاصل تجارب و يافته‌هاي شخصي، بينش استراتژيك و قضاوت‌ صاحبان سازمان است. نقطه ضعف‌ اساسي اين رويكرد آن است كه تدوين استراتژي، به شدت وابسته به تجارب و قضاوت‌ مدير ارشد است. رويکرد تفويضي (The Delegation Approach) در اين رويكرد، مدير تدوين استراتژي را به زيردستان مورداعتماد خود كه عمدتاً مديران مياني، نيروي كار تحصيل‌كرده و با استعداد بخش‌هاي مختلف و تيم‌هاي متخصص هستند، تفويض مي‌کند. اين رويكرد بخصوص در مورد سازمان‌هاي چندمحصولي و چندمليتي با دامنه جغرافيايي وسيع، رويكرد مناسبي است. تفويض تدوين استراتژي به افرادي كه داراي اطلاعات ناب از نياز مشتريان هستند، براي سازمان نيز مناسب است. اين رويكرد معايبي نيز دارد. اول، موفقيت استراتژي، وابسته به توانايي‌ پرسنل يا مديران سطوح پايين است و در اكثر مواقع، مديران مياني، توانايي و تجربه مديران ارشد را دارا نيستند. دوم، تفويض اختيار ممكن است اين باور غلط را القاء كند كه تدوين استراتژي، آنقدر مهم نيست كه تمام‌ وقت و توجه مدير ارشد را به خود اختصاص دهد. سوم، در اين رويكرد ممكن است استراتژي تحت تأثير نظرات شخصي افراد تاثيرگذار شكل گيرد. رويکرد تيمي يا جمعي (The Collaborative or Team Approach) اين رويكرد، رويكردي ميانه است كه در آن مدير ارشد، مسئول اصلي تدوين استراتژي است ولي تيمي را كه معمولاً شامل مديران صف و ستاد و تعدادي از كاركنان خلاق و باسابقه‌اند بعنوان مشاور يا دستيار انتخاب مي‌كند. تيم، توسط مدير ارشد هدايت مي‌شود ولي نتيجه كار، محصول مشترك تمامي افراد تيم است. اين رويكرد در شرايطي مؤثر است كه استراتژي‌هاي تدوين شده، تخصصي بوده و مدير ارشد نيازمند تخصص، تجارب و ديدگاه‌هاي مختلفي باشد. رويکرد کارآفرينانه بنگاه (The Corporate Entrepreneur Approach) در اين رويكرد، مدير ارشد، افراد يا تيم‌هاي كاري مختلف را به ارائه پيشنهاد در زمينه مسائل استراتژيك (مانند محصولات جديد)، تشويق مي‌كند تا استعدادها و انرژي‌ بالقوه كارآفرينان درون سازماني، كشف و جهت منافع سازمان بكار گرفته شود. مديران ارشد تصميم مي‌گيرند كدام پيشنهادها حمايت شده و منابع مالي و غيرمالي در اختيار کدام كارآفرينان درون سازماني قرار گيرد و پس از موافقت با طرح‌ها، بخش عمده اجرا و هدايت طرح بر عهده کدام فرد كارآفرين باشد. پياده‌سازي موفق اين رويكرد منوط به داشتن سازماني سرشار از انگيزه و افرادي كارآفرين است كه جوياي دستيابي به پست و جايگاه بهتر باشند. اين رويكرد در سازمان‌هايي مؤثر واقع مي‌شود كه در محيطي با تغييرات تكنولوژيكي سريع قرار دارند. در نتيجه براي آنان فرصت‌ها و تهديدات به سرعت در بازارها و نواحي مختلف بوجود آمده و از بين مي‌روند. نقطه قوت اين رويكرد، نقطه ضعف آن نيز مي‌تواند باشد زيرا افراد، از سراسر سازمان، ايده‌هاي خود را ارائه مي‌كنند و ممكن است در نهايت، يك طرح يكپارچه‌ استراتژيک ايجاد نشود و هر طرح، جهت خاصي را در پيش گيرد. مديران ارشد نيز با طرح‌هايي موافقت مي‌كنند كه با جهت کلي سازمان همسو باشد، نه اينکه صرفاً بخش يا واحد خاصي را تقويت نمايد. به طور کلي هر يک از چهار رويكرد تشريح شده، مزايا و معايب خاص خود را دارند و هر كدام، بنا بر ويژگي‌هاي خاص سازمان مي‌تواند مورد استفاده قرار گيرد.ديدگاه لينچلينچ تعريف زير را از استراتژي ارائه داده است:“استراتژي، به جهت‌گيري اصلي شرکت در آينده مي‌پردازد كه شامل اهداف، آرزوها، منابع و نحوه تعامل سازمان با محيط است. تمامي جوانب يك سازمان از جمله نيروي‌انساني، منابع، روش‌ها و محيط آن نقش مهمي در تدوين استراتژي ايفا مي‌كنند”. به اعتقاد لينچ، استراتژي سازمان الگويي از اهداف، سياست‌ها يا برنامه‌هاي ضروري به منظور دستيابي به اهداف است و تعيين مي‌كند كه سازمان در چه نوع كسب ‌وكاري فعاليت مي‌كند يا خواهد كرد يا چه نوع سازماني است يا خواهد بود. وي معتقد است هر تصميم استراتژيک، شامل پنج عنصر كليدي است: پايدار بودن تصميمات استراتژيك بايستي بتوانند در يك بازه زماني بلندمدت حفظ شوند كه اين امر در بقاي سازمان در بلندمدت تاثير دارد. طراحي فرايندها به منظور تحقق استراتژي بخشي اصلي از نظام برنامه‌ريزي استراتژيک به نحوه حرکت سازمان به سوي اهداف اختصاص دارد. بنابراين طرح استراتژيک، تواماً اهداف، فرايندها و روش‌هاي وصول به اهداف را بيان مي‌كند. ايجاد مزيت رقابتي استراتژي در صورتي پايدار مي‌ماند كه قابليت ايجاد مزيت رقابتي در برابر رقباي بالقوه و بالفعل را داشته باشد زيرا تدوين استراتژي در محيط‌هاي رقابتي صورت مي‌گيرد. حتي شركت‌هاي دولتي انحصاري نيز بر سر جذب منابع مالي با ساير سازمان‌هاي دولتي رقابت مي‌كنند. ايجاد ارتباط بين سازمان و محيط آن منظور، ارتباط واضح بين سازمان و کل زنجيره ارزش آن است (تأمين‌کننده، توزيع‌کننده، مشتري و غيره). بينش سازمان توانايي سوق دادن سازمان به سوي هدفي مشخص، فراتر از وضعيت فعلي كه به احتمال زياد نيازمند نوآوري است. لينچ، معتقد است بدليل نبود توافق نظر بروي تعريف كلي استراتژي، وجود يك سري معيار به منظور سنجش استراتژي، مهم است. براي سنجش استراتژي‌هاي سازماني، لينچ دو نوع معيار معرفي کرده است:– معيارهاي مرتبط با دنياي واقعي سازمان (آزمون‌هاي کاربردي) (Application-Related)– معيارهاي مرتبط با اصول پايه‌اي آكادميك (آزمون‌هاي آکادميک) (Academic -Related) آزمون‌هاي کاربردي آزمون ارزش‌افزوده استراتژي خوب در بازار رقابتي براي سازمان ايجاد ارزش‌افزوده مي‌كند كه مي‌تواند بصورت افزايش سود يا سهم بازار در درازمدت، نوآوري، يا رضايت مشتري ظاهر شود. آزمون همخواني يك استراتژي خوب در هر لحظه با شرايط، همخوان است كه اين امر نشان‌دهنده استفاده درست از منابع و انطباق با محيط متغيرخارج سازمان است. آزمون مزيت رقابتي استراتژي خوب بايستي بتواند مزيت رقابتي ايجاد يا آن را تقويت كند. حتي مؤسسات دولتي يا خيريه‌ نيز براي كسب منابع مالي با ساير سازمان‌هاي مشابه رقابت مي‌كنند. آزمون‌هاي آکادميک آزمون هدف يكي از راه‌های سنجش استراتژي، امتحان اين است كه آيا استراتژي پيشنهادي، اهداف سازمان را برآورده مي‌سازد يا خير. آزمون همخواني منطقي بررسي‌ مي‌کند که آيا استراتژي پيشنهادي، حاصل روندي منطقي از شواهد و داده‌هاي قبلي است يا خير و آيا اصلاً شواهد و داده‌هاي استفاده شده مورد اعتماد هستند يا خير. آزمون ريسك و منابع بررسي مي‌کند آيا ريسك اجراي استراتژي با توجه به منابع و توانايي‌هاي سازمان، معقول است يا خير. ممكن است استراتژي انتخاب شده با اهداف منطبق باشد، ولي ريسك آن چنان بالا باشد كه آن را غير‌موجه ‌سازد يا اجراي آن به منابعي نياز داشته باشد كه از عهده سازمان خارج باشد. آزمون انعطاف‌پذيري بررسي مي‌کند آيا استراتژي‌هاي پيشنهادي، سازمان را در چارچوب محصور مي‌سازد يا مي‌تواند با توجه به شرايط اقتضايي و تغييرات محيطي، انعطاف‌پذير باشد.قصد ایجاد رشد و توسعه در نهادهای اقتصادی و خروج از بحرانهای سیاسی و اقتصادی را داشتند، این موضوع تحت‏الشعاع ساختار قدرت قرار می‏گرفت. بحرانهای ناشی از اصلاحات ارضی، استقراض خارجی، بیکاری، تشتت سیاستهای تجاری، رقابتهای سیاسی نخبگان، ناهماهنگی سازمانها و وازتخانه‏های حوزه اقتصاد و تجارت، عدم سرمایه‏گذاری خصوصی و... سرانجام باعث شد که رژیم شاه به تاسیس وزارت اقتصاد در سال 1341 شمسی با وزارت علینقی عالیخانی مبادرت کند. این اقدام نه تنها موسسه‏های اقتصادی دولتی و خصوصی را متاثر می‏ساخت بلکه بر قدرت سیاسی و اقتصادی درباریان و دیوانسالاران رژیم پهلوی نیز تاثیر مستقیم داشت. از همین رو با قدرت گرفتن وزارت اقتصاد و ایجاد یک نهاد قدرتمند بروکراتیک در امر سیاستگذاری صنعتی و تجاری، به محض بهبودیافتن ترازهای مالی دولت و افزایش درآمدهای نفتی، شاه زمینه‏های استعفای عالیخانی و سپس انحلال وزارت اقتصاد را فراهم ساخت. بدین ترتیب نظام سیاسی دوران پهلوی نشان داد که حتی شکوفایی اقتصاد ملی تحت‏الشعاع خدمت به علایق سیاسی حکومت پدرسالارانه شاه و خاندان و خادمان اوست. برای مطالعه دقیق‏تر و کامل‏تر سرگذشت وزارت اقتصاد در دوران قبل از انقلاب مقاله زیر را مطالعه فرمایید، به امید آنکه شما عزیزان علاقه‏مند به تاریخ و تئوریهای مربوط به انقلاب اسلامی را مفید و سودمند واقع گردد.نویسنده در مقاله خود به بررسی سیاستهای اقتصادی حکومت پهلوی دوم از سال 1963 ـــ 1969م/ 1341 ـــ 1347ش و دلایل تشکیل وزارت اقتصاد می‏پردازد؛ چرا که در سال 1963 وزارت اقتصاد (به طور مستقل) تاسیس شد و با وزارت علینقی عالیخانی که تحصیلکرده فرانسه بود، عملکرد مثبتی در توسعه اقتصادی، ایجاد بخش خصوصی و طبقه متوسط کشور داشت. این وزارتخانه به ثبات اقتصادی اعتبار داد، سرمایه‎گذاران را امیدوار کرد و برنامه صنعتی شدن را نهادینه نمود؛ به طوری که هر ناظری آن را یک انقلاب صنعتی کوچک می‎‏نامید؛ ولی این مساله، مخالفت برخی گروه‏ها و کشورها را علیه وزارت اقتصاد و سیاستهای عالیخانی به همراه داشت که از آن جمله‎‏اند:1ـــ دربار و اعضای سلطنتی، دوستان محفلی شاه و هویدا و طبقات تجاری سنتی و افزونه‎خواهان، چرا که قدرت آنها را کاهش داد.2ـــ انحصارطلبان و بازرگانان یا همان صاحبان منافع، به دلیل اینکه واردات را محدود کرد.3ـــ سیاستهای اقتصاد عالیخانی مخالفت آمریکا را برانگیخت؛ چرا که وی رابطه اقتصادی مثبتی با بلوک شرق برقرار کرده بود. چنانکه ذوب آهن اصفهان نتیجه سیاستهای عالیخانی بود.4ـــ مخالفت طبقه پایین، با این توضیح که سیاستهای وزارت اقتصاد باعث ایجاد یک طبقه از نخبگان صنعتی جدید مثل خیامی‏ها و لاجوردیها شد که این مساله پیامدهای سیاسی‏ای داشت که آشکارترین آن، کمک به توسعه اقتصادی نابرابر و تغییر نابرابری از سال 1960 به بعد بود.این مخالفتها باعث استعفای عالیخانی شد و هوشنگ انصاری جانشین او گردید که عملکرد بسیار متفاوتی با او داشت.نصر چنین نتیجه می‎‏گیرد که عامل شکست وزارت اقتصاد رفتار پاتریمونیالی حکومت پهلوی دوم بود؛ زیرا پیشرفت و عملکرد مثبت وزارت اقتصاد باعث کاهش قدرت حکومت می‏شد و قدرت دربار را در معرض خطر قرار می‏داد؛ بنابراین بدیهی بود که از توسعه بیشتر وزارت اقتصاد عالیخانی جلوگیری کنند. از سوی دیگر، باید خاطرنشان ساخت، اگرچه کشمکش بر سر قدرت برخاسته از وزارت اقتصاد بود؛ اما ویژگی حکومت و سیاستهای آن را تغییر نداد. با این حال با توجه به سیاستهای موفقیت‏آمیز وزارت اقتصاد، ایجاد طبقه متوسط و... می‏توان به محدودیتها و ضعفهای حکومت پهلوی دوم برای کنترل موفقیت‏آمیز بر بازار و تسلط بر جامعه ایران دهه 1970 پی برد.حکومت ایران در سال 1963م/ 1341ش وزارت اقتصاد راتاسیس کرد؛ موسسه‏ای اداری که بر دگرگونی و رشد فزاینده نظارت داشت. در سال 1969 بعد از شش سال رشد بی‏سابقه و توسعه صنعتی چشمگیر، رهبران سیاسی دست از حمایت این وزارتخانه کشیدند و استقلال آن از بین رفت. سرانجام، وزارت اقتصاد با کاهش عملکرد یا تعهدات در عرصه اقتصادی مواجه شد. به بیان دقیق‏تر، علت آن، درگیری سیاسی‎ای بود که موسسه اداری مستقل شایسته‏ای را ایجاب می‏کرد. منطق سیاستگذاری صنعتی رهبران سیاسی به‏خصوص محمدرضا پهلوی در این راستا هدایت می‏شد که حمایت خود را از این تجربه پایان دهند.جنگ قدرت بین نخبگان بروکراسی، اداره‏ها و رهبران سیاسی به ویژه مقامات سلطنتی در سیاستهای ایران تازگی نداشت. در حقیقت، آنچه مهم به شمار می‏رفت، تداوم و تغییر در رژیم سلطنتی پاتریمونیالی ایران بود و دیگر، فهم این مطلب که درگیری نخبگان، در دوران قاجار و اوایل دولت پهلوی پدید آمد و ادامه یافت. در یک مقایسه می‏فهمیم که آنها چه نقش مهمی در زمان پهلوی دوم داشتند. موارد کمی وجود دارد تا سیاستهای حکومت پهلوی ونقش پاتریمونیال آن را در وزارت اقتصاد آشکار کند. کشمکش درونی میان رهبران سیاسی، تلاش در جهت متعادل کردن تعهد آنها به توسعه بود؛ بنابراین منطق سیاستگذاری با علایق درک شده آنها همچون پایه‏ای برای یک جنگ قدرت طولانی عمل کرد که در محدوده حکومت از دهه 1960 وجود داشت.طبیعت میدان آن کشمکش، چیزهای زیادی درباره چگونگی عملکرد سیاستها نشان می‏داد؛ به ویژه این که طبیعت پاتریمونیال حکومت، قوانین و رفتار سیاستهای آن نقش بارزی در توسعه دارند. این امر در شناسایی عوامل مهم کمک می‏کند؛ از این رو، فهم عمیقی از پویایهای سیاست در زمان ما به دست می‏دهد؛ یعنی شرایطی را که محدودکننده اعمال و شگردهای عملی آنها و مشاجره‏های اقتصادی و سیاسی‏ای که تعیین‏کننده موقعیتهای سیاسی خاص آنها می‏باشد.جدالهای سیاسی مورد نظر در این مقاله، نه تنها ویژگی بنیادی حکومت پهلوی دوم را تغییر ندادند؛ بلکه باعث تغییر جدالهای بزرگ‏تری که ارتباطهای حکومت با جامعه را احاطه کرده بودند، شدند.هنوز، فهم ابعاد کار حکومت و به خصوص تغییر آنها در آن زمان مهم است. آنها چگونگی کار نهادهای دولتی را توضیح می‏دهند و این که رهبران در تدوین ضرورتهای توسعه، باید متوجه تعادل این ضرورتها با علایق سیاسی باشند. همه اینها نشانه‏های طبیعت حکومت پهلوی دوم هستند به همین دلیل مسایلی که از آنها ناشی می‏شود، باعث تغییر در اقتصاد و جامعه می‏گردند.همچنین، شاید طرح استدلالهای عمیق‏تر از این در مطالعات علوم اجتماعی جالب باشد. در ابتدا، مطالعات رژیمهای پاتریمونیالی بر طبیعت به ویژه ارتباطات وسیع عمودی قدرت بین حاکم و عوامل سیاسی و مدیران در توضیح اعمال سیاستها، تغییرات اجتماعی ـــ سیاسی و انتقال رژیم متمرکز شده بود.در مقایسه، کوشش کمی جهت فهم کارکرد و ارتباطات افقی مخصوص قدرت بین عوامل سیاسی و اجتماعی و اداری گوناگون پایین سطح حاکم انجام شده است؛ از این رو، موردی که در اینجا بررسی می‏شود، ارتباط بحثهای نظری پاتریمونیال و ساختار و مسیر توسعه سیاستهای آن است.در بحث افزایش یا کاهش قدرت وزارت اقتصاد این سوال پیش می‏آید، چرا یک حاکم که هدف درخواستی‏اش تحولات صنعتی سریع و توسعه موثر بود، در حمایت کامل از تحولات صنعتی شکست خورد؟ ممکن است با توجه به یافته‏های این مقاله پیشنهاد دهیم که هرچند حمایت اولیه از تغییر صنعتی آمال رهبران سیاسی است، حکومت باید با تجهیز وسایل خود، بهتر انجام وظیفه کند و به حمایت خود از آن تلاشی که وابسته به فهم و درک علایق سیاسی آنهاست، ادامه دهد تا بدین وسیله تحول صنعتی باعث تغییر در ساختارهای سیاسی قدرتمند شود.به علاوه، تغییر نهادها ارتباط مستقیمی با تجربه قدرت رهبران سیاسی به ویژه در یک رژیم پاتریمونیال دارد و بدین وسیله می‎توان موانع یا تهدیدات را تفسیر کرد. آنچه برای رهبران سیاسی (به خصوص در رژیمهای پاتریمونیال) اولویت دارد، خدمت به علایق آنها حتی به قیمت هزینه هدفهای توسعه است که شاید، آشکارا به آن اهداف صدمه بزند، به هر حال شایسته است که زمان انجام کار، چگونگی توجیه تغییر و پیامدهای آنها مورد توجه قرار گیرند. آنچه در این مقاله مورد نظر است، بررسی عوامل ایجادکننده وزارتخانه و سپس تضعیف‏کننده آن و در نهایت، شکست‏دهنده آن می‏باشد.تشکیل وزارت اقتصادبحران و جهت‏یابی محدود سیاستگذاری اقتصادیدر سالهای 1960 ـــ 1964 آشوب سیاسی در ایران به وجود آمد؛ به همین خاطر رژیم حاکم، ائتلاف طبقات مالک را از طریق اصلاحات ارضی از بین برد. این تحول سیاسی، بی‏ثباتیها را به دلیل واکنش به تحول اقتصادی اواخر دهه 1950 تسریع کرد. دولت قرار داد معینی را با صندوق بین‏المللی پول (IMF) بست که اقتصاد را به رکود اقتصادی طاقت‏فرسا و بحران موازنه پرداختها در طول سالهای 1960 ـــ 1962 هدایت کرد.سیاستهای دولت بعدی باعث کاهش سریع میزان سرمایه‏گذاری شد. حکومت سعی کرد، رشد را از طریق وامهای خارجی بالا ببرد؛ به همین دلیل در پایان سال 1962 حدود 160 ـــ 173 میلیون دلار قرض خارجی داشت. در دسامبر 1962 معیارهای ثابتی جهت حمایت از سرمایه‏گذاری خصوصی تعیین شد. با این وجود، سرمایه‏گذاری خصوصی افزایش نیافت.به هر حال، بحرانهای اقتصادی قبل از برنامه‏های ثابت ادامه یافت. بیکاری بیشتر شد و باعث تنش سیاسی در آن زمان گردید. شایعات زیادی که رژیم را تهدید می‏کرد، زودتر از موعد به وقوع پیوست. این مسایل شاه را متقاعد کرد که نمی‏تواند از عهده یک بحران اقتصادی طولانی مدت برآید، به ویژه از عهده اصلاحات ارضی که با تضاد جدی‏ای روبه‏رو شده بود. عمق بحران اقتصادی و تاثیرش بر سیاستهای ملی، نخبگان سیاسی را به سرعت متقاعد کرد که رشد اقتصادی به دلیل حیات رژیم، ضرورت دارد.در سالهای 1960 ـــ 1962 شرایط سخت صندوق بین‏المللی، کشمکش را میان سیاستگذاران اقتصادی ایران به وجود آورد که از یک سو، اختلاف شدید در دولت و بین وزارتخانه‏های بازرگانی، دارایی و کشاورزی و از سوی دیگر، اختلاف میان سازمان برنامه‏ریزی و وزارت صنایع و معادن بر سر سیاستهای تجاری و توسعه را دامن زد.رقیبان بر سر این موضوع اختلاف داشتند که چطور نقش تعرفه‏ها را در برنامه‏ریزی تفسیر کنند. گروه نخست به خصوص وزارت بازرگانی کاربرد تعرفه‏ها را به عنوان یکی از منابع دولت مطلوب می‏دانست؛ در حالی که سازمان برنامه‏ریزی و وزارت صنایع تعرفه‏ها را به عنوان راهی برای افزایش صنعتی شدن و پایین آوردن کسری مالی تلقی می‏کرد. این اختلاف اصولی در سیاست تجاری به یک مجادله در مورد هزینه‏ها (67 ـــ 1968 و 62 ـــ 1963) تبدیل شد.