https://virgool.io/feed/@pdidarconsulting fa 2026-06-10 14:08:48 https://files.virgool.io/upload/users/673118/avatar/LfmHEN.jpeg?height=120&width=120 https://virgool.io/@pdidarconsulting https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%88%DB%8C%D8%B1%D9%88%D8%B3-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-zlksgfmz6vv4 مراقبت، تفکر خلاق و ابزارهای جدید همگی می‌توانند نیازهای شدید مشتریان در روزهای پاندمی کرونا را برآورده کنند و ارتباطات قوی‌تری در دوران بعد از کوید-19 ایجاد کنند.کوید-19 در مدت زمان کوتاهی زندگی و امرارمعاش جهانیان را تحت تأثیر قرار داده است؛ به‌طوری‌که برای افرادی که آسیب‌‌پذیرند و همچنین تیم‌هایی که به آن‌ها خدمت می‌کنند شرایطی به وجود آورده است که به ناچار درباره‌ی معنای مراقبت از مشتری بار دیگر بیندیشند. بررسی سفر مشتری و معیارهای اندازه‌گیری رضایت او نیز به‌منظور آگاهی بیشتر از خواست مشتری‌ و پرداختن به نیازهای او، به‌طور ناگهانی در برنامه‌ها قرار گرفت.تعامل یک مشتری با شرکت، مخصوصاً در زمان بحران، می‌تواند تأثیری فوری و ماندگار در حس اعتماد و وفاداری او داشته باشد. در شرایطی که میلیون‌ها نفر از کار برکنار شده‌ یا به انزوا کشیده شده‌اند، کسب‌و‌کارها باید تجربیات و خدماتی به مشتریان ارائه دهند که نیازهای جدید آن‌ها را با همدلی، مراقبت و دلسوزانه برآورده کند. همچنین اکنون وقت آن است که رهبرانِ تجربه‌ی مشتری خودشان را در موقعیتی قرار دهند که طلایه‌دار تغییرات بلندمدت‌تر در رفتار مصرف‌کننده باشند.برای مشاوره با تیم برندینگ پدیدار لطفا کلیک کنیددر ادامه چهار اقدام اساسی را که می‌تواند به نیازهای فوری مشتری بپردازد و ما را برای آینده آماده کند مرور می‌کنیم:1. تمرکز بر مراقبت و ارتباطاکنون افراد بیشتر از همیشه به اطلاعات، راهنمایی و حمایت بیشتر نیاز دارند تا دسته‌ی جدیدی از چالش‌ها را، از حفظ امنیت خانواده‌هایشان گرفته تا کمک به یادگیری کودکانشان در هنگام تعطیلی مدارس، مدیریت کنند. آن‌ها به دنبال منبعی هستند که بتوانند به آن اعتماد کنند، چیزی که باعث شود وقتی همه‌چیز نامشخص به نظر می‌رسد احساس امنیت کنند، چیزی که وقتی ظاهراً خیلی چیزها تحت تأثیر قرار گرفته از آن‌ها حمایت کند. حالا در این شرایط، اولین قدم برای کسب‌و‌کارها این است که به ارزش‌ها و هدف شرکت پایبند باشند. تحقیقات نشان می‌دهند که 64 درصد از مشتریان تصمیم می‌گیرند از برندهایی خرید کنند که از نظر اجتماعی خود را مسئول می‌دانند، رقمی که به طرز چشمگیری در دو سال گذشته افزایش داشته است.روشی که سازمان‌ها به کار می‌گیرند تا این نقش را برای مشتریان، کارمندان و اجتماع خود ایفا کنند احتمالاً به‌جا گذاشتن خاطرات ماندگار در ذهن مشتریان است.مراقبت از مشتریان: سعی کنید با مشتریانارتباط برقرار کنید؛ اما از روی حمایت، نه بازاریابی.اکنونبسیاری از سازمان‌ها برای مراقبت از مشتریانشان اقدامات مختلفی انجام داده‌اند. در واقع، هر نوع تلاشی که به مشتریان شما نشان دهد صادقانه از آن‌ها حمایت می‌کنید در کوتاه‌مدت برای مشتریان حیاتی است و اثر آن روابط مثبتی ایجاد خواهد کرد که تا مدت‌ها بعد از پایان بحران نیز دوام خواهد داشت.مراقبت از کارمندان. در زمان بحران، قبل از مراقبت از مشتریان ابتدا به کارمندان فکر کنید؛ درست همان‌طور که هر مهمانداری در توصیه‌های ایمنی قبل از پرواز اشاره می‌کند قبل از کمک به دیگران اول باید ماسک اکسیژن خودتان را بزنید. بسیاری از کارمندان درباره‌ی امنیت خودشان، خانواده‌شان و یا درباره‌ی شغل و درآمدشان بی‌نهایت نگران‌اند.مراقبت از اجتماع. رهبران امروزی صنایع نشان داده‌اند که مراقبت حقیقی باید فراتر از پایگاه مستقیم مشتری باشد؛ بنابراین، بسیاری از شرکت‌ها به این فکر افتاده‌اند که در این بحران اقداماتی به‌منظور مراقبت از اجتماع وسیع‌تری از مردم انجام دهند، نه فقط مشتری‌های خود. اقداماتی مثل کمک‌های نقدی به بیمارستان‌ها برای مقابله با کرونا، تغییر خط تولید خود برای تولید ضدعفونی‌کننده‌ها، فراهم کردن امکان استفاده‌ی رایگان از سرویس‌های ویدئو کنفرانس برای محصلان، نمونه‌هایی از این نوع موارد هستند.2. اقدام بر اساس شرایط فعلی مشتریاندر طول دوران این پاندمی، الگوهای نرمال زندگی مشتریان تغییر کرده است. فعالیت‌های ساده‌ای مثل خرید از سوپرمارکت، یا بیرون غذا خوردن با دوستان اکنون سخت، پرخطر یا حتی ممنوع است. الگوهای تقاضا نیز یک‌دفعه تغییر کرده است. پس مشتریان نیاز به گزینه‌هایی دارند که دیجیتال باشند، در خانه بشود به آن‌ها دسترسی داشت و تماس کمی لازم داشته باشند.با ابداع مدل‌های دیجیتال به حفظ سلامت مشتریان کمک کنید. زندگی دیجیتال برای بیشتر مشتریانی که در خانه محبوس شده‌اند تبدیل به یک ضرورت شده است. این روزها پذیرش آن به‌شدت افزایش پیدا کرده است، حتی در میان مشتریانی که بیشترین مقاومت را نسبت به دنیای دیجیتال دارند. برای بعضی شرکت‌ها توسعه‌ی سریع قابلیت‌های دیجیتال کلیدی است تا از تداوم خدمات اطمینان یابند. شرکت‌هایی که برای این روند تغییر به سمت دنیای دیجیتال ارزش قائل می‌شوند ‌و در این راستا تجربیات برتر ارائه می‌‌دهند فرصتی برای افزایش این انتخاب و همچنین حفظ ارتباطات با مشتری در شرایط بعد از بحران خواهند داشت.کسب‌و‌کار خود را به خانه‌های مشتریان بیاورید. در شرایط فعلی، تحویل درب منزل از گزینه‌ای که صرفاً برای سهولت و راحتی باشد به یک ضرورت تبدیل شده است. به‌طوری‌که در طول این بحران متقاضیان استفاده ازاین‌گونه خدمات به میزان قابل‌ملاحظه‌ای افزایش داشته‌اند.فعالیت‌های حضوری را بدون تماس انجام دهید. اگر بخشی از سفر مشتری به ناچار باید در یک کانال فیزیکی باشد، توجه کنید که آن را تبدیل به فعالیتی بدون تماس کنید. مثلاً، کسب‌وکارهایی از قبیل سوپرمارکت‌ها یا داروخانه‌ها که در این روزها باز هستند می‌توانند با استفاده از تدابیر غیر تماسی که به‌کاربرده‌اند، مثل نصب پلکسی گلاس و محافظ عطسه، از مشتریان و کارمندان خود محافظت کنند.3. تصوری جدید از تجربه‌ی مشتری برای دنیای بعد از کوید-19بحران کوید-19 بالاخره زمانی به پایان خواهد رسید؛ اما انتظار می‌رود تغییرات در ترجیحات مصرف‌کننده و مدل‌های کسب‌و‌کار بعد از بحران بازهم ادامه داشته باشد و بعضی مصرف‌کننده‌ها به‌صورت دائم به مدل‎‌های دیجیتال یا از راه دور تغییر رویه دهند، یا استفاده‌ی خود را از این مدل‌ها افزایش دهند.بدون قربانی کردن تجربه‌ی مشتری در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنید. در دوران رکود، کاهش هزینه‌ها اجتناب‌ناپذیر است؛ اما این کار نباید به قیمت از دست رفتن یک تجربه‌ی خوب برای مشتری تمام شود، تجربه‌ای که می‌تواند ارزش قابل‌توجهی ایجاد کند. انتقال مشتریان به کانال‌های دیجیتال اغلب روشی موفق برای افزایش پس‌انداز و همچنین رضایت آنان است. تیم‌ها می‌توانند این نگرش مشتری-محور را برای هر یک از شیوه‌های کاهش هزینه به کار ببرند.کسب‌و‌کارهای فیزیکی ممکن است بعد از بحران خیلی متفاوت به نظر برسند. وقتی فروشگاه‌ها دوباره باز ‌شوند، دنیای کسب‌و‌کارهای فیزیکی ممکن است به‌طور اساسی متفاوت باشد. مشتری‌های بیشتر و بیشتری، حتی در جمعیت‌های روستایی و سالمند، با گزینه‌های دیجیتال، راه دور و کم-تماس احساس راحتی می‌کنند. از طرف دیگر، انتظار می‌رود فروشگاه‌هایی که عملکرد ضعیفی دارند به تعطیلی کشانده شوند؛ بنابراین، خرده‌فروشان و شرکت‌های کالاهای مصرفی باید اکنون برنامه‌ریزی کنند تا آنچه را که ازدست‌رفته به دست آورند.4. ایجاد قابلیت‌های مناسب برای محیطی که به‌سرعت در حال تغییر استدر هنگام بحران، حفظ یک تجربه‌ی مشتری که قدرتمند است نیازمند پژوهش سریع برای درک پویایی‌های در حال تغییر، نقاط حساس جدید و همچنین نوآوری چابک برای پرداختن به آن‌هاست. رهبرانِ مشتری که بر این رویکرد تسلط دارند، در حوزه‌هایی که از اولویت بالایی برخوردار است و در محیطی که در آن رقابت افزایش‌یافته برای مصرف‌کنندگان ارزش ایجاد خواهند کرد.درباره‌ی تغییر ترجیحات مشتریان هوشیار باشید. تکنیک‌های سنتی ارزیابی نگرش‌های مشتری، از قبیل نظرسنجی، اغلب یک وقفه‎‌ی 18 تا 24 روزه بین آغاز آن تا دستیابی به نتایج دارند. در زمانی که شرایط مدام می‌تواند تغییر کند، این مدت برای ارائه‌ی یک دیدگاه مفید خیلی طولانی است؛ بنابراین، شرکت‌ها باید به دنبال راه‌های سریع و جدیدی باشند که همواره نسبت به احساس و نیت مصرف‌کننده گوش‌به‌زنگ باشند.به کارمندان گوش کنید. کارمندانی که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند در عمل چشم و گوش شرکت‌اند. درخواست بازخورد از کارمندان داشته باشید. این کار می‌تواند در سنجش این‌که مشتریان چه احساسی دارند و همچنین این‌که تعاملات روزانه چطور تغییر می‌کنند مفید باشد. متأسفانه این منبع اغلب به‌شدت نادیده گرفته می‌شود. اکنون با استفاده از ابزار و تکنولوژی می‌توان به‌سرعت ایده‌های واقعی و بازخورد از کارمندانی را که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند جمع‌آوری کرد. سرمایه‌‌گذاری در این‌ موارد می‌تواند در محیط فعلی که به‌سرعت تغییر می‌کند تفاوتی مهم ایجاد کند.نوآوری چابک را انتخاب کنید. هر چه زودتر شرکت‌ها بتوانند نیازهای جدید مصرف‌کننده را در طول این دوران برآورده کنند، برای هر دو بهتر خواهد بود. ایجاد چابکی در عملکردها برای رسیدگی به تغییر شرایط مشتری لازم است و فواید درازمدت دارد. به‌اضافه‌ی رویکردهای چابک، شرکت‌ها باید به‌سرعت سیر نوآوری خود را بررسی کنند تا اولویت‌هایی برای تجربه‌های جدید مشتریان که در راستای ترندهای راه دور، دیجیتال، یا تحویل درب منزل است تنظیم کنند.در نهایت، رهبرانِ مشتری نباید آن دسته از «دلایل شکست» را که اگر نادیده گرفته شوند آسیب می‌زنند نادیده بگیرند. به‌علاوه، فرض را بر این نگذارید که مشتریان به‌صورت اتوماتیک به پلتفرم‌های دیجیتال و راه دور موجود انتقال پیدا می‌کنند. بلکه لازم است به‌صورت فعال آگاهی و قابلیت‌های درونی موردنیاز را برای حمایت از انتخاب این تجربه‌ها افزایش دهید.به خاطر داشته باشید تجربه‌ی مشتری در چالش اثرگذار کوید-19 تعریف شده و بعد جدیدی پیدا کرده است. رهبرانِ مشتری که در طول این بحران همواره به مراقبت اهمیت می‌دهند، نوآوری دارند و پیش‌بینی می‌کنند چطور مشتری‌ها عادت‌هایشان را تغییر می‌دهند، روابط قوی‌تری خواهند ساخت که بعد از گذر از این بحران هم دوام خواهد آورد. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Sat, 17 Apr 2021 15:24:21 +0430 https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%B7%D8%B1%D9%81-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-%D8%AE%D8%B3%D8%AA%DA%AF%DB%8C-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-kohqrzjc2rkf خستگی تأثیرات منفی قابل‌توجهی بر سلامت کارمندان، بهره‌وری و فرهنگ‌سازمانی دارد؛ بنابراین، به‌منظور رشد و شکوفایی افراد و سازمان خود، باید نظارتی دقیق بر نشانه‌های بالقوه‌ی خستگی داشته باشید. خستگی نشانه‌های گویایی دارد که از طریق بررسی دقیق نتایج نظرسنجی از کارمندان و همچنین با استفاده از آنالیتیکس منابع انسانی قابل‌تشخیص است.بدین منظور مدیران باید روش های برطرف کردن خستگی کارمندان را به خوبی آموزش ببینند.اما سؤال مهمی که مطرح می‌شود این است که به‌محض تشخیص خستگی در میان افرادتان چطور آن را برطرف می‌کنید؟پاسخ به این سؤال به تفاوت بین تجربه‌های کارمندان و مدیران در کار برمی‌گردد.آماری شگفت‌انگیز درباره‌ی مدیران اجرایی و خستگیبه‌منظور درک بهتر تفاوت‌ها از تجربه‌ی محیط کاری برای کارمندانی که خسته‌اند در مقابل کارمندانی که پیروزمندانه استرس محیط کاری خود را مدیریت می‌کنند، داده‌های نظرسنجی‌ از 1570 شرکت را تجزیه‌وتحلیل کردیم.برای مشاوره با تیم منابع انسانی پدیدار کلیک کنیدبعدازاین تجزیه‌وتحلیل به چیزی دست‌یافتیم که شاید انتظارش را نداشته باشید: مدیران اجرایی 20 درصد کمتر احتمال داشت که در مقایسه با دیگر سطوح مدیریتی دچار خستگی شوند.در نگاه اول، این مسئله دور از عقل به نظر می‌رسد. هر چه باشد، مدیران ارشد اغلب باید تحت‌فشار تصمیماتی پر ریسک بگیرند که این شرایط استرس زیادی به آن‌ها وارد می‌کند. در این صورت آیا آن‌ها نباید نسبت به خستگی آسیب‌پذیرتر باشند؟نکته‌ای که ما به آن پی بردیم این بود که مدیران ارشد رده‌بالا از چیزی برخوردارند که افراد معمولی در شرکت مانند مدیرانی که در ارتباط مستقیم با مشتریان‌اند و مدیران میانی اغلب از آن بی‌بهره‌اند.هر چه بیشتر بر شغل خود کنترل داشته باشید کمتر احساس خستگی می‌کنیدمدیران اجرایی اختیار دارند که مشخص کنند چطور زمان بگذرانند و چه هنگام «نه» بگویند. آن‌ها می‌توانند مرز تعیین کنند و به‌طور طبیعی مرز داشتن برای سلامتی ما خوب است.اپیدمیولوژیست بریتانیایی، مایکل مارموت و تیمش، به‌منظور کشف ارتباط بین کنترل شغلی و خستگی طی مطالعه‌ای کارمندان خدمات شهری بریتانیا را بررسی کردند. آن‌ها دریافتند که هر چه رتبه‌ی کسی بالاتر باشد، احتمال کمتری دارد که از بیماری قلبی و عروقی رنج ببرد.با کنترل فاکتورهای دیگر ثابت شد که تفاوت در کنترل شغلی که در واقع با سطح شغلی مرتبط بود، بیشتر از هر عامل دیگری بر این پدیده تأثیر داشت.چطور خستگی کارمندان را کاهش دهیم؟