https://virgool.io/feed/@pouyaparhiz Growth and Innovation Catalyst fa 2026-06-18 08:16:49 https://files.virgool.io/upload/users/1062036/avatar/wLAFYD.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@pouyaparhiz https://virgool.io/@pouyaparhiz/%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D9%81%D8%B1%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%84%DB%8C%D8%AF%D8%B1%D8%B4%DB%8C%D9%BE-process-thinking-xfjhbj98rckk تفاوت outcomeهای آدما نتیجه تفاوت در فرآیند/سیستم هاییه که طی میکنند.میخوای 10 میلیارد در بیاری؟ انتخابت کدومه؟یه بیلیت شانس بخری و ببریش. یا اینکه به این فکر کنی که چطور میتونی بهش برسی و یه بیزینس بزنی و با درد و خونریزی و اشتباه و به مرور دنبالش کنی؟بیشتر روی outcome وسواس داری یا فرآیند رسیدن بهش؟ دوس داری پولدار باشی یا اینکه بدونی چطور پولدار میشی؟تفکر فرآیندیاوه نه! نمیخوام در مورد کلمه مخوف فرآیند به شکل رایج صحبت کنم که هممون ازش عقب میکشیم. تجربه هممون از فرآیند مشخصه؛ دست و پاگیر، از بالا، بیشتر مانع تا کمک کننده.دلیلشم اینه بیشتر فرآیندهایی که ساخته/پیاده/تحمیل میشن بدن و در خدمت مدیریت (oversight, accountability, governance) دیزاین شدن.A bad system/process will beat a good person every time.طبیعیم هس که یه پروسه بد مانع موفقیته.فرآیند/سیستم اینجاس که کسایی که ازش استفاده میکنن رو ساپورت کنه.توی دیکشنری تعریف فرآیند اینه:a series of actions or steps taken in order to achieve a particular end.پایان خاص هم همون outcome هس که مانترا و فوکس خیلی از ماهاست.از طرفی ست گودین میگه:Focus on process, not solely on outcomes. If the process is right, the outcome will inevitably follow.پراسس یعنی همه‌ی چطورها:چطور یه پروداکت استراتژی رو میسازی و اکزکیوت میکنی؟ (صرف نظر از اینکه استراتژی چیه)چطور فرآیند دیسکاوریت انجام میشه، اینسایتات چطوری در میاد، شیر میشه و به کار گرفته میشه؟ (صرف نظر از اینکه اینسایتات چیه)و ...من گاها میشینم بقل بچه‌ها توی دیتیل پراسس/سیستم میرم (major stepهات چیه، تکنیکات چیه، outputات باید چه شکلی باشه، چه سوالایی باید جواب داده بشه، alternative pathهات چین، opportunityهای دیگه‌ای هم تو مسیر هست؟ کی pivot کنیم روی مسیرمون؟ Serendipityای وجود داره؟). اولش بنظر میکرومنیج میاد، اما هدفم شکل دادن process thinking و تفکر فرآیندی درسته. چرا که دستیابی consistent به outcome مثبت و درست فقط با تمرین و اینکه بفهمی چکار میکنی بدست میاد. و این جاییه که تفکر فرآیندی وارد میشه و بهت confidence میده. خیلی مهمه توجه کن! اعتماد بنفست از اینجا میاد. بخوام عمیق بشم اعتمادبنفس همیشه از انجام کار با کیفیت میاد.همونطور که دمینگ میگه:“If you can’t describe what you’re doing as a process, you don’t know what you’re doing.”حالا چیزیو که گفتم رد میکنم؛ اول صحبتمون گفتیم که "تفاوت outcomeهای آدما نتیجه تفاوت در فرآیند/سیستم هاییه که طی میکنند."اگر تفاوت outcomeهای آدما نتیجه تفاوت در فرآیندهاییه که طی میکنند، آیا درسته که ما با فرآیندسازی مانع تفاوت آدما و درنتیجه جهش تفاوت outcomeها بشیم؟یه باگی که فرآیند داره اینه که جلوی خلاقیت رو میگیره و همرو شبیه هم میکنه!راه‌حل:آیا نمیشه به هرآدم کمک کنی فرآیند مربوط به خودشو بسازه که همرو شبیه هم نکرد و اون آدمم بفهمه چکار میکنه؟آیا با اینکار شما هنوز هم دارید فرآیند میسازید؟ یا صرفا تفکر فرآیندی دارید؟اما با این راه حل چه باگ یا consequenceای بوجود میاد؟آیا کانفلیکت بین تنوع فرآیندها و کانفلیکت بین outcomeهای فرآیندی تنش بین تیمی رو بالا نمیبره؟ چرا بالا میبره! ولی آیا کانفلیکت ایدوئولوژیکال یا فرآیندی برای تیم بده؟ از نظر من خیر، بزرگترین نقطه قوت تیم‌ها همین varietyهاست.