https://virgool.io/feed/@ramtinnayebvali fa 2026-06-17 00:04:05 https://files.virgool.io/upload/users/890876/avatar/QulTfw.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@ramtinnayebvali https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D8%B4%D8%B4-%D8%AF%D8%A7%D9%85-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D9%87-%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%D8%A2%D9%86-%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D9%88%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%D8%B1%D8%AF-bizuapsxbhz0 شش دام تجربه مشتریچرا تحول تجربه مشتری اهمیت دارد؟موضوع تجربه مشتری (CX) در سال‌های اخیر به بحثی مهم تبدیل شده است. این امر به دلیل حضور شرکت‌هایی است که ذاتاً تجربه مشتری را در اولویت قرار داده‌اند.امروزه انتظارات مشتریان بالا رفته است. آن‌ها خواهان پاسخگویی سریع، کنترل بیشتر و خدماتی شخصی‌سازی شده هستند.نگرانی‌های مشتریان درباره حریم خصوصی به‌شدت افزایش یافته است.رسانه‌های اجتماعی امکان بیان تجربیات مثبت و منفی را برای مشتریان فراهم کرده‌اند.همه‌گیری کووید-۱۹ نحوه تعامل مشتریان با شرکت‌ها را به‌طور اساسی تغییر داد.ارائه تجربه‌ای ممتاز به مشتریان برای موفقیت شرکت‌ها بیش از پیش اهمیت یافته است و برای پیشی گرفتن از رقبا در فضای متغیر، ضروری است.این امر مستلزم ایجاد فرهنگ مشتری‌مداری است تا شرکت‌ها بتوانند برای آینده موفق باقی بمانند.پایه‌های تحول: ساخت قابلیت‌ها و فرهنگ مناسبساختن قابلیت‌های سازمانی و ایجاد فرهنگ مناسب از مهم‌ترین عوامل موفقیت در مسیر تحول تجربه مشتری هستند.این کار موجب می‌شود شرکت‌ها صرفاً اقدامات ظاهری انجام ندهند، بلکه اساساً ساختار و شیوه فعالیت خود را دگرگون کنند.برنامه‌هایی که با هدف ارتقاء مهارت‌ها و تغییر فرهنگ طراحی می‌شوند، می‌توانند هسته اصلی شرکت را متحول کنند. در غیر این‌صورت شرکت‌ها در دام‌هایی خواهند افتاد که در ادامه شرح داده می‌شود.دستیابی به مشتری‌مداری نیازمند اقدامات مشخص در سه سطح است:هدف‌گذاری روشن و متناسب با فلسفه وجودی شرکتبرخورد جامع و کل‌نگر نسبت به تحول کسب‌وکارایجاد عوامل کلیدی و ضروری برای حمایت و تسریع تحولرشد فرهنگ مشتری‌مداری مستلزم اقدامات هدفمند برای ارتقاء قابلیت‌های پرسنل در سراسر سازمان است.شرکت‌های موفق در زمینه تجربه مشتری، تلاش می‌کنند تمام کارکنان را برای افزایش ارزش این تجربه آماده کنند:ارزش تجربه مشتری را با شفافیت بیان می‌کننداز روش‌های چابک و تفکر طراحی بهره می‌گیرنددر تمام تصمیم‌های خود مشتری را در نظر می‌گیرندشش دام رایج در تجربه مشتریعدم ارتباط تجربه مشتری با ارزش:زمانی که رهبران ارشد تجربه مشتری را به اهداف راهبردی مانند رشد درآمد متصل نکنند، برنامه‌ها به بن‌بست می‌رسد.اگر نشان ندهیم که بهبود تجربه مشتری باعث رضایت، وفاداری و نتیجه کسب‌وکار می‌شود، این تلاش‌ها بی‌ارزش جلوه می‌کند و حمایت مدیران را از دست می‌دهد.مثالی از یک بانک بین‌المللی که تنها بر افزایش امتیاز نظرسنجی‌ها تمرکز کرد و خدمات رایگان ارائه داد اما این کار تاثیری بر سهم بازار و سودآوری نداشت؛ زیرا امتیازها با نتایج واقعی کسب‌وکار مانند جذب مشتری بهتر، ارتباطی نداشتند.راهکار: باید دقیقا مشخص کنیم که بهبود تجربه مشتری چگونه عملکرد تجاری را تقویت می‌کند و ارزش خلق می‌کند. همچنین باید بتوانیم این ارتباط را به وضوح برای سازمان توضیح داده و حمایت لازم را کسب کنیم.پراکنده‌کاری و عدم تمرکز:گاهی رهبران تجربه مشتری تلاش می‌کنند همه مشکلات را همزمان رفع کنند. نتیجه آن می‌شود که صدها پروژه کوچک و مجزا شکل می‌گیرد که تمرکز و اثربخشی کافی را ندارند.این کار باعث می‌شود تغییرات کوچک و جزیی صورت بگیرد و تحول چشم‌گیری ایجاد نشود.نمونه: یک شرکت مخابراتی بیش از ۳۰۰ پروژه را آغاز کرد و حتی با داشتن ۵۰ تیم چابک، بعد از دو سال تاثیر قابل توجهی بر مشتریان یا کسب‌وکار مشاهده نشد. اما زمانی که اولویت را به سفر اصلی ورود مشتری (onboarding) دادند، رضایت کلی مشتریان دو برابر شد.راهکار: باید اولویت‌های سفرها(Customer Journey)، نقاط درد(Pain Points) و ایده‌ها را به‌درستی مشخص و به طور منظم آزمایش و پیگیری کنیم تا منابع و تلاش‌ها به نتایج اثربخش بینجامد.نگاهی محدود - حل مساله به صورت نقطه‌ای:شرکت‌ها اغلب تلاش می‌کنند مشکلات را در نقاط تماس(Touch Points) مجزا مانند تماس تلفنی یا ایمیل حل کنند، نه در کل مسیر سفر مشتری برای رسیدن به هدفی مثل حل مشکل مالی.این رویکرد باعث می‌شود مسائل ریشه‌ای دیده نشود و تغییرات جزیی حاصل شود.نمونه: معاون عملیات یک فروشگاه برای بهبود نمره خدمات، کارمندان را برای پاسخ‌دهی سریع‌تر آموزش داد؛ اما علت تماس‌های زیاد مشتریان بررسی نشد. وقتی سفر مشتری از ابتدا تا انتها بررسی شد مشخص شد علت اصلی، اطلاعات ناقص کالاها در سایت بود. با اصلاح آن، تماس‌ها ۲۰ درصد، استرداد کالا ۳۰ درصد کاهش داشت و نمرات رضایت ۴۰ درصد افزایش یافت.راهکار: باید سفر کامل مشتری را نقشه‌کشی کنیم، شخصیت‌های مشتری (پرسونا) را بشناسیم و با تحقیق دقیق، نقاط درد و نیازهای واقعی را استخراج کنیم.کمبود خلاقیت:بسیاری از شرکت‌ها در تولید راهکارهای نوآورانه و جسورانه ضعف دارند و فرهنگ تفکر خلاق در آن‌ها جدی گرفته نمی‌شود. جملاتی مانند «قبلاً امتحان کرده‌ایم» اجازه بروز خلاقیت را نمی‌دهد.در چنین شرایطی کارکنان سعی می‌کنند تنها به بهبودهای جزئی و قابل اطمینان فکر کنند؛ و این مانع تحول واقعی می‌شود.نمونه: تیم فروش یک شرکت امنیت منزل، بیش از اندازه بر استفاده از پهباد (دِرون) اصرار داشت و سایر ایده‌ها را کنار گذاشت؛ پس از پیاده‌سازی تغییری در تجربه مشتری رخ نداد اما رقیب، راهی جدید ارائه داد که نیاز به بازدید حضوری را حذف کرد و موفق شد.راهکار: باید جلسات ایده‌پردازی و طراحی آینده مطلوب برای سفر مشتری برگزار کنیم، تابوها را زیرسوال ببریم و از صنایع دیگر الهام بگیریم و یک فرهنگ نوآوری بی‌مرز را در شرکت نهادینه کنیم.نادیده گرفتن مشتری در آغاز پروژه:بعضی شرکت‌ها یا از ابتدا بازخورد مشتری را دریافت نمی‌کنند (برای صرفه‌جویی وقت) یا زمانی پرس‌وجو می‌کنند که دیگر کار از کار گذشته و امکان اصلاح وجود ندارد.این موضوع ممکن است منجر به عرضه محصولاتی ضعیف و نتایج مالی نامطلوب شود و نیازهای واقعی مشتری نادیده بماند.نمونه‌ای از یک پروژه آموزش مجازی در شهرداری؛ تمرکز بر فناوری جدید بود اما آزمایش نسخه ساده‌تر به تعویق افتاد و تیم متوجه نشد که کاربران نیازمند تعامل با دیگران هستند؛ در نتیجه، تعداد اندکی دوره را به پایان رساندند.راهکار: باید راه‌حل‌ها و فرضیات را با نمونه‌های اولیه و MVP تست کنیم، شواهد کمی و کیفی جمع کنیم، فرهنگ آزمون و یادگیری سریع را در سازمان تقویت نماییم و در طراحی آزمایشی محصولات تعادل سرعت و کیفیت را رعایت کنیم.ایزوله دیدن تجربه مشتری؛ محدود کردن مسئولیت به یک بخش:برخی شرکت‌ها تجربه مشتری را صرفاً وظیفه تیم CX یا کارکنان خط مقدم می‌دانند و مشارکت سایر بخش‌ها را جدی نمی‌گیرند.این در حالی است که تصمیمات همه کارکنان (حتی آن‌هایی که مستقیم با مشتری سر و کار ندارند) تاثیرگذار است و اگر CX در یک بخش محدود شود، موفقیت بلندمدت حاصل نخواهد شد.نمونه: زنجیره هتل‌های لوکس فقط از طریق تبلیغات و آموزش پذیرش تلاش داشت تجربه مشتری را بهبود دهد اما موفق نشد. هنگامی که تمام کارکنان (خانه‌دار، سرآشپز و غیره) مشارکت داده شدند، تجربه‌ای بی‌نظیر و محلی شکل گرفت و موفقیت کل شرکت را به همراه داشت. همچنین سیستم اندازه‌گیری و تحلیل داده نیز ایجاد و کارکنان از تاثیر خود آگاه شدند.راهکار: باید همه کارکنان را آموزش داد تا تاثیر تصمیم‌های روزمره خود را بر مشتریان درک کنند، داده‌های CX را مبنای تصمیم‌گیری قرار دهند، تیم‌های بین‌سازمانی با محوریت سفر مشتری تشکیل دهند و سیستم‌های اندازه‌گیری تجربه مشتری را پیاده‌سازی کنند. همین طور باید طرز فکر سیستمی و مشتری‌مدار را در هر سطح شرکت ترویج کرد.نکات کلیدی موفقیت در تحول تجربه مشتریایجاد قابلیت‌ها و فرهنگ مناسب سازمانی و ترویج فرهنگ مشتری‌مداری در کل سازمانتوسعه مهارت‌های هدفمند در میان همه کارکنان و توانمندسازی کارکنان برای بیان ارزش CXرهبران سازمان باید ارزش تجربه مشتری را به‌وضوح بیان کنندتشویق به چابکی و تفکر طراحی در کل شرکتقدرت دادن به هر کارمند برای بهبود تجربه مشتریشناسایی و استفاده از فرصت‌هابرطرف کردن شکاف‌های نگرشی و مهارتی سازمان Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sun, 08 Jun 2025 16:46:05 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D9%BE%DB%8C%D8%B4-%D8%A8%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8Ccx-machayzhdo0u آینده تجربه مشتری(CX)مقدمه:آینده تجربه مشتری Customer Experience یا (CX) به طور جدی به استفاده از سیستم‌های داده‌محور و پیش‌بینی‌کننده بستگی دارد. با پیشرفت تحلیل‌های پیش‌بینی‌گر، طراحی تجربه‌های عالی برای مشتریان راحت‌تر شده است. شرکت‌های پیشرو دیگر فقط به سیستم‌های نظرسنجی قدیمی متکی نیستند، بلکه اطلاعات مختلف از منابع گوناگون مثل مشتریان، امور مالی و عملیات را به صورت منظم جمع‌آوری می‌کنند.این شرکت‌ها با استفاده از داده‌ها، رفتار مشتریان را پیش‌بینی می‌کنند، ارتباطشان را نزدیک‌تر می‌کنند، ایرادات و فرصت‌های جدید را سریع شناسایی می‌کنند و حتی مشکلات احتمالی در مسیر مشتری را قبل از بروز رفع می‌کنند. به این ترتیب خدماتی مثل جبران فوری تأخیر پرواز یا ارتباط proactive شرکت بیمه با مشتری ممکن می‌شود.در آینده، برنامه‌های تجربه مشتری جامع، دقیق، پیش‌بینی‌گر و به وضوح به نتایج کسب‌وکار وابسته خواهند بود. گذر از شیوه‌های سنتی به این سیستم‌های نوین، برای شرکت‌هایی که زیرساخت و مهارت لازم دارند، مزایای زیادی به همراه می‌آورد. شرکت‌هایی که به روش‌های قدیمی ادامه دهند، به تدریج عقب می‌افتند. نواقص اندازه‌گیری سنتی تجربه مشتری (CX): سیستم‌های قدیمی ارزیابی تجربه مشتری (CX) که بیشتر بر اساس نظرسنجی‌ها بنا شده‌اند، دیگر پاسخگوی نیازهای امروزی شرکت‌ها نیستند و در آینده با ورود تحلیل‌های پیش‌گویانه، این موضوع بهبود پیدا خواهد کرد. بسیاری از شرکت‌ها با اینکه سرمایه‌گذاری زیادی روی ابزارهای CX انجام داده‌اند، هنوز به روش‌های سنتی مثل نظرسنجی بسنده می‌کنند. این نظرسنجی‌ها برای پیگیری عملکرد برند و جمع‌آوری بازخورد پس از تعامل با مشتری استفاده می‌شود. اما مدیران ارشد بیشتر به این نتیجه رسیده‌اند که این مدل سنتی دیگر برای درک درست از تجربه مشتری کفایت نمی‌کند.چهار مشکل اصلی در این رویکرد سنتی عبارتند از:محدودیت: نظرسنجی‌ها معمولاً فقط بخش کوچکی (مثلاً ۷ درصد) از مشتریان را تحت پوشش قرار می‌دهند. به همین دلیل تصویر کاملی از وضعیت مشتریان به دست نمی‌آید و مدیران به نتایج این روش اطمینان کافی ندارند.واکنشی بودن: این سیستم‌ها کاملاً گذشته‌نگر هستند و نمی‌توانند به موقع به مشکلات واکنش نشان دهند. در دنیای امروز که لازم است خیلی سریع به مسائل مشتری رسیدگی شود، این ضعف بیشتر دیده می‌شود.ابهام: نظرسنجی‌ها معمولاً دلیل دقیق رضایت یا نارضایتی مشتری را مشخص نمی‌کنند. بنابراین تحلیل ریشه مشکلات با این روش دشوار است.بدون تمرکز: اینکه ارتباط دقیقی بین نتایج نظرسنجی و میزان موفقیت مالی شرکت وجود داشته باشد، در بسیاری از مواقع مشخص نیست. به همین دلیل سازمان‌ها نمی‌توانند به درستی اثبات کنند که اقداماتشان چه تاثیری بر درآمد داشته است.(در مقاله "ارتباط بین cx و خلق ارزش" به این موضوع اشاره شده است)چرا آینده CX است؟ پیشرفت چشمگیری در جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها رخ داده است. در حالی که حوزه‌های دیگری مانند بازاریابی مدت‌هاست از این ظرفیت داده‌ها بهره گرفته‌اند، تجربه مشتری نیز حالا آماده چنین تحولی است. مدیران متوجه شده‌اند که شیوه‌های قدیمی مبتنی بر نظرسنجی، به خاطر نمونه‌گیری محدود، واکنشی بودن، مبهم بودن و نبود ارتباط مستقیم با نتایج کسب‌وکار، دیگر پاسخگوی نیازهای CX نیستند. بینش پیش‌بینی‌کننده دقیقاً این نقطه‌ضعف‌ها را برطرف می‌کند.بینش پیش‌بینی‌کننده مشتری (آینده) چیست؟بینش پیش‌بینی‌کننده مشتری یعنی استفاده از حجم وسیعی از داده‌های مربوط به ارتباطات، تراکنش‌ها، پروفایل‌ها، منابع ثالث و حتی داده‌های دستگاه‌های هوشمند(IoT) تا بتوانیم میزان رضایت و رفتار آینده مشتریان، مانند وفاداری یا ترک برند را پیش‌بینی کنیم. این رویکرد کاملاً متفاوت از سیستم‌های سنتی مبتنی بر پرسشنامه است که فقط بعد از وقوع اتفاقات، نظر مشتریان را می‌پرسند. اما این بینش را چگونه میتوان ایجاد کرد؟ این آینده با پلتفرمی ممکن می‌شود که سه عنصر اصلی دارد:پلتفرم تجربه مشتری پیش‌بینی‌کننده: دریاچه داده در سطح مشتری: پایه این کار، جمع‌آوری و ذخیره‌سازی جامع و به‌روز داده‌های مختلف درباره تمام مشتریان است؛ نه فقط نمونه‌ای محدود و یکباره مثل نظرسنجی‌ها. این امکان فهم بهتر تجربه و شناسایی دلایل اصلی نارضایتی را ممکن می‌سازد.امتیازهای پیش‌بینی‌کننده مشتری: با استفاده از هوش مصنوعی و تحلیل داده، برای هر مشتری امتیازهایی پیش‌بینی می‌شود که میزان رضایت، احتمال خرید مجدد، وفاداری و حتی هزینه خدمت‌رسانی را مشخص می‌کند. این امتیازها به مدیران کمک می‌کند تا تأثیر سرمایه‌گذاری‌های خود را روی CX و نتایج مالی، به‌طور مستقیم بسنجند.موتور اقدام و بینش: این جز، بینش‌ها و پیشنهادهای لحظه‌ای را از طریق ابزارهایی مثل CRM یا به کارکنان خط مقدم منتقل می‌کند تا بتوانند در لحظه و به‌شکل شخصی‌سازی شده واکنش نشان دهند؛ قابلیتی که در مدل‌های سنتی ممکن نبود.این رویکرد، امکان تعامل نزدیک‌تر با مشتریان، پیش‌بینی رفتار آنان، شناسایی آسان‌تر مشکلات و فرصت‌ها، و اقدام مناسب و بموقع را فراهم می‌کند. شرکت‌ها با این روش می‌توانند وضعیت CX را دقیق‌تر بسنجند، برنامه‌ریزی راهبردی بهتری داشته باشند و اقدامات خود را مستقیماً به ارزش‌آفرینی و نتایج مالی متصل کنند. مثال‌هایی از صنایع مختلف نشان می‌دهد این رویکرد موفق شده است میزان رضایت را افزایش داده و ریزش مشتریان مهم را به‌شدت کاهش دهد.چگونه به بینش پیش‌بینی‌کننده تغییر مسیر دهیم؟ حرکت به سمت استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینانه در حوزه تجربه مشتری (CX) یک فرایند ساختاریافته است که هم به تغییرات فنی و فناوری نیاز دارد و هم به تحول سازمانی و تغییر نگرش‌ها. هرچند این تغییر یک‌شبه رخ نمی‌دهد و هنوز بسیاری از شرکت‌ها به نتایج نظرسنجی‌ها تکیه دارند، اما رهبران کسب‌وکار اکنون این فرصت را دارند که برنامه‌های تجربه مشتری خود را به مرحله بعدی وارد کنند. در مقاله چهار قدم کلیدی برای شروع موفق این تحول و حرکت به سمت بینش داده‌محور و اقدام سریع‌تر را معرفی شده است:۱. تغییر نگرش و ذهنیت‌هااولین قدم، ایجاد تغییرات در نگرش تیم‌های CX و مدیران است.برخی رهبران ممکن است ابتدا سیستم‌های پیش‌بینانه را متعلق به حوزه IT یا تیم داده‌ ببینند و خود را درگیر نکنند.اما نقش رهبر CX در حال تغییر است؛ اکنون مدیران CX باید همان‌قدر بر داده تمرکز کنند که قبلاً بر امتیازهای نظرسنجی تمرکز داشتند.لازم است فراتر و جسورانه‌تر فکر کنند، و به جای پرداختن سطحی به داده، برنامه‌ای سیستماتیک طراحی نمایند.همچنین باید دیدگاه‌ها را تغییر دهند تا CX تنها وابسته به بازاریابی نباشد، بلکه حوزه فناوری نیز نقش پررنگی در آن بیابد؛ مخصوصاً با توجه به رشد استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینی در شرکت‌ها.۲. حذف جزیره‌ای عمل کردن و ساخت تیم‌های بین‌وظیفه‌ایاکثر تیم‌های CX جدا و جزیره‌ای فعالیت می‌کنند؛ بنابراین برای آغاز این تحول، لازم است همکاری و ادغام بهتری با بخش‌های دیگر شکل گیرد.مالکیت داده‌ها معمولاً میان بخش‌هایی مانند عملیات، بازاریابی، مالی و فناوری توزیع شده است. گردهم آوردن مدیران ارشد این حوزه‌ها برای دسترسی موثر به داده‌ها ضروری است.جهت‌گیری و استراتژی را تیم CX تعریف می‌کند اما طراحی الگوریتم‌ها بر عهده تیم تحلیل داده خواهد بود.جلب حمایت و انگیزه تمامی ذینفعان کلید موفقیت و تعمیم دستاوردهاست.همکاری‌های قوی مانند مشارکت نزدیک تیم CX با بخش خدمات سازمان، می‌تواند حتی با محصولات اولیه به سرعت ارزش‌آفرینی و کارآمدی سیستم پیش‌بینانه را ثابت کند و توسعه آن را سرعت بخشد.۳. شروع با داده‌های کلیدی و بهبود دقت به شکل تدریجیکیفیت و دسترسی به داده‌ها چالش رایجی است و بدون داده، این تحول غیرممکن می‌شود. خبر خوب این است که می‌توان حتی با داده‌های پایه و نه چندان کامل شروع کرد.گام نخست، جمع‌آوری داده‌های عملیاتی و مالی در سطح مشتریان حقیقی است، مانند پروفایل‌ها و نقاط تماس دیجیتال یا تلفنی.تیم‌ها باید یک دسته‌بندی دقیق از مسیرهای مشتری تهیه کنند تا عوامل احتمالی رضایت یا نارضایتی شناسایی شود.با گذشت زمان و تحلیل مدل‌های یادگیری ماشین، تیم‌ها متوجه خواهند شد کدام داده‌ها کافی یا ناقص‌اند و می‌توانند استراتژی جمع‌آوری داده را اصلاح کنند. در صورت نیاز از منابع داده‌ای جدید یا ابزارهای جدید (مانند سنسورهای IoT) بهره بگیرند.در نهایت داده‌‌هایی مثل چت، تماس، ایمیل، شبکه‌های اجتماعی، اپلیکیشن‌ها و دستگاه‌های هوشمند در این بستر یکپارچه خواهند شد.رعایت کامل اصول حریم خصوصی و امنیت داده، حذف اطلاعات شناسایی یا دسته‌بندی‌های آسیب‌پذیر، رمزگذاری داده‌ها و کنترل مداوم جهت جلوگیری از انحراف الگوریتم‌ها ضروری است و رهبران CX باید مسئولیت کامل حفاظت داده مشتری را بپذیرند.۴. تمرکز بر موارد کاربردی با ارزش سریع و ملموسیکی از مهم‌ترین ویژگی‌های تحلیل پیش‌بینانه ارتباط دادن برنامه‌های CX به ارزش واقعی و قابل اندازه‌گیری است.در ابتدای مسیر، لازم است کاملاً مشخص باشد که این بینش‌ها کجا و چگونه استفاده خواهند شد و تمرکز روی چند مورد کاربردی باشد که بازگشت سریع و آشکار ایجاد ‌کند.کافی است چند فرصت اصلی یا نقاط دردناک در مسیرهای فعلی شناسایی شود و بررسی گردد که سامانه پیش‌بینانه چگونه می‌تواند با مداخلات مناسب بهبود ایجاد کند یا رفتار مشتری (مانند وفاداری، فروش متقابل یا کاهش هزینه خدمات‌رسانی) را تغییر دهد.برای مثال، شرکتی با کمک سامانه پیش‌بینانه خود توانست بودجه‌ای که برای جبران خسارات مشتریان ناراضی اختصاص داده بود ۲۵ درصد کمتر مصرف کند، چون به کمک الگوریتم‌ها دقیقاً مشتریان باارزش و ناراضی را شناسایی و هدف‌گذاری کرد.رهبران باید با این نمونه‌ها، حمایت سازمان و هیجان تیم را جلب کنند تا تحول با سرعت بیشتری رخ دهد.در مجموع، این اقدامات نشان می‌دهد که تحول به سوی بینش‌های پیش‌بینانه نه‌تنها یک موضوع فناورانه، بلکه تحولی فرهنگی و ساختاری است که با تکیه بر داده‌ها و تحلیل‌ها می‌تواند ارزش تجاری آشکاری برای سازمان‌ها ایجاد کند. شرکت‌هایی که این مسیر را آغاز کنند، به سرعت برتری رقابتی قابل ملاحظه‌ای کسب خواهند کرد. ویژگی‌های تجربه مشتری در آینده آینده تجربه مشتری یا CX توسط تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده متحول می‌شود و با برنامه‌هایی شناخته خواهد شد که کاملاً متفاوت از سیستم‌های سنتی مبتنی بر نظرسنجی هستند. مقاله به روشنی بیان می‌کند که "برنامه‌های CX آینده، جامع، پیش‌بین، دقیق و کاملاً مرتبط با نتایج کسب‌وکار خواهند بود". در ادامه هر یک از این ویژگی‌ها در قالب زبان ساده‌تر و با توجه به نقش تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده توضیح داده شده است:جامع (Holistic):آینده مدیریت تجربه مشتری از ابعاد محدود و ناکافی نظرسنجی‌های سنتی، که فقط بخش کوچکی از مشتریان را پوشش می‌دهند، فراتر می‌رود. به‌جای آن، شرکت‌ها از پلتفرم‌های هوشمند و داده‌محور استفاده می‌کنند که بر پایه بانک‌های اطلاعاتی بزرگ و پویا درباره کل مشتریان، در طول تمام مراحل سفر مشتری ایجاد شده‌اند. این داده‌ها نه تنها اطلاعات پایه مشتری، بلکه تعاملات مالی، عملیاتی، رفتار آنلاین و حتی داده‌های دستگاه‌های IoT را دربرمی‌گیرند تا تصویری فراگیر و واقعی از تجربه مشتری ساخته شود و محدودیت‌های نظرسنجی‌ها را رفع کند.پیش‌بین (Predictive):محور اصلی آینده CX، حرکت از تحلیل‌های واکنشی و گذشته‌نگر به سمت پیش‌بینی مسائل و نیازهای مشتریان است. این سیستم‌ها با کمک علم داده و الگوریتم‌های یادگیری ماشین، بر اساس داده‌های رفتار و تعامل مشتریان، احتمال رضایت، وفاداری یا حتی ریسک ریزش مشتریان را پیش‌بینی می‌کنند. نتیجه این روند، قابلیت اقدام پیشگیرانه و بجای شرکت‌هاست؛ مثلاً قبل از وقوع مشکل یا نارضایتی، اقدامات مناسب را انجام دهند یا منابع را هوشمندانه‌تر تخصیص دهند.دقیق (Precise):برخلاف نظرسنجی‌های کلی و گاهی مبهم که ابعاد دقیق مشکلات ریشه‌ای را مشخص نمی‌کنند، تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده با جزئیات فراوان، عوامل تأثیرگذار در تجربه مشتری را مشخص می‌کنند. بانک‌های جامع داده به رهبران CX امکان می‌دهد که دقیقاً علت و نقاط ضعف یا قوت هر بخش از سفر مشتری را بشناسند و برنامه‌های بهبود هدفمند ارائه کنند.ارتباط مستقیم با نتایج کسب‌وکار (Clearly tied to business outcomes):یکی از بزرگ‌ترین ضعف‌های روش‌های سنتی این بود که اثرگذاری سرمایه‌گذاری در CX به سختی قابل اندازه‌گیری و اثبات بود. اما در آینده، سیستم‌های پیش‌بینی‌کننده قادرند تأثیر مستقیم هر اقدام یا تصمیمCX را بر درآمد، وفاداری و کاهش هزینه‌ها به صورت دقیق اندازه‌گیری و قابل اثبات سازند. این شفافیت مالی باعث می‌شود که شرکت‌ها به راحتی بتوانند برای بهبود CX سرمایه‌گذاری کنند و مزایای رقابتی به دست آورند. مزایا برای پذیرندگان اولیهشرکت‌هایی که زودتر از دیگران به استفاده از آنالیتیکس پیش‌بینی‌کننده در زمینه تجربه مشتری (CX) روی می‌آورند، سود قابل توجهی به‌دست خواهند آورد. این پیشگامان روشی بسیار بهتر از سیستم‌های سنتی مبتنی بر نظرسنجی ایجاد کرده‌اند، روش‌هایی که امروزه بیشتر سازمان‌ها به آن وابسته هستند اما برای نیازهای واقعی مشتریان ناکافی‌اند، چرا که با مشکلاتی مانند پاسخ‌دهی پایین مشتریان، تأخیر در جمع‌آوری داده‌ها، ابهام در کشف علل اصلی و دشواری در ارتباط دادن نتایج به سود مالی مواجه هستند.