مطلوب وزارتخانه‏های بازرگانی و دارایی این بود که چنین طرحی حذف شود تا تضاد بر سر توسعه کاهش یابد؛ از این رو، طرح پروژه‏های موقتی را جایگزین آن کردند که بر اساس آن مقرر شد پروژه‏ها توسط موسسه‏های دولتی اداره شود تا این اختلاف مرتفع گردد. در همین راستا قضیه طراحی گسترده تحولات صنعتی جهت بهینه‏سازی صنعتی و رشد منتفی شد.سازمان برنامه، هزینه‏های گسترده توسعه را به امید رقابت با کسور بودجه قبول کرد. این سازمان همچنین تصمیم گرفت تا بر طرح، تمرکز کند و نظارت مستقیم بر رشد صنعتی را بر عهده گیرد. مدیران سازمان برنامه صفی اصفیا، سیروس سامی، منوچهر گودرزی، غلامرضا مقدم، خداداد فرمانفرماییان و بهمن آبادیان چنین استدلال می‏کردند که سیاستگذاری موقتی و برنامه‏ریزی با ترازهای مالیاتی و اعتباری به زودی در حل بحرانها شکست خواهد خورد؛ چرا که برای این کار تغییرات ریشه‏داری لازم است. استدلال آنها بر تمرکز قدرت در یک نهاد سیاستگذار قدرتمند بود. مجادله‏های داغ بین وزیر دارایی، عبدالحسین بهنیا و متحدش، وزیر کشاورزی، حسن ارسنجانی و مدیر سازمان برنامه، صفی اصفیا سیاستگذاری اقتصادی را فلج کرد و کابینه را با مشکل مواجه ساخت.شورای عالی اقتصاد، با ریاست شاه مجادله‏های بی‎پایانی را بر سر این که چه کسی باید سیاست اقتصادی ایران را تعیین کند، آغاز کرد.نوع و ماهیت بحثها ضربه‏ای برای رهبران سیاسی (شاه، وزیر پیشین و دیگر مقامات بلندپایه دولتی) به شمار می‏رفت که با فقدان مکانیسمهای قابل توجهی که لازمه رشد اقتصادی بودند، روبه‏رو گردیدند. همچنین به نظر می‏رسید که نزاع بین موسسه‏های دولتی، خطرات سیاسی نیز به دنبال داشته باشد. به هر حال، این بحثها رشد اقتصادی را به تاخیر انداخت و موجب بحرانهای اقتصادی شد.واضح بود که انگیزه‏های سرمایه‏گذاران به طور موثری کم شده است؛ بدین خاطر که دولت هیچ سیاست روشنی نداشت و هیچ موسسه مسوولی نیز موجود نبود. کشمکش بین سازمان برنامه و وزارتخانه‏های دیگر بر نیاز برخی تغییرات اداری تایید می‏کرد تا بحثها محدود گردد و وحدت و یکپارچگی به برنامه داده شود. رژیم حاکم مجبور بود تا جو مناسبی برای رشد و صنعتی شدن ایجاد کند و نظم نهادین مورد نیاز آن را طراحی نماید. سرانجام بعد از چند ماه بحث و گفت‎وگو در سپتامبر 1962 سازمان برنامه‏ریزی در مباحثه پیروز شد. در این هنگام، سومین برنامه بودجه به جز بخش کوچکی از آن مورد تایید دولت قرار گرفت. محمدرضا پهلوی با گسترش حوزه سازمان برنامه اظهار کرد که او از توسعه و یکپارچگی برنامه اقتصادی طرفداری می‏کند. اگرچه موقعیت سازمان برنامه‏ریزی بر اساس خواست وی طراحی شده بود تا طرح تحول صنعتی را تنظیم کند وبه سرعت ایران را به رشد مطلوب برساند.میراث سازمانیمشاجره‏ها باعث ایجاد یک بروکراسی کارا شد و این مساله نیز موجب توسعه سریعی گردید که قبل از سال 1930 وجود داشت. در این هنگام عبدالحسین ابتهاج، تکنوکرات تکرو برنامه یکپارچگی توسعه را به اصلاح بروکراسی متصل کرد و استقلال سیاستگذاری را از فشار سیاسی و افزونه‏خواهی آزاد نمود. این مشاجره‏ها منجر به ایجاد سازمان برنامه‏ریزی در سال 1948 (و بعدها سازمان برنامه و بودجه) شد که ابتهاج ریاست آن را در سالهای 1954 ـــ 1959 بر عهده داشت.ابتهاج، آشکارا مطرح کرد که یکی از مشکلات رشد در ایران فقدان ساختارهای بروکراسی مستقل و شایسته است. با این حال او قادر نبود، شاه و رهبران سیاسی را متقاعد نماید. محمدرضا پهلوی در ابتدا، استقلال سازمان برنامه را از کابینه و سپس مجلس پذیرفت و از برنامه‏ریزی آن حمایت کرد. سرانجام او ابتهاج را از قدرت و مقام سازمان برنامه‏ریزی با نظارت کابینه برکنار نمود و سیاستگذاری را به سوی افزونه‏خواهی هدایت کرد.هرچند بحرانهای اقتصادی سالهای 1960 ـــ 1962 شاه و رهبران سیاسی را مجبور کرد که دوباره این مساله را بررسی کنند.رژیم حاکمی که تنها بعد از سه سال، استقلال سازمان برنامه را از بین برد، مجبور شد تا ایجاد یک سازمان اقتصادی مستقل را مورد بررسی قرار دهد.عالیخانی و وزارت اقتصادنوامبر 1962 اسدالله اعلم، نخست‏وزیر وقت یک کنگره اقتصادی شامل 125 نماینده از موسسه‏های اقتصادی مختلف برای بحث و گفت‏وگو در مورد حل بحرانهای اقتصادی تشکیل داد. به تدریج، نظر اکثریت بر آن شد که وزارتخانه‏های بازرگانی و صنایع و معادن برای تشکیل یک وزارتخانه بزرگ در یکدیگر ادغام شوند. بیشتر آنها به آلمان و ژاپن اشاره می‏کردند که دارای عقلانیت تجاری و صنعتی هستند و مجموعه درآمد و پرداخت دولت به وسیله گروه سیاستگذاری اقتصادی مشابهی کنترل می‏شود.از آن پس، این موضوع مورد بحث قرار گرفت که رشد و تحولات صنعتی نیازمند ایجاد یک بروکراسی شایسته و مستقل است. به این دلایل، وزارت اقتصاد در فوریه سال 1963 ایجاد گردید.وزارت جدید با نخستین وزیر خود ـــ یعنی، علینقی عالیخانی ـــ قدرت زیادی پیدا کرد. روبه‏رو شدن با اعتراضات سیاسی در اوایل دهه 1960 محمدرضا پهلوی را علاقه‏مند کرد که به ابتکارات اقتصادی جدیدش آهنگ ملی‏گرایی بدهد؛ زیرا این احساس به طور گسترده وجود داشت که شاه اصلاحات ارضی را به وسیله ایالات متحده آمریکا انجام دهد. همچنین، سازمان برنامه‏ریزی که بر سرمایه‏گذاران نظارت می‏کرد، به شدت به یک گروه از مشاوران آمریکایی وابسته بود؛ بنابراین شاه چنین تصمیم گرفت که مسوولیت صنعتی شدن نباید با تکنوکراتهای تحصیلکرده آمریکایی باشد. جست‏وجو برای یافتن یک نامزد مناسب، رهبران سیاسی را به سوی عالیخانی که تحصیلکرده فرانسه بود، رهنمون کرد. عالیخانی با رفتار پیش‏بینی‏ناپذیر خود توانست هم اختیارات وزارتخانه بزرگ جدید را در جهت کنترل بر فعالیت افزایش دهد و هم این که خودش، شاهد نقطه ضعف بروکراسی اقتصادی باشد.وزارت در اوایل کار، مورد حمایت زیاد شاه قرار گرفت؛ چرا که بروکراسی جدید را وسیله‏ای برای تحقق رشد و تحول صنعتی می‏دید. عالیخانی قدرت وسیعی به کارامدی سیاستگذاری اقتصادی و قوانین و موسسه‏های مرتبط به آن بخشید.همچنین او محدودیتهای مشخصی را جهت جلوگیری از افزونه‏خواهی و سوء استفاده از قدرت به وجود آورد تا این که بتواند نگرشهای جدیدی در سیاستگذاری را به مرحله اجرا درآورد.حمایت گسترده پهلوی دوم از وزارت اقتصاد، بروکراسیهای دیگر را تشویق کرد تا به بروکراسی جدید کمک کنند. شاه به افزایش توانایی وزارت کمک کرد و از توسعه سیاسی حمایت نمود. بدین ترتیب او می‏خواست سلطنت کند و به وزارت اقتصاد اجازه داد که در قلمروی اقتصادی حکومت نماید و مشروعیت و فضایی جهت سیاستگذاری فراهم سازد. به علاوه، محمدرضا پهلوی قدرت خود را به هزینه نخبگان قدیمی تثبیت کرد؛ نخبگانی که او را در جهت تقویت تکنوکراتی پیشرفته‏ای هدایت می‏نمودند.این نخبگان در ادارات اقتصادی کشور متمرکز شده بودند. هدف اصلی وزارت اقتصاد اداره درازمدت سیاستگذاری صنعتی بود. سعی وزارت بر این بود که این امر را به وسیله تشویق صنایع داخلی انجام دهد. برای این هدف از استراتژی صنعتی جایگزینی واردات (ISI) استفاده کرد. این استراتژی، به طور گسترده توسط کشورهای جهان سومی استفاده می‏شد که شروع به صنعتی شدن کرده بودند.این شیوه شامل سرمایه‏گذاری بخشهای خصوصی و دولتی در پروژه‏های صنعتی جدید می‏شد و بعدها، شامل محدودیتهایی بر واردات، تخصیص اعتبار، یارانه‏ها، مالیات و نرخهای تبادلی گردید.این انتظار می‏رفت که ترکیب برنامه‏ریزی و نظام حمایت، تحولات صنعتی را تسهیل کند؛ اما نه تنها انتظارات از این استراتژی برآورده نشد؛ بلکه باعث افزایش اختیارات سیاسی برنامه‎ریزان در سال 1970 شد.و سرانجام باعث عدم کارایی توسعه نابرابر و محدودیت بر صنعتی شدن و دخالت نهادینه‏شده حکومت در اقتصاد گردید.به علاوه، این استراتژی به عنوان شکل جدیدی از نظام حمایتی و افزونه‏خواهی مطرح شد. وزارت اقتصاد، جهت منابع مالی را به سمت حمایت از عوامل اقتصادی جدید به هزینه قبلی آن تغییر داد؛ اما این نقطه ضعفها برای برنامه‏ریزان آن زمان ایران و همچنین کشورهای جهان سوم مشخص نبود و به (ISI) در ایران زمان به عنوان شکلی از حمایت‏گرایی نگریسته می‏شد که می‏توانست جهش به سوی توسعه را تسهیل کند.در دوران شکوفایی وزارت (1963 ـــ 1969) سیاستهای آن موفقیت‏آمیز تلقی می‏شد؛ چون آنها به ثبات اقتصادی اعتبار دادند، سرمایه‏گذاران را امیدوار کردند، برنامه صنعتی شدن را نهادینه نمودند، برخی از فشارهای اقتصادی و مالی را کاهش دادند و به اهداف توسعه‏ای رژیم به خصوص به هدف درخواستی شاه یعنی صنعتی شدن خدمت کردند. همه در برهه زمانی 1969 بر این عقیده بودند که هیچ دلیلی برای شاه و رهبران سیاسی وجود ندارد که از اداره اقتصاد ایران ناراضی باشند. در حقیقت، از دیدگاه آن زمان عملکرد وزارت، موفقیت‏آمیز تلقی می‏شد و فراتر از هر اختلاف نظری، هر ناظری آن را یک انقلاب صنعتی کوچک می‏نامید.به علاوه، عالیخانی دارای محبوبیت و شهرت زیادی شد و از طرف موسسه‏های اقتصادی و بخشهای خصوصی مورد حمایت قرار گرفت و به عنوان یک رقیب توانمند و شایسته معرفی شد. با این حال، این نتایج مثبت برای تضمین ادامه حمایت از وزارت کافی نبودند. درگیریهای سیاسی نشان داد که آن درگیریها اهمیت بیشتری از نتایج سیاستگذاری دارند.عقب‏نشینی وزارتخانه؛ سیاستهای حکومت نئوپاتریمونیالاگرچه قدرت سیاسی در دوران مورد بحث به زور در دستان شاه متمرکز بود؛ اما تصمیم‏گیری تحت تاثیر مقامات دولتی، اعضای خانواده‏اش، دربار، مشاوران و دوستانش انجام می‏گرفت. بازیگران در این رقابت سیاسی سعی می‏کردند، نظر محمدرضا پهلوی را در موقعیتهای سیاسی مختلف با توجه به منافع خود و جهت افزایش دسترسی به منافع و رانت پیش ببرند.پیشرفت وزارت اقتصاد بر توزیع منابع حکومت تاثیر گذاشت؛ به همین دلیل فعالیت سیاسی شدیدی را به وجود آورد.پیشرفت این وزارت باعث تغییرات نهادینی شد که خواهان نوع متفاوتی از دخالت دولت در اقتصاد بود و همچنین به دگرگونی اتحاد بین طبقات تجاری سنتی و نخبگان صنعتی بخش خصوصی جدید اشاره داشت و وزارت، حمایت اقتصادی‏اش را بر تقاضاهای بازده‏دار و رشد متمرکز کرد. این تغییرات، موجب تضاد میان آنهایی که تحول صنعتی را با کاهش دسترسی به منابع و رانت یکسان می‏دانستند و آنهایی که امکانات جدیدی را برای افزونه‏خواهی در آن می‏دیدند، گردید. زمانی که وزارت، عملکرد خود را گزارش داد، سیاستگذاری خود را با توجه به موسسه‏های حکومتی عنوان کرد. همین مساله باعث دخالت در ساختار پاتریمونیال قدرت شد. این نزاعهای آشکار باعث تسریع عدم کارایی وزارت شد؛ چرا که سیاستگذاری وزارت، نوعی سیاستگذاری منطقی ـــ قانونی در مقابل ضروریات پاتریمونیالی سلطنت بود؛ به همین دلیل حمایت سیاسی از وزارت کاهش یافت و باعث به خطر افتادن استقلال وزارت در سال 1969 شد. خصلت سیاستهای حکومت به خوبی، ساختار فرصت طلبانه‏ای را که ویژگی ذاتی رژیم پاتریمونیال است، آشکار کرد.فشار از طرف صاحبان منافعنخستین مخالفت با وزارت اقتصاد از طرف انحصارگران و بازرگانان مطرح شد. بازرگانان بازاری به عنوان اولین سرمایه‏گذاری (ISI) از محدودیتها و موانع آن ناراضی بودند. بازار در آن زمان، به طور گسترده‏ای از واردات کالاهای مصرفی و تجاری در مبادلات خارجی بهره‏مند می‏شد. نظارتهای جدید و قوانین حکومتی در مورد نرخهای مبادله‏ای و تجاری قصد حمایت از (ISI) را داشتند که این مساله به عنوان حمله مستقیم به بازار تفسیر می‏شد. روابط سنتی بازرگانان با جبهه ملی وتضادهای مذهبی ـــ که به شدت مخالف استحکام قدرت سلطنت بعد از سال 1953 بودند و صنعتی شدن را به عنوان یک عنصر سازنده آن فرایند می‏دانستند ـــ باعث شد که دولت در واکنش به آنها دچار مشکل شود. این مطلب، زمانی شکل عینی به خود گرفت که بازرگانان از قیام 1963 [امام] خمینی(ره) حمایت کردند. همه این موارد، باعث ایجاد واکنش وزارت اقتصاد به تغییرات در مالیات، تجارت و قوانین مبادلات خارجی شد.مهم‏تر از واکنش بازرگانان بازار، واکنش کسانی بود که واردات کالاهای انحصاری را در اختیار داشتند. اعمال تجاری موجود مقدمه‏ای بر افزایش درآمد دولت و ایجاد انحصار بر واردات کالاهای مصرفی گوناگون بود. در سال 1963 وزارت اقتصاد پیشنهاد کرد، اعمال تجاری که مشوق صنعتی شدن هستند و واردات کالاهای غیرضروری را محدود می‏کنند، مورد بازبینی قرار گیرند. این روش، تضاد سازماندهی شده‏ای را در واردات و خط‏مشی سیاسی آن به وجود آورد. مخالفتها از طرف کسانی بود که به دربار، بازرگانان بازاری و مقامات اداری دسترسی داشتند و دلالان و بازرگانان مبادلات خارجی و شخصیتهای نظامی‏ای که پورسانتهایی از اعتبار مجوز واردات، دریافت می‏کردند و برخی از متحدان سیاسی آنها که به عنوان پاداش به آنها مجوزهای واردات داده شده بود با گروه‏های اجتماعی مهمی در ارتباط بودند و بعضی دیگر، در بازگرداندن سلطنت در سال 1953 نقش داشتند. سعی و تلاش وزارت اقتصاد در جهت گسترش حوزه کنترل خود بر این بخشها بود.بنابراین، یک منبع قوی از مخالفتها برای سیاستگذاری به وجود آمد. وزارت به علت ایجاد مشکلات برای مصرف‏کننده‏ها، اخراج بازرگانان از کار، برنامه‎ریزی غیرمنطقی در محدودیتهای واردات، ایجاد نارضایتی در مردم و انجام اعمال فساد و رشوه‏خواری مقصر شناخته شد. این اتهامات در سال 1959 به ابتهاج وارد شد و باعث اخراج او از سمتش شد. اعتراضات زیاد، باعث شد که شاه یک کمیسیون تشکیل دهد که وزارت را از اتهامات فساد و رشوه‏خواری تبرئه کرد؛ اما این مساله باعث کاهش انتقادات بر سیاستگذاری وزارت نشد.این اعتراضات، وزارت را مجبور کرد که ادعای خود را با چندین دلیل به شاه ثابت کند، به عنوان مثال، وقتی که وزارت پیشنهاد کرد، تولید اتومبیل در ایران مطلوب و مناسب است، واردکنندگان اتومبیل در شاه اعمال نفوذ کردند و استدلال آنها این بود که اهداف وزارت غیرممکن و دست نیافتنی است. عالیخانی از شاه شش ماه مهلت خواست. در طول این مدت وزارت ثابت کرد، تولید ماشین در ایران امکان‏پذیر است. بعد از این که شاه متقاعد شد که سیاستهای وزارت نتایج آشکار و ملموسی ایجاد کرده است، اعتراضهای واردکنندگان فروکش کرد، به خصوص که این مساله کشور را به صنعتی شدن ـــ که سلطنت آرزوی آن را داشت ـــ نزدیک کرد.اما، اعتراضات دیگری جایگزین اعتراضات واردکنندگان شد. اعتراضات کسانی که می‏خواستند از شکوفایی صنعت بهره‏مند شوند. با این توضیح که سیاستهای وزارت اقتصاد در جهت گسترش و توسعه اقتصاد و تولید بود که امکانات جدیدی را برای ساختار پولی ایجاد می‏کرد. از آغاز، وزارت اقتصاد از استراتژی صنعتی شدن با شراکت بخش خصوصی مطمئن بود. وزارت به علت تماسهای شخصی با بخش خصوصی، حسن تفاهم خوبی با بخش خصوصی ایجاد کرد و شبکه‏هایی با تمام روسای صنعتی جدید ایجاد نمود که نیازها و اهداف خودشان را با مقامات وزارت در میان بگذارند و در سیاستگذاری و نظارت دولت دخالت کنند. همچنین، وزارت اقتصاد از پروژه‎های صنعتی جدید حمایت فنی و مالی می‎نمود و از توافقات بین‏المللی حمایت می‏کرد. سعی و تلاش های دولت در جهت ایجاد محدودیتهایی بر سودها و رهایی از بررسیهای وقت‏گیر و تشریفات اداری بود. همچنین، بازبودن قرارداد همکاری باعث کمک به افزایش اعضای بخشهای خصوصی جدید شد. در نتیجه، در زمان بسیار کوتاهی دوباره یک گروه جدید در ایران پیدا شدند که با مشاغل واردات ـــ صادرات یا در مقیاس کوچک خدمات صنعتی، ریشه در بازار داشتند، از قبیل لاجوردیها، خسروشاهیها، خیامیها و رضاییها که به حمایت صنعتی به خصوص در کالاهای مصرفی و صنایع متوسط معتقد بودند، به عبارت دیگر، یک گروه اقتصادی جدید به تولید صنعتی و (ISI) متصل شد. این گروه‏های جدید به سرعت شروع به تمرکز و جمع‎آوری ثروت در دستان خود کردند که ویژگیهای آنها شبیه ویژگیهای نخبگان صنعتی آسیای غربی در آن دوره بود. این گروه‏ها از قبیل گروه‏های صنعتی شهریار و بهشهر از سال 1970 به بعد بر بخشهای خصوصی مسلط شدند. افزایش این طبقات، یک توسعه اجتماعی چشمگیر با پیامدهای سیاسی بود. آشکارترین این پیامدها، کمک به توسعه اقتصادی نابرابر و تغییر نابرابری از سال 1960 به بعد بود.ثروت رو به رشد بخش خصوصی عناصر درباری و خانواده سلطنتی، الیگارشی سنتی و دیگران را به این فکر انداخت که با داشتن نفوذ در محافل دولتی، سهمی از رونق و شکوفایی را طلب کنند. تقاضاها شامل گرفتن پورسانت، سهیم شدن در صنایع و اخذ مجوز پروژه‎های جدید بود. در آغاز، شاه در مقابل این فشارها از وزارت و بخش خصوصی حمایت کرد؛ ولی در زمانی که اقتصاد رو به بهبود بود، وی ضروری ندید که استقلال وزارت به عالیخانی وابسته باشد.