شاید نتوانید همه‌ی اثرات خستگی را در سازمان خود از بین ببرید؛ بااین‌حال، می‌توانید به‌منظور ایجاد یک محیط کاری با احساس خستگی کمتر گام‌هایی بردارید:روانی بیان و استقلال بیشتری ایجاد کنیدمطالعه‌ی 8500 کارمند در سوئد که دوباره سازمان‌دهی شده‌اند مشخص کرد افرادی که در این فرآیند، سطح بالاتری از تأثیر و کنترل بر وظایف خود دارند:سطح پایین‌تری از نشانه‌های بیماری در 11 مورد از 12 مورد شاخص سلامتی داشتندکمتر غیبت داشتندکمتر تجربه‌ی افسردگی داشتندپس برای کارمندان برنامه‌ریزی‌های کاری انعطاف‌پذیری را مانند گزینه‌ی کار از راه دور یا امکان انتخاب برنامه‌ی کاری در نظر بگیرید تا بتوانند کنترل بیشتری بر کارشان داشته باشند.از کارمندان در برابر مدیریت ذره‌بینی محافظت کنیدکارمندانی که دچار خستگی می‌شوند سه برابر بیشتر احتمال دارد که احساس کنند زیر نظر مدیریتی ذره‌بینی‌اند.محققان دریافته‌اند مدیران از روی ناامنی و ترس ممکن است دچار این عادت مسموم شوند و اگر بخواهیم واقع‌بین باشیم، باورهای فکری که به ایجاد مدیریت ذره‌بینی می‎انجامد در عرض یک شب از بین نمی‌روند.بااین‌حال، شما می‌توانید با انجام اقداماتی کاربردی، مدیریت ذره‌بینی را در سازمان خود محدود کنید:نیروهای خودکار و کنشگر را استخدام کنیدکاری کنید افراد نسبت به یکدیگر پاسخگو باشندمطمئن شوید که مدیران انتظاراتشان را به‌روشنی بیان می‌کنندبه کارمندان قدرت تصمیم‌گیری بدهیدافراد را در مسائل سهیم کنید، به‌طور مثال از طریق مشارکت در سود یا مالکیت پروژه‌هابه کارمندان کمک کنید مرزهای خود را بشناسندبه گفته‌ی محققان، توانایی شناخت مرزهایمان به‌طورکلی از حس سالمِ ارزش قائل شدن برای خودمان سرچشمه می‌گیرد به شکلی که به افراد دیگر یا احساساتی که آن‌ها نسبت به ما دارند وابسته نباشیم.در یک محیط کاری، ارزش به خویشتن باعث می‌شود ارزش حقیقی را در کسی که هستید بیابید تا بتوانید از ارزش‌های فکری و مرزهای خود آگاه شوید.این ارزش به خویشتن برای هر کس متفاوت است. شاید مدیران نتوانند به‌راحتی پیشینه و تصوری را که کارمندان از خود دارند کنترل کنند؛ اما باید از طریق برنامه‌های تحسین و قدردانی از کارمندان، تشویق و پاداش برای ایده‌هایشان و توجه حقیقی به عقایدشان به آن‌ها کمک کنند ارزش خود را به رسمیت بشناسند.این اقدامات به‌ظاهر کوچک به هر کارمندی نشان می‌دهد که در محیط کار برای فهم و عقل او ارزش زیادی قائل می‌شوند.رویدادهای کنترل نشدنی را محدود کنیداحتیاطِ بی‌اندازه در محیط کار اضطراب کارمندان را افزایش می‌دهد و در ایجاد خستگی سهم بسزایی دارد. همچنین کارمندان خسته، در مقایسه با کارمندانی که با موفقیت عوامل استرس‌زای محیط کاری خود را مدیریت می‌کنند، 3 برابر کمتر احتمال دارد که فکر کنند اقدامات مدیریت با حرف‌هایشان هماهنگ است و 5/2 برابر کمتر احتمال دارد که احساس کنند درباره‌ی تغییرات مهم به آن‌ها اطلاع داده‌شده است.همچنین کارمندان معمولاً در این مواقع احساس تنش می‌کنند:پروژه‌ها بدون اطلاع برنامه‌ریزی شوندپارامترهای بازبینی عملکرد مدام تغییر ‌کنندحالات روحی مدیریت پیش‌بینی‌ناپذیر باشدبر اساس مطالعات، فشارخون بالا در محیط کار با تشدید «استرس شغلی» ازجمله «تنش» و «عدم شفافیت» در وظایف محوله مرتبط است.بنابراین مدیران می‌توانند با تعیین انتظارات شفاف و داشتن ارتباطات مداوم دوطرفه، اضطراب ابهام و پیش‌بینی‌ناپذیری را تا حد زیادی کاهش دهند.ارتباطات یک‌به‌یک ایجاد کنیدافراد نیاز دارند رهبران به شخصِ آن‌ها توجهی خالصانه داشته باشند و نسبت به نیازهای روانی‌شان بی‌تفاوت نباشند. کارمندانی که دچار خستگی می‌شوند 4/2 برابر بیشتر احتمال دارد که احساس کنند با آن‌ها مثل یک چرخ‌دنده رفتار می‌شود، نه یک شخص.اما چطور می‌توانید به نیازهای شخصی افراد پاسخ دهید، اگر برای شناخت آن‌ها زمان نگذارید؟درواقع، هر رهبری این توانایی را دارد که یک رابطه‌ی صمیمی ایجاد کند و این سطح از مراقبت را نشان دهد. ما این کار را وقتی بچه بودیم در زمین‌بازی انجام می‌دادیم. آن‌ موقع به دوره‌ی آموزشی رهبری نیازی نداشتیم. وقتی می‌دیدیم کسی روی زمین افتاده به او کمک می‌کردیم تا بلند شود.دیگر مقالات منابع انسانی پدیدار را بررسی نماییددر ادامه چند روش را مرور می‌کنیم که شما می‌توانید با استفاده از آن‌ها این ارتباطات را ایجاد کنید:به خودتان اجازه‌ی امتحان کردن بدهیدمی‌توانید به‌سادگی به خودتان فشار بیاورید و دقیقاً حرف درست را بزنید، مخصوصاً اگر کارمندان عادت ندارند با آن‌ها به شکل شخصی تعامل داشته باشید.وقتی شما به خودتان اجازه می‌دهید که برای برقراری ارتباط با کارمندان تلاش کنید، حتی اگر در این فرآیند اشتباه کنید، فرصتی برای افرادتان ایجاد کرده‌اید تا با شما ارتباط داشته باشند.گفتگوهای واقعی داشته باشیدارتباط با افراد، به معنی ردوبدل کردن حرف‌های بیهوده‎ نیست. افراد چیزی را که حقیقی باشد از آنچه مصنوعی است تشخیص می‌دهند.برای گفتن «من خوب نیستم» احساس امنیت ایجاد کنیدما همگی با پاسخ «من خوبم» آشنا هستیم، حتی وقتی خوب نباشیم. برای بسیاری از افراد، سخت است که با گفتن چیزی دیگر احساس راحتی کنند.اگر به افراد اطمینان دهید که اعتراف به شرایط سخت وقتی همه‌چیز گل‌و‌بلبل نیست اشکال ندارد، می‌توانید در آن مواقع با آن‌ها سر صحبت را باز کنید.برای کارمندان فضایی ایجاد کنید تا به ذهنشان استراحت بدهندیک روش خوب برای انجام این کار اختصاص دادن زمانی در شروع جلسات است تا افراد درباره‌ی احساسشان صحبت کنند.در پایان یادآوری می‌کنیم اگر می‌خواهید خستگی را در محیط کاری خود تشخیص دهید، نشانه‌هایش را ردیابی کرده و درنهایت با آن مقابله کنید. ابتدا لازم است ببینید کجا اتفاقی در حال وقوع است و بعد این اتفاق برای چه کسی افتاده است. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Tue, 13 Apr 2021 11:18:22 +0430 https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D8%AF%D8%B3%D8%AA%DB%8C%D8%A7%D8%A8%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%AF%D9%87%D8%A7-%D8%A8%D9%87-%D9%86%D8%B3%D9%84-%D8%A7%DB%8C%D9%86%D8%AA%D8%B1%D9%86%D8%AA-nnysblp3byqh حتی قبل از کوید-19، نسل Z یا همان نسل اینترنت بسیاری از پلتفرم‌های اجتماعی را که در دسترس عموم‌اند ترک کردند و به مقاصد آنلاین کوچک‌تر و صمیمی‌تری سوق یافتند که در آنجا می‌توانستند به‌طور خصوصی پیام دهند، با یک اجتماع کوچک ارتباط برقرار کنند یا در یک تجربه‌ی مشترک شرکت نمایند. نسل Z (زومرها یا نسل اینترنت) همان گروهی از افراد است که از اواسط دهه‌ی ۱۹۹۰ تا اوایل دهه‌ی ۲۰۱۰ به دنیا آمده‌اند. بیشتر اعضای این نسل تمام عمر خود از تکنولوژی‌های دیجیتال استفاده خواهند کرد.در سال 2020، فعالیت در این پلتفرم‌های دیجیتال رشد سریعی داشت و دورهمی‌های دیجیتال به نیرویی تبدیل شد که نه تنها شیوه‎‌ی برقراری ارتباط در نسل اینترنت، بلکه چگونگی تجربه‌ی فرهنگ و شکل‌‌دهی آن را نیز تعریف می‌کرد؛ بنابراین بازاریاب‌ها دیگر نمی‌توانند این فضا را نادیده بگیرند.در واقع در سال 2020، بزرگ‌ترین اتفاقات فرهنگی به‌منظور جلب‌توجه مخاطبان جوان در پلتفرم‌های دورهمی‌ اجتماعی دیجیتال روی داد، نه پلتفرم‌های اجتماعی سنتی. نمونه‌هایی از این موارد، کنسرت‌ها و دیگر رویدادهایی بود که در پلتفرم‌های مخصوص گیم برگزار شدند.برای مشاوره با تیم پدیدار کلیک کنیدتصادفی نیست که بیشتر دورهمی‌های دیجیتال یا گیم‌ها هستند یا پلتفرم‌هایی که در ابتدا مکانی برای جمع شدن گیمرها (بازی‌بازها) بودند. گیم در سال‌های اخیر از کاربرد پیشین خود فراتر رفته است. امروزه گیم فقط مختص گیمرها نیست، بلکه نشان‌دهنده‌ی یک پارادایم جدید از تعامل آنلاین است.بنابراین، درک شیوه‌ی هدایت دورهمی‌های دیجیتال اهمیت زیادی دارد. بسیاری از این پلتفرم‌ها نسبتاً جدید هستند، به نسبت پلتفرم‌های اجتماعیِ سنتی قوانین مختلفی برای تعامل دارند و وقتی مسئله‌ی حمایت از یکپارچگی‌ برندها مطرح می‌شود در سطوح مختلف قابلیت‌هایی دارند. همچنین اغلب هیچ قوانین مشخصی در پلتفرم‌ها در ازتباط با شیوه‌ی ایجاد محتوای برند یا تجربه‌هایی که با مخاطبان آن‌ها هماهنگ باشد وجود ندارد.در این مقاله، درباره‌ی چند نمونه از مهم‌ترین پلتفرم‌های دیجیتال که نسل اینترنت در آن جمع می‌شوند صحبت می‌کنیم، همچنین با مثال‌هایی، روش‌های خلاقانه‌ی برندها را به‌منظور حضور در این پلتفرم‌ها بررسی می‌نماییم.فورتنایت (Fortnite‎)این پلتفرم بزرگ گیم که مکانی برای اشتراک تجربه‌هاست، 350 میلیون حساب کاربری دارد. فورتنایت در رویداد پایان فصلش در دسامبر 2020، رکورد 3/15 میلیون بازیکن هم‌زمان به‌اضافه‌ی 4/3 میلیون نفر دیگر که این رویداد را در یوتیوب و توییچ تماشا می‌کردند داشت. نکته‌ی جالبی که از طرف این شرکت مطرح‌شده این است که مخاطبان اصلی آن‌ سنین 14 تا 24 سال هستند.فورتنایت در دنیای یکپارچگی برند، یک پیشرو است. بیشتر شراکت‌ها و همکاری‌های آن به‌شدت گزینشی بوده و از توجه شخصی برخوردارند و در قالب حالت اصلی این پلتفرم به نام Battle Royale اتفاق می‌افتند. به‌طور مثال، برندهای ماروِل (Marvel) و نایکی (Nike) برای اولین بار اِسکین کاستوم‌ها و محصولاتی با تولید محدود را درون بازی ارائه دادند. همچنین فورتنایت با باشگاه‌های فوتبال در اطراف جهان همکاری کرد تا اِسکین کاستوم‌های خریدنیِ یکی از 23 تیم بین‌المللی را به بازیکنان ارائه دهد تا برای آواتارها امکان نشان دادن هیجان و جوایز برای شرکت در یک تورنمنت خاص را فراهم می‌کرد.روبلاکس (Roblox)روبلاکس با 37 میلیون کاربر فعال روزانه و 20 میلیون گیم چندنفره که در سال 2004 آغاز به کار کرد، به‌آرامی تبدیل به فضایی قدرتمند برای به اشتراک‌گذاری تجربیات شده است. بیش از دو سوم همه‌ی 9 تا 12 ساله‌ها در آمریکا روبلاکس بازی می‌کنند. به‌واسطه‌ی گنجینه‌ای از ابزارهای ایجادی که استفاده از آن‌ها نسبتاً راحت است، بسیاری از گیم‌ها توسط افراد بی‌مهارت و کم‌تجربه که اولین بارشان است، ازجمله کودکان، ایجاد می‌شوند. آن‌ها سپس دوستانشان را برای بازی دعوت می‌کنند. این پلتفرم همچنین در حال جذب کاربرانی با سنین بالاتر است.روبلاکس به بعضی برندها اجازه می‌دهد تا گیم‌ها و تجربه‌های خودشان را در پلتفرم ایجاد کنند. برای مثال، شرکت برادران وارنر (Warner Bros) و شرکت دی‌سی کامیکس (DC Comics) اخیراً بازی زن شگفت‌انگیز (Wonder Woman) را تولید کرده‌اند. بازیکنان می‌توانند از روباکس، پول دیجیتال این پلتفرم، استفاده کنند تا برای آواتارهای خود اکسسوری‌های «زن شگفت‌انگیز» را خریداری کنند. رایان کاجی، سوپراستار یوتیوب، نیز دنیای مجازی خود را در روبلاکس راه‌اندازی کرد و کالاهایی برای فروش ارائه داد.پیش‌بینی می‌شود در سال 2021، بسیاری از چنین همکاری‌هایی به‌دقت سنجیده می‌شود. تا این لحظه، روبلاکس برندهای بسیاری را رد کرده است و از طریق نظرسنجی از اعضای این اجتماع تصمیم می‌گیرد کدام برندها اجازه دارند در این پلتفرم باشند. مهم‌ترین فاکتور برای برندها ایجاد یک تجربه‌ی یکپارچه‌ی طبیعی است که باعث نمی‌شود کاربران احساس کنند برای آن‌ها تبلیغ می‌شود. چون نسل اینترنت خیلی باهوش‌اند و تحمل تجربه‌ای را که دست‌وپا گیر و فاقد اصالت باشد ندارند.دیسکورد (Discord)دیسکورد در سال 2015 به مرکزی برای گیمرها تبدیل شد تا بتوانند از طریق پیام متنی، صوتی و ویدئویی ارتباط برقرار کنند. از دسامبر 2020، دیسکورد 140 میلیون کاربر فعال ماهانه دارد و 70 درصد کاربران فعال اعلام کرده‌اند که از این پلتفرم یا عمدتاً برای اهدافی غیر از بازی استفاده می‌کنند یا هم‌زمان برای بازی و اهداف دیگر. دسته‌بندی‌های محبوبی که در دیسکورد با بازی مرتبط نیستند شامل آشپزی، استایل خیابانی و زیبایی می‌شوند.دیسکورد یک اجتماع کوچک کلاسیک است. هرکسی می‌تواند به آن ملحق شود، ولی شما برای ارتباط با اجتماعات خاص که به نام «سروِر» شناخته می‌شوند به دعوت نیاز دارید. بیشتر سرورهای دیسکورد میزبان کمتر از 200 نفرند که این خود یک احساس صمیمیت ایجاد می‌کند و با روشی که نسل اینترنت می‌خواهد امروزه ارتباط برقرار کند تطابق می‌یابد.دیسکورد از تبلیغات حمایت نمی‌کند؛ بنابراین، برندها به‌طورمعمول با ایجاد سرورهای اختصاصی خودشان در این پلتفرم ظاهر می‌شوند. مثلاً تیم بسکتبال ساکرامنتو کینگز (Sacramento Kings) در NBA میزبان سروری برای سؤال و جواب زنده با بازیکنان، شخصیت‌های رادیویی، تلویزیونی و مدیران است. همچنین دیسکورد در حال آزمایش ادغام بعضی از برندهاست: به‌طور مثال، کاربران می‌توانند حساب‌های کاربری دیسکورد و اسپاتیفای خود را با هم مرتبط کنند که این کار به آن‌ها این امکان را می‌دهد ببینند دوستانشان به چه چیزهایی گوش می‌دهند یا حتی می‌توانند با هم موسیقی گوش کنند. البته دیسکورد هنوز داده یا معیارهای اندازه‌گیری درباره‌ی این نوع از همکاری برندها فراهم نکرده است؛ اما این امر را فرصتی بزرگ تلقی می‌کند و ظاهراً برنامه‌هایی در شرف اجرا دارد.