https://virgool.io/feed/@payanamini پس از چند سال تجربه کاری به عنوان کارشناس ومشاور در شهرک علمی و تحقیقاتی و دانشگاه صنعتی اصفهان چندی است به صورت کامل درگیر کسب و کار شخصی خود و علاقه مندی هایم هستم:ایده و ایده یابی, اختراع،کارآفرینی fa 2026-04-15 06:42:20 https://files.virgool.io/upload/users/69722/avatar/rXU9At.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@payanamini https://virgool.io/@payanamini/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D9%86%D8%A7%D8%AE%D9%88%D8%B4%D8%A7%DB%8C%D9%86%D8%AF-%D9%87%D9%85%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-zsjodullsqyi این مقاله ترجمه وفادارنه ای است از سایت HBV در مورد همکاری با افراد مختلف چگونه با کسی که دوستش ندارید همکاری می کنید؟این افراد ممکن است سمی یا بداخلاق نباشند، شما فقط سبک های متفاوتی دارید . همه چیز با تأمل در مورد علت تنش شروع می شود. به خود یادآوری کنید: با همه کنار نمی آیید، اما هر تعاملی ارزش بالقوه ای هم دارد. صادقانه نگاه کنید که چه چیزی باعث تنش بین شما و همکارتان می شود و چه نقشی در ایجاد آن دارید. سعی کنید دیدگاه همکار خود را درک کنید. تعداد کمی از مردم صبح از رختخواب بیرون می آیند تا زندگی شما را تلخ کنند. زمانی را برای فکر کردن در مورد دیدگاه طرف مقابل اختصاص دهید، به خصوص اگر آن شخص برای موفقیت شما ضروری است. به جای تلاش برای ارتباط از طریق اطرافیان فرد، مستقیماً با او ارتباط بگیرید و سعی کنید تفاوت خود را در سبک بین فردی درک کنید. ممکن است متوجه شوید که اگر روش‌های خود را تطبیق دهید، سبک‌های شما می‌تواند مکمل باشد. در آخر، کمک بخواهید. این نشان می دهد که برای هوش و تجربه آنها ارزش قائل هستیدبرای چگونگی همکاری و مدیریت افراد سمی و پر دردسر این مقاله را بخوانید.دوستی سگ و گربه امکان پذیراست و گاهی اوقات جالبچند ماه پیش، یک مشتری سابق - اجازه دهید او را کیمیا صدا کنیم - برای مشورت بیشتر با من تماس گرفت. من او را در انتقال به شغل جدید حمایت کرده بودم و او چند ماه قبل به یک شرکت خدمات مالی معتبر جهانی پیوسته بود. با توجه به اینکه او عمدا و با فکر این روند را طی کرده بود، انتظار داشتم که گفتگوی ما در موردموفقیت های اولیه او باشد. درعوض،کیمیا اعتراف کرد که یک مشکل ساده اما جدی دارد: او با مدیر هم رده ی خود به خوبی کنار نمی‌آمد، او را میترا می نامیم. آن دو از همان ابتدا در مسیری اشتباه پا گذاشته بودند و با گذشت زمان اوضاع بهتر نشده بود. کیمیا به من گفت که بدبختانه مشخص بود که ناتوانی او در کنار آمدن با میترا مانع موفقیت او می شود و احتمالاً کار او را در شرکت از مسیر موفقیت خارج می کند. در حالی که من و کیمیا در حال بررسی موقعیت بودیم، او به من گفت که میترا به عنوان مدیری بسیار با استعداد، ماهر و مورد علاقه شناخته می شود و او انسانی سمی یا سخت نیست. اما کیمیا اعتراف کرد که واقعاً میترا را دوست ندارد. آنها سبک های مختلفی داشتند و میترا او را عصبانی وناراحت می کرد.من و کیمیا طی گفتگوهایی، روی این موقعیت کار کردیم. او نقش افرادی را که در چند هفته اول حضورش در این شغل موثر بودند، دوباره بررسی کرد، که به وضوح نشان داد همکاری و مشارکت میترا برای دستیابی به نتایج تجاری مورد نظر کیمیا ضروری است. در ارزیابی صادقانه‌تر رابطه، کیمیا متوجه شد که در تعامل با میترا شکست خورده است. او کاری نکرده بود که همکار جدیدش احساس کند نظرات و دیدگاه‌هایش ارزشمند است، میترا او و تیمش را از ارتباطات دور می‌کرد و کم و بیش تلاش می‌کرد از او دوری کند.کیمیا چندین استراتژی مفید برای کار بهتر با میترا ایجاد کرد. اینها ایده ها و بینش هایی هستند که تقریباً هر کسی می تواند از آنها استفاده کند وقتی مجبور است با کسی کار کند که دوستش ندارد البته هیچ کدام از این روش ها آسان و راحت نیستند.در مورد علت تنش و نحوه واکنش خود به آن فکر کنید. اولین قدم هم پذیرش و هم تأمل است. به خود یادآوری کنید: شما با همه کنار نمی آیید، اما در هر تعامل با دیگران ارزش بالقوه ای وجود دارد. شما می توانید و باید از تقریباً هر کسی که ملاقات می کنید یاد بگیرید و مسئولیت تحقق آن بر عهده شماست حتی اگر رابطه آسانی نباشد. صادقانه نگاه کنید که چه چیزی باعث تنش می شود و چه نقشی در ایجاد آن دارید. ممکن است واکنش شما به موقعیت در هسته اصلی مشکل باشد(و شما نمی توانید چیزی غیر از واکنش خود را کنترل کنید).کیمیا باید تشخیص می داد که «دوست نداشتن» میترا ممکن است واقعاً مربوط به خود او باشد.برای درک دیدگاه طرف مقابل سخت تر کار کنید. تعداد کمی از مردم صبح از رختخواب بیرون می آیند تا زندگی شما را تلخ کنند. زمانی را برای فکر کردن عمدی در مورد دیدگاه طرف مقابل اختصاص دهید، به خصوص اگر آن شخص برای موفقیت شما ضروری است. از خود بپرسید: چرا این شخص اینگونه رفتار می کند؟ چه چیزی می تواند انگیزه آنها باشد؟ آنها مرا چگونه می بینند؟ چه چیزی ممکن است از من بخواهند و چه نیازی داشته باشند؟ کیمیا شروع به تفکر متفاوت در مورد میترا کرد زیرا متوجه شد که همکارش اهداف و انگیزه هایی به اندازه خود او دارد و اهداف آنها ذاتاً در تضاد نیستند.به جای منتقد یا رقیب بودن، حلال مشکل شوید. برای همکاری بهتر، مهم است که از موضع رقابتی به موضع مشارکتی تغییر دهید. یک تاکتیک این است که که خود شخص را با مشکل و ابهام روبرو کنید. به جای تلاش برای کار از طریق یا اطراف فرد دیگر، مستقیماً با او درگیر شوید. کیمیا ، میترا را برای ناهار دعوت کرد و با او باز گفت: «من احساس نمی‌کنم که تا آنجا که می‌توانیم با هم کار می‌کنیم. شما چی فکر میکنید؟ آیا ایده ای دارید که چگونه می توانیم با هم بهتر کار کنیم؟" اگر از مردم بخواهید کارت‌های خود را به شما نشان دهند و در این فرآیند آسیب‌پذیری نشان دهند، اغلب تعدادی از کارت‌های خود را آشکار می‌کنند.سوالات بیشتری بپرسیددر موقعیت‌های پرتنش، بسیاری از ما سعی می‌کنیم کار خود را با" هرچی من می گم" پیش ببریم، در این حالت ممکن است بیش از حد لزوم قاطع شویم، که معمولاً وضعیت را بدتر می‌کند. درعوض، سعی کنید سوالاتی بپرسید - سوالاتی که به طور ایده آل باز هستند و برای ایجاد مکالمه و گفتگوی بیشتر طراحی شده اند. دستور کار خود را کنار بگذارید، سؤالات خوبی بپرسید و صبورانه و واقعی به پاسخ های طرف مقابل گوش دهید. آگاهی خود را از سبک بین فردی افزایش دهید به راحتی می توان درگیری ها را به "شیمی" و یا ارتباط احساسی ضعیف با دیگران ارتباط داد، اما همه افراد، سبک های متفاوتی دارند و اغلب آگاهی از این تفاوت ها می تواند کمک کننده باشد. در طول ناهار، میترا و کیمیا متوجه شدند که هر دو مایرز-بریگز را در اوایل کار خود تکمیل کرده‌اند، بنابراین پروفایل‌های خود را به اشتراک گذاشتند. کیمیا هم یک درونگرا واضح است و هم یک نوع حسگر بسیار قوی: او ترجیح می دهد زمان داشته باشد تا به تنهایی و بی سر و صدا روی مسائل کار کند و از پایگاه وسیعی از داده ها نتیجه بگیرد. از سوی دیگر، میترا برون‌گرا و از لحاظ شهودی قوی است، راحت واکنش نشان می‌دهد، روی تصویر بزرگ تمرکز می‌کند و مشکلات را با صحبت کردن با دیگران حل می‌کند. با توجه به این تفاوت ها در سبک و ترجیحات، کیمیا و میترا مجبور بودند تعامل با یکدیگر را ناراحت کننده ببینند. اما به محض اینکه تفاوت‌هایشان را شناسایی کردند، متوجه شدند که سبک‌های آن‌ها می‌توانند کاملاً مکمل هم باشند، اگر رویکردهایشان را تطبیق دهند و منطبق کنند.کمک بخواهید. درخواست کمک می‌تواند رابطه های دشوار را دوباره راه‌اندازی کند، زیرا نشان می‌دهد که برای هوش و تجربه طرف مقابل ارزش قائل هستید. یک روز حین ناهار، کیمیا آنقدر اعتماد به نفس پیدا کرد که به میترا گفت: «تو بیشتر از من اینجا بودی. احساس می‌کنم دارم شروع به کشف چیزها کرده‌ام، اما از کمک شما خوشحال می‌شوم.» سپس او سؤالاتی از این قبیل پرسید: «کمتر یا بیشتر چه کاری باید انجام دهم؟ آیا چیزی را فراموش کرده ام یا هنوز با ید با افراد بیشتری ارتباط برقرار کنم؟ وقتی برای اولین بار اینجا کار می‌کردید، دوست داشتید چه نکته ای را از اول می دانستید؟» رابطه کیمیاو میترا به طور قابل توجهی بهبود یافت در آخرین تماسم با کیمیا، او به من گفت که او و میترا اغلب به صورت حضوری و از طریق پیامک و پیام رسان ها با هم ارتباط برقرار می‌کنند و مرتباً در جلسات تیم یکدیگر شرکت می‌کنند. آنها هر سه ماه یک بار تمام تیم های خود را گرد هم می آورند تا پیشرفت را ارزیابی کنند و به دنبال فرصت هایی برای یادگیری و بهبود فرآیندهای خود باشند. در حالی که میترا و کیمیا لزوماً دوست نیستند و زمان زیادی را خارج از دفتر با هم نمی گذرانند، آنها همکاران بسیار بهتری هستند و بیش از آنچه در ابتدا گمان می کردند یکدیگر را دوست دارند. موفقیت کیمیا در تغییر رابطه اش با میترا تا تا حدی به این دلیل بود که او "تا تنور گرم بود" دست به کار شد. پویایی منفی او با میترا هنوز کاملا شکل نگرفته بود، بنابراین کیمیا توانست خودآگاهی خود را افزایش دهد، سبک خود را تطبیق دهد و به او نزدیک شود. امکان همکاری موثر با افرادی که دوست ندارید وجود دارد، اما شما باید ابتکار عمل را بر عهده بگیرید. پایان امینی پایان امینی Sun, 29 Jan 2023 14:45:21 +0330 https://virgool.io/@payanamini/%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%A7%D8%B9-%D9%82%D8%B1%D8%A7%D8%B1%D8%AF%D8%A7%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D9%82%D8%A7%D9%84-%D9%81%D9%86%D8%A7%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%87%D8%A7-fyoo5l9br1mf قراردادهای افشای محرمانه (CDA) اگر در حال بررسی مجوز انتقال فناوری هستید که هنوز ثبت نشده ، بهتر است قرارداد محرمانه (CDA) یا قرارداد عدم افشا منعقد شود. قرداد محرمانگی، CDA به شما امکان می‌دهد نسخه هایی از ادعاهای ارسال شده تقاضانامه اختراع و یا از آن مهمتر دیگر دانش محرمانه مربوط به محققان را ، دریافت کنید.در ازای دسترسی به ادعاها و سایر اطلاعات محرمانه محققان، توافق نامه عدم افشا یا محرمانگی بیان می‌کند که طرفین موافقت می‌کنند که اطلاعاتی را که در حوزه عمومی نیست، محرمانه نگه داشته و علاوه بر آن از اطلاعات محرمانه بدون دریافت مجوز استفاده نکنند. در انعقاد قرارداد عدم افشا، اصولا هزینه و مبلغی رد و بدل نمی شود. اختراعات ثبت شده محرمانه نیستند. دانشگاه می تواند این اطلاعات را به درخواست متقاضی و بدون عقد قرارداد محرمانگی، ارائه دهد. اصولا دانشگاه ها باید نیاز حامیان صنعت را برای محافظت از محرمانه بودن اطلاعات شان تشخیص داده و در این زمینه اقداماتی انجام دهد. هنگامی که یک شرکت بیرونی و حامی مادی پژوهش، اطلاعات اختصاصی را در اختیار محقق قرار می دهد، این اطلاعات باید محرمانه تلقی شود. ممکن است به شرکت های بیرونی، 30 روز فرصت داده شود تا مقالات و مطالب پیشنهادی را بررسی کنند و در صورت نیاز برای حفاظت و ثبت مالکیت فکری این مدت تا 90 روز تمدید می شود.قرار داد انتقال فناوری قرارداد انتقال فناوری به شما این امکان را می دهد که از حقوق دانشگاه تحت مالکیت معنوی برای یک فناوری استفاده کنید تا آن فناوری را برای تجاری سازی توسعه دهید. قراردادهای مجوز معمولاً شامل موارد زیر است:هزینه مجوز(License Fee): این هزینه پس از امضای قرارداد مجوز پرداخت می شود. مقدار کارمزد بستگی به ارزش بازار فناوری و سایر ملاحظات مانند بلوغ فناوری دارد. هزینه های ثبت اختراعPatent Expensesاین هزینه ها منعکس کننده هزینه هایی است که برای ثبت و محافظت از پتنت فناوری متحمل می شود. اگر به دنبال ثبت برون مرزی اختراعات برای فناوری مورد نظر باشید، ممکن است هزینه ها برای انجام این موضوع بیشتر باشد.دوره توسعه: زمانی را که فناوری نیاز به توسعه تا حد مطلوب دارد دوره توسعه نامیده می شود، د ر نتیجه در قراردادهای انتقال فناوری دانشگاهی، اغلب دوره توسعه را پیش بینی می کنند. این بدان معنی است که قبل از نهایی شدن قرارداد مجوز، دارنده مجوز باید یک برنامه مختصر و چکیده در مورد توسعه فناوری ارائه دهد. پس از آن، گزارش توسعه دوسالانه نیز مورد نیاز است. این گزارش‌ها به مستندسازی این نکته کمک می‌کنند که توسعه فعال فناوری در حال انجام است، که الزامی برای صدور مجوز تحقیقات با بودجه دولتی است. در پروژه هایی با جدول زمانی طولانی توسعه، مانند داروها، نقاط عطف و یا بزنگاه های پیشرفت، ممکن است همراه با پرداخت های نقطه عطف مناسب مشخص و تعیین شود. این موارد به کاهش هزینه‌های مجوز اولیه در پروژه‌های پرخطر کمک می‌کند، زیرا این پرداخت‌های نقطه عطف تنها در صورتی انجام می‌شوند که توسعه با موفقیت ادامه یابد.حق امتیاز: هزینه ها و ومبالغ حق امتیاز، زمانی پرداخت می شود که روش ها یا محصولاتی که از فناوری استفاده می کنند فروخته می شوند. این مبالغ بسته به شرایط، ممکن است بر اساس درصدی از فروش سالانه یا کارمزد به ازای هر واحد محاسبه شود. حداقل حق امتیاز: در پایان دوره توسعه، در صورت انتقال فناوری، دانشگاه ها هر سال حداقل حق امتیازی را انتظار دارد. این مقدار،در مقایسه با حق امتیاز مورد انتظار، نسبتاً پایین تعیین می شود. حق امتیازهای به دست آمده در واقع حداقلی بوده و برای تشویق ادامه بازاریابی فعال فناوری طراحی شده اند.حداقل حق امتیاز پرداختی (MRP) که به عنوان حداقل حق امتیاز تضمین شده سالانه نیز شناخته می شود، پرداختی است که به طور دوره ای توسط دارنده مجوز به مجوز دهنده بدون توجه به موفقیت فروش محصول ( اغلب به صورت سالانه) انجام می شود.