درک بهتر و پیش‌بینی قوی‌تر: سازمان‌هایی که سریع‌تر سراغ این رویکرد می‌روند، می‌توانند از حجم عظیم داده‌های در دسترس بیشترین بهره را ببرند. به‌جای اتکا به نمونه‌های محدود نظرسنجی (که معمولا فقط ۷ درصد مشتریان را پوشش می‌دهد)، با راه‌اندازی پلتفرم‌های تجربۀ مشتری داده‌محور و ساخت استخر داده کامل و پویا، تصویر دقیق‌تری از انتظارات و تجربیات مشتریان خود به‌دست می‌آورند. با استفاده از تحلیل‌های داده و الگوریتم‌های یادگیری ماشین می‌توانند رضایت مشتری، رفتارهای آینده (مانند وفاداری یا ریزش) و ارزش هر مشتری را به‌درستی پیش‌بینی کنند، و به علت‌های اصلی مشکلات پی ببرند. چنین بینشی مزیت رقابتی قابل توجهی ایجاد می‌کند.اقدام پیش‌دستانه و بلادرنگ: سیستم‌های پیش‌بینی‌کننده، برخلاف نظرسنجی‌های سنتی که فقط وقایع گذشته را بررسی می‌کنند، امکان شناسایی چالش‌ها و فرصت‌های CX را در لحظه فراهم می‌کنند. این پلتفرم‌ها می‌توانند به کارمندان (یا حتی خود سیستم) اخطار دهند تا پیش از بروز مشکل در مسیر مشتری به سرعت واکنش نشان دهند، مثلاً هنگام تاخیر ارائه خدمات، به مشتریان خاص جبران بدهند یا سریعا با آن‌ها ارتباط بگیرند.ارتباط مستقیم با ارزش تجاری و بازگشت سرمایه: یکی از مهم‌ترین مزیت‌ها، توانایی این سیستم‌ها در پیوند دادن تجربه مشتری با سودآوری و ارزش کسب‌وکار است. با امتیازهای پیش‌بینی‌کننده برای هر مشتری، رهبران CX می‌توانند به‌روشنی بازگشت سرمایه اقدامات خود را بسنجند و درک کنند که هر سرمایه‌گذاری CX تا چه اندازه به نتایج مالی بهتر ختم می‌شود. بسیاری از شرکت‌ها با استفاده اولیه از این سیستم‌ها توانسته‌اند به سرعت نتایج مالی را بهبود دهند، وفاداری مشتری را افزایش دهند یا هزینه‌های خدمات‌رسانی را به طرز محسوسی کاهش دهند.بهبود تصمیم‌گیری راهبردی و عملیاتی: پروژه‌های CX مبتنی بر تحلیل پیش‌بینی‌کننده، دید کاملاً شفاف و عددی از عوامل کلیدی موفقیت به رهبران می‌دهند تا بدانند چه عواملی واقعاً موجب رضایت یا عدم رضایت مشتری شده‌اند و سرمایه و انرژی خود را دقیقاً در جایی صرف کنند که بیشترین اثر را دارد.تقویت موقعیت رقابتی: در نهایت، شرکت‌هایی که ورودی داده‌ها و اقدامات خود را مبتنی بر تحلیل و بینش پیش‌بینی‌کننده می‌کنند، فاصله قابل توجهی از رقبا خواهند گرفت و رقبا مجبور به تلاش جبران عقب‌ماندگی خواهند بود. همچنین رعایت استانداردهای حفاظت از داده‌ها (که لازمه این سیستم‌هاست) خود می‌تواند نقطه قوتی در بازار باشد.مثال‌های ذکرشده در منابع نشان می‌دهد این رویکردها در عمل چقدر می‌توانند موثر باشند، مثلاً یک شرکت کارت اعتباری با این روش توانست هزینه‌های عملیاتی را کاهش دهد، یک بیمه‌گر با دیجیتالی کردن هوشمند مسیر مشتریان، بهره‌وری و پذیرش خدمات الکترونیک را افزایش داد و یک شرکت هواپیمایی با پیش‌بینی رفتار و رضایت مشتریان خاص توانست تا ۸۰۰ درصد رضایت مشتریان کلیدی و ۶۰ درصد کاهش ریزش در آن‌ها را تجربه کند.مجموعاً، تجربه این شرکت‌های پیشگام نشان می‌دهد حرکت زودهنگام به سوی تحلیل پیش‌بینی‌کننده در تجربه مشتری، می‌تواند ارزش‌افزوده‌ای چشمگیر هم برای مشتری و هم برای کسب‌وکار به ارمغان بیاورد.منابع ضروری تجربه مشتری در آیندهمنظور از "منابع" در بحث آینده تجربه مشتری (CX) و تحلیل پیش‌بینانه، بیشتر به انواع مختلف داده‌هایی اشاره دارد که برای ساخت این سیستم‌های نوین ضروری هستند. باید از داده‌های محدود نظرسنجی عبور کرد و طیف وسیعی از منابع داده را برای ساخت پایگاه داده کامل در سطح مشتری به کار گرفت. این منابع داده شامل موارد زیر است:داده‌های داخلی: اطلاعات مربوط به تعاملات مشتری (چه دیجیتال و چه غیر دیجیتال)، تراکنش‌ها، پروفایل مشتریان، داده‌های مالی و عملیاتی، تکرار تماس‌ها، مدت زمان عملیات و تغییر کانال‌ها.داده‌های ثالث: مجموعه داده‌هایی که در مورد نگرش‌ها، رفتار خرید و ترجیحات مشتری و فعالیت‌های دیجیتالی مانند رفتار در شبکه‌های اجتماعی فراهم هستند. شرکت‌ها حتی می‌توانند به خرید داده‌های جدید، مانند داده‌های اعتباری، فکر کنند.داده‌های اینترنت اشیا (IoT): اطلاعات جدیدی که توسط دستگاه‌های متصل مثل سنسورها درباره وضعیت سلامت، احساسات یا موقعیت مکانی مشتری‌ها تولید می‌شود.داده‌های سفر مشتری: داده‌هایی که در طی مسیر تعامل مشتری جمع‌آوری می‌شود، مانند اطلاعات چت، تماس‌ها، ایمیل‌ها و اپلیکیشن‌ها. در یک مثال به "دریاچه سفر" اشاره شده که اطلاعات را بین سامانه‌های بازاریابی، عملیات، فروش و دیجیتال همگام می‌کند.عوامل جزئی‌تر: مثل داده‌هایی درباره نحوه برخورد شرکت با نتایج منفی و نوع ارتباط با مشتری در مراحل مختلف.داده‌های موجود در سیستم‌های داخلی بازاریابی، عملیات، فروش و دیجیتال.نکته مهم دیگر این است که جمع‌آوری، ذخیره و استفاده از این داده‌ها باید با بهترین استانداردهای امنیت و حفظ حریم خصوصی هماهنگ باشد. اصول حفاظت از داده مشتری حتی می‌تواند به مزیت رقابتی برای شرکت‌ها تبدیل شود. همه این منابع داده غالباً در یک بستر ابری ذخیره و پردازش می‌شوند تا یک مجموعه داده پویا و متصل در سطح هر مشتری ایجاد شود.علاوه بر تنوع منابع داده، یک لایه API در این پلتفرم پیش‌بین CX به عنوان "منبع حقیقت" عمل می‌کند و موتورهای پیشنهاد‌دهنده را بر اساس داده‌ها و امتیازات پیش‌بینی مشتری تغذیه می‌کند.از زاویه دیگر، منابع فرصت‌ها و چالش‌ها نیز اهمیت دارند؛ شرکت‌هایی که به سوی سیستم‌های داده‌محور حرکت می‌کنند باید بتوانند منابع اصلی فرصت‌ها یا نقاط درد موجود در سفر مشتری را شناسایی کنند تا مدل‌های پیش‌بین واقعاً بر وفاداری، هزینه خدمات، فروش متقاطع یا افزایش فروش تأثیر بگذارند.در مجموع، موفقیت در آینده تجربه مشتری بر پایه استفاده گسترده و هوشمندانه از مجموعه وسیع و متنوعی از منابع داده استوار است. عبور از نمونه‌گیری محدود نظرسنجی‌ها، شرکت‌ها را به بینشی عمیق‌تر، قابلیت پیش‌بینی بهتر و ارتباط روشن‌تر میان تلاش‌های CX و نتایج واقعی تجاری مجهز می‌سازد.جمع بندیدر کل، آینده تجربه مشتری به سوی سیستمی حرکت می‌کند که به‌جای اتکا به نظرسنجی‌های محدود و واکنشی، بر پایه داده‌های دقیق و تحلیل‌های پیش‌بینی‌گر استوار بوده و ارزش بیشتری برای کسب‌وکار و مشتری خلق می‌کند؛ مسیری که البته نیازمند تلاش و تغییر است، اما مزایای رقابتی قابل توجهی به همراه دارد. Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Mon, 02 Jun 2025 18:21:06 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7-%D8%AA%D8%AC%D8%B1%D8%A8%D9%87-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87-%D9%85%D9%88%D9%81%D9%82-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-kfpwoh8xaszl پیوند تجربه مشتری با خلق ارزش بر اساس داده‌ها و منابع موجود، چالش اصلی در زمینه پیوند تجربه مشتری با خلق ارزش این است که بسیاری از پروژه‌های تحول تجربه مشتری در میانه راه متوقف می‌شوند. این موضوع حتی زمانی رخ می‌دهد که مدیران با نیت‌های مثبت و آگاهی کامل از مزایای رویکرد مشتری‌محور وارد میدان می‌شوند؛ مزایایی از جمله رضایت بیشتر مشتریان، افزایش وفاداری، کاهش هزینه‌های پشتیبانی و نیز داشتن کارمندانی با انگیزه‌تر. اما چرا با وجود این شناخت و اشتیاق، تحولات پایدار رخ نمی‌دهد؟بر اساس مقاله منتشر شده در مکنزی(۲۰۱۶-linking value to CX)، اصل مشکل از آنجا ناشی می‌شود که مدیران و رهبران سازمان‌ها نمی‌توانند به طور دقیق ارزش یک تجربه عالی مشتری را درک یا نحوه تبدیل آن به ارزش اقتصادی را تبیین کنند. اغلب شرکت‌ها با برنامه‌های کلی و ابتکارات نوآورانه به دنبال شاد کردن مشتریان هستند اما قادر نیستند نتایج اقتصادی تفاوت‌های تجربه مشتری را به زبان عدد و رقم در بیاورند.نتیجه‌ی این ناتوانی، برخورد با هزینه‌های واضح اما نتایج کوتاه‌مدت نامشخص در پروژه‌های تحول است. در نبود پیوند کمّی و منطقی میان تجربه مشتری و ارزش آفرینی، این برنامه‌ها نه می‌توانند دستاورد سریع ارائه دهند، نه حمایت کافی مدیران را جلب می‌کنند و نه جایگاهی راهبردی پیدا می‌کنند؛ و در نهایت پیش از آنکه آغاز به کار واقعی کنند، متوقف می‌شوند.مقاله تأکید دارد که ساختن پیوند تحلیلی روشن میان تجربه مشتری و ارزش، مستلزم صبر و نظم و انضباط سازمانی و همچنین سرمایه‌گذاری بر رویکردهای داده‌محور و تحلیلی است. حذف این مرحله (تنها به بهانه سرعت)، نشانه بارزی از اشتباه محاسباتی است که عواقب آن توقف یا شکست طرح خواهد بود.بنابراین مسئله بنیادین این نیست که سازمان‌ها نیت یا شناخت مناسبی از تجربه مشتری ندارند، بلکه فقدان رویکرد تحلیلی و واضح برای اتصال این تجربه به ارزش اقتصادی ملموس و قابل سنجش است؛ چیزی که بدون آن، حمایت سازمانی و تداوم پروژه غیرممکن خواهد بود. روش ساختاریافته‌ای که مقاله پیشنهاد می‌کند، مبتنی بر جمع‌آوری شواهد و داده‌ها، تحلیل و ساختن یک توجیه تجاری قدرتمند است تا هم حمایت جلب شود و هم منابع مالی آینده تأمین گردد.اهداف سه‌گانه روش ساختاریافتهرویکرد ساختاریافته پیشنهادی سه هدف عمده را دنبال می‌کند؛ رویکردی مبتنی بر دانش روز و سرمایه‌گذاری اولیه در داده و تحلیل. حذف حتی یکی از اجزای تحلیلی این ساختار، همیشه به شکست می‌انجامد.1. ایجاد پیوند روشن با ارزشایجاد ارتباطی شفاف و کمی‌شده با ارزش، نخستین و اساسی‌ترین مرحله تحول است. به جای اکتفا به حس کلی رضایتمندی مشتری، لازم است داده‌های واقعی به‌دست آید و رفتار واقعی مشتریان رصد شود تا معلوم گردد چه مواردی واقعاً بر ارزش اقتصادی تأثیرگذارند. این موضوع مستلزم تعریف رفتارهای ارزشی (مانند خرید بیشتر، حفظ مشتری، کاهش هزینه خدمت و غیره)، تعریف شاخص‌های کلیدی ارزش‌آفرین، و پیوند رفتار مشتری با خروجی‌های مالی سازمان است. شرکت باید قادر باشد با تحلیل تاریخی داده‌ها، ارزش تبدیل مشتری ناراضی به مشتری خنثی یا راضی را به‌روشنی تخمین بزند و با نگاه رو به جلو روندهای ارزش را تحلیل کند.2. هدایت بهینه سرمایه‌گذاری‌هادومین هدف پراهمیت این است که چگونگی هزینه‌کرد منابع تعیین شود تا حداکثر بازدهی حاصل شود. این هدف بر پایه مدلی استوار است که نشان می‌دهد چه چیزی برای مشتری ارزش تلقی می‌شود. تعیین اولویت به رفع نقاط بحرانی و بهره‌برداری از فرصت‌های نوآوری متکی است و بر این اساس، تصمیم‌گیری برای انجام ابتکارات صورت می‌گیرد. تمرکز بر سفرهای کلیدی مشتری به جای نقاط تماس منفرد، ارزیابی تأثیر ثبات رفتاری در کاهش هزینه و افزایش رضایت، و سنجش دقیق هزینه-فایده برای بهبود یا نوآوری از جمله اقدامات کلیدی در این مرحله است.3. طراحی نقشه راه عملیاتی با موفقیت‌های اولیهسومین هدف تهیه نقشه راهی است که برنامه تحول را از طریق موفقیت‌های زودهنگام تأمین مالی کند و راه را برای تحولات اساسی‌تر باز نماید. ابتکارات باید بر اساس ارزش مورد انتظار، مدت زمان تحقق و هزینه اجرا اولویت‌بندی شوند. لزوم تعادل میان ابتکارات زودبازده (مثلاً اصلاح سیاست‌ها) و پروژه‌های مرحله‌ای (مانند استقرار گسترده در سازمان) موجب می‌شود هم نتایج سریع آشکار شود و هم تغییرات عمیق‌تر در آینده تحقق یابند. استفاده از موفقیت‌های اولیه برای سرمایه‌گذاری در راهکارهای بلندمدت ضامن تداوم، شتاب و حمایت سازمانی تحول خواهد بود.مقاله تأکید ویژه دارد که صرف زمان کافی در آغاز پروژه برای تهیه یک بیزینس‌کیس خودتأمین حیاتی است. موفق‌ترین برنامه‌ها آن‌هایی هستند که با موفقیت‌های اولیه هزینه‌های زائد را حذف و موجب سادگی بیشتر کسب‌وکار می‌شوند؛ ‌سپس این ذخیره‌ها به‌عنوان منابع مالی برای نوآوری، اجرای پروژه‌های بلندپروازانه و تغییر جدی در تجربه مشتری به کار گرفته می‌شود.طراحی دقیق نقشه راه بر اساس محاسبه ارزش مورد انتظار هر ابتکار، مدت زمان تحقق و هزینه آن، به شرکت اجازه می‌دهد اقدامات را با هوشمندی اولویت‌بندی کند. اصول کلیدی از جمله شناسایی حوزه‌های بحرانی، ایجاد سریع موفقیت‌های کوچک برای اثبات جدیت، و تخصیص منابع به راهکارهای بلندمدت باید رعایت شود تا مسیر برنامه با شتاب و حمایت سازمانی ادامه پیدا کند.مزیت‌های راهبرد خودتأمینجلب حمایت سراسری: برنامه‌ای روشن و مبتنی بر شواهد که نشان دهد سرمایه‌گذاری روی تجربه مشتری چگونه ضمن خودتأمین مالی بودن به خلق ارزش منتهی می‌شود، حمایت همگانی را جلب می‌کند.تداوم حرکت: موفقیت‌های اولیه، انگیزه و انرژی لازم برای ادامه و عبور از موانع را تأمین می‌کند و برنامه را از توقف و رکود نجات می‌دهد.سودآوری بلندمدت: تحولات مبتنی بر تحلیل و پایه مالی صحیح، می‌توانند سوددهی و ارزش‌آفرینی مستمر را در بلندمدت تضمین کنند.نتیجه‌گیری کلیدیدر نهایت، صرف تکیه بر آرمان‌گرایی یا اقدامات نمایش‌گونه جایگزین تحلیل و برنامه‌ریزی دقیق و کمی‌شده برای پیوند تجربه مشتری با ارزش نمی‌شود. اختصاص زمان لازم برای تحلیل، برنامه‌ریزی دقیق و ایجاد موفقیت‌های زودهنگام و قابل دفاع مالی، محور اصلی مسیر پایدار موفقیت در تحول تجربه مشتری است. این رویکرد، ضمن جلوگیری از متوقف شدن پروژه‌ها، هم حمایت سازمانی و هم بازدهی ملموس در کوتاه‌مدت و بلندمدت را به همراه خواهد داشت. Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sun, 01 Jun 2025 17:42:22 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%DA%86%D8%B1%D8%A7-%D8%B4%D8%A7%D9%87-%D8%B4%D9%87%D8%B1%D8%B2%D8%A7%D8%AF-%D8%B1%D9%88-%D9%86%DA%A9%D8%B4%D8%AA-wut2gbsysv0u شهرزاد و داستان های هزارو یک شباگر کمی به ادبیات یا حداقل به قصه علاقه داشته باشید حتما در مورد شهرزاد قصه گو و داستانش شنیده اید، یا حتی اگر کتابش رو نخونده اید، حداقل یکی و دو تا فیلم ازش دیده اید. اما من میخواهم فارغ از بعد ادبی داستان و هدفی که داشته، از زاویه مدیریت ذینفعان و برند سازی به داستان شهرزاد نگاه کنم.در ابتدا مروری بر داستان شهرزاد داشته باشم: شهریار، پادشاه ایران به خیانت همسرش پی می‌برد و همسر و معشوقش را به جرم خیانت می‌‌کشد. شهریار تصمیم به انتقام می‌گیرد؛ بنابراین تا ۳ سال هر شب با دختر باکره‌ای ازدواج کرده و صبح او را به وزیر اعظم می‌سپارد تا او را به به قتل برساند. وزیر که وظیفه یافتن دختران را دارد به ستوه می‌آید ولی کاری از دستش بر نمی‌آید تا وقتی که شهرزاد دختر وزیر قدم به جلو می‌گذارد و تصمیم به ازدواج با شهریار را می‌گیرد. وزیر اعظم پدر شهرزاد ابتدا با این تصمیم شهرزاد مخالف بود ولی بعد رضایت خودش را اعلام کرد. در شب اول ازدواج شهرزاد از شهریار درخواستی می‌کند و می‌گوید که چون امشب آخرین شبی است که من زنده هستم دوست دارم خواهر کوچکم دنیازاد امشب با من باشد شهريار قبول می‌کند. دنیازاد قبل از اینکه شهرزاد به همخوابگی با شاه برود از او می‌خواهد که قصه‌ای بگوید تا خوابش ببرد؛ و شهرزاد مهم‌ترین قصه و بهترین قصه‌اش را می‌گوید؛ و شاه مجذوب قصه‌های شهرزاد می‌شود. شهرزاد هر شب برای شاه قصه‌ای گفته و بقیه داستان را برای شب بعد می‌گذارد او به مدت ۳ سال این کار را ادامه می‌دهد و برای شاه سه پسر به دنیا می‌آورد. شهرزاد با هر قصه زهر انتقام را از دل شهریار بیرون می‌کشد و در آخر هم شهریار را درمان کرده و هم خودش زنده می‌ماند.اما چه ارتباطی بین شهرزاد و مدیریت ذینفعان و برند هست؟من به شخصه معتقدم شهرزاد شاید یکی از بهترین مدیران ذینفع تاریخ بوده، چون در شرایطی که جانش در خطر بوده با درک درست شرایط و ایجاد محیطی مناسب و شناخت نیاز و انتظار شاه (قاتل بالقوه) تا 3 سال وی را با خود همراه میکند و در هرلحظه متناسب با درخواست ها و انتظارات شاه نسبت به باز تعریف داستانهایش اقدام میکند و در نهایت به گونه ای فضا را تغییر میدهد که ذینفع پرقدرت و بی علاقه خود را به ذینفع پرقدرت و علاقه مند تبدیل میکند. (بر اساس ماتریس قدرت- منفعت) کاری که شهرزاد کرد، هدف اصلی هر فردی است که در حوزه مدیریت ذینفعان مشغول فعالیت است. در خصوص مدیریت ذینفعان وظیفه اصلی ما این است که 2 گروه از ذینفعان رو خیلی مراقب باشیم. یکی ذینفعان پرقدرت و علاقمند که منافع مشترک با ما دارند و به اندازه کافی قدرتمند هستند که میتواند در تصمیم گیری های سازمان موثر باشند مثل سهامداران و شرکا کسب و کار که باید به صورت مستقیم مدیریت شوند و نظرات و پیشنهادات آنها مستقیما در استراتژی ها و جهت گیری های سازمان لحاظ شوند و گروه دوم آندسته از ذینفعان هستند که قدرتمند هستند ولی منافع مشترکی ندارند و عملکرد ما مستقیما آنها را تحت تاثیر قرار نمیدهد ولی اگر نسبت به عملکرد ما ناراضی باشند میتوانند از بازوی قدرت خود بر علیه منافع شرکت اقدام کنند مثل نهادهای قانونی و دولتها. در خصوص این گروه از ذینفعان وظیفه اصلی ما حفظ رضایت در گام اول و در نهایت ایجاد منافع مشترک و انتقال این گروه از ذینفعان قدرتمند به دسته اول (پرقدرت و علاقمند) خواهد بود. کاری که همانطور که اشاره کردم شهرزاد به خوبی انجامش داد.ماتریس قدرت- منفعتاما ارتباط شهرزاد قصه گو ما با برند چه خواهد بود؟ با خود شهرزاد کاری ندارم ولی قدرت داستان است که مدنظر من است. برند ها برای آنکه بتوانند جاودان باشند مثل داستان های هزار و یک شب باید مبتنی بر یک داستان قوی و اصیل خود را توسعه دهند.به عبارت دیگر برندها باید وابسته به یک مفهوم و باور جمعی باشند که امکان انتقال آنها نسل به نسل و گروه به گروه وجود داشته باشد؛ پدیده ای که نوح حراری از آن به عنوان پدیده بین الاذهانی نام برده است و جای هیچ شکی نیست که داستان ها به خوبی در فراگیر شدن باورها نقش خواهند داشت. مثال جذاب آن پول است. پول به نظر من چیزی جز برند سازی ارزش و اعتبار ملی یک کشور نیست و اینکه پول رایج هر کشوری فارغ از نوع آن وابسته به یک باور عمومی و نشات گرفته از داستان ها به آن است و هرچه باور به آن بیشتر باشد و قصه قوی از آن حمایت کند، اعتبار و ارزش آن هم بیشتر میشود. مثلا قصه دلار را چون همه مردم دنیا باور دارند و ارزشمند تصور میکنند بنابراین دارای ارزش است اما وقتی باور عمومی و قصه پول، ارزشمندی خود را از دست میدهد مثل ...، ارزش پول در سراشیبی سقوط قرار میگیرد در حالی که نه جنس آن، نه کیفیت آن و نه هیچ چیز دیگری در آن تغییری نکرده است و فقط و فقط باور و نگاه مردم و ارزش قصه ای که داره دهان به دهان میچرخه کم شده است. در خصوص برندها نیز قضیه متفاوت از این نخواهد بود. هرچه قدر برند ها بتوانند داستان هایی را تعریف کنند که مبتنی بر اصالت فرهنگی سازمانی و ذات کسب وکارشان باشد و در این مسیر سعی کنند عملگرا باشند و به هرآنچه گفتند پایبند باشند و بتوانند در نگاه افراد بیشتری از جامعه و حتی محیط بین الملل خود اعتبار کسب کنند در قالب یک پدیده بین الاذهانی دارای یک تصویر یکپارچه، مقبول و قابل اعتماد خواهند بود که نه تنها پایدار و نسل به نسل منتقل میشوند بلکه به راحتی توسط سایر برندها نیز تهدید نمیشوند چون مبتنی بر یک اصالت و باور عمومی شکل گرفته اند که غیرقابل جایگزینی است. Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Fri, 28 Feb 2025 18:37:45 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%DA%AF%D8%B0%D8%B1-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-bfgke31am3ib ارتباطات در گذر زمانارتباطات، تار و پود زندگی اجتماعی ما را می‌بافد و ما را به یکدیگر پیوند می‌دهد. از زمانی که انسان‌ها نخستین واژه‌ها را بر زبان راندند تا امروز که در دنیایی از اطلاعات غرق شده‌ایم، ارتباطات مسیری طولانی را پیموده است. از نقاشی‌های روی دیوار غارها تا شبکه‌های اجتماعی پیچیده امروزی، انسان همواره به دنبال راه‌هایی برای برقراری ارتباط با همنوعان خود بوده است به عبارت دیگر، از نخستین روزهای پیدایش انسان تا عصر دیجیتال کنونی، ارتباطات به عنوان فرایند تبادل اطلاعات، افکار، احساسات و مفاهیم بین افراد شکل گرفته است. این فرایند پیچیده و چند وجهی شامل عناصر مختلفی مانند فرستنده، گیرنده، پیام، کانال و بازخورد است اگرچه این پدیده مدت‌ها است از انتقال ساده اطلاعات فراتر رفته و به ابزاری قدرتمند برای برقراری روابط عمیق، حل تعارضات و پیشبرد اهداف مشترک تبدیل شده است و به عنوان یک نیروی محرک، جوامع، تمدن ها و فرهنگ های مختلف بشری را شکل داده و تکامل بخشیده است.ما در این سری از مقالات، سعی داریم تا با مطالعه چندوجهی، ضمن بررسی تاریخچه ارتباطات، تأثیر آن بر شکل گیری و توسعه جوامع و فرهنگ‌ها و شناسایی چالش های ارتباطی، برچگونگی بهبود تعاملات بین فردی از طریق نقش آفرینی علم اعصاب بویژه در سازمان های بزرگ را بررسی نماییم. بنابریان در این مقاله و در قسمت اول به بررسی تاریخچه ارتباطات می‌پردازیم.ارتباطات و نقاط عطف تاریخیارتباط، ریشه در ذات انسان دارد و به همان اندازه که بشر قدمت دارد، ارتباط هم قدمت دارد. از نخستین نجواهای انسان‌های اولیه تا پیچیده‌ترین شبکه‌های ارتباطی امروزی، این روند تکاملی همواره در حال تغییر و تحول بوده است از مهمترین نقاط عطف تاریخی ارتباطات میتوان به 5 مورد بازه زمانی اشاره نمود:1- عصر سنگ2- اختراع خط3- ظهور رسانه‌های چاپی4- ظهور رسانه‌های الکترونیکی5- ظهور رسانه‌های دیجیتال1- آغازین گام‌های ارتباط انسانی در عصر سنگ:عصر سنگ، دوره‌ای طولانی در تاریخ بشر است که در آن انسان‌ها از ابزارهای سنگی برای شکار، جمع‌آوری غذا و ساختن پناهگاه استفاده می‌کردند. در این دوره، ارتباطات انسانی به شکل بسیار ابتدایی و عمدتاً از طریق نشانه‌ها، صداها و زبان بدن صورت می‌گرفت. در این عصر انسان‌ها برای برقراری ارتباط از علائم، صداها و حرکات بدن استفاده می‌کردند. نقاشی‌های روی دیوار غارها، یکی از قدیمی‌ترین شواهد ارتباطات تصویری انسان است. این نقاشی‌ها نه تنها برای ثبت وقایع، بلکه برای انتقال مفاهیم و ایده‌ها نیز به کار می‌رفته است.ویژگی‌های اصلی ارتباط در عصر سنگ عبارتند از:1- زبان ساده و محدود: زبان انسان‌های عصر سنگ بسیار ساده‌تر از زبان‌های امروزی بوده و احتمالاً بیشتر به شکل مجموعه ای از صداها، کلمات کوتاه و اشاره‌ها بود.2- ارتباط غیرکلامی: زبان بدن، حالات چهره و صداهای مختلف نقش مهمی در برقراری ارتباط داشتند. برای مثال، انسان‌ها از طریق حرکات دست، حالت چهره و صداهای خاص، احساسات و نیازهای خود را به یکدیگر منتقل می‌کردند.3- نقش هنر در ارتباط: نقاشی‌های روی دیوار غارها، حکاکی روی سنگ و ساخت مجسمه‌های کوچک، نمونه‌هایی از استفاده از هنر برای انتقال مفاهیم و داستان‌ها هستند. این آثار هنری می‌توانند حاوی اطلاعاتی در مورد زندگی روزمره، باورهای مذهبی و رویدادهای مهم باشند.4- ارتباط مستقیم و رو در رو: ارتباطات در عصر سنگ عمدتاً به صورت مستقیم و رو در رو بین افراد صورت می‌گرفت و امکان برقراری ارتباط از راه دور وجود نداشت.5- استفاده از نشانه‌ها: انسان‌های عصر سنگ از نشانه‌هایی مانند ردپا، سنگ‌چین و آتش برای علامت‌گذاری مسیرها، هشدار دادن به دیگران و برقراری ارتباط در فواصل دور استفاده می‌کردند2- اختراع خط و تحول تحولی عظیم در تاریخ بشراختراع خط به عنوان اولین انقلاب ارتباطی یکی از مهمترین تحولات در تاریخ بشر بوده است. پیش از اختراع خط، ارتباطات انسانی به شیوه‌های محدودتری مانند زبان گفتاری، علائم دستوری و تصاویر انجام می‌شد. با پیدایش خط، امکان ثبت اطلاعات، انتقال دانش به نسل‌های آینده و گسترش ارتباطات در فواصل دورتر فراهم شد.