توییچ (Twitch)توییچ که در سال 2011 آغاز به کار کرد و در سال 2014 آمازون مالک آن شد، در ابتدا پلتفرمی بود که گیمرها می‌توانستند از طریق تماشای آنلاین و زنده‌ی بازی خودشان در آن پول به دست بیاورند و فالوئر جمع‌آوری کنند و همین سبب محبوبیتش شد. از آغاز پاندمی این پلتفرم شاهد افزایش شدیدی در استفاده‌ی کلی بوده است، مخصوصاً در دسته‌بندی‌هایی که خارج از حوزه‌ی بازی هستند، مثل موسیقی، زیبایی، تناسب‌اندام و آشپزی. این پلتفرم بیش از 7 میلیون خالق منحصربه‌فرد دارد که هرماه به‌صورت آنلاین آن را تماشا می‌کنند و بیش از 30 میلیون بازدیدکننده‌ی روزانه نیز دارد که مجموعاً هر بار به‌طور متوسط 29 دقیقه در این پلتفرم زمان صرف می‌کنند. بیشتر مخاطبان توییچ مستقیماً از نسل اینترنت هستند: 21 درصد بین 13 تا 17 سال و تقریباً نیمی از آن‌ها بین 18 تا 34 سال هستند. کاربران اغلب سه بار یا بیشتر در روز برای استفاده و تعامل بازمی‌گردند.برندها می‌توانند از طریق تبلیغات ویدئویی و نمایشی با استفاده از پلتفرم تبلیغات آمازون یا به‌وسیله‌ی تشکیل تیم با استودیوی مشارکت برند توییچ برای خلق تبلیغات و تجربه‌های مرسوم‌ به کاربران دسترسی داشته باشند.مثلاً رستوران زنجیره‌ای پیتزا هات (Pizza Hut) برای اولین بار هفته‌های متمادی یک سری لقمه‌های شب جمعه ارائه داد که گیمرهای حرفه‌ای و اینفلوئنسرها را کنار هم جمع می‌کرد تا در بازی‌ها و چالش‌هایی با تم پیتزا در مقابل یکدیگر رقابت کنند. توییچ تلاش کرد با خلق یک تجربه‌ی بازی سطح بالا ارتباطات ارزشمندی ایجاد ‌کند و نشان ‌دهد که لحظه‌های عالی بازی همراه با «یک تکه از پیتزای پیتزا هات» اتفاق می‌افتد. به گفته‌ی مدیر رسانه‌ای پیتزا هات، آن‌ها به خاطر حضور غالب نسل Z (نسل اینترنت) و نسل Y (نسل هزاره) در توییچ آن را انتخاب کردند. هر اپیزود بیش از 1 میلیون بیننده‌ی زنده را جذب کرد و منجر به بیش از 4/5 میلیون بازدید کلی و بیش از 26 میلیون دقیقه تماشا شد.تیک‌تاک (TikTok)وقتی مسئله‌ی پلتفرم‌هایی مطرح باشد که نسل اینترنت به‌طور افراطی دنبال می‌کنند، غیرممکن است صحبتی درباره‌ی تیک‌تاک نشود. تیک‌تاک با 100 میلیون کاربر فعال ماهانه تنها در آمریکا، خاستگاه خرده‌فرهنگ‌های بیش‌ازحد خاص بی‌شماری است که بازتاب همه‌ی علائق، فعالیت‌ها و ترندهای قابل‌تصور است. به‌محض این‌که کاربری تمایل خود را برای موضوع خاصی نشان می‌دهد، الگوریتم تیک‌تاک بیشتر از آن موضوع ارائه خواهد داد.رشد سریع تیک‌تاک به‌واسطه‌ی نسل اینترنت ایجادشده است و این جمعیت، مخصوصاً طی سال گذشته، به‌شدت افزایش‌یافته است. درحالی‌که تیک‌تاک در طول قرنطینه کاربرانی با سنین بالاتر را جذب کرد، ولی نسل اینترنت همچنان بر تیک‌تاک سلطه دارند و ترندها را در آن هدایت می‌کنند.اگرچه ابتدا پلتفرم‌هایی مثل اینستاگرام مرز بین محتوای برند و غیر برند را از بین بردند، تیک‌تاک از این روند جلوتر رفته است. محتوای برند در این پلتفرم اغلب از محتوایی که یک کاربر معمولی تولید کرده است مشخص نیست.برای مثال، تعدادی از برندها، در بعضی از پربازدید‌ترین چالش‌های هشتگ در تیک‌تاک پیشگام شده‌اند. این چالش‌ها می‌توانند به جریان پر جوش‌وخروشی از آگهی‌های تولیدشده توسط کاربران ‌منجر شوند؛ حتی برای برندهایی که به‌طور طبیعی برای مخاطبان جوان جذابیت ندارند. در میانه‌ی پاندمی، برند سیمونز (Simmons)، برند 150 ساله‌ی تشک، چالش هشتگ #snoozzzapalooza را راه انداخت که در آن از کاربران تیک‌تاک خواست تخت خود را مثل یک صحنه‌ی اجرا تصور کنند و خودشان را روی آن پرتاب کنند. بیش از یک میلیون نفر با این هشتگ ویدئو درست کردند که باعث شد آن‌ها بیش از 6 میلیارد بازدید داشته باشند و این برند شاهد 104% افزایش در ترافیک وب‌سایتش باشد.نکته‌ی قابل‌توجه این است که کاربران به شکلی دور از انتظار از حضور برندها در تیک‌تاک استقبال کرده‌اند و این روند عمدتاً توسط نسل اینترنت هدایت‌شده است.تیک‌تاک تا حد زیادی دوستدار آگهی‌دهندگان است و از برندها حمایت می‌کند. در واقع، روال کاری تیک‌تاک اجتناب از تجویزی بودن است، مخصوصاً در هنگام کار با اینفلوئنسرها. هیچ فرمولی برای کار آن‌ها وجود ندارد. گاهی اوقات ساده‌ترین و اصیل‌ترین ویدئوی 5 ثانیه‌ای می‌تواند به میزان قابل‌توجهی شرایط را تغییر دهد.در نهایت یادآوری می‌کنیم دستیابی به نسل اینترنت در پلتفرم‌های دیجیتال به صورتی که با آن‌ها هماهنگ باشد کار ساده‌ای نیست، مخصوصاً وقتی این گروه بین چندین پلتفرم دیجیتال تقسیم می‌شوند.اما درست همان‌طور که توسعه‌ی حضور در شبکه‌های اجتماعی برای برندها تبدیل به یک ضرورت شده است، ایجاد مخاطب در پلتفرم‌های دورهمی دیجیتال نیز یک ضرورت است. برندهایی که مایل باشند به روش‌های خلاقانه در این پلتفرم‌ها تجربه به دست آورند، فرصتی واقعی دارند تا روابطی را توسعه دهند که برای سال‌های آینده‌ی آن‌ها سود خواهد داشت. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Fri, 09 Apr 2021 20:34:11 +0430 https://virgool.io/@pdidarconsulting/5-%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D8%AA-%D9%85%D8%AE%D8%B1%D8%A8-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-yujzxwmepwd0 شاید برای تمام کسانی که به‌نوعی با مدیریت و رهبری یک مجموعه در ارتباط هستند این سؤال مطرح باشد که در شرکت‌هایی که فرهنگ‌سازمانی بالاست مدیران چطور تیم‌های خود را رهبری می‌کنند؟ پاسخ به این سؤال نیازمند تحلیل و بررسی نظرسنجی‌هایی است که از کارمندان و مدیران صورت می‌گیرد؛ زیرا قبل از هر چیز اول باید بتوانیم الگوها و ویژگی‌هایی را شناسایی کنیم که رهبران موفق را از رهبرانی که چندان موفق نیستند متمایز می‌کند. قطعاً سبک‌های متفاوتی برای مدیریت وجود دارد که هرکدام ویژگی‌های مخصوص خود را دارند؛ اما آنچه مسلم است اگر می‌خواهید یک رهبر تمام‌عیار باشید، رهبری که دارای مؤثرترین ویژگی‌های رهبری است، باید یک سری از عادت های مخرب مدیران خود را ترک کنید.در این مقاله 5 عادت مخرب مدیران را که در روند کاری آن‌ها تأثیر منفی می‌گذارد مرور می‌کنیم:جهت مشاوره با تیم شرکت تخصصی مشاوره مدیریت پدیدار کلیک کنید1. معاشرت همیشگی تنها با تعدادی از اعضای تیموقتی شما در سمت یک مدیر با بعضی از افراد بیش از بقیه ارتباط برقرار می‌کنید، جو تردید در محیط کار ایجاد می‌شود، جوی که در آن افراد مطمئن نیستند می‌توانند روی اعضای تیم خود حساب کنند یا نه. این مسئله اعتماد را از بین می‌برد، زیرا حاکم شدن جو تردید در میان کارمندان نقطه‌ی مقابل اعتماد بالاست.بنابراین، کمی از فضای همیشگی خود بیرون بیایید و با همکارانی که معمولاً با آن‌ها ارتباط ندارید معاشرت کنید. مثلاً می‌توانید هنگام ناهار کنار آن‌ها بنشینید، پیشنهاد بدهید که بعد از کار بیرون بروید یا فقط کمی درباره‌ی آخر هفته‌شان بپرسید.2. ارزش قائل بودن برای انجام کار بیش از صحبت با افراداگر دغدغه‌ی اصلی شما چک کردن وظایف از لیست کارهایی است که باید انجام شوند یا دستیابی به KPI هاست، شاید بدون آن‌که خودتان بدانید به بیراهه می‌روید. ایجاد روابط قوی دوطرفه، اساس اعتماد و همچنین هسته‌ی اصلی تیم‌هایی است که درگیر کارند. پس به قدر کافی برای توسعه‌ی ارتباطات شخصی با کارمندان وقت بگذارید تا احساس کنند به آن‌ها قدرت داده شده و عمیقاً درگیر کار شده‌اند.شما نباید تمام مدت خودتان را در یک اتاق دربسته محبوس کنید. هدفون‌های خود را در بیاورید و فضایی برای گفتگو با اعضای تیم ایجاد کنید.3. نادیده گرفتن اتفاقاتی که در زندگی شخصی افراد می‌افتددیگر آن دوره گذشته که از کارمندان خود بخواهید زندگی شخصی خود را پشت در بگذارند. امروزه رهبران باید گفتگوهای گرم و صمیمی داشته باشند، آزادانه حرف بزنند و قابل‌اعتماد باشند. وقتی شما این‌گونه عمل می‌کنید، کارمندان با تمام وجود کار می‌کنند و به همه‌ی پتانسیل‌های خود پی می‌برند.مثلاً وقتی کسی در تیم شما اوقات سختی را در خانه سپری می‌کند، فقط کافی است حال او را بپرسید تا احساس کند که دیده می‌شود. یا اگر کسی در غم از دست دادن یک عزیز به سر می‌برد، می‌توانید با کلماتی همدلانه یا یک دسته‌گل توجه خود را نشان دهید.4. تصور این‌که مسئولیت دستیابی به اهداف کاملاً با شماست و نه تیم شماوقتی شما خودتان را به‌طور کامل مسئول موفقیت تیم در نظر می‌گیرید، از این‌که نسبت به شکست‌های خود پذیرا و در برابر آن‌ها آسیب‌پذیر باشید احساس معذب بودن می‌کنید؛ که این خود می‌تواند مانع ارتباط شما با تیمتان شود. درنتیجه، کارمندانتان ممکن است شما را فردی کاملاً شایسته یا رابطی که قابل‌اعتماد است نبینند.پس هر غروری که به خاطر سِمَت مدیریت دارید را دور بریزید و در تیم خود اعتماد ایجاد کنید تا کاری عالی و بی‌نقص داشته باشید. سعی کنید در مقابل تمایل شدید برای به دست گرفتن کنترل پروژه‌های تیم مقاومت کنید، چون این کار فقط اعتماد را از بین خواهد برد و باعث می‌شود تیم احساس کند دست‌کم گرفته‌شده است. از طرف دیگر، فرصت سپردن مسئولیت به دیگران را نیز از شما می‌گیرد.5. به نمایش گذاشتن شایستگی فنی بیش از مهارت‌های نرمشایستگی فنی خیلی خوب است، اما یک مدیر نقش رهبری و الهام بخشی نیز دارد. شاید شما برده‌ی عادت هستید و به الگوهای قدیمی می‌چسبید. شاید سبک مدیریت شما بازتاب شیوه‌ای است که با شما رفتار می‌شود، اما درهرصورت محال است بدون مهارت ورزیدن‌ برای ایجاد یک ارتباط خوب و مؤثر با تیمتان یک رهبر عالی باشید.شکیبا باشید، گوش دادن فعال را تمرین کنید و یاد بگیرید چطور انتقادی سازنده داشته باشید یا انتقادی سازنده دریافت کنید. به عقاید دیگران احترام بگذارید و با آن‌ها همدردی کنید.اگر لازم است روی این مهارت‌ها کار کنید، افرادی را که در شرکت شما در این حوزه‌ها عملکرد بسیار خوبی دارند به‌دقت مشاهده کنید تا از آن‌ها الگو بگیرید. همچنین می‌توانید به‌منظور پیشرفت بیشتر در این زمینه یک دوره‌ی مهارت‌های ارتباطی بگذرانید.به خاطر داشته باشید که هر مدیری می‌تواند امید به تغییر مثبت داشته باشد. فقط لازم است ابتدا نقاط قوت خود و جایی را که فضا برای پیشرفت مهیاست، بشناسید. نظرسنجی از کارمندان نیز کمک می‌کند داده‌های لازم را به دست آورید تا با استفاده از آن‌ها به رهبری همه‌چیزتمام تبدیل شوید. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Sat, 03 Apr 2021 14:28:10 +0430 https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D9%82%DB%8C%D9%85%D8%AA-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%AF%D8%B1-%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%BE%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%85%DB%8C-z9g8vqbffulr در این بحران بی‌سابقه‌ی کرونا بسیاری از شرکت‌ها مجبور شدند تمام نیروی فروش خود را به‌طور ناگهانی دورکار کنند. از طرف دیگر، جلسات رودررو، ملاقات‌های داخل رستوران و کافه با مشتری و تمام برنامه‌های اجتماعی مرتبط با فروش همگی از دست رفتند. در این شرایط تقاضا پایین آمده و به‌جز بخش‌هایی اندک که در این فضای جدید رشدی ناگهانی داشته‌اند، باقی بخش‌ها به‌شدت با کاهش تقاضا مواجه شده‌اند.در این دوران قیمت‌گذاری و فروش نکته بسیار حائز اهمیتی می‌باشد.برای درک بهتر این مسئله که فروش در شرایط فعلی چگونه باید انجام شود، یک نظرسنجی از بیش از 100 متصدی رسیدگی به حساب در بخش‌های مراقبت بهداشتی، تکنولوژی، کالاهای صنعتی و دیگر بخش‌ها انجام شد. در این نظرسنجی از آن‌ها درباره‌ی تجربیاتشان در بازار امروز و انتظاراتشان برای آینده سؤال شد. همچنین از آن‌ها پرسیده شد که سازمان‌هایشان برای بقا و رشد چه اقداماتی انجام می‌دهند.برای مشاوره با تیم استراتژی فروش پدیدار کلیک کنیدچشم‌انداز فعلیتعجبی ندارد که 63 درصد از متصدیان رسیدگی به حساب از ماه ژانویه‌ی 2020 شاهد کاهش درآمد بوده‌اند و 81 درصد هم انتظار داشتند که سال 2020 به نسبت سال قبل با کاهش در فروش مواجه شوند؛ بنابراین، این واقعیت که بیشتر فروشندگان درباره‌ی رشد کسب‌و‌کار خود در آینده بدبین هستند دور از انتظار نیست؛ اما باید به این نکته نیز توجه داشت که 19 درصد درآمدشان ثابت مانده یا حتی افزایش درآمد داشته‌اند که این خود به ما یادآور می‌شود تأثیرات اقتصادی نابرابرند و در همه حال شاید بتوان راه‌هایی برای رشد پیدا کرد.تأثیرات کوید-19 چه مدت طول خواهد کشید؟ طبق گفته‌ی 83% از پاسخ‌دهندگان دست‌کم هفت ماه و طبق گفته‌ی 48% از آن‌ها دست‌کم یک سال.نکته‌ی قابل‌توجه این است که فضای اخیر باعث شده بعضی از مشتریان، اما نه همه، درخواست امتیازهای انحصاری داشته باشند: 36% از پاسخ‌دهندگان اعلام کردند مشتریان تقاضای تأخیر در پرداخت داشتند و 29% گفتند تقاضای کاهش حجم سفارش داشتند. تنها 22% هم مشتریانی داشتند که سعی می‌کردند درباره‌ی قیمت‌های پایین‌تر مذاکره کنند. این در حالی است که بیشتر پاسخ‌دهندگان (51%) گفتند با چالش‌های عرضه‌ی داخلی در تحویل به مشتریان روبه‌رو هستند.شرکت‌ها چطور از پس این شرایط برمی‌آیند؟همان‌طور که شاید قابل‌انتظار باشد، تقریباً همه‌ی مدیرانِ رسیدگی به حساب در این نظرسنجی (یعنی 98%) برای فروشندگان خود ابزارهایی را که برای دورکاری نیاز دارند فراهم کرده‌اند؛ و 93% هم به‌نوعی یک تیم واکنش به کوید-19 تشکیل داده‌اند؛ اما چیزی که کمتر رایج است یک رویکرد نظام‌مند نسبت به برنامه‌ریزی و مدیریت یک واکنش تاکتیکی روزانه است. به‌طور مثال، تنها 35% از پاسخ‌دهندگان یک اتاق جنگ اختصاصی برپا کرده‌اند. نیمی از پاسخ‌دهندگان برای امتیازات انحصاری در جلسات فروش استاندارد خود یا خارج از هر گردهمایی معمولی به درخواست‌های مشتریان پاسخ می‌دهند و نیمی از آن‌ها هیچ برنامه‌ریزی راهبردی در سطح حساب‌ها درباره‌ی تأثیرات مورد انتظار بر روی قیمت‌گذاری، میزان سفارش‌ها و خدمات و ریزش مشتری نداشته‌اند.