از طرف دیگر، پهلوی دوم از طرف عناصر مختلف تراز اول، اعضای سلطنتی یا دوستان محفلی‏اش، بازرگانان و پیمانکاران تحت فشار قابل ملاحظه‏ای قرار داشت. مخالفان وزارت استدلال می‏کردند که تخصیص اعتبارات، محرکهای مالیاتی، امتیازات نرخ مبادله، مجوزهای صنعتی و دیگر منابع با وجود هزینه‏ زیاد سود کمی داشته‏اند. به هر حال، وزارت به دلیل درخواستهای سنگین، در استراتژی صنعتی دچار مشکل شد، همچنین با مشکل بیشتری در توجیه حمایتش از بخش خصوصی مواجه گشت. شاه به طور مکرر موضوع حمایت وزارت از بخش خصوصی را مورد تایید قرار می‏داد که باعث گسترده شدن اعتراضات نسبت به رژیمش گردید. بیشتر این اعتراضات از جانب برخی منتقدان بود که بر نارضایتیهای توده مردم تکیه داشتند، از قبیل منفی نشان دادن رشد ثروت بازرگانان بهایی و یهودی که این را ناشی از سیاستهای وزارت می‏دانستند. عده‏ای در آن زمان سیاستهای وزارت را به زیان روابط بین حکومت و انجمنهای اقلیتی می‏دانستند. در عوض، ژنرال ایادی و فیلکس آقایان به صورت گسترده‏ای در فعالیتهای افزونه‏خواهانه به دنبال منافع بازرگانی‏ای بودند که سیاستهای وزارت را به تدریج ضعیف می‏کرد. امتیازات شاه به آنها به مفهوم تسلی‏بخشی به انجمنهای اقلیتی بهایی و مسیحی بود؛ به این دلیل که حمایت آنها را از رژیم تضمین کند. به نظر حکومت این دیدگاه همکاری‎جویانه بین انجمنهای اقلیتی ایران بود که در جهت جلب اعتماد رهبرانشان از طریق ارایه هدف انجمنها گام برمی‏داشت. پهلوی دوم به اشتباه تصور می‏کرد که از طریق واردکردن رهبران کلیدی انجمنهای اقلیتی در فعالیتهای اقتصادی و ارایه امکانات افزونه‏خواهانه به آنها می‏تواند به طور کلی آنان را در کنترل خود داشته باشد.وزارت، علاوه بر جانبداری از اقلیتها با اتهامهای بخشهای ضددولتی و ضدحزب کارگری و افزایش شعله‏های برخوردهای طبقاتی روبه‏رو شد. دفاع وزارت از قلمروش آن را سرسخت و غیرمنطقی و از لحاظ سیاسی، خطرناک نشان داد. شاه تصور کرد که این نارضایتیها شدیدتر خواهد شد؛ به همین دلیل، به تدریج حمایتش را از وزارت کاهش داد. این تغییر در موضع محمدرضا پهلوی، نشانگر پایان کار وزارت اقتصاد بود.البته، باید به این نکته توجه شود که شاه به طور جدی در برابر فشارهای زیادی قرار گرفته بود. او برخلاف قدرت فراوانش به اعتراضات وسیع مشاوران وگروه‏های سیاسی که استحکام‏بخش رژیمش بودند، بسیار حساس بود؛ به همین دلیل، احساس کرد که نیاز به سازگاری با فشار سیاسی را دارد. در حقیقت، موضوع وزارت اقتصاد یک کشمکش مهم در برابر قدرت و نقاب شخصیتی شاه بود؛ چرا که پهلوی دوم از صنعتی شدن حمایت می‏کرد تا او را به عنوان محور نوگرایی ایران تلقی کنند و به این ترتیب، حامی تکنوکراسی بود. در حقیقت، دیدگاه او از قدرت و نقشش دیدگاهی تکنوکراتی بود. هنوز، نهاد سلطنت به طور وراثتی پاتریمونیالی بود و مشروعیت خود را به وسیله تامین پشتیبانی و حمایت، دریافت می‏کرد. اعتراضات به عالیخانی باعث گردید که خواست تکنوکراتی شاه جایگزین آن شود که با شیوه اقتدار پاتریمونیالی با مشکل روبه‏رو می‏شد. به هر حال فشار به وزارت به خاطر کسب منافع ویژه منجر به دخالت در تصمیم‏گیری گردید؛ به همین دلیل، وزارت در جهت بهینه‏سازی سیاستگذاریش دچار محدودیت زیادی شد.مخالفت آمریکاییهاایالت متحده تمایل داشت تا نقش مهمی در سرنوشت وزارت اقتصاد ایفا کند. اگرچه آمریکا ارتباط دیرینه‏ای با سازمان برنامه‏ریزی و توسعه بخش دولتی داشت؛ ولی با توسعه همه جانبه ایران موافق نبود. تلاش سازمان برنامه‏ریزی برای ساخت کارخانه ذوب آهن در دهه 1950 به دلیل مخالفت آمریکاییها به تعویق افتاد.تلاشهای بعدی نیز به علت ترغیب بانک جهانی و فشار آمریکاییها بر شرکت کروپ آلمانی نتیجه نداد. در حقیقت، باید گفت که مدیران بلندپایه وزارت اقتصاد به ایالات متحده به عنوان یک مانع می‏نگریستند.بنابراین، تلاش در جهت دستیابی به صنایع سنگین و سبک، توجه ایران را به کشورهای اروپای شرقی جلب کرد. گرچه روابط با اروپای شرقی قبل از روی کار آمدن عالیخانی شروع شده بود؛ اما عالیخانی این ارتباط را گسترش داد و صنایع متوسط و سنگین را برای ایران به ارمغان آورد که بعدها به عنوان یک راه توسعه در کارهای تولیدی جدید مطرح شد. دلایل منطقی‏ای برای رابطه مجدد با اروپای شرقی و اتحاد شوروی وجود داشت. کشورهای اروپای شرقی می‏خواستند، این صنایع را در مقابل نفت و گاز به ایران بفروشند. (بنابراین، دولت از فشار مالی ارزی رهایی پیدا می‏کرد و قدرت خرید آن افزایش می‏یافت) این موضوع به رشد اقدامات (ISI) در ایران کمک کرد که قبل از سال 1960 تحت فشار بازاریها بود. روابط تجاری به ثبات بیشتر صنایع سنگین ایران، به خصوص قرارداد ساخت کارخانه ذوب آهن اصفهان و عملیات تولید ماشین‏آلات اراک در سال 1966 منجر شد. همچنین، ارتباط با اروپای شرقی شگرد سیاست خارجی تازه‏ای بود که نتایج سیاسی مهمی در بر داشت. شاه در ابتدا، به برقراری رابطه وزارت اقتصاد با اروپای شرقی رضایت داد؛ چرا که او غربیها را در ناکامی وزارت شریک می‏دانست؛ زیرا آنها در فروش صنایع متوسط و سنگین به ایران تمایل نداشتند. همچنین در اوایل دهه 1960 او نگران سیاستهای دولت کندی در قبال رژیمش بود؛ به همین دلیل خواهان روابط ایران با اتحاد شوروی و بلوک شرق گردید؛ اما آنچه بیش از همه در این روابط اهمیت داشت، این بود که شاه فرصتی یافت تا مخالفان داخلی خود را سرکوب کند؛ چرا که در اوایل دهه 1960 کشورهای اروپای شرقی منبع اصلی حمایت از مخالفان چپ‎گرا بودند. این روابط به طبیعی شدن روابط بین ایران و اروپای شرقی منجر شد؛ در نتیجه، حمایت از گروه‏های مخالف ایرانی در بیشتر حکومتهای اروپای شرقی به پایان رسید و فشار شوروی بر ایران کاهش یافت.ایالات متحده به طور آشکار از روابط گرم ایران با بلوک شرق اظهار نارضایتی می‏کرد. حوزه مخالفت آمریکاییها در رابطه با جزییات مذاکره ایران با مسکو جهت ساخت کارخانه ذوب آهن اصفهان بود که مخفی نگهداشته شده بود.رهبران سیاسی و مدیران وزارت اقتصاد همگی می‏دانستند که فشار فوق‏العاده‏ای در جهت عدم تحقق این معامله بر ایران وارد می‏شود. درخواستهای اطاعت نشده آمریکا، فضای قدرت بروکراسی عالیخانی را تقویت کرد؛ اما کدام افراد در دید آمریکاییها به عنوان یک عنصر ناخوشایند در دولت ایران نشان داده شدند؟ انتقاد از عالیخانی در تماسهای آمریکاییها با شاه و مقامات عالی‏رتبه ایرانی در واشنگتن ادامه داشت و با جار و جنجال زیادی از طرف سفیر آمریکا در تهران دنبال می‏شد تا آن حد که شاه از عالیخانی خواست مسوولیت معاملات با بلوک شوروی را بر عهده بگیرد.در سال 1968 اوضاع شروع به دگرگونی کرد. شرکتهای غربی فهمیدند که ایران به سمت صنعتی شدن پیش می‏رود؛ به همین دلیل مشتاق فروش صنایع به ایران شدند. همچنین، روابط باز با دولتهای جانسون و نیکسون تمایل شاه را در حرکت بیشتر به سمت شرق کاهش داد. به علاوه، هدف نمادین روابط ایران با بلوک شرق یعنی توقف حمایت این کشورها از گروه‏های مخالف شاه به انجام رسیده بود. به هر حال از اواخر دهه 1970 ضرورت توجه به بلوک شرق کمتر شده بود. اثر جنگ سرد بر تغییرات اداری در ایران در عزیمت نمادین عالیخانی از وزارت اقتصاد منعکس شد. هوشنگ انصاری جانشین عالیخانی در وزارت شد که پیش‏تر سفیر ایران در ایالات متحده بود. او به عنوان طرفدار آمریکا نگریسته می‎شد و به عنوان یکی از مجریهای سیاست این کشور به خدمت گرفته شد. این تغییر در وزارت اقتصاد به تغییر در سیاست خارجی ایران تفسیر گردیده. سفیر وقت شوروی در ایران ناراحتی مسکو را از آینده روابط ایران و شوروی ابراز داشت. آنها انصاری را مامور سیا در ایران می‏دانستند.مخالفت آمریکاییها با عالیخانی و وزارت اقتصاد در سرنوشت وزارت، مهم بود. شاه آشکارا با بازگشت وزارت به بلوک غرب موافقت کرد؛ چرا که آنچه برای شاه مهم بود، منافع و سیاست خارجی مربوط به آن بود.بنابراین، تحول در نگرش نسبت به وزارت به علت فشار آمریکاییها نبود. به بیان دقیق‎تر، در بحبوحه کشمکش بر سر استقلال اداری وزارت و کنترل سیاستگذاری اقتصادی، مشارکت آمریکاییها کمک فکری به آنهایی بود که مخالف روابط اقتصادی با بلوک شرق بودند؛ (به خاطر این که آنها افزونه‎خواهی خود را از دست داده بودند) یعنی همانهایی که می‏خواستند عالیخانی اخراج شود و قدرت وزارت کاهش یابد. همچنین، روابط با بلوک شرق باعث شد تا توجه آمریکاییها از درگیریهای وسیع وزارت اقتصاد به تغییر نهادی و سیاستگذاری در ایران برگردد.از این رو، در حالی که آمریکا از تشکیلات نهادی مشابهی در کشور دیگر حمایت می‏کرد، خواهان شکست آنها در ایران بود.رویارویی رهبران سیاسیدر نهایت، سرنوشت‎سازترین مخالفت با وزارت اقتصاد از میان خود رهبران سیاسی بود. درگیریهای رو به رشد یک سازمان مستقل پیشتاز در توسعه اقتصادی باعث مشکلاتی برای ماهیت پاتریمونیالی حکومت شد. به عنوان مثال این مساله باعث وقوع کشمکشهایی بین عالیخانی و امیرعباس هویدا، نخست‏وزیر و بین وزارت و شاه به خاطر تسلط یافتن بر اوضاع گردید.مقام نخست‎وزیر در دوره پهلوی دوم از قدرت سیاسی کمی برخوردار بود. نخست‏وزیر با رای مردم انتخاب نمی‏شد، نماینده یک حوزه انتخابی به شمار نمی‏رفت، فاقد ایدئولوژی بود و نماینده حزب واقعی‏ای که انتقال‏دهنده اراده مردم باشد، محسوب نمی‏گردید. خلاصه این که نخست‏وزیر به عنوان ابزار سلطنت و گسترش اقتدار آن به خدمت گرفته می‏شد. این موضوع، به خصوص در زمان نخست‏وزیری طولانی هویدا (1965 ـــ 1977) عیان بود؛ به طوری که مقام نخست‏وزیر، تمام استقلال سیاسی خود را حتی در سطح نمادین در مقابل سلطنت از دست داد. گرچه اهمیت خود را در کشمکشهای قدرت در قلمرو حکومت حفظ کرد. نخست‏وزیر قدرت بالایی در اداره سازمانهای حکومتی، هماهنگی در سیاستگذاری و اجرای کار رژیم پاتریمونیالی داشت.هویدا، سومین نخست‏وزیری بود که مسند نخست‏وزیری را از زمان تشکیل وزارت اقتصاد در دست می‏گرفت، او از همان ابتدا نشان داد که مهم‏ترین دشمن سیاسی وزارت است. او یک دولت‏محور بود که علاقه زیادی به تقویت دولت با استفاده معیارهای مردم‏پسندانه داشت. او با (ISI) در اصول اخلاقی مخالف نبود؛ اما در آن نقش بسیار کمی برای بخش خصوصی قائل بود. در حقیقت، او اعتقاد داشت که برای صنعتی شدن نیازی به بخش خصوصی نیست؛ زیرا از نظر او بخش خصوصی هیچ کمکی به تجار بزرگ برای فائق آمدن بر هزینه‎های سیاسی در انجام فرایندها نمی‏کرد. او از سیاستهای مداخله‏گرانه به خصوص در تعیین قیمتها به این دلیل از کنترل نیروهای بازار حمایت می‎نمود.هویدا، بلافاصله بعد از نخست‏وزیری کشمکش و نزاع را با عالیخانی بر سر موضوعاتی همچون پیامدهای کنترل قیمت، سیاست مقابله با توسعه بخش خصوصی و قوانین ضد احتکاری شروع کرد. او فعالیت تجاری را با رفتار غارتگرانه یکسان می‎پنداشت و به همین دلیل، مجادله بر سر بیشترین سود قابل قبول، برخوردها و نزاعهای وزارت را با نخست‏وزیر به اوج رساند. هویدا به رهبران بخش خصوصی به صورت تحقیرآمیزی به عنوان بازرگان (تاجر) اشاره می‏کرد و به سادگی، بارها آنها را پدرسوخته و لعنتی می‏نامید. او به اداره بخش خصوصی وزارت به عنوان کارخراب‏کن و چاپلوس می‎نگریست و می‏خواست از طریق قوانینی مثل قانون منع احتکار از گرایش حریصانه بخش خصوصی جلوگیری کند؛ به همین دلیل، دولت اجازه مصادره کالاهای احتکاری را داد.عالیخانی در مقابل این قوانین ایستادگی می‏نمود و استدلال می‏کرد که بخش خصوصی، جهت دسترسی به برنامه‏های درازمدت صنعتی شدن ضروری است. او همچنین استدلال می‏کرد، قانون منع احتکار، اعتماد به سرمایه را به تدریج ضعیف می‏کند و در نتیجه، باعث کاهش سرمایه‏گذاری بخش خصوصی می‏شود. بر اساس اصطلاح‏شناسی پیتر اوانز نزاع و درگیری، بین تصور «سرپرستی» [دولت مداخله‏گر] با تصور «مامایی» [دولت ناظر] از حکومت بود. در تصور سرپرستی، سازمانهای دولتی سعی می‏کنند از جامعه در مقابل نظام سرمایه‏داری حمایت کنند؛ در حالی که در تصور مامایی هدف حکومت جهت‏دهی به نیروهای نظام سرمایه‏داری است.وقتی در سال 1965 هویدا، نخست‏وزیر شد، رکود اقتصادی رو به پیشرفت بود؛ از این رو، توجه خاص حکومت به بخش خصوصی غیرضروری به نظر می‏رسید. هویدا با توجه به تداوم فشارها بر وزارت و انتقاد از حمایت وزارت از نخبگان صنعتی جدید، عالیخانی را به حالت تدافعی درآورد و او را به طور قاطع به دفاع از بخش خصوصی متهم کرد. به هر حال، او به تدریج و به طور ماهرانه‏ای حمایت سلطنت از وزارت را کاهش داد. از طرف دیگر، هویدا به یک عملیات موفقیت‏آمیز برای دفاع از ارزشها و هدفهای اصلی حکومت (و خلاصه شاه) دست زد. در همین زمان، شاه شروع به صحبت از ایجاد نظام بهزیستی همگانی کرد که اساس سوء استفاده حکومت در جهت کاهش قدرت بخش خصوصی در دهه 1970 بود.با این حال، هویدا از جانب عالیخانی نگران بود؛ چرا که او سیاستمداری ماهر بود که آمادگی پاسخگویی به همه منتقدان و مخالفان را داشت. عالیخانی مردم‏سالار بود و از سوی افرادی در انجمنهای تجاری و دیوان‏سالاری حمایت می‏شد.در حقیقت، اگرچه او از نظر سنی همانند بیشتر مقدمات اداری در حد متوسط و جوان‏تر از اکثر مقامات اداری بلندپایه بود؛ اما به عنوان یک رهبر برای مقامات موسسه‏ها و اداره‏ها در نظر گرفته می‏شد. نقش او در آماده‏سازی کارخانه ذوب آهن و به طور کلی، مهارتش در انجام کارها، حال و هوای قدرتمندی به او داده بود که دست کم در بین مدیران اقتصادی به عنوان یک شخصیت خوش‏مشرب معروف شده بود. این ابهت با عالیخانی باقی ماند، حتی زمانی که صحنه سیاست را ترک کرد.عالیخانی قدرت زیادی به وزارت بخشید که این مساله باعث وفاداری تعدادی از تکنوکراتها به او شد. نتایج آشکار تلاشهای وزارت اقتصاد با شخصیت پرجاذبه عالیخانی ترکیب شد و او را پیشکسوت دیوان‏سالاری ایران ساخت. در کشمکشهای شخصی و هنگامی که به اعتماد وزرا، موسسه‏های دولتی مرتبط به اقتصاد را متقاعد ساخت که استراتژی وزارت اقتصاد را بپذیرند، بانک مرکزی، بانکهای دولتی و خصوصی گوناگون وسازمان برنامه‏ریزی، رهبری عالیخانی را پذیرفتند و به وزارت اقتصاد اجازه دادند که به عنوان نخستین موسسه در سیاستگذاری اقتصادی فعال باشد. این امر به وزارت اقتصاد قدرتی بالاتر از محدودیتهای وضع شده بخشید و به عالیخانی اجازه داد که سیاستگذاری کلان را پیش‏بینی و هماهنگ کند. وی سیاستگذاری رسمی را بر روابط غیررسمی مسلط کرد. به علاوه، اختیاراتش به او اجازه داد که راهی برای روشهای سیاستگذاری در کابینه برای بهداشت، تعلیم و تربیت، قانون، انرژی و سیاستگذاری خارجی جهت خریدهای نظامی و توسعه بخش خصوصی تعیین کند؛ چرا که بهینه‏سازی سیاستگذاری زمانی امکان‎پذیر بود که وی بر دیگر وزارتخانه‏های دولتی و ادارات حکومتی مسلط باشد.به هر حال، زمانی که عالیخانی تصمیم گرفت راه‏حلی آرمانی برای رفع مشکلات متعدد بروکراسی ارایه بدهد، هویدا خیلی نگران شد. شیوه هویدا در مبارزه با عالیخانی این بود که با دیگر مخالفان وزارت اقتصاد متحد شود. او با مهارت بر نگرانی شخصی شاه از ترقی عالیخانی و تخلف وزارت از حقوق انحصاری پاتریمونیالی نیز تاثیر گذاشت. هویدا پیوسته عالیخانی و سلطنت را رودرروی یکدیگر قرار می‏داد تا شاه را متقاعد کند که قدرتش را در مقابل وزارت نشان دهد و سرانجام، استقلال آن را از بین ببرد. هویدا مصمم بود از استقلال کامل بروکراسی به دلیل مقام خود جلوگیری کند؛ چرا که استقلال بروکراسی قبل از این که حقوق شاه را زیر پا بگذارد، به طور گسترده‏ای قدرت نخست‏وزیر را کاهش می‏داد. به این ترتیب، سیاستهای سلطه‏گرایانه، موقعیت وزارت را سست کرد.پهلوی دوم در ابتدا از وزارت اقتصاد حمایت بسیاری می‏کرد و رشد و موفقیت آن را بسیار مهم می‏پنداشت؛ در نتیجه، او از مدیریت حمایت کرد و عالیخانی را در مقامش نگهداشت. او به وزارت به عنوان ضرورتی برای حل بحرانهای اقتصادی ایران قبل از دهه 1960 نگاه می‏کرد و خود را در داشتن ایرانی صنعتی شریک می‏دانست. با این حال، تصور شاه از وزارت و تصورش از کار و ایرادش در هر زمان تغییر می‏کرد. هرچند، این تغییر به وجودآمده نمی‏توانست سرنوشت وزارت را تعیین کند، تعیین‏کننده رابطه شاه با موسسه‏های اقتصادی، دولت و سیاستگذاری آنها در دهه 1970 بود.در کل زمان وزارت عالیخانی، شاه برای کنارآمدن با استقلال وزارت، تحت فشار بود. وی ابتدا، در برابر این فشارها مقاومت کرد؛ اما بعد از گذشت مدت کوتاهی دیگر تاب تحمل این همه فشار را نداشت؛ در نتیجه، اراده‏اش سست شد. غیر از وزیر دربار ـــ یعنی، اسدالله اعلم ـــ وزارت هیچ حمایت‏کننده‏ای در میان مشاوران و دوستان محفلی شاه نداشت و همه آنها خواستار مهار قدرت وزارت و تبدیل آن به شرکتهای ویژه بودند.شاه به محض بهبود وضع اقتصاد تسلیم شد و احساس کرد که هشیاری عالیخانی در حفاظت از قلمرو و وزارت بیش از حد بوده است و مقاومت بیش از اندازه‏ای به وجود آمده است. شاه نمی‏خواست وزارت را به طور کلی منحل کند؛ بلکه می‏خواست وزارت بیشتر انعطاف‏پذیر شود و با منافع قدرتمند سازگار گردد. او می‏خواست سیاستگذاری اقتصادی را با پاتریمونیالیسم سازگار کند. وی مقاومت عالیخانی را بسیار قدرتمندانه و دستورات حوزه برنامه‏ریزی وزارت را بسیار مقرراتی می‏دید. در مقابل، عالیخانی استدلال می‏کرد، هر بار که قدرت وزارت افول کرده، افزونه‏خواهی و رشوه‏خواری، سیاستگذاری را نابود نموده و تمام عملکرد وزارت را بر باد داده است. عالیخانی همچنین از اهمیت گسترده برنامه‏ریزی جهت ادامه توسعه و صنعتی شدن حمایت کرد؛ اما شاه با این استدلالها متقاعد نشد. هویدا و متحدانش تنشهای بین شاه و عالیخانی را به وسیله افزایش مواردی که عالیخانی از سازگارشدن با پیشنهادهای شاهانه امتناع می‏کرد، تشدید کردند. به این ترتیب، عالیخانی خود را در نافرمانی مقابل شاه دید که شاه را به دفاع از قدرتش مجبور می‏کرد. اعتماد به نفس عالیخانی در تصریح استقلال وزارت اقتصاد، هم عجولانه بود و هم به دور از شخصیت او. شاه به هر قیمتی خود را مسوول موفقیت وزارت ـــ در تاسیس آن، در انتخاب عالیخانی برای هدایت آن و در حمایت از عملکرد آن ـــ می‎دید.