https://virgool.io/feed/@plotfi56 فعال اکوسیستم کارآفرینی/مدیر سرمایه گذاری هولدینگ داوین fa 2026-06-13 09:03:06 https://files.virgool.io/upload/users/31033/avatar/v7ndvR.png?height=120&width=120 https://virgool.io/@plotfi56 https://virgool.io/@plotfi56/%DA%86%D9%87-%D8%B4%D8%AF-%D9%85%D8%AF%D8%B1%D9%86-%D8%B4%D8%AF%DB%8C%D9%85-pwzevgahafce ژان ژاک روسو یکی از مهم‌ترین و تأثیرگذارترین فیلسوفان عصر روشنگری بود که در آثار خود، تأمل عمیقی بر چگونگی پیدایش جامعه و دولت (به معنای مدرن آن) داشت. برای درک مدرن شدن جوامع بشری باید آرای روسو را درک کنیم و برای درک عصاره‌ی آرای او در زمینه‌ی جامعه مدنی و نسبت آن با دولت مدرن، ابتدا باید به سراغ نگاه او به «طبیعت انسان» و «وضع طبیعی» برویم و سپس ببینیم چگونه از دل این نگاه، مفهوم جامعه مدنی و حکومت مشروع نزد او سر بر می‌آورد. این مسیر، بستری است تا بتوان فهمید که چه تغییری در فهم انسان از خود و محیطش رخ داد که منجر به ظهور نظم سیاسی و اجتماعی مدرن شد. روسو در آثار مختلف خود، از جمله در رساله‌ی «گفتار در باب منشاء و بنیاد نابرابری میان مردم» و نیز در کتاب «قرارداد اجتماعی»، سعی کرده است نشان دهد انسان در آغاز، موجودی ساده و کم‌خواسته بوده است و در «وضع طبیعی» فاصله‌ی چندانی از حیوانات نداشته است. این بدان معناست که انسان ابتدایی، غیر از حسّ حفظ بقا و میل به صیانت نفس، جوانب ذهنی پیچیده‌ای نداشته و جامعه‌ای به معنای امروزی را نیز تجربه نمی‌کرده است. به باور روسو، این وضعیت – که البته افسانه‌وار و مفهومی فلسفی است ـ حالتی صلح‌آمیز و نسبی دارد: انسان‌ها به دلیل سادگی نیازها و امکانات، چندان با هم در تعارض و رقابت نبوده‌اند. اگر نقص یا خطری هم پدید می‌آمده، به شکل غریزی یا با تعامل ابتدایی برطرف می‌شده است. در نتیجه، هیچ حکومت یا قانونی هم بر روابط انسانی حاکم نبوده و همه چیز در ساده‌ترین سطح ممکن جریان داشته است. روسو تصریح دارد که این وضعیت نه صرفاً بهترین وضعیت ممکن برای انسان بوده و نه دقیقاً عاری از مسئله و خشونت، بلکه بیش از هر چیز، نوعی بستر طبیعی برای زیستن انسان محسوب می‌شده است.پرتره روسوشاید بتوان گفت شاه‌بیت فلسفه‌ی اجتماعی روسو، این ایده است که شکل‌گیری جامعه مدنی و نظم سیاسی از یک نقطه‌ی عطف تاریخی ناشی شد: مالکیت خصوصی. وقتی انسان‌ها به تدریج با کشاورزی و آغاز سکونت پایدار در محدوده‌های معین، مالکیت را به رسمیت شناختند، این مالکیت، مرزهای جدیدی را در روابط انسانی بنا نهاد و به افزایش رقابت، زیاده‌خواهی و حسرت دامن زد. در اینجاست که «من» و «تو» در حال رقابت دائمی بر سر سرمایه، زمین و اعتبار می‌شوند و بی‌اعتنایی ساده‌ی انسان در وضع طبیعی ، به تعبیر روسو، به جای خود را به قید و بندهای پرشمار می‌دهد. چون انسان‌ها لازم دیدند از حق مالکیت خود (که بیش از هر زمان دیگری گران‌بها شده بود) صیانت کنند، پیمان‌هایی مقدماتی شکل گرفت که نهایتاً سنگ بنای چیزی را گذاشت که ما آن را جامعه مدنی می‌نامیم. در این جامعه، قواعدی پدید می‌آید که حیات انسان‌ها را تنظیم کند تا هر کسی نتواند خودسرانه به حقوق دیگری تجاوز کند.به نظر روسو، درست همین‌جا جستار ما برای فهم تفاوت جوامع شهری و سنتیِ قبل از دوران مدرن با جامعه مدنی مدرن، معنای برجسته‌تری می‌یابد؛ چرا که در جامعه‌ی فئودالی یا دولت‌های سنتی پیش از عصر روشنگری، تأسیس دولت و جامعه مبتنی بر نوعی قدرت موروثی یا سیستم طبقاتی بود. مفاهیم حاکمیت ملی یا اراده‌ی عمومی در آن ساختارها جایگاه نداشت. مردمان قدیمی شهرنشین بودند و معمولا در دل حکومتی شکل می‌گرفتند که نظمی هرمی و امتزاجی کامل از سنت، دین و قدرت داشت. اما هنوز ایده‌ی «حق طبیعیِ بشر بر آزادی و برابری» یا مفهوم «حاکمیت ملت» به معنای امروزی‌اش صورت‌بندی نشده بود. جامعه مدنی روسویی اما حاصل خودآگاهی جدیدی بود: انسان‌ها دریافتند که تنها به‌ واسطه‌ی قرارداد یا قراردادی مفروض می‌توانند آزاد زندگی کنند و در عین حال حقوق مالکیت و امنیتشان را محفوظ بدارند. به عبارت دیگر، این تحول در «ذهن بشری» از جنس فلسفه‌ی حقوق طبیعی دوران روشنگری بود که اشاره داشت حق بشر بالاتر و نخستین‌تر از نهادهای سیاسی است و قوانین مشروع باید تجلی اراده‌ی عمومی ملت باشند.در «قرارداد اجتماعی»، روسو روی مفهوم اراده‌ی عمومی پافشاری می‌کند و می‌گوید حقیقی‌ترین جامعه مدنی آن است که شهروندان با پذیرش نوعی قرارداد ضمنی، از بخشی از آزادی طبیعی خود صرف نظر کنند، اما در مقابل، نظمی اخلاقی، حقوقی و جمعی به دست می‌آورند که در آن هر کس به عنوان شهروند از نیم‌نگاه اراده‌ی عمومی بهره می‌برد. روسو استدلال می‌کند که انسان در این سیستم «آزادتر» از وضعیت اولیه است، چون اگر چه از برخی آزادی‌های غریزی سلب می‌شود، اما به مرتبه‌ی «شهروند»ی می‌رسد که نه تنها از حمایت قانون بهره می‌برد، بلکه خودش نیز قانون‌گذار است ـ چون اراده‌ی عمومی در نظر روسو چیزی فراتر از مجموع اراده‌های فردی است، بلکه برخاسته از مصالح و خیر مشترک به مثابه‌ی کل جامعه است. این، گامی بلند است در تبیین شکل‌گیری دولت مدرن که مبتنی بر ایده‌ی قانونِ ناشی از مردم و برای مردم است. سرآغاز این تحول در نگاه بشر، آن زمان رقم خورد که به تدریج فهمید نظم سیاسی، در صورتی مشروع است که ضمانت‌کننده‌ی آزادی و برابری باشد و انسان‌ها برای تحقق این آزادی گروهی و عمومی، حاضر به واگذاری تمام یا بخشی از قدرت فردی خود شدند تا از آن طریق، بتوانند حیات متمدّنانه در کنار یکدیگر را رقم بزنند.در نگاه روسو، این گذار از حیات ساده‌ی طبیعی و وضعیت هرج‌ومرج‌گونه، یا حتی حیات سنتی پیشامدرن، به یک جامعه‌ی مدنی که در آن انسان‌ها با سازوکاری «قراردادی» جمع می‌شوند، همان قله‌ی تفکر روشنگری بود که می‌گفت انسان در وضعیت پیشامدرن فاقد طرح و بنیاد عقلانیِ منسجم برای ایجاد عدالت گسترده و آگاهی همه‌جانبه بود. اما با سربرآوردن ایده‌های نوین فلسفه‌ی سیاسی ـ به‌خصوص تفکر متقاعدکننده درباره‌ی حق حاکمیت مردم، با نگاه به اراده‌ی عمومی و خیر همگانی ـ مفهومی عمیق از جامعه به عنوان باشگاه شهروندانی خودمختار و آگاه پدید آمد. این جامعه دیگر نه صرفاً براساس سنت و فرمان پادشاه یا اقتدار کلیسا (یا قدرت‌های موروثی) شکل می‌گرفت، بلکه بر پایه‌ی تصمیم جمعی انسان‌ها درباره‌ی قوانین سامان می‌یافت. اگرچه مهم است بدانیم خود روسو همیشه بر این باور بود که تشکیلِ واقعی چنین جامعه‌ی ایده‌آلی دشوار است و حتی شاید هیچ‌گاه به‌طور کامل واقع نشود؛ اما همین ایده‌آل، امکان نقد ساختارهای سیاسی موجود و زمینه‌سازی برای جنبش‌های اجتماعی و سیاسیِ قرن‌های بعد را فراهم کرد. در دیدگاه روسو، جامعه مدنی پیش‌نیاز شکل‌گیری دولت مدرن است؛ چرا که جامعه مدنی روسویی، عرصه‌ای است که افراد، حقوق و وظایفِ خود را بر اساس یک قرارداد عمومی با یکدیگر تعریف می‌کنند. دولت مدرن نیز نهادی برآمده از این توافق جمعی است که وظیفه دارد به تحقق اراده‌ی عمومی و حفظ آزادی‌های افراد یاری رساند. تفاوتش با اجتماعات قدیمی در آن است که دیگر مشروعیت خود را از نسب و قبیله و یا به تعبیر باستانی از «حق الهی پادشاهان» دریافت نمی‌کند، بلکه مشروعیت از خواست مردم و از اراده‌ی عمومی سرچشمه می‌گیرد. این افزایش آگاهی در ذهن بشر ـ که البته محصول تحولات تاریخی، اقتصادی، فرهنگی و فکری عظیمی بود ـ موجب شد تا انسان به دولت نه به چشم نظامی از بالا تحمیل‌شده بلکه به عنوان ابزاری برای تحقق خیر عمومی، نگاه کند.بنابراین، اگرچه از روزگار باستان تا قرون وسطی انواع شهرنشینی و تجمعات بشری و نظام‌های حکومتی بوده‌اند، اما آنچه در دوران مدرن رخ داد، همانا پی‌ریزی مفهومی بود که شهروندان را به عنوان موجوداتی صاحب حق ذاتی برمی‌شمرد. در ذهن انسان، تحولی عمیق اتفاق افتاد: از پذیرش مطلق سنت و فرمان قدرتمندان، به طرح پرسش از عدالت، آزادی و برابری. این تحول، فضا را برای قرارداد اجتماعی‌مدار فراهم ساخت؛ یعنی انسان با باور به ارزش حقوق خود و با آگاهی تاریخی، یاد گرفت که برای بهتر زیستن و تضمین امنیت، باید قرارداد ببندد و این قرارداد، مشروعیت‌بخش «قانون» و «دولت» باشد. در چنین فرایندی، جامعه مدنی ـ یعنی فضای گردهمایی و توافق آزادانه‌ی شهروندان ـ مبنای دولت مدرنی می‌شود که نماینده‌ی این اراده‌ی همگانی و ضامن حقوق اساسی مردم است.در نهایت می توان گفت روسو معتقد است انسان‌ها در گذر تاریخ، از وضع طبیعی و بدون مالکیت خصوصی به یک جامعه شهرنشین ولی هنوز غیرمبتنی بر ارزش‌های مدرن رسیدند. آنچه موجب جهش به جامعه مدرن بود، آگاهی از این نکته بود که مشروعیت سیاسی باید از اراده‌ی عمومی و قرارداد جمعی ناشی شود، نه از سرچشمه‌های سنتی یا اشرافی. از همین نقطه بود که جامعه مدنی به‌عنوان نهادی برآمده از قرارداد و خواست آزاد شهروندان، پای در عرصه نهاد و در ادامه، دولتی متکی بر این جامعه پدید آمد: دولتی که شکلی نوین از اقتدار را ترویج کرد و دیگر مشروعیت خویش را وامدار باورهای دیرین و ذاتی نمی‌دانست. تغییر در ذهن بشر هنگامی رخ داد که اصل حاکمیت (= مالِ مردم بودن حاکمیت) در نگاه انسان معنا یافت و باور به حقوق طبیعی و ذاتی افراد، موازین اجتماعی و سیاسی را از نو تعریف کرد. این همان عصاره‌ای است که سرانجام، به صورت‌بندی روسو از قرارداد اجتماعی و برآمدن دولت مدرن انجامید. پیمان لطفی پیمان لطفی Sat, 15 Feb 2025 17:03:32 +0330 https://virgool.io/@plotfi56/%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D8%AA-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA%D9%85%D9%86%D8%AF-%DB%8C%D8%A7-%D9%82%D8%AF%D8%B1%D8%AA-%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D8%AA-msmlnk8oue84 در زمینه ی بررسی رفتارهای انسان ها و علت و منشا بعضی از کنش ها مطالعات بسیاری انجام شده است ولی یکی از جالب ترین کاوش های انجام شده در حوزه ی روان شناسی به عادت ها و مکانیزم ایجاد آن ها بر می گردد. روایتی که در کتاب قدرت عادت، نوشته ی چارلز داهیگ به اوج خود رسیده است.