مطالب بیشتر در وبلاگ پدیداربهترین شیوه‌های فروش و قیمت‌گذاریکارشناسان بر اساس سال‌ها کار و تجربه در زمینه‌ی تأثیرگذاری در فروش و استراتژی قیمت‌گذاری پیشنهاد‌هایی در فضای اقتصادی فعلی برای تیم‌های فروش دارند. این تکنیک‌ها را می‌توان در هر شرایطی که «شوک تقاضا» وجود داشته باشد به کار برد؛ اما اکنون با توجه به بلاتکلیفی‌ای که همچنان مشتریان و تأمین‌کنندگان با آن مواجه می‌شوند بسیار کاربردی‌اند.یک اتاق جنگ دیجیتال راه‌اندازی کنید.بحث در رابطه با واکنش به کووید-19 در جلسات منظم فروش یک شروع است، اما اغلب منجر به تصمیماتی بر اساس داستان‌پردازی‌ها یا هر آنچه در آخرین معامله اتفاق افتاد می‌شود. در نتیجه، بهتر است یک اتاق جنگ اختصاصی دیجیتال ایجاد کنید تا مجموعه‌ای فشرده از داشبوردهای لحظه‌ای (یا دست‌کم روزانه‌ی) کسب‌و‌کار را جمع‌آوری کند که نشان‌دهنده‌ی معیارهای اصلی اندازه‌گیری درباره‌ی حجم، تبدیل به نقدینگی و برد/باخت هستند. سپس با برگزاری جلسات هفتگیِ استراتژی، ترندهای بازار را بررسی کنید، برای معاملات آتی برنامه‌ریزی کنید و درباره‌ی معاملات موفق یا ناموفق اخیر در بستر داده‌های داشبورد بحث کنید. شگفت‌آور است که وقتی شرکت‌کنندگان این جلسات به داده‌های واقعی نگاه می‌کنند چقدر سریع بحث واقع‌بینانه‌ و مرتبط‌ می‌شود.یک استراتژی واکنش به کوید-19 آماده کنید.یک ویژگی مهم فضای اخیر تفاوت قابل‌توجه در تأثیر بر بخش‌های مختلف مشتریان است. پیش از هر مذاکره‌ای، لازم است تصور مشخص و واضحی داشته باشید از این‌که آیا یک مشتری حقیقتاً در تنگناهای شدید است یا فقط فرصت‌طلبانه به دنبال تخفیف است. یک «برنامه‎‌ی بازی» (استراتژی برای دستیابی به هدف) برای هر بخش آماده کنید و جنبه‌های اقتصادی، بازار و ویژگی‌های رقابتی آن‌ را در نظر بگیرید. سپس، این برنامه‌های بازی را در اتاق جنگ استفاده کنید تا فروشندگان خود را برای مذاکرات آتی آماده کنید و همچنان که تیم شما اطلاعات بیشتری از بازار جمع‌آوری می‌کند آن‌ها را بی‌درنگ اصلاح کنید.گزینه‌های انعطاف‌پذیری که پیشاپیش تأییدشده‌اند داشته باشید.بعضی مشتریانی که خیلی در فشارند درخواست امتیازات انحصاری مثلاً تخفیف، کاهش در تعداد، یا لغو قطعی خواهند داشت. بعضی از این درخواست‌ها در اوایل بحران شروع شد و با کاهش تقاضا همچنان بیشتر می‌شود. برای گزینه‌های انعطاف‌پذیری از پیش تعریف‌شده و از پیش تأیید‌شده‌ای که می‌توانند به مشتریان شما کمک ‌کنند در دوران رکود دوام بیاورند اما درگیر پایین آمدن قیمت‌ نشوند آماده‌باشید. تأخیر در پرداخت‌ها، تخفیف‌های کوتاه‌مدت، یا جوازهای موقت که امکان کار از راه دور را فراهم می‌کنند همه نمونه‌هایی از امتیازات انحصاری با ارزش بالا هستند که به شما اجازه می‌دهند به‌محض این‌که بحران تمام شود به قیمت‌گذاری معمولی برگردید.ترقی در معامله و کنترل بر قیمت‌گذاری داشته باشید.اصلاً وحشت نکنید! فقط اطمینان حاصل کنید که بر همه‌چیز کنترل درست و بجا دارید تا از تصمیمات غیرمنطقی درباره‌ی قیمت‌گذاری توسط فروشندگان یا رهبران واحد کسب‌و‌کار خود جلوگیری کنید. مرزهای مشخص برای تخفیف تعیین کنید و از فرآیندهای ترقی بی‌چون‌و‌چرا اما سریع اطمینان داشته باشید. شاید اکنون نیاز داشته باشید بعضی معاملات بسیار بد را تأیید کنید، اما به فروشندگان خود اجازه ندهید هر معامله‌ای را به چنگ آورند و با کنترل کامل چیزهای دیگر یک جنگ قیمت شروع کنند.یک استراتژی ریباند (rebound) طراحی کنید.برنامه‌ای برای استراتژی rebound داشته باشید. امروز چه فرصت‌هایی در بازار می‌توانید به دست آورید که وقتی تقاضاها دوباره شروع شوند بسیار سودآور خواهند بود؟ شرکت‌های نرم‌افزاری به‌طور تهاجمی اصرار بر نسخه‌های رایگان یا آزمایشی دارند، یا درزمانی که مشتریان نسبت به قیمت حساس‌اند، به‌منظور ارائه‌ی نقاط ورود (Entry Point) پایین‌تر به قیمت‌گذاری مصرفی روی می‌آورند؛ اما وقتی تقاضاها دوباره شروع شوند رشد می‌کنند و اوج می‌گیرند.بنابراین با استفاده از بهترین روش‌های قیمت‌گذاری و فروش متناسب با بحران کوید-19 برای سازمان‌ها می‌فهمید سازمان فروش شما چه اقدامات بیشتری می‌تواند انجام دهد تا این بحران را سپری کند و در نهایت پیشرفت کند. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Mon, 29 Mar 2021 14:04:51 +0430 https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D9%85%D8%A7%D9%86%D9%86%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D8%B9%D9%85%D9%84-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-gsulwyqbloqi رهبران کسب‌وکارهای قدیمی و تثبیت‌شده همچنان که بر دیجیتالی شدن تمرکز می‌کنند، اغلب این شعار را با آغوش باز می‌پذیرند: «مانند یک استارت‌آپ عمل کنید.» درواقع، بر اساس تحقیقات انجام شده، عمل کردن مانند یک استارتاپ رویکردی هوشمندانه برای تحول دیجیتال است؛ اما عمل کردن مثل یک استارتاپ دقیقاً به چه معناست؟مقالات بیشتر در وبلاگ پدیداراستارتاپ در عمل یک آزمایش است. ایده‌ای به ذهن یک کارآفرین می‌رسد که به نظر می‌آید ارزش آزمودن دارد. استارتاپ آن ایده را می‌آزماید. هدف اولیه در این فرآیند نیز یادگیری است؛ البته تا جایی که ممکن است سریع و ارزان. بعد اگر آن ایده ارزش و مزیتی داشته باشد به یک کسب‌و‌کار تبدیل می‌شود.جهت مشاوره با تیم استراتژیک پدیدار کلیک کنیدآنچه در این میان اهمیت دارد توانایی فهم این مسئله است که آیا این گزاره‌ی ارزش جدید، درآمد و سود ایجاد خواهد کرد و اگر بله چطور. چهار ویژگی یک استارتاپ درک این موضوع را تسهیل می‌کند: 1. ساختار سازمانی کوچک و مستقل 2. یک طرح مأموریت-محور 3. استقبال از تغییر مسیر مکرر 4. پذیرش تأخیر در سودآوری. شرکت‌های قدیمی که می‌خواهند انبوهی از ایده‌ها را برای گزاره‌های ارزشِ جدید آزمایش کنند باید بفهمند چطور این ویژگی‌ها را پرورش دهند.یک سازمان کوچک و مستقل ایجاد کنیدیک مؤسسه‌ی بزرگ خدمات مالی با ایجاد یک واحد کسب‌و‌کار دیجیتالی 5000 نفری جداگانه به‌منظور ارائه‌ی خدمات به مشتریان تمایل خود را به دیجیتالی شدن نشان داد. البته این یک استارتاپ نیست، بلکه یک ابتکار راهبردی بزرگ است. تعجبی ندارد این واحد آزمایشی در به دست آوردن محبوبیت با مشکل مواجه شود، چون بار فرآیندها و فرهنگ حاکم بر پایگاه اصلی را به دوش می‌کشد. درواقع، این واحد به‌عنوان واحد تجاری یک شرکت قدیمی و بزرگ عمل می‌کند.این مشکل قابل‌درک است. شرکت‌های شناخته‌شده به‌طور منظم طرح‌های ابتکاری راهبردی مثل عرضه‌ی محصولات جدید به بازار، ادغام شرکت، توسعه‌ی بازار و تحولات سازمانی را ارائه می‌دهند. این ابتکارات راهبردی گزاره‌های ارزشِ فعلی آن‌ها را با هدف افزایش درآمد، سود و ارزش سهام‌دار تقویت می‌کنند، گسترش می‌دهند و اصلاح می‌کنند. بااین‌حال، در نهایت این طرح‌های ابتکاری راهبردی عرضه‌کننده‌ی تغییرات رو به رشد هستند. آن‌ها گزاره‌ی ارزش آن شرکت را بازتعریف نمی‌کنند؛ بنابراین نیاز ندارند یک شرکت شناخته‌شده و قدیمی مثل یک استارتاپ عمل کند.اما در مقابل، مثلاً شرکت تویوتا موتور یک استارتاپ داخلی کوچک به نام TCNA ایجاد کرد. تویوتا با راه‌اندازی TCNA که یک استارتاپ بود با مدیرعامل، تیم کوچکی از دانشمندان داده و مهندسان نرم‌افزار مخصوص به خودش، تجربه‌ی تکنولوژی‌های جدید و گزاره‌های ارزش مشتری را تسهیل کرد. چون این افراد زیر بار فشار فرآیندهای رسمی و معیارهای اندازه‌گیری موردنیاز برای حفظ موفقیت کسب‌و‌کار دیرینه‌ی خودروسازی تویوتا نبودند، می‌توانستند روی وظیفه‌ای که باید به انجام برسانند تمرکز کنند و بفهمند که چه چیزی برای کارشان مؤثر است.بسیاری از رهبران کسب‌و‌کارها نسبت به راه‌اندازی واحدهای دیجیتال مستقل تمایلی ندارند؛ چون نگران‌اند که طرح‌های ابتکاری تجارت الکترونیک شاید به‌سختی با کسب‌وکارهای موجود ادغام شوند. البته این قضیه به‌خوبی برای آن‌ها روشن نشده است. درست است که استارتاپ‌های دیجیتال یک شرکت می‌توانند و لازم است از محصولات، خدمات و داده‌های منحصربه‌فرد آن سازمان بهره ببرند؛ اما این استارتاپ‌ها کسب‌و‌کارهایی جداگانه هستند. اگر واحد دیجیتالِ مستقل در نهایت با کسب‌و‌کار قدیمی ادغام شود، یک کسب‌و‌کار جدید به وجود نمی‌آید.یک طرح مأموریت–محور داشته باشیدیک سازمان مأموریت-محور تمرکز افراد را به‌جای نقش‌ها معطوف به نتایج می‌کند. تمرکز بر مأموریت به‌طور طبیعی به قدرت دادن افراد برای حل مسائل منجر می‌شود. استارتاپ‌ها به‌طورمعمول بر مأموریت تمرکز می‌کنند؛ چون هیچ روش تثبیت‌شده‌ای برای کار ندارند. آن‌ها به‌سادگی به مسائل و فرصت‌هایی که به وجود می‌آیند می‌پردازند. انجام این کار یادگیری و در نهایت موفقیت کسب‌و‌کار را تسریع می‌کند.افرادی که در استارتاپ‌ها هستند، چون برای انجام یک مأموریت کار می‌کنند، نه بر عهده گرفتن یک نقش تثبیت‌شده، همیشه از متدولوژی‌های چابک استقبال می‌کنند و همواره به‌سرعت به چیزی که مؤثر است تکیه نموده و چیزی را که مؤثر نیست رها می‌کنند. این مسئله می‌تواند یک چالش فرهنگی برای رهبری سنتی باشد. برخلاف موفقیت متدولوژی‌های چابک و رویکردهای تکرارشونده در برآوردن نیازهای مشتریان، رهبران در سازمان‌های بزرگ اغلب نگران‌اند که قدرت دادن به تیم‌ها منجر به هرج‌و‌مرج بشود. این رهبران گرایش به ساختارها و نقش‌های تثبیت‌شده و قطعی دارند تا این ریسک را کاهش دهند. بااین‌حال، در هنگام کاهش ریسک، آن‌ها میزان پاسخگویی را نیز کاهش می‌دهند.واقعیت این است که هیچ الگو و قالبی وجود ندارد که بیان کند چطور صدها تیم چابک و توانمند به‌طور مؤثر کار می‌کنند تا اهداف سطح بالا را برآورده کنند؛ اما استارتاپ‌ها یک مدل پایه ارائه می‌دهند: آن‌ها تنها با چند تیم آغاز کرده و کم‌کم تیم‌های جدید را اضافه می‌کنند. این اقدام به آن‌ها این امکان را می‌دهد که بفهمند در کدام نقطه مأموریت‌ها به‌قدر کافی واضح و مشخص نیستند، یا کجا به توجه ویژه نیاز دارند. استارتاپ‌های مأموریت-محوری مثل اسپاتیفای (Spotify) پیوسته طرح سازمانی خود را اصلاح می‌کنند تا استقلال و هم‌راستایی تیم‌ها را متعادل نمایند. وقتی کارها بد پیش می‌رود، آن‌ها دلسرد نمی‌شوند و به‌سادگی به‌طور روزانه به مسائل می‌پردازند تا به نتایج دلخواه دست یابند.از تغییر مسیر مکرر استقبال کنیدیک ویژگی مهم که پروژه‌های استارتاپ را از طرح‌های ابتکاری راهبردی متمایز می‌نماید این پیش‌بینی است که آن ایده ممکن است کار نکند. این نگرشی است که به میزان محسوسی تفاوت ایجاد می‌کند. شرکت‌های قدیمی که طرح‌های ابتکاری راهبردی بزرگ را دنبال می‎کنند به‌طور ثابت در زمینه‌ی منابع سرمایه‌گذاری‌هایی بزرگ می‌نمایند و باعث می‌شوند که آن طرح ابتکاری هم توجه زیادی را جلب کند و هم ریسک بالایی داشته باشد. از طرف دیگر، رهبران در نهایت از رها کردن طرح‌های ابتکاری پرزحمت و پرچالش بیزارند و معمولاً تصمیم می‌گیرند که در عوض آن طرح را اصلاح کرده و سرمایه‌گذاری مجدد ‌کنند.استارتاپ‌ها به‌سادگی تغییر مسیر می‌دهند. هدف اولیه‌ی استارتاپ‌ها شناسایی یک گزاره‌ی ارزش عملی است و بیشتر رهبران استارتاپ‌ها اگر یک ایده به هیچ جایی ختم نشود به‌سرعت از آن دست می‌کشند. آن‌ها مشتاق‌اند تا ایده‌هایی را بررسی کنند که جواب می‌دهند و نسبت به ایده‌هایی که جواب نمی‌دهند بی‌تفاوت‌اند.افراد زیادی تمایل دارند بیشتر توجه خود را به نوآوری‌های موفق در شرکت‌های دیجیتال معطوف کنند؛ اما نباید فراموش کرد که شکست‌ها هم نقش مهمی در موفقیت کسب‌و‌کارهای دیجیتال ایفا می‌کنند.رهبران موفق از ایده‌هایی که شکست‌خورده‌اند هراسی ندارند؛ اما درعین‌حال نمی‌خواهند مدت طولانی با آن‌ها درگیر شوند. آن‌ها چیزی را که نتیجه‌بخش نبوده بررسی می‌کنند و از آنچه یاد گرفته‌اند برای هدف قرار دادن یک ایده‌ی جدید استفاده می‌نمایند.تأخیر در سودآوری را بپذیریدبررسی‌های مالی سه‌ماهه، شرکت‌های عمومی قدیمی و شناخته‌شده را وادار کرده صبر کمی برای تأخیر در سودآوری داشته باشند. در مقابل، سرمایه‌گذاران خطرپذیر که بودجه‌ی استارتاپ‌ها را تأمین می‌کنند تأیید می‌کنند دلیلی که کارآفرینان به سرمایه‌گذاری خطرپذیر نیاز دارند این است که تبدیل یک ایده‌ی جسورانه به سود زمان می‌برد.در واقع، شرکت‌های قدیمی باید برای استارتاپ‌هایشان سرمایه‌گذارانی خطرپذیر باشند. آن‌ها می‌توانند سرمایه‌ی اولیه برای ایده‌های دیجیتال خود را تأمین کنند و به افراد زمان بدهند تجربه کنند، در صورت لزوم تغییر مسیر بدهند و بازار ایجاد کنند. با تأمین بودجه برای استارتاپ‌ها به‌جای طرح‌های ابتکاری راهبردی، سرمایه‌گذاری‌ها می‌توانند آن‌قدر کوچک باشند که برای جمع شدن سود زمان داشته باشند. درباره‌ی تویوتا، سرمایه‌گذاری در منابع TCNA هنوز کم است، همچنان که درآمد و سود هم کم است اما مثل هر استارتاپ موفق دیگری TCNA در حال رشد است.به‌طورکلی، کسب‌و‌کار دیجیتال دلهره‌آور است؛ مخصوصاً چون موفقیت پیشین یک شرکت، تضمینی برای موفقیت آینده نیست. شرکت‌ها در این عرصه همواره قدم در بخش‌های جدید و ناشناخته می‌گذارند؛ که البته این کار بر عهده‌ی یک طرح ابتکاری راهبردی نیست، بلکه کار یک استارتاپ است.اشتباهی که شرکت‌های قدیمی گاهی دچار آن می‌شوند این است که سعی می‌کنند هر دو روش را به کار بگیرند: آن‌ها یک شرکت درون یک شرکت دیگر تأسیس می‌کنند تا به یک پروژه سرعت بدهند؛ اما همچنین سعی می‌کنند نهایت استفاده را از شایستگی‌های خود پیرامون اوج گرفتن بکنند. گرچه، این کار را آن‌قدر زود انجام می‌دهند که اوج گرفتن سد راه می‌شود و علیه آن‌ها عمل می‌کند، نه به نفع آن‌ها.