باید خاطرنشان کرد که اعتراضات فزاینده به وزارت، سرنوشت آن را مشخص نکرد؛ بلکه فقط شاه را مجبور کرد که تعادلی بین اهداف اقتصادی وزارت با نیازهای پاتریمونیالی رژیم و شرایط توسعه به وجود آورد؛ بنابراین، تضاد به بعد از سال 1966 موکول شد؛ زمانی که تصور تهدید سیاسی وزارت بیشتر محسوس شد و تعهدات اقتصادی، دیگر نتوانست شاه را تحت تاثیر قرار دهد.بعد از سال 1966 ـــ 1976 هنگامی که رشد چهار ساله قبلی، فشارهای اقتصادی را بر دولت کم کرده بود و نیز بعد از این که از سال 1971 قیمت نفت افزایش یافت، نگرش شاه به رشد اقتصادی و پیامدهای آن به طرز چشمگیری تغییر کرد. او به توسعه به عنوان خودکفایی می‏نگریست و ثروت نفت را در خدمت توسعه قرار می‏داد؛ به همین دلیل، او نتیجه گرفت رشد و ایجاد اشتغال به بخش خصوصی نیازی ندارد.در سال 1970 این نتایج شاه را واداشت که دانش برنامه‏ریزی اقتصادی خود را زیر سوال برد. او عقیده داشت که خودش درباره صنعتی شدن بیشتر از اقتصاددانان رژیمش می‏داند؛ بنابراین، خود برای حل مشکلات وارد میدان شد و این، همان چیزی بود که اقتصاددانان بسیار نگران آن بودند. او نیازی ندید که از استقلال یا فرایند سیاستگذاری وزارت حمایت کند. در سال 68 ـــ 1969 شاه هنوز مشخص نکرده بود، چه کسی می‏تواند جهت مدیریت توسعه ایران، جایگزین بهتری از عالیخانی باشد؛ اما تصمیم او در این مورد قطعی بود که برای رشد نیازی به وزارت اقتصاد یا عالیخانی نیست. به هر حال، شاه به دلیل حیات رژیم عقیده خود را از بینادهای اداری برگرداند. به این ترتیب، او نفوذ سیاسی‏اش را به خدمت گرفت و موقعیت سلطنت را مستحکم کرد. دراوایل، تاثیر رانت در ایران، اقتصادی نبود؛ بلکه تاثیر آن سازمانی و سیاسی بود. اگرچه شاه با توجه به رانت نفت، رشد صنعتی را از راه بیماری هلندی3 یا جاه‏طلبی زیاد نکرد، اساس رشد صنعتی را به واسطه وارد کردن رهبران سیاسی، به سرنوشت شومی دچار کرد، البته، رهبرانی که می‏توانستند استقلال آن را به خطر بیندازند. رانت نفت به شاه اجازه داد تا از حمایت سازمانهای دیوان‏سالاری دست بردارد. دلارهای نفتی به او این احساس را دادند که او بتواند در تغییر سازمانی منافع سیاسی به دست آورد. همچنین او از این طریق توانست اصول پاتریمونیالی اقتدارش را حفظ کند، بدون این که این مساله تاثیر مطلوبی در روند سرعت رشد بگذارد.بازی نهاییبا اتمام حمایت شاه و فشارهای ناشی از صاحبان منافع، سرنوشت وزارت اقتصاد در معرض خطر قرار گرفت. در سال 68 ـــ 1969 ایران با کمبود بودجه روبه‏رو شد. هویدا، خواستار افزایش تعرفه‏ها در جهت درآمد دولت شد. وزارت اقتصاد در واکنش جواب داد که تعرفه‏ها، تورم ایجاد می‏کنند؛ بنابراین، مالیاتهای گروهی را به جای تعرفه پیشنهاد داد. به هر حال، توقع زیاد از تعرفه‏ها افزایشی در قیمت بیشتر کالاهای اولیه ایجاد کرد. در این فاصله، قیمت فولاد در بازارهای جهانی به طور چشمگیری کاهش یافت. قیمتهای بین‏المللی بلافاصله در بازار داخلی منعکس شد. افزایش قیمت آهن به علت استفاده وسیعش در ساخت و سازها، اثری فوری و چشمگیر داشت.دولت و بیشتر مخالفان عالیخانی، افزایش قیمت فولاد را به افزایش عادی قیمتها ربط دادند. اتحاد مخالفان فرصتی ایجاد کرد که تلاشهایی جمعی برای بی‏اعتبار کردن وزارت به نمایش بگذارند. هویدا که هیچ فرصتی را برای انتقاد از بخش خصوصی از دست نمی‏داد، پیشنهاد کرد که افزایش قیمتها، نارضایتی ایجاد می‏کند و وزارت اقتصاد برای این مشکل باید پاسخگو باشد. او استدلال می‏کرد که قیمتها باید کنترل شود. این پیشنهاد از لحاظ سیاسی مردم‎پسندانه بود؛ اما از لحاظ اقتصادی غیرمنطقی بود. مبارزه‏ای رسانه‏ای برای نشان دادن افزایش نگرانی دولت به خدمت گرفته شد تا نظر هویدا را اثبات کند و حمایت توده مردم را از طرحش فراهم نماید.این رویداد، یک حلقه ارتباط دیگری از حلقه‏های کشمکش بین وزارت اقتصاد و مخالفانش بود. با وجود این مبارزه، وزارت و بخش خصوصی مجبور شدند که مسوولیت افزایش قیمتها را بر عهده بگیرند. این مساله نشان داد، مبارزه به نقطه عطفی رسیده است و همچنین بیانگر این بود که حمایت سیاسی از استقلال وزارت، طولانی نخواهد بود. به هر حال، بعد از فشار شاه بر وزارت برای استثنا قائل شدن در مجوز ساخت کارخانه سیمان نزدیک تهران، عالیخانی فهمید که شاه در قبال استقلال وزارت زیاد متعهد نیست. بعد از آن، شاه شروع به اعمال نظر بر سیاستگذاری کرد تا حمایت و منافع اجتماعی خود را آزادانه به کار ببرد. تحقق این مساله به استعفای عالیخانی منجر گردید.هوشنگ انصاری جایگزین عالیخانی شد. با مدیریت انصاری، تاثیر وزارت اقتصاد بر دیگر موسسه‏های دولتی و وزارتخانه‏ها به طور چشمگیری کاهش یافت. بی‏میلی انصاری نسبت به دفاع از تمامیت سیاستگذاری وزارت، وحدت داخلی وزارت را از بین برد. در دهه 1970 گروه‏های نزدیک به دربار از جمله بنیاد پهلوی، اعضای خانواده سلطنتی و دوستان شاه در بخش خصوصی فعال شدند و به طور مستقیم بر سیاست صنعتی تاثیر گذاشتند. با این که وزارت اقتصاد با استفاده از قدرتش در صحنه اقتصاد و کادر مدیریتی‏اش بر اقتصاد و دیوان‏سالاری ایران تاثیر چشمگیری گذاشته بود، در زمان انصاری شهرت خود و مهم‏تر از آن نقش نمادگرایی‏اش را در بروکراسی از دست داد. در حقیقت وجودش پوچ و بیهوده شد. وزارت اقتصاد در سال 1974 به وزارتخانه‏های مختلفی تجزیه شد؛ همان سالی که رانت نفت و یک بار دیگر بر صحنه اقتصادی ایران به طور کامل بر رشد برنامه‏ریزی و به معنای ضمنی همان سرمایه‏گذاری بخش دولتی مسلط شد.درگیریهای بخش خصوصی و دیوان‏سالاریسرنوشت وزارت اقتصاد به طور مستقیم با آینده بخش خصوصی و تحول سازمانی مرتبط بود. این مساله نه تنها شامل موسسه‏های اقتصادی حکومت می‏شد؛ بلکه دیوان‎سالاری ایران را به طور کامل در بر می‏گرفت. هر دو اینها به دلیل نوع سیاستگذاریهای وزارت اهمیت یافته بودند. در دهه 1960 که بخش خصوصی به عنوان یک موجود سیاسی مستقل پدیدار شد، به خاطر ادعایش به عنوان موتور رشد و تولیدکننده ثروت مورد حمایت قرار گرفت. پارک چونگ هی ـــ کسی که بر صنعتی شدن کره جنوبی بین سالهای 1961 ـــ 1979 نظارت می‏کرد ـــ در نوشته مهم خود با عنوان «میلیونرهایی که اصلاح را ترویج کردند » چنین بحث می‏کند، برای هر کشوری حیاتی است که بخش خصوصی در آن کشور سرمایه‏گذاری کند. به عبارت دیگر، وی ترغیب‏کننده نوعی کاپیتالیسم ملی بود. دید فخرفروشانه هویدا و شاه از بخش خصوصی، به ویژه این عقیده که رانت نفت، بخش خصوصی را غیر ضروری می‏سازد، نمی‏توانست پیشرفته‏تر از نظریه پارک چونگ‏هی باشد. در ایران از سال 1969 به بعد، بخش خصوصی از یک طبقه اجتماعی مستقل به عنوان موتور رشد، به طبقه مشتری وابسته به سخاوت حکومت تبدیل شد. به طور کلی با توجه به عملکرد سیاستهای حکومت، بورژوازی صنعتی در ایران شکل نگرفت. گرچه بخش خصوصی وابسته به حکومت، رشد زیادی یافت. سقوط وزارت اقتصاد به طور کلی تاثیر نامطلوبی بر اصلاح بروکراسی و توسعه داشت؛ چرا که با پیشرفت وزارت از قدرت آن کاسته شد و بروکراسی ایران تحت تاثیر تمرکز قدرت و افزونه‏خواهی با درگیریهای آشکار در سیاستگذاری قرارگرفت. اگرچه حکومت پهلوی دوم به توسعه معتقد بود؛ ولی در نهایت، حوزه تحول صنعتی را به خاطر حفظ جاودانگی خود، یعنی پاتریمونیالیسم محدود کرد.نتیجه‏گیریبرخلاف بیشتر تغییرات در اجتماع و اقتصاد ایران و توسعه چشمگیر در قدرت و توانایی سازمانهای بروکراتیک، حکومت پهلوی دوم همچنان پدرسالارانه باقی ماند. قدرت سیاسی به طور گسترده توسط شاه به انحصار درآمده بود و او آن را با اراده و طبق علایق سلطنت به کار می‏برد. حکومت با ویژگی پاتریمونیالی خود از گسترش سیاستهای باز جلوگیری کرد و در عوض، به طور گسترده دید غیرسیاسی و مدیریتی حکومت را افزایش داد. این دید از سیاستها به طور دقیق با اهداف توسعه‏ای ارتباط داشت که شاه به آن علاقه‏مند بود. گرچه از وزارت به عنوان نخستین انگیزه جهت اصلاح بروکراسی استفاده شد، این مساله باعث بی‏نظمی آشکار بین پاتریمونیالیسم و تغییرات سازمانی گردید و سیاستگذاریهای عقلایی باعث وخیم‏تر شدن تنشها گشت. در حقیقت، این تنشها به طور گسترده عرصه توانایی حکومت، منابع اقتصادی، تغییر اجتماعی و سیاستگذاری دولت را تحت تاثیر قرار داد. به عبارت دیگر، سیاستهای حکومت پهلوی دوم بیشتر باعث فعال شدن تنشها بین ضرورتهای توسعه با بنیادهای رژیم پاتریمونیالی شد.هدف اصلی فعالان سیاسی سوء استفاده از نگرش شاه و موقعیت برتر سلطنت بود که در جهت حمایت از عقاید، ارزشها و سیاستهایی بود که موقعیت قدرتشان یا دسترسی به رانت و منابع را مطلوب می‏کرد. برای نیل به این هدف عده‏ای خواستار تعهد شاه به توسعه بودند، در حالی که عده‏ای دیگر از منافع پاتریمونیالی حکومت به طور ماهرانه‏ای استفاده می‏کردند؛ در نتیجه، می‏توان گفت اگرچه قدرت در سلطنت متمرکز بود، مراکز قدرت و دیگر فعالان سیاسی به آزادی زیادی در پیگیری منافعشان و طرحهای قدرت‏یابی‏شان دست یافتند. کشمکش برای قدرت که برخاسته از وزارت اقتصاد بود، نه تنها سیاستهای حکومت را تغییر نداد؛ بلکه آرامش طولانی آن را نیز بر هم زد. به هر حال، ارایه تضادهای بنیادی کمک می‏کند تا به شرح محدودیتهای موجود در توانایی حکومت پهلوی دوم برای کنترل موفقیت‏آمیز بر بازار و تسلط بر جامعه ایران دهه 1970 پرداخته شود.1ـــ منبع:international Journal of Middle East Studies vol.32 February 2000 no.12ـــ ولی نصر استادیار گروه علوم سیاسی دانشگاه سان دیه‏گو در آمریکا می‏باشد.3ـــ Duch Disease: بیماری هلندی یعنی تاثیرات رانت بر روی نرخ مبادله، صادرات و تولید. پرهام فرجی پرهام فرجی Thu, 21 Apr 2022 09:50:30 +0430 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%A7%D8%B9-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%88-%D8%B3%D8%B7%D9%88%D8%AD-%D8%A2%D9%86-zhtdektywfit در این مقاله سعی شده است که تمامی انواع مدیریت بخصوص انواع مدیریت در سازمان را برایتان توضیح بدهیم و یک مختصر توضیحی هم در باب هر کدام از فعالیت‌ها و وظایف انواع مدیریت ارائه شود که با همه‌ی ساز و کارهای مدیریت مدرن آشنا بشوید.1)مدیر کلمدیر کل، رایج ترین واژه و پرکابردترین نقش حوزه‌ی انواع مدیریت در تمام دنیاست. هر مجموعه‌ای بلا استثنا نیاز به یک مدیر کل دارد. اگر بخواهم برایتان یک تعریف از مدیر کل ارائه بدهم باید بگویم که مرکز مطالعات تجاری دانشگاه هاروارد در این باب گفته است که:” هر کسی که مسئول هدایت برنامه‌های بنیادی یک مجموعه و ایجاد ارتباطی موثر میان نیروی کار و طراح استراتژی‌های آتی در یک مجموعه را به عهده می‌گیرد، یک مدیر کل محسوب میشود “. هر چند که این تعریف کامل و بی نقص است، اما اگر بخواهم مقداری برایتان توضیح بدهم باید گفته شود که:” مدیر کل، چارچوب کاری یک مجموعه را تعیین میکند و تلاش میکند که با تعاملی که بین نیروی کار و مدیران مجموعه ایجاد می‌کند، هدف‌های کوتاه مدت و بلند مدت را اولا طرح ریزی و بعد به سرانجام برساند. از طرفی دیگر، مدیر کل ناظر بر تمامی اسناد و استراتژی‌ها و اصول یک مجموعه محسوب میشود. “اصولا مدیران کل، در همه‌ی حوزه‌های مدیریت، سر رشته‌ای هر چند کوچک دارند. چرا که باید در برهه‌های مختلف، نظارت دقیقی بر روی کار تک تک مدیران و نیروها داشته باشند. اما در یک حالت کلی، اگر بخواهیم چارچوب کاری یک مدیر کل را بگوییم، میتوانیم به مقاله نشریه‌ی اقتصادی اینستوپدیا رجوع کنیم، جایی که یک مدیر کل، برای بهبود کارآیی و افزایش سود مجموعه، کارکرد کلی مجموعه و به طور ویژه مدیریت بخش‌های کلان و خرد را زیر نظر می‌گیرد.وظایف یک مدیر کل در یک نگاه کلی، مدیریت کارکنان، نظارت بر موارد مالی و استفاده از استراتژی‌های بازاریابی در مسیر درست به منظور کسب هدف‌های برنامه ریزی شده مجموعه است.مدیر کل، مسئولیت رخداد هر گونه بحران، مشکل و چالش در مجموعه‌اش را می‌پذیرد و برای هر کدام وظیفه دارد که راه حلی پیدا کند.مدیر کل، مسئولیت بررسی و نظارت داده‌های مدیران خرد را بر عهده دارد و در صورت نیاز باید به مدیران کلان، گزارش عملکرد خود را ارسال کند. این‌ها شاکله‌ی کلی کار یک مدیر کل هستند که هر مدیری باید آنها را بداند. اما این نکته را هم من اضافه کنم که برای موفقیت در سمت مدیر کلی، باید سه چیز، یعنی تجربه، توان و تحصیل را هم داشته باشیم تا بتونیم یک موفقیت بی نظیر کسب کنیم.2) مدیریت استراتژیکهر مجموعه‌ای در حوزه‌ی کسب و کار از بدو تاسیس، با یک هدف و یک برنامه‌ای کارش را شروع می‌کند. اما هر چقدر که مجموعه‌ها بزرگ تر می شوند و کارشان گسترش پیدا میکند و یا حتی چالش‌های مسیرشان بیشتر میشود، برنامه هایشان هم بزرگ تر، زیاد تر و پیچیده تر می شود.اینجاست که هر مجموعه‌ای نیاز به یک مدیر دارد که در حوزه‌ی چیدن استراتژی‌ها فعالیت کند و بتواند در برابر حجم زیادی از استراتژی‌ها، یک بازخورد خوب بگیرد. پس یکی دیگر از انواع مدیریت که ما باهاش در حوزه‌ی مدیریت سر و کار داریم، بحث مدیریت استراتژیک هست.اما اگر بخواهیم بر اساس تعریفی که مرکز مطالعات تجاری هاروارد عرضه کرده، مدیریت استراتژی را تعریف کنیم باید بگیم که: ” مدیر استراتژی در هر مجموعه‌ای، مسئولیت رسم دور نمای کاری یک مجموعه به لحاظ برنامه‌های تولید، فروش و تحول را دارد. در حقیقت، مدیریت استراتژی، نقشه‌ی راه کوتاه مدت و بلند مدت یک مجموعه را رسم می‌کند. “.خب با این تعریف میتوانیم بگوییم که وجود یک مدیر استراتژی‌ها در یک مجموعه کاری میتواند خیال تیم مدیریتی را راحت بکند که مسیری که قراراست حداقل در طی سه تا پنج سال آتی طی بشود، مسیر مطمئن و حساب شده‌ای هست.مسئولیت‌های مدیر استراتژی‌ در زمینه‌ی مدیریت استراتژیکاینجا جا داره که به سری به نشریه‌ی اینستوپدیا بزنیم که یکی از بزرگترین نشریات حوزه‌ی سرمایه گذاری، مدیریت و کسب و کار در تمام دنیاست و ببینیم که شرح وظایف یک مدیر استراتژی دقیقا چیه؟یک مدیر استراتژیک، در هر مجموعه‌ای، وظیفه دارد که برنامه‌های میان مدت و بلند مدت یک مجموعه را بر اساس ساز و کارهای تعیین شده توسط مدیران ارشد، تدوین کند.مدیریت استراتژیک هر مجموعه این وظیفه را دارد که مسئولیت انعطاف پذیری برنامه‌های یک مجموعه را به عهده گیرد و شرایط را برای به ثمر رسیدن این برنامه‌ها تسهیل کند.یک مدیر استراتژیک، مسئولیت نظارت بر درست و صحیح انجام شدن برنامه‌های کلی و ارائه شده از سوی مدیران ارشد را نیز بر عهده دارد.پس اگر بخوایم یه جمع بندی کنیم، باید بگیم که یک مدیر استراتژیک، میتونه مغز متفکر و نقشه‌ی راه یه مجموعه در رسیدن به تارگت‌های تجاری باشه. و این نکته رو هم فراموش نکنیم که یک مدیر استراتژیک باید از آزادی عمل زیادی برخوردار باشه تا بتونه پروسه‌ی نظارت و اجرای برنامه‌ها رو با دستی باز و با ایده‌های خلاقانه به ثمر برسونه.3) مدیریت بازاریابییکی دیگر از انواع مدیریت در جهان، شامل مباحث مربوط به مدیریت بازاریابی می شود. در مورد مدیریت بازاریابی و پروسه‌ی بازاریابی، مقاله‌های زیادی را برایتان آماده کردیم که میتوانید همه را بخوانید و یک دوره کامل بازاریابی رو کاملا رایگان پشت سر بگذارید.اما اگر بخواهیم به طور مختصر از مدیریت بازاریابی صحبت کنیم، باید بریم سراغ تعارفی که جوامع بین المللی در مورد مدیریت بازاریابی ارائه داده اند. وبگاه مرکز کاریابی در آمریکا، مدیریت بازاریابی را این طوری تعریف کرده که:” مدیریت بازاریابی در هر مجموعه به پروسه‌ای گفته می شود که طی آن محصولات و خدمات از تولید به مرحله‌ی عرضه میرسند. در واقع، به بیان شفاف تر، حد فاصل تولید و فروش در هر مجموعه‌ای، شامل بازاریابی میشود.یک مدیر بازاریابی، باید تمامی مراحل شناسایی مشتری، جذب مشتری، رفتار شناسی مشتری و کنترل بودجه برای تبلیغات و عرضه‌ی محصول را بر عهده بگیرد. در نتیجه یک مدیر بازاریابی، شرایط بازار را برای یک فروش بهتر آن هم برای یک مجموعه در برهه‌های مختلف فراهم میکند. “.این تعریف به ما نشان میدهد که چیزی که ما را به فروش خوب می رساند، هیچوقت به طور مستقیم در پروسه‌ی فروش خلاصه نمیشود. چرا که ما باید اول از همه بازار هدف خودمان را پیدا کنیم و از داخل بازار هدف خودمان، تارگت‌هایی برای مشتری یابی داشته باشیم و بعد کاری کنیم که مخاطب را به مشتری تبدیل کنیم و مشتری را به خریدار.وظایف مدیر بازاریابیمدیر بازاریابی وظیفه دارد سیاست‌های تبلیغاتی یک مجموعه را ساماندهی کند.مدیر بازاریابی وظیفه دارد کانال‌های استراتژی بازاریابی در حیطه‌ی کاری خود را رصد کند و در صورت نیاز با آن‌ها ارتباط کاری برقرار کند.مدیریت بازاریابی در هر مجموعه مسئول کنترل بودجه برای امور تبلیغاتی است.مدیریت بازاریابی مسئولیت سنجش افکار مشتریان و آزمون و خطاهای لازم در باب عرضه یک محصول است.مدیریت بازاریابی وظیفه دارد با رسانه‌ها ارتباط بگیرد.مدیریت بازاریابی باید تمامی مبانی سئو و پروموشن شبکه‌های اجتماعی را برعهده گیرد.وظیفه‌ی آموزش نیروهای حوزه‌ی بازاریابی و پیشنهاداتی در زمینه‌ی تولید به صرفه نیز به عهده‌ی مدیریت بازاریابی است.