https://virgool.io/feed/@rashidioffice ستون نویس fa 2026-06-18 19:23:41 https://files.virgool.io/upload/users/1165417/avatar/6bpSUW.jpg?height=120&width=120 https://virgool.io/@rashidioffice https://virgool.io/@rashidioffice/%D8%BA%D8%B1%D8%A8-%D8%B2%D8%AF%DA%AF%DB%8C-%D8%AC%D9%84%D8%A7%D9%84-%D8%A2%D9%84-%D8%A7%D8%AD%D9%85%D8%AF-qhqjikh3cf30 غرب‌زدگی جلال آل احمد همه‌اش شادابی روح است، گویی که از زندان تن و افکارت رها می‌شوی و پاسخ تمام سوال‌های این زوگار تاریک و آشفته را به تو می‌دهد. روحت را پرواز می‌دهد، پروازی در زمان و جغرافیای این بردگی که به حق ریشه آن را باید در گذشته یافت. چگونه شده که ما امروز به این روزگار آشفته فرهنگی، سیاسی، اقتصادی و اجتماعی رسیده‌ایم؟ تکونولوژی و علم جدید چگونه ما را استعمار کرده؟ جهان چگونه به دو دسته توسعه یافته و در حال توسعه تقسیم شده؟ در پس اتفاقات مهم تاریخی – سیاسی چه رازهای نهفته است؟ شکل گذشته اسعمار تکنولوژی و شکل جدید آن چیست؟ بازیگران اصلی بازی چه کسانی هستند؟ عاقبت این در تسخیر تکنولوژی (ماشین) بودن چیست؟ آیا باید از تکنولوژی فرار کرد؟ آیا می‌شود از صنعتی شدن گریخت؟ راه حل تسخیر تکنولوژی چیست؟ آیا فقط منابع طبیعی ما را تاراج کردند؟ نقش علم، فرهنگ و تمدن شرق در امروز غرب چیست؟ نقش روشنفکران (نیروهای انسانی خلاقه) در این بازی چیست؟ و ... پاسخ همه آنچه که می‌تواند ما را از این بردگی مدرن رها کند.هدیه‌ای از جلال آل احمد به ما در این روزگار غریب.بخش‌هایی از کتاب: این غرب‌زدگی دو سر دارد؛ یکی غرب و دیگر ما که غرب زده‌ایم. به جای غرب، بگذاریم ممالک مترقی، یا ممالک رشد کرده، یا ممالک صنعتی، یا همه‌ی ممالکی که قادرند به کمک ماشین مواد خام را به صورت پیچیده‌تری درآورند و هم‌چون کالایی به بازار عرضه‌کننده و این مواد خام، فقط سنگ آهن نیست، یا نفت، یا روده، یا پنبه و کتیرا. اساطیر هم هست، اصول عقاید هم هست، موسیقی هم هست، عوالم علوی هم هست.و به جای ما، بگذاریم ممالک عقب‌مانده، یا ممالک در حال رشد، یا ممالک غیرصنعتی، یا مجموعه‌ی ممالکی که مصرف کننده‌ی آن مصنوعات غرب ساخته‌اند. مصنوعاتی که مواد خامشان از همین سوی عالم رفته. یعنی ممالک در حال رشد!نفت از سواحل خلیج و ادویه از هند، جاز از آفریقا، ابریشم و تریاک از چین، مردم شناسی از جزایر اقیانوسیه، جامعه شناسی از آفریقا، به هر صورت هر چیزی از جایی و ما در این میانه‌ایم.برای من، غرب و شرق، نه معنای سیاسی دارد و نه معنای جغرافیایی؛ بلکه دو مفهوم اقتصادی است. غرب، یعنی ممالک سیر و شرق یعنی ممالک گرسنه.پس ممالک دسته‌ی اول را با این مشخصات کلی و درهم تعریف کنم: مُزد گران، مرگ و میر اندک، زِندو زای کم، خمات اجتماعی مرتب، کفاف موادغذایی، درآمد سرانه بالا، آب و رنگی از دموکراسی با میراثی از انقلاب فرانسه. و ممالک ذسته‌ی دوم را با این مشخصات: مُزد ارزان، مرگ و میر فراوان، زند و زای فراوان‌تر، خدمات اجتماعی هیچ، فقر غذایی، درآمدی کم، بی خبر از دموکراسی با میراثی از صدر اول استعمار.اختلافی نیست تنها ناشی از بُعد زمان و مکان، یا از نظر کمیت سنجیدنی، یک اختلاف کیفی است. دو قطل متباعد. دوری گزین از هم. به این طریق دیگر آن زمان گذشته‌ است که دنیا را به دو بلوک تقسیم می‌کریدم. به دو بلوک شرق و غرب. یا کمونیست و غیر کمونیست. وگرچه هنوز ماده‌ی اول قانون اساسی اغلب حکومت‌های جهان، همین خر رنگ کن بزرگ قرن بیستم است؛ اما لاسی که آمریکا و شوروی در قضیه‌ی کانال سوئز و کوبا با هم زدند نشان داد که اربابان دو ده مجاور، به راحتی باهم سر یک میز می‌نشینند و در دنبالش قراداد منع آزمایش‌های اتمی و دیگر قضایا.به این صورت دیگر زمان ما علاوه بر آنکه زمانه‌ی مقابله‌ی طبقات فقیر و غنی در داخل مرزها نیست، یا زمانه انقلاب‌های ملی؛ زمانه‌ی مقابله ایدئولوژی‌ها هم نیست. زیر جُل هر بلوایی یا کودتایی یا شورشی در زنگبار یا سوریه یا اروگوئه باید دید توطئه کدام کمپانی استعمار طلب و دولت پشتیبان او نهفته است. دیگر جنگ‌های محلی زمانه‌ی ما را هم نمی‌شود جنگ عقاید مختلف جا زد، حتی به ظاهر. این روزها هر بچه مکتبی نه تنها زیر جُل جنگ دوم بین المللی، توسعه صنایع مکانیزه‌ی طرفین دعوا را می‌بیند؛ بلکه حتی در ماجرای کوبا، کنگو و کانال سوئز یا الجزایر نیز به ترتیب دعوای شکر و الماس و نفت را می‌نگرد. یا در خون‌ریزی‌های قبرس و زنگبار و عدن و ویتنام به دست آوردن سر پلی را برای حفاظت راه‌های تجاری که تعیین کننده‌ی دست اول سیاست دولت هاست.درست است که ما اکنون نیز به قول مارکس دو دنیا داریم در حال جدال، اما این دو نیا حدودی بس وسیع‌تر از زمان او یافته و آن جدال مشخصات بس پیچیده‌تری از جدال کارگر و کارفرما. دنیای ما دنیای مقابله‌ی فقرا و ثروتمندان است؛ در عرصه‌ی پهناور جهان، روزگار ما روزگار دو دنیاست؛ یکی در جهت ساختن و پرداختن و صادر کردن ماشین و دیگری در جهت مصرف کردن و فرسوده کردن و وارد کردنِ آن. و صحنه این جدال؛ بازار سراسر دنیا و سلاح‌هایش! علاوه بر تانک و توپ و بمب‌افکن و موشک‌انداز که خود ساخته‌های آن دنیای غرب است، یونسکو، اف-آ-ا، سازمان ملل، اکافه و دیگر موسسات مثلا بین‌المللی که ظاهرا خمگانی و دنیایی است؛ اما در واقع امر گول زنک‌های غربی است که در لباسی تازه به استعمار آن دنیای دوم برود. به آمریکای جنوبی، به آسیا و به آفریقا.اساس غرب‌زدگیِ همه ملل غیر غرب در این جاست؛ بحث از نفی ماشین نیست یا طرد آن، بحث در طرز برخوردهاست با ماشین و تکنولوژی. بحث در این است که ما ملل در حال رشد سازنده‌ی ماشین نیستیم؛ اما به جبر اقتصاد و سیاست و آن مقابله دنیای فقر و ثروت بایست مصرف کنندگان نجیب و سر به راهی باشیم برای ساخته‌های صنعت غرب. یا دست بالا تعمییرکنندگانی باشیم قانع و تسلیم و ارزان مزد برای آن چه از غرب می‌آید و تنها همین یکی مستلزم آن است که خود را به انگاره‌ی ماشین در آوریم و حکومت‌هامان را و فرهنگ‌هامان را و زندگی‌های روزانه‌مان را.حرف اصلی این است که ما نتوانسته اینم در این تاریخ سیصد ساله شخصیت فرهنگی و تاریخ خودمان را در قبال ماشین و هجوم جبری‌اش حفظ کنیم، بلکه مضمحل شده‌ایم. حرف در این است که ما نتوانسته‌ایم موقعیت سنجیده‌ و حساب شده‌ای در قبال این هیولای قرون جدید بگیریم. حرف در این است که ما ماهیت و اساس و فلسفه تمدن غرب را در نیافته‌ایم و تنها به صورت و به ظاهر ادای غرب را در می‌آوریم؛ با مصرف کردن ماشین‌هایش درست هم‌چون آن خر که در پوست شیر رفت. اگر آنکه ماشین را می‌سازد، خود فریادش بلند است و خفقان را حس می‌کند، ما حتی از این که در زیّ خادم ماشین در آمده‌ایم ناله که نمی‌کنیم هیچ، پُز هم می‌دهیم.به هر جهت ما دویست سال است که هم‌چون کلاغی ادای کبک را در می‌آوریم و از این همه که بر شمردیم، یک بدیهی به دست می‌آید؛ این که ما تا وقتی تنها مصرف ‌کننده‌ایم تا وقتی ماشین را نساختیم، غرب‌زده‌ایم. و خوش مزه این جاست که تازه وقتی هم ماشین را ساختیم، ماشین زده خواهیم شد؛ درست هم‌چون غرب که فریادش از خودسری تکنولوژی و ماشین به هواست. محمد رشیدی محمد رشیدی Fri, 31 Dec 2021 22:10:05 +0330 https://virgool.io/@rashidioffice/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%DA%A9%D8%B1%D9%87-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%B1%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D9%88-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%B4-%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-dnbucvcsnfq1 ادامه...5- برنامه‌ریزی و پایش تحلیل کسب‌وکارفعالیت‌های حوزه برنامه‌ریزی و پایش تحلیل کسب‌وکار، تلاش‌های تحلیلگران کسب‌وکار و ذینفعان را سازمان‌دهی و یکپارچه می‌کند. این فعالیت‌ها خروجی‌هایی را فراهم می‌کنند که به‌عنوان یک راهنمای کلیدی برای کارهای دیگر قیمت‌های راهنمای BABOK مورداستفاده قرار خواهد گرفت.حوزه دانش برنامه‌ریزی و پایش تحلیل کسب‌وکار، شامل موارد زیر است:برنامه‌ریزی فرایند تحلیل کسب‌وکار: شامل برنامه‌ریزی فعالیت تحلیلگری از ایجاد یا انتخاب یک متدلوژی تا برنامه‌ریزی فعالیت‌ها، کارها و تحویل دادنی‌ها می‌باشد.برنامه‌ریزی مشارکت ذینفعان: در اینجا مشخص می‌شود که کدام ذینفعان با تغییر موردنظر مرتبط هستند، نیازهای متقابل تحلیلگران کسب‌وکار و ذینفعان به هنگام تعامل با یکدیگر چیست و بهترین روش همکاری کدام است.برنامه‌ریزی بالادستی تحلیل کسب‌وکار: این برنامه‌ریزی کمک می‌کند که از مناسب و پایدار بودن تصمیمات اخذشده اطمینان حاصل شود و فرایندی را دنبال می‌کند که از طریق آن اطمینان حاصل شود که تصمیم گیران به اطلاعات موردنیاز دسترسی دارند. شامل: برنامه‌ریزی مدیریت الزامات، برنامه‌ریزی مدیریت ریسک تحلیل کسب‌وکار، برنامه‌ریزی تخصیص منابع تحلیل کسب‌وکار و غیره.