در بخش ابتدایی کتاب داستان عادت، از مشاهده ی رفتار فردی به نام یوجین آغاز می گردد که حافظه ی خود را به کلی از دست داده است اما به مرور زمان و در اثر تکرارِ رفت و آمدهای روتین، همچون ترددِ چندین باره ی روزانه به سرویس بهداشتی، بدون تفکر و تحلیل از نقاط مختلفِ منزلش می تواند مکان سرویس را پیدا کند.عادت ها همان مکانیزمی هستند که به شما اجازه می دهند پس از یک روزِ کاریِ پرمشغله و در حالی که ذهن شما کاملا درگیرِ مسایل کاری است، مسیرِ اداره تا منزل را بدون کوچکترین تحلیل و سوزاندن کالری پیدا کنید.همان مکانیزمی که در حقیقت از هوشمندی ساختار مغز می آید. مغز انسان که عملا بزرگترین مصرف کننده ی انرژیِ بدن است، در تلاشی مستمر برای کاهش سوخت و ساز، با مکانیزم هایی همچون عادت است. عادت ها یکی از راهکارهایی است، که در آن مغز بسیاری از پیچیده ترین روتین ها را نیز با تبدیل نمودن آن ها به عادت با انرژی بسیار پایین به انجام می رساند.در بررسی عادت ها متوجه سه بخش اساسی می شویم. بخشی که شروع کننده ی یک کنش هست و آن را محرک اولیه می نامند. بخش دوم روتین یا همان عادت و یا در واقع همان کاری است که بدون تامل انجام می دهیم و بخش سوم، پاداشِ انجام آن روتین می باشد.برای مثال عادت به کشیدن سیگار با یک سیگنال همچون خستگی و یا بی حوصلگی آغاز گردیده و با حس رضایتِ موقتِ ناشی از تزریق نیکوتین به خون پایان می یابد. کنار گذاشتنِ عادات، به ویژه و طبیعتا کنار گذاشتن عادات بد کاری بسیار دشوار است. چرا که مغز در اشتیاقِ همیشگیِ دریافتِ پاداشِ آن عادت به سر می برد و اقناع مغز به صرف نظر کردن از آن پاداشِ آنی کاری سخت است. مثالی که در کتاب به سادگی این کارکرد عادت را تشریح می نماید، مثالِ خمیردندان های پپسودنت است. خمیردندانی که برای اولین بار از طعم دهنده ی نعنا و تندیِ نحیفی برای تقویت حس خوشایندِ تمیزی در دهان استفاده نمود.از اثرگذارترین بخش های کتاب می توان به تشریح داستان شرکت آلمینیوم سازیِ آلکوآ در آمریکا و ایجاد عادت های اجتماعی در مقیاسِ سازمان، یاد کرد. عادتی که پاول در این سازمان ایجاد کرد، عادت به ایمن نمودن تمامی فعالیت های سازمان، پیش از شروع کردن این فرآیندها بود. این عادت باعث تغییر کلی فرهنگ سازمان و نهایتا افزایش راندمان و بازدهی اقتصادی آن مجموعه گردید. عادت در ساحت اجتماعیِ آن یکی از پیچیده ترین و البته اثرگذارترین ابعاد زندگی کاری انسان هاست. مثلا در ساختار بروکراتیک عادت به پیچیده تر نمودنِ فرآیندها و افزایش مراحلِ انجامِ یک کار، روحیست که در جسم بساری از سازمان های بزرگ ِامروزی دمیده شده است.عادت ها در بازاریابی و فروش نیز به کمک انسان ها آمده اند. برای مثال یکی از عادت هایی که اغلب انسان ها درگیرِ آن هستند این است که در بدوِ ورود به مکانی جدید غالبا ابتدا به سمت راست نگاه می کنند. فروشگاه های بزرگ از همین عادتِ ما به خوبی استفاده کرده و محصولاتی که دغدغه ی به فروش رسیدنِ آن ها بیشتر است را در سمت راست می چینند.مهم ترین کارکردِ عادت ها برای ما افزایش سرعت عمل در انجام کارهایی است که اگر بخواهیم با قوه ی تحلیل آن ها را به پایان برسانیم بسیار بیشتر از حالت روتین شده ی آن ها زمان سپری می شود. عادت ها را چگونه می توان کنترل کرد؟ فصلی از کتاب به همین بحث اختصاص پیدا کرده و به صورت مختصر همین مورد را بیان می کند. روشی که چارلز داهیگ و همکارانش برای تغییر عادت ها پیشنهاد می نمایند، تحلیل دقیقِ پاداش یا پاداش هایِ ناشی از انجام یک روتین و جایگزین نمودنِ آن روتین با کاری است که می تواند همان پاداش را ارایه نماید. مثلا جایگزین کردنِ تدریجی کافیینِ قهوه به جای نیکوتینِ سیگار هنگامِ دریافتِ سیگنال خستگی. پیمان لطفی پیمان لطفی Sat, 07 Nov 2020 08:11:28 +0330 https://virgool.io/@plotfi56/%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%DB%8C-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D8%AE%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C-%D8%AA%D9%84%D9%88%DB%8C%D8%B2%DB%8C%D9%88%D9%86-%D9%88-vod-dz1xshmaynij "سرویس On-demand همچون Netflix و Amazon به زودی جایگزین شرکت ­های پخش کننده سنتی تلویزیون خواهند شد"...اما آیا چنین پیشبینی واقعاً به حقیقت خواهد پیوست؟ در حال حاضر حوزه ­ی ویدئو و تلویزیون عدم قطعیت بسیار بالایی دارد و پیشبینی میزان تغییرات آن سخت است. خدمات استریمینگ دیگر فقط نقش یک پلتفرم برای فیلم و سریال را ندارند و خودشان سرمایه ­ی عظیمی را به تولید محتوا اختصاص می­دهند. این موضوع آنها را در رقابت مستقیم با صنعت سنتی تلویزیون و ویدئو قرار می­دهد. در مقابل، کانال­های تلویزیونی و شرکت­های رسانه ­ای در حال راه ­اندازی سرویس ­های on-demand هستند (مثل HBO). از طرف دیگر تهیه ­کنندگان عظیم محتوا در حال راه ­اندازی سرویس ­های استریمینگ خود هستند.سرویس ­های on-demand به سرعت، رفتار مصرف­ کنندگان محتوای تلویزیونی و ویدئو را تغییر داده ­اند. بر اساس آمار 2018 Deloitte، حدودا 48% تمام مصرف­ کنندگان آمریکایی، به صورت روزانه یا هفتگی، محتوای تلویزیونی را استریم می­کنند. همچنین در انگلیس نیز سرویس ­های استریم ویدئو حائز اهمیت شده و 41% مصرف­ کنندگان، از چنین خدماتی استفاده می­کنند. حتی در کشورهایی همچون آلمان، با بازار تلویزیون سنتی، 44% جمعیت حداقل یک روز در هفته از سرویس­های SVoD (VoD اشتراکی) استفاده می­کنند. با توجه به موفقیت سرویس­های VoD، مصرف­ کنندگان انتظار دارند تا محتوای مورد نظر آنها، در هر زمانی، در هر مکانی و به هر فرمتی که خواهان آنهاست در دسترسشان باشد.با توجه به دشواری پیشبینی سرنوشت این حوزه در 10 سال آینده، 4 سناریوی محتمل را در خصوص آینده ­ی این صنعت ارائه کرده اند. بنیان این 4 سناریو، مجموعه ­ای از چندین عامل محرک است که آینده ­ی صنعت تلویزیون و ویدئو را شکل خواهند داد. این عوامل را می­توان در چند خوشه ­ی اجتماعی، فناوری، اقتصادی، محیطی و سیاسی تقسیم­ بندی کرد و بر اساس میزان عدم قطعیت و نیز میزان تاثیر آنها بر صنعت تلویزیون و ویدئو درجه ­گذاری کرد.از این روش 2 نوع عامل محرک مهم را شناسایی کردیم:· عواملی با تاثیر زیاد و سیر تکامل کاملا آشکار· عوامل با تاثیر زیاد با عدم قطعیت بالاعواملی که در گروه دوم قرار می­ گیرند، مورد توجه قرار داده شدند. 23 عاملی که جزء این دسته هستند از لحاظ وابستگی و ارتباط با یکدیگر سنجیده شدند و بر اساس میزان این ارتباط به چند خوشه تقسیم شدند. در نهایت مجموعه ­ای از "عدم قطعیت ­های حیاتی" انتخاب شدند زیرا چالش ­انگیز، ناهمگون و مهم­ترین سناریوها را تشکیل می­ دادند. حاصل کار ماتریسی به صورت زیر بود:پیشبینی­ های خبرگان:1. دیجیتال کردن باعث تغییر در فرایندهای تولید، توزیع و پیشنهادات محتوا خواهد شد. سیستم­های all-IP استاندارد توزیع در تلویزیون و ویدئو خواهند شد. زیرساخت­های فیبر نوری و شبکه ­های 5G بار ترافیکی عظیم برخواسته از روش ­های متعدد دسترسی همراه به رسانه ­ها را متحمل خواهند شد. علاوه بر این، این عوامل به شدت بر دیجیتال شدن فرایندهای تولید ویدئو نیز تاثیر خواهند گذاشت. AI و Analytics عوامل کلیدی در یافتن هوشمند محتوا (توسط مصرف ­کنندگان) از طریق عملکردهای پیشنهادی هوشمند خواهند بود.2. تلویزیون­ های سنتی و سرویس ­های فراهم ­کننده ­ی محتوای غیرخطی در کنار هم ادامه ­ی بقا خواهند داد. VoD به زودی در تمام گروه ­های جمعیتی همه ­گیر خواهند شد، به صورت همزمان، تلویزیون سنتی نیز اهمیت خود را حفظ خواهد کرد؛ به خصوص با وجود پخش رویدادهای زنده مثل مسابقات ورزشی و اتفاقات مهم3. تبلیغات به صورت هدفمند خواهند بود. تبلیغات تلویزیونی و ویدئو خود را با فرمت­ های جدید وفق داده و به سمت تبلیغات شخصی ­سازی شده پیش خواهند رفت. استفاده از داده­ های مرتبط با مصرف مشتریان، به ذی نفعان این امکان را خواهد داد تا محتوا و تبلیغات خود را به شدت شخصی ­سازی کرده، تجربه­ ی مشتری را و در نهایت ارزش او را بهبود بخشند. با این حال این امر به شدت وابسته به قوانین این حوزه و نیز میزان تمایل مشتری در به اشتراک گذاشتن این اطلاعات است. بازاریابی تبلیغاتی به فرایندی ما بین کاملا خودکار و مذاکرات فروش فردی تبدیل خواهد شد.4. قوانین و ضابطه ­ها در مقایسه با قوانین نظارتی امروز موجود در صنعت رسانه، اندکی نرم ­تر خواهند شد. کمتر بودن قوانین نظارتی در در سرویس­های آنلاین و همراه، باعث کاهش فشارهای نظارتی بر بازیکنان بازار، به ویژه شرکت­های رسانه ­ای سنتی می­شود. همچنین فشارهای نظارتی کمتر باعث آزادی عمل بیشتر در همکاری بین بازیکنان بازار و تمرکز مالکیت رسانه می­شود.5. تبلیغات و درآمدهای مستقیم همچنان مهم­ترین روش درآمدی خواهند بود. ایجاد جریان­ های درامدی جدید در بازار تلویزیون و ویدئو اندکی دشوار است. روش­ های نوین مثل قیمت­گذاری بر اساس تقاضای محتوا، عمر چندانی نخواهند داشت. همچنین تا کنون از داده­های کاربران تا حد بسیار کمی برای درآمدزایی استفاده شده است. برای broadcasterها فقط تعداد اندکی جریان­های درآمدی جدید بر پایه­ ی داده وجود دارد زیرا مصرف ­کنندگان تمایل زیادی به پرداخت با داده ندارند.6. بازیکنان فعلی و جدید، سعی خواهند کرد در زنجیره ­ی تامین بازاری محکم و یکپارچه، جایگاه استراتژیک خود را تثبیت کنند. ذینفعان صنعت رسانه، سعی خواهند کرد با M&Aها و همکاری ­های استراتژیک، کیفیت محتوا و قابلیت­های توزیع خود را تقویت کنند. همچنین بعضی از بازیکنان فعلی، با گسترش کسب و کار خود در طول زنجیره حرکت خواهند کرد. Broadcasterها بر قابلیت­های اصلی خود تمرکز خواهند کرد اما موقعیت­های دیگری در طول زنجیره­ی تأمین را نیز اشغال خواهند کرد. سرویس ­های OTT در آینده ­ی تلویزیون و ویدئو نقش مهمی خواهند داشت و در مقابل بازیکنان حوزه فناوری نقش جزئی خواهند داشت. در خصوص تولید محتوا، هم استودیوهای سنتی و هم تأمین­ کنندگان غیر سنتی، بخشی از بازار خواهند بود.