https://virgool.io/feed/@peyman.akbarnia نوشته‌های من در حوزه‌های #مدیریت #کسب_و_کار #علم fa 2026-06-16 20:07:55 https://files.virgool.io/upload/users/11388/avatar/MMOhpf.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@peyman.akbarnia https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%AE%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AD%D9%88%D8%B2%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-exu7uj2lggse در بیزینس و مدیریت دو جنس کتاب رو زیاد می‌بینید:- کتاب‌های آکادمیک/درسی- کتاب‌هایی از جنس روایت تجربه‌های مدیراناشتباهی که آدم ممکنه انجام بده اینه که متمرکز بشه روی یک دسته خاص از این کتاب‌ها و روی دسته دیگه خیلی وقت نگذاره. بعد از اینکه 2 سال در دانشگاه درگیر کتاب‌های آکادمیک مدیریت کسب‌وکار بودم و از کتاب‌هایی عموما با تالیف یا ترجمه بد رنج بردم (من اصلا مشکلی با کتاب‌های آکادمیک نداشتم و ندارم، به شرطی که اولا منبع معتبری باشه و دوما اگر ترجمه شده، ترجمه درستی باشه) جوری از این نوع کتاب‌ها زده شده بودم که در اوایل دوران کاریم بیشتر رفتم سراغ کتاب‌هایی که مدیران کسب‌وکارها نوشته بودند. بسیاری از این کتاب‌ها ارزشمندند و خیلی هم خوب نوشته شده‌اند اما! اینجا اما و اگر وجود داره.اگر همه‌اش تجربیات مدیران رو بخونید، ممکنه تصویر کاملی از فرآیندها، مدل‌ها و چگونگی سیستم‌‌سازی در یک حوزه به دست نیارید چون مدیرها هدفشون نقل تجارب موفق و غیر موفق خودشونه و ممکنه با عینکی خاص روایت‌شون رو انجام بدن. با اینکه مفیده ولی لزوما جامع نیست.و اگر صرفا کتاب‌های آکادمیک رو بخونید ممکنه با خیلی از چالش‌ها و روایت‌های واقعی مدیریت در عمل آشنا نشید و صرفا دیدی آکادمیک داشته باشید که در میدان عمل شما رو با مشکل مواجه کنه.نکته دیگه اینکه حتما موقع خوندن کتاب باید در نظر داشت نویسنده کتاب بیشتر در چه صنایع/ بازارها/ شرکت‌ها و محیط اقتصادی فعالیت داشته. بدون در نظر گرفتن شرایط و زمینه فعالیت، به کارگیری روش‌ها و راه‌حل‌های پبشنهادی ممکنه اشتباه باشه.خلاصه که آموختن دانش و تجربه در کنار هم با در نظر گرفتن کانتکست و استفاده از تفکر سیستمی و نقادانه، دید خیلی بهتری به شما میده و کمک می‌کنه بهتر تصمیم بگیرید. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Tue, 13 Sep 2022 14:06:37 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D9%BE%DB%8C%D8%AA%D8%B1-%D8%AF%D8%B1%D8%A7%DA%A9%D8%B1-%D9%88-%D9%81%D8%B1%D9%88%D8%B4-%DB%8C%D8%AE%DA%86%D8%A7%D9%84-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D8%B3%DA%A9%DB%8C%D9%85%D9%88-zdwkeoc79w9p پیتر دراکر میگه کسب‌وکارها دو و فقط دو عملکرد اساسی دارند: بازاریابی و نوآوری. این دو عملکرد هستند که نتیجه ایجاد می‌کنند. بقیه هرچه باشد هزینه است. برای دقیق‌تر فهمیدن منظور دراکر، بهتره به کتاب People and Performance از او مراجعه کنیم (من نسخه سال 2013 رو دیدم) و ببینیم که توضیحات دراکر چیه؟در متن کتاب همون‌طور که انتظار داریم، دراکر به مفهوم اصلی بازاریابی اشاره می‌کنه نه چیزی که خیلی‌ها با شنیدن واژه بازاریابی به ذهن‌شون می‌رسه و بیشتر نزدیک به مفاهیم تبلیغات و فروشه. دراکر میگه بازاریابی واقعی با شناخت دموگرافی مشتری‌ها، واقعیت اون‌ها، نیازها و ارزش‌هاشون شروع میشه. بازاریابی نمی‌پرسه "ما می‌خوایم چی بفروشیم؟" می‌پرسه "مشتری چی می‌خواد بخره؟". نمیگه "این کاریه که محصول یا خدمت ما انجام میده." میگه "اینها ارزش‌ها، نیازها و مایه‌های رضایتی است که مشتری دنبال‌شونه."احتمالا مثال فروش یخچال به اسکیمو رو شنیدید. این مثال رو برای فروختن به هر قیمت و یه جورایی به اجبار به مشتری به کار می‌برند. متقاعد کردن مشتری برای خرید چیزی که به دردش نمی‌خوره.دراکر یه مثال جالب در مورد نوآوری می‌زنه. میگه گاهی اوقات نوآوری این جوریه که برای یک محصول قدیمی، کاربردی جدید پیدا کنی. میگه فروشنده‌ای رو فرض کنید که یخچالی رو به یک اسکیمو می‌فروشه. اما برای چه کاری؟ برای جلوگیری از یخ زدن غذاها در سرمای منجمدکننده شمالگان. فروش یخچال به اسکیمو برای جلوگیری از یخ‌زدگی غذا در واقع خلق یک محصول جدیده. و فروشنده‌ای که موفق شده این کار رو انجام بده همون‌قدر نوآوره که توسعه‌دهنده یک فرآیند یا محصول جدید رو نوآور می‌دونیم.در مورد نوآوری خیلی مفهوم‌پردازی شده. مثلا در کتاب ده گونه نوآوری که به فارسی هم ترجمه شده، به این اشاره شده که نوآوری فقط به معنی خلق محصول جدید نیست. طبق چهارچوب این کتاب، ده گونه از نوآوری وجود داره که عبارتند از نوآوری در:1- مدل سودآوری2- شبکه3- ساختار4- فرآیند5- عملکرد محصول6- سیستمی از محصولات7- خدمت8- کانال ارائه9- برند10- درگیر شدن مشتری (انگیجمنت)شما اگر بخواهید نوآوری از جنس فروش یخچال برای جلوگیری از یخ زدن غذاها مثال بزنید چی به ذهن‌تون میاد؟ پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Mon, 15 Aug 2022 12:02:21 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%AE%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D9%85%DB%8C%D9%84%DA%A9-%D8%B4%DB%8C%DA%A9-%D8%A8%D9%84%D9%87-%D9%87%D9%85%D9%88%D9%86-%D9%86%D9%88%D8%B4%DB%8C%D8%AF%D9%86%DB%8C-%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%88%D9%81-iuhdxkx01jjb "ما محصولات رو استخدام می‌کنیم* تا کاری برامون انجام بدن" ویدیوی کوتاه 4 دقیقه‌ای کلیتون کریستنسن در یوتیوب در خصوص ماجرای میلک‌شیک خیلی جالبه. چون یوتیوب فیلتره عنوان ویدیو رو می‌گذارم که خودتون بتونید پیداش کنید:Market Disruptions & Online Learning (Forbes Channel on Youtube) توش داستانی رو تعریف می‌کنه از پروژه‌ای که برای یک فست‌فود انجام دادند. رستورانی زنجیره‌ای که می‌خواسته فروش میلک‌شیکش رو افزایش بده. رستوران تلاش داشته با دادن نمونه‌های مختلف از میلک‌شیک‌های مختلف به مشتریانش، بفهمه که چطور می‌تونه محصول رو بهتر کنه و فروش رو بالا  ببره. شکلاتش بیشتر بشه؟ ارزون‌تر بشه؟ چه تغییری باید اتفاق بیافته؟ رستوران بر اساس داده‌های به دست اومده از تست‌ها محصول رو تغییر میده و فروش تغییری نمی‌کنه. اما چرا؟Image: Just Eatیکی از همکاران کریستنسن سوال متفاوتی رو مطرح می‌کنه. چه کاری مردم  رو به رستوران می‌کشونه تا یک میلک‌شیک بگیرند (سخنران اینجا از واژه Hire استفاده میکنه که معنی استخدام و به خدمت گرفتن میده)؟ تیم یک روز کامل رو در رستوران می‌نشیندند و به دقت اطلاعات ثبت می‌کنند. از اینکه چه مشتریانی وارد رستوران میشن؟ چه زمانی میلک‌شیک می‌خرند؟ چی پوشیدن؟ آیا تنها هستند؟ در کنار میلک‌شیک چیز دیگری هم می‌خرند؟ توی رستوران می‌خورند یا می‌برند بیرون؟مشخص شد که حدود نیمی از میلک‌شیک‌ها قبل از ساعت 8 صبح فروخته میشن. خریدارها تنها هستند، این تنها چیزیه که میخرن و بعدش میرن سوار ماشین میشن و میرن.  تیم فردای این ماجرا برمی‌گرده و از افرادی که از رستوران خارج میشن با زبون خودشون می‌پرسه که این میلک‌شیک رو خریدی که چه کاری برات انجام بده؟ چون جواب این سوال سخت بوده، در تکمیل می‌پرسند به آخرین باری فکر کن که در شرایطی بودی که می‌خواستی همین کار برات انجام بشه ولی نیومدی اینجا که یک میلک‌شیک بگیری. به جاش چی گرفتی؟تحلیل پاسخ‌ها نشون داد خریدارها یک مسیر طولانی تا رسیدن به محل کار در ماشین هستند و دنبال چیزی هستند که در طول مسیر اونها رو سرگرم کنه، در حالی که یک دست‌شون روی فرمونه بتونند با دست دیگه راحت اون رو بگیرند و با اینکه الان گرسنه نیستند، ولی چیزی بخورند که تا مدت زمان خوبی اونها رو سیر نگه داره.  اگر میلک‌شیک رو استخدام نکنند چه محصولاتی می‌تونه همون کار رو براشون انجام بده؟ فهمیدند گزینه‌ای مثل موز زود هضم میشه و نمی‌تونه مدت زیادی سیر نگهشون داره. خوردن دونات باعث میشه دستشون نوچ بشه و پشت فرمون راحت نمیشه خوردش. شکلات ضرر داره و به همین ترتیب جایگزین‌های احتمالی و معایبشون مشخص شد. میلک‌شیک برای مشتری‌ها به بهترین شکل کاری که می‌خواستند رو انجام می‌داد. این نشون میده که اگر از دید مشتری نگاه کنیم و ببینیم محصول قراره چه کاری براش انجام بده، خیلی بهتر متوجه میشیم که چطور میشه بهترش کرد (مثلا اینجا احتمالا نازک کردن نی و طولانی کردن زمان خوردن میلک شیک، بر خلاف شهود اولیه ما، مشتری رو خوشحال‌تر می‌کنه). همچنین می‌فهمیم رقیب‌های واقعی محصول چیا هستند و بهتره چه استراتژی برای رقابت داشته باشیم.* به جای عبارت استخدام کردن، از به خدمت گرفتن یا به کار گرفتن هم می‌تونستیم استفاده کنیم ولی خب استخدام محصول بهتر توی ذهن‌مون می‌مونه. هدف کریستنسن هم همینه که این واژه توی ذهن‌مون بمونه. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Sun, 31 Jul 2022 15:03:47 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%DA%86%D9%87-%D8%A8%DB%8C%D8%B2%DB%8C%D9%86%D8%B3-%D9%85%D8%AF%D9%84%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF%D9%85-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-heyh88p6u865 می‌خواهید محصول جدیدی به بازار عرضه کنید؟ استارت‌آپ جدیدی راه‌اندازی کرده‌اید و می‌خواهید رشد خوبی را تجربه کنید؟ یکی از گام‌های اول شما، شناخت بازار هدف و نیاز مشتریان است. بعد از اینکه با تحقیق کافی و مصاحبه‌های اکتشافی، مساله و نقاط درد مشتریان را به خوبی متوجه شوید، می‌توانید راه‌حلی برای رفع نیاز او طراحی کنید.سپس یک کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) را به عده کمی از مشتریان ارائه می‌دهید تا ببینید چقدر نیازشان را برطرف می‌کند و چقدر درگیر محصول شما می‌شوند. اما برای موفقیت یک محصول در بازار، داشتن یک محصول خوب کافی نیست. طراحی مدل کسب‌وکاری مناسب برای شما ضروری است. یک مدل کسب‌وکار یا بیزینس مدل خوب باید بتواند به سوالات زیر پاسخ بدهد:کسب‌‎وکار برای مشتریان و ذی‌نفعانش چه ارزشی ایجاد می‌کند و چگونه آن ارزش را ایجاد می‌کند؟ارزش خلق شده را چگونه می‌توان به درآمد تبدیل کرد؟چگونه می‌توان کسب‌وکاری پایدار ایجاد کرد که در بازار بقا داشته باشد. سه سوال بالا را از سایت متمم برداشته‌ام. برای اینکه بیشتر درباره مدل کسب‌وکار و طراحی آن بدانید، پیشنهاد می‌کنم سری به این سایت بزنید، سری مدل کسب و کار را بخوانید و تمرین‌هایش را انجام دهید، یا کتاب خلق مدل کسب‌وکار از الکساندر استروالدر و ایو پیگنیور را مطالعه کنید (انتشارات آریاناقلم ترجمه این کتاب را به بازار عرضه کرده است). اما تا اینجای متن را نوشتم با هدف معرفی سایت و کتابی دیگر که به نظرم در فضای کسب‌وکار ایران کمتر از آن صحبت شده است. در حال تحقیق درباره موضوعی بودم که به سایت Business Model Navigator رسیدم. در این سایت 55 مدل کسب‌وکار پرتکرار برای کسب‌وکارها معرفی شده و برای هر بیزنس مدل، مثال‌هایی از شرکت‌ها و کسب‌وکارهایی که از آن استفاده می‌کنند نوشته شده است.همچنین می‌توانید ببینید که هر مدل کسب‌وکار بیشتر در کنار کدام بیزینس‌مدل‌های دیگر دیده می‌شود و شبکه ارتباط بین آن‌‎ها چطور است. و البته اینکه هر بیزینس مدل در چه صنایعی بیشتر استفاده می‌شود. تصویری از سایت بیزینس مدل نویگیتر. در این تصویر می‌بینید که الگوی "وفاداری مشتریان" بیشتر در کنار کدام الگوها دیده می‌شود. گویا سایت از روی کتابی به همین نام به وجود آمده است. فکر می‌کنم برای کسانی که به دنبال راه‌اندازی کسب‌وکاری جدید یا به دنبال توسعه کسب‌وکار فعلی‌شان یا بازنگری در آن هستند مفید باشد. آدرس سایت:https://businessmodelnavigator.com/ پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Sat, 09 Jul 2022 16:53:10 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D8%AC%D9%85%D9%84%D8%A7%D8%AA%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D9%BE%D8%A7%D8%AF%D8%B4%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%86%D8%B3%DB%8C%D9%85-%D8%B7%D8%A7%D9%84%D8%A8-q305g1edvu8m در شرایط فعلی اقتصادی، سیاسی و اجتماعی، ممکنه به این فکر کنیم چطور باید خودمون رو در برابر خطرات بزرگی مثل قوهای سیاه مقاوم کنیم؟ چطور میشه سیستم‌هایی ساخت که نه تنها در برابر ریسک‌های بزرگ آسیب نمی‌بینند، که حتی اتفاقات بد باعث بهبود و رشدشون میشه. نسیم طالب در کتاب پادشکننده قصد داره در این مورد صحبت کنه. در معرفی کتاب اینطور می‌خونیم:"بعضی چیزها هستند که از شوک بهره می‌برند؛ آن‌ها وقتی در معرض نوسان، تصادفی‌بودن، بی‌نظمی و عوامل استرس‌زا قرار می‌گیرند شکوفا می‌شوند و رشد می‌کنند و عاشق ماجراجویی، ریسک و عدم‌قطعیت هستند. اما با وجود فراگیری این پدیده در همه‌جا، هیچ واژه‌ای برای متضاد کلمۀ شکننده وجود ندارد. نسیم نیکلاس طالب در این کتاب نام این مفهوم را «پادشکننده» گذاشته است."من تعدادی از جملات فصل 6 و 7 کتاب را انتخاب کردم که با هم مرورشون کنیم. اگر با این جملات ارتباط برقرار کنید، احتمالا کتاب را هم دوست خواهید داشت:- ویژگی ریسک یک سیستم متمرکز، با ویژگی ریسک یک کنفدراسیون شلوغ پلوغ با هدایت شهرهای خودگردان متفاوت است. نوع دوم به خاطر مقدار نوسانی که دارد در طولانی‌مدت، پایدار است.