برنامه‌ریزی مدیریت اطلاعات تحلیل کسب‌وکار: در اینجا تعریف می‌شود که چگونه اطلاعات توسعه داده‌شده توسط تحلیلگران کسب‌وکار (شامل الزامات و طرح‌ها) دریافت و ذخیره شوند و برای استفاده بلندمدت با دیگر اطلاعات یکپارچه می‌شوند.شناسایی بهبودهای عملکردی تحلیل کسب‌وکار: در اینجا تعریف می‌شود که چگونه اجرای کارها حین تحلیل کسب‌وکار مدیریت و پایش شوند تا از برآورده شدن تعهدات و بهره‌برداری از فرصت‌های بهبود اطمینان حاصل گردد.در ادامه حوزه‌های دانش برنامه‌ریزی و پایش تحلیل کسب‌وکار در سرفصل‌های هدف، شرح، ورودی‌ها، اجزاء، خطوط راهنما و ابزارها، تکنیک‌ها، ذینفعان، خروجی‌ها ارائه خواهد شد:5-1- برنامه‌ریزی فرایند تحلیل کسب‌وکار:5-1-1- هدفهدف این است که یک فرایند مناسب برای اجرای فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار تعریف شود.5-1-2- شرحقرایند تحلیل ‌کسب‌وکار، رویه‌هایی را که هنگام انجام کار تحلیل کسب‌وکار بر روی یک طرح مبتکرانه دنبال خواهد شد شرح می‌دهد؛ و همچنین بیان می‌کند که چگونه و چه زمان این فعالیت‌ها انجام می‌شود و خروجی‌های آن‌ها باید چه باشد. فرایندها می‌توانند در سازمان وجود داشته باشند یا توسط تحلیلگر و ذینفعان تدوین شود.یک فرایند تحلیل کسب‌وکار باید:با اهداف کلی تغییر هم‌راستا باشد.کارهای تحلیل کسب‌وکار را با فعالیت‌ها و تحویل دادنی‌ها هماهنگ نماید.مدیریت ریسک را در نظر بگیرد و فعالیت‌ها به‌گونه‌ای باشد که کیفیت تحویل دادنی‌ها و بازدهی را پایین نیاورد.روش‌هایی را بکار بگیرد و ابزار و تکنیک‌هایی را انتخاب کند که تجربه نشان داده است که خوب کار می‌کنند.5-1-3- ورودی‌ها:نیازها: فرایند تحلیل کسب‌وکار به‌وسیله مسائل و فرصت‌هایی که سازمان با آن‌ها مواجه است، شکل می‌گیرد؛ بنابراین باید به این موضوع توجه شود که در حال حاضر چقدر نیازها شناخته‌شده‌اند. (فرصت‌ها و مسائل باید دقیق شناخته شود)5-1-4- اجزاء:فرایند برنامه‌ریزی: روش‌های برنامه‌ریزی گوناگونی وجود دارد که با توجه به چشم‌انداز شرکت‌ها، مورداستفاده قرار می‌گیرد. تعداد زیادی از روش‌های برنامه‌ریزی بر روی طیفی قرار می‌گیرند که یکسر آن فرایندهای پیشگویانِ (predictive) و سر دیگر آن فرایندهای تطبیق‌پذیر (adaptive) قرار دارند.فرایندهای پیشگویانِ: کانون توجه فرایندهای پیشگویانِ بر روی به حداقل رساندن میزان عدم اطمینان است. آن‌ها می‌خواهند اطمینان حاصل کنند که راهکارها پیش از آغاز اجرا، به‌خوبی تعریف و تعیین‌شده باشند تا میزان کنترل به حداکثر ممکن افزایش‌یافته و میزان ریسک به حداقل ممکن کاهش یابد. (به‌کارگیری این فرایندها در شرایطی مطلوب خواهد بود که الزامات، پیش از آغاز اجرا به‌طور مؤثری قابل‌تعریف باشند، ریسک یک اجرای نادرست به میزان غیرقابل توجهی بالا باشد و یا مشارکت ذینفعان موجب بروز چالش‌های مهمی‌شود)فرایند تطبیق‌پذیر: فرایندهای تطبیق‌پذیر با پذیرش میزان بالاتری از عدم اطمینان در ارتباط با تحویل کامل راهکار موردنظر، بر روی تحویل سریع ارزش حاصل از کسب‌وکار در بازه‌های زمانی کوتاه تمرکز دارند. (این فرایندها زمانی ترجیح داده می‌شوند که یک فرایند اکتشافی جهت یافتن بهترین راهکار ممکن یا بهبود تدریجی راهکار موجود موردتوجه قرار گیرد)فارغ از فرایند، جهت اطمینان از دستیابی یک سازمان به ارزش، برنامه‌ریزی یک کار ضروری است. ممکن است برنامه‌ریزی بر روی طرح مبتکرانه موردنظر بیش از یک بار انجام شود، زیرا برنامه‌ها با توجه به تغییر شرایط کسب‌وکار و ظهور مسائل و چالش‌های جدید به‌روزرسانی می‌شوند. فرایند تحلیل کسب‌وکار باید شرح دهد که در صورت نیاز به تغییر، برنامه‌ها چگونه بازبینی و اصلاح خواهند شد.فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار: یک فرایند کسب‌وکار، انواع فعالیت‌هایی را که تحلیلگر کسب‌وکار انجام خواهد داد را شرح می‌دهد. جهت یکپارچه‌سازی فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار موارد زیر باید موردتوجه قرار گیرند:1) تعیین فعالیت‌هایی که برای تکمیل هر تحویل دادنی و شکستن هر فعالیت به کارهای مربوطه موردنیاز می‌باشند.2) تقسیم‌کار به اجزاء تکرارپذیر، تعریف تحویل دادنی‌ها برای هر تکرار و سپس، تعیین فعالیت‌ها و کارهای مرتبط.3) استفاده از یک طرح مبتکرانه قدیمی‌تر، مشابه با طرح مبتکرانه کنونی به‌عنوان یک الگوی کلی و به‌روزرسانی و به‌کارگیری کارها و فعالیت‌های آن برای طرح مبتکرانه.زمان‌بندی کارهای تحلیل کسب‌وکار: تحلیلگر کسب‌وکار باید تعیین کند که چه مقدار زمان لازم است تا کارهای تحلیل کسب‌وکار انجام شود. (تدوین برنامه زمان‌بندی)زمان‌بندی فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار می‌تواند به‌وسیله عوامل زیر تحت تأثیر قرار گیرد:1) دسترسی به منابع2) اولویت یا فوریت طرح مبتکرانه3) دیگر طرح‌های مبتکرانه هم‌زمان4) محدودیت‌هایی مانند بندهای قراردادی و یا سررسیدها و ضرب العجل‌های قانونی.پیچیدگی و ریسک: پیچیدگی، اندازه تغییر و مجموعه ریسک‌هایی که سازمان در ارتباط با تلاش موردنیاز متحمل خواهد شد، هنگام تعیین فرایند تحلیل کسب‌وکار باید موردتوجه قرار بگیرد. هم‌زمان با افزایش و کاهش پیچیدگی و ریسک، ماهیت و محدوده کار تحلیل کسب‌وکار می‌تواند تغییر نموده و در فرایند موردنظر انعکاس پیدا کند.مواردی که می‌توانند پیچیدگی را تحت تأثیر قرار دهند عبارت‌اند از:1) تعداد ذینفعان2) میزان منابع تحلیل کسب‌وکار که درگیر طرح مبتکرانه هستند.3) اندازه تغییر.4) تعداد حوزه‌های کسب‌وکار یا سیستم‌هایی که تحت تأثیر قرار می‌گیرند.5) یکپارچگی و انسجام جغرافیایی و فرهنگی.6) پیچیدگی‌های تکنولوژیکی.7) هر ریسکی که بتواند مانع از تلاش برای تحلیل کسب‌وکار شود.عوامل که می‌توانند سطح ریسک مرتبط با تلاش برای تحلیل کسب‌وکار را تحت تأثیر قرار دهند شامل موارد زیر می‌شوند:1) سطح تجربه تحلیلگر کسب‌وکار.2) سطح دانش تحلیلگر کسب‌وکار در ارتباط با حیطه موردنظر.3) سطح تجربه‌ای که ذینفعان جهت گفتگو در ارتباط با نیازهایشان از آن برخوردار هستند.4) فرایند و گرایش کلی ذینفعان در ارتباط با تغییر و تحلیل کسب‌وکار.5) مقدار زمانی که از طرف ذینفعان برای فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار در نظر گرفته‌شده است.6) هر چارچوب، متدولوژی، ابزار و یا تکنیکی که از قبل انتخاب‌شده و به‌وسیله سیاست‌ها و رویه‌های سازمانی اعمال می‌شود.7) معیارها و هنجارهای فرهنگی سازمان.پذیرش: فرایند تحلیل کسب‌وکار باید توسط ذینفعان کلیدی مرور شده و موردپذیرش قرار گیرد. لازم است اطمینان حاصل شود که تمامی فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار به‌خوبی تعریف‌شده‌اند، تخمین‌ها واقع‌بینانه هستند و نقش‌ها و مسئولیت‌ها مشخص‌شده، صحیح و مناسب هستند.5-1-5- خطوط راهنما و ابزارهاارزیابی عملکرد تحلیل کسب‌وکار: عبارت است از فراهم آوردن امکان دسترسی به نتایج حاصل از ارزیابی‌های قبلی؛ که باید مرور شوند و در تمامی فرایندهای برنامه‌ریزی مورداستفاده قرار گیرند.سیاست‌های کسب‌وکار: عبارت است از تعیین محدودیت‌هایی که هنگام اخذ تصمیمات باید موردتوجه قرار گیرند. ممکن است این محدودیت‌ها به‌وسیله قوانین، قراردادها، موافقت‌نامه‌ها، مستندات مربوط به معاملات، ضمانت‌نامه‌ها، گواهینامه‌ها یا دیگر تعهدات قانونی شرح داده شوند.قضاوت خبرگان: جهت تعیین فرایند بهینه کسب‌وکار مورداستفاده قرار می‌گیرد. تخصص موردنیاز می‌تواند از طریق طیف گسترده‌ای از منابع، شامل ذینفعان طرح‌های مبتکرانه، مراکز تعالی سازمانی، مشاوران یا همکاران فراهم شود. باید هنگام انتخاب با اصلاح فرایند تحلیل کسب‌وکار تجارب اولیه تحلیلگر کسب‌وکار و دیگر ذینفعان موردتوجه قرار گیرند.فرایند مشارکت ذینفع: ممکن است آگاهی از علایق و نگرانی‌های ذینفعان، تصمیمات اخذشده هنگام تعیین فرایند تحلیل کسب‌وکار را تحت تأثیر قرار دهد.5-1-6- تکنیک‌هاطوفان ذهنی: برای تعریف فعالیت‌ها، تکنیک‌ها، ریسک‌ها و دیگر موارد مرتبط با تحلیل کسب‌وکار، در راستای خلق فرایند تحلیل کسب‌وکار مورداستفاده قرار می‌گیرد.طرح‌های توجیهی: برای درک این موضوع استفاده می‌شود که آیا اجزاء مسئله یا فرصت دارای اهمیت زمانی و ارزش بالایی هستند یا اینکه، آیا عدم اطمینان خاصی در مورد اجزاء نیاز یا راهکار احتمالی وجود دارد.تحلیل مدارک و مستندات: عبارت است از مرور دارایی‌های موجود سازمان که ممکن است در برنامه‌ریزی فرایند تحلیل کسب‌وکار مورداستفاده قرار گیرند.تخمین: عبارت است از برآورد مدت‌زمان احتمالی که اجرای فرایندهای تحلیل کسب‌وکار به طول خواهد انجامید.