در خصوص تاثیرات اختراع خط بر ارتباطات میتوان به موارد زیر اشاره نمود:1- ثبت اطلاعات: خط به انسان‌ها این امکان را داد تا تجربیات، دانش و تاریخ خود را به صورت مکتوب ثبت کنند. این امر باعث حفظ دانش جمعی، توسعه تمدن‌ها و پیشرفت علم شد.2- گسترش ارتباطات: با اختراع خط، ارتباطات از محدوده مکانی و زمانی فراتر رفت. پیام‌ها می‌توانستند در فواصل دور و در طول زمان منتقل شوند. این امر به ایجاد شبکه‌های تجاری، سیاسی و فرهنگی گسترده‌تر منجر شد.3- توسعه زبان و ادبیات: خط به رشد و پیچیدگی زبان‌ها کمک کرد. با وجود خط، امکان نوشتن متون ادبی، فلسفی و علمی فراهم شد و این امر به شکل‌گیری فرهنگ‌ها و تمدن‌های مختلف کمک کرد.4- توسعه سازمان‌های اجتماعی: با وجود خط، امکان ایجاد سازمان‌های اجتماعی پیچیده‌تر مانند دولت‌ها، ارتش‌ها و سیستم‌های قضایی فراهم شد. این سازمان‌ها برای ثبت قوانین، قراردادها و اسناد به خط نیاز داشتند.5- توسعه تجارت: خط به توسعه تجارت کمک کرد. با وجود خط، امکان ثبت قراردادها، صورتحساب‌ها و سایر اسناد تجاری فراهم شد و این امر به ایجاد شبکه‌های تجاری گسترده‌تر منجر شد.انواع خطوط اولیه و کاربرد آن‌ها:خط تصویری (هیروگلیف): این خط در مصر باستان استفاده می‌شد و شامل تصاویر نمادین بود که هر کدام معنای خاصی داشتند.خط میخی: این خط در بین‌النهرین باستان استفاده می‌شد و شامل علائمی بود که بر روی لوح‌های گلی حک می‌شد.خط فنیقی: این خط در فنیقیا اختراع شد و اساس بسیاری از الفباهای امروزی مانند الفبای یونانی و لاتین است.3- ظهور رسانه‌های چاپی بر تاریخچه رشد ارتباطات انسانیظهور رسانه‌های چاپی یکی از مهم‌ترین تحولات در تاریخ ارتباطات انسانی بوده است. این تحول، شیوه‌ی انتقال اطلاعات، شکل‌گیری افکار عمومی و گسترش دانش را به شدت تحت تاثیر قرار داد. با اختراع چاپ، کتاب‌ها و روزنامه‌ها به صورت گسترده در دسترس مردم قرار گرفتند و این امر باعث افزایش سطح سواد و آگاهی عمومی شد.برخی از مهم‌ترین تاثیرات این تحول عبارتند از:1- گسترش دسترسی به اطلاعات: اختراع چاپ، پس از اختراع خط، دومین انقلاب بزرگ در زمینه انتقال اطلاعات محسوب می‌شود. با چاپ کتاب‌ها، روزنامه‌ها و مجلات، دسترسی به اطلاعات برای عموم مردم بسیار آسان‌تر شد.2- کاهش هزینه تولید و توزیع محتوا: با استفاده از چاپ، تولید نسخه‌های متعدد از یک متن بسیار ارزان‌تر و سریع‌تر از روش‌های دستی شد. این امر باعث کاهش هزینه تولید کتاب و افزایش تیراژ آن‌ها شد.3- گسترش سواد و دانش: با افزایش دسترسی به کتاب‌ها و سایر منابع چاپی، سطح سواد و دانش در جوامع افزایش یافت. مردم می‌توانستند به راحتی به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی پیدا کنند و دانش خود را ارتقا دهند.4- شکل‌گیری افکار عمومی(ایجاد یک گفتمان عمومی): رسانه‌های چاپی با ایجاد یک فضای مشترک برای گفتگو و تبادل نظر، به شکل‌گیری افکار عمومی کمک شایانی کردند.5- تاثیرگذاری بر سیاست و حکومتداری: روزنامه‌ها و مجلات به عنوان ابزار قدرتمندی برای بیان نظرات و انتقادات، نقش مهمی در شکل‌گیری سیاست‌ها و نظارت بر عملکرد حکومت‌ها ایفا کردند.6- تقویت هویت ملی: رسانه‌های چاپی با انتشار آثار ادبی، تاریخی و فرهنگی، به تقویت هویت ملی و احساس تعلق به یک ملت کمک کردند.7- تحولات فرهنگی و اجتماعیتوسعه ادبیات و هنر: چاپ کتاب‌ها و مجلات به توسعه ادبیات، هنر و سایر حوزه‌های فرهنگی کمک شایانی کرد. نویسندگان و هنرمندان می‌توانستند آثار خود را به صورت گسترده‌تری منتشر کنند و به مخاطبان بیشتری برسند.تغییر در سبک زندگی: رسانه‌های چاپی بر سبک زندگی مردم نیز تاثیرگذار بود. مثلاً با گسترش روزنامه‌ها، مردم از اخبار روز دنیا آگاه شدند و به موضوعات مختلف اجتماعی و سیاسی علاقه‌مند شدند.ظهور جنبش‌های اجتماعی: رسانه‌های چاپی به عنوان ابزاری برای سازماندهی و اطلاع‌رسانی، نقش مهمی در ظهور جنبش‌های اجتماعی ایفا کردند.اما این تحول با چالش‌ها و محدودیت‌هایی روبرو بود:کنترل اطلاعات: حکومت‌ها و گروه‌های قدرتمند تلاش می‌کردند تا با کنترل رسانه‌های چاپی، اطلاعات را سانسور کنند و افکار عمومی را به نفع خود شکل دهند.تکثر اطلاعات و اخبار جعلی: با افزایش حجم اطلاعات، تشخیص اخبار صحیح از اخبار جعلی دشوارتر شد.کاهش تعاملات اجتماعی: با گسترش رسانه‌های چاپی، تعاملات اجتماعی رو به کاهش گذاشت و مردم بیشتر وقت خود را صرف مطالعه می‌کردند.4- ظهور رسانه‌های الکترونیکی و تحول در ارتباطاتبا اختراع تلگراف، تلفن، تلویزیون و رادیو ارتباطات وارد عصر جدیدی شد. این تحول، شیوه‌ی ارتباط ما با یکدیگر، دسترسی به اطلاعات و شکل‌گیری فرهنگ‌ها را به طور بنیادینی تغییر داده است.این فناوری‌ها امکان برقراری ارتباط فوری و گسترده را فراهم کردند و جهان را به یک دهکده کوچک تبدیل کردند. اگر بخواهیم تاثیرگذاری هریک از این اختراعات رو به طور خلاصه بیان کنیم میتوان به موارد زیر اشاره نمود:تلگراف: اولین انقلاب در ارتباطات دوربرد بود و امکان ارسال پیام‌های متنی را به صورت فوری فراهم کرد. تلگراف در توسعه شبکه‌های خبری، تجارت و دولت نقش بسیار مهمی ایفا کرد. تلفن: امکان برقراری ارتباط صوتی مستقیم بین افراد را فراهم کرد و به یکی از پرکاربردترین ابزارهای ارتباطی تبدیل شد. تلفن باعث ایجاد تحولات بزرگی در زندگی شخصی و حرفه‌ای مردم شد.رادیو: امکان پخش برنامه‌های صوتی مانند موسیقی، اخبار و سخنرانی‌ها را به صورت گسترده فراهم کرد و به یکی از مهم‌ترین رسانه‌های جمعی تبدیل شد. رادیو در شکل‌گیری افکار عمومی و فرهنگ عامه نقش بسیار مهمی داشت.تلویزیون: این دستگاه تصویری و صوتی، با ترکیب قدرت تصویر و صدا، توانسته است به یکی از قدرتمندترین ابزارهای ارتباطی تبدیل شود و به عنوان یکی از مهم‌ترین رسانه‌های جمعی، تأثیر بسزایی در توسعه ارتباطات و شکل‌گیری افکار عمومی داشته است.اما تأثیرات کلیدی و بنیادین رسانه های الکترونیکی در حوزه ارتباطات عبارتند از:1- تأثیر بر جامعه و فرهنگ شکل‌گیری افکار عمومی: رسانه‌های الکترونیکی با پخش اخبار، نظرها و تحلیل‌های مختلف، نقش مهمی در شکل‌گیری افکار عمومی و جهت‌دهی به افکار مردم ایفا کرده‌اند. تغییر در سبک زندگی: این رسانه‌ها باعث تغییر در الگوهای مصرف، تفریح و ارتباطات اجتماعی شده‌اند. به عنوان مثال، رادیو و تلویزیون به عنوان منابع اصلی سرگرمی و اطلاعات جایگزین بسیاری از فعالیت‌های سنتی شدند.جهانی شدن فرهنگ‌ها: رسانه‌های الکترونیکی، باعث گسترش فرهنگ‌ها و ایجاد یک فرهنگ جهانی شده‌اند.تقویت هویت ملی: از سوی دیگر، این رسانه‌ها توانسته اند به تقویت هویت ملی و احساس تعلق به یک ملت نیز کمک کنند.2- تأثیر بر اقتصاد و سیاستتوسعه تجارت: تلگراف و تلفن امکان برقراری ارتباط سریع و آسان بین تجار و بازرگانان را فراهم کرده و به رشد تجارت جهانی کمک شایانی کرده‌اند.تسهیل حکومتداری: این رسانه‌ها به دولت‌ها امکان دادند تا با سرعت بیشتری با مردم ارتباط برقرار کنند و امور کشور را مدیریت کنند. ایجاد بازارهای جدید: رادیو و تلویزیون با تبلیغات، امکان ایجاد بازارهای جدید و افزایش فروش محصولات را فراهم کرده‌اند.3- تأثیر بر علم و آموزش گسترش دانش: رسانه‌های الکترونیکی به ویژه رادیو و تلویزیون، امکان دسترسی گسترده به اطلاعات علمی و آموزشی را فراهم کرده‌اند.ایجاد فرصت‌های یادگیری از راه دور: این رسانه‌ها به ویژه در آموزش از راه دور نقش مهمی ایفا می‌کنند.5- عصر دیجیتال و تحول ارتباطات انسانیعصر دیجیتال، با ظهور فناوری‌های نوین ارتباطی، تحولات شگرفی را در نحوه ارتباطات انسانی ایجاد کرده است. این تحولات بر جنبه‌های مختلف زندگی ما از جمله روابط اجتماعی، کسب‌وکار، آموزش و سرگرمی تأثیر گذاشته‌اند. این عصر با تحولات شگرفی که در عرصه فناوری اطلاعات و ارتباطات ایجاد کرده، به طور بنیادینی شیوه ارتباط ما با یکدیگر را دگرگون ساخته است. این تحولات صرفاً محدود به سرعت و گستردگی ارتباطات نبوده، بلکه بر کیفیت، عمق و حتی ماهیت روابط انسانی نیز تأثیر گذار بوده است.برخی از مهم‌ترین رسانه‌های دیجیتال که زندگی روزمره ما را تغییر داده اند عبارتند از: اینترنت: بزرگ‌ترین شبکه جهانی اطلاعات که به کاربران امکان دسترسی به حجم عظیمی از داده‌ها، خدمات و ارتباط با یکدیگر را می‌دهد.تلفن همراه: دستگاه‌های تلفن همراه به ابزارهای چندرسانه‌ای تبدیل شده‌اند که علاوه بر تماس صوتی، امکان ارسال پیامک، دسترسی به اینترنت، عکاسی، فیلمبرداری و بسیاری از خدمات دیگر را فراهم می‌کنند. شبکه‌های اجتماعی: پلتفرم‌هایی مانند فیسبوک، اینستاگرام و توییتر به افراد امکان می‌دهند تا با دوستان و خانواده خود ارتباط برقرار کنند، گروه‌های اجتماعی تشکیل دهند و اخبار و اطلاعات را به اشتراک بگذارند.پیامدهای ناشی از ظهور رسانه های دیجیتال در ارتباطات عبارتند از:دموکراتیزه شدن اطلاعات: رسانه‌های الکترونیکی به افراد امکان می‌دهند تا به منابع اطلاعاتی متنوعی دسترسی داشته باشند و در نتیجه، دیدگاه‌های متفاوتی را نسبت به مسائل مختلف داشته باشند.ظهور شهروند خبرنگار: هر فرد با داشتن یک تلفن همراه می‌تواند خبرنگار باشد و رویدادها را پوشش دهد. این امر به شفافیت بیشتر و پاسخگویی بیشتر مسئولان کمک می‌کند.به عبارت دیگر تولید محتوا دیگر محدود به افراد حرفه‌ای نیست و هر فردی می‌تواند با استفاده از ابزارهای ساده، محتوا تولید کند و آن را با دیگران به اشتراک بگذارد.سرعت و گستردگی بی‌سابقه: رسانه‌های دیجیتال امکان برقراری ارتباط آنی و در مقیاس جهانی را فراهم کرده‌اند. پیام‌ها در کسری از ثانیه در سراسر جهان منتشر می‌شوند و مرزهای جغرافیایی را از میان برده‌اند.تعاملی شدن ارتباطات: برخلاف رسانه‌های سنتی مانند رادیو و تلویزیون، رسانه‌های دیجیتال امکان تعامل دو طرفه و مشارکت فعال مخاطبان را فراهم می‌کنند. کاربران می‌توانند نظرات خود را بیان کنند، با دیگران ارتباط برقرار کنند و در تولید محتوا نقش داشته باشند.چندصدایی شدن گفتمان‌ها: فضای مجازی به افراد اجازه می‌دهد تا دیدگاه‌های خود را به اشتراک بگذارند و در گفتگوهای عمومی شرکت کنند.کاهش سلطه رسانه‌های سنتی: رسانه‌های اجتماعی و پلتفرم‌های آنلاین، قدرت رسانه‌های سنتی را به چالش کشیده‌اند.ظهور جوامع مجازی: افراد با علایق مشترک در شبکه‌های اجتماعی، جوامع مجازی را تشکیل می‌دهند. شخصی‌سازی محتوا: رسانه‌های دیجیتال امکان شخصی‌سازی محتوا را بر اساس علایق و رفتارهای کاربران فراهم می‌کنند. الگوریتم‌های پیچیده، محتوا را به گونه‌ای تنظیم می‌کنند که برای هر کاربر منحصر به فرد باشد. تغییر در الگوهای مصرف محتوا: با ظهور رسانه‌های دیجیتال، الگوهای مصرف محتوا به شدت تغییر کرده‌اند. مردم می‌توانند در هر زمان و مکان به اطلاعات دسترسی داشته باشند و به جای مصرف محتوا به صورت خطی، به صورت غیرخطی و بر اساس علاقه خود به آن دسترسی پیدا کنند.اما این تحول در کنار مزایای فراوان، چالش‌های جدیدی را نیز به همراه داشته است. برخی از مهم‌ترین این چالش‌ها عبارتند از:1. اطلاعات نادرست و اخبار جعلی (Fake News) پراکندگی گسترده: در فضای مجازی، اخبار جعلی به سرعت و در مقیاس وسیعی منتشر می‌شوند و تشخیص صحت آن‌ها دشوار است. تاثیر بر افکار عمومی: انتشار اخبار جعلی می‌تواند منجر به ایجاد سردرگمی، تفرقه و حتی تحریک خشونت شود.2. حریم خصوصی جمع‌آوری داده‌های شخصی: شرکت‌های فناوری اطلاعات حجم عظیمی از داده‌های شخصی کاربران را جمع‌آوری کرده و از آن‌ها برای اهداف تجاری استفاده می‌کنند. نقض حریم خصوصی: این داده‌ها ممکن است بدون اجازه کاربران به اشتراک گذاشته شده یا مورد سوء استفاده قرار گیرند.3. اعتیاد به اینترنت وابستگی بیش از حد: استفاده بیش از حد از رسانه‌های اجتماعی و اینترنت می‌تواند منجر به اعتیاد و مشکلات روانی شود.کاهش تعاملات اجتماعی: وابستگی به دنیای مجازی می‌تواند تعاملات اجتماعی رو در رو را کاهش داده و به روابط بین فردی آسیب برساند.4. هویت دیجیتال و سایبریایجاد هویت‌های کاذب: در فضای مجازی، افراد می‌توانند هویت‌های کاذب ایجاد کرده و به راحتی نقش بازی کنند.جرایم سایبری: افزایش جرایم سایبری مانند هک کردن، کلاهبرداری و انتشار اطلاعات خصوصی از دیگر چالش‌های این حوزه است.5. شکاف دیجیتال دسترسی نابرابر: دسترسی به اینترنت و فناوری‌های جدید در همه مناطق و برای همه افراد یکسان نیست و این شکاف دیجیتال می‌تواند به افزایش نابرابری اجتماعی منجر شود.6. تأثیر بر سلامت روانافسردگی و اضطراب: استفاده بیش از حد از رسانه‌های اجتماعی و مقایسه خود با دیگران می‌تواند منجر به احساس افسردگی، اضطراب و تنهایی شود. اختلالات خواب: نور آبی صفحات نمایش می‌تواند بر الگوهای خواب تأثیر منفی گذاشته و باعث بی‌خوابی شود.7. تأثیر بر کودکان و نوجوانان رفتارهای پرخاشگرانه: برخی مطالعات نشان می‌دهند که بازی‌های رایانه‌ای خشونت‌آمیز و محتوای نامناسب در فضای مجازی می‌تواند بر رفتار کودکان و نوجوانان تأثیر منفی گذاشته و باعث افزایش رفتارهای پرخاشگرانه شود.اعتیاد به بازی‌های آنلاین: اعتیاد به بازی‌های آنلاین می‌تواند بر عملکرد تحصیلی و روابط اجتماعی کودکان و نوجوانان تأثیر بگذارد.6- تکنولوژی‌های نوین و آینده ارتباطات: تحولات شگفت‌انگیز در انتظار ماستآینده ارتباطات انسانی با توجه به پیشرفت‌های سریع فناوری، بسیار هیجان‌انگیز و در عین حال پر از چالش است. فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی، واقعیت مجازی و اینترنت اشیاء، تحولات بنیادینی را در این حوزه ایجاد خواهند کرد.برخی از پیش‌بینی‌های درباره آینده ارتباطات عبارتند از:· ارتباطات فراگیر: با گسترش اینترنت اشیاء، همه چیز به هم متصل می‌شود و ارتباطات به صورت خودکار و هوشمند انجام خواهد شد.· واقعیت مجازی و افزوده: تجربه‌های ارتباطی فراتر از دنیای فیزیکی خواهند رفت و ما قادر خواهیم بود در فضاهای مجازی با یکدیگر تعامل داشته باشیم.· هوش مصنوعی و دستیاران شخصی: هوش مصنوعی در همه جنبه‌های ارتباطات نفوذ خواهد کرد و دستیاران شخصی ما را در برقراری ارتباطات بهتر یاری خواهند کرد.· ارتباطات عاطفی و احساسی: فناوری‌های جدید امکان برقراری ارتباطات عمیق‌تر و احساسی‌تر را فراهم خواهند کرد.· امنیت و حریم خصوصی: با توجه به اهمیت بالای داده‌ها، امنیت و حریم خصوصی در اولویت خواهند بود و فناوری‌های جدید برای حفظ این موارد توسعه خواهند یافت.در ادامه و در مقالات بعدی به ابعاد مختلف ارتباطات خواهیم پرداخت Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Fri, 13 Sep 2024 18:53:27 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%B3-%D9%82%D8%A7%D8%AA%D9%84-%D8%AE%D8%A7%D9%85%D9%88%D8%B4-%D8%AF%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA-ftvy07vkdfc0 جف بزوس به اصطلاح «تعادل بین کار و زندگی» اعتقاد چندانی ندارد و آن را «عبارات ناتوان کننده» می داند. بزوس، زیربنای اصطلاح "تعادل بین کار و زندگی" را یک مبادله فرض می کند. وی رابطه بین این دو را به یک دایره تشبیه می کند. وقتی در خانه شادتر هستید، در محل کار بهتر عمل می کنید و وقتی در محل کار خوشحال هستید، با تمام قوا در خانه حضور خواهید داشت.شکل 1 - دایره کار و زندگی - جف بزوس مشکل این است که امروزه اکثر افراد خود را قادر به اجرای «دایره» پیشنهادی بزوس نمی‌دانند. در عوض، آنها خود را پایبند خواسته های تمام نشدنی سازمان دانسته که البته تخلیه انرژی و تبعات روانی هم در محل کار و هم در خانه تنها بخش کوچکی از پیامدهای آن است. در دنیای مدرن امروزی، استرس مزمن، به همان اندازه که ما آن را نمی خواهیم با ما متولد شده است.در این خصوص مطالب کتاب "مرگ برای یک چک حقوقی: چگونه مدیریت مدرن به سلامت کارکنان و عملکرد شرکت آسیب می‌رساند و آنچه می‌توانیم در مورد آن انجام دهیم." نوشته جفری ففر[1]، پروفسور استنفورد مبنای این مقاله قرار گرفته است.عوامل استرس در محیط کاردر این کتاب، ففر محرک‌های اصلی آنچه را که او «مواجهه با محیط کار» می‌نامد و بر سلامت افراد نیز تأثیر منفی می‌گذارد را بررسی می‌کند که از جمله این موارد میتوان به ساعات طولانی کار در هفته (مثلاً بیش از چهل ساعت)، مواجهه با درگیری‌های خانواده با کار و کار با خانواده[2]، داشتن کنترل نسبتاً کم بر کار و محیط کاری و مواجهه با توقعات کاری بالا مانند فشار برای تحویل سریع تر کار را اشاره نمود.یکی از اثراتی که به نظر فراگیرتر می‌رسد ساعات کار طولانی است که در دنیای امروز معنای کاملاً جدیدی به خود گرفته و متعاقباً به عامل اصلی استرس تبدیل شده است. همانطور که ففر اشاره می‌کند، "ساعت‌های طولانی کار برای افراد موفقی که علاقه‌مند به پیشرفت شغلی خود هستند تبدیل به یک اصل بدون ابهام شده است."اگرچه عوامل متعددی در ایجاد استرس نقش دارند، اما ساعات طولانی کاری در میان آنها گوی سبقت را ربوده است. در یک چرخش انحرافی، ساعات کاری طولانی‌تر به یک نماد تبدیل شده است و نشانگر میزان اهمیت و در واقع ضروری بودن یک نفر است. به این ترتیب، مردم می‌خواهند ساعت‌های طولانی وقت بگذارند تا نشان دهند چقدر ارزشمند هستند.این یک مشکل جدید نیست، اما در سال های اخیر تشدید شده است. ففر از دیوید والدمن، معاون منابع انسانی بنیاد رابرت وود جانسون [3] نقل می‌کند که می‌گوید: "کار زیاد در این کشور(ایالات متحده) چیز جدیدی نیست. اما از برخی جهات، به نظر می رسد که در حال رسیدن به حجم بحرانی خود است." ساعات طولانی کار صرف نظر از هر شغل یا صنعتی در حال فراگیر شدن است. در این بین هر فرد شاغلی هم که سعی می‌کند تا همچون گذشته خود را پایبند به ساعات عادی کار (9 صبح تا 5 بعداز ظهر) کند هم اغلب مورد تمسخر سایر همکاران و مدیران قرار می گیرد.به طرز عجیبی، هر کسی که ساعت‌های طولانی کار کرده است می‌تواند به شما بگوید که بیشتر از آنکه واقعا بهره‌ور بوده باشد تصویری از یک فرد بهره ور را به نمایش گذاشته است." در مسابقه ارتقا شغلی در بین افراد، ساعات کار زیاد به یکی از شاخص‌های رقابت تبدیل شده است." ساعات کار طولانی مترادف با یک فرد موفق در محل کار شده است. این دو به ندرت از هم جدا می شوند. افراد برای آنکه نشان دهند که آیا کار می کنند یا نه باید زمان بگذارند و این موضوع به عنوان بخشی از موفقیت شغلی و معیار تعیین سطح درآمد و تفویض مسئولیت قرار گرفته است. به عبارت دیگر کارمندان با میل و رغبت ساعات طولانی را صرف می کنند تا خود را برجسته نشان دهند و همانطور که افراد بیشتری در حال انجام آن هستند، این عمل از یک لطف موقت به یک حق و انتظار طبیعی محیط کار و سازمان تبدیل شده است.افراد ساعات کاری را به عنوان نشانه‌ای از ارزش خود برای سازمان می‌دانند. همانطور که ففر می نویسد، "افراد در فرهنگ ساعات کاری طولانی خود را شریک می‌دانند و هر فردی برای برجسته شدن و نشان دادن تعهد، زمان بیشتری را صرف می کند." اکثر افرادی که تا دیر وقت کار کرده اند، گواهی می‌دهند که در واقع این رفتار بهره وری بالاتری را به همراه ندارد. ساعات کار طولانی نشانه ای برای چیزهای دیگر است. از آنجایی که سازمان‌‌ها ساعات کاری طولانی را نشانه تلاش و وفاداری افراد می‌دانند، به کسانی که ساعات طولانی کار می‌کنند پاداش داده می‌شود، تا حدی به این دلیل که کارفرمایان از کسانی که مایل به فداکاری برای سازمان هستند، حمایت و قدردانی می‌کنند.دورکاری نیز این مشکل را بیش از پیش تشدید کرده است. کار پا را فراتر از محل کار گذاشته است. اکثر افراد در اواخر شب، آخر هفته‌ها و حتی در تعطیلات وقت می‌گذارند. ففر می‌گوید: «یک نظرسنجی گزارش داد که 81 درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که آخر هفته‌ها ایمیل را چک می‌کنند، 55 درصد گفتند که بعد از ساعت 11 شب وارد سیستم شده‌اند، و 59 درصد گفتند که در تعطیلات به ایمیل نگاه می‌کنند.»از سوی دیگر سازمان‌ها هم شکایتی ندارند. آنها با خوشحالی از هر زمان اضافی که افراد مایل به صرف آن هستند استقبال خواهند کرد. ستایش شدن یک انگیزه مداوم برای افراد است. هر فردی که کار اضافی انجام دهد، به جای توبیخ، با تمجید اضافی مواجه می شود. همانطور که ففر اشاره می‌کند، "کارفرمایان ساعات کاری طولانی‌تر را ترجیح می‌دهند، زیرا این باور ضمنی وجود دارد که خروجی کار با تعداد ساعات کار ارتباط مستقیم دارد به عبارت دیگر هر چه ساعت‌ کاری بیشتر باشد، خروجی نیز بالاتر میرود."آیا این شیوه‌ها، که به نظر می‌رسد کارفرمایان آن‌ها را تأیید می‌کنند، در واقع نتایج بهتری به همراه دارند؟ قطعا جواب منفی است. با عرض معذرت بر خلاف باور موجود میخواهم اضافه کنم ساعات کاری طولانی باعث خستگی و کسالت و در نهایت منجر به اشتباهات بیشتر می شود.هزینه استرساگر امروز در یک شرکت شاغل باشید، هیچ یک از این موارد نباید تجربه جدیدی برای شما باشد. دقیقاً به این دلیل که همه افراد تحت فشار یکسانی هستند، به راحتی آن را به عنوان یک شرایط کاری عادی در نظر میگیرند. با این حال، استرس دو پیامد و هزینه بدنبال دارد که در ادامه به آنها میپردازیم: الف) هزینه بهره وری، و ب) هزینه مالی.الف) هزینه بهره وریففر به دو مطالعه بسیار جالب در مورد بهره وری اشاره می‌کند. اولین مورد مطالعه ای در مورد تأثیر اضافه کاری است. یک مطالعه برای هجده صنعت در ایالات متحده نشان داد که استفاده از ساعات اضافه کاری، میانگین تولید در هر ساعت کار را برای تقریبا تمام صنایع نمونه کاهش می‌دهد. افزایش 10 درصدی اضافه کاری منجر به کاهش 2.4 درصدی بهره وری می‌شود.بهره وری خیلی زودتر از آنچه که هر یک از ما انتظار داریم کاهش می‌یابد. ففر به اقتصاددان دانشگاه استنفورد به نام جان پنکاول‌[4]در رابطه با همبستگی بین ساعات کار و بهره‌وری استناد می‌کند. طبق گفته پنکاول، "مقدار بهینه ساعات کار حدود 48 ساعت در هفته است. کمتر از این عدد، تولید متناسب با کاهش ساعات کار کاهش یافته اما زمانی که کارگران بیش از 48 ساعت کار کرده اند روند تولید با شیب بیشتری شروع به کاهش می‌کند.البته اثرات منفی ساعات اضافه کاری صرفا متمرکز بر بهره وری نیست و اثرات مالی به عنوان دومین پیامد نفی را نیز بدنبال دارد.