- در بازارها، تثبیت قیمت‌ها یا به طور معادل، حذف دلالان، به اصطلاح «معامله‌گران اخلال‌گر»- و نوسان ملایمی که آن‌ها به وجود می‌آورند- توهم پایداری (ثبات) را ایجاد می‌کند، در حالی که با دوره‌های آرامش (سکون) همراه است و با جهش‌های بزرگ قطع می‌شود.- تنوع‌ها نیز مانند پاک‌سازی عمل می‌کنند. آتش‌سوزی‌های کوچکی که در جنگل رخ می‌دهد این سیستم را از بیشتر مواد اشتعال‌زا پاک می‌کند، به این ترتیب فرصت انباشته شدن ندارند. ممانعت سیستماتیک از آتش‌سوزی‌های جنگل با هدف «امن‌سازی»، آتش‌سوزی بزرگ را در صورت وقوع بسیار بدتر می‌کند. به دلایل مشابه، عدم تغییر برای اقتصاد خوب نیست: بنگاه‌های اقتصادی در خلال دوره‌های طولانی رونق و پیوسته عاری از وقفه، بسیار ضعیف شده و آسیب‌پذیری‌های پنهان، آرام آرام زیر سطح انباشته می‌شوند.امتیاز تصویر: نشر نوین- ایده تزریق نویز تصادفی به درون یک سیستم به منظور بهبود عملکرد آن، در تمام زمینه‌ها و رشته‌ها به کار بسته شده است. - نکته طعنه‌آمیزش اینجاست که با افزودن تصادفی بودن به سیستم‌های به اصطلاح آشوبناکی که نوعی از گوناگونی‌ها به نام آشوب را تجربه می‌کنند، می‌توان آن سیستم‌ها را دارای ثبات کرد.- باید شهروندانی داشته باشیم که به صورت تصادفی مشاغل حاکمان را عوض می‌کنند و بر اساس نوعی قرعه‌کشی به آن‌ها منصب و عنوان می‌دهند و نیز به صورت تصادفی آنها را برکنار می‌کنند. - کاشف به عمل آمد که مردمان باستان -باز هم باستانی‌ها!- از آن آگاه بودند: اعضای انجمن‌های آتنی با قرعه‌کشی انتخاب می‌شدند، روشی که هدفش محافظت سیستم از فساد بود.- حقیقتا هدف این قرعه‌کشی‌ها دست‌چین کردن یک حذف تصادفی بدون اجبار به تصمیم‌گیری بود، به این ترتیب کسی مجبور نبود بعدا بار عواقب آن را بر دوش بکشد.- صلح- نوعی از صلح زوری، تحت فشار و غیر طبیعی- ممکن است هزینه جانی بالایی داشته باشد. - در شروع هر سال تحصیلی دنبال واکسن زدن هستیم (یک ذره آسیب به خودمان تزریق کنیم که ایمنی بسازیم) اما در منتقل کردن این ساز و کار به زمینه‌های سیاسی و اقتصادی شکست خورده‌ایم.- به یاد داشته باشید که نوسان، اطلاعات است. - همین‌طور که ریسک‌های خاموش زیر سطح دارند انباشته می‌شوند، تغییرپذیری بسیار کمی را نمایش می‌دهند. - سیستم‌هایی که به صورت کاذب مهار شده‌اند، مستعد قوهای سیاه می‌شوند. - ثبات‌جویی از طریق دست‌یابی به ثبات برای سیاست‌های اقتصادی و خارجی تبدیل به یک بازی فریب بزرگ شده است.- تعریف من از مدرنیته، تسلط گسترش انسان‌ها بر محیط زیست، هموارسازی سیستماتیک دست‌اندازهای دنیا و خفه‌سازی نوسان و استرس‌زاهاست. - روحیه‌ی زمانه‌ای است که مشخصه بارزش عقلانی‌سازی (عقل‌گرایی ساده‌لوحانه) است، یعنی این خیال که جامعه، قابل فهم است بنابر این باید توسط انسان‌ها طراحی شود. با چنین خیالی، نظریه آماری و در نتیجه آن منحنی زنگی شکل وحشتناک متولد شد. علم خطی هم از این دست بود. انگاره «بهره‌وری»- یا بهینه‌سازی هم همین‌طور.- لطمه ناشی از درمان که فزون بر فواید آن درمان (و معمولا پنهان یا با تاخیر) است، زیان‌زایی یا مشکلات درمان‌زاد (iatrogenics) نامیده می‌شود که به معنای واقعی کلمه «ایجاد شده توسط درمانگر» است.- «اول، آسیبی نزن» یک اصل اولیه است که به بقراط نسبت می‌دهند. - منشا آسیب در انکار پادشکنندگی و این تصور نهفته است که برای اینکه همه چیز درست کار کند باید انسان در آن دست داشته باشد. - ما ایده زیان‌زایی را در علوم سیاسی، اقتصادی، برنامه‌ریزی شهری، آموزش و پرورش و حیطه‌های دیگر وارد خواهیم کرد.- تمایزی هست بین ارگانیسم‌ها (بیولوژیکی یا غیر بیولوژیکی) و ماشین‌ها. افرادی که ذهن مهندسی‌گرا دارند معمولا هر چیزی پیرامون خود را به چشم یک مسئله مهندسی می‌بینند و بررسی می‌کنند. این نگاه در مهندسی چیز خوبی است اما وقتی با گربه سر و کار دارید ایده بسیار بهتر آن است که به جای مهندس مدارهای الکترونیک، دامپزشک استخدام کنید- یا حتی بهتر است که بگذارید حیوانتان خودش خوب شود.- یکی از منابع اصلی بحران اقتصادی که در سال 2007 آغاز شد نتیجه زیان‌زایی ناشی از اقدامات آلن گرینسپن، شکننده‌گر دارای قدرت و نفوذ است- این آدم بدون شک بزرگ‌ترین ایجادکننده‌ی زیان‌زایی اقتصادی در تمام دوران است- که می‌خواست راهی برای «چرخه‌ی رونق-رکود» پیدا کند اما باعث شد ریسک‌ها بروند زیر فرش پنهان شوند و آن‌قدر آنجا انباشته شوند تا اقتصاد را بترکانند.- این کوشش‌ها برای حذف چرخه کسب‌وکار به مادر تمام شکنندگی‌ها ختم شد. درست همان‌طور که که ذره‌ای آتش‌سوزی تک‌وتوک باعث خلاصی از شر مواد آتش‌زا در جنگل می‌شود، ذره‌ای آسیب تک‌وتوک در اقتصاد، بنگاه‌های آسیب‌پذیر را خیلی زودتر از انتظار، غربال می‌کند و می‌گذارد که «زود شکست بخورند» (به این ترتیب می‌توانند از نو شروع کنند) و آسیب به سیستم را در طولانی‌مدت به حداقل برسانند.- این پیام را بد تفسیر نکنید. بحث علیه مداخله نیست، در واقع، قبل‌تر نشان دادم که به همان اندازه نگران عدم مداخله در مواقع اورژانسی نیازمند مداخله هستم. من فقط دارم علیه مداخله ساده‌لوحانه هشدار می‌دهم و درباره عدم آگاهی و پذیرشی که به واسطه آن وارد می‌شود.- چه چیزی را باید کنترل کنیم؟ به عنوان یک قاعده، مداخله در محدودسازی اندازه (اندازه شرکت‌ها، فرودگاه‌ها یا منابع آلودگی)، تراکم و سرعت، در کاهش ریسک‌های قوی سیاه سودمند است.- مثلا از دهه 1970 بحث بر سر این است که محدودسازی سرعت در بزرگراه‌ها (و اجباری‌سازی آن) منجر به افزایش بسیار موثر ایمنی می‌شود. این گزاره پذیرفتنی است چون ریسک تصادفات به طرز غیرمعمولی با افزایش سرعت زیاد می‌شود (یعنی به صورت غیرخطی) و بشر به صورت موروثی، چنین درک شهودی‌ای را ندارد.- بیشتر اوقات طرف دموکراتیک طیف سیاسی ایالات متحده، از مداخله بیش از حد، مهار و سامان‌دهی بی‌قید و شرط و دولت بزرگ طرفداری می‌کند در حالی که طرف جمهوری خواه عاشق شرکت‌های بزرگ، قانون‌زدایی بی‌قید و شرط و نظامی‌گری است. اینجا برای من هردو عین هم هستند. وقتی بحث بدهی می‌شود که خیلی بیشتر عین هم می‌شوند، چون که هر دو طرف تمایل دارند به بدهکاری شهروندان، شرکت‌ها و دولت‌ها کمک کنند (که باعث ایجاد شکنندگی و نابودی پادشکنندگی می‌شود).- پزشکی که از جراحی روی ستون فقرات خودداری می‌کند (یک عمل جراحی بسیار گران) و در عوض فرصت می‌دهد تا خودش خوب شود، به اندازه پزشکی که جراحی را ضروری جلوه می‌دهد و علی‌رغم اینکه بیمار را در معرض ریسک‌های عمل قرار می‌دهد خیالش را راحت می‌کند که چیزی نیست و همزمان پاداش‌های مالی عالی عاید خودش می‌کند، پاداش نمی‌گیرد و به طور مثبت قضاوت نمی‌شود.- معدود افرادی می‌فهمند که اهمال‌کاری، دفاع طبیعی ماست که اجازه می‌دهد چیزها از خودشان مراقبت کنند و پادشکنندگی‌شان را به کار بیاندازند؛ این دفاع، از خود خرد زیست‌بومی یا طبیعت‌گرایانه ناشی می‌شود و همیشه هم بد نیست.- در تصمیم‌گیری‌های مربوط به کسب‌وکار و اقتصاد، تکیه بر داده‌ها عواقب وخیمی دارد- در حال حاضر به لطف متصل بودن، داده‌های بسیاری در دسترس هستند و همین‌طور که فرد بیشتر غرق داده‌ها می‌شود، نسبت قلابی بودن داده‌ها نیز افزایش پیدا می‌کند. یکی از خصلت‌های داده‌ها که بسیار به ندرت درباره‌اش حرف زده می‌شود این است که داده‌ها در مقادیر زیاد- حتی در مقادیر متوسط- سمی هستند.- هر چه داده‌ها را به دفعات و تکرار بیشتر بررسی کنید، احتمال اینکه نویز گیرتان بیاید (به جای بخش ارزشمند اطلاعات که سیگنال نامیده می‌شود) به طرز غیرمتناسبی بیشتر می‌شود.- بهترین راه حل این است که فقط تغییرات بسیار بزرگ در داده‌ها یا شرایط را بررسی کنیم و به کوچک‌ترها اصلا کاری نداشته باشیم.- وقتی سیستم‌های به زور مهار شده یعنی آن‌هایی که تشنه بی‌نظمی طبیعی هستند فرو می‌پاشند، چون محکوم به فروپاشی‌اند، چون شکننده‌اند، شکست‌شان هرگز نتیجه شکنندگی تلقی نمی‌شود. بلکه چنین شکستی حاصل پیش‌بینی ضعیف تفسیر می‌شود. همانند ربط دادن فرو ریختن کپه شن و ماسه به آخرین دانه‌ای که رویش گذاشته می‌شود، اگر بخواهید فروپاشی یک پل شکننده را به آخرین کامیونی که از روی آن رد می‌شود ربط دهید کاملا بی ربط و غیر معقول است و حتی احمقانه‌تر از آن این است که سعی کنید از قبل پیش‌بینی کنید که کدام کامیون ممکن است آن را فرو بریزد.- در سال 2011، باراک اوباما رئیس جمهور آمریکا، عدم پیش‌بینی انقلاب مصر را که در بهار آن سال رخ داد به عنوان یکی از شکست‌های اطلاعاتی دولت سرزنش کرد (درست مانند رئیس جمهور سابق آمریکا جیمی کارتر که عدم پیش‌بینی انقلاب اسلامی 1979 در ایران را یک شکست اطلاعاتی خواند) و این نکته را فراموش کرد که آن ریسک سرکوب‌شده در «دم‌های» آماری است که اهمیت دارد- نه قصور در دیدن آخرین دانه‌ی شن و ماسه.- اشتباه اوباما، پندار پوچ راجع به زنجیره‌های علی موضعی را نشان می‌دهد- یعنی اشتباه گرفتن کاتالیزورها به جای علت‌ها و این خیال باطل که می‌توان فهمید کدام کاتالیزورها کدام اثر را ایجاد خواهد کرد.- دولت‌های میلیاردها دلار را برای پیش‌بینی رویدادهایی حرام می‌کنند که توسط سیستم‌های در هم تنیده و به هم وابسته تولید می‌شوند، در نتیجه از نظر آماری و در سطح فردی قابل درک نیستند. - این سیستم و شکنندگی آن است که باید مطالعه شوند نه رویدادها. - رویدادهای سیاسی و اقتصادی «دم» غیر قابل پیش‌بینی هستند و احتمال آن‌ها از لحاظ علمی قابل اندازه‌گیری نیست. فرقی هم ندارد که چند دلار صرف تحقیقات برای پیش‌بینی انقلاب‌ها شود، مثل ورق‌بازی نیستند.آنچه خواندید بخش‌هایی بود از فصل‌های 6 و 7 کتاب پادشکننده، نوشته نسیم نیکلاس طالب، با ترجمه مینا صفری و ویراستاری بهنام فلاح، نشر نوین. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Fri, 13 May 2022 12:07:04 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D8%A2%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D9%88%D9%84%D9%88%DA%98%DB%8C-%D9%88-%D9%BE%DB%8C%D8%B4-%D8%A8%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C-%D9%88%D8%A7%D9%82%D8%B9%DB%8C%D8%AA-%DB%8C%D8%A7-%D8%AF%D8%B1%D9%88%D8%BA-alo1nwziojg9 شاید شنیده باشید که برخی معتقدند ماه تولدشان و محل قرارگیری خورشید، ماه و سیارات در آن زمان، تعیین کننده ویژگی‌های مهم شخصیتی و حتی سرنوشت آن‌هاست. برخی به چشم سرگرمی به موضوع نگاه می‌کنند و عده‌ای جدی‌ترند و بر این مبنا تصمیمات مهمی نیز می‌گیرند. تصمیماتی در حوزه روابط عاطفی و کاری، وضعیت مالی، سفر و ... . این روزها با داغ شدن سرمایه‌گذاری اقشار مختلف جامعه در بازار بورس و پس از آن رمزارزها (کریپتوکارنسی‌ها)، برخی از پیش‌گویان شروع به تحلیل روند قیمت‌ها با استفاده از موقعیت اجرام آسمانی و استرولوژی کرده‌اند و بازار این نوع پیش‌بینی‌ها مجددا کمی رونق گرفته است. این موضوع و این مدل پیشگویی البته جدید نیست. سال‌هاست که نه تنها در ایران بلکه در جهان، افرادی مدعی‌اند که می‌توان رفتار بازارهای مالی را با توجه به موقعیت اجرام آسمانی پیش‌بینی کرد و از این راه ثروتمند شد. به عنوان شخصی که مطالعات زیادی در حوزه علم نجوم داشته و تجربه‌هایی هم در حوزه کسب‌وکار دارم، دوست دارم نکاتی را در این خصوص بنویسم. شاید به درد کسانی بخورد که با این‌طور پیش‌گوها و تحلیل‌گران مواجه می‌شود. 1- صورت‌های فلکی را خودمان ساخته‌ایم. در آسمان 12 صورت فلکی قدیمی (امروزه 13 صورت فلکی) داریم که خورشید، ماه و سیارات در مسیر حرکت خود بین ستارگان از محدوده آن‌ها رد می‌شوند. برای مثال صورت فلکی ماه تولد هر کس اینگونه مشخص می‌شود که بدانیم خورشید در زمان تولد او از دید زمین و ناظر زمینی در راستای کدام صورت فلکی بوده است. نکته جالب اینکه اکثر صورت‌های فلکی شکل‌هایی خیالی از ستارگان هستند که پیشینیان ما در طول هزاره‌های قبل آن‌ها را با تصور خود و با توجه به داستان‌ها و افسانه‌های محلی ساخته‌اند. شما هم با توجه به تصور خود می‌توانید در آسمان صورت فلکی بسازید. پس صورت‌های فلکی همه نقش‌هایی خیالی‌اند و بر مبنای داستان‌ها و افسانه‌های قدیمی. آیا موقعیت خورشید و ماه و سیارات نسبت به نقوشی که خود ما تصور و تصویر کرده‌ایم می‌تواند روی سرنوشت ما و بازارهای مالی تاثیرگذار باشد؟ اگر بله چطور؟ اگر این اشکال آسمانی را جور دیگری تصویر کنیم و صور دیگری داشته باشیم، آینده تفاوت خواهد کرد؟