https://virgool.io/feed/@parishoseinzade موسس رسانه HRREVIEW و طراح تجربه کارکنان fa 2026-06-17 10:00:50 https://files.virgool.io/upload/users/155173/avatar/mBhrMG.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@parishoseinzade https://virgool.io/@parishoseinzade/%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D9%88%D8%B6%D8%B9%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7-cekgcfwfoixr شرکت شما کجای طیف تجربه کارکنان قرار می گیرد؟دسته بندی های مختلفی از خوب یا بد بودن در #تجربه_کارکنان یا #تجربه_همکاری وجود دارد. در اینجا به 9طیف که بر اساس سه دسته محیط تجربه کارکنان یعنی: #فرهنگ، #فناوری و #فضای_فیزیکی اشاره کرده ایم.شرکت های بی تجربه در هر سه زمینه ضعیف هستند. تجربه کارمندان برای شرکت هایی که در شیوه های قدیمی و سلسله مراتبی گیر کرده اند، مورد توجه قرار نمی گیرد.سپس سه نوع شرکت وجود دارد که فقط در یکی از زمینه‌های تجربه کارمندان برتری دارند.شرکت های نوظهور فناوری، در فناوری خوب هستند اما در فرهنگ و فضای فیزیکی ضعیف هستند. کارمندان ممکن است جدیدترین دستگاه ها و نرم افزارها را داشته باشند، اما فرهنگ و محیطی برای پشتیبانی از استفاده از آنها ندارند.شرکت‌هایی که از نظر فیزیکی در حال ظهور هستند در فضای فیزیکی خوب هستند اما در فرهنگ و فناوری ضعیف هستند. این شرکت ها دفاتر پر زرق و برق و مزایای زیادی دارند، اما کارمندان درگیر نیستند و ابزار مناسبی ندارند.شرکت های نوظهور فرهنگی در فرهنگ خوب هستند اما در فضای فیزیکی یا فناوری نه. آنها به ماموریت یا ارزش های خود پایبند هستند، اما کارکنان به دلیل کمبود ابزار، آموزش و انعطاف پذیری عقب مانده اند.سطح بعدی، شرکت هایی هستند که در دو زمینه خوب هستند.شرکت های فعالی که در فضای فیزیکی و فناوری خوب هستند اما در فرهنگ ضعیف هستند. کارمندان ابزار و فضای لازم برای کار را دارند، اما ساختار و محیط آن جالب نیست.شرکت های توانمند در فرهنگ و فناوری خوب هستند اما در فضای فیزیکی ضعیف هستند. اگر فضای اداری ضعیف نبود شرایط کارمندان عالی بود.شرکت های متعهد در فرهنگ و فضای فیزیکی خوب هستند اما در فناوری ضعیف هستند. این کارمندان می خواهند بهترین عملکرد را داشته باشند اما فناوری لازم را ندارند.سطح نهایی، شرکت هایی هستند که بر هر سه حوزه تجربه کارمندان تمرکز دارند.شرکت‌های پیش‌تجربه‌ای در فرهنگ، فناوری و فضای فیزیکی خوب هستند. آنها رویکردی جامع به تجربه کارکنان دارند.شرکت های تجربی، در فرهنگ، فناوری و فضای فیزیکی شگفت انگیز عمل می کنند و تعداد کمی از شرکت‌ها به این نقطه رسیده‌اند.شرکت شما در کدام سطح از تجربه کارکنان قرار دارد؟ parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 11 Dec 2023 10:00:41 +0330 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D8%AA%D8%B1%D9%86%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-2024-diebebxixiee طی جدیدترین تحقیقات انجام شده توسط تعدادی از متخصصان حوه تجربه کارکنان به سرپرستی Dr. Antonio  Pangallo در 32 کشور و 29 صنعت مختلف ترندهای تجربه کارکنان در 2024 به شرح زیر اعلام شد:1.کارمندان ترجیح می دهند هو ش مصنوعی به آنها کمک کند تا مدیرشان!تحقیقات نشان می‌دهد که کارمندان ترجیح می‌دهند هوش مصنوعی در کنترل و هدایت وظایف آنها مشارکت داشته باشد. اما زمانی که تأثیرات این فناوری بر حرفه و معاش آن‌ها افزایش می‌یابد، نگرش منفی شده و کمتر قابل قبول می‌شود.نتایج تحقیق نشان می‌دهد که افرادی که در سطوح مدیریتی بالاتر هستند، بیشتر به استفاده از هوش مصنوعی علاقه دارند. احساسات مثبت نسبت به سازمان و اعتماد به آن نیز با نگرش مثبت به هوش مصنوعی مرتبط است.به عبارت دیگر، افرادی که احساس اعتماد و ارتباط مثبت با سازمان دارند، احتمالاً بهترین تجربه از استفاده از هوش مصنوعی خواهند داشت. از سوی دیگر، اگر کارمندان احساس کنند که هوش مصنوعی به جای ارتقاء تجربه کاری، می‌تواند شغل‌های آن‌ها را جایگزین کند یا به عدم اعتبار شغلی منجر شود، نگرانی و مخالفت به وجود می‌آید.طی این تحقیق به شفافیت و ارتباط فعال بین کارمندان و مدیریت تأکید می شود و می‌اندیشد که اگر سازمان‌ها بتوانند استفاده مسئولانه و اخلاقی از هوش مصنوعی را نشان دهند و به این فناوری وابستگی زیادی نداشته باشند، می‌توانند اعتماد کارمندان را جلب کنند.همچنین توجه به نیازها و ترجیحات افراد با معلولیت یا ترنسجندر نشان داده می‌شود که این افراد ممکن است به دلیل کمتر بودن تبعیض اداری ترجیح بیشتری به استفاده از هوش مصنوعی برای امور انسانی مانند ارزیابی عملکرد داشته باشند. در نهایت، ترکیب اصول عدالت اجتماعی و اطلاع‌رسانی به کارکنان می‌تواند به سازمان‌ها در استفاده موفق از هوش مصنوعی کمک کند.2. کارکنان خط مقدم ناراضی ترین، ضعیف ترین و کم اعتمادترین هستند.ضرورت و اهمیت توجه به کارکنان خط مقدم یعنی افرادی که به‌طور مستقیم با مشتریان در ارتباط هستند، بسیار بالاست. بر اساس تحقیقات انجام شده، این گروه از کارکنان با مشکلات مکان کاری و عدم تأمین نیازهای اساسی خود مواجه هستند. این شغل‌ها چالش‌برانگیز و طولانی‌ هستند و با وجود این ویژگی‌ها، این کارکنان اغلب از حمایت و ارتقاء‌های مالی کم و فرصت‌های رشد و توسعه کمتری بهره‌مند هستند.تحقیقات نشان می‌دهد که ارتباطات ناکافی از جمله دلایل اصلی ناراحتی و عدم اعتماد کارکنان خط مقدم به سازمان‌های خود هستند. توصیه می‌شود که رهبران اقداماتی انجام دهند تا به این کارکنان اطمینان دهند که صداهایشان شنیده شده و نیازهای آن‌ها تأمین شده است.همچنین، نکته مهمی که وجود دارد، این است که در صورت عدم رفع مسائل کارکنان خط مقدم، این مشکلات ممکن است به مسائل بزرگتری مانند خستگی، نگهداشت نا موفق و تأثیرات منفی بر تجربه مشتری منجر شود. بنابراین، توجه به نیازها و نظرات این گروه از کارکنان از اهمیت ویژه برخوردار است.نهایتاً، طبق این مقاله به رهبران توصیه می‌شود که به فعالیت‌ها و نیازهای کارکنان خط مقدم توجه کنند و با آن‌ها در ارتباط باشند. ارتقاء ارتباطات و اطمینان از کارکنان در مورد شنیده شدن صداهایشان و انجام تغییرات موجب ایجاد اعتماد و افزایش تأثیرگذاری این گروه در ارتباط با مشتریان و محصولات سازمان خواهد شد.3.مرحله ماه عسل شغل جدید از بین رفته است.اصطلاح "ماه عسل شغلی" به زمانی اطلاق می‌شود که یک فرد به تازگی به یک شغل جدید شروع کرده و در این مرحله از شغل، عمدتاً در حال یادگیری و تطبیق با محیط کار جدید است. برخی اصطلاحات دیگر که ممکن است برای توصیف این موقعیت استفاده شوند عبارتند از:فاز آموزشیآغاز حرفه‌ایآغاز کاردوران شروعفاز یادگیریفاز آشنایی با محیط کارمطابق تحقیقات، کارکنان با کمتر از شش ماه سابقه کار دارای کمترین قصد برای اقامت بلندمدت (سه سال یا بیشتر) در سازمان خود هستند. بیش از یک سوم (39%) از کارکنان اعلام کرده‌اند که در 12 ماه آینده قصد ترک کارفرمای خود را دارند؛ این شاخص نسب به سال گذشته افزایش شش درصدی داشته است.در گذشته، کارمندان حداقل یک سال در یک شغل جدید در سطح بالایی از مشارکت باقی می‌ماند. محققین دلایل این موضوع را بررسی کردن و 3 مساله را دلیل اصلی این موضوع یافتند:اولین مسئله: نیاز به بازنگری و بازسازی فرآیند ورود به شغلبسیاری از سازمان‌ها در حال استخدام باحجم بالا بودند و به همین دلیل بیشتر بر خلق تجربه خوب برای کاندیدها اصرار داشتند. اما در حال حاضر، استخدام‌های کمتری در بسیاری از صنایع صورت می‌گیرد و سازمان‌ها منابع خود را به سمت مراحل دیگر سفر کارکنان متمرکز می‌کنند. جهان جدید ما از کار راه دور نیز نقشی در این موضوع ایفا می‌کند. برنامه ورود به شغل و پساکووید سازمان‌ها باید به دقت مورد بررسی قرار گیرد و برنامه‌ها و ساختارهای جدیدی برای پشتیبانی از تجربه بهتر ایجاد شود.دومین مسئله: هماهنگی تجربه کارمند جدید با انتظاراتبرای برطرف کردن این اختلاف تجربه، سازمان‌ها باید برنامه‌ها و تجربیات کارمندان جدید خود را با انتظارات استخدام شونده ها هماهنگ (و شاید بازطراحی) کنند. این تجارب اساسی نقطه شروع اولیه را نشان می‌دهند که کارمندان تازه کار تصویری از سازمان و تجربه کاری در آن می‌سازند. این شامل جوانب اجتماعی تجربه ورود به شغل است. بررسی اینکه کارمندان در دفتر کار، از راه دور یا ترکیبی از هر دو کار می‌کنند نیز وارد این معادله می‌شود.سومین مسئله: نیاز به رشد از روز اولیکی از مسائل اساسی دیگر، احساس کارمندان تازه کار نسبت به رشد و توسعه در سازمانشان است. رشد و توسعه یکی از حیاتی‌ترین حوزه‌ها برای کارمندان است که در حال حاضر سازمان ها عملکرد مناسبی در این حوزه ندارند.در نهایت، سازمان‌ها باید در مورد کمک به کارمندان تازه کار برای برقراری ارتباطات و ایجاد مسیرهای واضح برای رشد و توسعه، مخصوصاً در دوره ورود به شغل، با دقت عمل کنند. تجربه کارمند تازه، کلید موفقیت سازمانی و کارمندی در آینده است و با دقت بازطراحی فرآیند ورود به شغل، ممکن است به عنوان یک دست آورد استراتژیک قدرتمند کار کند.4. کارکنان ایمیل‌ها و چت‌های کاری خود را باز می‌کنند، اما نسبت به رسانه‌های اجتماعی شرکت بی‌اعتنا هستند.کارکنان شما می‌خواهند که به آن‌ها گوش دهید. و نه فقط از طریق نظرسنجی‌ها. به مدت دهه‌ها، تیم‌های منابع انسانی از گوش دادن به روش نظرسنجی‌ها استفاده کرده‌اند، و در حالی که فناوری اکنون این امکان را می‌دهد که از هر منبعی به کارکنان گوش بدهیم.این تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان بسیار مشتاقانه و در واقع، بیشتر از انتظارات شما، مایلند که کانال‌های ارتباطی کاری خصوصی خود (مانند ایمیل، اسلک و غیره) را باز کنند.همچنین مشخص شده است که ارتباط واضحی بین مشارکت و انگیزه و باز بودن به انواع گوناگونی که سازمان‌ها ممکن است از طریق ارتباطات خصوصی کاری داده جمع کنند، وجود دارد. این در احساسات کارکنان در سراسر جهان نیز به وضوح نمایان شده است.کارکنان با کانال‌های اجتماعی شخصی‌شان می‌خواهند بین کار و زندگی شخصی جدایی داشته باشند. این مساله در تحقیقات نشان داد در هر منطقه از سرتاسر دنیا کارکنان به وضوح می‌گویند: "اینجا مرز ماست." و سازمان‌ها باید به این مرز احترام بگذارند تا ایمنی روانی در محیط کار حفظ شود.استفاده از داده‌های شبکه های اجتماعی کارکنان ممکن است نگرانی‌هایی در میان آن‌ها درباره شفافیت، کنترل بر روی داده‌هایشان و سوءاستفاده ایجاد کند. ایجاد اعتماد از طریق ارتباط واضح، شفافیت در مورد استفاده از داده و شرکت کارکنان در فرآیندهای تصمیم‌گیری امری ضروری است تا این نگرانی‌ها را برطرف کند.گوش دادن مداوم به کارکنان ابزارهای تجزیه و تحلیل احساسات کارکنان قدرتمندی را برای رهبران منابع انسانی فراهم می‌کند تا بتوانند دقیقاً بفهمند که آنها چه نیازهایی دارند. حتی اگر به صورت مستقیم به شما نگویند. با بهره‌گیری از داده‌های کارکنان از منابع مختلف، از جمله بازخوردی که از قبل وجود دارد، شما می‌توانید درک عمیق‌تری از تجربیات کاری کارکنان خود پیدا کنید.5. چند روز حضوری در دفتر بهتر از دورکاری کامل است !تقریباً چهار سال پس از آن که ویروس کووید-۱۹ شکل کار را برای ما تغییر داد، سازمان‌ها هنوز در حال ترتیب دادن بهترین رویکردها برای بازگشت به دفتر هستند. این تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنانی که پنج روز در دفتر یا مکان حضوری کار می‌کنند، کمترین معیارهای تجربه کاری (EX) را در همه زمینه‌ها دارند. برعکس، کسانی که برنامه کاری هیبرید دارند، در کل شاخص‌های برتر EX را دارند. این احساس در تمام مناطقی که تحقیق شده، یکسان بود.بر خلاف آنچه انتظار می رفت، زندگی کاری کارکنان، حتی اگر ارزشمند باشد، کارکنان نمی‌خواهند کاملاً خود را در کار از راه دور غرق کنند. این ممکن است به دلایل مختلفی باشد: تمایل به ارتباط حضوری با دیگران؛ تمایل به کشیدن خطوط سخت‌تر بین کار و خانه؛ یا به سادگی تمایل به داشتن دلیلی برای لباس پوشیدن و خانه ترک کردن.به ویژه برای کارکنان جدید، کار کاملاً از راه دور محدوده تعامل آن‌ها با همکاران و مدیران را کاهش می‌دهد و ممکن است منجر به احساس جدا شدن از تیم شود، به ویژه اگر آن‌ها به ندرت (یا هرگز) آن‌ها را نبینند. بنابراین کارکنان بهترین نتیجه را در مدتی که در یک مکان با همکارانشان هستند می گیرند.از طرف دیگر، برخی افراد در محیط‌های کاری از راه دور موفق عمل می‌کنند و می‌بینند که این کاهش سطح استرس آن‌ها را فراهم می‌کند. اما حتی برای این کارکنان، یک یا دو روز حضور در دفترکار ممکن است نتایج مثبتی داشته باشد: تحقیقات ما نشان می‌دهد که کارکنانی که یک تا سه روز در دفتر کار می‌کنند، سطح بالاتری از احساس تعلق و رفاه را گزارش می‌دهند نسبت به کسانی که به‌طور کامل از راه دور کار می‌کنند.محققین:Dr. Antonio Pangallo, PhDPrincipal XM ScientistDr. Cecelia Herbert, PsyD, XMPPrincipal Catalyst, XM InstituteDr. Benjamin Granger, PhD, XMPHead of EX Advisory Services, Chief Workplace PsychologistMatthew EvansHead of EX Product ScienceSarah Marrs, MScDirector of EX Strategy ExecutionHaley RushingEX Solution ProducerAlex Mendoza, MSXM ScientistJared Shorts, MASenior XM ConsultantBanide Ouch, MSXM Scientist parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 11 Dec 2023 08:47:55 +0330 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D8%A7%D8%AB%D8%B1-%D8%B4%D8%A7%D8%AE-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-zvyeue1jaxyl انواع افکت شاخاثر شاخ به اشکال مختلف ظاهر می شود که هر کدام تحت تأثیر عوامل متمایز قرار می گیرند. در اینجا برخی از انواع مختلف آن آورده شده است:ظاهر فیزیکی: این زمانی اتفاق می افتد که قضاوت های منفی در مورد یک استخدام کننده یا کارمند بالقوه بر اساس ظاهر فیزیکی آنها شکل می گیرد. مفروضات ناعادلانه می توانند به دلیل سوگیری های مرتبط با ظاهر ایجاد شوند.عملکرد: در این مورد، عملکرد ضعیف یک کارمند در یک زمینه خاص ممکن است کارفرما را به تعمیم و فرض اینکه کارمند فاقد صلاحیت در همه زمینه ها است، سوق دهد. این نوع اثر شاخ از تعمیم بیش از حد ناشی می شود.کلیشه : اثر شاخ کلیشه زمانی ظاهر می‌شود که صفات منفی خاصی با گروه‌هایی که کمتر نشان داده می‌شوند، همراه با عواملی مانند نژاد، جنسیت، اندازه، وضعیت ناتوانی یا طبقه باشد. کلیشه ها در این نوع افکت شاخ نقش بسزایی دارند.