ب) هزینه مالیهزینه های مالی ناشی از رفتارها و فرهنگ های ناسالم در محل کار به ندرت در سازمان ها مورد توجه قرار می‌گیرد که البته اگر با دقت به آنها نگاه کنیم به نتایج زیبایی خواهیم رسید. "محیط های کاری در ایالات متحده در حدود 180 میلیارد دلار هزینه اضافی مراقبت های بهداشتی را در بر میگرد که تقریباً 8 درصد از کل هزینه های مراقبت های بهداشتی کشور است."طبق مطالعه‌ای که ففر با تیمش انجام داده است. افزایش تدریجی هزینه‌های سالانه مراقبت‌های بهداشتی را که سازمان ها بر اساس شرایط مختلف کار متحمل می‌شوند مورد ارزیابی قرار داده است که نتایج آن بسیار گویاست. بیشترین هزینه های اضافی مراقبت های بهداشتی با مجموع 46 میلیارد دلار به موضوعات زیر تخصیص یافته است:- تعارض های کار و خانواده : 24 میلیارد دلار- ساعات کاری طولانی: 13 میلیارد دلار- کنترل پایین شغلی: 11 میلیارد دلاربا این حال و علی‌رغم هزینه‌های این شرایط کاری، نشانه‌های بسیار کمی از تغییرات معنادار در بین سازمان‌ها دیده میشود. مزایای شغلی و غذای رایگان راه حل این مشکل نیست و با این احتمال که کارفرمایان در آینده نزدیک تغییری نخواهند کرد، این تغییر به به همت کارکنان و دور شدن آنها از این رویه بستگی دارد.اما آیا دور شدن یک راه حل واقعی است؟با وجود آنکه پیامدهای استرس بسیار چشمگیر است اما جای تعجب دارد که چرا افراد از این شرایط شغلی دوری نمی‌کنند. ففر اینگونه اشاره می‌کند که، اینرسی و عدم تمایل برای خارج شدن از نقطه امن شاید توضیح مناسبی برای این رفتار باشد." اغلب برای افراد راحت‌تر است که در همان جایی که هستند بمانند، هر چند محل کارشان ممکن است ناخوشایند باشد" یک دلیل ساده اما مهم برای ماندن افراد در محیط‌های کاری مضر این است که از نظر روانی بیش از حد آسیب دیده اند و از نظر جسمی بیش از حد تحت فشار بوده و قرار دارند به همین دلیل انرژی کافی برای رفتن را ندارند.معمولا استرس از این نگاه به وجود می‌آید که باور کنیم انتخاب و کنترلی بر محیط کاری خود نداریم. شما احساس می‌کنید درون جعبه هستید. اما تصویر وحشتناکی که ما در ذهن خود ترسیم می کنیم، نسخه ای تشدید شده از واقعیت است. اغلب کارمندان فراموش می کنند که چقدر قدرت دارند و این قدرت را به کارفرمای خود واگذار می‌کنند. به طور معمول، شما بیش از آنچه فکر می‌کنید کنترل دارید و معمولاً عواقب آن آنقدر که تصور می‌کنید وحشتناک نیستند.پتی مک‌کورد، استاد منابع انسانی نتفلیکس[5]، در کتاب خود می‌گوید که " کارفرمایان بیش از آنچه فکر می‌کنند قدرت دارند اما آنچه عمیقاً درک کردم این است که افراد هم قدرت خاص خود را دارند. وظیفه یک شرکت، توانمندسازی افراد نیست؛ این است که به مردم یادآوری کند که آنها با توانمندی‌های خاص خود وارد شرکت شده اند و شرکت باید شرایطی را برای آن‌ها ایجاد کند تا آن توانمندی ها را بروز دهند." اما اگر شرکت این کار را برای شما انجام نمی‌دهد، این وظیفه شماست که آن را برای خودتان انجام دهید.Writer: Stephanie DenningSource: Forbes.com[1] Jeffrey Pfeffer[2] family-to-work and work-to-family conflicts[3] David Waldman, vice-president of human resources at the Robert Wood Johnson Foundation[4] John Pencavel[5] Netflix’s HR guru Patty McCord Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Tue, 13 Feb 2024 12:20:16 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%86%D9%88%DB%8C%D9%86-%D8%A8%D9%87-%D8%B0%DB%8C%D9%86%D9%81%D8%B9%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B0%DB%8C%D9%86%D9%81%D8%B9%D8%A7%D9%86-jct8mn5sak6i سرمایه داری ذینفعانتاریخچه:مفهوم ذینفعان دارای قدمت نسبتا طولانی است، شاید بیش از 50 سال اما ریشه های آن از این هم فراتر می رود. در دهه‌های 1950 و 1960، برای یک شرکت و مدیرعامل آن کاملاً طبیعی بود که نه فقط سهامداران، بلکه همه کسانی را که در موفقیت یک شرکت سهامی نقش دارند را در نظر بگیرند.این هسته اصلی سرمایه داری ذینفعان [1]است، این نوعی از سرمایه داری است که در آن شرکت ها نه تنها سود کوتاه مدت را برای سهامداران بهینه می‌کنند، بلکه به دنبال ایجاد ارزش بلندمدت با در نظر گرفتن نیازها و انتظارات همه سهامداران خود و جامعه در کل هستند.📷این رویکرد در دهه‌های پس از جنگ دوم جهانی در کشورهای غرب رایج شد، زمانی که مشخص شد یک فرد یا نهاد تنها در صورتی می‌تواند عملکرد خوبی داشته باشد که کل جامعه و اقتصاد آن به درستی کار کنند به عبارت دیگر یک ارتباط قوی بین شرکت ها و جامعه آنها شکل گرفته بود. به عنوان مثال، در آلمان، این رویکرد منجر به نمایندگی کارکنان در هیئت مدیره شرکت ها شد، سنتی که امروزه نیز ادامه دارد و از آنجایی که منبع یابی، تولید و فروش بیشتر به صورت محلی یا حداقل منطقه ای انجام می‌شد، ارتباط نزدیکی نیز با تامین کنندگان و مشتریان نیز شکل گرفته بود. این رویه احساسی قوی را تقویت کرد که شرکت‌های محلی در بستر محیط اطراف خود واقع شده‌اند و از این رو احترام متقابل بین شرکت‌ها و نهادهای محلی مانند دولت، مدارس و سازمان‌های بهداشتی یک امر ضروری تلقی گردید. در سال‌های بعد، مفهوم سهامداران به‌طور برجسته در کشورهای سوسیال دموکرات اروپای شمالی و غربی، از جمله سوئد، دانمارک، فنلاند، هلند، بلژیک و آلمان مورد استفاده گسترده قرار گرفت.شرکت در مرکز سهامداران خود قرار دارد. تصویر: شواب، مدیریت شرکت مدرن در مهندسی مکانیک، 1971.در میان سایر اثرات ناشی از این رویکرد، سیستم سه جانبه گفتگوهای جمعی کارگری با حضور نمایندگانی از مدیریت شرکت، کارمندان و دولت شکل گرفت که در آن شرکت ها و کارمندان سهم عادلانه مالیات خود را برای تأمین بودجه آموزش عمومی، مراقبت های بهداشتی و تأمین اجتماعی پرداخت می کردند. این سیستم با گذشت چندین دهه خود را سازگارتر کرده و در درجات مختلف در کشورهای مختلف ادامه یافته است.اما به‌عنوان یک اصل سازمان‌دهی جهانی برای کسب‌وکار، مفهوم ذینفعان با مفهوم «اولویت سهامداران» اقتصاددان دانشگاه شیکاگو، میلتون فریدمن، رقابت می‌کرد. وی بر این باور بود که "کسب و کار تجارت، تجارت است" (یا همانطور که او به معنای واقعی کلمه نوشت: "مسئولیت اجتماعی شرکت کسب سود است") - و رویکرد سهامداران در نهایت از بین رفت.سرمایه داری سهامداران با جهانی شدن شرکت ها، سست کردن روابط خود با جوامع محلی و دولت های ملی، و تمرکز بر حداکثر کردن سود کوتاه مدت برای سهامداران در بازارهای رقابتی جهانی، در سراسر غرب به یک هنجار تبدیل شد.در همین زمان، اتحادیه‌های کارگری، دولت‌ها و سایر ذینفعان جامعه مدنی قدرت و نفوذ خود را از دست دادند و ساختاری را که در آن یک مدل سهامداری می‌توانست شکوفا شود، تضعیف شد. این بدان معناست که در کشورهایی که به مفهوم سهامداران به عنوان یک اصل حاکمیتی نیز پایبند بودند، نقش سایر بازیگران ضعیف تر شد و شرکت ها و به طور خاص آنهایی که در انقلاب های صنعتی سوم و چهارم شکوفا شدند، قوی تر شدند.مدل سهامداران امروز: محوریت مردم و سیاره زمینامروزه، مفهوم سهامداران آماده بازگشت به مفهوم اصلی خود است، البته به شکلی به روز و جامع تر. ما با مجموعه‌ای از بحران‌های اجتماعی، اقتصادی و بهداشتی روبه‌رو هستیم و بهترین پاسخ به این چالش‌ها این است که همه بازیگران جامعه، چیزی بیش از منفعت محدود و کوتاه‌مدت خود را در نظر بگیرند. بنابراین سرمایه‌داری ذینفعان امروز چگونه می‌تواند باشد، و چه تفاوتی با مدیریت سهامداران که نسل گذشته در دهه‌های 1960 و 1970 اجرا شد، دارد؟مهمترین ویژگی مدل سرمایه داری ذینفعان این است که نقش ما اکنون به وضوح در سطح جهانی تاثیرگذار است. اقتصاد، جوامع و محیط زیست در حال حاضر بیش از 50 سال پیش با یکدیگر مرتبط هستند. بنابراین، مدلی که در اینجا ارائه میشود اساساً ماهیت جهانی دارد.در این خصوص با اولویت بالا و قبل از هر چیز سیاره زمین قرار دارد. اکنون می دانیم که سلامت کره زمین نه تنها به تصمیمات فردی یا ملی بلکه به مجموع تصمیمات بازیگران سراسر جهان بستگی دارد. اگر می‌خواهیم از سیاره زمین برای نسل‌های آینده محافظت کنیم، هر ذینفعی باید مسئولیت نقش خود را در آن بپذیرد.آنچه زمانی در سیاست گذاری های اقتصادی ملی و تصمیم گیری های شرکتی فردی به عنوان عوامل خارجی تلقی می شد، اکنون باید در عملیات هر دولت، شرکت، جامعه و فردی گنجانده یا درونی شود. بنابراین، سیاره زمین مرکز سیستم اقتصادی جهانی است و سلامت آن باید در تصمیمات اتخاذ شده توسط سایر ذینفعان بهینه شود.همین ارتباط را می توان برای افرادی که در این سیاره زندگی می کنند مشاهده نمود. رفاه افراد در یک جامعه بر رفاه افراد جامعه دیگر تأثیر می‌گذارد و بر همه ما به عنوان شهروندان جهانی واجب است که رفاه همه را بهینه کنیم. اگر این کار را انجام ندهیم، ناگزیر ما نیز آسیب میبینیم.کووید – 19 فقط یک یادآوری از این ارتباط جهانی بود و این واقعیت که هیچ کس ایمن و سالم نیست، مگر اینکه همه سالم باشند. هنگامی که ویروس SARS-CoV-2 در سراسر سیاره پخش شد، معیشت صدها میلیون نفر را ویران کرد و منجر به مرگ یا بیماری شدید میلیون‌ها نفر شد. به استثنای چند کشور جزیره ای، هیچ محدودیت مرزی به اندازه کافی برای جلوگیری از گسترش بیماری کارساز نبود.گسترش گسترده فناوری اینترنت همچنین باعث می شود مردم در سراسر جهان بیش از هر زمان دیگری از رفاه مردم در سایر نقاط جهان آگاه شوند. این امر توجه را به برابری جهانی جلب می کند و آن را به یک هدف مهم، شاید برای اولین بار در تاریخ تبدیل می‌کند. در واقع، مردم حیوانات اجتماعی هستند و رفاه مطلق آنها کمتر از رفاه نسبی آنها است.در هر کجای دنیا که باشید، اجماع فزاینده‌ای وجود دارد که رفاه مردم - در هر کجا که زندگی می‌کنند - و کل سیاره برای همه ما مهم است. این دو عنصر ذینفعان طبیعی هستند، به طوری که مردم به سادگی همه افراد انسانی هستند و سیاره محیط طبیعی همه ما به اشتراک گذاشته می شود. این منجر به مدل جدیدی از سهامداران می شود که در آن این دو در مرکز قرار دارند.تصویر مدل ساده شده ذینفعان: "سرمایه داری ذینفعان"، کلاوس شواب و پیتر ونهام، 2021سهامداران کلیدی و اهداف آنها:برای اطمینان از اینکه هم مردم و هم کره زمین شکوفا شوند، چهار ذینفع کلیدی نقش مهمی ایفا می کنند. آنها عبارتند از: دولت ها (کشورها، ایالت ها و جوامع محلی). جامعه مدنی (از اتحادیه ها گرفته تا سازمان های غیردولتی، از مدارس و دانشگاه ها تا گروه های اقدام)؛ شرکت‌ها (که بخش خصوصی را تشکیل می‌دهند، چه فریلنسرها یا شرکت‌های بزرگ چند ملیتی)؛ و جامعه بین المللی (متشکل از سازمان های بین المللی مانند سازمان ملل متحد و همچنین سازمان های منطقه ای مانند اتحادیه اروپا یا آسه آن).همه این ذینفعان اساساً متشکل از مردم هستند و از این سیاره استفاده می کنند. پس جای تعجب نیست که آنها بخواهند رفاه همه ما و همچنین محیط زیست را بهینه کنند. اما به همان اندازه، باید روشن باشد که آنها اهداف خاصی دارند که در وهله اول آنها را به ارگانیسم های متمایز تبدیل می کند.· دولت ها بر ایجاد بیشترین رفاه ممکن برای بیشترین تعداد مردم تمرکز می کنند· جامعه مدنی برای پیشبرد منافع تشکیل دهندگان خود و دادن معنا یا هدف به اعضای خود وجود دارد.· هدف شرکت‌ها تولید مازاد اقتصادی، قابل اندازه‌گیری در سود به صورت کوتاه مدت، و ایجاد ارزش بلندمدت است.· و هدف کلی جامعه بین المللی حفظ صلح استاین نگاه منجر به مدل ذینفعانی می‌شود که امروزه آن را می‌شناسیم و در همه جای دنیا معتبر است. هنگامی که رفاه مردم و سیاره زمین در مرکز کسب وکار است، چهار گروه کلیدی باقی‌مانده از ذینفعان به بهبود آنها کمک می‌کنند. همانطور که همه این گروه ها و اهداف آنها به هم مرتبط هستند. اگر دیگران شکست بخورند، نمی‌توان موفق شد.تصویر مدل جهانی سهامداران: "سرمایه داری ذینفعان"، کلاوس شواب و پیتر ونهام، ویلی 2021این مدل بسیار ساده است و نشان می‌دهد که چرا اولویت سهامداران و سرمایه‌داری دولتی منجر به نتایج غیربهینه می‌شود جایی که به جای رفاه همه مردم و سیاره به عنوان یک کل به اهداف و سودهای انحصاری و کوچک توجه دارند اما در مدل جدید ذینفعان، هیچ یک از اهداف ارزشمند کنار گذاشته نمی‌شود، اما ارتباط متقابل و رفاه فراگیر مردم و سیاره زمین در مرکزیت قرار می‌گیرد و نتیجه هماهنگ‌تری را در طول زمان تضمین می‌کند.If you would like to learn more about the stakeholder model, we invite you to read our book, “Stakeholder Capitalism” (Wiley, January 2021).This text is adapted from “Stakeholder Capitalism: A Global Economy that Works for Progress, People and Planet, by Klaus Schwab with Peter Vanham.[1] Stakeholder Capitalism Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Wed, 07 Feb 2024 14:44:15 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B4%D8%B1%DA%A9%D8%AA-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-vzwx4xl0owvw به تجربه ثابت شده است که شرکت­هایی که دارای استراتژی و فرهنگ همسو و هماهنگ هستند نسبت به شرکت هایی که در این مسیر قرار ندارند موفق تر عمل میکنند و اگر این همراستایی وجود نداشته باشد سازمان باید به فکر تغییر فرهنگ خود باشد.تغییر فرهنگ اگرچه در کلام بسیار آسان است اما در عمل بسیار دشوار خواهد بود!فرهنگ که مجموعه­ای از ارزش­ها، باورها و هنجارهای سازمانی را در بر دارد به دلیل ناملموس بودن و فراگیری در سراسر سازمان، کنترل و تغییر آن بسیار دشوار است. به طور کلی اگر افراد سازمان در مقابل هرنوع تغییری مقاومت کنند در مقابله با تغییرات فرهنگی از مقاومت گذشته و به دشمنی روی خواهند آورد چون این نوع تغییر رفتارهای تثبیت شده و جاری سازمانی را تهدید می­کند.در این گزارش برای پی بردن به راز تغییر فرهنگی، با بیش از 60 رهبر کسب و کار در سراسر دنیا مصاحبه هایی انجام شده است. در این بین، رهبرانی بوده اند که برای تغییر فرهنگ در شرکت خود هیچ تلاشی نکرده بودند و برخی نیز علیرغم تلاش بسیار با شکست مواجه شده بودند و در نهایت رهبرانی که تلاش هایشان برای نتیجه گیری موفقیت آمیز بوده است و به دستاوردهای خوبی برای آنچه که باید انجام شود و یا نشود رسیده اند.آنچه در این مطالعه در خصوص اقدامات موفق تغییر فرهنگی در همان مراحل ابتدایی مشخص گردید را میتوان به شرح زیر توصیف نمود:1- هیچ یک از اقدامات موفق بر اساس فهرستی از ارزش های مطلوب و اصلی سازمان برای شکل­گیری یک فرهنگ جدید آغاز نشده بود.2- هیچ یک از اقدامات موفق بر اساس مطالعات دقیق فرهنگ فعلی و رابطه آن با اجرای استراتژی آغاز نشده بود. و3- هیچ یک از اقدامات موفق با بازنگری در سیاست‌های منابع انسانی- از جمله سیاست‌های ارزیابی و جبران خدمت کارکنان- شروع نشده بود.مطمئناً، چنین اقداماتی در مراحل بعدی شکل­گیری فرهنگ مفید بوده است، اما در ابتدای این فرآیند اگرچه همه آنها حرکت هایی بودند که می توانستند با هزینه کم اجرایی شوند اما تعیین کننده نبودند زیرا کارکنان به سرعت آنها را تشخیص داده و در نتیجه از تعهد کامل خود به تغییر فرهنگی سرباز میزدند. به عبارت دیگر اگرچه آنها در جلسات آموزشی شرکت کرده، با پیروی از ارزش‌های جدید شرکت موافقت کرده و به اجرای یک فرهنگ جدید متعهد میشدند، اما در نهایت می‌دانستند که روزی فعالیت های عادی در همان بستر فرهنگی جاری از سر گرفته خواهد شد.پس رهبران موفق چه کردند؟ آن‌ها داستان‌هایی را تعریف کردند که اقداماتی را برجسته می‌کردند که با فرهنگ تثبیت‌شده شرکت ناسازگار بود ولی فرهنگ جدیدی را تقویت می‌کرد که با استراتژی همسو بود. به عنوان مثال، داستان‌هایی درباره کارکنان قهرمان که فراتر از انتظار مشتریان اقدام می­کردند و به تقویت استراتژی‌های مشتری­محور کمک کردند. داستان‌هایی در مورد ریسک‌پذیری و تداوم در خلاقیت که به ترویج استراتژی های نوآورانه کمک کردند. و داستان هایی در مورد توجه به جزئیات و بهبود چشمگیر فرآیند­هایی که به حمایت از استراتژی هایی کمک کرد که بر تولید با کیفیت بالا و کم هزینه تأکید داشتند.ایجاد داستان‌های جدید، رهبران کسب‌وکار را مجبور می‌کند تا به تغییرات فرهنگی متعهد شوند، به گونه‌ای که ایجاد سیاست‌های جدید سرمایه انسانی یا منشورهای فرهنگی نمی­توانند این کار را انجام دهند. هنگامی که داستان ها در یک سازمان پخش می شوند، رد کردن یا حذف آنها دشوار است. و از آنجایی که داستان‌های جدید جایگزین روایت‌هایی می‌شوند که فرهنگ قدیمی را تقویت می‌کنند، کارمندان شروع به ارائه داستان‌های خود می‌کنند و در نهایت داستان جدیدی را با هم خلق می‌کنند.کلید کارکرد این داستان­های جدید چیست؟ تحقیقات ما شش قانون را شناسایی کرده است که رهبران کسب و کار باید از آنها پیروی کنند.1- اصیل و معتبر باشید.داستان های معتبر و اصیل منعکس کننده ارزش ها و باورهای عمیق شما هستند.اگر داستان­های شما با ارزش ها و باورهای شما ناسازگار باشند، دیر یا زود کارکنان شما تعهد و صداقت به تغییر را زیر سوال می برند. از سوی دیگر ساختن داستان‌های معتبر و اصیل نیز می‌تواند مخاطره‌آمیز باشد زیرا از یک سو ابراز خالصانه باورها و ارزش ها میتواند کاملا دست شما را در مقابل کارکنان باز کند و از سوی دیگر درک و آگاهی از چگونگی واکنش افراد به میزان صداقت و شفافیت شما نیز بسیار سخت و دشوار است.زمانی که استفانو رتور [1]رئیس بزرگترین بخش آرچر دنیلز میدلند [2]شد، از نظر مالی عملکرد ضعیفی داشت. وی در بازار آمریکای شمالی نسبتاً تازه کار بود و دانش محدودی از تیم خود داشت ولی متوجه شد که برای بهبود کسب و کار باید به سرعت اعتماد را در گزارش‌های خود ایجاد کند.او فوراً برای گفتگو در خصوص استراتژی و جریان عملیاتی شرکت جلسه ای دو روزه در فضایی خارج از شرکت را برنامه ریزی کرد. او جلسه را با گفتن این جمله آغاز کرد: «تو من را نمی‌شناسی. من هم واقعا شما را نمی شناسم. اما قرار است با هم کار کنیم. ما مرتکب اشتباه خواهیم شد و باید نسبت به اعتراف آنها احساس امنیت کنیم. بنابراین می‌خواهم در مورد اینکه چه کسی هستم، چگونه رهبری هستم و انتظاراتم از هر یک از شما شفاف باشم. وقتی 19 ساله بودم پدرم را از دست دادم. این اتفاق ناگهانی افتاد و 10 سال بعد خواهرم و پسر متولد نشده اش را از دست دادم. ببینید، ما نمی دانیم چه زمانی قرار است وقتمان تمام شود. من نمی‌خواهم وقت خود را برای انجام کارهایی که به آنها اعتقاد ندارم تلف کنم. ما برای موفقیت نیاز به شفافیت داریم، بنابراین فکر کردم با شفاف بودن شروع کنم.»البته این یک راه پرخطر برای شروع جلسه بود. رتور نمی‌دانست که واکنش ها به گزارش‌هایش چگونه خواهد بود. اما یک به یک افراد حاضر در جلسه شروع به اشتراک گذاشتن داستان های خود و چگونگی توسعه رویکردهایشان در رهبری کردند. این جلسه سرآغازی بود بر ایجاد یک روند از گشودگی و اطمینان در بخش که در طول 14 ماه ریاست رتور و پس از آن به رشد و افزایش سودآوری شرکت کمک کرد.ما در اینجا پیشنهاد نمی کنیم که شفافیت یا هر ارزش فرهنگی خاص در یک شرکت میتواند در شرکت دیگر نیز قابل اجرا باشد و احتمالاً استراتژی‌های مختلف به فرهنگ‌های متفاوتی نیاز دارند. فرهنگ یک مفهوم "جهان شمول" نخواهد بود.نکته این داستان این است که رتور به این نتیجه رسیده بود که کارمندان بخش او نباید وقت خود را برای مقصر شناختن یکدیگر تلف کنند و برای تحقق این امر و تغییر اوضاع شفافیت بسیار مهم است. او با صحبت صادقانه در اولین جلسه، تعهد شخصی خود را به شفافیت نشان داد.2- خودتان را در داستان‌هایتان معرفی کنید.راه دیگر برای نشان دادن تعهد واقعی به یک فرهنگ جدید این است که مطمئن شوید بازیگر اصلی در روایت‌هایی که می‌سازید خودتان هستید. در این خصوص آلبرتو کاروالیو[3] یک مثال خوب به شمار می آید. هنگامی که او مسئولیت کسب و کار بازارهای نوظهور ژیلت را بر عهده گرفت، نوآوری های تکنولوژیکی در توسعه محصول شرکت نقش پررنگی پیدا کرد. اما محصولات جدید ژیلت در هند علیرغم آزمایش موفق در میان هندی‌های مقیم ایالات متحده و بریتانیا فروش خوبی نداشتند.کاملا بدیهی است که ژیلت به منظور طراحی بهتر محصول به بررسی دقیق بازار هند و آنچه در آن میگذرد نیاز دارد. به طور معمول، مطالعه نحوه اصلاح مردان هندی به عنوان یک موضوع تحقیقاتی به یک کارآموز ترم تابستانی ارائه میشد، اما کاروالیو فقط نمی خواست اطلاعات جمع آوری کند او می خواست فرهنگ توسعه محصول را در تجارت بازارهای نوظهور تغییر دهد. بنابراین وی تصمیم به انجام کاری گرفت که تا آن زمان در ژیلت سابقه نداشت: او تصمیم گرفت تا خودش به هند برود و از نزدیک با شرایط روبرو شود، اما او به سرعت با یک هجمه از واکنش­های منفی روبرو شد. "توسعه محصول در ژیلت هیچ وقت اینگونه نبوده است".اما کاروالیو اصرار کرد و در نهایت موفق شد تا گروه کوچکی از مدیران ارشد را با خود به هند ببرد. کاروالیو در خصوص این سفر می­گوید: "ما شروع به تماشای مصرف‌کنندگان بالقوه و ریش‌های آنها کردیم. در بسیاری از محله‌های کم‌درآمد، 30 خانه یا بیشتر یک حمام مشترک داشتند، بنابراین مردان در حمام اصلاح نمی‌کردند. آنها یک جایی که یک آینه کوچک و یک فنجان آب داشت برای اصلاح در خانه خود در نظر گرفته بودند. همچنین آنها جایی مخصوص برای نگهداری تیغ خود داشتند و آن را به میخ آویزان می­کردند و از آنجا که آنها آب برای تمیز کردن تیغ خود نداشتند، محصول ما به راحتی رد می شد. محصول ما حتی یک سوراخ در دسته نداشت که بتوانند از آن برای آویزان کردن تیغ خود استفاده کنند".در پرواز برگشت به خانه، تیم طراحی تیغ جدیدی برای بازار هند پیشنهاد کرد که نه تنها می‌توانست با قیمت رقابتی فروخته شود، بلکه نیازهای منحصر به فرد مصرف‌کنندگان هندی را نیز برآورده می‌کرد. و بله، یک سوراخ در دسته نیز داشت.به گفته کاروالیو، در دو سال، سهم بازار ژیلت برای ریش تراش­ها از صفر به 18 درصد رسید و بیش از 100 میلیون مرد هندی این محصول جدید را خریداری کردند. به همان اندازه که نوآوری در فناوری مهم بود، تصمیم او برای رفتن به هند نیز مهم بود و باعث تغییر فرهنگ توسعه محصول در این بخش شد.اگر او داستانی با محوریت خودش نمی ساخت و در آن کاری بسیار ناسازگار با فرهنگ غالب شرکت انجام نمی­داد، این موفقیت حاصل نمی­شد.3- از گذشته جدا شوید و راهی به سوی آینده بکشید.جای تعجب نیست که داستان­های تغییر فرهنگ شما باید نشان دهند که ارزش­ها و باورهای گذشته دیگر جایی در سازمان شما ندارند. آنها همچنین باید هنجارهای فرهنگی جدید را توصیف کنند، اما نه با جزئیاتی که کارکنان شما را از ایجاد یک فرهنگ جدید با کمک شما منع کنند.