درنهایت من به شما قول میدم اگه پراسس نداشته باشید و بهش باور نداشته باشید و ندونید چکار میکنید و ازش لذت نبرید؛ حتی اگه ریزالت خوبی هم بدست بیارید براتون لذت بخش نیست. چه رشدهایی که یک شبه توی بیزنس برام اتفاق افتاده و برام هیچ لذتی نداشته، حتی انگار اون process رو از من دزدیده باشه؟ چرا؟چون نمیدونم چه اتفاقی افتاده، learn and improve نداره و دیگ نمیتونم تکرارش کنم.فرآیند بیشتر از outcome جذابه، چون با طی یه فرایند وقتی به یه goal میرسی همیشه میتونی قله بعدیو که باید فتح کنی ببینی، در واقع با فرآیند final destination وجود نداره. جایی متوقف نمیشی که ا چی شد؟The Journey Is The Destination.تفکر فرآیندی سه تا کار هم انجام میدهکسی که هستی رو تغییر میده.بهت کمک میکنه ریزالتی که میخوای رو replicate کنی.کمک میکنه توی مسیر فرصت های دیگرو پیدا کنی و اگه منطقی باشن دنبال کنی.یکی از علت‌هایی هم که با سیستم‌های outcome oriented و goal setting مشکل دارم همینه کهبرنده و بازنده هردو outcome مشابه دارن؛ ولی process مشابه ندارن.رسیدن به outcome فقط یه تغییر/پیروزی لحظه‌ایه. تو با process میتونی دائما بهتر بشی.هدف گذاشتن با پیشرفت بلند مدت عمدتا در تضاده.هدف گذاشتن شادی و لذت مسیر رو ازت میگیره.درنهایت بحث اینه که ما بعنوان لید شرکتمون تلاشمون اینه بیزینس و آدماشو جلو ببریم یا اینکه صرفا دلیور کنیم، آتیش خاموش کنیم یا اهداف رو بزنیم. نظر شما چیه؟ پویا پرهیزکاری- مدیر رشد محصول دیجی‌کالا پویا پرهیزکاری- مدیر رشد محصول دیجی‌کالا Sat, 16 Nov 2024 03:50:20 +0330 https://virgool.io/@pouyaparhiz/%D9%87%D9%81%D8%AA-%D8%B1%D8%AF%D9%BE%D8%A7%DB%8C-%DA%AF%D8%B4%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D8%B1%D9%88%DB%8C%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%D8%B9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A8%D8%A7-%D8%AF%DB%8C%DA%AF%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%87%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D9%87%D8%A7-%D9%88-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D9%87%D8%A7-uzts92jpkr8n گشاده‌روییچرا بعضی از آدما در زندگی حرفه ای و شخصیشون مدام پیشرفت میکنن و بعضی فقط در حال تکرار اشتباهاتشونن؟؟یک از دلایلش مایندست و رویکرد اون آدما به حل مسائل شخصی و کاریشونه.در بدو ورودم به باسلام بهم این فیدبکو دادن که مایندست خیلی خوبی داری. و از اونجا که نمیخام چیزیو توی ناخودآگاهم هندلش کنم. سعی کردم ببینم مایندست درست چیه؟میخوام در مورد یکی از این mindset ها که خیلی دوستش دارم صحبت کنم، رویکردی که توی حل مسائل پیچیده پروداکت و رشد و کامیونیکیشن با آدما خیلی بهم کمک کرد.گشودگی، گشاده رویی یا open-mind بودن.حقیقتشو بخوام بگم من اونموقع این مایندست رو نداشتم. تا قبل باسلام همیشه توی شرکت ها تسلط داشتم و براساس authority تصمیم میگرفتم و نیازی هم به گشودگی حس نمیکردم، چون رشد میاوردم. اما الان لازم بود با بیشتر از صدنفر collaborate کنم و بهش نیاز داشتم.اولین قدم هم برای رفتن به سمتش، همین پذیرش بسته اندیش بودنم بود.به طوریکه الان دائما با خودم این جمله رو مرور میکنم:“اینکه چقدر گشودگی دارم که اشتباه باشم و تمایل دارم که یاد بگیرم!”یه متریک خوب برای اینکه تشخیص بدید چقدر open_minded هستید، “نحوه پاسختون به آنومالی های زندگیتونه”.(لحظه هایی که یه چیز و مخالف، عجیب، غافلگیرکننده و بیگانه میبینید.) لحظه هایی که اگه بهشون دقت کنید میتونه به اندازه طلا ارزشمند باشه.آدمای با ذهن بسته سعی میکنن آنومالی‌هارو نادیده بگیرن ولی آدمای open-minded با آغوش باز میرن سمتش تا ازش یاد بگیرن.این رفتن به سمت آنومالی ها خیلی سخته. چون تو باید ایده ها و اعتقادات خودت رو دور بندازی. فکر کن که اینکار باید هرروز توی یک پروسه برات تکرار بشه؛ میرسی به این درد که هرروز باید بشکنی و از نو خودت رو بسازی.ما متریکشو فهمیدیم. اما چطور میتونیم عمیقتر بفهمیم که open-minded هستیم یا نه. اصلا بازاندیشی فضیلت حساب میشه؟ این مایندست چطور توی کامیونیکیشن هامون و شناخت آدمهایی که باهاشون در ارتباطیم بهمون کمک میکنه؟ چطور در حل مسائل پیچیده پروداکت، رشد یا زندگی شخصی بهمون کمک میکنه؟توی این مقاله هفت تا از ردپاهای بازاندیشی و بسته اندیشی رو با مثال گفتم.این حرفا همگی تجربی و با مثالن.به جرات میگم ندونستن‌اش برای همه پوزیشنهای شغلی یک نقص حساب میشه. چیزی که حتی تو زندگیتون هم مانع افتادن در لوپ های تکراری میشه‌. مورد آخر این مقاله رو هم از شریک تجاری بی ادب وارن بافت Charlie Munger گرفتم. با این عنوان که “فقط یک اسپرم وارد میشه.” که حقیقتا از همه زیباتره. مضمونش اینه:“هوشهای درجه یک نه تنها ایده های متناقض میدن بلکه توانایی نگهداشتن ایده های متناقض و follow up کردنشون بصورت همزمان رو دارن.”شاید باور نکنید که این مورد انقدر قویه که بهتون انسجام فکری ای میده که هیچوقت فکرش هم نمیکردید.هفت ردپای بازاندیشی:مقاومت در مقابل به چالش کشیده شدنکاره پروداکت و رشد با ایده و نوآوری زیاد سروکار داره، آدم های بسته اندیش دوست ندارن ایده‌هاشون به چالش کشیده بشه و ego خودشون رو نسبت به outcome مقدم میدونن. وقتی باهاشون تعامل میگیرید میبینید دائما ناراحت و ناامیدن که چرا نمیتونن طرف مقابلشون رو با خودشون همراه کنن، به جای اینکه کنجکاو باشن چرا بقیه مخالفن. این آدما سعی نمیکنن از کسی سوال بپرسن و به جای گرفتن زاویه دید بقیه، روی ایگنور کردن آدما تمرکز میکنن. این آدمها وقتی ازشون سوال میپرسید ناراحت میشن و با گارد جوابتونو میدن و وقتی ازشون انتظار شفافسازی دارید بعنوان مانعی برای پیشرفت کارها میدوننش.اما آدمهای بازاندیش دنبال چرایی مخالفتها هستن. اونا میدونن که همیشه این احتمال وجود داره که اشتباه بگن و ندونن که نمیدونن. بنابراین ارزششو داره که زمان بزارن و نظرات بقیه رو هم بدونن. در مورد گرفتن همراهی بقیه صحبت نمیکنما، درمورد باز بودن به گرفتن نظرات حرف میزنم. توی این پروسه میتونه گرفتن همراهی هم اتفاق بیفته، میتونه هم نیفته.بحث اینه که تو در هرجا و هرچیز به دنبال یادگیری و مسیر درست باشی. و اختلاف نظرهارو هم بعنوان وسیله‌ای برای باز شدن موضوع و یادگیری بیشترت در نظر بگیری.ادم های بازاندیش از سوالات نمیترسن، دائما توی این مرحله دنبال سوال‌های درست و چالش انگیز ‌آدم‌ها هستن. سعی میکنن بفهمن این اختلاف نظرها کجاس؟ بخاطر برداشت نادرست آدم هاس یا واقعا چیزی جا افتاده یا جور دیگر باید دید؟بیانیه دادن به جای سوال پرسیدنآدم های بسته نظر بیشتر بیانیه میدن که بهش عمل بشه. حتی اگه باهاتون جلسه میزارن چندتا نشونه دارن:به حرفتون گوش میدن اما بخاطر این گوش میدن که ببرن، نه اینکه بفهمن.اومدن جلسه که عقیده خودشون رو بگن. از آدما نمیخوان که از ایده‌هاشون بگن، توضیح بدن یا ایده خودشونو بهتر کنن.اما آدمهای open-minded عقیده خودشونو میگن اما باهاتون جلسه میزارن که سوال درست رو تشخیص بدن، ازتون سوال میپرسن تا بفهمن. اونا میدونن که ممکنه ندونن یا اشتباه کنن. میدونن که ممکنه بقیه بهتر باشن ازشون. میدونن که ممکنه اون موضوع توی دایره صلاحیتشون نباشه. اونا همیشه کنجکاون ببینن بقیه دارن چطوری متفاوت به قضایا نگاه میکنن.فهمیده شدن در مقابل فهمیدنآدمای بسته اندیش بیشتر دوس دارن بقیه بفهمنشون تا اینکه اونا بقیه رو بفهمن.اینجا یه نشونه وجود داره. من اینو از Hosein Jozi یاد گرفتم، که اول جلسه‌هام مخالفت میکنم با آدما ببینم رفتارشون چیه. اگه طرف مقابلم چیزی که گفت رو باز rephrase کرد یا حتی بدتر تکرارش کرد، بدون اینکه سوالی بپرسه، یعنی اینکه اون فکر میکنه تو درکش نمیکنی. به جای اینکه صرفا فکر کنه تو یه مسئله باهاش مخالفی و فقط همین.آدمهای open-minded واقعا فکر میکنن که چندتا چشم بهتر از یک چشمه. واقعا دلشون میخاد مسائل رو از چشمای بقیه هم ببینن و حتی خودشون رو مجبور میکنن این اتفاق بیفته.وقتی با این آدما مخالفت میکنی، شک رو میتونی توی حرفاشون ببینی، اینکه قویا قبول دارن که ممکنه یه چیزی رو نفهمیده باشن و از شما میخوان که بگید کجارو نفهمیدن و کجارو miss کردن.