ارتباط : این نوع شامل قضاوت در مورد افراد بر اساس سبک ارتباطی آنهاست. سوگیری در برابر الگوها یا لهجه های ارتباطی خاص می تواند منجر به ارزیابی ناعادلانه از قابلیت های یک فرد شود. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Tue, 10 Oct 2023 18:23:47 +0330 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%86%D9%87-%D9%BE%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B4%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D8%AA%D8%B1%D8%AC%DB%8C%D8%AD-%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D9%87%D9%86%D8%AF-zshfx1fck6qq بر اساس گزارشی از مکنزی در ۲۰۲۲ مدیران میانی ترجیحاتشان برای دریافت پاداش را اعلام کردند.پاداش مورد علاقه مدیران میانی به ترتیب افزایش استقلال، افزایش مسئولیت، جایزه، افزایش حقوق، ترفیع شغلی، فرصت های یادگیری، تقدیر و تشکر عمومی و خلق تجربه بوده است.رسانه اچ آر ریویو نیز طی پرسشنامه‌ای در حال جمع آوری اطلاعات در مورد ترجیح دریافت پاداش از مدیران است که نتایج آن در همین صفحه به زودی منتشر خواهد شد. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Tue, 10 Oct 2023 15:58:13 +0330 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D8%A7%D9%86%D8%AA%D9%82%D8%A7%D8%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D9%82%D8%A7%D8%AF-%D9%85%D8%AE%D8%B1%D8%A8-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AD%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-mr1imj5tldi4 انتقاد سازنده در مقابل انتقاد مخرب پیامدهای مختص به خود را دارد. از نظر تئوری همه می‌دانند که انتقاد سازنده این امکان را فراهم می‌کند که با حفظ توانایی‌ها در روند انجام فرآیندها بدون ایجاد هر حس بدی، بهبود قابل ملاحضه‌ای در فعالیت‌ها مشاهده کنید.اما نحوه سنجیدن انتقادهایی که در محل کار ممکن است بشنوید کار ساده‌ای نیست. متغیرهای زیادی وجود دارد که برای تشخیص انتقاد مثبت یا مخرب باید در نظر گرفت.درک انتقاد سازنده در مقابل انتقاد مخربتشخیص انتقاد سازنده در مقابل انتقاد مخرب کار ساده‌ای نیست. انتقاد سازنده باعث افزایش بهره‌وری می‌شود. فرد را ترغیب می‌کند تا بهتر کار کند. این نوع انتقاد روی عیب فرد تمرکز ندارد، به او فرصت می‌دهد از اشتباه درس گفته و رشد کند.انتقاد مخرب نه تنها باعث افزایش بهره‌وری نمی‌شود بلکه آن را از بین می‌برد. در این نوع انتقاد با به رخ کشیدن عیب او باعث کاهش اعتماد به نفس و از بین بردن روحیه فرد می‌شود. اینگونه کارمند مستعد اشتباه کردن می‌شود.در انتقاد مخرب قطعا فرد با یافتن موقعیت بهتر محل کار فعلی خود را ترک می‌کند، قطعا شما این را نمی‌خواهید.نمونه‌هایی از انتقاد سازنده در مقابل انتقاد مخربسازنده: شاید بتوانیم با کمی فکر و ایجاد تغییر نمونه اولیه را بهبود ببخشیم، نظر شما چیست؟مخرب: اصلا این کار را دوست ندارم، زمان بیشتری بگذارید و طراحی جدیدی ارائه دهید!سازنده: واقعا تحت تاثیر نتایجی هستم که تا به حال کسب شده، اما به نظر من رفتن از مسیر X به جای Y سود بیشتری برای ما خواهد داشت.مخرب: چرا روش X؟! روش Y را باید انجام دهیم!قطعا متوجه شده‌اید که انتقاد سازنده تفاوت ساختاری با انتقاد مخرب ندارد، اما با اضافه شدن کمی همدلی در کنار تشویق و اشاره به نقاط مثبت، انتقاد را سازنده خواهد کرد.اکثر افراد معتقدند که خود ما یا شیوه انتقاد است که آن را مخرب یا سازنده می‌کند، تقریبا همینطور است، اما مسئله مهمی که نباید فراموش شود، خود کارمند است.پیشینه و خلق و خوی کارمندی که مورد انتقاد قرار می‌گیرد باید در نظر گرفته شود. انتقادات یکسان از کارمندان با پیشینه‌های مختلف ممکن است متفاوت عمل کند. قبل از اینکه از کسی انتقاد کنید به قول معروف با کفش‌های او چند قدم راه بروید.تا جایی که ممکن است ایمن بازی کنیدبهترین راه برای ارائه انتقاد، رعایت جانب احتیاط است. خصوصا در موقعیت‌های حساسی مثل انتقاد از مافوق که مثلا میخواهید در مورد موانع بهره‌وری در طولانی مدت با او صحبت کنید.باید به شیوه‌ای زیرکانه ماهیت انتقادی انتقاد را پنهان کنید.مثلا نگویید: اگر خط مشی درست بود بهتر کار می‌کردیم. بگویید: اگر به جای انجام پلن X پلن Y را اجرا کنیم کمتر لطمه می‌بینیم، اینطور نیست؟ این باعث می‌شود افرادی که در موقعیت‌های قدرتمندتری قرار دارند گزینه جایگزین را یک روش کاری محسوب کنند نه یک انتقاد!بازخورد مهم استگرچه شاید انتقاد از افراد زیردست و پایین‌تر به نظر ساده و آسان باشد، اما در صورتی که شکل انتقاد مخرب را داشته باشد همانطور که از نام آن پیداست نتایج مخرب خود را خواهد گذاشت.یکی از خصوصیات محل کار سمی وجود انتقاد مخرب است، پس به بازخوردها اهمیت دهید.در واقع هستند کارمندانی که با دریافت راهنمایی و دستورالعمل‌های مناسب هم، باز مرتکب اشتباه می‌شوند، با این حال انتقاد مخرب هرگز راه‌حل مناسبی نیست و تنها وضعیت را بدتر می‌کند.حواستان به تجربیات گذشته کارمند باشدقبل از اینکه از کارمندی انتقاد کنید اینها را از خودتان بپرسید و در نظر بگیرید: این فرد کم کاری می‌کند؟ قبلا هم در این موقعیت کار کرده؟ سوابق کاری او الهام بخش است؟اگر فرد در گذشته دارای اشتباهات مشابه بوده، این یعنی فرد اشتباه را برای این موقعیت در نظر گرفته‌اید و در این هنگام تشویق مثبت به انتقاد منفی تبدیل خواهد شد.تشخیص خفیف یا اشتباه یک مشکل، حتی اگر به شکل مثبت هم ارائه شود موجب ناراحتی فرد می‌شود. در این مورد انتقاد سازنده شما هیچ فرقی با انتقاد مخرب نخواهد داشت.این اشتباه، تمام بحث‌های انتقاد سازنده در مقابل انتقاد مخرب را محو می‌کند.بهترین شیوه‌های ارائه انتقاد سازنده یا تبدیل انتقاد مخرب به سازندههشدار: دادن هشدار به کارمند قبل از ارائه انتقاد این امکان را به او می‌دهد تا عملکرد خود را مورد ارزیابی قرار داده و او را از هر گونه غافلگیری یا شوک نجات دهد. اگر کارمندی سخت روی پروژه ای کار کرده باشد و چیزی کم باشد که از آن اطلاعی ندارد، او در ذهن خود کار شگفت انگیزی انجام داده و انتظار قدردانی دارد.انتقاد ناگهانی شما همه چیز را از بین می‌برد.انتقاد را به سوال تبدیل کنید: اگر کارمندی مرتکب اشتباه شد از او بپرسید که کارش را بررسی کرده است؟ اگرگفت همه چیز خوب پیش رفته از او بخواهید دوباره بررسی کند. در صورتی که کارمند به این روش اشتباه خود را پیدا کند، در آینده نیز بیشتر مراقب خواهد بود.ابتدا از اشتباهات مشابه صحبت کنید: شاید صحبت در مورد اشتباهی که خودتان در گذشته مرتکب شده‌اید به کارمند گوشزد کند که او این اشتباه را تکرار نکند. اینگونه به کارمند این فرصت را داده‌اید که همه چیز را در ذهن خود بررسی کند، تا او این اشتباه را نکرده باشد.این‌ها برخی روش‌هایی است که شاید انتقاد مخرب را به انتقاد سازنده تبدیل کند. کلید انتقاد سازنده در مقابل انتقاد مخرب، همدلی است. هر نوع ارتباط همدلانه انتقاد شما را از منفی به مثبت تبدیل می‌کند.انتقاد مثبت و سازنده موجب تقویت روحیه افراد سازمان می‌شود. گرچه هیچ چارچوبی وجود ندارد که مشخص کند انتقاد سازنده کدام است، هر نوع بازخورد مثبت بسته به فرد مقابل و موقعیت می‌تواند منفی باشد.همیشه قبل از انتقاد خود را جای طرف مقابل قرار دهید. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Tue, 10 Oct 2023 15:51:20 +0330 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D9%85%D8%AD%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%B3%D9%85%DB%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D9%88-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D9%85%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%AE%D9%88%D8%B1%D8%AF-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-gql9rzauvbop به زبان ساده محل کار سمی محیطی است که کار کردن در آن دشوار است. جو و فضای حاکم بر محیط کار به قدری سنگین و منفی است که نفس کشیدن را هم برای کارمندان دشوار می‌کند.در چنین محیطی تنش بالاست، تمرکز به شدت پایین است، بی‌اعتمادی میان افراد غوغا می‌کند، بهره‌وری پایین بوده و کارکنان بسیار بی‌انگیزه هستند.تعریف محل کار سمی از زبان کارمندانرسانه seek در یک نظرسنجی از کارمندان استرالیایی از آنها خواسته محل کار سمی را تعریف کنند، نتیجه جالبی به دست آمد:45% گفتند: محیط کاری که کارمندان در آن انگار روی پوسته تخم مرغ راه می‌روند.44% گفتند: محیطی که در آن تفرقه، دسته دسته شدن افراد و شایعات زیاد است.44% گفتند: محیطی که در آن کارمندان مختلف حرف‌های مختلفی از رهبران می‌شنوند.41% گفتند: محیطی که در آن قلدری موج می‌زند و حتی در صورت گزارش دادن اقدامی صورت نمی‌گیرد.کارمندان استرالیایی با تعریف جالبی که داشتند می‌توانند بینش بهتری به شما برای تشخیص محل کار سمی بدهند.پرچم‌های سرخ را بشناسیدمحل کار سمی علامت‌هایی دارد که وقتی به چنین مکانی وارد می‌شوید آنها را مشاهده خواهید کرد، برخی از این نشانه‌ها آشکار هستند. مثل قلدری علنی، آزار جنسی، پرخاشگری، رهبران بی کفایت و...اگر یک تیم خاص یا گروهی از افراد در سازمان دارای گردش مالی بسیار بالایی هستند، دلیل بسیار خوبی برای محیط کار سمی است.تبعیض جنسی، نژاد پرستی، تبعیض سنی و بسیاری دیگر از این اشکال نشانه سمی بودن آن محیط است و نباید نادیده گرفته شود.تمرکز داشتن بر نقاط منفی و فرهنگ بد یک سازمان از سمی بودن آن محیط نشات می‌گیرد.اگر بیشتر افراد یک سازمان دچار عدم تعادل بین کار و زندگی‌شان هستند و بر رشد شخصیتی تمرکز ندارند، یعنی یک چیز در آن سازمان مشکل دارد.تعریف این مورد شاید کار ساده‌ای نباشد چون چیزی است که باید آن را حس کنید. داشتن حس بد در مورد یک محیط، نشانه مسمویت آن مکان است.عواقب یک محل کار سمیدر یک محیط کار سمی نباید به دنبال مزیت بود، چون وجود خارجی ندارد! تعجب آور است، اما برخی مدیران بر این باروند که در محیط سمی با فلیتر کردن افراد ضعیف بهره‌وری بالا می‌رود، قطعا اینگونه نیست.دکتر ریچارد کلایدون، مدیر ارشد شناختی آزمایشگاه EQ در مورد عوارض حضور در محیط کار سمی اینگونه می‌گوید:«امروزه کارمند باید در محیطی امن باشد تا در آشفتگی‌های محیط کاری عملکردهای بالایی داشته باشد، رفتار سمی مدیر یا فضای کاری نا امن، منجر به هجوم ترس به صورت کورتیزول در بدن شده و خطر ابتلا به انواع بیماری‌ها از جمله افسردگی، بیماری‌های قلبی و اختلال شناختی را ناشی می‌شود، کورتیزول بالا ناشی از اضطراب، استرس و ترس است. »یک مطالعه یک ساله نشان می دهد که محیط های کاری سمی خطر ابتلا به افسردگی را تا 300 درصد افزایش می دهد.بر اساس مطالعه Breathe HR در بریتانیا، 27 درصد از کارکنان شغل خود را به دلیل محیط کاری خصمانه یا فرهنگ بد شرکت ترک کرده‌اند و تنها 25 درصد گفتند که از سلامت روان در طول سال برخوردار بوده‌اند.بر اساس نظرسنجی انجام شده در وبینارهای مجله HR، چهار نفر از هر پنج نفر (83٪) متخصصان منابع انسانی در سازمانی با فرهنگ سمی کار کرده‌اند (یا هنوز هم کار می‌کنند).به عبارت ساده و به طور خلاصه باید گفت در محل کار سمی:سلامت روان آسیب خواهد دید.بهره‌وری کاهش خواهد یافت.هم افراد و هم سازمان قرباتی محیط کار سمی خواهند بود.نحوه برخورد با کارکنان سمیبرخورد با کارکنان سمی کار ساده‌ای نیست، اما مهم این است که منشا مشکل را پیدا کنید. فرهنگ بد توسط افراد ایجاد می‌شود، بنابراین برای رفع مشکل مسمومیت محیط کار، ابتدا باید عاملین سمی آن را شناسایی کنید.مرحله اول: شناسایی فرد یا  افرادیک کارمند بد لزوما کارمند سمی نیست، کارمند سمی کسی است که الگوی تضعیف، نا امیدی و سرکوبی باقی اعضای تیم است. محتمل‌ترین عامل فرهنگ سمی را شناسایی کرده و توجه را روی او منعطف کنید.مرحله دوم: علت را پیدا کنیدحفاری را کمی عمیق‌تر کنید و به آنچه که موجب رفتار سمی شده نگاه کنید. دلایل مختلفی چون مشکلات شخصی، مشکلات سلامت روان، ناامیدی از همکاران یا نارضایتی شغلی ممکن است دلیل سمی شدن فرد باشد.حالا لازم نیست با توپ پر سراغ فرد سمی بروید، از او بپرسید چرا؟ چه شده و چه مشکلی دارد؟ گاهی حل مشکل تنها با یک «حالت چطور است؟» شروع می‌شود.اگر سازمان رفتار همدلانه داشته باشد و سعی در رفع مشکل فرد خاطی کند، احتمالا مشکل محل کار سمی به خودی خود حل می‌شود.مرحله سوم: ارائه بازخورد مستقیم و صحبت در مورد عواقبخیلی وقت‌ها فرد ندانسته مرتکب رفتارهای نادرستی می‌شود که روی افراد دیگر و سازمان هم تاثیر منفی دارد. با این افراد به طور مستقیم و صادقانه صحبت کنید، کمک کنید مشکل را حل کرده و مهم‌تر از همه به او فرصت اصلاح بدهید.در صحبت‌هایتان از بازخوردهای مثبت و منفی بگویید و مثال‌هایی از رفتار سمی به او ارائه دهید. مثل پروسه فروش مجموعه‌ای از اهداف واضح و قابل اندازه‌گیری به او ارائه دهید، چیزهایی که می‌خواهید او به آنها دست پیدا کند.به روشی غیر تهدید آمیز او را از پیامدهای رفتار منفی و سمی آگاه کنید، اینکه این رفتارها بر بررسی عملکرد، ارتقا و امنیت شغلی تاثیر خواهد گذاشت.مرحله چهار: پذیرش و فاصلهاگر با گذر از تمام سه مرحله عنوان شده دیدید چیزی تغییر نکرده، باید بپذیرید که برخی افراد نمی‌خواهند تغییر کنند.بر اساس تحقیقات پورات برخی افراد فقط این کار را برای اینکه «سرگرم کننده است» انجام می‌دهند. در صورتی که نمی‌توانید مشکل را با بازخورد مثبت حل کنید، از گزینه‌های جدی‌تر استفاده کنید.یک راه حل این است که فرد را برای مدتی از باقی اعضای تیم دور کنید، گرچه این کار مشکل را چندان حل نمی‌کند.نکته پایانیهمه چیز را مستند کنید، پس از هر ارتباطی بین منابع انسانی، فرد مشکل ساز و سایر اعضای سازمان، ایمیلی از صورت جلسه به طور رسمی برای آنها ارسال کنید. هر سند اضافی مثل شکایت رسمی کارمند باید مستند شود.شما باید به عنوان منابع انسانی تمرکزتان را روی باقی مسائل حفظ کنید، بررسی و رفع مشکل محل کار سمی قطعا طولانی و زمان‌بر خواهد بود، بنابراین تمرکزتان را از دست نداده و دچار فرسودگی نشوید.تنها راه مقابه با منفی نگری، مثبت اندیشی است. بنابراین خسته نشوید، روحیه خود را حفظ کرده و قوی باشید و در آخر مراقب خودتان باشید. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Tue, 10 Oct 2023 15:41:55 +0330 https://virgool.io/@parishoseinzade/%DA%A9%D8%AC%D8%A7%DB%8C-%D8%B7%DB%8C%D9%81-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D9%82%D8%B1%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%AF-bwstsekasesr شرکت شما کجای طیف تجربه کارکنان قرار می گیرد؟ دسته بندی های مختلفی از خوب یا بد بودن در #تجربه_کارکنان یا #تجربه_همکاری وجود دارد. در اینجا به 9طیف که بر اساس سه دسته محیط تجربه کارکنان یعنی: #فرهنگ، #فناوری و #فضای_فیزیکی اشاره کرده ایم. شرکت های بی تجربه در هر سه زمینه ضعیف هستند. تجربه کارمندان برای شرکت هایی که در شیوه های قدیمی و سلسله مراتبی گیر کرده اند، مورد توجه قرار نمی گیرد. سپس سه نوع شرکت وجود دارد که فقط در یکی از زمینه‌های تجربه کارمندان برتری دارند. شرکت های نوظهور فناوری، در فناوری خوب هستند اما در فرهنگ و فضای فیزیکی ضعیف هستند. کارمندان ممکن است جدیدترین دستگاه ها و نرم افزارها را داشته باشند، اما فرهنگ و محیطی برای پشتیبانی از استفاده از آنها ندارند. شرکت‌هایی که از نظر فیزیکی در حال ظهور هستند در فضای فیزیکی خوب هستند اما در فرهنگ و فناوری ضعیف هستند. این شرکت ها دفاتر پر زرق و برق و مزایای زیادی دارند، اما کارمندان درگیر نیستند و ابزار مناسبی ندارند. شرکت های نوظهور فرهنگی در فرهنگ خوب هستند اما در فضای فیزیکی یا فناوری نه. آنها به ماموریت یا ارزش های خود پایبند هستند، اما کارکنان به دلیل کمبود ابزار، آموزش و انعطاف پذیری عقب مانده اند. سطح بعدی، شرکت هایی هستند که در دو زمینه خوب هستند. شرکت های فعالی که در فضای فیزیکی و فناوری خوب هستند اما در فرهنگ ضعیف هستند. کارمندان ابزار و فضای لازم برای کار را دارند، اما ساختار و محیط آن جالب نیست. شرکت های توانمند در فرهنگ و فناوری خوب هستند اما در فضای فیزیکی ضعیف هستند. اگر فضای اداری ضعیف نبود شرایط کارمندان عالی بود. شرکت های متعهد در فرهنگ و فضای فیزیکی خوب هستند اما در فناوری ضعیف هستند. این کارمندان می خواهند بهترین عملکرد را داشته باشند اما فناوری لازم را ندارند. سطح نهایی، شرکت هایی هستند که بر هر سه حوزه تجربه کارمندان تمرکز دارند. شرکت‌های پیش‌تجربه‌ای در فرهنگ، فناوری و فضای فیزیکی خوب هستند. آنها رویکردی جامع به تجربه کارکنان دارند. شرکت های تجربی، در فرهنگ، فناوری و فضای فیزیکی شگفت انگیز عمل می کنند و تعداد کمی از شرکت‌ها به این نقطه رسیده‌اند. شرکت شما در کدام سطح از تجربه کارکنان قرار دارد؟ parisa hoseinzade parisa hoseinzade Sun, 17 Sep 2023 21:11:22 +0330 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B9%D8%AF%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D9%84%DB%8C%D9%86%DA%A9%D8%AF%DB%8C%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C%D9%85-bjqi4fhp0pjp Navnita Cherian یک متخصص منابع انسانی با سابقه کار در صنعت فناوری اطلاعات و خدمات است. وی دارای مهارت در استخدام نیرو در چند سازمان، اجرای مصاحبه رفتاری، سیستم‌های پیگیری سوابق متقاضی، روابط مشتری و مدیر استخدام، استخدام نیروهای متنوع، ایجاد شبکه‌های ارجاع پرقدرت، مذاکره با متقاضی و… است.تحصیلات Navnita CherianNavnita Cherian، در طول سال‌های 2016 تا 2018 در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی – MBA (منابع انسانی و بازاریابی)، در موسسه مدیریت سنت جوزف، مشغول به تحصیل بوده است.پیش از آن نیز در سال‌های 2013 تا 2016 مقطع لیسانس بازرگانی، حسابداری خود را در کالج جیوتی نیواس، گذرانده است و در کالج زنانه مشغول فعالیت‌های مربوط به زنان در منابع انسانی بوده است.مدیریت استعدادیابی به چه معنا است؟مدیریت استعداد فرآیندی مستمر است که شامل جذب، پرورش، توسعه و آموزش استعدادهایی با پتانسیل بالا برای بهینه‌سازی عملکرد و کسب و کار مهارت‌های آن‌ها می‌شود. این امر، مأموریتی است که مستلزم مشارکت سطوح مختلف در سازمان است. مدیران تیم به شناسایی پتانسیل و توانایی نیروها کمک می‌کنند. آن‌ها همچنین شکاف‌های مهارتی یا آموزش مورد نیاز برای کمک به شکوفایی استعدادهای خود در سازمان را شناسایی می‌کنند. منابع انسانی به سازمان‌دهی جلسات آموزشی و مربیگری کمک می‌کند. مدیریت ارشد نیز به‌خودی‌خود به ایجاد یادگیری و رشد فرهنگ کمک می‌کند.اهمیت وجود مدیریت استعدادکارکنان را قادر می‌سازد تا استعداد بالقوه خود را بالفعل کنند.منابع موجود را برای اهداف تجاری بهینه می‌کند.بستری را برای نوآوری فراهم می‌کند.به ایجاد یک برند برای کارفرما کمک می‌کند.ستون اصلی برنامه‌ریزی شغلی و جانشین‌پروری محسوب می‌شود.فعالیت فعلی Navnita CherianNavnita Cherian از ماه می سال 2021 تاکنون در لینکدین مشغول به کار است و به عنوان مدیر استعدادیابی فعالیت می‌کند.همان‌طور که می دانید، لینکدین یک شبکه اجتماعی است که به طور خاص برای جامعه تجاری طراحی شده است. هدف این سایت این است که به اعضای ثبت‌نام‌شده اجازه دهد تا شبکه‌ای از افرادی را که می‌شناسند و به آن‌ها اعتماد دارند، ایجاد کرده و با آن‌ها ارتباط برقرار کنند. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Sun, 17 Sep 2023 21:04:54 +0330 https://virgool.io/@parishoseinzade/%DA%86%D8%B7%D9%88%D8%B1-%D9%86%D8%AA%D9%81%D9%84%DB%8C%DA%A9%D8%B3-%D8%A7%DA%86-%D8%A2%D8%B1-%D8%B1%D8%A7-%D8%A7%D8%B2-%D9%86%D9%88-%D8%AA%D8%B9%D8%B1%DB%8C%D9%81-%D9%85%DB%8C-%DA%A9%D9%86%D8%AF-oh9ajugw29zk این مقاله را یکی از مهم‌ترین اسنادی می داند که تابه‌حال از سیلیکون ولی منتشر شده است!پتی مک کورد از سال 1998 تا 2012 مدیر ارشد استعدادیابی نتفلیکس (پلتفرم و شرکت تولیدکنندهٔ محتوای آمریکایی) بود و اکنون هم به استارت‌آپ‌ها و کارآفرینان مشاوره می‌دهد. از همان سال‌ها تا اکنون، HR نتفلیکس در مرکز توجه جامعهٔ منابع انسانی قرار گرفته است. متن پیش رو، مقاله‌ای از مک کورد است که در سایت هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده و بسیار مورد توجه قرار گرفته است. پیشنهاد می‌کنیم این مقالهٔ روان و ارزشمند را به هیچ عنوان از دست ندهید.شریل سند برگ (Sheryl Sandberg) این مقاله را یکی از مهم‌ترین اسنادی می ­داند که تابه‌حال از سیلیکون ولی منتشر شده است و بیش از 5 میلیون بازدید در اینترنت داشته است. در حقیقت وقتی رید هستینگز (Reed Hastings)، من و چندین تن از همکارانمان یک پاور­پوینت در مورد اینکه ما چطور فرهنگ و عملکرد کار با انگیزه را در نتفلیکس شکل دادیم (زیرا هستینگ CEO و من مدیر ارشد استعداد­یابی نتفلیکس از سال 1998 تا 2012 بوده­ایم) را منتشر کردیم اصلا فکرش را نمی­ کردیم که تا این حد مورد توجه قرار بگیرد. ما متوجه شدیم که برخی از ایده­ هایی که مرتبط با “مدیریت ارشد استعداد یابی” بود و ما در آن پیش قدم شدیم (مثل اینکه کارکنان باید اجازه داشته باشند هر زمان که به نظرشان مناسب بود به تعطیلات بروند) تا حدی دیوانه وار به نظر می­رسیدند (حداقل تا زمانی که دیگر کمپانی­ ها هم از این ایده­ ها استقبال کردند و آنها را پیاده کردند). اما شگفت زده شدیم وقتی دیدیم که 127 اسلاید پاور پوینت­ ما، بدون تزئین، ساده، بدون موسیقی و بدون انیمیشن، تا این حد مورد توجه قرار گرفته است.مردم رویکرد نتفلیکس به برخورد با “استعداد” و “فرهنگ کار” را به چند دلیل قانع کننده می­ دانند. واضح ترین و روشن ترین دلیل، اینکه نتفلیکس با این رویکردی که تابه‌حال پیش گرفته، واقعا موفق بوده است: تنها در سال 2013 سهام آن بیش از سه برابر شد، سه جایزه امی (Emmy) دریافت کرد و تعداد مشترکان آن در ایالات متحده به 29 میلیون نفر افزایش پیدا کرد. همه این­ ها به کنار، این رویکرد قانع کننده است زیرا از عقل سلیم و حس مشترک انسان ­ها نشات می ­گیرد. من در این مقاله از نکات مهم اما سطحی فراتر می‌روم و پنج ایده را توضیح می‌دهم که نحوه جذب، حفظ و مدیریت استعداد توسط نتفلیکس را مشخص می­ کنند. اما ابتدا مکالمه­ای را که با دو تن از کارمندان قدیمی نتفلیکس داشته­ ام را با شما به اشترک می­ گذارم. لازم به ذکر است که دیدگاه این دو کارمند به شدت در شکل گیری فلسفه­ ی نتفلیکس موثر بوده است.اولین مکالمه در اواخر سال 2001 اتفاق افتاد. نتفلیکس به سرعت در حال رشد بود، تعداد کارمندان ما به 120 کارمند رسیده بود و در حال برنامه­ ریزی برای عرضه اولیه بودیم. اما پس از ترکیدن حباب دات‌کام و وقوع حملات 11 سپتامبر، اوضاع تغییر کرد. معلوم شد که باید عرضه اولیه سهام را به حالت تعلیق درآوریم و حدود یک سوم از کارکنان خود را اخراج کنیم؛ که حقیقتا بی رحمانه بود. کمی بعد، تا حدودی غیرمنتظره، پخش کننده­ های DVD ما تبدیل به هدیه ­ای محبوب در دوران کریسمس شد. در اوایل سال 2002، کسب و کار اشتراک DVD-by-mail ما دیوانه وار رشد می­ کرد؛ حالا ما کار­های زیادی برای انجام دادن داشتیم با 30 درصد نیروی کار کمتر.یک روز داشتم با یکی از بهترین مهندس­ هایمان صحبت می ­کردم، کارمندی که او را جان صدا می ­کنم. قبل از اخراج ­های زیادی که انجام دادیم، او مدیریت سه مهندس را بر عهده داشت اما اکنون او یک تیم تک نفره بود که ساعت‌های زیادی را کار می‌کرد. به جان گفتم امیدوارم شرایط طوری مهیا شود که زودتر شخصی را برای کمک به او استخدام کنم. پاسخ جان شگفت زده ­ام کرد. گفت:( عجله ای نیست. من اینطوری خوشحال ترم). معلوم شد مهندسانی که ما اخراج کرده بودیم، در اصل “نیاز” نبودند، بلکه صرفا صلاحیت داشتند. جان متوجه شده بود که زمان زیادی را صرف مدیریت کردن و رفع اشتباهات آنها می­ کرد. او گفت: (فهمیدم که ترجیح می­دهم خودم تنهایی کار کنم تا اینکه بخواهم با افراد پایین تر از خودم سر و کله بزنم). هر زمان که می­خواهم مهم‌ترین عنصر فلسفه ی نتفلیکس را توضیح دهم، جملات او در ذهن من طنین انداز می ­شوند “بهترین کاری که برای کارمندان می­ توانید انجام دهید (کاری جالب تر و بهتر از فوتبال یا سوشی رایگان) این است که فقط کارمندان درجه A را برای کار با آنها در نظر بگیرید. همکاران حرفه ای بر هر چیزی برتری دارند”.مکالمه­ ی دوم در سال 2002، چند ماه بعد از عرضه اولیه عمومی ما انجام شد. لورا حسابدار ما، باهوش، سخت کوش و خلاق بود. او برای رشد اولیه ما بسیار مهم بود، به این دلیل که سیستمی را برای ردیابی دقیق اجاره فیلم ابداع کرد تا بتوانیم حق امتیاز را درست و دقیق پرداخت کنیم. اما در آن زمان ما به‌عنوان یک شرکت عمومی، به CPA و متخصصان حسابداری کاملاً معتبر و با تجربه نیاز داشتیم و لورا فقط مدرک کاردانی از یک کالج محلی داشت. با وجود اخلاق خوب، سوابق کاری و این واقعیت که همه ما واقعاً او را دوست داشتیم، مهارت­ های او دیگر برای ما کافی نبود. برخی از ما سعی کردیم که جایگاه و سمت دیگری برای او در نظر بگیریم اما در آخر نتیجه گرفتیم که این کار هم درست نیست.در نهایت من با لورا صحبت کردم و وضعیت را شرح دادم و گفتم که با توجه به خدمات فوق العاده ­ی او، یک پیشنهاد سنوات فوق العاده به او می­ دهیم. بعد از گفتن این حرف، من منتظر سیل اشک­ ها و اتفاقات دراماتیک بودم، اما ری اکشن لورا عالی بود: او از رفتن ناراحت بود، اما متوجه بود که این جدایی به او اجازه می‌دهد دوباره خودش را پیدا کند، آموزش ببیند و مسیر شغلی جدیدی را پیدا کند. این اتفاق به ما کمک کرد تا عنصر اساسی دیگر فلسفه مدیریت استعدادمان را ایجاد کنیم: اگر ما فقط کارکنان درجه A را در تیم خود می‌خواستیم، باید افرادی را که دیگر مهارت‌هایشان برایمان کافی نیست را صرف نظر از اینکه چقدر کمک‌هایشان ارزشمند است، رها کنیم. از روی انصاف و برای رعایت عدالت در قبال چنین افرادی – و صادقانه بگویم، برای کمک به خودمان برای غلبه بر ناراحتی خود از ترخیص آنها – یاد گرفتیم که بسته­ های غنی و خوبی را برای بازنشسته کردن کارمندان ارائه دهیم.با در نظر گرفتن این دو اصل کلی، ما رویکرد خود را به استعداد را با استفاده از پنج اصل زیر شکل دادیم.فقط بزرگسالان به بلوغ رسیده را استخدام کنید، پاداش دهید و حتی در صورت لزوم تحمل کنید.در طول سال‌ها یاد گرفتیم که اگر از آدم­ها بخواهیم به‌جای سیاست‌های خشک و رسمی به منطق و عقل سلیم تکیه کنند، بیشتر اوقات نتایج بهتری با هزینه ­های کمتری می­ گیریم. اگر دقت کنید افرادی را استخدام کنید که منافع شرکت را در اولویت قرار می­ دهند، کسانی که تمایل شرکت به کار با عملکرد بالا را درک کرده و حمایت می ­کنند، 97٪ از کارمندان شما کار درست را انجام خواهند داد. (بیشتر شرکت­ ها زمان و هزینه­ های هنگفتی را صرف نوشتن و اجرای سیاست ­های منابع انسانی برای مقابله با مشکلاتی می­ کنند که 3 درصد باقی مانده ممکن است ایجاد کنند). در عوض، ما تلاش کردیم تا آن افراد را استخدام نکنیم و اگر هم مشخص شد که اشتباه استخدام کرده‌ایم، آنها را رها کنیم.رفتار بزرگسالانه به این معناست که در مورد مسائل با رئیس، همکاران و زیردستان خود صحبت کنید. این قضیه به معنی فهمیدن این مسئله است که حتی در شرکت‌هایی که مجموعه‌ای از سیاست‌های منابع انسانی دارند، سیاست­هایی که اغلب توسط مدیران نادیده گرفته می‌شوند، به صورت موردی مشخص می­ کند که چقدر چیز منطقی است.اجازه بدهید دو مثال واضح بزنم:زمانی که نتفلیکس راه اندازی شد، ما یک خط مشی استاندارد درباره­ ی مرخصی با حقوق داشتیم: کارکنان 10 روز مرخصی، 10 روز تعطیلی و چند روزاستراحت مختص به بیماری داشتند. ما از یک سیستم قاعده ­مند استفاده می­ کردیم که طبق آن کارمندان روزهایی را که می خواستند تعطیل باشند را بررسی می‌کردند و پس از آن به مدیران خود اطلاع می‌دادند که چه زمانی سر کار نخواهند بود. پس از انتشار عمومی این روش، ماموران ما ترسیدند. آنها گفتند که ساربنس آکسلی دستور داده است که گزارش روزهای تعطیل ارائه شود. پس ما به فکرایجاد یک سیستم ردیابی افتادیم. اما بعد از آن رید از ما پرسید ” شرکت­ ها که نیاز ندارند وقت­ های تعطیلی و تایم آف خودشان را اعلام کنند، درسته؟ پس چرا ما بیخیال این سیستم گزارش و شمارش بیخود نمی ­شویم و این کار را به صورت غیر رسمی و عادی پیش نمی­ بریم؟”. من هم تحقیقاتی انجام دادم و در نهایت متوجه شدم که در واقع هیچ قانونی در کالیفرنیا در مورد زمان تعطیلات وجود ندارد.