توافق نامه های اختیاری این نوع توافق نامه به شرکت ها و گیرنده های فناوری از دانشگاه ها این حق را می دهد که فناوری مورد نظر را برای مدتی بررسی کند تا از کاربردی بودن و ارزش آن مطمئن شود. در طول دوره مشخص شده در توافق نامه اختیار، صاحب فناوری موافقت می کند که در دسترس بودن اطلاعات و مجوز را برای شرکتی که این فناوری را بررسی می کند، باز نگه دارد. در اکثر موارد برای این دسترسی هزینه ای دریافت می شود. قراردادهای انتقال مواد این نوع از قراردادها اجازه می دهد تا مواد بیولوژیکی و نمونه های مشابه متعلق به یک دانشگاه یا دانشکده به محققان سایر دانشگاه ها یا شرکت ها منتقل شود. به بیان دیگر، قراردادهای انتقال مواد (MTAs) اسناد قراردادی هستند که برای دستیابی به مواد بیولوژیکی و تحقیقاتی مختلف توسط صنایع غیرانتفاعی، دولتی و خصوصی استفاده می‌شوند. مواد ممکن است شامل رده های سلولی، پلاسمیدها، نوکلئوتیدها، پروتئین ها، حیوانات تراریخته، گونه های گیاهی، باکتری ها، مواد دارویی و سایر مواد شیمیایی یا حتی پایگاه داده ها باشد.قراردادهای داخلی یا بین موسسه ای قراردادهای ویژه ای که بین یک موسسه تحقیقاتی و سایر دانشگاه ها، آزمایشگاه های ملی، بنیادهای غیرانتفاعی و صنعت منعقد می شوند قراردادهای بین موسسه ای هستند. این توافقنامه ها، جزئیاتی را در مورد این که کدام مؤسسه در بازاریابی یک فناوری، رهبر و مدیر است، چگونه درآمدها باید بین مؤسسات تقسیم شود و چگونه هزینه های ثبت اختراع بین مؤسسات نسبت داده می شود، روشن می سازند. پایان امینی پایان امینی Tue, 10 Jan 2023 13:53:10 +0330 https://virgool.io/@payanamini/%D8%A7%D8%B3%D9%86%D9%88%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%B1%D9%88-wssdlo3gk2zi ایران خودرو ، غرق شده در انحصار اسنوا، ایران خودروی آیندهدر میانه های دهه هفتاد، ایران خودرو که بازی را به سایپا با محصول جدید و جمع و جورش (یعنی همان پراید ) باخته بود، شروع به جذب نیروهای دانشگاهی کرد تا بازار را به رقیب خودش واگذار نکند. هدف طراحی و ساخت و ارائه محصولاتی جدید بود. از فارغ التحصیلان رشته مهندسی مکانیک آن سالها ؛ بسیاری جذب ایران خودرو شدند، ایران خودرو قصد داشت خودروهای جدید طراحی کند و اولین نسخه های نرم افزارهای به روز مهندسی را نیز چه به صورت مجوز دار یاقفل شکسته وارد نموده بود. به نظر می رسید ایران خودرو می خواست واقعا بخش تحقیق و توسعه راه اندازی کند و محصولات جدید بومی به بازار بدهد.ایران خودرو هم اکنون هم بیش از خودروسازان مطرح دنیا، افراد با مدارک بالای دانشگاهی در حوزه های مهندسی دارد و دارای دومین کارخانه خودروسازی در دنیا از لحاظ وسعت است. اما چرا بعد از بیست و پنج سال، محصولات ایران خودرو (و البته سایپا) بیشتر به تابوت های رونده شبیه هستند تا خودروهایی با کیفیت و امنیت بالا؟ چرا هنوز وقتی بیوک 57 را با آخرین محصول ایران خودرو مقایسه می کنیم؛ هنوز دلمان با آن ماشین قدیمی چهل سال پیش است؟ایراد از نیروهای متخصص است؟ بعید می دانم، چون بسیاری از هم دوره های نویسنده، پس از ایران خودرو، هم اکنون در کارخانه ها و شرکت های آمریکایی، کانادایی و سوئدی در مقام مهندسین و مدیران ارشد مشغول به کار شده اند. ایراد اصلی، در جاهای دیگر است که بعضی ها را بدون ترتیب اهمیت این جا می شمارم: 1-متاسفانه بقیه بخش های ایران خودرو، مانند بخش نیروهای انسانی، بازاریابی، حقوقی وحسابداری شرکت ایران خودرو مانند بخش فنی مهندسی رشد نکرد و به روز نشد، در نتیجه بخش اداری مالی ناکارآمد و غیر شفاف مانع از پیشرفت کل مجموعه شد.2-انحصار ایجاد شده باعث شد که ایران خودرو با رقیب اصلی وارد یک جناح از بازی شوند. آنها بازار بزرگ ایران را به صورت انحصاری در دست داشتند؛ در نتیجه ارتقای کیفیت خودروها و رضایت مشتری در درجه آخر بود و عدم تعادل بین تولید و تقاضا؛ خودرو را از یک کالای مصرفی به یک کانال سرمایه ای تبدیل کرد.3-در ایران خودرو اصلا چیزی به نام بخش تحقیق و توسعه فعالیتی نداشت. این را از تعداد ثبت اختراعات این شرکت بزرگ در این بیست سال می توان فهمید: چیزی نزدیک به صفر.4- عدم شهامت کافی برای تجاری سازی و عملی ساختن ایده های نو. متخصصین جدا شده از ایران خودرو می گفتند هیچ نظام نوآوری در این شرکت وجود نداشت و تمام ایده های تازه و عالی، در پشت درهای بسته مدیریتی یا مالی به بن بست می رسیدند.موارد دیگری هم می توان برشمردکه در مقالات متعددی به این موضوعات پرداخته شده است.حالا شما در نوشته بالا "ایران خودرو" را بر دارید و به جای آن اسنوا بگذارید.شرکت اسنوا تولید کننده لوازم خانگی نیز در جایگاه ایران خودروی بیست و پنج سال پیش قرار دارد. به ظاهر واحد های تحقیق و توسعه راه اندازی نموده است و مهندسین زیادی را نیز جذب کرده، اما؛ اسنوا، این مجموعه کند و غرق شده در بوروکراسی اداری، در پس انحصار ایجاد شده ، توان و تمایلی برای کارهای پر ریسک و هزینه بر جدید ندارد. انحصار ایجاد شده، برای این مجموعه جای تمام سعی و تلاش برای نوآوری و ارتقای محصول را گرفته است.اگر به صفحه اصلی اسنوا مراجعه کنید، به جای تکیه بر روی نیروی متخصص و دارایی های نامشهود وسعت کارخانه ذکر شده است. صفحه افتخارات این مجموعه خالی است(ششم اردیبهشت هزار و چهارصد و یک). شاید اسنوا بزرگترین کارخانه تولید لوازم خانگی در دنیا از لحاظ وسعت باشد، اما این برای من و شمای مصرف کننده مگر اهمیت دارد؟بسیاری از دانشگاه های ایران، وسعتی بیشتر از اکسفورد و کمبریج دارند، اما آیا برون داد این دو دانشگاه با تمام دانشگاه های ایران قابل مقایسه است؟حاصل کار شبانه روزی چند ساله این مجموعه با بیش از پنج هزار نیرو و هزار نیروی فنی با تحصیلات کارشناسی به بالا ؛ دو سه اختراع داخلی است که ذاتا اختراعات باطلی هستند جالب این که مخترع این اختراعات هم مدیر مجموعه اسنواست.پس این تعداد مهندس و نیروی فنی مجموعه چه کار می کنند؟آیا خلاق نیستند؟ بعید می دانم. با آشنایی که از این مجموعه به دست آورده ام، اسنوا مجموعه ای از نیروها ی جوان و خلا و با سواد را در حوزه های فنی و مهندسی جذب کرده است اما سیستم اداری و مالی کند، محتاط و غیر شفاف این مجموعه سدی محکم برای هر گونه تغییر و نوآوری است. درست ماننند ایران خودرو، هر گونه ایده جدید، در بخش اداری و مالی مسخ شده و ترسوی مجموعه اسنوا می پوسد و فنا می شود. درست مانند ایران خودرو؛ نیروی های خلاق اسنوا، که ایده هایشان هرگز به ثمر نمی نشیند پس از چند سال عطای کار را به لقایش می بخشند و راهی آغوش باز رقبای خارجی خواهند شد.در نتیجه به شما پیشنهاد می کنم، اگر در دو سه سال آینده، قصد خرید لوازم خانگی دارید؛به جای محصولات اسنوا که به دلیل انحصار ایجاد شده، از لحاظ فنی کپک زده هستند(مانند محصولات ایران خودرو)، هر طور شده از برندهای بوش، ال جی و سامسونگ و سایر شرکت های خارجی خرید کنید( حتی اگر شده دست دوم)، مطمئن باشید محصول ده سال قبل این شرکت ها، از محصول ده سال بعد اسنوا بهتر خواهند بود. پایان امینی پایان امینی Tue, 26 Apr 2022 11:51:06 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%81%DB%8C-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%A2%DB%8C%D8%A7-%D9%82%D8%B1%D9%86-%D8%A2%D9%85%D8%B1%DB%8C%DA%A9%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%B3%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-liztnf8cansf جوزف نای دانشمند و پژوهشگر سیاسی که اصطلاح قدرت نرم به نام او مشهورشده و کتاب مهمی نیز با همین عنوان دارد، در کتاب کوچک و مفید "آیا قرن آمریکا به پایان رسیده است؟" به این پرسش مهم جواب می دهد.نسخه بررسی شده، مربوط به انتشارات دنیای اقتصاد است که کتاب های خوبی در زمینه اقتصاد و مدیریت منتشر می کند( بی سر و صدا و جار و جنجال).او در این کتاب با سیر مختصر تاریخی دلیل سقوط ابرقدرت هایی مانند بریتانیا و هلند و ... را بر شمرده و به وضعیت آمریکا در قرن حاضر می پردازد و دلیل برتری امریکا را بر سایر کشورها از منظر اقتصادی و فرهنگی و سیاسی بررسی می کند و با توجه به شاخص های مهمی مانند اقتصاد و فرهنگ آینده جهان را پیش بینی می کند. شخصا کمتر کتابی را خوانده ام که در هر پاراگراف آن اطلاعات جالب و مهم و دست اولی ارائه شده باشد و این کتاب مختصر در کمتر از صد و سی صفحه به این پرسش بزرگ( به ویژه برای ایرانی ها)، شسته رفته و منطقی جواب می دهد.ترجمه کتاب خوب است و فقط در دو سه صفحه اشتباهات چاپی به چشم می خورد.کتابی جالب ، مختصر و مفیداین کتاب شش فصل( بعضی از فصل ها در حد چهار پنج صفحه) و چند پیوست دارد:فصل اول: شکل گیری قرن آمریکایی در این فصل نای، قرن بیستم میلادی را قرن آمریکا( به درستی) نامگذاری می کند و رویدادهای مهم تاریخی این قرن مانند دو جنگ جهانی و تاثیرشان را بر افول قدرت های سنتی مانند بریتانیا و فرانسه و ظهور آمریکا به عنوانی ابرقدرتی جوان بررسی می کند.فصل دوم : افول آمریکاییدر این فصل چرخه حیات کشور تعریف می شود و در مورد نظریات جالب والرشتاین و هانتینگتون در مورد افول تمدن ها بحث می شود.آیا افول معنی مشخصی دارد؟فصل سوم:رقیبان و افول نسبیافول تمدن ها گاهی به ظهور دیگر قدرت ها صورت می پذیرد.در این بخش نقاط قوت و ضعف اروپا، ژاپن، روسیه، هند، برزیل به عنوان قدرت های نوظهور بررسی می شود، پارامترهایی که بررسی می شوند جالب است و از جمعیت تا شاخص های اقتصادی و تعداد ثبت اختراعات را در بر می گیرند. این که از دید متفکر بزرگی مانند نای، مالکیت فکری و تعداد اختراعات از پارامترهای مهم برتری و توفق کشورهاست نکته جالبی برای نویسنده یادداشت است که خود بارها به ضرورت مالکیت فکری پرداخته است.راستی اگر خواستید مالکیت فکری خود را در داخل و خارج ثبت کنید به شرکت مدیریت دانش ارجمند سری بزنید.www.carestan.comفصل چهارم:ظهور چیندر این فصل نسبتا مفصل، نای به بررسی چین، رقیب مهم و نوظهور قدرت های اقتصادی امروز می پردازد و آنرا از دید اقتصادی و نظامی نیز بررسی می کند.جوزف نای در این فصل به مبحث قدرت نرم می پردازد.فصل پنجم:افول کامل:آیا آمریکا مثل روم است؟در این فصل فرهنگ و جامعه، اقتصاد و نهادهای سیاسی امریکا بررسی می شود. آیا آمریکا مانند روم از درون فرو می پاشد؟ جوابش را در این فصل خواهید خواند.فصل ششم:جابه جایی قدرت و پیچیدگی جهانی در این فصل پیش بینی نای در مورد جهان در سال 2030 را خواهید خواند و از اشاعه قدرت به دلیل گسترش اطلاعات و تاثیر همگانی شدن فناوری آگاه می شوید. کتاب با پیوست های نتیجه گیری،منابع بیشتر،ستایش صاحبنظران، نمایه تمام می شود. پایان امینی پایان امینی Tue, 19 Apr 2022 13:53:06 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D8%AF%D8%B1%D8%AF%D8%B3%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%88-%D9%85%D8%AD%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%AE%D9%88%D8%B1%D8%AF-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-aaenly6qwiur دردسرآفرین انرژی و زمان و اعتماد را در همکاران از بین می برددر محل کار افراد دردسرآفرین دارید؟ با شریکتان نمی توانید همکاری کنید؟ رئیستان برای شما دردسر ایجاد می کند؟ این مقاله-نوشته آماندا ریپلی در مورد نحوه برخورد با افراد دردسرآفرین است که از مجله کسب و کار هاروارد ترجمه شده است.خلاصه اختلاف نظر در تیم و بین همکاران چیز بدی نیست. اما باید نگران و مراقب درگیری های ناسالمی بود که چیزهای با ارزش مانند زمان، اعتماد و انرژی را از بین می برد. اغلب این نوع درگیری ها و اختلافات وقتی ایجاد می شود که در تیم شما یک "دردسرآفرین" وجود داشته باشد - کسی که برای اهداف خود درگیری را دامن می زند. نویسنده اقدامات متعددی را برای شناسایی این افراد و کاهش تأثیر منفی آنها پیش نهاد می کند، از جمله مقاومت در برابر میل به مقابله به مثل، گذراندن وقت بیشتر با آنها ، هدایت مجدد انرژی این افراد و در صورت امکان و تشویق همه افراد سازمان به حل اختلاف نظر و نجابت آشکار در برابر آنها با ایجاد شیوه های تعارض خوب.تعارض در محل کار، شکل های مختلفی دارد. درگیری خوب، از نوع سالم آن، ما را به عنوان فرد یا گروه به سمت بهتر شدن سوق می دهد. اکثر سازمانها به تعارض خوب نیاز دارند. اما گاهی اوقات، این تعارضات و درگیری ها می تواند بدخیم و ناسالم شود. این درگیرها و تعارضات وقت، اعتماد و انرژی گرانبهای تیم را ربوده و شرکا را در برابر یکدیگر قرارداده و واقعیت را تحریف می کند. این همان چیزی است که به عنوان "درگیری شدید" شناخته می شود، نوعی که به خودی خود جان می گیرد و در نهایت تقریباً همه را در وضعیت بدتری قرار می دهد.چه چیزی باعث درگیری شدید می شود؟ من با بررسی افرادی که در انواع و اقسام مصائب شخصی و حرفه ای در گیر بودند، چهار سال را صرف بررسی این پرسش کردم. یکی از الگوهای رایج در هر نمونه ای که دیده ام، حضور دردسرآفرینان است. اینها افرادی هستند که درگیری ها و اختلافات را برای اهداف خود شعله ور می کنند. گاهی اوقات این کار را برای سود شخصی انجام می دهند، اما بیشتر اوقات برای جلب توجه یا کسب قدرت. آنها در هر سازمانی وجود ندارند، اما طبق تحقیقات من، به نظر می رسد که آنها در محیط های کاری خاص مانند بیمارستان ها، دانشگاه ها و سازمان های سیاسی یا حمایتی بیشتر به چشم می خورند.