سناریو 1: سوپرمارکت جهانیدر این سناریو تعداد اندکی شرکت جهانی پلتفرم دیجیتال نقش ­های اصلی گردآوری و توزیع را از broadcasterهای ملی غصب می­کنند. آنها بازار تلویزیون و ویدئو را کنترل کرده و در تمام طول زنجیره ­ی تامین، از جمله تولید، جمع ­آوری و توزیع محتوا و رابطه­ ی مستقیم با مشتریان، جای گرفته ­اند. همانند سوپرمارکت­ها، هر یک از این شرکت­ ها گستره ­ی عظیمی از محتوای ملی و بین المللی را ارائه می­ دهند و تنها وجه تمایز آنها بعضی تولیدات اختصاصی و حق پخش مسابقات ورزشی خواهد بود.سناریو 2: پیروزی محتوادر این سناریو، شرکت­ های بزرگ و بین­ المللی صاحب محتوا، برنده ­ی بازار خواهند بود. آنها خود را در تمام طول زنجیره ­ی تأمین قرار داده ­اند و شروع به انحصاری کردن محتوا برای کانال­ های خود و جلوگیری از پخش آنها در پلتفرم ­های دیجیتال سایر شرکت­ ها کرده­ و از این راه رابطه­ ی مستقیم با مصرف ­کنندگان برقرار کرده­اند.سناریو 3: انتقام Broadcasterهادر این سناریو Broadcasterهای ملی فرایند دیجیتال شدن خود را با موفقیت پشت سر گذاشته ­اند و موقعیتی استوار در اکوسیستم تلویزیون و ویدئو به دست آورده­اند. Broadcasterها به پلتفرم ­های دیجیتال با رابطه ­ی مستقیم با مشتریان تبدیل شده و محتوای on-demandعرضه می­کنند. در طول فرایند تبدیل نیز این شرکت­ها توانایی ­های دیجیتال حائز اهمیتی کسب کرده ­اند. آنها وارد عرصه ­ی پیشنهادات و تبلیغات منحصر به فرد شده ­اند؛ عرصه ­ای که تا پیش از این در سلطه ­ی شرکت ­های پلتفرم دیجیتال بود. همچنین ارتباط نزدیک محتوا برای مخاطبین ملی، broadcasterها را در موقعیتی برتر در بازار این حوزه قرار می ­دهد که از طریق ضابطه ­های نظارتی ملی نیز حمایت می­شوند.سناریو 4: در دریایی از تنوعدر آخرین سناریو، بازار تلویزیون و ویدئو به یک اکوسیستم متنوع بدون هیچ بازیکن غالب تبدیل شده است. مشتریان قابلیت دریافت خدمات را از چندین پلتفرم توزیع، با حجم زیادی از محتواهای متنوع و ظهور و افول متداوم بازیکنان بازار دارند. تقاضای محتوای ملی همچنان قابل توجه خواهد بود که باعث گسترش همکاری بین بازیکنان ملی و بین ­المللی خواهد شد. تمایز روشن بین تولید و توزیع محتوا، یکی دیگر از خصیصه­ های این سناریو است. پیمان لطفی پیمان لطفی Sun, 25 Oct 2020 11:18:56 +0330 https://virgool.io/@plotfi56/%D9%86%D8%AA%D9%81%D9%84%DB%8C%DA%A9%D8%B3-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%DB%8C%DA%A9-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86-dgzaswtlqejo چند وقتی است به دلیل کیس های مختلف سرمایه گذاری که در حال بررسی آن هستم مجبور شدم کمی دقیق تر نتفلیکس را بررسی کنم. کسب و کاری که با چرخشی مناسب در ابتدای قرن بیست و یکم، نه تنها خود را از ورشکستگی نجات داده بلکه یکی از موفق ترین استارتاپ های عصر حاضر به حساب می آید. نوشته ای که در پی می آید گردآوری شده از چند مطلب خوب فارسی و کمی هم انگلیسی است و بنده، کمترین تاثیر را بر آن داشته ام.مقدمهنتفلیکس یک کمپانی بین ­المللی در حوزه ­ی سرگرمی­های اینترنتی است که در سال 1997 فعالیت خود را آغاز نموده و در حال حاضر در 190 کشور دنیا با بیش از 170 میلیون کاربر پولی فعالیت می­کند که 61 ‌میلیون نفر از آنان، مشترکان آمریکایی هستند. کاربران می­توانند فیلم، سریال و ... مورد علاقه ­ی خود را به زبان کشور خود، در هر زمان و مکانی از طریق یک دستگاه متصل به اینترنت مشاهده کنند. همچنین سرویس فروش DVD از طریق پست نتفلیکس در آمریکا دارای حدود دو میلیون کاربر است.این شرکت در سال ‌2019 با درآمدی بالغ بر 20‌ میلیارد دلار، موفق به کسب سود خالصی نزدیک به دو میلیارد دلار شد. اگرچه این اعداد بزرگ در مقایسه با بازاری که ما می‌شناسیم، دست‌نیافتنی به نظر می‌رسند اما به این معنا نیستند که نتفلیکس در مقایسه با رقبای خود همیشه موفق بوده است.اوایل تابستان سال گذشته بود که نتفلیکس از کاهش اشتراک پرداختی خود به پایین‌ترین نرخ رشد سه‌ماهانه طی سه سال گذشته خبر داد و در نتیجه سقوط 11 درصدی سهام شرکتش را تجربه کرد. سایت تخصصی «market watch» نوشت: این سقوط ناامیدکننده نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری نتفلیکس در بخش تولید نتوانسته است سود پایدار قابل رقابتی را برای آن به همراه بیاورد. این پایگاه، فقدان محتوای اجاره‌ای، افزایش ورود پلتفرم‌های رقیب و افزایش قیمت اشتراک را از علل این سقوط برشمرده و پیش‌بینی کرده بود که این اتفاق برای سرمایه‌گذاران نتفلیکس به معنی کاهش روزافزون خرید اشتراک خواهد بود.همین پایگاه در گزارش جدیدش با مقایسه دیزنی، آمازون و نتفلیکس حتی شرایط خانه‌نشینی را هم به نفع نتفلیکس ارزیابی نکرده است. طبق این گزارش، از ابتدای فراگیری بحران کرونا، Disney+ و Hulu (هر دو متعلق به دیزنی) هرکدام 29 و 21‌ درصد افزایش مشترک را تجربه کرده‌اند.این درحالی است که همین رقم برای نتفلیکس 15درصد و برایApple TV+، 10 درصد بوده است. خطرناک‌تر اینکه سرویس ویدئویی جدید آمازون هم از ابتدای مارس، در چهار انتخاب اول مردم قرار گرفته است. با این حال برخی کارشناسان این پایگاه پیش‌بینی می‌کنند که نتفلیکس، رشد متوسط کوتاه‌مدتی در ایام کرونا خواهد داشت اما با پایان بحران، دوباره رکود خواهد کرد.البته نتفلیکس پا را از عرضه محصولات موجود در بازار فراتر گذاشته و حالا در حال تبدیل شدن به یکی از مهم‌ترین شرکت‌های تولید آثار بصری در دنیاست. این سامانه پخش فیلم و سریال در چند سال گذشته تعدادی از پر بیننده‌ترین آثار سینمایی را تهیه کرده است. فیلم‌هایی که در بسیاری از جشنواره‌های مهم سینمایی جوایز متعددی هم گرفته‌اند. مثل فیلم "روما" که در سال ۲۰۱۸ سه جایزه بهترین فیلم خارجی ‌زبان، بهترین کارگردانی و بهترین فیلم‌برداری از اسکار آن سال را به دست آورد. فیلمی که از "تولید تا توزیع" محصول نتفیلیکس بود.فراگیر شدن میل به تماشای فیلم و سریال در فضاهای خصوصی و بی‌رغبتی به رفتن و فیلم دیدن در سالن‌های سینما، مخاطبان بیشتری را به سمت نتفلیکس برده است و در نتیجه قدرت اقتصادی این کمپانی ۲۳ ساله را بیش از پیش افزایش داده است. البته اگر هزینه‌های رفتن به سینما برای یک خانواده را در نظر بگیرید - به همراه هزینه‌های جانبی رفت و آمد و خرید خوراکی و غیره - دیدن فیلم در نتفلیکس و شرکت‌های مشابه آن می‌تواند برای بسیاری از مخاطبانش به صرفه هم باشد.تاریخچهاواخر دهه ۹۰ میلادی تحولی جدی در نحوه­ی توزیع محصولات بصری به وجود آمد. DVD جای نوارهای VHS را گرفت و هر روز بر شمار نسخه‌های فیلم‌های سینمایی که روی DVD منتشر می‌شدند افزوده شد.اوت سال ۱۹۹۷ بود که "مارک راندولف" مدیر بازاریابی و "رید هیستینگز" ریاضیدان تصمیم گرفتند در آمریکا شرکتی را تاسیس کنند برای فروش و کرایه نسخه DVD فیلم‌های سینمایی از طریق ارسال پستی به مردم. شرکتی که Netflix نامگذاری شد.نتفلیکس با تنها ۳۰ کارمند و ۹۲۵ عنوان نسخه DVD فیلم‌های سینمایی شروع به ارائه خدمت به مشتریانی کرد که اتاق خانه و تماشای چندباره­ی یک فیلم را به تجربه تماشای دسته‌جمعی و یک‌باره در سینما ترجیح می‌دادند.شکل‌گیری نت‌فلیکس تا اندازه زیادی مدیون ورود DVD به بازار نمایش فیلم بود. با فراگیرتر شدن استفاده از DVD بازار کار نتفلیکس هم رونق گرفت. شرکتی که در ابتدا فعالیت خود را با ارسال پستی DVD به خانه‌های مردم در "سانتا کروز" ایالت کالیفرنیا شروع کرده بودند، در فاصله سه سال و در شروع قرن جدید میلادی بیش از ۳۰۰ هزار مشترک داشت که به وسیله پست مرکزی آمریکا برای آنها نسخه DVD فیلم‌های سینمایی را ارسال می‌کرد.بالارفتن تعداد مشتریان نتفلیکس الزاماً خبر خوبی برای مدیران آن نبود. هزینه‌های ارسال با پست بسیار زیاد شده بود و نتفلیکس خسارت مالی زیادی دیده بود. "بلاک باستر" بزرگترین شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای کرایه و فروش فیلم در آمریکا، به مدیران نتفلیکس پیشنهاد می‌دهد تا در ازای دریافت ۵۰میلیون دلار امتیاز نتفلیکس را به بلاک باستر واگذار کنند و به مدیران نتفیلیکس هم توصیه کردند با واگذار کردن بخش توزیع DVD به تشکیلات بلاک باستر، تنها در بخش اینترنتی فعالیت کنند. پیشنهاداتی که از سوی مدیران نتفلیکس رد شد.با ورود به قرن بیست و یک و اوج‌گیری پیشرفت‌های تکنولوژی به خصوص در حوزه اینترنت و امکان دسترسی آسان‌تر، ارزان‌تر و البته سریع‌تر مردم به دنیای مجازی، فصل جدیدی در توسعه نتفلیکس رقم خورد. بالا رفتن تدریجی انتشار آثار تصویری و فیلم‌های قدیمی و به روز در فضای اینترنت و در دسترس بودن آثار، بدون نیاز به دستگاه‌های پخش مثل "DVD Player"، مدیران نتفلیکس را بر آن داشت تا هرچه بیشتر از قابلیت دسترسی بالای مخاطبان به آثار تصویری در فضای اینترنت بهره بگیرند.در سال ۲۰۰۷میلادی در حالی که نسخه­ی آنلاین فقط چیزی در حدود هزار فیلم سینمایی وجود داشت، نتفلیکس تصمیم گرفت تا قابلیت ارائه­ی این آثار را برای مشتریان خود فراهم کند. در آن زمان تعداد نسخه‌های DVD از فیلم‌های سینمایی بسیار بیشتر از فیلم‌های آنلاین بود اما ضروریات تغییرات سریع جهان به مرور روش‌های تماشای فیلم را هم تغییر داد. شمار فیلم‌هایی که می‌شد تنها با اتصال به اینترنت تماشا کرد هر روز بیشتر شد و به طبع بر تعداد مشتریان نتفلیکس هم روز به روز افزوده می‌شد.نتفلیکس در ۲۵ ماه فوریه سال ۲۰۰۷ یک ‌میلیاردمین DVD خود را ارسال کرد و پس از آن رسماً سرویس "Streaming media" را راه­‌اندازی کرد. چهارسال بعد و در ماه آوریل سال ۲۰۱۱، بیست و سه میلیون مشترک در آمریکا و ۲۶ میلیون مشترک در جهان داشت.در سال ۲۰۱۱درآمد فروش خدمات دیجیتالی این شرکت به یک و نیم میلیارد دلار رسید و در سال ۲۰۱۴ در سراسر جهان بیش از چهل میلیون مشترک داشت.