مسیر قرمز رنگ: دایره البروج یا همان مسیر حرکت خورشید بین 12 صورت فلکی دایره البروجی در طول سال2- غرق در نیروهامدعیان آسترولوژی یا اختربینی معتقند تغییر وضعیت نسبی خورشید، ماه و سیارات باعث تاثیر متفاوت آن‌ها روی بدن و ذهن انسان‌ها می‌شود و برای اثبات این ادعا معمولا واژه‌های علمی را هم زیاد به کار می‌برند. مثلا اینکه نیروهای گرانش و الکترومغناطیس این اجرام آسمانی روی ما تاثیر دارد و نهایتا روی ذهن و تصمیمات ما اثر می‌گذارد. هیچ کدام از این ادعاها مورد تایید جامعه علمی نیست. تاثیر نیروی گرانش ماه یا مریخ روی بدن در برابر سایر نیروهای موجود در طبیعت اطراف و نزدیک مثل نیروی گرانش زمین، نیروی اصطکاک سطوح و انواع و اقسام نیروهای اطراف شما ناچیز و قابل صرف نظر است. اگر مبنا نیرو و انرژی باشد، نیروی وارد شده از نسیمی که در خیابان به صورت شما می‌وزد هزاران هزار برابر نیروی گرانش سیارات است. میدان الکترومغناطیسی گوشی موبایل یا سیم برق منزل‌تان بسیار بسیار شدیدتر از میدان مغناطیسی و اثر سیاره مشتری روی شماست. گول جملات به ظاهر علمی را که هیچ پشتوانه مبنی بر مشاهده، اندازه‌گیری و محاسبات علمی ندارد نخورید. دقت کنید اینکه نیروی جاذبه خورشید و ماه باعث جزر و مد آب اقیانوس‌ها می‌شود یک موضوع کاملا درست و پذیرفته شده علمی است ولی از اینکه نیروی ماه و خورشید باعث جزر و مد یا هر اتفاق دیگری در مقیاس بزرگ روی سطح سیارات می‌شود نمی‌توان نتیجه گرفت که روی انسان‌ها هم تاثیر گذار است. جرم یک یا چند میلیون انسان قابل مقایسه با جرم آب‌ها یا قاره‌های زمین نیست. پس باید مقیاس پدیده‌ها را در نظر گرفت و بعد از محاسبات دقیق نتیجه‌گیری کرد. علاوه بر این، در نظر داشته باشید که 2000 سال قبل، علاوه بر ماه و خورشید، فقط 5 سیاره منظومه شمسی برای اختربینان شناخته شده بود و اختربینی و آسترولوژی بر مبنای موقعیت نسبی همین اجرام شکل گرفت. اما در دوره نجوم مدرن سیارات اورانوس، نپتون و اجرام بسیار دیگری در منظومه شمسی کشف شدند. اگر ادعاها درست است پس اثر بقیه اجرام کجاست؟ 3- گول پیروزی‌های شانسی را نخورید.فرض کنید شما با پرتاب سکه (شیر یا خط) تصمیم به خرید یا فروش یک رمز ارز یا سهام بگیرید. آیا ممکن است چند بار سود کنید؟ بله ممکن است. مثلا با پرتاب سکه و خط آمدن تصمیم به خرید می‌گیرید. سپس قیمت صعودی می‌شود و شما می‌فروشید و از این روند سود می‌کنید. 5 بار این کار را انجام می‌دهید و مجدد هر بار سود می‌کنید. آیا این نشان دهنده این است که شما پیشگوی خوبی هستید؟ نه. شانس با شما یار بوده. احتمال اینکه سکه‌ای سالم را پرتاب کنیم و 5 بار خط بیاید 1 به 32 است. احتمالی کم اما پیش‌آمدی ممکن. اشتباه بسیاری از معامله‌گران بازار این است که تصور می‌کنند اگر با هر روشی چند نتیجه خوب گرفتند، پس راه درست را می‌روند. غافل از اینکه شانس همراه‌شان بوده و این شانس همیشگی نیست. اشتباهی مشابه که بین کسانی که به کازینو می‌روند و با دستگاه‌های آن بازی می‌کنند هم رایج است. برخی در بازی‌های متوالی نهایتا برنده پول می‌شوند اما برنده همیشگی صاحب کازینو و دستگاه است. 4- هم بستگی و علیت با هم فرق دارند. فرض کنید با بررسی آمار متوجه شده‌اید که با زیاد شدن درصد افراد تحصیل کرده در جامعه، تعداد دزدی‌ها هم زیاد می‌شود. آیا می‌توان نتیجه گرفت که تحصیل کرده بودن افراد، باعث بروز دزدی می‌شود؟ احتمالا نه.در بسیاری از همبستگی‌ها شاید هیچ رابطه علت و معلولی وجود نداشته باشد.نمودارهای عکس زیر را ببینید. نمودار قرمز فروش خودروهای ژاپنی در آمریکا در طول زمان و دومی یعنی سیاه رنگ تعداد خودکشی در اثر تصادف وسیله نقلیه موتوری را نشان می‌دهد. می‌بینید چقدر شبیه هم رفتار کرده‌اند؟ آیا می‌توانیم نتیجه بگیریم یکی عامل دیگری است؟ یا رابطه‌ مستقیمی بین‌شان وجود دارد؟ به نظر نه. از این مثالها زیاد می‌توان پیدا کرد. اگر می‌خواهید درباره علیت و همبستگی بیشتر بدانید اینجا را بخوانید. در همه اقتصادها و بازارها، چرخه‌های مختلفی وجود دارد. چرخه‌های رشد و نزول بازارها، حرکت‌های سینوسی و شبه سینوسی قیمت‌ها و الگوهای مختلف دیگر. تحلیلگران تکنیکال سعی می‌کنند با مطالعه این الگوها، رفتارهای آینده بازار را پیش‌بینی کنند. این رفتارها و الگوها ناشی از عوامل بسیاری است که به پارامترهای مختلفی در اقتصاد کلان و خرد کشورها و رفتارهای جمعی بازیگران بازار ارتباط دارد. در تحلیل به روش تکنیکال، تحلیلگران سعی می‌کنند با استفاده از الگوهای تکرارشونده گذشته، آینده را پیش‌بینی کنند. به دلیل شباهت‌های رفتاری در سیستم‌های انسانی، بسیاری از آن‌ها در پیش‌بینی الگوهای کلی آینده موفق‌اند. در حرکت اجرام سماوی هم الگوهای تکرارشونده بسیاری وجود دارد. زمین و هر سیاره دیگری در منظومه‌شمسی در مدت زمان مشخصی به دور خورشید می‌گردد. در نتیجه موقعیت هر سیاره در آسمان نسبت به زمین و خورشید در بازه‌های زمانی مشخصی تکرار می‌شود. برای مثال زمین و مریخ در هر 26 ماه به نزدیک‌ترین فاصله نسبی از هم می‌رسند و زمین بین مریخ و خورشید قرار می‌گیرد. در این حالت می‌گوییم مریخ در حال مقابله است. این مقابله‌‎ها و مقارنه‌ها برای همه سیارات قابل تعریف و زمان آن از قبل مشخص است. حالا فرض کنید که یک پیشگو، بر اساس این چرخه‌ها، سعی کند هم‌بستگی بین فراز و فرودهای بازارهای مالی با فراز و فرودهای فاصله یک سیاره از زمین پیدا کند. این کار ممکن است؟ بله قطعا ممکن است. اگر ده‌ها نمودار صعودی و نزولی در طول زمان داشته باشید، می‌توانید با کمی زحمت برخی از روندهای صعودی و نزولی اجرام آسمانی را به روندهای صعودی و نزولی بازار ارتباط دهید و بر هم منطبق کنید. مثل نمودارهای سیاه و قرمز بالا. دقت کنید که این کار را با اطلاعاتی از گذشته بازار انجام می‌دهید و هنوز پیش‌بینی در کار نیست. حالا ممکن است با استفاده از این نمودارها و روندها، برخی از پیش‌بینی‌های آینده هم درست از آب در بیاید ولی این چیزی غیر از شانس نیست.5- این پیش‌گوهای پولدار و کار درست کجا هستند؟ در نهایت، اگر هیچ کدام از استدلال‌های قبلی را قبول ندارید، از خود بپرسید مستقل از روش، خروجی آن چیست؟ اگر پیش‌بینی بازارهای مالی با آسترولوژی روش خوبی باشد باید افراد زیادی را ببینیم که تنها با استفاده از این روش ثروتمند شده‌اند. بالاخره وقتی روشی خوب جواب می‌دهد قاعدتا عده زیادی سراغ یادگیری آن می‌روند و حاصل آن ثروتمندانی است که باید آنها را زیاد ببینیم. مثل انبوه تحلیلگران و شرکت‌هایی که با تحلیل‌های درست فاندامنتال و تکنیکال در بازارهای جهانی به بازدهی‌های خوب رسیده‌اند باید افرادی نیز از مسیر استرولوژی به این نقطه رسیده باشند. اگر داستان شانس را کنار بگذاریم که ممکن است سراغ هر فردی بیاید، فکر نکنم کسی را پیدا کنید که در بلند مدت با آسترولوژی به بازدهی خوبی از بازار رسیده باشد. مگر اینکه مدعی این موضوع باشد و بخواهد از روشی مثل مشاوره یا آموزش آسترولوژی به سایرین پولی به جیب بزنند. در این مواقع در مواجهه با افراد پیشبینی‌هایشان را راستی آزمایی کنید. مثلا در طول زمان از آنها 50 پیش‌بینی روند بخواهید و ببینید نتیجه از حالت 50-50 یا پرتاب سکه بهتر است؟ اگر نتیجه خیلی فرق داشت و مثلا 80-20 درست بود احتمالا فرمول جادویی را یافتید و مسیر ثروتمند شدن پیش روی شماست.امیدوارم با چشمانی باز و با تکیه به علم و روشهای علمی، بتوانید معاملات خوبی داشته باشید. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Wed, 26 May 2021 20:39:22 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%DA%86%D9%86%D8%AF-%D9%86%DA%A9%D8%AA%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%88%D8%A7%D8%AC%D9%87%D9%87-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D8%AE%D8%A8%D8%A7%D8%B1-%D9%86%D8%A7%DA%AF%D9%88%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%B1%D9%88%D8%B2%D9%87%D8%A7-djlealbzdpas قتل بابک خرمدین و اعضای خانواده او این روزها در رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی بازتاب گسترده‌ای داشته است. در مواجهه با چنین اخباری معمولا تحلیل‌های مختلفی می‌بینیم و می‌خوانیم. اما باید در چنین موقعیت‌هایی چگونه فکر کنیم و به چه نکاتی توجه کنیم. سعی می‌کنم برخی از نکات مهم از دید خودم را اینجا بنویسم:1- اتفاقات نادر آماری را به کل تعمیم ندهیم. در هر جامعه‌ای گاهی شاهد اخبار بسیار تلخ هستیم. اخباری مربوط به قتل، تجاوز و ... . همیشه باید در نظر داشته باشیم برخی از جرائم پر تکرارتر و برخی بسیار نادرند. طبیعتا نمی‌توان از روی نمونه‌های نادر آماری به تحلیل‌های درستی از وضعیت کلی رسید. هر چیزی را به سرعت تعمیم ندهیم. 2- رویدادها و روندها با هم تفاوت دارند. تفاوت‌شان را جدی بگیریم. قطعا اتفاقاتی مثل قتل افراد مشهور و چهره‌های سیاسی، قتل‌های خانوادگی، قتل‌های زنجیره‌ای و اتفاقاتی از این دست سر و صدای زیادی ایجاد می‌کنند، اما در تحلیل‌ها نباید فقط به رویدادها توجه کرد. باید روند‌های مختلف را هم در نظر گرفت. آیا تعداد قتل‌های انجام شده در طول یک سال در سال‌های اخیر تغییر کرده است؟ آیا روند قتل‌های خانوادگی رو به افزایش است؟ آیا قدرت پلیس در کشف جرائم و دستگیری مجرمان کاهش یافته است؟ اینها و سوالات مشابه این بهتر می‌تواند به ما در تحلیل وضعیت و تصمیم‌گیری کمک کند. 3- افراد مقدس نیستند، مراقب باشیم. بسیاری از جرائم تلخ مثل قتل، تجاوز و خشونت‌های خانگی بین افراد درجه یک یا دو خانواده یا دوستان و آشنایان اتفاق می‌افتد. بنابر این باید این واقعیت تلخ را قبول کنیم و به فکر پیشگیری و در صورت لزوم درمان باشیم. پدر و مادر مقدس نیستند و می‌توانند به فرزندان خود آسیب برسانند. با در نظر داشتن این فرض، شاید گاهی بتوان نشانه‌های خشونت را از پیش دید و با روش‌های قانونی از بروز خشونت و فاجعه جلوگیری کرد. آگاه و هشیار باشیم. 4- به سلامت روان بسیار اهمیت بدهیم. هر فردی با هر شرایطی و از هر قشری ممکن است دچار بیماری‌های روانی شود. بسیاری از این بیماری‌ها مثل بیماری‌های جسمی نیازمند درمان‌های دارویی یا سایر روش‌های درمانی زیر نظر متخصصان هستند. با گذر زمان، صحبت کردن با اطرافیان، سرکوفت زدن و گفتن اینکه چیزی نیست "الکی ادا در نیار" مشکلات حل نمی‌شوند. بنابر این هم در مورد خودمان و هم در مورد اطرافیان مراقب سلامت روانی باشیم و در صورتی که احساس نیاز می‌کنیم به متخصص مربوط مراجعه کنیم. ترس از مراجعه برای درمان ممکن است عامل بسیاری از مشکلات و ناهنجاری‌ها شود. 5- مراقب استریوتایپ‌ها باشیم. گاهی اوقات با خواندن اخبار به سرعت با دریافت اطلاعات کم شروع به قضاوت می‌کنیم و در دام استریوتایپ‌ها می‌افتیم. فلانی چون فقیر بود دست به فلان قتل زد. اهالی فلان شهر همه‌شان اینطوری هستند. مگه پیرمردها هم می‌تونن آدم بکشند؟ ما در میان دریایی از استریوتایپ‌ها غرق هستیم. آگاه بودن به استریو تایپ سازی شاید ما را از افتادن در دام آنها نجات دهد. 6- مراقب خطاهای شناختی مختلف باشیم. علاوه بر استریوتایپ‌سازی، خطاهای شناختی دیگری در کمین ما هستند (با سرچ در اینترنت درباره لیست طولانی خطاهای شناختی بیشتر بیاموزید). برای مثال خطای شناختی تایید خود: ما معمولا در ذهن خود بر اساس باورها، ارزشها و انتظارات قبلی خود فرضیاتی می‌سازیم و بعد به صورت گزینشی اطلاعاتی را برای تایید این فرضیات جمع‌آوری می‌کنیم. مثلا در متن خبر می‌بینیم که از کسی نقل قول شده: فلانی آدم بی بند و باری بود و انحراف اخلاقی داشت و به همین دلیل کشته شد. با قبول کردن این موضوع و داشتن پیش‌زمینه قبلی در ذهن خود، از آن پس دنبال اطلاعاتی از بی بند و باری او هستیم و به محض دیدن یک نشانه، دنبال نشانه‌های بعدی می‌گردیم. در نهایت با همه این شواهد سعی می‌کنیم علت‌یابی کنیم و ریشه مسائل را کشف کنیم. در حالی که ممکن است اصل موضوع هیچ ارتباطی به این مساله نداشته باشد و این ذهن ما بوده که به دنبال تایید فرض اولیه خود می‌گشته. 7- همه چیز نسبی نیست، گاهی باید سیاه و سفید دید و قضاوت کرد. قبلا نوشتم که باید مراقب باشیم و با داشتن اطلاعات ناقص به سرعت قضاوت نکنیم. اما این ماجرا سمت دیگری نیز دارد. گاهی اوقات داشتن اطلاعات اندک نیز برای قضاوت اولیه کافی است و نیازی به نگاه خاکستری نداریم. برای مثال اگر فردی، دیگری را به عمد و در حالتی که دفاع از خود نبوده بکشد، در هر صورت کار اشتباهی مرتکب شده. پدری که فرزند خود را کشته مجرم است، مستقل از اینکه پیش از این اتفاق بین‌شان چه گذشته. اینجا قضاوت نکردن اشتباه است. 8- تفکر سیستمی به ما کمک می‌کند عامل حوادث را ساده فرض نکنیم.ذهن ما معمولا به دنبال ساده‌سازی مسائل و پیدا کردن جواب‌های دم دستی با صرف کمترین انرژی است. این باعث می‌شود گاهی با در نظر گرفتن یک یا چند عامل برای یک حادثه به سرعت به جمع‌بندی برسیم و نتیجه‌گیری کنیم. در صورتی که معمولا مسائل انسانی و اجتماعی پیچیده‌تر هستند. عوامل مختلفی منجر به یک اتفاق می‎‌شوند. عواملی که روی هم تاثیرگذارند و مستقل نیستند. نگاه خطی و ساده‌سازی زیاد معمولا باعث نتیجه‌گیری‌های اشتباه می‌شود. بنابر این با اینکه ممکن است بتوان درباره اشتباه بود یک عمل انسانی با اطلاعات کم هم قضاوت کرد، اما در همین مساله ممکن است نتوان به سادگی بفمیم که چه سلسله اتفاقاتی منجر به حادثه نهایی شد.اینها نکاتی بود که فعلا به ذهن من می‌رسید. اگر شما هم نکته‌ای دارید خوشحال می‌شوم به تکمیل این مطلب کمک کنید. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Wed, 19 May 2021 18:58:19 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D8%A8%D8%B1%D9%88%DA%A9%D8%B1%D8%A7%D8%B3%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%AC%D9%86%D8%B3-%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A7-cvdr07uvbovt برای بسیاری از مردم جهان، ناسا یا همان سازمان ملی هوانوردی و فضایی آمریکا نمادی از یک سازمان دولتی بسیار موفق است. یک برند معروف در سطح جهان و سازمانی که آمریکایی‌ها به آن افتخار می‌کنند و بسیاری از نوجوانان دوستدار فضا و فناوری‌های فضایی آرزو دارند در آینده در آن مشغول به کار شوند. سازمانی که در طول دهه‌های گذشته ماموریت‌های سرنشین‌دار و بدون سرنشین بسیاری را با موفقیت در جو زمین و فراتر از آن تا دوردست‌های منظومه شمسی به انجام رسانده و افق دید ما را وسیع‌تر کرده است.تا به حال در رسانه‌های مختلف نکات زیادی درباره ویژگی‌های فنی فضاپیماها و دلایل موفقیت و شکست ماموریت‌ها نوشته شده اما چیزی که کمتر از آن خوانده و شنیده بودم، فرآیندهای اداری و سازمانی ناسا به خصوص جنبه‌های منفی آن بود. چند سال پیش در مصاحبه‌ای که با پیام بنازاده انجام دادم، او به نکات جالبی درباره ناسا و فرآیندهای داخلی آن اشاره کرد که بازخوانی آن خالی از لطف نیست.پیام بنازاده را، از سال‌ آخر دبیرستان و پیش از ورود به دانشگاه می‌شناختم. آن سال‌ تازه مدال طلای المپیاد نجوم را گرفته بودم و سال اولی بود که تدریس می‌کردم. پیام هم در کلاس بود، با انگیزه و پر انرژی و خوش‌خنده بود و هنوز هم این ویژگی‌ها را دارد. دوستی ما آن زمان شکل گرفت. پیام برای ادامه تحصیل در دانشگاه به ایالات متحده سفر کرد و از آن زمان از راه شبکه‌های اجتماعی با هم در ارتباط بودیم. او چند سالی است که شرکت خصوصی فضایی «کاپلا» (نام لاتین ستاره عَیوق) را تاسیس کرده است و مدتی قبل نامش در فهرست 30 چهره‌ برجسته‌ حوزه‌‌ی فناوری با سن زیر 30 سال به انتخاب مجله‌ فوربز قرار گرفت. ماهواره‌های ساخت شرکت کاپلا حالا در مدار زمین قرار دارد و این شرکت به سرعت در حال رشد است. سال 95 به بهانه موفقیتهای اولیه شرکتش با او تماس گرفتم و گفت‌وگویی صمیمانه داشتیم که در شماره 260 ماهنامه نجوم چاپ شد.در بخشی از این گفت و گو از او پرسیدم:قاعدتا با توجه به تحصیلات و تجربه های قبلی، امکان استخدام در ناسا یا شرکت های فضایی خصوصی بزرگ در آمریکا را داشتی. چه عاملی باعث شد که به فکر تاسیس شرکت نوپا (Start up) بیفتی؟و او پاسخ داد:من بعد از اخذ مدرک کارشناسی، حدود دو سال در جی پی ال (آزمایشگاه پیشرانش جت) ناسا کار کردم و در این مدت بسیار آموختم و تجربه کسب کردم. ولی یکی از دلایلی که تصمیم به تحصیل در دانشگاه استنفورد گرفتم تاسیس شرکت شخصی خودم بود. زیرا در ناسا روند کارها به دلیل بوروکراسی و کاغذبازی ها کُند است و از این راضی نبودم. علاقه داشتم ایده های شخصی خودم را که نیازمند نوآوری بود دنبال کنم و به نظرم در قالب شرکت خصوصی می توانستم با سرعت بیشتری ایده هایم را دنبال کنم. یکی از دلایل ورود من به استنفورد، علاقه به این بود که خودم کاری انجام بدهم. سه چهار ماه اول که به استنفورد آمدم فهرستی بزرگ از آرزوهایی تهیه کردم که علاقه مند به انجامشان بودم و همه‌اش هم صرفا درحوزه فضا نبود؛ مثلا در زمینه نرم‌افزار هم بود. یکی از همان آرزوها کاری است که الان مشغول انجامش هستم و از آنجا بود که به اینجا رسیدم.پیام بنازادهبه نکته جالبی در خصوص کندی ناسا و دست وپاگیری فرایندها اشاره کردی؛ مگر روند کارها و تصمیم ها در ناسا چقدر طول می کشد که انگیزه تاسیس شرکت نوپای شما شد؟بله، دقیقا. در ناسا یک پروژه از ابتدا تا اجرا شدن و رسیدن به مرحله پرتاب به فضا فرآیندی حداقل سه تا پنج ساله را طی می‌کند. ناسا به کنترل کیفیت پروژ ه‌هایش طبق برنامه تعیین شده معروف است و فرآیند طولانی بازبینی و اصلاح هم در کار است. این فرایند مزیت‌ها و ایرادهای خود را دارد. خوبی این شیوه کاهش خطرات و ریسک پروژه است و ایرادش هم این است که زمان زیادی صرف هر پروژه می‌شود و هزینه زیادی هم دارد. به خاطر دارم در زمان فعالیت در جی پی ال ناسا ما در جلساتی شرکت می‌کردیم که 10 تا 20 نفر در آن شرکت می‌کردند. برای شرکت هر فرد در این جلسات صدها دلار در ساعت هزینه می‌شود. با این شرایط من از 40 ساعت کاری هفته، شاید تا 38 ساعت را در این جلسات می‌گذراندم و تازه کارهای اصلی بعد از آن شروع می‌شد و باید بیشتر سر کار می‌ماندیم تا کارها را تمام کنیم. این در حالی است که برای مثال ما در شرکت خودمان در حدود ده ماه دیگر اولین ماهواره را پرتاب خواهیم کرد و کل این فرایندا از طراحی تا پرتاب ماهواره در مدتی حدود یک سال و سه ماه قرار است طی شود که بسیار سریع‌تر است.مصاحبه‌ی کامل من با پیام را می‌توانید در شماره 260 ماهنامه نجوم بخوانید که در آن پیام درباره فعالیت شرکت خود و ماهواره‌هایی که در حال ساخت‌اند بیشتر توضیح داده اما برای من جالب بود که در سازمانی مثل ناسا هم ممکن است کارکنان از بروکراسی (به معنای منفی آن) و جلسات طولانی ناراضی باشند و احتمالا این خود محرکی برای آغاز رشد خیره کننده شرکت‌های خصوصی فضایی مثل اسپیس ایکس و بلو اوریجین بوده است. شرکت‌هایی که امروزه نقش مهمی را در پیشبرد فناوری‌های فضایی به عهده گرفته‌اند و به سرعت در حال بزرگتر شدن هستند. و نکته جالب اینجاست که این شرکت‌ها با چابکی و سرعت خود، تکنولوژی‌های جدید را به سرعت وارد عرصه فضا می‌کنند و شکاف بین ظرفیت موجود و چیزی که در عمل اجرا می‌شود را به شدت کاهش داده‌اند. برای مثال پیام از ماهواره‌های شرکت کاپلا می‌گفت که نسبت به نسل قبلی خود تا 50 برابر سبک‌تر شده‌اند. چیزی که در صنایع دیگر دیده نمی‌شود ولی با وارد شدن شرکت‌های خصوصی به عرصه فضا در حال عملی شدن است.اندازه نسل جدید ماهواره های ساخت کاپلا در مقایسه با نسل قبلیجالب است که ناسا با توجه به محدودیت بودجه خود فرآیندهای طولانی را به بازبینی و کاهش ریسک اختصاص داده است (و تازه این برای ماموریت‌های بدون سرنشین و کمتر حساس است که در جی پی ال انجام می‌شود) و این فرآیندها خود باعث بالا رفتن هزینه‌ها شده است. شاید دلیل اصلی این کار این باشد که شکست‌های ماموریت‌های فضایی با برند ناسا خیلی روی دید مردم از این سازمان تاثیر می‌گذارد و درست انجام شدن یک ماموریت در اولین تلاش در اولویت است. در حالی که شرکت‌های خصوصی احتمالا چنین قیدی ندارند و شکست یک پروژه در گام‌های اولیه برای آن‌ها راحت‌تر قابل پذیرش است.البته باید در نظر داشته باشیم که حاصل این فرآیندهای طولانی در ناسا، ماموریت‌ها و دست‌آوردهایی درخشان بوده و نباید حاصل این بروکراسی را با بروکراسی بسیاری از سازمان‌های چاق و کند عمدتا دولتی که خروجی ملموسی هم ندارند یکی در نظر بگیریم. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Sun, 16 May 2021 13:56:39 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%87%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%85-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D9%86%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-%D9%85%D8%B3%D8%A7%D8%A6%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B1%D8%A7-%D9%81%D8%B1%D8%A7%D9%85%D9%88%D8%B4-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-glqqzclmbovy مدتی است جنس شغل و و وظایف کاری‌ام به کلی عوض شده است. همچنین در کنار کار اصلی، فعالیت‌های دیگری که به آن‌ها علاقه دارم باعث شده ساعات بیشتری از شبانه‌روز را درگیر کار و مطالعه باشم. در کنار این موضوع، مانند بسیاری از افراد دیگر در دنیا، این روزها من هم همیشه زمان مشخص و اختصاصی برای کار ندارم. بعد از زمان استاندارد کاری، در منزل هم کماکان درگیر کار هستم. همان‌طور که سر کار هم گاهی اوقات به امور شخصی رسیدگی می‌کنم.بنابر این یکی از دغدغه‌های فعلی‌ام این است که چگونه زمان‌هایی را کلا کار نکنم و به کار فکر نکنم. با خیالی آسوده به سایر دغدغه‌ها توجه داشته باشم یا با خیال راحت استراحت کنم و به تفریح بپردازم. در چنین شرایطی، چندی پیش با یک مقاله در هاروارد بیزینس ریویو مواجه شدم که به نظرم نکات خوبی داشت. تصمیم گرفتم خلاصه‌ای از آن را اینجا بنویسم:آخرین باری که از کار خود فاصله گرفتید چه زمانی بود؟منظورم واقعا دوری از کار است: نگران نبودن درباره مسائل کاری و فکر نکردن به لیست کارهایی که باید انجام دهید.بیشتر ما می‌دانیم که فاصله گرفتن از کار مزیت‌هایی دارد. هر روز به زمانی برای شارژ دوباره نیاز داریم تا بتوانیم توجه خود را در زمان کار حفظ کنیم. همچنین فاصله گرفتن از مسائل پیچیده کمک می‌کند تا رویکردی جدید برای مواجهه با آن‌ها پیدا کنیم. اگر چندین روز کاری طولانی پشت سر هم داشته باشیم در شرایطی قرار می‌گیریم که آن را کار ساختگی(fake work) می‌نامم- نشستن پشت میز بدون این که واقعا کاری انجام شود.source: hbr.orgسختی مساله این که ممکن است با همه‌ مزیت‌های فاصله گرفتن از کار موافق باشید، ولی در عملی کردن آن مشکل داشته باشید. حتی اگر بعد از یک روز کاری در زمانی مناسب به خانه بر می‌گردید، ممکن است باز هم مشغول خواندن گزارشی دیگر شوید. وقتی به مدت چند روز در سفر به سر می‌برید ممکن است نتوانید از ایمیل خود جدا شوید. وقتی صبح زود از خواب بیدار می‌شوید یا شب در بستر دراز کشیده‌اید، احتمالا شروع به مرتب کردن فهرست کارهایی می‌کنید که باید آنها را انجام دهید. من حتی افرادی را می‌شناسم که در مورد مشکلات کاری خود خواب می‌بینند.اگر نتوانید خارج از محل کار آن را رها کنید نمی توانید از مزیت‌های دوری از کار لذت ببرید. برای فاصله گرفتن از کار – و تفکرات ناخواسته مربوط به آن- باید از ترکیبی از عادات جدید و درس‌هایی استفاده کنید که در ادامه آمده است:روی کاری که قرار است انجام دهید تمرکز کنید. خیلی از افراد نمی‌توانند رفتارهای خود را تغییر دهند زیرا به جای تمرکز روی کارهایی که باید انجام شود، روی آنچه نباید انجام دهند تمرکز می‌کنند.این اهداف منفی – تمرکز روی کارهایی که نباید انجام دهید- احتمالا به دو دلیل شکست می‌خورند. اول اینکه سیستم عادت شما تنها زمانی یک عادت جدید را یاد می‌گیرد که اقدامی انجام دهید نه اینکه کاری نکنید. بنابراین نمی‌توانید عادتی برای اجتناب از یک کار ایجاد کنید. دوم اینکه وقتی اهداف منفی برای خود تعیین می‌کنید، باید به طور پیوسته مراقب رفتار خود باشید. در غیر این صورت نتیجه انجام دادن کاری خواهد بود که سعی دارید از آن دور باشید.در عوض، باید روی فعالیت‌هایی تمرکز کنید که می‌خواهید به جای کار کردن انجام دهید. برنامه‌ای برای زمان فراغت خود بچینید. شما به یک برنامه مشخص نیاز دارید، در غیر این صورت به عادت‌های قبلی خود برگشته و وقتی از کار دور هستید مجددا درگیر آن می‌شوید.برای مثال، می‌توانید چند شب در هفته در ساعتی مشخص برای ورزش به باشگاه نزدیک محل کار خود بروید. همچنین می‌توانید به جای همسرتان به دنبال فرزندان‌تان بروید. می‌توانید آخر هفته‌ها به کار داوطلبانه در خیریه محلی بپردازید. روی رشد فردی خود کار کنید و به کلاس بروید؛ نقاشی را شروع کنید. تمامی این فعالیت‌ها زمانی را که برای کار کردن دارید محدود کرده و جایگزین آن می‌شوند.گاهی زمان استراحت‌تان با افکار مزاحم کاری مختل می‌شود. دو راه برای مقابله با افکار مزاحم وجود دارد. یکی داشتن برنامه‌ای برای اشغال ذهن است: خواندن کتاب، حل کردن جدول یا تماس با یک دوست. با این حال، گاهی اوقات چیزی در مورد کار واقعا شما را اذیت می‌کند. برای این شرایط یک دفترچه تهیه کنید. تایمر را روی ده دقیقه گذاشته و هر فکری را که آزارتان می‌دهد یادداشت کنید و از ذهن بیرون بریزید.محیط پیرامون را به گونه‌ای تغییر دهید که از رفتار جدیدتان پشتیبانی کرده و مانع از عادات قدیمی شود. یک فرد سیگاری وقتی پاکت بزرگی از سیگار در دسترس داشته باشد آن را ترک نمی‌کند. به طور مشابه، وقتی کسی تلاش می‌کند مرزی سالم برای کار و زندگی تعریف کند، تلفن همراه و کامپیوتر خود را همیشه روشن و در دسترس نگه نمی‌دارد.بله پیشنهادم این است که دستگاه‌های الکترونیکی خود را خاموش کنید. همه‌ی آنها را! یک روش عالی برای مدیریت وسوسه‌ی کار بعد از ساعت کاری، سخت کردن انجام آن است. اگر قرار باشد دوباره تلفن خود را روشن کنید شاید تامل کنید و این کار را انجام ندهید.همچنین می‌توانید از محیط کمک بگیرید. فضایی در خانه ایجاد کنید که هرگز از آن برای کار کردن استفاده نمی‌کنید، برای مثال یک اتاق و یا یک گوشه دنج. یک صندلی (یا تشک یا بالش) در این محل قرار دهید و از آن برای انجام فعالیت‌های غیر کاری استفاده کنید، مانند مطالعه. هر چقدر این محل بیشتر شامل فعالیت‌های غیرکاری باشد، استفاده از آن برای دور شدن از افکار مرتبط با کار آسان‌تر خواهد بود.به عنوان بخشی از فرآیند ایجاد این محیط جدید، از دیگران کمک بگیرید. از دوستان و اعضای خانواده خود درخواست کنید به دور ماندن شما از کار کمک کنند. به آنها اجازه دهید کنار گذاشتن گوشی موبایل را به شما تذکر دهند (و بابت این کار از آنها ناراحت نشوید). فعالیت‌هایی را پیدا کنید که بتوانید با آنها انجام دهید و حواستان را از مسائل کاری پرت کند.