کسی را در نظر بگیرید، که با او همکارید و ایمیل های تهاجمی ارسال می کند که کلمات ایمیل بزرگ و بلد شده است و برای تعداد زیادی از همکاران قدیمی نیز کپی و بازارسال شده باشد،یا کسی که از طریق شبکه های داخلی یا حتی رسانه های اجتماعی شایعات و اخبار بد را در مورد شرکت و مدیران آن منتشر می کنند. معمولاً آنها این کار را نه تنها یک یا دو بار، بلکه بارها و بارها انجام می دهند. یک پاسخ آشکار این است که از دردسرآفرینان در دفتر کار (یا در شبکه های اجتماعی) فاصله بگیرید. با افرادی که از زبان همه یا هیچ استفاده می کنند یا از هر گرفتاری و چالش جدید لذت می برند، فاصله ایمن را حفظ کنید.اما اگر نتوانید از یک دردسرآفرین فاصله بگیرید چه کار باید کرد؟ مثلا اگر مجبور باشید با این شخص کار کنید چون با او در یک تیم هستید، یا اگر او را مدیریت می کنید یا او رئیس شما است. در این موارد، نادیده گرفتن فرد کارساز نیست. آنها راهی برای جذب دیگران به اهداف و نیات خود دارند. آنها غالباً داستانهای بسیار متقاعد کننده و احساسی در مورد اینکه چگونه توسط یک همکار مورد ظلم قرار گرفته اند، بیان می کنند و همکاران خوب را متقاعد می کنند که شروع به شک در مورد هم و تضعیف یکدیگر کنند و به زودی، مشکل در کل شرکت تکثیر می شود و رشد می کند. فراخواندن یک دردسرآفرین به همان اندازه غیر عاقلانه است. بیل ادی ، وکیل و میانجی که در برخورد با افراد دارای نزاع بالا تخصص دارد ، می گوید:" با فراخواندن چنین فرد اوضاع بدتر خواهد شد.این کار در فرد انگیزه تغییر را ایجاد نکرده بلکه درگیری را تشدید می کند." اخراج یا فاصله گرفتن از مسیر کارمند می تواند به شما کمک کند - یا حتی اوضاع را بدتر کند.چند سال پیش مدیری باتجربه در یک شرکت کوچک فناوری برای اولین بار با یک فرد دردسرآفرین برخورد کرد. مشکلات در جلسه ای معمولی شروع شد، زمانی که کارمند شروع به کنجکاوی علت ارتقاء دیگران کرد. این پرسش ها برای رفع ابهامات نبود بلکه بازخواست و محاکمه بود. مدیر گفت من کاملا از کوره در رفتم و هیچ رویکرد مشخص و معقولی نداشتم اوضاع سیاه و سفید مطلق بود. در ابتدا، مدیر تصور می کرد که کارمند در حال گذراندن دوران سختی در زندگی شخصی است و اوضاع بهتر خواهد شد. اما بعدها کارمند شروع به مطالعه برنامه زمانی همکاران کرد و خواست بداند چرا برخی افراد به جلسات دعوت شده اند و برخی دیگر دعوت نشده اند. سپس این فرد اطلاعات غلطی را در مورد تصمیمات شرکت به کارکنان جوان تر منتشر کرد و دیگران را حتی به شیوه های علنی برای شکایت تشویق کرد.مدیران برای پاسخگویی به سختی تلاش کردند. آنها برنامه های کاری خود را پنهان کردند. آنها سعی کردند شایعات را خنثی کنند. آنها تصمیم گرفتند که کارمند را اخراج کنند اما نگران شکایت رسمی او بودند. مدیر به من گفت: "ما انرژی و میل همکاری با افرادی که این کارها را انجام می دهند نداریم و از دست آنها کاملا خسته شده ایم."حالا باید چه کار کرد؟ افرادی که در سراسر جهان با شخصیت های دارای مناقشه بالا سروکار دارند، از جمله وکلا، درمانگران و میانجی گران پیشنهاد می کنند،برخی اقدامات سریع و غیرقابل تصور انجام دهید-برعکس غریزه و برداشت اولیه شما- و با احتیاط زیادی از آنها استفاده کنید.دردسرآفرین را به سرعت شناسایی کنید ابتدا، شناسایی دردسرآفرین را بیاموزید. به یاد داشته باشید که مردم می توانند انتقاد کنند، مخالفت کنند، به مدیریت منابع انسانی مراجعه کنند، شکایات خود را مطرح کنند، سازماندهی یک اتحادیه را رهبری کنند و بدون اینکه یک دردسرآفرین باشند. نشانه یک دردسرآفرین بیشتر مربوط به نحوه درگیری افراد در طول زمان است - این در مورد الگوی مکرر نقص عملکرد ، رفتار شدید و سرزنش دائمی است. آنها غالباً سریع متهم می شوند، مشتاق هستند که هر شکایت و نقد غیر موجه را تأیید کنند و اشتباهات جدیدی را رو کنند که هیچکس به آنها توجه نکرده است. آنها در شایعات و نظریه های توطئه کار می کنند و جهان را به صورت پاک (معمولاً بدون اشکال) در برابر شر مطلق تقسیم می کنند. هنگامی که دردسرآفرین احتمالی را شناسایی کردید، در برابر هوس رفتارهای متقابل تند برعلیه او (حتی در ذهن خود) مقاومت کنید. انجام رفتار مشابه وسوسه انگیز است، اما این همان تفکر ما در مقابل آنهاست که باعث درگیری بالا می شود. مارشال شلی، در کتاب «اژدهایان خوب تربیت شده »، در مورد مدیریت دردسرآفرینان، اینگونه می گوید: "وقتی اژدها به شما حمله می کند، تبدیل به اژدها نشوید." به خاطر داشته باشید که دردسرآفرینان ممکن است آسیب های حل نشده ای در پیشینه خود داشته باشند، از جمله سابقه و تجربه ی نادیده انگاشته شدن، سوء استفاده و خشونت. سعی کنید مهربانی و گذشت را هرچقدر هم که سخت باشد پرورش دهید. به یاد داشته باشید که همه ما قادر هستیم مانند افراد دردسرآفرین عمل کنیم.مسیرانرژی آنها را تغییر دهید راشل کلاینفیلد، در کتاب خود یک دستور وحشیانه که در مورد درگیری ها و نزاع های جهانی است، توضیح می دهد که چگونه کشورها راهی برای خروج از خشونت بومی و محلی پیدا می کنند. اغلب اولین گامی که دولت ها بر می دارند این است که با سرداران مخالف چانه بزنند و در ازای صلح موقت، به دردسرآفرینان قدرت سیاسی بدهند. هدف این "معاملات کثیف" خرید زمان است - در همان حال، اصلاح طلبان فساد و سایر مشکلات سیستمیک را کاهش می دهند. این برای شرکت ها شبیه قمار است، اما نادیده گرفتن دردسرآفرینان می تواند خطرناک تر باشد. در شرکت ها، این رویکرد، ممکن است به معنای هدایت انرژی یک دردسرآفرین به سمت چیزی مولد باشد که هر دو طرف به آن اهمیت می دهند. به آنها فرصت انتخاب بدهید، نه دستور. به گفته ادی، که یک میانجی است که با شخصیت های دارای تعارض بالا کار می کند، برای این اشخاص اغلب مربیگری حرفه ای گزینه خوبی است. او توصیه می کند: "بر آینده تمرکز کنید." مگان هانتر ده ها دوره آموزشی ، مشارکت مربیگری و میانجیگری با شرکت های دارای نزاع بالا انجام داده است. در یکی از موارد بحرانی مربوط به کسب و کار بزرگ خانوادگی در آستانه ورشکستگی، از اعضای خانواده خواست تا با هم برای ایجاد بیانیه ماموریت کار کنند، کاری که آنها قبلاً هرگز انجام نداده بودند. این تأثیر حتی برای او شگفت انگیز بود. هانتر می گوید: "این برای اولین بار بود که آنها در یک اتاق بودند بدون آنکه به هم ناسزا بگویند و یا کسی را از اتاق به بیرون پرت کنند" "آنها به بیانیه ماموریت خود بسیار مفتخر بودند." او می گوید این روش همیشه کار نمی کند، اما تغییر مسیر ارزش امتحان کردن را دارد. "آنها را وادار به تصمیم گیری - با هم - ،به جای فریاد زدن_ به هم _کنید."نرده های محافظ بسازید بهترین دفاع، ایجاد فرهنگ درگیری خوب و سازنده است - جایی که پرسش ها مطرح می شود، اختلاف صادقانه تشویق می شود و همه رفتار نجیبانه حداقلی را مراعات می کنند. اما درگیری خوب به طور طبیعی اتفاق نمی افتد. این امر به آیین ها و حدودی نیاز دارد، راه هایی برای کاهش دادن تنش، نه اجتناب از آن. این به معنی ایجاد قوانین مشارکت در کنار کارکنان است که همه می توانند با آن موافقت کنند. لی بنسون در 25 سال فعالیت خود به عنوان مدیر عامل Able Aerospace در آریزونا دریافته که او و همکارانش می توانند از هر سه فرد دردسرآفرین، دو نفر را با القای روش ساده و متداول برای عملکرد و رفتار قابل قبول اصلاح کنند. او به من می گوید: "وقتی همه قوانین کار را می دانند، نمی توان از شر آنها خلاص شد." "آنها می خواهند بخشی از جامعه باشند، بنابراین معمولاً تغییر می کنند." در اینجا نمونه هایی از شیوه های تعارض خوب وجود دارد که من در سازمان های مختلف پیاده سازی کرده ام: 1- اگر مشکلی دارید، ابتدا به سراغ شخصی بروید که با او مشکل دارید(مگر اینکه مشکل شمادر مورد رفتارهای غیرقانونی، سوء استفاده یا خطرناک باشد). این کار را به صورت حضوری یا تلفنی انجام دهید و هرگز از طریق هیچ نوع ارتباط کتبی انجام ندهید. 2- یک راه حل پیشنهادی ارائه دهید. 3-در صورت عدم توافق، پرسش های زیادی را با کنجکاوی واقعی بپرسید. 4- آنچه را که می شنوید دوباره بازگو کنید و بررسی کنید که آیا درست فهمیده اید، حتی اگر همچنان با آن مخالفت باشید. 5- استفاده از شبکه های اداری و سایر ابزارهایی را که می توانند درگیری ناسالم ایجاد کنند، متوقف کنید. (یا اگر این امر برای جریان کاری شما سخت است، در مورد نحوه استفاده صحیح از این ابزارها به توافق برسید).6- یک میانجی معتمد پیدا کنید که بتواند در صورت نیاز مکالمات و مشاجرات جدی را تسهیل کند. 7- پاداش دهید و رفتارهای متعارض خوب را به صورت عمومی نشان دهید. هنگام ورود کارکنان جدید، داستانهای واقعی در این باره بگویید - به ویژه داستان هایی درباره کارکنان تازه وارد که بدون سرزنش از سرپرستان، انتقادات سختی را انجام داده اند. 8- مشکلات را هدف بگیرید نه اشخاص را. 9- درگیر شایعات پشت سر یا حملات ناشناس نشوید. 10- حداقل هر سه جلسه مثبت را برای هر یک از موارد منفی ترتیب دهید. این کار را در صورت امکان به صورت حضوری انجام دهید. هدف نهایی،بدون تعارض بودن نیست؛ همان گونه که قبلا توضیح داده شد برای شرکت های فناورانه، درگیر خوب نافع است. شخص دردرسرآفرین سرانجام به دلخواه خود، کار و شغل خود را ترک کرد. لی بنسون در این مورد می گوید: "با دید گذشته نگر دردسرآفزینی بسیار سخت است و با خود می گوییم ای کاش زودتر با آنها برخورد می کردیم. شرکت ما در حال حاضر به طور فعال در حال ایجاد آیین های درگیری بهتر است. ما هنوز باید درگیری سالم داشته باشیم. این گونه است که ما بهتر می شویم. " پایان امینی پایان امینی Sun, 10 Oct 2021 14:08:16 +0330 https://virgool.io/@payanamini/%D8%AF%D9%87-%D8%B4%D8%B1%D8%B7-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AB%D8%A8%D8%AA-%D9%88-%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D9%82%D9%88%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%DA%A9%D9%86-%D8%A7%D9%BE%D9%84%DB%8C%DA%A9%DB%8C%D8%B4%D9%86-%D9%87%D8%A7-ocmln44xo6i6 این نوشته ترجمه وفادارنه ای است از یک مقاله در مجله WIPO MAGAZINE که نکات جالبی را در مورد قوانین ثبت علامت تجاری و تقویت برند می گوید: گوشی های هوشمند، تعامل بین مصرف کنندگان و برندها را متحول کرده اند.در حال حاضر آیکون های اپلیکیشن، نقش مهمی برای تشخیص سریع آنها بین تعداد زیادی از برنامه های مشابه ایفا می کنند. آنها علائم و نشان های تجاری جدید هستند و نیاز به رفتار و مدیریتی مشابه با نشان های تجاری دارند. دستورالعمل های ده گانه زیر به شرکت های نوپا تا شرکت های چند ملیتی کمک می کند تا طراحی و محافظت از اپلیکیشن ها را بهینه کنند که خود پیش شرطی برای داشتن برند قوی است.1-یک علامت متمایز انتخاب کنید علائم تجاری معتبر برای انجام وظیفه خود به عنوان شناسه تجاری باید نسبت به موارد مشابه متمایز باشند. بنابراین گرافیک های بسیار ساده یا انتزاعی به عنوان یک علامت تجاری نامناسب هستند و ممکن است به دلیل ویژگی های سادگی، تزئینی یا کاربردی آنها توسط دفاتر ثبت علائم تجاری رد شود.یادتان باشد. هر نام و نشان تجاری باید دارای صفت متمایز کننده از دیگر نام و نشان ها و علائم باشد.آیکن هایی با خصوصیات متمایز کننده ضعیف2- نشان تجاری نباید خدمات را توصیف کند:اصیل باشید نمادی که از عناصری تشکیل شده است که فعالیتهای شرکت را توصیف می کند یا از نظر بصری عمومی است یا نمی تواند خود را از رقبای هم رده متمایز کند. بنابراین استفاده از آن به عنوان یک علامت تجاری نیز نامناسب و یا حداقل ضعیف است و دفاع از آن نیز در مراحل ثبت و داوری و دعاوی دشوار خواهد بود.سعی کنید از علائم و نمادهای توصیفی استفاده نکنیداین شرط تا حدی غیرقابل درک و عجیب است، زیرا بسیاری از بازاریابان عناصر توصیفی را به عنوان نقاط ورود منطقی برای راهنمایی مصرف کنندگان در نظر می گیرند. جدا از موضوع تمایز، دلیل منطقی برای عدم ثبت چنین عناصری به عنوان علائم تجاری این است که ثبت چنین علائم توصیفی یک انحصار غیرموجه به یک بازیگر واحد می دهد. این بدان معنا نیست که نمادهای توصیفی نمی توانند به عنوان علائم تجاری عمل کنند ، همانطور که شکل بالا گواه این واقعیت است که اکثر مردم نماد WhatsApp را تشخیص می دهند. اما این به دلیل استفاده گسترده و توجه گسترده جهانی این علامت است، اقبالی که تنها تعداد کمی از شرکت ها از آن برخوردار می شوند. پس چرا باید از ابتدا یک نقص و یا نقطه ضعف ایجاد کرد؟ قوی ترین علائم تجاری لوگوهای اصیلی هستند که ارتباطی با خدمات ارائه شده ندارند.نمادهای غیر توصیفی اپلیکیشن شما را متمایز می کند3-از رنگهای متمایز استفاده کنید رنگها شناسه های قدرتمندی هستند و می توانند به میزان قابل توجهی در قدرت علائم تجاری کمک کنند. از رقبا جدا شوید و یک یا چند رنگ اصلی را به عنوان بخشی از علامت انتخاب کنید. رنگهای مشخصی برای دسته های ویژه ای از کسب و کارها به شناسه رایج تبدیل شده اند، برای مثال رنگ سبز برای اپلیکیشن های مخابراتی و ارتباطی و زرد برای برنامه های تاکسی ها و حمل و نقل به کار می روند. بعضی از رنگ ها در سرویس های خاص تقریبا جا افتاده اند اما یادتان باشد که عدم پیروی از دیگران در طراحی، باعث تمایز بیشتر نشان تجاری شما می شود و در نتیجه قدرت علامت تجاری و برند را تضمین می کند.4-در دام " حروف اولیه" نیفتید فضای محدود محدودیت خاص برای طراحی آیکون ایجاد می کند: نام های تجاری اغلب بیش از حد طولانی هستند. یک راه حل رایج این است که از اولین حرف نام تجاری در یک فونت یا سبک خاص استفاده شود. اگرچه این ممکن است راه حلی قابل درک برای برندهای معروف باشد ، اما از نظر حفاظت قانونی این روش، استراتژی خوبی نیست. نام تجاری ثبت شده از حروف اصلی آن محافظت نمی کند. دفاتر علائم تجاری در بسیاری از کشورها از ثبت تک حرف برای نشان تجاری خودداری می کنند. حتی اگر "علامت اولیه" شما پذیرفته شود ، نمی توانید از استفاده از همان تک حرف برای سایر برنامه ها و اپلیکیشن ها جلوگیری کنید. در واقع ، به احتمال زیاد در میان میلیون ها برنامه موجود ، بسیاری از آنها حروف اول خود را از قبل تاریخ گذاری کرده اند!