تحلیل مالی: عبارت است از ارزیابی این موضوع که فرایندهای مختلف چگونه ارزش حاصل‌شده را تحت تأثیر قرار می‌دهند.تجزیه کارکردی: جهت شکستن فرایندها و فرایندهای پیچیده تحلیل کسب‌وکار به اجزاء ساده‌تر و باقابلیت اجرایی بیشتر استفاده می‌شود.مصاحبه‌ها: برای کمک به تهیه برنامه با مشارکت شخص یا گروهی مورداستفاده قرار می‌گیرند.درس‌های آموخته‌شده: عبارت است از شناسایی تجارب گذشته شرکت، مرتبط با برنامه‌ریزی فرایند تحلیل کسب‌وکار.مدل‌سازی فرایند: برای تعریف و مستندسازی فرایند تحلیل کسب‌وکار مورداستفاده قرار می‌گیرد.مرورها: برای دریافت تأییدیه ذینفعان در مورد فرایند تحلیل انتخاب‌شده، استفاده می‌شود.تحلیل و مدیریت ریسک: عبارت است از ارزیابی ریسک‌ها، به‌منظور انتخاب فرایند مناسب.مدل‌سازی محدوده: عبارت است از تعیین مرزهای راهکار موردنظر که به‌عنوان یک ورودی برای برنامه‌ریزی و برآورد استفاده خواهد شد.بررسی میدانی یا پرسشنامه: برای تعریف فعالیت‌ها، تکنیک‌ها، ریسک‌ها و دیگر موضوعات مرتبط با تحلیل کسب‌وکار در راستای کمک به خلق فرایند کسب‌وکار مورداستفاده قرار می‌گیرد.5-1-7- ذینفعانخبره حوزه موردنظر: ممکن است که فرایند اتخاذشده وابسته به سطحی از حضور و مشارکت این خبرگان در اجرای طرح مبتکرانه باشد.مدیر پروژه: تعیین می‌کند که آیا فرایند موردنظر با توجه به زمان‌بندی کلی، واقع‌بینانه می‌باشد. فرایند تحلیل کسب‌وکار باید با دیگر فعالیت‌ها سازگار باشد.قانون‌گذار: وظیفه بررسی فرایند تحلیل کسب‌وکار را با استانداردها و قوانین شرکت و قوانین و مقررات حاکمیتی را دارد.5-1-8- خروجیفرایند تحلیل کسب‌وکار: رویه‌ها و فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار را که در مورد یک طرح مبتکرانه بکار گرفته خواهند شد تعیین می‌کند و شامل نفرات اجراکننده، زمان‌بندی و توالی کارها، تحویل دادنی‌ها و تکنیک‌های تحلیل کسب‌وکار مورداستفاده، است.نکته: ممکن است خروجی‌های باقیمانده از حوزه دانش برنامه‌ریزی و پایش کسب‌وکار مستقل باشند یا در قالب بک فرایند کلی، یکپارچه شوند.5-2- برنامه‌ریزی مشارکت ذینفعان5-2-1- هدفهدف، برنامه‌ریزی برای دستیابی به فرایندی جهت ایجاد و حفظ روابط کاری مؤثر با ذینفعان است.5-2-2- شرحهنگام برنامه‌ریزی برای مشارکت ذینفعان، با افزایش تعداد ذینفعان دخیل در فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار، ممکن است که درجه پیچیدگی به‌طور تصاعدی افزایش یابد. این موضوع دارای اهمیت است، زیرا هنگامی‌که تعداد ذینفعان از یک گروه کوچک به ده‌ها و صدها و یا حتی هزاران نفر افزایش می‌یابد، ممکن است که برای مدیریت آن‌ها نیاز باشد که تکنیک‌های جدید و متفاوتی بکار گرفته شود.5-2-3- ورودی‌هانیازها: درک نیاز کسب‌وکار و بخش‌هایی از شرکت که این نیازها، آن‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد، به شناسایی ذینفعان کمک می‌کند. ممکن است که هم‌زمان با تحلیل ذینفعان، در این نیازها تغییراتی ایجاد شود.فرایند تحلیل کسب‌وکار: ترکیب فرایند کلی تحلیل کسب‌وکار با فرایندهای مرتبط با تحلیل، همکاری و ارتباطات بین ذینفعان برای اطمینان از وجود انسجام و یکپارچگی بین فرایندها ضروری است.5-2-4- اجزاءتحلیل ذینفع: تحلیل ذینفعان شامل شناسایی ذینفعان (چه کسانی که به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم به‌وسیله تغییر، تحت تأثیر قرار خواهد گرفت) و ویژگی‌های آن‌ها و همچنین، تحلیل اطلاعات جمع‌آوری‌شده در مورد آن‌ها می‌باشد. تحلیل ذینفعان هم‌زمان با تداوم و پیشروی فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار، به‌طور مکرر انجام خواهد شد.نقش‌ها: تحلیلگران کسب‌وکار به‌منظور درک اینکه ذینفعان کجا و چگونه در طرح مبتکرانه مشارکت خواند داشت، نقش‌های آن‌ها را تعریف می‌کنند. بسیار مهم است که تحلیلگر کسب‌وکار از نقش‌های مختلف و متفاوتی که یک ذینفع در سازمان بر عهده دارد، آگاه باشد.گرایش‌ها: گرایش‌های مختلف ذینفعان می‌توانند به‌صورت مثبت با منفی یک تغییر را تحت تأثیر قرار دهند. تحلیلگر کسب‌وکار به‌منظور درک کامل از اینکه احتمالاً چه چیزی بر اعمال و رفتار ذینفعان تأثیرگذار است، گرایش‌های آن‌ها را شناسایی و ارزیابی می‌نماید.تحلیلگران کسب‌وکار گرایش ذینفعان را در مورد موضوعات زیر تحلیل می‌کنند:1) اهداف کسب‌وکار، مقاصد اجرای طرح مبتکرانه و هر راه‌کار پیشنهادی2) تحلیل کسب‌وکار به‌طورکلی3) سطح علاقه‌مندی و تمایل به تغییر4) اعضای تیم و دیگر ذینفعان5) همکاری و فرایند تیم محورمیزان اختیارات برای تصمیم‌گیری: تحلیلگر کسب‌وکار سطح اختیارات یک ذینفع را در ارتباط با فعالیت‌ها، تحویل دادنی‌ها و تغییرات تحلیل کسب‌وکار تعیین می‌کند. آگاهی از سطح اختیارات موجب اجتناب از گیجی و ابهام به هنگام تلاش برای تحلیل کسب‌وکار می‌شود و به تحلیلگر کسب‌وکار کمک می‌کند که ذینفعانی را که درباره موضوعات مختلف نقش تصمیم‌گیرنده و یا تأییدکننده دارند، به‌سادگی و در کمترین زمان ممکن بیابد و به آن‌ها دسترسی داشته باشد.سطح قدرت یا نفوذ: هنگام جستجو و تلاش برای ایجاد روابط و دستیابی به اعتماد متقابل، آگاهی از ماهیت و ساختار قدرت و کانال‌های نفوذ درون سازمان می‌تواند بسیار ارزشمند باشد. آگاهی از گرایش و نفوذی که هر ذینفع ممکن است داشته باشد، می‌تواند به تدوین استراتژی‌های جهت دستیابی به همکاری و مشارکت کمک کند.تعیین میزان و نحوه مشارکت ذینفعان: هدف، انتخاب فرایندهایی است که در راستای برآورده کردن نیازهای هر گروه از ذینفعان بیشترین و بهترین کارایی را داشته باشند و همچنین اطمینان از اینکه علاقه‌مندی و مشارکت ذینفعان در رابطه با طرح مبتکرانه حفظ شود. تعدادی از موضوعات موردتوجه هنگام برنامه‌ریزی برای مشارکت ذینفعان عبارت‌اند از:1) زمان‌بندی و میزان تکرار همکاری2) مکان3) ابزار در دسترس مانند شبکه‌های ارتباطی بر خط4) روش‌های تحویل و ارائه، مانند شخص به شخص یا مجازی5) ترجیحات ذینفعاننیازهای ارتباطی ذینفعان: تحلیلگر کسب‌وکار موارد زیر را ارزیابی می‌نماید:1) چه چیزی نیاز است که انتقال داده شود2) روش مناسب ارائه چیست (نوشتاری یا گفتاری)3) مخاطب مناسب کیست4) چه زمانی باید تبادل اطلاعات رخ دهد5) میزان تکرار تبادل اطلاعات6) موقعیت جغرافیایی ذینفعی که اطلاعات را دریافت خواهد نمود7) سطح تفصیل مناسب برای تبادل و برای ذینفع موردنظر8) میزان رسمی بودن نحوه تبادل اطلاعاتموضوعات موردتوجه برای برنامه‌ریزی می‌توانند در فرمتی با نام برنامه مشارکت ذینفعان مستند شود. تحلیلگران کسب‌وکار برنامه ارتباطات را همراه با ذینفعان تهیه و مرور می‌کنند تا از برآورده شدن الزامات و انتظارات ارتباطی آن‌ها اطمینان حاصل شود.5-2-5- خطوط راهنما و ابزارارزیابی عملکرد تحلیل کسب‌وکار: عبارت است از مرور و بررسی نتایج حاصل از ارزیابی‌های گذشته.استراتژی تغییر: برای ارزیابی بهینه تأثیرات ذینفعان بر تغییر، تدوین و توسعه استراتژی‌های مؤثر برای جلب مشارکت آن‌ها مورداستفاده قرار می‌گیرد.بیان و شرح وضعیت کنونی: بستری را که درون آن کار در حال تکمیل است، توصیف می‌کند. دسترسی به این اطلاعات برای تحلیل مؤثرتر ذینفعان و درک بهتر تأثیرات آن‌ها بر تغییر موردنظر ضروری است.5-2-6- تکنیک‌هاطوفان ذهنی: جهت تهیه لیست ذینفعان و تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌های آن‌ها استفاده می‌شود.تحلیل قواعد کسب‌وکار: جهت شناسایی ذینفعانی که منشأ قواعد و مقررات کسب‌وکار هستند مورداستفاده قرار می‌گیردتحلیل مدارک و مستندات: جهت مرور دارایی‌های موجود سازمان که می‌توانند برای برنامه‌ریزی مشارکت ذینفعان استفاده شوند، بکار می‌رود.مصاحبه‌ها: جهت تعامل بیشتر با ذینفعان خاص برای دستیابی به اطلاعات و دانش بیش‌تر در مورد گروه ذینفعان استفاده می‌شوند.درس آموخته‌ها: جهت شناسایی تجارب گذشته شرکت در راستای بهره‌برداری از آن‌ها در برنامه‌ریزی مشارکت ذینفعان استفاده می‌شوند.مصورسازی ذهن: جهت شناسایی ذینفعان بالقوه و کمک به درک روابط بین آن‌ها استفاده می‌شود.مدل‌سازی سازمانی: عبارت است از تعیین اینکه واحدهای سازمانی ذینفعان شناسایی‌شده دارای چه نیازها و علاقه‌مندی‌های خاصی هستند که باید موردتوجه قرار گیرند.مدل‌سازی فرایند: جهت دسته‌بندی ذینفعان با توجه به سیستم‌هایی که فرایندهای کسب‌وکار، آن‌ها را پشتیبانی می‌کنند استفاده می‌شود.تحلیل و مدیریت ریسک: عبارت است از شناسایی ریسک‌های مرتبط با طرح مبتکرانه که ناشی از گرایش‌های ذینفعان هستند یا به دلیل عدم توانایی ذینفعان کلیدی جهت مشارکت در طرح مبتکرانه ایجاد می‌شوند.مدل‌سازی محدوده: جهت ایجاد و توسعه مدل‌های محدوده راهکار در راستای شناسایی ذینفعانی استفاده می‌شود که خارج از محدوده راهکار قرار می‌گیرند، ولی هنوز به طریق مختلف تعاملاتی با آن‌ها وجود دارد.