ممکنه اشتباه بگما، ولی … این نظر منهاین پترن خیلی باحاله. انگار یجور دور زدنه. یه ژست ظاهری که آدمه روی عقیده خودش اصرار کنه ولی درعین حال خودشو متقاعد کنه که open-mind هست.اگر این جمله “ممکنه اشتباه بگما ولی …” رو شنیدید و بعدش سوال کردید یعنی open-mind هستید اما اگه بعدش بازم عقیده خودتونو گفتید بدونید ذهنتون بستس.نسبت حرف زدن به شنیدنتوی تعاملاتمون و جلساتمون همیشه یه متریک بزاریم که چنددرصد حرف میزنیم و چنددرصد میشنویم. باز هم میگم درمورد جلساتی که لازمه همراهی آدم‌هارو بگیریم صحبت نمیکنم. اون یه چیز دیگس که خوبه بتونید از هم متمایزشون کنید.آدمای close-mind حرف بقیه رو قطع میکنن و نمیخوان حرف کسی جز خودشون گفته بشه.دیدم که تمرینی برای این وجود داره که به آدم‌ها فرصت بدید حداقل دو دقیقه بدون قطع کردن صحبتشون فقط بشنویدشون.فروتنییه ردپای ضعیف وجود داره که آدم‌های با فکر بسته فروتنی ندارن. بصورت تجربی نمیتونم بگم لزوما درسته چون دیدم آدمهای مغروری رو که فکرشون هم بسته نبوده و اتفاق گوش میدن و یادمیگیرن. اما بعنوان یه نشونه ضعیف قبولش کنید.ولی اصلا سوال اینه که تواضع و فروتنی از کجا میاد؟ کی شروعش میکنیم؟جوابی که من گرفتم؛ از شکست، یه شکست خیلی بزرگ. انقدر بزرگ که دیگه دوست نداری تکرارش کنی. البته بشرطی که پوست در بازی داشته باشی و عواقب اون شکست گریبان‌گیرت شده باشه.دقت کرده باشید گاهی آماتورها توی انجام تسکها موفق ترن. چون بیشتر میترسن (همینطور بیشتر بدنبال یادگیری‌ان). این ترس عمیق ذهنشون رو باز نگه میداره. خوبه که بعنوان یک حرفه ای هم همچنان ترستون رو حفظ کنید.فقط یه اسپرم وارد میشه.ادم‌های با ذهن بسته نمیتونن بیشتر از یک فکر رو همزمان توی ذهن‌شون نگه دارن.چارلی شریک تجاری وارن بافت بصورت خودمونی یه جمله زیبا داره که میگه:The human mind is a lot like the human egg, and the human egg has a shut-off device. When one sperm gets in, it shuts down so the next one can’t get in.” It’s our nature to close our minds around our favorite ideas, but this is not the ideal way to think and learn.افراد open-mind میتونن بدون از دست دادن توانایی خود در فالوآپ افکار، بصورت همزمان افکار دیگران رو هم در حالی که با افکار خودشون متناقضه قبول کنن و جلو ببرنش. و اینجوریه که تو کانسپت‌های متناقضی توی ذهنت داری که فالوآپشون میکنی، بینشون رفت و برگشت میکنی و خوبی‌ها و بدی‌ها و ریسکاشون رو می‌سنجی.بعد از خوندن اینا ممکنه یکسری پترن close-mind بودن توی خودت پیدا کرده باشی. ولی ناراحت نباش.تو تنها نیستی، همه ما یه جایی بین بازاندیشی و بسته اندیشی گیر کردیم. بسته به اینکه توی چه روزی یا روی چه کاری هستیم هم متفاوته.چیزی که باید بدونیم اینه که ذهنت یهویی باز نمیشه. کلی تمرین میخاد و یه پروسه طولانیه. ولی از این به بعد هروقت این نشونه ها و تمایلات ذهن بسته رو تو خودت دیدی بهشون آگاهی اما خودتو سرزنش نکن.یه نکته تکمیلی هم بگم که خیلی مهمه:گشاده‌رویی به این معنی نیست که زمان زیادی رو صرف درنظر گرفتن و شنیدن ایده‌ها و نظراتی که معلوم‌ان بدن یا تفکرات شلخته بکنید.فراموش نکنید که در close-minded بودن در برخی مسائل حکمتی وجود داره.بعد از اینکه گشاده‌رویی رو تمرین کردید، باید روی مدل ذهنیتون در یکی دیگه از مهارت‌های نرم مهم در مدیریت یعنی مهارت‌ گفت‌وگو تون کار کنید؛ این موضوع رو هم به همراه دسته‌بندی، کارکرد و چالش‌هاش براتون توی پست گفت‌وگوی خوب و طبقه‌بندی آن در رشد و مدیریت محصول توضیح دادم. حتما بخونیدش که برای هر کسی توصیش میکنم.ضمنا اگه ردپای دیگه ای به ذهنتون میاد خوشحال میشم برام بنویسید؟ عمیقا دوس دارم تجربه‌های شما رو هم بدونم. پویا پرهیزکاری- مدیر رشد محصول دیجی‌کالا پویا پرهیزکاری- مدیر رشد محصول دیجی‌کالا Fri, 10 May 2024 18:28:41 +0330 https://virgool.io/@pouyaparhiz/%DA%AF%D9%81%D8%AA-%D9%88-%DA%AF%D9%88%DB%8C-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D9%88-%D8%B7%D8%A8%D9%82%D9%87-%D8%A8%D9%86%D8%AF%DB%8C-%D8%A2%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%A9%D8%B1%D8%AF-%D9%86%D8%AD%D9%88%D9%87-%D8%A7%D9%86%D8%AC%D8%A7%D9%85-%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4-%D9%87%D8%A7-zgdmpcnnic8k مهارت‌های ارتباطی و گفت‌و گوی خوبمهارت گفتن، شنیدن و گفت و گو از جمله مهارت‌های نرم مدیریت محصوله در حل مسائله (زیرمجموعه مهارت comunication) که از نوع تفکرمون حاصل میشه و همه ما هیچوقت نمیتونیم توش کامل باشیم و رویکرد هرکس توی گفت‌و‌گو با دیگری متفاوته و انتظارات هرکس هم از اون متفاوت تره. یکی انتظار برده در گفت‌و‌گو رو داره و به گمان خود در جایگاه من میدانم و مذاکرست و دیگری انتظار کشف حقیقت رو داره و در جایگاه من نمیدانم و مباحثست.اما نکته ای که در هردو وجود داره اینه که آزادی اجتماعی که دقیقا خلاف فردگرایی و ارتباط با آدم‌ها و گفت‌وگو با اون هاست، در نقطه مقابل ایگو لازمه‌ی حفظ سلامت تیم‌های پروداکتیه. از آن‌طرف در حل مسائل complex پروداکت که مفروضات غیرقطعی و نتیجه غیرقابل پیش بینیه، همه به یک اندازه در موضع نداستن‌اند و به همین دلیل همه فرضیه‌ها و رویکردها با ولید دونستن تنوعشون میتونن ولید باشن و کشف حقیقت و آگاهی هدف اصلیه. و "حقیقت به دور آن چندکس که دربابش گفت‌وگو میکنند میچرخد و به آن‌ها نزدیک میشود، نزدیک و نزدیک‌تر میشود."درمسائل فروش و گرفتن buy-in جنس گفت و گو بیشتر از جنس مذاکرست. اما در مسائل درون تیمی و ارتباطات بین فردی و مدیریت مدیران تیم‌ها جنس گفت‌وگوها بیشتر از جنس مباحثه است.این مقاله هم بیشتر حول مدل دوم ریز میشه که مدل بهتر و کاربردی‌تری در پروداکت و مدیریت آدم‌هاست. مدلی که در اون هیچکدام در جایگاه برتر یا آموزگار قرار ندارن و هردو در جایگاه برابر قرار دارند و در انتهای امر هردو داستان رو با هم و به یک اندازه و همزمان باهم میفهمند. البته اگر که بفهمند؛ چرا که نتیجه خیلی از گفت‌وگوهای پروداکتی نمیدانیم است. و چه جذابه این تعامل دوسویه برای کشف حقیقت. (سعی میشه در این مقاله مطالبی راجع به گفت‌وگو گفته بشه که کاملا تجربی و بامثال باشه و کمتر جایی دیدیمش)بریم سراغ طبقه‌بندی گفت‌وگوها. من روی مدلایی که ذهنم اجازه فهمشون رو داده دسته‌بندی میکنم، قطعا که مدلای متفاوت‌تر و بهتری رو هم میشه داشت. برای سادگی هم سعی میکنم رویکرد دوتنوعه رو پیش بگیرم که در هرطبقه‌بندی یک فرد اول و یک فرد دومی وجود داره، که نماد از بد و خوب اند.طبقه‌بندی گفت‌وگو بلحاظ رویکرد صحبت کردن:اینجا مدیر پروداکت دوتا موضع ،رد اول و فرد دوم میتونه داشته باشه:در فرد اول موضع تغییر ذهنیت فرد مقابل، زمانی که در جایگاه من میدانم ایستادی. و در فرد دوم موضع هدایت برای کشف حقیقت زمانی که در جایگاه من نمیدانم و تو هم نمیدانی ایستادی (صرفا خط راهنما میدیم به هم که به در و دیوار نخوریم).توی برای فرد اول همیشه در به‌کاربردن و پذیرفتن تحلیل مقاومت وجود داره اما درمورد فرد دوم این مقاومت برای افراد کمتره.جالبه که اینجا حتی اگه درموضع فرد اول قرار میگیرد، باید معیار ابطال پذیری فرضیاتتون همیشه برای خودتون و طرف مقابلتون مشخص باشه.مثالی میزنم تا شفاف تر بشه براتون مورد اول دقیقا چیه و چرا باید معیار ابطال‌پذیری داشت:دو نفر باهم صحبت میکردن، یکی برای دیگری گذاره‌ای میگه با این مضمون که "دقت کردی هروقت به نون توست کره میزنی و از دستت میفته همیشه لامصب از سمتی که کره‌است میفته روی زمین؟ فرد دومی که نمیتونه قبول کنه میگه نه همیشه نمیفته. اولی هم میگه خب بیا آزمایش کنیم!آزمایش میکنن و اتفاقا همون بار اول از سمت غیرکره نون میفته زمین. اینطوری میشه که فرد اول میگه اها!! من اون طرف اشتباهی رو کره مالی کرده بودم.