آیکن های خاص با حرف اول ، به سختی قابل ثبت هستندبرندهایی با نام های کوتاه یا سرنمون های چند حرفی می توانند به عنوان لوگو انتخاب شوند. یک فونت یا نوشتار متمایز به قدرت علامت تجاری اضافه می کند.آیکن های با سرنمون و سبک نوشتاری خاص5-از لوگوی موجود شرکت خود استفاده کنید (در صورت مناسب بودن) اخیرا، بسیاری از شرکت ها برند تجاری الکترونیکی مستقل خود را توسعه داده اند تا حرکت خود را در حوزه و فضای"دیجیتال" تقویت کنند. بدیهی است ، این رویکرد برای انسجام برند شرکت ایده آل نیست و ممکن است در حال حاضر با توجه به استراتژی های همه کاره ، که به دنبال ادغام آنلاین و آفلاین تجربه یکسان مشتری هستند، منسوخ شده باشد. چرا لوگوی قدیمی شرکت را غبار روبی نکنید و آن را به عنوان نماد اپلیکیشن در نظر نگیرید؟ این به شما این امکان را می دهد که از بدنامی انباشته سود ببرید ، حقوق موجود را در سطح جهانی تقویت کنید و از تشکیل پرونده های تجاری جدید جلوگیری کنید.استفاده از لوگوهای موجود و ثبت شده در آیکن های اپلیکیشن6-مراقب حقوق و ثبت های پیشین باشید قبل از اینکه لوگوی جدیدی را به عنوان علامت تجاری انتخاب کنید، بسیار مهم است که از عدم وجود حقوق پیشین اطمینان حاصل کنید، زیرا ممکن است مانعی برای ثبت و استفاده نشان شما باشد. با جستجوی امکان پذیری ثبت علامت، هر گونه حق و اولویت ثبت شخص ثالث مشخص می شود. وجود حق پیشین ممکن است شما را با دعاوی حقوقی و هزینه های متعاقب آن روبرو کند. اما سایر مسائل احتمالی IP را نیز بررسی کنید: علائم رسمی و دولتی اغلب منع ثبت دارند (به عنوان مثال پرچم کشورها، نشان صلیب سرخ و موارد مشابه قابل ثبت نیستند). نمادهای رایجی که قبلا توسط شخصی دیگران طراحی شده بود که ممکن است هنوز مشتمل بر حقوقی خاص باشند. پیچیده شد؟ اینگونه به قضیه نگاه کنید: اگر می خواهید انحصارداشته باشید، باید اولین نفر باشید. این اصل مهم مالکیت فکری است.7-از حقوق طرح خود برخوردار باشیددر ادامه نکته قبلی ، همچنین باید مطمئن شوید که شما مالک حقوق لوگوی خود هستید. در بسیاری از موارد ،نشان های شرکت توسط پیمانکار، کارمند یا حتی یک دوست طراحی می شود: همه باید به طور رسمی حق چاپ و کپی رایت مربوطه را منتقل کنند تا از دعاوی آینده جلوگیری شود و به عنوان نکته ای برای سرمایه گذاران ریسک پذیر و سایر سرمایه گذاران: مطمئن شوید که بنیانگذار برنامه یا اپلیکیشن، حقوق خلاقانه خود را به شرکت منتقل کرده است.8- طرح خود را ثبت کنید به طرز شگفت انگیزی تعداد کمی از صاحبین اپلیکیشن نمادهای خود را ثبت کرده اند. این امر به دلیل عدم اطلاع، مشاوره اشتباه یا این فرض غلط است که نام شرکت کافی است ویا فقط ثبت نام و نشان تجاری، منحصر به فرد بودن و محافظت را تضمین می کند. مطمئناً ثبت نام و نشان تجاری هزینه دارد و به خصوص استارتاپ ها اغلب بودجه محدودی دارند. اما در اقتصاد دیجیتال، حقوق مالکیت معنوی (IP) مانند علائم تجاری، اغلب دارایی های اصلی شرکت را نمایندگی می کنند. حفاظت از آنها ارزش سرمایه گذاری را دارد.شرکت مدیریت دانش ارجمند(www.arjip.com) تا کنون بیش از 150 علامت تجاری ثبت کرده است.می توانید مشاوره، جستجو و ثبت لوگوی خود را با این شرکت در میان بگذارید.9-به طرح پایبند باشید اگر علائم تجاری همان گونه که ثبت شده اند استفاده شوند، معتبر می مانند. در نتیجه، تغییر طراحی آیکن اپلیکیشن ثبت شده شما ممکن است منجر به از دست دادن حقوق شود. بنابراین توصیه می شود به همان شیوه ای که شرکتها به لوگوهای برند خود وفادار هستند ، به نماد و آیکن برنامه خود پایبند باشید. (اکنون متوجه شده اید که چرا آنها به ندرت تغییر می کنند!). اگر می خواهید هر از گاهی رنگ ها را به اختیار تغییر دهید، علامت آیکن را سیاه و سفید ثبت کنید، زیرا در بیشتر حوزه های قضایی سیاه وسفید ثبت کردن، به طور خودکار همه رنگها را پوشش می دهد. (توجه: این امر باعث می شود رنگ های متمایز برنامه غیرفعال شوند ، به نقطه 3 مراجعه کنید). اگر نشان اپلیکیشن خود را تغییر دادید ، برای اطمینان از حفاظت ار آن،ثبت نام علامت تجاری جدید را فراموش نکنید.تغییرات آیکن اوبر در طول زمان10-تغییرات تکنولوژیکی را پیش بینی کنید منطقی به نظر می رسد که نشان اپلیکیشن به شکل معمول برای پلتفرمهای فعلی ثبت شود: مربعی با گوشه های گرد. اما فراموش نکنید که این شکل صرفاً نتیجه نمودار گرافیکی است که توسط iOS ، Android و سایر سیستم عامل ها اعمال شده است. اگر روزی تغییر کنند چطور؟ این امر می تواند به طور بالقوه استفاده از نماد شما را تغییر دهد ، در نتیجه بر اعتبار علامت شما تأثیر می گذارد (به نکته قبلی مراجعه کنید). در مواردی که انواع دیگر اینترفیس ها رایج می شوند ، می توان تأثیرات مشابهی را تصور کرد. برای اطمینان از اینکه علامت نماد شما با تغییرات زمان ثابت است، عاقلانه است که آن را به شیوه ای خنثی از فناوری، به عنوان مثال، به شکل استاندارد (مربع) و بدون ادعای استفاده از عنوان "برنامه تلفن هوشمند" در توضیحات ، ثبت کنید.دست آخر، نگاهی اجمالی به آینده ای نزدیک: آیکن های متحرک یا پویای اپلیکیشن ها ممکن است زودتر از آنچه انتظار دارید در دسترس قرار گیرند و این باعث می شود استراتژی IP مناسب حتی بیشتر اهمیت پیدا کنند.شرکت مدیریت دانش ارجمند تا کنون برای شرکت های زیادی علامت تجاری را ثبت کرده است که در زمینه اپلیکیشن ها لگوی پیدو (سوخت رسان سیار شهری) معروفترین آن هاست.اگر در مورد ثبت علامت و برند خود پرسشی دارید ؛ با شرکت مدیریت دانش ارجمند در میان بگذارید. پایان امینی پایان امینی Mon, 16 Aug 2021 21:31:01 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%DA%86%D8%A7%D8%A8%DA%A9-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D9%86%D8%B1%D9%85-%D8%A7%D9%81%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%DB%8C%DA%A9-wqwn28zrxsyv مدیریت چابک در توسعه نرم افزار و لزوم توجه به کارایی و مشتری مداریاین نوشته ترجمه وفادارنه ای است از یک مقاله در مورد مدیریت چابک در توسعه نرم افزار اگر به دنبال راه جدیدی برای مدیریت پروژه های خود هستید، این مطلب برای شما مناسب است. در این مقاله، ما به چگونگی مدیریت پروژه چابک، مزایای آن و مقایسه آن با مدیریت پروژه سنتی می پردازیم. اولین چیزی که باید در مورد مدیریت پروژه چابک بدانیم این است که هیچ فرایند دقیق یا مسیر سرراستی، برای تکمیل یک پروژه وجود ندارد. این بدان معناست که تیم ها می توانند سریعتر با تغییرات در طول فرآیند سازگار شوند. همچنین مدیریت چابک به تیم ها اجازه می دهد تا همزمان روی چندین پروژه کار کنند. اگر می خواهید در این مورد و دیگر مزایای مدیریت پروژه چابک بیشتر بدانید - ادامه مطلب را بخوانید!مدیریت چابک چیست؟ مدیریت چابک اصطلاحی است که به رویکرد مقابله با پروژه هایی اطلاق می شود که در آن شما کنترل کمی روی محتوا و محیط دارید. هدف از مدیریت پروژه چابک این نیست که تولیدتان تا حد ممکن سریع و ارزان باشد، بلکه هدف آن است که چیزی ارزشمند که مورد نیاز مردم و مشتری است، ایجاد کند. این بدان معناست که این روش بسیار بازتر از روشهای سنتی مدیریت پروژه است، زیرا هنگام شروع پروژه های جدید موارد ناشناخته زیادی وجود دارد.ایده اصلی در پشت مدیریت پروژه چابک این است که با فعالیت کم و بهینه، نمونه های اولیه را برای قسمت های مختلف برنامه خود ایجاد کنید. هنگام شروع یک برنامه جدید، موارد ناشناخته زیادی وجود دارد که قبلاً با آنها روبرو نشده اید، هر پروژه منحصر به فرد است و مجموعه ای از ریسک ها و ارتباطات خاص خود را دارد.اولین قدم در این فرایند، شناسایی کارهایی است که باید انجام شود و ایجاد یک لیست از اهداف آرمانی است. اهداف آرمانی، لیست خواسته های شما از همه کارهایی است که می خواهید در صورت داشتن منابع، زمان و پول بی پایان انجام دهید. گام بعدی این است که آن لیست بزرگ را به قطعات کوچکتر تقسیم کنید و مشخص کنید که در حال حاضر چه چیزی مهم است یا چه چیزی پیش نیاز کارهای دیگر است. وقتی اولویت ها مشخص شد ، می توانیم تخمین بزنیم که هر کار چقدر طول می کشد.در مدیریت پروژه های چابک، نرم افزارهای عملی و کارا، همیشه مقدم بر طراحی گران قیمت هستند ، زیرا ایجاد چیزی ارزشمند نیازی به گرافیک فانتزی ندارد،اگر نرم افزاری کارها را به نحو احسن انجام دهد، همه (من جمله مشتریان) برنده خواهند شد.تاریخچه مختصر مفهوم چابکسازیمدیریت پروژه چابک یا بهتر بگوییم روش چابک، از سال 2001 وجود داشته باشد. این مفهوم به دلیل نیاز به بازگرداندن تمرکز بر آنچه واقعاً برای موفقیت اهمیت دارد - ارائه نرم افزارهای ارزشمند در اسرع وقت و کارآمدترین شکل ممکن- به وجود آمد . مخترعان این مفهوم جف ساترلند و جیم های سمیث بودند که از اصول تولید ناب الهام گرفته و می خواستند این امر را در توسعه نرم افزار به کار گیرند. آنها چهار اصل اساسی چابک را مطرح کردند که عبارتند از:1-افراد و تعاملات بر فرایندها و ابزارها مقدمند،2- ارجحیت نرم افزار کارا و عملی نسبت به مستند سازی دقیق و مبسوط، 3- اولویت همکاری با مشتریان نسبت به مذاکره و چانه زنی در مورد قرارداد،4-پاسخ گویی سریع نسبت به تغییرات به جای برنامه ریزی در مورد آینده نامعلوم، آیا می دانید منظور از این چهار اصل واقعا چیست؟به طور خلاصه، این چهار اصل به ما می گویند که ابتدا باید روی افراد تمرکز کنیم، به جای ورود به فرایند بزرگ طراحی ظاهر،نرم افزارهای کارا و عملی را در اسرع وقت تحویل دهیم، (در حالی که هر لحظه آماده تغییر هستیم چون هر لحظه ممکن است اشتباهی صورت گیرد) و دست آخر این که بیشتر با مشتریان همکاری کنیم. بنابراین مدیریت پروژه چابک اساساً روشی برای برخورد با ناشناخته ها و مدیریت پروژه ها در محیطی بسیار ناپایدار است.ادامه مطلب در مورد مدیریت چابک در توسعه نرم افزار را در نوشته بعدی بخوانید. پایان امینی پایان امینی Sun, 08 Aug 2021 12:53:47 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D8%AA%D9%85%D8%A8%D8%B1-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AB%D8%A8%D8%AA-%D8%A2%D8%AB%D8%A7%D8%B1-%D9%81%DA%A9%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D9%88-%D8%A7%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AA-wipo-proof-kzifbdnniu3i آیا ایده را می توان ثبت کرد؟ من یک موسیقی جدید ساخته ام؟ دخترم یک نقاشی جالب کشیده است چگونه آنرا ثبت کند؟ طرح معماری هم قابل ثبت است؟ کد برنامه نویسی را چگونه می توان ثبت کرد؟ همه این پرسش ها جواب های مختلفی دارند،اما بسیاری از موارد فرد خلاق می خواهد مدرکی داشته باشد که او اولین کسی است که ایده را طرح کرده است.WIPO PROOF جوابی برای این دغدغه است.پرسش های بیشتر را با شرکت مدیریت دانش ارجمند در میان بگذارید.این شرکت علاوه بر ثبت دارایی فکری شما ، می تواند کار شما را در وایپو به صورت اثر انگشت دیجیتالی ثبت کند.این نوشته ترجمه وفادارانه ای است از مقاله ای در WIPO MAGAZINE و به دغدغه های افراد در مورد ثبت ایده و نرم افزار و سایر موارد خاص دارایی های فکری پاسخ می دهد.در عرصه ورزش، اولین فردی که از خط پایان عبور می کند از پیروزی لذت می برد. همین امر در مورد مالکیت معنوی (IP) هم صادق است، که بر اساس اصل "اولین در زمان ، اولویت در حق" استوار است. در حالی که این اصل ساده به نظر می رسد، بسیاری از افراد خلاقی که مدعی حقوق IP خود هستند، بعدها در روند حقوقی تلاش کرده اند تا رقبا و دادگاه را قانع کنند که آنها اولین کسانی بودند که به آن "خط پایان "مهم رسیدند. برای رفع این نقیصه در مستندات و مدارک، یک ابزار دیجیتالی جدید هیجان انگیز از سازمان جهانی مالکیت معنوی (WIPO) به نام WIPO PROOF عرضه شده است که به پدیدآورندگان اجازه می دهد آثار خود را در تاریخ و زمانی مشخص ثبت کنند.اثر انگشت دیجیتالی وسبله ای برای اثبات اولویت زمانیچرا تاریخ ایجاد اهمیت دارد؟ حفاظت از IP به طور فزاینده ای به عنوان یک دارایی اساسی در جعبه ابزار افراد مبتکر محسوب می شود چه آنها افرادی خلاق مانند طراحان ، هنرمندان ، دانشمندان ، مخترعان و کارآفرینان باشند و چه شرکتهای نوپا و SME ها و چه آنهایی که از طریق توسعه آثار و طرحهای اصیل، اختراعات و برندها ارزش ایجاد می کنند . اگر شما اولین کسی هستید که کد برنامه و نرم افزاری را نوشته اید، آهنگ جدیدی تصنیف کرده اید، یک کیف دستی منحصر به فرد طراحی کرد یا یک کیف دیجیتالی جدید اختراع کردید ، می توانید از IP یا حقوق مالکیت فکری در ایجاد خود در برابر اقدامات غیر مجاز کپی یا سوء استفاده دفاع کنید. جای تعجب نیست که شرکت های بزرگ Big Tech و شرکت های تجاری بین المللی بر اهمیت اولین بودن برای حفاظت از دارایی های مهم خود تمرکز کرده اند. این ابزار که به WIPO PROOF معروف است، از فناوری مهر و موم دیجیتالی تاریخ و زمان digital date-and-time-stamping استفاده می کند ، که به سازندگان اجازه می دهد یک "اثر انگشت" منحصر به فرد برای پرونده خود تهیه کنند که تاریخ مهم و اساسی ایجاد اثر را ثبت می کند.