در نتیجه، مدیریت بازاریابی یکی از شاخه‌های اصلی انواع مدیریت هستش که هر تیمی باید بر روی آن تمرکز زیادی داشته باشد، چرا؟ به این دلیل که هر بازاری، بیشتر از عرضه محصولات، نیاز به یک شناخت دارد و مسئله‌ی شناخت کار کسی نیست جز مدیریت بازاریابی.4) مدیریت فروشآخرین مرحله از کار هر مجموعه‌ای، فروش محصولات و خدمات هست. اما مسئله اینجاست که ما چطوری باید فروشمان را مدیریت کنیم و چطور می‌توانیم فروش بهتری داشته باشیم؟ خیلی‌ها این اشتباه را می‌کنند که فروش دست مدیریت بازاریابی هست، اما باید بگوییم که نه، بلکه فروش به مسئله‌ی کاملا جداگانه است.یکی دیگر از انواع مدیریت که باید بهش رسیدگی بشود، مبحث مدیریت فروش هست. در هر مجموعه‌ای، حضور یک مدیر، که به کارهای فروش نظارت داشته باشد، ضروری هست. اما اگر بخواهیم یک تعریف درست و حسابی از مدیریت فروش داشته باشیم باید یک سر به مرکز مطالعات تجاری هاروارد بزنیم.بر اساس تعریف این مرکز: ” مدیریت فروش، به بخشی از یک کسب و کار گفته می‌شود که طی آن واحد مربوط مسئولیت دارد که بر اساس داده‌های دریافتی از سوی مدیران بازاریابی، مراحل گفتگو، متقاعد کردن و فروش را به عالی ترین شکل ممکن انجام دهد. هدف از حضور مدیریت فروش در یک مجموعه فروش حداکثری است. “.اما می ماند یک سوال مهم و آن این هست که مدیریت فروش دقیقا باید چکار کنه؟ چون مسئله‌ی فروش یه مسئله‌ی بسیار کلی محسوب میشود، خیلی مهمه که ما بدونیم یه مدیر فروش باید دقیقا چه وظایفی را انجام بدهد تا مجموعه با یک رشد بهتری در زمینه‌ی مالی مواجه بشود.نشریه‌ی ” مطالعات مدیریتی” مسئولیت‌های یک مدیر فروش رو طبق لیست زیر اعلام کرده:مسئول فروش وظیفه دارد بر اساس داده‌هایی که از سمت مدیران ارشد و مدیران بازاریابی به دستش می‌رسد، بودجه بندی مربوط به جذب نیرو یا هر اقدام دیگری در زمینه‌ی فروش را انجام دهد.مدیریت فروش مسئولیت بررسی اهداف را دارد و باید ببیند که آیا اهدافی که شرکت تعیین کرده با توجه به نیروهای موجود قابل دسترسی هستند یا نه؟ اگر نبودند، یک مدیر فروش مسئولیت دارد که برای رسیدن به اهداف، امکانات لازم را فراهم کند.یک مدیر فروش باید استعداد یابی کند. هر کسی نمی‌تواند در حوزه‌ی فروش خوب عمل کند. بعضی‌ها در صحبت کردن خوب هستند، بعضی‌ها در متقاعد کردن و این‌ها همه به عهده‌ی مدیر فروش است که اشخاص مناسب را انتخاب کند.مدیر فروش مسئول ارتقا برند است. پس در هر برهه زمانی، یک مدیر فروش می‌تواند برای بالا بردن فروش و ایجاد یک جذب بهتر، روی قیمت‌ها و یا برگزاری یک جشنواره نظر بدهد.5) مدیریت روابط عمومیمدیریت روابط عمومی در کشور ما خلاصه شده در تلفن جواب دادن و یا نهایت اینکه یه نامه‌ای به جایی زده بشه. اما مدیریت روابط عمومی خیلی کار گسترده تری می باشد و نباید اصلا با این دید بهش توجه کرد. یکی از تخصص‌های به شدت مورد اقبال در بحث انواع مدیریت در تمام دنیا بحث مدیریت روابط عمومی می باشد.اگر بخواهیم یک تعریفی از مدیریت روابط عمومی ارائه بدهیم، باید بگوییم که: ” مدیریت روابط عمومی، پل ارتباطی میان مشتریان، کارمندان، رسانه‌ها و… با یک مجموعه است. در واقع، مدیر روابط عمومی مسئولیت دارد که تمامی نظرات، اطلاعیه‌ها، قرارهای کاری و هر چیزی که مربوط به حوزه ارتباطات مجموعه می‌شود را تحت نظر بگیرد. “.اما اگر بخواهیم مقداری دقیق تر در مورد مدیریت روابط عمومی در یک مجموعه صحبت کنیم باید چند تا مثال بیاریم و بعد لیستی از خدمات و وظایف مدیریت روابط عمومی را برایتان توضیح بدهم. یکی از کارهایی که ما در ایران زیاد بر روی آن مانور نمیدیم، این هست که مدیران روابط عمومی ما هیچ وقت با مدیران ارشد در ارتباط مستقیم نیستند.اما یک مدیر روابط عمومی که کارش را درست بلد باشد و وظایفش را خوب بداند. باید سریعا با مدیران ارشد جلسه بگذارد و بگوید که تقاضای تخفیف روی محصولات وجود دارد و این نشان میدهد که قیمت مطلوب مشتری نیست.اینجا مدیران ارشد، از مدیر کل تا مدیر فروش و حتی مدیر بازاریابی مسئولن که یه فکری برای قیمت‌ها بکنند. این یه مثال ساده بود که حداقل کار یک مدیر روابط عمومیه. پس این رو در نظر داشته باشید که یک مدیر روابط عمومی وظایفی داره که میتونه به کمک اون مجموعه رو با یک رشد درجه یک روبرو کنه.وظایف مدیر روابط عمومی چیست؟بر اساس مقاله‌ای که در نشریه‌ی کسب و کار کرون چاپ شده، وظایف یک مدیر روابط عمومی شامل موارد زیر میشود:مدیر روابط عمومی وظیفه دارد که با مشتریان و مخاطبان ارتباط برقرار کند و دیدگاه‌های آن‌ها را با مدیران ارشد در میان بگذارد تا تصمیمی برای رشد مجموعه و یا رفع نواقص گرفته شود.مدیریت روابط عمومی مسئولیت هماهنگی و برقراری قرارها و جلسات کاری در یک مجموعه را برعهده دارد.مدیریت روابط عمومی، مسئول پاسخگویی به تمام درخواست‌های تجاری، پاسخ دادن به نامه‌ها، هماهنگی مصاحبه با خبرگزاری‌ها و نشست‌ها، با هماهنگیِ مدیر کل می‌باشد.مدیر روابط عمومی، مسئولیت نظارت بر روی تمامی محتواهای قرار گرفته شده در شبکه‌های اجتماعی و سایر تبلیغات را دارد.و مسئولیت‌های بزرگ تری که هر کدام میتواند زیر مجموعه همین مسئولیت‌ها و وظایف خلاصه بشود. در یک نگاه کلی میتوانیم این مسئله را مطرح کنیم که اگر قرار باشد پنج رکن اصلی در انواع مدیریت را در مجموعه خودمان داشته باشیم، یکی از آنها صد در صد مدیریت روابط عمومی هست.6) مدیریت مالیهیچکس نمی تواند منکر این بشود که بقای یک مجموعه به میزان سود آوری و به میزان پولی هست که در یک مجموعه در حال گردش می باشد. از سمت دیگر این را همه میدونیم که هر مجموعه‌ای که در حوزه‌ی کسب و کار، کارش رو شروع میکند، تمام تمرکزش بر روی این هست که دستاورد مالی داشته باشد.پس اگر چیزی تا به این حد در یک مجموعه نقش اساسی ایفا میکند، یقینا به یک مدیر هم نیاز دارد. بحث مدیریت مالی، یکی از اولین بحث‌هایی بود که در حوزه‌ی انواع مدیریت مطرح شد و علم مدیریت به این نتیجه رسید که هر مجموعه‌ای باید یک مدیر مالی داشته باشداما مدیر مالی تعریفش چیست؟ و قرار است چه کاری در یک مجموعه انجام دهد؟. خبرگزاری یو اس نیوز، یک مقاله‌ای در مورد جایگاه مدیر مالی منتشر کرده که در آن مقاله تعریف مدیریت مالی را اینطور برای ما میگویند که:” مدیر مالی، مسئولیت تمامی مباحث مالی در یک تیم را بر عهده دارد. اما به طور دقیق تر، تمامی هزینه‌های تولید، فروش، نیروی انسانی و…، در بحث محاسبه به دوش مدیریت مالی یک مجموعه است. از سمت دیگر، یک مدیر مالی مسئول تبادلات مالی نمایندگی‌های یک مجموعه می‌باشد و در گام آخر، یک مدیر مالی، باید بر اساس هزینه‌های تولید و نیروی انسانی، سودآوری مجموعه را در طول یک سال مالی محاسبه کند و آن را با مدیران ارشد به جلسه بگذارد. “.به زبان ساده اگر بخواهیم برایتان توضیح بدهیم، هر اتفاق مالی‌ای که در یک مجموعه اتفاق می افتد، به طور مستقیم به مدیریت مالی یک مجموعه مربوط می شود. چرا؟ به این دلیل که تنها کسی که به امور مالی و حسابداری آشناست و می داند که ریز جزئیات هزینه‌ها و خرجکرد مجموعه چقدر می باشد و در مقابل چقدر ورودی مالی در یک مجموعه وجود دارد، مدیر مالی اون تیم هست.وظایف مدیر مالی از نگاه وبگاه Prospect انگلستانبر روی تمامی صورت‌های مالی نظارت کند.به پیش بینی برنامه‌های آتی و میزان سود سازی آن‌ها می‌پردازد.استراتژی‌های مالی در بلند مدت و کوتاه مدت را تعیین می‌کند.فرصت‌های کاهش هزینه را به مدیران ارشد اعلام می‌کند.ایجاد قوانین مالی برای نمایندگی‌ها و مراکز فروشمحاسبه بهره وری شرکت به میزان خرجکرد برای نیروهای انسانیو یک سری از مسئولیت‌های دیگر که ما مفصلا در مقاله مدیریت مالی بهش پرداختیم. ولی یک نکته را برایتان شرح دهم که اگر می‌خواهید یک موفقیت مالی در مجموعه‌ی خودتان داشته باشید، بدون شک از یک مدیر مالی باید استفاده کنید. چون وضع قوانین مالی، میتونه مجموعه شما را به مراتب هدفمند ترمی کند.7) مدیریت منابع انسانییکی دیگر از مباحث انواع مدیریت که در هر سازمان و مجموعه‌ای بررسی می شود، بحث مدیریت منابع انسانی هست. منابع انسانی، اسمش روی آن می باشد و مربوط به نیروهایی میشود که در یک مجموعه کار می‌کنند. اما سوال اینجاست که مدیر منابع انسانی دقیقا چه کاری انجام می دهد؟ و چرا باید توی یه مجموعه ما همچین سمتی را داشته باشیم؟بر اساس تعریفی که وبگاه Grad Ireland در مورد این شغل ارائه داده: ” مدیر منابع انسانی وظیفه دارد که تمامی وظایف مربوط به استخدام، آموزش، پیشرفت شغلی، جبران خسارت و مزایا، روابط کارکنان، روابط صنعتی، قانون اشتغال، انطباق با برنامه‌های مجموعه، موضوعات انضباطی و شکایات را در بین نیروهای در حال کار در یک مجموعه را بررسی و نظارت کند. “.به زبان ساده تر بخواهیم بگوییم، یک مجموعه زبانی پیشرفت میکند که نیروهای کارمند در یک مجموعه، اول از همه خوب انتخاب و استخدام بشوند و بعد درست آموزش ببینند و بعد بتوانند با راهنمایی‌هایی که از سمت مدیران دریافت می‌کنند بهره وری بالاتری داشته باشند. همه‌ی این وظایف بر عهده‌ی یک نفر هست و اون کسی نیست جز مدیر منابع انسانی.لیست وظایف از کارهای مدیریت منابع انسانیجذب و مصاحبه با نیروها و به کارگیری نیروهای متخصص در حوزه‌های کاری مجموعهتعریف وظایف و تبیین مسئولیت‌های کارکنان در مجموعهآموزش و توسعه فردی و جمعی تیمگزارش و تحلیل فعالیت نیروهای در حال کار در مجموعهتدوین استراتژی بلند مدت و کوتاه مدت به منظور بهره وری بیشتر نیروهای کاررسیدگی به پرداخت حقوق، مزایا و ارتقاهای شغلیحضور مدیر منابع انسانی در هر مجموعه‌ای، می تواند این تضمین را به ما بدهد که نیروهایی که در مجموعه کار می‌کنند، در راستای هدف مجموعه مشغول فعالیت هستند و میزان بهره وریشون به نسبت هزینه‌هایی که برای مجموعه دارند بیشتراست.انواع تیپ‌های مدیریتییک مبحث دیگر که در بحث انواع مدیریت مطرح میشود، بحث تیپ‌های مدیریتی در مجموعه‌های مختلف می باشد. هر مدیری بسته به نوع استراتژی‌ای که تعیین میکند، میتونه سبک خاصی از مدیریت را در مجموعه‌ی خودش داشته باشد.اما چیزی که باید بر روی آن بسیار دقت بشود، این هست که هر تیپ مدیریتی لزوما برای هر مجموعه‌ای موفق نیست و این بستگی به صلاحدید مدیران ارشد اتفاق میفتد. ولی آشنایی با تیپ‌های مدیریتی میتواند یک شمای کلی از شیوه‌ی مدیریت مجموعه‌ها رو به ما بدهد.1) مدیریت دموکراتیکشیوه‌ی مدیریت دموکراتیک، یکی از کارآمد ترین شیوه‌های مدیریت در تمام دنیاست. از آنجایی که امروزه، سیستم مدیریت در دنیا به سمت تخصصی شدن می رود، نیازهست که مدیران بخش‌های مختلف با همدیگر تعامل بیشتری داشته باشند.تعامل، نیازمند آزادی بیان، آزادی در تصمیم گیری و آزادی به کارگیری خلاقیت در یک مجموعه است. وقتی یک مدیر کل، این قدرت را به کارمندان و مدیران خرد میدهد که با نگرشی نو و تخصصی، نظرشان را در باب بخش‌های مختلف یک مجموعه بیان کنند، سیستم مدیریت دموکراتیک یا آزادی محور شکل میگیرد.اما چیزی که در مدیریت دموکراتیک همیشه مطرح می شود این هست که تمامی اعضای مجموعه حق دارند که بیان آزاد داشته باشند اما مدیر کل و مدیران ارشد، به هیچ وجه لزومی بر اجرای تک تک ایده‌های کارمندان و مدیران پایین دستی ندارند.اما این امکان برایشان وجود دارد و این فرصت را دارند که دیدگاه‌های خود را بیان کنند و دیدگاه‌ها مورد بحث قرار گیرد. در این روش، گاها نظر مدیر کل نیز به نقد گذاشته می‌شود و ایده‌ی یک کارمند خرد حتی، می‌تواند استراتژی شرکت را تعیین کند و در آن تاثیر گذار باشد.2) مدیریت تسلط گرایکی دیگر از شیوه‌های مدیریت که بیشتر در کشورهای جهان سوم مطرح می شود، مدیریت تسلط گرا هست. توی این سبک از مدیریت، یک نفر حرف اول وآخر را می زند و اون شخص مدیر مجموعه هست . کارمندان و کارکنان توی این سبک از مدیریت حق ارائه‌ی نظر ندارند و هر چیزی که مدیر بگوید باید انجام بشود.بزرگترین اشکال این سبک از مدیریت این هست که مدیر همه کاره است و کارمندها به جز کار خودشان هیچ نقشی در توسعه‌ی مجموعه ندارند و این باعث میشود که خلاقیت در مجموعه از بین برود و کارکنان انگیزه‌ای برای توسعه فردی نداشته باشند.اما به هر حال این روش در کشور ما و همه‌ی کشورهای جهان سوم دارد انجام میشود و بر اساس گفته‌های بزرگترین اقتصاد دانان و مدیران دنیا، یکی از دلایل عدم پیشرفت جوامع جهان سومی، همین بحث مدیریت تسلط گرا و نگاه از بالا به پایین یک مدیر است.3) مدیریت اختیاریبه جرئت میتوانم بگویم که یکی از بهترین شیوه‌های مدیریت در دنیا، مدیریت اختیاری هست. در این روش، دورنمای کلی هدف‌های مجموعه تعیین میشود و باقی سپرده میشود به کارکنان و کارمندان و مدیران خرد. در واقع این روش برای مجموعه‌های حرفه ‌ای خیلی جواب میدهد. چرا؟به این دلیل که اگر مجموعه‌ای حرفه‌ای باشد میداند که چطور هر بخشش باید مدیریت بشود و فقط کافی هست که دورنمای این روش تعیین بشود. به همین دلیل میتوانیم این مسئله را مطرح کنیم که در این سبک از مدیریت، بحث انواع مدیریت و استفاده از مدیران با تجربه بالا بسیار می تواند به رشد مجموعه کمک کند. تحصیلات و توان کاری هر کدام از کارمندان عامل تعیین کننده در این سبک از مدیریت است، چون که مدیر کل کمترین نظارت را بر کار کارکنان دارد و در نتیجه حرف اول رو میزند. پرهام فرجی پرهام فرجی Wed, 20 Apr 2022 15:33:07 +0430 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%AF-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D8%B5%D9%85%DB%8C%D9%85-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-bcrtyhjhlhik مدیریت استراتژیک ابتدا با تحلیل مسائل پیرامون محیط داخلی و خارجی سازمان، شکل می‌گیرد و پس از پیشنهاد استراتژی‌ها و راهبردهای ممکن و تحلیل آنها، یک یا چند راهبرد بهینه انتخاب می‌شود.همیشه انتخاب، مسئله مهمی در مدیریت محسوب می‌شود. انتخاب هدف، انتخاب کارکنان، انتخاب تأمین کنندگان، انتخاب مشاوران و بسیاری از انتخاب‌های مدیریت مستلزم، دانش کافی مدیر به محیط شرکت یا سازمان و تسلط وی بر روش‌های انتخاب می‌باشد. اساس مبحث تصمیم‌گیری‌های چند معیاره، بر انتخاب و روش‌های انتخاب استوار است؛ و ابزارهای مدیریت استراتژیک نهایتاً به جدول انتخاب راهبردها یا QSPM ختم می‌شود؛ و مدیری که به ابزارهای مدیریت استراتژیک دسترسی دارد می‌تواند براحتی از آن‌ها در حل مسائل تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کمک بگیرد.یکی از ابزارهایی که می‌تواند در مباحث مدیریت استراتژیک و تصمیم‌گیری‌های چند معیاره مورد استفاده قرار گیرد، ماتریس تصمیم‌گیری است. شاخص‌ها در این ماتریس در ستون‌ها و گزینه‌ها در سطرها قرار می‌گیرند. البته این ماتریس، ابزاری پایه‌ای در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره می‌باشد و در نهایت تصمیم‌گیری با روش‌های دیگری انجام می‌شود. پس با این اوصاف ارتباط تنگاتنگ برنامه‌ریزی استراتژیک در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کاملاً واضح است. البته برخی از صاحب نظران این دو مقوله را از هم جدا فرض کرده و ابراز می‌کنند که مدیریت استراتژیک در سطح تعیین و مشخص نمودن راه و مسیر پیش روی سازمان یا شرکت بکار می‌رود در حالی که تصمیم‌گیری چند معیاره، برای اتخاذ تصمیم مناسب و بهینه از مسائل (اغلب) کوتاه مدت سازمان بکار می‌رود.نرم افزار پیاده سازی برنامه مدیریت استراتژیکنرم افزار های مدیریت استراتژیک پیشرفته این قابلیت را دارند که فرآیند مدیریت استراتژیک را به چند فاز شکسته و فازها را در نرم افزار وارد کرده و آنها را زمانبندی نماید و در زمان های مشخص هر فاز را در سازمان به اجرا در آورد و پایش کند. به طور کلی فاز بندی نظام مدیریت استراتژیک می تواند به شکل زیر باشد (البته هیچ الزامی در آن نیست و سازمان می تواند خود فازبندی را تعریف کند):تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی: در این فاز سازمان برنامه ریزی استراتژی خود را تدوین یا بازنگری می کند.جاری سازی استراتژی: بعد از تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی، سازمان برنامه تدوین شده را به اهداف و اقدامات سازمانی خود خرد می کند.برنامه ریزی عملیاتی: در این فاز اقدامات را به برنامه ها و فعالیت های اجرایی که افراد باید انجام دهند در بازه زمانی مشخص خرد می کند. ارزیابی عملکرد: در این فاز میزان تحقق برنامه های عملیاتی و اهداف جاری سازی پایش می شوند. بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش‌های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد یادشده بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.انواع نظام اجرایی مدیریت استراتژیک چگونه استجهت جاری و ساری شدن نظام مدیریت استراتژیک در سازمان، ما باید فرآیندهای استراتژیک و جریان کاری که برای تعریف، تایید، تصویب و ابلاغ برنامه های استراتژی، جاری سازی و عملیاتی داریم و همچنین سطوح دسترسی و اختیارات لایه های مختلف سازمان را مشخص کنیم.