از کار فاصله بگیرید و ببینید که فاجعه‌ای رخ نمی‌دهد. حتی اگر برنامه‌ای برای خود تنظیم کرده و محیطی مناسب ایجاد کنید، باز هم باید به فاصله گرفتن از کار تمایل داشته باشید که می‌تواند اضطراب‌آور باشد. بالاخره ممکن است یک ایمیل مهم را از دست بدهید، خطایی رخ دهد، یک کار مهم اشتباه انجام شود یا به کل فراموش شود.اینجاست که یک درس‌ از درمان‌های رفتاری شناختی می‌تواند کمک کند. مطالعات نشان می‌دهند که یک روش عالی برای کم کردن اضطراب، قرار دادن خود در معرض شرایط ترسناک است تا به تدریج یاد بگیرید این شرایط واقعا خطری ندارد.اگر مشکل شما این است که مدام در مورد از دست دادن یک ایمیل مهم نگران هستید، یک شب ایمیل خود را چک نکنید و ببینید کارهایی که باید انجام دهید هنوز هم صبح روز بعد منتظر شما هستند. سپس این زمان را افزایش دهید. سعی کنید یک روز را بدون چک کردن ایمیل خود بگذرانید. بعد- نفس‌ها حبس!- کل آخر هفته. خواهید دید بسیاری از افراد در صورتی که بلافاصله به آنها پاسخی داده نشود خود پاسخ سوالاتشان را پیدا می‌کنند. در نهایت، شما با انرژی بیشتر و ایده‌های بهتری به کار خود بر می‌گردید.نویسنده: Art Markman پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Tue, 23 Feb 2021 15:56:01 +0330 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%BE%D9%88%D9%84%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D8%AE%D8%B1%D8%AC-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D9%85-%D8%AA%D8%A7-%D8%AE%D9%88%D8%B4%D8%AD%D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B1-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%DB%8C%D9%85-cpzciy1w9rfk برای خودم کفش جدید بخرم؟ به مسافرتی هیجان انگیز یا آرامش بخش بروم؟ یا برای همسرم هدیه‌ای بخرم؟شاید این سوالی باشد که خیلی به آن فکر کرده باشیم. منابع درآمدی‌مان محدود است ولی گزینه‌های زیادی برای خرج کردن پولمان داریم. چگونه بهینه خرج کنیم؟ اقتصاددان‌ها و روان‌شناس‌ها هم زیاد به این موضوع فکر و درباره آن تحقیق کرده‌اند. قبلا درباره تحقیق آنگوس دیتون و دنیل کانمن با موضوع رابطه بین درآمد و خوشحالی و ارزیابی از زندگی مطلب کوتاهی نوشته بودم. اما چگونگی خرج کردن درآمد هم مهم است.شاید با خود فکر کنیم خریدن کالا نسبت به رفتن به مسافرت شادی بیشتری در ما ایجاد می‌کند (زیرا یک لباس یا مبل جدید را مدت‌ها استفاده می‌کنیم اما مثلا سفر کردن، تجربه‌ای کوتاه و تمام شدنی است) اما یکی از تحقیقاتی که مدتی قبل درباره آن خواندم، نشان می‌داد که بر خلاف این تصور، خرج کردن پول برای تجربه‌های جدید نسبت به خرج کردن آن برای خریدن کالاها شادی بیشتری در ما ایجاد می‌کند(البته بهتر است به جای کلمه شادی اینجا بگوییم شادمانی که حالتی ماندگارتر از شادی است).دکتر توماس گیلوویچ از دانشگاه کرنل که دو دهه روی موضوع پول و شادی(شادمانی) تحقیق کرده است در این باره می‌گوید: یکی از دشمنان شادی، انطباق (عادت کردن) است. ما چیزهایی می‌خریم که ما را شاد کنند و موفق هم می‌شویم. اما تنها برای مدتی. چیزهای نو اولش برای ما جذاب هستند ولی بعد از مدتی به آنها عادت می‌کنیم.هر کی میگه پول خوشحالی نمیاره، نمیدونه پولش رو کجا باید خرج کنه (نقل به مضمون)بنابراین از نظر او، به جای خریدن یک موبایل جدید، بهتر است به نمایشگاه‌ها و موزه‌ها سر بزنیم، مهارت‌های جدید یاد بگیریم، مسافرت کنیم و خلاصه تجربه‌های جدید کسب کنیم. بر خلاف تصور شهودی، اشیا فیزیکی در طولانی مدت باعث خوشحالی ما نمی‌شوند بلکه در زمینه سایر اشیا به اجسامی معمولی و تکراری تبدیل می‌شوند در حالی که تجربه‌ها، به قسمتی از هویت ما تبدیل می‌شوند و همیشه با ما هستند. حتی تجربه‌های استرس زا یا ترسناک هم در آینده به عنوان خاطره‌ای خنده‌دار یا عبرت آموز بازگو خواهد شد. خود همین بازگو کردن تجربه‌ها برای دیگران، عاملی برای افزایش ارتباط ما با دیگران و حس خوشحالی است.تحقیق آقای گیلوویچ و همکارش در ژورنال Experimental Social Psychology منتشر شده است.در تحقیقات دیگر، نتایج جالب دیگری هم به دست آمده است. مثلا اینکه اگر پول خود را برای عزیزان و دوستان خود خرج کنید، نسبت به حالتی که آن را برای خود خرج کنید شادی بیشتری نصیبتان خواهد شد. بنابراین گاهی بهتر از دست از خودخواهی برداریم و راحت‌تر برای خانواده و دوستانمان دست به جیب شویم!تحقیقات الیزابت دان و مایکل نورتون که در کتاب آنها به نام Happy Money: The Science of Smarter Spending منتشر شده است نشان می‌دهد خرج کردن پول برای دیگران باعث شادی بیشتری می‌شود. مایکل نورتون دلیل این امر را به وجود آمدن و تقویت ارتباطات اجتماعی می‌داند.شما چه تجربه‌ای در این زمینه دارید؟ وقتی به خرج کردن‌های گذشته خود فکر می‌کنید کدام‌ها حس شادمانی بیشتری برایتان داشته است؟ پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Thu, 17 Dec 2020 12:02:14 +0330 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%90-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%AA-%D8%A8%D8%A7%D8%B4-e4jjdcqpqcis به عنوان یک مالک یا مدیر کسب‌وکار، بهتره همواره مشتری محصول خودتون باشید و تا جای ممکن از محصولات یا خدمات شرکت‌تون استفاده کنید. این نکته شاید خیلی ساده به نظر برسه اما به قدری مهمه که هنری مینتزبرگ فصل اول کتابش به نام قصه‌های شب برای مدیران رو به همین موضوع اختصاص داده. اجازه بدهید بخشی از نوشته او رو با هم بخونیم:"چند سال پیش صبحگاه سوار یکی از هواپیماهای شرکت هواپیمایی استرن شدم که از مونترال به نیویورک بروم. استرن در آن زمان بزرگ‌ترین شرکت هواپیمایی جهان محسوب می‌شد، اما بدبختانه پس از مدتی ورشکست شد. استرن در آن روزها به مسافران خود غذایی خاص می‌داد: «تخم مرغ هم‌زده». آن روز صبح به ما نیز همان غذا را دادند. به یکی از خدمه‌ی پرواز نگاه کردم و گفتم: «من تاکنون در سفرهای هوایی چیزهای بد زیادی خورده‌ام، اما این از همه‌ی آن‌ها بدتر بود.»او پاسخ داد: «می‌دانم. خود ما نیز بارها این موضوع را به مسئولان هواپیمایی منتقل کرده‌ایم. اما آن‌ها گوش نمی‌کنند.»چگونه چنین چیزی ممکن است؟ اگر آن‌ها در حال اداره قبرستان بودند، می‌توانستم درک کنم برای برقراری ارتباط با مشتریان با مشکل مواجه باشند، اما فکرش را بکنید آخر، یک هواپیمایی؟!هر وقت با یک خدمت بد یا یک محصول بد مواجه می‌شوم، حیرت زده می‌شوم که آیا واقعا مدیر شرکت ارائه کننده‌ی آن‌ در حال انجام دادن شغل مدیریت است یا صرفا به خواندن صورتهای مالی مشغول است؟"فکر می‌کنم این داستان به خوبی نشون میده که منظور مینتزبرگ چیه. اگر مدیران و صاحبان کسب‌وکار به عنوان مشتری از محصول یا خدمت خود راضی نباشند، چطور انتظار دارند که بقیه راضی باشند؟ و اگر فکری برای بهبود کیفیت نکنند چطور می‌توانند انتظار سودآوری و پایداری در طولانی‌مدت داشته باشند؟ تازه باید در نظر داشته باشیم که مدیران معمولا نسبت به محصول خود سوگیری دارند و اون رو بهتر از چیزی که هست تصور می‌کنند. احتمالا به دلیل اینکه حاصل دسترنج خودشونه و دوست ندارند فکر کنند که مشکلی داره. اگر مدیر هستید لازمه گاهی اوقات مستقیما با مشتریان خود صحبت کنید. دغدغه‌هاشون رو بشنوید و ببینید نگاه‌شون به شما و خدمات شما چطوره. بد نیست مدیران شرکتهای بزرگ خودشون بعضی وقتها به تماسهای مشتریان در مرکز پاسخگویی پاسخ بهند یا شکایتها را بخوانند و از اوضاع مطلع شوند. این موردیه که سعی می‌کنم خودم هم رعایت کنم. بنابر این به طور مداوم از سایت و اپلیکیشن آفر استفاده می‌کنم. تلاش می‌کنم همواره برای خریدهای خودم با استفاده از محصول خودمون مقایسه قیمت و تخفیفها رو انجام بدم و سفارش‌های کالایی‌ام هم تا جای ممکن از آفر باشه. در همین سفارشها بود که متوجه شدیم در زمان تحویل و کیفیت توزیع کالای تامین‌کنندگانمان مشکلاتی وجود داره و باید به صورت جدی به رفع آنها فکر کنیم وگرنه به جایگاه‌مون در ذهن مخاطب به شدت آسیب وارد میشه.پس اولا مدیر یا صاحب کسب‌وکار باید مشتری محصول خود باشه و دوما باید سعی کنه که از نگاه یک منتقد به محصول خودش نگاه کنه. اگر دیدید که نگاه کردن از دید منتقد برای شما سخت شده و دیگه انتقادی ندارید، سعی کنید از افراد دیگه کمک بگیرید. بگذارید دیگران از محصول یا خدمت شما استفاده کنند و بازخورد صادقانه اون‌ها رو جدی بگیرید. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Tue, 28 Jul 2020 21:11:45 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%B6%DB%8C%D8%A7%D8%AA-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7-%D8%A7%D8%B2-%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%DA%86%DB%8C%D8%AF%D9%87-thk8dgqpmkg9 احتمالا شنیدید که میگن دنیا چقدر کوچیکه. وقتی کسی رو جایی می‌بینید که فکرش رو نمی‌کردید یا می‌فهمید دو نفر بی ربط به هم که می‌شناسیدشون با هم دوست‌اند سریعا این جمله میاد توی ذهنتون‌. اما آیا دنیا داره کوچیک‌تر میشه؟ و اصلا کوچیک شدن دنیا چه ربطی به #کرونا داره؟ با من همراه باشید تا در این مقاله ببینیم داستان از چه قراره. درباره نظریه 6 درجه جدایی شنیدید؟ میگن هر دو نفر، به طور میانگین با 6 واسطه آشنا (صمیمی) به هم وصل میشن. یعنی مثلا من و هر کسی رو توی ایران در نظر بگیرید: من یکی رو می‌شناسم که اون یکی رو می‌شناسه که یکی رو می‌شناسه که یکی رو می‌شناسه که یکی رو می‌شناسه که اونو می‌شناسه! همون‌طور که نوشتم اینجا منظور از آشنایی اینه که شما اون فرد رو از نزدیک بشناسید و باهاش صمیمی باشید. اگر بخوایم کسانی رو در نظر بگیریم که باهاشون آشنایی دور داریم احتمالا عدد از شش هم کمتر میشه.البته عدد 6 میانگینه. ممکنه برای دو شخص خاص این عدد 2 یا 10 باشه. نظریه شش درجه‌ی جدایی قبل از فراگیری اینترنت مطرح شد. جدیدا ارتباطات اینترنتی و شبکه‌های اجتماعی آنلاین کاری کردند که اگه این ارتباطات مجازی رو در نظر بگیریم این عدد کمتر میشه و به طور میانگین به حدود 4 میرسه. (دقت کنید همه عضوهای متصل زنجیر باید دوست باشند). تحقیق فیس‌بوک رو ببینید برای مثال.یک مقدار برگردیم به عقب. سال 1998، دانکن واتز و استیون استروگتز، یه مدل و گراف خاص ریاضی درست کردند که شبکه‌ی جهان کوچک رو شبیه‌سازی می‌کرد. شبکه‌ای که اکثر نقاطش به هم وصل نیستند اما به خاطر خوشه‌ای بودن و هاب‌هایی که داره، به راحتی با چند تا پرش میشه تقریبا از هر نقطه‌ای به هر نقطه رسید. این یه تعریف خیلی ساده و غیر دقیق از این شبکه است. اگر می‌خواهید توضیحات فنی بیشتری در این باره بخونید کلید واژه Small world network رو سرچ کنید.https://www.complexityexplorer.org/اما برگردیم به خوشه‌ها و هاب‌ها. اون هاب‌ها در دنیا کسانی هستند که با افراد زیادی در ارتباط‌اند‌ و عضو گروه‌های مختلف اجتماعی هستند. هر چقدر زمان می‌گذره، جهان‌مون داره به هم متصل‌تر میشه. هم فیزیکی و هم مجازی. الان نه تنها می‌تونید با چند کلیک تقریبا به هر فرد آنلاینی در جهان پیغام بدید، بلکه مسافرت هم خیلی بیشتر شده.هزار یا حتی صد سال قبل رو در نظر بگیرید. مگه مسافرت به همین راحتی بود؟ هر کس در شهر یا روستای خودش ساکن بود و معدود افرادی سفر می‌کردند. سفرهایی طولانی و بعضا خیلی خطرناک. اما روز به روز سفرها ارزون‌تر و سریع‌تر و امن‌تر شد. امروز در جهانی بسیار متصل زندگی می‌کنیم. شما در کمتر از یک شبانه‌روز تقریبا می‌تونید از هر شهری در جهان به شهری دیگه برسید. فقط با عوض کردن چند وسیله نقلیه. به همین دلیل متخصصان #سیستمهای_پیچیده هشدار میدن که قواعد دنیای امروز در مورد مبارزه با بیماری‌های همه‌گیر رو نمیشه حتی با قواعد چند دهه قبل یکسان در نظر گرفت.امروز که #کرونا داره کشورهای جهان رو به تدریج درگیر می‌کنه، این رو به چشم می‌بینیم. و همین‌جاست که میشه دلیل تاکید بر قرنطینه در روزهای اول، ممنوعیت‌های پروازی و سخت‌گیری‌های از جنس کاهش ارتباطات رو فهمید. امروز یک جرقه به گوشه‌ای از انبار، به سرعت همه جا رو آتیش می‌زنه.این همه ماجرا نیست. نه تنها کشورها و شهرها خیلی بیشتر از قبل با هم ارتباط دارند، بلکه یه اتفاق دیگه هم داره می‌افته. تقریبا در همه جای دنیا شهرها دارن بزرگ و بزرگتر میشن و جمعیت رو به سمت خودشون جذب می‌کنند. جمعیت شهرنشین داره بیشتر میشه و ابرشهرها آهن‌ربای جمعیت هستند. ممکنه بپرسید چرا؟ تحقیقات نشون میده هرچه شهرها بزرگتر میشن، در خیلی موارد بهتر عمل می‌کنند. درآمد سرانه و ثروت میانگین هر فرد بیشتر میشه، نوآوری بیشتر میشه، حتی انرژی بهینه‌تر مصرف میشه. اما برخی جنبه‌های منفی هم تشدید میشن. و اتفاقا یکی از اونها گسترش سریع‌تر بیماری‌هاست.جالبه که بدونید حتی سرعت راه رفتن افراد در شهرهای بزرگ به طور میانگین بیشتره. انگار بزرگتر شدن شهرها باعث میشه همه چیز سریعتر بشه. مثل ذرات گازی که دماشون رو بردن بالا، با سرعت بیشتری حرکت می‌کنیم و بیشتر به هم برخورد می‌کنیم. به به! چه جای خوبی برای پخش ویروس‌ها. همینه که می‌بینیم متخصصان سیستم‌های پیچیده این روزها توصیه‌شون اینه: ارتباطات رو کم کنید، مریض‌ها و افراد مشکوک رو قرنطینه کنید، کمتر سفر کنید.