در همه اشکال و صور مالکیت فکری IP ، اثبات این که شما " دارای اولویت زمانی " هستید پیش شرط اجرای حقوق مالکیت فکری است، اما اغلب این نکته نادیده گرفته می شود. در هیچ کجا ارزش این شواهد به اندازه حق تالیف برجسته نیست. حق تالیف یا کپی رایت، به طور خودکار و بدون هیچ فرایند رسمی ایجاد می شود: برای مثال ، به عنوان نویسنده یک اثر ادبی یا پدیدآورنده هنری اصیل ، شما به طور پیش فرض اولین مالک آن اثر تالیفی هستید. با این حال ، بسیاری ازپدیدآورندگان اهمیت ثبت مستند تاریخ تعیین کننده اثر خود را درک نمی کنند و هنگامی که بعداً به دنبال اعمال حقوق IP خود هستند ، این اشتباهات و مسامحه ها می تواند منجر به نتایج ناخوشایندی شود.چگونه ثابت کنیم که "اولین نفر در زمان هستیم برای برآوردن نیازهای زمانبندی پدیدآورندگان آثار در یک چشم انداز دیجیتالی WIPO PROOF ایجاد شده است. به طور کلی، فناوری مهر و موم دیجیتالی تاریخ و زمان به پدیدآورندگان اثر اجازه می دهد تا یک "اثر انگشت" منحصر به فرد برای پرونده خود تهیه کنند که تاریخ مهم و حیاتی ایجاد اثر خود را ثبت کنند. استفاده از مهر و موم دیجیتالی تاریخ و زمان برای صاحبان IP در سالهای اخیر بسیار مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال ، چندین شرکت خصوصی، حق تالیف و دیگر گونه های ثبت دارایی فکری IP مخصوص خود را راه اندازی کرده اند تا به صاحبان IP راهکاری برای مهر و موم کردن آثار خود ارائه دهند. با این حال ، این مهر و موم یا تمبرهای دیجیتالی بسیار شبیه به همتایان سنتی خود ، از اقبال قانع کننده ای به عنوان تأیید مستقل توسط شخص ثالث معتمد و غالباً رسمی برخوردار هستند. سازمان مالکیت فکری جهانی WIPOبا جدیدترین نوآوری خود ،به عنوان یک شخص ثالث رسمی مستقل و مورد اعتماد نقش مهمی را در صحه گذاری بر تاریخ ایجاد خلق آثار فکری ایفا می کند. WIPO PROOF ، یک سرویس آنلاین سازمان مالکیت فکری است که در ماه مه 2020 معرفی شد و سازندگان و شرکت ها را قادر می سازد تا یک مهر و موم یا تمبر تاریخ و زمان از یک فایل دیجیتالی تولید کنند که با نشانه اختصاصی WIPO PROOF شناخته می شود. از آنجا که چنین گواهینامه هایی توسط WIPO صادر می شود ، دارای اعتبار اثباتی مهمی هستند. تأثیری که به اقناع چنین شواهدی در دادگاه ها و نبردهای حقوقی بسیار می افزاید. WIPO به عنوان یک سازمان بین دولتی بی طرف و مرجع اصلی در سیستم های ثبت و ثبت IP است. این امر WIPO PROOF را به مکانیزمی معتبر تبدیل می کند که توسط آن افراد خلاق و شرکت های نوآور می توانند شواهد قانع کننده ای از تاریخ ایجاد و خلق آثاز خلاقانه ایجاد کنند. علاوه بر عملکرد اصلی احراز هویت ، چندین ویژگی مهم دیگر اطمینان می دهد که WIPO PROOF همچنان در دسترس و قابل اعتماد باقی می ماند. برای شروع ، خدمات با هزینه بسیار مناسب ارائه می شود. ساختار هزینه WIPO PROOF این ابزار مهم دیجیتالی را در دسترس افراد و شرکت های نوپا قرار می دهد که به نوبه خود به دموکراتیزه کردن IP کمک می کند. علاوه بر این ، WIPO PROOF پشتیبانی کامل را به 10 زبان (عربی ، چینی ، انگلیسی ، فرانسوی ، آلمانی ، ژاپنی ، کره ای ، پرتغالی ، روسی و اسپانیایی) ارائه می دهد و به مشتریان این امکان را می دهد تا مدارک مستند را به زبان دادگاه های محلی خود تهیه کنند. این سرویس همچنین دارای استانداردهای مربوط به سیاست ، امنیت و فنی مطابق با مقررات eIDAS اتحادیه اروپا و استاندارد 27001 سازمان بین المللی استاندارد (ISO 27001) است. این امر به صاحبان IP اطمینان بیشتری می دهد که اطلاعات محرمانه ای که آنها با WIPO PROOF محافظت می کنند مطابق استانداردهای جهانی محافظت شده است. در حالی که WIPO PROOF می تواند برای تأیید ایجاد یک فایل در یک زمان خاص مورد استفاده قرار گیرد ، باید توجه داشت که برچسب زمانی بر خلاف ثبت رسمی مالکیت فکری ، عملکردی صوری و سطحی دارد. به عبارت دیگر ، داشتن نشانه از WIPO PROOF نه به خودی خود حقوق IP را اعطا می کند و نه اثبات می کند، بلکه این حقوق معمولاً مطابق مراحل ثبت به طور جداگانه بوجود می آیند. با این وجود ، داشتن یک سند رسمی که تاریخ و زمان خلق اثر را تأیید کند، اولین قدم سریع ، ارزان و کارآمد برای تأیید رسمی و اثبات ساده این است که مبدع یا خالق اثر " دارای اولویت زمانی " بوده است. به مرور زمان ، مهر زنی دیجیتال به عنوان بهترین روش برای صاحبان IP در سراسر جهان توصیه می شود.برای حفاظت از دارایی های فکری خود با شرکت مدیریت دانش ارجمند(www.arjip.com) تماس بگیرید. پایان امینی پایان امینی Sun, 01 Aug 2021 21:41:35 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%DB%8C-zucbrbqw7phk تا به حال در شکل گیری محصولات جدید بسیاری از ایده تا بازار و بهبود محصول بوده ام. بعضی از آنها مثل پیدو، ربی، پمپ بنزین های کنارگذر دستگاه و یا فراورده ای بودند که مشتری عام با آنها سروکار داشته است ودر نتیجه مدیریت این نوع محصولات سخت تر و چالش های پیش رو متنوع بوده است.این داستان آخرین محصول جدیدی است که در توسعه آن همراه بوده ام، از پیش از ایده تا پس از بازار: چی ماسچی ماس ظرف نگهداری ماست است که هم ماست چکیده تولید می کند و هم آب ماست.ایده از مشکلی به وجود آمد که در حقیقت مشکل عیان و واضحی نبود. کسی نگران کپک زدن ماست است؟ آیا کسی می خواهند ماست چکیده در خانه درست کند؟ آیا همیشه این کار را می کنند؟ چی ماس در ابتدای راه تجاری سازی است. محصولی موفق خواهد شد؟پرسش اصلی این است:آیا این محصول موفق می شود؟بگذارید به صورت تیتروار بعضی از دلایل اصلی شکست هر محصول جدید را مرور کنیم و ببینیم چی ماس با چه چالش هایی روبروست.•تمرکز برمشتريان کنوني( برای چی ماس مشتری کنونی معنی ندارد، و مشکل اصلی شاید همین باشد) برای چی ماس باید بازارسازی کرد.نیازی خاص را برای مشتری آینده جا انداخت. •ناکافي بودن مطالعات بازاربرای این محصول بازار اصلی خانم های خانه دار و افرادی هستند که می خواهند وسایل جهیزیه خریداری کنند.قبلا تیم چی ماس محصولی مشابه را به این بخش از بازار، به صورت موفق عرضه کرده است و بازار (و راه های نفوذ به بازار)را نسبتا خوب می شناسد.•تعريف بی‌اساس از محصولشاید این مهمترین دغدغه چی ماس در تجاری سازی باشد. محصول اصولا چیزی را عرضه می کند که دغدغه خیلی از مشتریان هدف نیست و وظیفه تیم بازاریابی ؛ متوجه کردن مشتریان به این مشکل پنهان و نیاز نامعلوم است.اما خوشبختانه مصرف کنندگان چی ماس، پس از مصرف از کارایی و عملکرد آن خوشنودند.•کيفيت پايين در اجرای وظايف کليدي فرآيندهاي توسعه محصولخوشبختانه چی ماس کاری را که تعهد کرده به خوبی انجام می دهد، یعنی نمی گذارد ماست کپک بزند؛ به طرز جالبی می تواند سه نوع ماست چکیده و آب ماست تولید کند، کار کردن با آن آسان است و از لحاظ شکل ظاهری محصول و بسته بندی، خوب طراحی و ساخته شده است.•وجود تیم‌هایی با ساختار ضعيف و غیر کارآمدبا مقایسه با محصولات مشابه و صنعتگران لوازم کوچک آشپزخانه، تیم چی ماس از طراحی محصول تا دیجیتال مارکتیک نسبتا کارآمد و خوب است.-بازارهاي خردشده،چی ماس مالکیت فکری خود را در قالب اختراع در داخل و خارج کشور با کمک شرکت مدیریت دانش ارجمند( www.carestan.com) ثبت کرده است و نگرانی زیادی در مورد کپی کاری محصول و ورود رقبا به صورت قانونی به بازار ندارد علاوه بر آن چی ماس طرح صنعتی محصول خود را نیز ثبت کرده است. نام تجاری چی ماس؛ دو سیلابی و خوش آهنگ است و در ضمن ماست را هم تداعی می کند چی ماس نام تجاری خود را هم ثبت کرده است. نام تجاری چی ماس به نظر شما جالب است؟-رشد سريع محدودیت‌های قانوني و اجتماعي،خوشبختانه چی ماس در حیطه صنایع غذایی ادعای خاصی ندارد. استاندارد اجباری خاصی را هم نباید رعایت کند و در زمینه رعایت بهداشت و محیط زیست و ... اثر مثبت دارد. به نظر می رسد که محدویت قانونی و اجتماعی بر سر راه توسعه بازار چی ماس وجود نداشته باشد.-هزينه بالاي فرايند توليد محصول جدیدمثل هر محصول جدیدی در حوزه لوازم خانه وآشپزخانه مسلما هزینه نمونه سازی آن بیش از یک اپلیکیشن و نرم افزار (به صورت معمول) است.از طرفی تولید این محصول نسبت به محصولات صنعتی هزینه تولید کمتری دارد، اما بیشترین هزینه تجاری سازی محصول تبلیغات و بازاریابی آن است. این محصول باید تمام مراحل بازاریابی مشتری عام و منفرد را طی کند. محصول قبلی این گروه با این که نقاط ضعف بیشتری داشت به دلیل تبلیغات گسترده موفق بود.باید ببینیم چی ماس، می تواند با تبلیغات دیجیتالی و دهان به دهان و مویرگی موفق شود.-کمبود سرمايه و کوتاه بودن عمر محصولات موفق.گروه مدیریت چی ماس برای تولید و پخش و بازاریابی معمول به صورت تبلیغات شهری و دیجیتال مارکتینگ سرمایه لازم را دارد، اما برای تبلیغات گسترده به ویژه در رسانه های جمعی با کمبود بودجه روبروست.عمر این محصول کوتاه است؛ چی ماس،ظرف حداکثر یک سال به بیشترین نقطه فروش می رسد و تا دو یا سه سال دیگر بازار خود را حفظ خواهد کرد. محصول بعدی این گروه به نظر شما باید چه باشد؟اما چی ماس چه نکات برتری دارد؟چی ماس حاصل فکر یک مخترع ایرانی است که برای اولین بار در دنیا، ایده ظرف نگه دارنده ماست بدون کپک زدگی را مطرح کرده است که علاوه بر این خاصیت، ماست چکیده را در سه حالت و آب ماست را به صورت بهداشتی به شما تحویل می دهد.نگه داری و استفاده از چی ماس راحت است. تولید ماست چکیده چی ماس از روش سنتی ماست کیسه ای بسیار بهداشتی تر، تمیز تر و قابل کنترل تر است.چی ماس می تواند تبدیل به ظرف تحویل ماست دائمی از لبنیاتی های سنتی شود.چی ماس حتی می تواند برای شرکت های تولید کننده ماست به صورت یک ظرف جالب باشد که برای یک بار برای شرکت های تولید کننده ماست، مزیت رقابتی زیادی در این بازار پر از رقابت ایجاد کند.قیمت چی ماس زیاد نیست و خرید آن برای بسیاری از مشتریان هدف، معقول و توجیه پذیر است.طراحی ظاهر و بسته بندی محصول نسبتا مناسب است و تیم دارای تجربه کافی در تجاری سازی محصولات مشابه است.خوشحال می شوم نظر شما را در مورد این محصول و نقاط قوت و ضعف آن بدانم.چی ماس را از این جا می توانید سفارش دهید:www.chimas.ir پایان امینی پایان امینی Sun, 11 Jul 2021 10:20:47 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D9%87%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D9%88%D9%84%D8%AA-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%AA%D8%AE%D8%B5%D8%B5-%DB%8C%D8%A7-%D8%AA%D8%B9%D9%87%D8%AF-%DB%8C%D8%A7-%D8%B9%D9%86%D8%B5%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D8%A7%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D9%87-graxnbyvlunj این نوشته در ادامه دو نوشته دیگر و حول برداشت شخصی من از مدیریت است. نوشته اولی مدیریت یک قزاق بی سواد را با مدیریت آقایان دکتر روحانی و دکتر احمدی نژاد مقایسه کرده و دیگری مقایسه شرایط ریاست جمهوری در ایران و مدیران ارشد دیگر کشورها است.سوابق تحصیلی خانمی پنجاه ساله را مطالعه می کنید:فارغ التحصیل دوره متوسطه دوره کارآموزی کوتاه مدت در یک بانکیک دوره هتل داری تجربی در هتلی خانوادگیپنج سال مدیریت یک هتل کوچک اخذ مدرک کارشناسی ارشد بازرگانی در سی و هفت سالگی به صورت آموزش از راه دور و تمام!الان فکر می کنید این خانم چه شغلی داشته باشد؟خانه دار؟کارمند بانک؟ مدیر هتلی بزرگ؟در جستجوی کار؟نه اشتباه می کنید این سوابق تحصیلی خانم آنجا کارلیچک Anja Karliczek وزیر آموزش عالی و تحقیقات!صنعتی ترین کشور دنیا، آلمان استوزیر آموزش عالی آلمان کارشناسی ارشد بازرگانی داردراستی چرا این خانم به عنوان وزیر آموزش عالی و تحقیقات آلمان، تحصیلات مرتبط با شغلش ندارد؟ چرا روند تحصیلی او این قدر پر از اشکال است؟ کارشناسی ارشد در سی و هفت سالگی؟تازه آموزش از راه دور؟ اصلا او را می توان در اداره ای استخدام کرد؟پس چرا نظام آموزش عالی آلمان اینقدر عالی است؟بیایید مدارک تحصیلی یکی دیگر از اعضای کابینه دولت فدرال آلمان را ببینیم:وزیر بهداشت آلمان:Jens Spahnمتولد 1980 گذراندن دوره دو ساله بانکداری در سال 1999 و نزدیک به بیست سال بعد کارشناسی ارشد حقوق و ....همین تمام!پس چرا آلمان یکی از موفقترین کشورها هم در کنترل کرونا و هم درمان آن است.چرا تمام سیستم درمانی حرف آقای اشپان را گوش می کنند؟ شاید اشتباه ما همین جا باشد، آقای اشپان هیچ وقت از خودش حرف نمی زند. بلکه نتایج کارشناسان و خبرگان مختلف را ( نه فقط در بهداشت) بلکه در حوزه های مرتبط دیگر مانند اقتصاد و آموزش می شنود، (بدون آنکه نگران کسب و کار شخصی خودش باشد) و سالمترین( در بسیاری از مواقع)بهترین تصمیم را می گیرد.این شرایط را با تصمیمات آقای دکتر نمکی که دکترای داروسازی و استادیار دانشگاه است، مقایسه کنید.بیایید نگرش خود را نسبت به مدیریت تغییر دهیم پایان امینی پایان امینی Sat, 03 Jul 2021 23:41:18 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D8%A7%DA%AF%D8%B1-%D8%B4%D8%B1%DB%8C%DA%A9-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D8%AE%D8%AF%D8%A7-%D9%87%D9%85-%D8%B4%D8%B1%DB%8C%DA%A9-%D8%AF%D8%A7%D8%B4%D8%AA-qif6koy6qcd9 یک دست صدا ندارد، اما واقعا شما به همبنیان گذار احتیاج دارید؟ شرکت های کوچک بسیاری را دیده ام که مهمترین دلیل شکستشان اختلاف بین همبنیانگذاران بوده است.این همبنیان گذار اغلب دوست، فامیل و یا همکار و هم دانشگاهی بوده که متاسفانه سابقه و عمق آشنایی چند ساله شان، در کسب و کار جواب نداده است.این نوشته ترجمه وفادارانه ای است از مقاله مجله فوربس در مورد همبنیانگذار در استارتاپ ها و شرکت ها نوشته ی Caroline Ceniza-Levine اخیرا در کارگاهی که در زمینه جذب بهترین استعداد داشتم، کارآفرینی مشتاق، در مورد انتخاب و گزینش هم بنیانگذاران پرسش هایی مطرح کرد، مثلا آیا در ابتدای کار لازم است که همبنیان گذار را در کسب و کار وارد کنیم- در حالی که این کارآفرین می خواست در مورد چگونگی ورود هم- بنیانگذار بداند- بحث را این گونه عوض کردم که اصلا چرا می خواهید در ابتدای کار همبنیان گذار داشته باشید؟