لیست، نقشه یا ویژگی‌های شخصیتی ذینفعان: جهت آشکارسازی و شرح رابطه ذینفعان با راهکار تحلیل کسب‌وکار و با یکدیگر، استفاده می‌شود.بررسی میدانی یا پرسشنامه: جهت شناسایی ویژگی‌های مشترک گروه ذینفعان استفاده می‌شود.کارگاه‌های آموزشی: جهت تعامل با گروهای ذینفعان و به‌منظور دستیابی به اطلاعات بیشتر در مورد آن‌ها استفاده می‌شود.5-2-7- ذینفعانمشتریان: یکی از منابع ذینفعان خارجی می‌باشند.خبره در حوزه موردنظر: ممکن است که به شناسایی ذینفعان کمک کند یا اینکه در ارتباط با طرح مبتکرانه نقش یا نقش‌هایی را بر عهده بگیرد.مصرف‌کننده نهایی: یکی از منابع ذینفعان داخلی.مدیر پروژه: احتمالاً قادر خواهد بود که تعدادی از ذینفعان را شناسایی کند. ممکن است که مسئولیت شناسایی و مدیریت ذینفعان بین مدیر پروژه و تحلیلگر کسب‌وکار به اشتراک گذاشته شود.قانون‌گذار: ممکن است الزام کند که نمایندگان یا گروهی خاصی از ذینفعان در فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار مشارکت داشته باشد.تأمین‌کننده: یکی از منابع ذینفعان خارجی می‌باشد.5-2-8- خروجی‌هافرایند مشارکت ذینفعان: شامل فهرستی از ذینفعان، ویژگی‌های آن‌ها که تحلیل‌شده است و فهرستی از نقش‌ها و مسئولیت‌های مرتبط با تغییر موردنظر باشد. همچنین فرایندهایی را که تحلیلگر کسب‌وکار طی اجرای طرح مبتکرانه جهت همکاری و ارتباط با ذینفعان استفاده خواهد نمود را تعیین می‌کند.5-3- برنامه‌ریزی قواعد بالادستی تحلیل کسب‌وکار5-3-1- هدفتعیین چگونگی اخذ تصمیمات درباره الزامات و طرح می‌باشد که شامل مرور کارها، کنترل تغییرات، دریافت تأییدیه‌ها و تعیین اولویت‌ها است.5-3-2- شرحشامل تعیین تصمیم‌گیرندگان، فرایندها و اطلاعات موردنیاز جهت اخذ تصمیمات است؛ یک فرایند بالادستی شرح می‌دهد که چگونه در مورد تأیید و اولویت‌بندی الزامات و طرح‌ها تصمیم‌گیری می‌شود. هنگام برنامه‌ریزی فرایندهای بالادستی، تحلیلگر موارد زیر را مشخص می‌نماید:1) چگونه کارهای مرتبط با تحلیل کسب‌وکار پیشنهاد و اولویت‌بندی خواهد شد2) فرایند ارائه پیشنهاد برای تغییر اطلاعات تحلیل کسب‌وکار چیست3) چه کسی اختیار و مسئولیت ارائه پیشنهاد برای تغییر را بر عهده دارد و چه کسانی باید در بحث و گفتگوهای مرتبط با تغییر مشارکت داشته باشند4) چه کسی مسئول تحلیل درخواست‌های تغییر است5) چه کسی از اختیار لازم برای تأیید تغییرات برخوردار است6) تغییرات چگونه مستند شده و اطلاعات مربوط به آن‌ها از چه طریقی مبادله خواهند شد5-3-3- ورودی‌هافرایند تحلیل کسب‌وکار: ترکیب و یکپارچگی فرایند کلی تحلیل کسب‌وکار با فرایند بالادستی برای اطمینان از وجود انسجام در بین تمامی فرایندها ضروری است.فرایند مشارکت ذینفعان: شناسایی ذینفعان و درک نیازهای ارتباطی و تعاملی آن‌ها جهت تعیین نحوه مشارکت آن‌ها در تدوین و جاری‌سازی فرایند بالادستی مفید است5-3-4- اجزاءتصمیم‌گیری: تصمیمات طی مراحل مختلف برنامه‌ریزی و اجرای طرح مبتکرانه اخذ می‌شوند. ممکن است که یک ذینفع در فرایند تصمیم‌گیری نقش‌های مختلف و متفاوتی را بر عهده داشته باشد. برخی از این نقش‌ها و مسئولیت‌ها عبارت‌اند از:1) مشارکت در بحث و گفتگوهای مرتبط با اخذ تصمیم2) حضور به‌عنوان خبره حوزه موردنظر و به‌کارگیری دانش و تجربه خود در فرایند تصمیم‌گیری3) مرور اطلاعات4) تأیید تصمیمات اخذشدهو ذینفعان کلیدی که دارای اختیارات لازم جهت اخذ تصمیم نهایی هستند، مشخص می‌کنند که در صورت عدم دستیابی به اجماع چه رویه‌ای باید در پیش‌گرفته شود.فرایند کنترل تغییرات: تحلیلگران کسب‌وکار هنگام تدوین و توسعه یک فرایند کنترل تغییرات، موارد زیر را موردتوجه قرار می‌دهند:1) تعیین فرایند درخواست تغییر: در این فرایند به‌صورت تفصیلی مراحل مختلف ارائه پیشنهاد تغییر، شامل زمان ارائه، اشخاصی که می‌توانند درخواست تغییر ارائه دهند و چگونگی تبادل درخواست‌های ارائه‌شده شرح داده می‌شود.2) تعیین اجزاء درخواست تغییر: شامل تعریف اطلاعاتی است که باید در یک پیشنهاد تغییر وجود داشته باشد تا در زمان تصمیم‌گیری در مورد تغییر، استفاده شوند. اجزائی که ممکن است در یک فرمت درخواست تغییر وجود داشته باشند عبارت‌اند از:برآوردهای زمان و هزینه: در مورد حوزه‌هایی که تحت تأثیر تغییر هستند، زمان و هزینه مورد انتظار برآورد می‌شود.منافع و مزایا: بیان چگونگی همسویی تغییر با طرح مبتکرانه و اهداف کسب‌وکار جهت نشان دادن اینکه تغییر موردنظر چگونه موجب خلق ارزش خواهد شد. منافع موردتوجه، هم شامل منافع مالی و هم شامل منافع تاکتیکی مانند تأثیر مثبت بر محدوده، زمان، هزینه، کیفیت و منابع انسانی است.ریسک‌ها: شامل تحلیل ریسک‌های مرتبط با طرح مبتکرانه، راهکار یا اهداف کسب‌وکار می‌باشد.اولویت‌: عبارت است از سطح اهمیت تغییر در ارتباط با عواملی مانند اهداف سازمانی، الزامات پیروی از قوانین و مقررات و نیازهای ذینفعان.روش انجام کار: روش انجام کار مرتبط با تغییر شامل ارزیابی اجزاء درخواست تغییر (هزینه، زمان، منافع، ریسک‌ها و اولویت‌ها) است.تعیین نحوه اولویت‌بندی تغییرات: اولویت تغییر درخواست شده با توجه به میزان جذابیت و مطلوبیت دیگر پیشنهاد‌های ارائه‌شده در ارتباط با طرح مبتکرانه کنونی تعیین خواهد شد.تعیین چگونگی مستندسازی تغییرات: -تعیین چگونگی تبادل اطلاعات مرتبط با تغییر: چگونه اطلاعات مربوط به تغییرات پیشنهادشده، تغییراتی که تحت بررسی هستند و تغییرات تأییدشده یا تأیید نشده با ذینفعان مبادله خواهد شد.تعیین شخصی که تأثیرات تغییر را تحلیل خواهد نمود: مشخص نمودن شخصی که مسئول تحلیل تأثیرات اعمال تغییر پیشنهادشده بر طرح مبتکرانه می‌باشد.تعیین شخصی که تغییر را تصویب خواهد نمود: شخصی که می‌تواند در مورد تغییرات تصمیم‌گیری کند و همچنین تعیین محدوده‌ای از اطلاعات تحلیل کسب‌وکار که تصمیم‌گیری در مورد تغییر آن‌ها در حیطه اختیارات شخص موردنظر است.برنامه‌ریزی فرایند اولویت‌بندی: خطوط زمانی، ارزش مورد انتظار، وابستگی‌ها، محدودیت‌ منابع، متدلوژی‌ها منتخب و دیگر عواملی را شامل می‌شود که چگونگی اولویت‌بندی الزامات و طرح‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهند. هنگام برنامه‌ریزی فرایند اولویت‌بندی، تحلیلگر کسب‌وکار نسبت به تعیین موارد زیر اقدام خواهد نمود:میزان رسمیت و جدیت فرایند اولویت‌بندیاشخاصی که در اولویت‌بندی مشارکت خواهند داشتفرایند تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام اولویت‌بندی شامل تعیین تکنیک‌هایی که برای اولویت‌بندی مورداستفاده قرار خواهند گرفت.معیارهایی که برای اولویت‌بندی استفاده خواهد شد. برای مثال، ممکن است که الزامات بر اساس هزینه، ریسک و ارزش مورد انتظار اولویت‌بندی شوند.همچنین، فرایند اولویت‌بندی باید مشخص کند که کدام ذینفعان در اولویت‌بندی نقش ایفا خواهند نمود.برنامه‌ریزی برای دریافت تأییدیه‌ها: تحلیلگر کسب‌وکار باید نوع الزامات و طرح‌هایی را که باید تصویب شوند، زمان‌بندی تصویب آن‌ها، فرایندی که برای تصویب آن‌ها باید طی شود و شخصی را که آن الزامات و طرح‌ها را تصویب خواهد نمود مشخص کند.5-3-5- خطوط راهنما و ابزارهاارزیابی عملکرد تحلیل کسب‌وکار: شامل نتایج ارزیابی‌های گذشته است که باید در تمامی فرایندهای برنامه‌ریزی مرور شده و موردتوجه قرار گیرد.سیاست‌های تحلیل کسب‌وکار: محدودیت‌هایی را که با توجه به آن‌ها تصمیمات باید اخذ شوند مشخص می‌کنند. آن‌ها می‌توانند به‌وسیله قوانین، قراردادها، موافقت‌نامه‌ها، ضمانت‌نامه‌ها، گواهینامه‌ها یا دیگر الزامات و تعهدات قانونی شرح داده شوند.توصیف وضعیت کنونی: بستری را که درون آن کار در حال تکمیل است توصیف می‌کند. دسترسی به این اطلاعات منجر به تحلیل مؤثرتر ذینفعان و درک بهتر تأثیرات آن‌ها بر تغییر موردنظر خواهد شد.اطلاعات قانونی / نظارتی: شامل قواعد و مقررات قانونی هستند که باید تبعیت شوند و می‌توانند جهت کمک به تدوین و توسعه چارچوبی برای اطمینان از صحت تصمیمات اخذشده مورداستفاده قرار گیرند.5-3-6- تکنیک‌هاطوفان ذهنی: برای ایجاد لیست اولیه از ذینفعان بالقوه‌ای استفاده می‌شود که ممکن است در فرایند حاکمیتی تعریف‌شده، نیاز به نقش‌های تصویب‌شده داشته باشند.تحلیل مدارک و مستندات: برای ارزیابی فرایندهای بالادستی موجود استفاده می‌شود.مصاحبه‌ها: برای تعیین فرایندهای ممکن برای تصمیم‌گیری، کنترل تغییرات، تصویب یا اولویت‌بندی مورداستفاده قرار می‌گیرند.ردیابی موضوعات: عبارت است از پیگیری هر موضوع و مسئله‌ای که هنگام برنامه‌ریزی برای یک فرایند حاکمیتی رخ می‌دهد.