تجربه مانوئل آموریم[4]، یکی از نویسندگان این مقاله و مدیر عامل سابق تلسپ [5](بخشی از شرکت تلوفنیکا[6])، یکی از بزرگترین شرکت های مخابراتی در برزیل در این خصوص بسیار جالب است. شرکت تلسپ در یک بازار بسیار تنظیم شده فعالیت می­کرد که در آن مهم­ترین اهداف شرکت توسط دولت تعیین می­شد. این شرکت در این شرایط شکوفا شد و یکی از سودآورترین شرکت های مخابراتی در آمریکای جنوبی بود. این رویکرد استراتژیک، فرهنگی سلسله مراتبی و از بالا به پایینی ایجاد کرده بود. دولت اهداف بسیار مشخصی را به مدیریت می­داد و مدیریت نیز به نوبه خود به کارکنان برای دستیابی به آنچه تعیین میشد کارهایی را ابلاغ می­کرد. این فرهنگ به قدری سلسله مراتبی بود که کارمندان معمولی حتی اجازه نداشتند در کابین آسانسوری که مدیر عامل شرکت هستند سوار شوند. موقعیت انحصاری تلسپ در بازار سائوپائولو رو به پایان بود و این شرکت با رقبای جدیدی مواجه شد که مجهز به مجموعه ای از فناوری های پیشرفته بودند. برای مانوئل بدیهی بود که در این بازار، فرهنگ سلسله مراتبی باید با فرهنگ خدمات محوری به مشتری جایگزین شود. برای شروع سازگاری با این واقعیت جدید، تلسپ محصولی را برای اینترنت معرفی کرد و مانوئل آن را برای خانه اش خرید اما نتوانست از آن به خوبی استفاده کند او به جای تماس با مدیر محصول، با پشتیبانی محصول تماس گرفت. او اشاره میکند: "پس از دو ساعت گفتگو مشکل هنوز حل نشده بود. در نهایت به مرد جوانی که در قسمت پشتیبانی بود گفتم من مدیرعامل هستم ولی او باور نکرد. سپس از او پرسیدم که برای رفع چنین مشکلی به چه اطلاعاتی نیاز دارد؟ او سپس لیستی از 14 مورد را به من ارائه کرد. در ادامه از او پرسیدم که آیا او و یا برخی از همکارانش حاضرند در مورد این 14 مورد جلسه ای با تیم اجرایی داشته باشند؟ او در ابتدا تمایلی نداشت اما در نهایت موافقت کرد و یک هفته بعد، این جلسه برگزار شد". مانوئل بلافاصله فروش محصول جدید را تا زمانی که شرکت بتواند پشتیبانی مناسبی برای مشتریان ارائه کند، متوقف کرد. سپس دو نفر از مدیران اجرایی را مأمور توسعه و ارائه طرحی برای حل مشکل در جلسه بعدی کمیته اجرایی کرد. مانوئل عملاً فرهنگ سلسله مراتبی تلسپ را وارونه کرده بود. هنگامی که داستان­های مربوط به اقدامات او در سراسر شرکت پخش شد، کارمندان شروع به ایجاد داستان­های خدمات مشتری خود کردند که به تغییر بیشتر فرهنگ شرکت کمک کرد. نگرش­های جدید در عملکرد شرکت منعکس شد که علیرغم افزایش رقابت و ورود فناوری های جدید به بهبود بیشتر نیز کمک کرد. و نکته جالب تر این که این شرکت کارمند مرکز پشتیبانی را که برای اولین بار با مانوئل صحبت کرده بود به عنوان یک کارآموز بالقوه جایگاه مدیریت ارتقا داد.4- برای قلب ها و ذهن ها جذاب باشید.اگر داستان­هایی که می­سازید، یک نمونه کسب وکاری[7] قوی برای فرهنگ جدید ارائه نمی کند، تلاش­های شما به راحتی می تواند به عنوان یک تجربه شخصی منفی برداشت شود. در بیشتر موارد، مورد اصلی کسب و کار این است که تغییر فرهنگ، اجرای استراتژی شما را بهبود بخشد و ارزش اقتصادی واقعی برای شرکت شما ایجاد کند. البته فرهنگ چیزی فراتر از ارزش اقتصادی است. فرهنگ در مورد چگونگی درک و حمایت کارکنان شما از آن است و داستان های شما باید به قلب آنها نفوذ کند.رویکرد ملانی هیلی[8] که در سال 2001 اولین مدیر کل زن بخش مراقبت از زنان بخش آمریکای شمالی پروکتر و گمبل [9] شد، چگونگی این موضوع را به خوبی نشان می دهد.اگرچه تجارت این شرکت سهم زیادی از بازار آمریکای شمالی را داشت، اما درآمد و سود آن رو به کاهش بود. فرهنگ آن برای سال‌ها بر کارایی تولید و اثربخشی محصول تاکید کرده بود، اما هیلی می‌خواست که محصولاتش مشتریان را "مشعوف" و دختران را «توانمند» کند. او نیاز داشت راهی بیابد تا به تیم مدیریتیش کمک کند تا بفهمند موفقیت در این دو هدف چه معنایی می تواند داشته باشد، بنابراین داستانی را تعریف کرد.پس از دعوت گروهی از مشتریان به دفترش(گروه های کانونی)، او و تیمش آنها را از طریق آینه های یک طرفه مشاهده کردند. او اشاره می­کند: " محصولات شرکت، محصولات رقبا و سایر محصولاتی که طراحی و عملکرد آنها مورد نظر بود را روی یک میز قرار دادیم و از مشتریان خواستیم تا آنها را بر اساس علاقه مرتب کنند. توجه مشتریان به سمت رشته‌ای از مرواریدهای زیبا جذب شد. در نتیجه­ی آزمایش مشخص شد که علیرغم اهمیت شاخص عملکرد در محصولات، اما لذت بردن روزانه[10] در فروش آنها بسیار مهم است موردی که در محصولات ما دیده نمی­شد". هیلی با کسب شناخت از طریق نتیجه آزمایش و گروه­های کانونی، استراتژی توسعه محصول خود را به طور کامل بازنگری کرد.در نتیجه، به گفته هیلی، محصول جدید رهبر بازار شد و سهم بازار محصولات آنها از 50 درصد به 60 درصد در شش سال رسید. آیا اگر هیلی جلوی تیمش می ایستاد و از اعضایش می خواست که در مورد محصولات «لذت بخش» و «قدرت بخش» فکر کنند، این امکان وجود داشت؟ احتمالا نه. با این حال، هیلی با درگیر کردن تیمش در توسعه داستان هایی در مورد محصولات، شروع به تغییر فرهنگ بخش خود کرد.5- اثری هنری خلق کنید.اگر می خواهید کارکنان داستان های شما را به اشتراک بگذارند، باید آنها را به یاد ماندنی کنید. بسیاری از رهبرانی که با آنها مصاحبه کردیم، رویکردهای شگفت‌انگیزی برای توسعه داستان اتخاذ کردند. جف رودک [11]مثال خوبی در این زمینه است. پس از اینکه او مدیرعامل هایپر سولوشن[12]، یک شرکت فناوری اطلاعات شد، چند سال بسیار سودآور را تجربه کرد. اما زمانی که یک رکود بزرگ رخ داد، شرکت شروع به از دست دادن سود کرد.رودک با همکاری با یک شرکت مشاوره، استراتژی جدیدی را تببین کرد که مستلزم اخراج تعداد زیادی از کارکنان بود. قبل از اجرای آن، او تصمیم گرفت تا جلسه ای را با مدیران ارشد خود برنامه ریزی کند تا آنها را در مورد استراتژی جدید آگاه کند. این دیدار قرار بود در یک هتل بسیار شیک در سانفرانسیسکو برگزار شود اما رودک نمیخواست قبول کند و دلیل آن هم این بود که نمی‌توان در چنین مکانی جلسه‌ای با موضوع تعدیل نیرو برگزار کرد. اما بخاطر اینکه هزینه­ها قبلا پرداخت شده بود رودک تصمیم گرفت جلسه را برگزار کند اما کمی در آن تغییر ایجاد کرد. او درباره جلسه اینگونه توضیح می دهد: "در ساعت مقرر، کارکنان شروع به ورود به اتاق غذاخوری کردند. زیبا بود، ظروف چینی جذاب، کارد و چنگال زیبا، دقیقاً همان چیزی که در این نوع هتل میتوان انتظار داشت. سپس گارسون ها شروع به سرو شام کردند. آب معدنی ریختند و نان سرو کردند. سپس خطاب به تیم گفتم: "قاعدتا باید این رویداد را لغو می‌کردم. موضوع فقط هزینه نیست، بلکه ظاهرسازی است. ما حق نداریم عملکرد بدمان را جشن بگیریم. بنابراین تنها چیزی که در منوی امشب وجود دارد نان و آب خواهد بود. لیاقت ما همین است، نان و آب. با این حال، از امشب میخواهم برای سال آینده و برای شام یک جشن واقعی برنامه‌ریزی کنم و مطمئنم ما سزاوار آن خواهیم بود." اخبار مربوط به شام در سراسر سازمان پخش شد. تعهد برای تغییر شرکت بین تک تک مدیران و کارکنان پدید آمد و یک سال بعد تیم در همان اتاق در همان هتل جمع شدند تا یک سال بسیار سودآور را جشن بگیرند.6- به دیگران قدرت ایجاد داستان‌های خودشان را بدهید.رهبران کسب‌وکاری که با آنها مصاحبه کردیم متوجه شدند که برای ایجاد تغییرات فرهنگی در سراسر سازمان‌هایشان، باید فضایی برای امکان داستان‌ سرایی دیگران ایجاد کنند و آن را جشن بگیرند.یکی از این رهبران، جرمی اندروس[13]، مدیر عامل ترگل گریز [14]بود. او با دیدن فرصتی برای تغییر بازار پخت و پز در فضای باز در ایالات متحده در این شرکت سرمایه گذاری کرد. و تنها کشف یک فرهنگ سمی در دفتر مرکزی آن در اورگان باعث شد، اندروس دفتر اورگان را تعطیل و یک دفتر مرکزی جدید در یوتا افتتاح کند.یکی از عناصر کلیدی فرهنگ جدید خدمات به مشتریان بود. با این حال، علی‌رغم تلاش‌هایش برای بازسازی همه چیز، مطمئن نبود که ارزش خدمات مشتری درک شده باشد تا اینکه یک روز دوشنبه صبح رئیس بخش فروشش به دفترش آمد و گفت: "تو باورت نمیشه که راب [15]چه کار کرده!"همانطور که اندروس توضیح می دهد: "راب یک مرد نسبتاً جوان در شرکت است. یک روز جمعه وی تماسی از یک مشتری در سیاتل دریافت می­کند که محصول شرکت (گریل کباب پز) کار نمیکند در حالی که او(مشتری) فردایش میزبان یک مهمانی بزرگ است. راب از طریق تلفن مشکل را تشخیص می‌دهد، برای تهیه قطعه مناسب به دفتر می‌رود، بلیط می‌خرد و به سیاتل پرواز می‌کند، گریل آن مرد را درست می‌کند، به او کمک می‌کند گوشت کبابش را مزه دار کند، سوار هواپیما میشود و به خانه برمی­گردد. هنگامی که وی دوشنبه وارد شرکت شد به گونه ای رفتار کرد که انگار اتفاق خاصی نیفتاده بود. البته مشتری با مدیر فروش من تماس گرفت و در مورد کارهایی که راب کرده بود تشکر کرد.تلاش‌های اندروس برای تغییر فرهنگ در شرکت به کارمندانی مثل راب قدرت داده بود تا داستان‌های خود را توسعه دهند، که به نوبه خود نه تنها روند تغییر را تسریع کرد، بلکه عمق رابطه شرکت را با مشتریان افزایش داد.اگرچه تغییر فرهنگی بسیار دشوار است، اما ممکن است.همانطور که در این مقاله مثال‌هایی از کسب و کارها و رهبرانشان به اشتراک گذاشته‌ شد، نشان داد، سازمان­ها باید به ایجاد داستان‌های جدید و جایگزینی آنها با داستان‌های قدیمی‌ و جاری سازمان اقدام کنند. روایت‌های جدیدی که باید معتبر باشند، شما را به‌عنوان رهبر کسب‌وکار معرفی کنند، هم جدایی از گذشته و هم مسیر به سوی آینده را نوید دهند، برای قلب و ذهن کارمندان جذاب باشند، اثری هنری باشند و به دیگران نیز این امکان را دهند تا داستان فرهنگی خود را بنویسند و به محض اینکه داستان های جدید در سازمان شناسایی می­شوند، باید تمرکز سازمان بر روی بازنگری مجدد سیاست ها و شیوه های سازمانی برای تقویت فرهنگ در حال ظهور باشد.-----------------------------------------------------------------------------------نویسندگان:Jay B. BarneyProfessor, Eccles School of BusinessManoel AmorimFounding partner, MXF InvestmentsCarlos JúlioEntrepreneur-----------------------------------------------------------------------------------------------[1] Stefano Rettore[2]Archer Daniels Midland[3] Alberto Carvalho[4] Manoel Amorim[5] Telesp[6] Telefonica[7] business case[8] Melanie Healey[9] Procter & Gamble[10] everyday delight[11] Jeff Rodek[12] Hyperion Solutions[13] Jeremy Andrus[14] Traeger Grills[15] Rob Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Fri, 13 Oct 2023 14:23:45 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%DB%8C%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D9%85-%D8%B9%D8%A7%D8%B4%D9%82-%D8%B4%D8%A8%DA%A9%D9%87-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%A8%D8%A7%D8%B4%DB%8C%D9%85-gaule7z4xv4m شبکه سازیدر دنیای کسب وکار امروزی شبکه سازی با افراد حرفه­ای ضرورتی است که نه تنها منجربه ایجاد فرصت­های متنوع شغلی، کسب مهارت و دانش میشود بلکه پیشرفت و ارتقا حرفه ای را نیز به دنبال دارد. از سوی دیگر برخی افراد به ویژه درونگراها رویکرد مثبتی به برقراری ارتباطات از این نوع نداشته و آن را نوعی پیشرفت غیرحرفه­ای و حتی خودشیرینی تلقی می­کنند. اما به نظر می­رسد این نگاه نیز در حال کم رنگ شدن است و تحقیقات انجام شده در HBR [1]نشان میدهد این عدم تمایل به شبکه سازی در حال از بین رفتن است. در این تحقیق که در سال 2016 به چاپ رسیده است 4 استراتژی برای ایجاد شبکه سازی و تغییر ذهنیت پیشنهاد داده است:1- تمرکز بر یادگیریبه منظور ایجاد شبکه­ای از افراد حرفه­ای ضروری است تا ذهن خود را به گونه ای پرورش دهید تا بر روی جنبه های مثبت ارتباطات از جمله یادگیری، رشد و پیشرفت متمرکز شود. تمرکز بر روی سایر جنبه­ها که حس اجبار در برقراری ارتباطات را تداعی می­کند میتواند مانع بزرگی در این خصوص باشد. بر اساس مطالعات روانشناسی افراد با ذهنیت ترقی خواه [2]در ارتباطات بدنبال ارتقا دانش و شناسایی نقاط قابل بهبود خود هستند اما در مقابل آن، افراد با ذهنیت پیشگیرانه [3]هرگونه برقراری ارتباط را از سر اجبار و صرفا یک وظیفه کاری خود میدانند که همین موضوع میتواند عمق شکل گیری رابطه و بهره مندی از مزایای آن را به مخاطره بیاندازد. اما نکته امیدوار کننده در این خصوص امکان تغییر این ذهنیت میباشد که نیازمند آموزش و تکرار و تکرار است.2- شناسایی علایق مشترک[4]گام بعدی در شبکه سازی و تبدیل کردن آن به یک واقعه جذاب و شیرین، تمرکز بر علایق مشترک با افرادی است که قصد دارید ارتباطات بلند مدت خود را با ایشان شکل دهید. تحقیقات نشان داده است که بیشترین همکاری و روابط بلند مدت زمانی ایجاد میشود که افراد بر روی فعالیت های گروهی با یکدیگر همکاری و تعامل میکنند.3- به آنچه که میتوانید ارائه کنید [5]فکر کنید تا آن چیزی که میخواهید بدست بیاورید[6].معمولا افراد جوان سازمان که قدرت کمتری دارند و یا در اقلیت قرار دارند به دلیل آنکه فکر میکنند چیزی برای ارائه ندارند کمتر تمایل به شبکه سازی دارند هرچند اتفاقا آنها باید شبکه سازی را در اولویت کاری خود قرار دهند. در تحقیقات نشان داده شده است که افراد ارشد سازمان به دلیل تجربه و شناخت از سازمان و کسب وکار حرفهای بیشتری برای گفتن دارند و با کمک ارائه راهنمایی، هدایت، مربیگری و شبکه های ارتباطی که شکل داده اند با اعتماد به نفس بالاتری شبکه سازی خود را توسعه میدهند. اما افراد جوان سازمان بیشتر از آنچه که فکر میکنند قابلیت ارائه دارند.بیشتر افراد تمایل دارند در مورد داشته هایی صحبت کنند که ممکن است برای دیگران ارزشمند باشد و همین باعث میشود که خیلی محدود فکر کنند. آنها اکثرا روی چیزهای ملموس و مرتبط با وظایف خود مانند پول، ارتباطات اجتماعی و بحث های فنی تمرکز می کنند. در حالی که دارایی های کمتر آشکار مانند قدردانی، شناخته شدن و افزایش شهرت را نادیده می گیرند. به عنوان مثال، اگرچه مربیان معمولاً دوست دارند به دیگران کمک کنند، اما وقتی از آنها برای کمک تشکر می شود، بیشتر از آن لذت می برند.4- اهدافی را در شبکه سازی خود دنبال کنید که باعث حس اصالت را برای شما القا کنند.عامل مهم دیگری که بر روی علایق افراد در شبکه سازی موثر است دلیل اولیه ای است که در ذهن برای ایجاد شبکه ارتباطی خود شکل داده اند و بر اساس آن عمل می­کنند. تحقیقات نشان داده است هر فعالیت کاری که به اهداف بالاتری مرتبط شوند برای مجری آن جذاب تر خواهند بود. در این خصوص باید آگاهانه نسبت به اهداف و دلایل توسعه شبکه ارتباطی خود عمل کنید تا شبکه ای اصیل[7]و متناسب را طرح ریزی کنید.بهره مندی از این استراتژی ها میتواند به افراد جهت غلبه بر عدم تمایل به شبکه سازی کمک کرده و در مسیر ایجاد ارتباطاتی موثر و مفید کمک نمایند.[1] Harvard Business Review[2] Promotion Mindset[3]Prevention Mindset[4]Common Interests[5]Give[6]Gain[7] Authentic networking Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sun, 16 Jul 2023 13:38:58 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D9%87%D8%B1%DA%AF%D8%B2-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-%D9%85%DB%8C%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%B1%D8%A7-%D9%86%D8%A7%D8%AF%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AF-zzuyrg4yqd1z در جدیدترین مقاله [1]HBR که در ژوئن 2023 منتشر شده و برگرفته از کتاب اعطای قدرت به لایه میانی [2] است در خصوص جایگاه و نقش مدیران میانی[3] در سازمان های بزرگ و اثر گذاری آنها در هدایت و مدیریت سازمان ها در شرایط اقتصادی و پیچیده حاکم بر جهان امروزی به مطالب ارزشمندی اشاره کرده است که در ادامه مروری کوتاه بر آن خواهیم داشت.با پیش بینی رکود نسبی در اقتصاد جهانی، بسیاری از سازمان ها به منظور کنترل هزینه ها، حذف لایه مدیران میانی را هدف برنامه های کنترلی خود قرار داده اند. لایه ای میان مدیران ارشد و نزدیک (البته نه خیلی) به خطوط اجرایی سازمان، که حذف آنها میتواند عواقب و تبعات بسیار گرانی را برای سازمان ها در پی داشته باشد. لایه مدیریتی که برای هدایت سازمان در مواجه با تغییرات پیچیده بسیار حیاتی بوده و نه تنها میتوانند محیط کار را معنی دار، با مفهوم و جذاب کنند بلکه تمامی تحولات سازمانی نیاز به تحرک و حرکت آنها دارد. این دسته از مدیران همچون چسبی میتوانند تمام سازمان را در کنار یکدیگر قرار دهند و محیطی را از بعد روانی پرورش دهند که افراد و تیم ها بتوانند در آن رشد و پیشرفت کنند.اما اگر قرار است که مدیران میانی به این تعهد خود پایبند باشند و بتوانند نقش خود را به خوبی ایفا کنند لازم است تا مدیران ارشد در باز تعریف نقش، نحوه حمایت های خود و آموزش های آنها تجدید نظر نمایند. مدیران ارشد میبایست به جای تنزل دادن نقش آنها به انجام امور هماهنگی و اداری[4]، با ارزیابی مسئولیت­ها، شناخت بیشتر ارزش­های آنها، برنامه­ریزی و اجرای برنامه­های توسعه­ای، مربیگری[5] و الهام بخشی در تبدیل شدن آنها به افراد مهم و اثرگذار سازمان ایفای نقش کنند.ایجاد چنین رویکرد و فرهنگ سازمانی جز با تغییر نگاه به موضوعات سرمایه انسانی میسر نمی­باشد و اگرچه قدم گذاشتن در چنین مسیری بسیار دشوار به نظر میرسد، اما مدیران نمیتوانند از زیر بار مسئولیت آن شانه خالی کنند چرا که بر اساس مطالعات صورت گرفته از حدود1700 شرکت بین المللی، شرکت هایی که امتیازهای بالایی در شاخص های حوزه سرمایه انسانی را کسب نموده اند توانسته اند بازده سرمایه ای[6] در حدود 28% و همچنین 4 برابر بیشتر از شرکت های همرده خود رشد ثابت درآمد[7] و عملکرد بهتر و بلند مدت مالی را بویژه در دوران همه گیری کرونا داشته باشند.اما چرا مدیران میانی میتوانند یکی از مهمترین افراد سازمان شما باشند؟بسیاری از سازمان­ها نمی­دانند که چگونه از لایه مدیران میانی خود بیشترین بهره مندی را به کار گیرند. تحقیقات نشان داده است اگر این لایه مدیریتی از شر بوروکراسی های سازمانی و کارهای اداری رهایی یابند می­توانند پتانسیل های نقش خود را در هدایت سازمان بروز دهند. در ادامه به بیان این نقش ها و اثرگذاری این مدیران خواهیم پرداخت: · باز تعریف نقش های سازمانی در جریان دیجیتالی شدن کسب و کارهاهمزمان که ماشین­ها در حال جایگزینی با انسان­ها در محیط های کسب وکار هستند بسیاری از سازمان­ها به سمت باز تعریف ترکیب نقش ها و کارهای کارکنان سازمان قدم می­گذارند. در این خصوص اگرچه کلیات تصمیمات در رده مدیران ارشد گرفته میشود اما جزئیات آن و مسیر درست پیاده سازی آن میتواند توسط کسانی هماهنگ و اجرایی شود که در خط مقدم اجرائیات بوده و به دانش دست اول چگونگی انجام کارها اشراف کامل دارند. بسیاری از سازمان­های هوشمند انجام این دست از کارها را به مدیران میانی تفویض کرده تا با برهم زدن کامل نقش ها و چیدمان مجدد آنها کارهای موثر را باز تعریف و اجرایی کنند. به عنوان مثال شرکت خرده فروشی والمارت[8] به عنوان یکی از بزرگترین شرکت های بخش خصوصی به ضرورت تغییرات تکنولوژی و پاسخگویی مستمر به نیازهای متغییر مصرف کنندگان پی برده است و به منظور هدایت درست شرکت در مسیر این تغییرات ضمن سرمایه گذاری مناسب بر روی سرمایه های انسانی خود، آکادمی والمارت ( بازوی آموزشی) را مامور کرده است تا نسبت به آموزش­های حین کار، منتورینگ و مربیگری مدیران رده میانی در خصوص تکنولوژی های نوین اقدام نماید و با تعریف نقش­های جدید بتوانند خود را با تغییرات پیش رو هماهنگ کند. · پیروزی در رقابت بر سر جذب نیروهای نخبهتحقیقات نشان می­دهد که کارکنان در سازمان های امروزی به چیزی فراتر از حقوق سالیانه مناسب توجه می­کنند. آنها علاقمندند که بدانند شغل پیشنهادی در مسیر استراتژی شرکت چقدر اثرگذار است و همچنین به چه میزان با ارزش های فردی آنها تطابق دارد. آنها تمایل دارند در سازمان هایی مشغول به فعالیت بشوند که به آنها و کارشان اهمیت میدهند، اعتماد وجود دارد، جذاب بوده و عملکرد بالایی را میطلبد و در نهایت این که کار و محیط آن بقدر کافی لذت بخش باشد. آنها به سمت سازمان هایی کشیده می­شوند که احساس کنند کارفرما به توسعه آنها اهمیت می­دهد و آنها نیز بر چگونگی انجام کار و حتی زمان انجام آن از اختیار و آزادی عمل برخوردار هستند. در این زمینه مدیران میانی بهتر از مدیران رده بالایی و حتی همکاران واحد سرمایه انسانی می­توانند فعالیت های فردی شخص را تنظیم و برنامه ریزی کنند که علاوه بر حفظ نرخ مناسب استخدام و نگهداری افراد نخبه، جریان مناسبی از تولید ارزش در کسب و کار نیز برقرار گردد.محیط های کاری بسیار پویا تر از قبل هستند و فرایند های جذب، استخدام و توسعه و نگهداشت سرمایه های انسانی نمیتواند منتاسب با روش های قبلی به کار خود ادامه دهند و بنابراین ضروری است تا به روز آوری شوند. اگرچه مدیریت سرمایه انسانی میتواند نسبت به تدوین سیاست ها، دستورالعمل ها و قوانین منصفانه و قانونی اقدام نماید اما شناخت و درک عمیق و دقیق واقعیات با آنچه که تدوین شده است تنها میتواند از نگاه و درک مدیران میانی دریافت شود.بنابراین همکاری نزدیک و مشترک مدیران میانی و مدیریت سرمایه های انسانی با یکدیگر نه تنها میتواند باعث جذب سرمایه های انسانی نخبه شود بلکه به سازمان نیز کمک میکند تا به اهداف آرمانی و متنوع خود نیز دست پیدا کند. · هدایت توسعه کارکنانمدیران میانی به دلیل ارتباط نزدیک با کارکنان بهترین و معتبرترین مرجع برای شناخت و درک مشکلات عملکردی آنها هستند و بنابراین میبایست طرف اصلی گفتگوها با مدیریت سرمایه های انسانی در خصوص مسیر شغلی و عملکردی کارکنان باشند. آنها بخش زیادی از زندگی روزانه خود را در تعامل با همکارانشان سپری میکنند و لذا همچون اعضای یک خانواده نه تنها به کمیت و کیفیت کار آنها اشراف دارند بلکه نسبت به خلقیات و روحیات آنها نیز تسلط مناسبی دارند. بنابراین میتوانند با شناخت درست از مسیر حرکت سازمان در رسیدن به اهداف استراتژیک خود و شناسایی و تشخیص کمبودهای کارکنان خود بهترین گزینه برای هدایت، مربیگری و توسعه آنها باشند. · نشان دادن اهداف و اشتیاقبیان هدف واشتیاق چیزی نیست که صرف یکبار اظهار و پس از استخدام فرد به فراموشی سپرده شود. تحقیقات نشان داده است وقتی افراد معنی­دار بودن کارشان و حس تعلق به سازمان را هر روز و در میان تعاملات خود با سایرین دریافت می­کنند به همان میزان نسبت رضایت، تعهد و عملکرد آنها نیز تقویت می­شود. مدیرعامل سازمان میتواند یک روایت قانع کننده از دلایل وجود سازمان مطرح کند اما تنها یک مدیر میانی ماهر است که میتواند در لایه های پایینی سازمان نفوذ کند و ضمن شناخت ارزش های فردی و ارتباط آن با تصویر بزرگ سازمانی، سعی کند تا شغل هر فرد را در ترکیبی مناسب از هدف بزرگ سازمانی و آنچه که باعث الهام بخشی افراد میشود تعریف و پیاده سازی کند.