رشد مشتریان این کمپانی بزرگ هم‌چنان ادامه دارد و سال گذشته آماری منتشر شد که نشان می‌داد نت‌فیلیکس ۱۵ درصد از پهنای باند اینترنت کل دنیا را در اشغال خود دارد.Business Modelبیزنس مدل نتفلیکس on-demand و مبتنی بر مدل اشتراکی و در تضاد ایجاد جریان درآمدی از طریق فروش عناوین خاص است. بطور مشخص نتفلیکس در مدل اشتراکی خود از سه طرح پایه،استاندارد و اختصاصی پشتیبانی می کند.Business Segmentsمی توان بیزینس سگمنت­های نتفلیکس را به سه بخش اصلی زیر تقسیم کرد:استریمینگ محتوای بومی: مجموع جریان درآمدی ایجاد شده از طریق حق اشتراک ماهانه­ی سرویس­ها و خدماتی که از طریق استریمینگ محتوا فقط در آمریکا بدست می­آید.استریمینگ محتوای بین المللی: مجموع جریان درآمدی ایجاد شده از طریق حق اشتراک ماهانه­ی سرویس­ها و خدماتی که از طریق استریمینگ محتوا در سطح جهان بدست می­آید.دی وی دی خانگی: مجموع جریان درآمدی ایجاد شده از طریق حق اشتراک ماهانه سرویس پست DVD در آمریکا. نمایی از صورت سود و زیان این شرکت در سال 2019 را به تفکیک این 3 بخش در پایین می­بینیم: همچنین بخشی از صورت سود و زیان کلی مجموعه نتفلیکس در 3 سال گذشته به صورت زیر است:علی رغم سودی که در چند سال اخیر محقق شده است، جریان نقدی نتفلیکس در 3 سال گذشته منفی بوده است. نتفلیکس دلیل این جریان منفی نقدینگی را سرمایه­گذاری کمپانی بر روی تولید محتوای ارجینال جهت توسعه گسترده سرویس­های استریمینگ خود بیان می­کند. مروری مجدد بر روی ساختار هزینه­های نتفلیکس بیش از بیش دلیل این جریان نقدینگی منفی را روشن می سازد:"برای پیشنهاد دسترسی نامحدود کاربران به سریال­ها و فیلم­ها نیازمند اخذ مجوز و تولید محتوا هستیم. مجوزها دارای پورسانت ثابت و دوره زمانی مشخص هستند. هزینه پرداختی برای مجوز یک محتوای مشخص، بسته به زمان انقضای مجوز متفاوت است. همچنین هزینه­های اضافی ناشی از سرویس استریمنیگ مربوط به انتشار محتوا را نیز می توان به آن افزود."نکات مهمشاید بتوان از بررسی کسب و کار نتفلیکس، چند نکته­ی مهم را آموخت. از جمله:1. مدیریت وابستگی رشد محصول به تکنولوژی:همانطور که نتفلیکس در اسناد سرمایه­گذاری خود مطرح می­کند، یکی از ریسک­های بیزینس استریمینگ آنلاین، زیرساخت تکنولوژی است. اگر اینترنت ضعیف داشته باشید حاضر نیستید حتی ذره­ای پول برای سرویس نتفلیکس خرج کنید. نتفلیکس مدام سرعت سرویس­ دهندگان اینترنت را رصد می­کند و با دادن اطلاعات کافی در بلاگ خود، امکان انتخاب سرویس ­دهنده پر سرعت ­تر را برای مشتریان فراهم می­کند. بنابراین به همان سرعت که تعداد کاربران رشد می­کند زیر ساخت تکنولوژی مورد نیاز باید توسعه یابد. تاثیر این توسعه بر هزینه ­های ایجاد جریان درآمدی نتفلیکس در دوران توسعه (Scale) کاملاً مشهود است. از سویی شروع توسعه بین ­المللی نتفلیکس در سال 2010 تصادفی نبوده است. این درست زمانی است که بستر تکنولوژی در دیگر کشورها به قدر کافی برای ارائه سرویس­هایی از این دست رشد کرده است. اگر زمان توسعه نتفلیکس کمی زودتر بود شاید بقدر کافی موفقیتی حاصل نمی­شد.2. استفاده از مزیت بیزنس مدل on-demandصنعت رسانه قبل از نتفلیکس نیز وجود داشت. آنچه باعث برتری نتفلیکس بر سایر رقبا شد، بهره ­گیری از مزیت تکنولوژی برای بهبود مدل on-demand سنتی است. اینکه بتوانید حق انتخاب در زمان پخش و نوع محتوا و کیفیت آن را داشته باشید. اینکه بتوانید آن را بر روی هر دیوایسی و در هر مکانی مشاهده کنید. به عبارتی ارائه­ی گزینه ­های بیشتر به کاربران در راستای استفاده بهتر از محصول که دقیقاً نقطه­ ی قوت مدل on-demand است و نتفلیکس از آن به نحو احسنت برای متحول کردن صنعت رسانه استفاده می­کند.3. مزایا و معایب مدل اشتراکی برای Scaleقابلیت ذاتی توسعه (Scale) مدل اشتراکی ، به نتفلیکس کمک می­کند اما نیازمند منابع زیادی برای محقق شدن است. رشد نتفلیکس یک شبه حاصل نشده است و نیازمند منابع مالی زیادی بوده است. نتفلیکس در سال 2010 فعالیت خود را در خارج از آمریکا آغاز کرده است و تنها در سال 2016 توانسته به معنای واقعی یک سرویس جهانی شود.همچنین این رشد نیازمند سرمایه­گذاری عظیم نتفلیکس بر روی تولید محتوا است که آن را از یک شرکت ارائه­دهنده­ی سرویس، بیشتر به یک شرکت تولید­کننده­ی فیلم تبدیل می­کند.در مدل اشتراکی، نگهداری کاربران در بلند-مدت که نیازمند مواردی مانند پشتیبانی خوب، بهبود مداوم کیفیت سرویس، ارائه ­ی فیچرهای جذاب که کاربران را به ادامه استفاده از سیستم تحریک کند و ... دارای اهمیت زیادی است. به عبارتی زمانی این مدل خلق ارزش می­کند که بتوانید هزینه ورود مشتری به سیستم را (CAC) پایین تر از ارزش طول عمر مشتری در سیستم (CLV) نگاه داشته باشید. پیمان لطفی پیمان لطفی Fri, 16 Oct 2020 09:59:52 +0330 https://virgool.io/coderlife/%D8%B8%D9%87%D9%88%D8%B1-%D9%88-%D8%A8%D8%B1%D9%88%D8%B2-%D8%AA%DA%A9%D9%86%D9%88%D9%84%D9%88%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%AC%D8%AF%DB%8C%D8%AF-%D8%AF%D8%B1-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA-%D9%85%D8%AF-%D9%88-%D9%BE%D9%88%D8%B4%D8%A7%DA%A9-h80rxunhu0lw یکی از پدیده ­های جهان در قرن بیستم، حتما صنعت مد و لباس است که تحولی عظیم را در سبک زندگی انسان­ هایی که در رویایی­ ترین سده هزاره دوم میلادی زندگی می­کردند به وجود آورد. تنوع طرح ­ها، رنگ ­ها، نقش ­ها و استایل ­ها با جادوی مد و لباس و اکسسوری ­ها و جواهرات سبب شد تا فشن، بخش جدایی ­ناپذیر از زندگی میلیون­ها انسان و درآمد میلیون­ها نفر در این عرصه شود.در سال­های اخیر دنیای مد و لباس مثل هر صنعت دیگری دست خوش تغییرات اساسی شده است. تغییراتی که سبب شده تا دنیای مد و لباس هم میان­ رشته ­ای شده و برای پیشبرد آن در بازار پر رقابت امروزی، نیاز به مسلح شدن به ابزارهایی بیش از دنیای مد و لباس بود. یکی از این ابزارها، فناوری اطلاعات و ارتباطات است که به نظر می رسد، آینده صنعت فشن، بر بال های طلایی فناوری اطلاعات و دنیای دیجیتالی استوار باشد. هوش مصنوعی (AI):در سال­های اخیر، برندها با کمک AI سعی کرده­اند تا تجربه­ی خرید مشتریان را بهبود بخشیده، داده­ها را آنالیز کنند، میزان فروش را افزایش دهند، روندها را پیش­بینی کنند و در موارد انبارداری از آن کمک گیرند.برای مثال chatbot ها و صفحه­ های لمسی در فروشگاه­ها پیاده ­سازی شده­اند تا تجربه ­ی مشتری و پیشنهادات شخصی ­سازی شده را بهبود بخشند. فناوری پشت این محصولات، شامل الگوریتمی است که کل فرایند انتخاب و خرید مشتری را دنبال و بر اساس آن پیشنهاد می­دهد.اگرچه این سروی س­ها مفید هستند، اما پیش ­بینی روندهای کلی و مدیریت زنجیره تامین، دو مورد از پول­سازترین زمینه­ های کاربرد AI هستند. برای مثال دنبال کردن وضعیت real-time انبار محصولات، یک کارکرد کلیدی در صرفه­ جویی در زمان برای برندهاست، زیرا مدیریت بهینه انبار و عملیات تولید را ممکن می­سازد. علاوه بر این اگر پایش وضعیت انبار را با قوی­ترین ابزارهای پیش­بینی روندها ترکیب کنیم، برندها می­توانند به یک مزیت رقابتی چشمگیر دست یابند.برای مثال شرکت انگلیسی FINERY یک ابزار پوشاندن مجازی لباس را عرضه کرده است که با کمک تحلیل داده، خریدهای مشتریان خانم خود را ثبت کرده و آن را به صورت مجازی بر تن خریدار نشان می­دهد. همچنین این پلتفرم به آنها اجازه می­دهد که با لباس­های در اختیار خود و یا محصولات بیش از 1000 فروشگاه، تیپ دلخواه مجازی خود را ایجاد کنند. شرکت TRUEFIT هم همچنین محصولی را فقط به صورت یک موتور آنلاین ارائه کرده است.مثلا Stymuila از عکس­ها، داده ­های رفتاری و متون پلت فرم­های اجتماعی، اطلاعات لازم را به صنعتگران حرفه­ای ارائه می­ دهد تا بتوانند در خصوص جهت و خط مشی ارائه محصولات خود تصمیمات آگاهانه بگیرند. مثال جذاب دیگر HOOK است که به کاربران اجازه می­دهد به صورت real-time روند ها، کلمات کلیدی مورد استفاده مشتریان، الگوهای گردش در صفحات خرید و نقطه قیمت­ها را پایش کنند. همچنین پلتفرم جستجوی هوشمند HOOK با کمک ماشین بر پایه AI تزدیکترین محصول به محصول مورد انتخاب شما را هم پیدا و عرضه می­کند تا بتوانید بهتر در خصوص عوامل تفاوت­زای برندهای مختلف تصمیم بگیرید. انقلاب الیاف ارگانیک در عرصه مد جهانالیاف ارگانیک (ORGANIC FIBER) یعنی نقش کمتر پارچه در آلودگی زیست محیطی. یعنی تولید کیف و کفش و پارچه­ای مقاوم تر در برابر گرما و سرما و افزایش بهره­وری لوازم پوشیدنی ما. مواد بیوتکنولوژی و نانوتکنولوژی، فرصت خوبی را در اختیار دنیای مد و لباس قرار می­دهد تا محصولاتی به مراتب زیباتر و ظریف­ تر و جذاب­ تر را در اختیار مشتریان قرار داد.فناوری در عرصه مد یعنی اینکه میلیون­ها تن زباله­ای که از پوست پرتقال ایجاد می­شود را از طریق صنایع تبدیلی، تبدیل به ارزش افزوده در عرصه مد کند. اکنون در ایتالیا، صنعت آبمیوه تبدیل به یک ابزار محرک برای این عرصه شده است. شرکت فراماگو ایتالیا موفق به توسعه یک فناوری شده است که از پوست پرتقال، الیاف ارگانیک یا طبیعی تولید می­کند که مثل ابریشم طبیعی است.انقلاب الیاف ارگانیک در عرصه مد جهانی در حال شگفتی ­سازی عظیم است. عمومی­ سازی استفاده از متریال و فناوری ساخت لباس­های فضانوردان، یکی از موضوعات جالب در حوزه مد و فناوری است که به نظر می­رسد می­تواند آینده مد را به طور چشمگیری تغییر دهد. تولید کیف و کفش و البسه­ای در برابر دماهای خیلی کم یا خیلی بالا مقاوم باشد و امکان استفاده چند کاربردی را بنا به اقلیم مصرف­ کننده، در اختیارش قرار دهد. شرکت فشن تک لبز (FASHION TECH LABS) قصد دارد از این الیاف، لباس تولید کند. اینترنت اشیا (IoT):پوشاک هوشمند و طراحی­ های چند کاربردی، در سال­های اخیر توسعه چشمگیری داشته ­اند. با در هم آمیختن زندگی ما با دنیای مجازی، بسیاری از طراحان به دنبال دستکاری مرز­های پوشاک کلاسیک هستند. بنا به یک گزارش از Forbes، 70% بازیکنان صنعت retail در جهان آماده ­ی به کارگیری IoT، برای بهبود تجربه ­ی مشتری هستند. ابزارهای دیجیتالی، در حال جهانی سازی پدیده ­ای به نام فناوری ­های پوشیدنی هستند. مثل لباس کودکی که به مادرش، درجه حرارت و خیس شدن کودک و بیدار شدن و ... را اطلاع دهد. یا جوراب­های هوشمند Hexoskin که ضربان قلب و دمای کاربر، تعداد قدم ­ها، مصرف کالری و .. را اندازه­ گیری می­کنند.