درس آموخته‌ها: به این موضوع می‌پردازد که آیا هنگام اجرای طرح‌های مبتکرانه قبلی تجارب ارزشمندی در ارتباط با فرایندهای حاکمیتی حاصل‌شده است، به‌گونه‌ای که بتوان آن تجارب را برای طرح مبتکرانه کنونی یا آتی مورداستفاده قرارداد.مدل‌سازی سازمانی: عبارت است از درک نقش‌ها و مسئولیت‌های درون‌سازمانی در تلاش برای تعریف فرایندی بالادستی که شامل ذینفعان حقیقی و درست باشد.مدل‌سازی فرایند: عبارت است از مستندسازی فرایند یا روشی برای تحلیل بالادستی کسب‌وکار.مرورها: عبارت است از ارزیابی برنامه حاکمیتی پیشنهادشده به‌وسیله ذینفعان کلیدی.بررسی میدانی با پرسشنامه: برای شناسایی فرایندها یا مشارکت‌کنندگان بالقوه جهت تصمیم‌گیری، کنترل تغییرات، تصویب یا اولویت‌بندی مورداستفاده قرار می‌گیرد.کارگاه آموزشی: برای شناسایی فرایندها یا مشارکت‌کنندگان بالقوه جهت تصمیم‌گیری، کنترل تغییرات، تصویب یا اولویت‌بندی در قالب یک کار گروهی مورداستفاده قرار می‌گیرد.5-3-7- ذینفعانخبره حوزه موردنظر: می‌تواند درخواست‌کننده تغییر یا یکی از نفراتی باشد که نیاز است در بحث و گفتگوهای مرتبط با تغییر مشارکت داشته باشند.مدیر پروژه: با تحلیلگر کسب‌وکار همکاری می‌کند تا اطمینان حاصل شود فرایند بالادستی پروژه با فرایند بالادستی تحلیل کسب‌وکار هم‌راستا است.قانون‌گذار: ممکن است قوانین و مقرراتی را اعمال کند که نیاز است هنگام تدوین برنامه حاکمیتی تحلیل کسب‌وکار موردتوجه قرار گیرند.حامی: می‌تواند الزامات خود را در مورد چگونگی مدیریت اطلاعات تحلیل کسب‌وکار اعمال کند. همچنین در بحث و گفتگوهای مرتبط با تغییر مشارکت می‌کند و در مورد تصویب یا عدم تصویب تغییرات پیشنهادی تصمیم‌گیری می‌کند.5-3-8- خروجی‌هافرایند حاکمیتی: ذینفعانی را معرفی می‌کند که مسئولیت و اختیار تصمیم‌گیری در مورد جنبه‌های مختلف کار تحلیل کسب‌وکار رادارند. این موضوع شامل معرفی شخص یا اشخاصی است که مسئولیت تعیین اولویت‌ها را بر عهده‌دارند و همین‌طور افرادی که در مورد تأیید یا عدم‌تأیید تغییر اطلاعات تحلیل کسب‌وکار تصمیم‌گیری خواهند نمود. همچنین شامل تعریف فرایندی خواهد بود که برای مدیریت تغییرات الزامات و طرح‌های مرتبط با نوآوری استفاده خواهد شد.5-4- برنامه‌ریزی مدیریت اطلاعات تحلیل کسب‌وکار5-4-1- هدفتدوین و توسعه فرایند ذخیره‌سازی و دسترسی به اطلاعات تحلیل کسب‌وکار است.5-4-2- شرحشامل تمام اطلاعاتی می‌شود که تحلیلگران کسب‌وکار هنگام انجام تحلیل کسب‌وکار استخراج، تهیه، تدوین و توزیع می‌کنند. مدل‌ها، بیانیه‌های محدوده، نگرانی‌های ذینفعان، نتایج استخراج اطلاعات، الزامات تعیین‌شده، طرح‌های ارائه‌شده و گزینه‌های موردنظر به‌عنوان راهکار، نمونه‌هایی از این اطلاعات می‌باشند. این اطلاعات شامل الزامات و طرح‌هایی می‌شود که هم داستان‌های ساده و غیررسمی مصرف‌کنندگان و هم مدارک و مستندات رسمی مرتبط با نمونه‌های اولیه محصولات را درون خوددارند. مدیریت اطلاعات شامل تعیین موارد زیر می‌باشد:1) چگونگی سازمان‌دهی اطلاعات2) سطح تفصیلی که بر مبنای آن اطلاعات باید کسب شوند3) هرگونه ارتباط موجود بین اطلاعات4) چگونگی استفاده از اطلاعات در بین طرح‌های مبتکرانه5) چگونگی ذخیره‌سازی اطلاعات و نحوه دسترسی به آن‌ها6) آن دسته از ویژگی‌های اطلاعات که باید مورد محافظت قرار بگیرندمدیریت اطلاعات کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که اطلاعات کسب‌وکار با یک روش کاربردی و مفید سازمان‌دهی شده، به‌سادگی در دسترس افراد مناسب قرارگرفته و برای مدت‌زمان موردنیاز ذخیره می‌شوند.5-4-3- ورودی‌هافرایند تحلیل کسب‌وکار: ترکیب و یکپارچگی فرایند کلی تحلیل کسب‌وکار با فرایند مدیریت اطلاعات برای اطمینان از وجود انسجام در بین تمامی فرایندها ضروری است.فرایندهای بالادستی: تعیین می‌کند که تحلیلگران کسب‌وکار چگونه تغییرات الزامات و طرح‌ها را مدیریت نمایند، چگونه تصمیمات و تأییدیه‌ها برای تحویل دادنی‌های تحلیل کسب‌وکار اخذشده و چگونه اولویت‌ها تدوین و تنظیم خواهند شد.فرایند مشارکت ذینفعان: شناسایی ذینفعان و درک نیازهای تعاملی و ارتباطی آن‌ها برای تعیین نیازهای اطلاعاتی آن‌ها مفید خواهد بود.5-4-4- اجزاءسازمان‌دهی اطلاعات تحلیل کسب‌وکار: تحلیلگران کسب‌وکار مسئولیت دارند که اطلاعات تحلیل و کسب‌وکار را به‌گونه‌ای سازمان‌دهی کنند که امکان دسترسی و استفاده مؤثر از آن‌ها فراهم شود. نحوه ساختاردهی اطلاعات باید به‌گونه‌ای باشد که از سهولت جانمایی، عدم تعارض آن‌ها با دیگر اطلاعات و عدم کپی‌برداری بی‌دلیل از آن‌ها اطمینان حاصل شود.سطح تجرید و انتزاع: بیان‌کننده میزان گستردگی و عمق اطلاعات می‌باشد. نحوه ارائه اطلاعات می‌تواند طیفی از اطلاعات کلی و خلاصه تا اطلاعات با سطح تفصیل بسیار زیاد را شامل شود. هم‌زمان با تکمیل طرح نوآورانه موردنظر، جهت تعیین سطح تفصیلی که اطلاعات ارائه‌شده به هر ذینفع باید داشته باشد، بایستی به نیازهای ذینفعان، میزان پیچیدگی چیزی که در حال توصیف شدن است و اهمیت تغییر توجه شود. به‌جای ارائه اطلاعات یکسان به‌تمامی ذینفعان، باید گستردگی و عمق اطلاعاتی که تحلیلگر کسب‌وکار در اختیار ذینفعان قرار می‌دهد بر اساس نقش تعیین‌شده برای هر یک از آن ذینفعان باشد. در موارد و موضوعات بااهمیت و ریسک بالا، اطلاعات تحلیل کسب‌وکار با جزئیات و تفصیل بیشتری ارائه خواهد شد.برنامه‌ریزی فرایند پیگیری: تحلیلگر کسب‌وکار جهت اطمینان از اینکه فرایند پیگیری از سطح تفصیل مناسب برای خلق ارزش بدون تحمیل هزینه‌های سربار اضافی برخوردار است، برنامه‌ریزی‌های لازم را انجام می‌دهد. مبانی فرایند پیگیری عبارت است از:1) پیچیدگی حوزه موردنظر2) تعداد دیدگاه‌های که در مورد الزامات ایجاد خواهد شد3) تمامی ریسک‌های مرتبط با الزامات، استانداردهای سازمانی، الزامات قانونی قابل استناد4) درکی از هزینه‌ها و مزایایی که پیگیری به همراه داردبرنامه‌ریزی برای استفاده مجدد از الزامات: استفاده مجدد از الزامات می‌تواند موجب صرفه‌جویی در زمان، هزینه و تلاش سازمان شود، به‌شرط آنکه الزامات به‌گونه‌ای در دسترس قرارگرفته و ساختاردهی شده باشند که استفاده مجدد از آن‌ها امکان‌پذیر باشد. الزاماتی که به‌طور بالقوه قابلیت استفاده بلندمدت از آن‌ها وجود دارد، آن‌هایی هستند که باید به‌طور مداوم و پیوسته توسط سازمان موردتوجه قرار گیرند. تعدادی از این الزامات عبارت‌اند از:1) الزامات قانونی2) تعهدات قراردادی3) استانداردهای کیفیت4) موافقت‌نامه‌های ارائه خدمات5) مقررات کسب‌وکار6) فرایندهای کسب‌وکار7) الزاماتی که محصولات تولیدی شرکت را توصیف می‌کنندبه‌منظور اینکه الزامات دوباره مورداستفاده قرار گیرند، باید به‌طور شفاف نام‌گذاری و تعریف شوند تا امکان دسترسی به آن‌ها برای دیگر تحلیلگران وجود داشته باشد.ذخیره و دسترسی: اطلاعات تحلیل کسب‌وکار به شیوه‌های مختلفی می‌تواند ذخیره شود. تصمیم‌گیری در مورد نحوه ذخیره‌سازی به عوامل مختلفی، همچون افرادی که باید به اطلاعات دسترسی داشته باشند، بازه زمانی دسترسی و اینکه چه شرایطی برای دسترسی وجود داشته باشد بستگی دارد.ویژگی‌های الزامات: اطلاعات مستند شده با توجه به ویژگی‌های الزامات، به تیم کمک می‌کند که به‌طور کارا و اثربخش الزامات مختلف را با یکدیگر جایگزین کنند، ذینفعانی را که تحت تأثیر تغییرات بالقوه هستند شناسایی کنند و تأثیر یک تغییر پیشنهاد را درک کنند. تعدادی از ویژگی‌های الزامات که باید به‌طورمعمول موردتوجه قرار گیرند عبارت‌اند از:1) مرجع مطلق: یک معرف منحصربه‌فرد ایجاد می‌کند؛ بنابراین درصورتی‌که الزام موردنظر جابجا شود، تغییر کند یا حذف شود، این مرجع تغییر نخواهد کرد.2) پایه‌گذار: نام شخصی را بیان می‌کند که در صورت ابهام، غیر شفاف بودن با بروز تعارض در مورد الزام باید جهت شفاف‌سازی با او مشورت شود.3) پیچیدگی: بیان می‌کند که اجرای الزام موردنظر با چه مشکلاتی همراه خواهد بود4) مالکیت: به شخص یا گروهی اشاره می‌کند که به الزام نیاز دارند یا پس از اجرای راهکار، صاحب کسب‌وکار حاصل از آن خواهند بود.5) اولویت: اهمیت نسبی الزامات را شرح کرده و می‌تواند بیان‌کننده ارزش نسبی یک الزام باشد یا سلسله‌مراتب و ترتیبی را که طبق آن الزام موردنظر اجرا خواهد شد.6) ریسک‌ها: رخدادهای احتمالی را شناسایی می‌کنند که ممکن است الزامات را تحت تأثیر قرار دهند.7) منبع: منشأ الزام را مشخص می‌کند. اغلب اوقات، هنگام تغییر الزام یا درزمانی که اطلاعات بیش‌تری در ارتباط با الزام موردنیاز باشد، یا زمانی که نیاز باشد تا عامل محرک الزام شناسایی شود، به منبع مراجعه خواهد شد.8) پایداری: بیانگر میزان بلوغ الزام موردنظر است.9) وضعیت: بیان می‌کند که آیا الزام پیشنهادی پذیرفته‌شده، تأییدشده، به بعد موکول شده، لغو شده یا اجراشده است10) فوریت: میزان فوریت نیاز به الزام را بیان می‌کند.5-4-5- خطوط راهنما و ابزارهاارزیابی عملکرد تحلیل کسب‌وکار: عبارت است از فراهم آوردن امکان دسترسی به نتایج حاصل از ارزیابی‌های قبلی که باید مرور شوند و در تمامی فرایندهای برنامه‌ریزی مورداستفاده قرار گیرند.