مدیران ماهر نه تنها درک درستی از زندگی فردی و شخصی افراد دارند بلکه نسبت به امید و ورویاهای آنها نیز حساس بوده و در تصمیمات خود لحاظ میکنند. در این شرایط اگر مدیری متوجه عملکرد پایین کارمند خود شود آن را کمتر به میزان تعهد و مسئولیت وی گره میزند و دلایل آن را در تطبیق نامناسب کار با توانمندی های فرد و یا فشارهای زندگی وی جستجو میکند. توجه به سلامت روان افراد دیگر شاخصی لوکس و آرمانی محسوب نمی شود بلکه به عنوان یک عامل و معیار حیاتی عملکرد فردی شناخته میشود که مدیران باید توجه ویژه ای به آن داشته باشند.یکی از راه هایی که میتوان نسبت به چنین شاخص هایی حساس بود و آن را به درستی رصد کرد گفتگوهای روزانه و مستمر است. در این خصوص تنها مدیران میانی به واسطه ویژگی های شغلی­شان این امکان را دارند تا در یک گفتگوی سازنده با انتقال درست احساسات به درک درستی از شرایط روحی که فرد با آن روبرو است برسند و راه حل های عملیاتی را با کمک شخص شناسایی و پیاده کنند. · استفاده هوشمندانه از داده هابی توجهی و استفاده نادرست از داده ها میتواند سازمان ها را بویژه در شرایط ناپایدار اقتصادی و تغییرات پیوسته با چالش های جدی و دشوار روبرو کند. بدین منظور بسیاری از مدیران در حوزه تکنولوژی های تحلیل داده سرمایه گذاری های هنگفتی انجام داده اند اما نتایج مطلوب و مورد انتظار خود را دریافت نکرده اند. مشکل اصلی از جایی سر در میاورد که داده ها به گونه ای که برای کارکنان اجرایی قابل درک و تفسیر یکسان باشد ارائه نمی­شوند. برای این منظور برخی سازمان ها نسبت به تشکیل تیم های علم داده بین واحدی[9] با هدف جمع آوری، تحلیل و انتشار اطلاعات اقدام کرده اند و در این خصوص مدیران میانی میتوانند با شکل دادن اطلاعات و چگونگی کار کردن آنها به اهداف تیم ها کمک کنند و دلیل آن هم نه تنها اطلاعات کامل و دقیق این مدیران از نحوه روزانه جمع آوری و بکارگیری اطلاعات، بلکه اطمینان از عدم سوگیری های دائمی و موانع عملکردی است.در این خصوص مدیران ارشد باید در تعامل نزدیک با مدیران میانی ضمن حصول اطمینان از طراحی فکرشده سوال مدنظرشان در خصوص شاخص های مهمی که باید اندازه گیری شوند و تعریف اقدامات اصلاحی مشورت و گفتگو کنند.مدیران ارشد چگونه میتوانند در این مسیر قدم بگذارند؟بسیاری از مدیران ارشد در توانمند سازی افراد برای انجام دادن کارهایی که در آن مناسب هستند شکست می­خورند و مدیران میانی یکی از آن دسته افرادی هستند که از این موضوع بیش از بقیه رنج می­برند. بر اساس مطالعات مکنزی[10]، به اذعان مدیران میانی آنها بیش از نیمی از وقتشان را به انجام کارهای غیر موثر اداری و هماهنگی سپری می­کنند و در مصاحبه هایشان به نبود اعتماد میان مدیران ارشد به جایگاه ایشان اقرار کرده­اند.همانطور که قبلا هم به آن اشاره شد روش های سنتی رهبری بر پایه کنترل- دستور به مثابه قبل کارایی نداشته و باید نقش ها بازبینی و قدرت تصمیم گیری به لایه های پایینی سازمان انتقال داده شود. به منظور اثربخشی مناسب، مدیران میانی نیاز دارند که انعطاف پذیر و تصمیم گیرنده باشند. با حذف وظایفی که باعث کاهش کارایی آنها میشود نه تنها اثربخشی ایشان بلکه رشد و پیشرفت سازمان را میتوان ارتقا بخشید. این بدین معنی است که باید اعتماد در جایگاه بالاتری نسبت به بروکراسی های سازمانی در تدوین روابط کاری گنجانده شود.همچنین باید فرایندهای کسب و کار با هدف شناسایی نقش های حیاتی مدیریتی بازتعریف شوند. فرایندهایی که قرار است علیرغم بیشترین ریسک ها بیشترین عایدی را برای سازمان به همراه داشته باشند و در ادامه باید مدیران موثر برای سپردن اجرای این فرایندها مشخص و انتخاب شوند. البته انتخاب این مدیران شاید زیاد سخت نباشد و میتوان با جستجو در سازمان افرادی را پیدا کرد که کارکنان برای طرح سوالات خود و دریافت پاسخ های مناسب به ایشان رجوع میکنند یا افرادی که در سازمان بیش از بقیه اسمشان تکرار میشود. منطقی خواهد بود که همه افراد قرار نیست نقش مدیر را بر عهده بگیرند و این وظیفه مدیر ارشد است تا تاثیرگذارترین و با ارزش ترین فرد را انتخاب و حمایت کند تا بتواند بهترین تصمیم ها را بر اساس نظرات و پیشنهادهای ایشان اتخاذ کند.در این مسیر متناسب با میزان تاثیرگذاری و ارزشمندی فرد انتخاب های متفاوتی پیش روی سازمان و مدیران ارشد قرار خواهد گرفت. گروه اول، مدیرانی که تاثیرگذار[11]هستند ولی جایگاه با ارزشی[12] ندارند و به دلیل تاثیرگذاریشان مثل یک بلندگو در سازمان عمل میکنند. اگر آنها نسبت به موضوعات اصلی سازمان باخبر شوند میتوانند هیجان و انرژی را در سراسر سازمان پخش کنند. گروه دوم، مدیرانی که نوآور و باهوش هستند ولی از قدرت تاثیرگذاری کمتری برخوردار هستند. این گروه میتوانند به شبکه های ارتباطی سازمانی متصل شوند و ایده ها و پیشنهادات خود را در آنجا ارائه کنند و کم کم تاثیر گذاری خود را از طریق شبکه سازی بدست آورند. گروه سوم مدیرانی که از ویژگی های بالا برخوردار نیستند ولی اگر حساب شده در پروژه های حساس به کار گرفته شوند و یا با افراد تاثیرگذار مرتبط شوند، شرایط و انگیزه کافی برای درخشیدن آنها مهیا میشود. گروه چهارم، افرادی که برای هیچ کدام از این نقش ها مهیا نیستند ولی میتوان از طریق آموزش، آنها را در این مسیر قرار داد. گروه پنجم افرادی هستند که اینگونه نتیجه میشود که آنها در همان نقش های هماهنگی و اداری بیشتر موثر خواهند بود و میتوان در همان مسیر شغلی آنها را ارتقا داد و در نهایت گروه ششم، مدیرانی در سازمان خواهند بود که تحت هیچ شرایطی مناسب نقش ها نبوده و البته امیدی هم به آنها در آینده سازمان نیست و اینجا است که آنها باید سازمان شما را برای حفظ منافع سازمان و خودشان ترک کنند.همچنین مدیران ارشد باید نگاهشان به نحوه ارزیابی عملکرد و پاداش دهی افراد را تغییر داده و صرفا درآمد و سود را معیار اصلی قرار ندهند. بلکه پذیرش وظایف سخت فارغ از میزان درآمد، نقش های مهمی که برعهده می گیرند، تعداد افراد یا تیم هایی که مدیریت میکنند، برنامه های پشتیبانی که همواره ارائه میکنند و یا میزان همدلی که در بین اعضای تیم ایجاد میکنند را باید معیار قرار داد. به طور کلی میبایست شاخص هایی را مدنظر قرار دهید که تمایل دارید در سازمانتان افراد رفتار هایی متناسب با آن شاخص ها از خود بروز دهند..اگرچه به نظر میرسد سرمایه انسانی نسبت به سرمایه مالی از ارزش کمتری برخوردار است اما برای رشد و شکوفایی سازمانها این نوع نگرش باید تغییر پیدا کند و نه تنها سرمایه انسانی بلکه کسانی که آنها را استخدام و توسعه میدهند باید به عنوان با ارزش ترین دارایی سازمان شناخته شوند و تا هنگامی که شما زمان و انرژی کافی برای پرورش، رشد و توسعه مدیران میانی خود اختصاص ندهید انتظار موفقیت از سازمان بیهوده خواهد بود.[1] Harvard Business Review[2] Power to the middle[3] Middle Managers[4] Administrative and contributor works[5] Coaching[6] ROI (Return on Investment Capital)[7]Sustained Revenue Growth[8] Walmart Retailor Corporation[9] Cross-functional data-science Teams[10] McKinsey Survey[11] Influencers[12]High-Valued position Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sat, 24 Jun 2023 11:50:47 +0330 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D9%87-%DA%86%D8%A7%D9%84%D9%87-%D8%A8%D9%87-%D8%B2%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%A8%D8%B3%DB%8C%D8%A7%D8%B1-%D8%B3%D8%A7%D8%AF%D9%87-%D9%88-%D8%B9%D9%84%D9%85%DB%8C-%D8%AF%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D9%86-%D8%A7%DB%8C%D9%86-%DA%A9%D8%B4%D9%81-%D8%AD%DB%8C%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B2-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA-lswb9dqhzmcv در سال 1666 ايزاك نيوتن به اين نتيجه رسيد كه نيروي شگفت‌انگيزي در سراسر عالم وجود دارد كه وي آن را گرانش (جاذبه) ناميد. خود نيوتن گفته است كه مشاهدۀ سقوط سيب از درخت، نخستين تلنگر به وي براي كشف نيروي گرانش بود.البته نفس سقوط سيب از درخت براي نيوتن عجيب نبود؛ چراكه او مي‌دانست نيرويي مرموز تمام اجرام را به سوي زمين مي‌كشد. آنچه توجه نيوتن را جلب كرد، مفهوم «فاصله» بود.نيوتن انديشيد كه اگر آن سيب از بالاي كوهي مرتفع هم رها مي‌شد، باز سقوط مي‌كرد و به زمين مي‌خورد. يعني آن نيروي اسرارآميز چنان نيرومند بود كه سيب را نه فقط از بالاي درختي دو متري، بلكه از بالاي كوهي دوهزار متري هم به زمين مي‌كشاند.درخت سیب نیوتن در باغ گیاه‌شناسی دانشگاه کمبریج از اين‌جا توجه نيوتن به ماه جلب شد و حدس زد كه همان نيرويي كه سيب را به سمت زمين مي‌كشد، با ماه نيز چنين مي‌كند. پس چرا ماه به زمين سقوط نمي‌كند؟ حدس دوم نيوتن اين بود كه ماه با حركتي سريع به سمت بيرون، يعني به سمت فضا، كشش آن نيروي شگفت‌انگيز زمين را خنثي مي‌كند.حدس بعدي نيوتن اين بود كه همين نيرو زمين را در مداري گرد خورشيد نگه مي‌دارد. نيوتن اين نيرو را «گرانش» (جاذبه) ناميد و آن را جهاني دانست. يعني گفت چنين نيرويي در تمام هستي وجود دارد. بنابراين ايزاك نيوتن نظريۀ خود را «قانون گرانش عمومي» ناميد.مطالعات و تاملات بعدي نيوتن وي را به اين نتيجه رساند كه علاوه بر فاصله، جرم نيز نقش مهمي در كشش گرانشي ميان اجسام دارد. يعني هرچه اجسام بزرگ‌تر و پرجرم‌تر باشند، كشش گرانشي آنها بر ساير اجسام بيشتر و اندازه‌گيري آن امكان‌پذيرتر است.نظریه های نیوتن و اینشتینهمچنين فاصلۀ بيشتر ميان دو جسم، علت كشش گرانشي كمتر ميان آن‌هاست و هرچه فاصلۀ دو جسم كمتر شود، اين كشش بين آنها بيشتر مي‌شود. بنابراين گرانش خورشيد نسبت به زمين، به مراتب بيشتر از گرانش خورشيد در قبال سيارات دورتر است.مطابق معادلۀ نيوتن، سرعت دور شدن زمين از خورشيد با كشش گرانشي خورشيد در قبال زمين مطابقت دارد و به همين دليل اين كشش نمي‌تواند زمين را به كلي به سمت خورشيد بكشاند و موجب سقوط كرۀ زمين بر خورشيد و ذوب شدن همۀ ما در خورشيد شود. پس در برابر مفهوم كشش گرانشي، مفهوم ديگري پديد آمد به نام «سرعت فرار».اگر سرعت فرار زمين از ميدان گرانش خورشيد ناگهان بيشتر از حد كنوني‌اش شود، ما از خورشيد دور مي‌شويم و احتمالا اين‌بار در اثر دور شدن از خورشيد، از سرما مي‌ميريم.سرعت فرار در واقع سرعت يك جسم براي فرار از گرانش جسم ديگر است. وقتي مي‌گوييم سرعت فرار زمين فلان قدر است، در واقع عدد سرعت فرار اشيا از گرانش زمين را ذكر كرده‌ايم.مثلاً سرعت فرار زمين يازده كيلومتر بر ثانيه است. اين يعني موشك‌ها بايد چنين سرعتي داشته باشند تا بتوانند از گرانش زمين بگريزند و وارد فضا شوند. اما با چنين سرعتي نمي‌توان از گرانش مشتري يا زحل فرار كرد. اين سيارات بزرگ‌تر و پرجرم‌تر از زمين‌اند و سرعت فرار اشيا از آن‌ها، بايد بيشتر از يازده كيلومتر بر ثانيه باشد.ايزاك آسيموف، یکی از شارحان علم به زبان ساده، دربارۀ مفهوم «سرعت فرار» نوشته است: «سرعت فرار براي جهان‌هاي مختلف متفاوت است. جهاني با جرم كمتر از زمين، سرعت فرار از سطح كمتري دارد. از سوي ديگر جهان‌هايي كه پرجرم‌تر از زمين هستند، سرعت‌هاي فرار بزرگ‌تري دارند. تعجب‌آور نيست كه غول منظومۀ شمسي، مشتري، بيشترين سرعت فرار را دارد. سرعت فرار از سطح مشتري 4/5 برابر سرعت فرار از سطح زمين است.»صد سال بعد از نيوتن، جان مايكل منجم انگليسي درگير اين مسئله شد كه حداكثر سرعت فرار يك ستاره چقدر می‌‌تواند باشد؟ مايكل اين سوال را بر اساس اين فرض طرح كرد كه ستاره‌هايي بزرگ‌تر و پرجرم‌تر از آنچه ما مي‌شناسيم، ممكن است در عالم وجود داشته باشند و در اين صورت نيروي گرانش آن‌ها بسيار عظيم خواهد بود. بنابراين سرعت فرار از اين ستاره‌ها چقدر است؟تامل در اين موضوع، مايكل را به اين سوال رساند كه اگر سرعت فرار ستاره‌اي از سرعت نور – 300هزار كيلومتر بر ثانيه – بيشتر شود، چه اتفاقي مي‌افتد؟ وي پاسخ داد كه در اين صورت حتي نور هم نمي‌تواند از اين ستاره بگريزد.جان مايكل گفت اگر واقعاً در طبيعت جسمي وجود داشته باشد كه قطر آن بيش از 500 برابر قطر خورشيد باشد، چنين جسمي گرانش و سرعت فرار بسيار زيادي خواهد داشت؛ بنابراين تمام نوري كه از چنين جسمي ساطع مي‌شود، به علت نيروي گرانش جسم، به سوي خود اين جسم بازمي‌گردد؛ و چون نور ستاره را ترك نمي‌كند، ما نمي‌توانيم از راه «بينايي» اطلاعاتي درباره اين جسم به دست بياوريم.مايكل اين اجرام را «ستاره‌هاي تيره» ناميد كه با چشم انسان و تلسكوپ‌ها قابل مشاهده نيستند.در اواخر قرن هجدهم پير سيمون لاپلاس – فیزیکدان فرانسوی - هم مستقل از جان مايكل به اين نتيجه رسيد كه ممكن است بزرگ‌ترين اجرام درخشان جهان هستي، به علت كشش گرانشي بالايي كه دارند، ناديدني باشند؛ چراكه اين كشش بالا اجازه نمي‌دهد پرتوهاي نور آن‌ها به ما برسد.تا پايان قرن نوزدهم هيچ نشانۀ مويدي براي حرف‌هاي مايكل و لاپلاس پيدا نشد. يعني منجمان نتوانستند مدرك يا قرينه‌اي به دست آورند كه دال بر وجود ستاره‌هاي تيره يا اجرام نامرئي باشد.البته شمار دانشمندان كاوشگر در اين زمينه نيز چندان زياد نبود. در واقع اكثريت ستاره‌شناسان نظريات مايكل و لاپلاس را جدي نگرفته بودند. تا اينكه در اوايل قرن بيستم آلبرت اينشتين نظريۀ جديد گرانش را مطرح كرد.اينشتين در نظريۀ نسبيت عمومي، قانون گرانش عمومي جهاني را – كه نيوتن مطرح كرده بود – رد نكرد بلكه ماهيت فضا و شيوۀ عملكرد گرانش در فضا را به روشي متفاوت از نيوتن تبيين كرد.نيوتن معتقد بود گرانش نيرويي است كه اجسام به يكديگر وارد مي‌كنند و از مركز اجسام نشأت مي‌گيرد اما اينشتين توضيح داد كه گرانش نيرويي مستقيم نيست، بلكه ويژگي خود فضاست.اهميت اين رأي از اين حيث بود كه تا قبل از اينشتين، دانشمندان فكر مي‌كردند فضا «خلأ» است و روي اجسامي كه در درون آن حركت مي‌كنند، اثري ندارد. اما اينشتين گفت كه فضا بافتي پنهان و كيفيتي كش‌سان يا خمش‌پذير دارد.همچنين اينشتين گفت كه اجسام در فضا حركت مي‌كنند و با بافت پنهان آن، از طريق فرورفتن در آن و ايجاد فشردگي، تعامل دارند. دانشمندان اين فشردگي را «چاه گرانشي» ناميدند.عمق چاه گرانشي به جرم جسم بستگي دارد. هر چه جرم جسم بيشتر باشد، جسم عميق‌تر در بافت فضا فرو مي‌رود و چاهي كه ايجاد مي‌كند نيز عميق‌تر است. اينشتين گفت كه اجرام پرجرم بافت كش‌سان فضا را خميده مي‌سازند و اين انحنا همان چيزي است كه مردم به عنوان گرانش احساس مي‌كنند.هر چه جرم یک جسم بیشتر باشد، فضای بیشتری در اطراف آن جسم خم می‌شود یا کش می‌آید.در واقع مطابق اين نظريه، جرم در فضا انحنايي ايجاد مي‌كند و با حركت اجرام در امتداد اين انحنا، حركت گرانشي روي مي‌دهد.آرنی، یکی از شارحان علم، در توضيح نظريۀ اينشتين نوشته است: «تشكي آبي را تصور كنيد كه روي آن يك توپ بيس‌بال قرار داده‌ايد. توپ روي سطح تخت تشك فرورفتگي كوچكي ايجاد مي‌كند. اگر اكنون مرواريدي را در نزديكي توپ بيس‌بال قرار دهيد، با حركتي مارپيچي در امتداد سطح خميده در فرورفتگي خواهد غلتيد. بنابراين خم كردن محيط توسط توپ، ميان توپ و سنگ "جاذبه يا كششي" ايجاد كرده است. اكنون فرض كنيد به جاي توپ بيس‌بال، توپ بولينگ {بر روي تشك آبي} قرار داده‌ايم. اين توپ فرورفتگي بزرگ‌تري ايجاد خواهد كرد و مرواريد بيشتر و سريع‌تر در آن خواهد غلتيد. بنابراين از اين تشبيه نتيجه مي‌گيريم كه شدت جاذبه ميان اجرام به ميزاني كه سطح به واسطه آنها خميده مي‌شود، بستگي دارد.»در عالم واقع هم چنين وضعي برقرار است. يعني وقتي دو سياره در فضا با اندازه‌هاي متفاوت به يكديگر نزديك مي‌شوند، سيارۀ كوچك‌تر با خميدگي چاه گرانشي سياره بزرگ‌تر روبه‌رو مي‌شود و به سوي جسم بزرگ‌تر مي‌غلتد (نيوتن مي‌گفت سيارۀ بزرگ‌تر سيارۀ كوچك‌تر را «به سوي خود مي‌‌كشد»).مطابق نظر اينشتين، اگر سيارۀ كوچك‌تر با سرعت فرار كافي حركت كند به زودي از چاه گرانشي سيارۀ بزرگ‌تر بيرون مي‌رود و به راه خود ادامه مي‌دهد اما اگر با سرعت فرار كافي حركت نكند، در چاه گير خواهد افتاد كه در اين حالت يا در مداري به دور سياره بزرگ‌تر قرار خواهد گرفت يا در آن سقوط خواهد كرد.نظريۀ «فضاي خميده» انقلابي در محافل علمي ايجاد كرد. اكثر دانشمندان با اين نظريۀ اينشتين همدلي پيدا كردند و درصدد اثبات آن برآمدند. آن‌ها معتقد بودند اگر فضا واقعا خميده باشد و اجرام پرجرم، چاه‌هاي گرانشي در فضا ايجاد كنند، چاه‌هاي گرانشي بسيار عميق بايد پرتو نور را خميده سازند.يعني هرچند كه نور با سرعت كافي حركت مي‌كند و از چنين چاهي بيرون مي‌رود، اما اين چاه گرانشي پرتو را آنقدر خميده مي‌سازد كه دانشمندان بتوانند آن را اندازه‌گيري كنند.براي اثبات اين نظريه، خورشيد به عنوان جسمي بسيار پرجرم انتخاب شد و در خورشيدگرفتگي ماه مِی ‌سال 1919 در ساحل غربي آفريقاي مركزي، نظريۀ اينشتين آزمون شد.آسيموف دربارۀ اين آزمايش نوشته است: «ستاره‌هاي درخشان در آسمان نزديك خورشيد گرفته ديده مي‌شدند و نور آن‌ها در مسير خود به سوي زمين، از كنار خورشيد مي‌گذشت. نظريۀ اينشتين پيش‌بيني كرده بود كه اين نور هنگام عبور از كنار خورشيد، به مقداري بسيار اندك به سمت خورشيد كشيده مي‌شود.»ستاره‌شناسان پس از اين آزمايش، با اطمينان گفتند كه نور ستاره‌هاي دورتر هنگام عبور از كنار خورشيد، اندكي به سوي خورشيد منحرف شده است. در واقع پرتوهاي نور تقريباً به همان اندازه‌اي كه اينشتين پيش‌بيني كرده بود، خميده شدند. در واقع نور ستاره‌ای که در پشت خورشید قرار دارد، پس از گذر از نزدیکی خورشید، منحرف می‌شود و تغییر مسیر می‌دهد. بنابراین ما در این شرایط ستاره را در جایی جز مکان اصلی‌اش می‌بینیم.مکان واقعی ستاره در شمال غربی خورشید است ولی خم شدن نور آن هنگام عبور از خورشید، موجب می‌شود که ما آن را تقریبا در شمال یا بالای سر خورشید ببینیماز 1919 تا به امروز، چندين آزمايش ديگر نيز نظريۀ فضاي خميده اينشتين را تاييد كرده است. بعد از آزمايش سال 1919، اين نظر براي دانشمندان ايجاد شد كه اگر چاه گرانش خورشيد، نور را اندكي خميده كرده، اجرامي كه نسبت به خورشيد جرم و چگالي بسيار بيشتري دارند و چاه گرانشي بسيار عميق‌تري در فضا ايجاد مي‌كنند، شايد صرفاً نور را خم نكنند بلكه نور را مهار كنند. يعني نور نتواند از چاه گرانشي اين اجسام فرار كند.در 1939 اپنهايمر وجود ستاره‌هاي ابَرچگالي را، كه داراي چاه‌هاي گرانشي بسيار عميق و شايد حتي بي‌انتها هستند، پيش‌بيني كرد. اما دليل رصدي مستقيمي در تاييد وجود اين اجرام كيهاني در دست نبود.تا سال‌ها بعد، مفهوم «ستاره‌هاي تيره» و اثرات عجيب احتمالي آن‌ها بر روي فضا و نور، در قلمرو داستان‌ها و فيلم‌هاي علمي- تخيلي باقي ماند.در 1967 در سريال تلويزيوني «پيشتازان فضا»، اين مفهوم مطرح شد. كاپيتان كرك و خدمۀ وي به جسم عجيبي برخورد كردند و آن را «ستارۀ سياه» ناميدند.چند ماه پس از پخش اين سريال تلويزيوني، جان ويلر فيزيكدان برجستۀ دانشگاه پرينستون، اصطلاح «سياه‌چاله» را مطرح كرد. اين نامِ گويا و گيرا، سريعاً رايج شد و از آن پس، مفهوم سياه‌چاله توجه دانشمندان و نويسندگان داستان‌هاي علمي- تخيلي را به خود جلب كرده است.خود ويلر بعدها دربارۀ اين اصطلاح نوشت: «طرح اصطلاح سياه‌چاله در سال 1967 از لحاظ واژه‌شناسي بي‌اهميت اما از لحاظ رواني بسيار قدرتمند بود. پس از مطرح شدن اين نام، ستاره‌شناسان و اختر فيزيكدانان هر چه بيشتري به اين نتيجه رسيدند كه شايد سياه‌چاله‌ها ساخته خيال نباشند، بلكه اجرامي نجومي باشند كه جست‌وجوي آن‌ها ارزش صرف وقت و پول را داشته باشد. »در واقع از نيمۀ دوم قرن هجدهم تا نيمۀ دوم قرن بيستم، دانشمندان حدس زده بودند كه چيزي به نام سياه‌چاله در كيهان وجود دارد.از اواخر دهۀ 1960 به بعد، مطالعۀ جدي‌تر بر روي اين پديده يا جرم محتمل، بويژه درك نحوۀ شكل‌گيري اين اجرام (سياه‌چاله‌ها) و تلاش براي آشكارسازي آن‌ها، جزو مسائل و اهداف مهم منجمان و اخترفيزيكدانان بوده است.در پنجاه سال گذشته، مجموعه‌اي از تحقيقات و اكتشافات مهيج، كه فهم بشري را از گيتي به وضوح تغيير داده و بهبود بخشيده‌اند، اهداف مذكور را تا حد زيادي برآورده ساخته‌اند.عصرایران- احمدفرتاش- 14010606 Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sun, 28 Aug 2022 11:05:28 +0430 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%DA%A9%D8%B4%D9%81-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%DA%86%D9%87-%DA%A9%D8%B3%DB%8C-%D9%88-%DA%86%D9%87-%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%A7%DB%8C%D8%AC%D8%A7%D8%AF-%D8%B9%D8%A7%D8%AF%D8%AA-%DA%A9%D8%B4%D9%81-%D9%85%D8%B3%D8%AA%D9%85%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-%D8%AA%DB%8C%D9%85%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8-azterj9q4uqr توسعه مسیر دوگانه و کشف مداومبسیاری از مواقع آنچه که برای تیم محصول بسیار ارزشمند و مهم تلقی میشود ممکن است برای کاربر و مشتری محصول آنچنان هم مهم و حیاتی نباشد. بعضا فیچرها و ویژگی هایی از محصول که برای کسب و کار و حتی امنیت محصول ما میتوانند مهم باشند میتواند منجربه عدم رضایت و کاهش میزان کاربرد پذیری محصول از دید کاربران شود.اما چگونه میتوان این شرایط رو مدیریت کرد؟ راه حل آن در دنیای امروز کسب و کار اجرای درست فرایند کشف محصول است. برخلاف گذشته که به روزآوری ویژگی های محصولات نرم افزاری سالی یک بار اتفاق می افتاد و هرآنچه که مشتریان برای آن سال نیاز داشتند در قالب یک لیست طولانی می بایست در ابتدای آن سال کشف و پیاده سازی میشد امروزه کاملا متفاوت است به عبارت دیگر، باید همیشه نگاه کرد، گفتگو کرد و به روزآوری نیازها و انتظارات اقدام نمود، زیرا هرگز نمی دانیم ایده درست چه زمانی به وجود می آید.زمان انجام کشف محصولچه زمانی باید کشف محصول را انجام دهیم؟ پاسخ ساده این است که همیشه باید کارهای اکتشافی به عنوان بخشی از فرآیند توسعه محصول گنجانده شود. تا زمانی که محصول وجود دارد، فرایند "کشف" نیز انجام میشود تا آنچه که باید از دید کاربر توسعه داده شود شناسایی و پیاده سازی شود.