این داستان بهمون نشون میده وقتی درجایگاه میدانمه حقیقت ایستادیم این مسیر میتونه هیچوقت تموم نشه و همیشه براش توجیهی هست. چون همیشه میتونی گزاره خودت رو ابطال ناپذیر کنی. توی این مدل گفت‌وگوها خداکنه که هیچوقت نفر دوم نباشید، چرا که همیشه میزنید تو سرخودتون که اقا چه اتفاقی بیفته تو میگی نون از طرف کره اش نمیفته؟ معیار ابطال گذاره‌ات چیه؟طبقه بندی بلحاظ نوع تفکر و رفرنس گفت‌و‌گوها:اینجا هم افراد و مدیران میتونن باز دوتا موضع داشته باشن.در فرد اول تفکر در گفت‌وگو‌های پروداکتی میتونه با مراجعه به یک مرجع بیرونی باشه. مثالش میشه اینکه فلانی اینکار رو کرد، فلانی که شخص مهمیم توی پروداکت هس و کتاب داره اینو میگه، فلان فریمورک اینجوریه و باید اینجوری باشیم.در فرد دوم این ارجاع در گفت‌و‌گو به خود شخصه. اینکه بدون رفرنس دادن خوده جمع بیندیشه، بپرسه، به چالش بکشه، آزمایش کنه و جواب رو خودش پیدا کنه و جواب خودش (بومی) رو برای مسئله پیدا کنه. اینجا تفکرات بدیهی اشکالات بزرگ سرراهن. چون بدیهی وجود نداره و نوع تفکر پویاست. حتی اگر بعد از گفت‌وگو به یک حقیقت اولیه هم برسن باز هم پویایی رو حفظ میکنن و پرونده حرکت به سمت حقیقت رو باز میزارن و خودشون رو به چالش میکشن و اینطور میشه که تغییر و ورژن‌های بهتر فیچر و پروداکت ظاهر میشن. جالبه که رویکرد دوم کاملا در تفکر معتقده که نباید به رفرنس‌ها باور کرد؛ اونا فقط میتونن نقطه شروع خوبی به فکر ما بدن (البته که بی‌استفاده نیستن)، ولی خوده ما باید تجربه کنیم. اگر به کارمون اومد و درست بود که چقدر خوب، اگرنه که این کشف دیگری بوده و به درد ما نمیخوره و باید ریختش توی سطل آشغال.طبقه‌بندی گفت‌وگو از حیث جنس مسایل مورد گفت‌وگو:گفت‌وگو راجع به مسائل objective: این گفت‌وگوها مرتبط با فکت ها هستن. مثل اینکه حرف بزنیم درمورد اینکه آب درچند درجه به جوش میاد؟ یا حل این معادله دیفرانسیل چیه؟ توی پروداکت میشه اینکه مثلا دستور تست این فیچر چیه؟ یا هرچیز روتین و تکراری‌ای.این مدل گفت‌وگوها واضحا یک نظام فکری بهشون جواب میده و براساس شواهد و فکت‌ها و آزمایشات پاسخ قطعی‌ای دارن. راه دیگه‌ای هم جز تخصص و آزمایش برای جواب دادن بهشون نیس، با گفت‌وگو چیزی درنمیاد. اگر هم کسی ندونتش میره یادش میگیره پیداش میکنه. اصطلاحا Evidence-based هستن.گفت‌وگو راجع به مسائل subjective: که مربوط به ترجیحات شخصی و سلیقه‌ای هستن. مثل اینکه بگیم آخر هفته بریم کوه یا دریا؟ سفر بریم کیش یا شمال؟ دیزاین فلان جا خوبه یا نه؟این مدل گفت‌وگوها درنهایت به تصمیمات شخصی برمیگرده و واقعا نمیشه هیچ داوری objectiveای به شکل عینی و همگانی روشون داشت.گفت‌وگو راجه به مسائل پیچیده یا پیچیدگی مسائل: اینجا برای پاسخ به این مسائل و طرح مفروضاتش و طرح سوالات و چالش‌هاش نظام‌های فکری مختلفی وجود داره که پاسخ‌های مختلف با زاویه دیدهای مختلف بهشون میدن. هرکدوم از این نظام‌های فکری در پاسخ‌هاشون، برای خودشون شواهد و قراینی دارن و واقعا محل مناقشه هستن و گاهی هم باهم تعارض دارن و حتی نتایجشونم باهم در تعارضه. اصطلاحا این جنس گفت‌وگوها چندنظامی‌ان و با هدف مدیریت تعارضات انجام میشن.به تجربه دیدم عمده تعارضات قبیله‌ای توی نبود این گفت‌وگوها در پروداکت اتفاق میفته. که دراون هر قبیله (بیزینس، فنی، دیزاین، برند و ...) نظام فکری خودش رو داره و پاسخ خودش رو حقیقت میدونه و از شنیدن بقیه نظام‌های فکری فرار میکنه و لازم نمیدونتش.توی حکومت‌داری هم که خیلی شبیه به مدیریت هست، خیلی از بحث‌های روانشناسی، تاریخی، فلسفی، اقتصادی، اجتماعی، جامعه‌شناسی و ... تو این دسته میگنجن و واقعا نمیشه گفت کدوم نظام فکری جواب بهتری میده. بحث‌هایی مثل اعدام، سقط جنین یا حجاب یا هرچی شبیه اینا که موافقین و مخالفین خودش و نظام‌های اخلاقی متفاوت خودشو داره مثالی برای این موردن.