بنابراین ما به جای استفاده از یک سیستم رسمی، روش برعکس آن را برگزیدیم: به کارمندان حقوق بگیر گفته شد که هر قدر زمان که فکر می­ کنند برایشان مناسب است را برای خود در نظر بگیرند. از روسا و کارمندان دیگر هم خواسته شد تا این موضوع را بین خودشان حل و فصل کنند. ( البته به کارگران ساعتی که در مراکز تماس و انبارها کار می کردند، خط مشی ساختارمندتری داده شد). در نهایت ما یک راهنمای جزئی تر هم تهیه کردیم. مثلا اگر در حسابداری یا امور مالی کار می‌کردید، نباید در ابتدا یا پایان یک سه‌ماهه، بیرون از محل کار باشید. زیرا این زمان­ ها، دوران اوج شلوغی کاری بود. اگر 30 روز متوالی مرخصی می­ خواستید، باید با HR ملاقات می­ کردید و با او در میان می ­گذاشتید. از رهبران ارشد خواسته شد که به تعطیلات بروند و کارکنان را در مورد آنها با خبر سازند زیرا آنها الگوهایی برای این سیاست بودند. بیشتر افراد با این روند موافق بودند، هر چند برخی از آنها  نگران این بودند که این سیستم چندان هم مناسب و سازگار نباشد؛ یعنی در حالی که برخی از روسا زمان های زیادی را مرخصی می­ دهند، برخی دیگر خسیس باشند و زیر بار نروند. اما به طور کلی، من بیشتر نگران رعایت شدن عدالت بودم تا ثبات. زیرا واقعیت این است که در هر سازمانی، کارکنان با انگیزه و حرفه ای و ارزشمند، آزادی عمل بیشتری نیاز دارند.ما همچنین از سیاست­ های رسمی و خشک درباره ی سفر و هزینه­ ها دوری کردیم و تصمیم گرفتیم اتکا کردن به رفتار بزرگسالانه را در اینجا هم پیاده کنیم. سیاست اصلی نتفلیکس این است که:”به صلاح نتفلیکس عمل کنید”. به کارمندان گفتیم که همه انسان­ های بالغی هستیم و ما از شما انتظار داریم پول شرکت را با صرفه جویی و دلسوزی خرج کنید، انگار که این پول متعلق به خودتان است. با حذف کردن سیاست رسمی و صرف نظر کردن از صورت هزینه­ های اداری، مسئولیت را به مدیران ارشد یعنی به کسانی که باید، منتقل کردیم که این کار هزینه ها را به شدت کاهش داد:مثلا بسیاری از شرکت‌های بزرگ، برای اجرای سیاست­ های مربوط به سفر، همچنان از آژانس ­های مسافرتی برای رزرو سفر­ها استفاده می ­کنند و حق الزحمه آن آژانس­ ها را هم پرداخت می­ کنند. در حالی که آنها می­ توانند با اجازه دادن به کارمندانشان برای رزرو آنلاین سفرهایشان، در هزینه­ ها صرفه جویی کنند. از طرف دیگر من هم گاها مانند بسیاری از مدیران نتفلیکس، مجبور بودم با کارمندانی که در رستوران­ های مجلل غذا می­ خوردند صحبت کنم (غذاهایی که برای یک کارمند تازه استخدام شده خوب بود، اما نه برای صرف غذا به تنهایی یا نهایتا با یک همکار نتفلیکسی). حتی مدتی حواسمان را بچه­ های IT خود جمع کردیم که مستعد خرید ابزارهای زیادی بودند. اما به طور کلی متوجه شدیم که هزینه­ ها یکی دیگر از زمینه­ هایی هستند که اگر تصویر روشنی از رفتار مسئولانه ایجاد کنید، اکثر کارمندان از آن پیروی خواهند کرد.درباره­ ی عملکرد کاری، حقیقت را بگویید.سال‌ها پیش ما بررسی­ های رسمی درباره ی “عملکرد کاری” را حذف کردیم. در اصل ما آنها را برای مدتی نگه داشتیم، اما متوجه شدیم که آنها منطقی نیستند و بیش از حد تشریفاتی­ اند. و به جای آن از مدیران و کارمندان خود خواستیم تا در مورد عملکرد کاری خود به عنوان بخشی ارگانیک که با سایر بخش­ ها در ارتباط است، با یکدیگر گفتگو کنند. در بسیاری از عملکرد­های کاری مثل بخش فروش، مهندسی، توسعه محصول و… کاملاً واضح است که افراد تا چه حد خوب و با کیفیت کار می­ کنند اما در بعضی بخش ­ها نه. ایجاد یک سیستم بوروکراسی و اجرای تشریفات دقیق برای اندازه‌گیری عملکرد کاری کارکنان، معمولاً آن را بهبود نمی‌بخشد.بررسی­ های رسمی درباره عملکرد شرکت­ ها عمدتاً ناشی از ترس از طرح دعوی قضایی است. یعنی پیگیری این تئوری که اگر می‌خواهید از شر کسی خلاص شوید، به یک مدرک کاغذی نیاز دارید که نشان دهنده­ ی عملکرد ضعیف آنها باشد. در بسیاری از شرکت ­ها، افرادی که عملکرد پایینی دارند در “برنامه­ های بهبود عملکرد” قرار می­ گیرند. من از این برنامه­ ها متنفرم و فکر می کنم که آنها اساساً کارآمد و درست نیستند: چون آنها هرگز آنچه از نامشان پیداست را انجام نمی دهند.یکی از مدیران نتفلیکس برای یک مهندس کنترل کیفیت به نام ماریا، که برای کمک به توسعه سرویس پخش ما استخدام شده بود، درخواست برنامه­ ی بهبود عملکرد یا همان PIP  کرد. این فناوری جدید بود و خیلی سریع در حال رشد بود. کار ماریا یافتن حشرات بود. او سریع، شهودی و سخت کوش بود. اما ما پس از مدتی متوجه شدیم که چگونه تست­ های QA خود را خودکار کنیم در حالی که ماریا اتوماسیون را دوست نداشت و در آن مهارت خاصی هم نداشت. رئیس جدید او (که برای ایجاد یک تیم اتوماسیون در سطح جهانی آمده بود) به من گفت که می‌خواهد یک برنامه­ ی بهبود عملکرد برای او در نظر بگیرد.به او گفتم:(چرا خودت را به زحمت می­اندازی؟ ما که می ­دانیم قضیه چطور پیش خواهد رفت. شما اهداف و موارد قابل ارائه­ ای را برای او می­ نویسید که او نمی ­تواند به آنها دست یابد، زیرا مهارت­ های لازم را برای آنها ندارد. هر چهارشنبه شما زمانی را از کار واقعی خود به بحث و بررسی (و مستندسازی) کاستی­ های او اختصاص می­ دهید. و لابد سه‌شنبه‌ شب­ ها هم نمی‌خوابید، زیرا می‌دانید که این ملاقات افتضاحی خواهد بود و همین امر در مورد او(ماریا) نیز صادق خواهد بود. بعد از چند وقت هم اوضاع به هم می ریزد. این داستان تا سه ماه ادامه خواهد داشت. کل تیم متوجه خواهند شد و در پایان او را اخراج خواهید کرد. البته هیچ‌کدام از این‌ها برای او اهمیتی ندارد، زیرا او به مدت پنج سال به طور مداوم به خاطر عالی بودن در شغلش پاداش دریافت می­ کرد شغلی که اکنون دیگر وجود ندارد. حالا به من بگویید نتفلیکس این وسط چه سودی می­ برد؟ در عوض بگذارید حقیقت را بگوییم: تکنولوژی تغییر کرده، شرکت تغییر کرده و مهارت‌های ماریا دیگر کاربرد ندارد. این برای او تعجب آور نخواهد بود: او در دل کار بوده و جریانات اطراف خود را تماشا کرده است. به او پیشنهاد خدماتی عالی برای پایان خدمت بدهید که زمانی که اسناد را امضا می‌کند، احتمال شکایت را به طور چشمگیری کاهش دهد. (البته اگر به کل حذف نکند). در تجربه من، مردم تا زمانی که حقیقت به آنها گفته شود، می­ توانند از عهده هر کاری برآیند و این موضوع در مورد ماریا هم صادق است.خلاصه زمانی که انجام بررسی­ های رسمی عملکرد کاری را متوقف کردیم، بررسی­ های غیررسمی را آغاز کردیم که 360 درجه با قبلی­ ها تفاوت داشتند. در اصل آن­ها را عادلانه و ساده نگه داشتیم: از کارمندان خواستیم تا چیزهایی را که همکاران دیگر باید متوقف کنند، شروع کنند یا ادامه دهند، شناسایی کنند. ابتدا از یک سیستم نرم‌افزاری ناشناس استفاده می‌کردیم، اما به مرور زمان به بازخورد امضا شده و معلوم روی آوردیم و بسیاری از بازخورد­های خود را رو در رو اعلام می­ کردیم.راستش را بخواهید افراد منابع انسانی نمی­ توانند باور کنند که شرکتی به بزرگی نتفلیکس، بررسی­ های سالانه انجام نمی ­دهد. گاهی اوقات از من می­پرسند که “نکند این چیز­ها را سر هم میکنی تا حال ما را خراب­تر کنی؟”. اما خوب اینطور نیست. اگر به طور منظم در مورد عملکرد کاری کارمندان، ساده و صادقانه صحبت کنید، می­ توانید نتایج خوبی به دست آورید. حتی احتمالاً نتایج بهتری از شرکت­ هایی که همه چیز و همه کس را در مقیاس های پنج درجه ای رتبه بندی می کند.مدیران وظیفه دارند که تیم­ های بزرگی ایجاد کنند؛ باید ایجاد کنند.دونالد رامسفلد (Donald Rumsfeld)، وزیر دفاع سابق آمریکا، در بحث درباره عملکرد ارتش در طول جنگ عراق، یک بار حرف جالبی زد که بسیار هم معروف شد. او گفت” شما با ارتشی که دارید به جنگ می­ روید، نه ارتشی که ممکن است بخواهید یا بخواهید بعداً داشته باشید”. وقتی با مدیران درباره ایجاد تیم‌های بزرگ صحبت می‌کنم، به آنها می‌گویم که دقیقاً برعکس این فرآیند را پیش بگیرند.من در کار مشاوره‌ای‌ام، از مدیران می‌خواهم که مستندی را در مورد دستاوردهای تیمشان در شش ماه آینده تصور کنند. اینکه آنها چه نتایج مشخصی را می­بینند؟ کار شما در آن زمان چقدر با کاری که تیم شما امروز انجام می ­دهد متفاوت است؟ بعد، از آنها می خواهم در مورد مهارت­ های مورد نیاز برای تبدیل شدن این تصاویر به واقعیت فکر کنند. در هیچ کجای مراحل اولیه این فرآیند به آنها توصیه نمی­ کنم که به تیمی که در واقع همین الان دارند فکر کنند. فقط بعد از اینکه آنها کار تجسم نتیجه ایده آل و مجموعه مهارت ­های لازم برای دستیابی به آن تصویر را انجام دادند، می­ توانند تجزیه و تحلیل کنند که تیم فعلی خود، چقدر با آنچه که نیاز دارند، مطابقت دارد.اگر شما در یک محیط کاری هستید که به سرعت در حال رشد و تغییر است، قطعا با بی­ تناسبی های زیادی رو به رو خواهید شد. در این صورت، باید صحبت‌های صادقانه‌ای داشته باشید و به برخی از اعضای تیم خود اجازه دهید جایی را پیدا کنند که مطابق با مهارت‌هایشان است و از طرف دیگر باید افرادی را با مهارت ­های مناسب استخدام کنید.ما با دومین چالش در نتفلیکس با روشی نسبتاً دراماتیک روبرو شدیم، زیرا شروع به تغییر از دی وی دی از طریق پست به یک سرویس استریم کردیم. ما مجبور بودیم حجم عظیمی از فایل ­ها را در فضای ابری ذخیره کنیم و بفهمیم که چگونه تعداد زیادی از مردم می­ توانند به صورت کاملا امن به آنها دسترسی داشته باشند (بر اساس برخی تخمین‌ها، حدود یک سوم ترافیک اینترنتی مسکونی در ایالات متحده از مشتریانی است که فیلم‌های نتفلیکس را استریم می‌کنند). بنابراین ما باید افرادی را پیدا می‌کردیم که عمیقاً در زمینه خدمات ابری با تجربه باشند و در مقیاس بزرگ این کار را انجام داده باشند. یعنی افرادی در کمپانی­ هایی مانند گوگل، آمازون، ایبی و فیسبوک، که هر کسی به راحتی در آنها استخدام نمی شود.فلسفه ­ی جبران ما در این قسمت کمک بزرگی کرد. بیشتر اصول آن از ایده‌آل‌هایی سرچشمه می‌گیرد که قبلاً توضیح داده شد: صادق باشید و با مردم مانند انسان­ های بالغ رفتار کنید. به عنوان مثال در دوران اشتغال من، نتفلیکس پاداش عملکرد پرداخت نکرد. زیرا ما معتقد بودیم که اگر افراد مناسب را استخدام کنید، آنها کار­ها را خود به خود انجام خواهند داد و نیازی به پاداش تعیین کردن نیست. اگر کارمندان شما بزرگسالانی کاملاً شکل گرفته هستند که شرکت را با دلسوزی در اولویت قرار می ­دهند، پاداش سالانه آنها را سخت کوش­تر یا هوشمندتر نمی­ کند. ما همچنین به پرداخت دستمزد مبتنی بر نرخ بازار اعتقاد داشتیم و به کارمندان می‌گفتیم که داشتن گفت و گویی با رقبا در زمانی که فرصت تصمیم گیری دارند، کار هوشمندانه ­ای است برای اینکه بتوانند درک خوبی از نرخ بازار در قبال استعداد هایشان داشته باشند. حتی با اینکه بسیاری از افراد منابع انسانی از صحبت کارمندان با استخدام‌کنندگان خوششان نمی‌آید، من همیشه به کارمندان می‌گفتم تماس بگیرند، نرخ و قیمت را بپرسند و عدد نهایی را به من بگویند. راستش را بخواهید این­ها اطلاعات ارزشمندی به شمار می­ روند.علاوه بر این، ما از سیستم پاداش سهام بسیار متفاوت­تر از روشی که اکثر شرکت ­ها انجام می­ دهند، استفاده کردیم. به‌جای اینکه گزینه‌های سهام را در کنار حقوق  به صورت رقابتی قرار دهیم، به کارمندان اجازه می‌دهیم تا میزان (در صورت وجود) پاداش را به صورت سهام عدالت انتخاب کنند. اگر کارمندان خواهان اختیار خرید سهام بودند، حقوق آنها را بر این اساس کاهش می­ دادیم. ما بر این باور بودیم که آنها به اندازه کافی حرف ه­ای بودند تا بتوانند شرایط مبادلات را درک کنند، تحمل شخصی خود را برای خطر بسنجند و تصمیم بگیرند که چه چیزی برای آنها و خانواده هایشان بهترین است. ما هر ماه آپشن ­هایمان را با تخفیفی جزئی نسبت به قیمت بازار توزیع می­ کردیم. علاوه بر این ما زمان اعطا کردن خاصی نداشتیم و سهام ­ها هر وقت که لازم بود می­ توانستند نقد شوند. اکثر شرکت‌های فناوری محور یک برنامه چهارساله برای اعطای سهام دارند و سعی می­ کنند از هر طریقی که می­ توانند، راهکار­هایی را به کار ببرند و اصطلاحا “دستبند های طلا” ای را به دست کارکنان ببندند تا بتوانند از حضور نیروی خود مطمئن شوند. البته ما هرگز فکر نکردیم که این کار، کار منطقی است. اگر در جای دیگری فرصت بهتری می­بینید، باید به شما اجازه داده شود که آنچه را که به دست آورده اید را بردارید و بروید. اگر دیگر نمی­ خواهید با ما کار کنید، ما نمی­ خواهیم شما را گروگان بگیریم.ما به طور مداوم به مدیران می گفتیم که ساختن یک تیم فوق العاده مهمترین وظیفه آنهاست. ما آنها را بر این اساس نسنجیدیم که آیا آنها مدیران عالی هستند یا کارهای اداری و کاغذ بازی­ های خود را به موقع انجام می­ دهند یا نه. تیم­ های بزرگ کارهای بزرگی را انجام می ­دهند و استخدام تیم درست، اولویت اصلی ما بود.رهبران وظیفه ایجاد “فرهنگ” را در شرکت­ ها دارند.بعد از اینکه نتفلیکس را ترک کردم و کار مشاوره را آغاز کردم، از یک استارت آپ تازه در سانفرانسیسکو بازدید کردم. 60 کارمند در یک دفتر روباز به سبک شیروانی با یک میز فوتبال، دو میز بیلیارد و یک آشپزخانه داشت که در آن یک آشپز هم برای کل کارکنان ناهار می­پخت. همانطور که مدیرعامل به من نشان داد، او در مورد ایجاد یک فضای سرگرم کننده صحبت می ­کرد. جایی از او پرسیدم که مهمترین ارزش برای شرکتش چیست؟ او پاسخ داد: “کارایی و سودمندی”. گفتم “بسیار خوب. تصور کنید که من اینجا کار می ­کنم، و ساعت 2:58 بعد از ظهر است. من در حال انجام دادن یک بازی سفت و سخت هستم و فکر می­ کنم بتوانم بازی را تا 5 دقیقه­ ی دیگر تمام کنم. اما نکته اینجاست که ما ساعت 3 با هم جلسه داریم. حالا به نظر شما باید بمانم و بازی را ببرم یا به جلسه­ ام برسم؟”گفت “باید بازی ات را تمام کنی”. راستش را بخواهید تعجب نکردم. مانند بسیاری از استارت‌آپ‌های فناوری، اینجا مکانی معمولی بود که در آن کارمندان هودی می‌پوشیدند و حیوانات خانگی شان را به سر کار می‌آوردند، و این سبک معمولا به وقت‌شناسی منجر نمی‌شود. معمولا در این شیوه­ ی کاری کمتر وقت شناسی به چشم می­خورد. گفتم” صبر کن ببینم. شما به من گفتید که کارایی مهمترین ارزش فرهنگی شماست. به تأخیر انداختن یک جلسه و منتظر نگه داشتن همکاران به خاطر یک بازی “کارآمد” نیست. به نظر شما بین ارزش‌هایی که از آنها حرف می زنید و رفتارهایی که پیش می گیرید یا تشویق می‌کنید، تناقضی وجود ندارد؟”وقتی به رهبران در مورد شکل‌دهی یک فرهنگ شرکتی توصیه می‌کنم، سه موضوع مهم را ذکر می کنم. این شکل از عدم تطابق هم یکی از آن­هاست. این یک مشکل خاص در استارت‌آپ‌ها است. جایی که راحت بودن و گاها سرسری گرفتن با رفتارهای سودمند و پر بازدهی که رهبران می‌خواهند، مغایرت دارد. من بیشتر اوقات در جلسات شرکت می­نشینم تا درک کنم که مردم چگونه کار می ­کنند. من اغلب مدیران عاملی را می­بینم که فاقد یک برنامه واقعی هستند. آنها از اسلایدهایی استفاده می ­کنند که معلوم است یک ساعت قبل کنار هم چیده شده اند و تهیه شده اند و  یا از جلسات قبلی بازیافت شده اند.کارکنان متوجه این چیزها می­ شوند و اگر رهبری را ببینند که آماده نیست و به جذابیت صرف، ضریب هوشی و بداهه گویی متکی است، بر عملکرد آنها نیز تأثیر می­ گذارد. با آب و تاب بیان کردن ایده‌هایی که درباره ارزش‌ها و فرهنگ است، چیزی جز وقت تلف کردن نیست اگر که رفتار هایی که مطابقت اهدافتان هستند را تشویق نکنید و به آنها پاداشی ندهید.