در نهایت، اوج گرفتن اهمیت دارد. وقتی زمان شکوفا کردن یک ایده‌ی موفق است، معمولاً استارتاپ‌های داخلی منابع برای بزرگ شدن ندارند. درست مثل دیگر استارتاپ‌ها، آن‌ها قادر نخواهند بود و شاید حتی علاقه‌مند نباشند که اوج بگیرند؛ بنابراین، ترجیح می‌دهند خودشان را به یک شرکت بزرگ‌تر بفروشند. این زمانی است که استارتاپ‌های یک شرکت قدیمی و تثبیت‌شده از این‌که بخشی از یک شرکت بزرگ‌اند بهره می‌برند: شرکت مادر می‌تواند از یک توانایی سازمانی استفاده کند تا به فرآیندهای اصلی کسب‌و‌‌کار رسمیت ببخشد و آن را بهینه کند و آن‌ها هم می‌توانند از پروژه استفاده کرده و آن را وارد دنیای خود کنند. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Thu, 18 Mar 2021 15:48:27 +0330 https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%DB%8C%D8%A7%D9%84%D9%88%DA%AF-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87-%DB%8C-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-yhgxxwnvccji وقتی صحبت از روش‌های مختلف برای گفتگو در میان باشد با سه کلمه‌ی مهم برخورد می‌کنیم: منازعه، بحث و دیالوگ. به نظر شما این کلمات چه کاربردهایی دارند و در چه موقعیت‌هایی استفاده می‌شوند؟ در واقع، این سه کلمه از نظر معنایی متفاوت‌اند و هرکدام ارزش‌های منحصربه‌فرد خودشان را دارند؛ اما آیا تفاوت آن‌ها را می‌دانید؟ آیا اگر دیالوگ را در محیط کاری بشنوید، آن را تشخیص می‌دهید؟ برای پاسخ به این سؤالات باید ابتدا یاد بگیریم چطور بین دیالوگ و دیگر شکل‌های متداول ارتباط یعنی منازعه و بحث تمایز قائل شویم.منازعه فرآیندی مجادله‌جویانه است که پیروزی در آن اهمیت دارد. در منازعه، شخص می‌خواهد خودش را ابراز کند و بگوید از شما بهتر است.جهت مشاوره با تیم منابع انسانی به این صفحه مراجعه کنیدبحث را می‌توان منازعه‌ای تعریف کرد که در آن افراد سعی می‌کنند خوب به نظر بیایند و خوب رفتار کنند. در بحث هم مانند نزاع افراد علاقه‌مند به جانبداری از ‌نظرات خود و به چالش کشیدن نظرات دیگران هستند.دیالوگ فرآیندی است که در آن افراد به دنبال پیدا کردن یک ارتباط مشترک‌اند. در دیالوگ دغدغه‌ی برد یا باخت وجود ندارد، بلکه آنچه اهمیت دارد عمیق‌تر گوش دادن، بیشتر درک کردن و ایجاد یک دیدگاه جمعی است.در حقیقت، وقتی گوناگونی شخصیت‌ها و نظرات باعث ایجاد درگیری و تنش می‌شود، دیالوگ وارد عمل می‌شود و با میانجی‌گری، حس تازه‌ای از ارتباط را در مکالمه ایجاد می‌کند.مطالب بیشتر در وبلاگ پدیداردیالوگ و فرهنگ سازمانییک محیط کاری خوب دیالوگ را ترویج می‌دهد و به گوناگونی دیدگاه‌ها بها می‌دهد؛ زیرا این طرز فکر منجر به رشد و نوآوری می‌شود. به‌عبارت‌دیگر، دیالوگ و گوناگونی، تساوی حقوق و مشارکت در محیط کاری به هم پیوند خورده‌اند؛ اما متأسفانه دیالوگ اغلب امری پذیرفته‌نشده در سازمان‌هاست و در بیشتر مواقع دلیل کم پرداختن به آن این است که ارزش آن به‌ندرت درک می‌شود.چهار اصل مهم برای ایجاد دیالوگ مؤثر در محیط کاروقتی یک کارمند یا مدیر درگیر دیالوگ می‌شود، چهار اصل کلیدی وجود دارد که باعث می‌شود این فرآیند به‌درستی عمل کند:تعلیق قضاوتگوش دادنسؤال پرسیدنبررسی فرض‌ها و گمان‌هاوقتی ما از قضاوت دست برمی‌داریم، به‌طور موقت افکارمان را ساکت می‌کنیم و ظرفیت خود را افزایش می‌دهیم تا شنونده‌ای خوب باشیم. پرس‌و‌جوی بیشتر درباره‌ی نقطه‌نظرات دیگران هم به ما کمک می‌کند همکاران خود را بهتر درک کنیم و روش‌های جدیدی را برای فکر کردن در پیش بگیریم. از طرف دیگر، وقتی در جستجوی فرضیات باشیم، با ایده‌هایی که به چالش کشیده نشده‌اند، تعصباتی که بررسی نشده‌اند و الگوهای فکری که بر تعاملات ما در محیط کاری اثر می‌گذارند و شاید حتی بازدارنده باشند مواجه می‌شویم.بااین‌حال، دیالوگ فرآیندی بسیار چالش‌برانگیز است. چون آگاهی پیدا کردن از فرض‌های شخصی کار سخت و دشواری است. همچنین، دیالوگ  ما را در موقعیتی قرار می‌دهد که یکپارچگی و انسجام بین کلمات و رفتارمان را اندازه بگیریم و متوجه شویم هم‌راستایی آن‌ها ممکن است به سادگی‌ای که تصور می‌کنیم نباشد.در نهایت دیالوگ باعث می‌شود به‌ناچار بپذیریم عقاید ما همیشه درست نیستند و دیگران شاید روش‌های مؤثرتری برای پرداختن به موقعیت‌ها داشته باشند. البته انجام این کار راحت نیست، اما رشد و پیشرفت در آن بسیار ارزشمند است.چطور متوجه می‌شوید که آیا فرهنگ دیالوگ را ایجاد کرده‌اید یا خیر؟پاسخ به این سؤال از داده‌های نظرسنجی از کارمندان به دست می‌آید. در واقع، شرکت‌ها و سازمان‌ها به یک پلتفرم مدیریت فرهنگی نیاز دارند تا بتوانند تجربه‌ی کارمندان خود را اندازه‌گیری و دنبال کنند. بدین ترتیب آن‌ها می‌توانند همکاری، ارتباط، اثربخشی رهبری و دیگر مقیاس‌های فرهنگ سازمانی را محک بزنند و با استفاده از نتایج حاصل در جهت رشد و توسعه‌‌ی هر چه بیشتر مجموعه‌ی خود اقدام کنند. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Mon, 15 Mar 2021 18:02:09 +0330 https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%81%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%A7%D8%B2-crm-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D9%81%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-voywzujbdedq بسیاری از شرکت‌های فروش در دنیا در یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) گیر افتاده‌اند که بی‌فایده و ناامیدکننده است. آن‌ها با امید فراوان سیستم‌های CRM را اجرا می‌کنند تا شاید این تکنولوژی، عملکرد فروش آن‌ها را بهبود دهد؛ اما اغلب ناامید می‌شوند چون می‌فهمند که هیچ پیشرفتی در فروش ایجاد نشده یا اگر هم شده این پیشرفت خیلی کم بوده است.در این شرایط، رهبرانی که درصدد غلبه بر این ناامیدی‌اند، امید خود را به آخرین پیشرفت‌های تکنولوژی CRM گره می‌زنند؛ بنابراین تا جایی که در توان دارند از زمان و منابع مهم خود برای ارتقای سیستم‌های موجودشان با ابزارهای شخص ثالث استفاده می‌کنند یا به سراغ یک سیستم CRM جدید و مطابق با آخرین پیشرفت‌های روز می‌روند که قابلیت‌های جذاب بیشتری به نسبت قبلی دارد. این در حالی است که نتیجه به‌ندرت بهتر می‌شود.شرکت‌ها چگونه می‌توانند از این چرخه‌ی ناامیدکننده خلاص شوند؟بر اساس تجربه، شرکت‌ها می‌توانند با تمرکز بر ایجاد تغییرات فرآیندی و رفتاری که به آن‌ها امکان می‌دهد بر اجزای مهم سیستم‌های CRM فعلی خود تسلط یابند، به طرز قابل‌ملاحظه‌ای عملکرد فروش را بهبود بخشند؛ بنابراین، در پیش گرفتن این رویکرد، پیشرفت‌های بسیاری را در بهره‌وری فروش موجب می‌شود.این مسئله در عمل به این معناست که نمایندگان فروش آن‌ها می‌توانند زمان بیشتری را برای ایجاد رابطه با مشتریان صرف کنند و زمان کمتری را صرف انجام وظایف اداری یا کشف مشتریان جدید کنند.شرکت مشاوره مدیریت پدیدار راهنمای شما در افزایش فروشچالش‌های استفاده یا عدم استفاده از سیستم‌های CRMسازمان‌ها می‌دانند که ابزارهای CRM نقش مهمی در استخراج و تجزیه‌وتحلیل داده‌ها در معیارهای اندازه‌گیری فروش، مشخصات مشتری و غیره دارند؛ اما در بسیاری از موارد این ابزارهای CRM به عواملی دست‌و‌پا گیر و به‌دردنخور تبدیل می‌شوند. درواقع، شاید چون کارمندان دیگر روش درست استفاده از این ابزارها را نمی‌دانند، به‌طور اشتباه یا ناقص ازشان استفاده می‌کنند.عاقبت، وضعیت آن‌قدر وخیم می‌شود که بعضی سازمان‌های فروش ممکن است تصمیم بگیرند سیستم CRM را کاملاً قطع کنند. البته بعضی بخش‌های سازمان شاید موافق بررسی و اصلاح سیستم موجود باشند، ولی تعدادی دیگر نیز ممکن است در جستجوی یک شروع تازه و طرفدار جایگزین کردن یک ابزار کاملاً جدید باشند.از طرفی باوجود موفقیت محدود در سیستم CRM فعلی، بسیاری از شرکت‌ها تمایلی ندارند هزینه‌ها، ریسک‌ها و پیچیدگی‌های راه‌اندازی مجدد یا جایگزینی سیستم CRM را بپذیرند. در نتیجه، سازمان‌های فروش ممکن است درگیر سیستم‌های سطح پایینی شوند که کمتر کارمندی می‌خواهد یا حتی می‌تواند به‌درستی از آن استفاده ‌کند، اما درعین‌حال امکان جایگزینی یا حذف نیز وجود ندارند.حقیقت این است که سازمان‌های فروش معمولاً برای حل مشکلات CRM خود به تکنولوژی‌های جدید نیاز ندارند. آن‌ها می‌توانند تنها با ایجاد یک فرآیند فروش اصولی و درست در کل سازمان به پیشرفت‌های بزرگی در بهره‌وری برسند و پتانسیل سیستم‌های CRM موجود خود را نیز آشکار کنند، درحالی‌که همچنان به هر یک از فروشندگان و تیم‌ها به‌صورت مجزا آزادی می‌دهند که از متدولوژی‌های دلخواه خود استفاده کنند.چه عاملی «فرآیند فروش» را از «متدولوژی فروش» متمایز می‌کند؟· فرآیند فروش شامل مراحل فروش و نقاط عطف اصلی (از قبیل دِمو، مظنه‌ی قیمت، بخش حقوقی) است که برای پیشروی از یک مرحله‌به‌مرحله‌ی بعدی مورد نیاز است.· متدولوژی فروش شامل جایگاه سازی، مدل spin، پیشنهادهای متقابل و چیزهایی است که یک فروشنده در حال تعامل با مشتریان فعلی یا بالقوه استفاده می‌کند. چندین رویکرد معتبر برای متدولوژی فروش وجود دارد، از جمله روش چالشگر (Challenger)، متدولوژی MEDDIC، متدولوژی فروش سَندلر (Sandler).اعضای مختلف یک سازمان فروش می‌توانند از متدولوژی‌های متنوعی بهره ببرند اما همه باید از یک فرآیند فروش ثابت برای سیستم CRM استفاده کنند تا آن‌طور که می‌خواهند به نتیجه برسند. تعاریف مراحل معامله باید در سرتاسر سازمان یکسان بماند. برای مثال، سازمان می‌تواند به توافق برسد که یک معامله‌ی «مرحله‌ی دو» به این معناست که تیم فروش، بودجه، اقتدار، نیاز و جدول زمانی (BANT) را برای فرصتِ مناسب ایجاد کرده است.هر متدولوژی‌ای که تیم فروش استفاده می‌کند، باید تعاریف یکسانی برای فرآیند فروش انتخاب کند و با ثبت فعال وقایع هر یک از مراحل این فرآیند هر نقطه‌ عطفی را تأیید کند. اگر همه از سیستم CRM به‌طور مرتب، گسترده و به‌عنوان بخشی از روتین روزانه استفاده کنند، سازمان‌های فروش می‌توانند تنها عملکرد را دنبال کنند و فرصت‌های پیشرفت را شناسایی نمایند. آن‌ها باید به همه، از جمله نمایندگان ارشد فروش، تأکید کنند اگر در CRM چیزی ثبت نشود، پس اصلاً انگار اتفاق نیفتاده است.ممکن است این قوانین خیلی بدیهی به نظر برسند، اما تجربه‌ نشان می‌دهد که در بسیاری از شرکت‌ها وجود ندارند یا اصلاً تقویت نمی‌شوند. وقتی از تیم‌های فروش تقاضا می‌کنیم فرآیند فروش خود را ارائه دهند، معمولاً با انواع مختلفی از فرآیندها مواجه می‌شویم. همچنین وقتی رکوردهای CRM را مرور می‌کنیم، معمولاً فیلدهای خالی و مدخل‌های پراکنده پیدا می‌کنیم— حتی برای معاملاتی که قبلاً بسته‌ شده‌اند.کشف ارزش‌های CRMتیم‌های فروش اگر متوجه شوند تأکید بر فرآیند کار با CRM موجب افزایش کار اداری و صرف زمان اضافی برای آن‌ها می‌شود احتمال دارد آن را پس بزنند. آن‌ها حتی ممکن است وسوسه شوند با نادیده گرفتن ثبت همه‌ی تعاملات مشتریانشان در ابزار CRM درگیر نافرمانی انفعالی شوند که این مسئله ارزش کل سیستم را کم می‌کند.این مقاومت به این دلیل اتفاق می‌افتد که بسیاری از تیم‌های فروش نسبت به ارزشی که CRM ایجاد می‌کند دیدگاه محدودی دارند. آن‌ها متوجه نمی‌شوند که وقتی سیستم با دقت و وسواس استفاده می‌شود و مطابق با استانداردهای جهانی فرآیند فروش است ارزش به طرز چشمگیری افزایش پیدا می‌کند. رهبران می‌توانند با پرسیدن سؤالاتی نظیر آنچه جلوتر آمده است، به فروشندگان کمک کنند ارزش سیستم CRM را درک کنند:آیا مایلید مشتریان راغب بهتری داشته باشید؟فروشندگان اغلب شکایت می‌کنند که مشتریان راغبی که از منابع بازار دریافت می‌کنند بی‌فایده‌اند، اما به‌ندرت به همکاران بازاریابی خود درباره‌ی این‌که چرا این مشتریان راغب مفید نیستند بازخورد می‌دهند. با استانداردهای درست برای مشتریان راغب، فروشندگان می‌توانند از ابزارهای CRM خود استفاده کنند تا درباره‌ی معیارهای اندازه‌گیری دقیقی که یک مشتری راغب را ارزشمند یا بی‌ارزش می‌کند بازخورد سریع به بازار بدهند. وارد کردن این بازخورد به سیستم به‌طور متوسط تقریباً 30 ثانیه طول می‌کشد و در نهایت باعث می‌شود بخش بازاریابی، مشتریان راغب باکیفیت‌تری برای تیم‌های فروش بفرستد.آیا مایلید جلسات پیش‌بینی فروش به‌جای یک ساعت پنج دقیقه طول بکشد؟تیم‌های فروش هر هفته ساعت‌های بی‌شماری را برای پاسخ به درخواست‌های شفاهی یا کتبی از مدیران درباره‌ی به‌روز‌رسانی وضعیت معاملات متعدد کاری تلف می‌کنند. رهبران باید توضیح دهند که اگر فروشندگان همه‌ی فعالیت‌های خود را در CRM ثبت کنند و مراحل برنامه‌ریزی‌شده‌ی بعدی خود را با جزئیات شرح دهند، هرگز مجبور نخواهند بود به‌صورت دستی صفحه‌ی گزارش وضعیت معاملات را برای مدیرانشان آماده کنند. در عوض، مدیران باید این امکان را داشته باشند که بتوانند فوراً وضعیت هر معامله را در سیستم CRM چک کنند. البته عادت‌های قدیمی به‌سختی از بین می‌روند، به این معنا که بعضی از مدیران شاید همچنان با درخواست اطلاع از آخرین وضعیت فروش به فروشندگان ایمیل یا تلفن بزنند، اما فروشندگان می‌توانند به‌سادگی به مدیران یادآوری کنند که می‌توانند هر داده‌ای را که به دنبال آن هستند در گزارشات CRM آن‌ها پیدا کنند.آیا مایلید زمان بیشتری را به توسعه‌ی مهارت‌های هدفمندی که موجب پیشرفت در شغل شما می‌شود اختصاص دهید؟