این مدل بحث‌های جنس سومی که یه نظام فکری نمیتونه دربارشون حکم بده، در پروداکت و رشد از جنس trade-off و بده بستون ان یا سنتزن. و واضحا مشخصه که در ازای ماکزیمم کردن یک نظام فکری چیز دیگری از دست میره و باید به دنبال نقطه بهینه‌ای در این بین باشیم و بشدت گفت‌وگو رو طلب میکنن. درنهایت این گفت‌وگو هر جمع بندی‌ای هم که باشه احتمالا موقتی خواهد بود، چرا که این گفت‌وگو بی‌پایانه و همیشه یه آنتی‌تز براش وجود داره. ممکنه امروز به عنوان جمع یا مدیرپروداکت به نتیجه‌ای برسیم و فردا به نتیجه دیگری درهمان موضوع برسیم. و تیم باید این اتفاق رو کاملا درست بدونه و بپذیره که چرا اینهمه تغییر نظر از جانب پروداکت وجود داره(چیزی که تجربه نشونم داده عمدتا توی تیم‌ها باعث بی‌اعتمادیه اعضای تیم و چالش میشه).شخصا دسته اول و دوم رو کاملا trust میکنم و deligate میکنم. و جز چیزایی هستن که گفت‌وگو طلب نمیکنن و براشون زمان نمیزارم. بخوام خودم رو مثال بزنم، عمده زمانم در گفت‌وگو برای ایجاد تغییر و زیرسوال بردن رفتارهای آگاهانه تقلیدیو تعریف آنتی‌تزها صرف شده. اینکه روش‌ها تقلیدی موثر، درست، به جا و در زمان و جایگاه مناسب هستند یا خیر؟ پیشنهاد برای آزمایش هرچیزی (اندیشه‌ها، سبک‌ها، بنچمارک‌ها و ...) و توسعه فرهنگ آزمایش برای یادگیری و رد مفروضه‌های از پیش پذیرفته‌شده آزمون نشده!ارتباط فرهنگ رواداری با فرهنگ گفت‌وگو:بحث شنیدن و پذیرفتن و احترام گذاشتن به شیوه‌های متنوع اندیشیدن و ولید دونستنشون حتی اگر درموضع قدرتی واقعا باید فرهنگ سازی بشه. و این دقیقا همون رواداریه که به نوعی پیش شرط صلح و توسعه‌است.مدیران رشد عمدتا طرز فکر دیگری رو تبلیغ نمیکنن، صرفا طرز فکر حاکم رو به چالش میکشن (آنتی‌تز میدن). رفتار مناسب بعنوان مدیر رشد که خودم درگذشته شخصا اشتباهش رو کردم، اینه که درمقابل تمامی دیدگاه‌های غلط سعی کنیم هیچوقت خشمگین نشیم و سریع موضع نگیریم و با پیش داوری آدم‌هارو محکوم نکنیم که دراشتباهن، بلکه باهمدیگه صحبت کنیم درمورد موضوعات و بشنویم همدیگرو. اساسا وقتی فرهنگ رواداری و دریچه‌ای برای گفت‌وگو نیست، و یا حداقل بصورت تعاملی و از جانب همه نیست، اینجوری میشه که جنگ‌ها و خشم‌ها و قبیله‌ها توی شرکت‌ها بوجود میان. و بقولی:گفتن دگر آموز، شنفتن دگر آموز.گفت‌وگو واقعا یه مهارته که باید یادش بگیریم و چندین عامل داره:عامل گفتن، اینکه چجوری بگی حرفتو و القا نکنی و هجوم نبری.عامل شنیدن، اینکه چطوری بشنوی فرد رو و جواب براش آماده نکنی.عامل انصاف، چطور به طور منصفانه‌ای اگر دیگری 1 دقیقه حرف زد توهم در یک دقیقه جواب بدی و نه اینکه 50دقیقه متکلم وحده باشی.و خیلی اصول دیگه که خوده منم واقعا بلدشون نیستم (مثل شهامت شنیدن، شهامت اندیشیدن و شهامت پذیرفتن و اجرا) و باید مستمرا و تمرینا برم یادشون بگیرم. چرا که هیچ راهی جز گفت‌وگو برای نزدیک شدن وجود نداره. والا باید رفت برای جنگ و خستگی جنگ رو به جون خرید. و رواداری چیزی نیست جز شهامت شنیدن، اینکه من بیاموزم چطوری دیگری را، چطوری مخالف خودم را بشنوم. حرفشو قطع نکنم و حتی اگه مخالفم اجازه بدم صحبتشو تموم کنه و درموردش بیندیشم و صادقانه بشنوم و اگر صحبتش حقه بپذیرمش.جالبه که کنار همه این شهامت‌ها، شهامت گفتن رو که حرفی ازش نزدم از همه ترسناک‌تره. چرا که نظام اخلاقی رشد سخته. دیگری رو مدنظر داشتن در اخلاق و رفتار و عملتون واقعا سخته. اصلا ساده نیست. درست کار کردن و اون شهامت گفتن گاها توی شرکت‌ها همراه با پرداخت هزینه و دشمنیه. منم خوب میدونم که به هرحال تغییر و زیبایی دشواره و سخت بدست میاد و پذیرفتمش.اگه بخوام چندخطی رو هم به طور خاص راجع به گفتن بگم، از چیزی میگم که کمتر درموردش شنیدیم، یعنی گفتن باهدف تغییر و سنتز. چرا گفتن با هدف تغییر؟چون روا نیست چنان بمانیم که هستیم. (چه خودمون بعنوان آدم و چه شرکت‌ها)آدمی باید پویا باشد.زندگی نسنجیده و ارزیابی نشده، ارزش زیستن ندارد.در این پویایی دو رویکرد است:سلبی:در این موضع در گفتن خرمگس معرکه‌ای و باعث میشی خودت و بقیه همیشه بفهمن که نمیدونن. و توی رویکردت داستان رو ناتمام تمام کنی و آدمارو به بن‌بست فکری برسونی.رویکردتم اینه که از شک خودت، آدمارو به شک میندازی و درنتیجه باعث میشی نادانی هممون آشکار بشه.