برای مثال آیا یک مدیر برای بخش خود میتواند برنامه ریزی عملیاتی کند یا اینکه معاون آن بخش باید تایید کند یا اینکه حتما همه ی تاییدیه ها تا بالاترین سطح سازمان باید انجام گیرد. که تمامی این موارد در این فاز مشخص می شود. این فاز از اهمیت بالایی برخوردار است زیرا سازمان ها با توجه به سطح بلوغ، نوع کسب و کار، سبک رهبری، حساسیت استراتژی در برهه زمانی خاص برای آنها و نوع حکمرانی مدیریت استراتژیک آنها متفاوت خواهند بود.مدیریت استراتژیک بر اساس ارزیابی منابع سازمانیدر این نگرش، اقتصاددان‌ها تمرکز کمتری بر محصول دارند. ادوارد چمبرلین (Edward Chamberlin) و کِنِت اندروز (Kenneth Andrews) از صاحب‌نظران اصلی این دیدگاه هستند. بر طبق این دیدگاه موفقیت یک کسب‌وکار همیشه درگرو کاهش قیمت نهایی محصول نیست، بلکه مدیران یک کسب‌وکار با ایجاد تمایز (Differentiation) می‌توانند از فضای رقابتی فاصله بگیرند و بر رضایت مشتری تمرکز کنند. این دیدگاه، اقتصاد کسب‌وکار را فقط بر پایه عرضه و تقاضا و تولید انبوه نمی‌داند. دیدگاهی که در آن به سرمایه‌های ویژه‌ای همچون دانش تخصصی، خوش‌نامی، هماهنگی محیط داخلی سازمان و شناخت مردم از برند توجه دارد. استراتژیست‌های این حوزه عقیده دارند با شناخت بهتر منابع سازمانی و مدیریت بهینه منابع می‌توان از فضای رقابتی فاصله گرفت و محصول بهتری ارائه کرد.مدیریت استراتژیک براساس تولید محصول و رقابتدر این دیدگاه اقتصاددان‌ها مفهوم تازه‌ای از استراتژی ارائه کردند. نگرشی که در آن رقابت را جنگ نمی‌دیدند، بلکه آن را فرآیندی ارزشمند می‌دانستند که با افزایش کارایی بازار در بلندمدت سبب رشد کسب‌وکارهای مختلف خواهد شد. این دیدگاه، بازار را محیط عرضه‌وتقاضا می‌داند و بر افزایش حجم محصول تولیدی و کاهش قیمت آن تمرکز دارد.مدیریت استراتژیک بر اساس رویکرد های نظامیقدیمی‌ترین دیدگاه نسبت به مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی یک نگاه جنگی و نظامی بوده است. اگر ازنظر ریشه‌ای هم به واژه استراتژی نگاه کنیم این واژه (strategy) از واژه یونانی strategus مشتق شده است. strategus خود از دو کلمه استراتوس (stratus) به معنای قشون و لشکر و آگاگوس (Agaugus) به معنای راهنما و فرمانده به وجود آمده است. امروزه استراتژی به معنای راهکار، طرح، ترفند و راهبرد است. جالب است که عمر این مفهوم غیرنظامی هنوز به دو قرن نرسیده است. در این دیدگاه، کسب‌وکار و بازار حکم مبارزه در میدان جنگ را دارد که در آن منابع انسانی و مالی همان ارتش و سلاح هستند و تبلیغات همان شیپور جنگی است. جنگی که علیه شرکت‌های رقیب (دشمنان) با تاکتیک‌های حمله و دفاع شکل می‌گیرد.مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود .به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.رابطه هوشمندی استراتژیک و مدیریت استراتژیک چیست؟جوهره مدیریت استراتژیک سنتی مبتنی بر اطلاعات از گذشته تاکنون بوده است و سعی دارد براساس روندها، آینده را پیش‌بینی کند اما پرواضح است که سرعت تحولات، فضای کسب‌وکار را دستخوش تغییرات زیادی کرده است و روش کهنه در تدوین استراتژی کارآمدی خود را از دست داده است، چرا که اگر تمام روندهای خطی، پایدار و غیر تعاملی بودند، امکان این وجود داشت که همیشه بتوان آینده را به درستی پیش‌بینی کرد. ولی نیک می‌دانیم روندها به سرعت تغییر می‌کنند و آینده با رویدادهایی به وقوع می‌پیوندد که نمی‌توان آنها را پیش‌بینی کرد، این رویدادها را بی‌قاعدگی می‌نامیم چیزهایی که خطوط روند را تغییر می‌دهند. آنها نقاط تغییری هستند که سبب می‌شوند آینده از مسیر قبلی خود منحرف شود و در وضعیت غیرقابل پیش‌بینی قرار گیرد. به همین دلیل اگر سازمان در تدوین استراتژی درگیر ابتکار و نو‌آوری استراتژی نشود و با مفاهیم گذشته و سنتی بخواهد استراتژی خود را تدوین کند، قطعا با چالش‌های جدی در آینده نزدیک روبه‌رو خواهد شد و چه بسا که سند استراتژی براساس تفکر سنتی، مسیر خروج از بازی رقابت را به شرکت تحمیل کند. پس لازمه ماندگاری هر کسب‌وکاری این است که توانایی شناسایی شرایط عدم اطمینان آینده را داشته باشد و مدلی از کسب‌وکار را در زمان‌های مختلف به ذی‌نفعمان معرفی کند که منجر به روش جدید بازی کردن در مسابقه شود و از طریق روش جدید بازی ارزش‌های جدیدی برای سازمان به ارمغان آید. این کار نمود همان هوشمندی استراتژیک است.خلاصه مقاله مدیریت استراتژیکمدیریت استراتژیک و نقش آن در موفقیت شرکت ها و سازمان ها موضوع تحقیق بسیاری از مطالعات بوده است. مدیریت استراتژیک در یک سازمان تضمین می کند که اهداف تعیین شده، مسائل اصلی مشخص شده، زمان و منابع چرخش داده شده، عملکرد ادغام شده، محیط داخلی برای رسیدن به اهداف تعیین شده، پیامدها و تطابق نتایج حاصل شده و سازمان همچنان نسبت به تغییرات خارجی انعطاف پذیر خواهد بود. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها، افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید ها به فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود کلی عملکرد یاری رسانی می کنند .مدیریت استراتژیک در سطح شرکتی معمولا آماده سازی جهت بهره گیری از فرصت های آینده، و مواجهه با خطرات و روند بازار است. این باعث می شود که شرکت ها به تجزیه و تحلیل، بررسی , اجرا و پیاده سازی پرداخته به نحوی که احتمال بیشتری برای رسیدن به اهداف تعیین شده میسر گردد. به همین ترتیب، استراتژی یا برنامه ریزی باید به عنوان عامل تصمیم گیری در نظر گرفته شود.تبدیل تهدید به فرصت در اهداف مدیریت استراتژیکامروزه سازمان ها بیشتر و بیشتر درک کرده اند که مدیریت استراتژیک الزام اساسی برای موفقیت بخصوص در شرایط ناگهانی می باشد،لذا آنان از داخل و یا خارج، شروع به مدیریت استراتژی از ابتدایی ترین سطوح اداری می کنند. در حقیقت، مدیریت استراتژیک جوهره یک برنامه مدیریت مطلوب است. برای سازمان های بزرگ، با ساختار سازمانی پیچیده استقرار قوی استراتژیک در هر سطحی تعبیه شده است. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها،افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید هابه فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود عملکرد کلی ؛ یاری رسانی می کند.تمدید روند مدیریت استراتژیکبا توجه به مزایای درازمدت، مدیریت استراتژیک سازمان ها را به تمرکز بر محیط داخلی، از طریق تشویق و تنظیم چالش های کارکنان، کمک به آنها برای رسیدن به اهداف شخصی و همچنین سازمانی می کند. در عین حال، اطمینان داده شده است که چالش های خارجی مورد توجه قرار گرفته و شرایط نامساعد حل شده و تهدیدات مورد بررسی قرار می گیرد تا آنها را به فرصت های احتمالی تبدیل کنند.روند مدیریت استراتژیک یک روند مستمر است. همان‌طور که نتایج یا خروجی‌های عملکرد تحقق می‌یابند، در هر سطحی از سازمان، اعضای سازمان مفاهیم را ارزیابی می‌کنند و در صورت نیاز، استراتژی‌ها را اصلاح و تعدیل می‌کنند. به علاوه، همان‌طور که شرکت رشد و تغییر می‌کند، استراتژی‌های موجود نیز تغییر خواهند کرد و استراتژی‌های جدید ایجاد خواهند شد. همه‌ی اینها بخشی از روند مستمر توسعه‌ی کسب‌وکار در تلاش برای موفقیت و دست‌یابی به اهداف شرکت است.میتوان گفت مدیریت استراتژیک در اصل مهمترین شاخص در انواع مدیریت میباشد. زیرا به نحوی نقش مادر بودن را ایفا میکند. مدیریت استراتژیک در قالب خود یک پل بین اقتصاد و سیاست میباشد. به این معنی که تعادل بین اقتصاد و سیاست را بازی میکند. از آنجا که میزان کاربردی بودن آن بسیار گسترده میباشد از آن میتوان در تمامی علوم و شاخص های بزرگ و کوچک و مهم استفاده کرد.مدیریت استراتژیک را میتوان به سه بخش تقسیم کرد1 قسمتی که تماما به سمت استرتژیک تمایل دارد2 بخشی که تماما به سمت اقتصادی تمایل دارد3 بخشی که نیمی از هر دو را تمایل دارداز دوران قدیم تا به حال مدیریت استراتژیک تاثیر زیادی بر سیاست داخلی و خارجی کشورها گذاشته است.در این مقاله سعی بر آن داریم تا در ایران این میزان تاثیر را بررسی کنیم و نتایج حاصل از آن را بدست آوریم.تفکر استراتژیکتفکر استراتژیک به عنوان یک فرآیند ذهنی و شکلی از فکر کردن تعریف می شود که در زمینه دستیابی به هدف صورت می گیرد. به عنوان یک فرآیند شناختی در اینجا فکر تولید میشود.در فضای مدیریت ، تفکر استراتژیک شامل خلق و به کار گیری بینش های خاص در کسب و کار و فرصت ها برای ایجاد مزیت رقابتی در کسب و کار و شرکت می شود.سطوح تفکر استراتژیکاین شکل از تفکر می تواند در سه سطح ایجاد شود:· فردی· گروهی· سطح سازمانتفکر استراتژیک در سطح افراد شکل می گیرد. سپس با استفاده زبان و دیالوگ بین افراد به شکل تفکر گروهی و سپس در سطح سازمان نمود می یابد. در سطح گروه خلاقیت در کنار تفکر فردی به ایجاد راه حل ها می انجامد.شامل یافتن و توسعه ظرفیت بینش استراتژیک برای کشف آینده های ممکن و چالشهای پیش روی سازمان می شود.یک تفاوت بزرگ بین تفکر و برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد. تفکر استراتژیک را باید روح استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک را کالبد فیزیکی آن دانست.دکتر مهدی جباریانبه نظر ژنرال بوفره تفکر استراتژیک یک فرآیند ذهنی است که باید توانایی ترکیب داده های روانشناختی و مادی را داشته باشد. یک استراتژیست باید ظرفیتی بالا در تحلیل و هم ترکیب را دارا باشد. تحلیل برای سرهم کردن داده ها لازم است و ترکیب باعث کشف واقعیت ها و نتیجه گیری از دل این جمع بندی ها می شود.مرتبط : مزیت رقابتیتفکر استراتژیک چیست؟به طور کلی می توان گفت که هیچ تعریف مورد پذیرش یکسانی برای این نوع از اندیشیدن وجود ندارد. حتی لیست دقیقی از شایستگی های کلیدی برای دستیابی به آن ارایه نشده است.بیشتر صاحبان کسب و کار ، محققان و نظریه پردازان به این نتیجه رسیده اند که مدلهای سنتی استراتژی سازی که براساس برنامه ریزی استراتژیک انجام میشوند، به درستی عمل نمی کنند. امروزه استراتژی در حال عبور از پارادایم برنامه ریزی به سوی تفکر استراتژیک می باشد.یک استراتژی خوب یک استراتژیست خوب را در قلب خود دارد. اوست که با به هم ریختن قوانین بازی و تفکر خارج از چارچوب راه حل های جدید و غیرقابل پیش بینی توسط رقبا تولید می کند.تکنیک ها و ابزارهای ارتقای تفکر استراتژیکتکنیکها و ابزارهای چندی برای بهبود و تقویت آن بر شمرده شده اند:· همگام سازی مغزی : سطح فردی.· جذب اطلاعات از منابع نامتجانس : سطح فردی.· انجام فعالیت های خلاقانه و ورزشهای فکری : سطح فردی.· تفکر خارج از چارچوب : سطح فردی· ایجاد گروههای خلاقیت : سطح گروهی.· ایجاد طوفانهای مغزی : سطح گروهی· تسهیل یادگیری و ارتقای فرهنگ یادگیری در سازمان· ایجاد ارتباط مورب در سازمان : سطح سازمانیتفکر در برابر برنامه ریزی استراتژیکتفکر و برنامه ریزی استراتژیک با اینکه متمایز از یکدیگرند، اما ارتباط متقابل دارند و مکمل هم هستند. از نگاه گریتز نقش تفکر استراتژیک نوآوری و خلق آینده های متفاوت است که شرکت و حتی صنعت را به سوی آن هدایت می کند. نقش برنامه ریزی در اینجا تولید و پشتیبانی استراتژی هایی است که در فرآیند تفکر استراتژیک ایجاد شده اند.از نظر منیزبرگ تفکر استراتژیک بیشتر به دنبال ترکیب است تا تحلیل. در اینجا مدیریت به دنبال جذب تمامی یادگیریهاییست که توسط خودش و در سازمان به انواع مختلف ایجاد شده است. سپس این یادگیری به شکل یک چشم انداز ظهور می کند. از نظر وی این فرآیند قابل برنامه ریزی نیست. هر چند که از دیدگاه دیگران راههایی برای بهبود دادن آن مطرح شده است.لیدتکا پنج ویژگی اصلی در عمل برشمرده است:· چشم انداز سیستمی : توانایی درک تاثیرات فعالیت های استراتژیک. تاثیر تصمیمات در سراسر سیستم· هدف محور : متعهدتر و با تسلط بیشتر نسبت به رقبا در بازار. با تمرکز بیشتر نسبت به رقبا به فعالیت موجود.· تفکر در زمان : به معنای توانایی نگاه داشتن گذشت ، حال و آینده در زمان واحد در ذهن به منظور تصمیم گیری بهتر و سرعت پیاده سازی. استراتژی تنها بر اساس قصدی برای آینده به پیش نمیرود. این در واقع یک شکاف بین واقعیت امروز و قصد برای آینده است که باید پر شود. برنامه ریزی سناریویی یک روش عملی برای ترکیب زمان فکر کردن با استراتژی سازی می باشد.· فرض محور : اطمینان از اینکه تفکر خلاق و بحرانی هر دو در استراتژی سازی دخیل هستند. استفاده از روش علمی برای تفکر استراتژیک.· فرصت طلبی هوشمندانه : که به معنای واکنش نشان دادن به فرصت هاست."What is Strategic Thinking?". harvardbusiness.orgHenry Mintzberg (1994), “The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Business ReviewJeanne Liedtka, (2000), “Strategic planning as a contributor to strategic change: a generative model پرهام فرجی پرهام فرجی Wed, 20 Apr 2022 13:02:34 +0430 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-%D9%88-%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D8%B1-%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A7%D9%88%D9%84-ogmcybfrivzc نویسنده و جمع اوری کننده: پرهام فرجیتاریخ:1396مقدمه ای بر مدیریتتعریف مدیریت استراتژیک چیست؟مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان ، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.تعریف دیگر ارایه شده در باب مدیریت استراتژیک راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمان ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم یا در تعریف ساده تر کجا هستیم و قرار است به کجا برسیم. در این مسیر مدیریت استراتژیک ما را یاری خواهد کرد و موجب تعیین عملکرد بلندمدت یک شرکت است.مدیریت استراتژیک شامل رصد محیطی (خارجی وداخلی)، تدوین اهداف بلندمدت، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل استراتژی می باشد. بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر پایش و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در پرتو قوت ها و ضعیف های داخلی یک شرکت تأکید دارد. مدیریت استراتژیک در ابتدا سیاست کسب‌ و کار خوانده می‌شد. موضوعاتی که در مدیریت استراتژیک مطرح می شود شامل برنامه ریزی استراتژیک، رصد محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت می‌باشد.تعریف علمی مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست های بزرگاز دیدگاه کارپنتر و ساندرز مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت می کند، درحالیکه رابینز و کولتر بر این عقیده اند که مدیریت استراتژیک عبارت است از آنچه مدیران برای توسعه استراتژی های یک سازمان انجام می دهند. همچنین پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف میکنند، و در حالیکه فرایند مالی در مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری های طولانی مدت برای سازمان تعریف می کنند.فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائم التغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندیها و صلاحیت های اصلی را توسعه می دهند، استفاده میشود.هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.تاریخچه مدیریت استراتژیکمراحل تکامل مدیریت استراتژیک بسیاری از مفاهیم و تکنیک های مرتبط با مدیریت استراتژیک، توسط شرکت های تجاری مختلف مانند جنرال الکتریک (GE) و گروه مشاور بوستون (BCG) توسعه یافته و با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته اند. در طول زمان نیز متخصصان فعالیت های تجاری و محققان دانشگاهی این مفاهیم را گسترش و بهبود داده اند. مدیریت استراتژیک شرکت های بزرگ فعال صنایع چندگانه (همچون شرکت های مادر تخصصی و هلدینگ های تجاری) مورد استفاده قرار میگرفت. از خطاها، اشتباهات پرهزینه و حتی بحران های اقتصادی دلایلی هستند که باعث شده اند امروزه مدیران حرفه ای در تمام سازمان ها به منظور رقابتی نگه داشتن سازمان خود در یک محیط پر رقابت، مدیریت استراتژیک را جدی بگیرند. همزمان با تلاش مدیران جهت تطبیق بهتر سازمان با شرایط در حال تغییر دنیا، یک سازمان می تواند از طریق طی مراحل چهارگانه مدیریت استراتژیک تکامل باید. این مراحل چهارگانه عبارت است از:برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پایه های مالیاین بخش مرحله اول از مراحل چهارگانه تکامل مدیریت استراتژیک است، مديران زمانی با جدیت دست به کار برنامه ریزی می شوند که از آنها خواسته شود تا بودجه سال آینده را پیشنهاد و ارائه کنند. پروژه ها اغلب با توجه به اطلاعاتی که قسمت عمده آن از داخل تأمین شده و بر مبنای تجزیه و تحليل های بسیار ناچیز است، پیشنهاد می شوند. حتی نیروهای بکار گرفته شده در قسمت فروش هم اطلاعات محیطی کم تری فراهم میکند.این روش، یک برنامه ریزی عملیاتی ساده است که نمی توان آن را در زمره مدیریت استراتژیک به حساب آورد و در عین حال کاملا وقت گیر می باشد. در این نوع برنامه ریزی فعالیت های عادی شرکت برای چند هفته معلق می ماند. حال آن که در طول این مدت مدیران همواره تلاش می کنند تا تعداد زیادی ایده را در بودجه پیشنهادی مطرح کنند. در این برنامه ریزی افق زمانی معمولا یک ساله است و بصورت بلند مدت به آن توجه نمیشود.برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پیش بینیزمانی که بودجه های سالانه در راستای برنامه ریزی بلندمدت چندان مفید واقع نشوند، مدیران تلاش می کنند تا برنامه های مدیریت استراتژیک پنج ساله را پیشنهاد کنند. در این صورت آنها پروژه هایی را در نظر میگیرند که بیش از یک سال به طول می انجامد، علاوه بر اطلاعات داخلی، مدیران هرگونه داده های محیطی را به معمولا به صورت ویژه و موقتی جمع آوری کرده و براساس آن روند کنونی را برای پنج سال آینده امتداد می دهند. انجام این مرحله زمان بر می باشد، به طوری که دربرگیرنده یک ماه فعالیت مدیریتی کامل است تا از تناسب تمام بودجه های پیشنهادی با نحوه انجام آن اطمینان حاصل شود. در صورتی که مدیران بر سر کسب سهم بیشتری از منابع مالی با هم رقابت می کنند، این برنامه ریزی مدیریت استراتژیک به یک فرایند به شدت سیاسی تبدیل می شود و جلساتی طولانی جهت ارزیابی پیشنهادها و توجیه مفروضات تشکیل می شوند. افق زمانی اغلب سه به تا پنج سال در نظر گرفته میشودبرنامه ریزی مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجیمرحله سوم تکامل مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجی بیان میشود، برنامه های پنج ساله به خاطر سیاسی کاری های مدیران، خنثی و بی فایده شده بودند؛ بر این اساس برنامه ریزی مدیریت استراتژیک ، فرایند کنترل استراتژیک را در دست گرفت تا از این گونه مشکلات به دور باشد. شرکت به دنبال این است تا از طریق تفکر استراتژیک پاسخگویی خود به تغییرات محیطی و شرایط در حال تغییر، بازارها و رقابت ها را افزایش دهد.برنامه ریزی به دور از دست های مدیران سطح پایین تر و به صورت متمرکز توسط ستاد برنامه ریزی انجام می شود که وظیفه آن طرح ریزی و توسعه برنامه های مدیریت استراتژیک برای کل شرکت است. مشاوران اغلب تکنیک های پیشرفته و نوآورانه ای ارائه می کنند که ستاد برنامه ریزی از آنها جهت گردآوری اطلاعات و پیش بینی روندهای آتی و آینده پژوهی استفاده می کنند.مدیران سطح بالاتر سالی یک بار آخرین «بازبین» انجام شده، توسط اعضای کلیدی واحد برنامه ریزی را مورد بررسی قرار می دهند تا برنامه مدیریت استراتژیک کنونی ارزیابی و به روز شود. چنین برنامه ریزی بالا به پایین، بر تدوين استراتژی تأکید داشته و معمولا مباحث مربوط به اجرای استراتژی را به سطوح مدیریتی پایین تر محول می کند، مدیریت ارشد یک سازمان معمولا با کمک مشاوران و با حداقل اطلاعات از سطوح پایین، نسبت به تهیه و توسعه برنامه های پنج ساله اقدام می کندجاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوحمرحله چهارم: با پی بردن به این موضوع که حتی بهترین برنامه های استراتژیک هم بدون نظرات مدیران سطح پایین تر بی ارزش هستند میتوانیم موضوع مدیریت استراتژیک را بهتر درک کنیم و بدانیم مدیریت ارشد، گروه های برنامه ریزی متشکل از مدیران و کارکنان کلیدی بخش ها و گروه های کاری مختلف را تشکیل می دهد. این گروه های برنامه ریزی یک سری از برنامه های مدیریت استراتژیک را با هدف دستیابی به اهداف اساسی شرکت توسعه داده و یکپارچه میکنند. در حال حاضر برنامه های مدیریت استراتژیک جزئیات مربوط به اجرا، ارزیابی و کنترل را در بر میگیرد و به جای تلاش برای پیش بینی کامل آینده برنامه ها بر سناریوهای پیش رو تاکید دارند. برنامه استراتژیک پنج ساله پیچیده ای که در یک سال تهیه می شد، اکنون جای خود را به جاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوح سازمان در سرتاسر طول سال داده است.اطلاعات استراتژیکی که قبلا فقط در اختیار مدیریت ارشد قرار میگرفت، اکنون از طریق شبکه های محلی، شبکهای اجتماعی و بستر اینترنت در دسترس تمام افراد سازمان می باشد. به جای تشکیل یک ستاد عظیم و متمرکز برنامه ریزی، مشاوران برنامه ریزی داخلی و خارجی همواره در دسترس هستند تا بحث های مربوط به طرح ریزی استراتژی کمک کنند.با وجود این ممکن است مدیریت ارشد، فرایند برنامه ریزی مدیریت استراتژیک را شروع کند، ولی استراتژی های انتخاب شده ممکن است از هر جای سازمان پیشنهاد و مطرح شده باشد. برنامه ریزی به طور معمول، تعاملی و بین چند سطح محدود از سازمان و تا حدودی بالا به پایین است. از همین رو، در پیاده سازی مدیریت استراتژیک تمامی افراد در تمام سطوح سازمان در این فرایند مشارکت دارند.تعریف دقیق استراتژی چیست؟اولين بار يوناني ها از اين كلمه استفاده كردند به معناي تدوين برنامه جنگي توسط ژنرالها، صحيح عمل كردن در زمان و مكان مناسب و دست يافتن به نتايج مطلوب و مورد نظر استراتژي در حقيقت نقشه اي است براي حركت به عمل يا رسيدن به هدف. اگر ندانيم به كجا ميرويم ديگر فرقي نميكند كه چه راهي را پيش بگيريم؛ در واقع استراتژی يك برنامه جامع براي عمل است كه جهتگيري هاي عمده سازمان را معين ميكند و رهنمودهايي را براي تخصيص منابع در مسير كسب اهداف بلند مدت ارائه ميدهد. استراتژی الگوي تصميمهايي است كه در سازمان اخذ ميشود و فعاليتها و نتايج را شكل ميدهد راهبردهاي خوب ابزار رقابتي محسوب ميشوند و راهبردهاي نامناسب ضعف هاي عمده سازمان مـحسوب ميشوند. الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعامالت يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است.فرایند و مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟برنامه ریزی استراتژیک به معنای فرآیند گسسته، جدا و مستقل از تجارت سازمان است. در حالیکه مدیریت استراتژیک برنامه ریزی، تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی را به هم مربوط می کند. فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد: ۱- تحلیل وضعیت و بررسی محیطی، ۲- تعیین و تدوین استراتژی، ۳- پیاده سازی و اجرای استراتژی، ۴- کنترل و ارزیابی استراتژی هاتجزیه و تحلیل وضعیت و بررسی محیطیبررسی ‌محیطی (Initial Analysis) به فرایند جمع‌ آوری، بررسی دقیق و ارائه اطلاعات برای اهداف استراتژیک اشاره دارد. این فرایند، عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر یک سازمان را تجزیه‌و‌تحلیل می‌کند. پس از اجرای فرایند تجزیه‌و‌تحلیل ‌محیطی، مدیریت باید آن را به طور مداوم ارزیابی کند و در جهت بهبود آن تلاش کند.تعیین و تدوین استراتژیدر تدوین استراتژی (Strategy Formulation) باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند. فرمولاسيون استراتژي، فرايند تصميم‌گيري در خصوص بهترين عملكرد جهت دستیابی به اهداف سازماني است. پس از بررسی ‌محیطی، مديران راهبردهاي شرکتي، تجاری و عملکردی را تعیین می‌کنند.پیاده‌سازی و اجرای استراتژیپیاده‌سازی و اجرای استراتژی (Strategy Implementation) به معنای به‌کار‌گیری استراتژی مورد‌نظر یا اجرای استراتژی انتخابی سازمان است. پیاده‌سازی استراتژی شامل طراحی ساختار سازمان، توزیع منابع، توسعه فرایند تصمیم‌گیری و مدیریت منابع انسانی است. ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.کنترل و ارزیابی استراتژیکنترل و ارزیابی استراتژی ها (strategy evaluation) مرحله نهایی فرآیند مدیریت استراتژیک است. فعالیت‌های کلیدی ارزیابی استراتژی عبارت‌اند‌ از: ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که در ‌واقع، ریشه‌های استراتژی‌های فعلی، عملکرد اندازه‌گیری و اقدامات اصلاحی هستند. ارزیابی اطمینان می‌دهد که استراتژی سازمانی و نیز اجرای آن با اهداف سازمانی مطابقت دارد. انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.این اجزاء، مراحلی هستند که در ترتیب زمانی هنگام ایجاد یک طرح مدیریت استراتژیک جدید، انجام می‌شوند. در حال حاضر کسب و کارهایی با یک طرح مدیریت استراتژیک به نسبت شرایط لازم به این مراحل رجوع می‌کنند و تغییرات ضروری را ایجاد می‌کنند.شرکت های پیشگام در عرصه مدیریت استراتژیکشرکت بزرگ جنرال الکتریک به عنوان یکی از پیشگامان برنامه ریزی استراتژیک، اولین شرکتی بود که در طول دهه ۱۹۸۰ با گذر از مرحله برنامه ریزی استراتژیک به مرحله مدیریت استراتژیک وارد شد. تا دهه ۱۹۹۰، اکثر شرکت ها در گوشه و کنار دنیا کار ورود به مرحله مدیریت استراتژیک را آغاز کرده بودند.وضعیت شرکت می تاگ به عنوان تولید کننده عمده وسایل خانگی، تا سال ۱۹۷۸ به گونه ای بود که در مرحله اول مدیریت استراتژیک دسته بندی می شد. مدیرعامل شرکت می تاگ، دانیل كروم ” یک گروه ضربت” تشکیل داد تا به این سؤال پاسخ دهند: «اگر ما به انجام کارهای فعلی خود ادامه دهیم، شرکت می تانگ در پنج سال آینده در چه موقعیتی خواهد بود؟» پاسخ به این سؤال به صورت محرکی عمل کرد که باعث توسعه و گسترش آتی شرکت شد. این مساله حدی توسعه یافت که توانست خط کاملی از وسایل خانگی عمده به وجود آورده و با خرید شرکت هوور (Hoover) وارد بازار جهانی شود و سهم قابل توجهی از بازار لوازم خانگی، بواسطه داشتن برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کسب نماید.مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد. از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک سازمانی این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند.مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک سازمانی این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت. در مجموع علاوه بر موارد فوق، میتوان مزایای دیگری برای مدیریت استراتژیک در سازمان نام برد:1. جهت گيري آينده، اولويت ها را مشخص نمود و تصميمهاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده اتخاذ مي نمايد2. نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاي عملياتي سازمان را انجام مي دهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير قرار مي دهد3. با اوضاع و شرايطي كه بسرعت دستخوش تغيير ميشوند به روش كارساز برخورد نموده و كار تيمي و تخصصي كارشناسي ايجاد مي نمايد4. فعالیت های مربوط به مدیریت استراتژیک هدايت كننده ميباشد و جهت مسير فعاليتها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و بعنوان راهنماي سازمان عمل مي نمايد5. با نگرش بلند مدت به پيش بيني آينده مي پردازد و ازاين رو اطلاعاتي را در خود دارد كه براي اقدامات دراز مدت مديران مفيد ميباشد6. مدیریت استراتژیک در سراسر واحدهاي سازماني از جمله كليه سيستمهاي اداري ميسر بوده و بجاي اينكه عملي مكانيكي باشد نقش محوري افراد ، گروهها و نفوذ فرهنگ سازماني را به رسميت مي شناسد .ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری مدیرانبا نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه ریزی مدیریت استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمان‌های امروزی است.پایه‌های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند مدیریت استراتژیک خواهد بود.نقش تحلیل محیط کسب و کار در مدیریت استراتژیک چیست؟تحلیل محیط کسب و کار و استراتژی بنگاه از دو بخش تحلیل صنعت و تحلیل استراتژی تشکیل شده است. تحلیل صنعت معمولا اولین گام به شمار می‌آید، زیرا چشم انداز و ساختار صنعت تا حدود زیادی تعیین کننده سوددهی بنگاه است. تحلیل صنعت معمولا در چارچوب مدلی که از سوی پورتر در سال‌های ۱۹۸۰ تا ۱۹۸۵ طراحی شد و تحلیل زنجیره‌ ارزش نامیده می‌شود، صورت می‌پذیرد. در این چارچوب، یک صنعت به مثابه مجموعه‌ای از رقبا در نظر گرفته می‌شود که بر سر کسب قدرت چانه‌زنی در مقابل مشتریان و تامین‌کنندگان‌، بایکدیگر رقابت و مبارزه می‌کنند و در عین حال با تهدیدهایی از جانب رقبای جدید و محصولات جانشین روبه‌رو هستند. تحلیل صنعت باید هم آینده صنعت مربوطه را پیش‌بینی کند و هم میزان رقابت بالفعل و بالقوه‌ای که بنگاه با آن مواجه است.اهمیت مدیریت استراتژیک در سازمان ها چقدر است؟مدیریت استراتژیک برای هر سازمان یا شرکتی، هر اندازه‌ای که باشد، می‌تواند سودمند باشد زیرا همیشه فضایی برای رشد وجود دارد و هر سازمانی، نقاط قوت منحصربفرد و فرصت‌هایی دارد که می‌توان آنها را به سرمایه تبدیل کرد. مدیریت استراتژیک باید یک روند مستمر باشد، نه اینکه فقط در یک زمان به عنوان ارزیابی انجام شود یا هر زمان که مشکلی پیش آمد، به عنوان یک راه چاره به کار آید.با توجه به مزایای درازمدت سازمان ها، برنامه مدیریت استراتژیک آنها را به تمرکز بر محیط داخلی، از طریق تشویق و تنظیم چالش های کارکنان، کمک به آنها برای رسیدن به اهداف شخصی و همچنین سازمان ها می کند. در عین حال، همچنین اطمینان حاصل شده است که چالش های خارجی مورد توجه قرار گرفته و شرایط نامساعد حل می شود و تهدیدات مورد بررسی قرار می گیرد تا آنها را به فرصت های احتمالی تبدیل کنند.پیامد های مثبت استفاده از مدیریت استراتژیک در سازمان ها چیست؟مدیریت استراتژیک به سازمان اين امكان را ميدهد كه به شيوهاي خالق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث ميشود كه سازمان داراي ابتكار عمل بوده و فعاليتهايش به گونه اي باشد كه فقط واكنشي عمل نكند، بلكه اعمال نفوذ نمايد. بدين ترتيب سرنوشت خود را رقم زده و آينده را تحت كنترل در آورد؛ همچنین استفاده از مدیریت استراتژیک برای سازمانها پیامدهای مثبتی همچون موارد زیر را دارد:1. مخاطرات تصميمگيري را كاهش ميدهد.2. موجب تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان ميشود.3. داراي نگرش بلند مدت بوده و توفيق اقدامات را مبتني بر استراتژيهاي مصوب تضمين ميكند.4. ايجاد فرصتي است براي تفويض اختيار به كاركنان و خود موجب تشويق و ترغيب كاركنان ميشود.5. درگير شدن كاركنان و مديران با برنامهريزي استراتژيك تعهد و حمايت از سازمان را افزايش مييابد.6. راهنماي سازمان است، يعني مسير و جهت فعاليت ها و عمليات سازمان را مشخص ميكند.7. به پيش بيني آينده ميپردازد و داراي اطالعاتي است كه براي اقدامات بلند مدت مديران بسيار مفيد است.8. نقش هماهنگ كننده بين برنامههاي عملياتي سازمان را انجام ميدهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير جهت ميبخشد.مدیریت استراتژیک راهی برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتیسازمان‌ها با استفاده از مزایای رقابتی، جایگاه بهتری نسبت به رقبای خود پیدا کرده و آن را حفظ می‌کنند. شرکتی که مزایای رقابتی دارد، نسبت به سایر شرکت‌ها در صنعت مورد نظر، عملکرد مالی بسیار بهتری خواهد داشت. شاید بعضی از شرکت‌ها، بدون مدیریت استراتژیک، به مزایای رقابتی دست پیدا کنند اما برای بیشتر شرکت‌ها لازم است که مدیریت استراتژیک داشته باشند. البته تضمینی وجود ندارد که شرکت‌ها با استفاده از مدیریت استراتژیک، حتما به سود رقابتی دست پیدا کنند اما این روند مستمر برای شرکتی که می‌خواهد بقاء خود را حفظ کند ضروری است.نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت استراتژیک چیست؟این مولفه می تواند موفقیت یا عدم موفقیت یک تجارت را تعیین کند. فرهنگ عامل اصلی در نحوه تشریح اهداف، انجام وظایف و سازماندهی منابع است. مدیران در سیستم با فرهنگ سازمانی قوی در ایجاد انگیزه برای کارکنان موفق تر عمل می کنند. زمانی که کارمند احساس می کند نتیجه زحمت و تلاشش در سیستم دیده می شود، تلاش بیشتری برای پیشبرد استراتژی و اهداف سازمان می کند. علاوه بر این تطابق بین اهداف استراتژیک و فرهنگ سازمانی مهم است. اگر استراتژی خاص با فرهنگ سازمان تطابق نداشته باشد، مانع از دستیابی به نتیجه مطلوب خواهد شد. پرهام فرجی پرهام فرجی Wed, 20 Apr 2022 12:06:02 +0430 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%D9%84%D8%B2%D9%88%D9%85-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D9%88-%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%A8%DA%A9-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-cv8nidbr3olq مقدمه ای بر مدیریت، انواع سبک ها و نوع های متفوت مدیریت و سابقه ی مدیریت آکادمی در ایرانایجاد نگرش مدیریتی مدرن و مدیریت کارآمد برای ایجاد کسب و کارها و همچنین تاسیس و راه اندازی واحدهای تولیدی، واردات و صادرات در ایران در اوایل قرن جاری یعنی در آغاز سال 1300 در ایران آغاز شد.از آنجایی که نیاز به مراودات با کشورهای همسایه و دیگر دولتهای جهان برای ایجاد بازار مناسب در داخل ایران احساساس شد. مدیریت شروع به شکل گیری کرددر ابتدا ساده ترین نوع روش های مدریتی اتخاذ گردید. به نحوی که روش های مدیریتی بر اساساس میزان کارکرد کارگر و میزان حضور فیزیکی را شامل میشد. تا زمان جنگ جهانی دوم سکان مدیریت های کلان کشوری در دست افراد بسیار کمیابی بود. در حالی که برای سمت های مهم و حساس از افراد با تابعیت خارجی استفاده میکردند. بعد از جنگ جهانی دوم و روند نابودی ایران در آن دهه کشور ملزم به احیای دوباره و نیاز به تیم ها و افراد واجد شرایط در آن بحبوحه ی خاص سیاسی و اقتصادی کشور بود. از آنجا که دانشجویان و متخصصان در خارج از کشور تحصیل کرده بودند و دانش و سواد کافی آن زمان را داشتند شروع به پایه گذاری سیستم مدیریتی کردند. به نحوی که این سبک مدیریت هم به کارمند و کارگر سودرسان باشد و هم به کارفرما و سازمان هاو ارگان های مربوط، به همین ترتیب سیستم های مدیریت کلاسیک و نئو کلاسیک در ایران شروع به شکل گرفتن شدند.