موضوع دوم مربوط به مطمئن شدن از درک کارکنان از اهرم‌هایی است که کسب و کار را هدایت می‌کند. من اخیراً از یک استارت آپ در تگزاس بازدید کردم که کارمندان آن اکثراً مهندسان بیست و چند ساله بودند. به مدیر مالی آنها گفتم: “شرط می‌بندم نصف افرادی که در این اتاق حاضر هستند، هرگز P&L را نخوانده‌اند”. او پاسخ داد “درست است. آنها چیزی از ماهیت بیزینس کردن نمی­دانند و بزرگترین چالش ما این است که به آنها آموزش دهیم که یک بیزینس واقعی چطور کار می­ کند و اصلا بیزینس یعنی چه؟” حتی اگر افرادی را استخدام کرده‌اید که خودشان می‌خواهند عملکرد خوبی داشته باشند و مستعد هستند، باید به وضوح نحوه کسب درآمد شرکت و راه­ هایی که منجر به موفقیت شرکت می‌شود را به وضوح بیان کنید. به عنوان مثال، در نتفلیکس، کارمندان بیش از حد روی افزایش مشترکین تمرکز می­ کردند، بدون اینکه آگاه باشند که ما جداگانه هزینه­ های زیادی را صرف این کار می­ کردیم: ما مبالغ هنگفتی را برای خرید دی‌وی‌دی، راه‌اندازی مراکز توزیع، و سفارش برنامه‌های اصلی هزینه می‌کردیم، همه قبل از اینکه یک سنت از مشترکین جدیدمان جمع آوری کنیم. کارمندان ما باید یاد بگیرند که حتی با وجود افزایش درآمد، مدیریت هزینه­ ها واقعا مهم است.موضوع سوم چیزی است که من آن را “استارت‌آپ چند شخصیتی” می‌نامم. در شرکت‌های فناوری، این معمولاً خود را به‌عنوان شکافی بین مهندسان و تیم فروش نشان می‌دهد، اما می‌تواند اشکال دیگری نیز داشته باشد. به عنوان مثال، در نتفلیکس، گاهی اوقات مجبور می­شدم به مردم یادآوری کنم که تفاوت ­های زیادی بین کارکنان حرف ه­ای حقوق بگیر در دفتر مرکزی و کارگران ساعتی در مراکز تماس وجود دارد. در مقطعی تیم مالی ما می‌خواست کل پرداختی­ های شرکت را به سمت چک‌های پرداخت مستقیم ببرد، و من مجبور شدم به این نکته اشاره کنم که برخی از کارگران ساعتی ما حتی حساب بانکی ندارند. این یک مثال کوچک است، اما به یک نکته بزرگ‌تر اشاره می‌کند: وقتی رهبران یک فرهنگ شرکتی را ایجاد می‌کنند، باید به خرده فرهنگ‌هایی که ممکن است به مدیریت متفاوتی نیاز داشته باشند، آگاه باشند.مدیران خوب، اول شبیه به بیزینس من ها و افراد مبتکر فکر می ­کنند و آخر شبیه به یک مدیر HRمن در طول دوران کاری خود، به انجمن­ های حرفه ای از مدیران منابع انسانی تعلق داشته ­ام. اگرچه من شخصیت افراد این گروه­ ها را بسیار دوست دارم، اما اغلب با  نظر آنها مخالفم. بیشتر این افراد وقت خود را به به کار بستن راه ­های “بهبود روحیه” اختصاص می ­دهند. در برخی مکان‌ها، کل تیم‌ها به معرفی کردن شرکت خود به لیست «بهترین مکان‌ها برای کار» تمرکز می‌کنند (که وقتی روش‌ها را بررسی می‌کنید، واقعاً فقط بر اساس مزایا هستند). در کنفرانسی که اخیراً برگزار شد، با فردی از یک شرکت آشنا شدم که خودش را «افسر ارشد خوشحالی» را می ­نامید که تقریبا حالم را بهم زد.در طول 30 سال فعالیت در حوزه اچ آر، من هرگز ابتکار  جالبی از سمت نیروی منابع انسانی ندیده ­ام که روحیه را بهبود ببخشد. دپارتمان‌های منابع انسانی ممکن است مهمانی‌هایی ترتیب دهند و تی‌شرت‌هایی را توزیع کنند، اما اگر قیمت سهام در حال کاهش باشد یا محصولات شرکت مورد قبول واقع نشوند، افراد حاضر در همان مهمانی‌ها شکایت خواهند کرد و از تی‌شرت‌ها هم برای شستن ماشین­ هایشان استفاده خواهند کرد.به جای تشویق کردن، افرادی که در حرفه من هستند باید خود را یک “بیزینس من” بدانند. بدانند چه چیزی برای شرکت خوب است؟ چگونه آن را به کارمندان منتقل کنیم؟ چگونه می ­توانیم به هر کدام از کارکنان کمک کنیم تا منظور ما از بهره وری و سودمندی را بفهمد؟ در اینجا یک تست ساده وجود دارد: اگر شرکت شما برنامه پاداش عملکرد دارد، به صورت رندوم به سراغ یک کارمند بروید و بپرسید: “آیا دقیقا می­دانید در حال حاضر چه کاری باید انجام دهید تا به پاداش عملکرد دست پیدا کنید؟” اگر او پاسخ این سوالات را نداند، یعنی تیم منابع انسانی همه چیز را آنطور که باید روشن نکرده است.در نتفلیکس با همکارانی کار کردم که روش استفاده مردم از سرگرمی‌های فیلم‌برداری شده را تغییر می‌دادند. که یک کار فوق‌العاده “نوآورانه” است – اما جالب است که وقتی من آنجا کارم را شروع کردم، انتظار این بود که به طور پیش‌فرض از بهترین شیوه‌های شرکت‌های دیگر تقلید کنم ( که بسیاری از آنها قدیمی هستند)، که به نظر بهترین راه برای اچ آری ­ها بود. من آن محدودیت­ ها را رد کردم. چون دلیلی وجود ندارد که تیم منابع انسانی هم نتواند “نوآور” باشد. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Tue, 09 Aug 2022 10:30:42 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/3-%D8%B1%DA%A9%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%DA%A9%D9%84-%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-gnq592q5gflm بازار کار در دو سال گذشته به شدت دچار تغییر شده است و مطالعات نشان می‌دهد که تمرکز سازمان‌ها بر تجربه کارکنان خود تا پیش از این هرگز مهم نبوده است. این جریان، گرایش استعدادهای برتر لینکدین برای سال 2020 بود که به دوران پیش از شروع همه‌گیری ویروس کرونا مربوط می‌شود. نحوه رفتار کارفرمایان با کارمندان خود در شرایط بحرانی بسیار مهم‌تر از زمانی است که وضعیت سازمان به آرامی و با ثبات نسبی پیش می‌رود.تجربه کارمندان نتیجه تمام تعاملاتی است که یک کارمند با کارفرمای خود دارد. این یک زمینه تخصصی است که رابطه بسیار نزدیکی با مشارکت کارکنان داشته که بر ایجاد یک محیط کاری عالی برای سازمان تمرکز دارد تا سازمان بتواند از افراد خود بیشترین بهره را ببرد.سؤالی که مطرح است این است که هدف اصلی تجربه کارمندان چیست؟ باید بگوییم که این امر جابجایی کارکنان را کاهش می‌دهد؛ بهبود تجربه کارکنان به آن‌ها کمک می‌کند تا در نقش حرفه‌ای خود احساس رضایت و دیده شدن داشته باشند. هنگامی که کارمندان در محل کار راضی هستند و برای خود فرصت پیشرفت شغلی می‌بینند، احتمال این ‌که کسب و کار خود را ترک کنند، کاهش می‌یابد.درواقع تجربه کارمندان به معنی ایجاد سازمانی است که در آن کارکنان با میل و رغبت خود در محل کار حاضر می‌شوند و نه صرفاً از روی اجبار و یا برای انجام وظیفه. این مسئله با تمرکز بر سه مقوله اتفاق می‌افتد:فرهنگفناوریفضای فیزیکیاین سه مورد در کنار هم مسئله‌ای را تشکیل می‌دهند که ما آن را معادله تجربه کارمند می‌نامیم.فرهنگهمه ما در مورد فرهنگ شرکتی و راه‌های زیادی که برای توصیف آن وجود دارد، شنیده‌ایم. برخی از افراد معتقدند زمانی که مدیر محل کار را ترک می‌کند، جریان فرهنگی شرکتی محقق می‌شود. برخی دیگر معتقدند فرهنگ عبارت است از ارزش‌ها، نگرش‌ها، عملکردها و مأموریت سازمان؛ برخی دیگر نیز بر این باورند که فرهنگ شرکتی از طریق مدیرعامل و مدیران اجرایی سازمان قابل کنترل و مدیریت است. ما قصد داریم فرهنگ را به معنی عوارض جانبی امور برای سازمان مورد نظر معرفی کنیم.درست همان‌طور که مصرف یک داروی تجویز شده از طرف دکتر می‌تواند عوارض جانبی مانند افزایش وزن، حالت تهوع، تغییر رنگ پوست یا خونریزی را به دنبال داشته باشد، کار در یک سازمان نیز می‌تواند عوارض جانبی خاصی داشته باشد! اما باید بدانیم که در یک سازمان، این عوارض جانبی می‌تواند مثبت باشد، مانند رشد و توسعه یا هدفمند بودن و داشتن معنا.فرهنگ به معنای احساسی است که کارکنان در رابطه با مدیر خود به عنوان رهبر و برای سازمان خواهند داشت؛ این همان حالتی است که وقتی وارد شرکت می‌شوید محل کار برای شما ایجاد می‌کند. این سبک رهبری، احساس هدفمندی که کارکنان دارند، ساختار سازمانی و افرادی است که سازمان را تشکیل می‌دهند و بهتر است بدانید که یکی از مهم‌ترین عناصر ایجاد و طراحی تجربه کارمند است.فرهنگ شرکتی یا به ما انرژی می‌دهد و یا انرژی را از ما می‌گیرد، ممکن است به ما انگیزه بدهد و یا ما را دلسرد کند، ممکن است به ما قدرت بدهد یا ما را دچار خفقان کند. همه ما فرهنگ سازمانی محیط کار خود را هرروز تجربه می‌کنیم، چه مثبت و چه منفی. در هر صورت، فرهنگ 40 درصد از تجربه کلی کارکنان را تشکیل می‌دهد.فناوریمحیط تکنولوژیکی یک سازمان به ابزارهایی اطلاق می‌شود که کارکنان برای انجام کارهای خود از آن‌ها استفاده می‌کنند. این مسئله شامل همه موارد می‌شود؛ از شبکه اجتماعی داخلی شرکت گرفته تا دستگاه‌های تلفن همراه، رایانه‌ها و ویدئو کنفرانس‌هایی که کارمندان از آن‌ها استفاده می‌کنند. همچنین شامل هرگونه برنامه، نرم‌افزار و ابزار یادگیری هم می‌شود. فناوری به معنای سیستم عصبی مرکزی سازمان است. اکثر مفاهیم و مضامین مرتبط با آینده کاری بدون وجود فناوری امکان‌پذیر نیست.درک اینکه چرا فناوری بخش بزرگی از تجربه کارمندان است، دشوار نیست. استفاده از فناوری‌های قدیمی و با طراحی ضعیف، برقراری ارتباط و همکاری را برای کارکنان سخت‌تر می‌کند، زمان لازم برای انجام کارها را به شدت افزایش می‌دهد و محیطی را ایجاد می‌کند که در آن افراد ناامید، عصبانی و غیر مولد هستند. فناوری 30 درصد از تجربه کلی کارکنان را تشکیل می‌دهد.فضای فیزیکیفضای کار فیزیکی همان چیزی است که می‌توانید آن را ببینید، لمس کنید، بچشید و ببویید. این هنر روی دیوارها، پلان بخش اداری، مشخصات جمعیتی افرادی است که با آن‌ها کار می‌کنیم و هرگونه امر فیزیکی که ممکن است به دست آوریم مانند وعده‌های غذایی، سالن بدن‌سازی در محل و یا سالن استراحت کارکنان. فضای فیزیکی می‌تواند انرژی افراد را تخلیه کند یا برعکس، به آن‌ها انرژی بدهد.فضای فیزیکی برای کارکنانی که دورکاری هم می‌کنند، مهم است. حتی اگر کارمندان در یک فضای فیزیکی با هم کار نکنند، به هر حال از نظر فیزیکی جایی برای کار کردن دارند. آن محیط بر تجربه کارمندان تأثیر بسزایی دارد. فضای فیزیکی 30 درصد از تجربه کلی کارمندان را شامل می‌شود.آینده کاری یک سازمان به تجربه کارمندان بستگی دارد. این همان چیزی است که سازمان‌های سراسر جهان در حال درک و سرمایه‌گذاری روی آن هستند، اما برای رسیدن به این هدف، راه طولانی در پیش دارند. کمتر از 10 درصد از سازمان‌ها با سرمایه‌گذاری بر این سه مقوله، کار فوق‌العاده‌ای انجام می‌دهند. اکثر آن‌ها روی یک یا دو مورد از سه گزینه نام‌برده تمرکز دارند، اما این امر نمی‌تواند به اندازه کافی مفید باشد. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 08 Aug 2022 10:57:32 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D9%86%D8%AD%D9%88%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AC%D8%A7%D9%85-%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%AD%D8%A8%D9%87-%D8%AE%D8%B1%D9%88%D8%AC-b9wcpbrcgoik در هر سازمان و شرکتی ممکن است شرایطی پیش آید که یک یا چند نفر از کارمندان تصمیم به ترک سمت بگیرند و استعفا دهند.مصاحبه خروج، مکالمه‌ای است بین شما و کارفرمایتان (احتمالاً یک نماینده منابع انسانی). این مصاحبه فرصت مناسبی را برای بحث در مورد رضایت شغلی یا ارائه بازخورد در مورد خط مشی و جهت‌گیری شغلی فراهم می‌کند. به بیان ساده‌تر باید بگوییم که مصاحبه خروج مکالمه‌ای است که بین یک کارفرما و کارمندی که تصمیم به ترک کسب و کار دارد، اتفاق می‌افتد. به جای اینکه بپرسید چرا می‌خواهند به شرکت شما بپیوندند، از آن‌ها بپرسید که چرا تصمیم به ترک شرکت گرفته‌اند.هدف از مصاحبه خروجهدف از این مصاحبه، ارزیابی تجربه کلی کارکنان در سازمان شما و شناسایی فرصت‌هایی برای بهبود مشارکت است. داشتن مجموعه‌ای مشخص از استانداردها در هنگام انجام مصاحبه‌های خروج نیز می‌تواند نقشی اساسی در مدیریت بحران داشته باشد.دلایل اهمیت مصاحبه خروجما فهرستی از چند دلیل را گردآوری کرده‌ایم تا داده‌ها و بینش‌های لازم را برای ایجاد یک محیط کاری مثبت‌تر و محافظت از سازمان شما در برابر خطرات دریافت کنید.دلیل خروج یک کارمند را خواهید دانست (ممکن است با چیزی که فکر می‌کنید متفاوت باشد!).مصاحبه خروج به کارمند اجازه می‌دهد تا بازخورد سازنده ارائه دهد و با یک نکته مثبت کار خود را ترک کند.این کار می‌تواند به کاهش بحران و همچنین شناسایی مواردی که ممکن است نیاز به توجه فوری داشته باشد، کمک کند.شما یک ارزیابی صریح از محیط و فرهنگ سازمان خود دریافت خواهید کرد.ممکن است بینش لازم در مورد نیازهای استخدام، حضور در هیئت‌مدیره و آموزش کارکنان آشکار شود.بازخوردهای به‌دست ‌آمده به شما کمک می‌کند تا اقداماتی را که می‌تواند به بهبود حفظ کارکنان کمک کند، شناسایی کنید.فرصت‌های بهبود در توسعه مدیریت و برنامه‌ریزی برای جانشین‌پروری شناسایی می‌شود.نحوه انجام مصاحبه خروجهنگامی که یک کارمند تصمیم می‌گیرد کسب‌و‌کار شما را ترک کند، دلیل آن برای شما مهم است. اگر بتوانید دلایل استعفای او را درک کنید، می‌توانید کارمندان دیگر را به ماندن در شرکت تشویق کنید.اکنون می‌خواهیم در مورد نحوه انجام مصاحبه خروج به عنوان یک کارفرما صحبت کنیم. در زیر چند نکته‌ وجود دارد که هنگام انجام یک مصاحبه خروج باید به خاطر داشته باشید؛ همچنین برخی از نمونه سؤالات مصاحبه خروج ذکر شده است.هر کارمندی که استعفا می‌دهد، باید مصاحبه مجزا داشته باشدهر فردی که شرکت شما را ترک می‌کند، شایسته یک مصاحبه خروج است.آن تایم عمل کنیدبهترین زمان برای برگزاری مصاحبه خروج در آخرین روز ترک یا بلافاصله پس از خروج است.شفاف عمل کنیدفهرستی از سوالاتی که می‌خواهید بپرسید یا زمینه‌هایی که می‌خواهید بررسی کنید، تهیه و سپس آن را در ایمیلی پیش از موعد به شخص موردنظر ارسال کنید.مصاحبه را معمولی جلوه دهید؛ راحت باشیدانجام مصاحبه‌های خروجی تا حد امکان راحت است. بهتر است در مکانی غیررسمی‌تر، مانند کافه‌ای در نزدیکی محل کار برگزار شود. این کار به تقویت این ایده کمک می‌کند که یک گفتگوی دوستانه و دوطرفه بین دو همکار قدیمی است.مصاحبه را شخصی کنیداین کار به شخص موردنظر کمک می‌کند تا نسبت به ارائه بازخورد خود، کمی صادق‌تر باشد. یک ضرب‌المثل قدیمی در محافل منابع انسانی وجود دارد که می‌گوید: مردم شغل خود را رها نمی‌کنند، بلکه مدیران خود را رها می‌کنند.بیشتر از اینکه صحبت کنید، شنونده باشیدشما آنجا نیستید که از کسب‌وکار خود دفاع کرده یا تصمیمات خود را توجیه کنید؛ بلکه برای یادگیری هرچه بیشتر در مورد سازمان خود، این ملاقات را ترتیب داده‌اید.گفتگو را کنترل نکنید، بلکه آن را هدایت کنیدبه عنوان یک مصاحبه‌کننده، ممکن است وسوسه شوید که مکالمه را به سمت موضوعاتی سوق دهید که عمیقاً تمایل دارید درباره آن‌ها صحبت شود. در دست گرفتن کنترل این گفتگو اشتباه است.