همه این تلاشها برای اینه که:1- تعداد کانکشن‌ها با هم کمتر بشه.2- 2- مدت زمان تماس افراد با هم کم بشه.3- 3- جابه‌جایی بین گروه‌ها کمتر بشه.در اپیدمیولوژی، عددی داریم به نام عدد پایه تکثیر یا عدد بازتولید پایه (Basic reproduction number) که با R0 نمایشش میدن. این عدد بهمون میگه که هر فرد مبتلا به طور میانگین می‎تونه چند فرد دیگه رو مبتلا کنه. مثلا اگر این عدد 1 باشه یعنی هر فرد مبتلا به طور میانگین 1 نفر دیگه رو مبتلا می‌کنه. هر چه عدد از 1 بالاتر باشه یعنی بیماری میتونه افراد بیشتری رو درگیر کنه و سریعتر پخش بشه. البته دقت کنید که با یک میانگین طرفیم. یعنی ممکنه یک نفر 10 نفر دیگه رو مبتلا کنه و یک نفر هیچ کسی رو مبتلا نکنه. پس میانگین به تنهایی رفتار ویروس رو به درستی بهمون نشون نمیده.https://en.wikipedia.org/wiki/Basic_reproduction_numberبرای کرونا ویروس سازمان جهانی بهداشت این عدد رو بین 1.4 تا 2.5 تخمین زده بود. البته در مقالات دیگه اعداد بالاتری مثل 3 هم آمده. تمام کارهای بهداشتی و قرنطینه‌ها در مقیاسهای مختلف برای اینه که این عدد به زیر 1 برسه. تا زمانی که عدد بالای 1 باشه رشد ویروس نماییه. یعنی تعداد مبتلایان جدید ویروس در هر روز بیشتر از روز قبل میشه و کل مبتلایان هم به طور نمایی رشد می‌کنند.در نتیجه، در دنیای نو و در زمان گسترش بیماری‌های همه‌گیر، ما باید میانگین تعداد درجات جدایی‌مون و فاصله اجتماعی‌مون رو زیاد کنیم. سرعت زندگی شهری رو بیاریم پایین و شعله گاز زیر شهر رو کم کنیم، تا ذرات کمتر به هم بخورند و این‌ور و اون‌ور برن. امیدوارم که با رعایت همه این نکات، بتونیم جلوی گسترش کرونا رو بگیریم. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Fri, 06 Mar 2020 14:44:10 +0330 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-%D9%88-%D9%87%D9%86%D8%AC%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DA%A9-%D8%AA%DB%8C%D9%85%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AB%D8%B1%D8%A8%D8%AE%D8%B4-3-l8mf586hf8av در قسمت قبلی مقاله کار تیمی، انواع سازمان‌ها را از لحاظ پارادایم فکری حاکم بر سازمان و ساختار سازمانی بررسی کردیم و کمی با فرهنگ مناسب برای فعالیت تیم‌های اثربخش آشنا شدیم. حال ببینیم چه هنجارها و قوانینی در تیم‌های اثر بخش صادق است. در جست‌وجوی هنجارهای مشترک برای اثربخشی بیشتر تیم‌هاگوگل در آمریکا یکی از محیط‌های کاری معروف به حساب می‌آید. این شرکت منابع زیادی را برای مطالعه راه‌های افزایش بهره‌وری کارکنان خود صرف می‌کند. گروه تجزیه و تحلیل افراد، بخشی از واحد منابع انسانی گوگل به حساب می‌آید که وظیفه تحلیل اطلاعات مربوط به منابع انسانی را به عهده دارد. تحلیل اطلاعات مربوط به کارکنان، در بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها به مدیران و کارکنان گوگل کمک می‌کند.یکی از مهم‌ترین سوالات واحد مدیریت منابع انسانی گوگل این بود که تیم‌های خوب چه ویژگی‌های مشترکی دارند؟ بسیاری از کارکنان گوگل اظهار می‌کردند که با وجود اینکه مدیر خوبی دارند، از تیم خود راضی نیستند یا برعکس، مدیر خیلی خوبی ندارند اما تیمی بسیار قوی دارند که ضعف مدیر را جبران می‌کند.جست‌وجوی گوگل برای فهمیدن اینکه بهترین تیم‌ها چه ویژگی‌هایی دارند در پروژه‌‌ای به نام "ارسطو" آغاز شد. در فصل دوم کتاب «هوشمندانه‌تر، سریع‌تر، بهتر»[1] درباره این پروژه و نتایج آن توضیح داده شده است. در بررسی‌های اولیه مشخص شد که هیچ ترکیب خاصی از شخصیت‌، مهارت یا پیشینه کاری و تحصیلی افراد عضو در تیم با اثربخشی آن مرتبط نیست. بررسی‌ها نشان می‌داد هنجارها و قوانین نوشته و نانوشته تیم‌ها هستند که عملکرد خوب آن را توضیح می‌دهند. هر تیمی در طول زمان هنجارهای جمعی را درباره رفتار درست توسعه می‌دهد که به تدریج تبدیل به سنت و استانداردهای رفتاری می‌شوند. بررسی اطلاعات ده‌ها تیم موفق در شرکت نشان می‌داد که هنجارهایی خاص به طور پیوسته با اثر بخشی زیاد تیمی ارتباط دارند. تحقیقات دانشمندان دانشگاه‌های ییل، هاروارد، برکلی، اورگون و ... نشان می‌دهد هنجارها هستند که تعیین‌ می‌کنند ما از هم‌تیمی‌های خود احساس امنیت یا خطر، هیجان یا بی حسی و با انگیزه بودن یا تنبلی دریافت می‌کنیم. اما مهم‌ترین هنجارهای موثر در موفقیت تیم‌ها کدام‌ها هستند؟"امی ادموندسون" (Amy Edmondson) در حال حاضر استاد مدرسه کسب و کار هاروارد است. زمانی که او دانشجوی دکتری بود درباره خطاهای تیم‌های پزشکی در بخش‌های مختلف بیمارستان‌ها تحقیق می‌کرد. فرض ابتدایی او این بود که تیم‌های خوب، کمترین میزان خطا در مراحل مختلف درمان بیمار را داشته باشند. اما با کمال تعجب متوجه شد که به نظر می‌رسد تیم‌هایی با انسجام تیمی بهتر، خطاهای بیشتری دارند! پس از بررسی‌های بیشتر او متوجه شد که در واقع تیم‌های بهتر خطاهای بیشتری ندارند بلکه اعضای آن‌ها بیشتر از بقیه خطاهای خود را گزارش می‌کنند و حاضرند در مورد آن با سایر افراد صحبت کنند. به عبارت دیگر، "امنیت روانی" (psychological safety) موجود در تیم‌های خوب باعث ایجاد فضایی باز شده بود که افراد بدون ترس می‌توانستند به خطاهای خود اعتراف کنند و برای کم کردن آن از دیگران کمک بخواهند. رهبران تیم‌های موفق چنین فضایی ایجاد کرده بودند.ادموندسون به تحقیقات خود ادامه داد و به سراغ شرکت‌های مختلف و کارخانه‌ها رفت. از قوانین نانوشته حاکم بر تیم‌های موفق پرسید. به نظر می‌رسید در همه‌ی تیم‌های موفق جوی وجود دارد که افراد از به اشتراک گذاشتن ایده‌های عجیب و متفاوت خود نمی‌ترسند. آن‌ها مجبور نیستند در تیم خود یک نقاب کاری به چهره داشته باشند. رهبر افراد را به حرف زدن و بیان انتقادات تشویق می‌کند و اعضا حس می‌کنند می‌توانند اشتباهات و نقاط ضعف خود را بدون ترس از مجازات مطرح کنند. در مقابل به نظر می‌رسید تیم‌هایی وجود دارند که در آن‌ها افراد بدون اجازه رئیس کاری نمی‌کنند و تا مطمئن نباشند که ایده‌ی خوبی ندارند آن را مطرح نمی‌کنند. در چنین فضایی اثربخشی تیم کمتر می‌شود.اما چطور می‌توان فضایی آزاد فراهم کرد که در آن هم بتوان افراد را تشویق به ابراز مخالفت کرد و هم با وجود بحث و اختلاف نظر، امنیت روانی به وجود آورد؟ آیا این پارادوکس نیست؟ (اریک اشمیت و جاناتان روزنبرگ حتی پا را از این هم فراتر می‌گذارند و معتقدند مخالفت کردن یک وظیفه است! اگر کسی تصور می‌کند ایده‌ای اشتباه است باید مخالفت خود را بیان کند. به خصوص در حالتی که فرد مطرح کننده ایده‌ی اشتباه، یکی از افرادی باشد که حقوق زیادی دریافت ‌می‌کند و با سابقه است. شایسته‌سالاری واقعی این است که کیفیت ایده مهم باشد نه فرد مطرح کننده‌ی آن)فرض کنید برای عضویت در دو تیم با مشخصات زیر دعوت شده‌اید:تیم A متشکل از 8 مرد و 2 زن است. همه‌ی آن‌ها افرادی باهوش، مودب و متخصص هستند. هر کس در زمینه تخصصی خود صحبت می‌کند. هیچ کس صحبت بقیه را قطع نمی‌کند. جلسات راس ساعت شروع می‌شود و راس ساعت هم تمام می‌شود.تیم B از تعداد مساوی زن و مرد تشکیل شده است. بعضی‌ها مدیران ارشد و برخی مدیران رده‌های پایین‌تر سازمان. در بحث‌ها همه مدام در حرف هم می‌پرند. وقتی کسی موضوع بحث را عوض می‌کند بقیه مانع نمی‌شوند و او را همراهی می‌کنند. آخر جلسه هم در واقع جلسه تمام نمی‌شود. همه تازه شروع می‌کنند به حرف زدن درباره مسائل خصوصی و شایعات و ... .ترجیح می‌دهید عضو کدام تیم باشید؟قبل از تصمیم‌گیری، فرض کنید اطلاعات اضافه‌ای هم دارید. وقتی تیم‌ها شکل گرفتند، از اعضای آن‌ها خواسته شد که در آزمون "خواندن ذهن از طریق چشم‌ها" شرکت کنند. به هر کس 36 عکس از محدوده چشم و ابروی افراد نشان می‌دهند و می‌پرسند از بین 4 واژه نوشته شده، کدام گزینه احساسات فرد را بهتر توصیف می‌کند؟به شما می‌گویند که این آزمونی برای اندازه‌گیری همدلی افراد است. اعضای تیم A به طور میانگین در 48 درصد موارد احساسات را درست تشخیص دادند و تیم B در 58 درصد موارد. آیا نظرتان عوض شد؟سال 2008، گروهی از محققان دانشگاه‌های کارنگی ملون و MIT تحقیقی را آغاز کردند تا بفهمند آیا یک نوع هوش جمعی وجود دارد که در تیم‌ها پدیدار می‌شود و با هوش فردی هر یک از اعضا متفاوت است یا نه؟ آن‌ها 699 نفر را در قالب 152 تیم جمع کردند. به هر تیم یک سری ماموریت واگذار کردند که نیازمند شکل‌های مختلفی از همکاری بود. هر کدام از ماموریت‌ها به شکلی متفاوت به همکاری کل تیم نیاز داشت. تیم‌ها با شیوه‌های متفاوت شروع به انجام دادن ماموریت‌های واگذار شده کردند.نکته جالب این بود که به نظر می‌رسید تیم‌هایی که در انجام یک ماموریت و کار خاص خوب عمل می‌کنند و موفق‌‌اند، در انجام دادن کاری متفاوت هم همان‌قدر موفق‌اند. اگر تیمی در ماموریتی خوب نبود معمولا در بقیه موارد هم خوب عمل نمی‌کرد. ممکن است برخی بگویند تیم‌های خوب به این دلیل بهتر عمل می‌کردند که از افراد باهوش‌تر تشکیل شده بودند ولی قبل از شروع از همه افراد آزمون IQ گرفته شده بود و بررسی‌ها نشان می‌داد هوش فردی ارتباطی با عملکرد تیم ندارد. حتی تیم‌هایی با افرادی که به تنهایی هوش کمتری داشتند می‌توانستند تیمی از افراد باهوش را شکست دهند.در نهایت محققان نتیجه گرفتند که عملکرد خوب تیم‌ها به این بستگی دارد که اعضا چطور با هم تعامل کنند. این هنجارهای تیمی بود که تیم‌ها را باهوش‌تر می‌کرد. به نظر می‌رسید که دو ویژگی مهم در تیم‌های خوب مشترک است:1- در تیم‌های خوب، تقریبا همه اعضا زمان مساوی برای اظهار نظر دارند. یعنی اگر به طور میانگین در طول هر روز زمان حرف زدن و مشارکت افراد را در بحث‌ها در نظر بگیریم، تقریبا به همه افراد زمان برابری برای مشارکت اختصاص پیدا می‌کند.2- افراد در تیم‌های خوب به طور میانگین "حساسیت اجتماعی" (social sensitivity) بیشتری داشتند. یعنی می‌توانستند از روی زبان بدن و لحن صحبت کردن یکدیگر، احساسات هم را بهتر متوجه شوند و در نتیجه همدلی بیشتری داشتند. یکی از راه‌های تشخیص حساسیت اجتماعی، همان آزمون خواندن ذهن از طریق چشم‌هاست.به نظر می‌رسد این دو ویژگی باعث ایجاد امنیت روانی در تیم می‌شود و این امنیت یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین‌کننده‌ی کیفیت کار تیم‌هاست. برای رسیدن به امنیت روانی، عملکرد درست رهبر بسیار مهم است. برخی کارهای کوچک رهبر می‌تواند اثرات بزرگی داشته باشد. مثلا اینکه اگر رهبر متوجه شد حرف کسی در تیم شنیده نمی‌شود، دخالت کند و به همه فرصت صحبت‌ کردن بدهد. یا اول جلسات بگوید: ممکن است حواس من به بعضی مسائل نباشد، اگر اشتباه کردم شما تذکر بدهید. یا اینکه به یکی از اعضا بگوید: تو خیلی وقت است ساکتی، نظر تو چیست؟ این کارهای کوچک رهبر، تفاوت‌های بزرگی ایجاد می‌کند.گروه تجزیه و تحلیل افراد گوگل تا سال 2015 روی پروژه ارسطو کار می‌کرد. نتیجه تحقیق آن‌ها به طور خلاصه این شد که تیم‌ها برای موفقیت نیاز به ابر قهرمان ندارند. اگر تیمی از افراد متوسط یاد بگیرند که چگونه به درستی با هم تعامل کنند، می‌توانند از پس کارهایی بر بیایند که از ابرقهرمان‌ها ساخته نیست. 5 عامل و شرط مهم در موفقیت تیم‌ها عبارتند از:- تیم‌ها باید باور داشته باشند که کارشان مهم و اثرگذار است.- اعضای تیم باید باور داشته باشند که کارشان از نظر شخصی معنادار است.- تیم‌ها نیاز به اهداف شفاف و نقش‌های مشخص و تعریف‌شده دارند.- اعضای تیم باید بدانند که می توانند به هم تکیه کنند.- تیم‌ها نیاز به امنیت روانی دارند.برای ایجاد امنیت روانی، رهبران تیم‌ها باید رفتارهای درست را برای اعضا مدل‌سازی کنند. برای مثال:- باید به سایرین نشان دهند که به حرف آن‌ها گوش می‌دهند و با خلاصه کردن حرف‌های افراد پس از اتمام، توجه خود را نشان دهند.- وقتی چیزی را نمی‌‌دانند باید به راحتی بگویند "نمی‌دانم".- تا قبل از اینکه مطمئن شوند همه‌ی حاضرین صحبت‌ کرده‌اند نباید جلسات را تمام کنند.- باید افراد ناراحت یا نگران را تشویق کنند که دلیل ناراحتی و مشکل‌شان را بیان کنند.- اختلافات درون‌تیم را تشخیص دهند و در یک بحث آزاد، مساله را با افراد حل کنند.تاکتیک‌های بیشتری نیز وجود دارد اما مهم این است که فردی که نقش رهبری تیم را بر عهده دارد با خود فکر کند هر یک از رفتارها و تصمیماتش چه پیغامی را به سایرین می‌فرستد؟ آیا فرصت برابر برای صحبت کردن همه را تشویق می‌کند؟ آیا حساسیت به خرج دادن نسبت به احساسات بقیه را ارزش تلقی می‌کند؟ آیا گوش دادن به حرف هم بدون پیش داوری را به سایرین یاد می‌دهد؟ این‌ها سوالاتی است که رهبر تیم باید همیشه از خود بپرسد.چند راهنمایی برای تصمیم‌گیری‌های بهتر تیمیشاید یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های کار تیمی، تصمیم‌گیری درست جمعی باشد. وقتی فضایی فراهم کنیم که در آن افراد بتوانند آزادانه اظهار نظر کنند، ممکن است با به وجود آمدن بحث‌های طولانی فرآیند تصمیم‌گیری بسیار سخت شود. نکات زیر کمک می‌کند که چنین اتفاقی نیافتد:1- از اطلاعات برای تصمیم‌گیری استفاده کنید: در عصر اینترنت، تقریبا برای هر تصمیمی می‌توان اطلاعات پشتیبان پیدا کرد. نظرات خود را با اطلاعات مربوط پشتیبانی کنید.2- برای پایان هر بحث زمان تعیین کنید: وقتی طرفین نمی‌توانند یکدیگر را قانع کنند و بررسی‌ اطلاعات بیشتر منجر به تصمیمی بهتر نمی‌شود، زمانی برای پایان بحث تعیین کنید و آن زمان تصمیم نهایی را بگیرید. زمان ارزشمند است و نمی‌توان مدت‌ها بر سر یک تصمیم بحث کرد.3- هر جلسه نیاز به یک مسئول دارد: هر جلسه نیاز به فردی دارد که از افراد سوالات سخت بپرسد و همچنین مطمئن شود نظر همه شنیده می‌شود.4- مشورت کنید: وقتی در تصمیم‌گیری به مشکل خوردید، استفاده از مشورت افراد با تجربه می‌تواند کمک‌ کند. سعی کنید علاوه بر افراد با تجربه با ذی‌نفعان اصلی هر تصمیم مشورت کنید.