در راستای این اقدامات در طول یک دهه سیستم های واردات و صادرات – کارخانه ها- شرکتها و سارمانهای خدماتی و رفاهی و تجاری شروع بکار کردند. این روند تا چند دهه ادامه داشت به نحوی که رشد روزافزون اقتصاد و پررنگ شدن نقش ایران در تجارت جهانی کاملا مشهود بود. در آن زمان بیشترین نقش را سبک مدیرتی تیلور و مکس وبر ایفا میکرد. زیرا کشور به تازگی به انقلاب صنعتی مدرن خود رسیده بود و از نظر اقتصادی سر و سامانی به خود دیده بود.پس از انقلاب اسلامی روش های مدیریتی و سیستماتیک تغییر چندانی نکرد و به همان روش تا دهه ی هفتاد باقی ماند. به همین دلیل میزان رضایت کارکنان و کارفرمایان و مشتریان همگی به سهم یکسانی رضایت بخش بود. تا اینکه روند تغییرات آغاز شد و نسل های دیگری از جنس های دیگر مدیریتی به روی کار آمدند. افرادی که گاها دانش و تجربه ی کافی را نداشتند وای در سمت هایی قرار گرفتند که لیاقت آن را نداشتند و به همین ترتیب شاخه های دانش در سازمانها در مجموع و در جامعه دچار بهم ریختگی شده بود. همین رخداد در سالهای متمادی و دهه های گوناگون باعث ایجاد یک گسل دانش و عدم تفاهم مالی میشود. به گونه ای که افرادی که دانش کمتری دارند به دلیل عدم قضاوت درست جایگاه یابی مناسب درآمد بالاتری دارند نسبت به افرادی که دانش بیشتری دارند. به عنوان مثال فردی را در نظر بگیرید که مهندس کامپیوتر میباشد، در یک شرکت مشغول بکار میشود. در آن شرکت فردی مدیریت میکند که پول بیشتری برای ایجاد شرکت آورده است ولی دانشی در رابطه با این کار ندارد. افرادی که در آن شرکت کار میکنند به دلیل نیاز مالی و جلوگیری از اخراج شدن همگی در تمامی مراحل انجام کار با مدیریت موافق هستند.سازمانها روشهای مدیرتی قرن جدید و نوین را کاملا کنار گذاشته اند، بیشتر به سمت روش های قدیمی تر و حتی روشهایی که هیچگاه بکار گرفته نشده است را انجام میدهند. نگرش مدیریتی به سمت و سویی رفته است که حداکثر استفاده از افراد با تجربه، دانش بالا و نگرش برای پیشبرد اهداف مالی شخصی و در ادامه شاید اهداف سازمان باشد و در قبال آن ارائه ی کمترین میزان دستمزد برای نیروی کار میباشد. این تفکرات و رخدادها بر اساس میزان بیکاری بالا، انحلال و ورشکستگی سازمانها و تعدیل نیروی آنان رخ داده است، اما با این حال اگر سازمانی که به فکر بزرگتر شدن و بهتر شدن شرایط سازمانی خود باشد باید نیروی کار خود را یه صورت یک سرمایه ببیند نه صرفا نیروی موقت برای پیشبرد اهداف کوتاه مدت، اکثر سازمانها بعد از مدتی استفاده از نیروی کار و دانش آنان برای عدم تفاهم کاری کارفرما و کارمند اقدام به تعدیل نیرو و یا جایگزینی نیروها میکنند.با امدن نیروی کار جدید و ایجاد طرح ها، تناقض ها و رفتارهای گوناگون و گاها نامناسب در محیط کاری آن سازمان باعث ایجاد تفکری در نیروی جدید میشود که افرادی که در سازمان کار میکنند هیچ اراده ای از خود ندارند و در نتیجه هیچ دانشی در این سازمان کاربرد ندارد. وجود دخالت های پی در پی مدیریت و افراد نالایق در سازمان باعث میشود که نیرهای متخصص سازمانی دلسرد از بکار بردن دانش کافی و همچنین وقت و انرژی لازم برای پیشرفت و جلو بردن سازمان میباشد را ندارند. چنین اقدانات و اتفاقاتی از دهه ی هشتاد شمسی شروع شد و در دهه ی نود به اوج خود رسیده است. به نحوی که روش کار مدیران و سازمانها بر خلاف آنچه باید باشد پیش میرود، به جای اینکه مدیران و سازمانها از روشهای جدید و نوین برای نیروی کار، سازمان، اهداف و مقاصد خود استفاده کنند، به سمت استفاده ی حداکثری از نیروی کار در جهت پیشبرد منافع و سود شخصی میباشند. و حتی در پیشبرد سازمان خود هم گامی بر نمیدارند.این کار باعث عدم هماهنگی بخش های مختلف سازمان و درجازدن و یا در بهترین حالت باعث پیشرفتهای جزئی میشود که متاسفانه به دلیل تفکر تماما مالی مدیران و مالکان سازمانها به این مقدار بسنده میکنند. به دلیل تمام اتفاقات، این روند تا همیشه ادامه پیدا نخواهد کرد. این روند نزولی درآمد مردم و روند صعودی درآمد سازمانها و افراد ذی نفع باعث بهم خوردگی تعادل در نیروی کار، سازمانها و سود میشود، روندی که سازمانها و افراد آنها در پیش گرفته اند نهایتا یک دهه ادامه خواهد یافت.در ادامه ی این روند بر خلاف افزایش نیروی کار نسبت به میزان مشاغل و تعداد درخواست، شرکتها با کمبود نیروی کار مواجه میشوند ( با اینکه حجم نیروی کار بسیار زیاد است) زیرا نیروهای آماده بکار تجربه های دهه ی قبلی را دیده اند و متوجه شده اند این مسیر در طول زندگی آنان چه عواقب و اتفاق هایی را یرای آنان رقم خواهد زد. به همین دلیل با زیاد شدن نیروی کار تمایل آنان برای کار کردن کمتر میشود. دلیل آنان این است که میزان درآمد آنان نسبت به میزان کاری که انجام میدهند تفاوت بسیار زیادی دارد، نتایج این رخدادها باعث میشود که کسب و کارهای غیر متعارف در جامعه به سرعت رشد کند. از آنجا که تمایل جامعه ی ایران و همچنین روند جهانی به سمت کسب و کارهای اینترنتی پیش میرود، رشد کسب و کارهای غیر متعارف مجازی در کشور به سرعت رشد خواهد کرد. به دلیل اینکه نسبت میزان زمان و کار نتیجه ی معکوس میدهد ( نسبت به زمانی که میگذارند درآمد بیشتری نسبت به کار کردن در سازمانها دارند)در ادامه، دغدغه ی سازمانهای مشغول بکار این است که نیروهای آنان با کمترین میزان تمایل و اشتیاق برای آنان کار خواهند کرد و به دنبال سازمانهای بزرگتر و بهتر با درامد بالاتر و یا به دنبال کسب و کارهای خانگی و شخصی میباشند. این روند بهت برانگیز باعث کاهش میزان نقدینگی در جامعه در حدود پنج سال میشود. اگر مدیران به این درک نرسیده باشند که کلید حل مشکل آنان تغییر ساختارهای خودشان است آینده ای مبهم و تاریک در انتظار جامعه ی ایران خواهد بود. به خصوص از آنجا که رشد جمعیت در کشور به سمت صفر و یا منفی شدن سیر میکند، در آینده با کمبود نیروی کار مواجه خواهند شد و از آنجا مه نسل های قبل تجربه و دانش کافی برای کار کردن و رشد سازمانها را ندارند، در اصل دانشی به نسل های بعد منتقل نخواهد شد.بنابراین اقتصاد ایران دچار فروپاشی کامل میشود که احیا کردن آن نیازمند ورود متخصصان خارجی را میطلبد و آن هم ضربه ای بر اقتصاد داخلی خواهد زد. پرهام فرجی پرهام فرجی Sat, 16 Apr 2022 12:14:28 +0430 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%D8%A2%D8%B4%D9%86%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D8%B2%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%AF%D9%86-body-language-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%AF-%D8%A2%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-m7edcf2pxiuz مقدمهدر ابتدا باید بگوییم که زبان بدن چیست؟زبان بدن پاسخ انعکاسی و نمایش حالات بدن و افکار ناخوآگاه انسان در حالتی که نمیخواهد احساسات و افکار خود را به طور واضح و صادقانه بیان کند.تاریخچه زبان بدن به دوران بعد از جنگ جهانی دوم بر میگردد و بیشتر برای سازمان های جاسوسی اطلاعاتی و نظامی مورد استفاده قرار میگرفت که بازجویان پاسخ خود را از طریق سوالاتی که میپرسیدند به صورت تحلیلی و تجزیه رفتار زبان بدن بدست می آوردند .در طول چند سال اخیر زبان بدن به عنوان شاخه ای از علم مدیریت که برگرفته از روانشناسی میباشد شناخته شده است. کاربرد زبان بدن در جوامع امروزی بسیار گسترده شده است به نحوی که اگر حالات و موارد استفاده و ترفند های آن را یاد بگیریم میتوانیم خیلی سریع تر به اهداف خود دست پیدا کنیم.یکی از پرکاربرد ترین موارد استفاده از زبان بدن در آزمون های استخدامی- مذاکرات اقتصادی و گفتگو با افراد سطح بالا برای پیشبرد اهداف میباشد. به گفته لنین وقتی شما وارد یک اتاق میشوید ابتدا افراد آنجا با لباستان شما را میشناسند ولی وقتی از آنجا خارج میشوید با حرف هایتان شما را میشناسند. ولی میگوییم که رفتار و حرکات انسان در حین صحبت بسیار حائز اهمیت است.در ادامه به چند مورد از استفاده های زبان بدن و توضیح آنها میپردازیم.وقتی وارد جایی می شوید باید قدم هایتان مناسب و موازی همدیگر باشد. پاهای خود را به صورت مستقیم و صحیح بردارید و هنگام نشستن یکی از پاهای خود را روی دیگری بگذارید. وقتی زانوهای شما از هم فاصله داشته باشد نشان دهنده ی سطح خانوادگی پایین می باشد. در هنگام صحبت کردن کلمات را آرام و کمی شمرده بکار ببرید. آرام صحبت کردن در برخورد با طرف مقابل بسیار اهمیت دارد. هنگام صحبت کردن با اشخاص خاص همیشه سعی کنید به حالت کلی صورت نگاه کنید نگاه کردن به اجزای جداگانه صورت و یا بدن وجه خوبی ندارد و نشان از بی توجهی به حرفها و صحبت های فرد مقابل است.همچنین سعی کنید دست های خود را گره کرده درون یکدیگر به روی پای خود قرار داده یا انگشتان دست را مماس به یکدیگر قرار دهید. دستان خود را هیچگاه در جیب خود فرو نبرید زیرا به نشانه ی توهین به شخصیت مقابل است. هنگامی که شما یا انگشتانتان به یکدیگر ضزبه میزنید )معمولا تک تک انگشتان شصت ضربه میزند( این به معنای حساب کردن چیزی بین خود است که بیشتر جنبه ی اقتصادی دارد.در هنگام مصاحبه و یا یک صحبت تنش زا وقتی که شما پوست گردن خود را می کشید یعنی در موقعیت بسیار استرس زا قرار دارید و خیلی نگران هستید .همچنین لمس کردن پیشانی به همی معنی می باشدبه یاد داشته باشید در هنگام صحبت کردن اگر دست را به روی دهان خود بگذارید به معنای پنهان کردن چیزی از کسی است و حالت دروعگویی را نشان می دهد که یعنی شما نمیتوانید حقیقت را برای فرد مقابل روشن کنید ولی اگر در حالت گوش دادن اینکار را انجام دهید به معنای تفکرات عمیق درباره ی بحث مورد نظر می باشد. وقتی در حالت ایستاده شما در حال صحبت با فردی هستید سعی کنید دستان خود را به سینه نزدیک کنید و دست راست را به سمت بیرون و دست چپ را به سمت درون قرار دهید زیرا این حالت قدرت تسلط شما را به مطلب شان می دهد. همچنین احساس برتری شما را به فرد مقابل القا می کند.در بحث body language مدرن وپیشرفته از این حد فراتر رفته است و به کاربرد های پیچیده تری بستگی دارد که می توان از آنها استفاده های گواگونی در زمینه های مختلف داشت.حال می توان مثال زد که رنگ پریدگی و یا عرق کردن صورت نشان دروغگویی و یا پنهان کاری فرد مورد نظر می باشد.به ه حال در نتیجه می توان زبان بدن را یکی از علوم و یا یکی از پایه های مدیریت و منابع انسانی و رفتار سازمانی دانست. زیرا می توان با استفاده از آن به دریافت اطلاعات و کنترل رفتار نیروی انسانی سازمانو یا القای رفتار خاصی به افراد مشخص می تواند باشد .در اینجا به مواردی دیگر از رفتارهای زبان بدن و کاربردهای آن می پردازیم.5_ پنهان کردن دست چپ: پنهان کردن مسائل شخصی پنهان کردن دست راست: پنهان کردن مسائل خارجیقفل کردن انگشتها یا چسباندن نوک انگشتان به هم: تلاش برای قدرتمند به نظر رسیدننگه داشتن انگشت شصت با دست: اضطراب- شک و نگرانی- احساس ترس مالیدن بالای سر: پریشانی و درماندگیمالیدن پیشانی با انگشتان دست: تردید داشتن و نگرانی فشار وارد کردن بین ابروها: تلاش برای بخاطر آوردن لمس کردن شقیقه: اشباع فکری نگه داشتن چانه: احساس حقارتکشیدن پوست گلو: نگرانی از شکست در بیان نظر- نگرانی از محبوبیت جنسی زیاد دور ایستادن: احساس تهدیدحریم شخصی: به دایره ای که از شعاع نیم متر تا شعاع یک متر اطراف شما را تشکیل می دهد حریم شخصی می گویند. همکاران- خویشاوندان و همکلاسی ها معمولا این حریم را رعایت می کنند.حریم خصوصی: بین 51 تا 51 سانتی متر از اطراف شما را شامل می شود. و از اهمیت خاصی برخوردار است زیرا انسان آن را شخصی و متلق به خود می داند و از آن دفاع می کند. فقط اشخاصی که از نظر عاطفی بسیار نزدیک هستند اجازه ورود به این محدوده را دارند که شامل والدین و همسر و دوستان بسیار نزدیک میشود. در اینجا زیر محدوده ای نیز وجود دارد که دشعاع آن 51 سانتی متر از بدن است و فقط در تماس فیزیکی قابل دسترس است. این محدوده حریم بسته خصوصی است.موانع دستگرفتن بازوها: مشخصه این حالت دست به سینه- گرفتن محکم بازوها برای استحکام بخشیدن و جلوگیری از هر گونه تلاش برای باز کردن و نمایان شدن بدن می باشد.موانع پاقفل پا: این همان شست اصیل پا روی پا گذاشتن است. این حالت نشان می دهد که یک رفتار ستیزه جویانه یا رقابتی وجود دارد. این نوع نشستن توسط خیلی از آقایان آمریکایی که از یک طبیعت رقابت جویانه برخوردارند مورد استفاده قرار می گیرد.پا روی هم و دست به سینه: زمانی که این دو علامت ترکیب شود به این معناست که شخص ازمکالمه کنار کشیده است. چنانچه فروشنده ای حتی سعی نماید از خریداری که این حالت را به خود گرفته راجع به تصمیم او سوال کند موفق نخواهد شد.حالت های دستنیرنبرگ) nieren berg( و کالرو) calero( در تحقیقاتی که از حالت انگشتان به هم گره شده انجام دادند به این نتیجه رسیدند که این علامت ناکامی و یاس است حتی اگر شخص لبخند بزند و نشان میدهد که شخص یک رفتار منفی را پنهان کرده و از بروز آن جلوگیری می کند.نشان دادن کف دست: نشان صداقت و روراستس یا بیگناهی است. زمانی که شخص رفتاری صادقانه در پیش می گیرد و یا شروع به گفتن حقیقت میکند کف دست یا بخشی از آن را به طرف مقابل نمایان می کند.دست و سرحفاظ دهان: شخصی که در حین صحبت کردن از این علامت استفاده کند مشخص است که دروغ می گوید. چنانچه دهان خود را در حین صحبت شما بپوشاند حس می کند که به شما اعتماد ندارد.لمس بینی: حرکت لمس بینی مدل پنهانی و بسیار ظریف حرکت حفظ دهان است .این حرکت شاید شامل یک لمس بسیار سریع و نا محسوس باشد که معمولا خانم ها محتاطانه از این حرکت استفاده می کند که به این معنی است که به گفته های سخنگو شک دارد.روش دست دادندست سلطه گر: در این مدل فرد هنگام دست دادن کف دستش رو به پایین است و کف دست شما به سمت بالا. در این حالت طرف مقابل قصد تسلط و نفوذ خود را بیان می کند.نکته5: دست یا پاهایتان را ضربدری قرار ندهید چون باعث می شود دیگران تصور کنند حات دفاعی به خود گرفته اید .نکته2: ارتباط چشمی برقرار کنید اما هیچگاه خیره نشوید.نکته3: وقتی پاهای فرد در کنر هم محکم روی زمین قرار دارد و روبروی شما هستند به احتمال زیاد او راستگوو متعادل است ولی اگر روی پنجه یا پاشنه تکیه داده است در واقع حقیقت را نمی گوید. پرهام فرجی پرهام فرجی Tue, 12 Apr 2022 17:08:05 +0430 https://virgool.io/@parham.faraji1993/%D8%A7%D8%B5%D9%88%D9%84-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-w6nbpwlrfd22 نویسنده: پرهام فرجی 25/8/1394مدیریت: به معنی کنترل و احاطه به اطراف، فعالیتها، بررسی ها و بازده نظری-عملی در امور میباشدسوال مطرح شده این است که مدیریت برای چه و از چه زمانی اغاز شده است؟از ابتدای پیدایش تمدن ها و قبیله ها و گرد آوری مردم در کنار هم برای ایجاد زندگی بهتر مدیریت نیز اغاز شده است. در ابتدا که اصول و فنون مدیریت وجود نداشتتلفات و هزینه انجام کارها بسیار بالا بود اما بعد از مدتی مردم تصمیم گرفتند که از آنچه دارند محافظت کنند و ارزش آنان را افزایش دهند. بر همین اساس اصول مدیریت به تدریج شکل گرفت و در ادامه نظریه پردازان بزرگی همچون اسمیت، تیلور، مکس وبر و مازلو پدیدار شدند و علم مدیریت را پایه ریزی کردندمدیریت شامل کنترل تک تک اجزاء در عین نگاه کردن به کل مجموعه میباشد. در حالت کلی مدیریت شبیه به جسم در حال نوسان است به طوری که باید تعادل را بین دو طرف برقرار کرد یعنی تعادل بین سازمان و محیط خارجی آن باشداصول مدیریت شامل رفتارها، روابط و نگاه عمیق و وسیع در سطح بالای مدیریتی میباشد. برای دستیابی به اصول مدیریت باید از زیرساخت های بنیادی یک سازمان استفاده کرد و به آنها توجه داشت به شکلی که از کارفرمایان و کارگران زیردست تا سطوح میانی سازمان و در نهایت سطوح بالایی و نظارت کننده ی سازمان توجه به سطوح پایین سازمان باعث پیشرفتهای اساسی، ایجاد نگاهی جدید در بین کارمندان سازمان و وفاداری سازمان نسبت به مدیران شود. به نحوی که یک مدیر باید از علوم مختلفی از جمله علم مدیریت، روانشناسی، حقوق، زبان های خارجه، فرهنگ شناسی، جامعه شناسی و حسابداری و... آگاهی کاملی داشته باشد زیرا برای کنترل کردن و بهره مند شدن از تمامی امکانات و ایده ها فعالیت های بالقوه ی افراد اطراف خود آگاه باشد. یک مدیر موفق در مرحله ی اول باید بتواند از دانش های زیر بهره مند باشد.:Leadership به معنای داشتن کاریزمای فکری و دارای قدرت نفوذ بالا در افکار مردم تا بتواند ایده ها و دید وسیع خود نسبت به مسائل و مشکلات را به دیگران نشان دهد و آنان را قانع کند. در مرحله ی دوم داشتن علم روانشناسی بسیار مهم استPsychology: برای فهمیدن تقریبی افکار دیگران، شناسایی موقعیت، تسلط بر نوسانات فکری و روحی میباشد.Culture: دانش فرهنگ شناسی و جامعه شناسی بسیار حائز اهمیت است به خصوص برای دوره ی جدید مدیریت که روابط بسیار گسترده و در سطح بین الملل قرار دارد. دانستن این علم در بازاریابی و مدیریت بازار بسیار اهمیت ویژه ای دارد زیرا با استفاده از آن مذاکرات خوبی را به اتمام رساند.در نتیجه در دنیای امروز اصول مدیریت روز به روز گسترده تر و بزرگتر میشود و برای پیشرفت باید هر روز تلاش خود را چند برابر کنیم. پرهام فرجی پرهام فرجی Sun, 10 Apr 2022 16:01:21 +0430