با شریک یا بی شریک؟ مسئله این استورود هم بنیانگذار در کسب وکار، به جای مدیریت انفرادی آن، مانند استخدام یک یار اضافی نیست. بنیانگذار یک مالک است، به این معنی که اگر ریسک برخی از خطرها را تقبل می کند، در عوض در برخی از پاداش ها نیز سهیم می شود. واگذاری بخشی از تجارت به شخصی دیگر، تعهد بزرگتری نسبت به استخدام است، بنابراین قبل از اینکه به سمت شراکت با همبنیان گذار بروید، عمیقا فکر کنید که چرا در کسب و کارتان همبنیان گذار می خواهید:1 - انتظار دارید که هم-بنیانگذار برای کسب و کار شما چه کاری انجام دهد؟ اگر مهارت خاصی در راه اندازی ایده خود ندارید-به عنوان مثال، ایده شما یک محصول فنی یا یک اپلیکیشن است و شما برنامه نویس نیستید - می توانید یک مشاور یا شرکت برای ساخت نمونه اولیه خود استخدام کنید. اگر می خواهید به صورت خلاقانه هم فکری کنید، گروه مشاوره ایجاد کنید یا با شرکت های متخصص بازرگانی همکاری کنید یا یک مربی استخدام کنید. اگر فکر می کنید ورود هم بنیانگذار برخی از خطرهای شروع به کار را در مقایسه با تنها کار کردن کاهش می دهد، یادتان باشد که همان شریک پاداش و کنترل شما بر تجارتتان را نیز، کاهش می دهد.شرکت مدیریت دانش ارجمند،www.arjip.com برای تجاری سازی اختراعات و ایده های نو مشاور خوبی است.2-هم بنیانگذار چه اختیاراتی خواهد داشت؟در مبحث اختیارات و کنترل کسب و کار، هر یک از بنیانگذاران که واقعاً در ایده شما نقش داشته اند، می خواهد بر بخشی از کار نظارت و کنترل داشته باشند. آیا در حالی که فروش و بازاریابی را بر عهده دارید ، از کلیه تصمیمات هم بنیانگذاز نسبت به محصول چشم پوشی خواهید کرد؟ وظایف را دقیقاً چگونه تقسیم می کنید؟ درک اینکه هم بنیانگذار چه حوزه هایی را رهبری می کند ، پیش شرط این است که مطمئن باشید دقیقا به دنبال چه مهارت ها ، تخصص و ویژگی هایی هستید.3-تصمیمات چگونه گرفته می شوند؟علاوه بر فعالیت و تلاشی که شما هر دو برای تجارت انجام می دهید، تصمیماتی نیز وجود دارد که باید در هر مرحله از کسب و کار مشترکا گرفته شود. بودجه ، قیمت گذاری و چگونگی تأمین بودجه سرمایه گذاری خود، تنها برخی از تصمیمات مالی هستند. مشتری ایده آل ، استراتژی ارتباطی و برند سازی، تنها برخی از تصمیمات بازاریابی است. جدول زمانی برای راه اندازی ،زمینه سازی برای ایجاد تغییرات و تمهیدات لازم در صورت شکست برنامه، فقط برخی از تصمیمات استراتژیک است. وقتی شما و بنیانگذار شما در هر یک از امور با هم اختلاف نظر داشته باشید، چگونه کارها پیش می رود؟ هم بنیانگذار شبیه کارمند، مشاور یا حتی شریک سرمایه گذاری نیستمشاوران یا شرکای سرمایه گذاری مشترک برای مدت زمانی مشخص و هزینه مالی مشخص در کسب و کار وارد می شوند و بعد بیرون می روند. حتی کارمندان تمام وقت استخدام شده به صورت "دائمی" نیز واقعا دائمی نیستند و می توانند همکاریشان پایان یابد. اما، یک هم-بنیانگذار، متعهد و موثر در تقسیم سود، تقسیم رشد و اشتراک چشم انداز تجاری شماخواهد بود. با ورود یک هم بنیانگذار، شما اعتماد و مسئولیت فوق العاده ای را به شخص دیگری می سپارید. من در واقع اولین کار خود را به صورت مشارکتی شروع کردم و بیش از 10 سال با موفقیت اداره شد. نمونه های مشارکت موفق و ناموفق هر دو فراوان است، بنابراین قبل از اینکه تصور کنید به یک هم بنیانگذار نیاز دارید یا نه ، بررسی کنید که آیا یک مشاور، شریک سرمایه گذاری یا کارمند بیشتر به دردتان نمی خورد؟ پایان امینی پایان امینی Tue, 22 Jun 2021 13:46:32 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%B3%D8%AA-%D8%AC%D9%85%D9%87%D9%88%D8%B1%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%DA%A9%D9%84%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D8%B4%D9%88%D8%B1-%D9%88-%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D8%A7-%D8%B3%D9%88%D8%A7%D8%AF-kaljt0r1clpj رهبری و مدیریت آیا به مدارک دانشگاهی ارتباط دارد؟در پست قبلی، در مورد مدیریت رضا خانی و مقایسه آن با مدیریت شانزده ساله آقایان دکتر احمدی نژاد و دکتر روحانی، مقایسه ای یک سویه انجام شد.این پست در ادامه همان نگرش قبلی است و در مورد این که آیا مدیر و رهبر(یک شرکت، تیم و یا یک کشور) الزاما باید از لحاظ دانش فنی و عمومی دارای مدرک بالایی باشد؟اکنون برای مدیریت کلان کشور، شورای نگهبان در دوره سیزدهم انتخابات ریاست جمهوری؛علاوه بر شرایط مشخص شده در قانون اساسی معیارهای دیگری نیز برای نامزدهای نهایی ریاست جمهوری اعلام نموده تا نامزدهای نخبه تر و بارزتری برای پست مدیریت کلان کشور احراز صلاحیت شوند. دو تا از این معیارهای تخصصی عبارتند از:داشتن حداقل مدرک کارشناسی ارشدداشتن حداقل چهل سال و حداکثر هفتاد و پنج سال سنبیایید ببینیم در میان کشورهای پیشرفته کدام یک از رهبرانشان می توانستند خود را نامزد پست ریاست جمهوری ایران کنند:کره جنوبی:ریاست جمهور مون جا سن :شصت و هشت X مدرک: کارشناسی ژاپن:نخست وزیر یوشید سوگا سن: هفتاد و دو X مدرک: کارشناسیآمریکا: ریاست جمهور جو بایدن Xسن: هفتاد و هشت X مدرک: کارشناسیفنلاند: نخست وزیر سانا مارین X سن:سی و پنج X مدرک: کارشناسیسوئد:نخست وزیر استفان لفون سن:شصت و سه Xمدرک: دیپلمکانادا:نخست وزیر جاستین ترودو سن:چهل و دو Xمدرک: کارشناسینیوزلند:نخست وزیر جاسیندا آردن X سن:سی و نه Xمدرک کارشناسیخلاصه این که: از میان رهبران کشورهای فوق هیچ کدام قابلیت کاندید شدن در ریاست جمهوری ایران را ندارند.مثل نخست وزیر فنلاند ؛ رئیس جمهور آمریکا و نخست وزیر نیوزلند که هر دو معیار جدید را ندارند. اما عملکرد نیوزلند را فقط در بحث مهار کرونا با ایران بسنجید تا متوجه تفاوت مدیریت ها شوید. مجموع آمار مرگ و میر کرونا در نیوزلند از آمار فوتی های یک روز معمولی ایران کمتر است. لیست فوق را می توان ادامه داد، در بین کشورهای پیشرفته( با همان تعریف عام) تنها آلمان و ایتالیا هستند که بالاترین عضو اجرایی آنها دارای مدرک دکترا ست و این مدرک هیچ گونه تاثیری در انتخاب آنها به عنوان مدیر کلان کشور ندارد.بیایید معیارهایمان را برای انتخاب مدیرو یا حتی داور تغییر دهیم.رهبری و مدیریت ارتباطی با تحصیلات ندارد. بله می توان آنجلا مرکل بود که دارای دکترای شیمی کوانتومی است و البته یکی از بهترین رهبران دنیا .اما آنچه خانم آنجلا مرکل را متمایز می کند پاکدستی ، تلاش و کوشش بی وقفه ، سلامت مالی و توانایی های متعدد مدیریتی اوست.آن چنان که در آخرین سخنانش گفته است: امیدوارم مردم مرا به عنوان یک مدیر تنبل به یاد نیاورند.شما کسی را به عنوان مدیر تنبل می شناسید؟ پایان امینی پایان امینی Tue, 08 Jun 2021 16:58:13 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D9%BE%D8%A7%D8%B3%D8%AE-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AA%D9%82%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D8%B4%D8%A8%DA%A9%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B9%DB%8C-%D9%88-%D8%AA%D8%A7%D8%AB%DB%8C%D8%B1-%D8%A2%D9%86-%D8%A8%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%AF-ktj24wdk2tw3 شبکه های اجتماعی!؟ به آنها از پنجره ای باز نگاه کنیم یا پرده ها را بکشیم؟این نوشته ترجمه وفادارانه ای است از مقاله ای ازسایت Harward Business Review در مورد چگونگی پاسخ به شکایات و انتقادات در شبکه های اجتماعی نوشته ی علیرضا گلمحمدی و همکاران در سال های اخیر ،مصرف کنندگان به طور فزاینده ای تجربیات منفی خود را نسبت به برندها و شرکت ها در رسانه های اجتماعی به اشتراک می گذارند. طبق مطالعه 2020 National Consumer Rage Study، در سه سال گذشته تعداد مشتریانی که ترجیح می دهند شکایات خود را از طریق فضای مجازی به جای تلفن یا مراجعه حضوری اعلام کنند، سه برابر شده است و علاوه بر آن 48٪ از مصرف کنندگان آمریکایی برای سنجش یک شرکت یا برند، به تجارب افراد دیگر که در شبکه های اجتماعی می نویسند اعتماد می کنند. این نشان دهنده یک تغییر عمده از مکانیزم های سنتی و خصوصی و محرمانه طرح شکایت مشتری به سوی یک فرایند عیان و در دسترس همه است که برای برندها و شرکت ها، هم چالش و هم فرصت ایجاد می کند. به طور خاص، در حالی که روند کلی و معقول بسیاری از شرکت ها پاسخ سریع و علنی به شکایات بوده است، این رویکرد با برخی اشکالات عمده ی بالقوه همراه است. پاسخ های عمومی می تواند نشان دهد که سازمانی به مشتریان خود اهمیت می دهد و در رفع نیازهای آنها پیش قدم است، اما این پاسخ ها می توانند توجهات را به سمت تجربیات منفی نیز جلب کنند. به طور خاص در توییتر، پاسخ به یک شکایت و انتقاد باعث می شود که پست اصلی برای کل مخاطبان برند و شرکت که احتمالا مخاطبان بیشتری از شخص شاکی باشند، قابل مشاهده باشد (در حالی که اگر برند به شکایت پاسخ ندهد، پست فقط برای پیروان مشتری، قابل مشاهده خواهد بود). حجم بالایی از شکایات مشتری می تواند صفحه اصلی شرکت را به عرصه و میدان شکایت تبدیل کند و به طور بالقوه احساس مشتری و سرمایه گذار یا سهام دار را نسبت به نام تجاری را تحت تأثیر قرار دهد. (پدیده ای که ما آن را تبلیغات شکایتcomplaint publicization می نامیم).با توجه به این نکات، بهترین راه برای رسیدگی به شکایات در شبکه های اجتماعی توسط شرکت ها چیست؟ ما تجزیه و تحلیل گسترده ای از ترافیک توییتر برای شرکتهای S&P 500 که دارای صفحات توییتر از سال 2014 و 2015 بودند (در مجموع 375 شرکت) انجام دادیم، و دریافتیم که تأثیرات منفی تبلیغات شکایت به طور مداوم از هرگونه تأثیر مثبت دیده بانی از سیگنال های بازار برای مشتریان بیشتر است. در مطالعات اولیه، تعداد توییت های شرکت، توییت های شکایت مشتری و پاسخ های شرکت را برای سه ماه اندازه گیری کردیم، و سپس این اعداد را با تغییرات در ارزش بازار شرکت و کیفیت درک شده مقایسه نمودیم (اندازه گیری نگرش مصرف کننده نسبت به برندها، بر اساس داده های نظرسنجی در مقیاس بزرگ). بر اساس این داده ها ، دو نوع استراتژی رسانه اجتماعی تعریف شد: استراتژی های باز، که در آن شرکت ها حداقل به 75٪ از شکایات پاسخ عمومی می دهند و استراتژی های بسته، که حداقل در 75٪ از موارد، شرکت ها فقط یک پاسخ می دهند و شاکی را به یک تالار گفتگوی خصوصی هدایت می کند. ما دریافتیم که هر چه یک شرکت بیشتر به شکایات پاسخ دهد، احتمال افت ارزش برند و کیفیت ادراک تجاری بیشتر می شود.علاوه بر این، متوجه شدیم که وقتی شرکت ها به شکایات عمومی در توییتر پاسخ می دهند، توییت های دیگر، آنها را محو و پنهان می کنند، که منجر به پایین آمدن نرخ تعامل برای توییت های غیر مرتبط با شکایت مورد نظر می شود.در مطالعات بعدی، فعالیت های رسانه های اجتماعی شرکت ها را در پی فراخوان محصولات بررسی کردیم. فراخوان های محصول شرکت ها، برای عیارسنجی مطالعات ما، یک معیار کنترل شده و مفید ارائه کرده است زیرا فراخوان محصولات، حجم زیادی از بازخورد منفی مشتری را ایجاد کنند و مقایسه تأثیر فوری استراتژی های مختلف رسانه های اجتماعی را آسان تر می کند. با کنترل سایر فاکتورها مانند جدی بودن فراخوان ، وضعیت مالی شرکت ها و شناسایی برند ، بررسی کردیم که آیا این استراتژی های پاسخ متفاوت با تغییرات کوتاه مدت در قیمت سهام شرکت یا تغییر در تعداد شکایات آینده ارتباط دارند؟ما دریافتیم که استراتژی بسته با نوسانات کمتری در قیمت سهام و شکایات کمتر آینده مرتبط هستند، در حالی که شرکتهایی که استراتژی باز را دنبال می کردند احتمالاً افت بیشتری در قیمت سهام را تجربه کرده و با تعداد بیشتری از شکایات مشتری در ماه بعد برخورد می کردند. واضح است که تعامل عمومی با مشتریان ناراضی همیشه حرکت درستی نیست.