توسعه مسیر دوگانه و کشف مداومبا توسعه محصول و تیم های محصول مدرن، تا حد زیادی زمانبندی بلندمدت برای توسعه و انتشار محصولات بویژه در حوزه نرم افزاری منقضی شده است. همچنین برخلاف گذشته که کشف و توسعه محصول به طور معمول از هم جدا بودند اکنون به صورت متوالی اجرا می­شوند، زیرا در تیم محصول (مدیران محصول، طراحان UX و مهندسان) تحقیقات کاربر [1]و کشف محصول به طور مداوم در حال انجام است و توسعه های کوچکی از محصول برای کاربران ایجاد و منتشر می‌شود. به این ترتیب یادگیری، بهبود مستمر و راه اندازی مداوم به طور دائم اتفاق می افتد.چه کسی در کشف محصول شرکت کند؟پاسخ می تواند از شرکتی به شرکت دیگر بسته به تیم و ساختار متفاوت باشد. اما در هسته اصلی آن، همیشه باید مدیر محصول، طراح UX و رهبر مهندسی [1]در کشف و تحقیق مداوم محصول درگیر باشد. اگر به اندازه کافی خوش شانس باشید یک کاربر محقق[2] اختصاصی نیز دارید.همچنین پیشنهاد میگردد، به صورت دوره ای این گروه اصلی گسترش داده شود و افراد دیگری نیز درگیر شوند. این موضوع میتواند به بینش اعضای تیم محصول کمک بسزایی کند. اعضای دیگری از تیم توسعه، اعضای تیم فروش یا تیم مدیریت مشتری، اعضای تیم بازاریابی و سایر سهامداران کلیدی از جمله افرادی هستند که میتوانند نقش آفرینی کنند و در موفقیت تیم محصول موثر باشند.در نهایت، گاهی اوقات ممکن است خوب باشد که رهبران ارشد به برخی از جلسات کشف محصول دعوت شوند. برخی از رهبران ارشد علاقه زیادی به دیدن و شنیدن نظرات کاربران دارند. اغلب بهترین کار این است که چیزهایی را که یاد می‌گیرید را خلاصه کنید تا بتوانید به همه اطلاع دهید و دانش آن را نیز ثبت کنید.جداسازی کشف و تحویلجداسازی کشف و تحویل سؤالی است که به نظر می رسد نسبتاً مکرر مطرح می شود. اگر با مارتی کیگان و فلسفه یا نگارش وی آشنا باشید، می‌دانید که او با این ایده بسیار مخالف است. جداسازی کار کشف و تحویل به افراد مختلف ایده بدی است. ممکن است اگر در سمت کشف محصول باشید بدلیل حضور در آزمایشگاه های نوآوری در شرکت ها یا ملاقات مدیران محصول با ایده های بزرگ در مورد نوآوری هیجان زده شوید اما پس از آن چقدر یافته ها به خوبی به تیم توسعه منتقل میشوند؟ تیم‌ها چقدر کاری را که هیچ نقشی در آن نداشته‌اند را به درستی انجام میدهند؟ چقدر انگیزه دارند تا ایده شخص دیگری را بسازند؟ به نظر میرسد این موضوع به ندرت به صورت موفق عملی می شود و هیچ کس را راضی نگه نمی دارد. بنابراین بهترین سناریو این است که تیم‌ها را برای یافتن راه‌حل‌ها توانمند کنیم و به آن‌ها اجازه دهیم آن کار را تماماً، از کشف تا تحویل، در اختیار داشته باشند.[1]Tech Lead[2] User Researcher[1] User Research Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sun, 21 Aug 2022 15:36:37 +0430 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA%DB%8C-%D9%88-%DA%86%D8%B1%D8%A7%DB%8C%DB%8C-wksms0kjly8c مدیریت محصول چیستی و چراییکشف محصول چیست؟هدف از کشف محصول درک مشکلات کاربر و مشتری است تا بتوانیم راه حل های قانع کننده و معنادار ایجاد کنیم.کشف محصول اساساً منجر به درک هرچه سریع‌تر این موضوع خواهد شد که آیا ایده‌های ما برای کاربران و کسب‌وکارمان خوب است یا خیر؟ و هدف آن کاهش خطر قبل از رفتن به مسیر اشتباه است.مارتی کیگان، در کتاب خود الهام بخش[1]، آن را چنین توصیف می کند:هدف از کشف محصول پرداختن به ریسک های احتمالی زیر است:1. آیا مشتری ایده پیشنهادی ما را برای استفاده از آن انتخاب می‌کند؟ (ریسک ارزش)2. آیا کاربر می تواند به راحتی از آن استفاده کند؟ (ریسک کاربردپذیری)3. آیا قابلیت ساخت آن برای ما مهیا است؟ (ریسک امکان سنجی)4. آیا این راه حل برای کسب و کار ما کار می کند؟ (ریسک دوام کسب و کار)حقیقت ساده و ترسناک این است که ما نمی‌توانیم از قبل بدانیم آیا ایده ما جواب می‌دهد یا خیر. البته ما می‌توانیم حدس‌های بسیار خوب و علمی بزنیم ولی نمی توانیم مطمئن باشیم. بنابراین ما نیاز به کشف و تحقیق برای ایجاد درک از ایده خود، آزمایش فرضیات و کاهش ریسک داریم.چرا ما به کشف محصول نیاز داریم؟کشف محصول [2]و تحقیقات کاربر [3]به عنوان حیاتی ترین بخش های توسعه محصول به منظور درک نیازهای واقعی کاربران و مشکلات آنها، راه­های بدون جایگزین پیش رو هستند. در این مسیر بر اساس بازخوردها و شواهد واقعی تیم های محصول بر روی راه حل های بالقوه و اثربخش متمرکز میشوند.در کشف محصول این امکان برای تیم های محصول مهیا میشود بر روی موارد ارزشمند از دید کاربران، توسعه پذیر از ابعاد فنی و اقتصادی و البته مفید برای کسب وکار متمرکز شوند بدون آنکه لازم باشد هزینه، زمان وانرژی زیادی صرف کنند.اغلب شرکت‌ها موضوع و فرآیند کشف محصول را به عنوان یک ضرورت درک کرده اند ولی رفتار وسواس گونه در پیاده سازی این مفهوم منجر میشود بیش از زمان لازم در ارائه ایده وقت تلف کنند. آنها باید ایده ها را هرچه سریعتر وارد بازار کنند و نسبت به دریافت بازخورد و درست بودن یا نبودن مسیر اطمینان حاصل پیدا کنند و به فکر ایده و مسیر بعدی باشند. از سوی دیگر علیرغم اهمیت موضوع کشف محصول بسیاری از تیم ها و سازمان ها اجرای آن را به بهانه هایی از جمله:1. زمان کافی وجود ندارد2. منابع کافی (افراد) وجود ندارد3. ارزش یا نیاز به درستی درک نشده است4. رهبران فکر می کنند که از قبل پاسخ ها را دارندنادیده میگیرند. احتمالاً همگی چنین فضایی را قبلا تجربه کرده اید. احتمالاً رهبرانی داشته‌اید که نیاز به کشف یا تحقیق را درک نکرده‌اند و یا مایل به سرمایه‌گذاری در آن نبوده‌اند، یا فکر میکرده اند که پاسخ‌های کافی در حال حاضر در اختیار آنها است.فرایند کشف محصول را میتوان همچون تیز کردن اره یک چوب بر تصور نمود. هر بار که سعی می‌کنیم به‌جای اطمینان از درست بودن ایده از طریق کشف، برای ساختن چیزی جلو برویم، اره های خود را تیز نمی‌کنیم. ممکن است به نظر برسد که ما با پرش به سمت ساخت یک محصول (اره کردن چوب) سریعتر حرکت می کنیم، اما حقیقت این است که در درازمدت به ما آسیب می رساند و هزینه و زمان قابل توجهی را برای ما به همراه خواهد داشت. کشف محصول این ریسک را کاهش می دهد و در نهایت توانایی ما را برای ارائه چیزهای مناسب سرعت می بخشد.[1] Inspired[2] Product Discovery[3]User Research Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Mon, 15 Aug 2022 15:20:23 +0430 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D8%AD%D9%81%D8%B8-%D9%88-%D9%86%DA%AF%D9%87%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D8%AF%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%84-%D8%A7%D9%87%D9%85%DB%8C%D8%AA-%D8%A2%D9%86-%D8%AF%D8%B1-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7-xq8giam8uwrl User Retentionحفظ و نگهداری مشتریهنگامی که مشتری برای اولین بار محصول، خدمت یا اکوسیستم شما را تجربه میکند باید به گونه ای اقدام کنید تا آنها را از تصمیم خود راضی نگه دارید و پیوسته تلاش کنید تا آنها به یک خریدار دائمی، یک مشتری وفادار و یا یک کاربر وابسته تبدیل شوند.اما چرا چنین رویکردی اینقدر مهم است؟ جذب مشتری جدید می تواند بسیار گران باشد. اگر شما زمان و پول قابل توجهی را برای جذب مشتری صرف کنید و فقط پس از شروع استفاده از محصول و یا خدمت شما، بدلایلی تمایلی به ادامه استفاده از آن­ها را نداشته باشند و آن­ها را ترک کنند، شکست شما حتمی خواهد بو و عملا تمامی هزینه های جذب مشتری بی نتیجه خواهد بود.گزارش شرکت بازاریابی الکسا:کسب وکارها شانس فروشی معادل 60 تا 70 به مشتریان جاری خود را دارند در حالی که این شانس فقط 5 تا 20 برای فروش به یک مشتری جدید خواهد بود. از سوی دیگر جذب یک مشتری جدید می تواند تا 5 برابر بیشتر از حفظ یک مشتری موجود هزینه در بر داشته باشد.همچنین مشتریان فعلی ممکن است تا 67 درصد بیشتر از مشتریان جدید حاضر باشند برای خریدهای خود هزینه کنند.حفظ و نگهداری مشتری پادشاه است [1]برایان بالفور معاون رشد HubSpot در خصوص لزوم توجه به حفظ و نگهداری مشتری و چرایی آن در استراتژی رشد این چنین بیان میکند:"نکته اساسی در این است که هر بهبودی که در حفظ و نگهداری مشتری ایجاد میشود به طور خودکار، ویروسی بودن، LTV و دوره بازپرداخت را بهبود می­بخشید و این به معنای واقعی کلمه پایه و اساس رشد است، و به همین دلیل است که حفظ و نگهداری مشتری پادشاه است".حفظ و نگهداری مشتری سه مرحله دارد:1. لحظه یافتن (آها)[2]چگونه می توانیم به کاربران و مشتریان خود کمک کنیم تا سریعتر به اولین ارزش مدنظر خود برسند؟ لحظه ای که برایان بالفور آن را لحظه "آها" می نامد.2. حفظ میان مدت (ارزش اصلی)اکنون که کاربران وارد شده­اند، چگونه می توانیم به آنها کمک کنیم ارزش اصلی محصول را درک کنند؟ فقط به این دلیل که مدتی از محصول و یا خدمت ما استفاده کرده اند، به این معنی نیست که برای مدت طولانی خواهند ماند. ما باید به آنها کمک کنیم تا عادات خود را بسازند و در واقع مشکلات اصلی را که به دنبال حل آنها هستند را پیدا کنند.3. ?حفظ طولانی مدت (زنده نگه داشتن جرقه)چگونه می توانیم به کاربران کمک کنیم که بارها و بارها بخاطر ارزش اصلی و پیشنهاد شده محصول و یا خدمت ما بازگردند تا منحنی شیب منحنی کاربران غیرفعال کاهش یابد؟مطابق شکل به مرور زمان (خواسته و یا ناخواسته) کاربران، محصولات و خدمات ما را ترک خواهند کرد که در ابتدا این موضوع به سرعت اتفاق می افتد، اما ما باید به گونه ای عمل کنیم تا شیب درصد کاربران غیرفعال از طریق حفظ بلند مدت آنها کاهش یابد.نسبت مشتری فعال در طول زمانحفظ و نگهداری مشتریان، کلید اصلی کسب وکار است و همه در مورد آن به عنوان یک موضوع حیاتی صحبت می کنند اما هیچ کس واقعاً آن را انجام نمی دهد. اگر نتوانیم مشتریان را نگه داریم، جذب کاربران جدید بیشتر بی نتیجه خواهد بود.اما چه باید کرد؟ابتدا باید بفهمیم مشکلات کجاست. اینجاست که تفکر محصولی حیاتی است.· در داده ها عمیق شویدبسیار ضروری است که ضمن درک محصول خود، جایگاه کسب وکار در میان کاربران و داده های در دسترس را شفاف کنید همچنین تغییرات مدنظر در آینده و مشکلات کاربران در سفر کاربری را نیز استخراج کنید.· با کاربران صحبت کنیدداده‌ها می‌توانند نقطه شروع قابل توجهی به شما بدهند، اما باید با کاربران صحبت کنید تا جزییات را مشخص کنید.بیرون بروید و با کاربران صحبت کنید. بررسی انجام دهید وبازخوردهای واقعی را دریافت کنید.· بخش بندی مشتریانتقسیم بندی کاربران نیز بر اساس کارهایی که انجام می دهند بسیار مهم است. همه کاربران یک کار را انجام نمی دهند یا از برنامه شما به یک روش استفاده نمی کنند. این برای هر کسب و کار و محصول متفاوت خواهد بود، بنابراین با تمرکز بر یک گروه بینش بسیار بهتری برای همه افراد حاصل خواهد شد.· آزمایش ها را اجرا کنیدهنگامی که داده ها را جمع آوری کردید، وقت آن است که بر مبنای دادها، فرضیه هایی را ایجاد و آزمایش هایی را جهت صحت سنجی فرضیه های خود طراحی کنید. به منظور بررسی تغییرات در آزمایش ها، وجود معیارهای مناسب بسیار مهم است. خروجی این مرحله باید تصمیم گیری نمایید که آیا در مسیر درستی قرار دارید یا نیاز به چرخش [3]در مسیر خود و شناسایی مسیرهای جدید دارید.حفظ مشتری کلید رشد موفقیت است.به دست آوردن مشتریان جدید اگر نتوانید آنها را نگه دارید گران و بی نتیجه است.تبدیل مشتریان فعلی خود به مشتریان وفادار و بلندمدت یک استراتژی برنده و قدرتمند است.[1]Retention is King[2] “AHA” Moment[3] Pivot Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sun, 14 Aug 2022 15:12:45 +0430 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%AE%D8%AA%D9%87-%D9%87%D8%A7%DB%8C%DB%8C-%D8%A7%D8%B2-%D8%A2%D9%85%D8%A7%D8%B2%D9%88%D9%86-%D8%AC%D9%81-%D8%A8%D8%B2%D9%88%D8%B3-%D9%88-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A2%D9%85%D8%A7%D8%B2%D9%88%D9%86-cv0vouxbqc5x جف بزوس و مدیریت آمازون· روی اهداف بلندمدت تمرکز کنیددر آمازون به تصمیمات سرمایه گذاری با توجه به ملاحظات بلندمدت رهبری بازار به جای ملاحظات سودآوری کوتاه مدت یا واکنش های کوتاه مدت وال استریت توجه میشود.· مشتریان، نه رقبا (مشتری مدارترین شرکت زمین)تمرکز آمازون از ابتدا بر روی مشتریان بوده است. این نگاه را میتوان از نحوه بهبود مستمر آمازون برای کاربران خود مشاهده نمود. در این نگاه هنگام تولید هرگونه محصول و خدمتی، شرکت خودش را در آینده میبیند و یک بیانیه مطبوعاتی آینده ترسیم میکند. در ادامه و از آینده به زمان حال حرکت میکنند و نسبت به تولید محصول و خدمت خود اقدام میکند.بیانیه مطبوعاتی آینده آمازون: ایده این است که هنگام عرضه محصول جدید، خود را در آینده تصور کنید: واکنش مشتریان شما چگونه خواهد بود؟ چه چیزی برای آنها ارزشمندتر است؟ چرا این کار را می کنند؟· نوشتن درک دقیق تری از مسئله را پیش روی شما میگذاردبزوس ارائه پاورپوینت را در جلسات اجرایی ممنوع و آن را با روایات مکتوب جایگزین کرده است. هر فردی ایده های خود را در اسناد 6 صفحه­ای می نویسد و در ابتدای جلسات زمانی برای همه در نظر گرفته شده است که قبل از بحث، در مورد آن سند مطالعه کنند.بلوف زدن ایده ها از طریق پاورپوینت بسیار آسان است. اما شما نمی توانید این کار را با یک روایت 6 صفحه ای انجام دهید. نوشتن ایده های خود همچنین به شما کمک می کند تا مطمئن شوید که آنها را درک و آن را به طور کامل به دیگران نیز منتقل می کنید و جای کمتری برای سوء تفاهم و تفسیر نادرست وجود خواهد داشت.· تصمیمات با سرعت و با کیفیت بالا"اگر در اصلاح مسیر مهارت دارید، اشتباه کردن هزینه کمتری از آنچه فکر می کنید دارد، در حالی که کند بودن مطمئناً گران خواهد بود."سرعت یک مزیت رقابتی است. به همین دلیل است که ایجاد محیطی برای تصمیم گیری های با سرعت بالا و با کیفیت بسیار مهم است.· ریسک کنید و آزمایش کنیدشاید Fire Phone را به خاطر بیاورید. آمازون آن را در سال 2014 راه اندازی کرد و بلافاصله پس از آن شکست خورد. تلفن‌ها تجارت دشواری هستند و آمازون پول زیادی را برای یک شرط‌بندی مخاطره آمیز هزینه کرد که البته نتیجه هم نداد.اما از دیدگاه بزوس، این ایده کاملا قابل قبول بود:"ما سخت کار خواهیم کرد تا ایده ها را به شرط بندی های خوب تبدیل کنیم، اما همه شرط های خوب در نهایت نتیجه نمی دهند. این نوع ریسک پذیری در مقیاس بزرگ بخشی از خدماتی است که ما به عنوان یک شرکت بزرگ می توانیم به مشتریان و جامعه ارائه دهیم. خبر خوب برای سهامداران این است که یک شرط برنده بزرگ می تواند بیش از هزینه بسیاری از باخت ها را پوشش دهد.· سرسخت در بینش، انعطاف پذیر در جزئیات"ما در بینش سرسخت. اما در جزئیات انعطاف پذیرهستیم"این ایده ای است که برای بسیاری از ما آشناست. اهداف بلندپروازانه ای برای خود، تیم ها و ویژگی هایمان تعیین کنید، اما در نحوه رسیدن به آن انعطاف پذیر باشید. مهم نیست (حداقل نباید مهم باشد) که دکمه ها را در کجا روی صفحه قرار می دهید تا زمانی که انجام کاری را که کاربر باید انجام دهد آسان کنید.· بر ورودی ها و اهداف قابل سنجش تمرکز کنیدرهبران ارشدی که تازه وارد آمازون شده‌اند، اغلب از زمان کمی که صرف بحث در مورد نتایج مالی واقعی یا بحث در مورد خروجی‌های مالی پیش‌بینی‌شده می‌شود شگفت‌زده می‌شوند."در آمازون ما برای روشن بودن مسیر خروجی‌های مالی را جدی می‌گیریم، اما معتقدیم که تمرکز و انرژی خود را اگر بر ورودی‌های قابل کنترل کسب‌وکارمان معطوف کنیم، مؤثرترین راه برای به حداکثر رساندن خروجی‌های مالی در طول زمان را پیدا خواهیم کرد" Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sun, 14 Aug 2022 14:53:53 +0430 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%DA%86%D8%B1%DA%86%DB%8C%D9%84-%D8%A7%D9%82%DB%8C%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%B3-%D8%A7%D8%B7%D9%84%D8%B3-%D9%88-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%AD%D8%B5%D9%88%D9%84-txby2wf1i5qu چرچیل قدم زدن با سرنوشتیک چیز همیشه در مورد چرچیل توجه من را به خود جلب کرده است و آن هم آینده‌نگری فوق‌العاده و دیدگاه استراتژیک او بوده است. او به درستی خطر نازیسم و استالینیسم را قبل از اینکه برای دیگران آشکار شود دید.مدت کوتاهی پس از حمله ژاپنی ها به پرل هاربر، چرچیل از طریق کشتی از اقیانوس اطلس عبور کرد تا با روزولت ملاقات کند. در حالی که او در حال عبور از اقیانوس بود، به طور استراتژیک مسیر جنگ را از آن نقطه به بعد ترسیم کرد و نه تنها پیش بینی کرد که چه اتفاقی در جبهه های مختلف از اقیانوس اطلس تا مدیترانه رخ می دهد، بلکه در یادداشت­هایش به اختراعات آینده که در طول جنگ به آنها نیاز خواهند داشت مثل لندینگ کرافت ها برای پهلو گیری در سواحل اشاره کرد.اندرو رابرتز در کتاب چرچیل، قدم زدن با سرنوشت اینگونه بیان می کند:" اگرچه چرچیل در یادداشت­هایش پیش بینی های نادرستی انجام داد، اما همه آنها با هم، شاهکاری از آینده نگری و تفکر استراتژیک روشن را تشکیل می دهند. در برخی از پیش‌بینی‌هایش، او تنها یک یا دو ماه با آنچه واقعاً اتفاق افتاده بود فاصله داشت. او به خاطر ترسیم مسیر جنگ جهانی دوم در هنگام عبور از اقیانوس اطلس طوفان زده در دسامبر 1941 با دقت فوق العاده ای شایسته احترام است".ما امروزه با چالش های پیچیده زیادی روبرو هستیم. برخی در مقیاس بشریت بسیار بزرگ هستند و بخشی از آنها اگرچه در مقیاسی کوچکتر رخ میدهند ولی میتوانند برای کسب و کارها به همان اندازه مهم باشند. به طور مثال چگونه یک کسب و کار یا محصول را توسعه داد؟ یا چگونه نرخ حفظ مشتریان موجود[1]را بهبود بخشید؟ این دسته از چالش ها از آن جنس نیستند که بتوان با ادامه روند فکری عادی و روزمره سعی در حل آنها داشت. به قول اینشتین: "ما نمیتوانیم با همان طرز فکری که سوال ایجاد شده است به دنبال راه حل آن نیز باشیم".در حالی که ممکن است حرکت با سرعت 100 کیلومتر در ساعت احساس سودمندی را به ارمغان بیاورد، اما اگر سرعت حرکت کم نشود، مشکلات واقعی نیز از دید خارج خواهند شد. شاید عبور از اقیانوس اطلس دقیقاً همان چیزی بود که چرچیل برای ترسیم یک استراتژی به آن نیاز داشت. لحظه ای تامل و مکث و به دور از دغدغه های جنگتفکر استراتژیک نیازمند ذهنی باز درباره محصول، سازمان و یا تیمآیا تاکنون به صفحه جلسات خود در Outlook توجه کرده­اید؟ تقریباً هر ساعت با یک جلسه پر شده است و اگر هم جلسه ای برنامه ریزی نشده باشد باید منتظر درخواسته های غیرمنتظره بود و اگر شانس همراه مدیران محصول باشد تنها فرصت وعده های غذایی کوتاه و یا استراحت‌های کوچک است که با جلسات پر نمی‌شوند.در دنیای پرمشغله امروزی نیز به نظر میرسد یکی از کارهایی که باید انجام شود تخصیص زمانی برای تفکر استراتژیک در تقویم کاری و روزانه مدیران محصول است. آنها باید بتوانند با کمی تامل و مکث افکارشان را سازماندهی کنند و درباره مشکلات پیچیده ای که با آن روبرو هستند فکر کنند.هرچه بیشتر به پایبندی به این زمان های استراحت تلاش شود نتیجه بهتری هم برای ترسیم استراتژی و رسیدگی به مشکلات پیچیده ای که تیم، محصول و کسب و کار با آنها مواجه هستند در انتظار مدیران محصول خواهد بود.به عبارت دیگر یک مدیر محصول باید زمانی را به عبور از اقیانوس اطلس خود اختصاص دهید.[1] Retention Rate Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sun, 14 Aug 2022 14:32:59 +0430 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D9%85%D8%B1%D8%A8%DB%8C%DA%AF%D8%B1%DB%8C-%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D8%A7-%D8%AB%D8%A8%D8%A7%D8%AA-%D8%AF%D8%B1-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF-wedclia5sekw Consistent Performersدر این قسمت در مورد چگونگی مربیگری افراد با عملکرد ثابت صحبت خواهیم کرد. این افراد، همکارانی هستند که همه ما تجربه همکاری با ایشان را در تیم های خود داریم. آنها علیرغم عملکرد خوبی که دارند اما واقعاً مایل به رشد و ارتقا نیستند. در این مقاله یاد خواهیم گرفت که چگونه این افراد را شناسایی کرده و در مورد نحوه استفاده از توانایی های آنها و راهکارهایی برای کمک به حفظ عملکرد با ثبات آنها بحث خواهیم کرد.افراد با ثبات عملکردی در واقع هیچ قله یا دره ای در عملکردشان وجود ندارد، آنها بسیار سازگار هستند و معمولاً کاری را انجام می دهند که واقعاً دوست دارند. آنها تیم خود، مشتری،کارفرما و با هر فردی که در ارتباط هستند را دوست دارند. یک جمله در میان این افراد رایج است، "من فقط عاشق کارم هستم".آنها به انجام کارهای روزمره خود خو گرفته و از انجام دادن آنها لذت میبرند و خواهان هیچ رشد و ترقی نیستند. آنها به دنبال کسب مسئولیت بیشتری نبوده و معمولاً دوست دارند به خاطر دستاوردهای خود از طریق حقوق، پاداش و یا دستیابی به اهداف تعریف شده سازمانی شناخته شوند.در یک جمله، این گروه از افراد در واقع قلب تیم های ما هستند که شاکله سازمانی ما را از ابعاد عملکردی و فرهنگی حفظ کرده و اجازه نوسانات شدید را در زمان های بحرانی نمیدهند. این افراد به واسطه حضور بلند مدت در سازمان و خردمندی ناشی از این حضور به عنوان رهبران خاموش سازمان شناخته میشوند. از سوی دیگر عملکرد سازمان را به خوبی میشناسند و به عنوان نقاط اتکایی و اثربخش سازمان در حوزه عملکردی شناخته میشوند. این افراد زمانی که سازمان را ترک میکنند خلا وجودی آنها به خوبی مشهود است و جانشینی ایشان نیز بسیار زمانبر و همراه با چالش های فراوان خواهد بود.بعضا تصور میشود این دسته افراد چون همیشه خوب هستند، خوشحالند، لبخند می زنند و سخت کار می کنند نیازی به مدیران نداشته و همه آنچه که نیاز دارند را در اختیار دارند در حالی که نگاهی کاملا اشتباه بوده و ایشان به توجه و حمایت و جلب توجه سازمان بسیار نیازمندند. بسیار ضروری است که همان میزان که به افراد با عملکرد بالا توجه میشود و افراد با عملکرد پایین رصد میشوند، نگاه ویژه ای هم به این دسته از افراد اتخاذ گردد.نکته مهم در خصوص این گروه از افراد این است که ایشان با ارزش ترین اعضای تیم ما هستند، آنها با مشارکت بالای خود، ثبات و دوام را برای عملکرد سازمان به ارمغان می آورند. بنابراین ضروری است که ایشان از وجود پیوسته حمایت های ما از طریق توسعه فردی و فنی اطمینان حاصل کنند. برای مربیگری این افراد باید اطمینان حاصل شود که تمامی امور مربوط به ایشان در قالب تعاملات مستقیم بررسی میشود و بازخورد مناسب در اختیار ایشان قرار میگیرد. برای این افراد خود کار به عنوان یک ارزش محسوب میشود و باید به گونه ای اطمینان حاصل شود که آنها دلبسته کارشان باقی میمانند و هیچ چیزی مانع تغییر این نگاه نمیشود.