در بسیاری از جلسات فروش، مدیران بیشتر وقت خود را صرف درخواست از فروشندگان برای شرح و توضیح مفصل اقداماتی که تاکنون انجام داده‌اند می‌کنند تا یک معامله اتفاق بیفتد. به‌محض این‌که همه‌ی فروشندگان این فرآیند همگانی را دنبال کنند و به‌صورت مرتب همه‌ی داده‌های خود را وارد ابزار CRM کنند، مدیران می‌توانند قبل از جلساتشان با تیم‌های فروش همه‌ی این اطلاعات را از یک گزارش CRM دریافت کنند. این بدان معناست که مدیران می‌توانند از زمان جلسه خردمندانه‌تر استفاده کنند تا با آموزش متمرکز و پیشرفته به فروشندگان، بهشان کمک کنند مهم‌ترین معاملات را به مرحله‌ی بعد برسانند. مدیران همچنین می‌توانند داده‌های سیستم CRM را تجزیه‌وتحلیل کنند تا ببینند آیا مراحل خاصی هست که معاملات برای بعضی فروشندگان یا تیم‌های فروش متوقف شده باشد. اگر چنین بود، مدیران می‌توانند به فروشندگان کمک کنند مهارت‌های خود را در آن بخش‌ها پرورش دهند تا بهتر معاملات را به نتایج موفقیت‌آمیز برسانند.گرچه فروشندگان ممکن است در ابتدا از پایبندی به این استانداردها عصبی شوند، اما باید متقاعد شوند که کمی تلاش صادقانه در نهایت باعث صرفه‌جویی در زمان، سهولت در کار، بهبود بهره‌وری و فروش بیشتر می‌شود.استفاده‌ی سیستماتیک از CRM برای بهره‌وری در فروشبرای بهبود استفاده از CRM و بروز پیشرفت‌هایی در بهره‌وری فروش، شرکت‌ها باید بر مجموعه‌ی پیچیده‌ای از تکنولوژی، فرآیند و چالش‌های رفتاری غلبه کنند. بر اساس تجربه، موفق‌ترین شرکت‌ها باید شش اقدام اصلی درباره‌ی CRM انجام دهند:ارزش هر تغییر را مشخص کنید.آن ارزشی را که در کسب‌و‌کار با ایجاد تغییر در تکنولوژی CRM، فرآیندها و رفتارها آشکار می‌شود شناسایی و تعریف کنید. تحلیلگران باتجربه می‌توانند تخمین بزنند که شرکت از طریق بالا بردن بازده نیروهای فروش چه مقدار می‌تواند درآمد اضافی به دست آورد.فرآیند فروش را به دقت انتخاب کنید.یک فرآیند فروش واضح و مشخص داشته باشید که برای کل سازمان عمل کند. مطمئن شوید که این فرآیند تعیین می‌کند کدام معیارها اندازه‌گیری خواهند شد و چه داده‌هایی وارد سیستم خواهند شد.برنامه‌ای برای اصلاح تکنولوژی CRM آماده کنید.در بعضی موارد، شرکت‌ها شاید تمایل داشته باشند یک سیستم CRM جدید را اجرا کنند. در مواقع دیگر، شاید منطقی‌تر باشد که ابزار CRM فعلی مرتب شود. پس اول وضعیت فعلی تکنولوژی CRM سازمان را تجزیه‌وتحلیل کنید، سپس بهترین گزینه‌ای را که به سازمان امکان می‌دهد تا در اسرع وقت فرآیندهای CRM مرتب و داده‌های باکیفیت داشته باشد انتخاب کنید.از توافق همه‌جانبه اطمینان داشته باشید.همه‌ی افراد سازمان باید زیر بار تغییرات بروند و از این سیستم به‌طور پیوسته استفاده کنند. حتی اگر تنها به چند فروشنده اجازه داده شود خارج از سیستم CRM کار کنند، آن‌ها می‌توانند با ایجاد یک اثر دومینویی باعث شوند بسیاری از افراد دیگر نیز این سیستم را رها کنند و در نهایت کل تلاش‌ها برای تغییر مختل می‌شود. استفاده‌ی همگانی از CRM کلید اطمینانی است برای این‌که همه‌ی فرصت‌ها به‌درستی ثبت و دنبال شوند تا وقتی کسی جایش عوض می‌شود یا سازمان را ترک می‌کند معاملات امیدوارکننده از قلم نیفتند.در اجرا چابک باشید.با یک یا چند تیم یا محصول شروع کنید، سپس با ترکیب مداوم درس‌هایی که از تلاش‌های اولیه یاد گرفته شده به مرحله‌ی اجرا برسید.همواره ارتباط برقرار کنید.ضمن تعریف ارزش، اطمینان داشته باشید که همه‌ی افراد، از فروشندگان گرفته تا رهبران کسب‌و‌کار، ارزشی را که آشکار می‌شود درک ‌می‌کنند. همچنین در مسیر اقدامات مربوط به تغییر، به‌روزرسانی‌های مکرر داشته باشید؛ از جمله به‌روزرسانی‌ در اجرای فرآیندهای فروش در سازمان و مدیریت تغییر. در نهایت، همواره تلاش کنید روحیه را تقویت و تعامل را حفظ کنید تا این تغییر رفتار به‌طور گسترده پذیرفته و دائمی شود.بسیاری از سازمان‌ها یقیناً ضمن تلاش برای توسعه، تعریف و به اجرا در آوردن فرآیندهای همگانی فروش و استفاده درست از CRM با چالش‌هایی مواجه می‌شوند. بااین‌حال، سازمان‌هایی که این اقدام را به تعویق می‌اندازند متوجه خواهند شد که هر چه زمان می‌گذرد تنها مشکلات CRM آن‌ها بزرگ‌تر و غیرقابل‌کنترل‌تر می‌شود.بنابراین، سازمان‌ها باید هر چه زودتر اقدام کنند و توسعه‌ی یک فرهنگ سازمانی که ویژگی CRM را در ابتدا و همیشه می‌پذیرد در اولویت قرار دهند. بعد از موفقیت در متقاعد کردن فروشندگان برای دنبال کردن فرآیند همگانی فروش و پیگیری همه‌ی اقدامات در ابزار CRM هم رهبران باید همچنان هوشیار باشند. آن‌ها باید پیوسته تبعیت از این فرآیند را بررسی و به کیفیت داده‌ها رسیدگی کنند تا هر مشکلی را از همان ابتدا متوقف کنند و در ضمن مطمئن شوند که فروشندگان به عادت‌های قدیمی خود برنمی‌گردند.بر اساس تجربه، سازمان‌هایی که در این راه پشتکار داشته باشند می‌توانند از فواید CRM استفاده کنند و تا 10% یا بیشتر به سود و بهره‌وری در فروش دست پیدا کنند. آن‌ها در آینده نیز می‌توانند با اجرای قابلیت‌های پیشرفته‌تر CRM بهره‌وری را باز افزایش دهند و همه‌ی انتظاراتی را که از CRM دارند برآورده کنند مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Wed, 03 Mar 2021 16:58:11 +0330 https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D8%B5%D8%AD%DB%8C%D8%AD-%D9%86%D8%B8%D8%B1%D8%B3%D9%86%D8%AC%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%85%D9%86%D8%AF%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%B7%D9%88%D9%84-%D8%A8%D8%AD%D8%B1%D8%A7%D9%86-%DA%A9%D9%88%D9%88%DB%8C%D8%AF-19-riwudlfndjde با تداوم بحران همه‌گیری ویروس کرونا بسیاری از کارمندانی که در قرنطینه به سر می‌برند همچنان دورکارند و نظرسنجی از کارمندان درباره این شرایط اهمیت زیادی داردممکن است برخی از کارمندانِ شما به‌خوبی خودشان را با این تغییرات سازگار کرده و میان کار و زندگی سالم تعادل ایجاد کرده باشند، از طرفی ممکن است برخی دیگر از کارمندان از ترس اخراج، در کار و زندگی خود کاملاً احساس فشار کنند و نتوانند امورشان را به‌طور ثمربخشی مدیریت کنند.در چنین وضعیتی، شما در مقام یک مدیرمسئول و مهربان کاملاً درک می‌کنید که چرا نظرسنجی از کارمندان در طول این بحران حائز اهمیت است:با انجام چنین کاری، این پیام را به آنان منتقل می‌کنید که شما حواستان به آن‌ها هست و به نظرات آن‌ها گوش می‌دهید.این کار نشانگر شفقت و دلسوزی است و حس اعتماد را در کارمندان ایجاد می‌کند.–          و می‌تواند منبعی ضروری از هوش کسب‌وکار باشد تا درباره‌ی اطلاعات جدیدی که از آن‌ها مطلع نیستید، آگاه شوید.انجام یک نظرسنجی در حال حاضر نه تنها یک کار عاقلانه است، بلکه در شرایط رکود کنونی، ضروری قلمداد می‌شود تا از طریق آن بتوانید به کسب‌وکار خود رونق دهید؛ پس اگر این کار را به‌درستی انجام دهید، مطمئناً به نتایج مفیدی خواهید رسید.چنانچه بخواهید کامل‌ترین تصویر ممکن از تجربه‌ی کارمند خود را به دست آورید، طراحی، اجرا و جزئیات مربوط به نظرسنجی اهمیت می‌یابند.در طول 30 سال گذشته، مجموعه‌ی Great Place to Work® به بسیاری از شرکت‌ها کمک کرده تا در زمان بروز بحران‌ها از جمله در زمان بحران اقتصادی رکود شدید، نظرسنجی‌های مربوط به کارمندان خود را طراحی کنند، فرم نظرسنجی را به کارمندان تحویل دهند و آن‌ها را اجرا کنند.سرویس جدید و پیشرفته پدیدار برای استخدام و ارزیابی نیروهای سازمانیدر این زمینه، چند مورد از بهترین عملکردها برای تهیه‌ی نظرسنجی در شرایط بحرانی را شناسایی نموده‌ایم که در مباحث زیر به آن‌ها اشاره می‌کنیم:پیش از این‌که فرم نظرسنجی را برای کارمندان ارسال کنید نسبت به رازداری و محرمانه بودن اطلاعات به کارمندان خود اطمینان دهید.یکی از نگرانی‌های مشترک میان کارمندان این است که کارفرمای آن‌ها بتواند پاسخ‌های ارائه شده را ببیند. آن‌ها نگران‌اند که درخواست‌هایشان در زمانی که برخی از افراد شغلی ندارند، درخواست‌هایی ناخوشایند به نظر برسد و یا به قدرنشناسی تعبیر شود.زمانی که این موضوع را به‌صراحت بیان کنید که تمامی پاسخ‌ها محرمانه باقی خواهند ماند، یک ایمنی روانی ایجاد می‌کنید که افراد را ترغیب می‌نماید تا بازخورد خود را آزادانه و صادقانه با شما در میان بگذارند، درحالی‌که ممکن است در وضعیت گفت‌وگوی رو در رو، این‌قدر احساس راحتی نداشته باشند.زمینه‌ی محتوایی پرسش‌ها را برای کارمندان مشخص کنید.پرسش‌های حساس، مانند سؤالاتی که راجع به زندگی خانوادگی مطرح می‌شوند، نیازمند توضیحاتی دقیق و باملاحظه‌اند. در ارتباطات پیش از نظرسنجی، زمینه‌ی محتوایی پرسش‌ها را برای کارمندان مشخص کنید.قصد نهایی خود را شرح دهید.هیچ‌یک از کارمندان مایل نیستند وقتشان را صرف به اشتراک‌گذاری انتقادات و بازخوردهای خود کنند، آن‌هم فقط به این منظور که شرکتی که در آن کار می‌کنند صرفاً آن‌ها را بایگانی کند و هرگز در عمل از آن‌ها استفاده نکند. ارسال نظرسنجی برای کارمندان و سپس انجام ندادن هیچ کاری در خصوص آن نظرسنجی، حتی به‌مراتب تأثیری بدتر از انجام ندادن نظرسنجی به دنبال خواهد داشت.لازم است به کارمندان خود اطلاع دهید که قصد دارید با استفاده از بازخورد آن‌ها چه‌کاری انجام دهید. با انجام چنین کاری به آنان اطمینان می‌دهید که نظراتشان شنیده می‌شود. در چنین شرایطی تمایل خواهند داشت که بار دیگر هم بازخوردهای خود را با شما به اشتراک بگذارند. این امر به نوبه‌ی خود کمک می‌کند تا فرهنگ اعتماد را در شرکت ارتقا دهید.موقعیتی که کارمندان در آن هستند را در نظر بگیرید.آن نوع نظرسنجی که در شرایط بحرانی برای کارمندان خود ارسال می‌کنید، همانند آن نظرسنجی‌هایی به نظر نمی‌رسند که در شرایط «عادی» برای آن‌ها ارسال کرده‌اید. این موضوع مهم است که نظرسنجی را به‌گونه‌ای طراحی کنیم که در آن به مسائلی توجه داشته باشیم که کارکنان در آن شرایط بحرانی تجربه می‌کنند.به‌طور مثال، سازمانی که مجبور شده برخی کارمندان را موقتی از کار برکنار کند، ممکن است یک نظرسنجی طراحی نماید تا از طریق آن، «احساس گناه» را در آن دسته از همکارانی که در کار خود باقی‌مانده‌اند ارزیابی کند.آن دسته از کارمندانی که در فعالیت‌های خط مقدم شاغل‌اند، مانند کارکنان مراقبت‌های بهداشتی، نیاز دارند درک کنید که شدیداً تحت تأثیر این بحران قرارگرفته‌اند و ممکن است توانایی پاسخگویی به یک نظرسنجی را نداشته باشند. درنتیجه:نظرسنجی باید مختصر باشدمحدودیت‌های احتمالی و بالقوه را در ارتباطات خود شناسایی کنیدروش‌های جایگزینی به کارمندان خود ارائه دهید تا از طریق آن‌ها بازخورد خود را بیان کنند (مانند ارتباط با مدیر منابع انسانی)موارد فوق نشان می‌دهند که نسبت به وضعیت آن‌ها انعطاف‌پذیری و حساسیت وجود دارد.در طول بروز یک بحران، چه سؤالاتی باید در نظرسنجی از کارکنان بپرسید؟یکی از روش‌های مفید برای انجام این کار، این است که از خود سؤال کنید چه اموری می‌توانند به سازمان شما یادآوری کنند آن‌قدر در موقعیت مناسبی قرار دارید که می‌توانید در شرایط کنونی، از کارمندان خود بهتر حمایت کنید.زمانی که بهترین موارد فوق را پیدا کردید، بگذارید همین موارد الهام‌بخش پرسش‌های شما باشند:حداکثر سه سؤال استدلالي و خلاقانه بپرسید (نه پرسش‌هایی که منحصر به انتخاب جواب صحيح از ميان چند جواب هستند).این موضوع مهمی است که کارمندان تالار گفتگو یا محلی برای تبادل‌نظر در اختیار داشته باشند تا بتوانند در آنجا افکارشان را به‌گونه‌ای به اشتراک بگذارند که تصویری واضح از تجربه‌ی آن‌ها ایجاد شود.باوجوداین، به‌ندرت پیش می‌آید این ایده‌ی خوبی باشد که از افراد بخواهید اطلاعات زیادی بنویسند. نوشتن پاسخ‌های آزاد و استدلالی به گنجایش شناختی بیشتری نیاز دارد که ممکن است کارمندان چنین گنجایشی نداشته باشند – به‌ویژه در شرایط بحرانی که کارمندان بیش‌ازحد معمول اضطراب دارند.گزاره‌های سنجش‌پذیر را در نظرسنجی بگنجانید.تفکری که پشت این ایده نهفته، این است که نشانه‌های پیشرفت یا پسرفت را بیابید. زمانی که گزاره‌های سنجش‌پذیر را در نظرسنجیقرار می‌دهید، می‌توانید ظرف مدت 2 تا 3 ماه، آن‌ها را مرور کنید و بفهمید که امور با گذشت زمان چه تغییری کرده‌اند.ترکیبی از گزاره‌های مرتبط با بحران و گزاره‌های مربوط به «کسب‌وکار در شرایط عادی» را به کار ببرید.ما ترکیبی از گزاره‌های نظرسنجی مبتنی بر Trust Index™ – گزاره‌هایی که تقریباً در طول 30 سال تحقیق دریافته‌ایم که محرک اصلی ایجاد فرهنگ مطلوب در شرکت هستند – را در کنار گزاره‌هایی استفاده کردیم که می‌توانید آن گزاره‌ها را متناسب با شرایط کنونی طراحی کنید.نمونه‌هایی از دو گزاره، یعنی گزاره‌های مختص شرایط خاص و یک گزاره‌ای که در نظرسنجی مبتنی بر Trust Index™ می‌توانید استفاده کنید، عبارت‌اند از:برای انجام مسئولیت‌های کاری که در منزل انجام می‌دهم از من حمایت می‌شود (مختص شرایط خاص)برای گذراندن چند ماه آینده، ازلحاظ اقتصادی احساس امنیت می‌کنم (مختص شرایط خاص)مدیریت، برای گرفتن تصمیماتی که بر شغل یا محیط کار کارمندان تأثیر می‌گذارد، کارمندان را مشارکت می‌دهد (استفاده از پرسش مندرج در نظرسنجی مبتنی بر Trust Index)پرسش‌هایی درباره‌ی مدیریت را در نظرسنجی بگنجانید.در شرایط بحرانی، رهبران برای ایجاد توازن میان نیازهای کارمندان، سازمان و تجربیات شخصی خود به حمایت بیشتری نیاز دارند.