کفش ­های کتانی هوشمندی که این روزها طراحی و تولید می­شود، این امکان را به صاحب آن می ­دهد تا امکان ثبت تصاویر لحظه ­ای و پخش تصویر و انیمیشن بر روی بخش جلویی و عقبی کفش در اختیارش باشد(مثل محصولات شرکت Vixole). همچنین برای افرادی که به ورزش روزانه اهمیت می ­دهند و معمولا ورزش و تحرک آنها، با بررسی اعداد و داده­ها همراه است، این فرصت را می­ دهد تا تعداد گام ­های خود را اندازه­گیری کنند و از طریق اپ مرتبط با کفش، میزان کالری مصرف شده را بر اساس رژیم غذایی خود اندازه­گیری کنند. آنالیز فوری داده ­ها به منظور انطباق سریع:با کمک اینترنت و نرم ­افزارهای جدید، برندها و کارخانجات می­توانند فیدبک و هشدارهای در لحظه، در خصوص کالاهای آسیب دیده و معیوب از سوی کمپانی­ها دریافت کنند. با این کار می­توانند در هزینه ­ها صرفه­جویی کرده، معیوبات را حذف کرده و کالاهای مرغوب را در زمان مناسب به بازار برسانند. یکی از این نرم­افزارها IQMS است. این ERP به عنوان ابزاری برای پایش و جمع ­آوری داده ­های تولید به صورت real-time به کار می­ رود.انواع دیگر نرم ­افزارهایی هم ظهور کرده­اند که قابل ذکر هستند. از جمله محاسبات ابری که زمینه را برای همکاری بهینه بین کارخانجات و شرکت ­ها، از هر نقطه از جهان، فراهم کرده­اند. به این ترتیب آنها می­توانند به راحتی به داده­های مورد نیاز دست یابند که راه ارتباط را سریع­تر و موثرتر می­کند. برای مثال نرم­افزار Techpacker به طراحان و کارخانجات کمک می­کند تا به صورت real-time از تغییرات tech packها ( طرح کامل محصول مد) آگاه شوند. به این صورت فرایند دستی دریافت ایمیل، و اعمال تتغییرات جدید حذف شده و آماده ­سازی tech packها 70% سریع­تر از روش­های سنتی خواهد بود. خرید با ابزارهای همراه :شکی نیست که موبایل­ها نقش به سزایی در زندگی روزمره­ی همه­ی ما دارند و همین باعث شده است این صنعت سریع­ترین حوزه­ی eCommerce باشد. برای مثال در چین، بیش از 90% مصرف­ کنندگان خرید خود را از طریق تلفن­ های هوشمند انجام می­دهند. پس تعجبی ندارد که به بزرگترین بازار eCommerce در جهان ( با ارزش بیش از 672 میلیارد دلار) تبدیل شده است.علت این است که با استفاده از تلفن­ های هوشمند، خرید آنلاین روز به روز ساده ­تر می­شود. با کیف ­پول­ های مجازی همچون Apple-Pay و Androi-Pay، که همواره فناوری­های جدید از جمله اثر انگشت و تشخیص چهره را در رابط کاربری خود قرار داده­اند، به نظر می­رسد در سال­های آتی به متود مورد انتخاب در خریدهای retail تبدیل شوند. طبق گزارش BigCommerce، دو سوم جوانان نسل جدید خرید آنلاین را به خرید حضوری ترجیح می­دهند.علاوه بر این­ها اگر رسانه ­های اجتماعی را هم با این موضوع ترکیب کنیم ( مثل امکان خرید از طریق Instagram) برندها می­توانند در کانال­های ارتباطی مورد علاقه مشتریانشان حضور داشته باشند و تجربه­ی یک خرید یکپارچه را عرضه کنند. از این طریق رویت­پذیری بیشتری پیدا کرده و می­توانند به فروش بیشتری برسند. واقعیت مجازی و افزورده (VR/AR):ترکیب دنیای فیزیکی با دنیای آنلاین خرید retail، یکی از جذاب­ترین زمینه­های کاربردی VR در صنعت مد و نیز سایر صنایع است. یکی از رایج­ترین استفاده ­های این فناوری، دادن امکان امتحان کردن پوشاک و تیپ ­های مختلف به صورت مجازی و با کمک AR است.آمازون با بهره ­گیری از ظرفیت­های هوش مصنوعی، موفق به طراحی دوربینی شده است که همچون مشاور مد و لباس برای شما اقدام می­کند و برای داشتن ظاهری آراسته بر اساس قد و وزن و داده­ هایی که به آن می­دهید، ایده­های جالبی را در اختیار شما قرار می­دهد. این فناوری نوین که ECHO LOOK نام دارد، عکس ­های تمام قد و فیلم­های کوتاهی را از کاربر در زوایای مختلف گرفته و بر اساس اطلاعاتی که دریافت می­کند، به تحلیل داده پرداخته و الگوهایی برای طراحی مد و لباس به افراد می­دهد. این فناوری در حال حاضر حدود ۲۰۰ دلار قیمت­گذاری شده است. Amazonآمازون با بهره ­گیری از ظرفیت­های هوش مصنوعی، موفق به طراحی دوربینی شده است که همچون مشاور مد و لباس برای شما اقدام می­کند و برای داشتن ظاهری آراسته بر اساس قد و وزن و داده­هایی که به آن می­دهید، ایده­های جالبی را در اختیار شما قرار می­دهد. این فناوری نوین که ECHO LOOK نام دارد، عکس­های تمام قد و فیلم­های کوتاهی را از کاربر در زوایای مختلف گرفته و بر اساس اطلاعاتی که دریافت می­کند، به تحلیل داده پرداخته و الگوهایی برای طراحی مد و لباس به افراد می­دهد. این فناوری در حال حاضر حدود ۲۰۰ دلار قیمت­گذاری شده است. Obsessیک پلتفرم که از طریق یک فضای ابری تجاری 3 بعدی، به برندها و فروشندگان retail این امکان را می­دهد تجربه ­ی یک فضای 3 بعدی 360 درجه از فروشگاه خود را از طریق وبسایت در اختیار مشتریان قرار دهند. Avametricبه برندها این امکان را می­دهد تا پوشاک واقعی را به صورت مجازی روی یک مدل دیجیتالی، از طریق وب، موبایل و AR امتحان کنند و در صورت نیاز در ان تغییرات ایجاد کنند. Virtusize:به خرده ­فروشان آنلاین این امکان را می ­دهد تا سایز محصولات را به صورت مجازی به نمایش بگذارد تا مشتریان بتوانند یک محصول فیت خود پیدا کنند.Optitex این پلتفرم فرایند هزینه ­بر و زمان­گیر پیدا کردن یک پوشاک فیت را با به کار گیری اجزای اساسی طراحی، همچون طراحی دو بعدی اولیه و الگوهای فنی، به یک مدل­سازی 3 بعدی تبدیل می­کند که به صورت آنی قابل تغییر و شخصی­سازی است.علاوه بر موارد ذکر شده، آینه­های هوشمند نیز در سال­های اخیر مورد توجه کاربران قرار گرفته­اند. آینه­های از شرکت­های iHome، HiMirror و ...که همانند سایر محصولات مورد اشاره، به کاربر اجازه می­دهند تا تیپ­های مختلف را به صورت AR تجربه کند. پرینت سه بعدی:از زمان حضور پرینترهای 3 بعدی، برندهای بسیاری به دنبال امکان تولید on-demand محصولات، مطابق خواسته ­ی مشتریان بوده ­اند. شاید در دنیای مد حوزه ­ای که بیشترین بهره را از این فناوری برده است، صنعت جواهرات است. در سال­های اخیر علاوه بر نرم ­افزارهای CAD که کار طراحی جواهرات را آسان ­تر ساخته ­اند، پرینت 3 بعدی همگام با این نوع طراحی­های شخصی سازی شده، امکان تولید محصول را، بدون ایراد و بی­نیاز از قالب­ هایی که شاید فقط یک بار مصرف شوند، فراهم کرده­اند.البته به نظر می­ رسد در سال­ های آتی ظهور قابل توجه فناوری برش لیزری را خواهیم دید. در حال حاضر این فناوری بسیار گران ­قیمت است و به همین خاطر محصولاتی که به این روش تولید می­شوند نیز قیمت بالایی دارند. بلاک­چین:بلاک­چین ابزاری مفید برای شفافیت، امکان پیگیری و بهره­وری در زنجیره­ی تامین است. این فناوری به همه­ی اجزای زنجیره امکان می­دهد تا با هم ارتباط داشته باشند و به صورت مستقیم و ایمن، اطلاعات، داده و اسناد را تبادل کنند. برای مثال با کمک این فناوری می­توان ریشه­ی محصول و فرایندی که طی کرده است را پیگیری کرد. مثلا در دکمه ­ای که در یک محصول شرکت Martine Jarlgaard تعبیه شده، یک QR کد قرار دارد که با اسکن آن می­ توانید تمام فرایند تولید و فروش محصول، از پشمی که از چه حیوانی تامین شده، تا اینکه محصول به دست مشتری رسیده است را پیگیری کنید.هرگاه محصول در زنجیره ­ی تامین حرکت می­کند، در بلاک­چین ثبت می­شود. این روش مفیدی برای جلوگیری از فروش محصولات تقلبی است؛ زیرا محصولی که لینک فیزیکی-دیجیتال به بلاک­چین ندارد مطمئنا تقلبی هستند. پیمان لطفی پیمان لطفی Wed, 29 Jul 2020 12:44:36 +0430 https://virgool.io/dataio/%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%AF-%D8%AA%DA%A9%D9%86%D9%88%D9%84%D9%88%DA%98%DB%8C-%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%DA%86%D9%88%D9%86-%D9%87%D9%88%D8%B4-%D9%85%D8%B5%D9%86%D9%88%D8%B9%DB%8C-%D8%A8%D8%B1-%D9%85%D8%AF-%D9%88-%D9%BE%D9%88%D8%B4%D8%A7%DA%A9-bqpf5fld6yl4 در سال­های اخیر، برندها با کمک هوش مصنوعی سعی کرده ­اند تا تجربه­ ی خرید مشتریان را بهبود بخشیده، داده ­ها را آنالیز کنند، میزان فروش را افزایش دهند، روندها را پیش ­بینی کنند و در موارد انبارداری از آن کمک گیرند.برای مثال Chatbot ها و صفحه­ های لمسی در فروشگاه ­ها پیاده ­سازی شده­ اند تا تجربه ­ی مشتری و پیشنهادات شخصی­سازی شده را بهبود بخشند. فناوری پشت این محصولات، شامل الگوریتمی است که کل فرایند انتخاب و خرید مشتری را دنبال و بر اساس آن پیشنهاد می­ دهد.اگرچه این سرویس­ها مفید هستند، اما پیش­بینی روندهای کلی و مدیریت زنجیره تامین، دو مورد از پول­سازترین زمینه ­های کاربرد AI هستند. برای مثال دنبال کردن وضعیت real-time انبار محصولات، یک کارکرد کلیدی در صرفه ­جویی در زمان برای برندهاست، زیرا مدیریت بهینه انبار و عملیات تولید را ممکن می­ سازد. علاوه بر این اگر پایش وضعیت انبار را با قوی­ ترین ابزارهای پیش­بینی روندها ترکیب کنیم، برندها می­توانند به یک مزیت رقابتی چشمگیر دست یابند.برای مثال شرکت انگلیسی FINERY یک ابزار پوشاندن مجازی لباس را عرضه کرده است که با کمک تحلیل داده، خریدهای مشتریان خانم خود را ثبت کرده و آن را به صورت مجازی بر تن خریدار نشان می­دهد. همچنین این پلتفرم به آنها اجازه می­دهد که با لباس­های در اختیار خود و یا محصولات بیش از 1000 فروشگاه، تیپ دلخواه مجازی خود را ایجاد کنند. شرکت TRUEFIT هم همچنین محصولی را فقط به صورت یک موتور آنلاین ارائه کرده است.