البته واکنش درست در این مورد، نادیده گرفتن شکایات نیست، بلکه موفق ترین شرکت ها در بررسی ما؛ به طور کلی به شکایات با پیام عمومی پاسخ می دهند و مشتری را به ادامه مکالمه در یک کانال خصوصی دعوت می کند - یعنی استراتژی پاسخ بسته ، برخلاف استراتژی باز که صفحه شرکت را با مبادلات طولانی با هر شاکی درگیر می کند. شرکت دلتا از استراتژی پاسخگویی باز استفاده می کند. نحوه تعامل شرکت دلتا با شکایات در شبکه های اجتماعی به عنوان مثال ، شرکت هواپیمایی دلتا از استراتژی پاسخگویی باز استفاده می کند و به طور مداوم به شکایات مشتری در توییتر با چندین پیام عمومی پاسخ می دهد. این برند چنان متعهد به تعامل آزادانه با مشتریان است که در واقع حساب خدمات مشتری خود (DeltaAssist) را تعطیل کرده و اکنون مستقیماً از طریق نشان توییتر اصلی خود (Delta) به شکایات خدمات مشتری پاسخ می دهند. گرچه تمرکز دلتا بر ارائه یک تجربه یکپارچه و شفاف به مشتریان تحسین برانگیز است ، اما تحلیل ما نشان می دهد که این استراتژی می تواند به طور چشمگیری تجربیات منفی مشتری را در معرض دید عموم مردم قراردهد و بنابراین تأثیر منفی زیادی بر قیمت سهام و برند دلتا داشته باشد. مک دونالد از استراتژی پاسخگویی بسته استفاده می کند. نحوه تعامل مک دونالد با شکایات و انتقادات در شبکه های اجتماعیاز طرف دیگر، مک دونالد بیشتر از استراتژی پاسخگویی بسته استفاده می کند. آنها معمولاً به هر توییت منفی که حساب آنها را برچسب گذاری می کند (McDonalds @) یا حاوی عبارت McDonald’s است پاسخ می دهند و به تبادل توییتر پایان می دهند و به شرکت اجازه می دهند در یک کانال خصوصی پاسخ دهد. در نتیجه ، شکایت در حضور آنها در توییتر بسیار کمتر مسلط است. البته، استراتژی پاسخگویی به شکایات، یکی از چند ابزرای است که بازاریابان می توانند برای برقراری تعادل بین جلب توجه مشتریان ناخشنود و گسترش و همگانی شدن شکایات، از آن استفاده کنند. به عنوان مثال، بسیاری از پلتفرم های رسانه های اجتماعی امکاناتی دارند که می تواند قابل مشاهده بودن شکایات را کاهش دهد، خواه برند و یا شرکت با آن شکایات مربوط باشند یا نه. هم در فیس بوک و هم توییتر، شرکت ها می توانند پست های مهم و اصلی را در بالای صفحه خود "سنجاق" کنند و اطمینان حاصل کنند که محتوای اصلی آنها (به جای شکایات و ارتباطات پاسخگویی) همیشه به صورت برجسته و واضح نشان داده می شود. علاوه بر این ، در پاسخ گویی به شکایات بسیار مهم است که دو نکته در نظر گرفته شود یکی زمینه خاص هر پلت فرم رسانه های اجتماعی و دیگری استراتژی خاص جذب مشتری،که بهترین هماهنگی را با زمینه تجاری ویژه برند دارد.. اما به طور کلی ، نتایج ما نشان می دهد که روش پذیرفته شده همگانی فعلی که ارائه پاسخ های به موقع ، دقیق و عمومی است می تواند پیامدهای منفی جدی داشته باشد ، به ویژه در سیستم عامل های رسانه های اجتماعی که الگوریتم های مرتب سازی محتوای آنها،میزان شکایات را در صورت پاسخ دادن برندها بیشتر می کند. مشتریان دوست دارند شکایات خود را از طریق رسانه های اجتماعی بیان کنند - اما درگیر شدن در این پلات فرم های همگانی می تواند منجر به تقویت بیش از حد این صداها شود ، سایر مشتریان ناراضی را به مداخله و مشارکت تشویق می کند و در نهایت ارزش برند را از نظر مشتریان و سرمایه گذاران کاهش می دهد. پایان امینی پایان امینی Tue, 04 May 2021 16:22:20 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D8%B4%D8%A7%D9%86%D8%B2%D8%AF%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D9%84-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-mzb5lclmaprw مدیریت رضا خانی اکنون که به انتخابات نزدیک می شویم، می خواهم بعضی از نکات مدیریتی را که طی سال ها نشست وبرخاست با مدیران خصوصی و دولتی آموخته ام بازنشر کنم، این نکات بیشتر برداشت شخصی من از مبحث مدیریت است.نخستین بخش به مدیریت یک افسر خودکامه و کم سواد در طی شانزده سال پادشاهی اش در ایران می پردازد:رضاخان میر پنج یا سردار سپه در سال 1304 به صورت رسمی پادشاه ایران شد و در سال 1320 هم از سلطنت کنار رفت. کشوری که رضا خان مدیریتش را بر عهده گرفت، کشوری بود از لحاظ نظامی و صنعتی و درمانی بسیار ضعیف که هیچ ساختار نظاممند اداری در آن وجود نداشت. کشور ایران از سومدیریت پادشاهان قاجار چندپاره شده بود و جنگ جهانی اول، قحطی، وبا و طاعون آخرین ضربات را بر این پیکر بی جان وارد می کردند.شانزده سال پادشاهی رضا خان میرپنج،این افسر کم سواد قزاق، بر کشوری چنین و در بین دو جنگ جهانی آن هم بدون درآمدهای ناشی از ملی شدن صنعت نفت؛ برابر با شانزده سال دوره ریاست جمهوری آقایان دکتر محمود احمدی نژاد و دکتر حسن روحانی است.در این نوشته به صورت فهرست وار اقدامات رضاخان را در این مدت شانزده ساله می آورم با ذکر این دو نکته، که نخست انجام این کارها بدون پشتیبانی کابینه های کارآمد و همکاری مجلس های وقت و مشاوران خردمند غیر ممکن بود و دوم این که فهرست، مسلما این همه اقدامات رضاخان در این مدت نبوده است، رضا خان جدا از اقدامات گسترش صنعتی و زیرساختی کشور با سرکوب نیر وهای مخالف،در تگنا قراردادن روحانیون، کشف حجاب اجباری و محدودیت در اجرای مراسم مذهبی و موارد دیگر، شانزده سال به صورت خودکامه در کشور ایران حکمرانی کرد، خودتان فهرست فعالیت های عمرانی و اقتصادی رضاخان را با دستاوردهای شانزده ساله اخیر آقایان احمدی نژاد و روحانی مقایسه کنید:1304تبدیل سلسله پادشاهی قاجار به پهلوی 1304 ساخت اولین فرودگاه تهران در قلعه مرغی 1304 تاسیس اولین بانک ایرانی: بانک سپه فعلی به اسم بانک قشون پهلوی 1305 ایجاد خدمت نظام وظیفه، 1305 ورود فناوری و تجهیزات بی‌سیم به ایران1305 چاپ اولین شماره روزنامه اطلاعات، قدیمی‌ترین روزنامه در حال انتشار در ایران1305 تاسیس نخستین شرکت هواپیمایی ایران توسط کمپانی یونکرس 1305 ورود تلگراف بی سیم در ایران با بودجه بیش از یک میلیون و دویست هزار تومان 1305 تصویب لایحه تاسیس راه آهن سراسری ایران1306 بنیانگذاری آموزش و پرورش نوین در دو دوره اول و دوم به جای مکتب خانه و گسترش آن در تمام ایران 1306 ساخت اولین راه ها و جاده های شوسه در ایران و تسطیح بسیاری از راه های روستایی و بین شهری 1306 کلنگ زنی ساختمان راه‌آهن سراسری در محل کنونی ایستگاه تهران1307 تدوین و تصویب اولین جلد از قانون مدنی ایران 1307 آغاز به کار بانک ملی ایران بزرگترین بانک ایران و دومین بانک ایرانی 1307 تصویب قانون اعزام دانشجو و محصل به خارج و اعزام اولین دانشجویان با هزینه دولت1308 تبدیل پول ملی از قران و تومان به ریال 1309 بهره برداری از اولین کارخانه نساجی مازندران در قایم شهر و ایجاد کارخانه جات نساجی متعدد دیگر1309 ساخته شدن اولین فیلم ایرانی: آبی و رابی1309 خرید امتیاز انحصاری نشر اسکناس از بانک شاهنشاهی و اعطای آن به بانک ملی 1310 تاسیس شدن انجمن فیزیک و شیمی ایران1310 آغاز عملیات باستان شناسی در تخت جمشید 1310 ثبت اولین آثار ملی در ایران 1310 تصویب اولین قانون ثبت اختراعات و علائم تجاری1310 تاسیس اولین کودکستان ایران توسط برسابه هوسپیان در تهران 1311 توسعه کامل مؤسسات بی‌سیم در سراسر ایران 1311 تدوین و اجرای اولین آیین نامه رانندگی1312 آغاز مرمت و احیای آثار باستانی در سراسر ایران مانند میدان نقش جهان اصفهان1312 آغاز به کار فرودگاه بیرجند به عنوان سومین فرودگاه کشور 1312 تاسیس بانک کشاورزی، نخستین بانک تخصصی ایران و سومین بانک دولتی ایرانی1312 ساخته شدن اولین فیلم ناطق ایران: دخترلر 1313 تغییر نام کشور از پرس به ایران در عرصه بین المللی1313 احداث کارخانه پارچه بافی مازندران 1313 احداث کارخانه ریسباف اصفهان1313 بنیانگذاری خبرگزاری پارس، اولین خبرگزاری رسمی ایران 1313نکمیل واحداث و گشایش آرامگاه فردوسی 1313 آغاز به کار هزارهٔ فردوسی یا جشن هزارهٔ فردوسی، نخستین اجتماع بزرگ علمی و بین المللی ایران1313 ایجاد فرهنگستان زبان فارسی 1313 افتتاح اولین دانشگاه ایران: دانشگاه تهران به عنوان مهمترین دانشگاه کشور1314 تاسیس دانشکده افسری( قبلا به اسم دانشکده صاحب منصبی توسط رضا خان افتتاح شده بود)1314 احداث کارخانه نختاب اصفهان1314 احداث کارخانه نخ ریسی شهرضا 1314 آغاز به کار شرکت بیمه ایران به عنوان نخستین شرکت بیمه ایرانی1314 احداث کارخانه ریسندگی زاینده رود اصفهان 1314 تاسیس کارخانه قند اسلام آباد غرب پل ورسک شاهکار منهدسی در سال 1315 ساخته شد1315 بهره برداری از پل ورسک به عنوان یک شاهکار مهندسی معماری در شمال1315 افتتاح پل سفید اهواز به عنوان اولین پل معلق ایران 1315 آغاز به کار کارخانه تولید هواپیمای شهباز در دوشان تپه که در همان سال ده هواپیمای جنگی هاوکر اوداکس تحت لیسانس تولید کرد.1315 احداث بیمارستان امام خمینی (پهلوی سابق) بزرگترین بیمارستان خاورمیانه (تا کنون)1316 آغاز به کار رسمی کتابخانه ملی 1316 آغاز به کار موزهٔ ایران باستان: اولین موزهٔ ایران (به شکل یک سازهٔ مستقل)1316 امضای پیمان سعدآباد یا عهدنامهٔ عدم تعرض1316تاسیس هواپیمایی وزارت پست و تلگراف1317 بهره بردای از پروژه بزرگ راه آهن سراسری ایران( ثبت شده جزو میراث بشری یونسکو)1317 احداث اولین نیروگاه برق دولتی در شهرداری تهران 1317 تکمیل ساخت آرامگاه حافظ و افتتاح حافظیه شیراز1317 تاسیس سازمان پرورش افکار عمومی 1317 تغییر خزانه های عمومی به دوش و حمام های نمره در سراسر کشور 1317 آغاز به کار فرودگاه بین المللی مهرآباد 1317 آغاز به کار فرودگاه اراک 1318 آغاز به کار دانشگاه صنعت نفت تحت عنوان آموزشگاه فنی آبادان 1318 احداث بخش پنبه هیدروفیل 1318 آغاز سرشماری سراسری نفوس و مسکن برای اولین بار در ایران 1318 افتتاح ورزشگاه امجدیه به‌ عنوان بزرگترین و اولین ورزشگاه عمومی 1318 تاسیس شرکت رنگسازی ایران نخستین تولیدکننده رنگ و پوشش‌های حفاظتی در ایران 1319 تاسیس اداره هنرهای ملی 1319 آغاز به کار رادیو اولین فرستندهٔ رادیویی در ایران در محل بی‌سیم در جاده قدیم شمیران 1320 آغاز به کار فرودگاه آبادانآیا در این شانزده سال اخیر، فرصت آبادانی کشور در کشاکش جناح های سیاسی، از بین نرفته است؟ چگونه یک افسر خودکامه کم سواد می تواند بدون امکانات و فناوری ها و ارتباطات موجود و بدون درآمد مستقیم نفتی فقط در شانزده سال این همه تحول در کشور به وجود بیاورد؟ مدیریت توانایی است که با تحصیل و آموزش، رشد می یابد و پیرایش می شود، اما بیشتر یک توانایی ذاتی است، چیزی شبیه آواز پایان امینی پایان امینی Fri, 23 Apr 2021 20:09:13 +0430 https://virgool.io/ketabaz/%D8%AA%D9%85%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7%D8%AC%D9%88%DB%8C%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B3%D8%B1%D8%B2%D9%85%DB%8C%D9%86-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%DB%8C%DA%AF%D8%B1-i8jnvvzxqe04 وقتی کتاب ها داستان می شوند در تمرین های پرورش خلاقیت، به افراد توصیه می شود که که ذهن خود را در حوزه های دیگر و ترجیحا کاملا متفاوت از رشته اصلی فرد درگیر کنند و از ایده ها و روش ها ی اشخاص خلاق دیگر در زمینه های کاملا متمایز الهام بگیرند و در رشته خود به کار ببندند، اتفاقا نتایج این روش تاثیرات درخشانی بر خلاقیت فرد باقی می گذارد، داستان کوتاه زیر، نتیجه چالش فکری من بود با یک ایده ابتدایی، داستانی با استفاده از نام کتاب ها و داستان های نویسندگان بزرگ ایران". ((پاییز بود))1 و(( نامه)) 2در ((پنجمین روز))3 ((آذر، ماه آخر پاییز))4 به دستش رسیده بود. ((علویه خانم)) 5 داشت با ((دو جشم بی سویش)) 6 نامه را آرام می خواند و در دلش می گفت دیگر در ((این روزها))7 و این سن و سال کی حال ((دید و بازدید))8 را دارد؟ مدت ها ((در انتظار ))9 ((یک حادثه))10 بود، اما حالا نگران شده بود، ((کلنل))11 را به کی بسپارم؟ به((همسایه ها))12؟آنجا بروم کسی مرا می شناسد؟ چه بپوشم ؟(( به کی سلام کنم))13؟شوهرش((کلنل)) آرام به ((چشمهایش))14 نگاه کرد و گفت حالا نامه از کیه؟از ((مدیر مدرسه))15 ،(( مدرسه رجایی))16 همان(( مدرسه ای که می رفتیم))17، کلی ((آسمون و ریسمون))18 بافته که بگه می خواد مهمانی بگیره برای ((زنان فراموش شده ))19 همون دانش آموزان قدیمی ، گفته ((زنان بدون مردان))20 بیایند.پیرمرد بلند شد و گفت:نگران نباش من به((آذر، شهدخت، پرویز و دیگران))21 می گویم که اینجا بیایند ((ما می مانیم))22 تو به میهمانی برو، ((دیگر چیزی به فردا نمانده است))23. حالا برو بخواب . ((چراغ ها را من خاموش می کنم))24.1-ایرج پزشکزاد2- نویسندگان مختلف3- شیما اسماعیلی4-ابراهیم گلستان5- صادق هدایت6-محسن مخلباف7-م.بهارلویی8-جلال آل احمد9-اسماعیل فصیح10- مجتبی نور شمسی11- دولت آبادی12-احمد محمود13-سیمین دانشور14-بزرگ علوی15-جلال آل احمد16-محسن مخملباف17-فریدون دوستار18-ایرج پزشکزاد19-منصور کوشان20-شهرنوش پارسی پور21-مرجان شیرمحمدی22-مسعود بهنود23-امیر مسعود چهل تن24-رویا پیرزادPublished by ?Status is online Payan Amini Intellectual property & Innovation ConsultantPublished • 3y 3 articles پایان امینی پایان امینی Wed, 25 Nov 2020 17:22:59 +0330 https://virgool.io/@payanamini/%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%DB%8C%DA%A9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D9%88%DA%86%DA%A9-%D9%88-%D8%B3%D8%A7%D8%AF%D9%87-2-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%87%D8%A7-fovxr9gruo4c شاید برای یک کارافرین هیچ کاری لذت بخش تر از همکاری با دانشگاه ها نباشد، در دانشگاه ها پتانسیل نهفته عظیمی وجود دارد که می توانند با یک مدیریت صحیح تحولی شگرف در زندگی و جامعه به وجود بیاورند، اما این فقط ظاهر ماجراست و در عمل این ظاهر زیبا و پتانسیل نهفته، به باطنی سیاه و لختی سهمگین تبدیل می شود. قبل از پرداخت به موضوع اصلی، اشاره مختصری به انواع دانشگاه و نقش آنها ضروری است.جدول یک-نسل های مختلف دانشگاه ها و وظایف و رسالت آنهابا توجه به جدول فوق روشن است که دانشگاه های ایران بدون استثنا دانشگاه های نسل دوم هستند.مدیریت و اداره ی دانشگاه های ایران در تمام زمینه ها از کتابخانه دانشگاه تا بخش مالی و ارتباط با صنعت آن بر عهده اعضای هیات علمی دانشگاه است که به صورت پاره وقت به آن می پردازند.این که این اعضای هیات علمی چقدر زمان و توان برای پایش مسایل پیچیده و تخصص مانند مدیریت مالی دارند خود امری جداست که در مقاله ای دیگر به آن می پردازیم.مسلما توقع ما از چنین ساختاری باید در همان اهداف دانشگاه نسل دوم باشد و انتظار دانشگاه کارآفرین و ایجاد شغل و افراد کارآفرین از چنین دانشگاهی بیجا و زیاده خواهی است. دانشگاه نسل دوم در ساختار غیر آموزشی خود -مانند ساختار اداری- از افراد حرفه ای و متخصص استفاده نمی کند. برای همین است که در ایران، از طراحی وبسایت تا برگذاری همایش ها و ارتباطات بین الملل تا کارافرینی دانشگاه ها، یا برون سپاری می شود یا به بدترین شکل ممکن در داخل دانشگاه ها انجام می شود. تجربه کاری هشت ساله من- به عنوان بخش خصوصی کوچک- در دانشگاه صنعتی اصفهان و دانشگاه علوم پزشکی اصفهان نشان می دهد که بدنه اداری این دو دانشگاه، یکی از معضلات اصلی این دو دانشگاه-شما بخوانید هر دانشگاه دیگر- برای گذار از نسل دوم دانشگاه به دانشگاهی کارآفرین هستند به دلایل زیر:1- این بدنه اداری کند است مانند همه ادارات ایران و علاوه بر آن تغییر در این ساختار پیچیده و ریشه کرده در ساختار کلی دانشگاه، کاری است انقلابی که از عهده مدیرانی که میز را با تلاش های زیاد به دست آورده اند بر نمی آید.2- این بدنه اداری غیر متخصص است . این تخصص فرد باید در همان بدو استخدام سنجیده می شد و انتظار ایجاد تخصص برای کارمندی که به یک جزیره ثبات رسیده کار سختی است. در دانشگاه صنعتی اصفهان کارمندی وجود داشت که به اندازه تمام دوره های تخصصی من در حوزه های مختلف، دوره های آفیس و اکسل را گذرانده بود-با مدرک و گواهینامه-، اما قادر به ساده ترین عملیات بر روی داده های اکسل نبود. در بخش اداری و مالی دانشگاه های ما، که کار اصلی شان کار با نرم افزارها و پایگاه های مختلف است، افرادی وجود دارند که علامت @ را نمی شناسند، باور می کنید؟