ما در ابتدای راه یادگیری تعامل موثر با یک پاردایم فکری و مدل ذهنی جدید هستیم. بنابر این باید سعی کنیم به طور مداوم کار تیمی با چنین شرایطی را تمرین کنیم تا به تدریج بتوانیم تیم‌هایی اثربخش‌تر بسازیم و موفقیت در کار تیمی را تجربه کنیم.[1] Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Wed, 25 Sep 2019 11:37:21 +0330 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-%D9%88-%D9%87%D9%86%D8%AC%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DA%A9-%D8%AA%DB%8C%D9%85%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AB%D8%B1%D8%A8%D8%AE%D8%B4-2-fkkge5h3pnt6 در قسمت اول مقاله کار تیمی، از این نوشتم که مهمترین تفاوت گروه و تیم این است که در تیم، بین افراد هم‌افزایی و سینرژی بیشتری برای رسیدن به یک هدف مشترک وجود دارد. و همچنین به اینجا رسیدیم که به نظر می‌رسد در موفقیت تیم‌ها نحوه‌ی تعامل افراد مهم‌تر از ویژگی‌های فردی آن‌هاست. قبل از پرداختن به نحوه مطلوب تعامل افراد در تیم‌ها، بگذارید ببینیم چه سازمان‌هایی برای کار تیمی محیط و فرهنگ مناسب‌تری دارند؟ برای شناخت بهتر سازمان‌ها در قسمت اول مقاله به پارادایم‌های متنوع فکری در سازمانها رسیدیم و انواع آن را معرفی کردم. با توجه به نامگذاری‌های مختلف در منابع، نویسنده ترجیح داده از برچسب‌های رنگی برای هر پارادایم استفاده کند. بیایید پاردایم‌های سازمانی را با دقت بیشتری بررسی کنیم:1- سازمان‌های قرمز: وقتی برای اولین بار تقسیم کار به وجود آمد اولین سازمان‌های جهان شکل گرفتند. در این سازمان‌ها عامل اصلی نگه‌دارنده سازمان ترس و روابط افراد بر مبنای پاداش و تنبیه است. چالش دائمی برای قدرت وجود دارد و رئیس همواره در تلاش برای حفظ قدرت و سازمان‌دهی افراد است. نگاه سازمان کوتاه مدت و رفتارهای آن عمدتا واکنشی است. در حال حاضر این مدل را می‌توان هنوز در مافیا و گروه‌‌های خلاف‌کار خیابانی و گروه‌های چریکی مشاهده کرد.2- سازمان‌های کهربایی: در سازمان‌های کهربایی دو تغییر بزرگ نسبت به پارادایم قبلی اتفاق می‌افتد. یکی ایجاد ساختار سازمانی هرمی پایدار و قابل رشد است که باعث به وجود آمدن نقش‌های رسمی و ثابت می‌شود و دیگری اختراع فرآیندهای پایدار و بروکراسی که باعث ذخیره دانش در سازمان و امکان برنامه‌ریزی میان‌مدت و طولانی مدت می‌شود. اولین کارخانه‌ها و شرکت‌ها در عصر انقلاب صنعتی بر مبنای این پارادایم فعالیت می‌کردند و هنوز هم می‌توان این پارادایم را در بسیاری از ادارات دولتی، مدارس عمومی و سازمان‌های دینی و نظامی مشاهده کرد. در این سازمان‌ها قوانینی ثابت و چارت سازمانی مشخص وجود دارد. فکر کردن و برنامه‌ریزی در رده‌ی بالای سازمان انجام می‌شود و اجرا در رده‌های پایین. نیروهای انسانی منابعی قابل تعویض هستند و از آن‌ها انتظار نوآوری و تفکر نقادانه نمی‌رود.3- ساز‌مان‌های نارنجی: در این سازمان‌ها دیگر قوانین ثابت و درست- غلط مطلق وجود ندارد. افراد می‌توانند هنجارها را زیر سوال ببرند. نگاه سازمان کاملا به آینده است و هدف رقابت با سایرین و کسب سود است. این سازمان‌ها نسبت به قبل 3 دستیابی بزرگ داشتند:- شایسته‌سالاری: در این سازمان‌ها هر کس شایستگی بیشتری داشته باشد می‌تواند در سلسله مراتب سازمانی بالا برود. این امر موجب پیدایش مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها شد.- نوآوری: در این سازمان‌ها می‌توان در مورد وضعیت فعلی سوال و برای بهبود آن تلاش کرد. این سازمان‌ها فرآیند و پروژه‌محور هستند و نوآوری کلید حفظ جایگاه برتر در رقابت است.- مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی: مدیریت در این سازمان‌ها بر مبنای هدف گذاری و کنترل انجام می‌شود. افراد در چگونگی انجام کارها آزادی دارند و تنها باید به هدف‌های تعیین شده از طرف مدیریت دست پیدا کنند.استعاره‌ای که برای توصیف این سازمان‌ها استفاده می‌شود، استعاره ماشین است. مهم‌ترین انتقاداتی که به این سازمان‌ها وارد می‌شود عبارت است از: اندازه‌گیری موفقیت فقط بر مبنای معیارهای مالی و شهرت، بی‌روح بودن سازمان و وجود نداشتن معنا برای کارکنان، وجود حرص و طمع سازمانی و توجه نکردن به توسعه پایدار با در نظر گرفتن تمام ذی‌نفعان. این انتقادات به تدریج باعث به وجود آمدن پارادایمی جدید شد.4- سازمان‌های سبز: این سازمان‌ها بر مبنای تفکر پسامدرن، در تلاش برای رفع مشکلات موجود در پارادایم قبلی به وجود آمدند. برای رسیدن به عدالت و برابری و کاهش اثرات مضر وجود سلسله‌مراتب قدرت و همچنین ایجاد فضایی که در آن به احساسات انسان‌ها توجه بیشتری شود، سازمان‌هایی با 3 ویژگی جدید به وجود آمدند:- توانمندسازی و قدرت‌دهی به سایرین: در این سازمان‌ها بسیاری از تصمیم‌ها به رده‌های پایین واگذار می‌شود. تصمیم‌گیری‌ها با توافق جمعی انجام و باعث انگیزش فوق‌العاده کارکنان می‌شود.- فرهنگ مبتنی بر ارزش: کارکنان حس مورد حمایت بودن دارند و از کارهای مثبت آن‌ها تقدیر می‌شود.- در نظر گرفتن همه ذی‌نفعان: بین ذی نفعان سازمان سلسله مراتب وجود ندارد و همه در نظر گرفته می‌شوند. سازمان خود را در برابر جامعه و محیط زیست مسئول می‌داند.استعاره‌ای که برای این سازمان‌ها به کار برده می‌شود استعاره خانواده است. رهبر، مثل پدری دلسوز به نظرات افراد خانواده گوش‌ می‌دهد، با دادن قدرت به آن‌ها تشویق‌شان می‌کند و موجب پیشرفت‌شان می‌شود.5- سازمان‌های سبز-آبی (teal organizations): به نظر می‌رسد در سال‌های اخیر، درصد کمی از جمعیت در حال نشان دادن ویژگی‌ها و پارادایم فکری جدیدی هستند و سازمان‌های معدودی بر مبنای این ویژگی‌ها به وجود آمده‌اند. در این سازمان‌های جدید، تصمیم‌گیری و کنترل مرکزی تقریبا به صفر می‌رسد. سازمان از تعدادی تیم‌های خود‌ مدیریت‌کننده تشکیل می‌شود که بدون وجود سلسله مراتب قدرت کار می‌کنند. شاید بهترین استعاره برای درک این سازمان‌ها، موجودات زنده یا اکوسیستم‌ها باشند. در این سازمان‌ها قدرت در اختیار تعداد کمی از افراد نیست که بخواهند طی فرآیند قدرت‌دهی و توانمندسازی آن را در اختیار بقیه هم قرار دهند، بلکه به طور همزمان در اختیار همه قرار دارد. هر کس که حس کند تغییری نیاز است، می‌تواند با مشورت با بقیه و جلب نظر آن‌ها عامل آن تغییر باشد. افراد مجبور به زدن نقابی مخصوص محل کار نیستند و می‌توانند خودشان باشند، بدون نیاز به پنهان کردن ضعف‌ها و شک‌ها و تظاهر به قدرتمند بودن. چنین فرهنگی باعث ایجاد اعتماد و روابطی محکم بین اعضا می‌شود.آیا سازمان‌های سبز-آبی واقعا در دنیا شکل گرفته‌اند؟ تحقیقات Frederic Laloux، نویسنده کتاب، نشان می‌دهد که اینطور است. او در مطالعات خود 12 سازمان بزرگ با ویژگی‌های پارادایم سبز-آبی را پیدا کرده است. سازمان‌هایی مستقل از هم در نقاط مختلف اروپا و آمریکا که همه‌ی آن‌ها حداقل 100 کارمند دارند و برای حداقل 5 سال با این پارادایم جدید فعالیت کرده‌اند. در بین آن‌ها هم سازمان انتفاعی وجود دارد و هم غیر انتفاعی. هم کسب و کارهای خدماتی و هم تولیدی.یکی از 12 سازمانی که در کتاب Reinventing Organizations بررسی شده بورتزورگ نام دارد. این شرکت از تیم‌های خود مدیریت کننده پرستارها برای مراقبت از سالمندان در خانه تشکیل شده است. در این شرکت پرستارها با سالمندانی که تحت نظرشان هستند رابطه عاطفی خوب دارند و برای آن‌ها وقت می‌گذارند. اما قبلا چنین نبود. در سال‌های گذشته که ساختار سازمان مدرن بود پرستارها مجبور بودند با توجه به سیستم اتوماتیک بهره‌وری به سرعت از خانه‌ای به خانه دیگر بروند و فقط سریع تزریق‌ها را انجام بدهند و داروهای فرد را بدهند و خداحافظ! هر سالمند با چندین پرستار سر و کار داشت و این تعدد خطاهای زیادی به وجود می‌آورد. سالمندان حس خوبی نداشتند و خود پرستارها نیز همین‌طور. در ساختار جدید هیچ تیمی مدیر ندارد. هر چند تیم در یک محدوده جغرافیایی یک مربی با تجربه منطقه‌ای دارند که در مواقع لازم به آن‌ها آموزش‌های حل مساله را می‌دهد. همه تصمیم‌گیری‌ها با مشورت و بحث داخل خود تیم اتفاق می افتد. خود تیم همه کارهای مدیریتی مربوط به منطقه تحت پوشش خود را انجام می‌دهد. شرکت تقریبا نیروهایی مثل مالی، بازاریابی، پشتیبانی، منابع انسانی و ... ندارد.نتیجه اینکه بهره وری نسبت به قبل خیلی خیلی بالاتر رفته است. سالمندان وضع جسمانی و روحی بهتری دارند. سود مالی شرکت بیشتر شده و همه راضی‌تر از گذشته هستند.ویژگی‌های سازمان‌های جدیددیدیم که سازمان‌های سبز و سبز-آبی تلاش می‌کنند با ایجاد ساختار و فرهنگی جدید، تا حد ممکن تصمیم‌گیری‌ و کنترل مرکزی را کم کنند. در این سازمان‌ها همه‌ی افراد با رعایت شروطی ساده در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت دارند و فضایی امن برای بیان نظرات وجود دارد. انسان‌ها به صورت پیش‌فرض خوب و مسئولیت‌پذیر فرض می‌شوند و سیستم به آن‌ها اعتماد دارد. در این حالت همه‌ی افراد احساس می‌کنند در تعیین سرنوشت پروژه‌ها و سازمان نقش موثر دارند و مسئولیت‌پذیری بیشتری خواهند داشت. در چنین فضایی خلاقیت و نوآوری رشد می‌کند و رضایت شغلی افراد بالا می‌رود. در این حالت، فشار هم‌تیمی‌ها بسیار بهتر از قدرت سلسله مراتبی خطاها را کنترل و تصحیح می‌کند. تیم برای خود هدف تعیین می‌کند و برای رسیدن به آن تلاش می‌کند.در این سازمان‌ها، افراد آزادی عمل بیشتری دارند و سرعت تصمیم‌گیری و انجام کارها نیز بسیار بالاتر است. داشتن آزادی عمل و سرعت بالا، نکاتی است که در کتاب «گوگل چطور کار می‌کند»[1] هم به آن اشاره شده است. اریک اشمیت و جاناتان روزنبرگ، از مدیران ارشد گوگل و نویسندگان این کتاب معتقدند اگر تیم‌های کوچکی از افراد باهوشِ خلاق داشته باشید و ابزارهای مورد نیاز و آزادی عمل زیادی در اختیار آن‌ها قرار دهید، در زمانی کوتاه قادر به انجام کارهایی شگفت‌انگیز خواهند بود. آن‌ها نیز محدود کردن دسترسی افراد به اطلاعات و بودن قدرت تصمیم‌گیری در دستان عده‌ای کم از افراد را اشتباه می‌دانند و معتقدند فرهنگ سازمانی باید به گونه‌ای باشد که افراد به کار و محیط کارشان اهمیت بدهند و بتوانند ایده‌های خود را بدون ترس از شرکت پیاده کنند و نتیجه تمام این اقدامات درست، نوآوری و رشد خارق‌العاده خواهد بود.شرایط فعلی دنیا با صد سال قبل متفاوت است. امروزه هزینه‌ی خطا پایین آمده است. می‌توان به راحتی و سرعت محصولات آزمایشی ساخت و آن‌ها را امتحان کرد. یک قرن پیش چنین شرایطی وجود نداشت به همین دلیل مدیران مجبور بودند نظارت شدیدی روی فرآیند طراحی و تولید و توزیع داشته باشند تا ریسک شکست‌ کاهش پیدا کند. اما امروز با توجه به کاهش هزینه‌ی تولید محصولات و خدمات به صورت آزمایشی و بالا رفتن سرعت پیشرفت فناوری و افزایش رقابت، منطقی است که دست تیم‌های سازمان را باز بگذاریم تا بتوانند ایده‌های خود را به سرعت پیاده و تست و در صورت موفقیت اولیه به بازار عرضه کنند. لازمه چنین سرعت بالایی در تولید محصولات جدید، ساختارها و فرآیندهای سازمانی جدید است.در ادامه، بحث ما با این ‌فرض جلو خواهد رفت که درباره راهکارهای اثربخشی‌ بیش‌تر در تیم‌هایی صحبت می‌کنیم که قرار است با مدل ذهنی و پارادایم سبز یا سبز-آبی کار کنند. لزومی ندارد که در کل سازمان چنین پاردایمی حاکم باشد. ممکن است بخش‌هایی از سازمان با پارادایم‌های قبلی فعالیت کنند و بخش‌هایی با پارادایم جدید. بنابر این اگر هنوز محیط کاری با ویژگی‌های سازمان‌های سبز یا سبز-آبی پیدا نکرده‌اید مشکلی نیست. می‌توان از تیم‌های کوچک شروع کرد.قسمت سوم مقاله را اینجا بخوانید.‌ [1]How Google Works. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Wed, 11 Sep 2019 13:06:47 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D9%82%D9%88%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%86-%D9%88-%D9%87%D9%86%D8%AC%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DA%A9-%D8%AA%DB%8C%D9%85%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A7%D8%AB%D8%B1%D8%A8%D8%AE%D8%B4-1-keiv4c1roi01 همه ما در دوران تحصیل خود یا در محل کار، کم و بیش تجربه‌های موفق و ناموفقی از کار تیمی یا حداقل کاری که نام آن را تیمی می‌گذاریم، داشته‌ایم. بسیاری از تجربه‌های ناموفق ما، اصلا کار تیمی نبوده‌اند و ویژ‌گی‌های یک کار تیمی را نداشته‌اند و از بین کارهای تیمی نیز بسیاری هم‌افزایی و اثربخشی خوبی نداشته‌اند.