نتایج را به صورت ناشناس به اشتراک بگذاریداین کار کمک می‌کند که رهبران شرکت درک روشنی از نحوه عملکرد در هر بخش از کسب‌وکار پیدا کنند.براساس نتایج اقدام کنیدهمه‌چیز تا این مرحله آسان بوده است. اکنون باید براساس آنچه آموخته‌اید عمل کنید!نمونه سؤالات مصاحبه خروجما به عنوان یک سازمان، به چه چیزهایی نیاز داریم؟چه چیزی لازم بود تا شما را متقاعد کرد که کارتان را ترک نکنید؟چه کاری را خوب انجام می‌دهیم؟آیا احساس کردید که توسط مدیرتان به درستی حمایت می‌شوید؟آیا احساس ‌کردید که این شرکت از اهداف شغلی شما حمایت می‌کند؟آیا احساس کردید که فرصت‌های یادگیری و توسعه را به خوبی دریافت کرده‌اید؟سخت‌ترین بخش کار در اینجا چیست؟معیارهای شما برای انتخاب کارفرمای جدید چیست؟آیا این شرکت را به دیگرانی که جویای کار هستند، توصیه می‌کنید؟آیا در این شرکت، آموزش مناسب و کاملی دریافت کرده‌اید؟تا به حال پیش آمده است که به کار در این شرکت افتخار کنید؟نظر شما درباره مدیریت چیست و آیا بازخورد یا پیشنهادی برای بهبود عملکرد ما دارید؟چرا سمت خود را ترک می‌کنید یا چه چیزی باعث شد که این تصمیم را بگیرید؟کلام آخرتا جایی که می‌توانید، با شخص ترک‌کننده به خاطر کاری که در شرکت شما انجام داده است، با احترام و قدردانی رفتار کنید. آن‌ها در سازمانی دیگر، با افراد زیادی کار خواهند کرد و شما قطعاً تمایل دارید که از رفتار و اتمسفر موجود در شرکت شما، به عنوان یک الگوی مناسب یاد شود.به هر حال فردی که استخدام کرده‌اید تصمیم به ترک شغل گرفته است و می‌خواهد همه دلایل آن تصمیم را به شما بگوید. بله، خروج کارکنان به این معنی است که شرکت شما در حال تغییر است، اما تا زمانی که شما کنترل مسیر سفر کسب‌وکار خود را در دست دارید، این امر مثبتی خواهد بود. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 08 Aug 2022 10:55:15 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%DB%8C%DA%A9-hand-book-%D8%AC%D8%B0%D8%A7%D8%A8-%DA%86%D9%87-%D8%A7%D8%B7%D9%84%D8%A7%D8%B9%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%A7-%D9%85%DB%8C%D8%AF%D9%87-kudbbkogtn30 مدیر سابق استعدادیابی نتفلیکس در مورد قوانین محل کار جمله‌ی معروفی دارد و می گوید: ما هیچ دستورالعمل پوششی برای کارکنان نداریم ولی اخیرا هم کسی برهنه سرکار نیامده است!!!حالا این نوع نگاه را با #هندبوک یا کتابچه جامعه پذیری یا کتابچه راهنما یا منشورهای اخلاقی و… مرسوم در شرکت ها مقایسه کنید! معمولا شرکت‌ها موضوعات کتابچه فرهنگ را با دفترچه راهنمای کارکنان اشتباه می‌گیرند و یا با ترکیب این دو، به بخش فرهنگ و ارزش‌ها کمتر می‌پردازند. در صورتی که کارکرد اصلی هندبوک در بحث تجربه کارکنان راهنمای فرهنگی سازمان بوده و هدفش آشنا کردن کارکنان جدید با ارزش‌ها و فرهنگ ایده‌آل شرکت هست، بعضی شرکت‌ها ترجیح می‌دهند اولین فرصت طلایی مواجه نیروی انسانی با سازمان را به جای پرداختن به فرهنگ سازمان با ذکر قوانین جورواجور بسوزانند!موضوعات کتابچه فرهنگ با دفترچه راهنمای کارکنان کاملا متفاوت هست. دفترچه راهنمای کارکنان از بخش‌هایی مربوط به مزایا، خط‌مشی‌ها، مقررات و اطلاعات قانونی و فنی لازم برای کارکنان تشکیل می‌شوند در حالی که در کتابچه فرهنگ باید به موضوعاتی مانند موارد زیر اشاره شود:1 – داستان شرکتاینکه آیا شما یک تازه‌کار یا یک کهنه‌کار در صنعت خود هستید، حتما شرکت شما داستانی ارزشمند برای گفتن دارد! اینکه دقیقاً منشاء شما کجاست! داستان شرکت شما، باید اولین بخش کتاب فرهنگ شرکت شما را تشکیل دهد!2 – ارزش شرکتکارکنان تمایل دارند بدانند و درک کنند که برای شرکت شما چه چیزی مهم است.  اینکه آیا برای کارکنان مسئول و با اخلاق ارزش بیشتری قائل هستید یا برای کارکنانی که انگیزه و تخصص کافی برای پیشرو بودن در صنعت را دارند؟کتابچه فرهنگ ابزار ارزشمندی برای کمک به کارکنان در درک ارزش‌های کلیدی شرکت شما است. برای درک اهمیت همسویی کارکنان با فرهنگ سازمان، تحقیقی صورت گرفته و مشخص شده 91 درصد مدیران ارشد ایالت متحده آمریکا معتقدند همسویی کارکنان جدید با فرهنگ و ارزش‌های شرکت، برابر یا حتی مهم‌تر از مهارت و تجربه کارکنان هست.3 – بیانیه ماموریت شرکتشرکت شما تلاش می‌کند که چه چیزی باشد؟ شکی نیست که کارکنان در زمان‌های مختلف بر روی پروژه‌های مختلفی کار می‌کنند و به همین دلیل ممکن است اهداف کلی فراموش شده و یا دیگر در اولویت قرار نگیرند. اینجاست که باید بر ماموریت شرکت بیشتر از هر زمانی تمرکز کنید.4 – اهداف آیندهآیا شرکت شما اهداف مالی یا سازمانی مشخصی دارد که می‌خواهید در آینده به آن‌ها برسید؟ در حالی که همه کارکنان شما می‌دانند که شرکت شما می‌خواهد به طور مداوم پیشرفت کند، باید در جریان اهداف بزرگ و کوچک سازمان قرار بگیرند. جالب است بدانید در یک تحقیقی متوجه شدند که بیشتر مدیران ارشد سازمان‌ها قادر نیستند در چند ثانیه و به صورت سریع اهداف آینده شرکت را بازگو کنند! این در حالی است که اهداف باید در تمام کارکنان درونی شود!5 – مشوق‌های خیریهسازمان‌ها باید برای کمک به افراد نیازمند برنامه‌ای داشته باشند. اکثر کارکنان از همکاری در سازمانی که نیکوکاری در آن رواج داشته و بر بهبود جهان اطراف خودش متمرکز است، لذت می‌برند. کتاب فرهنگ شرکت شما به کارکنان اجازه می‌دهد ببینند که سازمان شما دقیقاً چگونه بر امور خیریه تمرکز می‌کند.توجه به این موراد می‌تواند راهنمای خوبی برای شروع تدوین یک محتوای مناسب برای کارکنان تازه وارد باشد! parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 08 Aug 2022 10:44:48 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D8%AF%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%84-%D9%88-%D9%86%D8%AD%D9%88%D9%87-%D8%A7%D8%AE%D8%B1%D8%A7%D8%AC-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D9%87-%DA%A9%D9%85%D8%AA%D8%B1-%D8%A8%D9%87-%D8%A2%D9%86-%D8%AA%D9%88%D8%AC%D9%87-%D9%85%DB%8C-%D8%B4%D9%88%D8%AF-kidvsal7shhj همان‌قدر که نحوه استخدام و جذب نیرو مهم است، چگونگی اخراج یک کارمند هم در وجهه و جایگاه شرکت شما موثر است و اشتباه در این مورد ممکن است مشکلاتی را برایتان به وجود بیاورد.دلایل اخراج کارکنانتصمیم به اخراج یک نیرو می‌تواند دلایل متعددی داشته و برای شما دشوار باشد. دلایلی که می‌تواند موجب این تصمیم شود به شرح زیر بوده و ممکن است کار را برای شما راحت کند.مشکلات رفتاریمسائل رفتاری یکی از دلایل رایج اخراج کارمندان است. اگر برای اصلاح رفتار بد کارمندتان وقت گذاشته‌اید و تذکر هم افاقه نکرده است، وقت آن رسیده که رهایش کنید. وجود چنین فردی الگوی بدی است که به سازمان آسیب می‌رساند.عملکرد در کاراگر کارمندی نتواند عملکرد درست داشته باشد، در برآوردن خواسته‌های شما کوتاهی کند و با اینکه به او فرصت بهبود داده‌اید تفاوتی حاصل نشده یعنی او در موقعیت درست قرار نگرفته و بهتر است با اوقطع همکاری کنید.آزار جنسی در محل کارکارفرمایانی که به شکایات آزار جنسی توجه نکنند محیط کاری خصمانه‌ای برای کارمندانشان فراهم کرده‌اند. اگر شواهد خاصی وجود دارد آن‌ها را مستند کنید و اگر شواهدی هم نیست بدون ذکر دلیل عذر آن کارمند را بخواهید.قلدری در محل کارقلدری در محل کار یا آزار و اذیت دلیل قاطعی برای پایان دادن به همکاری است. مستندات مربوط را جمع آوری کرده و عواقب آن را برای کارکنان روشن کنید.نحوه اخراج کارکناندلایل فسخ قرارداد را بررسی کرده و مطمئن شوید دلیلی که می‌آورید تبعیض آمیز نیست و با خط مشی شرکت شما مطابقت دارد.مشکل را مستند کنید.با شخص موردنظر جلسه‌ای ترتیب داده و در مورد مسائل و نگرانی‌ها صحبت کنید.با توجه به دلیل اخراج کارمند به او یک فرصت دوباره دهید و عملکردش را در آن دوره بررسی کنید؛ اگر مشکل همچنان ادامه داشت عذرش را بخواهید.در جلسه‌ای که مدیر و اعضای تیم منابع انسانی حضور دارد مستقیما سر اصل مطلب بروید و خیلی کوتاه خبر اخراج شدن کارمند را به او بدهید. این برخورد باید محترمانه، شفاف و محکم باشد.مراحل اداری فرم‌های مربوط به تسویه را به طور کامل انجام دهید.سخن پایانیاخراج یک کارمند کار خوشایندی نیست و قطعا احساس خوبی بعد از این کار نخواهید داشت، اما این بخشی از وظایف شما است. اگر این فرآیند را به درستی انجام دهید قطعا وضعیت بهتری برای سازمان و همکارانتان فراهم کرده‌اید. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 08 Aug 2022 10:39:52 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D8%AA%D9%81%D8%A7%D9%88%D8%AA-employee-experience-%D8%A8%D8%A7-engagement-rssqzhzztv9f نولان گادفری یکی از مشاورین حوزه مدیریت در مقاله ای اشاره کرده است که: اخیراً با یکی از مدیران ارشد صحبت کردم و از من پرسید: “تجربه کارمندان (employee experience) از کجا آمده است؟ من دائماً این اصطلاح را می‌شنوم اما نمی‌دانم که آیا این اصطلاح همان مشارکت engagement است یا خیر. آیا قبل از آن آمده است یا جدید است؟ کمکم کن بفهمم. »تجربه کارمندان به عنوان یک مفهوم و استراتژی، در سال‌های اخیر ایجاد شده است و فهمیدن آن پس از چندین دهه تاکید بر مشارکت کارکنان می‌تواند گیج کننده باشد. بنابراین ایده‌ تجربه کارمندان از کجا آمد و چرا اهمیت دارد؟تجربه کارمند بسیار بیشتر از مشارکت استدر حالی که مشارکت برای چندین دهه به عنوان معیار کارمندان حکمفرما بود و در بسیاری از سازمان‌ها هنوز یک معیار کلیدی است، نتایج وعده داده شده لزوما به طور کامل محقق نشده است. در بسیاری از سازمان‌ها، مشارکت درست حول و حوش زمان انتشار یک نظرسنجی پیرامون بحث مشارکت افزایش می‌یابد، و سپس به همان سطح قبل باز می‌گردد. بسیاری از سازمان‌ها بیش از حد بر دستکاری یا افزایش امتیاز نظرسنجی مشارکت متمرکز شده‌اند که تلاش شریفی است؛ اما تا حدودی باعث خطای نزدیک بینی میشود و مدیران را از درک درست واقعیت دور می‌کند. در حالی که مشارکت قطعا مهم است، سازمان‌ها متوجه شده‌اند که اندازه‌گیری مشارکت کافی نیست. بسیاری از اوقات تلاش‌های افزایش مشارکت مقطعی و موقت است تا ایجاد تغییر پایدار و سیستماتیک. ممکن است برای لحظه‌ای جذاب‌تر به نظر برسد؛ اما جایی برای پرداختن به دلایل زیربنایی که منجر به امتیازات می‌شود، وجود ندارد. تمرکز بر مشارکت، برنامه‌های اقدام تاکتیکی و کوتاه‌مدت را هدایت می‌کند که در بهترین حالت تمایل دارند بر مجموعه محدودی از نیازهای کارکنان تمرکز کنند.از سوی دیگر، تمرکز بر تجربه کارمند، تصویری بزرگ و استراتژیک از چگونگی عملکرد یک سازمان در کل چرخه عمر کارکنان به ویژه در «لحظه‌هایی که اهمیت دارد» ارائه می‌دهد. این شامل مواردی است از قبیل اینکه چه چیزی نیروهای بالقوه را جذب می‌کند و در عین حال، رابطه یک فرد با سرپرست خود را رقم می‌زند. یا اینکه آن‌ها چقدر به تجربه خود با همکاران یا سایر افراد می‌نگرند. از این منظر، مشارکت کارکنان یک معیار نتیجه‌ای است که به یک قسمت (معمولاً تلاش اختیاری) از یک پازل بزرگ‌تر (هر چیزی که به تجربه کلی یک کارمند با یک سازمان کمک می‌کند) نگاه می‌کند.درس‌هایی از تجربه مشتری برای تجربه کارکناندسترسی مصرف‌کنندگان به محصولات و خدمات مشابه، همراه با دسترسی بیشتر به اطلاعات در مورد شما و رقبای شما، همچنان افزایش می‌یابد. مشتریان گزینه‌های بیشتری دارند، می‌توانند به راحتی به استفاده از محصولات و خدمات رقیب روی بیاورند و قدرت بیشتری برای تأثیرگذاری بر کسب و کار شما نسبت به قبل دارند.تلاش‌های تجربه مشتری با تمایل به ایجاد مزیت رقابتی جدید آغاز شد. تلاش‌های تجربه مشتری به ‌جای مشاهده تعاملات مشتری به‌عنوان نقاط داده‌های مجزا، تلاش می‌کنند تا سفر کامل مشتری با یک برند را درک کنند، از تعاملات آنلاین، فروشگاه‌ها و با تیم‌های خدمات مشتری. با این تصویر بزرگ، برندها و سازمان‌ها می‌توانند چندین نقطه داده متفاوت را در یک نقشه واحد پیوند دهند و می‌توانند تمام تعاملات را برای ایجاد یک سری تجربیات مثبت و به یاد ماندنی برای مشتری طراحی کنند. از این نقطه نظر استراتژیک‌تر، واضح است که تمرکز فقط بر یک تعامل، مثلا نقطه خرید، می‌تواند منجر به تجربه کلی ضعیف مشتری شود.کارمندان شما چه تجربه‌ای دارند؟مصرف‌کنندگان از همه این اطلاعات جدید فقط برای تمرکز بر روی برندهایی که می‌خواهند بخرند استفاده نمی‌کنند، بلکه از همین رویکرد برای تعیین شرکت‌ها و سازمان‌هایی که می‌خواهند برای آن کار کنند استفاده می‌کنند. رسانه‌های اجتماعی و وب‌سایت‌های بررسی شرکت، نگاهی شفاف به کار برای شرکت شما ارائه می‌دهند. در شرایطی که رقابت برای استعدادهای برتر از هر زمان دیگری شدیدتر است، اتخاذ همین رویکرد و در نظر گرفتن کل تجربه کارمند بسیار مهم است؛ از لحظه‌ای که یک کارمند بالقوه درباره سازمان شما یاد می‌گیرد، از طریق استخدام کامل و خروج از آن.تجربه کارمند به عنوان یک متمایزکنندهحدود ۸۹ درصد از شرکت‌ها از نوعی استراتژی تجربه مشتری استفاده می‌کنند و این رویکرد به‌عنوان یک متمایزکننده از راه‌های مهم مدنظر است. این محرک اصلی تمرکز جدید بر تجربه کارمند است. گام بعدی در متمایز کردن برندتان، تمرکز بر تجربه کارمند است. بر اساس یک مطالعه، ۶۵٪ از مصرف‌کنندگان در هنگام تعیین اینکه آیا آن‌ها محصول یا خدمات شما را خریداری می‌کنند یا خیر، در نظر می‌گیرند که چگونه با کارمندان خوب رفتار می‌شود. اگر مصرف کنندگان از ایده کار کردن برای سازمان شما هیجان زده باشند، احتمالاً نسبت به برند شما مشتاق خواهند بود.تجربه کارمند، زمانی که به خوبی انجام شود، نتایج خوبی را به همراه دارد. هیلتون یک مثال عالی است. هیلتون یک تمایز استراتژیک کلیدی در تجربه مصرف‌کننده ایجاد کرده است. کریستوفر ناستا، به‌عنوان مدیر عامل، سرمایه‌گذاری‌های زیادی را نیز در طول زمان انجام داده است تا با تمرکز بر تجربه کارمندان هیلتون، این تجربه را تقویت و متمایز کند.هیلتون کارهایی مانند طراحی مجدد فضاهای استراحت برای کارمندان، ارائه توسعه رهبری در زمان واقعی و کوچک برای رهبران پرمشغله، همراه با مزایای تجربه بهتر برای افراد خود انجام داده است. تمرکز تجربه کارمندان آن‌ها بر روی مزایا نبوده است، بلکه در مورد آنچه فرهنگ و استراتژی منحصر به فرد آن‌ها در راستای اهداف کلی کسب و کارشان می‌طلبد، بوده است. نتایج چشمگیر بوده، سهام و امتیاز خالص پروموتر آن‌ها به خوبی عمل کرده است، در حالی که در همان زمان، آن‌ها به عنوان بهترین شرکت فورچون برای کار در سال ۲۰۱۹ انتخاب شدند.