سیاست‌های کسب‌وکار: عبارت است از تعیین محدودیت‌هایی که هنگام اخذ تصمیمات باید موردتوجه قرار گیرند.ابزار مدیریت اطلاعات: هر سازمان ابزارهایی برای ذخیره‌سازی، بازیابی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات تحلیل کسب‌وکار مورداستفاده قرار می‌دهد. ممکن است به‌سادگی یک تخت سیاه یا یک ابزار قدرتمند مدیریت اطلاعات باشد.اطلاعات قانونی و نظارتی: عبارت‌اند از قواعد و مقررات قانونی که باید تبعیت شوند و به تعیین چگونگی مدیریت اطلاعات تحلیل کسب‌وکار کمک می‌کنند.5-4-6- تکنیک‌هاطوفان ذهنی: جهت کمک به ذینفعان برای آشکارسازی نیازهایشان در ارتباط با مدیریت اطلاعات تحلیل کسب‌وکار استفاده می‌شود.مصاحبه‌ها: جهت کمک به ذینفعان خاص برای آشکارسازی نیازهایشان در ارتباط با مدیریت اطلاعات تحلیل کسب‌وکار استفاده می‌شوند.ردیابی موضوعات: برای ردیابی مسائل و مشکلات مرتبط با فرایندهای جاری مدیریت اطلاعات استفاده می‌شوددرس آموخته‌ها: برای ایجاد یک منبع اطلاعاتی جهت تحلیل فرایندهای موردنظر در راستای مدیریت مؤثر اطلاعات تحلیل کسب‌وکار استفاده می‌شوند.مدل‌سازی فرایند: برای مستندسازی فرایند یا روش مدیریت اطلاعات تحلیل کسب‌وکار مورداستفاده قرار می‌گیرد.بررسی میدانی یا پرسشنامه: عبارت است از درخواست از ذینفعان جهت فراهم‌سازی ورودی‌های موردنیاز برای بیان نحوه مدیریت اطلاعات تحلیل کسب‌وکارکارگاه آموزشی: برای آشکارسازی نیازهای مدیریت اطلاعات تحلیل کسب‌وکار در قالب کار گروهی استفاده می‌شوند.5-4-7- ذینفعانخبره حوزه موردنظر: فردی است که نیاز دارد به اطلاعات تحلیل کسب‌وکار دسترسی داشته باشد.قانون‌گذار: ممکن است قواعد یا فرایندهایی را در ارتباط با مدیریت اطلاعات تعیین نماید.حامی: اطلاعات تحلیل کسب‌وکار را مرور نموده، در ارتباط با آن‌ها نظرات اصلاحی ارائه داده و در صورت مقبولیت، آن‌ها را مورد تأیید قرار می‌دهد.5-4-8- خروجی‌هافرایند مدیریت اطلاعات: شامل رویه‌ای است که بر اساس آن چگونگی ذخیره‌سازی، دسترسی و استفاده از اطلاعات تحلیل کسب‌وکار، طی چرخه عمر تغییر و پس از تکمیل آن مشخص می‌شود.5-5- تعیین اصلاحات عملکرد تحلیل کسب‌وکار5-5-1- هدفارزیابی کار انجام‌شده برای تحلیل کسب‌وکار و در صورت لزوم، برنامه‌ریزی برای بهبود فرایندها است.5-5-2- شرحجهت پایش و اصلاح عملکرد، ضروری است که شاخص‌های عملکرد معین شوند، تحلیل عملکرد انجام شود، نتایج حاصل از تحلیل گزارش شوند و هرگونه اقدام پیشگیرانه، اصلاحی یا توسعه‌ای موردنیاز تعریف و تعیین شود. تحلیل عملکرد باید در سرتاسر یک طرح مبتکرانه انجام شود. هنگامی‌که اصلاحات عملکردی بالقوه شناسایی شدند، به‌عنوان خطوط راهنمایی برای دفعات بعدی که کار موردنظر انجام خواهد شد، در نظر گرفته می‌شوند.5-5-3- ورودی‌هافرایند تحلیل کسب‌وکار: شامل تعیین تحویل دادنی‌های تحلیل کسب‌وکار، فعالیت‌هایی که نیاز است انجام شوند (شامل زمان و مسئول انجام آن‌ها) و تکنیک‌های مورداستفاده است.اهداف عملکرد: شامل خروجی‌های عملکردی مطلوبی است که یک شرکت یا سازمان خواهان دستیابی به آن‌ها است5-5-4- اجزاءتحلیل عملکرد: اینکه چه چیزی مشخص می‌کند که کار انجام‌شده برای تحلیل کسب‌وکار مؤثر بوده است، به زمینه و بستر یک سازمان یا طرح مبتکرانه موردنظر بستگی دارد. گزارش‌های مرتبط با عملکرد تحلیل کسب‌وکار، هم می‌توانند به‌صورت غیررسمی و محاوره‌ای ارائه شوند و هم ممکن است که شامل مدارک و مستندات رسمی ‌باشد. گزارش‌های عملکرد تحلیل کسب‌وکار برای برآورده ساختن نیازهای ارزیابی‌کنندگان مختلف، طراحی و اصلاح خواهند شد.شاخص‌های ارزیابی: شاخص عملکرد مناسب، تحلیلگر کسب‌وکار را قادر خواهند نمود که مشخص کند چه موقع مشکلاتی که ممکن است عملکرد تحلیل کسب‌وکار را تحت تأثیر قرار دهند در حال رخ دادن هستند و یا چه فرصت‌هایی برای بهبود و ارتقاء عملکرد تحلیل کسب‌وکار وجود دارند. شاخص‌ها هم می‌توانند کیفی باشند و هم کمی. تعدادی از شاخص‌های عملکردی عبارت‌اند از:1) صحت و جامعیت: تعیین می‌کند که آیا محصول به‌دست‌آمده از حاصل عملکرد تحلیلگر کسب‌وکار صحیح و مرتبط با نیاز مطرح‌شده بوده است و یا اینکه آیا نسخه‌های در حال اجرا نیازمند دریافت تأییدیه به ذینفعان بوده‌اند.2) دانش: ارزیابی اینکه آیا تحلیلگر کسب‌وکار از مهارت و یا تجربه لازم برای انجام کار محول شده برخوردار است.3) اثربخشی: ارزیابی اینکه آیا محصول به‌دست‌آمده از کار تحلیلگر کسب‌وکار به‌راحتی قابل‌استفاده بوده است یا نیاز بوده است که توضیحات مفصل و زیادی برای فهم آن ارائه شود.4) حمایت سازمانی: ارزیابی اینکه آیا با توجه به نیازها، منابع کافی برای تکمیل فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار در دسترس بوده‌اند5) اهمیت: توجه به مزایای به‌دست‌آمده از محصولات ارائه‌شده و اینکه آیا ارزش حاصل‌شده از محصولات تولیدشده، توجیه‌کننده هزینه، زمان و منابع سرمایه‌گذاری شده برای آن‌ها می‌باشد.6) استراتژیک بودن: مشاهده اینکه آیا اهداف کسب و کر برآورده شده، مشکلات حل‌شده و بهبودها حاصل‌شده‌اند7) مناسب و بجا بودن: ارزیابی اینکه آیا با توجه به زمان‌بندی تعیین‌شده و انتظارات ذینفعان، تحلیلگر کسب‌وکار خروجی‌های موردنظر را به‌موقع تحویل داده است.تحلیل نتایج: فرایند و تحویل دادنی‌های تحلیل کسب‌وکار با مجموعه شاخص‌های تعیین‌شده مقایسه مس شوند. ممکن است که تحلیل بر روی فرایند تحلیل کسب‌وکار، منابع مورداستفاده و تحویل دادنی‌های انجام شود.توصیف اقدامات برای بهبود: هنگامی‌که تحلیل نتایج عملکرد تکمیل می‌شود، تحلیلگر کسب‌وکار ذینفعان مناسب را برای تعیین اقدامات زیر مشخص می‌کند:1) پیشگیرانه: احتمال وقوع رخدادهایی را که دارای تأثیرات منفی هستند کاهش می‌دهد.2) اصلاحی: روش‌هایی را برای کاهش اثرات منفی رخدادها تعیین می‌کند3) بهبود: روش‌هایی را برای افزایش احتمال یا اثر رخدادهایی که دارای اثرات مثبت هستند، مشخص می‌کند.احتمالاً این اقدامات موجب بروز تغییراتی در فرایند تحلیل کسب‌وکار، فرایندهای تکرارپذیر و ابزارهای مورداستفاده خواهند شد.5-5-5- خطوط راهنما و ابزارهااستانداردهای عملکرد سازمانی: ممکن است که شامل شاخص‌های عملکرد یا انتظاراتی باشند که به‌وسیله سازمان برای استفاده هنگام انجام کار تحلیل کسب‌وکار الزام‌آور شناخته‌شده‌اند.5-5-6- تکنیک‌هاطوفان ذهنی: برای خلق ایده‌هایی در مورد فرصت‌های بهبود استفاده می‌شودمصاحبه‌ها: برای جمع‌آوری ارزیابی‌های عملکرد تحلیل کسب‌وکار استفاده می‌شوندردیابی موضوعات: جهت ردیابی مسائلی که طی اجرای تحلیل کسب‌وکار رخ می‌دهند و برای استفاده از آن‌ها برای یافتن راه‌حل‌های آتی به کار گرفته می‌شود.درس آموخته‌ها: برای شناسایی تغییرات پیشنهادی بر روی فرایندهای تحلیل کسب‌وکار، تحویل دادنی‌ها، فرمت‌های نمونه و دیگر دارایی‌های فرایندی سازمانی که می‌توانند در طرح مبتکرانه و کارهای آتی مشارکت داده باشند، استفاده می‌شوند.شاخص‌ها و شاخص‌های کلیدی عملکرد: برای تعیین اینکه چه شاخص‌هایی برای ارزیابی عملکرد تحلیل کسب‌وکار مناسب هستند و چگونه می‌تواند آن‌ها را ردیابی کرد، به‌کاربرده می‌شوند.مشاهده: جهت مشاهده عملکرد تحلیل کسب‌وکار استفاده می‌شودتحلیل فرایند: جهت تحلیل فرایندهای موجود تحلیل کسب‌وکار و شناسایی فرصت‌های بهبود استفاده می‌شودمدل‌سازی فرایند: عبارت است از شناسایی فرایندهای تحلیل کسب‌وکار و درک چگونگی بهبود آن‌ها برای کاهش مسائل و مشکلات، بهبود زمان‌های چرخه یا جایگزینی نحوه انجام کار تحلیل کسب‌وکار برای پشتیبانی از بهبود عملکرد فرایندهای پایین‌دستی.مرورها: برای شناسایی تغییرات فرایندها و تحویل دادنی‌های تحلیل کسب‌وکار که می‌توانند در فعالیت‌های آتی استفاده شوند، صورت می‌پذیرد.تحلیل و مدیریت ریسک‌ها: برای شناسایی و مدیریت شرایط بالقوه‌ای ک ممکن است عملکرد تحلیل کسب‌وکار را تحت تأثیر قرار دهد انجام می‌شودتحلیل ریشه اصلی: برای جمع‌آوری بازخورد از ذینفعان در مورد میزان رضایتشان از فعالیت‌ها و تحویل دادنی‌های تحلیل کسب‌وکار استفاده می‌شود.کارگاه آموزشی: برای جمع‌آوری ارزیابی‌های تحلیل کسب‌وکار و خلق ایده‌هایی در مورد فرصت‌های بهبود استفاده می‌شوند.5-5-7- ذینفعانخبرگان حوزه موردنظر: باید در مورد فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار به آن‌ها اطلاع‌رسانی شود تا خود را با انتظاراتی که جهت حضورشان در فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار هماهنگ کنند و بازخوردهای خود را در مورد بهبودهایی که می‌تواند در فرایندهای اتخاذشده ایجاد شود، استخراج نموده و ارائه دهند.