این رویکرد و معمولا آدم‌ها و شرکت ها نمیپسندن و نق زدن توصیفش میکنن و ایگنورش میکنن. (شنیدم که میگم.) اما یادمون نره قدم اول برای پذیرش باور جدید، دور انداختن باور قبلیه.ایجابی:توی این موضع در گفتن، باور غلط رو نشون میدی، چرا غلطه رو هم تحلیل و فهمشو میدی و باور جدید رو جایگزین میکنی. باور جدیدم باید با اطمینان و اعتماد بنفس جایگزین کنی. کسی از نمیدونم و مطمئن نیستم خوشش نمیاد. اما آیا واقعا میدونی!؟ شما جوابشو بدید!!درواقع تو این موضع به آگاهی دست پیدا میکنیم. (البته آگاهی موقتی)این رویکرد خیلی پسند آدما و stakeholder هاست، چون بهشون گزینه دادید.چالش‌های گفتگو و مدیریت تعارضات:تعارض وقتی بوجود میاد که بین نیازها، ارزش‌ها و منافع آدما و گروه‌ها یا تیم‌ها توی شرکت تضاد وجود داشته باشه.چیا باعث تعارضه؟ خیلی پیچیده نیست، دلایلش میتونه اینا باشه:اهداف ناسازگار، تمایز، تضاد وظیفه‌ای، عدم چرخش اطلاعاتی، تعارض اختیار، قوانین مبهم، سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ یا هرچیزی شبیه اینا.نقش تعارض توی رشد چیه؟اگه تعارض سازنده باشه و خوب مدیریت بشه، باعث بروز innovation، خلاقیت، تغییر و رشد میشه. در غیراینصورت باعث ایجاد کشمکش و تشنج و کاهش عملکرد میشه.بعنوان یه مدیر همیشه باید هواسمون به مدیریت تعارضات بین گروه‌ها، بین افراد و بین خودمون و بقیه باشه. چرا که تعارض در شرکت‌ها همیشه باید در سطح معینی نگه داشته بشه، که کمتر یا بیشتر از اون پرفرمونس آدمارو تحت تاثیر قرار میده.نقش گفت‌وگو در ایجاد تعادل بین تعارض (Conflict) و همکاری (Cooperation) خیلی مهمه و باعث رفتن به سمت سبک همکار (Collaboration) مدیریت تعارضات میشه. چرا که در هرگفت‌وگو نیروی محرک رسیدن به حقیقت و نوآوری از برخورد ایده‌ها و فرضیات متناقض (همون تز و آنتی تز هگل) بوجود میاد و از طریق ترکیب دیدگاه‌های مخالف با هدف رسیدن به حقیقتی بالاتر باعث سنتز و تغییر میشه. (با گفت‌وگو وجه جمع مشخصی برای دو ایده متضاد شکل میگیره- دیدگاه تطبیقی) این گفت‌وگوها حداقل نتیجشون اینه که به ما درک جامع‌تری میدن و جلوی تعارضات رو میگیرن. چرا که گفت‌وگو تفاوت‌ها و اشتراکات تز‌ها و آنتی‌تزهارو برامون شفاف میکنه و راحت تر میتونیم باهم ترکیبشون کنیم و به حقیقت برسیم. به شرطی که بپذیریم که دیدگاه ما محدوده و به تنوع دیدگاه و همکاری برای سنتز و نوآوری و تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر و رسیدن به راه‌حل موثرتر نیاز داریم.یه نکته جالبم بخوام بگم؛ اینکه ما وقتی با کاربرامون داریم گفت‎‌وگو میکنیم و ریسرچ میکنیم، هدفمون همون سنتزه. درواقع تجربه، فرضیات، اهداف و دیدگاه‌های خودمون رو با نیازها، نقاط درد و رفتار کاربرامون ترکیب میکنیم تا به درک عمیق‌تری برسیم و رویکرد موثرتر و کاملتری داشته باشیم که منجر به رشد ما و کاربرامون بشه.هواسمونم باشه که این سنتزها خودشون لوپن و توی پروداکت دوباره یه آنتی‌تز دیگه میاد و باعث سنتز جدیدتری میشه.برای تمرین میتونید توی مباحثه‌های پروداکتیتون فرضیات هم تیمی‌هاتون رو بعنوان تز درنظر بگیرید و با ارائه آنتی‌تز ذهن اونارو به چالش بکشید تا هردو به سنتز و درک عمیق تری برسید.برای پیشرفتتون در زندگی شخصی و کاری و حداکثر کردن برداشتتون و یادگیری از گفت‌وگوهاتون شما رو تشویق میکنم به مایندست گشاده‌رویی که در حل مسائل پیچیده پروداکت و رشد و کامیونیکیشن با آدم‌ها خیلی بهتون کمک میکنه. برای تشخیص اینکه تا چه اندازه گشاده‌رو هستید، توصیه میکنم حتما پست هفت ردپای گشاده‌رویی در تعامل با دیگران رو مطالعه کنید.امیدوارم چیزای جدید کنارهم یاد گرفته باشیم و موضوع مورد بحث رو چه گفتن، چه شنیدن و چه گفت‌وگو رو دوس داشته باشید و از این به بعد بهتون کمک کنه. اگه به موضوعات بیشتری از این قبیل در مدیریت رشد و پروداکت علاقه دارید بهم اطلاع بدید. همینطور خوشحال میشم روی تک‌تک مباحث یادگیری خودتونو هم به من منتقل کنید. پویا پرهیزکاری- مدیر رشد محصول دیجی‌کالا پویا پرهیزکاری- مدیر رشد محصول دیجی‌کالا Fri, 10 May 2024 17:55:07 +0330