موارد زیر، برخی از عباراتی است که توصیه می‌کنیم برای ارزیابی رهبری و کمک به رهبری در شرایط بحرانی در نظرسنجی خود از آن‌ها استفاده کنید:مدیریت در گرفتن تصمیماتی که بر شغل یا محیط کار آن‌ها تأثیرگذارند، از مشارکت کارکنان نیز استفاده می‌کندمدیریت مسائل و تغییرات مهم را به من اطلاع می‌دهدبرای گفتن حرف‌هایم، احساس راحتی می‌کنممدیریت، به من به‌عنوان یک شخص، خیلی صادقانه محبت دارد، نه فقط به‌عنوان یک کارمندنمونه‌هایی از سؤالات نظرسنجی برگرفته از Best Workplaces™در اینجا نمونه‌هایی از پرسش‌هایی جمع‌آوری‌شده که مشتریان مجموعه‌ی Great Place to Work در نظرسنجی‌های اخیر خود از آن‌ها استفاده کرده‌اند تا بتوانند از آن طریق بازخوردی واضح و کاربردی دریافت کنند. این نمونه‌ها عبارت‌اند از:چه راهی وجود دارد که بتوانیم به حمایت از شما ادامه دهیم؟–          در حال حاضر بزرگ‌ترین دغدغه‌ی شما – چه در خانه چه در امور کاری چیست؟آیا با توجه به شرایط کنونی، کاری هست که سازمان بتواند انجام دهد تا به شما کمک کند؟در طول این شرایط، چه ارتباطات یا به‌روزرسانی‌هایی می‌توانند برای شما ارزشمند باشند؟برای زمانی که این کسب‌وکار بتواند دوباره کارش را آغاز کند، چه پیشنهاد‌هایی دارید که سازمان باید در آن زمان به آن‌ها توجه کند؟نه تنها کارمندان شما می‌دانند که چه‌کاری به بهترین وجه می‌تواند به نیاز آن‌ها پاسخ دهد، بلکه ایده‌های زیادی خواهند داشت که به شما کمک می‌کند بحران کنونی را پشت سر بگذارید. سؤالاتی مانند موارد فوق، این قابلیت را دارند که پاسخ‌هایی در جواب آن‌ها ارائه شود که به شما کمک می‌کند یک برنامه‌ی عملی تهیه کنید تا از طریق آن نگرانی‌های کارمندان خود را برطرف کنید و نسبت به بحران کووید-19 واکنش بهتری نشان دهید.پس از این‌که نظرسنجی را تهیه کردید و نتایج را تجزیه‌وتحلیل نمودید، بایستی نتایج آن را به دیگران اطلاع دهید. درواقع، باید مطالبی را که از نظرسنجی آموخته‌اید و اقداماتی را که در پاسخ به بازخورد کارمندان انجام می‌دهید با دیگران به اشتراک بگذارید.این یک کار ضروری است زیرا:نشان می‌دهد که به نظرات کارمندان خود توجه نموده‌اید و نسبت به رفاه آنان متعهد هستید.در میان کارمندان خود، اعتماد و اعتبار را ایجاد و حفظ می‌کنید.طراحی یک نظرسنجی درست برای دریافت نظرات کارمندان راجع به تجربیات و نیازهایشان در طول بروز بک بیماری همه‌گیر، به شما کمک می‌کند تا وقت، انرژی و منابع خود را به موضوعاتی درست و مناسب اختصاص دهید. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Sun, 28 Feb 2021 11:22:03 +0330 https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%D9%86%D9%87%D8%A7%D9%86-%D8%AD%D8%A7%DA%A9%D9%85-%D8%A8%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7-as5r0nihobtf تعصبات ناخودآگاه رهبران بر انتخاب آن‌ها در زمینه‌ی استراتژی‌های رشد تأثیر می‌گذارد.بسیاری از مدیران می‌دانند که چشم‌اندازهای بلندمدت شرکت‌ آن‌ها بستگی به نشان دادن تأثیرات اجتماعی مثبت دارد. به همین دلیل به سختی تلاش می‌کنند تا چیزی را که آن‌ها و سازمان‌هایشان برایش ارزش قائل‌اند به‌روشنی بیان کنند. این مسئله به آن‌ها کمک می‌کند که اهداف تجاری معنادار تعریف کنند، برای مشتریان جذابیت داشته باشند و به نسل در حال افزایش نیروهای کاری که به دنبال هدف هستند نه صرفاً چک حقوقی بلکه انگیزه بدهند؛ اما در انجام همه‌ی این‌ها رهبران تمایل دارند بر ارزش‌هایی تمرکز کنند که به‌طور آگاهانه در سازمانشان وجود دارد و به اشتراک گذاشته می‌شود، ارزش‌هایی مثل پایداری یا تنوع و مشارکت. آن‌ها اغلب در تشخیص میزان تأثیرگذاری ارزش‌های ناخودآگاه بسیار شخصی‌شان_برای نمونه چقدر برای بحث در نقطه‌ی مقابل هماهنگی ارزش قائل‌اند_ بر شیوه‌ی برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری و دستیابی به اهدافشان موفق نیستند. این ارزش‌های ناخودآگاه از طریق تمرکز و تأثیر بر برنامه‌‌هایی که آماده می‌شوند و همچنین شیوه‌ای که آن کارها انجام می‌گیرند، استراتژی‌ها و نقشه‌های سازمان‌ها را شکل می‌دهند.بر اساس تحقیقات و تجربه‌های مشاوره، ارزش‌های ما از جمله بزرگ‌ترین عوامل مؤثر در تصمیمات راهبردی هستند. درحالی‌که ارزش‌های آگاهانه ممکن است به روشنی توسط مدیرعامل یا رهبران دیگر بیان شوند، ارزش‌های ناخودآگاه خیلی شخصی ما به‌دفعات نادیده گرفته می‌شوند. تردیدی نیست که دانستن ارزش‌هایمان بسیار اهمیت دارد ولی تا زمانی که سربسته ذکر شوند، نمی‌توانیم آن‌ها را تشخیص دهیم و برای مقابله با تعصباتمان کاری کنیم.در تجربه‌های مشاوره مشاهده می‌شود که ارزش‌های ناخودآگاه رهبران به‌طور خاص بر سه جنبه از تصمیم‌گیری راهبردی آن‌ها تأثیر می‌گذارند: چطور و کجا کسب‌و‌کار خود را توسعه می‌دهند؟ چقدر نسبت به ایده‌های جدید و راه‌های جدید حل مسئله پذیرا هستند؟ و چطور با افراد تعامل دارند؟ در هر یک از این حوزه‌ها افراد به‌طور معمول به یکی از دو ارزش متضاد علاقه‌مندند.نگرش‌های شخصی ما در برابر رشد و توسعه بر اساس این مفاهیم که چه مقدار برای امنیت ارزش قائلیم یا ریسک‌پذیریم شکل می‌گیرند. آیا ما شدیداً مخالف ریسک کردن هستیم یا آیا ما می‌توانیم عدم قطعیت را تحمل کنیم؟ به خاطر داشته باشید که تفاوت زیادی است بین این‌که بگوییم ما ریسک کردن را دوست داریم و این‌که واقعا ریسک کنیم.راهکارهای شرکت مشاوره مدیریت پدیدار برای تعیین استراتژیپذیرا بودن ما نسبت به ایده‌ها و فرآیندهای جدید تحت تأثیر این است که آیا ما برای یادگیری و دانستن ارزش قائل هستیم یا خیر. آیا ما تمایل داریم روش‌های جدید حل مسائل فعلی را بپذیریم، یا آیا فقط می‌چسبیم به چیزی که می‌دانیم در گذشته مؤثر بوده است؟ و مهم‌تر از همه چه مقدار برای رشد و توسعه‌ی ذهنی خودمان و تیم خودمان ارزش قائلیم؟شیوه‌ی ارتباط برقرار کردن ما با افراد بر این اساس است که آیا از بحث کردن لذت می‌بریم یا هماهنگی را ترجیح می‌دهیم. آیا نقطه‌ نظرات انتقادی را سرکوب می‌کنیم تا هماهنگی را در تیم حفظ کنیم؟ گرایش‌های ما در این موارد همچنین نشان می‌دهد که با چه نوع افرادی ترجیح می‌دهیم کار کنیم— افرادی که بیشتر روحیه‌ی خصمانه دارند یا افرادی که بیشتر همرنگ جماعت‌اند.شناسایی ارزش‌های ناخودآگاه خودرهبرانی که می‌خواهند ارزش‌های ناخودآگاه مؤثر در ایجاد استراتژی‌ها را به سطح بیاورند و بفهمند، باید صادقانه خودشان را ارزیابی کنند. با فرض این‌که ارزش‌های ما هم بر کسب‌و‌کار و هم بر تصمیمات شخصی اثر می‌گذارند، خودکاوی درباره‌ی ترجیحات و رفتار ما می‌تواند باعث فهم ارزش‌های پنهانمان شود.مطالب بیشتر در این رابطه در وبلاگ پدیداربه‌منظور شروع این فرآیند اندیشمندانه کافی است سؤالات زیر را در نظر بگیرید:وقتی بحث سرمایه‌گذاری شخصی در میان باشد، آیا پس‌اندازهای خود را در سهام‌های پر از ریسک نگه می‌دارید یا آن‌ها را در جاهایی که پشتوانه‌ی حفظ سرمایه دارد ذخیره می‌کنید؟ پاسخ به این سؤال می‌تواند تمایل شما به بُعد رشد را نشان دهد. وقتی موضوع ارتباط با افراد باشد، آیا از یک بحث خوب لذت می‌برید یا به نظر شما این‌گونه تعاملات پراسترس‌اند؟ و چه احساسی دارید درباره‌ی تکیه به دانش موجود در نقطه‌ی مقابل توسعه‌ی ایده‌های جدید؟ اکنون بازنشستگی خود را تصور کنید: آیا بیشتر علاقه‌مند به پیدا کردن راه‌هایی برای به اشتراک گذاشتن دانش و تخصص خود هستید یا ثبت‌نام برای کلاس‌هایی که در آن‌ها یک موضوع جدید یاد بگیرید؟پاسخ به این سؤالات شروعی برای درک بهتر این نکته است که به کدام‌یک از ارزش‌های متضاد در هر یک از این سه حوزه یعنی رشد و توسعه، ایده‌ها و افراد علاقه داریم.چطور ارزش‌های ما استراتژی ما را شکل می‌دهندما صدها تصمیم کوچک و بزرگ می‌گیریم که بازتابی از ارزش‌های ناخودآگاه ما هستند. این‌که تصمیم بگیریم چقدر برای نوآوری به خودمان فشار بیاوریم، چه قدر ریسک‌پذیریم، یا چطور وارد بازارها و قلمروهای جدید بشویم، در همه‌ی این موقعیت‌ها ارزش‌های ما انتخاب‌هایمان را شکل می‌دهند، بیشتر مواقع بدون این‌که حتی از آن‌ها آگاه باشیم. به‌طور مثال، ترجیح دادن امنیت یا ریسک‌پذیر بودن منجر به انتخاب‌های راهبردی بسیار متفاوتی می‌شود. وقتی تمایل به ریسک داریم، بیشتر احتمال دارد که به دنبال فرصت‌های جدید باشیم و برای نوآوری یا حتی پروژه‌های مبتکرانه فشار بیشتری به خودمان آوریم. درحالی‌که وقتی سیستم ارزشی ما بیشتر در راستای امنیت پیش می‌رود، مسیر ثابت‌تری را برای رشد انتخاب خواهیم کرد و چند پروژه‌ی کوچک‌تر را انتخاب می‌کنیم که ریسک را به تعادل برسانیم.وقتی ارزش‌های ما بیشتر در راستای دانستن هستند تا یادگیری، ممکن است وضع موجود را هم از لحاظ توسعه‌ی خودمان و هم از لحاظ توسعه‌ی تیم‌مان دوست داشته باشیم. ما ترجیح می‌دهیم به‌جای دنبال کردن تکنولوژی‌ها، فرآیندها یا شیوه‌های جدید مدیریت به آنچه می‌دانیم بچسبیم. از طرف دیگر، اگر برای یادگیری ارزش قائل باشیم، محیطی را ایجاد خواهیم کرد که در آن ایده‌های جدید به‌راحتی جریان داشته باشند، افرادی را استخدام می‌کنیم که ایده‌های جدید داشته باشند و توسعه و رشد افرادمان یک اولویت طبیعی برای ما خواهد بود. این بُعد ارزش همچنین ممکن است مشخص کند ما چطور به نوآوری می‌پردازیم و این‌که چقدر نسبت به تغییر پذیراییم.در رابطه با ارزش‌های ما نسبت به افراد، تمایل نسبت به تنوع به این معناست که ما برای بحث و مجموعه عقاید مختلف که همچنین به ما امکان تجربه کردن می‌دهند ارزش قائلیم.ما باور داریم که میزان مشخصی از بحث‌وجدل باعث ایجاد جذابیت بیشتر در امور و همچنین به نتایج بهتری در تیم منجر می‌شود. در مقابل، اگر سیستم ارزشی ما هماهنگی را ترجیح می‌دهد، تیمی یکدست‌تر تشکیل خواهیم داد که در آن بحث‌های سریع مرسوم است و تصمیم‌گیری نیز در همان راستاست. در هنگام تعیین یک استراتژی، تیم‌های یکدست شاید کمتر نسبت به ترندها و تحولات جدید پذیرا باشند؛ بنابراین تمایل به یک استراتژی مطمئن‌تر داشته باشند. به‌طور خلاصه، می‌توانیم نتیجه بگیریم که هر چه گرایش ما در جهت ریسک کردن، یادگیری و بحث بیشتر باشد، استراتژی ما بیشتر بر انطباق پویا و نوآوری تمرکز خواهد کرد، درحالی‌که هر چه بیشتر به امنیت، دانستن و هماهنگی تمایل داشته باشیم، استراتژی ما بیشتر بر پایه‌ی یک گرایش ثابت‌تر و بلندمدت‌تر است.آیا ارزش‌های ما با اهداف شرکتمان هم‌راستا هستند؟درحالی‌که هم‌راستا بودن ارزش‌های شخصی آگاهانه رهبران با ارزش‌های بیان‌شده‌ی سازمانشان اهمیت دارد، ارزش‌های ناخودآگاه آن‌ها نیز باید هم‌راستا با رویکردهای موردنیاز برای دستیابی به اهداف سازمانی باشند. بدون آن هم‌راستایی، با هر تصمیم بزرگی که گرفته می‌شود ممکن است ارزش‌های مدیر اجرایی، شرکت را به یک مسیر نامطلوب بکشاند.بیشتر اوقات، بدیهی می‌پنداریم که ارزش‌های مدیران هم‌راستا با اهداف شرکتشان است؛ اما اغلب این‌طور نیست، ضمن این‌که پرداختن به این مسئله سخت است، چون ارزش‌ها پیچیده‌تر از چیزی هستند که فکر می‌کنیم و به‌آسانی قابل‌تغییر نیستند. به‌علاوه، بسیاری از افراد حتی از ارزش‌های ناخودآگاهشان باخبر نیستند، یا درباره‌ی این‌که چطور این ارزش‌ها تصمیمات و استراتژی‌های آن‌ها را شکل می‌دهند فکر نکرده‌اند. مدیران اجرایی باید درک کافی درباره‌ی ارزش‌های ناخودآگاه خود داشته باشند یا این درک را توسعه دهند تا بتوانند منشأ تمایلات خود را دریابند و گاهی اوقات کنارشان بگذارند— چون آن‌ها ارزش‌های خود را در سرتاسر سازمان گسترش خواهند داد. این نه‌تنها پیامد تصمیماتی است که آن‌ها می‌گیرند، بلکه پیامد فرهنگی است که آن‎‌ها ایجاد می‌کنند و همچنین بر انتخاب کسانی که استخدام می‌کنند نیز تأثیر می‌گذارد. مطالعات بسیاری نشان داده‌اند که مدیران اجرایی تمایل دارند کارمندانی را استخدام کنند که مثل خودشان هستند و با آن‌ها ارزش‌های مشترک دارند. این مسئله نیرویی پنهانی ایجاد می‌کند که مبنا و اساس فرهنگ شرکت می‌شود و بر هر استراتژی، نوآوری و تحولی که در سازمان صورت می‌گیرد تأثیر می‌گذارد.تشکیل تیم‌های درست برای تغییربه‌عنوان رهبر، به‌محض این‌که ارزش‌های خودمان را بهتر بشناسیم، باید از خودمان بپرسیم که آیا آن‌ها با اهداف شرکت یا بخشی که در آن هستیم هماهنگ هستند یا خیر. شاید اگر ما رشد و نوآوری را ترجیح می‌دهیم، به‌جای کار کردن برای حفظ یک کسب‌‌و‌کار اصلی باید به فکر مدیریت یک کسب‌و‌کار جدید برای آینده باشیم و از طرف دیگر، یک مدیر اجرایی که به امنیت و هماهنگی گرایش دارد شاید برای اداره‌ی بخشی که به‌سرعت در حال رشد یا جدید است بهترین کاندید به شمار نرود.چنانچه تغییر لازم باشد، یا از طریق بازسازی یا از طریق طراحی و اجرای ابتکارات راهبردی جدید، مدیران ارشد باید در هنگام تصمیم‌گیری درباره‌ی این‌که چه کسی باید مسئول انجام پروژه باشد به‌دقت بُعد ارزش را در نظر بگیرند. این مسئله هم درباره‌ی مدیران به‌صورت فردی و هم در‌باره‌ی تیم‌ها ‌صدق می‌کند.اطمینان خاطر از این‌که ارزش‌های تیمی که وظیفه‌ی آن اجرای تغییرات است با اهداف جدید شرکت هم‌راستا باشد بسیار اهمیت دارد. این تناسب بین تیم و اهداف بازبینی‌شده می‌تواند از طریق تغییر تدریجی چارچوب ذهنی افراد، رویه‌ها و درنهایت هم‌راستا کردن آن‌ها با اهداف جدید شرکت از تحول سازمان حمایت کند.