مقاومت در برابر تغییر، ثبات در امور جاری و عدم تمایل به پذیرش مسئولیت بیشتر، رشد و ترقی یکی از ویژگی های مهم این گروه از افراد است. بنابراین هنگامی که سازمان با تغییراتی روبرو میشود میتواند آنها را با چالش های فراوانی روبرو سازد. بنابراین بسیار ضروری است تا در فرایند تغییر در کنار ایشان بوده تا چالش های آنها در مواجه با تغییرات به نحو مناسبی مدیریت شود. به عبارت دیگر باید به صورت تعاملی در مورد کیفیت و کمیت تغییر و اثرگذاری آن بر روند فعالیت های ایشان گفتگو نمود و با شناسایی نقاط نگرانی، چالش ها و تهیه برنامه های پشتیبانی از جمله آموزش، آنها را در عبور از این تغییر راهنمایی نمود.اما سوال مهمی در اینجا مطرح میشود که علیرغم عدم تمایل این افراد به رشد و ترقی در سازمان، اما سازمان تمایل به حفظ عملکرد و ایجاد فرصت پیشرفت برای ایشان از جمله توسعه فنی و فردی دارد. حال چگونه میتوان چنین تناقضی را مدیریت کرد؟پاسخ این سوال ساده است و کافی است آنها را بیشتر و بیشتر به سمت علاقمندی هایشان سوق دهیم. نکته اصلی اینجاست که واقعاً با آنها ارتباط برقرار کنیم و از آنها پرسیده شود که چه چیزی می خواهند؟ چگونه می توان به آنها کمک کرد؟ از ما چی میخواهند؟ و حتی با نگاهی به آینده، نیازمندی های آتی ایشان شناسایی و در مسیر توسعه ای ایشان گام برداشته شود. توسعه ای که نه صرفا متمرکز بر شغل و یا مسئولیت های ایشان باشد بلکه زندگی شخصی ایشان را نیز در بر گیرد.به طور مثال تمایل آنها در خصوص توجه، حمایت و جلب توجه سازمان را میتوان اینگونه تسهیل نمود:ایجاد فضایی برای بحث های فعالانه و یا ارائه ایده هایی کاربردی با تیم های سازمانی که البته محوریت و هدایت گفتگوها نیز از طریق ایشان صورت پذیرد. همچنین ممکن است از آنها دعوت شود تا پس از حضور در یک دوره آموزشی در قالب کارگاههای درون سازمانی آموخته های خود را ارائه دهند تا این نیاز توجه با نگاهی برد-برد برآورده شود.در نتیجه، پس از شناسایی افراد با ثبات عملکردی، باید به گونه ای رفتار شود که ایشان به مسیر عملکردی خود ادامه دهند. باید اطمینان حاصل شود که همیشه تعاملات در سطح مناسبی با ایشان برقرار است و در صورت ایجاد هر گونه تغییر در سازمان، توجه ویژه ای به نحوه تأثیر آن بر رضایت و عملکرد آنها صورت میپذیرد. همچنین آنها دعوت شوند تا به این موضوع فکر کنند که چه ایده های جدیدی برای کمک به خود در نقشی که در حال ایفای آن هستند دارند و چگونه می توانند دانش خود را هم در مهارت های فنی و هم توسعه فردی گسترش دهند. Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Tue, 15 Jun 2021 17:38:29 +0430 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D9%85%D8%B1%D8%A8%DB%8C%DA%AF%D8%B1%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D9%85%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84-%D9%85%D9%86%D8%AA%D9%88%D8%B1%DB%8C%D9%86%DA%AF-%D8%B1%D9%87%D8%A8%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-pmdmhdq30nse معرفیهمواره موضوع مربیگری، ماهیت و وجه تمایز آن با سایر روشهای کاربردی در بستر یک سازمان از جمله منتورینگ (راهنمایی) ، رهبری و مدیریت مورد بحث و گفتگو بوده است.اگرچه این عبارات گاها به اشتباه به جای یکدیگر بکاربرده می شوند ولی در عین حال شیوه های بسیار متفاوتی را برای تعامل با افراد سازمان پیشنهاد میکنند. مربیگری به عنوان جدیدترین این روش ها بدلیل درک نامناسب ریشه های آن در جلسات فردی و یا گروهی اغلب برای برچسب زدن ، توجیه یا پنهان کاری رفتارها استفاده می شود که دقیقا نقطه مقابل مربیگری است. امروزه بدلیل پیچیدگی نقش مشاغل مدرن مدیریتی و الزام رهبران امروزی به تسلط و استفاده از شایستگی های فوق ، شرایط را نیز دشوارتر نموده است. زمان بکارگیری هر یک از روش ها و داشتن مهارت برای حرکت از یک وضعیت به وضعیت دیگر چالشی ظریف و طاقت فرسایی است که در ادامه به بررسی نحوه بهره مندی و شرایط استفاده از هر یک از این روش ها پرداخته شده است.چالشزمانی که افراد در سازمان مسئولیت نظارت بر افراد را به عنوان یک نقش پذیرا میشوند قطعا از این شانس برخوردار هستند که با عنوان رهبر ، مدیر، راهنما یا مربی شناخته شوند. اما با این حال سازمان ها توانسته اند یک مسیر روشن برای آموزش و پشتیبانی هریک از این عناوین را مشخص نمایند. جووان هانت[1]، رهبر New Ventures North ، مرکز آموزش مربیگری کانادایی ، تعاریف زیر را در خصوص هر یک از نقش های فوق ارائه داده است:· رهبری: الهام بخشی و تشویق تیم در راستای دستیابی به چشم انداز با هدف ایجاد توانمندی های جدید· مدیریت: تعیین نتایج به صورت دقیق و شفاف و ایجاد تمرکز جهت حصول نتایج در زمان مقرر· راهنما(منتور):ارائه مشاوره و راهنمایی های تخصصی و ارائه الگو به افراد تیم در جهت رسیدن به خواسته هایشان· مربیگری: ایجاد تمرکز توسعه ای برای ایجاد کیفیت و شایستگی های جدید در مسیر تیم سازیمتاسفانه هیچ یک از تعاریف مطرح شده منجربه ایجاد بینش و رویکرد جدیدی در نحوه بکارگیری این موارد نمی شود. در واقع چالش اصلی در این است که چگونه یک مدیر میتواند به طور ماهرانه ای هر یک از موارد را چه برای یک فرد یا یک تیم و در زمان خاص خودش بکار ببرد و از تداخل آنها نیز جلوگیری نماید.مربیگری چیست؟مربیگری موثر زمانی مشهود است که یک عضو تیم در بلند مدت عملکرد مناسبی را از خود نشان داده باشد. به عبارت دیگر نسبت به ارائه راهکارها و ایده های نو(خودآفرینی) پیش قدم بوده و خود نسبت به اصلاح خویش (خود اصلاحی) نیز اقدام نموده است.تعالی بلندمدت در عملکرد را میتوان به نتایج حاصل از مربیگری بر اساس استانداردهای عملکردی دانست. اصلاح خود،به معنای این است که فرد بتواند عملکرد خود را رصد کند، هرگونه انحرافی را تشخیص و تنظیمات لازم را برای بازگشت به مسیر درست انجام دهد. خودآفرینی، شامل این است که بتوانید شایستگی های ایجاد شده در فرآیند مربیگری را به طور مداوم در سایر حوزه های زندگی بکار گرفت.اگر هدف از مربیگری دستیابی به نتایج مطلوب باشد ، نقش مربی این است که با مراجع/فرد همکاری کند تا به شناخت از محدودیت هایی که مانع از دستیابی به نتایج دلخواه میشود اقدام نموده و راهکارهایی را پیدا کند تا بر موانع غلبه نماید.چالش اصلی مربی در این حالت جهان بینی فرد و چگونگی تعامل و تفسیر محیط پیرامونی توسط وی است. نقش مربی ارائه زبان و شیوه های جدیدی است که به فرد اجازه می دهد جهان را به روشی جدید نگاه کند. این امر فرد را قادر می سازد تا فرصت های جدیدی را در برخورد با وضعیت موجود خود مشاهده کند و زمینه را برای اجرای اقدامات جدید مهیا سازد تا بتواند مسائل پیش روی خود را حل کند. وجه تمایزمهم در مربیگری این است که در فرایند مربیگری مربی "جواب" یا "دستورالعمل یا الگویی" را به فرد/ مراجع ارائه نمی کند .مقایسه میان نقش هاهدف اصلی این مقاله ایجاد آگاهی در خصوص تمایز میان نقش های مطرح شده میباشد که در جدول زیر بیان شده است.جدول مقایسه نقش هابرخی از بینش هایی که در این جدول ارائه میشوند عبارتند از:· فردی که به عنوان مدیرشناخته میشود موظف به رعایت ضرب الاجل های زمان و هزینه، تعیین استانداردهای عملکردی و اطمینان در مورد پایبندی به تعهدات و معیارهای سازمانی است. بنابراین، یک رابطه مسئولیت پذیری - عملکردی برای موفقیت سازمانی ایجاد می کند.· عملکرد رهبری در شناسایی و ایجاد چشم انداز جدید مهم است. با این حال، رهبری لزوماً شرایط لازم برای اجرا و دستیابی به چشم انداز را ایجاد نمی کند، شرایطی که قطعا مستلزم ایجاد توانایی های فراتر از چشم انداز است.· افرادی که در نقش راهنما/منتور فعالیت می کنند ، اغلب دانش تخصصی از جمله دانش سیستم ها و روش های کارکردی، خرد حاصل از سالها کار و روابط و شبکه ها را همراه خود دارند. این رابطه ای است که راهنما معمولاً فرد را تحت حمایت خود می گیرد تا او را در طول مسیر، حمایت و راهنمایی کند. این رابطه و پشتیبانی می تواند به منظور حفظ دانش شرکت ها و توسعه کارکنان جدید در طول جهت گیری و یادگیری مداوم، حیاتی باشد.· غالباً افراد دقیقاً آنچه را که در محل کار برای آنها اتفاق می افتد، جایی که با چالش روبرو هستند، جایی که سعی در پیشرفت دارند، جایی که از نظر تلاش برای پیشرفت با مانعی مواجه هستند، با مربیان خود به اشتراک می گذارند. تمرکز مربی، بر روی پیشرفت فرد، ایجاد بینش در مورد نحوه بهره مندی از موقعیت ها و افزایش خودآگاهی است. بنابراین، در این شرایط یک فضای بسیار آسیب پذیری شکل میگیرد که به درجه بالایی از رازداری و اعتماد متقابل نیاز دارد. این یک رابطه برابر(نه رییس و مرئوسی و نگاه از بالا به پایین) است که در آن آزادی بیان متقابل وجود دارد، جایی که آنچه لازم است بدون هیچگونه نگرانی از پیامدهای تلافی جویانه به راحتی بیان میشود و نتیجه آن باعث می شود فرد/مراجع تمایل بیشتری در زمینه های در حال توسعه خود داشته باشد.چالش های مربیگری در رهبریشواهد قابل توجهی در روابط مربیگری با فرد وجود دارد که بیان می کند، "من هرگز نمی توانم این موارد را با رئیس خود (رهبر / مدیر) به اشتراک بگذارم. این خیلی خطرناک است. آنها هنوز هم بررسی عملکرد من را انجام می دهند، من به مکانی امن نیاز دارم تا بتوانم واقعاً در مورد پیشرفت خود صحبت کنم، آنها انتظار دارند که من از قبل صلاحیت داشته باشم". این همان چیزی است که مربیگری را به چالشی ترین نقش برای بهبود روابط تبدیل می کند. در این مورد به سطح بالایی از اعتماد متقابل ، احترام و آزادی بیان نیاز است. بنابراین با ایجاد چنین فضایی در هنگام امنیت، مزایای چشمگیری برای فرد و سازمان به ارمغان خواهد آمد.برخی از چالش های اساسی مربیگری در نقش های اجرایی· مدیر به عنوان مربی: شفافیت بین این دو نقش مجزا ضروری است. بدون تفکیک این نقش ها، وقتی کلاه توسعه مربیگری برداشته شود و کلاه مربوط به نتایج مدیریتی گذاشته شود، ممکن است فرد با این شبهه روبرو شود که آنچه مدیر می خواسته کار انجام شده و نتایج است و علاقه به پیشرفت فردی آنها به ندرت مدنظر است؟· رهبر به عنوان مربی: رهبران می توانند الهام بخش چشم اندازها و موقعیت های جدید باشند. با این وجود وقتی الهامات به اجرای پایدار ختم نشوند، نتیجه ای جز ناامید به دنبال نخواهد داشت. این جایی است که نقش مربی برای تداوم تغییر مورد نظر با روشهای جدید ، فعالیتهای روزمره جدید و پشتیبانی مداوم از رشد ضروری است.· راهنما به عنوان مربی: مربیان با استناد به تجربیات گذشته خود اقدام به مشاوره ، راهنمایی و رهبری میکنند. با کاهش سن و تجربه مدیران، به ویژه در کسب و کارهای محلی ، اجرای نقش راهنما مثل همیشه میسر نیست. بنابراین نقش مربیگری ممکن است در مواردی ضروری باشد که عملا مدیران تجربه ای خاص ندارند وخود نیز تازه وارد این کارزار کسب وکار شده اند.نتیجهاین بحث در بستر سازمانی یک بحث مداوم است. هدف از این مقاله افزودن کمی کنجکاوی ، علاقه و جرقه بحث در مورد آگاهی فزاینده ای است که مدیران و رهبران باید از پیچیدگی فزاینده نقش خود داشته باشند. هدف مقاله همچنین کشف این موضوع است که چگونه افزودن مربیگری به این ترکیب ابعاد جدیدی به گفتگو اضافه می کند. تسلط بر این رشته های کاملاً مشخص و خاص وقتی شخص با چالش روبرو میشوند بدیهی است. راهی است که نیاز به بحث ، تحقیق و یادگیری بیشتری دارد.نویسنده:1. Craig O’Flaherty, (2003) Director – Centre for Coaching, UCT Graduate School of Businessفهرست منابع:1. Coaching – Essential Competencies for Leaders. Hunt, J. Unpublished article, 20002. Coaching – Evoking Excellence in others. Flaherty, J. Butterworth Heineman, 19993. Coach? Mentor? Leader? Manager. Hunt, J. New Ventures North, 2000[1]Joanne Hunt Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sat, 29 May 2021 17:34:18 +0430 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D8%A7%D9%81%D8%B1%D8%A7%D8%AF-%D8%A8%D8%A7-%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B2%D9%87-xonwket6chxx افراد با انگیزه مناسبترین مخاطبین برای مبحث کوچینگ هستند. افرادی که پر از اشتیاق و هیجان بوده و خواهان رشد و ترقی هستند و درآمد بیشتری را طلب میکنند که همین موارد کار کردن با آنها را جذاب میکند. نکته اساسی در ارتباط با این افراد چگونگی هدایت و ایجاد تمرکز در آنها است. بعضا افراد به اشتباه تصور میکنند بعد از آنکه مدتی در یک شغل فعالیت کرده اند میتوانند انتظار ترقی در جایگاه شغلی خود داشته باشند(توقع اشتباه). در این مقاله مخاطب ما این افراد نیستند بلکه افرادی هستند که میتوان انگیزه فراوان در آنها را به وضوح مشاهده کرد. آنها به وضوح میگویند خواهان تغییر دنیا، ایجاد تغییر و اثربخشی در دنیا هستند.اما سوال مهم این است که ما چگونه میتوانیم به آنها به عنوان مربی و مدیرکمک کنیم. قطعا نگرش و طرز فکر افراد بسیار مهم است. توانایی فکری این دسته از افراد به عنوان یک عامل محرک در عملکرد آنها محسوب میشود. بنابراین ضروری است تا اقداماتی صورت گیرد تا ارتباط مناسبی میان انتظارات و نوع نگاه طرفین برقرار شود. نتیجه چنین رویکردی باعث میشود تا فرد تشنه تر از قبل برای توسعه و رشد و جلب توجه سازمان تلاش کند.از سوی دیگر در ابتدا ممکن است مدیریت این افراد که جاه طلب و مشتاق و به عبارتی عضو خوبی هستند دشوار به نظر برسد و تجربه کم شما نیز مزید علت شود، اما موضوع اصلی در این خصوص در مورد مدیریت انتظارات و روند کمک به پیشرفت آنها است. که اگر به خوبی انجام شود آنها تمایل دارند از شما کمک بگیرند.اولین کاری که باید انجام دهیم این است که اطمینان حاصل کنیم مربیگری به صورت پیوسته برنامه ریزی و انجام میشود. به این ترتیب، ما باید برنامه هایمان را با محوریت گفتگوهای توسعه ای افراد متمرکز کنیم و در ابتدا باید از خود بپرسیم. آیا من به طور منظم و پیوسته با این شخص جلسات مربیگری دارم؟ و اگر چنین است، آیا من در مورد دو موضوع مهم یعنی نتیجه اقدامات و اهداف وی برای رشد و توسعه صحبت می کنم یا خیر؟یک نکته مهم که کاملا باید بین طرفین شفاف و روشن باشد این است که رشد و ترقی در کار خیلی خوب است اما برای کسب موفقیت باید در جایگاه کنونی خود به عنوان یک ستاره شناخته شوید. بنابراین کوچینگ این گروه از افراد باید برروی عملکرد و نتایج جایگاه فعلی آنها و آنچه که قرار است در آینده ایجاد کنند متمرکز باشد و آنها در قبال نتایج اقداماتشان مسئول باشند.بنابراین ، یک مثال عالی برای آن که بتوان کسی را به عنوان یک پیشرو و ستاره شناسایی کرد این است که نقش منتور را برای افراد جدید سازمان بازی کند. البته ابتدا باید یک ساختار و فرایندهای منتورینگ را ایجاد کنید اما نباید انتظار داشته باشید که فرد به تنهایی و بدون راهنمایی بتواند این فرایند را به خوبی انجام دهد که نگاهی کاملا ناعادلانه است. شما باید در این مسیر ایشان را هدایت کنید و ببینید چقدر با تازه واردها ارتباط مناسب برقرار میکنند، چقدر در اجرای منتورینگ خود پایدار هستند، آیا به خوبی سوالات ایشان را پاسخ میدهند؟ آیا آنها توانایی مدیریت تازه واردها را دارند و از سوالات آنها خسته نمیشوند و آیا زمان کافی برای آنها اختصاص میدهند؟ و در نهایت چقدر تازه واردها پس از این فرایند توانسته است مفاهیم را یاد بگیرد و به کار ببندد.بنابراین اگر وظیفه دشواری را برعهده آنها سپردید مطمئن شوید که برخی از معیارها را برای آنها مشخص کرده اید. بنابراین آنها می توانند میزان عملکردشان را ارزیابی کنند. زیرا هدف نهایی شما این است که میخواهید به آنها کمک کنید تا دریابند که کجا موفق شده اند و کجا می توانند به به رشد خود ادامه دهند. موضوعی که باعث میشود تا اشتیاق ایشان چندین برابر شود. با چنین رویکردی به وی چنین پیامی را ارسال میکنید که اگر میخواهی رشد کنی من هم در کنارت خواهم بود تا در کنار یکدیگر پیش برویم. تو باید یک ستاره در جایگاه فعلیت باشی و برای این مهم باید با چالش های زیادی مواجه شوی و من مطمئن خواهم شد تا با تعیین معیارهای مناسب و گام های مشخص برای طی مسیر تو را همراهی خواهم کرد. منطقی خواهد بود که آنها با مسیر و نحوه پاسخگویی با چالش ها آشنا نباشند و این وظیفه ما است که آنها را در این مسیر هدایت کنیم. در غیر اینصورت هرگونه اعتراض به شکست در مواجه با چالش کاملا بی جا خواهد بود.فراهم نمودن فضا برای رشد فردی اعضای تیم قطعا یکی از نشانه های یک مدیر و مربی بسیار کارآمد است. اگرچه کاری بسیار دشوار است چرا که زمانی که افراد را از سازمان خود به سمت فرصت های دیگر سوق میدهید نه تنها فردی را که آموزش داده اید و زمان و هزینه کرده اید از شما جدا میشود بلکه مجبورید به یک فرد دیگر مجددا آموزش دهید. اما این نشانه ای از اثربخشی شما و باعث توسعه نام برند شما به عنوان مدیر و مربی کارآمد است. البته این رویکرد سبب میشود که افراد با استعداد زیادی نیز به سمت شما جلب شوند که خود باعث رشد هرچه بیشتر برند شما هم خواهد شد. به عبارت دیگر اگر به عنوان کسی شناخته شوید که افراد در کنار شما رشد میکنند و میتوانند ارتقا یابند بیشتر در معرض درخواست افراد با استعداد قرار میگیرید.خلاصه :افراد با انگیزه می خواهند رشد کرده و ارتقا پیدا کنند و البته شناسایی آنها آسان است. آنها به شما می گویند خواهان ارتقا هستند. آنها به شما می گویند که می خواهند برای تغییر جهان، تاثیر بیشتری داشته باشند. پس ما باید این اطمینان را حاصل کنیم که در این مسیر شریک ایشان هستیم و به آنها کمک میکنیم تا بر بازده و اثربخشی خود در نقش فعلی خود متمرکز شوند. به آنها وظایف دشواری را میسپاریم تا مهارت های خود را بهبود دهند. این نکته نیز پرواضح است که حضور چنین رویکردی در تیم و افراد با انگیزه که حمایت ما را به عنوان مدیر و مربی دارند نشانگر توانمندی و اثربخشی ما است. این پیام خوبی به دیگران است که افراد در کنار ما میتوانند به خوبی رشد کنند و ارتقا یابند و در نتیجه، استعدادهای برتر تمایل بیشتری دارند تا در تیم ما حضور یابند که قطعا معامله ای برد-برد برای سازمان و خود افراد است. Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sun, 16 May 2021 18:19:48 +0430 https://virgool.io/@ramtinnayebvali/%D8%B3%D9%87-%D8%B9%D8%B6%D9%88-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%D9%88-%D8%B3%D9%87-%D8%B1%D9%88%D8%B4-%D9%87%D8%AF%D8%A7%DB%8C%D8%AA-chvh7tbb0bvy طبق تجربه کاری من، در تیم ها معمولا با سه گروه از افراد مواجه هستیم. افراد با انگیزه، افراد خنثی و افراد بی انگیزه. قطعا شما هم با چنین افرادی چه در جایگاه مدیر و یا به عنوان همکار مواجه بوده اید. فارغ از نوع شغل و جایگاه سازمانی، افراد زمانی که در یک مسیر شغلی قرار میگیرند پس از مدتی از فعالیت خود به یکی از سه شکل مذکور تمایل پیدا میکنند. افرادی که دائما خواهان ارتقا شغلی هستند، همچنین گروهی که سطح عملکردی خود را حفظ کرده و تمایلی به رشد و ارتقا شغلی ندارند و در انتها گروهی از افراد که برخلاف معیارهای گذشته در سرازیری عملکردی قرار میگیرند.عملکرد موضوعی کاملا مبتنی بر فرد است واگرچه انگیزه های فردی در چگونگی حرکت در مسیر موفقیت بسیار تعیین کننده است اما از سوی دیگر رهبران و مدیران سازمان نیز نسبت به ایشان وظایفی دارند که متناسب با هر گروه، نوع متفاوتی از مربیگری از جمله توسعه ای، تاکتیکی و یا دستوری مورد نیاز است.بعضا با شرایطی مواجه شده ام که مدیران از درخواست ها و تمایل بالای همکاران خود برای ارتقا شغلی و جایگاه عصبانی بوده اند. آنها اذعان میکنند که همکارانشان واقعا کار خاصی انجام نداده اند که شایسته ارتقا باشند و یا عملکرد خاصی از خود بروز نداده اند که نشان دهنده شایستگی برای رشد و ارتقا باشد. به نظر من مواجه با چنین شرایطی میتواند بسیار دلپذیرتر از مواجه با افراد بی انگیزه باشد. همکارانی که خواهان رشد و پیشرفت هستند و انگیزه و توانایی کافی را برای این موضوع دارند میتوانند محیط کاری جذاب و پویایی را ایجاد کنند.اما به عنوان یک رهبر و مدیر این وظیفه ما است تا با تعیین معیارهای ارزیابی از جمله انتظارات خود، تعیین روش های دقیق ارزیابی، کوچینگ و شاخص های قابل اندازه گیری و ارائه بازخوردهای مناسب و به موقع آنها را در مسیر موفقیت هدایت کنیم. به عبارت دیگر با تعیین چارچوب های مورد توافق طرفین سعی کنیم انگیزه های ایشان را برای رشد و ترقی جهت دهی کنیم و با یک نگاه برد-برد منافع فردی و سازمانی را دنبال نماییم. اگر این موارد به خوبی تعیین نشوند و انتظار داشته باشیم که تنها خود فرد نسبت به این موضوعات شناخت داشته باشد و در یک فضای مبهم قدم برداریم نه تنها فرد نمیتواند انگیزه های خود را دنبال کند (هرچه تلاش میکند علیرغم برداشت شخصی خود تلاش زیاد و خوبی هم انجام میدهد ولی با معیارهای سازمان متفاوت است) و نه سازمان میتواند به رشد و پیشرفت خود ادامه دهد (معیارهای موفقیت سازمان در مسیر دیگری تدوین شده است).از سوی دیگر با افراد خنثی و با عملکرد ثابت روبرو هستیم.آنها تمایل دارند استانداردهای خود را حفظ کنند. نمره عملکردی آنها نه رو به رشد است و نه رو به افول. آنها عاشق کار خود، محیط کار و همکاران خود هستند. آنها تمایل دارند سالیان سال در همان پست و در سازمان متبوع خود باقی بمانند. این افراد به نوعی قلب عملکردی تیم و سازمان ما هستند و نگاه ما در هدایت و کوچینگ ایشان کاملا متمایز از گروه اول و سوم خواهد بود.در انتها ما با افراد بی انگیزه و با نمره عملکرد پایین مواجه هستیم. در این صورت ضروری است روشهای مدیریتی خود را از نوع هدایتگری به نوع دستوری و مدیریتی تغییر دهیم.بنابراین، به طور خلاصه، ما با سه نوع عضو و سه نوع عملکرد در تیم های خود مواجه هستیم. افرای که خواهان رشد، ارتقا و پیشرفت هستند و انگیزه های فراوانی را دارند تا هرچه بیشتر بتوانند خود را نشان داده و عملکرد بهتری را از خود به جای بگذارند. افرادی که عملکرد ثابتی دارند و عاشق کار خود، همکاران و فضای کاری خود هستند و هیچ نگاهی به رشد و ارتقا ندارند و در انتها افرادی که در مسیر نزولی عملکرد قرار گرفته اندو از انگیزه کافی برای اثربخشی در تیم برخوردار نیستند که البته هریک با نگاه و روشی ویژه نیازمند هدایت، مربیگری و مدیریت هستند که در مقالات آتی در مورد هریک جداگانه توضیح خواهم داد. Ramtin nayebvali Ramtin nayebvali Sat, 15 May 2021 18:10:58 +0430