مدیر پروژه: در ارتباط با موفقیت پروژه پاسخگو است و باید اطلاعات مربوط به وضعیت کنونی فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار در اختیارش قرار گیرد.حامی: جهت مواجهه با مشکلات و پرداختن به آن‌ها در صورت بروز مسائل، نیاز است که گزارش‌های مربوط به ارزیابی عملکرد فعالیت‌های انجام‌شده برای تحلیل کسب‌وکار را در اختیار داشته باشد.5-5-8- خروجی‌هاارزیابی عملکرد تحلیل کسب‌وکار: عبارت است از مقایسه عملکرد برنامه‌ریزی‌شده با عملکرد واقعی، شناسایی علل ریشه‌ای انحراف از عملکرد مورد انتظار، فرایندهای پیشنهادشده برای مواجهه به مسائل و دیگر یافته‌ها برای کمک به درک عملکرد حاصل از اجرای فرایندهای تحلیل کسب‌وکار.محمد رشیدی - 15 مهر 1400rashidinotes.ir محمد رشیدی محمد رشیدی Thu, 07 Oct 2021 02:36:58 +0330 https://virgool.io/@rashidioffice/%D8%AE%D9%84%D8%A7%D8%B5%D9%87-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%D9%BE%DB%8C%DA%A9%D8%B1%D9%87-%D8%AF%D8%A7%D9%86%D8%B4-%D8%AA%D8%AD%D9%84%DB%8C%D9%84-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A7%D9%88%D9%84-mldhotlmnjwx سازمان‌ها مانند یک موجود زنده هستند و در طول عمر خود دوره‌های مختلف حیاط را طی می‌کنند و در هر مرحله با مشکلاتی مواجه می‌شوند که بایستی ابتدا به‌عنوان مهم‌ترین گام، مشکلات را شناسایی، آنالیز و مستند نمود و برای تحقق نیازهای کسب‌وکار و رعایت الزامات ذینفعان، راهکارهای مؤثری را تعیین کرد. این فرایند خلاصه‌ای از دانش تحلیل کسب‌وکار در سازمان است. اصطلاح گسترده دانش تحلیل کسب‌وکار مجموعه‌ای از مفاهیم، اصطلاحات و فعالیت‌هایی است که در تعامل باهم دانش تحلیل کسب‌وکار را شکل می‌دهند. استاندارد گستره دانش تحلیل کسب‌وکار BABOK به‌عنوان یک مرجع در این دانش توسط مؤسسه IIBA منتشرشده است، که هدف اصلی این استاندارد ایجاد یک درک مشترک و شیوه‌ی مناسب برای تحلیل کسب‌وکار هست؛ ازاین‌رو توسط شبکه متخصصین، مشاوران و کارشناسان حوزه تحلیل کسب‌وکار به‌عنوان یک شیوه پذیرفته‌شده و به کار گرفته می‌شود. (آکادمی تحلیل کسب‌وکار).راهنمای بدنه دانش کسب‌وکار (BABOK Guide)، یک استاندارد شناخته‌شده جهانی درزمینهٔ تحلیل کسب‌وکار است. این راهنما به توصیف حوزه‌های دانش، کارکردها، شایستگی‌های اصلی و اساسی، تکنیک‌ها و چشم‌اندازهای مرتبط با تحلیل کسب‌وکار می‌پردازد. که دارای شش حوزه برنامه‌ریزی و پایش تحلیل کسب‌وکار، استخراج و همکاری، مدیریت چرخه عمر نیازمندی‌ها، تحلیل استراتژی، تحلیل نیازمندی‌ها،تعریف طراحی (RAAD) و ارزیابی همکاری می‌باشد.روابط بین حوزه‌های دانشتحلیل کسب‌وکار چیست؟توانمندسازی یک سازمان برای تعریف نیازها و پیشنهاد راهکارها، جهت اعمال تغییراتی که برای ذینفعان آن ارزش‌آفرین باشد. تحلیل کسب‌وکار بر روی طرح‌های مبتکرانه مختلفی در سازمان انجام می‌شود. این طرح‌های مبتکرانه ممکن است استراتژیک، تاکتیکی و یا عملیاتی باشند، فرایند تحلیل کسب‌وکار ممکن است در محدوده پروژه و یا در سرتاسر سازمان و برای بهبود مستمر عملکرد شرکت انجام شود. می‌توان از آن برای درک وضعیت فعلی، مشخص نمودن وضعیت آتی و همچنین تعیین فعالیت‌ها و اقدامات لازم برای انتقال از وضعیت فعلی به آتی استفاده نمود.تحلیلگر کسب‌وکار چه کسی است؟تحلیلگران کسب‌وکار مسئولیت کشف، ترکیب و آنالیز اطلاعات گردآوری‌شده از منابع مختلف درون یک سازمان، شامل ابزارها، فرایندها، مستندات و ذینفعان را بر عهده‌دارند. تحلیلگر کسب‌وکار مسئول شناسایی نیازهای واقعی ذینفعان در هر سازمان می‌باشند. این کار شامل بررسی و شفاف‌سازی خواسته‌های بیان‌شده آن‌ها است، تا بدین‌وسیله مسائل زیرساختی و دلایل مرتبط با آن‌ها شناسایی شوند. تحلیلگر کسب‌وکار در هم راستاسازی و مطابقت دادن راهکارهای ارائه‌شده با نیازهای ذینفعان نقش دارد. فعالیت‌های انجام‌شده توسط تحلیلگر کسب‌وکار موارد زیر را در برمی‌گیرد.درک مشکلات و اهداف سازمانیتحلیل نیازها و راهکارهاتعیین استراتژی‌هاایجاد تغییرتسهیل همکاری با ذینفعانمفاهیم کلیدی تحلیل کسب‌وکار1. مدل مفهومی محوری تحلیل کسب‌وکار (BACCM):مدم مفهومی محوری تحلیل کسب‌وکار، یک چارچوب مفهومی برای تحلیل کسب‌وکار می‌باشد. این مدل بیان می‌کند که تحلیل کسب‌وکار چیست و برای کسانی که کارهای مرتبط با آن را انجام می‌دهند، چه معنا و مفهومی دارد. این مدل از شش عبارت تشکیل‌شده است که برای تمامی تحلیلگران کسب‌وکار معنا و مفهوم مشترک و یکسانی دارد و به آن‌ها کمک می‌کند که هم در مورد تحلیلگری کسب‌وکار و هم در مورد ارتباطات آن، با استفاده از اصطلاحات و واژگان مشترک به گفتگو و تبادل‌نظر بپردازند.هریک از این عبارت‌ها به‌عنوان یک مفهوم محوری در نظر گرفته می‌شود؛ شش مفهوم محوری در مدل مفهومی محوری تحلیل کسب‌وکار عبارت‌اند از: تغییر، نیاز، راهکار، ذینفع، ارزش و بستر. تمام مفاهیم مذکور هم‌تراز بوده و پرداختن به آن‌ها ضروری می‌باشد؛ هیچ مفهومی به‌تنهایی اهمیت و اعتباری فراتر از دیگر مفاهیم ندارد، این مفاهیم ابزاری هستند برای فهم انواع اطلاعاتی که در تحلیل کسب‌وکار استخراج، تحلیل و مدیریت می‌شوند.مفاهیم کلیدی می‌توانند جهت تأمل در مورد کیفیت و جامعیت کار انجام‌شده، توسط تحلیلگران کسب‌وکار مورداستفاده قرار گیرند. در زمان برنامه‌ریزی یا اجرای یک کار یا به‌کارگیری یک تکنیک، تحلیلگران کسب‌وکار می‌توانند از طریق مطرح کردن سؤالاتی مانند موارد زیر، له نحوه اشاره و پرداختن به هر مفهوم کلیدی توجه کرده و در مورد آن تأمل کنند:نوع تغییراتی که در حال اعمال آن‌ها هستیم کدم‌اند؟در حال تلاش برای ارضاء چه نیازهایی هستیم؟راهکارهای که در حال خلق با تغییر آن‌ها هستیم کدم‌اند؟ذینفعان چه چیزی را ارزش می‌دانند؟بسترهایی که ما و راهکارهای موردنظرمان در آن قرار داریم، کدم‌اند؟اگر هر یک از مفاهیم محوری با تغییر مواجه شوند، این موضوع موجب خواهد شد که دوباره این مفاهیم محوری و ارتباطشان با کسب ارزش را ارزیابی کنیم.2- عبارت‌های کلیدی:تحلیل کسب‌وکار: راهنمای BABOK، تحلیل کسب‌وکار را به‌عنوان تخصصی تعریف و توصیف می‌کند که با تعریف نیازها و پیشنهاد راهکارهایی که برای ذینفعان ارزش‌آفرین است، امکان ایجاد و اعمال تغییر در یک سازمان را فراهم می‌کند.اطلاعات تحلیل کسب‌وکار: مجموعه وسیع و متنوعی از اطلاعات را شامل می‌شود که تحلیلگران آن‌ها را تحلیل نموده، تغییر داده و گزارش می‌کنند؛ این اطلاعات که از هر نوعی می‌توانند باشند و سطوح مختلفی از جزئیات را شمال خواهند شد، به‌عنوان ورودی یا خروجی فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار مورداستفاده قرار می‌گیرند. به‌عنوان‌مثال، اطلاعات تحلیل کسب‌وکار شامل نتایج حاصل از استخراج داده‌ها، موارد تعیین‌شده به‌عنوان الزام، پیشنهاد‌های ارائه‌شده به‌عنوان طرح، گزینه‌های مطرح‌شده به‌عنوان راهکار، موضوعات شناسایی‌شده به‌عنوان محدوده راهکار و رویه‌های اتخاذشده به‌عنوان استراتژی تغییر می‌باشد.طرح: یک طرح، ارائه یک راهکار به‌صورت کاربردی می‌باشد؛ طرح بروی فهم این موضوع تمرکز دارد که چگونه یک راهکار می‌تواند منجر به خلق ارزش شود. راهکارهای ارائه‌شده می‌تواند در قالب یک مستند (یا مجموعه‌ای از مستندات) باشد و ممکن است که با توجه به شرایط به‌طور گسترده‌ای تغییر کند.شرکت: یک شرکت، سیستمی متشکل از یک یا چند سازمان و راهکارهایی است که آن‌ها برای پیگیری مجموعه‌ای از اهداف مشترک استفاده می‌کنند. این راهکارها (که از آن‌ها به‌عنوان قابلیت‌های سازمانی هم نام برده می‌شود) می‌توانند شامل فرایندها، ابزارها و یا اطلاعات باشند.سازمان: یک سازمان شامل گروهی از افراد مستقل می‌باشد که تحت مدیریت یک فرد یا هیئت‌مدیره، در راستای اهداف و مقاصد مشترکی کار می‌کنند.برنامه: یک برنامه عبارت است از پیشنهادی که برای انجام دادن یا به دست آوردن چیزی ارائه می‌شود. برنامه‌ها مجموعه‌ای از وقایع، وابستگی‌های بین وقایع، ترتیب و توالی مورد انتظار، زمان‌بندی، نتایج یا خروجی‌ها، مواد و منابع نیاز و ذینفعان مرتبط را شرح می‌دهند.الزام: یک الزام عبارت است از ارائه و بیان یک نیاز به‌صورت کاربردی. به‌عبارت‌دیگر، این تعریف بر روی فهم این موضوع تمرکز دارد که اگر یک الزام برآورده شود، امکان دستیابی به چه نوع ارزشی وجود خواهد داشت.