قبل از هر چیز باید یک بار تفاوت گروه و تیم ‌را مرور کنیم. به طور خلاصه در کار تیمی سینرژی یا هم‌افزایی افراد در اثر تعامل و تقسیم کار بهتر، بیشتر است و هرچقدر این سینرژی بیشتر باشد، به سر طیف کار تیمی نزدیک‌تر خواهیم شد. مردیت بلبین، نظریه پرداز شناخته شده‌ی کار تیمی، معتقد است اندازه تیم خیلی در به وجود آمدن سینرژی مهم است و وقتی تعداد اعضا از حدی بیشتر شود، جنس کار به سمت کار گروهی می‌رود. جف بزوس، مدیر عامل آمازون یک قانون جالب برای اندازه تیم‌ها دارد: "افراد تیم رو باید بشه با دو تا پیتزا سیر کرد"! حتی با دو پیتزای بزرگ آمریکایی هم نمی‌شود بیشتر از هفت تا هشت نفر را سیر کرد. پس کوچک بودن تیم یکی از مسائل مهم در ایجاد سینرژی بیشتر است. اما حالا که فهمیدیم اندازه تیم باید کوچک باشد، درباره سبک تقسیم کار در تیم چه می‌دانیم؟ چه چیز باعث موفقیت تیم‌ها و اثربخشی آن‌ها می‌شود؟ این سوالی است که تا کنون از جنبه‌های مختلف به آن پرداخته شده است. برای مثال با یادگیری مدل مردیت بلبین در کار تیمی که در کارگاه کار تیمی متمم درباره آن توضیح داده شده است، متوجه می‌شویم که تقسیم متناسب فعالیت‌ها (بر اساس توانمندی‌ها و علایق و ویژگی‌های افراد تیم) می‌تواند یک کار تیمی موفق را شکل دهد و نقش‌های 9 گانه‌ای در این مدل تعریف شده است که طبق این مدل برای موفقیت تیم‌ به همه آن‌ها نیاز است.جف بزوس، مدیر عامل آمازون یک قانون جالب برای اندازه تیم‌ها دارد: "افراد تیم رو باید بشه با دو تا پیتزا سیر کرد"!علاوه بر نقش‌های مختلف مورد نیاز برای موفقیت تیم‌ها، درباره‌ی عوامل دیگر موفقیت آن‌ها نیز تاکنون تحقیقات زیادی انجام شده است. در پروژه‌ای در واحد منابع انسانی شرکت گوگل، پیشینه تحقیقات دانشگاهی در مورد کاری تیمی بررسی شد. در این بررسی مشخص شد که دانشمندان تا کنون از جنبه‌های مختلفی به کار تیمی و دلایل موفقیت آن پرداخته‌اند. نتیجه برخی از این تحقیقات نشان داده تیم‌هایی بهترین عملکرد را دارند که افرادی با سطح مشابه از درون‌گرایی و برون‌گرایی در آن‌ها حضور داشته باشند. تحقیقات دیگر کلید موفقیت را تعادل در شخصیت‌های افراد تیم می‌دانستند. تحقیقاتی اهمیت وجود هم‌تیمی‌هایی با سلایق و سرگرمی‌های مشابه را بیان می‌کردند و برخی تنوع در تیم را مهم می‌دانستند. برخی پیشنهاد می‌دهند که تیم‌ها نیاز به افرادی دارند که به همکاری علاقه داشته باشند و برخی ‌می‌گویند موفقیت زمانی حاصل می‌شود که افراد در تیم رقابت سالم داشته باشند.با بررسی تحقیقات انجام شده، به نظر می‌رسد نمی‌توان الگوی مشخصی از ترکیب ویژگی‌های فردی ‌هم‌تیمی‌ها یافت که باعث اثربخشی بیشتر آن شود. شاید بهتر باشد به جای بررسی اینکه چه ترکیبی از افراد باعث اثربخشی بیشتر تیم‌ها می‌شود، به بررسی نحوه تعامل افراد با هم و نتیجه‌‌ی آن در اثر بخشی تیم بپردازیم. به نظر می‌رسد چگونگی تعامل افراد با هم مهم‌ترین عامل اثربخشی تیمی باشد. اما پیش از بررسی تعامل اثربخش، بهتر است کمی درباره فرهنگ سازمانی و مدل ذهنی مورد نیاز برای تعامل اثربخش آشنا شویم. در ادامه این مقاله ابتدا با پارادایم‌های جدید مدیریت سازمان‌ها که به شکل‌گیری محیطی مناسب برای فعالیت تیم‌های اثر بخش کمک می‌کند آشنا می‌شویم و سپس به بررسی چگونگی تعامل افراد در تیم‌های موفق می‌پردازیم.تغییر پارادایم، تغییر ساختار و فرهنگ سازمانیاز زمان پیدایش انسان تا کنون، بارها تغییرات اساسی در آگاهی و نحوه تفکر انسان نسبت به خود و جهان اطراف به وجود آمده است که می‌توان آن‌ها را تغییر پارادایم دانست. این تغییر پارادایم‌ها، اثرات بنیادی روی نحوه‌ی تعامل انسان‌ها و ساختار سازمان‌ها گذاشته است. در هر مرحله نسبت به مرحله قبل، پرشی در توانایی‌های شناختی، اخلاقی و روانی انسان به وجود آمده و باعث پیدایش یک مدل ذهنی جدید با ارزش‌ها، انگیزه‌ها، قوانین اخلاقی و جهان‌بینی جدید شده است. هر بار که نگاه ما نسبت به خود و جهان عوض می‌شود، نوع‌ جدیدتر و بهتری از سازمان‌ها به وجود می‌آید. البته شاید بهتر باشد به جای واژه "بهتر"، از واژه "پیچیده‌تر" استفاده کنیم. در هر مرحله ما راهکارهای پیچیده‌تری برای تعامل با جهان پیدا می‌کنیم.برای این مراحل مختلف، تاکنون نامگذاری‌های متفاوتی انجام شده است. در کتاب «اختراع دوباره‌ی سازمان‌ها»[1] با توجه به تعدد نامگذاری‌ها، برای سادگی اشاره به هر مرحله و پارادایم فکری، از یک برچسب رنگی استفاده شده است. می‌توان سایر نام‌گذاری‌های مرسوم در ادبیات این موضوع را در جدول زیر مشاهده کرد:به وجود آمدن هر مرحله‌ و پارادایم جدید، به معنی از بین رفتن پارادایم‌های قبلی نیست و به جز پارادایم کهن سرخابی، می‌توان هم‌زیستی سایر پارادایم‌های فکری را در اکثر جوامع امروزی مشاهده کرد. تحقیقات نشان می‌دهد در حال حاضر در سازمان‌های تجاری و کسب‌وکارهای بزرگ کشورهای غربی، پارادایم فکری نارنجی یا همان مدرن غالب است. در حالی که بررسی سازمان‌های دولتی نشان می‌دهد پارادایم حاکم بر آن‌ها عمدتا پارادایم نارنجی سنتی است. در ادامه و در بخش دوم مقاله مروری خواهیم داشت بر پارادایم‌های اصلی سازمانی و مثال‌هایی از هر کدام در دنیای امروز.[1] Reinventing Organizations.این بخش اول از مطالب آماده شده من برای سخنرانی 25 دقیقه‌ای در همایش #متمم در مرداد 96 بود. بخش دوم را در لینک زیر بخوانید:قوانین و هنجارهای مشترک تیم‌های اثربخش (2) پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Sun, 01 Sep 2019 12:42:08 +0430 https://virgool.io/@peyman.akbarnia/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A2%D9%BE%D9%87%D8%A7-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-%D9%81%D8%B6%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%AA%D8%AD%D9%88%D9%84-%D9%85%DB%8C%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF-xetaqnol3ave «ایلان ماسک»، «جف بزوس» و «ریچارد برنسون» کسانی بودند که با اجرائی‌کردن گام‌به‌گام طرح‌های بلندپروازانه خود در شرکت‌های اسپیس‌ایکس، بلو اوریجین و ویرجین‌گلکتیک، آغازگر عصر جدیدی در فضا شدند.از آغاز عصر فضا یعنی حدود شش دهه قبل، برنامه‌ریزی و مدیریت این حوزه به‌طور سنتی در اختیار سازمان‌های فضایی دولتی بوده است. در دوره‌ جنگ سرد، رقابت سیاسی- نظامی شوروی سابق و ایالات متحده بزرگ‌ترین محرک پیشرفت فناوری‌های فضایی بود و از آن زمان تاکنون نیز شاه‌کلید مأموریت‌های فضایی در اختیار معدود سازمان‌های فضایی کشورهای توسعه‌یافته بوده است؛ اما با گذشت زمان به‌تدریج بازیگران مستقل جدیدی به عرصه فضا وارد شدند و در دهه اخیر به تعداد و دامنه فعالیت آنها افزوده شده است.با پیشرفت فناوری و کاهش هزینه‌های عملیاتی طراحی و ساخت سامانه‌های فضایی، چند سالی است شرکت‌های خصوصی فضایی توان و جرئت حضور پررنگ در عرصه فضا را پیدا کرده‌اند. البته بیش از سه دهه است که شرکت‌های خصوصی در زمینه ساخت ماهواره‌ها و قطعات مختلف مورد نیاز برای صنایع فضایی مشغول به کار هستند، اما به‌تازگی برخی از شرکت‌ها به فناوری ارسال بار و حتی فضانورد به مدار زمین دست پیدا کرده‌اند که شرایط جدیدی را رقم زده است.کارآفرینان معروف و ثروتمندی مانند «ایلان ماسک»، «جف بزوس» و «ریچارد برنسون» کسانی بودند که با اجرائی‌کردن گام‌به‌گام طرح‌های بلندپروازانه خود در شرکت‌های اسپیس‌ایکس، بلو اوریجین و ویرجین‌گلکتیک، آغازگر عصر جدیدی در فضا شدند: عصر حضور جدی و مستقل شرکت‌های خصوصی در فضا. طرح‌های این شرکت‌ها که در ابتدا غیرممکن و دور از دسترس به نظر می‌رسید، حالا چند سالی است که اجرائی شده و راه را برای ورود صدها شرکت نوپای دیگر به عرصه فضا باز کرده است.سازمان‌های دولتی فضایی مثل ناسا معمولا به‌صورت عملیاتی سازمان‌های بسیار محافظه‌کاری هستند. یعنی سعی می‌کنند تا جای ممکن دست به ریسک‌های بزرگ نزنند، زیرا ریسک زیاد، احتمال شکست مأموریت‌ها را نیز زیاد می‌کند. با توجه به اینکه بودجه این سازمان‌ها از مالیاتی تأمین می‌شود که مردم پرداخت می‌کنند، نرخ بالای شکست ممکن است موجب نارضایتی افکار عمومی از عملکرد آنها شود و جذب بودجه آینده را با مشکل مواجه کند. همچنین سازمان‌های دولتی فرایندهای بوروکراتیک زیادی در دل خود دارند که پیشرفت فناوری را کند می‌کند. در شرکت‌های خصوصی شرایط متفاوت است و شرکت برای رسیدن به سود بیشتر، ریسک‌های بیشتر را به جان می‌خرد و مهندسان در محیطی با کمترین بوروکراسی‌های دست‌وپاگیر، می‌توانند ایده‌های نوآورانه خود را به‌سرعت پیاده‌سازی و آزمایش کنند و با گرفتن بازخورد مداوم از شکست‌ها، با سرعت بیشتری به اصلاح و بهینه‌سازی طرح‌های خود بپردازند.طبیعتا مهم‌ترین انگیزه شرکت‌های خصوصی و استارت‌آپ‌ها برای فعالیت در هر صنعتی، کسب درآمد و ایجاد سود برای سهام‌داران خود است. صنعت فضا نیز از این قاعده مستثنا نیست و شرکت‌های خصوصی که پا به این عرصه گذاشته‌اند باید در طولانی‌مدت برای سهام‌داران خود سود اقتصادی مستقیم یا غیرمستقیم ایجاد کنند. در غیر این صورت هیچ سرمایه‌گذاری علاقه‌مند به تزریق سرمایه خود در این شرکت‌ها نخواهد بود.اما درحال‌حاضر چه فعالیت‌هایی در صنعت فضا می‌تواند برای شرکت‌ها درآمد ایجاد کند؟ ارتباطات و مخابرات، پیش‌بینی آب‌وهوا، مکان‌یابی و ناوبری، پایش و اکتشاف منابع زمینی و زیرزمینی، فعالیت‌های جاسوسی و حمل محموله‌های فضایی و فضانوردان به مدار زمین، حوزه‌های کاربردی اصلی هستند که دولت‌ها به‌طور سنتی در آنها فعال بوده‌اند و با پیشرفت شرکت‌های خصوصی فضایی، این امکان به وجود آمده است که آنها بسیاری از این فعالیت‌ها را بر عهده بگیرند و با نوآوری و هزینه کمتر اجرا کنند؛ برای مثال شرکت اسپیس‌ایکس برای حمل بار به ایستگاه فضایی بین‌المللی قراردادی طولانی‌مدت با ناسا امضا کرده و مسئولیت این کار را بر عهده گرفته است.اما شرکت‌های فضایی فعالیت خود را محدود به تکرار کارهای گذشته نمی‌بینند. آنها به‌دنبال عملی‌کردن ایده‌های نوآورانه و اجرای پروژه‌هایی هستند که تا‌به‌حال در بخش دولتی نیز اجرا نشده است؛ برای مثال اسپیس‌ایکس برای اولین‌بار در جهان موفق شد پرتابگرهایی با قابلیت استفاده مجدد را با موفقیت طراحی، تولید و استفاده کند و بلو اوریجین نیز این فناوری را به دست آورده است. استفاده از پرتابگرهایی با قابلیت استفاده مجدد، گامی بزرگ برای کاهش هزینه‌های ارسال محموله به فضا و ارزان‌ترکردن حمل‌ونقل فضایی است و تأثیر زیادی روی اقتصاد مأموریت‌های فضایی خواهد گذاشت.پیشرفت‌های صورت‌گرفته در زمینه ساخت ماهواره‌های کوچک و تاسواره‌ها نیز خارق‌العاده بوده است. کوچک‌شدن ابعاد چیپ‌ها و لوازم الکترونیکی، توسعه مواد سبک و مقاوم و تکنیک‌های جدیدی مثل چاپ سه‌بعدی، قابلیت ساخت ماهواره‌های کوچک (میکرو و نانو ماهواره‌ها) را با هزینه کم فراهم کرده است. این ماهواره‌ها به نسبت نسل قبل بسیار تواناتر و درعین‌حال بسیار کوچک‌تر و سبک‌تر هستند. ابعاد آنها از سازه‌ای هم‌حجم یک اتوبوس به اندازه یک جعبه‌ کفش رسیده است که این امر امکان ارسال انبوه آنها به فضا توسط پرتابگرهای با اندازه متوسط را فراهم می‌کند. علاوه بر پیشرفت‌های فناوری، شرکت‌های فضایی به‌دنبال عملی‌کردن راه‌های جدید درآمدزایی از فضا هستند. گردشگری فضایی و معدن‌کاوی فضایی از جمله حوزه‌های جدیدی هستند که می‌توانند در میان‌مدت و طولانی‌مدت سودی درخور ‌توجه برای این شرکت‌ها به ارمغان بیاورند. نسل جدیدی از گردشگران ثروتمند و مشتاق به سفر به مرز فضا، مشتریان پروپاقرص شرکت‌های گردشگری فضایی خواهند بود که آنها را با فضاپیماهای مخصوص به مرز جو کره زمین خواهند برد تا منظره‌ای بی‌نظیر را تجربه کنند.در کنار تمام این پروژه‌ها، ‌نباید از طرح‌های بلندپروازانه سفر به ماه و مریخ غافل شد. طبق اعلام اسپیس‌ایکس، این شرکت قصد دارد تا سال 2022 نخستین محموله باری خود را به سیاره مریخ ارسال کند و پس از فراهم‌کردن زیرساخت‌های لازم برای حضور فضانوردان، نخستین مسافران مریخی را در سال 2024 راهی این سیاره کند. مأموریتی که در صورت اجرای موفقیت‌آمیز، نقطه ‌عطفی در تاریخ فضانوردی خواهد بود.براساس گزارش فصل اول سال 2018 شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر Space Angels، شرکت‌های خصوصی فضایی در این مدت سه‌ماهه حدود یک‌ میلیارد دلار سرمایه جذب کرده‌اند. حدود 72 درصد این سرمایه‌گذاری‌ها روی حوزه پرتابگرها و 25 درصد در حوزه ماهواره‌ها بوده است. طبق گزارش این شرکت، سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌های فضایی در یک دهه گذشته رشد چشمگیری داشته است.به نظر می‌رسد در سال‌های آینده سازمان‌های دولتی فضایی بیشتر وظیفه اکتشاف دنیاهای دور و پیشبرد طرح‌های تحقیقاتی را بر عهده داشته باشند. معمولا برای چنین پروژه‌هایی سود واضح اقتصادی قابل تعریف نیست و به‌همین‌دلیل دولت‌ها سرمایه‌گذاری روی آنها را بر عهده می‌گیرند. در نتیجه بسیاری از فعالیت‌های سودده فضایی در فضایی رقابتی میان شرکت‌های خصوصی تقسیم خواهد شد. آیا ما در آغاز عصری جدید در صنعت فضا به سر می‌بریم؟ قطعا گذر زمان قوانین این دنیای جدید را شفاف‌تر خواهد کرد. *این یادداشت نخستین بار در تاریخ 31 خرداد 97 در صفحه علم روزنامه شرق چاپ شده است. پیمان اکبرنیا پیمان اکبرنیا Fri, 22 Jun 2018 14:25:55 +0430