3-این بدنه اداری به هر حال باید وظیفه خودش را به موقع انجام دهد، در نتیجه تمام وظایف اداری به دوش چند کارمند مسئول و ومتخصص قرار داده می شود که بار وظیفه دیگران را نیز باید بر دوش بکشند و این امر متاسفانه در پاداش های کارمندان وظیفه شناس و کارآمد به چشم نمی آید. این عدم گرفتن پاداش متناسب ، همین کارمندان معدود را هم پس از مدتی دلسرد می کند.4-بدنه اداری دانشگاه به کسی پاسخگو نیست، چون مدیران این بدنه اداری نیز- چه اکنون که مدیر هستند و چه در آینده که به عنوان یک عضو هیات علمی در می آیند- به نحوی وام دار همین بدنه اداری هستند و از استخدام تا حقوق تا ترفیع آن ها به همین بدنه اداری دانشگاه وابسته است در نتیجه نمی توان انتظار اعمال اهرم های مدیریتی را از سوی مدیران به این بخش داشت.اشکالات متعدد ساختاری و یا موردی دیگری را نیز به بخش مدیریت دانشگاه ها می توان گرفت که در حوصله این نوشته نیست.از شنیدن انتقادها و نظرها و تجربیات شما سپاسگزار خواهم بود. پایان امینی پایان امینی Fri, 20 Nov 2020 13:55:24 +0330 https://virgool.io/@payanamini/%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%DB%8C%DA%A9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D9%88%DA%86%DA%A9-%D9%88-%D8%B3%D8%A7%D8%AF%D9%87-1-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%84%D8%AA%DB%8C-bfg08z64vz84 برده داری مدرن یا ارتباط بخش خصوصی با دولتسخت ترین نوع رابطه ی کاری، ارتباط بخش خصوصی با دولتی است. این ارتباط به ناچار به وجود می آید، اگر بیمه و قانون کار این گره ارتباطی را نسازند؛ مالیات این رابطه را برقرار می کند. برای یک کسب و کار خصوصی بدترین حالت، داد وستد و ارائه خدمات با بخش دولتی است. در این حالت بخش خصوصی با ویژگی های مثل سرعت و چابکی در کار، تخصص و شادابی در نیروی انسانی و انعطاف در ساعات و روابط کاری، درگیر نهادی می شود کند؛ غیر متخصص، صلب و غیر شفاف در روابط .نهاد دولتی اغلب در اخذ خدمات؛ بی حد و نصاب فراتر از قرارداد فی مابین توقع دارد و در زمان تسویه حساب بخش خصوصی را در گرداب حقوقی و قانونی متعددی می اندازد که سالم بیرون آمدن از این گرداب سخت است , در نتیجه در هنگام کار با بخش دولتی از ادارات گرفته تا دانشگاه ها( مخصوصا دانشگاه ها) یا بخش شبه دولتی مثل شهرداری، به نکات زیر توجه کنید:1- هر چقدر قرار داد را محکم ببندید؛ یادتان باشد وظایف شما سنگین تر از قرارداد است و از آن سو تعهدات بخش دولتی باد هواست.2-قیمت ها را حداقل سه برابر قیمت واقعی اعلام کنید؛ شما دربرآوردهای مالی خود با کارفرمای دولتی فکر این نکات نبوده اید: شیرینی مدیر فعلی و مدیران آینده ؛ رشوه به کارمندان؛ وظایف نانوشته که اصولا بر عهده شما نیست، تاخیر در پرداخت که گاهی این تاخیر دو ساله است .3- به پشتیبانی روز اول مدیر دولتی دلگرم نباشید؛ بعد از امضای قرارداد شما با خیل کارمندان تنبل و پرتوقع و رشوه گیر و در بهترین حالت سنگ انداز تنها خواهید ماند در ضمن مدیر هر لحظه ممکن است عوض شود. 4- حتما در پروژه استخوانی لای زخم بگذارید تا اولا تضمینی برای پرداخت تمام و کمال مبلغ قرارداد در دست داشته باشید و بعد ها هم بتوانید سیستم را بدوشید.5- از همه مهمتر اگر کارآفرین سالمی هستید با بخش دولتی کار نکنید. پایان امینی پایان امینی Wed, 18 Nov 2020 23:22:06 +0330 https://virgool.io/@payanamini/%D9%86%D8%B3%D9%84-%D8%AF%D9%87%D9%87-%D8%B3%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%AF%DA%A9%D9%86%DA%A9-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B3%DB%8C-fe4qakdpeykg عمر زیاد و عمق کمدر ادبیات جامعه شناسی روان شناسی و حتی بازاریابی ایران جای پژوهش عمیق برای تعیین خصوصیات نسل های مختلف خالی است به طوری که هیچ پژوهش دقیقی در مورد خصوصیات افراد نسل های مختلف ایران وجود ندارد.در حالی که در ادبیات جامعه شناسی غرب، باتفکیک نسل ها به Genration Xو Generation Y و نسل هزاره و ...به طور کامل به خصوصیات متفاوت این نسل ها پرداخته شده است.این نوشته نیز حاصل تحقیق دانشگاهی نیست، اما سعی شده هیچ گزاره ای بدون مدرک و شاهد در نوشته نیاید.اگر چه در تحقیقات نسل ها، مطالعات بیشتر بر روی یک دهه یا گاهی دو دهه انجام می شود، اما در اصل نسل های مختلف هر جامعه و یا کشور را بر اساس وقایع اجتماعی، فرهنگی و فناوری تقسیم بندی می کنند و این تقسیم بندی گاهی متولدین دو دهه را در بر می گیرد.در ایران هم اگر بخواهیم تقسیم بندی نسل ها را انجام دهیم شاید بهتر باشد، این کار بر اساس بازه های سال های 27-37 و 37-47 و 47 تا 57 و 57 تا 67 شمسی انجام شود. چون بزنگاه های تاریخی ایران در این بازه های زمانی روی داده است.مثلا جریان سیاسی ملی گرایی در ابتدای سال 28 پا می گیرد و کل دهه 27 تا 37 را تحت تاثیر قرار می دهد به طوری که در این ده سال ایران، 12 نخست وزیر و هیات دولت مختلف را به خود دیده است.سایر بازه های زمانی فوق، نیز شاخص های اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی خاص خود را دارند که بیان آنها در این نوشته نمی گنجد.اما خواننده می تواند با مراجعه به تاریخ و کمک از حافظه خود؛ رویدادهای مهم اقتصادی و سیاسی و جامعه شناسی دهه های فوق را مرور کند.در بین نسل های یاد شده جالب ترین افراد متولدین دهه 27-37 یا به صورت ساده همان متولدین دهه سی هستند. افراد متولد شده در این دهه ؛ با برخورداری از ارتقای رفاه جامعه بر اثر ملی شدن صنعت نفت، بدون دغدغه شغل و مسکن و ازدواج؛ همان نسلی است که بیشترین تاثیر را در انقلاب داشت و در مهمترین رویدادهای پس از انقلاب نیز نقش آفرینی نمود. تمام دانشجویان پیروی خط امام که در تسخیر لانه جاسوسی نقش داشتند بدون استثنا متولدین این دهه هستند. دهه سی ؛ فرماندهی جنگ را به عهده داشت و تصمیمات مهم اداره و ادامه جنگ با این دهه بود. نکته جالب تر این است که دهه سی در بین دهه های قبل و بعد خود، کمترین تعداد شهدا را دارد. در حالی که بیشترین شهدا مربوط به نسل دهه چهل است این گونه به نظر می رسد نسل دهه سی، با بیرون نشستن از میدان جنگ؛ جوانان نسل بعد را فدای آرمان ها و نقشه ها و مدیریت خویش کرده است. این نسل از همان ده های اول انقلاب بر صندلی مدیریت و وزارت تکیه کرده است و با تغییر کابینه ها و دولت ها فقط افراد در پست های خود جایگشت انجام دادند. نسل دهه سی، نه تنها پیش بینی رویدادهای واضح و روشن بعدی را نکرد بلکه خود بیشترین بحران های اجتماعی را به وجود آورد. نمونه کوچک آن اظهار نظر آقای جهانگیری متولد 1336 در مورد دهه شصت و بحران هایی است که نسل دهه شصت بر دوش خود کشید.هنوز هم نسل سی برصندلی قدرت تکیه کرده و دو دستی میز مدیریت را چسبیده است و خیال تکان خوردن هم ندارد. نگاهی به هیات وزرای دولت دوازدهم ما را به نکات جالبی می رساند. از هجده وزیر دولت دوازدهم ایران که یکی از جوان ترین کشورهای دنیاست، سیزده نفر متولد دهه سی هستند یعنی اگر این افراد در شغل های معمول دولتی بودند سال ها از بازنشستگی شان گذشته بود. در حالی که متوسط سن ایرانیان سی و یک سال است متوسط سن دولت ایران؛ تقریبا شصت سال است . در تمام وزرای هیات دولت هیچ متولد دهه پنجاهی وجود ندارد. آیا وقت آن نیست که هیات مدیران پیر و فربه و ناکارآمد از اسب قدرت به زیر بیایند و جایشان را به نیروهای جوان تر و به روزتر و کارآمد تر بدهند. به زودی این کار خواهد شد اما متاسفانه به نظر می رسد؛ نسل بعدی مدیران نیز فرزندان همان مدیران قبلی هستند با ادعای بیشتر و فسادی نهادینه تر. پایان امینی پایان امینی Mon, 13 Jul 2020 18:23:58 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D9%88%D9%82%D8%AA%DB%8C-%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D9%85%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86-%D9%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA%DB%8C%D8%AF-mkojesaewmib https://virgool.io/@payanamini/%D8%A8%DB%8C%D8%B3%D8%AA-%D8%AF%D9%84%DB%8C%D9%84-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%B4%DA%A9%D8%B3%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%C2%AD%D9%87%D8%A7-m75zkqcwdiyk در پست بالا در مورد دلایل شکست استارتاپ ها گفتیم؛ اما این که چرا افراد خلاق لزوما کارآفرین نیستند خود نوشته ای جداگانه لازم دارد. گاهی افراد خلاق فکر می کنند چطور ایده های نه چندان مهم، قدیمی و یا پیش پا افتاده ی دیگران روانه ی بازار شدند، اما ایده های درخشان آنها حداکثر تا مرحله نمونه ی اولیه پیش رفته یا دست آخر شکست خورده است. در این نوشته به طور خلاصه دلایلی که همیشه افراد خلاق کارآفرین های موفق نیستند می پردازیم:خلاقیت یا کارآفرینی؟ کدام مهم استتیم سازی نامناسب افراد خلاق کمتر توسط دیگران درک می شوند، گاهی سرعت انتقال و سطح تفکر آنها به سختی توسط سایر افراد قابل درک است و در صورتی که افراد خلاق دیگری در تیم باشند کمتر پیش می آید که یکی از آنها دیگری را به عنوان رهبر قبول کند: همان داستان دو پادشاه و یک اقلیم یکدندگی افراد خلاق یا چسبیدن به یک ایده این همان تغییر رویکرد اشتباه یا دیرهنگام است. افراد خلاق گاهی آن چنان تاثیر سطح بالای فناوری ایده و یا بدیع بودن طرح خود قرار می گیرند که هرگز به شکست ایده خود از لحاظ پذیرش بازار یا قیمت نهایی فکر نمی کنند، و وقتی به این موضوع پی می برند که دیگر دیر شده . بی انگیزگی و از دست دادن تمرکزافراد خلاق انگیزه خود را نسبت به قسمت های اجرایی و اداری و یا یکنواخت اجرای ایده از دست می دهند؛ مخترعان زیادی را می شناسم که از من سراغ کارخانه ها و یا شرکت های خرید ایده را می گیرند تا بتوانند خودشان زودتر به سراغ ایده های بعدی بروند. از طرف دیگر افراد خلاق اصولا ایده های متعددی دارند و گاهی می خواهند دو یا چند ایده را با هم اجرایی کنند. آنکه دنبال دو خرگوش می دود...ارائه نابهنگام محصولافراد خلاق اکثرا جلوتر از زمان خود حرکت می کنند. این افراد یا مشکلات را زودتر درک می کنند(قبل از آن که دیگران اصلا مشکل را حس کرده باشند) و یا این که راه حل هایشان جلوتر از صنعت، مدیریت یا بازار یا حتی سرمایه گذاران است. تجربه خودم در این زمینه ارائه طرح پارکینگ های دورانی متحرک به شهرداری ها در سال 1382 بود زمانی که به این طرح به عنوان یک طرح نشدنی و غیر معمول ... نگاه شد. چند سال بعد کارآفرینان دیگر که مشکلات مطرح شده این مقاله را نداشتند توانستند این طرح را اجرایی و تجاری سازی کنند. پس همیشه آنکه اول است برنده نیست ، برنده کسی است که ..؟ پایان امینی پایان امینی Sat, 06 Jun 2020 15:47:41 +0430 https://virgool.io/@payanamini/%D9%81%D8%A7%D8%B1%D8%B3%DB%8C-%D9%88-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4-%D8%AF%D8%A8%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-2-ezalkhwgr05p در نوشتار قبلی بعضی از اشکالات کتاب فارسی دوم دبستان را شرح دادم، حالا بقیه ایرادها و غلط های واضح و روشن نگارشی کتاب فارسی دوم دبستان را می نویسم و از کج سلقیگی ها و شلختگی های نوشتاری می گذرم:قلت ننویصیمپدرم وقتی دید که من هر بار با دقت به پرچم نگاه می کنم . قید هر بار این جا بی معنی است . آیا هر بار یعنی همیشه؟ یا هر بار که پرچم تکان می خورد با دقت نگاه می کنم؟ به هر حال قید هر بار این جا معنی ندارد.بعضی در سفره هفت سین، تخم مرغ های رنگ کرده ... می گذارند-> تخم مرغ های رنگی یا رنگ شده. رنگ کرده اشتباه است.حالا زود باشید بروید توی شهر-> به شهر ... توی شهر؟؟ بعد هم درآوردن لباس های نو از توی صندوقچه،حنا بستن به موها و.... این عبارت طولانی اصلا فعل ندارد-> بعد هم شروع کرد به درآوردن لباس های نو...هر کدام برای خود یک جور زیبایی دارد-> ...یک جور زیبایی دارند.تطابق فعل با فاعل جزو مهمترین نکات دستوری هر زبان است.هر چه را خودشان دیده بودند و هر چه را شنیده بودند از حیله ها و حقه هایی که شغال ها و روباه ها و شکارچی ها برای گرفتن مرغ به کار می بردند و از بلاهایی که بر سر خودشان یا دوستانشان آمده بودند, سخن می گفتند. این عبارت طولانی بسیار ضعیف است و اشتباه ... ((هر چه را ... سخن می گفتند)) -> از هر چه ... سخن می گفتند. این عبارت باید به چند جمله کوتاهتر شکسته شود.خروس که روباه را خیلی وحشت زده دید( تاثیر از ترجمه)-> خروس که دید روباه خیلی ترسیده است .همه این ایرادات واضح و روشن جدا از کج سلیقگی های نوشتاری و چگونگی انتخاب موضوع و داستان و شعرهای کتاب فارسی دوم دبستان است. البته محتوای درس ها از لحاظ فرهنگ و آموزش خود بحثی جدا و جدی است که در حوصله این گونه نوشتارها نیست. پایان امینی پایان امینی Fri, 05 Jun 2020 17:24:45 +0430