همچنین شرکت STYLUMIA به کمک هوش مصنوعی و بینایی ماشین از عکس­ها، داده ­های رفتاری و متون پلتفرم ­های اجتماعی، اطلاعات لازم را به صنعتگران حرفه ­ای ارائه می ­دهد تا بتوانند در خصوص جهت و خط مشی ارائه محصولات خود تصمیمات آگاهانه بگیرند. مثال جذاب دیگر HOOK است که به کاربران اجازه می­دهد به صورت real-time روند ها، کلمات کلیدی مورد استفاده مشتریان، الگوهای گردش در صفحات خرید و قیمت ­ها را پایش کنند. همچنین پلتفرم جستجوی هوشمند HOOK با کمک ماشین بر پایه AI نزدیکترین محصول به محصول مورد انتخاب شما را هم پیدا و عرضه می­ کند تا بتوانید بهتر در خصوص عوامل تفاوت ­زای برندهای مختلف تصمیم بگیرید. پیمان لطفی پیمان لطفی Wed, 29 Jul 2020 10:54:23 +0430 https://virgool.io/@plotfi56/%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF-%D9%BE%D8%B3%D8%A7%DA%A9%D8%B1%D9%88%D9%86%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%B3%D9%86%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D9%88%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DB%8C%D9%88-%D8%B4%DA%A9%D9%84-u-%D9%88-%D8%AA%DB%8C%DA%A9-%D8%B4%DA%A9%D9%84-w6bnra1r53v5 پس از بررسی مخاطرات و تاثیرات کرونا بر جهان، باید به یک سوال پاسخ داد؛ فرم تغییر جهان به چه شکل خواهد بود؟ مجمع جهانی اقتصاد برای این پرسش که تقریبا تمام اقتصاددانان و صاحب‌نظران روی آن کار می‌کنند، دو سناریو «یو» و «تیک» شکل را ارایه کرد. «یو» شکل بودن اقتصاد جهان پیش، در حین و پس از کرونا از یک الگوی کلاسیک تبعیت می‌کند که دارای یک مینیمم و بدترین حالت برای یک اقتصاد است. اما پس از مدتی اقتصادها با شتاب به سمت بهبودی حرکت می‌کنند. در این خصوص استیو ریک، اقتصاددان ارشد گروه مطالعاتی CUNA در گزارشی ضمن تاکید بر این موضوع که ماه مارس، بدترین سقوط بازارها و اقتصادها را شاهد بودیم، خاطرنشان کرد که تا پایان ۲۰۲۰ روند بهبودی شتاب بیشتری به خود بگیرد. هر چند به‌زعم اقتصاددانان بازگشت به نوک، به عوامل مختلفی مانند کمک به مصرف‌کننده، ایجاد محرک‌های مختلف برای کسب و کارها و به صورت کلی قوانین پس از کرونا مرتبط است، اما گروه دوم استراتژیست‌ها و اقتصاددانان موج دوم کرونا را مهم‌ترین مانع برای خوش‌بینانه‌ترین سناریو، «یو» می‌دانند. این گروه سناریو «تیک» شکل را واقع‌بینانه‌ترین سناریو برای جهان پس از کرونا می‌دانند. به‌زعم آنها هر چند این سناریو وابسته به سیاست‌های پولی و مالی است، اما نشان می‌دهد که کسب و کارها برای ریکاوری نیاز به یک دوره طولانی دارند. در چارچوب این زمان است که می‌توانند به حالت انعطاف‌پذیر قبلی بازگردند. در این سناریو رسیدن به سطح قابل قبول ممکن است تا سال ۲۰۲۲ به طول بینجامد. باید دید اقتصادها کدام سیاست را انتخاب می‌کنند، «با یا بدون یکدیگر». پیمان لطفی پیمان لطفی Wed, 29 Jul 2020 10:43:51 +0430 https://virgool.io/@plotfi56/%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B2-%D8%A8%D9%87-%D9%88%D8%A7%D8%B3%D8%B7%D9%87-%DB%8C-%D8%A7%D8%AC%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AF%D9%88%D8%B1%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B4%D8%AA%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D8%AF%D8%B1%D9%88%D9%86-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D8%B4%D8%AA%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-bxkdngfbnvok در بررسی دوره های شتابدهی مبتنی بر شراکت با مجموعه های بزرگ به چهار کارکرد جالب شتابدهنده ها برای سازمان های بزرگ می رسیم که در ذیل به بررسی کلی این چهار مدل و نمونه های اجرا شده ای از این دوره ها می پردازیم:1- نوسازی فرهنگ شرکتداشتن تعامل جدی با جامعه ی استارتاپی و فرهنگ متفاوت آن موجب ایجاد تغییرات در روحیه ی کاری کارمندان سازمان می شود. روحیه ای که در کشور خودمان شاهد رخوت وحشتناک روزافزون و افت بهره وری در افراد با سابقه در سازمان های بزرگ هستیم.در این زمینه شاید مثال گوگل نمونه ­ی بارزی از مدیریت کارآمد باشد. از جمله طرح­های گوگل در زمینه ­ی ارتباط با استارتاپ­ها، Google for entrepreneurs است. واحدی که هدف اصلی آن حمایت از استارتاپ­ها است و این هدف را در غالب ایجاد یک اکوسیستم برای کمک به موفقیت میلیون­ها استارتاپ دنبال می­کند. روش آنها بیشتر بر ساخت جامعه و اکوسیستم استارتاپی است.از جمله برنامه ­هایی که گوگل در اجرای طرح خود ارائه می­ کند، رویدادها، دسترسی رایگان به محصولات و سرمایه ­گذاری مالی مستقیم است. بسیاری از این برنامه ­ها در محیط Google Campus اجرا می ­شوند که کارآفرینان می ­توانند کار خود را انجام دهند، با هم تعامل کنند و از کافه، دوره­ های آموزشی رایگان، فضای کاری مشترک و جلسات منتورینگ بهره ببرند. بسیاری از این موارد توسط جامعه ­ی استارتاپی محلی اداره می­شوند؛ چیزی که بنا به نظر مدیر Campus لندن، عامل اصلی موفقیت این طرح است. ایده ­ی پشت طرح Campusمکانی عمومی با دسترسی به رویدادهای حوزه فناوری بود تا افراد را دور هم گرد آورد. این ایده از لندن شروع شد و به سایر نقاط جهان از جمله مادرید و ورشو هم گسترش یافت.اگرچه طرح­های گوگل در ابتدا به صورت ارگانیک شروع به کار کردند، تیم اجرایی گوگل تصمیم گرفت که تمامی فعالیت­ها را زیر نظر تیم Google for Entrepreneurs اجرا کند که در کنار Google Ventures، Corporate Development و Google Capital بخشی از واحد Google Startup Outreach است.پرورش اکوسیستم استارتاپی برای کارآفرینان سراسر جهان، پای گوگل را به شبکه ­ای گسترده از کارآفرینان، در بیش از 130 کشور باز کرده است. تعامل با جامعه ­ی استارتاپی بخشی از DNA گوگل محسوب م ی­شود. گوگل معتقد است که با سرمایه­ گذاری در جوامع استارتاپی و همچنین کمک به استارتاپ­ها برای راه ­اندازی، online شدن و به کار­گیری محصولات گوگل، فواید بلند مدتی برای خود گوگل هم ایجاد می­ شود.گوگل موفق شده است که تعداد زیادی از طرح ­های استارتاپی را، با ادغام یک تیم مرکزی منحصر به پشتیبانی از استارتاپ­ها و شبکه­ای قوی از پارتنرهای محلی، به صورت موفق پیاده ­سازی کند. تیم GFE حدود 20 عضو دارد که به صورت پاره­ وقت در مقر اصلی کالیفرنیا و همچنین Campusهای سراسری گوگل فعالیت می ­کنند. این ساختار متمرکز به گوگل اجازه می­دهد که تمامی فعالیت­ها را تحت یک سری هدف استراتژیک پیاده ­سازی کند و نیز یادگیری را به صورت کارآمد در سطح تمامی برنامه­ ها گسترش دهد. علاوه بر این گوگل از شبکه ­ای جهانی متشکل از بیش از 42 پارتنر منطقه ­ای پشتیبانی می­ کند؛ از جمله برنامه ­های Startup Grind و Startup Weekend و یا فضاهای کاری مشترک همچون Numa در پاریس یا Factoryدر برلین.2-نوسازی برندهای بزرگشرکت Accenture مثالی از فرایندهای ساده شده با این اهداف است.کار کردن با استارتاپ­های حوزه ­ی تکنولوژی فقط راهی برای حل مشکلات businessی شرکت نیست؛ بلکه می ­تواند ابزاری قوی برای حل مشکلات بیزینسی مشتریان و همچنین متمایز ساختن برند شما به عنوان یک شرکت با خدمات نوآور باشد. Accenture این قدرت را از طریق شتابدهنده ­ای برای استارتاپ­های حوزه Fintech اجرایی کرده است تا بتوانند به صورت مستقیم با مشتریان بین ­المللی خدمات مالی Accenture ارتباط برقرار کنند؛ مشتریانی همچون Barclays، Goldman Sachs و JP Morgan.گروه OI شرکت Accenture بر طرح تعامل با استارتاپ­ها (در سطح بین­ المللی) نظارت دارد و مستقیما به مدیر R&D و تکنولوژی گزارش می­دهد. همچنین این گروه به صورت نزدیک با طرح FIL که تحت مدیریت گروه اجرایی خدمات مالی Accentureقرار دارد، همکاری می­کند.فاکتوری که رشد آن برای استارتاپ ­ها مهم است تنها پول نیست، بلکه مشتری است. طرح شتابدهی Accenture که آن را از بسیاری دیگر متمایز می­کند، تمرکز بر این فاکتور است که استارتاپ­ها را به شرکت ­های بزرگ متصل کند تا بتوانند محصولات خود را آزمایش کنند. مدیر اجرای FIL لندن اظهار داشته که طرح­هایشان را متناسب با استارتاپ­هایی تدارک می­بینند که آماده­ی ارائه راه حل برای مشکلات بانک­های بزرگ باشند نه به تناسب پتانسیل سرمایه ­گذاری آنها: " ما در استارتاپ-ها سرمایه ­گذاری نمی­ کنیم، ما به آنها کمک می­کنیم که محصولشان را به مشتریان ما بفروشند."3-حل مشکلات کسب و کاربرخی از شرکت های بزرگ به کمک اجرای برنامه ی شتابدهی در صدد حل مشکلات خود هستند. مشکلاتی که تحقیق و توسعه بر روی آنها توسط خود سازمان ماه ها و یا حتی سال ها زمان می برد.شرکت بزرگ یونیلیور یکی از سازمان هاییست که از تکنولوژی شتابدهی در راستای توسعه ی محصولات خود بهره می برد. این شرکت در طول سال ممکن است بیش از 60 طرح با تعداد زیادی از برندهای خود اجرا کند. فرایند کار بسیار ساده است: برندها و مدیران توسعه بیزینس از فرایند Pitch Pilot Partner استفاده کرده و یک گزارش از مشکل بیزینسی خود آماده می­کنند؛ سپس Foundry آن را به مدت 10 هفته در سایت خود قرار می­دهد و به کمک scoutهای جامعه ­ی کارآفرینی، با استارتاپ-ها ارتباط برقرار می­کند. از بین 80 الی 100 استارتاپی که در این فرایند ارزیابی می­شوند، 5 یا 6 شرکت که حداقل یک نمونه­ ی اولیه­ ی محصول دارند انتخاب می­شوند تا آن را به رهبران بازاریابی pitch کنند. حداقل یک استارتاپ برای pilotانتخاب می­شود و اگر این pilot موفق باشد، Unilever یک قرارداد همکاری وضع می­کند.استارتاپ­ها در ازای راه حل­های نوآروانه­شان، به توانایی­های بازاریابی و توسعه Unilever دسترسی می­یابند. در مقایسه با فرایندهای معمول استارتاپ­ها که ممکن است چند سال طول بکشد تا بتوانند با یک شرکت بزرگ قرارداد ببندند، روند ساختاریافته ­ی Foundry معمولا بین 3 تا 12 ماه بیشتر طول نمی­کشد.استفاده از فرصت همکاری با استارتاپ­ها در بین برندهای Unileverروز به روز بیشتر می­شود. Knorr که بزرگ-ترین برند غذایی Unilever است، در هنگام توسعه به آفریقا و آسیا دچار یک مشکل کلیدی شد و آن اینکه در این مناطق بیشتر از راه­های ارتباطی بر پایه ­ی متنی استفاده می­ شد، نه برنامه­ های اینترنتی. استارتاپ Digital Genius یک راه حل ارائه داد: مشتریان می­ توانستند اقلام موجود در یخچال خود را به Chef Wendy( یک تکنولوژی الگوریتمی) اس ام اس کنند تا دستور پخت­های ممکن را دریافت کنند. این تکنولوژی استارتاپ نه تنها به Knorr کمک کرد که تجربیات سطح بالایی برای مشتریان جدیدش ایجاد کند، بلکه یک بانک داده از سلایق میلیون­ها مشتری برایش ایجاد کرد. در مقابل Digital Genius از توانایی و تجربیات بازاریابی Unilever برای آزمایش، بهبود و توسعه­ی محصولش بهره گرفت.