ریسک: ریسک عبارت است از تأثیر عدم اطمینان بر روی ارزش حاصل از اعمال یک تغییر، اجرای یک راهکار یا فعالیت یک شرکت. تحلیلگران همراه با دیگر ذینفعان به شناسایی، ارزیابی و اولویت‌بندی ریسک‌ها پرداخته تا از این طریق موجب کاهش پیامدهای ریسک، از میان برداشتن منشأ ریسک، اجتناب کامل از ریسک از طریق عدم آغاز (یا توقف در حین انجام) فعالیتی که منجر به وقوع رخداد مرتبط با ریسک خواهد شد گردند و یا امکان سهیم شدن ریسک با دیگران، یا پذیریش آن را فراهم آورند.3- الگوی دسته‌بندی الزامات:در راهنمای BABOK، الزامات بر اساس الگوی زیر دسته‌بندی می‌شوند:الزامات کسب‌وکار: عبارت‌اند از بیان اهداف، مقاصد، خروجی‌ها و پیامدهایی که دلیل آغاز یک تغییر را شرح می‌دهند. آن‌ها می‌توانند برای کل شرکت، یک حوزه کسب‌وکار، یا یک طرح مبتکرانه خاص بکار گرفته شوند.الزامات ذینفعان: عبارت‌اند از نیازهای ذینفعان که به‌منظور دستیابی به الزامات کسب‌وکار باید برآورده شوند.الزامات راهکار: عبارت‌اند از کیفیت‌ها و قابلیت‌های یک راهکار که الزامات ذینفعان را برآورده می‌کنند. آن‌ها سطحی از تفصیل (توجه به جزئیات) را که برای اجرا و توسعه راهکار مناسب می‌باشد را مشخص می‌کنند. می‌توانند به دو زیرگروه به شرح زیر تقسیم شوند:الزامات کارکردی: عبارت‌اند از قابلیت‌هایی که یک راهکار برای مدیریت رفتار و مدیریت اطلاعات باید داشته باشد.الزامات غیر کارکردی یا الزامات کیفیت خدمات: عبارت‌اند از الزاماتی که به‌طور مستقیم با نحوه عملکرد راهکار موردنظر مرتبط نیست، اما شرایطی را بیان می‌کنند که تحت آن‌ها یک راهکار باید مؤثر باقی بماند یا کیفیت‌هایی را شرح می‌دهند که یک راهکار باید داشته باشد.الزامات گذار: عبارت‌اند از قابلیت‌هایی که یک راهکار باید داشته باشد و شرایطی که آن راهکار باید برآورده سازد تا امکان انتقال از وضع موجود به وضع مطلوب آتی فراهم و تسهیل گردد؛ اما بعد از تکمیل چرخه عمر تغییر موردنظر، دیگر نیازی به آن‌ها نیست. الزامات گذار به موضوعاتی مانند تبدیل داده و اطلاعات، آموزش و تداوم کسب‌وکار اشاره دارند.4- ذینفعان:هر کاری شامل یک لیست از ذینفعانی است که احتمالاً در آن کار مشارکت خواهند داشت و یا آن‌هایی که تحت تأثیر پیامدهای حاصل از انجام آن کار خواهند بود. یک ذینفع، شخص یا گروهی است که یک تحلیلگر کسب‌وکار به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم با آن تعامل دارد.لیست کلی ذینفعان شامل نقش‌های زیر است:تحلیلگر کسب‌وکار: تحلیلگر کسب‌وکار به‌طور ذاتی در تمامی فعالیت‌های تحلیل‌گری کسب‌وکار یک ذینفع به‌حساب می‌آید. راهنمای BABOK، به‌عنوان یک پیش‌فرض مسلم، تحلیلگر کسب‌وکار را برای اجرای این فعالیت‌ها مسئول و پاسخگو می‌داند.نکته: یک شخص ممکن است که به‌تنهایی بیش‌تر از یک نقش را بر عهده بگیرد.مشتری: یک مشتری محصولات و خدمات شرکت را مورداستفاده قرار می‌دهد که دارای حقوقی می‌باشد و شرکت موظف است آن‌ها را در نظر بگیرد و برآورده کند.خبره حوزه موردنظر: یک خبره در حوزه موردنظر، شخصی است که در ارتباط با نیاز کسب‌وکار یا محدوده راهکار دارای دانشی عمیق می‌باشد. این شخص می‌تواند درون سازمان یا بیرون سازمان باشد.متخصص اجرایی موضوع موردنظر: یک متخصص اجرایی، ذینفعی است که در ارتباط با اجرای یک یا تعداد بیش‌تری از اجزاء راهکار موردنظر دارای دانش تخصصی است؛ شامل: مسئول مستندسازی مدارک پروژه، مدیر تغییر، توسعه‌دهنده، آموزش‌دهنده، مشاور تغییرات سازمانی و غیره.پشتیبانی عملیاتی: پشتیبانی عملیاتی مسئول مدیریت و نگهداری از سیستم و محصول است؛ شامل: تحلیل عملیات، تحلیل محصول، مدیریت ترخیص و غیره.مدیره پروژه: مسئول مدیریت کارهای موردنیاز، جهت ارائه راهکاری است که نیازهای ‌کسب‌وکار را برآورده می‌کند است. وی همچنین باید اطمینان حاصل کند که اهداف تعیین‌شده در ارتباط با عوامل پروژه، شامل محدوده، بودجه، زمان‌بندی، منابع، کیفیت و ریسک آن برآورده شود.قانون‌گذار: قانون‌گذارها مسئول تعریف و اجرای استانداردها هستند، استانداردها می‌توانند به‌وسیله قانون‌گذاران و از طریق دستورالعمل‌های مدون و یا استانداردهای تعریف‌شده به‌وسیله مراکز تعیین شایستگی بر روی راهکارهای سازمانی اعمال شوند؛ در این رابطه، نقش‌های گوناگونی مانند حکمرانی، بدنه قانون‌گذاری و ممیز قابل‌تعریف است.مدیر اجرایی: مسئول آغاز تلاش برای تعریف یک نیاز مرتبط با کسب‌وکار و همچنین توسعه راهکاری که آن نیاز را برآورده کند، هستند. آن‌ها کار موردنظر را جهت اجرا، تفویض می‌کنند و بودجه و محدوده طرح مبتکرانه را کنترل می‌نمایند.تأمین‌کننده: یک تأمین‌کننده، ذینفعی خارج از مرزهای یک سازمان یا واحد سازمانی می‌باشد. تأمین‌کنندگان محصولات و خدمات موردنیاز را برای سازمان فراهم می‌کنند که دارای حقوقی هستند که باید از طرف سازمان موردتوجه قرار بگیرد.آزمونگر: آزمونگر اطمینان حاصل خواهند نمود که راهکار موردنظر استانداردهای کیفی قابل‌اجرا را برآورده می‌سازد و اینکه ریسک وجود نقص یا عدم موفقیت را شناسایی کرده تا به کمترین میزان ممکن کاهش یابد. شامل: تحلیلگر تضمین کیفیت.محمد رشیدی - 15 شهریور 1400rashidinotes.ir محمد رشیدی محمد رشیدی Wed, 08 Sep 2021 01:10:41 +0430 https://virgool.io/@rashidioffice/%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%81%DB%8C-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%D8%AF%D8%B1-%D8%AE%D8%AF%D9%85%D8%AA-%D9%88-%D8%AE%DB%8C%D8%A7%D9%86%D8%AA-%D8%B1%D9%88%D8%B4%D9%86%D9%81%DA%A9%D8%B1%DB%8C-x7htuxcij70j جلال آل الحمد؛از یک مثال شرع کنیم: در ویتنام جنگ است. مردم عادی عامی یا از آن بی‌خبر می‌ماند یا اگر خبردار شد به علت نودوستی و خیرخواهی که ذاتی بشتر است؛ آرزو می‌کند که آن جنگ هرچه زودتر تمام بشود. عین پاپ که مدام در این قضیه فقط دعا کرده است. اما یک انتلکتوئل (روشنفکر) به جستجوی علت چنین جنگی ریشه‌های استعمار و استعمارنو را می‌جوید و سرمایه‌داری بازار طلب و تعرض کننده را می‌بیند که دست از آستین تمام حقوق بشر در آورده و به اسم اشاعه تمدن و ممانعت از توحش؛ هم کار برای کارخانه‌های اسلح‌سازی فراهم می‌کند (از کنسرو گرفته تا تانک و هواپیما)، هم کارگر اضافی را به اسم سرباز روانه‌ی میدان جنگ می‌کند، هم از شر سیاهان که در داخل آمریکا چه نابسامانی‌ها را موجب شده‌اند راحت می‌شود، هم از شر ویت کنگ، هم در جوار چین پایگاه نگه می‌دارد، هم دیگر ملل استعمار زده را مرعوب می‌کند که مبادا روزی خیالی در سر بیاورند.حال راحت‌تر می‌شود بگویم انتلکتوئل کیست؛ آدمی وقتی از بند قضا و قدر رست و مهار زندگی خود را بدست گرفت و در سرگذشت خود و همنوعان خود مؤثر شد پا به دایره‌ی روشنفکری گذاشته است. و اگر روشنفکری را تا حدودی آزاداندیشی معنی کرده‌اند نیز به همین دلیل است که روشنفکر آزاد از قید تعصب یا تحجر مذاهب و نیز آزاد از تحکم و سلطه‌ی قدرت‌های زور خود را مسئول زندگی خود و دیگران می‌داند نه لوح ازل و قلم تقدیر را. به تعبیر دیگر روشنفکری هم از حقوق و هم از وظائف (هم مزد و هم شغل) دسته‌ی مخصوصی از مردم است که فرصت، اجازه و جرأت ورود به لاوهت و ناسوت را دارند. یعنی فرصت، جرأت و اجازه‌ی اندیشیدن در این دو مقوله را که امور آسمان‌ها و اعتقادات و اصول (لاهوت) باشد؛ و امور زمین و مردمش و زندگیشان و چونی و چندی هایش (ناسوت). توجه کنید که سه شرط می‌گذارم: فرصت به معنی وقت فارغ، اجازه به معنی امکان و جواز و توانایی فکری و جرأت به معنی دل داشتن و آمادگی از درون فشارنده و نترسیدن.به این طریق شاید اکنون بتوان توضیح داد که پس چه نوع کسانی نمی‌توانند به قلمرو روشنفکری درآیند:اول) کسی که در بند تن و شکم است؛ چه به معنی طبقات استثمار شونده بگیریم که تمام هم و غمشان صرف این می‌شود که شکم خود و فرزندان و بستگان خود را سیر کنند؛ چه به معنی آن دسته از مردم که مرکز عالم خلقت را اسافل اعضای خویش می‌دانند وگر چه فرصت و امکان اندیشیه را هم دارند اما کاری با اندیشه ندارند.دوم) کسی که در بند تعصب است؛ خواه تعصب مذهبی خواه سیاسی. هر دو دسته عمرشان صرف اطاعت امر می‌شود، امر حاکمی زمینی یا آسمانی؛ فرق نمی‌کند. بهتر گفته باشم از این دو دسته یکی به اطلاعات امر حاکم آسمانی تحمل ظلمی را می‌کند که دسته دیگر فرمانبران حاکم زمینی عمله‌ی آن ظلم‌اند. و این یعنی پشت و روی یک سکه.و اما در باب روشنفکری در ایران چنین می‌نویسد: روشنفکر در ایران کسی است که در نظر و عمل به اسم برداشت علمی اغلب برداشت استعماری دارد. یعنی از علم، دموکراسی و آزاداندیشی در محیطی حرف می‌زند که علم جدید در آن هنوز پا نگرفته و مردم بومی‌اش را نمی‌شناسد تا ایشان را لایق دموکراسی بداند؛ و آزاداندیشی را هم نه در قبال حکومت‌ها، بلکه در قبال بنیادهای سنتی (مذهب، زبان، تاریخ، اخلاق و آداب) اعمال می‌کند. چون بکار انداختن آزاد اندیشی در قبال حکومت و بنیادهای استعماری و نمیه استعماری‌اش دشوار است. محمد رشیدی محمد رشیدی Sun, 05 Sep 2021 10:48:30 +0430