صرف نظر از اینکه سازمان شما امروز کجاست، برداشتن گام‌هایی برای تاکید و بهبود تجربه کارکنان می‌تواند نتایج قوی کارکنان مانند تعامل و حفظ و همچنین نتایج تجاری را به ارمغان آورد. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 08 Aug 2022 10:35:18 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%DA%AF%DB%8C%D9%85%DB%8C%D9%81%DB%8C%DA%A9%DB%8C%D8%B4%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DB%8C%DA%A9-%D9%85%D8%B2%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-ug83zyq5fysx گیمیفیکیشن در منابع انسانی اصطلاح نوظهوری است که با توجه به روند تغییرات گسترده دنیای پیرامون، در حوزه منابع انسانی پدیدار شده است. حوزه‌ای که دیگر شکل و ساختار کسل‌کننده گذشته را نداشته و اهمیت آن در موفقیت سازمان‌ها دیگر بر کسی پوشیده نیست.استفاده از تکنیک گیمیفیکیشن در منابع انسانی روز به روز در حال افزایش بوده و ابتکاری است که منابع انسانی از جذب و استخدام نیرو تا آموزش و توسعه از آن بهره می‌برد. در این استراتژی از یک سری محرک‌های رفتاری مورد استفاده در بازی‌ها برای موقعیت‌های جدی استفاده می‌کنند. با کمک این روش، رقابت‌ها و فعالیت‌های سازمانی لذت‌بخش‌تر و کارآمدتر خواهد بود، راهی برای جلب توجه کارکنان به فعالیت‌های مرتبط که رسیدن به اهداف سازمان را محقق می‌کند.کاربرد گیمیفیکیشن در منابع انسانیمنابع انسانی فرصت‌های زیادی برای خودکارسازی و بازی‌سازی عناصر آن سازمان در اختیار دارد، استخدام، آموزش و توسعه، سلامت و تندرستی. این روزها غول‌های فناوری بزرگی چون گوگل و فیس‌بوک از گیمیفیکیشن در فرآیند استخدام نیرو استفاده می‌کنند و به جای برگزاری آزمون‌های سنتی، متقاضیان را با چالش‌های گیمیفیکیشن درگیر کرده که طی این فرآیند استعداد‌ این افراد برجسته شده و نقاط‌ضعفی که دارند برملا می‌شود.گیمیفیکیشن در استخدامشاید شما و سازمانتان اندازه گوگل یا فیس‌بوک مطرح و بزرگ نباشید، اما این استراتژی برای هر جایی قابل پیاده‌سازی است. ساده است، به جای برگزاری آزمون‌های استاندارد برای کشف مهارت، معما و چالش‌هایی را برای حل کردن تعریف کنید، نتایج این چالش‌ها به خوبی می‌تواند در آینده نشان دهد افراد در نقش خود چطور عمل خواهند کرد.گیمیفیکیشن در آموزشیکی از حوزه‌هایی که گیمیفیکیشن به شدت در آن کاربرد دارد، آموزش نیروها است. آموزش معمولا برای کارکنان بحثی کسل‌کننده است و بیشتر آن‌ها از روی اجبار در  جلسات آموزشی شرکت می‌کنند، اما وقتی ما با موضوعی سرگرم‌کننده روبه‌رو باشیم و احساس کنیم کاملا با آن درگیر شده‌ایم، به خودی خود قدرت فراگیری و جذب اطلاعات بالا رفته و دیگر آن حس خسته‌کننده بودن را نخواهیم داشت. آموزش گیمیفیکینگ روشی است که چنین نتیجه‌ای را به ارمغان خواهد آورد.وقتی ارائه‌های خواب‌آور و پاورپوینت‌های بی‌انتها با آموزش‌های سرگرم کننده و خودگردان گیمیفیکیشن جایگزین شود بازدهی آموزش چیزی فرای تصور خواهد بود. مثلا فروشگاه بزرگی مثل والمارت با بهره بردن از گیمیفیکینگ برای آموزش ایمنی به کارکنان توانسته موفقیت بزرگی را تجربه کند. حوزه آموزش کارکنان که در دسته کارهای «کسل‌کننده اما بسیار مهم» قرار دارد با کمک گیمیفیکیشن به فرآیندی لذت‌بخش تبدیل می‌شود.گیمیفیکیشن در سلامتیحفظ سلامت کارکنان موضوع مهمی است که نباید سازمان تنها به ارائه برنامه سلامتی اکتفا کند. سازمان‌ها باید برای حفظ سلامت کارکنان امتیازاتی را ارائه دهند که به افزایش علاقه و مشارکت کارکنان در برنامه‌های سلامتی کمک کند. کارفرمایان می‌توانند برای ایجاد ارتباط و تشویق عادت‌های حفظ سلامت در محل کار از استراتژی گیمیفیکیشن بهره ببرند، عناصری چون سیستم امتیازدهی و آزمون‌های آنلاین در پرتال کارکنان.تکلیف منابع انسانی سازمان شمابه سه حوزه‌ای که به آن اشاره شد دقت کنید، استخدام، آموزش و سلامت. اگر هنوز در هر کدام احساس ضعف دارید از استراتژی گیمیفیکیشن در منابع انسانی کمک بگیرید. این استراتژی به سازمان شما جانی دوباره می‌بخشد، اما قبل از هر کاری ابتدا باید نیازهای سازمانتان را بشناسید، چه رفتاری تشویق‌کننده است و چه چیزی را می‌خواهید برجسته کنید. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 08 Aug 2022 10:25:22 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%D8%AD%DB%8C%D8%B7-%D9%81%DB%8C%D8%B2%DB%8C%DA%A9%DB%8C-%D9%85%DB%8C-%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%AF-%D8%A8%D8%B1-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D9%85%D8%A4%D8%AB%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%D8%AF-xjcqthtjr7f4 جیکوب مورگان آینده‌پژوه، سخنران و نویسنده‌ کتاب‌های پرفروشی در حوزه‌های مدیریت ازجمله رهبری و تجربه کارکنان است.از نظر او سه عامل کلیدی مفهوم تجربه کارمندان را شکل میدهند:تکنولوژیفرهنگمحیط فیزیکیدر مقاله حاضر قصد داریم به ارائه خلاصه نکات مورگان در مورد اثر محیط فیزیکی بر تجربه کارکنان بپردازیم.محیط فیزیکی به بیان ساده یعنی پیرامون و اطراف ما و هرآنچه که در آن وجود داشته و در آن اتفاق میوفتد. از تابلوهای هنری که روی دیوار آویزان می‌کنیم گرفته تا وعده غذایی که از طرف شرکت برای کارمندان تدارک دیده می‌شود. همه این‌ها حدود ۳۰ درصد از تجربه‌ کارمندان را رقم می‌زند.همه افراد علاقه دارند که در طول روز زمان خود را در محیطی انرژی‌بخش و الهام‌دهنده بگذرانند. محیطی که این ویژگی‌ها را داشته باشد باعث رشد خلاقیت و افزایش میزان درگیری و تعامل کارمندان با سازمان می‌شود. علاوه‌برآن محیط فیزیکی به‌نحوی تداعی‌کننده ماهیت شرکت است. درصورتی‌که افراد از محیط فیزیکی خود راضی باشند و حس مثبتی دریافت کنند نسبت‌به کل سازمان حس مثبتی خواهند داشت و برعکس آن هم درست است.با گسترش فضای کار اشتراکی و بستر اتصال جهانی و فناوری‌هایی که همکاری بین افراد را آسان‌تر می‌کنند بسیاری از مردم فکر می‌کردند که به‌زودی مفهوم دفتر کار از بین برود. این ایده تا زمانی درست است که مفهوم دفتر به‌معنای سنتی آن را در نظرداشته باشیم. یعنی اتاقی با دیوارهای خاکستری و وسایل رنگ و رو رفته!چنین مفهومی در حال از بین رفتن است اما ساختمان‌ها و دفاتر درحال پشت سر گذاشتن رنسانس در طراحی هستند و این‌بار دفاتر کار به‌عنوان پایگاهی که تجربه کارکنان در آن‌جا رقم می‌خورد باز طراحی خواهند شد و به فعالیت خود ادامه خواهند داد.طبق گزارشات، املاک تجاری در آمریکا به بالاترین قیمت خود در سال‌های گذشته رسیدند و شرکت‌های بزرگی مثل آمازون، سامسونگ، دی لویت، مایکروسافت و… درحال سرمایه‌گذاری روی محیط فیزیکی به‌عنوان مرکز تجربه کارمندان هستند.این فرایند مثل طراحی مجدد یک ماشین است زمانی‌که موتور آن را ارتقا دهیم اما اتاق داخلی آن مثل قبل باشد. در این حالت ممکن است که خودرو قدرت‌مندتر شده باشد اما باز هم افراد دوست ندارند در آن زمان بگذرانند. مطالعه‌ای در مجله مدیریت بریتانیا نشان داد که بین فضای کاری کارکنان و هویت اجتماعی و آسایش روانی آن‌ها ارتباط مستقیم وجود دارد‌.برای اینکه سازمان ها بتوانند یک محیط فیزیکی عالی برای کارکنان خود ایجاد کنند باید روی ویژگی‌های اصلی آن تمرکز کرده که در ادامه به‌اختصار توضیح داده خواهند شد:افراد بتوانند دوستان و بازدیدکنندگانی را به محیط کار دعوت کنند.کارها دارای انعطاف باشد.ارزش‌های سازمان منعکس شود.از گزینه‌های فضای کاری متعدد استفاده شود.با تمرکز بر این حوزه‌ها شرکت‌ها می‌تواند محیط فیزیکی مناسبی را برای کارکنان خود ایجاد کرده و آن‌ها را تشویق کنند تا درگیر کار شوند و بهترین عملکرد را از خود نشان بدهند. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 08 Aug 2022 10:22:43 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D9%87%D9%81%D8%AA-%D8%B9%D9%86%D8%B5%D8%B1-%D9%85%D9%88%D8%AB%D8%B1-%D8%A8%D8%B1-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-ljhqycauw2ea کمبود مستمر استعداد و افزایش تقاضای نیرو، تجربه کارکنان را به یک امر ضروری در تجارت تبدیل کرده است. رهبرانی که به دنبال ایجاد نوعی تجربه کارمندی هستند که استخدام و حفظ نیروها را ساده کند، خود را با پیشنهادات بمباران می‌کنند: دورکاری کنید، همه را به دفتر کار بازگردانید، نه آن را ترکیبی کنید! یک برنامه سلامتی ایجاد کنید! در حالی که همه این پیشنهادات ارزشمند هستند، بررسی و توجه به هفت عنصر کلیدی می‌تواند بخشی از یک تجربه عالی کارمند را رقم بزند. رهبران و سازمان‌ها با در نظر گرفتن یک رویکرد جامع‌تر که کمتر بر ابتکارات خاص و بیشتر بر واکنش افراد به هر مرحله از استخدام تمرکز دارد، می‌توانند ایده بهتری در مورد چگونگی ایجاد شرکتی مادام‌العمر داشته باشند.در ادامه هفت عنصر تجربه کارمند از دیدگاه نولان گادفری، مشاور حوزه مدیریت آورده شده است:هیجانمتقاضیان کار می‌خواهند در مورد یک شرکت احساس هیجان داشته باشند و شما می‌خواهید آن‌ها از اینکه مورد توجه قرار گرفته‌اند، هیجان زده شوند. آن‌ها خود را تصور می‌کنند که در آنجا کار کنند و در ماموریت شرکت مشارکت کنند، در حالی که درخواست می‌دهند، مصاحبه می‌کنند و منتظر می‌مانند تا بدانند آیا شغل را پیدا کرده‌اند یا خیر. ایجاد این نوع هیجان در مورد سازمان شما مستلزم تمرکز بر چیزی بیش از پرداخت و مزایا است. شما باید ارزش‌ها و فرهنگ خود را به گونه‌ای در میان بگذارید که مشتریان بالقوه‌ای که برای شرکت شما مناسب هستند، فعالانه به دنبال فرصت‌ها باشند.پیوستنپیوستن به شرکت شما باید لحظه‌ای مهم در حرفه یک کارمند جدید باشد. زمانی که شخصی پیشنهاد شغلی را می‌پذیرد، رهبران فرصتی منحصر به فرد برای مشارکت در تجربه کلی دارند. هیجان لحظه را با یک اعلامیه خوش آمدگویی رسمی ثبت کنید و به ایجاد یک تجربه استقبال کامل فکر کنید. چه نوع نقاط تماسی را می‌توانید ایجاد کنید تا افراد با استعداد را برای پیوستن به شرکت خود هیجان زده نگه دارید؟شروع همکاریمرحله شروع همکاری یک کارمند اغلب می‌تواند تجربه کلی را ایجاد کند یا از بین ببرد. به فرآیند ورود نیرو به شرکت به دقت توجه کنید، به خصوص اگر تا حد زیادی از راه دور (به صورت دورکاری) باشد. آیا فرآیندی تعریف شده برای استخدام کارمندان جدید وجود دارد، فرآیندی که شامل تمام فناوری‌های لازم و نقاط تماس منابع انسانی باشد؟ آیا آموزش اجباری وجود دارد که همه کارکنان جدید باید آن را تکمیل کنند، و آیا آن آموزش به راحتی در همه بخش‌ها، وظایف و نقش‌ها قابل دسترسی و سازگار است؟ همانطور که فرآیند ورود خود را تعریف می‌کنید، مطمئن شوید که نقاط تماس مهمی را در نظر گرفتید که در آن مدیران با کارمندان جدید ارتباط برقرار می‌کنند تا مطمئن شوند که آن‌ها مجهز و درگیر بوده و احساس می‌کنند عضوی از تیم هستند.موفقیتدر حالی که پروسه ‌عضویت باید یک دوره تعریف شده باشد، موفقیت در یک نقش جدید می‌تواند در بین کارمندان بسیار متفاوت به نظر برسد و عوامل زیادی می‌توانند بر تعامل و عملکرد در این مرحله تأثیر بگذارند. هنگامی که کارمندان در نقش‌های جدید خود مستقر می‌شوند و شروع به مشارکت در تیم‌ها می‌کنند، رهبران می‌توانند با بررسی و اطمینان از اینکه کارکنان جدید درگیرهستند و کارمی کنند، شتاب ایجاد تجربه پیوستن مثبت را بیشتر کنند. از آنجایی که رهبران یک به یک با کارمندان چک می‌کنند، باید به طور مداوم سوالاتی را برای سنجش میزان مشارکت و رضایت و ارزیابی معیارهای عملکرد برای اطمینان از موفقیت کارکنان بپرسند.رشدهنگامی که رهبران یادگیری و توسعه را تشویق می‌کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که کارمندان در یک شرکت بمانند. با این حال، فرهنگ رشد نباید فقط آموزش مرتبط با موقعیت فعلی یک کارمند را تشویق کند. برای نگه داشتن افراد با استعداد به مدت طولانی، شرکت‌ها باید توسعه شغلی بلندمدت را تشویق کنند. با پرورش فرهنگ رشد و توسعه، شرکت‌ها افراد با عملکردهای برتر را درگیر نگه می‌دارند و به کسانی که درمراحل اولیه شغل خود هستند کمک می‌کنند تا عملکرد بالایی داشته باشند.پاداششناخت و پاداش دادن به عملکرد، کلید حفظ کارکنان است. مردم باید احساس کنند که مشارکت آن‌ها برای رشد کلی سازمان ضروری و ارزشمند است. علاوه بر این، شناسایی و پاداش دادن به مشارکت‌ها به کارکنان جدید و در حال توسعه نشان می‌دهد که شرکت شما برای افراد ارزش قائل است. وقتی کارکنان فرهنگ شناخت را می‌بینند و متوجه می‌شوند که تلاش آن‌ها دیده می‌شود، برای دستیابی به موفقیت تلاش خواهند کرد.قهرمانیدر فرهنگ شرکتی که بر مسئولیت، رشد و شناخت تمرکز دارد، حفظ کارکنان احتمال بیشتری دارد. هنگامی که کارمندان شرکت را ترک می‌کنند، اگر تجربه کارمندی خوبی داشته باشند، همچنان از سایر افراد با عملکرد بالا برای پیوستن به سازمان حمایت می‌کنند.تمرکز بر این هفت عنصر از تجربه همکاری به سازمان شما کمک می‌کند تا شهرت خود را به عنوان یک کارفرمای پرطرفدار افزایش دهد. با تعامل، بهره‌وری و توانایی بالای حفظ افراد، کارمندان با عملکردهای برتر همچنان به درخواست خود ادامه می‌دهند و شما سازمانی پر از افراد با کیفیت بالا ایجاد خواهید کرد که موفقیت بلندمدت را به همراه خواهند داشت. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 08 Aug 2022 10:20:52 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D9%85%D9%86%D8%B8%D9%88%D8%B1-%D8%A7%D8%B2-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-rltenaexgwpb مفهوم فرهنگ سازمانی معمولاً به باورها، ارزش‌ها، الگوهای رفتاری و درک مشترک اعضای یک سازمان اطلاق می‌شود. این موارد ممکن است با نمادهای سازمانی، داستان‌ها و اسطوره‌هایی مرتبط باشند که بیانگر فرهنگ هستند و به اجتماعی شدن افراد در سازمان کمک می‌کنند؛ تصاویر، محصولات، لباس‌ها، ساختمان‌ها و دیگر مصنوعاتی که به طور فیزیکی فرهنگ را تجسم می‌کنند.با این حال، تفاوت‌های قابل‌توجهی بین محققان در مورد چگونگی تعریف فرهنگ سازمانی و نحوه مطالعه آن وجود دارد.فرهنگ سازمانی چیست؟درواقع فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از ارزش‌ها، انتظارات و شیوه‌هایی است که اقدامات همه اعضای تیم را هدایت و مدیریت می‌کند. به این مفهوم، به عنوان مجموعه‌ای از ویژگی‌هایی نگاه کنید که شرکت شما را به آن چیزی که می‌خواهد تبدیل می‌کند. یک فرهنگ عالی، نمونه‌ای از ویژگی‌های مثبت است که منجر به بهبود عملکرد می‌شود، در حالی که فرهنگ شرکتی ناکارآمد، ویژگی‌هایی را نشان می‌دهد که حتی می‌تواند مانع موفقیت سازمان‌ها شود.