کار کردن با شرکت­ها ممکن است برای استارتاپ­ها به یک کابوس تبدیل شود؛ آنها به جریان­ها نقدی سریع احتیاج دارند و اغلب با روندهای پیچیده و زمان­بر سازمانی و زمان­های پرداخت طولانی مدت به مشکل برمی­خورند. ولی Unileverزمان پرداخت به استارتاپ­ها را از 90 روز به 45 روز کاهش داده و قراردادها و توافق­نامه­های محرمانگی را ساده ­تر ساخته است. اینها به همراه تعیین یک چارچوب زمانی دقیق در خصوص اینکه آیا قرارداد همکاری وضع می­شود یا خیر، باعث شده است که فرایندهای همکاری با The Foundry برای استارتاپ­ها ( که دیگر لازم نیست ماه ­ها ایده خود را pitch کنند بدون اینکه بدانند به نتیجه خواهند رسید یا خیر) آسان­تر باشد.4-گسترش به بازارهای آتیتعامل با استارتاپ­ها یک استراتژی کلیدی برای ایجاد یک واحد بیزینسی جدید ( خدمات mobility) در BMW و همچنین ثبات جایگاه اول شرکت در زمینه ­ی بازار خودروهای الکتریکی است.بی ام دابلیو از طریق طرح­ های داخلی و خارجی با استارتاپ­هایی در زمینه ­های مختلف همکاری می­ کند. با همراهی Bosch و Festo، کمپانی برنامه­ های شتابدهی سه ماهه همچون TechFounders در مونیخ برگزار می ­کند. همچنین شرکت، یک شتابدهنده اختصاصی به نام Startup Garage دارد که به استارتاپ­های حوزه خودرو کمک می­کند تا نمونه اولیه ­ی خود را توسعه داده و آزمایش کنند. BMW iVentures هم به عنوان مکمل این فعالیت­ها سرمایه­ گذاری خود در حوزه دیجیتال را افزایش داده و به BMWامکان می ­دهد که محصولات قابل عرضه ­ی خود را در خدمات mobility گسترش دهد.بی ام دابلیو خواستار سرمایه­ گذاری در game changer های خدمات ارتباطی و حمل و نقل است. استارتاپ­ها راهی اساسی برای تقویت برند BMW و دسترسی به بازارهای جدید هستند. برای مثال در زمینه راه حل ­های پارک هوشمند، شرکت در JustPark که یک کمپانی کوچک در انگلیس است سرمایه­ گذاری کرد. JustPark مثل Airbnb برای پارکینگ است؛ یعنی یک پلتفرم آنلاین که مردم بتوانند فضای اختصاصی پارکینگ خود را اجاره دهند.آی ونچرز سعی کرده است که استارتاپ­ها پورتفوی شرکت ( در زمینه خدمات حمل و نقل) از گزند ساختارهای پیچیده و خسته کننده سازمان­های بزرگ در امان باشند؛ آنها معتقند با این کار استارتاپ­ها را از فرایندهای بزرگ­تر شرکت مثل ساخت و فروش خودرو ( که ربطی به بخش خدمات ندارند) جدا کرده و کار آنها را آسان­تر می­کنند. برای اینکه استارتاپ­ها را با due-diligenceهای سنگین overload نکنند، معمولا در خصوص فرایندهایی مثل گزارش­ دهی و KPIها کمی آسان­تر برخورد می­کنند. پیمان لطفی پیمان لطفی Tue, 28 Jul 2020 11:05:55 +0430 https://virgool.io/@plotfi56/%D8%B4%D8%AA%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D9%87%DB%8C-%D9%88-%D8%B4%D8%AA%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D9%87%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D8%A8%DA%A9-techstars-htqgdrs9odjz در دنیای امروزه Disruption ها اجتناب ناپذیر هستند و اگر شرکت یا سازمانی بخواهد مطمئن باشد که آمادگی لازم برای اقدامات متناسب با این Disruptionها را داشته باشد، احتیاج به یک پلتفرم نوآوری دارد. شبکه جهانی TechStars که به عنوان یک VC و شتابدهنده، کارآفرینان سراسر جهان را برای رسیدن به موفقیت همراهی می­کند، به سازمان­ها و شرکت­های بزرگ کمک می ­کند تا از گزند Disruptionهای آتی در امان باشند. به این صورت که آنها را به استارتاپ­هایی در حوزه کسب و کارشان، که از نظر خود TechStars پتانسیل موفقیت را دارند، متصل می­کند.فرهنگ #givefirst ، شبکه سراسری و تمرکز بر mentorship باعث شده TechStars به یک VC-Accelerator شاخص تبدیل شود. از نظر TechStars منتورشیپ یک جاده دو طرفه است و باعث رشد هر دو طرف می ­شود. وقتی یک شرکت با TechStars پارتنر می­شود، خود TechStars اون دسته از استارتاپ­هایی را انتخاب می­کند که با استراتژی و اهداف نوآوری آن شرکت همخوانی داشته باشد. با همراهی هم، شرکت­ها می­توانند آینده ­ی صنعت خود را از لنز یک استارتاپ نوآور مشاهده کنند. چنین همکاری باعث می­شود که دید و انرژی نوآرانه به فرهنگ آن شرکت نفوذ کند، از روند و روش و فناوری­ های نو و به روز آگاه شوند و خدمات و محصولات جدید توسعه و تولید کنند.پارتنر شدن با TechStars به منظور ایجاد یک برنامه شتابدهنده منتورشیپ-محور یک تعهد چندساله است. هر سال شرکت­ها در غالب این برنامه شتابدهنده، با 10 استارتاپ منتخب در زمینه­ی صنعت خودشان کار می­کنند. یعنی طی 3 سال، پارتنرها می­توانند با 30 استارتاپ مختلف همکاری کنند؛ 30 استارتاپ، 30 فرصت برای ایجاد شبکه­ای با مرکزیت خود شرکت، 30 راه جدید برای ایجاد آینده­ای نوآرانه برای شرکت.در ابتدای کار، شرکت پارتنر به کمک TechStars یک managing director را از شبکه ­ی سراسری TechStars گزینش می­ کند تا با کمک هم بتوانند چالش­ها، نیازها و بازار شرکت را تشخیص دهند و KPIهایی تعریف کنند تا بتوانند به آن درجه از نوآوری و Disruption که می ­خواهد برسند. سپس TechStars در سراسر جهان به دنبال استارتاپ ­هایی می ­گردد که با نیازهای شرکت همخوانی دارند. با کمک مصاحبه های متعدد، استارتاپ های برتر انتخاب می­ شوند تا در یک برنامه ­ی 3 ماهه ی فوق فشرده شتابدهی منتور-محور شرکت کنند. در این برنامه تیم شرکت، managing director، منتورها و 10 استارتاپ با هم فعالیت می­کنند تا به نوآوری برسند و بتوانند در Demo Day ایده­ های خود را به شبکه ­ای از همکاران شرکت TechStars و سرمایه­ گذاران احتمالی دیگر ارائه کنند. علاوه بر اینکه این برنامه هر سال تکرار می­شود، TechStars فرصت­های متعددی در اختیار منتورهای شرکت قرار می­دهد تا در شبکه ­ی TechStars فعالیت داشته باشند؛ مثلا از طریق TechStars’ Founder-Con که در آن founder ها، سرمایه ­گذاران، رهبران سازمانی و مهره ­های کلیدی، در غالب یک رویداد 3 روزه با هم تعامل می­کنند.فواید این مدل از شتابدهی:· شتابدهی به استراتژی رشد کسب­ وکار از طریق نوآوری شرکتی و ایده­ های جدید· تحول فرهنگ شرکت با تزریق روش­های جدید تفکر پیرامون نوآوری، کاهش هزینه و توسعه سریع محصول· پذیرش Disruption با آغوش باز از طریق منتورینگ و همکاری با کارآفرین­ های با استعداد· ملحق شدن به شبکه­ ی جهانی TechStars که شامل بیش از 10,000 منتور، بنیان­گذار، رهبران community و سرمایه ­گذاران است. پیمان لطفی پیمان لطفی Tue, 28 Jul 2020 10:34:17 +0430 https://virgool.io/@plotfi56/%D9%85%D9%86%D8%AA%D9%88%D8%B1-%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%81%D8%B3%D8%AA%DB%8C-%DB%8C%D8%A7-%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C%D9%81%D8%B3%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%AA%D9%88%D8%B1%D8%B4%DB%8C%D9%BE-fuibdd6f5fl6 یکی از خدمات غیر ملموس شتابدهنده ها و البته نهادهای سرمایه گذاری خطرپذیر منتورشیپ یا منتورینگ هست. خدمت یا سرویسی که همه اداعای ارایه آن را دارند ولی به نظر کارآمد نمی آید. اوایل فعالیتم در اکوسیستم کارآفرینی با مطلب جالبی از TechStars مواجه شدم که عمیقا من را به فکر درباره منتورشیپ در اکوسیستم خودمان فرو برد. کلمه ای که دستمایه ی معرفی افراد زیادی در اکوسیستم است. TechStars در تحلیلی جالب منتور را فردی عمیقا با تجربه در سرمایه گذاری یا کارآفرینی در حوزه ای از صنعت معرفی نموده و فردی را منتور خود می داند که بدون چشم داشت نسبت به پاداش مشخص تجربیات خود را در اختیار کارآفرین قرار داده و در نقطه ی مناسب شبکه ی حرفه ای خودش را با تیم استارتاپی به اشتراک می گذارد. و پس از ارایه ی این تعریف TechStars محکم ترین دلیل متمایز بودن دوره های شتابدهی خود را وجود منتور هایی از این دست بر می شمرد.و در ادامه ی مانیفست خود، افرادی که حایز ویژگی های ذیل باشند را منتور افتخاری TechStars می داند:افراد حرفه ایاجتماعیمقید به عمل کردن نسبت به آنچه که تحت عنوان مشورت در اختیار دیگران قرار می دهندمعتقد به منتورینگ دو طرفهقابل اعتماد و راز نگهداردانستن آنچه شما نمی دانید و پذیرش صادقانه ی جمله ی من نمی دانم وقتی در زمینه ای اطلاعاتی نداردهمدل و همراهخوشبینی و مثبت نگر بودندرگیر کردن منتورهای حرفه ای دیگر هنگام لزومو بسیاری از ویژگی های دیگر که از حوصله این مطلب مجمل خارج می باشد. با نگاهی به اکوسیستم خودمان بعضا شاهد افرادی هستیم که کسب و کارشان منتورشیپ بوده و بسیاری از آنها حداقل های این فعالیت نظیر داشتن تجربه ی کارآفرینی را ندارند. باید پذیرفت مشاوره ی حرفه ای در یک زمینه ی علمی خاص با فعالیت ذیل عنوان منتور، حداقل از نگاه بسیاری از نهادهای غربی مجرب در این حوزه متفاوت بوده و عامل اثربخشی بسیاری از دوره های شتابدهی در دنیا حضور خبره های آن صنعت در دوره ی شتابدهی تحت عنوان منتور است. پیمان لطفی پیمان لطفی Tue, 28 Jul 2020 10:22:34 +0430 https://virgool.io/@plotfi56/%D9%88%D8%B1%D9%88%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D8%B4%D8%AA%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D9%87%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%A8%D9%87%D8%AA%D8%B1%D9%87-%DB%8C%D8%A7-%D9%85%D8%B3%D8%AA%D9%82%D9%84-%D8%AD%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%86-fuwaibqleamt تکنولوژی را چنانچه در یک نگاه کلی به تکنولوژی سخت و نرم تقسیم کنیم شتابدهی و شتابدهنده ها از جمله ی تکنولوژی هایی نرمی است که جامعه ی غربی در نگاه خود به توسعه بهره برداری از نیروی انسانی به آن دست پیدا کرده است. نوعی تکنولوژی که به واسطه ی آن جمع محدودی از یک جامعه ی نخبه در قالب تیم استارتاپی، در زمانی محدود دستاوردهای خوبی را کسب می کنند. آنچه در بررسی شتابدهنده های غربی باعث شتاب گرفتن فرآیند توسعه ی محصولات نرم افزاری و یا سخت افزاری می گردد مبتنی بر چند رکن است. رکن اول شبکه ی بسیار قوی از ارایه کنندگان سرویس های مختلف اعم از سرویس های فنی، ساخت، آزمایشگاهی، پلت فرم ها و حتی سرمایه گذاری است که تیم را کاملا متمرکز بر توسعه ی محصول نگه می دارد. نکته ی دوم حضور افراد پرسابقه و خبره در عرصه های مختلف و مرتبط با ورودی شتابدهنده هاست. افرادی که نام منتور بر آنها گذاشته شده و با خبرگی و تجربه ی خود تیم را از سعی و خطاهای زیاد دور می نمایند. حال بیاییم و همین دو ویژگی را در مورد شتابدهنده های داخلی بررسی کنیم. در شتابدهنده های داخلی غالبا می توان عدم تمرکز را مشاهده کرد بدین معنا که شتابدهنده های مختلف با بضاعت مالی محدود اغلب حوزه های علمی را مورد هدف قرار داده اند و زیرساخت ویژه ای را چه از جنس شبکه و چه موارد دیگر تدارک ندیده اند و یا بهتر است بگوییم به سبب اقتصادی نبودن قادر به تدارک زیرساخت مناسب نیستند. نکته ی دوم که به نظر بحرانی تر از نکته ی اول است بحث منتورشیپ و نوع ارایه ی این سرویس در اکوسیستم داخلی است. افرادی که تحت عنوان منتور شناخته می شوند غالبا کسب و کارشان مشاوره ی مبتنی بر تخصص های آکادمیک است نه تجربه ی کسب و کاری. فرق عمده ی منتور و مشاور در تجربه ایست که منتورها از حوزه ی کسب و کار دارند و مواردی را که تحصیل نموده اند سالها تجربه کرده اند و همین مورد هم اثرگذاری جدی بر مسیر استارتاپ ها دارد.