بررسی خودمان و تشخیص صادقانه‌ی ترجیحات ذاتی‌مان در حوزه‌های ریسک، ایده‌های جدید و روابط بین فردی می‌تواند چالش‌برانگیز و ناخوشایند باشد؛ اما هر چه بیشتر دانش شخصی را با تصمیم‌گیری‌های خود بیامیزیم، بهتر می‌توانیم میزان ارزش‌های ناخودآگاهمان را که بر انتخاب‌هایمان تأثیر می‌گذارند مدیریت کنیم. درنتیجه، به‌طور بالقوه ورای حاشیه‌ی امن طبیعی خود حرکت می‌کنیم تا هر چه بهتر تصمیمات را با اهداف شرکت هم‌راستا نماییم. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Fri, 26 Feb 2021 20:02:01 +0330 https://virgool.io/@pdidarconsulting/%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D8%A7%D8%B9%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%AF-%D9%88-%D8%A7%D9%81%D8%B2%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D8%A8%D9%87%D8%B1%D9%87-%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D9%88%D8%B1%DA%A9%D8%A7%D8%B1-ltfhow14z67k آیا تیم دورکار شما در خانه به‌اندازه‌ی زمانی که در دفتر بود بهره‌وری دارد؟ابتدا از خودتان بپرسید به آن‌ها اعتماد دارید یا خیر. مدیران کنجکاو باید تلاش ‌کنند به منشأ بهره‌وری تیم برسند و به‌منظور تجهیز تیم‌های دورکار خود برای رسیدن به موفقیت سؤالات درستی بپرسند.آیا افراد واقعاً به همان اندازه‌ای که در دفتر کار می‌کردند در خانه کار می‌کنند؟آیا می‌توانید از خانه کار کنید و بهره‌وری داشته باشید و این بهره‌وری را حفظ کنید؟شرکت مشاوره مدیریت پدیدارشاید برخلاف بعضی شک ‌و ‌تردیدها همچنان به تیم‌ خود اعتماد دارید یا شاید کم‌کم شواهدی از تنبلی را مشاهده کرده‌اید و از این بابت نگرانید. به‌هرحال مورد شما هر چه باشد، درست همین حالا بهترین زمان برای رسیدگی به این مسئله است.از هر 10 نفر نیروی کار 5 نفر دیگر نمی‌خواهند در دفتر کار کنند و کسب‌و‌کار شما احتمالاً در حال بررسی جنبه‌های مثبت و منفی احترام گذاشتن به این خواسته‌هاست.دورکاری ازآن‌جهت که گمان می‌رود مانع همکاری و بهره‌وری می‌شود بدنام شده است. طبیعتاً نبود این دو مورد با هم ممکن است برای شرکت‌ها هزینه‌ی مالی زیادی داشته باشد؛ اما هنوز هیچ داده‌ای این ترس‌ها را تأیید نکرده است.مؤسسه‌ی گالوپ در حال مطالعه بر روی متغیرهایی است که بر بهره‌وری و تندرستی نیروهای دورکار تأثیر می‌گذارند. یافته‌های ما به‌طور خلاصه از این قرار است: بهره‌وری نیروهای دورکار به یک نقش بستگی دارد: مدیر.شیوه‌ای که مدیران تیم‌هایشان را سرپرستی می‌کنند و در راستای کسب موفقیت جای هر یک از اعضای تیم را مشخص می‌نمایند برای بهره‌وری و تعامل کارمندان حیاتی است. هیچ نقش دیگری در یک سازمان به این اندازه مؤثر نیست.بنابراین، در شرایطی که سازمان‌ها به‌ناچار با دورکاری مواجه‌اند و این احتمال نیز وجود دارد که این شرایط دائمی شود، نکاتی هست که مدیران باید با درک درست آن‌ها بهره‌وری تیم را پیوسته بالا نگه‌دارند.در این قسمت به بررسی شیوه‌ای می‌پردازیم که مدیران برای آینده‌ی دورکاری خود را مجهز می‌کنندعملکرد گذشته را بررسی کنید، سپس به آن اعتماد کنید.اولین کاری که سرپرستان و مدیران باید انجام دهند این است که خودشان را از بی‌اعتمادی خلاص کنند.اگر شما برای اعتماد به تیم‌هایتان دچار سردرگمی شده‌اید، این تمرین را امتحان کنید:1. روی تکه‌های جداگانه‌ی کاغذ اسامی افراد تیمتان را بنویسید.2. حالا قرار است دو دسته کاغذ داشته باشیم، یک دسته با عنوان «اعتماد دارم» و دیگری «اعتماد ندارم».3. هر تکه کاغذ را در دسته‌ی مربوطه قرار دهید.4. صرف‌نظر از این‌که هر اسم در کدام دسته قرار می‌گیرد، از خودتان بپرسید، «چطور این اتفاق افتاد؟» و سعی کنید پاسخی درست و کامل بدهید.5. حالا بررسی کنید چطور با افراد هر یک از دسته‌ها یعنی آن‌ها که اعتماد دارید و آن‌ها که اعتماد ندارید رابطه داشته‌اید. قبل از مقصر دانستن یک فرد باید آگاه باشید از این‌که آیا به او کمک کرده‌اید یا خیر. شما به‌عنوان سرپرست برای این اتفاق مسئولید و باید مسئولیت هر دو دسته را قبول کنید.مانند هر رابطه‌ای، عدم اعتماد به کارمندانتان می‌تواند منجر به تبدیل شدنتان به یک مدیر ذره‌بینی آزاردهنده شود. این نوع مدیر، مدیری است که هر حرکت افراد را زیر سؤال می‌برد و مدام روی اشتباهات تمرکز می‌کند. این مسئله می‌تواند باعث تداوم در چرخه‌ای شود که در آن تیم شما همان کار را با دیگر افراد سازمان انجام دهد.مدیران می‌توانند از طریق بررسی عملکرد گذشته‌ی افراد درباره‌ی انگیزه‌ی ذاتی کارمندان خود آگاهی پیدا کنند. سپس، می‌توانند با استفاده از آن دانش هنگامی‌که افراد بهترین و جدیدترین روش‌ها را برای بهره‌وری بالا کشف می‌کنند در کنار هر یک از اعضای تیم کار کنند.به‌طور مثال، بعضی از کارمندان می‌خواهند یک پروژه را سریع شروع کنند و جزئیات را همچنان که پیش می‌روند کشف می‌کنند. بعضی دیگر قبل از آن‌که شروع کنند وقت می‌گذارند، سؤال می‌پرسند، تأمل می‌کنند و سررسید برای کارها تعیین می‌کنند. درواقع تا زمانی که کار انجام شود هر دو رویکرد درست است.بنابراین به‌عنوان یک مدیر نباید درباره‌ی شیوه‌ای که نیروهایتان به سراغ کار می‌روند استرس داشته باشید. در عوض می‌توانید یاد بگیرید از استعدادهای مختلفی که افرادتان برای انجام وظایف خود به کار می‌گیرند حداکثر استفاده را بکنید.برای تفسیر کلی تیم‌هایتان سرنخ‌ها و بستر موجود را به‌خوبی جستجو کنید تا از دور توانایی جمعی آن‌ها را در شرایط جدید اندازه بگیرید:چه دستاوردهایی در گذشته توانایی تیم را برای تکیه به یکدیگر در هنگام تکمیل یک پروژه ثابت کرده است؟چه کسانی در آن پروژه درگیر بودند و نقش آن‌ها چه بود؟انتظارات چطور منتقل می‌شدند؟کار چطور کامل شد، از طریق ایمیل، تلفن، ویدئو کنفرانس یا جلسات داخل دفتر؟وظایف افراد چگونه به آن‌ها محول شد؟ چه معیاری وجود داشت؟موفقیت چطور اندازه‌گیری شد؟ چطور به کارمندان منعکس شد؟بالاترین سطح احساسی از کجا نشئت می‌گرفت؟با پرسیدن این سؤالات به اطلاعات جالبی دست پیدا می‌کنید. وقتی مدیران مجهز به این دانش و آگاهی باشند می‌توانند افراد درست را در نقش‌های درست و بااستعداد درست جذب کنند و سپس برای تولید به آن‌ها اعتماد نمایند.متوجه کمک‌‌های منحصربه‌فرد هر یک از اعضای تیم باشید، سپس آن را فعال کنید.از زمانی که پاندمی شروع شده استرس و نگرانی برای بسیاری از نیروهای کار بالا بوده است. احتمالاً کار تیمی هرگز تا این حد امتحان نشده و اهمیت نداشته است.بعضی از تیم‌ها از خانه‌هایشان و از طریق چت‎های ویدئویی حس دوستی و رفاقت با اعضای تیم ایجاد کرده‌اند. این اشتراک‌گذاری فضای شخصی آن‌ها با همکارانشان به‌طور طبیعی به اشتراک‌گذاری چیزهای بیشتری در مورد زندگی شخصی آن‌ها و همچنین ایجاد رابطه به دلیل شرایط پرچالشی که همه در حال مواجهه با آن هستند منجر می‌شود.چنانچه تیم‌ها موفق نشوند در فضای دورکاری پیشرفت کنند- یعنی رفتارهایی از قبیل تأخیر در موعد انجام کار و ضعف در همکاری نشان ‌دهند و همچنین کارمندان مستقیم استرسشان را ابراز ‌کنند- مدیران باید برای جلوگیری از اختلال در تیم آنچه را که در کانون استعداد کارمندانشان است کشف کنند.به‌منظور دستیابی به این هدف مدیران باید این سؤال را از خود بپرسند:«من از این عضو در تیم چه چیزی به دست می‌آورم و او چه چیزی به من می‌دهد؟»پاسخ‌های زیادی برای این سؤال وجود دارد، اما بهترین پاسخ قطعاً فقط شرح وظایف کارمند نیست، بلکه انعکاس استعدادهای ذاتی کارمند در جهت برآوردن نیازهای خاصش در ارتباط با نقش اوست.برای درک بهتر نقش استعدادهای افراد در شیوه‌ی انجام کارها، نقاط قوت در چهار حوزه طبقه‌بندی می‌شوند: اجرا، تأثیرگذاری، رابطه سازی، تفکر راهبردی.مدیران می‌توانند با سرمایه‌گذاری بر توانایی‌های ذاتی به‌جای تمرکز بر وظایف محوله به‌تنهایی، کارمندان دورکار را در مسیر موفقیت قرار دهند. در اینجا در مورد این 4 حوزه نکاتی را یادآور می‌شویم:اجرادرون‌مایه‌های اجرایی به این سؤال پاسخ می‌دهند: «چطور باعث روی دادن اتفاقات می‌شوید؟»تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند به افرادی که درون‌مایه‌های اجرایی قوی دارند تکیه می‌کنند زیرا آن‌ها باعث روی دادن اتفاقات می‌شوند.وقتی تیم شما نیاز دارد کارها انجام شوند، به دنبال افرادی با درون‌مایه‌های اجرایی باشید. آن‌ها می‌توانند یک ایده را به واقعیت تبدیل کنند. در ضمن برای دستیابی به هدف به شکل خستگی‌ناپذیری کار می‌کنند.شاخص‌هایی که نشان می‌دهد یک کارمند دورکار از درون‌مایه‌های اجرایی استفاده می‌کند:به فرصت‌ها توجه می‌کند تا مسئولیت پروژه‌ها را به عهده بگیرد و همچنین می‌خواهد در روند کار اختیار داشته باشد.مهلت‌هایی را که برای تحویل کار در نظر گرفته شده می‎پذیرد و خودش نیز مهلت‌های جدیدی برای اجرا یا جلو زدن از برنامه‌ی زمانی مورد انتظار تعیین می‌کندنقاط قوت دیگران را می‌فهمد و تحسین می‌کند، سپس سبک خودش را تنظیم می‌کند تا پتانسیل انجام کار را به حداکثر برساندتأثیرگذاریدرون‌مایه‌های تأثیرگذاری به این سؤال پاسخ می‌دهند: «چطور بر دیگران تأثیر می‌گذارید؟»تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند به افرادی که درون‌مایه‌های تأثیرگذاری قوی دارند تکیه می‌کنند زیرا آن‌ها مسئولیت می‌پذیرند، نظر خود را آزادانه و با صراحت بیان می‌کنند و مطمئن می‌شوند که از طرف دیگران شنیده می‌شوند.وقتی تیم شما نیاز دارد ایده‌هایش را بفروشد و دیگران را متقاعد کند، به دنبال افرادی با درون‌مایه‌های تأثیرگذاری باشید. آن‌ها می‌توانند به تیم شما کمک کنند که به مخاطبان بسیار گسترده‌تری دست پیدا کند و همچنین می‌توانند دیگران را متقاعد کنند که در دستیابی به اهداف شما یاری‌رسان باشند.شاخص‌هایی که نشان می‌دهد یک کارمند دورکار از درون‌مایه‌های تأثیرگذاری استفاده می‌کند:ذی‌نفعان اصلی را درک می‌کند و با آن‌ها هم‌راستاستمی‌تواند پیامش را انتقال دهد و بدون هدایت و همراهی مدیر و تنها با استفاده از تکنولوژی بر کارمندان تأثیر بگذاردبه‌طور غریزی می‌داند چه هنگام نظر خود را با صراحت برای دیگران اعلام کند و چه هنگام با موفقیت پیام‌های حیاتی خود را انتقال دهدرابطه سازیدرون‌مایه‌های رابطه سازی به این سؤال پاسخ می‌دهند: «شما روابط قوی را چطور می‌سازید و پرورش می‌دهید؟»تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند به افرادی که درون‌مایه‌های رابطه سازی قوی دارند تکیه می‌کنند تا افراد را کنار هم جمع کنند و تیمی بسازند که بزرگ‌تر از مجموع بخش‌هایش است.وقتی تیم شما نیاز دارد قوی‌تر و منسجم‌تر شود، به دنبال افرادی با درون‌مایه‌های رابطه سازی باشید. آن‌ها می‌توانند گروه را متحد کرده و برای دستیابی به موفقیت مشترک آن‌ها را آماده کند. در واقع، آن‌ها مثل زنجیری هستند که تیم‌های بزرگ را کنار هم نگه می‌دارد.شاخص‌هایی که نشان می‌دهد یک کارمند دورکار از درون‌مایه‌های رابطه سازی استفاده می‌کند:هم برای کار و هم برای دلایل شخصی به شکل کنشگرایانه با مدیر و همکاران خود ارتباط برقرار می‌کندبخش‌های مهم و مهیج پروژه‌ها را با مدیر خود و همچنین همکاران و شرکا به اشتراک می‌گذارددر جستجوی فرصت‌ها است و درباره‌ی پروژه‌ها یا نوآوری‌هایی که کمک به پرورش و ساخت روابط می‌کنند گفت‌و‌گو می‌کندتفکر راهبردیدرون‌مایه‌های تفکر راهبردی به این سؤال پاسخ می‌دهند: «شما چطور اطلاعات و موقعیت‌ها را جذب می‌کنید، درباره‌ی آن‌ها فکر می‌کنید و تجزیه‌وتحلیل می‌نمایید؟»تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند به افرادی که درون‌مایه‌های تفکر راهبردی قوی دارند تکیه می‌کنند تا اطلاعاتی که دیگران را از تصمیمات بهتر آگاه می‌کند جذب و تجزیه‌وتحلیل کنند.وقتی تیم شما نیاز دارد که خلاق‌تر و مبتکرتر شود، به دنبال افرادی با درون‌مایه‌های تفکر راهبردی باشید. آن‌ها می‌توانند تفکر تیم را به سمت آینده سوق دهند و الهام‌بخش ایده‌های جدیدی باشند که می‌توانند منجر به عملکرد بالا شوند.شاخص‌هایی که نشان می‌دهد یک کارمند دورکار از درون‌مایه‌های تفکر راهبردی استفاده می‌کند:پیامدهای تصمیمات گرفته شده را درک می‌کند، پیش‌بینی می‌کند و برای آن‌که چگونه بر چالش‌ها غلبه کند برنامه‌ریزی می‌کنداز همکاران درباره‌ی داشتن داده‌های درست یا نداشتن داده‌های کافی پرس‌و‌جو می‌کند تا تصمیم‌گیری کنددر جستجوی تفکرات و عقاید دیگران است و برای آن‌ها ارزش قائل می‌شودآگاهی از این‌که اعضای تیم چه چیزی ارائه می‌دهند به مدیران کمک می‌کند پویایی‌های بهتری در تیم ایجاد کنند و جای کارمندان را طوری معین کنند که برای انجام کارها فعالیتی را انجام دهند که به‌طور طبیعی در آن بهترین هستند.کارمندان شما ممکن است بخواهند و نیاز داشته باشند که کارشان را از خانه ادامه دهند.از این به بعد، نیمی از همه‌ی کارمندان می‌گویند ترجیح می‌دهند کار را از خانه ادامه دهند و شاید هرگز نظرشان تغییر نکند. سرپرستان باید پیش‌نویسی از سیاست‌های لازم داشته باشند و ضمن توجه به تندرستی کارمندانشان، کم‌کم تصمیماتی بگیرند که به نیروهای کار کمک می‌کند تا در درازمدت بهره‌وری بیشتری در خانه داشته باشند.به‌هرحال، مدیران باید بر شرایط امروز و عملکرد تیم‌هایشان تمرکز کنند. آن‌ها فارغ از این‌که اعضای تیمشان کجا کار می‌کنند، برای تعامل و عملکرد کارمندان مسئول هستند.پرسیدن سؤالات درست به این معناست که مدیران چطور امروز نتایج درستی خواهند گرفت و چطور فردا اعضای تیم خود را برای موفقیت آماده خواهند کرد. مشاوره مدیریت پدیدار مشاوره مدیریت پدیدار Thu, 25 Feb 2021 13:26:32 +0330