فرهنگ را با اهداف سازمانی یا بیانیه مأموریت اشتباه نگیرید، اگرچه هردوی این مفاهیم می‌توانند به تعریف آن کمک کنند. فرهنگ از طریق رفتارهای منسجم و معتبر ایجاد می‌شود، نه بیانیه‌های مطبوعاتی و نه اسناد سیاسی. وقتی می‌بینید که چگونه یک مدیرعامل به یک بحران واکنش نشان می‌دهد، چگونه یک تیم با خواسته‌های مشتری جدید سازگار می‌شود یا چگونه یک مدیر امور کارمندی را که دچار اشتباه شده است، اصلاح می‌کند، در واقع شما در حال تماشای فرهنگ شرکت هستید.سطوح فرهنگ سازمانیمشکلات دیگر در تعریف این مفهوم، با آنچه “سطوح” فرهنگ نامیده می‌شود مرتبط است.فرهنگ در جوامع پیشرفته را می‌توان در سطح ملی، منطقه‌ای (به معنای بیشتر در محدوده مرزهای ژئوپلیتیکی اما نه منحصراً)، نهادی سازمانی و در سطح خرده‌فرهنگ‌های درونی سازمان‌هایی که حول گروه‌های اجتماعی رسمی یا غیررسمی هستند، شناسایی کرد. با این حال، خرده‌فرهنگ‌ها ممکن است در سطوح ملی و منطقه‌ای وجود داشته باشند و از مرزهای سازمانی نیز عبور کنند.سازمان‌های متنوع به طور خاص ممکن است با چندین فرهنگ منطقه‌ای و ملی تلاقی داشته باشند، به طوری که تشخیص فرهنگ سازمان به عنوان المانی جدا از فرهنگ‌های محلی و ملی که در آن گنجانده شده است، دشوار می‌شود. برخی از نویسندگان بین فرهنگ مدیریت ارشد یا فرهنگ رسمی شرکت و فرهنگ سازمانی یا فرهنگ محل کار تمایز قائل می‌شوند. فرهنگ سازمانی یا محل کار آن چیزی است که در سازمان رشد یا ظهور می‌کند و بر خلاقیت اعضای سازمان که بر عنوان “فرهنگ‌ساز” تأکید می‌کنند، شاید حتی در مقابل فرهنگ غالب مقاومت کند.اهمیت مفهوم فرهنگ سازمانیمفهوم فرهنگ سازمانی هم به دلیل اینکه توجه را به خود جلب می‌کرد و هم به دلیل آن قدرتی که ایجاد می‌کرد، اهمیت پیدا کرد. این مفهوم بر این واقعیت تأکید می‌کند که سازمان‌ها چندبعدی هستند و اینکه چگونه افراد نسبت به آن‌ها احساس و درک پیدا خواهند کرد.بر پتانسیل خلاق پنهان انسان برای دگرگونی سازمان‌ها و اهمیت آنچه در روابط روزمره اتفاق می‌افتد “به جای گزارش صرف در شرکت” تأکید می‌کند.موجی از علاقه به ابعاد انسانی و عناصر “انسانی‌تر” سازمان‌دهی را منتشر و بستری را برای متخصصان منابع انسانی فراهم می‌کند تا در مورد همسویی بیشتر سبک‌های رهبری، چشم‌انداز، روش‌های استخدام، ساختارهای پاداش و روش‌های غیررسمی مدیریت در رابطه استدلال کنند.علیرغم ارتباط ناخوشایند فرهنگ با مدگرایی، به یک مفهوم اصلی در تئوری سازمان تبدیل شده و درک ما از مدیریت منابع انسانی، مدیریت تغییر سازمانی و اجرای استراتژی را تغییر داده است.چهار نوع فرهنگ سازمانیفرهنگ ادوکراسی: ایجاد فرهنگ پویا و کارآفرینفرهنگ قبیله‌ای: فرهنگ مشارکتی مردم مدار و دوستانهفرهنگ سلسله مراتبی: فرهنگ کنترلی فرآیندگرا و ساختاریافتهفرهنگ بازاری: فرهنگ نتیجه‌گرا و رقابتیچگونه فرهنگ سازمانی مناسبی را برای کسب و کار خود انتخاب کنیم؟برای تعیین مناسب‌ترین فرهنگ، اهداف سازمانی خود، سبک‌های کاری تیم و همچنین تغییراتی را که کسب‌وکار شما در حال انجام است، در نظر بگیرید. صرف نظر از فرهنگ سازمانی که انتخاب می‌کنید، ارائه یک تجربه مثبت برای کارکنان و موفقیت در بازار کار امروز، برای سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای حیاتی شده است.شما می‌توانید از ابزار ارزیابی فرهنگی سازمانی (OCAI) براساس چارچوب ارزش‌های رقابتی استفاده کنید. این امر به شما کمک می‌کند تا درک کنید که فرهنگ فعلی و ترجیحی محل کار شما چیست. به این ترتیب، می‌توانید مسیر خود را به سمت فرهنگ محل کار مورد نظر خود ادامه دهید.تحول فرهنگی، فرآیند تغییر فرهنگ سازمانی شما است تا فرهنگ را با چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های اصلی سازمان و در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک خود تطبیق دهید.نقش منابع انسانی در شکل دادن به فرهنگ سازمانیرهبری، نقش مهمی در شکل دادن به فرهنگ ایفا می‌کند. منابع انسانی نیز نقش مهمی در شکل دادن به فرهنگ و تأثیرگذاری بر رهبری دارد. رهبران منابع انسانی، مسئول همسویی مدیران و کارکنان با فرهنگ مورد نظر، پرورش احساس مالکیت برای آن فرهنگ و حفظ مسئولیت در تمام سطوح شرکت هستند. بنابراین، منابع انسانی باید رهبران و مدیران را آموزش و تجهیز کند تا از ارزش‌های فرهنگی الگوبرداری کنند و نقش‌های خود را در پرورش فرهنگ مطلوب بر عهده بگیرند.فرهنگ یک سازمان در کل چرخه زندگی کارکنان، خود را در زمینه‌هایی زیر نشان می‌دهد:فرآیند استخدامورود کارکنان به سازمان و واحدهای تجاریمدیریت اجراییتوسعه مهارت‌هانحوه انضباط و برقراری نظم در بین کارکنانتصمیمات گرفته‌شده از نتایج بررسی اقدامات کارکنانویژگی‌های یک فرهنگ سازمانی عالیفرهنگ هر سازمانی متفاوت است و مهم این است که شما به دنبال آن چیزی باشید که شرکت شما را منحصربه‌فرد می‌کند. با این حال، فرهنگ سازمان‌های با عملکرد بالا به‌طور مداوم ویژگی‌های خاصی را منعکس می‌کند که باید به دنبال پرورش آن‌ها باشید:همسوییزمانی اتفاق می‌افتد که اهداف شرکت و انگیزه‌های کارکنان آن همه در یک جهت باشد.قدردانیمی‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد: تجلیل عمومی، یادداشت تشکر، ترفیع.اعتمادبرای یک سازمان حیاتی است. با فرهنگ اعتماد، اعضای تیم می‌توانند خود را ابراز کنند و از همکاران خود نیز، در هنگام ارائه ایده‌های جدید حمایت نمایند.عملکرد اصلییک شاخص کلیدی است، زیرا شرکت‌های بزرگ فرهنگی ایجاد می‌کنند که به معنای تجارت است.انعطاف‌پذیرییک کیفیت بسیار مهم در محیط‌های بسیار پویا است که در آن تغییرات به طور مداوم وجود دارد. فرهنگ انعطاف‌پذیر به رهبران آموزش می‌دهد که مراقب تغییرات باشند و به راحتی به آن واکنش نشان دهند.کار تیمیکه شامل همکاری، ارتباط و احترام بین اعضای تیم است. وقتی همه اعضای تیم از یکدیگر حمایت می‌کنند، کارمندان کارهای بیشتری انجام می‌دهند و در حین انجام آن احساس خوشحالی بیشتری می‌کنند.صداقتبرای همه تیم‌ها، زمانی که برای تصمیم‌گیری به یکدیگر متکی هستند، حیاتی است. صداقت و شفافیت مؤلفه‌های حیاتی این جنبه از فرهنگ است.نوآوری در کارسازمان‌ها را به سمت استفاده حداکثری از فناوری‌ها، منابع و بازارهای موجود سوق می‌دهد. فرهنگ نوآوری به این معنی است که شما تفکر خلاق را در تمام جنبه‌های کسب و کار خود، به کار می‌گیرید.ایمنی روانیحمایتی را که کارکنان برای ریسک کردن و ارائه بازخورد صادقانه نیاز دارند، فراهم می‌کند.کلام آخرفرهنگ سازمانی، بر نحوه رویکرد شرکت شما به کار و تجارت، برند آن و اینکه آیا به اهداف سازمانی خود می‌رسد یا خیر، تأثیر قابل توجهی دارد. با آگاهی از انواع مختلف فرهنگ سازمانی، متوجه می‌شوید که سازمان شما آرزوی داشتن کدام نوع را دارد و برای رسیدن به آن، چه چیزی را باید تغییر دهید.رهبران منابع انسانی همچنین می‌دانند که در شکل دادن به فرهنگ سازمانی، تأثیرگذار و عامل تغییر هستند. مهم‌تر از همه، می‌دانند که چه ابتکاراتی بر اساس فرهنگ فعلی یا فرهنگی که سازمانش آرزوی آن را دارند، مفیدتر است. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Mon, 08 Aug 2022 10:17:38 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D8%A7%D8%A8%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%DA%AF%D9%88%DA%AF%D9%84-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D9%85%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%AD%D8%A8%D9%87-tpxprushij4k گوگل اخیراً یک ابزار آماده سازی مبتنی بر هوش مصنوعی را راه اندازی کرده است که به جویندگان کار کمک می کند تا با روش آزمایش شده و واقعی برای بهتر شدن در مصاحبه ، تمرین کنند.Google's Interview Warmup سوالات متداول مصاحبه را که توسط کارشناسان منابع انسانی انتخاب شده اند می پرسد ، پاسخ ها را در زمان واقعی رونویسی می کند و از یادگیری ماشینی اولیه برای ارائه بازخورد استفاده می کند.جسی هینز، مدیر رشد گوگل گفت: «مصاحبه می تواند سخت باشد، به خصوص اگر به دوستان، خانواده یا مربیانی در این زمینه دسترسی نداشته باشید که می توانند به شما در تمرین و آماده شدن کمک کنند. آماده شدن برای مصاحبه همیشه کار زیادی می‌طلبد، اما امیدواریم این ابزار بتواند اعتماد به نفس بیشتری را برای متقاضیان کار ایجاد کند.»این ابزار سوالات کلی مصاحبه شغلی مانند "کمی درباره خودت بگو" و در مورد تجربه کاری گذشته می پرسد. همچنین سؤالاتی درباره نحوه واکنش متقاضی در موقعیت‌های خاص و سؤالات فنی و مهارتی مربوط به مشاغل در تجزیه و تحلیل داده‌ها، تجارت الکترونیک، مدیریت پروژه، پشتیبانی فناوری اطلاعات یا طراحی تجربه کاربر می‌پرسد.علاوه بر رونویسی مصاحبه ساختگی برای بازبینی شخصی، یادگیری ماشینی این ابزار، اصطلاحات مرتبط با شغل و عبارات بیش از حد استفاده شده را شناسایی می‌کند و برای بهبود پاسخ‌ها «نقاط صحبت» مشترک ایجاد می‌کند.هاینز گفت: «می توانید ببینید که چقدر زمان صرف صحبت در مورد زمینه هایی مانند تجربه، مهارت ها و اهداف خود می کنید. "پاسخ های شما درجه بندی یا قضاوت نمی شوند، و می توانید هر چند بار که بخواهید به سوالات پاسخ دهید. این فضای خصوصی شما برای تمرین، آماده سازی و راحتی است."مصاحبه Warmup در حال حاضر فقط در ایالات متحده موجود و رایگان است. صوت و رونوشت های جلسات مصاحبه ذخیره نمی شوند، اگرچه کاربران می توانند به صورت دستی متن ها را کپی یا دانلود کنند.کریس راسل، مدیر عامل RecTech Media، یک شرکت تحقیقاتی و مشاوره فناوری استخدام ، گفت: "این قطعا مفید است. هر چیزی که به شما در تمرین مصاحبه کمک کند ایده خوبی است. توانایی تمرین حتی زمانی که نمی توانید انجام دهید. پیدا کردن شخص دیگری مهم ترین گزینه است. همچنین به شما کمک می کند تا بر اساس بازخورد پاسخ های بهتری داشته باشید."کارولین کلیمن، مربی شغلی، مشاور رزومه در ResumeBuilder.com و مشاور شغلی ارشد در دانشگاه جورج میسون در فیرفکس، ویرجینیا، از پیشرفت این فناوری در مقایسه با سایر ابزارهای آماده سازی مصاحبه در بازار شگفت زده شد.کلیمن گفت که سایر محصولات معمولاً ضبط جلسه تمرین را ارائه می دهند، که سپس برای شخصی که آن را بررسی می کند و بازخورد ارائه می دهد یا برای خود ارزیابی ارسال می شود. "این ابزارها همچنین می توانند مفید باشند، اما مصاحبه Warmup پاسخ شما را تجزیه می کند، به شما امکان می دهد بدانید چه چیزی خوب است و چرا و چه چیزی می تواند بهبود یابد.."جویندگان کار می توانند در تمام ساعات شبانه روز و بدون آزار دادن شخص دیگری، هر چقدر که می خواهند، مصاحبه را تمرین کنند و تمرین در خلوت می تواند اضطراب را کاهش دهد.مزایای فن آوری آمادگی مصاحبه قانع کننده است، اما کارشناسان توصیه می کنند که در مقابل افراد دیگر نیز تمرین کنید. فقط یک انسان دیگر - حداقل در این مرحله - می‌تواند کل مهارت‌های ارائه، نشانه‌های فیزیکی و کلامی و توانایی بداهه‌گویی مصاحبه‌شونده را بر اساس تعامل ارزیابی کند. این فناوری فاقد سطحی از اتصال است که فقط یک شخص بتواند آن را فراهم کند. و در این زمان، یادگیری ماشینی سوالات بعدی را بر اساس پاسخ های متقاضی ایجاد نمی کند.هم کلیمن و هم راسل این ابزار را آغازی برای استفاده بیشتر از هوش مصنوعی در مصاحبه شغلی می دانند.کلیمن گفت: فناوری هوش مصنوعی فضایی برای رشد دارد و فاز بعدی می‌تواند چیزی محاوره‌آمیزتر باشد. اما این یک گام بالاتر از اتوماسیون ساده ای است که برای نمایش رزومه ها استفاده می شود. این فناوری زمینه بیشتری را در بازخورد خود فراهم می کند.راسل گفت که این ابزار نگاهی اجمالی به آینده استخدام کنندگان ربات است که غربالگری اولیه متقاضیان را به ویژه برای کارفرمایان با حجم بالا انجام می دهد. او گفت: روباتی با شما تماس می‌گیرد، سؤالات اساسی می‌پرسد و بازخورد ارائه می‌کند. سپس تصمیم می گیرد که شما را به قیف استخدام منتقل کند. parisa hoseinzade parisa hoseinzade Sun, 24 Jul 2022 11:50:36 +0430 https://virgool.io/@parishoseinzade/%D8%A7%D8%B1%D8%B2%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D9%88%D8%B6%D8%B9%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7-hqh3mvna9od2 شرکت شما کجای طیف تجربه کارکنان قرار می گیرد؟دسته بندی های مختلفی از خوب یا بد بودن در #تجربه_کارکنان یا #تجربه_همکاری وجود دارد. در اینجا به 9طیف که بر اساس سه دسته محیط تجربه کارکنان یعنی: #فرهنگ، #فناوری و #فضای_فیزیکی اشاره کرده ایم.شرکت های بی تجربه در هر سه زمینه ضعیف هستند. تجربه کارمندان برای شرکت هایی که در شیوه های قدیمی و سلسله مراتبی گیر کرده اند، مورد توجه قرار نمی گیرد.سپس سه نوع شرکت وجود دارد که فقط در یکی از زمینه‌های تجربه کارمندان برتری دارند.شرکت های نوظهور فناوری، در فناوری خوب هستند اما در فرهنگ و فضای فیزیکی ضعیف هستند. کارمندان ممکن است جدیدترین دستگاه ها و نرم افزارها را داشته باشند، اما فرهنگ و محیطی برای پشتیبانی از استفاده از آنها ندارند.شرکت‌هایی که از نظر فیزیکی در حال ظهور هستند در فضای فیزیکی خوب هستند اما در فرهنگ و فناوری ضعیف هستند. این شرکت ها دفاتر پر زرق و برق و مزایای زیادی دارند، اما کارمندان درگیر نیستند و ابزار مناسبی ندارند.شرکت های نوظهور فرهنگی در فرهنگ خوب هستند اما در فضای فیزیکی یا فناوری نه. آنها به ماموریت یا ارزش های خود پایبند هستند، اما کارکنان به دلیل کمبود ابزار، آموزش و انعطاف پذیری عقب مانده اند.سطح بعدی، شرکت هایی هستند که در دو زمینه خوب هستند.شرکت های فعالی که در فضای فیزیکی و فناوری خوب هستند اما در فرهنگ ضعیف هستند. کارمندان ابزار و فضای لازم برای کار را دارند، اما ساختار و محیط آن جالب نیست.شرکت های توانمند در فرهنگ و فناوری خوب هستند اما در فضای فیزیکی ضعیف هستند. اگر فضای اداری ضعیف نبود شرایط کارمندان عالی بود.شرکت های متعهد در فرهنگ و فضای فیزیکی خوب هستند اما در فناوری ضعیف هستند. این کارمندان می خواهند بهترین عملکرد را داشته باشند اما فناوری لازم را ندارند.سطح نهایی، شرکت هایی هستند که بر هر سه حوزه تجربه کارمندان تمرکز دارند.شرکت‌های پیش‌تجربه‌ای در فرهنگ، فناوری و فضای فیزیکی خوب هستند. آنها رویکردی جامع به تجربه کارکنان دارند.شرکت های تجربی، در فرهنگ، فناوری و فضای فیزیکی شگفت انگیز عمل می کنند و تعداد کمی از شرکت‌ها به این نقطه رسیده‌اند.شرکت شما در کدام سطح از تجربه کارکنان قرار دارد؟ parisa hoseinzade parisa hoseinzade Sun, 24 Jul 2022 11:45:12 +0430