نهایتا توصیه ام به کسب و کارهای استیج های پایه دقت در انتخاب شتابدهنده ی منساب است. شتابدهنده ای که بتواند جدای از مبلغ سرمایه گذاری کمک شایانی را به تیم ارایه کند و گرنه بعضا دیده شده که شتابدهنده تیم را از مسیر اصلی خود کاملا منحرف کرده و زمان شتابدهی را طولانی تر نموده است. پیمان لطفی پیمان لطفی Mon, 27 Jul 2020 18:36:54 +0430 https://virgool.io/@plotfi56/%D9%88%D8%A7%D9%85-%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84-%D8%AA%D8%A8%D8%AF%DB%8C%D9%84-%D8%A8%D9%87-%D8%B3%D9%87%D8%A7%D9%85-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D9%88%D8%A2%D9%88%D8%B1%D8%A7%D9%86%D9%87-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%DB%8C%D8%AC-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D9%87-xcs9x3emjecx در پست قبلی کمی از مصایب و مشکلات سرمایه گذاری در استیج های بذری صحبت کردیم. مشکل اصلی در سطوح پایه ناتوان بودن در احراز ارزش های یک کسب و کار نوپاست. یکی از راهکارهایی که اکوسیستم های غربی برای حل این مساله اجرا نموده است وام قابل تبدیل به سهام یا کانوتیبل نوت است. این مدل قرارداد که این روزها بیش از پیش نام آن را می شنویم نوعی از سرمایه گذاریست که در آن چالش اصلی که همان چالش سرمایه گذاریست به مقاطع بالاتر که کسب و کار دارای درآمد است منتقل می شود. در برهه ی زمانی مشخصی چنانچه رویدادی از جنس افزایش سرمایه و یا اگزیت برای استارتاپ پیش آمد نرخ ارزش محاسبه شده با لطایف الحیلی به راند قبلی نیز اعمال شده و ملاکی نسبتا متقن برای سرمایه گذار راند پایه به حساب می آید. لذا در مقطع زمانی سپری شده سرمایه گذار مختار است که سرمایه ی خود را با یود از پیش تعیین شده ای در قالب بازپرداخت وام از کسب و کار بیرون آورده و یا متناسب با ارزش محاسبه شده در این راند به تبدیل سرمایه خود به سهام مبادرت ورزد.وام قابل تبدیل به سهام مساله ی چالشی ارزشگذاری را تا به وجود آمدن کشش یا ترکشن اولیه به تعویق انداخته و موجب حل بخشی از بحث های حقوقی اولیه می گردد. مزیت آن حس راحتی بیشتر استارتاپها و سرمایه گذاران در برخورد با این نوع قرارداد بوده که سرعت عملیاتی شدن و رشد استارتاپ را به سبب کاهش درگیری های اولیه بالا می برد. پیمان لطفی پیمان لطفی Mon, 27 Jul 2020 09:53:32 +0430 https://virgool.io/@plotfi56/%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%DB%8C%D8%AC-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D9%87-h7bjmd9ppdup مشکلات استارتاپ ها و سرمایه گذاران در مقاطع اولیه برای تقسیم سهم از مسایلیست که غالبا درد آن در ادامه ی مسیر همراه بنیانگذاران و شرکت های سرمایه گذاری همواره احساس می شود. معمولا پس از سرمایه گذاری به ویژه در استیج های اولیه به سبب دقیق نبودن روش ها، حسی به مرتب تلخ گریبانگیر تیم کارآفرین و حتی سرمایه گذار می شود به گونه ای که هر دو احساس می کنند ارزش مورد معامله منطبق با ارقام احصا شده نیست. در استیج ها بالاتر روش های کمّی مانند DCF تا حد زیادی مشکلات را مرتفع کرده اما در سطوح پایین تر با روش هایی کاملا کیفی همچون Scorecard Method طرف هستیم که بسیار تخمینی بوده و تنها به منزله ی ابزاری برای حل موقت مساله محسوب می گردد. نکته ای که شاید کمتر به آن توجه شود این است که ما در نقطه ای که اکوسیستم های غربی به ویژه اکوسیستم آمریکا به بلوغی قابل تامل در فرآیندها و زیرساخت ها رسیده اند با گرفتن یک اسکرین شات نمی توانیم همه ی نکات مثبت را لحظتا از آن خود کرده و به بازسازی آن بپردازیم، چالشی که هر روز وخامت آن را نسبت به روز قبل می توان در اکوسیستم کارآفرینی کشور حس کرد. بسیاری از مفاهیم و فرآیندها را بدون در نظر گرفتن زمینه ای که این فرآیندها در آن رشد کرده اند و بدون در نظر گرفتن ارتباطات مینیاتوری اجزای اکوسیستم باهمدیگر در کشور خودمان بازسازی کرده ایم و بعضا ریشه ی مشکلات از همین مساله ناشی می شود. نکته ای که فعلا می توان به عنوان یک مسکّن لحظه ای و نه یک راهکار اساسی به آن نگاه کرد این است که در نبود روش های کمّی شده کارآفرینان باید کمی به ریسک های قابل توجه سرمایه گذاران در کشوری مثل ایران بها داده و سرمایه گذاران نیز در فضای سنگین و پرمشکل کارآفرینی کشور نگاه خود را منعطف تر نمایند. در مقاطع پایین و به سبب نوع آموزش و فرهنگ ما یکی از بزرگترین چالش ها امتداد پیدا کردن همکاری اعضای تیم با هم است، به بیان دیگر یکی از بزرگترین مشکلات این است که در ایران تیم ها به سرعت از هم می پاشند و این کمی فضا را برای سرمایه گذار پر ریسک می کند. از آن طرف و با توجه به مشکلات زیرساختی همچون بیمه و مالیات و دیگر مقررات دست و پاگیر کشور باید به کسانی که دارای همت کارآفرینی هستند نگاهی منعطف تر داشت. تیم کارآفرین چنانچه خود را در جایگاه پرریسک سرمایه گذار ببیند ممکن است کمی در ارزشگذاری پایین تر از انتظار با سرمایه گذاران همدلی نموده و نهادهای سرمایه گذاری نیز اگر خود را در جایگاه سخت کارآفرین ایرانی قرار دهد همراهی بیشتری را در استیج های پایه ای از خود نشان می دهند. پیمان لطفی پیمان لطفی Mon, 27 Jul 2020 09:36:36 +0430 https://virgool.io/@plotfi56/%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A7%D9%BE-%DB%8C%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%DA%A9%D9%88%DA%86%DA%A9-%D9%85%D8%B3%D8%A7%D9%84%D9%87-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-s50pwheq6nvm به نام خدای خلاقیکی از موضوعاتی که اساسا در اکوسیستم کار آفرینی ایران کماکان محل اختلاف است خود کلمه ی استارتاپ و تعبیر درست آن است. ادبیات غربی چند نکته ی مهم را در این مورد گوشزد می کند. ویژگی اولی که در استارتاپ نامیدن یک کسب و کار حایز اهمیت می باشد دیسراپتیو بودن و یا به تعبیر فارسی آن ایجاد اختلال در روند کسب و کارهای عادی آن حوزه می باشد. در واقع از منظر ادبیات رایج در دنیا تفاوت اصلی راه انداختن یک شرکت کوچک یا SME با ایجاد یک استارتاپ در این است که استارتاپ روند متداول در انجام امور را تغییر داده که البته خود این تغییر سطوح مختلفی دارد. مثال معروف این رویداد, تاکسی های اینترنتی آنلاین همچون اوبر و یا اسنپ می باشد که راه و روش ما را در طی مسیر با ماشین های دربستی از اساس تغییر دادند.ویژگی دوم که تا حدی مرتبط و مستغرق در ویژگی اول نیز می باشد نوآوری است. استارتاپ دارای ویژگی های کاملا نوآورانه ایست که پیش از خود مسبوق به سابقه نبوده است. گاهی این نوآوری صرفا در مدل کسب و کار می باشد و گاهی در نحوه ارایه خدمت به مشتری. اما در کتاب ده گونه ی نوآوری که نویسنده ی آن آقای لری کیلی است انحاء مختلفی از نوآوری را به خوبی بررسی کرده است. در کتاب ده گونه نوآوری؛ موارد مختلفی همچون نوآوری در کسب منفعت ‍‍‍‍‍از یک محصول و یا خدمت, خلق مشترک به وسیله دیگران, نوآوری در کانال های ارایه ی محصول و ارتباط با مشتریان و یا نوآوری های عمده در ویژگی های یک محصول یا سرویس مورد توجه و بررسی قرار گرفته است.از ویژگی های ذاتی یک استارتاپ ابهام در مواجهه با مشتری است. استارتاپ ها به واسطه ی نوآوری در هر کدام از بخش های بیزینس مدل شان با رفتاری تجربه نشده از مشتری ها سر و کار دارند که به توصیه ی استیو بلنک برای شفاف سازی این ارتباط و یا بهبود محصول می بایست دوره ای تحت عنوان توسعه ی مشتری که در حقیقت همان ارتباط تنگاتنگ با مشتری در مراحل مختلف توسعه ی محصول می باشد لحاظ گردد. رفتاری که بیشتر با پارادایم لین استارتاپ و به واسطه ی اریک ریس متداول و معروف شدطبعا این ابهام جدی موجب ریسک قابل اعتنا در استارتاپ ها می شود, نکته ای که تفاوت قابل توجهی را میان استارتاپ و شرکت های متداول ایجاد می نماید.مقیاس پذیری نیز جزیی از ذات برخی از کسب و کارهای غربی و یا داخلی می باشد. ویژگی مقیاس پذیری در سال های اخیر با تعابیر مختلفی تبیین شده ولی شاید به اقتضای این مطلب کم حجم به توان آن را در بیانی خلاصه این گونه شرح داد که مقیاس پذیری گونه ای از رشد است که در آن تناسب بین سودآوری ناشی از افزایش مشتری ها با هزینه های کسب و کار بر هم خورده و با هزینه ای اندک, کسب و کار با مشتریان جدیدی مرتبط شده و مقیاس خود را تغییر می دهد.بخش اول مطلب را خلاصه کنم, شاید به کمی سهل گیری در تعبیر استارتاپ به کسب و کارهای نوپا در کشور ایران نیازمند باشیم. در تعبیر زیبایی از استیو بلنک استارتاپ, بزرگترین اجتماع انسانیست که در تلاش برای انجام یک کار متفاوت در فضای کسب و کار گرد آمده اند. با این تعبیر شاید بسیاری از شرکت های کوچک وطنی استارتاپ هایی باشند که در شروع مسیر رسیدن به موارد فوق قرار دارند. پیمان لطفی پیمان لطفی Sat, 25 Jul 2020 13:34:57 +0430